Benchmarker les performances de l’organisation bancaire Benchmarker les performances de l’organisation bancaire

L’analyse de la performance des fonctionssupport présente plusieurs difficultés :l Le choix d’indicateurs pertinents (ex :

comment mesure-t-on la performance duContrôle de Gestion…)

l L’analyse de la contribution des structuresspécialisées à la performance d’ensemble de lafilière (ex : rôle de la DRH dans le cadre d’unprocessus de recrutement décentralisé)

L’analyse élémentaire par activité permet dereconstituer les principaux processus de la banqueet d’analyser de façon transversale l’efficacité del’organisation. Les facteurs d’explication de laperformance sont documentés :l Fonctionnalités du SIl Niveau de décentralisation des processusl Niveau de délégation du réseaul Spécialisation des acteurs selon les étapes de

la « chaîne de valeur »l …

UUnn bbeenncchhmmaarrkk ppaarr aaccttiivviittééss

Notre approche de la performance est organiséepar domaine / fonction / activité pour faciliterles comparaisons entre établissementsindépendamment des choix d’organisation l Ce référentiel d’activités permet de

reconstituer une vue transverse des processus(avant-vente / vente / après-vente)

l Nous combinons une lecture « marché »(particuliers / professionnels / entreprises) etproduit (crédit conso / habitat / etc…)

UUnn ppéérriimmèèttrree dd’’aannaallyyssee ttrrèèssccoommpplleett

Nous analysons dans le détail trois grandsdomaines d’activité :l LLeess rréésseeaauuxx (marché des particuliers /

professionnels et entreprises)l LLeess bbaacckk--ooffffiicceess (client / dépôt / épargne /

moyens de paiement / crédit / recouvrement/ titres…)

l LLeess ffoonnccttiioonnss ssuuppppoorrtt (RessourcesHumaines / Logistique / Organisation /Finances / Risques…)

Nous pouvons « zoomer » sur certainesfonctions et activités afin de détailler l’analysede la performanceOutre l’approche par activités, nous disposonsde bases de comparaison sur les choixd’organisation et les bonnes pratiques pouvantcontribuer à la performance

UUnn ppaanneell rreepprréésseennttaattiiff ddeebbaannqquueess ddee ddééttaaiill

La qualité du benchmark repose sur la pertinencedes comparaisons réalisées avec desétablissements du même secteurl Notre panel est composé d’une vingtaine

d’établissements bancaires de taille régionaleet nationale pour lesquels nous disposons dudétail des informations quantitatives etqualitatives

l Nous disposons également d’une basedocumentaire couvrant les principaux leviersd’analyse de la performance (organigrammesfonctionnels, fonctionnalités SI, caractéris-tiques des processus tels quecentralisation/décentralisation, niveau dedélégation du réseau…, compétencesmétiers…)

CADRAGE COLLECTETRAITEMENT

DESDONNEES

ANALYSE

. Périmètre dubenchmark

. Mode de collecte

. Profondeur analyse

. Résultats attendus

. Stratégie decommunication

. …

DIAGNOSTICET

RECO.

. Lancement auprèsdes équipes

. Recueil desdonnées temps

. Collecte desindicateurs deperformance

. Suivi

. Fiabilisation deschiffres

. Consolidation desdonnées

. Production desindicateurs deperformance

. Positionnement parrapport au panel

. Analyse des écartsde performance

. Recherche desfacteurs explicatifs

. Mise en évidencedes principaux leviersdʻaction

. Zoom ciblé sur laconcurrence

. Diagnostic de laperformance

. Ecarts dedimensionnement

. Pistesdʻoptimisation

. Bénéficesattendus

. Recommandationsdʻactions

(“victoires rapides”)

Un délai projet de 10 à 12 semaines

Nous couvrons plusieurs dimensions dansl’analyse de la performance commerciale.L’approche par les activités permet d’évaluer :l le dimensionnement total du « temps

commercial »l la part de temps commercial allouée à la

vente et à l’ensemble des autres fonctionsl la présence commerciale au regard du

territoire et du nombre de clientsl l’efficacité du temps commercial (nombre de

produits vendus)l la contribution des métiers commerciaux aux

principales activités

Les choix de sous-traitance impactent enprofondeur la mesure de la performance. Il fautdonc documenter le niveau de sous-traitance dansl’analyse des ressources utilisées par la banque(ex : Moyens Généraux)

Illustration : Ventilation du temps commercial du réseau

0,0 %Pilotage et marketing

Accueil Avant-vente Vente et crédit Venteassurances& épargnes

Ouverturecompte /vente

services

Après vente

1,0 %

2,0 %

3,0 %

4,0 %

5,0 %

6,0 %

7,0 %

Temps dʼaccueil trés important :tâches dʼaccueil en agence liées au nouveauformat dʼagence / à la spécialisation de la

fonction et aux actions de monitoratvis-à-vis des clients.

La prise de rendez-vous constitue une activité àpart entière des conseillers - non déléguée

à une plate-forme,et intégrée aux pratiques commerciales.

Banque X

Médianepanel

Illustration : processus crédit habitat (en heures par dossier)

Contribution des acteurs à lʼinstruction administrativeAutres 4 %

VentesMoy. Panel

Banque A

0 2 4 6 8 10

Instruction administrativesRéalisation

Prise de garanties

Assistants 12 %

DA 12 %

Unités spécialisées 27 %

Conseiller Pro 7 % Conseiller part 38 %

Illustration : Coût des moyens généraux par client

5 , 0 3

Eurosparclient

0

1

A B C D E F

5,89

2,053,28 3,83

4,05

1,900,63

2,71

4,893,93

6,60

5,03

2

3

4

Coût ST Coût Interne

5

6

7

8

9

10

Certaines des caractéristiques structurelles propres auréseau éclairent la nature des écarts constatés avec le panel(ex : densité du maillage réseau, taille des agences,dimensionnement de la force de vente, formats d’agence,existence de spécialistes dans le réseaux,…)

Une approche spécifique à la banque de détail Benchmark de la performance commerciale

Une démarche normée et cadencée

Benchmark des processus

Benchmark des fonctions support

Plaquette 2 volets 14/02/07 15:11 Page 2

Faisant le constatque llee mmaarrcchhéé ddeesseenntt rreepprr ii sseess est enpleine évolution etappelle la mise enplace de ff ii ll ii èè rr ee ssssppéécc iiaa ll ii ssééeess, laDirection Générale amandaté EEQQUUIINNOOXXCCoonnssuull tt iinngg pourréaliser unddiiaaggnnoossttiicc ddee llaappeerrffoorrmmaannccee et dell ’’eeff ff ii ccaacc ii ttéé de sondispositif dedistribution et depprroodduucctt iioonn sur cemarché

Intervention menéeen 2006

EEffffeeccttiiff mmiissssiioonn ::l Un associél Un managerl Un consultant

DDuurrééee : 4 mois

Identifier les points forts et points faibles de l'Etablissement au regard despratiques et évolutions constatées sur le marché, tant sur le plan de laperformance des activités du réseau, des équipes de production et fonctionssupport (benchmark de performance des activités) que d'un point de vue del'organisation commerciale et administrative (benchmark organisationnel

BBeenncchhmmaarrkk ddee ll''oorrggaanniissaattiioonn eett ddee llaappeerrffoorrmmaannccee dduu mmaarrcchhéé EEnnttrreepprriisseess dd''uunneebbaannqquuee àà rréésseeaauu nnaattiioonnaallee

LLaa ddeemmaannddee

BBeenncchhmmaarrkkoorrggaanniissaattiioonnnneell

BBeenncchhmmaarrkk ddeeppeerrffoorrmmaannccee ddeessaaccttiivviittééss

LLeess lliivvrraabblleess

LLaa ddéémmaarrcchhee

BBeenncchhmmaarrkkoorrggaanniissaattiioonnnneelll Analyse de l'existantl Recueil des informations

existantes (entretiens, études,documentation publiée,..)

l Mise en évidence des points deconvergence/divergence

l Etat des forces et faiblesses del'organisation

l Recommandations

l Cartographie thématique des organisationsexistantes

l Axes d'évolutionl Recommandations

DDoossssiieerr ddee ssyynntthhèèssee iinnttééggrraanntt ::l les performances par activitél Les facteurs d'explication des écarts

constatés

Banque de détail

ENTREPRISES

Banque de détail

PP

Clientèle

• Professionnels

libéraux

• Entrepreneurs

Groupes

d'agences

Clientèle• Entreprises• Grandes Relations / Grandes entreprises

Centresd'Affaires

Entreprises

Banque du réseau FRANCE

Proximité et

réactivité :

Chargé d'Affaires PE,

appuyé d'experts

(crédits, flux, moyens

de paiements,…)

et ancré localement

Technicité et valeur

ajoutée :

• Le Chargé

d'Affaires Entreprises

• Le Senior Banker

en charge de la

définition et mise en

œuvre de la stratégie

commerciale en

relation avec les

métiers et CAE

Distinguer, deux filières commerciales,l'une dédiée aux Petites Entreprises, l'autre à la clientèle Entreprises

Seniorbanker

SITUATION DE L'ETABLISSEMENTSITUATION DU MARCHE

■ Dans les grandes lignes, l'organisation locale del'Etablissement ne déroge pas par rapport à sesconfrères

■ Des lignes métiers très structurées et unéclatement des grandes fonctions

■ En revanche, la fonction de MO n'existe pas en tantque telle dans les autres établissements, ses activitésétant réparties entre fonctions locales ou de production

■ Tous les établissements ont dédié des fonctionsspécialisées sur le marché des Entreprises, mêmelorsque le dispositif organisationnel Entreprises estfortement intégré au réseau PP

■ Une assez grande homogénéité des fonctions auniveau local (hors experts), articulées autour desfonctions Front et Risques

ILLUSTRATION

ILLUSTRATION

BBeenncchhmmaarrkk ddeeppeerrffoorrmmaannccee ddeessaaccttiivviittééssl Adaptation du dictionnaire

d'activité de référencel Formation des intervenants à

la méthodologie de collecte desdonnées

l Recueil et traitement desdonnées quantitatives

l Analyse des principauxprocessus

l Analyse et documentation desprincipaux écarts

P r é p a r a t i o n d e s e n t r e t i e n s c o m m e r c i a u x

3 2 ,0 %

2 4 ,8 %

1 2 ,3 %

5 ,2 %

4 ,1 %

3 ,9 %

3 ,9 %

3 ,5 %

3 ,1 %

2 ,0 %

1 ,4 %

1 ,4 %

1 ,3 %

1 ,0 %

0 ,1 %

0 ,0 % 5 ,0 % 1 0 ,0 % 1 5 ,0 % 2 0 ,0 % 2 5 ,0 % 3 0 ,0 % 3 5 ,0 %

G d C

R d C

A R d C

C A M

A n a C o m

C o p Fin

RF S

A G d C

Dir C o m

R C C I

A C d t s

A s s is t a n t s

DR E

D ir S c

DR EA

89,6% des ETP del’activité sont dans

le réseau

Etude des activités d'avant vente

: la répartition par fonction des

activités de préparation des

entretiens commerciaux

4 ,8 h 1 2 ,1 h

4 ,3 h 9 ,5 h

h 5 h 1 0 h 1 5 h 2 0 h 2 5 h 3 0 h

C R

Q 1

M ED

Q 3

V e n t e

I n s t r u c t i o n ( h o r s p r é s e n c e c l i e n t )

R é a l i s a t i o n

P r i s e d e g a r a n t i e

Processus crédit : analyse comparée des temps passés par grande phase

Bq X

ILLUSTRATION

ILLUSTRATION

BBuussiinneessss ccaassee

Business case 1 14/02/07 15:12 Page 2

Deux ans après laréalisation d’unefusion, La DirectionGénérale de cetteBanque Régionalesouhaitait évaluerla performance deson organisation etidentifier lesleviers d’actionspermettantd’améliorer lecoefficientd’exploitation

Equinox Consultinga conduit uneopération debenchmark, a conçuun plan d’actions eta fourni à laDirection Généraleune cible eneffectifs pour lesstructures de siège.

Intervention menéeen 2004

DDuurrééee :: 4 mois

Evaluer les performances de l’organisation des activités de distribution, deproduction (back-offices) et de fonctionnement et proposer un pland’actions ainsi qu’un dimensionnement optimisé des structures de siège.Accompagner la Direction Générale dans les aspects de communication etdans la « mise en mouvement » de l’entreprise.

BBeenncchhmmaarrkk ddeess ppeerrffoorrmmaanncceess ddee ll’’oorrggaanniissaattiioonndd’’uunnee bbaannqquuee rrééggiioonnaallee eett ddiimmeennssiioonnnneemmeennttcciibbllee ddeess ssttrruuccttuurreess ddee ssiièèggee

LLaa ddeemmaannddee

LLaa ddéémmaarrcchhee

BBeenncchhmmaarrkk ddee llaappeerrffoorrmmaanncceel Formation équipe projet

l Collecte des données

l Recueil des temps auprès dumanagement du siège et d’unéchantillon d’agences du réseau

l Calcul de la performance surl’ensemble des activités

l Diagnostic et recherche despistes d’optimisation

l Communication auprès du CE etdu management de la banque 0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

P r is e d e ga ra n tie s (N b p rê ts

ré a lis é s / E TP )

G e s tion de s p rê ts (N b p r ê ts e n

s to c k /E TP )

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

P r is e d e ga ra n tie s (N b p rê ts

ré a lis é s / E TP )

G e s tion de s p rê ts (N b p r ê ts e n

s to c k /E TP )

Médiane : 21300

Médiane : 8300 10 400

4 300

DDiimmeennssiioonnnneemmeennttcciibblleel Modélisation

l Dimensionnement desstructures du siège

l Trajectoire de mise en oeuvre

Unité GarantiesActivités opérationnelles Volumes Actuel Cible 1 Cible 2Instruction crédit habitat 35 000 0,7 1,0 0,7Prise de garanties crédit habitat 35 000 4,6 3,5 2,3Instruction crédit professionnels 6 000 0,8 1,0 0,8Prise de garanties crédit professionnels 6 000 1,5 0,8 0,6Prise de garanties autres marchés 17 000 1,1 0,9 0,6Autres activités opérationnlles 1,5 1,5 1,5Total Activités opérationnelles 10,2 8,7 6,6Activités FonctionnellesAssistance téléphonique réseau 1 330 1,1 0,9 0,7Total Activités Fonctionnelles 0,9 0,7Activités transverses 1,7 1,3Dimensionnement -cible "activités " 12,7 11,3 8,6

-11% -32%

BBuussiinneessss ccaassee

l Benchmark de performance desactivités

l Dimensionnement

LLeess lliivvrraabblleess

l Dossier détaillé

l Support de communication au CE

l Fiches de synthèse par Direction

Indicateur de performance (intervalle interquartile)

Business case 2 14/02/07 15:13 Page 1