n ultima perioad, leadership-ul a constituit un

domeniu de cercetare important pentru tiinele

sociale i pentru psihologie.

De ce ?

Deoarece avem tendina de a considera

leadership-ul drept un element major al

politicilor organizaionale i al vieii cotidiene n

general.

Cuvntul Leadership indivizi diferii, nelegere

diferit (la fel ca n cazul cuvintelor: democraie,

dragoste, pace);

Exist diferite moduri de a defini i conceptualiza

leadership-ul;

Motenirea cultural (naional i organizaional).

Leadership-ul este un proces prin care un individ influeneaz un grup de indivizi cu scopul de a atinge un obiectiv comun.

Leadership-ul este activ;

Leadership-ul reprezint catalizatorul care transform potenialul n realitate si conduce la rezultate pozitive substaniale.

Leadership-ul:

NU este o caracteristic sau o calitate centrat pe lider

descrie o relaie tranzacional ntre lider i echip

este o interaciune

Leadership-ul implic influen:

- se refer la modul n care liderul are impact asupra

echipei

Liderul i influeneaz pe ceilali determinndu-i s

acioneze ntr-un anumit mod.

Leadership-ul se exprim i se manifest n

grupuri (grupurile reprezint contextul n care

ia natere leadership-ul);

Leadership-ul presupune concentrarea pe

obiective: aceasta const n direcionarea unui

grup de indivizi cu scopul de a ndeplini sau nu

o sarcin comun.

Lideri vs. Echip : ambele categorii se implic

mpreun n procesul de leadership.

Burns (1978) : Liderii au nevoie de echip i echipa,

la rndul ei, de lideri. Cu toate acestea, liderul este cel

care iniiaz relaia, creeaz canalele de comunicare i

are responsibilitatea ntreinerii acestei relaii.

A process where leaders and followers engage in a

mutual process of 'raising one another to higher

levels of morality and motivation'.

1927: the ability to impress the will of the leader on

those led and induce obedience, respect, loyalty and

cooperation (Steward, in Moore 1927)

1930s: interaction between specific traits of one

person and other traits of the many, in such a way that

the course of action of the many is changed by the one (Bogardus, 1934)

1940: Leadership is the art of influencing people

by persuasion or example to follow a line of action. It

must never be confused with drivership which is the

art of compelling people by intimidation or force to

follow a line of action (Copeland, 1942)

1950s: the process (act) of influencing the activities

of an organized group in its efforts towards goal setting

and goal achievement (Stogdill, 1950/1958)

1960s: acts by persons which influence other

persons in a shared direction (Seeman, 1960)

1970s: a process in which an individual takes

initiative to assist a group to move towards the

production goals that are acceptable to maintain the

group and to dispose the needs of individuals within

the group that compelled them to join it

(Boles and Davenport, 1960)

Proces concentrat pe grup: presupune c liderul este

elementul central al oricrei schimbri i activiti a

grupului, reprezentnd voina ntregului grup.

Perspectiva personalitii: concept conform cruia

leadership-ul este o mbinare de trsturi i caracteristici

speciale ale indivizilor i care le permite acestora s i

determine i pe alii s ndeplineasc anumite sarcini.

Aciune sau comportament: ceea ce ntreprind liderii

pentru a face modificri n interiorul grupului.

Relaie de putere: Leadership-ul poate fi interpretat i n

termenii unei relaii de putere existente ntre lideri i

echipele lor liderii au puterea i voina de a induce

schimbarea n comportamentul celorlali (to effect change

in others).

Instrument pentru atingerea obiectivelor: leadership-ul

i ajut pe membrii grupului s-i ating obiectivele i vine

n ntmpinarea nevoilor acestora. Aceast abordare

include i leadership-ul care transform o echip prin

schimbarea viziunii, definirea rolurilor i prin atenie

individualizat...

Proces inspiraional care implic

entuziasm liber exprimat (willing

enthusiasm)

Ansamblul de trsturi, aptitudini i comportamente

folosit de lideri pentru a interaciona cu echipele lor.

Stiluri de leadership: directiv, vizionar, participativ,

coaching

Good leaders look good on paper. Great leaders

look good in person; their actions shows their

value. (Jeff Haden, 2014)

no one factor makes a company admirable, but if you were forced to pick the one that makes the most difference, youd pick leadership

1. Direcie/viziune/vis;

2. Condu echipa s cread/s investeasc n acesta;

3. Dinamizeaz i inspir echipa s acioneze;

4. Model simplu, eficient, economic;

5. Pasiune pentru business.

"People are voting for the artist, not the painting."

(Warren Buffet)

Jack Welch (GE) vision: "how to anticipate change,

how to cope with change, how to change a very big

company that does many things well.(Gertrude G.

Michelson, GE Board)

"I try to encourage, to give people a sense of self-worth

and self-esteem, to instill confidence. I don't want

people doing what I say; I want them to sort it out for

themselves. (Ralph Larsen - Johnson & Johnson):

Stabilirea valorilor, a culturii organizaionale i a climatului;

Definirea misiunii;

Identificarea competenelor cheie;

Analiza contextului, a mediului;

Intuirea nevoii de schimbare;

Crearea unei viziuni pentru viitor;

Asigurarea cooperrii i a susinerii acestei viziuni;

Meninerea focus-ului (n ceea ce privete oamenii i procesele)

Crearea condiiilor pentru ca echipa s-i poat atinge potenialul maxim

Iart i uit ;

Transform obiectivele companiei n obiective personale ale fiecrui

angajat;

Analizeaz aciunile trecute pentru a identifica emoiile i motivele din

spatele acestora;

Iau mai puine decizii de unii singuri;

Susin echipa fr a atepta vreo recunoatere pentru acest fapt;

Nu consider controlul celorlali drept ceva atractiv;

Las pe angajai s nvee singuri din succese sau eecuri;

Stimuleaz angajaii s aib idei;

Manifest totdeauna sentimentul c ar fi putut face mai mult pentru a

pstra increderea i angajamentul celor pe care i conduc.

(Jeff Haden, 2014)

Diferena esenial dintre leadership and management rezid n orientarea ctre schimbare.

Zaleznik (1977) i Kotter (1980)

Funcia primar a managementului: a asigura direcia (ordinea) i consistena activitii

organizaiei

Funcia primar a ledearship-ului: a produce schimbare i avans in organizatie

(Kotter,1990)

LEADERSHIP:

Relaia prin care o persoan influeneaz

comportamentul altor persoane.

Liderii schimba modul n care oamenii gandesc cu

privire la ceea ce este de dorit, posibil i necesar.

MANAGEMENT:

ndeplinirea obiectivelor organizaionale prin

intermediul conducerii oamenilor.

Management-ul se concentreaz pe ideea de aici i

acum i nu rspunde unor ntrebri mai ample privind

scopul i identitatea organizaional.

Leadership Activitate Management

Stabilirea direciei i a viziunii organizaiei

Definirea obiectivelor Planificare i bugetare, alocarea resurselor

Alinierea oamenilor prin

comunicare si actiuni care

stabilesc directia

Dezvoltarea de relatii

interpersonale in scopul

atingerii obiectivelor

Organizare i asigurarea resurselor, structurarea i monitorizarea implementrii

Motivarea i inspirarea echipei prin satisficerea

nevoilor acesteia

Implementarea strategiei Controlul i soluionarea problemelor

Genereaz schimbrile necesare i propune noi abordri ale provocrilor

Rezultate Realizeaza previzibilitate, ordine

i atingerea rezultatelor

Planificare

Organizare

Conducere

Angajai

Control

Coordonare

Consiliere

Inspiratie Convingere

Ghidare

Formare

Management Leadership

Leadership Management

Leadership Management

Exist ns i o oarecare suprapunere

ntre cele dou:

Abiliti de

leadership

Abiliti de

management

Persoane care dein ambele

abiliti, de Leadership i de

Management

Persoane care dein

abiliti de leadership, dar

nu sunt manageri

Persoane care dein

abiliti de management,

dar nu sunt lideri

Managers are people who do things right and leaders are

people who do the right thing

A fi manager nseamn s realizezi anumite activiti i s

stpneti anumite practici , n timp ce a fi leader nseamn s

i influenezi pe ceilali i s creezi viziuni pentru schimbare.

(Bennis i Nanus - 1985)

Leadership-ul i managementul sunt dou sisteme distincte i

complementare de aciune.

Leadership is nothing but the quality which makes a

person stands out different from other ordinary

employees. It is associated with such a person who

has aggressiveness in speech and action, love for the

employees, and who can handle pressure under

different circumstances and a person who is always

ready to fight for the rights of employee. A leader is

useless without followers. It is the followers who

make a person a leader and if required overthrow

him.

Yogesh Ambekar, 2004

Coming together is a beginning.

Keeping together is progress.

Working together is success.

(Henry Ford)

Echipele reprezint grupuri organizaionale alctuite

din membri care:

- sunt interdependeni;

- au obiective comune;

- trebuie s-i coordoneze activitile pentru a duce la ndeplinire

aceste obiective.

Exemple: echipe de management de proiect, grupuri de

lucru, servicii, comisii permanente, echipe ce asigur

controlul calitii etc.

Grup vs. Echipa Are un lider desemnat i care se

impune.

Rolul de lider este mprit ntre

membrii echipei, fiind asumat pe rnd,

de fiecare dintre ei (prin rotaie).

Membrii au responsabilitate

individual.

Responsabilitate comun i individual

(responsabilitate fa de ceilali membri

ai echipei).

Grupul i organizaia au un obiectiv

comun.

Viziune sau obiectiv specific al echipei.

Obiectivele de performan sunt

stabilite din exterior.

Obiective de performan stabilite n

cadrul echipei.

Activitatea este reglementata prin

normele interne ale organizaiei.

Activitatea nu este limitat de un cadru

organizatoric rigid.

Rezultate individuale ale activitii

desfurate.

Rezultate comune ale activitii

desfurate.

Delegare, ntlniri de lucru organizate. Feedback reciproc, discuii deschise,

soluionare activ a problemelor.

ntr-un mediu extern n continu schimbare, folosirea pe

scar larg a echipelor la nivel organizaional s-a dovedit

a fi elementul-cheie n:

- obinerea unei mai bune performane;

- obinerea unei utilizri eficiente a resurselor;

- luarea unor decizii corecte i gsirea unor soluii mai bune;

- mbuntirea calitii produselor i a serviciilor;

- creterea gradului de inovare i creativitate.

Fortune 500 Top 10 Most Admired Companies

(2012) situeaza leadership-ul, colaborarea, lucrul in

echipa i engagement-ul ntre principalii factorii

difereniatori ai succesului pe termen lung

Eecurile nregistrate de echip sunt adesea

dramatice i vizibile, demonstrnd astfel faptul c

nevoia de a nelege dinamica funcionarii echipelor

i a leadership-ului de echip sunt eseniale pentru

performana organizaiilor de astzi.

Cercettorii ncearc s stabileasc relaiile dintre cadrul

organizational, leadership si excelena lucrului n echip.

Leadership-ul necorespunztor este adesea considerat un

obstacol principal al eficienei echipei.

Odat cu creterea numrului i rolului grupurilor de

lucru n cadrul organizaiilor actuale (complexe i n

schimbare rapid i continu), trebuie s nelegem rolul

leadership-ului n funcionarea acestor echipe pentru a le

putea asigura succesul.

ndeplinirea sarcinilor (performana echipei):

- atingerea obiectivelor propuse

- luarea deciziilor;

- rezolvarea problemelor;

- adaptarea la schimbare;

- planificare;

- realizarea sarcinilor.

Dezvoltarea echipei (meninerea i consolidarea relaiilor

din cadrul echipei):

- dezvoltarea unui climat pozitiv;

- rezolvarea problemelor interpersonale;

- satisfacerea nevoilor tuturor membrilor;

- dezvoltarea coeziunii echipei.

Leadership-ul de echip performant ar trebui s se

concentreze constant pe ambele funcii.

Dac echipa este bine organizat i dezvoltat, atunci

membrii acesteia vor putea munci eficient mpreun i

echipa i va putea atinge obiectivul.

Dac echipa este productiv i i ndeplinete obiectivele

cu succes, se vor putea menine mai uor relaiile bune i

un climat pozitiv.

Un lider nu este preocupat doar de ndeplinirea i

echilibrarea sarcinilor de lucru i ale nevoilor relaionale

ale echipei, ci trebuie s o ndrume astfel nct aceasta s

se poat adapta mediului extern.

Factori de Input: pot fi manevrai pentru a schimba procesele i rezultatele

La nivel individual: abiliti, comportamente, profile de

personalitate (extrovertit, contiincios etc)

La nivel de grup: structura, dimensiunea, coeziunea

grupului, leadership de echip

Factori de mediu (organizaie): sistemul de recompens,

nivelul de stres din organizaie, caracteristicile organizaiei

(autonomie, independen), resurse oferite de organizaie

Proces: transform resursele grupului n rezultate (output)

Sunt comportamente de grup observabile (efort, strategii utilizate de grup)

Sunt influenate de factorii de intrare (input)

Afecteaz rezultatele (output)

Procese de interaciune n cadrul grupului: timp petrecut

mpreun, comunicare, susinere (ncurajare), conflicte, discuii de

strategie, activiti de nvare n grup

Procesele: Aciuni interdependente ale membrilor grupului care

transform input-urile n rezultate prin activiti cognitive,

verbale, i comportamentale ndreptate ctre organizarea activitii

n vederea atingerii obiectivelor comune

Output: rezultatul proceselor de echip, msura n

care obiectivul propus a fost atins

Eficiena i performana grupului, (cantitatea i calitatea rezultatului: eficiena, productivitate, timpi de rspuns,

calitate, satisfacia clientului, inovare)

Atitudinea membrilor: satisfacia membrilor grupului, angajament, ncredere in management

Rezultate comportamentale: absenteism, siguran, turnover

(McGrath, 1964)

Dou dimensiuni ale leadership-ului de echipa:

A. Monitorizare vs. Aciune. B. Concentrarea pe problemele interne ale grupului vs. probleme

externe ale grupului.

Liderul poate astfel s identifice, analizeze i s anticipeze probleme (monitorizare) sau s ia imediat msuri pentru a soluiona problema (aciune).

Liderul se poate concentra att pe problemele din interiorul grupului (interne), ct i pe cele din afara grupului (externe).

Patru tipuri de funcii ale leadership-ului:

1. Identificarea deficienelor grupului (monitorizare/ intern);

2. Implementarea msurilor de remediere a deficienelor

(aciune, decizie/intern);

3. Anticiparea modificrilor mediului extern care ar putea

afecta activitatea grupului (monitorizare/extern);

4. Implementarea msurilor de prevenire a efectelor negative

generate de modificrile mediului extern (aciune,

decizie/extern).

Aceste funcii eseniale nu trebuie ndeplinite, in mod

necesar, exclusiv de lider. Membrii cu experien care fac

parte dintr-o echip solida si cu experienta ar putea prelua

ei nii aceste comportamente specifice leadership-ului.

Un bun lider ajut grupul s dezvolte o structur organizaional i un set de proceduri specifice.

Un bun lider trebuie s manifeste un comportament flexibil i s dein un set complex de aciuni i aptitudini.

n momentul n care comportamentul liderului este adecvat complexitii situaiei, atunci liderul manifest setul necesar de comportamente pentru a satisface nevoile grupului.

Leadership-ul nu este un rol, ci un proces continuu de a

acumula n mod constant informaie, de a reduce

ambiguitatea i de a depi obstacolele.

Liderii performanti trebuie s fie buni receptori ai

informaiei, concentrndu-se pe contextul extern i nu pe

propria persoana.

Liderii de echip trebuie s nvee s fie receptivi i

obiectivi n nelegerea i identificarea problemelor

echipei i s detina aptitudinile necesare pentru a selecta

cele mai potrivite msuri n vederea ndeplinrii

obiectivele echipei.

Nu exist reete simple ale succesului n leadership, ci

doar anumite aptitudini generale de comunicare menite s

creasc abilitatea de a monitoriza i de a aciona.

Liderii trebuie s asigure o structur adecvata a rolurilor

n echip

Modelul celor 4 jucatori:

Iniiatorul: promoveaz o idee, propune direcia, orienteaz

Susintorul: susine ideea prezentat, aduce idei complementare, ntrete focus-ul asupra problemei dezbtute

Oponentul: contrazice ideea dezbatut i/sau sensul aciunii, ofer o perspectiv diferit, contradictorie

Observatorul: observ, analizeaz, evalueaz diferitele puncte de vedere i le conciliaz; sumarizeaz opiniile i caut soluii la

punctele de vedere diferite.

Formarea:

- orientare, spargerea gheii;

- liderul: faciliteaz relaiile interpersonale.

Coeziunea:

- conflict, dezacorduri;

- liderul: ncurajeaz participarea, aplaneaz conflictele, joac un rol socio-

emoional puternic.

Normarea:

- conflictul a fost soluionat;

- stabilirea ordinii i a coeziunii;

- liderul: ajut n definirea rolurilor din cadrul echipei, a normelor, a valorilor.

Performana:

- ndeplinirea obiectivelor echipei;

- cooperarea, rezolvarea problemelor;

- liderul: faciliteaz ndeplinirea sarcinilor echipei.

Obiectiv ambiios, direcie clar i engagement

Manifestarea condiiilor propice obtinerii performantei: - competene, aptitudini, abiliti individuale,

- o structur a grupului care ncurajeaz eficiena activitii echipei; coeziune, colaborare

- un context organizaional care susine i ncurajeaz excelena;

- consiliere, expertiz, asistena n cadrul procesului.

- leadership bazat pe principii i valori

Resurse materiale adecvate.

Rolul liderului secolului al XXI lea este de a aduga

plusvaloare organizaiei printr-un leadership de tip

strategic.

Liderul strategic persoana care influeneaz sau

controleaz strategia (de business) a unei companii

Liderul strategic asigur companiei stabilitate pe

termen scurt (conducere eficient a operaiunilor

curente i stabilitate financiar) i viabilitate pe termen

lung (printr-o viziune clar i articulat)

53

Jorgen Vig Knudstorp numit CEO al LEGO in 2004

n 5 ani redreseaz compania prin:

o nou viziune;

crearea unor relaii mai bune ntre angajaii companiei i clieni;

ncurajarea angajailor de pe toate nivelele ierarhice s ia decizii;

introducerea unui control riguros al cheltuielilor;

54

Clive Beddoes CEO al Westjet

n 10 ani a transformat un start-up din Calgary, Canada, cu 3 avioane i cteva destinaii din Canada ntr-una din cele mai

profitabile companii din America de Nord, cu destinaii n 55

de orae din Canada, SUA i Mexic

A crescut cota de pia a companiei de la 1 la sut la 35 la sut (n Canada)

Compania i-a meninut creterea i i-a pstrat profitabilitatea chiar i dup 9/11

55

Creeaz o imagine a viitorului pornind de la

circumstanele prezentului, se preocup de stabilitatea

financiar pe termen scurt a companiei, avnd n

acelai timp nelegerea a ceea ce trebuie realizat n

viitor.

These kind of leaders come to work, dream for an

hour, and then do something about those dreams for the

next several hours (Steven J. Ross, former Chairman

and CEO la Time Warner).

56

Pune accentul pe adaptarea viziunii la schimbrile mediului de business

Investete timp i atenie (i) n problemele care nu au legtur direct cu desfurarea curent a activitii

Incorporeaz abilitile liderului manager (care asigur ordinea i stabilitatea companiei i controleaz pn la detalii desfurarea curent a activitii) cu cele ale liderului vizionar (care influeneaz pe cei din jur i creeaz o viziune ce este mprtit de ceilali dar ignor conducerea de zi cu zi a operaiunilor companiei)

57

Este o combinaie ntre liderul manager i liderul vizionar

Pune accent pe etic i pe decizii bazate pe judeci de valoare

mbin responsabilitile curente (de zi de zi) cu cele strategice (pe termen lung)

Formuleaz i implementeaz strategii care au impact imediat dar care asigur totodat viabilitatea i creterea pe termen lung a companiei

Crede n importana deciziilor strategice, care au impact asupra organizaiei i a mediului de business

Are ateptri pozitive cu privire la performana lui, a superiorilor i a subordonailor

58

Evalueaz rapid i cu precizie toate circumstanele.

Deine aptitudini legate de analiz i evaluare,

negociere, de managementul crizei i strategie de

afaceri.

Liderul exist pentru a crea o viziune, pentru a modela,

a orienta i pentru a se asigura c strategia este bine

implementat i monitorizat.

59

Viziune

Integritate

Autocunoatere

Delegare de atribuii

Eficien

60

20.000 de efi de companii

Wharton School Research

6 abiliti ale liderului strategic Anticipare

Provocare (challenge)

Inelegere si analiz (interpret)

Decizie

Aliniere

nvare

61

Marile averi se fac atunci cnd bubuie tunurile n

port, nu cnd cnt viorile n sala de bal (baronul

Nathan Rotschild)

Cu ct este mai imprevizibil mediul de business, cu att

sunt mai mari oportunitile cu condiia s deii

abilitile de leadership necesare pentru a capitaliza

aceste oportuniti.

62

recunoasc i s stimuleze diversele abiliti ale fiecrui membru al organizaiei;

dein niveluri ridicate de sensibilitate n relaiile interpersonale, nelegere i de angajament;

aib o viziune clar;

devin arhitectul i promotorul schimbrii vizionar

genereze forme organizaionale complet noi.

63

stabilete direcia n timpul situaiilor de criz;

conduce schimbarea, continund s asigure n acelai

timp servicii de calitate clienilor companiei;

atrage resurse i ncheie noi aliane/colaborri;

ncurajeaz diversitatea la nivel global;

inspir optimism, entuziasm i angajament.

64

Leadership-ul strategic ncurajeaz angajaii s ia decizii care conduc la creterea pe termen lung a companiei, n paralel cu pstrarea sntii financiare a acesteia

Leadership-ul strategic se axeaz mai degrab pe relaia dintre lider i organizaie, nu pe cea cu un individ sau un grup.

Leadership-ul strategic este responsabil de relaia dintre contextul extern i deciziile legate de viziunea, misiunea i strategia organizaiei, precum i de implementarea acestora.

65

Viziunea lucreaz n tandem cu misiunea organizaiei i reprezint un viitor ideal, atractiv, credibil, dar nc dificil de atins. Nu este doar un vis ci reprezint o nfiare ambiioas a viitorului pe care o mprtesc toi membrii organizaiei.

Strategia asigur direcia necesar transpunerii viziunii n aciune.

Implementarea se realizeaz prin arhitectura organizatoric (structur i stimulente).

66

Cultura susine i ntrete acele valori necesare pentru a putea implementa strategia.

Politicile organizaionale creeaz condiiile interne pentru ca organizaia s furnizeze cadrul necesar pentru obinerea rezultatelor

67

Strategie

Structur Leadership Cultur organizaional

Politici organizaionale

68

Aciuni orientate ctre obiectivele dorite.

Face legtura dintre prezent i viitor.

Activeaz angajamentul membrilor organizaiei.

Acord sens aciunilor organizaiei.

Fixeaz un standard al excelenei.

Se preocup de schimbare.

Stimuleaz sentimentul de ncredere i speran.

Reflect idealuri nalte.

69

Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achieving sustainable, quality growth.

People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they can be.

Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and needs.

Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we create mutual, enduring value.

Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities.

Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities.

Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization.

70

The Network is the Platform to Change the Way the World Works, Lives, Plays, and Learns.

Solutions for a small planet

Man is the creator of change in this world. As such he should be above systems and structures, and not subordinate to them.

To be led by a globally diverse workforce that consistently delivers outstanding business results, understands the various cultural demands of a global marketplace, is passionate about technology and the promise it holds to tap human potential, and thrives in a corporate culture where inclusive behaviors are valued.

71

Misiunea reprezint obiectivul n sensul larg al organizaiei; raiunea existenei sale.

Misiunea definete valorile de baz ale companiei i constituie un element de baz n crearea viziunii organizaiei.

Misiunea include atribuiile fundamentale ale companiei.

72

Our Mission

Our Roadmap starts with our mission, which is

enduring. It declares our purpose as a company and

serves as the standard against which we weigh our

actions and decisions.

To refresh the world...

To inspire moments of optimism and happiness...

To create value and make a difference.

73

Help people and business throughout the world to realize their full potential.

We believe that we're on the face of the Earth to make great products.

We believe in the simple, not the complex.

We believe that we need to own and control the primary technologies behind the products we make.

We participate only in markets where we can make a significant contribution.

We believe in saying no to thousands of projects so that we can really focus on the few that are truly important and meaningful to us.

We believe in deep collaboration and cross-pollination of our groups, which allow us to innovate in a way that others cannot.

We don't settle for anything less than excellence in every group in the company, and we have the self-honesty to admit when we're wrong and the courage to change.

74

We strive to lead in the invention, development and manufacture of the industry's most advanced information technologies, including computer systems, software, storage systems and microelectronics. We translate these advanced technologies into value for our customers through our professional solutions, services and consulting businesses worldwide.

Shape the future of the Internet by creating unprecedented value and opportunity for our customers, employees, investors and ecosystem partners.

75

Negru: Coca Cola

Albastru: Apple

Rosu: Microsoft

Verde: IBM

Portocaliu: CISCO

76

Strategia constituie planul general de aciune care cuprinde alocarea resurselor i alte activiti cu scopul de a adapta organizaia la contextul extern i de a o susine n vederea atingerii obiectivelor sale.

Liderul ntreab n ce stadiu se afl acum organizaia? Unde i propune ea s ajung?

Pentru a putea dezvolta o strategie eficient, este nevoie ca oamenii s fie ascultai n mod activ, att membrii organizaiei, ct i cei din afara ei, dar trebuie s fie analizate i tendinele i discontinuitile ntregului context.

77

Are efecte semnificative asupra leader-ului strategic,

ntruct acesta trebuie s-i asume n tot mai mare

msur riscurile investirii n noi tehnologii.

Elementul-cheie pentru un lider eficient l reprezint

capacitatea de a nelege complexitatea i incertitudinile

contextului i de a le folosi n mod strategic pentru a

aduga valoare organizaiei.

Puini lideri pot supravieui fr s fie capabili s

creeze i s susin culturi organizaionale n care noile

tehnologii sunt acceptate i implementate rapid.

78

Poziionarea pe pia/nceperea afacerii.

Repoziionarea pe pia.

Distribuirea profitului sau restructurarea afacerii

Cretere dinamic pentru afacerea existent.

Consolidarea afacerii existente.

Lichidarea sau conversia unei afaceri neprofitabile.

Noi achiziii.

79

Leadership-ul reprezint elementul-cheie, necesar pentru a valorifica si a dezvolta capitalul uman.

Toi liderii se confrunta cu provocarea de a depi tendina general de rezisten la schimbare. Liderii eficieni creeaz condiiile depirii acesteia prin asumarea voluntar a angajamentului fa de valorile comune.

Liderii pot stabili un set de practici etice care definesc cultura organizatiei.

80

Crearea unei viziuni noi: liderul trebuie s construiasc o viziune asupra viitorului (de dorit) al organizaiei.

Viziunea, visul sau misiunea trebuie s susin ideea unui viitor realist, credibil i atractiv al organizaiei

Viziunea are n vedere condiiile prezentului i schimbrile previzionate ale mediului extern

81

A crede n viziunea liderului nu este suficient fr comunicare, nici un demers al organizaiei nu va avea succes.

Dezvoltarea angajamentului fa de o nou viziune presupune mai mult dect un simplu acord verbal. Acesta trebuie s fie articulat, formulat clar i repetat sub diferite forme, de la declaraii privind politicile organizaiei, la training-uri de modificare a comportamentelor.

Structura organizaional i stilul de management trebuie s susin aceste schimbri.

82

Pentru organizaia modern, este foarte important modul n

care se raporteaz la schimbare.

Strategii prin care liderii ii poziioneaza organizaia:

1. Reactiv: organizaia ateapt momentul schimbrii i abia atunci

reacioneaz;

2. Schimbare n interiorul organizaiei: liderii dezvolt strategii eficiente de

previzionare pentru a anticipa schimbrile i pentru a limita posibilele

efecte negative ale acestora;

3. Schimbare n exteriorul organizaiei: organizaia anticipeaz schimbarea

i acioneaz ea nsi asupra mediului;

4. O nou conexiune ntre mediul extern i cel intern.

83

CULTURA - se poate defini ca un set de valori eseniale, presupuneri, percepii i norme mprtite de membrii unei organizaii i prezentate noilor membri drept corecte.

CULTURA - reprezint un model de presupuneri comune membrilor unei organizaii privind modul n care se desfoar viaa unei organizaii

Liderii sunt contieni de faptul c angajaii pot asigura succesul organizaiei lor doar n msura n care cultura acesteia este adaptat nevoilor mediului su extern i strategiei companiei.

1. Aspectele vizibile:

- codul de vestimentaie i de conduit

- simboluri fizice

- ceremonialul organizaional

- organigrama/structura

2. Aspectele invizibile:

- credinele (beliefs) i valorile exprimate

- presupuneri implicite i credinele interioare

Cultura ofer angajailor sentimentul de identitate organizaional i genereaz angajamentul fa anumite valori i practici organizaionale

Cultura ndeplinete 2 funcii majore n cadrul unei organizaii:

1. integreaz membrii astfel nct ei tiu cum s relaioneze unul cu altul (reguli nescrise ale angajailor)

2. ajut organizaia s se adapteze mediului extern. Valorile culturale corecte pot ajuta organizaia s rspund prompt nevoilor clienilor si i micrilor competitorilor si pe pia.

Liderii, n special, formuleaz un punct de vedere despre organizaie i despre valorile care i pot ajuta pe membri s ndeplineasc misiunea, viziunea i obiectivele organizaionale;

Liderii atest un punct de vedere i un set de valori pe care ei l consider optim pentru succesul organizaiei;

Cultura organizaional reprezint deseori o reflecie a valorilor promovate de un lider puternic de top;

Liderii utilizeaz metode variate pentru a ncuraja i pentru a conserva o cultur puternic, sntoas, care poate asigura att o integrare intern lin, ct i recunoatere i acceptare extern.

Liderii sunt nevoii s nfrunte provocrile diversitii globale

i s dezvolte toleran intercultural;

Culturile naionale sunt intangibile, generale i dificil de

neles. Cu toate acestea, este imperios necesar ca liderii

organizaiilor internaionale s neleag culturile locale i s

le abordeze n mod eficient.

Valorile culturale naionale influeneaz puternic relaiile organizaionale i pe cele ntre angajai i variaz foarte mult n funcie de cultura respectiv.

Pe baza unui studiu efectuat n anii '80 asupra a 100 000 angajai ai unor companii multinaionale din 40 de ri, G. Hofstede a identificat 5 variabile culturale eseniale :

1. Individualism vs. colectivism;

2. Distan mic fa de putere vs. distana mare fa de putere; 3. Orientarea ctre performan vs. orientarea ctre dezvoltare

(masculinitate vs. feminitate);

4. Gradul mai mic vs. gradul mai mare de evitare a incertitudinii;

5. Orientare pe termen scurt vs. orientare pe termen lung.

1. Distana fa de putere: - denot faptul c oamenii accept inegalitatea distribuiei puterii n instituii,

organizaii i ntre indivizi - distana mic fa de putere nseamn c oamenii pretind egalitate n distribuia

puterii (ex. Danemarca, Austria, Israel)

2. Evitarea incertitudinii - un grad mare de evitare a incertitudinii denot faptul c membrii societii

resping ideea de nesiguran i de ambiguitate, sprijinind credine i comportamente care promit certitudine i conformitate (ex. Grecia, Portugalia, Uruguay)

3. Individualism vs. colectivism: - individualismul reflect valorizarea unei structuri sociale puternice n interiorul

creia indivizilor li se pretinde s aib grij de ei nii (ex. SUA, UK, Canada) - colectivismul reprezint preferina pentru o structur social puternic n

interiorul creia au grij unul de altul, iar organizaiile protejeaz interesele membrilor si (ex. Panama, Ecuador)

4. Masculinitate vs. femininitate:

- masculinitatea reflect preferina pentru performan, competitivitate, eroism,

perseveren, axarea pe carier i pentru succesul material (ex. Japonia,

Austria, Mexic, Germania).

- femininitatea reflect valorile relaiilor, cooperarea, procesul decizional la nivel

de grup i calitatea vieii (ex. Suedia, Norvegia, Danemarca)

5. Orientarea pe termen lung vs. orientarea pe termen scurt:

- societi orientate pe termen lung (ex. Taiwan i Hong Kong) culturi bazate

pe valori precum economisirea i perseverena

- societi orientate pe termen lung (ex. Frana i Statele Unite) culturi care

valorizeaz meninerea stabilitii personale i a fericirii prezente.

Exist i alte variabile culturale care pot afecta leadership-ul:

- limba, religia, atitudinile, organizarea social i educaia;

Diferenele dintre valorile sociale pot afecta n mod semnificativ leadership-ul, relaiile de munc i funcionarea organizaiei. Modul n care liderii abordeaz aceste diferene culturale are un impact vital asupra satisfaciei i a eficienei diverselor categorii de angajai;

Liderii pot aciona n funcie de aceste diferene culturale pentru a putea coordona eficient organizaia ntr-un context diversificat. Cultura are impact att asupra stilului de leadership, ct i asupra situaiei;

Sunt foarte importante sensibilitatea i flexibilitatea culturale pentru a putea ajuta organizaia s se adapteze diferitelor moduri de gndire i de comportament.

* http://geert-hofstede.com/romania.html

1. Indicele distanei fa de putere: 90

Acesta indic faptul c, n interiorul societii, indivizii nu sunt egali i exprim astfel atitudinea culturii naionale respective fa de aceste inegaliti existente ntre noi.

Indicele distanei fa de putere arat n ce msur membrii mai puin puternici/importani ai instituiilor i ai organizaiilor dintr-o ar se ateapt i accept faptul c puterea nu este distribuit n mod egal.

n Romnia se nregistreaz un indice foarte ridicat n acest sens (de 90), ceea ce denot un grad mare de ierarhizare i nseamn c oamenii accept ordinea stabilit n mod ierarhic, n care fiecare dintre noi i are locul su i pentru care nu este necesar nicio alt justificare suplimentar.

n cadrul unei organizaii:

- Ierarhia este perceput drept reflexie a inegalitilor inevitabile;

- Centralizarea este o caracteristic specific acestei culturi;

- Subordonaii se ateapt s li se spun ce trebuie fcut de ctre un ef care, n mod ideal, ar trebui s fie un autocrat binevoitor/altruist.

2a. Indicele individualismului/colectivismului: 30 Problema esenial pe care o subliniaz acest indice este gradul de

interdependen pe care o anumit societate l menine ntre membrii si. Acesta poate fi identificat analiznd imaginea de sine a oamenilor care este definit fie n termeni individualiti, respectiv Eu, fie n termeni colectivi Noi;

Astfel, n societile de tip individualist, oamenii se concentreaz pe interesul propriu, se ngrijesc doar de ei nii i de familia lor;

Spre deosebire de acestea, n societile de tip colectivist, indivizii aparin grupurilor, care au grij de acetia, axndu-se pe binele comun i pretinznd n schimb loialitatea membrilor lor.

2b. Indicele individualismului/colectivismului: 30 De aceea, Romnia, avnd un indice de 30, este considerat mai

degrab o societate de tip colectivist, ceea ce denot:

un angajament pe termen lung al membrului grupului, fie c este vorba de o familie, de una extins sau de relaii extinse;

loialitatea este valoarea esenial, aceasta fiind superioar alte reguli i norme ale societii;

societatea de acest tip dezvolt relaii puternice, n care fiecare are responsabilitatea celorlali membri ai grupului;

n societile colectiviste, jignirile au drept consecin ruinea i duneaz reputaiei ;

relaiile dintre angajat i angajator sunt percepute n termeni morali (drept legturi de familie), iar angajarea i promovarea deciziilor in cont de angajat ca membru al unui grup, managementul fiind de fapt unul al grupului.

3a. Indicele masculinitii/feminitii: 42

Un indice ridicat al acestei dimensiuni denot caracterul individualist: faptul c societatea este definit de competiie, performan i succes, acesta din urm fiind valoarea fundamental i constituind obiectivul final al societii. Acest sistem de valori consolidat ncepnd din coal i continuat prin comportamentul organizaional;

Un indice sczut al acestei dimensiuni denot caracterul feminin: faptul c valorile dominante ale societii respective sunt grija pentru ceilali i calitatea vieii. ntr-o societate de tip feminin, calitatea vieii reprezint dovada succesului, iar evidenierea unui singur individ dintr-o mulime nu este recomandat.

Problema fundamental pe care o subliniaz aceast dimensiune const n ceea ce motiveaz oamenii: competiia (societile masculine) sau a face ceea i place (societile feminine);

3b. Indicele masculinitii/feminitii: 42

Romnia nregistreaz un indice de 42, ceea ce nseamn c poate fi

considerat o societate relativ feminin. rile caracterizate prin cultura

feminin se axeaz pe:

ideea de a munci pentru a tri (i nu invers);

managerii ncearc s obin consensul;

societatea promoveaz egalitatea, solidaritatea i calitatea vieii n activitile

indivizilor;

conflictele sunt soluionate prin compromis i negociere;

indivizii sunt motivai prin acordarea de timp liber i promovarea flexibiliti;

se concentreaz pe binele comun, statutul individual nefiind considerat

important.

4a. Indicele de evitare a incertitudinii: 90 Acesta relev msura n care societatea accept sau nu faptul c viitorul

nu poate fi niciodat cunoscut: ar trebui s ncercm s controlm viitorul sau nu? Aceast ambiguitate genereaz anxietate, pe care culturile au nvat s o gestioneze n mod diferit.

Conform clasificrii UAI (Uncertainty Avoidance Index), aceast dimensiune este definit drept: msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de ambiguiti i de situaii necunoscute, consolidndu-i convingeri i instituii cu scopul de a le evita.

Romnia nregistreaz n acest sens un indice de 90, ceea ce denot tendina general de a evita nesigurana.

4b. Indicele de evitare a incertitudinii: 90

Caracteristici ale rilor care au un indice mare al evitrii incertitudinii:

menin coduri rigide de convingeri i de comportament; nu tolereaz ideile i convingerile neortodoxe; sunt caracterizate de o nevoie emoional pentru reguli (chiar i atunci cnd

acestea nu par s funcioneze niciodat); se ghideaz dup principiul (capitalist) timpul nseamn bani; oamenii simt nevoia s fie tot timpul ocupai i s lucreze mult; precizia i punctualitatea constituie norme fundamentale; inovaia nu este important; securitatea este factorul determinant pentru motivarea individual.

5. Indicele pragmatismului: 52

Acesta descrie modul n care oamenii, att n trecut, ct i n prezent, accept sau nu faptul c multe dintre lucrurile care se ntmpl n jurul nostru nu pot fi explicate;

n societile caracterizate printr-o orientare normativ, majoritatea oamenilor manifest dorina puternic de a-i explica totul.

n societile caracterizate printr-o orientare pragmatic, majoritatea oamenilor nu resimt nevoia de a-i explica totul, avnd convingerea c este practic imposibil s poat fi pe deplin neleas complexitatea existenei noastre. Adevrata provocare aadar nu const n a cunoate adevrul, ci n a tri o via plin de virtui.

Din acest punct de vedere, Romnia nregistreaz un indice mediu de 52, ceea ce reflect c societatea romneasc accept, ntr-o oarecare msur, faptul c nu-i poate explica totul i nici nu poate preveni anumite situaii, dar ncearc n acelai timp s justifice ceea ce se ntmpl n jurul nostru.

6. Indicele toleranei: 20

Una dintre provocrile umanitii, acum i n trecut, este reprezentat de gradul n care copiii mici interacioneaz. Fr aceast socializare, nu putem deveni umani.

Aceast dimensiune poate fi definit drept msura n care oamenii ncearc s i controleze impulsurile i dorinele, innd cont de modul n care au fost crescui. Astfel, controlul relativ slab al acestora denot toleran, n timp ce controlul relativ puternic al lor denot constrngere.

Astfel, culturile pot fi clasificate drept tolerante sau constrnse.

Cu un indice foarte sczut de doar 20, cultura romneasc este una constrns. Astfel de societi care nregistreaz un indice sczut din acest punct de vedere au tendina de cinism i de pesimism.

De asemenea, spre deosebire de culturile tolerante, cele constrnse nu pun prea mult accentul pe timpul liber i pe controlul gratificrii dorinelor lor. Oamenii care au o astfel de orientare consider c aciunile lor sunt constrnse de normele sociale i c tolerana fa de ei nii este un lucru greit.

nfiinarea Bncii naionale a Romniei:

17 aprilie 1880: nfiinarea Bncii Naionale a Romniei; 25 mai 1880: principele Carol I a promulgat Statutele BNR, alctuite din 9 capitole i 105 articole ale Statutelor, prin care erau reglementate operaiunile BNR:

-emisiunea biletelor;

-scontarea efectelor comerciale i a bonurilor de tezaur; -comercializarea metalelor preioase; -acordarea avansurilor pe metale preioase, efecte publice i alte valori garantate de stat; primirea de sume n cont curent i titluri n depozit; -ncasarea efectelor ncredinate bncii de ctre particulari

15-17 iulie 1880: Prima Adunare general a acionarilor BNR care a ales primul guvernator, n persoana lui Ion I. Cmpineanu

1 decembrie 1880: ncep operaiunile propriu-zise ale Bncii Naionale.

nceputurile unei culturi instituionale de succes:

1841-1933 Guvernator Mihail C. Sutzu

Preocupare deosebit pentru cultivarea unei culturi instituionale, fiind conturat un profil moral deosebit al angajailor BNR (Regulamentul pensiilor - 1900: proiect elaborat de cenzorul B. Arvenesso):

-Funcionarul destituit pentru abuz de ncredere, nelciune sau sustragere de bani constatate de Consiliul de administraiune pierde dreptul la pensiune.

Raportul BNR pentru anul 1900:

-Se aduc din nou mulumirile noastre personalului bncii, pentru activitatea i zelul cu care i ndeplinete datoria. Precum am zis i anul trecut, exemplele date de funcionarii vechi au un bun efect asupra celor noi. Acetia, exceptnd pe doi sau trei, care au fost nlturai din banc, ne-au dat asemenea deplin satisfacie.

Conduita exemplar i prestigiul funcionarilor BNR:

Funcionarii bncii trebuie s aib o conduit ireproabil. Reclamaiunile contra lor

pentru datorii sau pentru orice neregulariti vor atrage dup dnsele msuri

disciplinare sau chiar revocarea. Sub nici un cuvnt ei nu-i pot crea avantagii directe

sau indirecte de la personale pe care sunt chemai a le servi ca funcionari ai bncii

(Regulamentul de ordine interioar al Bncei, 1921)

Funcionarii acestei instituiuni, dup cum nsui instituiunea [] a fost n fruntea

instituiunilor noastre, aa i funcionarii s fie n fruntea tuturor. Sper c aceast

reputaiune creat n decurs de atia ani [] va continua s dinuiasc spre cinstea

instituiunei n viitor i dac nu vom putea face mai mult ca naintaii notri, cel puin

s meninem patrimoniul de bun renume ce ni s-a lsat (Circulara guvernatorului BNR

M. Oromolu, 1921)

Conduita exemplar i prestigiul funcionarilor BNR:

Doresc ca fiecare [] noi s reprezentm fa de celelalte alctuiri similare din

viaa economic, administrativ sau din viaa bancar a rii, tot ce poate fi mai

mbrcat n mantia demnitii i respectabilitii, pentru ca atunci cnd se

vorbete de un funcionar sau pensionar al Bncii Naionale, s se vorbeasc cu

toat decena, cuviina i cu tot respectul datorit Instituiunei i fiecruia dintre

Dvs. Fiecare dintre Dvs. s fii depozitarii aceleiai stime i aceluiai respect pe

care niciunul dintre slujbaii acestei ri s nu poat s le aib. Fiecare dintre

Dvs. trebuie s fii acest standard suprem de respectabilitate i de stim, s fii

vrf de triunghi n alctuirea ierarhic a organizaiei sociale romneti

(Discursul guvernatorului Miti Constantinescu la prima Adunare general

ordinar a Casei de Pensiuni, mprumuturi i Ajutoare a Personalului BNR,

17.03. 1937)

Elemente de etic i de conduit n BNR:

Inexistena suspiciunilor publice cu privire la situaia financiar obligativitatea

completrii anuale a unei declaraii de avere, venituri i datorii;

Corectitudinea funcionarului BNR - interzicerea practicrii jocurilor de noroc:

Jocul de cri fie n cluburi sau localuri publice, fie n case particulare, este absolut

interzis funcionarilor bncii. n cazul n care aceste dispoziii erau nclcate, la prima

abatere era aplicat o pedeaps disciplinar, la a doua li se reinea salariul pe o lun,

iar la a treia erau revocai (Regulamentul de ordine interioar al BNR, 1928)

Elemente de etic i de conduit n BNR:

1. Situaia social a familiei controlarea cstoriei funcionarilor BNR:

- Obligativitatea ca tinerii funcionari, nainte de a contracta cstoria, s aduc la cunotina Direciunii generale situaiunea moral a familiei persoanei cu care voiete a se cstori (circulara guvernatorului Mihail Oromolu 1.09.1924);

- Vom considera demisionat pe acel care va contracta cstoria fr ca, n prealabil, s fi obinut autorizaiunea Administraiunei centrale (circulara guvernatorului D. Burilianu)

- Interdicia cstoriei ntre funcionarii bncii: n cazul cstoriei, unul din soi i va nainta demisia din banc, odat cu cererea de autorizare a cstoriei (Regulamentul de ordine interioar al BNR, 1928)

2. Condiionarea activitii politice: permis doar pentru guvernator, viceguvernator i membrii Consiliului de administraie nici un funcionar al BNR nu poate candida la alegerile pentru Camer, Senat, Comun sau Jude (1932);

Criterii de recrutare n BNR:

- S fie romn

- S aib vrsta de 21 ani

- S aib stagiul militar sau un stagiu de voluntariat ndeplinit

- S dein diploma de absolvire a unei coli superioare de comer sau, din 1928, a unei

academii de nalte studii comerciale

- n condiii excepionale, pentru anumite funciuni, erau acceptai i cei care deineau

alt diplom academic de specialitate

- 1926: recrutare pe baza recomandrilor directorilor colilor superioare de comer

pentru cei mai buni absolveni din acel an

- Pentru analiza candidaturii, conducerea bncii se informa n legtur cu onorabilitatea

familiei i calitile profesionale afirmate la vechiul loc de munc.

Evaluarea noilor angajai ai BNR:

- Cercetarea cunotinelor teoretice i practice (inclusiv cunoaterea statutelor, regulamentelor i operaiunilor BNR);

- Aptitudini;

- Angajamentul fa de instituie; - Cultura general; - Caracter i comportament n cadrul instituiei i n afara ei.

Criterii de promovare:

- Calificative: satisfctor/bun/excelent n cazul n care angajatul nu primea calificativul minim de satisfctor, i se cerea demisia

- Dup minim un an vechime; - Anual/la fiecare 2 ani;

- Succesiv de minim 5 ori i maxim 8 ori.

Programul de lucru i zilele libere/concediile:

- 6 zile pe sptmn luni-smbt;

- Duminica: zi nelucrtoare;

- Program zilnic de 6 ore , cu pauz de 2 ore (ntre 12:30-15:00);

- Dup ora 18:00 nu se mai putea intra n banc;

- Ore suplimentare nepltite n limita a 1 or zilnic;

- Ore suplimentare pltite 200%: pentru orele suplimentare lucrate peste cele 8 zilnice;

- Existena condicilor de prezen; - ntrzieri: tolerate maxim 10 minute;

- Zile libere/srbtori legale sau declarate de banc: 22 zile (pn n 1930) / 23 zile nelucrtoare din 1930;

- Concediul de odihn: de maxim o lun/an cu cerere n care se specifica motivul concediului (n interes de serviciu sau personal/familial);

- Concediul de boal/de deces cerere n care se va demonstra c unul din membrii familiei este bolnav/decedat;

- Concediul medical inclus n cel de odihn

Salariul funcionarului BNR n 1927:

* Minim 5 500 lei n 1927 pt diurniti/debutani * Venituri:

- Salariu de baz (pltit pe data de 15 a fiecrei luni); - Sporuri;

- Prim pentru participarea la beneficiul anual al BNR (reprezentnd 7%);

- Ajutor pentru copii cu vrste de pn la 24 ani; - Ajutor pentru combustibil;

- Indemnizaie pt chirie: 40%; - Gratificaii acordate cu prilejul unor srbtori (Pati, 1 iulie, Crciun); - Reduceri la transportul pe cile ferate;

Statutul socio-profesional al funcionarilor BNR n perioada interbelic:

- Constituiau elita funcionarilor din Romnia;

- Reprezentau un segment esenial al clasei de mijloc din societatea romneasc modern;

- Cultura instituional a BNR din perioada interbelic se baza pe valori precum: profesionalismul, disciplina, prestigiul i credibilitatea;

- Aceste elemente constituie baza construirii prestigiului Bncii Naionale a Romniei i a unei culturi organizaionale contemporane de succes.

Cultura organizaional a BNR n 2014:

n cuvntul de deschidere al conferinei recente intitulate Cultura instituional, element cheie n susinerea performanei, Guvernatorul Bncii Naionale a Romniei, domnul Mugur Isrescu, a apreciat importana capitalului uman care, n cadrul unei instituii, genereaz cultura prin valorile, credinele i comportamentele pe care le adopt:

Angajaii sunt cheia succesului unei companii sau instituii. Studiile comparative asupra companiilor i instituiilor de succes arat fr echivoc faptul c diferena dintre eecul i succesul unei companii este dat de capitalul uman. La Banca Naional, aceasta este esenial.

n opinia sa, valorile eseniale ale bncilor centrale din Europa trebuie s fie independena, stabilitatea, integritatea, eficiena i profesionalismul. Diferena o face personalul, care ar trebui s ndeplineasc toate condiiile. El,

la rndul su trebuie s fie independent, eficient, responsabil, s aib integritate moral, profesional. Profesionalismul este cheia de bolt n cultura instituional a bncilor centrale.

Pentru ca activitatea unei companii sau a unei instituii s se desfoare n condiii bune, credinele, valorile i comportamentele membrilor trebuie s fie nchegate.

Cultura organizaional a BNR n 2014:

Referitor la Banca Naional a Romniei, domnul Guvernator a subliniat c aceasta este o instituie cu o cultur organizaional bine consolidat;

Cultura organizaional necesit o permanent adaptare la noul context istoric i la necesitile noilor generaii;

n prezent, la nivelul bncilor centrale se contureaz o cultur instituional puternic, centrat pe valori precum: independen, responsabilitate, integritate moral i loialitate, eficien i profesionalism, valori care trebuie s transforme capitalul uman al acestor instituii astfel nct acesta s fie responsabil, eficient, integru i independent;

Cultura organizaional a BNR n 2014:

O alt direcie de aciune este alinierea cadrului i politicii interne pentru a ndrepta instituia spre o cultur de tip deschis, specific altor bnci centrale din lume, care sunt n general relativ deschise, discrete, vigilente i profesioniste.

Guvernatorul BNR a afirmat c noii angajai trebuie selectai cu grij, n urma unei evaluri complexe i a unei discuii din care s reias dac acel candidat mbrieaz valorile instituiei:

Dincolo de selectarea pe baz de informaii profesionale, trebuie i o selectare pe baza unei discuii n care s l vezi pe cellalt dac mbrieaz valorile instituiei. Unii sunt croii altfel. l chinuieti pe bietul om dac l introduci ntr-o instituie care are valori pe care nu le mbrieaz.

Bibliografie:

Nadia MANEA i Brndua COSTACHE:

* Historia urbana Extras, Ed. Academiei Romne, Bucureti 2007