SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR AMADEUS SESAFACULDADE AMADEUS FAMACURSO DE ADMINISTRAO

ANNEHELY OLIVEIRA SOUZAJOSE ANTNIO DE ARAUJOMARCOS ALVES FILHOPRISCILA KARINE FARIAS DOS SANTOS

NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO

Aracaju - SE2015ANNEHELY OLIVEIRA SOUZAJOSE ANTNIO DE ARAUJOMARCOS ALVES FILHOPRISCILA KARINE FARIAS DOS SANTOS

NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO

Trabalho apresentado disciplina de Teoria Geral da Administrao do curso de ADMINISTRAO da Faculdade Amadeus, sob a orientao da Professora Aline Santos Soares Bezerra.

Aracaju SE2015

NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO

IntroduoA administrao processo ou atividade dinmica, que consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) inerente a qualquer situao em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo.A origem da administrao remonta aos Filsofos gregos, passando de Scrates, Rousseau, Adam Smith a Karl Marx, sem esquecer os famosos Taylor e Fayol entre outros.Deve-se ressaltar que os conceitos, pensamentos e as teorias da administrao so produtos do ambiente, foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e culturais vigentes na poca de sua concepo. A partir desta premissa o presente trabalho tem por objetivo apresentar as abordagens tericas da administrao, a partir das diversas variveis presentes no momento de sua elaborao. Na verdade, a teoria administrativa passou por trs perodos em sua trajetria:1. O perodo cartesiano Newtoniano da administrao:a. Foi criao das bases tericas da administrao iniciada por Taylor e Fayol envolvendo principalmente a administrao cientifica, a teoria clssica e a neoclssica.2. O perodo sistmico da administrao:a. Esse perodo trouxe uma nova concepo da administrao e a busca do equilbrio na dinmica organizacional em sua interao com o ambiente externo.3. O perodo atual da administrao:a. Esta acontecendo graas profunda influencia das teorias do caos e da complexidade na teoria administrativa.

OS PARADOXOS DAS CINCIAS1. O darwinismo organizacional.a. A evoluo pela seleo natural das espcies diz que o ser humano o ultimo passo da caminha evolutiva de um determinado tipo de chipanz, e passado quase duzentos anos de sua divulgao, essa ideia tambm esta sendo aplicadas as organizaes como organismos vivos.2. Teoria dos Quanta.a. Max Karl Ernst Ludwig Planck, fsico alemo, conhecido como o pai da fsica quntica. Na teoria dos quanta, ele afirmava que a emisso e a absoro de energia de um corpo, ocorrem de forma interrompida, como se fossem pequenos pacotes denominados quantum ou fton. a energia e no a matria a substancia fundamental do universo. E os seus efeitos no se limitam apenas ao pequeno. Einstein apontou os seus efeitos macroscpicos no universo.

b. Nas organizaes a mudana quntica significa uma mudana de vrios elementos ao mesmo tempo, em contra posio a tradicional mudana gradativa. Essa mudana complexa, imprevisvel, intangvel, dinmica e auto organizante.

PERSPECTIVA NEWTONIANAPERSPECTIVA QUNTICA

1. Mundo material, visvel e concreto.1. Mundo intangvel, invisvel e abstrato.

2. Esttico, estvel, preciso, inerte.

2. Dinmico, vibratrio, em contnua mudana.

3. Previsvel, controlvel

3. Imprevisvel, indeterminado.

4. No afetado pela observao. A realidade objetiva.

4. Sujeito ao impacto da conscincia do observador. A realidade subjetiva.

5. Uma mquina: as coisas so melhor compreendidas quando reduzidas em suas partes mais simples. So as partes que determinam o todo.5. Um sistema: tudo parte de um todo inter-relacionado. O todo quem determina a parte

6. Localmente controlado. Causa e efeito so claramente discemiveis.

6. Afetado por aquilo que escapa aos olhos. As coisas acontecem a partir de certa distncia.

7. Dependente de fontes externas de energia. Sem a fora externa tudo se desagrega.

7. Pleno de energia. A energia intrnseca vida e aos seus sistemas.

3. Teoria da Relatividade.c. Tudo relativo, nada absoluto. Podemos dizer que no existe uma forma para todas as organizaes, mas uma que se adapte melhor.

4. Princpio da Incerteza.d. Essa teoria afirma que as partculas no determinam o comportamento do todo, mas o todo que determina o comportamento das partes.

5. Teoria do Caos.a. Para a teoria do caos, a desordem, a instabilidade e o acaso no campo cientfico constituem a norma, a regra, a lei. A influncia dessas ideias na teoria administrativa marcante. Afinal, estamos ainda buscando a ordem e a certeza em um mundo carregado de incertezas e instabilidade.

6. Teoria da Complexidade.a. As organizaes so sistemas complexos, adaptativos e que se alto organizam at alcanarem um estado de aparente estabilidade.

A QUINTA ONDASugere a descontinuidade o que significa que as mudanas no so mais lineares ou sequenciais e nem seguem uma relao causalA simples projeo do passado ou do presente no funciona mais, pois as mudanas no guardam nenhuma similaridade com o que se foi. Como dizia Joseph Schumpeter: A economia saudvel aquela que rompe o equilbrio por meio da inovao tecnolgica

Ao invs de tentar otimizar o que j existe, a atitude produtiva a de inovar por meio daquilo que ele chamou de destruio criativa. Destruir o velho para criar o novo.Dentro dessa viso de Schumpeter e especificamente da quinta onda, destacamos dois elementos fundamentas.

A internet

A Word Wide Web, (www) a rede mundial que interliga centenas de milhes de computadores de pessoas, equipes e organizaes. E a inquebrantvel lgica dessa nova onda de que no h mais lugar para se fazer as mesmas coisas do passado.

E a Globalizao dos Negcios

Ela um processo de mudana que combina um nmero crescentemente maior de atividades por meio das fronteiras e da tecnologia da informao, permitindo a comunicao praticamente instantnea com o mundo.A globalizao constitui uma das mais poderosas e difusas influncias sobre naes, organizaes, ambientes de trabalho, comunidades e vidas.

INOVAOA inovao (do latim innovatio = ideia, mtodo ou objeto que se diferencia totalmente dos padres atuais) a ao ou o ato de inovar, ou seja, modificando antigos costumes, manias e objetos, o efeito de renovao ou criao de uma novidade. A inovao pode assumir diferentes significados como: Um novo produto ou um servio diferente; Um novo mtodo ou processo de trabalho; Um novo modelo de negcio.O conceito de inovao bastante utilizado no contexto empresarial, ambiental ou mesmo econmico. Neste sentido, o ato de inovar significa a necessidade de criar caminhos ou estratgias diferentes, aos habituais meios, para atingir determinado objetivo. A ideia de inovao, no entanto, no deve ficar fadada apenas inveno de novos produtos, servios ou tecnologias, mas tambm ao valor ou conceito de determinada coisa, como o modo de organizar uma empresa, por exemplo.A destruio criativa um conceito de economia bastantedifundido pelo economista Joseph Schumpeter. Basicamente, a destruio criativa a substituio do velho pelo novo atravs de processos inovadores. Uma nova tecnologia de uma empresa ou organizao destri os esforos das empresas tradicionais, substituindo-as. Segundo Schumpeter, a inovao seria a introduo de um novo produto ou processo, e a abertura de novos mercados ou a conquista de novos tipos de recursos naturais. Atravs desse processo constante de inovao, surgem as novas empresas, eliminando asvelhas formas de produo e organizao, substituindo os padres tecnolgicos e de consumo. Assim sendo, a inovao seriam o principal elemento de explicao para o sistema capitalista, e a destruio criativa os ciclos da economia.A origem da inovao est nas organizaes que criam, inventam, projetam, produzem e lanam esses artefatos no mercado. Existem trs tipos de inovao: Inovao Evolucionria: melhora e aperfeioa gradativamente a tecnologia ou produtos de maneira incremental e contnua. Inovao Revolucionria: traz rpidas e profundas mudanas nas tecnologias ou produtos atuais. Inovao Disruptiva: comea com uma tecnologia ou produtos mais barato e com desempenho inferior para preencher um espao de mercado que as organizaes lderes atual no esto dispostas a ocupar ou que no atendem para ento gradativamente melhorar e aperfeioar e deslocar aqueles lderes. MELHORIA CONTNUAA filosofia da melhoria contnua deriva do Kaizen (do japons, "melhoria" ou "mudana para melhor"), refere-se filosofia ou prticas que incidem sobre a melhoria contnua dos processos, seu propsito sugere o aprimoramento dirio e constante das situaes, visando sempre o aumento da produtividade, bem como eliminar os processos desnecessrios e desperdcios, tanto de tempo, quanto de itens de produo, no ambiente de trabalho, por exemplo.O foco principal do Kaizen humanizar as relaes e com isso implementar suas produtividade.Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo bem-sucedido. Todos os processos de mudana desenvolvidos com sucesso comearam pequenos. Visando a qualidade dos produtos e servios para obter excelncia dentro de programas em longo prazo a partir das pessoas.

QUALIDADE TOTALQualidade Total o atendimento pleno das necessidades de um cliente. E que este atendimento pleno s exigncias de nossos clientes depende da implantao de processos de melhoria contnua. Assim, podemos dizer, ento, que aqualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria continuaem processos dentro de uma empresa. conhecida como total, uma vez que o seu principal objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios.Segundo Chiavenato, enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o pessoal do escritrio e do cho de fbrica at a alta cpula em um envolvimento total. A qualidade total deve ser aplicada a todas as reas e nveis da empresa, devendo sempre comear do topo, com comprometimento total da alta administrao. Este apoio fundamental para o sucesso da abordagem.Chiavenato nos apresenta, na mesma obra, uma lista chamada Os 10 mandamentos da Qualidade Total:1. Satisfao do cliente;2. Delegao;3. Gerenciamento;4. Melhoria Continua;5. Desenvolvimento das Pessoas;6. Disseminao de Informaes;7. No aceitao de Erros;8. Constncia de Propsitos;9. Garantia de Qualidade;10. Gerncia de Processos.

REENGENHARIAA Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. No se confunde com a melhoria contnua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual.Reengenharia um processo drstico, jogar fora tudo e comear do zero. Se fosse uma atividade corriqueira, como as mudanas ocorridas anteriormente, as empresas perderiam toda a experincia e todo o know-how adquirido, alm do altssimo custo que a reengenharia representa. Por isso esse mtodo se relaciona prioritariamente com a infraestrutura da empresa. BENCHMARKINGO benchmarking um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de empresas ou organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com o propsito de aprimoramento organizacional.Benchmarking um processo de comparao de produtos, servios e prticas empresariais, e um importante instrumento de gesto das empresas. O benchmarking realizado atravs de pesquisas para comparar as aes de cada empresa. Tem o objetivo de melhorar as funes e processos de uma determinada empresa, alm de ser um importante aliado para vencer a concorrncia, uma vez que o benchmarking analisa as estratgias e possibilita a outra empresa criar e ter ideias novas em cima do que j realizado.O benchmarking consiste em aprender com outras empresas, sendo um trabalho de grande intensidade, que requer bastante tempo e disciplina. Pode ser aplicado a qualquer processo e relevante para qualquer organizao, tendo em conta que se trata de um instrumento que vai contribuir para melhor o desempenho da empresa ou organizao.

A NOVA LGICA DAS ORGANIZAES Alguns tpicos a seguir mostram os caminhos que a administrao segue para se adaptar aos desafios e as mudanas do mundo globalizado. Gesto do conhecimentoProcesso integrado na organizao, destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho da organizao.O conhecimento criado e modificado pelas pessoas e obtido por meio de interao social, estudo, trabalho e lazer, contudo as organizaes bem sucedidas, so aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solues dos problemas e na busca da inovao. Capital intelectual Na atualidade o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para se o capital intelectual, as organizaes cada vez mais esto dependendo do conhecimento para melhoria de seus produtos, reduo de custos e tempos, aumento da sua produtividade etc.Existem trs ativos intangveis que so identificados como: Nossas clientes: Refere-se ao relacionamento com os clientes, o impacto nos retornos e como expandir para incluir novas relaes externas. Nossa organizao: Refere-se estrutura interna, sistemas e processos, ferramenta de negcios, marcas registradas e cultura organizacional Nossas pessoas: Refere-se s competncias e habilidades dos funcionrios para agirem eficazmente em qualquer situao. Educao coorporativaEm muitas organizaes foram desenvolvidos esquemas de educao coorporativa para melhorar a gesto do capital intelectual. As organizaes precisam incentivar a aprendizagem de seus participantes, cultivar a aprendizagem individual e organizacional, divulgar o conhecimento, proporcionando maior consistncia na linguagem comum, na cultura e nos valores internos.A aprendizagem e o desenvolvimento devem ser feitos nas atividades do dia a dia para associar o que se aprende ao que se faz na pratica, deve ser continuo, afetando e envolvendo todos os membros da organizao, buscando desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das organizaes. ESTRATGIA ORGANIZACIONALA estratgia um padro ou plano que integra os objetivos globais de uma organizao e as politica se aes em um todo, se apresentando em trs orientaes: Escola empreendedora; Escola de aprendizagem; Escola de configurao. TICA E RESPONSABILIDADE SOCIALConjunto de valores ou princpios morais que definem o que certo ou errado, para uma pessoa, grupo ou organizao, o comportamento tico quando a organizao incentiva seus membros a aceitarem e seguirem tais valores e princpios. A tica uma preocupao com o GOVERNANA CORPORATIVAGovernana corporativa tambm inclui as relaes entre os envolvidos e os objetivos para os quais a corporao governada. Nas organizaes contemporneas, os principais grupos de partes interessadas externas so os acionistas, os credores, comrcio, fornecedores, clientes e comunidades afetadas pelas atividades da corporao (tambm so conhecidos comostakeholders). J as partes interessadas internamente so formadas pelo conselho de administrao, executivos e demais empregadas.Governana corporativa um tema multifacetado, principalmente pela natureza e pela extenso da responsabilidade de indivduos especficos na organizao. Um dos impactos de um sistema de governana corporativa na eficincia econmica, com nfase no bem-estar dos acionistas.Em sua essncia, a Governana Corporativa tem como principal objetivo recuperar e garantir a confiabilidade em uma determinada empresa para os seus acionistas, criando um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos como de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas.A boa Governana Corporativa contribui para um desenvolvimento econmico sustentvel, proporcionando melhorias no desempenho das empresas. Por estes motivos, torna-se to importante ter conselheiros qualificados e sistemas de Governana Corporativa de qualidade, evitando-se assim diversos fracassos empresariais como abusos de poder, erros e fraudes. A AUTO-ORGANIZAODe acordo com Debrun (1996, p. 3-6), para um sistema ser auto-organizao ele deve possuir a capacidade de produzir-se a si prprio e de se reorganizar atravs de seus elementos. Tais elementos so peas-chave no processo auto-organizao, influenciando e atuando de maneira espontnea na autoproduo e reorganizao do sistema. No desenvolvimento dos processos auto-organizaes surge novidade limitada s condies de interao entre os elementos participantes de tais processos. Assim, a interao entre os elementos de um sistema fundamental para a caracterizao do processo de auto-organizao. Segundo Debrun (1996, p. 5-6), os sistemas auto-organizaes expressam as seguintes caractersticas: a) ser tanto maior o grau de auto-organizao de determinada estrutura quanto maior for diferena entre a sua forma final e as influncias e interferncias que essa forma sofreu no incio do processo; b) desde que admite a novidade, a auto-organizao tambm ser definida como criao; c) o processo de auto-organizao permite a troca de influncias de outros fatores que no sejam auto-organizaes devido abertura e flexibilidade de sua prpria natureza; d) a auto-organizao, apesar de estar associada novidade e ser definida como criao, ela ainda permanece essencialmente como um processo; e) o processo de auto-organizao no se limita ao seu prprio incio, mas o incorpora e o transforma no decorrer de tal processo. De acordo com Debrun (1996, p. 3-6), o ponto de partida tem influncia sobre a auto-organizao porque produz um rompimento com o passado, direcionando e permitindo ao processo tornar-se parcialmente independente do seu contexto e inserir-se em um novo contexto. Para exemplificar esse rompimento com o passado imaginamos dois jogadores (que so amigos) de futebol de times opostos; essa amizade, herdada desde a infncia de ambos, ser temporariamente esquecida quando os dois times estiverem disputando uma partida de futebol. Esses jogadores so considerados elementos soltos no processo de auto-organizao, visto que eles cortaram ou ignoram (mesmo que por determinado perodo de tempo) o passado que ligava um ao outro. O elemento solto (na teoria da auto-organizao) possui como principal caracterstica a ausncia de memria, o que pode caracterizar uma ruptura com o passado. Uma nova memria ser adquirida por meio da interao de elementos soltos com outros elementos soltos do sistema que est se formando atravs do processo de auto-organizao. Nessa relao, a auto-organizao se diferencia dos amontoados1 porque estes no possuem um elo entre si e nem a chance de vir a desenvolver um elo de dependncia entre si. PLANEJAMENTOPlanejar definir os objetivos, decidir como alcanar os planos, programar as atividades, alcanar as metas, algumas empresas ainda adotam o mtodo arcaico de administrao s escuras e no planejam, desta forma, no se preparam para possveis reveses e acabam por terem insucesso em seus objetivos, O planejamento pode ser divido em: Planejamento Estratgico: bastante amplo e engloba toda a organizao, algo em longo prazo, devem ser avaliados os ambientes internos e externos, as tendncias de mercado, se vale a pena investir, pergunta que se deve fazer O que vai ser dessa empresa no futuro?META= Objetivo de curto prazo.OBJETIVO= alvo a ser alcanadoPOLTICAS= so as diretrizes amplas e gerais para se chegar aos objetivosMISSO= a razo de existncia da empresa Planejamento Operacional: o planejamento dirio a parte que elabora cronogramas especficos, cada tarefa deve ser planejada, da so criados mtodos, procedimentos, normas, metas, programas.

PLANEJAMENTO TTICO:Analisa alternativa para realizar a misso da empresa, no entanto um planejamento de mdio prazo, normalmente anual, nvel departamental, cada departamento da empresa tem o seu.

Organizao:A funo de organizar compreende vrias fases, como a elaborao dos nveis hierrquicos e definio das estruturas organizacionais. Pode ser definida como a ordenao dos recursos materiais e recursos humanos visando atingir os objetivos estabelecidos, o Organograma da empresa definido nessa funo administrativa, este serve para representao da estrutura da empresa, estrutura departamental, deixando claros os nveis hierrquicos. Direo:Esta a funo da tomada de decises, de liderana e intercomunicao com os subordinados. Fazer acontecer, dinamizar, esta funo administrativa exige muito da habilidade humana do profissional pela rea relacionada, a direo pode ser a nvel institucional abarcando toda a empresa, nvel departamental abrangendo as unidades em separado e por fim a nvel operacional.Alguns princpios da direo:Unidade de Comando:Cada funcionrio tem um superior ao qual deve prestar contasDelegao:Compreende designao de tarefas, de autoridade, de responsabilidade.Amplitude de Controle:H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser eficientemente supervisionadas por um nico indivduo.Princpio da coordenao ou relaes humanas:harmoniza os esforos individuais em benefcio de um bem comum. Controle:Esta diretamente ligada ao planejamento nesta funo deve ser avaliada os progressos da empresa em seus objetivos e feitas s devidas correes para garantir que os resultados sejam satisfatrios, os principais pontos da funo de controle so:1. Necessrio para medir e avaliar o desempenho organizacional2. Dinmico e contnuo3. Engloba todas as vertentes da organizao

REFERNCIAS

Chiavenato, Idalberto,Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes / Idalberto Chiavenato - 7. ed. rev. e atual. - rio de janeiro: Elsevier, 2003 - 6' reimpresso;Disponvel em:< http://www.significados.com.br/inovacao/>. Acesso em: 05 de maio 2015Disponvel em:< http://www.infoescola.com/sociedade/kaizen/>. Acesso em: 10 de maio 2015Disponvel em:< http://www.sobreadministracao.com/qualidade-total-o-que-e-e-como-funciona/>. Acesso em: 10 de maio 2015Disponvel em:< https://books.google.com.br/books?id=p1v6uevixy8c&pg>. Acesso em: 12 de maio 2015http://www.colegioweb.com.br/complementos-de-atomistica/teoria-dos-quanta.html#ixzz3adqpjdye