Noções de Administração – Parte 2 Prof. Rafael … 4. RELAÇÕES DE TRABALHO E MOTIVAÇÃO 32 4.1. MOTIVAÇÃO 33 4.2. TEORIAS 34 4.2.1. Necessidades Humanas

Técnico em Perícias

Noções de Administração – Parte 2

Prof. Rafael Ravazolo

www.acasadoconcurseiro.com.br

Sumário

1. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1. RESUMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2. INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.3. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES. . . . . . . . . 6

1.4. GESTÃO DE DESEMPENHO: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES . . . . . . . . . . 9

1.5. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS VERSUS GESTÃO DO DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.6. CONCLUSÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2. GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.1. TIPOS DE GRUPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.1.1. Formais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.1.2. Informais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.2. COESÃO DO GRUPO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.3. ESTÁGIOS NO DESENVOLVIMENTO DE UM GRUPO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.4. TENSÃO NO GRUPO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3. LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3.1. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.2. LÍDER X CHEFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.3. PROCESSO DE LIDERANÇA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.4. ESTILOS DE LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.5. LIDERANÇA SITUACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.5.1. Tannenbaum e Schmidt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3.5.2. Modelo de Fiedler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3.5.3. Modelo de Hersey-Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.5.4. Liderança Carismática x Transacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

www.acasadoconcurseiro.com.br

4. RELAÇÕES DE TRABALHO E MOTIVAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4.1. MOTIVAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4.2. TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.2.1. Necessidades Humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.2.2. Hierarquia das Necessidades – Maslow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.2.3. Características Individuais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4.1.4. Teoria dos Dois Fatores - Herzberg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4.2.5. Impacto dos Fatores Sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.2.6. Teoria da Expectativa – Vroom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.2.7. Práticas motivacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.2.8. Teoria da participação – McGregor – teorias X e Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

www.acasadoconcurseiro.com.br 5

Noções de Administração

1. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Seguindo o edital, este capítulo composto pelo artigo:

BRANDÃO, Hugo; GUIMARÃES, Tomás. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tec-nologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto. RAE, São Paulo, Jan./Mar. 2001. 41. n. 1. p. 8-15

1.1. Resumo

Este artigo discute até que ponto a gestão de competências e a gestão de desempenho consti-tuem tecnologias gerenciais distintas ou partes interdependentes de um mesmo construto. Os autores apresentam uma revisão da literatura sobre os conceitos que permeiam esses modelos de gestão, suas características e aplicações no campo organizacional e analisam as principais semelhanças e diferenças entre eles, sendo possível concluir que, mais que tecnologias inde-pendentes, a gestão de competências e a gestão de desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional. Ao final, é proposta uma nova aborda-gem conceitual que procura considerar a relação de interdependência entre esses modelos de gestão.

1.2. Introdução

A sociedade contemporânea está passando por um período de grandes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais, que resultam num processo de reestruturação produtiva. Nas organizações, o impacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de processos de racionalização organizacional e técnicas que incorporam ao ambiente empresarial novas tec-nologias e novos modelos de gestão. Configura-se como desafio às organizações desenvolver e utilizar instrumentos de gestão que lhes garantam um certo nível de competitividade atual e futuro.

As propostas para a obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de ordem se-mântica, parecem caminhar em uma mesma direção: gestão estratégica de recursos humanos (Taylor, Beechler e Napier, 1996); gestão de competências (Prahalad e Hamel, 1990; Heene e Sanchez, 1997); acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright, Van e Bouty, 1995) e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se, nessas proposições, a ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.

www.acasadoconcurseiro.com.br6

Nesse contexto, é possível visualizar a gestão de competências e a gestão de desempenho como instrumentos que fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações. Mas até que ponto esses instrumentos representam tec-nologias de gestão díspares? Não seriam terminologias diferentes utilizadas para representar um mesmo construto? São tecnologias apresentadas como distintas apenas em decorrência de mais um modismo da teoria organizacional?

Busca-se, neste artigo, discutir a evolução, as características e as aplicações práticas da gestão de competências e da gestão de desempenho, bem como identificar as principais semelhanças e diferenças entre essas tecnologias, procurando respostas para as questões acima. Pretende--se, dessa forma, contribuir para o debate teórico e prático em torno do tema e apresentar sugestões de releitura de conceitos.

1.3. Gestão de Competências: principais características e aplicações

No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem ju-rídica. Dizia respeito à faculdade, atribuída a alguém ou a alguma instituição, de apreciar e jul-gar certas questões. Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimen-to social sobre a capacidade de alguém de pronunciar-se em relação a determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (Isambert-Jamati, 1997).

A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor (1970) já alertava, no início do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a oferta. Na época, com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empre-gados as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo.

Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das rela-ções de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento pro-fissional de seus empregados, não somente questões técnicas, mas também aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho.

Ao definir competência, Zarifian (1996), por exemplo, faz alusão à metacognição e a atitudes relacionadas ao trabalho, baseando-se na premissa de que, em um ambiente dinâmico e com-petitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades pre-definidas e estáticas. Para esse autor, competência significa assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, aliado (...) ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho (Zarifian, 1996, p. 5), permitindo ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreen-dentes e de natureza singular.

Sparrow e Bognanno (1994), ao tratar do mesmo tema, fazem referência a um repertório de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez me-nos estável e ter uma orientação para a inovação e a aprendizagem permanentes. Segundo es-ses autores, competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obten-

IGP-RS (Técnico em Perícias) – Noções de Administração – Prof. Rafael Ravazolo


ção de alto desempenho em um trabalho específico ao longo de uma carreira profissional ou no contexto de uma estratégia corporativa.

Existem, ainda, autores que definem competência não apenas como um conjunto de qualifica-ções que o indivíduo detém. Para eles, é necessário também colocar em prática o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais qualificações em um contexto específico. Dutra, Hipólito e Silva (1998), por exemplo, conceituam competência como a capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Para Ropé e Tanguy (1997), um dos aspectos essenciais da competência é que esta não pode ser compreendida de forma separada da ação. Durand (1998), por sua vez, seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi 1, cons-truiu um conceito de competên-cia baseado em três dimensões - conhecimentos, habilidades e atitudes -, englobando não só questões técnicas, mas também a cognição e as atitudes relacio-nadas ao trabalho, como mostra a Figura 1.

Nesse caso, competência diz respeito ao conjunto de conhe-cimentos, habilidades e atitudes necessários à consecução de de-terminado propósito.

Tais dimensões são interdependentes na medida em que, para a exposição de uma habilidade, se presume que o indivíduo conheça princípios e técnicas específicos. Da mesma forma, a ado-ção de um comportamento no trabalho exige da pessoa, não raras vezes, a detenção não ape-nas de conhecimentos, mas também de habilidades e atitudes apropriadas. Abordagens como essa parecem possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente empresarial como no meio aca-dêmico, visto que procuram integrar diversos aspectos relacionados ao trabalho.

Além do nível individual, o conceito de competência aplica-se também à equipe de trabalho e à organização como um todo. Zarifian (1996) sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo e sugere que uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho. Durand (2000) chama a atenção para esse aspecto ao afirmar que crenças e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobrema-neira a conduta e o desempenho de seus componentes.

Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competên-cia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização. Assim, competências essenciais organizacionais são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência. O design de motores leves da Honda e a capacidade de miniaturização da Sony são exemplos de competência citados pelos autores. É possível, portan-to, classificar as competências como humanas - aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho - ou organizacionais - aquelas que dizem respeito à organização como um todo.

A gestão de competências pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Ba-sed Management Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recur-sos) são condicionantes do sucesso da empresa com relação à concorrência. O pressuposto é o


de que o domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gestão estratégica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências.

Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, objeti-vando planejar, selecionar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio. Um modelo sugerido por Ienaga (1998) tem como passo inicial a identificação do gap (lacuna) de competências da organização, como mostra a Figura 2.

Esse processo consiste em estabelecer os objetivos e as metas a serem alcançados segundo a intenção estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna entre as competências ne-cessárias à consecução desses objetivos e as competências internas disponíveis na empresa. Os passos seguintes compreendem o planejamento, a seleção, o desenvolvimento e a avaliação de competências, buscando minimizar a referida lacuna, o que pressupõe a utilização de diver-sos subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleção, treinamento e gestão de desempenho. A ideia é que a organização e seus profissionais “eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles façam” (Stewart, 1998, p. 84).

Nesse sentido, a gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacio-nal. Ela toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de recruta-mento e seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos. Esse processo pode proporcionar a consistência interna da estratégia (Tilles, 1997, p. 6), ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional.

Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é do tipo top-down, em que as competências essenciais da organização determinam as competências humanas, ou o contrário, que esse processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas.



A gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). A visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em torno da captação e do desenvolvimento de competências.

1.4. Gestão de Desempenho: principais características e aplicações

Embora mecanismos de avaliação de desempenho tenham sido utilizados para o controle dos trabalhadores desde a Antiguidade, foi com o surgimento do capitalismo e das grandes indús-trias que a avaliação do desempenho humano ganhou maior significado. A utilização ampliada de processos e escalas para avaliar o desempenho de empregados tomou corpo com o advento do taylorismo, no início do século passado. As pesquisas de Taylor para a racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de avaliação de mérito, aplicadas, na época, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho.

Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo (Guimarães, Nader e Ramagem, 1998). A partir da necessidade das organizações de contar com instrumentos para estimular o trabalha-dor a adotar ou reforçar determinadas atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se, principalmente, de contribuições das Ciências Sociais.

No que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmen-te um diagnóstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último, e, mais recentemente, a avaliação 360°, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996).

Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para a avaliação do de-sempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas às suas necessidades e finalidades. Enquanto, na perspectiva funcionalista, a avaliação é vista como um processo que visa ao desenvolvimento de recursos humanos e à melhoria da perfor-mance no trabalho (Goodale, 1992; Lucena, 1977), na perspectiva crítica, a avaliação é enten-dida como um mecanismo utilizado pela organização para exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores (Pagès et al., 1993).

A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliação de desempenho. Avaliar significa, em síntese, com-parar os resultados alcançados com os esperados (planejados), de forma que apenas o traba-lho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua atu-ação efetiva (trabalho realizado) mas também a existência de algum mecanismo de acompa-nhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado (Lucena, 1977; Aluri e Reichel, 1994). O termo gestão dá ao mecanismo de avaliação


a conotação de um processo que envolve atividades de planejamento, de acompanhamento e de avaliação propriamente dita (Guimarães, 1998).

As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências ineren-tes ao indivíduo, mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das ca-racterísticas da organização. Um sistema de gestão de desempenho, conforme descrito por Guimarães, Nader e Ramagem (1998), mostra que, no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação restringem-se à missão, à visão e aos objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organização como resultado esperado. No nível divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade produtiva da empresa, visando à eficácia organizacional. No nível grupal, a avaliação concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre as equipes. Finalmente, no nível individual, o objeto a ser avaliado é o resultado do trabalho do indivíduo, do seu comportamento no ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois últimos níveis, busca-se a qualidade dos produtos e serviços gerados pela organização.

Como visto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização.

1.5. Gestão por Competências versus Gestão do Desempenho

Com base na revisão realizada, é possível indagar até que ponto a gestão de desempenho é algo diferente da gestão de competências. Ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar a performance ou as competências da organização com as de seus membros.

No caso da gestão de desempenho, por exemplo, alguns autores (Guimarães, 1998; Oliveira--Castro, Lima e Veiga, 1996) sustentam que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual. Da mesma forma, na gestão de competências, as proposições de Prahalad e Hamel (1990) e Durand (1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a existência de competências organizacionais e huma-nas.

Essas tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mesmo pressuposto: a compe-tência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana, aliada a outros recursos, dá origem e sustentação à competência organizacional, os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo, mas também de atributos organizacionais.

A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas com o desempenho ou as competências da organização como um todo faz com que tanto a gestão de desempenho como a de competências estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos, entendida como a função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário para



atingir os objetivos organizacionais, por meio da utilização de sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização (Taylor, Beechler e Napier, 1996). Em outras palavras, as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos - gestão de carreira, remuneração, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, entre outros - e a estratégia organizacional.

Além disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resulta-do do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. Quando a ges-tão de desempenho ocorre no nível individual, por exemplo, é possível avaliar o trabalhador to-mando como parâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado, mas também a manifestação, por parte do indivíduo, de conhecimentos, habilidades e atitudes que se pres-supõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Da mesma forma, na gestão de competências, uma competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. Observam--se, então, até mesmo semelhanças conceituais entre competência e desempenho. O resultado alcançado (desempenho) representa, em última instância, a própria competência do indivíduo.

Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que considera a interdependência entre os atos de planejar, acompanhar e ava-liar. Sob esse aspecto, nota-se que os processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem, parecendo ser complementares. Na gestão de competências, por exemplo, faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências, tanto no nível individual como no organizacional. Infere-se, portanto, que a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho.

Um outro aspecto que merece ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem para o que Pagès et al. (1993) denominaram processos de objetivação e individualização do trabalho e, dessa forma, acabarem constituindo-se em meca-nismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das orga-nizações. Nesse caso, a objetivação refere-se ao processo de traduzir, em termos quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando estimar o valor de sua contribuição para atingir os objetivos organizacionais. A individualização, por sua vez, nada mais é que o reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas.

Sob esse ponto de vista, tais tecnologias teriam uso eminentemente patronal e, mais que ins-trumentos de gestão estratégica de recursos humanos, representariam apenas um exercício convencional de pragmatismo, buscando intensificar o controle social sobre o trabalhador. Se-gundo Legge (1995), certas práticas de recursos humanos conferem um aspecto de moderni-dade aos estilos administrativos, mas, na realidade, não negam os princípios fundamentais do taylorismo e do fordismo nem alteram as estruturas de poder nas empresas.

Hirata (1997) e Spink (1997), por sua vez, afirmam que os conceitos de competência, desempe-nho e empregabilidade2 remetem, sem mediações, a um sujeito, à individualização do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. Para eles, a possibilidade de concentrar a atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivíduo fortaleceria a divisão da sociedade em um núcleo “altamente capacitado” (ou competente) e uma periferia “desqualificada” e, portanto, excluída do processo produtivo.


Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras, é possível inferir que a gestão de competências e a de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Somente assim a competência e o desempenho represen-tariam, ao mesmo tempo, um valor econômico para a organização e um valor social para o in-divíduo. Segundo Zarifian (1999), o desafio é fazer com que a empresa seja não apenas “qualifi-cada”, do ponto de vista da competitividade, mas também qualificante, no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. Dessa forma, seria possível assegurar certa autonomia às pessoas, como contraponto ao controle social de que falam Legge (1995) e Pagès et al. (1993).

A perspectiva sociológica da abordagem da competência é também explorada por Tanguy (1997), para quem os discursos sobre competência proliferam tanto nas empresas como na es-fera educacional. Para ela, essa noção é invocada tanto pelas políticas de emprego orientadas pela busca da flexibilidade como pelas políticas de mudança da organização do trabalho ou de gestão de pessoal (Tanguy, 1997, p. 167). Ainda segundo essa autora, ao mesmo tempo em que o domínio de uma profissão, uma vez adquirido, não pode ser questionado, as competências são apresentadas como propriedades instáveis que devem ser sempre submetidas à objetiva-ção e avaliação dentro e fora do ambiente de trabalho.

1.6. Conclusões

O interesse recente sobre a gestão estratégica de recursos humanos deu origem a uma série de teorias e práticas de recursos humanos, fazendo com que conceitos como o de competên-cia, desempenho e empregabilidade passassem a fazer parte da retórica de muitas organiza-ções, adquirindo diversas conotações e, muitas vezes, sendo utilizados de maneiras distintas tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico. A complexidade do tema tornou a fragmentação teórica inevitável, o que parece natural, pois concepções variadas e até mesmo contraditórias sobre um mesmo assunto talvez sejam a representação mais acurada do mundo pós-moderno.

Embora a gestão de competências e a gestão de desempenho estejam inseridas nesse contexto de fragmentação teórica, é possível perceber a relação de interdependência existente entre elas. Parece necessária a aplicação concomitante dos pressupostos e processos subjacentes a ambos os instrumentos para integrar e direcionar esforços, sobretudo os relacionados à gestão de recursos humanos. Mais que tecnologias independentes ou distintas, a gestão de compe-tências e a de desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional.

Como instrumentos de um mesmo construto, melhor seria cunhar o termo gestão de desem-penho baseada nas competências, uma vez que este considera o caráter de complementari-dade e interdependência entre competência e desempenho. Parece preciso integrar, em um único modelo de gestão, as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de de-sempenho, a partir de um diagnóstico das competências essenciais à organização, desde o nível corporativo até o individual, conforme sugerido por Guimarães et al. (2000), justificando-se, portanto, a reconceituação ou releitura de conceitos aqui proposta (ver Figura 3).



Quando utilizados com a finalidade de objetivação e individualização do trabalho, esses instru-mentos apenas aprofundam o controle psicossocial da organização sobre seus empregados, o que pode até ser legítimo do ponto de vista patronal, mas retira a roupagem moderna da gestão estratégica de recursos humanos. Nesse caso, estaríamos diante de uma espécie de ne-ofordismo, como o define Legge (1995), ou de novas formas de controle da mão-de-obra, sob a perspectiva de uma flexibilidade nas relações de trabalho que submete o empregado a ritmos cada vez mais intensos de trabalho com o objetivo de alcançar níveis crescentes de produtivi-dade.

Para finalizar, é possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de tais instrumentos associados a práticas de aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gestão do conhecimento, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de cresci-mento profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente compe-tências, mas também a compartilhá-las. Do contrário, esses instrumentos de gestão poderiam até apresentar-se com uma roupagem moderna, mas, de fato, não representariam inovações nas práticas de gestão.


2. GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO

(Seguindo o edital, este capítulo composto pelos ensinamentos de Maximiano e Kwasnicka.)

Um grupo é um conjunto de pessoas que compartilham alguma característica, como um obje-tivo, um interesse, um comportamento ou uma localização (por exemplo, as pessoas em uma fila).

Toda organização é um grupo de pessoas e as grandes organizações são grandes aglomerados de grupos. Toda pessoa, em qualquer organização, portanto, faz parte de algum grupo, formal ou informal (em muitos casos, de diversos grupos ao mesmo tempo).

Grupos são sistemas de recursos formados essencialmente por pessoas que realizam atividades e produzem resultados. Processo ou dinâmica é a forma como o grupo trabalha; conteúdo é o nome que se dá às atividades do grupo – o que o grupo faz. Logo, a dinâmica de um grupo é um sistema que transforma pessoas, objetivos e recursos em resultados por meio de atividades.

O que atrai os indivíduos para o grupo?

O mais importante é a segurança (força coletiva) e o apoio (ajuda) encontrados em um gru-po. Os indivíduos têm necessidades sociais, procuram companhia, afeto e reconhecimento, e o grupo tem um ou mais objetivos que podem satisfazer essas necessidades de afiliação dos indivíduos. Esse fenômeno ocorre também no trabalho: a socialização por meio de formação de grupos é uma característica de todas as organizações.

O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua competência, motivação e da for-ma como o trabalho está organizado, mas também dos processos sociais que ocorrem nos gru-pos de que participa. O efeito do grupo sobre as pessoas ocorre primeiro no nível do próprio grupo. Em seguida, a liderança do grupo é afetada (o desempenho de um chefe é definido pelo desempenho de seu grupo imediato de colaboradores - se o grupo vai bem ou mal, o reflexo é o desempenho do gerente). Finalmente, o desempenho dos grupos afeta a organização como um todo.

2.1. Tipos de Grupo

Um grupo é um conjunto de pessoas que têm um objetivo ou característica comum. Os grupos nas organizações classificam-se em duas categorias: formais e informais.



2.1.1. Formais

São criados para fazer funcionar as unidades de trabalho da organização, para realizar funções específicas. Se estabelecem com base na racionalidade, lógica e eficiência, a interação é intensa e de todas as direções. Segundo Rensis Likert, as organizações deveriam ser vistas como siste-mas de grupos interligados, em que os gerentes desempenham a função de pinos de ligação.

Os grupos formais podem ser de dois tipos, baseados na sua duração: permanente ou tempo-rário.

• Os grupos formais permanentes são unidades estáveis necessárias ao dia-a-dia operacio-nal da organização (o tipo de grupo que aparece no organograma).

• Os temporários são formados para uma tarefa específica e posteriormente são dissolvidos (comitês, staff, equipes de estudo especial etc.)

2.1.2. Informais

O ser humano possui uma natureza tal que, como regra geral, não lhe permite viver no isola-mento total. Ele necessita de interação com outras pessoas.

Os grupos informais são criados com base nessas interações e relacionamentos entre as pesso-as, pela vontade de seus próprios integrantes, ao contrário dos grupos formais, que são criados por decisões externas (da organização). Fatores que dão origem ao grupo informal:

• interesses comuns;

• interação provocada pela própria organização formal;

• flutuação de pessoal dentro da empresa;

• períodos de lazer.

Sempre há grupos informais dentro dos grupos formais e uma pessoa pode pertencer a dife-rentes grupos informais. Os grupos informais não têm chefes, mas podem ter líderes ou “ani-madores”, que podem ser diferentes de uma ocasião para outra.

Qualquer grupo, para existir, pressupõe a concordância com alguns objetivos básicos, bem como com meios para atingir estes objetivos. Nem todas as pessoas unem-se a um grupo pelas mesmas razões e propósitos. Schein enumerou cinco funções que um grupo informal pode pro-porcionar a seus membros:

1. uma saída para as necessidades de afiliação (amizade, apoio, amor);

2. um meio de desenvolvimento, engrandecimento, ou confirmação de um sentido de identi-dade e manutenção da auto-estima;

3. um meio de estabelecer e testar a realidade. Por exemplo, se um empregado acha que seu patrão é autoritário e de difícil convivência, ele pode testar a realidade dessa percepção, conferindo-a com os outros membros da organização;

4. um meio de aumentar a segurança e o sentimento de poder lutando contra as ameaças. Por exemplo, concordando em restringir a produção, um grupo pode contrabalançar parte do poder que a administração pode exercer sobre um empregado individualmente;


5. um meio de conseguir que um trabalho, que era desejado pelos membros, seja realizado. Por exemplo, apresentando visão unificada ao supervisor, acumulando e disseminando in-formações, impedindo a monotonia, e assim por diante.

Há dois tipos mais importantes de grupos informais: os de amizade e os de interesse.

I. Grupos de interesse: podem ser formados independentemente de relações de amizade entre seus integrantes. Num parlamento, pode-se observar a formação de grupos de inte-resse para votar ou debater assuntos que afetam seus integrantes, a despeito de estes per-tencerem a partidos diferentes ou adotarem posições ideológicas distintas, às vezes até an-tagônicas. No congresso, líderes e representantes de diferentes partidos adversários, que não compartilham as mesmas posições, podem ter interesses em comum, que os fazem juntar-se em bancadas suprapartidárias, como as dos ruralistas, regionalistas, privatizantes, estatizantes, evangélicos e assim por diante.

II. Grupos de amizade: surgem porque seus integrantes descobrem que têm interesses pro-fissionais comuns, ou alguma espécie de afinidade, ou porque a proximidade física facilita a interação e a convivência é agradável. Há uma tarefa que exige mais de uma pessoa e alguém consegue mobilizar um grupo de colegas para executá-la. Sentimentos como ami-zade, identidade e afinidade definem os grupos de amizade. Exemplos: grupos de amigos em que sua turma se divide; time de futebol dos funcionários da empresa; organizadores da festa mensal dos aniversariantes.

Os grupos informais podem ter diferentes graus de informalidade: os jogadores de futebol têm maior grau de formalidade que os amigos de sua turma, porque estão mais organizados (a ati-vidade de jogar futebol exige mais organização que a de conviver socialmente). Muitos grupos informais têm atributos como divisão do trabalho e coordenação. Quanto mais se organizam, por meio da divisão do trabalho, da coordenação e da definição de um propósito, mais formais os grupos informais se tornam.

2.2. Coesão do Grupo

Os grupos diferem em seu grau de coesão, isto é, no vigor das forças que unem os membros do grupo. A coesão é alta quando os membros do grupo enxergam seus objetivos pessoais próxi-mos dos objetivos do grupo.

Os membros dos grupos altamente coesos são unidos e confiantes no espírito de associação do grupo; então, o moral será alto e os membros do grupo permanecerão juntos em muitas situações.



Os grupos menos coesos, por outro lado, são mais prováveis de dissolução ou dispersão, e exi-bem moral mais baixo.

Quanto mais afinidades houver entre o grupo e seus membros, tanto maior será a aceitação de suas regras e maior será a eficácia operacional do grupo. Isso significa que um grupo de traba-lho coeso é mais produtivo? Algumas vezes, pois os grupos coesos são mais produtivos apenas quando têm confiança na administração e percebem que a companhia é íntegra. Em outras palavras, o grupo coeso trabalhará para os objetivos da organização, mas somente quando os objetivos da organização corresponderem a padrões aceitos pelo grupo.

2.3. Estágios no Desenvolvimento de um Grupo

Segundo o pesquisador Bruce W. Tuckman, embora os grupos sejam muito diferentes uns dos outros, há uma tendência de todos passarem por cinco estágios: formação, tempestade, nor-matização, desempenho e encerramento. A maneira como o grupo evolui ao longo desses es-tágios é um dos fatores determinantes de seu desempenho.


1. Formação: é o estágio inicial na vida do grupo. As pessoas ainda não se conhecem, estão curiosas em relação aos colegas e pode ocorrer algum desconforto. Leva certo tempo até as pessoas se acostumarem umas com as outras, identificarem suas preferências, desen-volverem amizades e perceberem a necessidade de interdependência.

2. Tempestade: é a fase do conflito. Quando as pessoas percebem suas diferenças de opinião, de valores e de atitudes, e manifestam seu desacordo, o grupo entra em uma área de tur-bulência. O conflito é positivo, porque evidencia as diferenças e cria novas ideias. No en-tanto, conflitos de fundo emocional intenso prejudicam o grupo e impedem sua evolução para o estágio seguinte.

3. Normatização: criação de normas de convivência. Os integrantes do grupo percebem que, para conviver produtivamente, é preciso ter regras. O grupo desenvolve consenso em tor-no de valores, objetivos e atividades e seus integrantes tornam--se coesos. O grupo tem uma identidade, que o ajuda a passar para o estágio seguinte.

4. Desempenho: é a condição de um grupo maduro, que superou com sucesso as fases ante-riores. O nível de desempenho – alto, mediano ou baixo – depende de como ocorreu essa evolução, especialmente no estágio anterior.

5. Encerramento: no estágio final, o grupo se desmobiliza e encerra suas atividades. Pode ser porque um problema foi resolvido, um projeto terminou, o tempo fez sentir seus efeitos (é necessário renovação), um conflito insuperável.

2.4. Tensão no Grupo

Sempre existe um foco de tensão no grupo, que pode externalizar-se a qualquer momento. Al-guns comportamentos apresentados pelos membros da equipe indicam que estão sob tensão:

1. reações agressivas: os participantes podem discutir abertamente uns com os outros. A dis-cussão torna-se disfuncional, porque focaliza personalidades e filosofias, em vez de fatos. A crítica construtiva às ideias dos outros sem uma tentativa de considerar os aspectos positi-vos é um exemplo de comportamento “agressivo”;

2. reações evasivas: quando colocado em face de problemas difíceis, o participante pode pre-ferir evitar enfrentá-los e recuar para os tópicos ou tarefas que lhe são mais familiares e confortáveis. Mudança de tópico, saídas da sala ou faltas à reunião de equipe são exemplos de comportamento evasivo;

3. reações concordantes: amizades são construídas sobre ponto de vista e filosofias seme-lhantes. As reações concordantes ocorrem quando os participantes lidam com problemas dentro de seu círculo de amizade, e não com os outros membros da equipe que precisam considerar a proposta.

4. reações dependentes: quando em face de um problema difícil de natureza comum à equi-pe, o participante pode apelar para os outros, tornar-se dependente dos outros para solu-ções.



Essas reações emocionais roubam da equipe as valiosas contribuições de recursos, criatividade e discernimento dos membros: torna-se menor a qualidade do trabalho da equipe.

A tensão é uma consequência inevitável do desenvolvimento de grupo e deriva de três fontes principais:

1. problema de definição de função: Qual é minha função? Meu status? Quem são meus associados? O que eles fazem? Qual é o status deles?

2. problemas de definição de autoridade: Qual ou quanta influência terei? Quem tem ascendência sobre mim? Quais as fontes de autoridade? Como posso aumentar meu grau de autonomia? Quais os custos do decréscimo de autonomia?

3. problemas de desenvolvimento profissional: Serei capaz de expandir minhas habilidades, contatos, recompensas financeiras, aptidões profissionais?

A pesquisa da ciência comportamental aplicada indica que essas questões são consideradas na ordem acima. Cada membro novo de uma organização temporária está preocupado, em primeiro lugar, com sua função, depois com sua influência e, por último, com o que ele extrairá da experiência.


3. LIDERANÇA

O papel gerencial é variado e vêm sendo estudados há muito tempo e representam as princi-pais fontes de conhecimentos sobre a arte de administrar.

Para muitos autores, o trabalho dos gerentes compreende:

• Atividades de tomar decisões (especialmente decisões de planejamento, organização, lide-rança, execução e controle, e decisões sobre o uso do próprio tempo).

• Atividades de processar informações.

• Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização.

Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham dez papéis, divididos em três categorias: pa-péis interpessoais, papéis de processamento de informação e papéis de decisão.

French e Raven indicam cinco tipos diferentes de poder no relacionamento supervisor-subor-dinados: poder coesivo, poder de recompensa, poder da sabedoria, poder pela identificação e poder legal.

• poder coesivo (coersão): provém da habilidade do supervisor em aplicar ou não ao subor-dinado alguma punição, dependendo de seu comportamento;

• poder de recompensa: provém da habilidade do supervisor de dar algum reconhecimento ao subordinado por seu trabalho;



• poder legal: origina-se da crença do subordinado de que o supervisor possui esse poder legal oriundo da posição que ele ocupa.

• poder da sabedoria: provém da crença do subordinado de que o supervisor tem o conheci-mento ou habilidade de executar as tarefas de modo superior ao dos demais;

• poder pela identificação: resulta da identificação do subordinado com o chefe e do uso dessa identificação como referência para definir seu próprio comportamento;

O poder legal e o poder da sabedoria dão ao supervisor uma base maior para convencer os su-bordinados a executar uma tarefa, porém a ênfase deveria ser dada ao poder da sabedoria e ao da identificação, que são os dois que dão maior satisfação no trabalho e alto índice de desem-penho organizacional.

3.1. Competências Gerenciais

Competências são conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para uma pessoa desem-penhar atividades. Elas desenvolvem-se por meio de experiência profissional, educação formal e informal e convivência familiar e social. As competências importantes para o desempenho de tarefas gerenciais agrupam-se em quatro categorias principais: intelectuais, interpessoais, técnicas e intrapessoais.

• Competências intelectuais: servem para produzir, processar e utilizar informações, para ra-ciocinar – elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias e tomar decisões. Duas competências intelectuais específicas são a habilidade de pensar racionalmente (com base na análise de informações) e a habilidade conceitual (pensamento abstrato, imagina-ção, criatividade).

• Competências interpessoais: usadas para liderar a equipe, trabalhar com colegas, superio-res e clientes e relacionar-se com todas as outras. Quanto mais elevada a posição na carrei-ra e, dependendo de sua atividade, as competências interpessoais podem ser tão ou mais importantes para os administradores do que as competências técnicas. Exemplos: capaci-dade de entender e atitude de aceitar a diversidade e singularidade das pessoas; capaci-dade de entender o processo de motivação e usar os princípios de motivação adequados a cada pessoa e grupo; capacidade de entender os princípios da liderança e de efetivamente liderar indivíduos e grupos; capacidade de comunicação.

• Competência técnica: conhecimentos sobre a atividade específica (técnica) do gerente, da equipe e de sua organização. É produto de alguma forma de aprendizagem e de experiên-cia prática (faculdade, escola, trabalho) e são específicas de cada profissão.

• Competência intrapessoal: é a introspecção, a reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria - autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de or-ganização pessoal e administração do próprio tempo.

Conforme o gerente sobe na hierarquia, a importância da competência técnica diminui, en-quanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária. Para um supervisor de primeira linha e para os grupos autogeridos de trabalho, que estão diretamente ligados às tarefas operacio-nais, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da alta ad-ministração. A Figura a seguir mostra a importância relativa de três habilidades analisadas por Robert Katz, nos diferentes níveis gerenciais.


3.2. Líder x Chefe

Administrar é tratar com complexidade e liderar é tratar com mudanças. Sem bons adminis-tradores, as organizações tendem a tornar-se caóticas e sem consistência naquilo que é mais importante: qualidade e lucratividade. Sem bons líderes, as organizações serão incapazes de lidar com as constantes mudanças que são necessárias para sobreviver e competir eficazmente no mundo dos negócios.

A descrição de um líder, baseada na conotação geral apresentada na literatura, deve relacionar qualidades, tais como inteligência, carisma, entusiasmo, bravura, integridade, autoconfiança etc.

Entretanto, é necessário fazer distinção entre líder e chefe.

• O chefe é designado. Ele tem o poder legítimo e pode tanto premiar como punir. Sua ha-bilidade em influenciar é baseada na autoridade formal inerente sua posição. Todo chefe deveria idealmente ser bom líder.

• CONCEITO DE PODER: capacidade de exercer influência, mudar as atitudes ou o com-portamento de indivíduos ou grupos.

• A liderança é definida como um fenômeno complexo. O líder é a pessoa que tem habili-dade de influenciar outros no trabalho ou em qualquer atividade na comunidade. O líder pode tanto ser apontado, como surgir naturalmente. Porém, nem todo líder tem necessa-riamente a capacidade de desempenhar uma atividade administrativa (chefia).

• CONCEITO DE INFLUÊNCIA: quaisquer ações ou exemplos de comportamento que cau-sem mudança de atitude ou de comportamento em outras pessoas ou grupo.

• Supervisão é a atividade de liderança desempenhada dentro de um relacionamento pessoal com o subordinado. O supervisor influencia os subordinados dentro do traba-lho por meio da determinação de regras, mas deve ter a sensibilidade de perceber as necessidades dos subordinados e auxiliá-los a satisfazer a essas necessidades.



3.3. Processo de Liderança

A capacidade de liderar está intimamente ligada com o processo da motivação, em uma situ-ação de mútua dependência entre líder e liderados: a líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa; só há liderança quando há liderados, que seguem o líder, ou aceitam sua influência, por algum motivo.

Alguns conceitos de Liderança:

• Uma pessoa (ou grupo) tem liderança quando consegue conduzir as ações ou influenciar o comportamento de outras pessoas.

• Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder.

• A liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as motivações – desejos e necessidades, aspirações e expec-tativas – tanto dos líderes quanto dos seguidores.

• Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à realização de seus próprios objetivos.

Em todas essas definições, assim como em outras semelhantes, a liderança é definida como uma relação de influência. Segundo Douglas McGregor, liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas também um processo social complexo, no qual interagem quatro variáveis ou componentes: (1) as motivações dos liderados, (2) a tarefa ou missão, (3) o líder e (4) a conjun-tura ou contexto.

1. Motivação dos liderados: líderes são os que, em um grupo, ocupam uma posição de poder, e que têm condições de influenciar, de forma determinante, todas as decisões de caráter estratégico. O poder é exercido ativamente e encontra legitimação na correspondência com as expectativas (motivações) do grupo. O líder pode influenciar ou dirigir as ações de seus liderados apenas se oferecer vantagens: os liderados do tipo fiel seguem o líder por razões de caráter moral, ideologia ou fé; os do tipo mercenário (calculista) atuam por motivos de interesse.


2. Tarefa ou Missão: sem esse componente, não há liderança, apenas influência ou popula-ridade. Se a missão apresenta um desafio de conteúdo moral (senso de responsabilidade, valores, desejos, aptidões e habilidades dos liderados), o líder é Transformacional ou Ca-rismático; se o líder apenas dá metas (missão) e promete uma recompensa (que pode ser psicológica ou material) em troca da obediência dos seguidores, ele é chamado líder Tran-sacional.

3. O Líder: independentemente de suas competências, muitas pessoas são colocadas em po-sições de liderança, em que precisam dirigir os esforços de outros para realizar objetivos. David McClelland identificou a necessidade de poder dos líderes (o interesse em perseguir, ocupar e exercitar posições de poder e influência, tanto para a satisfação pessoal quanto para a satisfação de metas coletivas - social ou institucional). O conceito de liderança evo-luiu ao longo do tempo, passando por 3 abordagens:

I. Período em que o líder é tratado como unidimensional: abordagem de traços de perso-nalidade e atributos – o líder possui determinados traços de personalidade (determi-nação, iniciativa nas relações pessoais, vontade de liderar, autoconfiança), mas esses traços não garantem que a pessoa será líder.

II. Período da multidimensionalidade: abordagem comportamental, dos estilos de lide-rança – o líder orienta seu comportamento para as Tarefas e/ou para as Pessoas (rela-cionamento).

III. Período em que se descobre a importância da situação e dos fatores contextuais no processo de liderança: abordagem contingencial, situacional.

4. Conjuntura: é o meio organizacional e social em que ocorre o processo da liderança. O meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o modelo de liderança a ser seguido (ser líder em uma organização militar, em que a hierarquia é estritamente se-guida, é muito diferente de ser líder de um grupo de estudos na escola).

3.4. Estilos de Liderança

Os termos autocracia e democracia são empregados para definir dois estilos básicos de lide-rança, que podem se desdobrar em outros (o excesso de democracia - a demagogia, que consis-tia em buscar a popularidade com os governados - e a tirania - o abuso da autoridade).

Autocracia, liderança diretiva e liderança orientada para a tarefa (ou missão) são os nomes mais comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decisões está concentrado no líder.



Este tipo de líder toma decisões sem consultar sua equipe; está muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a executa; concentra sua atenção no desempenho do funcionário ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padrões de qualidade e a economia de custos; insiste na necessidade de cumprir as metas; insiste na necessidade de superar a concorrência ou um rival dentro da mesma organização, ou o desempenho passado; define com precisão as responsabilidades individuais e designa tarefas específicas para pessoas específicas; dá ênfase à cobrança e avaliação do desempenho de seus funcionários; mantém distância de seus funcionários ou sua equipe.

Democracia, liderança participativa e liderança orientada para as pessoas são nomes que indicam algum grau de participação dos funcionários nas decisões ou no poder do chefe. Quanto mais as decisões do líder forem influenciadas pelo grupo, mais democrático é o comportamento do líder.

Este tipo de líder acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortáveis; focaliza sua atenção no próprio funcionário ou no grupo, enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve, presta atenção e usa as ideias do grupo; dedica parte significativa de seu tempo à orientação dos integrantes de sua equipe; é amigável; apoia e defende os funcionários; insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas.

Determinantes do Estilo de Chefia (dimensão Autocrática-Democrática):

A. Sua própria inclinação de liderança

1 Suas premissas sobre o pessoal e o trabalho.

2. Sua confiança em seus subordinados.

3. Seus sentimentos de segurança em certa situação.

4. Expectativa própria.

5. Sua personalidade e necessidades.

B. A expectativa de seu superior

C. Fatores da natureza do trabalho

1. Extensão à estruturação ou não do trabalho.

2. Interdependência das tarefas.

3. Quando o departamento é afetado por mudanças ou crises.

4. Clima organizacional.

5. Tamanho do grupo.

6. Complexidade do trabalho.

D. Fatores do subordinado

1. Competência (conhecimentos, habilidade, experiência).

2. Entendimento do problema.

3. Entender e aceitar os objetivos da empresa.


4. Sua necessidade por independência.,

5. Tolerância por situação ambígua.

6. Histórico de seu sucesso ou falha.

Autocracia (ou liderança orientada para a tarefa) e democracia (ou liderança orientada para as pessoas) são dois estilos básicos, que se desdobram em outros. Não são pontos opostos de uma mesma régua (se você tem um estilo, não pode ter outro), mas duas réguas que se combinam e formam os limites de um território: o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas.

Um dos modelos mais populares que procuram explicar a liderança com na combinação dos dois estilos é a grade gerencial de Blake e Mouton.



White e Lippit propuseram três estilos (autocrático, democrático e liberal). Posteriormente, foi incluído um quarto, conforme quadro a seguir.

3.5. Liderança Situacional

Não há um estilo que seja mais eficaz que os outros, qualquer que seja a situação. A ideia de que a eficácia do estilo é condicionada pela situação resultou no desenvolvimento de diversas teorias da liderança situacional.

Nenhum autor consegue dar explicação definitiva para a questão da eficácia do líder, pois cada um aborda diferentes contextos. Por exemplo: o tipo de abordagem que um chefe deve ter com o subordinado, com base no traço de personalidade que caracteriza o tipo de indivíduo.


3.5.1. Tannenbaum e Schmidt

Existe uma linha contínua dentro de dois extremos (o diretivo e o participativo).

Há três critérios para avaliar a situação:

I. O líder: a forma como o líder se comporta é influenciada principalmente por sua formação, conhecimento, valores e experiência.

II. Os funcionários: as características dos funcionários influenciam a escolha e a eficácia do estilo de liderança.

III. A organização: o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pres-são do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam com maior ou menor eficácia. Em uma organização com cultura hierarquizada, os gerentes irão preferir os estilos orientados para a tarefa.

3.5.2. Modelo de Fiedler

Fred Fiedler entende que as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em ter-mos de três características, as quais permitem avaliar o “grau de favorabilidade” da situação para o líder:

I. As relações entre o líder e os seguidores (funcionários ou membros da equipe). Se os sen-timentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é favorável. Se os seguidores forem hostis, a situação é desfavorável para o líder.

II. O grau de estruturação da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organiza-ção e certeza, são favoráveis para o líder. Tarefas imprevisíveis e desorganizadas são desfa-voráveis para o líder.



III. O poder da posição. Se o líder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe, e se seu título indicar importância e autoridade, é porque sua posição tem poder. Se o líder não tiver poder, a situação é desfavorável.

Ele chegou às seguintes conclusões:

• A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que são muito favoráveis ou mui-to desfavoráveis para o líder.

• A liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações de dificuldade intermediária.

3.5.3. Modelo de Hersey-Blanchard

Para esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, é a principal característica da situação que qualquer líder enfrenta. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso “forte” da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento.

E1: Comando: dar ordens e reduzir o apoio emocional.

E2: Venda: para subordinados com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento, o líder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio emocional que reforça o entusiasmo.


E3: Participação: quando o subordinado tem grande competência, mas pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança ou motivação.

E4: Delegação: para subordinados que tenham as condições ideais para assumir responsabilidades – competência e motivação.

3.5.4. Liderança Carismática x Transacional

Liderança carismática, inspiradora ou transformadora são nomes do estilo usados pelos líderes que oferecem como recompensa a própria realização da tarefa. O líder carismático faz seus seguidores superarem seus próprios interesses e trabalhar excepcionalmente para realizar a missão, meta ou causa, oferecendo recompensas de conteúdo moral.

Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os líderes carismáticos dão especial atenção para as necessidades e potencialidades de seus seguidores, afetando profundamente suas emoções, encorajando-os e dando-lhes inspiração para que eles vejam os problemas de maneira diferente, deem o máximo de si e apresentem novas ideias.

Exemplos de recompensas que têm fundo carismático:

• Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da participação em um projeto ou tarefa desafiadora.

• Satisfação pela associação com um líder e uma equipe de prestígio.

• Promessa de participação em novos projetos, mais desafiadores.

• Recompensas simbólicas: títulos e cargos que dão prestígio social, projeção dentro da própria organização, participação em cerimônias e solenidades, reforço do sentido de participação em grupos.

• Agradecimentos, reconhecimento do desempenho.

• Satisfação intrínseca derivada da participação no processo decisório e na resolução de problemas.

O líder transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicológicas) para conseguir que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas.



Tanto o gerente quanto o funcionário (ou líder e liderado), em uma relação transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas.

Algumas recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer são:

• Promoções.

• Aumentos salariais.

• Autonomia e liberalidade no uso do tempo.

• Atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para outros projetos e dispensas.

• Prêmios por desempenho, como o “diploma do melhor funcionário do mês”, ou uma participação nos resultados.

• Patrocínio de programas de treinamento.


4. RELAÇÕES DE TRABALHO E MOTIVAÇÃO

O sistema de gestão baseado meramente no cargo está ultrapassado nos dias de hoje, é ne-cessário desenvolver uma nova linguagem para tratar a questão do trabalho individual, que envolva:

• multifuncionalidade: o mercado de trabalho moderno está exigindo profissionais com vá-rias habilidades; eles são chamados também de multiespecialistas, profissionais que pos-suem uma ou mais formações específicas, e apresentam também noções genéricas sobre outros assuntos;

• visibilidade no mercado: não basta ser competente, é preciso parecer competente; se exige preocupação maior com o relacionamento;

• visão estratégica: prever, de forma rápida, para onde o mercado caminha e que mudanças deverão ocorrer em sua carreira;

• capacidade de inovação: mais do que responsabilidade e proatividade, exige-se hoje que o profissional seja inovador, que faça parte da solução e não do problema, a liberdade para criar é um fator motivacional moderno.

Dentre as técnicas para tornar o trabalho mais motivador, encontram-se:

• Expansão do Cargo: as tarefas podem ser expandidas tanto horizontal como verticalmen-te. A expansão vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nível superior dentro da escala hierárquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu supervisor também chamadas enriquecimento do cargo. A expansão horizontal do cargo significa adicionar a ele tarefas que são executadas dentro do mesmo nível hierárquico.

• Rotação de Cargos: o empregado passa alguns meses em uma atividade e depois é transfe-rido. Isso amplia a mente dos empregados e dá-lhes uma grande experiência, permitindo grande entendimento de outras atividades dentro da organização, principalmente quando ocupam altos escalões.

• Horário Flexível: o empregado é contratado para trabalhar certo número de horas, porém é livre para definir em que hora irá trabalhar, dentro de um limite. O importante é o cumpri-mento do prazo da tarefa.

Para ganhar a contribuição total e efetiva de seus membros, a organização necessita ter um en-tendimento do comportamento humano. Tanto a organização como o indivíduo beneficiam-se desse conhecimento.

Anteriormente, a preocupação era com problemas de fadiga e outros fatores ligados às condi-ções de trabalho. Atualmente está mais voltada para o treinamento, supervisão, estilo de lide-rança, personalidade, necessidade, forças motivacionais, desempenho, medidas de atitude e melhorias do comportamento do indivíduo dentro da organização, procurando sempre facilitar comportamentos desejáveis e desempenhos eficientes.

O conhecimento que o administrador tem sobre os aspectos que envolvem o processo de per-cepção da pessoa pode ser classificado em dois grandes grupos: o julgamento de pessoas que não conhecemos e o julgamento de pessoas que conhecemos.



As pessoas que não conhecemos são avaliadas no momento em que participam de um pro-cesso seletivo para um cargo (quando os candidatos estão sendo buscados no mercado de tra-balho e não dentro da própria organização, ou seja, seleção de candidatos provenientes de um recrutamento externo). Para o processo de seleção, os traços mais importantes a serem considerados no indivíduo são: traços físicos, aptidões mentais, interesses, personalidade e an-tecedentes.

A avaliação do pessoal que conhecemos em uma organização é feita com vários objetivos, en-tre eles promoção, recompensa e demissão.

4.1. Motivação

A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu sentido origi-nal, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão (desejos, aspirações e necessidades).

A motivação é específica, não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a entu-siasmar-se por tudo (alguém pode estar muito motivado para estudar e não ter nenhuma mo-tivação para sair à noite – ou o contrário). A motivação é um processo complexo e possui três propriedades:

• Direção: o objetivo do comportamento motivado.

• Intensidade: a magnitude ou força dos motivos.

• Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta.

A fome é uma necessidade que motiva o organismo a procurar alimento (direção da motiva-ção). Quanto mais forte essa necessidade, maior é o empenho em realizar o objetivo de conse-guir alimento (intensidade da motivação). Uma vez satisfeita a necessidade, o organismo passa para um estado de saciedade ou satisfação, e o alimento deixa de representar um estímulo, porque se extinguiu o impulso interno para persegui-lo. A motivação para aquele determinado comportamento deixou de existir (duração da motivação).

Conclui-se, portanto, que cada indivíduo tem necessidades, as quais variam em intensidade e persistência; a satisfação dessas necessidades é o objetivo para o qual a motivação é dirigida; o objetivo é traduzido em desejo; a ação resulta da aplicação de um incentivo ou estímulo para atingir o objetivo.

O comportamento humano sempre é motivado e o estudo da motivação busca entender quais são as forças que movem as pessoas nas diferentes dimensões do comportamento – pensa-mento, ação e palavras.

Motivação para o trabalho, por exemplo, é um estado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. É resultante de uma interação complexa entre os motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente.

• Motivos internos: são as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades das pes-soas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar ou-


tros. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.

• Motivos externos: são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou repre-sentam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social.

4.2. Teorias

As teorias sobre motivação são importantes porque elas são o resultado de pesquisas intensi-vas em organização, para descobrir a melhor forma de motivar pessoas.

4.2.1. Necessidades Humanas

As teorias a respeito das necessidades humanas fornecem a primeira explicação importante sobre o papel dos motivos internos na motivação. Segundo essa ideia, omotor que impulsiona o comportamento humano são estímulos interiores chamados necessidades, que são estados de carência. Quanto mais forte for a carência (motivo), mais a pessoa vai se empenhar para satisfazê-la.

Predominantemente estão as necessidades primárias, de sobrevivência – comer, respirar, sa-tisfazer a sede e reproduzir a espécie. Quando as necessidades primárias estão satisfeitas sur-gem as secundárias, ou sociais, e podem ser divididas em duas categorias: afiliativa - referente a ser aceito no meio, ter afiliação e amor; egoística - ter uma posição com relação às pessoas e não convívio com elas (poder, status, prestígio ou estima).

Algumas necessidades podem ter um ciclo de satisfação mais longo, não sendo atendidas pon-tualmente, de momento a momento. É o caso da motivação para o poder, que não provoca a saciedade, mas pode ficar mais intensa a cada momento. Além disso, há necessidades que são terminais, satisfazendo-se em si mesmas (por exemplo, sobreviver) e necessidades que são instrumentais (instrumentos para o alcance das terminais – por exemplo ganhar dinheiro para poder sobreviver. Obs: para alguns, o dinheiro pode ser considerado terminal).

4.2.2. Hierarquia das Necessidades – Maslow

As necessidades humanas estão organizadas numa espécie de ordem ou hierarquia: inicia-se com necessidades fisiológicas (básicas), seguindo-se as necessidades de segurança, de associa-ção (sociais), de satisfação do ego-status (estima) e de autorrealização.



• Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a ne-cessidade de nível seguinte se manifeste. Se uma necessidade não for satisfeita, a pessoa ficará estacionada nesse nível de motivação.

• Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.

• As pessoas estão num processo de desenvolvimento contínuo. As pessoas tendem a pro-gredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após outra, e orientam-se para a autorrealização. As pessoas dificilmente atingem o estado de total satisfação, a não ser por certo período de tempo.

• Uma necessidade pode predominar sobre as demais, devido a fatores como idade, meio social ou personalidade. Por exemplo, a necessidade de autoafirmação é predominante na juventude.

• As necessidades superiores exigem melhores condições externas (econômicas, educativas etc.), para torná-las possíveis.

• Maslow indica, ainda, que os vários níveis são interdependentes e justapostos. A necessi-dade colocada em nível mais alto pode surgir antes que a inferior esteja completamente satisfeita. E os indivíduos podem modificar, por vezes, a ordem e a importância de suas necessidades.

Quando as necessidades não são atendidas, o resultado chama-se frustração (que também pode ser um impulso poderoso para a ação humana). Suas consequências são:


4.2.3. Características Individuais

As características individuais representam outro motivo interno.

As competências, atitudes, emoções e personalidade definem as diferenças entre as pessoas. Todas essas características interagem com as necessidades e entre si, fazendo de cada pessoa um caso único de motivação.

Competências: influenciam os interesses, as escolhas de carreiras e, consequentemente, o de-sempenho (por exemplo, quem possui aptidão numérica e lógica tende a ter interesse em reali-zar atividades que exigem essa competência).

Atitudes e interesses: as pessoas que se sentem atraídas pela carreira gerencial têm grande probabilidade de sucesso como gerentes. De forma inversa, uma pessoa pode ser extremamen-te competente em um campo, mas não ter interesse.

Emoções: todas as atividades nas organizações exigem algum grau de inteligência emocional, uma competência que tem os seguintes componentes: autoconhecimento, autocontrole, auto-motivação, empatia e habilidades interpessoais (ou habilidade social).

Personalidade: é um conceito dinâmico, que procura descrever o crescimento e desenvolvi-mento do sistema psicológico individual como um todo. O conceito de personalidade abrange todos os traços de comportamento e características fundamentais de uma pessoa que perma-necem com a passagem do tempo, e que explicam as reações às situações do dia a dia. Os tra-ços de personalidade explicam como e por que as pessoas funcionam (pessoas extrovertidas em contraposição a introvertidas, independentes em contraposição a dependentes, confiantes em contraposição a inseguras etc.).

4.2.4. Teoria dos Dois Fatores - Herzberg

Somente os níveis mais elevados da hierarquia considerada por Maslow são tidos como real-mente motivadores por Herzberg. Os sistemas de necessidades arroladas em níveis inferiores, como as de segurança e básicas, e parte das de associação foram classificados como sistemas de insatisfação potencial, e não como fontes de motivação para o trabalho. A satisfação das ne-cessidades básicas, segundo ele, não motiva, mas sua ausência implica fontes de insatisfação.

Portanto, os motivos que estão presentes na situação de trabalho e que influenciam o desem-penho podem ser divididos em duas categorias principais:

• O próprio trabalho: fatores intrínsecos, ou M (motivação propriamente dita). Representa os aspectos satisfatórios que dizem respeito principalmente ao conteúdo do trabalho (a tarefa em si executada por aqueles profissionais).

• As condições de trabalho (contexto): fatores extrínsecos, ou H (higiênicos). São aspectos insatisfatórios referentes às condições dentro das quais o trabalho era realizado (contexto).



Os dois estados – satisfação e insatisfação – são processos diferentes influenciados por diferentes fatores.

Segundo essa teoria, em situações de trabalho, somente os fatores intrínsecos (o trabalho em si) produzem a satisfação. Os fatores extrínsecos não fazem a pessoa sentir-se satisfeita com o trabalho, apenas reduzem a insatisfação.

A satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de uma mesma régua (como se “0” de satisfação fosse igual a “10” de insatisfação). Há uma régua de “0” a “10” para a satisfação e uma régua de “0” a “10” para a insatisfação.

• O ambiente de trabalho produz satisfação com o próprio ambiente - a presença dos fatores higiênicos cria um clima psicológico e material saudável, mas não é suficiente para gerar motivação.

• O conteúdo do trabalho produz satisfação com o próprio trabalho - para que haja motivação, é preciso que a pessoa esteja satisfeita com seu trabalho, que enxergue nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões.


Nas palavras de Herzberg, o oposto de satisfação não é insatisfação, mas não satisfação; o oposto de insatisfação não é satisfação, mas não insatisfação.

4.2.5. Impacto dos Fatores Sociais

Os fatores sociais são motivos externos e compreendem as tradições, os valores e o padrão econômico, educacional e tecnológico da sociedade. Esses fatores produzem as necessidades socialmente adquiridas. Devido aos fatores sociais, certos estímulos e recompensas são per-seguidos não pela importância intrínseca que têm para a pessoa, mas porque são valorizados pelo meio social – vizinhos, colegas ou conterrâneos.



Cada grupo de trabalho cria seus padrões específicos de valores e comportamentos, que esta-belecem o que é certo ou errado, e o que seus integrantes devem fazer ou não. Um recém-che-gado deve amoldar-se às regras do grupo de trabalho, ou não consegue integrar-se socialmente (podendo ser excluído).

4.2.6. Teoria da Expectativa – Vroom

A principal explicação sobre a interação dos motivos internos com os estímulos/incentivos do ambiente é a teoria da expectativa.

Qualquer incentivo pode funcionar, desde que esteja sintonizado com os motivos internos da pessoa a quem é oferecido: o esforço depende do resultado que se deseja alcançar.

A teoria da expectativa estabelece que a motivação para fazer algum tipo de esforço depende da importância atribuída ao resultado.:

• O desempenho é proporcional ao esforço.

• O esforço é proporcional à importância (valor) que se atribui ao resultado do desempenho e também à crença (expectativa) de que o esforço produz o desempenho.

• Se o resultado for importante, a motivação para o esforço será intensa.

Exemplo: você é candidato a um emprego, que você deseja muito (resultado com alto grau de importância). Para conseguir o emprego, você precisa ser aprovado em um concurso (desem-penho). Para ser aprovado no concurso, você precisa estudar bastante (esforço).


Componentes da teoria da expectativa:

1. importância (ou valor) do resultado. Depende de necessidades e características que va-riam de uma pessoa para outra (o que uma pessoa valoriza, outra pessoa pode não valori-zar).

2. crença de que o desempenho permite alcançar o resultado. Se acreditar que a aprovação no concurso garante o emprego, você se esforçará para ser aprovado.

3. crença de que o esforço produz o desempenho (resultado). Se o desempenho esperado é passar no concurso, é preciso estudar.

4.2.7. Práticas motivacionais

As práticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as organizações oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que possi-bilite a realização de seus objetivos. A seguir, alguns exemplos.

Redesenho de cargos: as técnicas de redesenho foram criadas para resolver problemas cau-sados por atividades muito especializadas, com tarefas muito simples e repetitivas. Em cargos que são formados com tarefas desse tipo, as pessoas cansam-se, tornam-se alienadas e sua capacidade de atenção e concentração diminui com o tempo, assim como seu desempenho. As principais técnicas de redesenho de cargos são: alargamento de tarefas, rodízio e empower-ment.

• Alargamento de tarefas, como o próprio nome indica, significa aumentar a quantidade de tarefas que uma pessoa desempenha, diminuindo sua especialização, sem afetar o poder de decisão.

• Rodízio de cargos consiste em fazer as pessoas trocarem de posição dentro de uma unida-de de trabalho, a cada período.



• Empowerment significa “atribuir poderes a alguém” e é uma palavra que traduz a prática de transferir poderes de decisão a funcionários individuais e a equipes (autonomia, plane-jamento, controle etc).

Programas de incentivos: têm o objetivo de estimular ou premiar o desempenho. É estimu-lante para muitos perseguir um incentivo em competição com outros ou consigo mesmo, em busca de reconhecimento ou autorrealização. Há quatro categorias principais de incentivos: programas de reconhecimento (ex: funcionário do mês), incentivos monetários, mercadorias e viagens.

Participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados: legislação em vigor determina que a PLR seja negociada entre a empresa e seus empregados, por meio de comissão formada por representantes da empresa, dos empregados e um representante do sindicato ou com a repre-sentação direta do Sindicato.

4.2.8. Teoria da participação – McGregor – teorias X e Y

McGregor enfatiza que, em geral, as tentativas para influir no comportamento de indivíduos estão baseadas em suposições, generalizações e hipóteses relativas à natureza humana. Isto é, a maioria das pessoas age como se suas crenças sobre o comportamento fossem corretas e não requeressem exame ou verificação.

As hipóteses básicas que diferentes pessoas têm do comportamento humano na empresa va-riam de maneira considerável, mas existem dois pontos de vista sobre o comportamento hu-mano, ou concepções, que possuem características próprias. McGregor denomina esses dois pontos de vista de Teoria X e Teoria Y.

4.2.8.1. Teoria X: a concepção tradicional

Segundo a visão de mundo baseada na teoria X:

• o ser humano médio ou padrão tem aversão pelo trabalho e o evitaria, se pudesse;

• o ser humano médio prefere ser dirigido, evita responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e deseja segurança acima de tudo;

• a maioria das pessoas deve ser obrigada, controlada, dirigida e intimidada com punição para ser levada a empregar esforço adequado na realização dos objetivos organizacionais.

A Teoria X julga as capacidades humanas como se fossem estáticas. Dessa forma, se o objetivo é obter trabalho produtivo, algum fator deve ser introduzido para corrigir as deficiências huma-nas (intelectuais, passividade e irresponsabilidade). Geralmente, o chefe X usa duas estratégias:

• compensar as deficiências humanas, compelindo o indivíduo a atuar da maneira devida, por meio de regulamentos, disciplina e controles;

• obter os efeitos, por meio de promessas de recompensa, elogios, permissividade.


4.2.8.2. Teoria Y: a integração dos objetivos

A teoria Y parte das seguintes hipóteses:

• o esforço físico e mental despendido no trabalho é tão natural como o despendido em re-creação ou repouso;

• o controle externo ou os regulamentos não são os únicos meios para dirigir os esforços, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. O ser humano exercerá autocontro-le e autodireção para alcançá-los;

• o ser humano aprende, em condições apropriadas, a não só aceitar, mas também procurar responsabilidades. O empenho em alcançar os objetivos é função das recompensas asso-ciadas a sua realização;

• é característica das pessoas a capacidade de exercer imaginação, talento, espírito criador, na solução de problemas organizacionais. Essa característica é apenas parcialmente explo-rada.

Segundo a teoria Y, se o trabalho fosse estruturado de maneira a propiciar oportunidades para estimular a consciência da realização do desenvolvimento pessoal, essas atribuições produzi-riam motivação mais poderosa para criar um esforço continuado do que qualquer estímulo externo.

Por fim, cabe citar brevemente mais duas teorias: teoria da interação; teoria das restrições motivacionais.

Os interacionalistas consideram uma organização como um sistema social existindo em um es-tado de estabilidade relativa no ambiente. Dentro desse sistema existem três classes de variá-veis – atividades, interação (contatos ou comunicação entre indivíduos) e sentimentos. As ativi-dades podem ser observadas, descritas e medidas; porém, sentimentos, motivações, atitudes, normas e valores dos indivíduos são difíceis de descrever e especificar; são parte da realidade do sistema social. Podemos, então, considerar que o sistema consiste em atividades, interação e sentimentos e seu inter-relacionamento mútuo. Homans define que sentimentos são “parte do que é chamado interesse do indivíduo sobre ele mesmo” e, se examinarmos esses motivos, podemos descobrir, na maioria deles, que não são nem individualistas nem egoístas, mas pro-



duto da vida grupal e servem para os objetivos do grupo em sua totalidade. A interação, ativi-dades e sentimentos estão relacionados à motivação de indivíduos e grupos quando e se a participação e a cooperação de empregados são desejadas.

March e Simon elaboraram a teoria de limitações motivacionais que afetam as decisões or-ganizacionais e a motivação de um indivíduo em manter-se na organização. De acordo com os autores, o equilíbrio reflete o sucesso organizacional em obter para seus membros pagamentos adequados à motivação de continuar pertencendo a ela. As decisões dos empregados em per-manecer na organização diferem de suas decisões de produzir. A motivação em permanecer no grupo reforça a importância de obter um mínimo de satisfação no trabalho, e isso leva-nos a considerar suas atitudes em torno da organização, seu trabalho e seus colegas. Não é fácil obter um equilíbrio no modelo, porém a organização poderá usar a estrutura de cargos, planos salariais e avaliação formal para obter resultados desejados ou pelo menos aproximar-se de resultados desejados.

Resumo das teorias, conforme Kwasnicka:

Documents

Noções de Administração – Parte 2 Prof. Rafael … 4. RELAÇÕES DE TRABALHO E MOTIVAÇÃO 32 4.1. MOTIVAÇÃO 33 4.2. TEORIAS 34 4.2.1. Necessidades Humanas