FINANZAS INTERNACIONALES

MSc. CARLOS FEDERICO PAREDES CASTILLO.

TANIA DORIS GONZÁLEZ RIVERA.

NEGOCIACIONES EXTREMAS

Lo que los soldados de EE.UU. en Afganistán han aprendido

sobre el arte de la gestión de alto riesgo, en situaciones de

altas apuestas.

¿Cuándo fue la última vez

que tomaste una decisión

difícil?

Imagina tomar decisiones

donde la vida de miles de

personas o de millones de

dólares están en juego…

Y que estas decisiones debas

tomarlas

¡¡¡Diariamente!!!

Pues en el ritmo de los negocios y las organizativas

actuales, este es el panorama que se vive.

Según estos ejecutivos, la negociación no es sólo

acerca de simples transacciones, se trata de la

adaptación a los rápidos cambios de la información y

las circunstancias.

Los Oficiales Militares de EE.UU.

Enfrentan este tipo de desafío

¡¡¡Todos los días de patrullaje!!!

En lugares como Afganistán e Irak, tratando de

persuadir a los líderes locales que sean cuidadosos

en compartir información valiosa y a la vez tratando

de distinguir al amigo del enemigo, equilibrando la

necesidad de proteger a sus tropas con la

necesidad de aumentar el apoyo indígena para los

intereses regionales y mundiales de Estados

Unidos.

Los negocios y los militares son contextos

diferentes, pero en ambos se enfrentan

Negociaciones Peligrosas…

Aquellas en que está en juego una intensa presión

sobre el líder.

En los últimos seis años, se ha estudiado cómo

se resuelven los conflictos y otras situaciones

en las que se presentan altos niveles de riesgo

y la incertidumbre son fuera de serie.

La mayoría de los expertos han concordado en

cinco estrategias altamente efectivas.

Algunos líderes empresariales y militares acaban la

negociación sobre la base de información incompleta

o incorrecta.

Empiece solicitando el punto de la otra persona o

del grupo. Use lo que aprenda para dar forma a los

objetivos de la negociación y para determinar cómo

los logrará.

Los negociadores en situaciones peligrosas tratan

de actuar con rapidez para reducir el nivel de

amenaza percibido.

EVITAR

Asumir que conoce todos los hechos: “Es obvio que." Suponer que el otro lado está sesgado. Asumir las motivaciones de la otra parte y lasintenciones según usted evidentes y probablementenefastas.

EN SU LUGAR

Sea curioso: "Me ayudan a entender cómo ven ustedesla situación" Sea humilde "¿Qué tengo mal?“Tenga mente abierta: "¿Hay otra manera de explicaresto?"

“Una situación amenazante hace

que la gente quiera asumir que

están más en control de lo que

probablemente estén”.

Descubra las motivaciones de la

otra parte y sus preocupaciones.

Luego proponga soluciones

múltiples e invite a sus homólogos

para mejorar en ello.

EVITAR

Hacer de composición abierta ofrece: "¿Qué quieres?"

Haciendo ofertas unilaterales: "Yo estaría dispuesto a …"

Simplemente aceptar (o rechazar) las demandas de la

otra parte.

EN SU LUGAR

Pregunte: "¿Por qué es tan importante para usted?"

Proponer soluciones para la crítica: "Aquí hay una

posibilidad, ¿Que podría estar mal?"

El peligro a menudo tienta a los negociadores a

jugar duro, utilizando la coacción para hacer

negocios.

Utilice los hechos y los principios de la equidad

en lugar de la fuerza bruta, para persuadir a los

demás.

Ármelos con formas de defender sus

decisiones a sus críticos, y cree precedentes

útiles para las futuras negociaciones.

EVITAR

Amenazas: "Es mejor que estar de acuerdo, o si no ... Arbitrariedad "Lo quiero porque lo quiero“. Cerrarse a algo: "En ningún caso estoy de acuerdo en

considerar-o incluso-que la propuesta".

EN SU LUGAR

Apele a la justicia: "¿Qué debemos hacer“. Apele a la lógica y legitimidad: "Creo que esto tiene

sentido, porque ...." Considere perspectivas de los constituyentes: "¿Cómo

puede cada uno de nosotros explicar este acuerdo a loscolegas?"

Cuando está mucho en juego y los riesgos son más

elevados, las empresas y líderes militares son a

menudo tentados tomar el camino fácil y rápido de

los recursos de negociación en busca de ayuda.

Hacer frente a problemas en las

relaciones cara a cara.

Asumir compromisos adicionales para

fomentar la confianza y la cooperación.

EVITAR

Tratar de "comprar" una buena relación. Ofrecer las concesiones para reparar las violaciones

de la confianza, ya sea real o sólo percibida.

EN SU LUGAR

Explore cómo la ruptura de la confianza puede haberocurrido y cómo remediarlo.

Haga concesiones, sólo si son un medio legítimopara compensar las pérdidas a causa de suincumplimiento o compromisos rotos.

Trate a las contrapartes con respeto, y actúe comolíder para los suyos.

Conscientemente cambie el juego para

no reactivar a la contraparte.

Tome las medidas necesarias para dar

forma al proceso de negociación, así

como el resultado.

Ceder en temas críticos puede crear una

exposición al riesgo mucho más allá de

la amenaza inmediata.

EVITAR

Actuar sin medir cómo sus acciones serán percibida y cual será la respuesta.

Hacer caso omiso de las consecuencias de una acción determinada para el

futuro, así como las negociaciones en curso.

EN SU LUGAR

Hablar no sólo sobre los problemas, sino sobre el proceso de negociación:

"Parece que estamos en un punto muerto, tal vez deberíamos pasar más

tiempo explorando nuestros propios objetivos y restricciones."

Ralentizar el ritmo: "No estoy dispuesto a aceptar, pero prefiero no alejarme

tanto. Creo que esto garantiza una mayor exploración. "

Emitir advertencias sin hacer amenazas: "A menos que usted está dispuesto a

trabajar conmigo hacia un resultado mutuamente aceptable, no puedo

permitirme el lujo de pasar más tiempo negociando".