1

Universitatea Maritim Constana Facultatea de Navigaie i Transport Naval

Specializarea Navigaie Anul de studii II

Semestrul II

ANTREPRENORIAT N TRANSPORTUL MARITIM

Note de curs

2015

2

CUPRINS

INTRODUCERE 4

CAPITOLUL 1. DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE AFACERII N

ECONOMIA DE PIA 6

1.1 Firma de afaceri noiuni de baz, particulariti i rol 6 1.2 Tipuri de firme n Romnia 12

1.3 Formele juridice pentru iniierea i desfurarea unei afaceri 15 1.4 Definirea i caracteristicile ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) 17 1.5 Algoritmul constituirii practice a unei societi comerciale 20

CAPITOLUL 2. STRUCTURA MANAGEMENTULUI I COMPONENTELE SALE 23 2.1 Funciile conducerii 23 2.1.1 Planificarea 25

2.1.2 Organizarea 28

2.1.3 Conducerea personalului 29

2.1.4 Control-evaluarea 30

2.2. Funciunile ntreprinderii 31 2.3 Operaiile conducerii 33 2.4 Structura tridimensional a managementului 34

CAPITOLUL 3. NTREPRINZTORUL I OPERATIONALIZAREA UNEI FIRME PENTRU DERULAREA AFACERILOR

36

3.1 Tipologia i rolul ntreprinzatorului din firmele de afaceri 3.2 Conceperea Planului de Afaceri. Coninut, rol i aplicaii

36

39

CAPITOLUL 4. ORGANIZAREA SI CONDUCEREA AFACERILOR 42 4.1 Aspecte manageriale distinctive in cadrul afacerilor 42

4.2 Principiile de elaborare a structurii de organizare a afacerilor 42

4.3 Metode si tehnici utilizate in managementul afacerilor

4.4 Evaluarea si diagnosticarea afacerilor

CAPITOLUL 5. SISTEMUL DECIZIONAL I EFICIENA ECONOMICO -

FINANCIAR N MANAGEMENTUL AFACERILOR 51

5.1 Decizia i procesul decizional 5.2 Tipologia deciziilor

5.3 Procesul de decizie

5.4 Modele decizionale in afaceri

51

54

57

62

3

CAPITOLUL 6. POLITICA DE PERSONAL N MANAGEMENTUL AFACERILOR 67 6.1 Planificarea necesarului de personal

6.1.1 Analiza disponibilului de personal i a posturilor de lucru 6.1.2 Determinarea necesarului viitor de personal

6.1.3 Corelarea necesarului de personal cu efectivele existente

6.2 Recrutarea si selectia personalului

6.3 Formarea si perfectionarea resurselor umane

67

69

72

75

77

98

6.4 Motivarea resurselor umane 106

6.5 Comunicarea in afaceri

6.6 Recompensarea personalului

111

114

CAPITOLUL 7. RISCUL, STRESUL SI SUCCESUL N MANAGEMENTUL

AFACERILOR

118

7.1 Riscul in afaceri concept si trsturi specifice 7.2 Tipologia riscului in afaceri

7.3 Managementul activitatii de marketing in afaceri

7.4 Etica in managementul antreprenorial

118

119

124

126

BIBLIOGRAFIE 128

4

INTRODUCERE

Importana i actualitatea identificrii cerinelor actuale i de perspectiv ale managementului

antreprenorial n transportul maritim sunt date de creterea complexitii aciunilor desfurate de

companiile de transport maritim n contextul dezvoltrii i diversificrii instrumentelor de

management al resurselor umane utilizate pentru a gestiona variabilele economice, sociale i

instituionale, la nivelul fiecrei ri. Toate aceste evoluii determin regndirea rolului strategic al

resurselor umane la nivelul organizaiilor, oamenii fiind considerai principalul avantaj competitiv de

care ele dispun.

Pentru a-i mbunti performana global, orice companie maritim trebuie s reacioneze la

evoluia tuturor aspectelor legate de resursele umane i s fie contient de importana lor. Prin

managementul antreprenorial, sistemul de management al organizaiei asigur msurarea ct mai

precis a performanei economico-manageriale, att n prezent ct i n viitor. Studiile efectuate

evideniaz bunele practici n ceea ce privete activitile de management n transportul maritim de

mrfuri i de persoane i desprinderea celor mai bune soluii de eficientizare i dezvoltare competitiv

a sectorului maritim, integrnd n prioritile problematicii siguranei transportului pe cea a

managementului antreprenorial.

n activitatea productiv-economic i social este necesar organizarea i conducerea afacerii,

n msura n care cunoaterea este dezvoltat exponenial prin apariia mijloacelor moderne de

telecomunicare fr frontiere. Managementul antreprenorial se regsete aplicat n domenii i sub-

domenii n care i desfsoar activitatea colectivitile umane.

Se constat c, n mediul economic contemporan au loc schimbri majore, structurale i

relaionale, n rndul celor ce produc i distribuie n mod organizat bunuri i servicii. Toate firmele se

regsesc n cadrul unui mediu extern, respectiv ntr-un sistem deschis, global. Mediul interactioneaz

cu firmele, iar acestea din urm se adapteaz la schimbri i rspund la cereri.

n egal msur, sub incidena caracteristicilor complexe ale mediului intr i afacerile. De

aceea, n mod obiectiv, afacerile trebuie organizate i conduse, prin compatibilizarea cu concepia i

principiile moderne de management. Se deduce c, managementul antreprenorial este esenial s fie

5

nsusit de ctre conductorii de firme, avnd n vedere necesitatea interrelaionrii aciunilor lor de

organizare i de conducere cu mediul economico-productiv local, naional, regional i global.

Lucrarea managementul antreprenorial n transportul maritim i propune s sintetizeze

cunotinele de baz necesare studenilor Universitii Maritime din Constana, dar i al altor persoane

ce doresc s se pregteas n domeniul managementului organizaiilor.

Lucrarea a dorit s mbine cele dou laturi sau puncte de vedere asupra managentului modern

i anume perspectiva managementului general descriptiv i cea a managementului tiinific.

Dei primordiale n epoca actual sunt problemele de eficien i de optimizare a proceselor,

managerii fiind pui n situaia de a rezova probleme de mare complexitate ntr-un timp foarte scurt,

tratarea managementului antreprenorial n aceast lucrare acord un spaiu mai larg problemelor

generale ale managementului ca baz de pornire n studiul acestei discipline. Notele de curs cuprind

sau cel puin explic, multe din procedeele specifice cercetrilor operaionale i msurrilor

cantitative, punnd la dispoziia studenilor un bagaj de cunotine util n rezolvarea viitoarelor

probleme practice de management. Modul de concepere a materialului i de structurare a capitolelor a

fost realizat avnd n vedere concepiile cele mai moderne din literatura de specialitate.

Cu sperana c, n demersul su, va reui s conving studenii i ceilali specialiti c

managementul este o profesie ce necesit o pregtire intens de specialitate i c nu orice bun

profesionist devine n mod obligatoriu i un bun manager, mulumim tuturor celor care, prin

informaii, sfaturi sau preri pot contribui la diversificarea i dezvoltarea informaiilor din aceast

lucrare.

6

CAPITOLUL 1

DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE AFACERII N

ECONOMIA DE PIA

1.1 Firma de afaceri noiuni de baz, particulariti i rol

Toate firmele se regsesc n cadrul unui mediu extern, respectiv ntr-un sistem deschis, global.

Mediul interacioneaz cu firmele, iar acestea din urm se adapteaz la schimbri i rspund la cereri.

n egal msur, sub incidena caracteristicilor complexe ale mediului intr i afacerile. De aceea, n

mod obiectiv, afacerile trebuie organizate i conduse, prin compatibilizarea cu concepia i principiile

moderne de management.

Principala lege la care se raporteaz mediul antreprenorial din Romnia este Legea numrul

31 din 16/11/1990 privind societile comerciale. Prin aceast lege se stabilesc formele de constituirea

a unei societi comerciale, precum i obligaiile si drepturile acestora. Din momentul n care mediul

antreprenorial din Romnia a trecut de etapa organizaional, statul romn a trebuit s elaboreze i

alte proiecte de lege. Un astfel de proiect de lege are drept obiectiv stimularea nfiinrii de

ntreprinderi. n societile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii, multe universiti

dezvolt adevrate incubatoare de afaceri, care sunt puse la dispoziia antreprenorilor, pentru a avea

posibilitatea de a experimenta i verifica noile teorii de business.

n sensul modern al economiei un antreprenor este un agent economic care adopt un

comportament activ i novator, care accept deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi

de pia. n acest sens, un numr semnificativ de societi acord o mare atenie i recunoatere

antreprenorilor, n mare parte i datorit aportului pe care l aduc acetia la evoluia mediului

antreprenorial i a influenei pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici.

Antreprenorul sau ntreprinztorul este acea persoan care initiaz singur sau n asociere o

afacere, asumndu-si riscul de a investi capital i anumite responsabiliti de a conduce o afacere,

respectiv o firm.

Antreprenorul este un actor principal i un simbol al economiei de pia. Rolurile i

contribuia antreprenorilor se amplific substanial, simultan cu manifestarea lor pe plan calitativ

7

superior, ceea ce se reflect n revoluia antreprenorial actual si care va genera multiple mutaii,

unele nc dificil de imaginat n prezent.

Accepiunea cea mai general a noiunii de organizaie (firm de afaceri) este cea de gruparea

a dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun n vederea realizrii unui

obiectiv/obiective. Termenul de organizaie se refer la aspectele socio-psihologice ale activitii

umane n colectiv. Aa cum este ilustrat n figura 1.1., organizaia este modelat de valorile i

normele societii n cadrul creia i desfoar activitatea, de factorii istorici care-i sunt proprii, ca

i de cei contingeni la care a fost nevoit s se adapteze pentru a supravieui.

Figura 1.1. Modelul firmei de afaceri

8

Organizaia este, n concluzie, rezultatul unui acord n perpetu transformare ntre:

o anumit cultur cu tot ce presupune aceasta: valori, credine, ateptri, simboluri;

o structur care n acest context se refer la aspectele tangibile ale organizaiei, la

polititcile sale i la sistemele formale de conducere i control, la structurarea ierarhic, etc.; n condiii

normale, dimnesiunilecultural i structural sunt indisociabile, se susin i se legitimeaz reciproc;

o colectivitate de indivizi care nu numai c sunt influenai n mod diferit de socializarea

lor, de modalitile comune de a aciona i de a nelege realitile organizaiei, dar pot de asemenea

influena, mai ales dac ocup funcii startegice, cultura i structura organizaiei.

Conceptul de firm se refer la aspectele economice i tehnice care influeneaz frontierele

firmei, dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieei, nivelul de cunotine,

competenele deinute, necesare sau acumulate de-a lungul activitii.

Firma este entitatea organizatoric i tehnologic cea mai reprezentativ n societatea

contemporan. Creativitatea i munca social sunt puse n valoare prin intermediul firmelor care

identific nevoile societii, antreneaz for de munc i tehnologii, iar pe de alt parte realizeaz i

distribuie ctre membrii societii produsele i serviciile de care este nevoie. Importana deosebit a

firmelor a determinat apariia i dezvoltarea unei teorii a firmei care, pn acum, a fost tratat la

nivelul microeconomic. Aceast teorie ncearc s explice i s previzioneze apariia i

comportamentul firmelor. ntreprinderea constituie un sistem organizat de ctre un centru de decizie

ce dispune de autonomie i care, cu ajutorul mijloacelor fizice umane i financiare, produce bunuri,

lucrri sau servicii destinate vnzrii.

n sens economic, o firm (ntreprindere) indiferent de mrime, form de proprietate sau de

organizare realizeaz bunuri, lucrri sau servicii destinate vnzrii pe pia, scopul urmrit fiind

funcionarea eficient i viabilitatea acesteia pe termen lung, aceste deziderate fiind popular

exprimate prin sintagma de realizarea profitului.

Termenul de firm semnific o organizaie care transform intrrile n bunuri i servicii.

Firma are o conducere i gestiune proprie i trebuie n mod necesar s produc o valoare

excedentar (mai mare dect costurile realizate).

Activitatea ntreprinderii genereaz dou categorii de fluxuri, ca n figura 1.2:

a) Intrri de factori de producie al cror cost determin fluxurile de cheltuieli ale

ntreprinderii ctre agenii economici care furnizeaz aceti factori.

9

b) Ieiri de bunuri, lucrri, servicii, etc. produse i puse la dispoziia celorlali ageni

economici, care la rndul lor genereaz un flux de venituri obinute n urma comercializrii bunurilor

respective.

n concepia sistemic, firma este un ansamblu de elemente caracterizate prin interconexiuni i

interaciuni capabile s realizeze sub aciunea a diveri stimuli un anumit obiectiv cu anumite

performane. Elementele care compun sistemul se numesc subsisteme.

Figura 1.2. Sistemul de intrri i iesiri ale unei firme

ntreprinderea este un sistem: complex, socio-economic, tehnico-material, organizatoric-

administrativ, dinamic, deschis, autoreglabil.

sistem complex deoarece reunete resurse umane, materiale, financiare ntre care se

stabilesc multiple i profunde legturi;

sistem socio-economic deoarece aici are loc combinarea factorilor de producie, n cadrul

unor procese generatoare de bunuri materiale;

sistem tehnico-material deoarece ntre mijloacele de munc, materiile prime, i materialele

utilizate se creeaz anumite conexiuni;

sistem organizatoric-administrativ deoarece ntreprinderea reprezint o unitate organizat,

care la nfiinare capt statut de persoan juridic, capt o denumire, are un sediu, capital, etc.;

sistem dinamic, organic adaptiv la schimb`rile macrosistemelor din care face parte ct i la

cerinele generate de dinamica elementelor ncorporate;

sistem deschis, n interaciune cu celelalte elemente ale sistemului cruia i aparine,

sistem autoreglabil, are capacitatea s-i autoregleze activitatea prin conducerea proprie,

pe baza informaiilor culese, care prelucrate adecvat, se transform n decizie viitoare.

10

Din punct de vedere economico-financiar firma reprezint o main de numerar care pe

baza unor resurse angajate n proces genereaz o energie mecanic - fluxul de numerar - capabil s

se autoreproduc n urma proceselor dezvoltate n cadrul ei. Reprezentarea acestei consepii este

realizat n figura 1.3.

Figura 1.3. Firma ca main de numerar

n lucrarea sa numit "The Managerial Revolution" (1941) James Burham vedea n manageri

un grup de indivizi, o categorie social, capabil s organizeze o ntreprindere n spirit novator i

expansionist. El a atras atenia pentru prima dat asupra rolului esenial, dinamic, al adevratului

manager. Ideea nou exprimat de Burham cu mai bine de jumtate de secol n urm era aceea c

orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dac vrea

s prospere n spirit inovator i creativ. Aceast idee este la fel de actual i astzi.

Subiectul managementului l reprezint managerii (conductorii). ntr-o organizaie,

managerul este persoana responsabil cu performanele muncii personalului condus, care utilizeaz

resursele materiale i financiare pentru a produce bunuri i servicii. Rolul managerului este de a ajuta

firma s ating un nalt nivel de performan, prin utilizarea resurselor umane i naturale, prin

intermediul altor oameni.

Managerul, ca titulatur, presupune deinerea unei funcii de conducere, nu numai director

coordonator al unei firme, manager (conductor) poate fi o persoan care ocup o funcie de la

11

director i pn la eful unui magazin, ef de birou sau ef de echip. Este greit a se crede c

managerul este numai directorul coordonator al unei firme.

n ierarhia managerial sunt recunoscute n mod uzual treptele reprezentate n figura 1.4.

Figura 1.4. Ierarhia managerial

Cu ct cineva avanseaz pe scara ierarhic ntr-o firm, cu att mai mult trec atribuiile sale

din sfera profesional n sfera atribuiilor i atributelor manageriale, ca n figura 1.5.

Figura 1.5. Corelaia dintre activitatea managerilor i ierarhie

Pentru a evidenia rolul managerilor n societatea contemporan este necesar trecerea n

revist a principalelor caracteristici ale acestei societi, n raport de care se va putea discuta

importana managementului i rolul managerilor.

12

1.2. Tipuri de firme n Romnia

Trstura comun a tuturor firmelor const n faptul c ele cumpr toate elementele de intrare

(materiale, informaii, for de munc, scule, energie, servicii), le transform folosind tehnologiile

disponibile n produse i servicii i le ofer la vnzare beneficiarilor. Aceast trstur justific

denumirea oficial de societi comerciale a firmelor din Romnia, denumire instituit prin Legea

15/1990 cu privire la transformarea ntreprinderilor de stat n societii comerciale i regii autonome.

Existena unei societii comerciale presupune ndeplinirea de ctre o firm a unor

caracteristici obligatorii :

1. S aib o denumire care s-o fac distinct de alte firme, respectiv s-i asigure identitatea;

2. S aib un sediu i o adres bine precizat pentru scopuri comunicaionale;

3. S aib patrimoniu propriu i un profil de activitate adecvat pe care i-l alege liber i pe

care-l pstreaz n timp, pn la eventualele schimbri oficiale,

4. S aib personalitatea juridic ce-i confer calitate de subiect cu drepturi i obligaii n

cadrul societii civile.

Caracteristicile menionate i alte date importante din punct de vedere juridic sunt precizate n

actul constitutiv al societii.

ntreprinderile pot fi grupate dup forma de proprietate i modul de asociere, aa cum este

reprezentat n figura 1.6.

Figura 1.6. Clasificarea firmelor n Romnia

13

Regiile autonome funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale industria de

armament, gospodrirea pdurilor, pot i transporturile n comun. Regiile autonome se nfiineaz

cu aprobarea Guvernului, pentru ntreprinderile de interes naional i de organele judeene i

municipale, pentru cele de interes local. Activitatea de ansamblu a regiei este condus de un Consiliu

de administraie constituit din 7 15 persoane. Consiliul de administraie propune directorul sau

directorul general, propunere care este avizat de organul care a aprobat nfiinarea regiei. Profitul

obinut din exploatarea regiei autonome revine statului ca proprietar unic.

Societile comerciale sunt persoane juridice ce efectueaz activiti de producie i

comercializare a produselor lucrrilor i serviciilor, n vederea obinerii de profit.

n ara noastr, cea mai mare parte a ntreprinderilor au devenit societi comerciale.

Societatea comercial este condus de directorul general, n baza unui contract de management

ncheiat cu Adunarea General a Acionarilor (AGA). De regul acionarii/asociaii constituie

Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie ca organe participante ale managementului.

Societatea comercial ca ntreprindere este o entitate economic colectiv unde se combin i

se utilizeaz factorii de producie cu eficien ct mai ridicat. Rezultatele obinute sunt mprite

ntre membrii societilor comerciale, de regul n funcie de aportul de capital social subscris i

vrsat.

Societile comerciale funcioneaz potrivit Legii 31/1990 i exist dou tipuri fundamentale

de societi comerciale :

a) societi comerciale de persoane, la care responsabilitatea proprietarilor este total i

solidar mpreun cu toat averea lor personal i nu numai cu patrimoniul firmei: societate n nume

colectiv (SNC) i societate n comandit simpl (SCS);

b) societi comerciale cu capitaluri pot fi societi n comandit pe aciuni, societi pe aciuni

(capital minim 25 milioane lei) sau societi cu rspundere limitat (SRL).

SRL este forma care integreaz elemente mprumutate de la societile de persoane ct i de

la cele pe aciuni, n sensul c responsabilitatea persoanelor este n limita aportului de capital iar

responsabilitatea firmei n limita patrimoniului societii, fixeaz un capital minim 2 milioane lei,

respectiv o parte social de minimum 100 mii lei.

Potrivit legislaiei n vigoare (legea 31/1990 cu privire la nfiinarea i funcionarea societii

comerciale), n Romnia pot fi organizate urmtoarele tipuri de firme:

1. Societi comerciale n anume colectiv (SCNC)

14

2. Societi n comandit simpl (SCS)

3. Societi n comandit pe aciuni (SCA)

4. Societi pe aciuni (SA)

5. Societi cu respundere limitat (SRL)

ntre aceste societi comerciale exist deosebiri referitoare la: numrul de asociai (n);

mrimea capitatului social iniial (K) i caracterul divizibil (D) sau nedivizibil (N) al acestuia;

responsabilitatea asociailor fa de creane (R); conducerea firmei (C).

ntruct despre societile SCA s-a fcut relatri mai sus, o comparaie ntre SCS i SCA nu

prezint interes aici. n schimb, de un mare interes poate fi comparaia ntre SA i SRL, tiut fiind c

aceste tipuri de firme sunt cele mai rspndite, att n Romnia ct i pe plan internaional.

Avantajele SA fa de SRL sunt: aciunile sunt comercializabile, n timp ce prile sociale nu,

iar n funcie de modul n care lucreaz firma, preul lor poate crete sau scdea; din punct de vedere

al numrului de asociai, SA poate crete orict de mult, neexistnd limit pentru n ; la SRL-uri exist

o asemenea limit (1 n 50); la SA propietatea asupra capitalului i managementul pot exista

separat. Acesta permite angajarea prin concurs a managerilor profesioniti. La SRL nu se ndeplinete

aceast condiie. Asadar, SA pot beneficia de alegerea managerilor cei mai competeni la nivel local

sau/i naional, pe cnd SRL-urile se descurc cu o conducere emanat n principal dintre asociai.

Avantajele SRL-urilor fa de SA-uri cuprind urmtoarele: SRL-ul poate funciona i cu o

singur persoan, ceea ce este cel mai uor de organizat, pe cnd SA poate fi admins numai dac are

cel puin cinci asociai (n5), condiie mai greu de realizat; emiterea de aciuni este mai costisitoare

dect emiterea de pri sociale deoarece necesit publicarea n Monitorul Oficial i popularizarea n

mass-media; un SRL gsete mai uor nie de afaceri n societate dect SA, deoarece are premise

normative pentru dimenisiuni mici, pe cnd SA are premise normative pentru afaceri de dimensiuni

mare. n mod firesc, n societate exist nie mai numeroase pentru afaceri mici dect pentru afaceri

mari.

Comparaia dintre SA i SRL din punct de vedere al avantajelor evideniaz prioritatea

nfiinri de firme SA pentru afaceri care au perspective mari de dezvoltare. SRL-urile sunt adecvate

n cazul afacerilor de dimensiuni mijlocii i mici. n zona ntreprinderilor mici, SRL-urile concureaz

cu SCNC i SCS. Ele pot fi preferate adesea divizat n pri sociale; rspunderea asociailor este mai

raional reglementat prin contribuirea la lichidarea creanelor i pierderilor cu valori pn la

intersecia cu valoarea prilor sociale deinute; au conduceri mai apropiate de conducerea SA-urilor

15

(pot angaja manageri profesioniti superiori ca pregtire i pricepere n conducerea afacerilor fa de

conductorii patroni alei pe criteriul majoritii capitalului deinut)

Recapitulnd, societtile SA sunt recomandate n cazul afacerilor de dimensiuni mari, SRL-

urile se aplic difereniat n funcie de puterea economic a asociailor cnd acetia sunt puternici,

capitalurile nsumate permit operarea unor afaceri de dimensiuni importante, acoperind zona

ntreprinderilor mijlocii, iar cnd sunt mai sraci, organizeaz firme de mici dimensiuni SCNC-urile

i SCS-urile sunt surclasate n majoritatea cazurilor de SRL-uri, fapt dovedit statistic n anuarele

firmelor, unde SCNC-urile i SCS-urile au pondere mic de folosire. Cea mai mare rspndire o au

societile de tip SRL i SA.

1.3. Formele juridice pentru iniierea i desfurarea unei afaceri

Pentru alegerea formei juridice considerata conventional ideala, - ntreprinztorul analizeaza

conditiile specifice aferente situatiei sale. El trebuie s identifice rspunsuri la unele aspecte cu

caracter problematic (de natura conceptionala si practica), precum:

identificarea naturii activittii pe care intentioneaza s o desfsoare;

stabilirea (estimarea) volumului activittii sau a marimii (dimensiunii) afacerii; se

identifica amploarea viitoare (posibilittile de extindere);

se calculeaza (antecalcul) suma de bani necesar pentru derularea afacerii;

se cauta caile si mijloacele prin cre sa fie obtinuta finantarea necesara pentru afacerea in

cauza;

se calculeaza profitul estimat;

se fac aprecieri privind realismul calificarii si competentei initiatorului afacerii n

domeniu; in context se aprecieza experienta sa n afacerea proiectata;

se colecteaza date despre partenerii de afaceri (se constituie baza de date despre asociati,

parteneri, colaboratori s.a.);

chiar inainte de declansarea afacerii se preconizeaza responsabilittile n caz de faliment;

Startul infiintarii si derularii presupune cunoasterea nivelului taxelor pentru initierea

afacerii si nfiintarea firmei.

Formele principale n care poate fi proiectata si lansat o afacere sunt urmtoarele:

1) Societatea comercial

16

2) ntreprinztorii individuali

3) Asociatiile familiale

4) Liber-profesionistii.

Evaluarea afacerii este concretizata cu ajutorul unui proiect care stabileste necesitatea,

oportunitatea si eficienTa realizrii unei investitii intr-o afacere. Baza tehnic, economico-financiar

pentru investiTie ca afacere este oferita de studiile de fezabilitate.

ntreprinztorul are mai multe optiuni pentru crearea prin forte proprii a unei interprinderi

mici sau mijlocii:

a) poate iniia o afacere proprie;

b) poate cumpra o afacere existent ;

c) poate ncheia un contract de franciz.

In domeniul afacerilor este formalizat distinct si unitar un sistem de norme operationale, care

se refera la a) activitatile profesionale ale comerciantilor si b) la faptele de comert. Notiunea de

comercialitate este legata de notiunea de interpunere in schimb. Aceste notiuni se transpun in practica

prin actul de comert.

In principal, premisele raporturilor comerciale sunt:

identificarea existentei imprejurarilor asimilate cu faptele de comert, care pot produce

efecte juridice prin derularea lorpractica;

acceptarea de norme juridice de drept comercial, acestea avand rolul de a reglementa

relatiile sociale in cauza;

existenta participantilor faptuitori a acestor relatii.

Organizarea firmelor din Romnia este reglementat ncepnd cu anul 1990 de urmtoarele

dispoziii legale :

1) Legea nr. 507/2002 privind organizarea i desfurarea unor activiti economice pe baza

liberei iniiative, care permite desfurarea activitilor private sub form de persoane fizice i

asociaii familiale.

2) Legea nr. 15/1990 cuprinde reorganizarea unitilor comerciale de stat n regii autonome i

societi comerciale, potrivit creia ntreprinderile de stat s-au organizat n R.A. i S.C. diprnd

complet tutela centralelor i ministerelor.

3) Legea nr. 31/1990 republicat n 1998 privind societile comerciale care legifereaz

existena a 5 tipuri de societi comerciale: societatea n nume colectiv (S.N.C.) , societatea

17

comercial n comandit simpl (S.C.S.) sau pe aciuni (S.C.A.), societate comercial pe aciuni

(S.A.), societatea cu rspundere limitat (S.R.L.).

4) Legea 36/1991 privind societile agricole i alte forme de asociere n agricultur potrivit

creia proprietarii particulari de terenuri agricole se pot organiza n: asociere simpl de 2 n familii

fr a fi persoan juridic - denumit asociaie agricol; societate agricol de 50 n asociai ca

persoan juridic.

1.4. Definirea i caracteristicile ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM)

ntreprinderile mici i mijlocii (I.M.M) sunt, conform unei definiii larg acceptate,

ntreprinderi cu pn la 500 salariai, independente din punct de vedere juridic, n care conductorul

i asum responsabilitatea financiar, tehnic i social.

ntreprinderile mici i mijlocii au cel puin dou din urmtoarele caracteristici calitative:

managementul este independent, managerul fiind, de regul, proprietarul ntreprinderii;

capitalul este asigurat de o persoan sau de civa asociai care sunt proprietarii

ntreprinderii;

aria geografic de activitate este n primul rnd local, chiar dac piaa este mai extins;

ntreprinderea este mic n comparaie cu cei mai mportani concureni din ramura

respectiv.

IMM sunt caracterizate printr-o seria de trsturi care pun n valoare att aspectul dimensional,

ct i cel funcional i comportamental. Dimensiunea redus sau relativ redus a IMM este

caracteristica lor cea mai relevent, cea care le difereniaz net de celelalte ntreprinderi din economie

i care este precizat n nsi titulatura lor. Demografia extrem de dinamic, determinat de

natalitatea i mortalitatea ridicat n cursul unor perioade reprezentative (de regul un an)

caracterizat, de asemenea, deosebit de pregnant existena acestei categorii de ntreprinderi. Aceast

caracteristic este, n parte, consecina celei precedente: dimensiunea IMM determin mobilitatea lor

accentuat, care se reflect ntr-o rat a natalitii i una a mortalitii sensibil superioare celor medii

pe economie.

Dimensiunea redus a IMM este un factor determinant i favorizant al specializrii acestora.

IMM, din cauza dimensiunii i a potenialului lor productiv relativ limitate, nu pot s realizeze o gam

18

extins de produse i servicii, i sunt obligate s-i concentreze activitatea n producerea unor bunuri

sau servicii omogene, ntr-o nomenclatur restrns.

Potenialul productiv relativ redus al IMM, precum i specializarea acestora determin o alt

caracteristic ponderea individual redus pe care o dein, de regul, pe piaa pe care acioneaz.

O alt caracterisic al IMM privete dificultile pe care le ntmpin acestea la intrarea sau

ieirea pe/de pe o pia. Barierele la intrere/ieire pe/de pe o pia sunt practic aceleai pentru toate

ntreprinderile, indiferent de dimensiunea lor, dar eforturile pe care trebuie s le fac IMM raportate

la mrimea lor sunt incomparabil mai ample dect cele ale marilor ntreprinderi.

Potenialul inovaional ridicat caracterizeaz, de asemenea, IMM, n ciuda disponibilitilor

lor bneti reduse alocate cercetrii-dezvoltrii.

n general, IMM dispun att de fore ct i de slabiciuni care se manifest n strns legtur

cu implicarea conductorilor i cu dimensiunea uman a ntreprinderilor respective. De obicei, IMM

se constituie datorit curajului i talentului fondatorilor lor. Conductorii acestor ntreprinderi sunt

veritabilii antreprenori care risc averea i destinul lor, n condiiile n care s-a constatat, n rile cu

tradiie n economia de pia, c 20% din noile ntreprinderi nu ajung la prima aniversare, alte 20% la

cea de-a doua i 50% la ce de-a cincea aniversare.

Conductorii IMM pot asigura cu uurin coeziunea ntreprinderii iar rolul lor de animatori

este un atu serios pentru mobilizarea personalului. Cu toate acestea, IMM ridic probleme legate de

posibilitile reduse de cretere a activitii datorit structurii rigide i uneoi imposibilitilor de a

urma evoluiile impuse de concuren. Pe de alt parte, omniprezena conductorilor i centralizarea

deciziilor nu faciliteaz recrutarea de cadre valoroase i pune sub semnul ntrebrii perenitatea

ntreprinderii, n cazul dispariiei premature a conductorilor sau atunci cnd acetia doresc s se

retrag din afaceri.

Referitor la dimensiunea uman a IMM se poate spune c n cadrul acestora din urm

raporturile sociale sunt mai directe; dimensiunea lor modest permite o gestiune a personalului mai

eficace. Dar prin aceast gestiune se neglijeaz adesea importana politicii de formare a cadrelor.

Apelativul mic atribuit unei ntreprinderi semnific, ntre altele, i un anumit grad de

autonomie. Aceast mrime permite IMM s fie suple, mai adaptabile i capabile de a intra pe niele

lsate libere de cei mai mari.

Faptul de a fi mic, pentru o ntreprindere, ridic, ns, adesea serioase probleme de

finanare. Cele mai multe IMM nu pot face apel la economiile publicului i trebuie s se bazeze pe

19

fondurile aduse de proprietarii lor sau s recurg la mprumuturi bancare care le sunt acordate n

condiii mai puin avantajoase dect n cazul marilor ntreprinderi.

Firmele mici si mijlocii sunt organisme cu vocatie industrial sau comercial, fiecare avand un

centru de profit si o singur activitate. IMM-urile si desfsoar activitatea n sfera productiei de

bunuri materiale si servicii. Nu exist o definitie unanim recunoscut a ntreprinderilor mici si

mijlocii (a IMM-urilor). Pentru a fi considerat mic/mijlocie o afacere/firma/intreprindere trebuie s

ndeplineasc anumite conditii.

n SUA ntreprinderile sunt considerate mici si mijlocii dac numrul proprietarilor

(persoanelor) este ntre 1-20; au o localizare geografic bine determinat, managementul este

independent, separat de proprietar, iar cifrele de afaceri se situeaza n jurul a ctorva milioane de $ (in

cazul comertului cu amnuntul: 8 mil. $; pentru comertul cu ridicata 22 mil. $).

n UE criteriul principal al catalogarii unei intreprinderi ca fiind mica sau mijlocie este cel al

numrului de salariati, vuzand urmatoarele categorii:

micro-ntreprinderi: 1-9 salariati

ntreprinderi mici: 10-99 salariati

ntreprinderi mijlocii: 100-499 salariati.

n Romania cadrul legal de functionare a intreprinderilor (deci a afacerilor) mici si mijlocii

este asigurat prin Legea nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privati pentru nfiintarea si

dezvoltarea IMM-urilor.

Romnia a preluat in legislatia sa partial elemente din criteriile internationale de clasificare,

care se prezinta in felul urmator:

micro-ntreprinderi: 1-9 salariati

ntreprinderi mici: 10-49 salariati

ntreprinderi mijlocii: 50-249 salariati.

Afacerile, respectiv acest tip de ntreprinderi pot fi nfiintate n orice domeniu de activitate

(servicii, constructii generale, comertul cu amnuntul sau ridicata s.a.).

Statutul microntreprinderilor este reglementat de Ordonana Guvernului nr. 24/2001, cu

modificrile i completrile ulterioare.

20

1.5. Algoritmul constituirii practice a unei societi comerciale

nfiinarea de noi firme este un fenomen impetuos al comtemporaneitii. Importana social-

economic major a firmelor n viaa indivizilor i a comunitii determin ca nfiinarea i lichidarea

firmelor s necesite precauie din toate punctele de vedere: juridic, social-economic, financiar, etic i

ecologic.

Potrivit legislaiei n vigoare (Legea 31/1990), la nfiinare, asociaii care iniiaz organizarea

firmelor trebuie s alctuiasc o documentaie special cuprinznd Actul Constitutiv al Societii

(ACS). Pe baza acestora, organele n drept pot s aprecieze corectitudinea organizrii firmei i s-i

aprobe funcionarea.

n ACS sunt menionate datele referitoare la asociai i condiiile n care acetia particip la

capital, la activitatea curent i la conducere. De asemenea, n ACS sunt nregistrate drepturile i

ndatoririle asociailor precum i datele referitoare la identitatea firmei i modalitile n care aceasta

urmeaz s fie conceput i s funcioneze. n figura 1.7 este reprezentat schema bloc cu fazele i

documentele necesare n cazul nfiinrii unei firme de tip SRL.

Documentele de baz solicitate la nfiinarea unei firme se verific de ctre organele juridice i

administrative n drept, iar cererea de nfiinare i toate actele auxiliare se nregistreaz la forurile

oficiale specificate prin lege (Camera de Comer, Administraia Financiar, Registrul Comerului .a).

Cunoscndu-se c orice investitor dorete ca atunci cnd are posibilitatea s deschid o firm

s poat face ct mai uor i rapid, schema din fig 1.7, ofer nu numai un ghid pentru derularea

aciunilor necesare acestui scop ci i o baz pentru a perfeciona demersurile.

n schema prezentat, asociaii amorseaz procesul prin alctuirea contractului de societate, a

statutului firmei i stabilirea prilor sociale care, dup autentificare, sunt nsoite de cererea de

autorizare i depuse la judectorie ntr-un dosar la care se ataeaz i dovada achitrii capitalului

social. Rolul asociailor n efectuarea celorlalte demersuri specificate n schem este de a urmri

ndeaproape desfurarea tuturor fazelor i de a furniza actele i informaiile cerute de fazele

respective.

ntruct demersurile implicate de deschiderea unei firme mai cuprind i alte aciuni n afara

celor specificate n schem (obinerea dovezii cu privire la deinerea spaiului pentru firm,

completarea unor formulare cu specimene de semnturi ale asociailor, necesare la Registrul

Comerului i la Banc, asigurarea cu tampile pentru certificarea actelor ce vor fi emise de firm

21

.a.), durata ntregului proces poate fi relativ lung. Ca atare, dac asociaii, sau reprezentanii lor, nu

au timp s efectueze personal demersurile cerute, ei pot apela la firme specializate n aceste sens

preiau sarcina nfiinrii firmei.

Figura 1.7. Demersurile pentru nfiinarea unei firme tip SRL n Romnia

Procedura nmatriculrii se deschide cu alegerea si rezervarea denumirii companiei.

Denumirea aleas trebuie nregistrat si rezervat la Registrul Comertului Odat cunoscut numrul

rezervrii, se poate trece la elaborarea actului constitutiv. Acest document, care st la baza constituirii

22

si functionarii societtii (afacerii) reglementeaz raporturile dintre asociati, defineste obiectul de

activitate al firmei de afaceri, stabileste nivelul capitalului social al societtii.

Algoritmul constituirii practice a unei societti comerciale conine o secven de pai bine

pus la punct. In context incipient se au in vedere urmatoarele module ce formalizeaza cadrul

procesului constitutiv:

I. Cadrul legislativ

II. Formele juridice ale societtilor comerciale

III. Descrierea unui tip de societate comerciala; exemplu: S.R.L.- Societatea cu Rspundere

Limitat, prin relatarea detaliilor despre:

- asociati;

- numrul de asociati;

- actul de nfiintare;

- firma;

- emblema;

- sediul social;

- obiectul de activitate;

- capitalul social;

- aportul asociatilor;

- conducerea societtii;

- controlul societtii;

- participarea asociatilor la beneficii si la pierderi;

- continutul actului constitutiv;

- modificarea actului constitutiv;

- excluderea si retragerea asociatilor;

- fuziunea si divizarea societtii;

- dizolvarea societtii;

- lichidarea societtii;

IV. Etapele efective parcurse pentru constituirea unei societti si actele necesare pentru

constituire.

V. Exemplu de Act Constitutiv al unei Societi Comerciale.

VI. Anexe.

23

CAPITOLUL 2

STRUCTURA MANAGEMENTULUI I COMPONENTELE SALE

2.1 Funciile conducerii

Abordarea clasic a managementului cuprinde dou niveluri de preocupri n domeniu, i

anume conducerea tiiific a lui Taylor aplicat la funcionarea forei de munc n atelier i teoria

organizrii clasice datorat lui Fayol, pentru nivelul administraiei firmei.

Prima tentativ de a trece la specializare muncii de conducere n condiiile acestui

management a aparinut lui Taylor. El a observat c n ateliere muncitorii i alegeau singuri

tehnologia de lucru (operaii, scule, instrumente de msur), precum i faptul c ei efectuau o serie de

activitti administrative legate de munca lor (programarea lucrrilor, alctuirea notelor de predare a

produselor, efectuarea controlului calitii). Degrevarea muncitorilor de sarcinile de concepie i

administrative a deschis perspective favorabile creterii productivitii muncii att n domeniul

produciei ct i al administraiei. Totodat, a fost eliminat carena pstrrii secretului tehnologic

promovat de ctre muncitorii mai vrstnici n raport cu cei tineri.

n urma interveniilor lui Taylor (1911) au nceput s se contureze trei funciuni distincte ale

firmei: funciunea de producie, funciunea de concepie i funciunea contabil. Cu cinci mai trziu,

Henry Fayol, n lucrarea Administration Industrielle et Generale (1916), mparte toate activittile

din cadrul firmelor industriale n ase grupe: tehnic (producie, manufacturare, adaptare); comercial

(aprovizionare, desfacere, schimburi); activiti financiare (analiza i optimizarea folosirii

capitalului); activiti de protecie (protecia proprietii i a persoanelor); contabilitate (costuri, bilan

i statistic); activiti de conducere (planificare, organizare, comand, coordonare, control).

ntruct Fayol considera c primele cinci categorii de activiti sunt bine cunoscute aceste

reprezentnd funciunile firmelor, el a consacrat cea mai mare parte a lucrrii citate activitii de

management care necesita eforturi considerabile de cercetare.

Potrivit afirmaiilor sale A conduce nseamn s prevezi i s planifici, s organizezi, s

comanzi, s coordonezi i s controlezi. Prevederea nseamn scrutarea viitorului i elaborarea

planului de aciune. A organiza nseamn a concepe structura dual, material i uman, a

ntreprinderii. Prin comand se nelege efortul de meninere a personalului n aciune. Coordonarea

se refer la corelarea, armonizarea i unificarea ntregii activiti i a ntregului efort depus. Controlul

24

nseamn s se verifice dac tot ceea ce se realizeaz este conform cu ordinea stabilit i cu comenzile

date.

Sistematizarea muncii de conducere iniiat de Taylor i Fayol, i-a preocupat pe specialiti n

continuare. O dovad este dat de aceeai lucrare care prezint un tablou referitor la funciile

conducerii ce au putut fi reinute pe baza cercetrii unui numr de 9 cri reprezentative de

management, aprute n SUA n perioada 1950-1970. Tabelul 2.1 red concentrat informaia din sursa

amintit.

Tabelul 2.1 Funciunile managementului considerate ca atare n nou surse din literatura de specialitate

Funciuni

considerate

Pla

nif

icar

e

Org

aniz

are

Contr

ol

Com

unic

are

Antr

enar

e

Dir

eci

onar

e

ndru

mar

e

(Sta

ffin

g)

Inovar

e

Rep

reze

nta

re

Cre

ativ

itat

e

Moti

var

e

Dir

eci

onar

e i

mar

ket

ing

Numr de

surse

9 9 9 2 1 4 3 1 1 1 1 1

Dup cum se poate observa i n aceast perioad, rmn de baz funciile conducerii enunate

de Fayol i anume: planificarea, organizarea, controlul fr nici un echivoc i comanda (denumit

n dou surse comunicare, n alte patru surse direcionare, n trei surse ndrumare i ntr-o

singur surs antrenare). n general, literatura american de management nu a acceptat termenul de

comand, nlocuindu-l cu termeni mai sociabili.

Unele din publicaii folosesc n locul comenzii termenul leadership (conducerea

oamenilor) sau termenul influencing (influenare), prin care se nelege procesul de ghidare a

activitii membrilor organizaiilor n direciile corespunztoare.

Funcia de coordonare nu mai apare explicit n ultimele publicaii. Ea poate fi considerat ca

inclus n funciunea de comand, sau n sinonimele menionate. Se ntlnesc i opinii potrivit

crora noiunea de management se definete ca fiind coordonarea tuturor resurselor prin procesele de

planificare, organizare, direcionare i control n vederea atingerii obiectivelor fixate.

Inovarea, reprezentarea, creativitatea, motivarea i marketingul, care sunt preconizate n

tabelul 2.1. ca funcii ale conducerii doar de cte o surs, nu pot fi acceptate ca atare din punct de

vedere logic. Motivarea este inclus n antrenare ca i n celelalte sinonime ale acestui termen.

Inovarea i creativitatea sunt caliti general valabile pentru toate funciunile managementului.

25

n lucrrile de specialitate cele mai recente sunt menionate cele cinci funcii enunate de

Fayol, cu precizarea c dou dintre acestea comanda i coordonarea sunt adesea comasate ntr-o

singur funcie numit de ctre autorii americani Directing, Leading sau Influencing.

Exist deosebiri ntre aceti autori cu privire la reprezentarea modului de interaciune ntre

funcii. n figura 2.1 se pot observa asemenea diferene.

Figura 2.1 Interaciunea funciilor conducerii la Cleland King i Samuel Certo

Dup toate analizele prezentate se poate trage concluzia c cele patru funcii de baz ale

managementului (conducerii) sunt:

1. Planificarea (Planning)

2. Organizarea (Organizing)

3. Conducerea personalului (Leading sau Influencing)

4. Controlul (Controling)

2.1.1 Planificarea

Planificarea este procesul prin care se aleg sarcinile ce trebuie ndeplinite pentru a realiza

obiectivele organizaiei, prezentarea modului n care trebuie ndeplinite sarcinile i precizarea

momentului n care trebuie ndeplinite. Prin intermediul planurilor, managerii contureaz cu exactitate

ceea ce trebuie s fac organizaiile pentru a obine succesul. Planificarea privete att succesul

organizaiei n viitorul apropiat (pe termen scurt), ct i n viitorul mai ndeprtat (pe termen lung).

26

O alt definiie a planificrii este c reprezint ansamblul proceselor de munc prin

intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i a componentelor sale precum i

resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.

Coninutul general al previziunii const n: prefigurarea viitorului, a modului de desfurare a

aciunilor n perspectiv; stabilirea obiectivelor i a condiiilor necesare pentru realizarea acestora;

fundamentarea strategiei i tacticilor, a planurilor i programelor pe termen lung, mediu i scurt.

Etapele ce trebui parcurse pentru realizarea previziunii sunt: determinarea direciilor de

evoluie viitoare; stabilirea obiectivelor; prezentarea ansamblului de intenii i a celor de urmat;

determinarea concret i programarea aciunilor (prioritate, durat, influene, etc.); stabilirea

resurselor umane, financiare i materiale i a modului de utilizare.

Previziunea rspunde la ntrebarea CE TREBUIE ? i CE POATE FI REALIZAT? n cadrul

firmei. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizontul de timp preconizat n prognoze,

planuri i programe.

Prognozele acoper un orizont de minimum 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind

obligatorii. Cuprind un set de date aproximative, indicative, cu privire la dezvoltarea de ansamblu a

firmei.

Planurile n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune se refer la o

perioad cuprins ntre o lun i 5 ani. Gradul de detaliere a planurilor depinde de mrimea

orizontului propus. Cu ct orizontul este mai apropiat, cu att planurile sunt mai detaliate. Planurile

ntreprinderii, inclusiv n rile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind la baza activitilor

desfurate.

Programele se ntocmesc pentru o perioad redus de o or, o zi, o sptmn o decad,

maxim o lun i este un mod de concretizare a previziunii o detaliere a planurilor intreprinderii.

Programele ntocmite la nivelul firmei cuprind previziuni referitoare la: activitatea de

producie/lucrri/servicii respectiv programarea produciei pe schimburi, zile, decade, lun;

aprovizionarea respectiv programarea necesarului de resurse materiale i umane pe decade i zile;

vnzri, respectiv programarea acestora cu zile, decade, luni; venituri, costuri, profit, resursele

financiare, fluxurile bneti i planul de trezorerie.

Prin programele de mai sus se stabilesc n mod precis cantitile de produse de realizat,

resursele materiale i umane necesare precum i desfacerea produselor realizate.

27

Exist metode specifice de previziune ca de exemplu extrapolarea, simularea, scenariile,

tehnica Delphi i altele.

Experiena afacerilor n economia de pia a condus la o mare diversitate de tipuri de planuri.

Ele se pot sistematiza dup urmtoarele criterii: a) nivelul ierarhic al conducerii; b) domeniul de

activitate; c) gradul de repetabilitate; d) ciclul de via al firmei.

Dup criteriul nivelului ierarhic al conducerii, planurile se mpart n: planuri strategice; planuri

tactice; planuri operaionale.

Planurile strategice cuprind demersurile prin intermediul crora organizaiile preconizeaz s

ating obiectivele lor strategice. Exist tendina ca planurile strategice s cuprind activitile majore

ale firmelor pe intervale relativ lungi de timp, ntre 2 i 10 ani.

De exemplu de pentru obiectivul de a majora cota de pia a firmei de la 10 la 20% n decurs

de 3 ani. Acest obiectiv ar putea implica urmtoarele planuri strategice: 1) alocarea de resurse

financiare i materiale pentru proiectarea de noi produse cu potenial comercial ridicat; 2)

mbuntirea tehnologiilor i metodelor de producie spre a asigura creterea volumului de producie

i a reduce costurile; 3) adaptarea sistemului de desfacere n vederea asigurrii comercializrii unui

volum dublu de mrfuri pe pia.

Planurile tactice se elaboreaz de obicei pentru a facilita transpunerea n practic a planurilor

strategice, precum i pentru a atinge anumite performane la nivelul specific al compartimentelor

organizaiei.

Ca exemplu se poate lua planul strategic de asimilare a unor produse noi, menionat mai sus.

Dac se presupune c firma ce l-a adoptat este un holding, constnd din mai multe uzine i fabrici,

atunci, pentru produsele noi preconizate de planul strategic al holdingului, fiecare unitate primar

component ce este menionat ca titular a unei activiti de asimilare de produse noi, conform cu

profilul su, va trebui s-i elaboreze un plan tactic propriu menit s concretizeze activitile i

resursele asociate, astfel nct s se asigure ndeplinirea planului strategic al holdingului.

Planurile operaionale sunt cele aplicate la nivelul execuiei nemijlocite a lucrrilor implicate

n realizarea obiectivelor strategice i tactice. n cadrul piramidei ierarhice a conducerii aceste planuri

revin nivelurilor de baz - ateliere, echipe, locuri de munc individuale.

Planificarea operaional constituie suportul informaional al metodei de conducere pe baz de

obiective deoarece graficele de activitate definesc contextul precis al ndeplinirii fiecrui obiectiv

impus de sistemul obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei.

28

2.1.2 Organizarea

Organizarea reprezint procesul de repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul funciei de

planificare diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizaiei.

Aadar, organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor n

aciune. Oamenilor din cadrul organizaiei le sunt atribuite sarcini de lucru care contribuie la

ndeplinirea obiectivelor firmei. Sarcinile sunt astfel organizate nct rezultatele oamenilor s

contribuie la succesul departamentelor, care, la rndul lor, contribuie la succesul diviziilor, care, n

cele din urm, contribuie de succesul organizaiei.

O alt definiie a organizrii este c reprezint ansamblul proceselor de conducere prin care se

stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual ct i componentele acestora

(atribuii, sarcini, micri, etc.) precum i gruparea acestora pe posturi formaii de munc, competene

i atribuirea lor personalului corespunztor unor anumite criterii economice, tehnice i sociale n

vederea realizrii n condiii ct mai bune a obiectivelor previzionate prin atributul de prevedere.

Coninutul funciei de organizare este: armonizarea resurselor necesare desfurrii activitilor a

cror responsabilitate revine unui ,,centru de responsabilitate", deci al unui centru conductor;

stabilirea unor raporturi optime ntre obiective i resurse, a unor proporii corespunztoare ntre

diferitele categorii de resurse umane, materiale, financiare informaionale, etc.

Etapele necesare de parcurs n vederea realizrii atributului de organizare sunt: analiza

obiectivelor; studiul critic al sistemelor existente; proiectarea sistemului mbuntit; pregtirea

condiiilor de aplicare; aplicarea sistemului de organizare mbuntit; urmrirea funcionrii noului

sistem i ntreinerea lui.

Funcia de organizare rspunde la ntrebarea CINE i CUM CONTRIBUIE LA

REALIZAREA OBIECTIVELOR NTREPRINDERII ?

n cadrul unei firme atributul de organizare are n vedere trei aspecte de baz i anume :

organizarea conducerii, organizarea produciei i organizarea muncii.

Organizarea conducerii prin care se stabilesc parametrii constructivi i funcionali ai structurii

de conducere a unui sistem precum i modaliti de realizare a proceselor de conducere n cadrul

acestuia. Organizarea produciei prin care se asigur mbinarea n timp i spaiu a elementelor umane

(fora de munc) i materiale (mijloacele de munc i obiectele muncii) pe baza tehnologiei i a

normativelor, ntr-o anumit perioad i la termenul stabilit. Organizarea muncii prin care se stabilesc

29

parametrii desfurrii proceselor de munc i se asigur folosirea eficient a forei de munc, crearea

unor condiii ct mai bune de munc n scopul obinerii unui efect maxim al muncii.

n orice form n sistemul organizatoric al firmei sunt reunite dou principale categorii de

organizare i anume: organizarea formal i informal.

Componentele de baz ale sistemului organizatoric sunt organizarea procesual i organizarea

structural (formal i informal).

Organizarea procesual este cea care asigur delimitarea i dimensionarea proceselor de

munc n sarcini, atribuii, activiti, funciuni i corelarea acestora cu obiectivele i componentele

structural-organizatorice (posturi, compartimente, etc.).

Suportul organizatoric al realizrii obiectivelor firmei l constituie componentele procesuale

(denumite, n general, procese de munc), regsite n ipostaze de funciuni, activiti, atribuii, sarcini

i operaii.Cu alte cuvinte nainte de a se trece la organizarea structural (structura organizatoric) a

firmei este absolut necesar abordarea organizrii procesuale a ntreprinderii n sensul de a se

identifica la faa locului operaiile de munc, sarcinile, gruparea sarcinilor n atribuii, gruparea

atribuiilor n activiti, gruparea activitilor n funciuni.

Organizarea structural (structura organizatoric) este un mod de aranjare a unor subdiviziuni

organizatorice ntr-o configuraie prestabilit, care s permit realizarea obiectivelor.Componentele

primare ale organizrii structurale (ale structurii organizatorice) sunt urmtoarele: postul, funcia,

compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice.

n proiectarea sistemului organizatoric al oricrei ntreprinderi se pun urmtoarele probleme :

- stabilirea sistemului de obiective al firmei;

- identificarea elementelor componente ale organizrii procesuale existente n respectiva

ntreprindere;

- repartizarea componentelor organizrii procesuale identificate pe posturi i compartimente;

- dimensionarea numrului de posturi, compartimente i funcii de conducere n funcie de

volumul i complexitatea elementelor componente ale organizrii procesuale.

2.1.3 Conducerea personalului (Influenarea)

Aceast funcie - care este des ntlnit sub denumirea de motivare, conducere, ndrumare sau

impulsionare, antrenare. Influenarea privete, n principal, oamenii din cadrul organizaiei.

30

Influenarea poate fi definit drept ndrumarea activitilor membrilor organizaiei n direcia

corespunztoare.

O direcie corespunztoare este acea direcie care ajut organizaia s se ndrepte spre

ndeplinirea obiectivelor. Scopul final al influenrii este acela de a spori productivitatea. Mediul de

munc focalizat pe aspectele umane genereaz, de regul, niveluri mai nalte de productivitate pe

termen lung dect mediul de munc focalizat pe sarcini, ntruct oamenii consider ultimul tip de

mediu ca fiind dezagreabil.

O alt definiie a cestei funcii este c reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se

comunic cu personalul organizaiei pentru a-l determina s contribuie la stabilirea i realizarea

obiectivelor planificate, pe baza considerrii factorilor motivatori.

Coninutul conducerii personalului const n transmiterea ctre personalul din subordine a

sarcinilor i responsabilitilor ce le revin, a atribuiilor ce trebuie s le realizeze ntr-o anumit

perioad pentru atingerea obiectivelor previzionate.

Realizarea funciei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: realizarea comunicrii cu

subordonaii; cunoaterea i aplicarea difereniat a motivaiilor colaboratorilor; determinarea

planurilor de aciune; definitivarea mijloacelor i resurselor privind declanarea aciunii; stabilirea

momentului propriu de declanare a aciunilor; evaluarea modului de ndeplinire a aciunilor.

Conducerea personalului (Influenarea) rspunde la ntrebarea DE CE PERSONALUL

FIRMEI PARTICIP LA STABILIREA I REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI?

Fundamentul antrenrii l constituie motivarea, respectiv corelarea satisfacerii nevoilor i

intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite acestuia.

2.1.4 Controlul

Controlul este funcia de management n care managerii:

1. Culeg informaii care msoar performanele recente din cadrul organizaiei;

2. Compar informaiile prezente cu standardele prestabilite privind performanele;

3. Pornind de la aceast comparaie, stabilesc dac trebuie s modifice organizarea pentru a

ndeplini standardele prestabilite.

Controlul este un proces continuu. Managerii adun continuu informaii, fac comparaie i

apoi ncearc s gseasc noi modaliti de a mbunti productivitatea prin schimbri organizatorice.

31

O alt definiie a controlului este c reprezint ansamblul proceselor de munc prin care

performanele organizaiei, subsistemelor i componentele acesteia sunt msurate i comparate cu

obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i a integrrii

abaterilor pozitive.

Coninutul funciei const n urmrirea desfurrii activitilor i realizrii obiectivelor n

conformitate cu modalitile i nivelele prestabilite.

Pentru realizarea acestui atribut se parcurg urmtoarele etape: stabilirea obiectivelor

controlului i planificarea acestuia; determinarea nivelurilor de performan (standarde, norme,

nivele, etc.) care s poat fi msurabile; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor

menionate; pregtirea personalului care exercit/ suport controlul; verificarea i msurarea

diferiilor parametrii fa de limitele prestabilite (normative, prevederi legale, etc.); interpretarea

critic a abaterilor (amploare, natur, consecine); realizarea dup caz a transmiterii unor informaii

sau a unor aciuni de reglaj sau corecie.

Funcia de control-reglare (control-evaluare), rspunde la ntrebarea CU CE REZULTATE S-

A FINALIZAT MUNCA DEPUS, CUM S-AU NDEPLINIT DECIZIILE LUATE ?

Evaluarea nchide ciclul procesului de conducere, servind la previzionarea de noi obiective,

reglarea aciunilor, efectuarea de reorganizri, etc.

2.2. Funciunile ntreprinderii

Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activitilor ntreprinderii permite s se enune

urmtoarele funciuni (F) ale firmei:

F1 Funciunea de cercetare dezvoltare (C-D);

F2 Funciunea de producie (operaii) (P);

F3 Funciunea comercial (marketing) (C);

F4 Funciunea de personal (Ps);

F5 Funciunea financiar contabil (F-C).

Cele cinci funciuni menionate i au originea n gruparea activitilor firmei industriale

avansate de Fayol. Pe de o parte ele se caracterizeaz prin faptul c implic locuri de munc similare

ca natur i ocupaie (ingineri i tehnicieni la C-D; operatori i muncitori la producie; contabili la

funciunea financiar contabil; merceologi i negustori la funciunea comercial). Pe de alt parte,

32

aceste funciuni ale firmei au coresponden n principalele resurse pe care managementul le

valorific (laboratoare i tehnologii, linii de fabricaie, ateliere, utilaje, piee i reele de desfacere,

resurse umane, resurse financiare).

Cele cinci funciuni ale ntreprinderii n formularea iniial a lui Fayol erau: tehnic

(producie, manufacturare, adaptare); comercial (aprovizionare, desfacere, schimburi); activiti

financiare (analiza i optimizarea folosirii capitalului); activiti de protecie (protecia proprietii i a

persoanelor); contabilitate (costuri, bilan i statistic); activiti de conducere (planificare,

organizare, comand, coordonare, control).

Cercetare i dezvoltare, Operaii, Marketing, Control, Coordonare, Comand, Organizare, Planificare.

Fa de enumerarea funciunilor a gruprilor de activiti dat de Fayol, funciunea F1

(C-D), este nou introdus aici. Ea nu a fost enunat n mod special de Fayol, dar apare n lucrrile de

specialitate, alturi de producie, marketing i celelalte funciuni, la tema care trateaz structurile

organizatorice ale firmelor.

Considerat ca activitate tehnic mpreun cu producia la nceputul secolului XX, funciunea

de C-D s-a detaat ulterior datorit rolului cptat de ctre tiin i tehnologie n evoluia economic

din acest secol. De asemenea, n lista celor cinci funciuni ale firmelor, prezentat mai sus, se pot

observa i alte diferene comparativ cu gruparea propus de Fayol. Astfel, grupele 3 i 5 din

enumerarea lui Fayol au fost comasate aici n cadrul funciunii F5 financiar contabil dat fiind

natura comun preponderent bneasc, a preocuprilorce le caracterizeaz.

Grupa a 4-a referitoare la activitile de protecie a proprietilor i persoanelor este dedicat

exclusiv problemelor de personal, constituind funciunea F4 n lista de mai sus, deoarece parte din

protecia proprietii i anume cea referitoare la evidena micrii patrimoniului este inclus n F5, iar

restul este subiect al circuitului civil, fiind de resortul justiiei.

Funciunea de producie F2 deriv din grupa 1 de activiti tehnice a lui Fayol, cuprinznd, n

cazul firmelor industriale, transformrile tehnologice, iar n cazul organizaiilor de alt natur

financiar, social, administrativ operaiile lor de baz. n unele lucrri aceast funciune este

denumit, cu un termen mai cuprinztor, funciunea operaiilor.

33

2.3. Operaiile conducerii

Divizarea muncii de conducere poate fi dezvoltat n continuare, adugnd la matricea de mai

sus o a treia coordonat care ia n considerare operaiile tehnologice ale conducerii. Acestea sunt

elementele diviziunii activitii de conducere n plan informaional decizional:

d1 identificarea problemei de conducere i colectarea informaiei;

d2 analiza informaiei;

d3 formularea variantelor de rezolvare;

d4 alegerea variantei optime;

d5 instruciuni de aplicare;

d6 aplicarea deciziei.

Operaiile procesului decizional pot fi sistematizate sub forma unui ciclu ca n figura 2.2.

Figura 2.2 Procesul de elaborare a deciziilor

n scopul simplificrii, cele ase operaii menionate mai sus se grupeaz cte dou n felul

urmtor:

D1 = d1 + d2 - pregtirea informaional a deciziei;

D2 = d3 +d4 - adoptarea deciziei optime;

D3 = d5 + d6 - implementarea deciziei adoptate.

Pe ciclul din figura 2.2, D1 cuprinde colectarea datelor de intrare, analiza informaiei i

formularea variantelor, D2 include activitile privind evaluarea, compararea i selectarea variantei

optime, iar D3 implementarea deciziei comport aciunile din ultimele dou blocuri, dup care

ciclul se poate repeta. Repetarea poate avea loc n cadrul aceleiai probleme de decizie, dac decizia

este reglabil, sau pentru rezolvarea altei probleme de decizie aflat n ateptare.

34

2.4 Structura tridimensional a managementului

Din prezentarea celor trei componente ale structurii conducerii, se poate aprecia c exist o viziune

tridimensional asupra managementului: o dimensiune dat de funciile conducerii, a doua

dimensiune este dat de funciunile ntreprinderii iar a treia const n operaiile deciziei.

n matricea tridimensional din figura 2.3. apar 60 de modele manageriale (5F x 4C x 3D)

generate de intersectarea celor trei coordonate.

Figura 2.3. Divizarea activitii de conducere dup trei coordonate: F funciunile firmei; C funciunile conducerii; D operaiile conducerii

n practica exercitrii muncii de conducere este posibil realizarea oricrei combinaii ntre

cele trei dimensiuni ala managementului.

De exemplu combinaia (D1C1F1) reprezint colectarea i analiza informaiei pentru

previziune ntr-o problem de cercetare-dezvoltare iar (D1C5F5) reprezint colectarea i analiza

informaiei privind controlul financiar-contabil.

Modulele figurate n matricea tridimensional (DCF) servesc att pentru o structurare

raional a tiinei managementului, ct i pentru sistematizarea procedeelor, metodelor, modelelor i

tehnicilor manageriale. Se exemplific aceasta pentru cele dou module menionate mai sus. Astfel, n

35

cazul proiectrii uni nou minicomputer, modulul (D1C1F1) colectarea i analiza informaiei pentru

previziune ar putea include ca procedee, metode, modele i tehnici manageriale necesare

urmtoarele: prelucrarea seriilor dinamice asupra evoluiei pe pia a produsului; utilizarea metodei

eantionrii i a chestionarelor pentru estimarea cererii de minicomputere; metode de testare a

ipotezelor; analiza regresiilor i metoda celor mai mici ptrate; identificarea funciei optime necesare

la stabilirea prognozei cantitii de minicomputere .a.

Continund cu un alt modul, (D3C5F1), enumerarea procedeelor, metodelor, modelelor i

tehnicile prin care s-ar putea efectua aceast implementare necesit cunoaterea deciziei adoptate. Fie

decizia adoptat: efectuarea controlului asupra evoluiei proiectrii cu calculatorul electronic.

Printre procedeele, metodele, modelele i tehnicile implementrii controlului respectiv ar putea

figura: urmrirea planului derulrii proiectrii pe baza metodelor CPM (Critical Path Method), PERT

(Program Evaluation and Review Technique), PERT- time sau PERT- cost; transmiterea informaiei

asupra ndeplinirii programului de proiectare sub forma graficelor Gantt sau tabelelor.

Pe baza acestor dou exemple de module ale sistematizrii activitii de management, se

remarc bogia coninutului tehnologiei managementului.

36

CAPITOLUL 3

NTREPRINZTORUL I OPERATIONALIZAREA UNEI

FIRME PENTRU DERULAREA AFACERILOR

3.1 Tipologia i rolul ntreprinzatorului din firmele de afaceri

Intreprinztorul este acea persoan care initiaz singur sau n asociere o afacere, asumndu-si

riscul de a investi capital si anumite responsabilitti de a conduce o afacere, respectiv o firma. In

general, intreprinzatorul este considerat un om obisnuit, dar care posed caracter si motivatii

personale, concomitent regasindu-se sub influenta mediului si a educatiei primite.

Rezultatul activittii sale de initiere a unei afaceri poate fi pozitiv sau negativ.

n contextul conceptual de mai sus, tipurile clasice de ntreprinztori in afaceri sunt:

proprietarul funciar

birocratul

speculatorul

negociatorul

manufacturierul

Nu exista o sistematizare complet consolidata sau ideal formalizata a caracteristicilor

intreprinzatorilor. Totusi, in practica manageriala a afacerilor se retin caracteristicile dominanate,

relevante pentru operationalizarea cu succes a activitatilor productiv-economice.

Cele mai importante caracteristici ale ntreprinztorilor sunt: obiectivitatea, capacitatea

ridicat de munc, abilitatea organizatoric, viziunea, dorinta de asumare a responsabilittii; nclinatia

spre riscul moderat, ncrederea n propriile forte, abilitatea observrii momentului oportun,

competent profesional, atitudine echilibrat fat de bani.

Motivatiilor care pot influenta nceperea unei afaceri sunt:

a) Motivatii profesionale, precum:

perspectiva unei munci atrgtoare;

perspectiva de a face descoperiri;

perspectiva de a perfectiona metode si tehnici antreprenoriale;

37

perspectiva obtinerii prestigiului.

b) Motive psihologice:

statutul si respectul social ce decurge din pozitia de ntreprinztor;

renumele ce se poate obtine;

extinderea relatiilor;

statutul de a fi propriul su stpn.

c) Motivatii materiale:

posibilitatea de a obtine cstiguri mari;

asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie;

siguranta locului de munc.

d) Motivatii morale:

perspectiva de a realiza ceva deosebit;

perspectiva de a participa la progresul societtii.

ntreprinztorii difer unii de ceilalti prin diversitatea caracterelor umane. Ei se pot delimita

fat de marea majoritate a oamenilor datorit unor trsturi generale asemntoare, n baza crora

obtin realizri semnificative.

Performantele activittii manageriale depind si sunt determinate de abilitatea si caracteristicile

profesionale si umane ale ntreprinztorului, din randul carora se enumera:

capacitatea decizional;

energie si putere de munc;

abilitti mentale: gndire creativ, capacitatea de analiz, de sintez s.a.

cunostinte de specialitate n domeniul n care si desfsoar activitatea;

abilitti de comunicare.

Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi:

dorinta de a-si asuma o responsabilitate si de a conduce o afacere;

un simt dezvoltat de independent;

capacitate crescut la efort intens si de durat;

preferinta pentru afaceri cu grad mediu de risc;

reactie rapid, decizii prompte n activitatea curent;

organizarea eficient a timpului de munc.

38

Din perspectiva manageriala, pentru a nfiinta o firm, care s gestioneze o afacere, este utila

trecerea unui test. Testul este un instrument practic, destinat potentialilor ntreprinztori, care

intentioneaz s ntemeieze propria lor firm (afacere). Prin testare, fiecare si poateconstrui propriul

profil al punctelor tari si slabe. Calea ntemeierii unei noi ntreprinderi ofer, alturi de multe sanse si

numeroase riscuri.

Principalele aspecte ce trebuie clarificate si cu care se confrunta intreprinzatorii, la momentul

infiintarii unei afaceri sunt:

a) personalitatea ntreprinztorului;

b) piata;

c) mijloacele financiare.

Pe baza rspunsurilor se pot contura propriile puncte tari si slabe, precum si sansele si riscurile

care se pot petrece. ntrebrile atrag atentia asupra unor aspecte, care adeseori, n entuziasmul

ntemeierii unei ntreprinderi (afaceri), se neglijeaz.

Psihologii au elaborat teste care ncearc s stabileasc dac o persoan are sau nu aptitudini

de ntreprinztor. Testele au rolul important, insa nu este absolut necesar ca untindivid s posede toate

trsturile indicate de acestea pentru a avea succes n afaceri. Intreprinzatorii sistematizeaza frecvent

factorii de succes referitori la infiintarea unei afaceri, respectiv a unei firme care sa sustina afacerea.

Managementul procesului de nfiintare a unei afaceri este complex si se supune, in egala

masura, incidentelor subiective si obiective.

Se considera ca infiintarea unei afaceri nu este un proces simplu, trivial, intrucat sunt necesare

cel putin doua categorii de initiative conceptuale:

definitivarea, optiunea asupra ideii afacerii si continutului acesteia;

inregistrarea practica, oficiala, institutionala a afacerii prin cadrul sau institutional denumit

firma.

nainte de a initia o afacere, respectiv o activitate economic trebuie s se aleag modalitatea

sub care se va organiza activitatea. In raport cu modul de organizare si in functie de tipul societatii, se

iau in calcul operatiuni doveditoare privind infiintarea si functionarea societatii. In principal, inainte

de a lua decizia de oficializare a afacerii se studiaza reglementarile in vigoare in materie de societati

comerciale, respectiv alternativele posibile de ales.

Etapele ce trebuie parcurse pentru deschiderea unei firme, ncepnd de la activittile

pregtitoare si pn la momentul pornirii afacerii n mod legal sunt:

39

Pre-nregistrare (activitti pregtitoare)

nregistrarea comerciantului (afaceristului)

Autorizarea functionrii comerciantului (afaceristului)

Certificatul de nregistrare si anexe

Notificarea comerciantului ctre institutii publice.

3.2 Conceperea Planului de Afaceri. Continut si rol

Planul de afaceri este instrumentul care faciliteaz conducerii firmei realizarea dezideratului

conform unei conceptii directoare, care ordoneaz deciziile fundamentale, necesare a fi adoptate,

pentru a mentine n viat firma, respectiv afacerea, si dac este posibil s fie dezvoltata.

Planul de afaceri reprezinta o schema logica de actiune care presupune o gandire de

perspectiva asupra unei afaceri, pornind de la unele obiective stabilite/vizate, ajungandu-se la crearea

unei imagini de ansamblu asupra intregii afaceri. Planul de afaceri este un document scris, care face

cunoscute resursele existente si perspectivele de dezvoltare ale unei firme. Acest document obliga

angajatorul la cooperarea cu sustintori potentiali ai afacerii, respectiv ai schimburilor de valori.

Astfel de sustintori pot fi antreprenorii, creditorii si investitorii.

In elaborarea planurilor de afaceri nu exist aspecte tipologice sau standarde care s se

potriveasc tuturor firmelor. Planificarea vizeaza esalonarea in timp a actiunilor, activitatilor,

proceselor si obiectivelor firmei (afacerii). Planurile descriu produsele si serviciile care trebuie

vndute si apreciaza pietele disponibile pentru acestea, sau pietele care trebuie create dac ele nu

exist.

Este unanim recunoscuta cerinta ca elaborarea planului de afaceri s fie organizat n sectiuni

distincte, bine definite.

In prima faza, in proiectarea planului de afaceri se redacteaza sumarul acestuia. Sumarul

relateaza succint aspecte referitoare la capitole, precum:

Sinteza planului;

Firma;

Pietele si concurenta;

Descrierea si analiza produselor si serviciilor;

Vnzarea;

40

Informatii de ordin financiar;

Agenda-calcul al actiunilor;

Anexe.

Principalele calitati ale unui plan de afaceri sunt eficienta afacerii dezvoltate de catre si prin

acesta (sa convinga investitorii, actionarii si managementul intreprinderii respective cu privire la

existenta si necesitatea derularii afacerii). Totodata, se are in vedere claritatea redactarii propriu-zise a

planului de afaceri, intrucat el trebuie sa fie usor de urmarit si eficient organizat pentru a fi "parcurs"

de orice persoana implicata in diversele faze de existenta ale acestuia.

Conceptul de afacere reprezint intentia unei persoane fizice sau juridice de a face/a

ntreprinde n mod intentionat diferite activitti n scopul obtinerii unui profit.

Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:

- existenta unui ntreprinztor (omul de afaceri), si asum constient anumite riscuri si

intentioneaz s obtin un anumit profit

- existenta mai multor activitti care consum resurse si care genereaz profit (ideea de

afacere)

- existenta unui mediu n care se desfsoar activittile (mediul de afaceri).

O afacere trebuie pregtit din timp sub forma unui proiect, n care se regsesc gndurile si

calculele ntreprinztorului. Firma ntreprinztorului se naste incipient n mintea acestuia si parcurge

etape precum:

- la nceput este conturat ideea de afacere;

- din idee se naste viziunea;

- pentru a ajunge la o viziune este nevoie de o strategie;

- pentru a aplica strategia este necesar un plan de afaceri.

Planul de afaceri reprezint instrumentul intern prin care se conduce si controleaz ntregul

proces de demarare a firmei. Totodat, planul de afaceri reprezint si un instrument extern de

comunicare cu mediul economic. El nftiseaz celor din jur (clienti, furnizori, parteneri strategici,

finantatori, actionari) c se stie cu certitudine ce este de fcut. Nu exist dou firme la fel si ca atare

nu se ntlnesc dou afaceri la fel. Nu exist formule preconcepute pentru elaborarea planurilor de

afaceri.

Planul de afaceri trebuie este un instrument de lucru simplu, sugestiv si pragmatic. In

elaborarea planului de afaceri se ating anumite aspecte tipice. Prin abordarea acestora, ntreprinztorul

41

demonstreaz c are perceptia global asupra afacerii, c ntelege aspectele ei, tehnice si financiare

sau de resurse umane.

Principalele aspecte care se iau n vedere n cadrul unui plan de afaceri sunt:

a. Viziune, strategie;

b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent;

c. Analiza pietei;

d. Analiza costurilor de operare;

e. InvestiTii necesare;

f. ProiecTii financiare;

g. Anexe.

42

CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA SI CONDUCEREA AFACERILOR

4.1 Aspecte manageriale distinctive in cadrul afacerilor

Pentru domeniul afacerilor se intalnesc urmatoarele situatii manageriale explicative:

1) Cumularea calittii de proprietar si a celui de manager

2) Functia de previziune este slab reprezentat in cadrul afacerilor mici si mijlocii

3) Continutul functiei de organizare este diferit de continutul organizarii aferente afacerile mari

4) Functia de antrenare se regaseste favorabil ca manifestare in afacerile mici si mijlocii

5) In contextul firmelor mici si mijlocii sunt create conditii favorabile de exercitare a functiei de

coordonare.

6) Se manifest particularitti ale functiei de control specifice afacerilor mici si mijlocii.

Organizarea este functia prin care se grupeaza si se repartizeaza activitatile afacerii, in vederea

utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor disponibile, se determina organigrame si se asigura incadrarea

lucratorilor pe compartimente si posturi. Organizarea afacerii, in esenta, presupune determinarea activittilor

care trebuie desfsurate pentru realizarea obiectivelor acesteia si repartizarea activittilor pe persoane.

4.2 Principiile de elaborare a structurii de organizare a afacerilor

Activitatea de organizare se supune unor principii (concepte) organizatorice, precum:

1. Principiul unitatii obiectivelor - o structura de organizare este eficienta daca asigura participarea fiecarui

salariat la atingerea obiectivelor afacerii.

2. Principiul eficientei - structura de organizare este eficienta daca asigura atingerea obiectivelor afacerii cu

costuri cat mai mici.

3. Principiul sferei de autoritate - fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un numar optim de

posturi de executiein cadrul afacerii.

4. Principiul scalar - cu cat este mai clara linia de autoritate, cu atat mai eficiente vor fi

responsabilitatea luarii deciziei si comunicarea informatiilor.

5. Principiul delegarii prin rezultate dorite - autoritatea delegata spre managerii de mijloc si inferiori

trebuie sa asigure atingerea performantelor dorite in afacere.

43

6. Principiul responsabilitatii absolute - responsabilitatea subordonatilor fata de manageri, in legatura

cu atingerea obiectivelor postului, este absoluta.

7. Principiul unitatii de comanda - intelegerea si respectarea relatiilor de munca dintre manageri si

subordonati elimina posibilitatea aparitiei disfunctiilor.

8. Principiul nivelului de autoritate - la delegarea de autoritate se transfera managerului delegat

dreptul de a decide, in limita competentelor acordate.

9. Principiul diviziunii muncii - structura orgnizatorica este mai eficienta atunci cand activitatile,

atributiile si sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru in stransa concordanta cu pregatirea

profesionala si motivatiile salariatilor.

10. Principiul definirii functiei - cu cat posturile de lucru si compartimentele au mai bine definite

activitatile, atributiunile sarcinile, obiectivele, responsabilitatile, competentele si autoritatea cu atat

nivelul performantelor este mai mare.

11. Principiul separatiei - in organizarea activitatilor de control si verificare, persoanele titulare ale

posturilor de control executa sarcinile de verificare si control independent de titularul postului de

conducere). al compartimentului controlat si raporteaza rezultatele titularului postului de conducere

superior pe linie de linie de autoritate compartimentului controlat.

12. Principiul echilibrului - aplicarea diferitelor principii si tehnici de elaborare a structurii de

organizare trebuie sa tina cont de eficienta generala a structurii.

13. Principiul flexibilitatii - firma de afaceri trebuie sa activeze in conditiile schimbatoare determinate

de mediul extern si intern.

14. Principiul facilitarii actului de conducere - cu cat structura de organizare si delegarile de autoritate

dau posibilitati sporite managerilor sa creeze si sa sustina un nivel ridicat de performanta, cu atat mai

mult vor putea fi dezvoltate abilitatile de conducere a acestora.

Structurile organizatorice in firmele de afaceri sunt:

1) Structuri organizatorice n linie

2) Structuri organizatorice n linie si dup functii.

3) Structuri care vizeaza organizarea si gruparea activittilor.

Structura organizatoric este un plan al organizrii afacerii prin care firma este condus. Intr-o

firma de afaceri de mari proportii se intalnesc structuri puternice. Diferentierea afacerilor consta n

decuparea entitatii productiv-economice n subansamble coerente, avnd fiecare responsabilitatea

unui grup omogen de misiuni si functii.

44

Se disting rrmatoarele mari tipuri de structuri organizatorice de afaceri:

- structuri bazate pe functii; (n cadrul lor compartimentele se constituie n jurul unor

nsarcinari de aceeasi natura);

- structuri orientate nspre destinatar; (nsarcinarile angajatilor in afacere sunt cele care

furnizeaza logica diferentierii).

- structuri matriciale; ( n acest caz responsabilitatea atingerii unui obiectiv al afacerii este

partajata ntre doua instante).

- structuri axate pe numarul nivelelor ierarhice; (acestea depind de marimea si natura

activitatii afacerii considerate).

Prin organizare se ntelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate n

prtile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de sintez ameliorat.

Organizarea afacerii este semnificativa prin caracterul ei concret, fiind conceputa pentru a putea oferi

forma concreta de desfasurare a functiilor firmei.

Organizarea firmei de afaceri const n descompunerea ei n elemente componente ale

procesului de productie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii

economice, tehnice si de personal, n vederea realizrii obiectivelor stabilite n conditii de eficient

sporit. In fapt, organizarea are doua componente majore: procesele de munca si structurile de

organizare.

Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor

organizatorice si al relatiilor dintre acestea, constituite n asa fel nct s asigure premisele

organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite in cadrul afacerii. Este considerata

arhitectura firmei. Buna functionare a firmei (afacerii) este dependent de modul n care sunt

plasate si utilizate resursele umane de care se dispune ntr-o anumit etap.

Se au in vedere urmatoarele etape:

- Identificarea resurselor si a materiilor prime pentru afacere

- Identificarea furnizorilor

- Planificarea afacerii

- Organizarea propriu-zisa a reuniunilor de afaceri

Organizarea inregistrarii datelor afacerii pe categorii si subcategorii de informatii se refera la:

- Inregistrarile si notarile contabile.

- Inregistrarile bancare.

45

- Contractele.

- Corespondenta.

- Inregistrarile privind angajatii.

- Forme si formule operationale folosite curent.

- Drepturile de proprietate intelectuala.

- Marketing si publicitate.

- Stocul.

- Taxe

n sistemele productiv-economice sin entitatile aferente (firme, organizatii, institutii s.a.) se

constat existenta unui proces de intelectualizare a posturilor. In acest context, se reduc deosebirile

majore dintre munca de conducere si cea de executie, dintre munca de conceptie si cea operational in

cadrul unei afaceri.

Prin impreviziune se ntelege dezechilibrul care se produce in legatura cu o afacere intre

prestatiile contractuale, ca urmare a unei cresteri considerabile si neprevzute a preturilor. Teoria

impreviziunii in afaceri consta in recunoasterea, ca subinteleasa, in contracte a clauzei omnis

conventio intelliguntur rebus sic stantibusconform creia, daca intre momentul ncheierii

contractului si cel al executrii acestuia au aprut evenimente imprevizibile, care au schimbat

fundamental conditiile economice sau de alta natura existente in momentul acordului de vointa initial

al partilor, fcnd sensibil mai anevoioa