INDICE

Editorial: El nuevo aeropuerto de Quito

Oportunidades estratégicas para generar riqueza y mejorar los resultados económicos

El caso bolivianoNacionalizaciones ¿buen negocio?

Ejecución y éxito

Dominar el arte de negociar

Poder, agresión, violencia

Planificación para el éxito

La nueva cultura financiera

Ecuador: las exportaciones 2012

Anomía asiliente:la enfermedad de América Latina

Viejos Paradigmas

Ley de redistribución del gasto social

Lo mejor del chocolate ecuatoriano

ACTIVIDADES AMCHAM

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6

9

1216

1821

2628

32

35

3841

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DIRECTORIO

PresidentaSra. Diana TorresCitibank N.A.

VicepresidenteDr. Mauricio DurangoMoore Stephens Profile Cía. Ltda.

Delegados al Comité EjecutivoSr. Xavier Ponce - AON Risk Services Ecuador S.A.Dr. Patricio Peña - Noboa, Peña,Larrea & Torres Cía. Ltda.Sra. Nadya de Ordóñez - Socia Individual

Asesor JurídicoDr. José María RumazoPérez, Bustamante & Ponce Abogados Cía. Ltda.

Director EjecutivoSr. Cristian Espinosa

DIRECTORES PRINCIPALESSra. Susana Reed - Expotrade S.A.Sr. Alberto Sandoval J. - Humana S.A.Sra. Guadalupe Durán - Microsoft del Ecuador S.A.Sr. Gonzalo Correa - Moderna Alimentos S.A.Sr. Robert F. Moss - Uniplex Systems S.A.Sr. Sebastián Hurtado - Prófitas S.A.Dr. Fabián Corral - Socio Individual

DIRECTORES ALTERNOSSra. Lorena Lasso - AssistecSr. Ramiro Crespo - Analytica Securities C.A.Sra. María Fernanda Corral - Franklin Covey EcuadorSr. Gonzalo Coba - General Motors del Ecuador S.A.Sr. Alejandro Echeverri - Helm Bank

Presidente del CAMDr. Diego RomeroRomero Arteta Ponce Asociados

Delegado del Directorio al CAMDr. Fernando Santos A., Socio Individual

CÁMARA DE COMERCIOECUATORIANO-AMERICANA

QUITOAv. 6 de Diciembre y La Niña,Edificio Multicentro, Piso 4Quito - EcuadorTeléfono: (593-2) 250-7450Fax: (593-2) 250-4571

SECCIONAL AMBATO:Av. Los Capulíes y Montalvo,Centro Comercial Caracol Local 79, 80Teléfono: (593-3) 242-1251

SECCIONAL MANTA:Av. 2 entre calles 11 – 12.Edificio Banco del Pichincha, 3er. piso, Of. #303 Teléfono: (593-5) 262-7770

SECCIONAL CUENCA:Av. Florencia Astudillo,Edif Cámara de Industrias. Of. 607 Teléfono: (593-7) 281-8984

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Las opiniones y comentarios emitidos por nuestros articulistas son responsabilidad de los mismos.No necesariamente reflejan la posición de la Cámara de Comercio Ecuatoriano-Americana.

Los artículos pueden ser reproducidos citando la fuente, previa autorización de la Cámara.

El nuevo Aeropuertode Quito

En los próximos días comenzará a operar el Nuevo Aeropuerto Internacional de Quito. Luego de largos años de planificación y construcción. Jugará un papel importante en su operación, la prestigiosa empresa del Aeropuerto de Houston, lo que garantiza su manejo eficiente.

Uno no cesa de admirarse de los prodigios que la ciencia aporta permanentemente al progreso de la aviación. Aeronaves con capacidad de cientos de pasajeros remontan airosas el vuelo y en un santiamén nos transportan a los sitios más lejanos. Cada vez con mayor seguridad y confort. No hay barreras para la aviación. El cielo es su límite.

Quito ha progresado mucho desde aquel lluvioso mes de noviembre de 1920, en el cual el famoso piloto italiano y héroe de la Primera Guerra Mun-dial, Elia Liut, remontó la imponente cordillera de los Andes y realizó el primer vuelo Guayaquil – Quito. En un avión monomotor el Telégrafo I. Claro que el viaje tuvo que hacerlo por escalas. El 4 salió de Guayaquil y llegó a Cuenca. El 19 voló Cuenca-Riobamba y el 28 hizo su arribo en la Capital de la República, donde fue recibido triunfalmente. Llegó para quedarse, pues al poco tiempo se enamoró de la hermosa y rica viuda doña Carmen Angulo Tobar, con quien tuvo una feliz unión hasta su muerte en 1952. Apenas a los 58 años.

Desde ese lejano 1920, muchas cosas han sucedido. La aviación civil está sumamente desarrollada, Quito está enlazada con varias ciudades del mundo y decenas de vuelos vienen y van. La aviación militar es una gallarda rama de las Fuerzas Armadas.

Gracias al tesón por la obra pública de un gran Presidente, Camilo Ponce, Quito tuvo un moderno aeropuerto en 1960, en la, en esos tiempos, lejana llanura de Iñaquito. Más de medio siglo ha servido a la ciudad.

El nuevo aeropuerto es producto del afán de in-vitar a la empresa privada a que también opere en el sector de infraestructura, que al estar mo-nopolizado por el Estado, no tenía la dinamia que los tiempos requieren. A su cuenta y riesgo prestigiosas compañías de Brasil y Canadá lo construyeron.

La Cámara cuenta entre sus socios a la conc-esionaria QUIPORT, a quien le felicitamos por el éxito del proyecto y le auguramos nuestros mejores deseos.

La empresa privada ha cumplido. Tenemos un magnífico aeropuerto, esas las buenas noticias. Cuáles las malas: - las vías de acceso, respon-sabilidad de la Municipalidad y del Gobierno Central -. El hecho simple es que no están listas, y no lo estarán por algún tiempo. La vía al nuevo aeropuerto cruza zonas densamente pobladas y servidas por una red vial que está virtualmente colapsada. Mientras los constructores del aero-puerto trabajaban con tesón día a día para ter-minarlo, las autoridades flotaban por las nubes, imaginando qué vías hacer, por dónde, de cuántos carriles, etc… Y entre duda y duda perdieron los años. Y hoy recién están tratando de hacer algo. Bastante tarde, por lo que merecen el reproche ciudadano.

Pero no queda más que armarse de paciencia y confiar que algún día las terminarán. Hasta eso los viajeros tendrán que resignarse a pasar más horas en el vehículo que los lleve y los traiga del aeropuerto, que las que les tome el vuelo.

Y los verdaderamente creyentes, que para con-fortar las horas en el carro, las dediquen a rezar el rosario les pediremos que en sus letanías repitan la famosa frase de Santa Marianita de Jesús, “al Ecuador más daño que los terremotos, le hacen los malos gobiernos”.

Presidente Consejo EditorialFernando Santos Alvite

Miembros del Consejo EditorialCristian Espinosa C.Fernando Santos AlvitePaola Vallejo V.Rosi de Holguín

EditoraMaría del Rosario Pesantes

Diseño y DiagramaciónCREÁTICA

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¿Qué es la pobreza?Es una forma de vida involuntaria que resulta por la falta de acceso a recursos que permitan satisfacer necesidades físicas y psíquicas básicas debido al desempleo, falta de ingresos o un bajo nivel de ingreso, o ser el resultado de exclusión social por género, etnia, condición social, grado de discapacidad o edad. Esta carencia de recursos incide en un bajo nivel o calidad de vida en aspectos tales como alimentación, educación, salud, acceso al agua, vivienda, oportunidad de ingresos, exposición a delincuencia.

Si bien es un concepto económico, debemos considerar su impacto sociológico y político. Con el tiempo, los modelos económicos y so-ciales utilizados han excluido a sectores de la población de los beneficios totales o parciales, generando pobreza.

Por tanto, dado que la pobreza no es una causa sino un resultado, no podemos combatirla debe-mos actuar, para facilitar el acceso a educación, al dinero, a servicios básicos, a trabajo con igualdad de oportunidades.

¿Cómo aporta la responsabilidad social en la generación de riqueza?La decisión que involucra el compromiso serio de una persona, organización, estado o sociedad de incorporar en su diaria actuación principios de responsabilidad social, indiscutiblemente parte del cabal cumplimiento de la legislación y normativa aplicable a su actividad, lo cual facilita la auto-regulación y fomenta utilizar recursos pro-pios, tanto privados como públicos, a encaminar esfuerzos hacia otros retos comunes.

Esta auto-regulación, al ir más allá del cumplimiento de la legislación, se refleja en la Filosofía que se predica hacia el público interno y externo y que se hace tangible en las actividades propias del giro del negocio y en las relaciones que mantienen con los grupos de interés asegurando la sosteni-bilidad y por ende la rentabilidad a largo plazo.

La responsabilidad social aporta a la empresa con el conocimiento de sus capacidades y for-talezas y pone de manifiesto las oportunidades de mejora. Uno de primeros cambios que resulta de aplicar modelos de gestión responsables, es el poder participar en proyectos conjuntos con otras entidades que conllevan a relaciones ganar-ganar-ganar. En efecto, estas relaciones permiten que cada uno de los actores participantes a la vez que aportan con su contingente al proyecto, se beneficien de las capacidades de los otros actores a fin de que todas las partes que forman las alianzas ganen, y que también ganen los beneficiados, la sociedad y el ambiente.

Mientras más alianzas procuren ser desarrolladas en un contexto de sostenibilidad, se conseguirá una mejor construcción social, lo cual asegura la permanencia en el tiempo y las mejores condi-ciones para crecer como persona, organización, estado y sociedad.

¿Qué estrategias usar en la aplicación de la responsabilidad social para generar riqueza y mejorar los resultados económicos?La responsabilidad social se plantea como la alternativa para mejorar el entorno en el futuro cercano y asegurar la sostenibilidad en el tiempo. Debemos aceptarla como un reto y procurar mejorar nuestro propio entorno puesto que es lo único que está a nuestro alcance y que al lograrlo estamos aportando a un mejor futuro y sobretodo marcando el camino para sumar voluntades.

Las figuras a continuación grafican algunos tópi-cos sobre los cuales se desarrollan las estrategias de los sistemas de gestión de responsabilidad social, enfocados desde la perspectiva individual o colectiva según el caso.

Oportunidades estratégicaspara generar riqueza y mejorar los resultados económicos

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Lilyán Yépez

Al asumirnos como corresponsables de los cam-bios positivos desarrollamos características responsables al momento de relacionarnos, estas características pueden resumirse así:

En conclusión, podemos aseverar que los proyec-tos de generación de empleo y nuevas oportu-nidades que están encaminados a atender las propias necesidades de la empresa, su cadena de valor y contribuir a la sociedad, son los proyectos resultantes del análisis y aplicación de estrate-gias de responsabilidad social y por lo general aportan a la consecución de uno o varios de los Objetivos del Milenio y por tanto a la reducción de la pobreza.

• Erradicar la pobreza extrema y el hambre• Educación universal• Igualdad entre los géneros• Reducir la mortalidad de los niños• Mejorar la salud materna• Combatir el VIH/SIDA• Sostenibilidad del medio ambiente • Fomentar una asociación mundial

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Según trascendidos de la prensa argentina, el por qué de que a Evo le vaya mejor con las na-cionalizaciones que a Cristina Kirchner, está en el monto que paga por compensaciones a las empresas a las que –sin aviso y con militares ar-mados- confisca instalaciones, maquinaria y hasta mercadería. Bolivia no deja de recibir inversión extranjera, no la tiene al nivel de otros países de la región, pero no se ha quedado aislada como presagiaron analistas y toda la exigua oposición boliviana. Evo ha demostrado que las nacionali-zaciones son un tema meramente pragmático y alejado de la ideología y los grandilocuentes discursos, aunque claro, se vale de ellos para construir y re-construir su imagen.

Después de dos nacionalizaciones a empresas españolas, ambas del rubro de luz y fuerza, solo en 2012 y más de 15 otras expropiaciones, las explicaciones de por qué Bolivia mantiene un índice de riesgo moderado, puede colocar con relativo éxito papeles en los mercados bursátiles internacionales y no se halla atenazada por una cantidad insostenible de juicios, pareciera estar en que los montos de las compensaciones son más que satisfactorios para las empresas. Así los procesos sean lentos y burocráticos, se cree que el gobierno ha tenido la habilidad de mantener cifras interesantes como para que la espera valga la pena y la esperanza de recuperar buena parte de lo invertido quede bien encendida.

Al Gobierno de Evo Morales, iniciado en 2006, le queda solo una empresa de luz y fuerza para na-cionalizar o expropiar, la estadounidense Cobee, que tiene más de 100 años de trabajo en Bolivia. Lo curioso es que Morales ya expropió, en 2010, las acciones de cuatro empresas generadoras de electricidad, incluidas dos filiales de la francesa GDF Suez y la británica Rurelec y ya suma una quincena de empresas de hidrocarburos, cemen-tos y minas, entre otras, desde que llegó al poder.

Un informe del diario El Deber, fechado en mayo del año que concluye, afirma que la Procuraduría General del Estado tiene registrados 15 casos contra el Estado Plurinacional de Bolivia. De ellos fueron resueltos tres, dos suspendidos y, los demás, se hallan inactivos o bajo supervisión. Y ello dado que los actores involucrados han encontrado vías

de comunicación y mantienen las conversaciones y negociaciones viento en popa.

A saber por la información que llega a la prensa, en cortes internacionales, se atienden solo dos procesos contra las acciones nacionalistas de Evo Morales. Una, la realiza la india Jindal –que en rigor no se trató de una nacionalización, pero sí de una disputa finalizada en ejecución de boletas de garantía- y, la segunda, la británica Rurelec. Sin embargo, los juicios ni son bullados, ni son seguidos por la prensa local. La Información es escasa y poco se sabe de lo que las empresas que sufrieron las expropiaciones, han pedido como parte de la prometida compensación y, menos se conoce aún, si el gobierno ha llegado a negociaciones interesantes. Pero de ello se tienen sospechas, dadas algunas pistas clave. La primera es la cotización alta que han tenido los bonos soberanos del país que debutó exitosamente en octubre de este año, según palabras del propio Ministro de Hacienda, Luis Arce. “En apenas un par de horas después de la colocación de la oferta boliviana, alcanzó una demanda de 4.217 millones de dólares y más de 265 inversionistas de todo el mundo, principalmente de Europa, Estados Unidos y Latinoamérica”, decía el reporte.

¿Cómo es explicable el exitoso debut de los papeles de un país que se ha dado a la tarea de expropiar y nacionalizar desde hace más de seis años?

Al parecer la respuesta se halla en la capacidad negociadora del gobierno con las empresas “afectadas”. Y es, justamente, la que encontró la prensa argentina después de comparar los resul-tados de credibilidad internacional del gobierno a la cabeza de Cristina y a la de Evo.

Las declaraciones del gobierno español en mayo pasado, cuando se nacionalizó TDE, la trans-portadora de electricidad perteneciente a Red Eléctrica de España, fueron muy severas en sentido de asegurar un pago que hiciera justicia al esfuerzo de inversiones realizado por la em-presa extranjera. Y, luego, el silencio ha sido la constante de los líderes de ese país.

María José Rodríguez

El caso bolivianoNacionalizaciones ¿buen negocio?

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Esa sutil capacidad negociadora parecería ser la base de las declaraciones que han marcado el tono y lineamientos del gobierno de Morales para el próximo año y, más aún, para el siguiente milenio, que se transcriben en el Manifiesto de la Isla del Sol, documento dado a conocer el pasado 21 de diciembre, profética fecha maya del fin de una era.

Son 10 los puntos que componen este Manifiesto y en ellos se devela la mirada gubernamental sobre el orden político, social, económico y cultural. Se mira la democracia desde una peculiar visión no electoral y la economía desde la óptica del equi-librio y la equidad. Es desde esa perspectiva que el gobierno de Evo Morales ha fundamentado la nacionalización de las empresa de Iberdrola en Bolivia, pues, supuestamente éstas no habrían lo-grado otorgar el servicio eléctrico con equidad de tarifas y calidad en el ámbito rural. La expropiación, según el mandatario andino “garantizará el derecho humanitario (a la electricidad) de los ciudadanos que bien en el área rural, precautelando su economía”.

Una declaración que es congruente con uno de los párrafos que hablan sobre los servicios en el mencionado Manifiesto: “Conjuntamente con el

reconocimiento de los servicios básicos como un derecho humano se debe avanzar en la nacionali-zación de estos servicios ya que las administraciones privadas marginan a la mayoría de la población de su acceso a estos servicios fundamentales para la vida de las personas al darles un valor económico inalcanzable para muchos”.

Las acciones demuestran que el proyecto de Morales saltará del papel a la práctica sin muchos detentes, mientras se mantenga la bonanza de los precios de los commodities y éstos logren asumir los costos de las compensaciones a empresas internacionales.

Sin embargo, las acciones podrán ser medidas o repensadas en tanto el precio parezca mucho más alto de lo que las arcas estatales puedan ofrecer y existan argumentos simbólicos alineados a los del último manifiesto, como el de tarifas equitativas, acceso con criterios de universalización y no sólo de rentabilidad, entre otros alejados de los criterios tradicionales de eficiencia. Pese a las críticas, al parecer, los vientos a seguir son los venezolanos, con expropiaciones y grandes compensaciones a la orden. Un negocio rentable en imagen que de seguro dejará factura para el futuro.

Ejecución y ÉxitoPor Stephen R. Covey, PhD, autor del best seller internacional Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas, Co-Fundador de © Franklin Covey Co. www.franklincovey.comArtículo publicado por acuerdo con FranklinCovey Ecuador, www.franklincoveyecuador.comMFCorral@franklincoveyecuador.com

Una organización puede contar con gente talen-tosa y una estrategia brillante y aún así fracasar. Muchas lo hacen. ¿La razón? según el ex profesor de Harvard Business School Ram Charan. (Ver”¿Por qué los CEOs Fallan”, Fortune, 21 de junio de 1999.) “Rara vez es por falta de visión, o inteligencia. Se debe a una mala ejecución. Tan simple como eso: no hacer las cosas que deben hacerse, falta de decisión, incumplimiento de los compromisos”.

La mayoría de las organizaciones cuentan con suficiente coeficiente intelectual (CI). Nunca antes en la historia ha ingresado a la fuerza laboral tanto talento, creatividad e intelecto. En estos días mucha “inteligencia” se dedica al desarrollo de estrategias organizacionales, debido a que la estrategia es donde tradicionalmente se enfocan “los mejores y más brillantes”. Parte del trabajo del Director de Talento Humano es reclutar, desarrollar y retener gran cantidad de coeficiente intelectual. Pero se necesita mucho más que coeficiente intelectual para obtener resultados.

También se necesita de IE o inteligencia emocional. Daniel Goleman popularizó a la inteligencia emocional como una característica esencial de un buen liderazgo organizacional. Una organización con alta IE está guiada por una visión que es emocionalmente magnética y motiva a la gente para que haga su mejor esfuerzo.

Por lo tanto no falta inteligencia o visión. Pero ¿qué pasa con “XQ”, o “inteligencia de ejecución”? Personas inteligentes y altamente motivadas pueden y han fracasado en alcanzar su visión, y alrededor del 70 por ciento de los fracasos organizacionales se deben a una mala ejecución. Lo que necesitamos ahora es más XQ- know-how de ejecución.

La brecha en la ejecución es un problema humano. Poco tiene que ver con la estrategia de mercado o la tecnología, o con cualquiera de los temas que normalmente ocupan el tiempo del equipo ejecutivo. Tiene que ver con la gente. O bien ejecu-tan, o no lo hacen.

Problemas comunes en la ejecuciónEn un estudio sobre XQ que realizó FranklinCovey en la fuerza laboral de los EE.UU, los siguientes son problemas comunes en la ejecución que encontramos consistentemente en las organizaciones:

• No hay claridad: ¿Las organizaciones establecen objetivos claros? Sólo uno de cada seis trabajadores así lo cree, y menos de la mitad dicen entender lo que sus compañías están tratando de lograr. En estudios de seguimiento, menos del 15 por ciento puede enumerar los objetivos más importantes de su organización.

• Falta de compromiso: ¿La gente siente compro-miso con los objetivos de las organizaciones para las que trabaja? Sólo uno de cada cuatro se siente “intensamente enfocado”, y sólo uno de cada 10 se compromete plenamente con los objetivos.

• No hay línea de visibilidad entre los objetivos de la organización y el trabajo que hace la gente: Sólo una de cada cinco personas ha definido claramente sus objetivos de trabajo, y una de cada 10 entiende claramente cómo su trabajo se relaciona con las principales prioridades de la organización. Con todo lo que se habla sobre “objetivos en cascada”, es claro que tal cosa rara vez sucede.

• No hay empoderamiento: La gente quiere con-tribuir a la consecución de los objetivos importantes de la organización, pero no pueden porque son atrapados por las prioridades menos importantes.

Stephen R. Covey

Ejecución y Éxito

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Como un legado al Dr. Stephen R. Covey, Franklin Covey Ecuador estará compartiendo con los miembros de la Cámara de Comercio Ecuatoriano Americana varios de los artículos de su autoría que nos invitan a reflexionar y desarrollar nuestro liderazgo centrado en principios. Nuestro compromiso es continuar compartiendo con las generaciones venideras las ideas y enseñanzas del Dr. Covey que ha impactado a millones de vidas en el mundo, desde estudiantes escolares y universitarios, a los presidentes ejecutivos de Fortune 100, y nume-rosos jefes de estado.

Por su propia cuenta, la gente pasa sólo el 49 por ciento de su tiempo en los objetivos críticos de la organización. Una de cada tres horas se gasta en tareas “urgentes pero irrelevantes” mientras que una de cada cinco horas se desperdicia lidiando con la burocracia sin sentido.

• No hay sinergia: Nuevas metas requieren nuevas formas de pensar y trabajar. Las mejores ideas y soluciones provienen de una verdadera sinergia. Sin embargo, la colaboración sinérgica, en la mayoría de las organizaciones, brilla por su ausencia. Incluso menos de un tercio de todos los trabajadores sienten que pueden expresarse con franqueza en el trabajo, y mucho menos lograr la sinergia.

• No hay accountability: Sólo la mitad de todos los trabajadores manifiestan que se sienten responsa-bles por el desempeño de la meta. Rara vez o nunca son llamados a reportar el progreso de la misma. Sólo un tercio siente algo de responsabilidad en el cumplimiento de sus compromisos presupues-tarios. ¿La consecuencia? Serios problemas pasan inadvertidos y los errores no se corrigen.

Cerrando la brecha de ejecución con 4 DisciplinasPara cerrar las brechas, las organizaciones deben practicar las cuatro disciplinas de ejecución.

Enfocarse en la Meta Crucialmente ImportanteLas personas están genéticamente diseñadas para enfocarse en una sola cosa a la vez. Sin embargo, le pedimos a nuestra gente que haga “múltiples tareas” a la vez. El resultado- trabajadores frustrados y pobres resultados. La tarea del líder es clarificar esas pocas metas que son crucialmente importantes y lograr que todos se enfoquen en éstas.

Algunos objetivos son claramente más críticos que otros. Cuando veo a la gente de seguridad en el aeropuerto revisar a los pasajeros, me impresiona su cortesía y eficiencia. Pero si un terrorista es-capa al sistema y ocurre un desastre, la cortesía, el profesionalismo y la eficiencia valdrán poco. Eso se debe a que estos trabajadores tienen una meta crucialmente importante que debe ser alcanzada. Por lo tanto que crítico es que todos lleguen a un acuerdo de lo que es crucialmente importante y se enfoquen en ello.

Crear un Tablero de ResultadosLa gente puede conocer la meta, pero si no saben el resultado, están trabajando en la oscuridad. Imagínese que usted va a un partido de fútbol donde no hay un marcador. Todo el mundo debe conocer el marcador todo el tiempo para saber qué hacer.

Los tableros de resultados motivan a la gente. El tablero debe ser creado y visible para todos. Una empresa que conozco ayuda a las personas a ahorrar dinero en recetas médicas. Su objetivo es ahorrar a sus clientes una cierta cantidad de dinero este año, y cada día publican su progreso hacia esta meta. Nadie en la empresa se pregunta lo que es “crucialmente importante”, porque juntos han decidido lo que es, y nunca quitan los ojos del marcador.

Traducir las Metas en AcciónMetas que nunca antes se han logrado requieren de comportamientos que nunca antes se han intentado.

¿Con qué frecuencia los líderes anuncian una nueva meta sin pensar en cómo va a ser ejecutada? Una empresa que conozco anunció que todas las tien-das en su cadena minorista debían aumentar los ingresos por ventas en un 15 por ciento ese año fiscal. Los gerentes de las tiendas y el personal aceptaron la meta, pero no tenían ni idea de cómo iban a ejecutarla. Los líderes deben involucrar a la línea en la definición de lo que cada uno debe hacer de manera diferente para lograr la nueva meta.

Comprometer al Equipo SemanalmenteNo es suficiente reunirse una vez al año y decidir lo que va a hacer el grupo de trabajo. Los equipos más efectivos se reúnen semanalmente para dar cuenta de sus compromisos, examinar el marcador, resolver problemas y decidir la forma en que van a apoyarse unos a otros. El ex alcalde Rudy Giuliani, ampliamente reconocido por el renacimiento de la ciudad de Nueva York, mantenía reuniones se-manales con su equipo para realizar estas cosas. No reconectarse con la meta en forma semanal permite al equipo salirse del curso y perder enfoque.

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Acerca de Franklin CoveyFranklin Covey Co. (NYSE: CF) es una compañía global especializada en la mejora del rendimiento. Ayudamos a las organizaciones a alcanzar resulta-dos que requieren un cambio en el comportamiento humano. Nuestro expertise se centra en siete áreas: liderazgo, ejecución, productividad, con-fianza, rendimiento en ventas, lealtad de clientes y educación. Los clientes de Franklin Covey han incluido el 90 por ciento de las empresas Fortune 100, más del 75 por ciento del Fortune 500, miles de pequeñas y medianas empresas, así como nu-merosas entidades gubernamentales e instituciones educativas. Franklin Covey cuenta con más de 40 oficinas directas y licenciaros que prestan servicios profesionales en más de 140 países.

Para obtener más información, visite:www.franklincovey.comwww.frankilncoveyecuador.com

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En su espléndido libro El arte de amar, el sicólogo germano-norteamericano Erich Fromm planteó que son tres las condiciones necesarias para llegar a dominar un arte, cualquiera que éste sea: primero, un buen marco teórico que permita conceptualizar ese arte; segundo, mucha, mucha práctica; y tercero, voluntad y capacidad para aprender de esa práctica.

Un contexto en el cual se pone en clarísima evi-dencia la validez de la propuesta de Fromm es el del arte de la negociación.

Primero, contamos desde hace más de 30 años con un marco conceptual –la Teoría de la Negociación por Principios o por Intereses de Roger Fisher y William Ury, fundadores del Program on Negotia-tion de la Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard- que revolucionó la manera en que enfocamos el tema. Es un marco conceptual claro y simple. Su eficacia ha sido puesta a prueba en la resolución de millones de conflictos de diverso orden y diversa magnitud. Algunos tan inmensos en su impacto y sus implicaciones como aquel entre la minoría blanca y la mayoría negra en Sud África, o las guerras de insurgencia en América Central cuya resolución le valió el Premio Nobel de la Paz al ex Presidente de Costa Rica Oscar Arias, o el conflicto limítrofe entre Ecuador y Perú cuya resolución en 1998 ha conducido a una luminosa reconciliación entre ambos países, plena ya de logros y de aún mayores potenciales. Pero este excelente marco teórico no solo es aplicable en contextos macro-sociales como aquellos. También lo es en disputas de negocios, problemas familiares o entre vecinos, y una multitud de otros tipos de conflictos. La am-plísima aplicabilidad de este conjunto de ideas fue ilustrada por el propio Fisher con el título de una famosa conferencia que dictó en plena Guerra Fría: “Una negociación con la Unión Soviética o con su cónyuge ¿Son diferentes?” La respuesta, en síntesis, es que no lo son.

Segundo, la práctica es abundantemente factible: todos enfrentamos, a diario, múltiples oportunidades para poner en práctica lo que hayamos aprendido, en teoría, acerca del arte de negociar. Si no lo practicamos, no es, ciertamente, por falta de opor-tunidades. En todos los contextos de nuestras vidas –con la familia, con colegas, clientes y proveedores en el lugar de trabajo, con los vecinos, los amigos,

los socios del club, los demás conductores en el tráfico- se nos presentan, continuamente, situaciones de conflicto en las cuales, si logramos dominar nuestras intenciones y/o reacciones contenciosas, podemos aplicar las recomendaciones de Fisher y Ury. Y cada ocasión en que las ponemos en práctica es una oportunidad para depurar nuestra compren-sión, aprender algo más, identificar las dificultades que pudiéramos tener con la aplicación de la teoría, y encontrar maneras de vencer esas dificultades.

La capacidad para aprender de la experiencia –el aprovechamiento de esas oportunidades de aprendizaje que nos trae la práctica- es tal vez la más difícil de lograr de entre las tres condiciones que plantea Fromm para llegar a dominar un arte. Existen personas que no aprenden de la experiencia, con frecuencia como consecuencia de aquella pésima práctica educativa que obliga a memorizar, no a pensar, reflexionar y llegar a conclusiones propias. Pero una vez que logramos vencer aquella inercia irreflexiva, el proceso de aprendizaje a partir de la propia práctica puede volverse altamente atractivo. Lleva a resultados mucho más impor-tantes, incluso, que el mero afianzamiento de los conocimientos teóricos, sin que ese afianzamiento deje de ser importante. Aquellos resultados aún más importantes incluyen la creciente confianza en las propias interpretaciones de la teoría, el descu-brimiento de las propias habilidades y fortalezas, el desarrollo del propio estilo de aplicación de la teoría, el descubrimiento de las propias falencias y el desarrollo de modos para vencerlas. Cada uno de esos resultados, que pueden darse una y otra vez, enriquece el ejercicio del arte y enriquece como persona al artista.

Un viejo amigo me decía alguna vez que no se puede aprender a nadar por correspondencia. Creo que tiene mucha razón. Aunque el marco teórico sí puede ser aprendido “por correspondencia”, es decir, por la simple lectura de los textos que lo presentan, no hay sustituto posible para la práctica y, menos aún, para el aprendizaje reflexivo a partir de ella.

Jorje H. Zalles

Dominarel arte de negociar

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Manuel Eduardo Echeverría

Poder, agresión, violencia

El poderEl poder es la polilla de la humanidad. Carcome la esencia misma de la convivencia pacífica, generando conflictos de todo orden. Fatalmente, el poderoso es quien decide lo que es importante, lo que es justo, lo que es conveniente para el grupo o sociedad en el que convive. Por estas consideraciones Bertrand Russel dijo que “el poder es un elemento tan fun-damental en las ciencias sociales, como la energía es para la física”. Naturalmente, al ser un elemento tan fundamental en la vida de las sociedades, su conceptualización es tan extensa como autores que han tratado el tema desde los múltiples ángulos del entramado social. Como ejemplo, baste citar a Mary Parker Follet, quien definió `poder´ como la habilidad para hacer que las cosas sucedan, o para conseguir los resultados deseados. Por ello es que el poder contiene un potencial destructivo muy grande, cuando la persona que la ejerce no tiene un sustento ético profundo, ya que su incapaci-dad para obedecer los dictados de su conciencia puede llevarlo a utilizar a la gente para conseguir protervos fines.

El poder es el camino al autoritarismo, lo cual según investigadores sociales como Adorno, Brunswik, Levinson and Sandford, consiste en la necesidad exagerada de someter a los demás y aplicar una fuerte autoridad. Por ello quienes sufren de este síndrome tienden a buscar abso-luta obediencia a la autoridad y a oponerse a la libertad individual. No obstante –algo es algo- si bien las personas con tendencias autoritarias indi-viduales desean dominar al resto para satisfacer sus hedonísticos deseos; también hay quienes tienen tendencias autoritarias colectivas, y utilizan su poder y autoritarismo en nobles causas para hacer el bien a la sociedad.

Agresión y violenciaDe acuerdo con Peter Coleman, una de las más grandes autoridades en materia de solución de conflictos, la dinámica poder – conflicto se establece básicamente por la negativa del po-deroso a compartir su poder (ya sea económico, informativo, político, autoridad, etc.) con quien lo necesita. Esta falta de balances en las estructuras de poder genera conflictos, lo cual según la teoría de la ‘privación relativa’ explica las causas del

sentimiento de descontento o insatisfacción que las personas sienten con relación a sus grupos de referencia. Si obtienen menos de lo que esperan, en comparación con otros, lo consideran injusto y nace el descontento, lo que produce un sen-timiento de privación, incomodidad e injusticia. Por lo tanto, la privación relativa es el grado en que un individuo se siente privado de algo que le corresponde, lo cual dispara la ira, la frustración y la agresión.

De acuerdo con Susan Opotow, la violencia y la agresión toman muchas formas, desde escon-didas hasta públicas, puntuales o estructurales y puede ocurrir a todos los niveles, ya sea entre individuos o entre países. Veamos algunas de sus formas.

• Física/Simbólica. La primera, como su nombre lo indica, involucra contacto físico y la encon-tramos en las riñas callejeras, en hogares, en escuelas, en oficinas, en los ataques terroristas, en las guerras. La segunda la encontramos en la agresión verbal, en el apodo, en la burla, en la presión sicológica para obligar a alguien a hacer algo que no desea. Los agresores apelan a la explotación de las emociones para hacer daño a quien consideran su rival en el momento.

• Vigorosa/Pasiva. Es vigorosa cuando se trata de ataques planificados o no, físicos o simbólicos. Es pasiva cuando se `mata con la indiferencia`, con la popular ley del hielo, o demorando recur-sos necesarios para la subsistencia (pagos de alimentos por ejemplo).

• Medios/Fines. La agresión y la violencia son un medio cuando se utilizan para obtener bienes o alcanzar metas. Son un fin en sí mismas cuando están al servicio de comportamientos cínicos y dominantes.

• Autorizada/Prohibida. La agresión es muchas veces autorizada por leyes, reglamentos o la costumbre. Amputación de miembros, flagelación, castración, lapidación de mujeres, son algunos ejemplos. La agresión ocurre también cuando es prohibida, tal los casos de secuestro, violación, asalto, etc.

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En este contexto bien vale analizar lo sucedido en un organismo de gran influencia en la cultura del país (entendiéndose cultura como el testi-monio de todas las formas de expresión de una sociedad), en este caso del deporte, como es la Federación Ecuatoriana de Futbol (FEF). Los equipos de futbol han firmado contratos con canales de televisión para presentar sus partidos a la audiencia nacional. La FEF ha decidido que ella hará los contratos con uno o varios canales para transmitir todos los partidos y que el producto de esa recaudación la repartirá entre todos los equipos. Obviamente hay equipos que no están de acuerdo porque consideran que cada equipo es responsable de su propio financiamiento. Por otro lado, los canales de televisión al ver que sus contratos serían incumplidos han demandado a los equipos de futbol y han invocado las cláusulas de mediación y arbitraje de los mismos.

El Presidente de la FEF, quien ha ejercido esa función por más de una década, en forma exitosa en lo deportivo, ha acumulado un gran poder, lo cual parecería haberlo conducido a sufrir el síndrome del autoritarismo individual. Por tanto, como lo señalan Adorno, Brunswik, Levinson and Sandford, busca la absoluta obediencia de todos quienes conforman dicha federación deportiva y aún más de todos quienes tengan que ver con los miembros de ésta, tal el caso de los Centros de Mediación y Arbitraje. Busca también satisfacer sus deseos, al pretender ‘saber’ lo que cada equipo de futbol necesita, y en lugar de dejar que ellos busquen su financiamiento, será él, quien obtendrá esos recursos y los repartirá de acuerdo con sus cálculos y estimaciones.

Aquí vemos como se cumple la dinámica poder-conflicto expuesta por Coleman, al establecer que el conflicto se inicia por la negativa del poderoso a compartir ese poder, en este caso el poder económico y de autoridad con los equipos de futbol. Por su parte los afectados (equipos de futbol) sienten el efecto de la teoría de la ̀ privación relativa’ porque se comparan con los equipos que reciben más dinero y se produce el sentimiento de incomodidad e injusticia, que a su vez origina la frustración y, ojalá que no, la violencia.

Más grave aún, y en demostración del posible sín-drome de autoritarismo, el Presidente de Federación Ecuatoriana de Futbol, pidió a los equipos que no asistan al llamado de mediación y arbitraje de la

Cámara de Comercio de Quito y que no paguen las indemnizaciones previstas en los contratos con las empresas de televisión con quienes han firmado los contratos. Por tanto, el señor Presidente de la Federación Ecuatoriana de Futbol, exige total obediencia también a los canales de televisión y a los centros de mediación y arbitraje, es decir al sistema judicial ecuatoriano. El poder ciertamente obnubila, lo cual nos hace ver la importancia su-prema de la alternabilidad.

El poder acumulado por el Presidente de la FEF, cul-minó su demostración de fuerza con una agresión simbólica, vigorosa y prohibida por los cánones de la convivencia pacífica al exhortar a Liga Deportiva Universitaria –y a todos los equipos que no estén de acuerdo con sus tesis, me supongo- a dejar de formar parte del conglomerado deportivo del Ecuador. Es decir convertir al equipo que mayores logros ha dado al deporte ecuatoriano en un au-téntico paria.

Por fortuna esta agresión no ha resultado en vio-lencia gracias a la madurez e integridad de los dirigentes de Liga deportiva Universitaria que reaccionaron con mesura, pero defendiendo, eso sí, los principios de la legalidad del país y de sus propios derechos.

Hay que hacer un llamado al diálogo, única forma civilizada de llegar a acuerdos para el bien no solo de la FEF y los clubes de futbol, sino par-ticularmente del país que necesita de ejemplos constructivos, para crear la cultura del consenso y no de la agresión y la violencia.

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¿Cómo un plan de sucesión puede ayudar a su negocio a retener el conocimiento y fomentar líderes?La fuerza de trabajo está a punto de someterse a un cambio dramático. Con los Baby Boomers que alcanzan la edad de jubilación y la compe-tencia por el talento calificado que se intensifica, las empresas están empezando a comprender la importancia de la gestión de la sucesión y lo que es una parte esencial de sus estrategias de reclutamiento. Con el fin de sobrevivir a este cambio demográfico sin ningún problema, es fun-damental tener en cuenta su visión estratégica y la cultura corporativa y empatar las necesidades de su empresa con las de sus mejores empleados para construir el futuro liderazgo.

Lee Hecht Harrison ha dado un vistazo de cerca a tres enfoques de la planificación de la sucesión y le presentamos algunos consejos prácticos sobre cómo desarrollar un programa exitoso dentro de su organización.

Enfoques estratégicos para la planificación de la sucesión.Muchos baby boomers han pasado la mayor parte de su carrera con una compañía, acumulando grandes cantidades de conocimiento específico de la empresa y de la industria que se perderán, sin un plan efectivo para la transferencia a la siguiente generación. Sin embargo, la planifi-cación de la sucesión con éxito va más allá de la retención de información vital y la identificación de la siguiente en la línea para los puestos clave.Es crucial proporcionar a su talento joven con oportunidades de crecimiento que no pueden recibir en otros lugares. Ayudar a los empleados de alto potencial a convertirse en los líderes del mañana creará un grupo más fuerte y leal con los futuros directivos y ejecutivos, y evitará a su empresa los costos de reclutamiento a largo plazo.

Entonces, ¿qué enfoque debe utilizar la empresa para ocupar puestos de alto nivel con el talento joven apropiado mientras se asegura que el conocimiento necesario se transfiere durante el cambio? Hay tres modelos principales que las empresas pueden utilizar para los planes de sucesión - cada uno tiene ciertas ventajas y desventajas, por lo que su empresa debería

echar un vistazo de cerca a sus objetivos y el nivel de compromiso antes de elegir un modelo que se adapte a sus necesidades.

1. Plan de emergencia de remplazo.Este es el modelo más común en planificación de la sucesión. Cuando se produzca una vacante por jubilación, el crecimiento o la re-estructuración del negocio, el sucesor debe identificarse rápidamente para evitar cualquier paso en falso en el servicio al cliente y conservar el conocimiento que está a punto de perderse. El empleado actual a menudo juega un papel importante en la identificación del mejor suce-sor para el puesto. Por lo general, recursos humanos intenta llenar la vacante con recursos internos, pero a menudo tiene que ir fuera de la organización al no encontrar a la persona indicada con las habilidades requeridas para el trabajo.

Ventajas de la planificación de emergencia de reemplazo incluyen:• Simple y rentable• Involucra a los empleados actuales• Los Fundamentos de Coaching• Generalmente, los sistemas existentes pueden utilizarse para crear soluciones

Desventajas de los planes de emergencia de reem-plazo incluyen:• La falta de visión de largo alcance para la empresa.• Puede conducir a la “clonación” - la sustitución de un empleado con una copia exacta del an-tiguo empleado, independientemente de si las habilidades son un ajuste perfecto.• Rara vez forma parte del camino de crecimiento y desarrollo del empleado.• No demuestra a su organización como una que valora los objetivos futuros de sus empleados.• Todas las empresas participan en la planifi-cación de la sucesión de emergencia, hasta cierto punto, pero otros tipos de planificación pueden ayudar a crecer su negocio más eficazmente y en concordancia con la estrategia corporativa.

2. Planificación a largo plazo.La Planificación a largo plazo se centra en las necesidades futuras de la organización, a menudo mirando a la organización en los siguientes 8 años.

Lucero Cabeza-Vanegas

Planificación para el éxito

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Trabajando desde el marco estratégico con los obje-tivos futuros de la compañía, la alta gerencia identi-fica las posiciones necesarias para el crecimiento y los mejores candidatos para llenar esas funciones. Algunas empresas invitan a sus empleados a par-ticipar en un proceso de evaluación, mientras que otras piden a los gerentes identificar a los candidatos con potencial.

Muchas compañías con fuertes programas de planificación a largo plazo ofrecen formación para los empleados en liderazgo que incluye programas de mentoring, coaching y aprendizaje en el sitio de trabajo combinado con programas universitarios. Este enfoque genera lealtad y compromiso, y promueve una cultura de éxito en todos los niveles.

Beneficios de la planificación a largo plazo incluyen:• Identifica a un amplio grupo de talento.• Define y desarrolla las habilidades necesarias para el futuro éxito de su organización.• Empodera a los empleados mediante la partici-pación de ellos en su crecimiento profesional.

Desventajas de la planificación a largo plazo in-cluyen:• Es Costoso y requiere mucho tiempo paradesarrollar y mantener• La base de empleados actual puede no tener (o desarrollar) las habilidades requeridas para los puestos críticos y la contratación externa puede generar resentimiento• Los administradores pueden sentirse frustrados por no poder elegir a un sucesor

Si su empresa quiere formar líderes en su talento existente y tiene el tiempo y los recursos para desarrollar un programa de planificación práctico a largo plazo, la gestión eficaz del talento se con-vertirá en un componente clave de su estrategia del capital humano a largo plazo.

3. Combinación o planos completos.Un plan de sucesión completo combina emer-gencia y planificación a largo plazo. Este modelo permite a la alta gerencia planificar el crecimiento a largo plazo de la empresa y de los individuos dentro de la organización, y prepararse para los reemplazos de última hora, para garantizar que

el servicio no se interrumpa por la pérdida de conocimiento o falta de personal.

Las ventajas son las mismas que muchas de las que figuran en el modelo a largo plazo, pero hay algunas desventajas particulares de las cuales los representantes de recursos humanos deben tener en cuenta. La complejidad del modelo puede ser difícil de desarrollar, mantener y comunicar a los empleados, y, sin una explicación adecuada del sistema, algunos empleados pueden empezar a creer que existe una élite de oficina.

El establecimiento de un plan de sucesión para su organización.El comprender los cambios demográficos y los modelos sólo es importante cuando se pone ese conocimiento para utilizar y crear un plan de sucesión eficaz para su organización. Hay tres cuestiones clave que usted debe considerar.

La planificación estratégica.Antes que su empresa comience a desarrollar (o revisar) su plan de sucesión, los miembros clave de la organización deben revisar los planes fu-turos de la compañía. Su plan de sucesión debe alinearse con los objetivos futuros de su organi-zación, las iniciativas y estrategias del negocio. Además, se debe tener en cuenta el tamaño actual de su empresa, los planes de expansión futuros, la necesidad de la diversidad, las necesidades tecnológicas, la cultura y los valores para que sea realmente eficaz. Algunas preguntas claves para su organización incluyen:

• ¿Refleja nuestra misión los objetivos de la empresa?• ¿El plan de sucesión es un reflejo de la misión?• ¿Existen iniciativas de crecimiento planificado a tres o cinco años y tenemos el talento adecuado para cumplir esos objetivos?• ¿Puede nuestra estructura actual manejar el crecimiento?

En este punto del proceso, es vital que la alta gerencia esté involucrada. La Planificación de la sucesión no será eficaz a menos que los líderes de la compañía crean en el plan y lo vean como una forma de asegurar el futuro crecimiento y éxito de la organización. Se debe convocar un comité de dirección, formado por líderes de la

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organización, incluyendo recursos humanos, la alta gerencia, comunicación organizacional y cualquier otro departamento clave de primera línea. Su equipo de recursos humanos debe considerar la realización de entrevistas con la alta gerencia para determinar:

• ¿Qué dirección va a tomar la compañía?• ¿Qué tipo de criterios de evaluación quisieran que cumplan los futuros líderes?

Una vez que estas preguntas sean contestadas y el plan de sucesión haya sido adecuadamente alineado con la visión estratégica de la empresa, el equipo de planificación de la sucesión puede dirigir su atención a la identificación de las fun-ciones que son críticas para la organización.

La retención del conocimiento:¿qué roles son críticos?Una vez que se ha establecido la estrategia, los equipos de planificación de la sucesión tendrán que buscar a los líderes de la empresa para deter-minar qué papeles son esenciales y qué criterios son necesarios para llenar esas funciones. ¿La pérdida de una persona en una posición determi-nada causaría una interrupción en el día a día de las operaciones de su empresa? La supervisión de estas funciones críticas y la planificación de cada una de ellas le ayudarán a mantener el know-how dentro de la organización. De hecho, según un estudio realizado por la AARP, más del 60% de las empresas en los EE.UU. están utilizando a los jubilados como consultores para mantener el conocimiento de la táctica. Este tipo de conocimiento es el más difícil de duplicar, ya que consiste de soluciones creativas desarrolladas a través de la experiencia. La identificación de los futuros líderes y que se les permita trabajar codo a codo con los expertos actuales ayudará a su organización a desarrollar nuevos talentos y retener información crucial.

La gestión del talento.Una vez que se han identificado las funciones vitales, se deben encontrar los candidatos apro-piados para llenar esas posiciones. La mayoría de las empresas utilizan una combinación de competencias generales y criterios específicos de la organización para identificar a los candidatos adecuados y gestionar su talento.Existen numerosas herramientas de recursos humanos

que pueden ser utilizadas: desde cuestionarios de identificación de talentos a programas de software de gestión que guían a los candidatos a través de una serie de entrevistas progresivas, pruebas de habili-dad y canales de retroalimentación. Los sistemas basados en la Web permiten el acceso en todo el mundo y la integración a gran escala de los datos, lo cual es eficaz tanto para el seguimiento de empleados a nivel global como para compartir el conocimiento. Una vez que se haya identifi-cado y contratado a las personas adecuadas para el trabajo, debe darles las herramientas y orientaciones necesarias para ampliar su poten-cial. Sin vías de crecimiento definidas para los candidatos de liderazgo es imposible lograr un plan de sucesión eficaz.

La comunicación es crítica.Para tener éxito, su plan de sucesión debe for-mar parte de la cultura de su empresa. Deben realizarse talleres para los gerentes en todos los niveles de la organización, para entender por qué la compañía está llevando a cabo este proceso, cómo va a funcionar y lo que se espera de ellos. Se debe proporcionar información a los empleados sobre cómo va a funcionar el plan de sucesión. Cualquier cambio en el programa debe comunicarse a través de material escrito, y los candidatos seleccionados deben mantener comunicación regular para revisar si sus objetivos se están cumpliendo. Por último, los miembros del equipo de planificación deben seguir comu-nicándose entre sí para asegurarse de que el programa mantiene la guía definida y cumple con las metas de la empresa.

Retener el conocimiento institucional en laactualidad. Desarrollar líderes para el mañana.La identificación y formación de talento juvenil existente y guiarlos con la ayuda de los líderes actuales de la empresa, permitirá una fácil trans-ferencia de conocimiento y asegurará el éxito futuro. Al hacer planificación de la sucesión como parte integral de su estrategia de capital humano hoy, usted tendrá una ventaja, ya que la actual generación de líderes se retirará.

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María Cristina Morillo

La nueva culturafinanciera

La Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, SBS, ha creado la nueva “Cultura Financiera” con ciertas normativas para los ecuatorianos, que según la entidad de control, busca beneficios monetarios para las personas, siendo éstos parte de un sistema financiero efi-ciente que facilite a los ciudadanos alcanzar sus metas económicas. Dicha institución realizó el lan-zamiento de la campaña comunicacional “Cultura Financiera; Transparente, Segura y Eficiente”, cuyo objetivo es dar a conocer y educar a los ecuatorianos sobre sus derechos y obligaciones por medio del plan de educación financiera para el Ecuador. El plan proporciona información de herramientas financieras que permitan tomar mejores decisiones al momento de manejar el dinero de forma segura y responsable.

La SBS alerta a los ciudadanos ecuatorianos en cuanto a los distintos tipos de fraude, robos y estafas que pueden ocasionarse vía internet. Además, recomienda y sugiere el buen uso de las tarjetas de crédito y débito, obteniendo una buena acogida por la sociedad ecuatoriana.

De forma paralela, la Asociación de Bancos Privados del Ecuador (ABPE) lanza la campaña “Saber es Poder” que va de la mano de la nueva cultura financiera que se quiere implementar en el país. Se incorpora una serie de temas prácticos que facilitan a las personas a enfrentar las deci-siones financieras de su vida diaria y el manejo de su economía familiar. Todas las recomenda-ciones de la campaña buscan concientizar a las personas en la adopción de medidas para que disminuyan su exposición al utilizar y generar cualquier transacción financiera. “Saber es poder” no solo se enfoca en la seguridad financiera sino que también abarca otros temas como: el buen manejo del presupuesto familiar, educación de los hijos, emprendimiento de un negocio propio, adquisición de una vivienda nueva, ahorro para la jubilación, entre otros.

Hoy en día, la educación financiera es clave para el saneamiento del sistema financiero. Países como México, El Salvador, Colombia y Estados Unidos han implementado ya una nueva cultura financiera dentro de sus sociedades, lo vienen haciendo desde el año 2004.

Sin embargo, actualmente existe un 95% de analfabetismo financiero en el mundo, lo que evidencia el riesgo económico existente para los ciudadanos y sus debilitadas finanzas.1

Por ende, es importante determinar los tipos de fraude existentes en el Ecuador y las formas en que los usu-arios pueden prevenir de ser víctimas de robo. Hoy en día la banca en línea brinda al usuario la posibilidad de realizar varias transacciones vía internet, sin em-bargo esta nueva modalidad de banca abre las puertas a mayor número de estafas bancarias en línea. Lamentablemente, existen personas que utilizan la tecnología para el robo y la estafa cibernética. Por esta razón, tanto los usuarios de la banca como las instituciones financieras deben estar al tanto y prevenir ante los riesgos de los fraudes comunes.

La Superintendencia de Bancos y Seguros tiene un departamento de Subdirección de Atención al Usuario (SAU) para recibir quejas y reclamos, y defender los derechos de los clientes frente a las instituciones controladas. Durante el año 2011, la Subdirección de Atención al cliente recibió un total de 65.393 consultas, superior en 215% de las consultas realizadas en el año 2010.

La campaña comunicacional y la nueva cultura financiera en el Ecuador tiene como objetivo realizar estadísticas relacionadas con el nivel de eficiencia y eficacia de las actividades efectuadas para la protección del usuario financiero en los ámbitos de educación financiera, atención de consultas, quejas y reclamos, balcón de servicios y apoyo a supervisión. Se busca minimizar los riesgos operativos en los procesos, sistemas y estructura manejados por la Superintendencia de Bancos y Seguros a través de un adecuado control del cumplimiento de políticas, procesos y procedimientos mediante indicadores de gestión, pruebas de control e identificación de riesgos.

Las instituciones financieras, la Asociación de Bancos Privados del Ecuador y los ecuatorianos en general han percibido esta iniciativa como positiva, pues da conciencia de la realidad de los ecuatorianos y de la nueva cultura financiera que se está tratando de implementar en la sociedad.

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1. Federación Latinoamericana de Bancos FELABAN

Luis Luna Osorio

Ecuador:las exportaciones 2012

Al 2 de enero de 2013, el Banco Central del Ecuador solo había publicado los datos regis-trados oficialmente de enero a octubre del 2012, sobre el comportamiento de los principales pro-ductos de exportación. Sobre la base de esas cifras se efectúa el siguiente análisis, que permite establecer para todo el año anterior por lo menos algunos indicadores importantes: aproximaciones al valor anual de las exportaciones, estructura de las mismas dividiéndolas en petroleras y no petroleras, estructura de las exportaciones no petroleras dividiéndolas en tradicionales y no tradicionales.

La estimación basada en los 10 primeros meses informa que el total anual de las exportaciones 2012 podría ser de 26.700 millones de dólares, cuando en el 2011 llegó a 22.322 millones de dólares. El incremento sería de 19,6%, cifra muy importante, pero menor a la comparable del 2011, del 27,6% con relación al 2010.

Continúa siendo muy preocupante el peso relativo de las exportaciones petroleras en el total, pues hasta octubre era del 59%, correspondiendo a petróleo crudo el 54,2% y a los derivados el 4,8%. Preocupa, porque el país no tiene ninguna capacidad de acción en la evolución del precio internacional del crudo y su nivel actual puede bajar en cualquier momento, afectando el ingreso nacional de divisas y los recursos financieros del Estado. Afecta también, porque el volumen de crudo exportado entre enero y octubre de 2012, si bien es mayor que el de igual periodo de 2011, se ha elevado solamente en el 4,2%.

El valor total 2012 de las exportaciones petroleras llegaría a 15.730 millones de dólares (58,9% del total) y el similar de las exportaciones no petroleras sería de 10.948 millones (41,1%). Las exportaciones tradicionales no petroleras sumarían 4.829 millones de dólares (18,2%) y las no tradicionales, 6.119 millones (22,9%).

Como ha sido siempre desde 1973 (excepto un año), el banano es en el 2012 el segundo producto de exportación nacional (con una participación relativa del 8,34%) y el primero entre los tradicionales y los agropecuarios. Hasta octubre último se había exportado 1.737 millones de dólares de banano y

en el año es posible que la cifra suba a 2.316 millones, apenas superior a la lograda en el 2011. Hay que mencionar que en el año este producto ha sufrido varios problemas, entre ellos la baja de la demanda mundial, el agravamiento de la incidencia de la sigatoka en los cultivos, el irres-peto de los exportadores al precio oficial, ciertos controles y restricciones internas a la actividad bananera, el aumento de las tarifas de paso por el Canal de Panamá, las mejores condiciones de competitividad de Colombia y otros competidores en el mercado mundial.

En el caso del camarón, tercer producto de ex-portación nacional (participación del 5,34% sobre el total y del 13,1% en las no petroleras), por segundo año consecutivo la cifra de exportación superará largamente los mil millones de dólares. En efecto, se calcula que hasta diciembre las exportaciones superarán los 1.424 millones de dólares, cuando en el 2011 solo llegaron a 1.178 millones. En consecuencia, el incremento relativo sería del 21%, muy significativo y que demues-tra que el país en este producto va alcanzando sitiales de privilegio mundial. Le han favorecido las malas condiciones climáticas vigentes en los países competidores, especialmente en los asiáticos.

Los enlatados de pescado son el cuarto producto de exportación nacional (4,6% de las ventas enero-octubre 2012). Sus exportaciones 2012 superarían los 1.225 millones de dólares, manteniéndolo como el cuarto producto de exportación no petrolera (11,19%) y el primer producto no tradicional de exportación (20%). Se considera que los factores que han determinado este resultado han sido los precios internacionales y los volúmenes pro-cesados. Es de anotar que la industria asentada en Manta ha hecho posible una modernización importante de la actividad, impulsada por los severos controles de calidad establecidos por los compradores de Estados Unidos y de Europa, que constantemente monitorean las empacadoras y generan recomendaciones y hasta exigencias de tipo sanitario.

Las flores naturales ocupan la quinta posición en la exportación nacional. En las ventas enero-octubre 2012 significaron el 3.12% del total, el

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11,2% de las exportaciones no petroleras y el 13,6% de las exportaciones no tradicionales. Su cifra de exportación anual 2012 llegaría a 833 millones de dólares, pues hasta octubre ya su-peró los 625 millones. Si así fuese, el incremento frente al año 2011 sería del 23%, afianzando la posición nacional en el mercado mundial. En este caso, como en el del camarón, la importancia es también cualitativa, porque cada año mejora el valor agregado de la producción nacional, de-rivado de desarrollos tecnológicos que apuntan a generar diferentes variedades, características más competitivas, soluciones de logística mucho más económicas y otras acciones sobre el cluster respectivo. [1]_/

Los vehículos automotores son el sexto producto de exportación nacional. Entre enero y octubre de 2012 aportaron con el 1,91% de la exportación total, el 4,65% de las exportaciones no petroleras y el 8,32% de las exportaciones no tradicionales. Se estima que para todo el año 2012 sus ventas externas sumarán 509 millones de dólares, su-periores en el 29% a los 394 millones exportados en el 2011, que ya casi fueron superados en los primeros 10 meses del 2012. Por una parte, hay que anotar que estas exportaciones requieren de altas importaciones de partes, piezas y compo-nentes (solo el CKD significa un 60% del valor total de las partes del vehículo); por otra, que en el año 2012 se dieron varias manifestaciones de empresas transnacionales deseosas de instalarse en el país para ensamblar sus vehículos no solo con la mira en el mercado interno, sino para ex-portar, tal sería el caso de Hyundai. El Gobierno ha dicho que todas las ensambladoras deberán aumentar el valor agregado nacional, pues no cabe que sigan funcionando con el actual, que difícilmente supera el 10% para el conjunto del sector. También, ha decidido dar la posibilidad de ensamblar en el país vehículos de carga de 3 a 4,5 toneladas.

El cacao y sus elaborados ocupan el séptimo lugar como productos de exportación nacional (apenas representan el 1,7% de la exportación total), pero se ubican en el tercer lugar entre los productos no petroleros tradicionales de exportación. Su cifra total para el 2012 sería de 452 millones de dólares. El Gobierno busca reforzar la producción de ca-cao orgánico y para el efecto desarrolla una serie de actividades, pero hay que recordar que crear

o sustituir plantaciones cacaoteras es cuestión de tiempo y que el efecto se verá en los años siguientes. También, el Gobierno hace esfuerzos por lograr que el país exporte elaborados con mucho valor agregado, pero la tarea no es fácil, por el posicionamiento que tienen los productos de otros países, especialmente europeos, en el mercado mundial, y porque el énfasis no solo debe estar en la calidad del producto del cacao, sino en el llamado “producto total”, que incluye la envoltura o el envase, la comercialización, el marketing y la marca país.

Los productos mineros están en el octavo lugar de las exportaciones totales, a las cuales aportaron entre enero y octubre de 2012 con el 1,68%. Significaron el 4,1% de las exportaciones no petroleras y el 7,34% de las exportaciones no tradicionales. Se estima que en el 2012 expor-tarán 449 millones de dólares, con un incremento impresionante con respecto al 2011 del 170%, ya que las ventas externas totales 2011 sumaron solo 166 millones de dólares.

Es necesario enfatizar en que estos productos pueden registrar en los próximos años saltos incluso mucho mayores, pues una de las metas del Gobierno en cuanto al cambio de la matriz pro-ductiva es impulsar la acción de varias empresas transnacionales extranjeras para la explotación de minas de oro, plata, cobre y otros minerales ya encontrados y cuantificados, con el ánimo no solo de exportar el mineral, sino de procesarlo en el país y exportar elaborados de diferente tipo. Incluso, el Presidente ha manifestado que el sustituto del petróleo como fuente principal de divisas para el país puede ser la Minería, aunque hay resistencia de grupos indígenas y ecologis-tas a que la gran minería llegue al país y explote las riquezas, por temor al deterioro del medio ambiente y a la contaminación de las aguas.

Las otras manufacturas de metal (no vehículos), se ubican en el noveno lugar dentro de las ex-portaciones totales (entre enero y octubre de 2012 aportaron con el 1,61%). Significaron el 3,91% de las exportaciones no petroleras y el 7% de las exportaciones no tradicionales. Se constituyen por una serie de productos que incluyen depósi-tos de combustibles, estructuras metálicas, y otros. Cabe mencionar que, en algunos casos, las industrias nacionales exportan a empresas

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constructoras extranjeras productos que luego son usados en el propio país. También hay que mencionar que empresas nacionales han ganado licitaciones en el exterior, a pesar de que al con-curso se han presentado empresas reconocidas mundialmente.

El atún y los pescados se ubican en el décimo lugar como productos de exportación nacional (significan el 1,33% de la exportación total), pero se ubican en el cuarto lugar de las exportaciones tradicionales. Sus ventas posibles para el año 2012 serían de 355 millones de dólares, pues hasta octubre ya sumaron 267 millones. En este caso, los problemas básicos tienen que ver con la flota nacional de pesca, que requiere de una urgente modernización. El Gobierno firmó en diciembre de 2011 un acuerdo con Brasil para in-crementar las exportaciones con ese destino, pero para que haya un efecto importante es necesario superar varias exigencias de tipo sanitario.

El café y sus elaborados constan en el décimo segundo lugar de las exportaciones totales del 2012 (hasta octubre) con el 1,06% del total ex-portado, pero ocupan el quinto lugar como pro-ductos de exportación tradicional. Se calcula que sus ventas del año 2012 se acercarán a los 300 millones de dólares. Con respecto al café en grano, la caída en las ventas es muy fuerte, pues en los 10 primeros meses va de 98 millones de dólares en el 2011 a solo 64 millones en el 2012. En cambio, en el caso del café elaborado, las exportaciones van de 112 millones en el 2011 a 148 millones en el 2012, con un incremento del 32%. Hay que anotar que para exportar los elaborados en este caso se requiere importar el grano, una vez que es de naturaleza diferente al grano que se exporta desde el país.

Los resultados logrados, lamentablemente, no son el efecto de una política de comercio exterior y de promoción de exportaciones bien llevada desde la Presidencia de la República, por más que los ejecutores de la política se esfuercen en su tarea.

La oferta exportable nacional sigue dominada por 10 productos que significan cerca del 90% de las exportaciones y cada uno de los demás productos significa menos del 1% del total en todos los casos, sin que se visualice algún bien o servicio (excepto la Minería) que pueda remplazar al petróleo como fuente de divisas e ingresos públicos.

En el caso del petróleo, el país es absolutamente dependiente del mercado internacional y de los especuladores, para el precio; y, en cuanto al volumen, ha hecho muy poco para encontrar nuevas reservas y aprovecharlas.

En el ámbito agropecuario, al país le falta com-petitividad y poco o nada se ha hecho para elevarla. Al contrario, en varios aspectos, uno de los cuales es el afianzamiento en los mercados ya existentes, se ha retrocedido. Ni con Estados Unidos ni con la Unión Europea, los principales mercados, se ha llegado a suscribir tratados o acuerdos comerciales; se ha buscado fortalecer bloques de integración en los que es dudoso el efecto positivo para el Ecuador y es más seguro un resultado poco atractivo (incluso el MERCOSUR); se ha dejado que las posiciones ideológicas pesen más que los negocios en momentos y lugares en los cuales son los negocios los que deben manejarse por encima de las ideologías, en beneficio del país.

En el caso de los productos industriales, se ha dejado que la CAN muera por inanición y solo en diciembre último se ha decidido dar mejores condiciones al intercambio con Colombia. Pero, el nuevo Puente Internacional de Rumichaca solo estará listo luego de cerca de un año y hay evidencias de que la actual oferta exportable del país no es variada ni tiene capacidad de competir con la que llegará al país vecino del norte desde Estados Unidos y la Unión Europea.

Tomado de la Colección SOLO C QUE NADA C, Boletín No. 43

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1. Cluster es un agregado de actividades y entidades vinculadas a la producción de un bien que constituye el núcleo. Las actividades se ubican en el primer círculo concéntrico y las entidades en el segundo. Todas se afectan positiva o negativamente, según lo que pase con el producto en el mercado.

Diego Andrés Corral

Anomía asiliente:La enfermedad de América Latina

Frases como “se fue el bus”, “las llaves se perdieron” o “no sonó el despertador”, son usualmente utili-zadas por latinoamericanos, en sí su contenido no es de gran importancia y la mayoría de veces se dejan pasar, pero al centrarse en las mismas es notorio que buscan negar cualquier respon-sabilidad individual por un error. Esta noción se extiende al “ojalá”, al “que tal sí”, en definitiva a la esperanza de un cambio, a la constante queja, a la dependencia, nunca al verdadero accionar.

Al parecer los latinoamericanos tienen miedo, siguen cargando un yugo ancestral de imposición y castigo que pone el mundo en una óptica oscura y negativa. Aparentemente existe la necesidad de crear necesidad, de hecho de ser, de alguna u otra forma, necesitados. Este factor se deriva en que las personas sean sus peores enemigos, evitando que puedan alcanzar las metas de la sociedad y por lo mismo demostrando y expan-diendo la anomia asiliente. Lo que demuestra que la sociedad latinoamericana ha sido, es y proba-blemente seguirá siendo, su propia saboteadora.

El Velo de la Imposibilidad “La anomia asiliente es una actitud enferma, una conducta desviada de la norma, que se caracteriza principalmente por transformar la visión real de sí mismo, por una visión errónea. Siendo capaz, demuestra la incompetencia del individuo y del grupo social para resolver problemas y para alcanzar un alto estándar de vida. Hace que se obtengan resultados negativos ante la adversidad. La anomia asiliente social es producida por los cambios estructurales que forman diferencias, marginación y exclusión social, racial y étnica… Forma la creencia de que no se puede lograr realizar o alcanzar satisfacer la mayoría de las necesidades o motivaciones humanas, cuando en realidad sí se puede. La creencia de ser incompetente ante la adversidad sin serlo. Se considera el concepto de anomia asiliente como una transformación importante que afecta directa y negativamente al desarrollo socioeconómico de grandes grupos sociales” (Flores Olvera, 2006).

La anomia es una actitud enferma, una percepción errada de la realidad y de lo que es posible cambiar, considera que hay imposibilidades. Es la explicación a la constante idea latinoamericana

de que los pobres siempre serán pobres, que el conflicto es un mal necesario y que la democracia como está al momento es lo mejor que se puede esperar.

La anomia es el motivo detrás del derrotismo inicial y perpetuo, del conceder que se debe escoger el mejor de dos males y no optar por un cambio. Se basa en culpar a gobernantes, otros grupos sociales, organizaciones e incluso diferentes países. El desarrollo se ve afectado porque no se asume responsabilidad alguna por el estado actual y se considera que la situación se debe una fuerza externa inmovible. La anomia se pre-senta en una desligazón social que no requiere que se desintegren los lazos con las estructuras sociales, en un sentimiento compartido de que ya no existe sentido común, que las instituciones están presentes pero no funcionan, lo cual jus-tifica y lleva al irrespeto de las normas sociales (López Arranz, 2010).

El padecer de anomia como sociedad se refleja en los índices de pobreza y delincuencia. Es una adaptación atípica al modelo social existente, es un patrón destructivo espiral, en definitiva son acciones contraproducentes o inacciones por una mal acostumbrada dependencia. No es algo natural de la sociedad latinoamericana, se trata de una enfermedad contagiada que de a poco se está volviendo incurable.

“Es que la ayuda aún no llega” Es triste como fácilmente se acostumbra una mano a pedir caridad más a que a ocupar herramien-tas y trabajar. Latino América es una sociedad conformada por hombres y mujeres de hormigón, muy persistentes y fuertes, con resistencia a la adversidad y mucha pasión, sin embargo todos y todas dueños y dueñas de una memoria genética desfavorable, de una historia de dependencia y paternalismo.

Desde el momento en que los nativos latinoameri-canos se encontraron con los colonos europeos comenzó el cambio de la aparente autosuficien-cia a la total dependencia. Hasta el día de hoy las personas de Latinoamérica cargan con los males de la dependencia, con el esperar que sus problemas sean resueltos por autoridades superiores

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y que el marco general bajo el que viven no se puede cambiar, en resumen que hay un jefe o dueño que puede cambiar como individuo pero que el hecho de estar bajo las órdenes de un jefe o dueño no cambia y sí dicha autoridad no provee no hay forma de subsistir.

Según Gerónimo de Sierra todos los países latinoamericanos comparten este factor de de-pendencia, primero de los países europeos indus-trializados y luego y ahora de los Estados Unidos de América. Expresa que todos los países fueron y son sometidos a las fluctuaciones foráneas, lo cual grandemente ha influido en los patrones de dominación interna, de clasismo y de conflictos. Demuestra que el formato capitalista tardío y periférico influye grandemente en las sociedades, políticas y formas de estado, tanto así que desde 1930 se observa el nacimiento de un Estado desarrollista y empresario que se maneja con el populismo integrador (de Sierra, 2008).

Conclusión La anomia asiliente surge y toma fuerza por las divergencias y distribución inequitativa generada en las dominaciones internas de los países y al compararlos con países más desarrollados. Es una enfermedad ya que lleva al conformismo con el sistema, a pesar de que éste sea disfuncional, lo que se traduce en no impulsar el cambio sino al cometimiento de delitos y a la espera de asistencialismo. De esta manera perpetrando la inseguridad y la pobreza.

La anomia se da por la imposición de valores en las sociedades latinas, por la creación de metas irreales. Sigue la interpretación de Merton que se trata de la expresión del vacío que se produce cuando los medios socio-estructurales existentes no sirven para cumplir la expectativas culturales de una sociedad (Huertas-Díaz, 2010).Es la obstrucción que impide ver claramente los valores reales de la sociedad de América Latina y la verdadera y tangible posibilidad de alcanzarlos en unidad en la diversidad por sobre la adversidad.

ReferenciasDe Sierra, G. (2008). América Latina, Una y Diversa. En G. d. Cairo, América Latina, Una y Diversa: Métodos para su Análisis (págs. 15-26 ). Costa Rica : Editorial Librería Alma Mater. Flores Olvera, D. (2006). ¿Es suficiente con mejorar la educación para reducir la pobreza extrema? México: UAEM .Huertas-Díaz, O. (Junio de 2010). Anomia, Normalidad y Funcion-amiento del Crimen desde la Perspectiva de Robert Merton y su incidencia en la Criminología. Revista Criminológica, 52(1), 365-376. López Arranz, Z. (2010). La Anomia y su Relación con el Estatuto Actual del Sufrimiento en la Sociedad. Affectio Societatis, 13, 1-14.

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Viejos paradigmasOswaldo Toscano - Director General Zigma Consulting ®

El siglo de las luces es un periodo que transcurre especialmente en Francia e Inglaterra, a fines del siglo XVII, es en esta época en la que Adam Smith publica la “Riqueza de las Naciones”, un libro que da inicio a la economía clásica en la que describe una serie de fenómenos que trataban de explicar la toma de decisiones en los consumidores.

Smith influenciaría de manera profunda en la construcción del concepto del homo economicus que describía la toma de decisiones del ser hu-mano como una serie de valoraciones racionales al realizar los intercambios propios de un sistema económico; es decir según este acercamiento inicial a la psicología del consumo cuando usted va al supermercado por ejemplo, reflexiona, valora y compra desde la óptica del maximizador de las opciones.

Esta visión newtoniana del mundo, de causa y efecto, de la búsqueda permanente del equi-librio, tuvo gran impacto en la concepción de los productos y servicios que los empresarios ofrecían al mercado y en general en la forma de hacer negocios.

Una de las disciplinas herederas de esta visión, el marketing en su enfoque “tradicional”, se ha centrado de manera aberrante sobre esta supuesta racionalidad, dejando de lado la subjetividad propia de un cerebro evolucionado que en el momento de tomar decisiones busca mantener su condición estable y constante, y que utiliza varios sistemas de “filtración” de los estímulos para dicho fin.

La realidad es que el papel de las emociones, la memoria, la imitación el contexto, la cultura, etc., confluyen para construir un complejo sistema neural de toma de decisiones, dejando desactualizada la supuesta racionalidad absoluta en el consumo; para comprender esto volvamos al ejemplo del supermercado, ¿Porqué cuando voy al supermercado compro más cosas que las que tenía planificado, incluso cosas que no necesitaba?

Es decir el consumidor actual no compra características y beneficios (enfoque tradicional), compra percepciones de valor transformados

en productos y servicios 1 (enfoque actual), y las percepciones son construcciones mentales de los estímulos que recibimos a través de nues-tros sentidos y que obtienen un significado mediante nuestras capacidades evolucionadas y su interrelación con el entorno; este es un nuevo escenario, hemos pasado de una economía basada en la producción a otra basada en las ideas, este cambio de paradigma es muy importante para los empresarios del futuro pues afecta directamente a la forma en la que se hacen los negocios. En la gestión empresarial moderna hay nuevas reglas basadas en estos nuevos supuestos, así es como hemos pasado de:

• De lo tangible a lo intangible: La desmateriali-zación de la economía 2 se puede comprobar al recorrer el mundo y encontrar que, por ejemplo, el sector servicios en los EEUU generan el 75% del PIB; y que el valor de la marca Apple es de 182.951 millones de dólares 3, ¿acaso las marcas, el objeto cultural más importante del siglo XXI, no son una construcción mental que refleja percep-ciones de valor sobre los productos o servicios?

• Vender productos a vender experiencias: En la economía post-industrial un comprador evolucio-nado busca no únicamente satisfacer las necesi-dades básicas, como posiblemente sucedía en la época en la que vivía Smith, hoy quiere satisfacer necesidades como: la búsqueda de sentido, pertenencia, autorrealización, reconocimiento etc., necesidades que tienen una enorme subjetividad.

• De centrarnos en la producción a centrarnos en el consumo: Es evidente que la “dictadura” del consumidor es la que prescribe los productos y servicios que sobrevivirán, al contrario de la era industrial donde ese poder radicaba en los fabricantes el que producir más y al menor costo era una formula popular.

• De la innovación como opción a la innovación como requisito para sobrevivir: La velocidad del aprendizaje de nuevas tendencias del mercado, de nuevas demandas de los clientes, del entorno, etc., por parte de las organizaciones y la veloci-dad con la que apliquen los cambios es vital para

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sobrevivir en este nuevo paradigma, para ello se necesita de un talento humano competente y sistemas empresariales listos para fomentar las nuevas ideas.

Lo cierto es que las empresas en Latinoamérica están en la búsqueda de integrarse a la sociedad del conocimiento, para ello se requiere razonar sobre el nuevo entorno y dar un cambio cuali-tativo en la visión empresarial y en el papel del estado o de los supra-estados en la generación de ambientes de libertad positiva para que pueda aflorar la creatividad emprendedora.

Los síntomas de este cambio lo veremos cuando tengamos empresas que den el salto de hacer negocios para hoy, a construir empresas para el futuro; cuando la gestión del talento humano sea algo más que un tema de moda; cuando el enfoque sea no solo construir marcas locales sino construir marcas globales; cuando las empresas dejen de “vender” y se concentren en “generar relaciones”; y sobre todo cuando nuestros países tengan como prioridad pasar de ser economías basadas en la explotación de bienes primarios a una economía basada en el conocimiento.

1, Neuromarketing, Editorial Puerto Norte Sur, 2006, Nestor Braidot2, La economía no miente, Editorial Sudamericana, 2008, Guy Sorman3, Brandz, TOP 100, Most Valuable Global Brands, 2012

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En el mes de noviembre de 2012, la Asamblea Nacional aprobó la Ley de Redistribución del Gasto Social, luego que el Ejecutivo la enviara con carácter de económico urgente. Esta nueva propuesta tiene como principal objetivo el in-cremento del bono de desarrollo humano de 35 dólares por persona a 50 dólares a partir del año 2013. Su enfoque redistributivo se basa en las formas de financiamiento que se han elegido para el aumento de este subsidio, pues se realizan con regulaciones a la banca privada.

El Bono de Desarrollo Humano es un subsidio fo-calizado que surgió en el año 1998 como compen-sación a las familias más pobres por la aplicación de medidas económicas, presentando cambios conceptuales y de forma en el transcurso de los años. Actualmente, es destinado a las madres cabeza de familia que se encuentran bajo la línea de pobreza y adultos mayores y discapacitados también considerados como pobres. Por este subsidio, el gobierno tiene un presupuesto de 790 millones de dólares para 2012 para benefi-ciar a 1,9 millones de personas que actualmente reciben este bono.

El incremento planteado del bono requiere re-cursos adicionales por aproximadamente 300 millones de dólares. El financiamiento de este gasto adicional se dará con 140 millones de dólares de programación presupuestaria, 122 millones de dólares de la reforma legal a la banca y 42 millones de dólares de medidas administrativas a la banca, según anunciaron las autoridades. Las reformas tributarias a la banca han generado el mayor punto de interés a nivel nacional y el debate entre varios sectores económicos. La principal reforma es el incremento de la tarifa del impuesto a los activos en el exterior que pasó del 0,08% al 0,25% mensual sobre la base imponible aplicable para los fondos disponibles en entidades en el extranjero y de inversiones emitidas por emisores domiciliados fuera del territorio nacional. Con esta medida, el gobierno espera recaudar 48,5 millones de dólares anuales. Asimismo, se impuso una tasa del 0,35% mensual por este mismo impuesto a las subsidiarias que se encuentren en paraísos fiscales; esta medida generaría 38,7 millones de dólares al año.

La tercera reforma tributaria al sector bancario es la aplicación del 12% del IVA a los servicios finan-cieros de las entidades bancarias, antes exentos. Las mutualistas y las cooperativas se mantienen eximidas de este pago. La recaudación esperada por esta medida es de 30,3 millones de dólares anuales. Paralelamente, se eliminó el beneficio tributario que tenía el sector bancario, que con-sistía en la reducción de 10 puntos porcentuales a la tarifa del impuesto a la renta si se reinvertían las utilidades y se otorgaban más créditos. Se estima que por esta medida, se recaudarán 18,3 millones de dólares anuales.

Finalmente, se realizó un cambio en el cálculo del anticipo mínimo del impuesto a la renta que debe pagar el sector bancario, por lo que se esperan 8,6 millones de dólares en 2013, 14,3 millones de dólares en 2014 y 24,1 millones de dólares en 2015.

Las medidas administrativas que se plantean en este proyecto de ley consisten en la eliminación al derecho al sigilo bancario y el establecimiento de un monto máximo de las remuneraciones de los administradores y representantes legales de las instituciones bancarias bajo el control de la Superintendencia de Bancos y Seguros. En el primer caso se establecen sanciones para las instituciones que incumplan con los requerimientos de información del Servicio de Rentas Internas. Esta reforma supondría recursos adicionales por 42,3 millones de dólares en 2013, y algo más en los años siguientes.

Aunque aún es prematuro evaluar los efectos de esta ley, se estima que podría generar un impacto negativo para el sector bancario y arriesgar la estabilidad de toda la economía.

Ana Cristina Mena

Ley de redistribucióndel gasto social

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Es sabido y reconocido el hecho de que Ecuador produce el mejor cacao fino de aroma del mundo; así lo demuestran las numerosas industrias en el extranjero, que ocupan nuestros granos para dar jerarquía a los chocolates que elaboran. Lo inédito es el auge que en los últimos años, y gracias al esfuerzo y visión de empresarios locales, están teniendo los chocolates elaborados en Ecuador. Una prueba de este hecho se vió plasmada en el primer certamen nacional organizado por la Sociedad Ecuatoriana de Catadores Profesionales y Prodel.

Más de 70 barras de chocolate en distintas categorías, todas ellas elaboradas con cacao ecuatoriano fueron evaluadas a ciegas por un grupo de 14 jurados en las ciudades de Guayaquil y Quito.

Los jueces fueron seleccionados de entre aquellos profesionales que tuvieron un mejor desempeño en un curso avanzado de cata de chocolates que la sociedad de catadores realizó el mes de octubre pasado.

Las barras concursantes fueron compradas en el mercado interno y presentadas para su evaluación en forma ciega (sin marcas y codificadas).

La jerarquía de los panelistas intervinientes y la rigurosa presentación y examen de las muestras garantizan al consumidor un mensaje genuino sobre la calidad sensorial de los chocolates elaborados en el Ecuador.

LISTADO DE PREMIOS

GRAN BARRA DORADA Caoni Esmeraldas 77%

BARRA DORADACaoni Los Ríos 77%Kallari 75%Pacari Manabí 65%Pacari Los Ríos 72%Kallari 85%

BARRA DE PLATACaoni Manabí 77%Chocolerito 75%Hoja Verde 100%

Valdivian 72%República del Cacao Los Rios 85%Caoni Esmeraldas 55%Pacari Row 85%Pacari Esmeraldas 60%República del Cacao Vinces 75%Pacari Row 100%

MEJOR AROMA FRUTAL Pacari Manabí 65%

MEJOR AROMA FLORALKallari 85%Pacari Row 100% MEJOR CHOCOLATE CON LECHERepública del Cacao Dark Milk 52%

MEJOR CHOCOLATE NEGRO SABORIZADOPacari Lemongrass

MEJOR CHOCOLATE CON LECHESABORIZADOAmerican Maracuyá

Lo mejor del chocolateecuatoriano

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Pablo Conselmo, Enólogo Cofradía del Vino

El Comité de Propiedad Intelectual de AMCHAM Quito, en su afán de contribuir con la defensa de los derechos, pero sobre todo, con gran interés en difundir temas jurídicos de actualidad relacio-nados con la Comunidad Internacional, desarrolló la Jornada “IMPACTO DE LA LEY ORGÁNICA DE REGULACIÓN Y CONTROL DE PODER DEL MERCADO EN LA COMERCIALIZACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS”, la cual se llevó a cabo el 9 de noviembre de 2012, en las instalaciones de la AMCHAM.

Se trataron los siguientes temas:• Impacto de la Ley Orgánica de Regulación y Control de Poder del Mercado en la comerciali-zación de bienes y servicios

• Situación Ecuatoriana

Los panelistas fueron:• Dr. José Luis BarzalloVicepresidente del Comité de PropiedadIntelectual AMCHAM, Quito y Socio deBarzallo y Barzallo Abogados

• Dr. Julio Durand CarriónPresidente de Sala de Defensa de laCompetencia del INDECOPI Perú.

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Regulación y controlde poder del mercado

Elecciones AMCHAM 2012

De conformidad con el Estatuto vigente, la AMCHAM convocó a Asamblea General Extraordinaria de Socios los días 21 y 22 de noviembre de 2012, con el propósito de elegir Directores Principales (tres socios de empresas ecuatorianas y dos socios de empresas estadounidenses) y Directores alternos para el período 2013-2015.

La Cámara de Comercio Ecuatoriano Americana hace llegar su agradecimiento a los Directores salientes quienes brindaron su apoyo a la consecución de los objetivos de la AMCHAM, y al mismo tiempo felicita a los nuevos Directores.

DIRECTORES PRINCIPALES Empresas EcuatorianasFabián Corral - Socio IndividualMauricio Durango - Moore Stephens Profile Sebastian Hurtado - Prófitas Empresas AmericanasGuadalupe Durán - Microsoft del EcuadorRobert Moss - Uniplex S.A.

DIRECTORES ALTERNOS Empresas EcuatorianasLorena Lasso - AssistecRamiro Crespo - Analytica Securities

Empresas AmericanasGonzalo Coba - General Motors del EcuadorMaría Fernanda Corral - Franklin Covey EcuadorAlejandro Echeverri - Helm Bank USA

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El 29 de noviembre de 2012 en el Salón Luxor del Hotel Emperador, tuvo lugar la sesión solemne por el aniversario de la Cámara de Comercio Ecuatoriano Americana Ambato.

En el evento se recordaron los 20 años al servicio de las relaciones bilaterales entre Ecuador y Estados Unidos, se hizo un reconocimiento a los Ex-presidentes de la Cámara y se presentaron los nuevos socios.

El Sr. Iván Vallejo Ricaurte fue el invitado especial como expositor del tema “Hacia el logro de grandes objetivos”. Los auspiciantes de la rifa entre socios e invitados fueron DHL Express Ecuador y Western Union.

Se contó con la asistencia de 93 personas, entre las que se encontraban el Sr. Fernando Naranjo, Prefecto Provincial y el Sr. Fernando Callejas, Alcalde Cantonal.

AniversarioAmcham Ambato

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En la fotografía constan:Rosi de Holguin, socia individual; Diana Torres , Citibank; Patricia Camacho, PC Internacional Search & Assesment; Alexandra Valencia, Sabre International; Nadya de Ordoñez, socia individual; Susy Reed, Expotrade; Mei Huang, esposa del Embajador; Sandra Reed, Pérez, Bustamante & Ponce; Susana García, Hilton Colón; Nicole Weber, Embajada de Estados unidos; María Fernanda Corral, Covey Leadership Center; Lourdes Coronel, Amcham.

El 11 de diciembre pasado, en el restaurante del Hotel Casa Gangotena, se realizó un almuerzo con la esposa del Embajador de Estados Unidos en el Ecuador, Sra. Mei Huang. Este evento fue exclusivo para ejecutivas socias de la AMCHAM.

LadiesExecutive Lunch

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Nuevas Dignidades AMCHAM

PresidentaSra. Diana Torres

Citibank N.A.

VicepresidenteDr. Mauricio Durango

Moore Stephens Profile Cía. Ltda.

Asesor JuridicoDr. José María Rumazo

Pérez, Bustamante & Ponce Abogados Cía. Ltda.

Delegados al Comité EjecutivoSr. Xavier Ponce V.

AON Risk Services Ecuador S.A.

Dr. Patricio PeñaNoboa, Peña Larrea & Torres Abogados Cía. Ltda.

Sra. Nadya de OrdoñezSocia Individual

Presidente del CAMDr. Diego Romero

Romero Arteta Ponce Abogados

Delegado del Directorio al CAMDr. Fernando Santos Alvite

Socio Individual

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El martes 22 de enero de 2013, en la primera sesión de Directorio del año, se nombraron a las dignidades que regirán la Cámara hasta enero de 2014. Los Directores elegidos fueron: