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HISTORIA REALEsteban Lizarazo, Director general de Grupo Amarey Nova Medical

E N T R E V IS TA A P R E CI AT I VA

A C Á N O M O V E M O S

C A J A S , S A L V A M O S

V I D A S

En el año 2009, los fundadores del Grupo Amarey, una compañía de distribución de medicamentos, dispositivos y equipamiento mé-

dico, me invitaron a unirme a su causa. En la entrevista del proceso de selec-ción para la posición de supply chain director (director de cadena de abas-tecimiento) que entonces tuve con él y su esposa -dos emprendedores visio-narios y cautivantes-, me enamoré del sueño que los animaba: hacer empresa con el propósito de mejorar la calidad

de vida de los colombianos y de tratar mejor a los pacientes.

Recuerdo dos frases de esa conversa-ción: “Aquí la gente está por encima de to-do y los resultados se trabajan con la gente” y “quiero que se jubile en esta compañía”.

El grupo Amarey tiene operaciones en Colombia, Panamá y Costa Rica. Cuan-do recibí el cargo había un catálogo con pocos productos y un buen nivel de ser-vicio basado en el mantenimiento de altos niveles de inventarios, un costo de flete muy alto y márgenes decrecientes y el reto era lograr una mejora muy sig-nificativa en la operación y, por otro lado, habilitar la ejecución futura de una es-trategia de diversificación sugerida por la junta directiva.

Una de las cosas más bonitas que he visto en Amarey es la sabiduría de los fundadores de tener una junta di-rectiva con gente ajena al sector y que colabora con nosotros en la definición y revisión de la estrategia.

El ret o operat ivo consist ia en d ist r ibuir un cat alogo mas grande de pr oduct os, a la vez que se d isminuian los cost os de inventar io y t ranspor te y se mantenia un ser vic io de ent rega con cer o er r ores.

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Fascículo 6

¿Qué hizo el líder de esta historia?

1. Me conectó emocionalmente con una causa mucho más grande y significati-va que hacer dinero: salvar vidas.

2. Me asignó un trabajo desafiante, como crecer, bajar costos y mantener un nivel de servicio con cero error.

3. Confió en mí y me dio libertad para actuar.

4. Se aseguró de que las cosas se hicie-ran. Modeló la disciplina de la ejecución.

5. Demostró vocación de servi-cio: dar lo mejor a los demás.

¿Cómo me hizo sentir el líder?

- Entusiasmado y comprometi-do con un propósito significativo.- Alegre y optimista.- Reconocido.- Retado.- Apasionado por la innovación y el aprendizaje permanente.

A P R E CI A R L A HIS T OR I A

¿ C Ó M O H A G O R E A L I D A D M I S U E Ñ O ?

Francisco* tiene un sueño: crear en el país una cadena de cafeterías en la que se consuma café de diferentes aromas y sabores. Está conven-cido de que existen segmentos de consumido-

res que adoptarán rápidamente la oferta, sobre todo los de mayor poder adquisitivo. A pesar de su enorme fuerza de voluntad, cada vez le duele más cuando escu-cha: “No, estás loco. Deberás enfrentarte a grandes ca-denas que hacen algo parecido”. Sus amigos, incluso los más íntimos, y miembros de su familia le repiten que ese proyecto no va a funcionar, que la gente de este país está habituada a consumir un solo tipo de café, con pri-sa en la cafetería de la esquina, y que no van a aceptar opciones más sofisticadas. Digan lo que digan, Fran-cisco está convencido de que tendrá éxito ofreciendo a los consumidores una nueva experiencia. Sólo un amigo le ha dicho “adelante”. Se trata de un empresario que inició la comercialización de salsas de sabores más suaves y más dulces en un país amante de las comidas picantes, y que tuvo mucho éxito. Pero Francisco no lo-gra convencer a los demás y ve cada día más alejada la posibilidad de convertir su sueño en realidad. “¿Estaré equivocado?”, se pregunta. “Debo ser yo, que no logro cautivar a nadie con mi idea pero “¿cómo lo logro?”.

0 6 H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

E L R E T OEl reto operativo consistía en distri-

buir un catálogo más grande de produc-tos, a la vez que disminuía los costos de inventario y transporte y se mantenía un servicio de entrega con cero errores.

A mí siempre me ha gustado estudiar mucho y acababa de certificarme como Black Belt en Six Sigma, una metodolo-gía de mejora de procesos. Los temas de supply chain los venía estudiando y eran para mí una pasión. Todos los líderes ani-man a sus seguidores a desafíar los proce-sos establecidos y a encontrar oportunida-des para innovar, crecer, y mejorar, y el fun-dador lo estaba haciendo conmigo: “En esta compañía vamos a crecer pero no puede faltar un producto. En nuestra compañía, el servicio tiene que ser 100% efectivo. Acá no podemos correr el riesgo de equivocar-nos. Un 1% pueden ser 100 vidas. Acá todo tiene que ser perfecto. Nosotros no move-mos cajas sino que salvamos vidas”.

Imposible de defraudar.

QUÉ HICIMO SPara alcanzar los estándares de exce-

lencia operativa a los que aspirábamos tu-vimos que romper paradigmas. Los retos eran crecer, mantener el servicio al pacien-te y el personal asistencial en un 100% de efectividad y bajar los costos.

Tuvimos la libertad de cambiar prime-ro conceptos y luego la realidad operativa. Cuatro personas estudiamos con expertos de Israel la teoría de restricciones de Gol-dratt porque entendíamos que era una ma-nera de resolver el desafío. Yo era el único en el equipo que estaba formado en Six Sigma y empecé a capacitar a la gente.

En tres años montamos una red logística apreciable, con centros de distribución en varios lugares de la geografía colombiana. Desarrollamos proveedores y los ayudamos

a crecer. El fundador tiene una frase que inspiró esta acción: “Nadie nació con lo que tiene. Hay que ayudarlos, si uno los ayuda se pueden desarrollar”.

Los resultados se dieron. El fundador es una persona que busca la retroalimentación del cliente. Todos los días nos encontrába-mos con un directivo de un hospital o con un médico, o viajábamos al campo, y la primera pregunta era: “¿Cómo está el servicio?”.

Hoy tenemos un esquema operativo ins-trumentado con SAP, con inventarios efi-cientes operativa y financieramente. Llegar a esos estados de perfecta operación nos costó mucho. Se trabajó en equipo y desa-rrollamos capital humano. Ahora tenemos 18 personas certificadas en Six Sigma que el año pasado nos presentaron alrededor de 35 innovaciones de procesos, todas ideadas por colaboradores que no tienen posición de jefatura. Fue una bonita experiencia.

Los sistemas humanos son heliotrópicos. Como las plantas, son atraídos por la luz de las imágenes positivas que poseen del futuro.

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

EX CEO DE APPLE

El futuro pertenece a aquellos que ven posibilidades antes de que sean obvias”. John Sculley

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RESPALDA APOYA

Convertir una idea en una empresa ren-table requiere talento, conocimiento cier-to grado de ingenio, pero sobre todo mu-cho trabajo, disciplina y perseverancia. El desafío que enfrenta Francisco consiste en seducir a un puñado de adoptadores tempranos para que los ayuden a crear un mercado significativo para su oferta.

E L DE S A F ÍO

Francisco descubrió que no lograba convencer a los demás porque él mismo no había logrado articular, en pocas pa-labras y de manera atractiva, la visión que animaba su esfuerzo. Más allá del café, ¿qué era lo que realmente deseaba ofrecer? Luego de borronear varias hojas, llegó a la conclusión de que quería vender “momentos de calma”, y que la cafetería y la degustación de aromas y sabores exó-ticos serían una forma de materializar esa experiencia. Se dio cuenta que quería vender “experiencias” más que café. La idea de ofrecer “momentos de calma” se convirtió en su visión y misión y esa frase en el lema que impuso en su empresa.

L A S OL UCIÓN

¿Estaré equivocado? ¿Soy yo quién no logra cautivar a nadie con mi idea? ¿Cómo lo logro?

PREGUNTA:

Conver t ir una id ea en una empresa rentable requiere talent o, conoc imient o, c ier t o ingenio, per o sobre t odo, mucho t rabajo y perseverancia.

• Trabaje con pasión, persistencia y espe-ranza. El talento no basta para convertir el sueño en realidad.

• Identifiqué los impulsores y antagonistas. Analice las resistencias culturales a su idea y gestione el cambio

• No inicie un emprendimiento de forma tibia.

•No desaproveche ninguna ocasión para comunicar su visión. Sea claro y repetitivo.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Cuando se busca construir un negocio sobre la base de un cambio en un hábito social, el pionero debe demostrar gran convicción y claridad en lo que pretende hacer. Sin duda, una parte del éxito depende de su talento y perse-verancia. Pero tal vez la mayor parte depende de ganar el compromiso de todos los involucrados con una visión simple que los impulse a abandonar el statu quo e iniciar el cambio. Los sistemas humanos son heliotrópicos. Co-mo las plantas, son atraídos por la luz de las imágenes po-sitivas que poseen del futuro. Al crear esperanza y des-pertar el deseo de logro y superación, las imágenes de un mejor futuro proporcionan la energía emocional necesa-ria para iniciar y concretar la transformación.

CONCE P T O S CL AV E S

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¿ C U Á L E S E L T A M A Ñ O C O R R E C T O D E M I E M P R E S A ?

Luego de varios meses de conversaciones y negocia-ciones, David y Manuel* reciben una gran noticia: un grupo inversor está dispuesto a invertir en el proyecto por el que tanto han luchado.

Ahora a llegado la hora de convertir el proyecto en rea-lidad y deben definir con mayor precisión una manera de llegar al mercado.

Se reúnen. Manuel abre una carpeta y le muestra a David un boceto de la organización con la que deberían comenzar. Es una idea bastante ambiciosa y prevé pro-blemas potenciales que podrían ocurrir. David discrepa. Opina que deberían operar con una estructura mínima e ir ajustándola en la medida que el mercado responda. ¿Quién tiene razón?

Cual es la est ructura que pr oporciona un

ajuste per f ect o a las circunstancias?

Cual es la organización que necesit o

para ejecutar la est rategia?

La pregunta planteada aquí es: ¿cuál es el tipo de organización (estructura, sistemas, personas) que se requiere para ello? ¿Cuál es la organiza-ción que necesito para ejecutar la estrategia?

No hay una solución a este problema. Por definición, no existe organización cuya estructura, sistemas y gente sean completamente apropiados para su estra-tegia. El exceso o la falta de estructura es el caso ge-neral. David y Manuel acordaron comenzar con una estructura modesta y una vez en el mercado hacer los ajustes necesarios.

E L DE S A F ÍO L A S OL UCIÓN

• Tenga un punto de vista no ortodoxo acerca del futuro.

• Organícese para llegar rápidamente al mercado y analizar su reacción.

• Se puede invertir en crear una estruc-tura insuficiente, pero no rígida.

• No confíe demasiado en los es-tudios de mercado.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER LO QUE NO SE DEBE HACER

La competencia por oportuni-dades no explotadas la ganan las empresas que ven el futuro antes de que arribe y que se preparan para ese momento. Una forma de anticiparse al futuro es crearlo, para lo cual primero debe tener la capacidad de imaginarlo y luego desarrollar las capacidades re-queridas para convertirlo en rea-lidad. La competitividad de una firma depende mucho más de su sentido de propósito y una visión seductora que de su dotación ini-cial de recursos.

CONCE P T O S CL AV E S

Entre el exceso y la carencia. Por definición, no existe organización cuya estructura, sistemas y gente sean completamente apropiados para su estrategia. El exceso o la falta de estructura es el caso general.

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* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.