46
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM EXERCÍCIOS – STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 1 Aula 03 Olá, Pessoal! Esta é a Aula 03 do curso de Administração Pública em Exercícios para o STM. Segundo o cronograma, veremos os seguintes itens do edital: 5. Novas tecnologias gerenciais: reengenharia e qualidade; impactos sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos de gestão. 10. Tecnologia da informação, organização e cidadania. Antes, vou fazer algumas correções de erros que saíram nas aulas anteriores: ERRATA: Aula 02: A questão 18 é errada e não certa. O erro está em falar que o PRND consolidou os esforços do DL200. Na realidade, ele foi num sentido contrário. Enquanto o DL200 priorizou a administração indireta, criando empresas estatais e lhes dando autonomia, o PRND buscou transferir estas empresas para o setor privado e ampliou o controle sobre elas. Aula 01: O gabarito da questão 04 é errada, e não certa. Sumário 1 QUESTÕES COMENTADAS .............................................................................................................................2 2 LISTA DAS QUESTÕES . ................................................................................................................................ 38 3 GABARITO. ................................................................................................................................................. 46

Novas Tecnologias Gerenciais

  • Upload
    beloch

  • View
    302

  • Download
    15

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Noções de Administração

Citation preview

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br1 Aula 03 Ol, Pessoal!EstaaAula03docursodeAdministraoPblicaemExercciosparaoSTM. Segundo o cronograma, veremos os seguintes itens do edital: 5. Novas tecnologias gerenciais: reengenharia e qualidade; impactos sobre a configurao das organizaes pblicas e sobre os processos de gesto. 10. Tecnologia da informao, organizao e cidadania. Antes, vou fazer algumas correes de erros que saram nas aulas anteriores: ERRATA:Aula 02: A questo 18 errada e no certa. O erro est em falar que o PRND consolidou os esforosdoDL200.Narealidade,elefoinumsentidocontrrio.EnquantooDL200 priorizou a administrao indireta, criando empresas estatais e lhes dando autonomia, o PRND buscou transferir estas empresas para o setor privado e ampliou o controle sobre elas. Aula 01: O gabarito da questo 04 errada, e no certa. Sumrio 1 QUESTES COMENTADAS .............................................................................................................................22 LISTA DAS QUESTES . ................................................................................................................................ 383 GABARITO. ................................................................................................................................................. 46 CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br2 1Questes Comentadas 1.(CESPE/TCU/2007)Areengenharia,concebidacomoumaprimoramentoou redesenho de processos, est voltada para a automao e robotizao dos processos de trabalho, com vistas substituio de mo-de-obra por equipamento, e conseqente reduo dos custos de produo e venda dos bens e servios. O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em 1990, no artigoReengineeringWork:DontAutomate,Obliterate,deMichaelHammer. TraduzindoonomedoartigotemosReengenhariadotrabalho:noautomatize, elimine. Apartirdaareengenhariaganhouomundo,setransformounumdosmaiores modismosdaadministrao.Comonemsempreelafoiaplicadadaformacorreta, passou a ser muito criticada por diversos setores. O resultado que muitas empresas tiverammelhoriasconsiderveis,enquantooutrasgastarammuitodinheiroparano obter resultado nenhum. Como podemos observar no ttulo do artigo, a reengenharia no automao, ou seja, notrocadepessoaspormquinas.muitoimportanteisso.Naprtica,a reengenharia at significou a substituio de pessoas por mquinas, mas na teoria o seu objetivo era outro. Gabarito: E. 2.(CESPE/MCT/2004)Oconceitodereengenhariaestoriginalmente fundamentado em enxugamento de pessoal. Tambm no enxugamento de pessoal. Isso foi na prtica, mas no na teoria.Gabarito: E. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br3 3.(CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia uma ferramenta de gesto que defendeareestruturaomoderadadosprocessosempresariais,visandoalcanar resultados visveis e drsticos. Hammer apresentou a seguinte definio oficial: Reengenhariaorepensarfundamentaleoreprojetoradicaldos processosempresariaisparaobtermelhoriasdrsticasem desempenho. Existem quatro palavras-chave nesta definio. Vamos olhar primeiro para melhorias drsticas. A reengenharia no trata de melhorias marginais nos negcios. Tampouco sereferearealizarascoisasde5a10porcentomelhor.Elaconsisteemdarsaltos qunticos de desempenho, alcanando inovaes revolucionrias. Asegundapalavra-chaveradical.Radicalsignificairraizdascoisas.A reengenharianosepreocupaemmelhoraroquejexiste.Aocontrrio,trata-sede descartaroqueexisteerecomear,iniciarcomapginaembrancoereinventarsua maneira de trabalhar. A terceira palavra-chave na definio processo. Hammer define processo como um grupodetarefasrelacionadasque,juntas,criamvalorparaocliente.Porexemplo,o atendimento de pedidos um processo que envolve uma srie de tarefas: o recebimento dopedido,aentradadopedidonocomputador,averificaodocrditodocliente,a baixadosprodutosnoestoque,aretiradadosprodutosfisicamentedosdepsitos,o embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, representa o menor interesse ou valor para o cliente. A nica preocupao do cliente com o produto final os bens entregues, o que se cria com a soma total de todas essas atividades relacionadas. Emorganizaestradicionais,osprocessossorfos.Fragmentadosatravsdas muitas unidades organizacionais, eles so, de fato, invisveis e no-gerenciados em sua essncia. Entretanto, os processos se encontram no prprio corao de cada empresa. Eles so o meio pelo qual as empresas criam valor para seus clientes. A reengenharia afirmaquetalfragmentaoresidenocoraodosproblemasdedesempenhodas empresasequeanicaformadealcanarumamelhoriadrsticaatravsdeuma abordagem holstica nos processos, de ponta a ponta. A quarta palavra-chave reprojeto. A reengenharia trata da reconcepo de como o trabalho feito. Freqentemente, pensamos em projeto como algo que se aplica apenas CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br4 aprojetodeprodutos.Entretanto,areengenhariabaseia-senapremissadequeo projeto de processos como o trabalho feito de essencial importncia. O ponto de partida para o sucesso organizacional consiste em processos bem projetados. Reengenharia radical, no tem nada de moderado. Gabarito: E. 4.(CESPE/TJ DFT/2008)Areengenharia,cujopicodeutilizaopelasempresas ocorreunadcadapassada,temcomofocoareformulaoradicaldosprocessosda organizao. Areengenhariavirouummodismonadcadade1990.Eladefendeoredesenhodos processos de forma radical para obter melhorias drsticas. Gabarito: C. 5.(CESPE/FSCMP/2004)Areengenharia,cujosobjetivosprincipaisincluema reduo dos custos e a melhoria da relao com o cliente, possibilita que a organizao efetive as mudanas de maneira lenta e contnua. A reengenharia at tem como objetivo reduo de custos e melhoria da relao com o cliente, mas ela no nem lenta e nem contnua. Ela pontual (uma empresa no vai fazer reengenharia todo ms) e rpida, busca resultados a curto prazo. Gabarito: E. 6.(CESPE/SETEPS/2004)Areengenhariatemagrandevantagemdepoder implementar,nosprocessosorganizacionais,mudanascontnuasquelevemater sucesso a mdio e longo prazos a organizao que adota esse modelo de gesto. A reengenharia no busca mudanas contnuas, mas radicais e rpidas. Gabarito: E. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br5 7.(CESPE/STJ /2004)Aorganizaopblicaquesedispuseraimplementara reengenharia deve observar que esse processo, entre outros aspectos a ele inerentes, exigeoefetivocomprometimentodaaltacpula,autilizaodetecnologiasde informao e o investimento em treinamento. Aquestofoidadacomocerta.Noconcordocomogabarito,jqueautilizaode tecnologias da informao no algo intrnseco, indispensvel reengenharia. Contudo, h certa divergncia em relao a isso. Clive Oltham afirma que a reengenharia no requer absolutamente o uso da TI. Muito poucosprogramasbem-sucedidosdereengenhariasebasearamnousodasnovas oportunidadesoferecidaspelatecnologiadainformao.Issonoquerdizerqueas novas tecnologias no constituam elemento importante dos programas de reengenharia, masapenasqueaadoodetecnologiasnotemnenhumarelaoprioricoma reforma dos processos de uma empresa.J os Gonalves um dos autores que relacionam a reengenharia ao uso de tecnologia da informao: AReengenhariaumacombinaodetcnicasdeengenharia industrial,mtodosdepesquisaoperacional,teoriada administraoemtodosdeanlisedesistemasdeinformao, usandoopoderdaTecnologiadaInformaoparatransformaros processosdenegciosdasorganizaes,tornando-asmais competitivas Comoaquestofoidadacomocerta,seguiramessaltimaviso.Vamosdaruma olhada em outra questo. Gabarito: C. 8.(CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia no pode ser aplicada em uma organizao, independentemente da utilizao de modernas tecnologias. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br6 J esta questo errada porque a reengenharia pode ser aplicada sem a utilizao de tecnologiasmodernas.Issonoalgoindispensvel.Percebamcomoelesse contradizem nos concursos. Infelizmente assim. Gabarito: E. 9.(CESPE/TJ DFT/2008) A distribuio do trabalho proposta pela reengenharia tem porbaseadivisodosprocessoscentraisdaorganizaoematividadesestruturadas em departamentos distintos. A reengenharia defende a gesto por processos, em que o processo inteiro fique na mo deumapessoaouumaequipe.Elabuscajustamenteeliminaradivisopor departamentos responsveis por determinadas atividades.Tradicionalmente,otrabalhoerarealizadosobrediferentestarefas,comocortar, parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princpio da reengenharia dequeumapessoaouequipedeveexecutartodosospassosdeumprocesso.A pessoa ou equipe deve ser responsvel pelo resultado do processo total. prefervelterumapessoadesempenhandotodosospassosdeumprocesso, concebendo o trabalho dessa pessoa volta de um objetivo ou de um resultado. Atravs da aplicao deste princpio podem ser evitados os erros causados pela passagem de informao de tarefa para tarefa o que, alm de atrasar o processo total, obriga muitas vezes repetio de tarefas mal executadas por no cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes segue. Gabarito: E. 10.(CESPE/TJ -AP/2003)Acombinaodevriosprocessosemapenasumea execuo de um trabalho onde faz mais sentido faz-lo so algumas das caractersticas dos processos que passaram por reengenharia. Estes so alguns dos princpios da reengenharia. O processo todo deve ficar na mo de umapessoasepossvel,oudeumaequipe.Almdisso,deveserrealizadoondefaz mais sentido. No a contabilidade que deve controlar se um produto saiu ou no do estoque. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br7 Gabarito: C. 11.(CESPE/TJ DFT/2008) Em geral, a reengenharia pressupe a mudana para uma estrutura embasada em equipes direcionadas para o atendimento das necessidades dos clientes. Aidiaportrsdareengenhariaqueamaioriadasorganizaesnofoiplanejada para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e fornecer produtos e servios a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente est interessado no processo de pontaapontaouhorizontal,aorganizaofreqentementeestvoltadaparadentro, para as cadeias verticais de comando atravs das quais administra seus departamentos. Por isso, Hammer defende que a organizao uma mudana radical, que abandone a forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor: Reengenhariamudaraformacomqueotrabalhofeito. Reengenhariacomearnovamentedaestacazero...rejeitaros critriosconvencionaisesuposiesrecebidasdopassado... inventarnovasabordagensparaaestruturadoprocessoquetolerem pequenaounenhumasemelhanacomabordagensdesituaes anteriores. Opontodepartidadareengenharianosoosprocessosexistentesesimas necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se, portanto, deprocuraramaneiramaisacertadadeseatingirdeterminadoobjetivo,semse preocupar com a forma como esse processo era conduzido no passado. Gabarito: C. 12.(CESPE/CEARAPORTOS/2004)Genericamente,espera-sequeumprocesso profundo de reengenharia provoque a introduo de novos valores e crenas na cultura de uma organizao. Quando se faz reengenharia, no d para querer mudar apenas o processo, sem mudar o que est relacionado a ele. Redesenhar processo mudar a forma de trabalhar, o que invariavelmente muda a cultura organizacional. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br8 QuandoumaempresapassapelaReengenhariaobviamenteoperfildosempregados mudar, isto porque a Reengenharia impe mudanas tanto na configurao estrutural daempresacomoemsuacultura.AReengenhariaexigequeseusempregados acreditem que eles trabalham mais para seus clientes que para seus chefes. Por outro lado, o trabalho organizado em torno de processos e das equipes que tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com quem precisam se comunicare,conseqentemente,aestruturaorganizacionalquesobra,apsa Reengenharia, tende a ser flexvel, na medida em que o trabalho feito por equipes de pessoas,essencialmenteempdeigualdade,operandocomgrandeautonomiae apoiadas por pequeno nmero de Gerentes. Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados aps a Reengenharia. Eles devem esquecer seus papis de superviso e agir como facilitadores do processo. Seu trabalho agora o desenvolvimento de outras pessoas e suas habilidades para que elas possam conduzir os processos que adicionam valor. Gabarito: C. 13.(CESPE/PRODEPA/2004)Algumasdascaractersticasfundamentaisde processosquepassaramporreengenhariasooaumentodasverificaesedos controles, que aumentam a qualidade do servio prestado ao cliente, e a fragmentao de tarefas, o que aumenta a produtividade nos trabalhos realizados na organizao. Areengenhariadefendeadiminuiodasverificaesedoscontroles,enoseu aumento. Dois princpios da reengenharia esto ligados a essa reduo dos controles: Colocaropontodedecisoondeotrabalhoexecutado,permanecendoocontrole implcitonoprocesso:asburocraciastradicionaiscolocamaautoridadededeciso separadadotrabalho.Esteprincpioasseguraqueaspessoasquefazemotrabalho devem tambm tomar as decises. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade paraaprovarcrditoparaocliente,porexemplo.Issoeconomizatempoeajudaa empresa a responder mais rapidamente s necessidades do cliente. Poroutrolado,ocontrolepodeserincludonoprprioprocesso.Oscritriosde aprovao de crdito podem ser colocados em um programa de computador que d ao vendedor a orientao especfica para sua deciso. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br9 Este princpio permite que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as organizaes se tornem mais "planas", horizontais. Com trabalhadores que se gerem a si prprios e se auto-controlam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem.Recolherainformaoapenasumavezenafonte:Quandohaviadificuldadena transmisso de informao, fazia sentido recolh-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma pea de informao, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponvel a qualquer um que dela necessite. Gabarito: E. 14.(CESPE/STJ /2004)Areengenhariaumatecnologiagerencialquepodeser muito til para as organizaes pblicas, pois exige pensar os processos que, a partir de umareestruturao,deveroaumentaronmerodegerentesdelinhaintermediria, possibilitando o aumento dos elos entre a cpula estratgica e o ncleo operacional. A reengenharia defende a diminuio de nveis hierrquicos, retirando nveis que faam apenas a intermediao entre a cpula e o operacional. Tudo bem que a reengenharia no significa enxugamento de pessoal, mas dificilmente vai representar um aumento. Gabarito: E. 15.(CESPE/TJ DFT/2008)Muitosdosproblemasverificadosnosprocessosde reengenharia decorrem da dificuldade das organizaes em redistribuir as relaes de poder e os processos administrativos necessrios nova configurao dos trabalhos. Vimos que a reengenharia defende que a deciso deve ficar na mo de quem realiza o trabalho.Comisso,elaestartirandopoderdenveissuperioresparaconced-loa nveis inferiores. Como as pessoas no gostam de perder poder, isto ser um problema. Alm disso, as pessoas se apegam, se acostumam com as tarefas que realizavam, por isso h dificuldades em faz-las abrir mo de determinadas atividades e desempenhar outras. Gabarito: C. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br10 16.(CESPE/ADEPARA/2003)Areengenhariadeprocessospodeserconsiderada combaseemalgumasatividadesfundamentais,taiscomo:aidentificaodos processosaseremsubmetidosreengenharia,acompreensodaestruturados processos existentes, a avaliao de desempenho do processo existente e o prottipo do novo processo. Os seis passos da reengenharia so:1. Determinar as necessidades do cliente e os objetivos dos processos que passam pela Reengenharia. 2. Mapear e medir o processo atual. 3. Analisar e modificar o processo existente. 4. Promover Benchmarking para descobrir alternativas inovadoras. 5. Promover a Reengenharia do processo. 6. Implementar o novo processo. Apesar de a questo trazer nomes diferentes, podemos coloc-los dentro dessas fases.Gabarito: C. 17.(CESPE/SESPA/2004)Umdosfatoresquepodemlevaraofracassoda reengenharia em uma organizao refere-se ao fato de se tentar implement-la de cima para baixo, especialmente em se tratando de processos de trabalho. Segundo Hammer: Uma liderana forte e comprometida de um executivo uma condio sinequanonabsolutaparaareengenharia.Somenteumexecutivo sniorqueacreditenacausadareengenhariapode,defato,faz-la acontecer.Osfuncionriosdosnveisinferioresdaorganizao,no obstantequointeligentesoubemintencionados,notma perspectivanecessriaparaverosprocessoscomoumtodoeseus pontos fracos, nem a autoridade para instituir os tipos de mudanas de longo alcance que a reengenharia requer. A reengenharia nunca se faz CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br11 de baixo para cima (bottom-up). Ela um fenmeno de cima para baixo (top-down). A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo queexistirumagrandeconviconesteprocesso.Paratanto,essencialquea estratgia da empresa esteja bem definida, antes de se avanar para a Reengenharia, pois esta s vale a pena se melhorar a posio estratgica da empresa. H uma forte relaodareengenhariacomaestratgiadaempresa.Areengenhariacuidadas operaes e apenas a estratgia pode dizer quais operaes so importantes.Aquestofalaqueimplementarareengenhariadecimaparabaixopodelevarao fracasso. Isso errado, porque esse o nico jeito de fazer.Gabarito: E. 18.(CESPE/CEARAPORTOS/2004)Umadascrticasmaiscomunsaomodelo baseia-se no fato de que muitas empresas se limitaram ao corte de custos por meio de demisses de pessoal em grande escala, argumentando que realizavam a reengenharia. A reengenharia virou um modismo durante a dcada de 1990, mas muitas empresas no estavamrealizandoreengenharia,estavamcortandocustosedemitindopessoal,sem redesenharosprocesso,dandocomoargumentoofatodeestaremrealizando reengenharia. Elapassouaserusadanosmaisdiversossetores,semomnimocritrioe planejamento. importante esclarecer que os autores no desmerecem a reengenharia enquantoferramentadegesto,apenasconsideram-nacomoumadasferramentasa ser utilizada nos momentos adequados e no como a soluo para todos os problemas. Gabarito: C. (CESPE/BASA/2009)Noqueconcerneareengenhariaorganizacional,julgueositens que se seguem. 19.Aoseanalisarosprocessosdeumaorganizaoquepretenderealizara reengenharia, no se adotam mudanas incrementais; outrossim, preciso aplicar uma mudana radical, partindo-se do zero. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br12 20.Areengenhariaorganizacional,comotcnica,importa-secomaqualidadeea medio dos processos. 21.Tantoareengenhariaquantoamelhoriacontnuaenfatizamasatisfaodo cliente. Entretanto, a utilizao intensiva do trabalho em equipe no comum aos dois processos. A reengenharia radical, abandona-se tudo que j existe e comea do zero. A questo 19 certa. Aquesto20certa,areengenhariasepreocupacomaqualidadeeamediodos processos, estes so seu foco principal, depois do cliente, lgico. Tanto a reengenharia quantoa melhoria contnua enfatizam a satisfao do cliente. A melhoriacontnuaumadasferramentasdaqualidadequeveremosmaisafrente. Importante saber que ela tem uma grande diferena em relao reengenharia. Esta radical, para ontem, e feita apenas pontualmente. A melhoria contnua contnua, como o prprio nome diz, ou seja, busca-se melhorar um pouco a cada dia. A questo 21 errada. Gabarito: C, C, E. 22.(CESPE/BASA/2006)Osprocessosdereengenharianormalmenteconduzema formasdelideranadiretivaseautocrticas,fortalecendoasbarreirasentreos departamentos e sem preocupao com o foco no cliente. Vimos na aula passada os tipos de liderana e a diretiva aquela em que o lder diz aos subordinados exatamente o que para eles fazerem. Ele fornece diretrizes especficas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. O lder deve fixar padres de desempenho e dar expectativas explcitas de desempenho. Vimosqueumdosprincpiosdareengenhariaqueelatransfereadecisoparaos nveis organizacionais mais baixos, onde o trabalho executado. Assim, ela vai contra os estilos de liderana diretivo e autocrtico. Alm disso, ela elimina as barreiras entre os departamentos e tem preocupao direta com o atendimento ao cliente. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br13 Tomem cuidado para no confundir o fato de sua implementao ser de cima para baixo (top-down)comoresultadodareengenharia,queumaorganizaomais descentralizada. Gabarito: E. 23.(CESPE/MMA/2008) Entre os novos paradigmas da administrao, destaca-se o que se convencionou denominar downsizing, tendncia em foco a partir de meados dos anos 80 do sculo passado, que se caracteriza pelo alargamento da hierarquia, aumento dos quadros de chefia e concentrao dos poderes de deciso. ODownsizingpodesertraduzidocomoachatamento.Elesurgiuemdecorrnciado crescimento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do sculo XX, por meio da diversificao para novos negcios. Foram criadas estruturas gigantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competio e a maior rapidez das mudanas ocorridas no ambiente, essas empresas no possuam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanas, por isso foram foradas a reestruturar-se. A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou do outsourcing (sub-contratao de atividades no fundamentais, terceirizao). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes. O downsizing achatamento, e no alargamento. Ele busca aproximar as organizaes deseusclientesereduziraburocracia,porissohdescentralizaodopoderde deciso. No confundir o downsizing com a reengenharia. Segundo Hammer: Reengenharianodownsizing.Downsizingsignificalivrar-sede pessoasecargosparamelhorarosresultadosfinanceirosacurto prazo.Areengenharianotemnadaemcomumcomestetipode resposta superficial e reativa a problemas. A reengenharia o repensar dotrabalhodesdeassuasbasesatofinal,afimdeeliminartodo trabalhodesnecessrioedeencontrarmelhoresformasderealizaro que necessrio. Gabarito: E. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br14 24.(CESPE/STJ /2004)Odownsizingumdosmaisimportanteserelevantes recursosnabuscadaeficinciaedoequilbriofiscaldosetorpblico,devendoser utilizado em qualquer processo de modernizao administrativa, pois garante o mximo de eficincia e resultados para o cidado. Odownsizingpodeserusadonosetorpblico,principalmenteparareduzirosgastos elevadosdamquinapblica.Comele,oEstadofocarianassuascompetncias essenciais, transferindo para o setor privado atividades que ele no precisa executar. No entanto,nopodemosdizerqueeleaplicvelaqualquerprocesso.Nemsempre reduzir o melhor.Gabarito: E.25.(CESPE/TJ DFT/2008) Considerando a linha evolutiva da gesto da qualidade nas organizaes,corretoafirmarqueocontroleestatsticodaproduoconstituietapa posterior ao controle total da qualidade. Podemos identificar trs fases do controle de qualidade: I . Inspeo em Massa II . Controle Estatstico da Qualidade III . Gesto da Qualidade Total. A inspeo em massa, do incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos os produtos quesaiamdalinhadeproduo,verificandoseelesatendiamasespecificaesdo projeto.Comopassardotempo,oconstanteaumentodasquantidadeseda complexidadedosprodutosfabricadoselevavaoscustosparaobtenodenveis razoveis de qualidade. Tornava-se impossvel olhar pea por pea para saber se havia defeito ou no. Na dcada de 1930, as empresas desenvolveram e adaptaram ferramentas estatsticas parausonocontroledaqualidade.Contudo,algicadocontroledequalidadefoi mantida.Aqualidadeaindaeraverificadaapenasnofinaldoprocessodeproduo. Somentedepoisqueosprodutosjestavamprontosqueseverificavasetinham defeitos ou no. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br15 Nadcadade1950comearamasurgirautoresdefendendoqueaqualidadeno deveriaseralgoaserpensadoapenasnofinaldacadeiadeproduo,masdurante todooprocesso.Umaorganizaoquepretendasercapazdeentregarprodutose serviosdequalidadeaosseusclientesprecisaquetodososseusdepartamentose reas funcionais excedam seu desempenho, e no somente a rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade total. A linha evolutiva da gesto da qualidade tem incio com a inspeo em massa, passa pelo controle estatstico da qualidade, para a sim chegar ao controle total da qualidade. Gabarito: E. 26.(CESPE/INMETRO/2007)Segundoospressupostosdaqualidadetotal,a evoluo do simples controle para a gesto da qualidade ocorre quando o processo de planejamentodaqualidadepassaatercomopremissabsicaoatendimentos necessidades dos clientes. Outradiferenadaqualidadetotalemrelaovisoanteriorestavanoconceitode qualidade.Enquantoantessepensavanaqualidadecomoaconformidadecomo projeto, a ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se que quem define o que qualidade o cliente, e no o projeto. Se um produto sai da linha de produo de acordocomoqueforapensadonoprojeto,nosignificaqueoclienteirgostardo produto. O projeto, desde o incio, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definies de qualidade: Ishikawa:qualidadeodesenvolvimento,projeto,produoe assistnciadeumprodutoouservioquesejaomaiseconmicoeo mais til possvel, proporcionando satisfao ao usurio. Juran: qualidade adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do usurio. Misuno:qualidadedeveserdefinidaemtermosdevantagensao consumidor. Feigenbaum:qualidadeomelhorparacertascondiesdocliente. Essas condies so o verdadeiro uso e o preo de venda do produto. Crosby:definequalidadecomooatendimentodasespecificaes definidas para satisfazer o usurio. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br16 Deming:definequalidadecomoatendercontinuamentes necessidades e expectativas dos clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar. Essafoiumadasmudanastrazidaspelaqualidadetotalemrelaoaosmodelos anteriores.Qualidadeoquepercebidopelocliente,enoaconformidadecomo projeto. Gabarito: C. 27.(CESPE/DETRAN-ES/2010) Por meio do modelo de gesto da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam o ambiente interno da organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o fornecedor. Como vimos, a qualidade total porque envolve a todos. O controle da qualidade no deve ser responsabilidade de um nico departamento, todos devem estar preocupados com ela, desde os fornecedores at os distribuidores. Gabarito: C. 28.(CESPE/ABIN/2010) A qualidade total consiste em modelo de gesto embasado na filosofia do controle centralizado, que infunde a qualidade em todas as atividades de uma organizao para a garantia de melhoria contnua. Aqualidadetotaldefendeocontroledequalidadedescentralizadoporequipes,eno centralizado. Todos devem estar comprometidos. A melhoria contnua outro princpio da qualidade total, cada dia podemos melhor um pouco. Gabarito: E. 29.(CESPE/FUB/2008)Aconformidadedascaractersticasdoprodutoouservio com as expectativas do cliente que vai garantir sua satisfao. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br17 O termo conformidade geralmente empregado para se referir ao produto que est de acordocomoprojeto.Nestecasoaquestoestariaerrada.Mas,aqui,oCESPEse referiu a conformidade com as expectativas do cliente, o que torna a questo certa. Gabarito: C. 30.(CESPE/SGAAC/2008) A moderna gesto da qualidade defende que a ausncia dedefeitosnoprodutomaisimportantedoqueasuaadequaoaousoaquese destina. A gesto da qualidade defende justamente o contrrio: que a adequao ao uso mais importante que a conformidade com o projeto. O ideal que o produto esteja conforme o projeto e o projeto conforme as expectativas do cliente.Gabarito: E. 31.(CESPE/INMETRO/2001)Afilosofiadagestopelaqualidadetotalenfatizaos sistemas de controle focados na deteco e na correo de falhas nos produtos finais. A gesto pela qualidade total defende que a qualidade deve estar presente em todo o processo, e no mais apenas na correo de falhas nos produtos finais, ou seja, depois que as falhas j ocorreram.Gabarito: E. 32.(CESPE/PETROBRAS/2007)Umadascaractersticasdocontroletotalde qualidadequedelenoseexcluinadanemningum;aocontrrio,amplia-sea empresaeenvolve-setodaaorganizao,oqueacabaporatingirfornecedorese clientes. Oclientenoestinteressadoemsaberseoproblemafoinofornecedorouno distribuidor. O produto como um todo precisa ter qualidade. Por isso que fornecedores tambm devem ser inseridos na qualidade. Alm disso, os clientes devem ser trazidos CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br18 parajuntodaorganizaocomoobjetivodeidentificarsuasnecessidades,seus desejos. Gabarito: C. 33.(CESPE/TRE-MA/2005) Quando o rgo pblico de controle do governo capaz de,porintermdiodosrelatriosedoscontrolesdesadaderecursos,apuraros mnimoserrosedesperdciosnaconstruodeumaponte,porexemplo,correto afirmar que tal governo possui gerenciamento de qualidade total. A qualidade total surge defendendo que o controle de qualidade no deve ser realizado apenas no final do processo de produo, mas ao longo de todo ele. Todos devem estar comprometidos com a qualidade. Por isso, quando um rgo realiza o controle por meio derelatriosdesadaderecursos,apurandoosmnimoserrosedesperdcios,ele realiza um controle mais prximo da inspeo em massa do que da qualidade total. O recurso j saiu, no tem mais como corrigir o erro. Depois que a ponte j foi construda no adianta realizar controle de qualidade. Gabarito: E. 34.(CESPE/STJ /2004)Oalcancedaqualidadenosetorpblicopodeestar relacionadoaofatodeoscidadosteremsidoatendidosemsuasnecessidades, reduodoscustosdaadministraopblicaeaumagestodeprocessosquese desenvolva continuamente. Aquitemostrsprincpiosimportantesdaqualidadetotal:qualidadedefinidapelo cliente; reduo de custos e melhoria contnua. Podemos dizer que a qualidade total tem cinco princpios. Quem define qualidade o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminao de desperdcio. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br19 Buscar um produto de maior qualidade no significa que este produto necessariamente terumcustomaiore,conseqentemente,umpreomaiorparaoconsumidor.Outra idiamuitoligadanoodequalidadetotalareduodecustospormeioda eliminao de desperdcios. a partir da que ferramentas como o Just in time ganham importncia, principalmente ligados a noo de qualidade. Gabarito: C. 35.(CESPE/TJ DF/1998)Aidiadekaizenestassociadamelhoriacontnuade processos organizacionais. Kaizenpodesertraduzidocomomudanaparamelhor.umafilosofiaorientalque defende quem devemos melhorar um pouco a cada dia. A qualidade algo que deve ser buscada continuamente. No podemos achar que uma vez que alcanamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforos. A mudana algo que todos do por certo, mas no J apo ela um modo de vida. Aps ter sido arrasado pelaguerra,opasprecisavaselevantar.Apartirda,elesimplantaramnosnas empresas,mastambmemsuasvidas,afilosofiadoKaizen,ondenenhumdiadeve passar sem que ocorra algum melhoramento. O Kaizen significa a busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, refletindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mnimo investimento. O empregado pensaemdesenvolverseutrabalhomelhorando-osempre,continuamente,reduzindo custos para a empresa e alimentando a idia de mudanas positivas e continuadas. O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano visto como o bem mais valioso das organizaes, e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadasdaempresa,atendendosuasnecessidadeshumanaseserealizando por meio do trabalho. Satisfao e responsabilidade so valores coletivos. Gabarito: C. 36.(CESPE/UEPA/2007) O ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoriacontnuaquecontempla,emsuasetapas,atividadesparadefinirmetase CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br20 mtodos, educar e treinar, executar a tarefa e coletar dados, verificar resultados e agir corretivamente. OCicloPDCAfoicriadoporShewhart,masfoidivulgadoeaplicadoporDeming,por isso muitas vezes chamado tambm de Ciclo de Deming. Ele foi introduzido no J apo aps a guerra, com princpio de tornar mais claros e geis osprocessosenvolvidosnaexecuodagesto,como,porexemplo,nagestoda qualidade, dividindo-a em quatro principais passos, que forma a sigla: a) to Plan =planejar a mudana b) to Do =implement-la c) to Check =verificar o resultado d) toActcorrectly= agir corretivamenteOcicloPDCAumaferramentadabuscada melhoria contnua. Ciclo pode ser definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, comea novamente. Por isso que ele est relacionado melhoriacontnua:algoquenuncaacaba.A ltima fase consiste em identificar o que aconteceu de certo e errado e tentar melhorar nas prximas vezes, fornecendo informaes para o planejamento. Gabarito: C. 37.(CESPE/STF/2008)Considerando-sequeaatualestratgiademudana organizacionaldefineousodomodelodemelhoriacontnuaembasadonoPDCA, corretoinferirqueoprocessodegestodemudanadeveradotarasprticase mtodos de programas de reengenharia de negcios. OPDCArepresentasimumaferramentadebuscadamelhoriacontnua.OCESPE gostadecobraracomparaodareengenhariacomasferramentasdamelhoria contnua.Lembrem-se,areengenhariapontual,enocontnua.Nodparaficar fazendo reengenharia eternamente, uma vez e pronto. Por isso no sero adotadas suas prticas e mtodos. Gabarito: E. DC AP CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br21 38.(CESPE/DETRAN-ES/2010) A reengenharia organizacional e a melhoria contnua so ferramentas de qualidade complementares, podendo-se adot-las simultaneamente para aperfeioar os processos organizacionais existentes. At podemos falar que a reengenharia e a melhoria contnua so complementares. Uma vez que os processos tenham sido redesenhados com a reengenharia, eles devero ser melhorados continuamente. Contudo,areengenhariaeamelhoriacontnuanopodemseradotadas simultaneamente. A reengenharia feita pontualmente, a melhoria contnua no para. Gabarito: E. 39.(CESPE/BB/2008) No benchmarking classificado como funcional, h necessidade de comparao de uma empresa com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente,soderamosdistintoseadotamtcnicasinteressantesematividades especficas, que podem ser colocadas em prtica na empresa do investigador. O benchmarking outra ferramenta da melhoria contnua. Ele visto como um processo positivoepr-ativopormeiodoqualumaempresaexaminacomooutrarealizauma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. Aidiacentralabuscadasmelhoresprticasdaadministrao,comoformade identificareganharvantagenscomparativas.Elefoiintroduzidoem1979pelaXerox, que a define como: Oprocessocontnuodeavaliarprodutos,servioseprticasdos concorrentesmaisfortesedaquelasempresasquesoreconhecidas como lderes empresariais. Um ponto importante que o benchmarking um processo gerencial permanente, que requeratualizaoconstantedacoletaeanlisecuidadosadaquiloquehdemelhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de decises e de comunicaesemtodososnveisdaempresa.Umprocessoqueobrigaaoteste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br22 A comparao com um concorrente direto o benchmarking competitivo. O funcional realizadocomempresasderamosdistintosparaobservarprticasquepossamser adaptadas,muitasvezesasempresasfazemissodeformacooperativa.Aquesto inverteu,porissoerrada.Podemosfalaraindaembenchmarkinginterno,emquea organizao busca boas prticas dentro dela mesma, em seus setores. Gabarito: E. 40.(CESPE/INMETRO/2007)Benchmarkingpropeacomparaoentre organizaeseprocessosderefernciacomvistasaoestabelecimentodemetase parmetros a partir do desempenho de empresas lderes para obter resultados iguais ou prximos das organizaes de referncia. Outra forma de se usar o benchmarking como um parmetro de desempenho com o qualaempresapodesecomparar.Apalavrabenchmarkingsignificaummarcode referncia, um padro de excelncia, que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudana. No significa que sero copiadas as melhores prticas, mas queseutilizaroindicadoresdedesempenhopadronizadosparaqueaorganizao possa comparar seu desempenho com o de lderes no mercado. Por exemplo, muitas carreirasdoserviopblicousamaremuneraodeumdeterminadocargocomo parmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este ser o benchmark. Se a remuneraodosfiscaisaumenta,diversasoutrascarreirasvolutarpelosseus aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, ou at mesmo diminuir a distncia. Aquestoabordaessesegundoponto.Obenchmarkingpodeserutilizadotambm comoumaformadecomparaodedesempenhopormeiodeindicadoresde desempenho. Gabarito: C. 41.(CESPE/PETRONM/2004)Oprincipalobjetivodeumprogramafundamentado nos 5S a manuteno da ordem no local de trabalho e sua aplicao em uma indstria visa manter a produtividade das linhas de produo. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br23 O 5S, ou housekeeping, tambm uma filosofia que veio do J apo. A origem do nome do programa vem das palavras japonesas: Seiri =Seleo Seiton =Organizao Seisoh =Limpeza Seiketsu =Padronizao Shitsuke =Autodisciplina. Esta mais uma ferramenta da busca da melhoria contnua. O objetivo do programa trazer para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hbitos que se reflitam em maior produtividade e qualidade de vida na organizao. Alterando-se a maneira pela qual os funcionrios lidam com situaes corriqueiras, busca-se desenvolver uma nova cultura detrabalhoquefavoreaaautodisciplina.Poressemotivo,amaioriadostextos referentesgestodaqualidadeconcordaqueamudanadeveriacomearpela implementao dos 5S. O 5S uma ferramenta de busca da melhoria contnua. Assim, seu objetivo no o de MANTER a produtividade, mas sim aumentar.Gabarito: E. 42.(CESPE/PODEPA/2003) Os crculos da qualidade tm como objetivo essencial o desenvolvimento da qualidade na organizao, melhorando a comunicao nos grupos de trabalho, sem que haja a necessidade de envolver os funcionrios no processo de resoluo de problemas. UmdosgrandesautoresdaqualidadetotalfoiKaoruIshikawa,umqumicojapons responsvel pela criao de importantes instrumentos de auxlio ao monitoramento dos processosdecontroledequalidade:oscrculosdecontroledequalidadeeassete ferramentas.As Sete Ferramentas da Qualidade so as seguintes: 1. Grfico de Pareto.2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).3. Histogramas. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br24 4. Folhas de verificao.5. Grficos de disperso.6. Fluxogramas.7. Cartas de controle. Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essasferramentas,aomenos95%poderiamser,equequalquertrabalhadorfabril poderiaefetivamenteutiliz-las.Emboraalgumasdessasferramentasjfossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial na dcada de 1960. Estas ferramentas seriam usadas pelos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez amaiorcontribuiodeIshikawanocampodaqualidade.Elespodemserindicados como um exemplo de aplicao de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipedeespritopositivo,lealdadeintensaeelevadamotivao.Socompostospor pequeno nmero de funcionrios (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educao, o treinamento e a propagao das tcnicas da qualidade. Emumhorriodeterminadoduranteasemanadetrabalho,osmembrosdoCCQse renem,identificamosproblemasetentamencontrarsolues.Elesestolivrespara coletar dados e fazer pesquisas. A idia-chave que as pessoas que fazem o trabalho o conhecemmelhordoqueningumparaproporrecomendaesquemelhoremseu desempenho.Almdisso,oscrculosdequalidadetambmempurramatomadade decises para os nveis mais baixos da organizao. Aprincipalcaractersticadoscrculosdequalidadejustamenteoenvolvimentodos funcionrios.Gabarito: E. 43.(CESPE/BOAVISTA/2004)AanlisedeParetoumaferramentadagestoda qualidade e se baseia na premissa de que qualquer grandeagrupamento de coisas umamisturaqueconsisteempoucascoisascomgrandeimportnciaemuitascoisas com pouca importncia. O Diagrama de Pareto constitui uma das ferramentas utilizadas no controle de qualidade e foi inicialmente definido por J oseph J uran em 1950. Na sua base est o Princpio de CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br25 Pareto que refere que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas (geralmente 80%). A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidade reside precisamentenofatodeajudaraidentificaroreduzidonmerodecausasqueesto muitasvezespordetrsdeumagrandepartedosproblemasqueocorrem.na detecode20%dascausasquedoorigema80%dosefeitosqueoDiagramade Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos considerados vitais (vital few). Os restantesdefeitos,quedoorigemapoucasperdas,soconsideradostriviais(trivial many) e no constituem qualquer perigo srio. Uma vez identificados os vital few dever-se-procedersuaanlise,estudoeimplementaodeprocessosqueconduzam sua reduo ou eliminao. Gabarito: C. 44.(CESPE/SGA-DF/2004)OdiagramaIshikawa,ouespinhadepeixe,utilizaa diviso das possveis causas dos problemas por classes. Trata-se de um levantamento quantitativodosproblemaseusadoparaconsolidaraanlisedosproblemas encontrados. ODiagramadeIshikawaconhecidotambmcomoDiagramadeCausaeEfeito,ou ainda como Diagrama Espinha de Peixe, ou ento como Diagrama 6M (j foi 4M e 5M). Estesistemapermiteestruturarhierarquicamenteascausasdedeterminadoproblema ouoportunidadedemelhoria,bemcomoseusefeitossobreaqualidade.Porisso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso 6M).Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, enquantooDiagramadeIshikawafazumlevantamentoqualitativo,jqueelebusca Efeito MtodoMatria-PrimaMo de obra MquinasMeio AmbienteMedio CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br26 separaelasporclasses.DiferentementedaanlisedePareto,elenoanalisaquais causas ocorrem mais. Ele apenas classifica as causas em classes.Gabarito: E. 45.(CESPE/MMA/2008) Considere que, para analisar as reclamaes generalizadas dos passageiros da aviao comercial brasileira na poca do chamado apago areo, as autoridadestenhamelaboradoumdiagramadeIshikawatambmconhecidocomo espinhadepeixe.Nessecaso,seriacorretorepresentarpelaslinhasinclinadasdo referido diagrama, entre outras causas identificadas, os atrasos nos embarques, a falta de informaes pelas companhias e as longas esperas sem o fornecimento de refeies aos passageiros. Oqueestsendoanalisadosoasreclamaesdospassageiros.Assim,noeixo vertical do diagrama teramos este efeito. Nas linhas diagonais teramos as causas. O importantenestaquestoidentificarquesoascausasdasreclamaes,enodo caos areo. Assim, temos como causas das reclamaes: os atrasos nos embarques, a falta de informaes e as longas esperas.Gabarito: C. (CESPE/BASA/2009) J ulgue os itens que se seguem, acerca das principais ferramentas de qualidade. 46.O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles. 47.Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente. 48.O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros. 49.Em um grfico de disperso que relacione o nmero de clientes de uma agncia (eixo X) com os meses do ano (eixo Y), no qual, a cada ms, verifique-se uma reduo no nmero de clientes, a relao mostrada representa uma correlao no linear. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br27 A questo 46 certa, o diagrama de Pareto busca identificar as causas responsveis pelo maior nmero de problemas. A questo 47 errada. O diagrama de Ishikawa no tem nada de tabela, uma espinha de peixe. Aquesto48certa.So6Ms:mtodo,matria-prima,modeobra,medio,meio ambiente e mquinas. Ogrficodedispersoconstituimaneiradevisualizararelaoentreduasvariveis quantitativas.Atravsdacoletadedadosaosparesdeduasvariveis(causa/efeito), busca-se checar a existncia de relao entre essas variveis. Usado quando voc necessitar visualizar oqueacontececomumavarivel quandooutravarivelsealtera,para saber se as duas esto relacionadas. O diagramadedispersonoprovaque umavarivelafetaaoutra,mastorna claroseumarelaoexisteeemque intensidade. Noexemploaolado,foilevantado quantashorascadafuncionriotinha recebido de treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito. Percebe-se que quanto maior a carga horria de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito. H uma correo linear, uma influncia entre as duas vaiveis. Na questo, se o n de clientes diminui com o passar dos meses, o grfico vai ficar bem semelhante ao do exemplo acima, tambm haver uma correlao linear. A questo 49 errada. Gabarito: C, E, C, E. (CESPE/DETRAN-ES/2010)Comrelaoaosmtodos,tcnicaseferramentasde qualidade, julgue os itens subsequentes. 50.OcicloPDCA,importanteferramentadaescoladequalidade,contemplaas seguintes fases: planejamento, execuo, controle e ao. 010203040506070280 380 480 580HorasdeTreinamentoProdutos com Defeito CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br28 51.O diagrama de Ishikawa, ferramenta da escola da qualidade, utilizado, tal como o controle estatstico da produo, na busca do defeito zero mediante a anlise de lotes da produo. A questo 50 certa. No gosto do uso do termo ao isolado, sem o corretivamente, porquepodeconfundircomaexecuoenopassaaideiademelhoria.Masisso sempre vai estar correto. A questo 51 errada. No tem nada a ver com o diagrama de Ishikawa, que faz uma anlise qualitativa, e no quantitativa. Gabarito: C, E. 52.(CESPE/ABIN/2010)Aoavaliarcontinuamenteosprodutos,osservioseas prticasdosconcorrentesmaisfortesedaquelasorganizaesquesoreconhecidas como lderes de mercado, uma organizao adota o modelo de gesto da reengenharia. Esseoconceitodebenchmarking,enoreengenharia,quenotemnadade continuamente. Gabarito: E. 53.(CESPE/STM/2004) luz dos novos preceitos de um Estado moderno e eficiente, entreasaesdemodernizaoadministrativaexisteabuscapelaotimizaodas ferramentasgerenciaisnombitodaadministraopblica,sendoanicaexceoo desinteresseexplcitodosrgosoficiaispelamelhoriadossistemasdeinformao, pela transparncia e pelas ferramentas de governo eletrnico. Aadministraopblicatemadotadocadavezmaisastcnicasdaadministrao privada. E entre elas se inclui a melhoria dos sistemas de informao. Observamos isso nasdeclaraesdeimpostoderenda,agorasentreguesemmeioeletrnico,as eleies com as urnas eletrnicas, as certides que so emitidas via internet, alm de um nmero cada vez maior de servios que so prestados via computador. Gabarito: E. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br29 54.(CESPE/CNPQ/2003)OProgramaSociedadedaInformaoenvolveosrgos da administrao direta, mas tambm contempla o setor privado nos seus programas. No Brasil, o marco inicial do processo de insero do governo nas discusses acerca do uso das tecnologias da informao e comunicao foi a criao do programa Sociedade da Informao, em dezembro de 1999, com o objetivo de viabilizar a nova gerao da Internet e suas aplicaes em benefcio da Sociedade Brasileira. Comtalesforo,emsetembrode2000,oGovernobrasileiroproduziu,dentreoutros documentos,ochamadoLivroVerde,queidentificouoconjuntodasaes estabelecidasparaimpulsionaraSociedadedaInformaonoBrasil,contemplando ampliaodoacessoInternet,meiosdeconectividade,formaoderecursos humanos, incentivo pesquisa e ao crescimento, comrcio eletrnico e desenvolvimento de novas aplicaes. OProgramaSociedadedaInformaofoiopontapinicialparaaimplantaodo governo eletrnico, mas ele pensava a tecnologia da informao na sociedade como um todo.SeuobjetivoeraviabilizaranovageraodaInternetesuasaplicaesem benefciodaSociedadeBrasileira.Emdecorrnciadelequefoicriado,em2000,o programa Governo Eletrnico, focando agora no setor pblico. Gabarito: C. 55.(CESPE/SENADO/2002)Aimplementaodogovernoeletrnicoenvolvea disponibilizaodeinformaespertinentesaosatosefatosdedeterminadas organizaesouperfildeatuaodedeterminadossetores,promovendomaior transparncia, principalmente mediante webpages na Internet. No Brasil, a poltica de governo eletrnico segue um conjunto de diretrizes que atuam emtrsfrentesfundamentais:juntoaocidado;namelhoriadasuaprpriagesto interna; e na integrao com parceiros e fornecedores. Ogovernoeletrnicoestsendoimplementadosegundoseteprincpios,queso adotados como referncia geral para estruturar as estratgias de interveno, adotadas CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br30 como orientaes para todas as aes de governo eletrnico, gesto do conhecimento e gesto da TI no governo federal. Um dos princpios do governo eletrnico : 1.Promoo da cidadania como prioridade;A poltica de governo eletrnico do governo brasileiro abandona a viso que vinha sendo adotada, que apresentava o cidado-usurio antes de tudo como cliente dos servios pblicos, em uma perspectiva de proviso de inspirao neoliberal. O deslocamento no somente semntico. Significa que o governo eletrnico tem como referncia os direitos coletivos e uma viso de cidadania que no se restringe somatria dos direitos dos indivduos.Assim,forosamenteincorporaapromoodaparticipaoedocontrole social e a indissociabilidade entre a prestao de servios e sua afirmao como direito dos indivduos e da sociedade. Esse princpio traz algumas diretrizes: Ogovernoeletrnicodevepromoverauniversalizaodoacessoaosservios pblicos em termos de cobertura e equanimidade da qualidade oferecida: O provimento de servios deve priorizar os servios bsicos de interesse dos cidados que cubram amplas parcelas da populao; Os stios e servios on-line do Governo Federal devem priorizar a prestao de servios para as classes C, D, E, sem detrimento da qualidade dos demais servios j disponveis na Internet. Osstioseservioson-linedoGovernoFederaldevemutilizartecnologias inclusivasenoexcludenteseoferecergarantiadeacessouniversal, abrangendoportadoresdenecessidadesespeciais,cidadosdebaixa escolaridade e usurios de diversas plataformas Osstioseservioson-linedoGovernoFederaldevemserestruturadosde acordo com os assuntos de interesse e perfil do pblico-alvo: acesso e a utilizao de portais pelos seus usurios devem se dar de forma flexvel,oquesignificaquediferentesdispositivospodempermitiroacesso (computadores pessoais, computadores de mo, telefones celulares); ogovernoeletrnicodevepromoveracentralizaoesimplificaodo acesso. Assim, os portais governamentais devem conter acesso no somente aservioseinformaesprovidospelorgoounveldegoverno,mas tambm por outras instncias estatais. Osservioson-linedevemseroferecidoscombasenoseventosdavidado cidado: CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br31 Os portais governamentais devem ser estruturados predominantemente pelas demandasdosindivduoseeventosdalinhadavida,ouseja,devem oferecer acesso a servios e informaes correspondentes a demandas pr-estabelecidasevinculadasaeventosdavidadoscidadosecidadse organizaes. Para tanto, devem ser organizados por agrupamentos lgicos de informao e aplicaes destinados a atender categorias de necessidades dos usurios, em substituio ao critrio departamental. Tornardisponvelainformaopblicademaneiralargamenteacessvele compreensvel: Osstioseservioson-linedevemserestruturadosdeformaapromovera transparncia das aes governamentais; Os recursos de governo eletrnico devem oferecer novas formas de organizar e apresentar a informao de maneira a facilitar o controle social das aes de governo; Deve-sebuscarquebrarmonopliosdeinformao,tantonointeriorda administrao pblica como no conjunto da sociedade, de maneira a ampliar e democratizar a circulao de informaes. Fazer uso da Internet como um canal de comunicao entre governo e sociedade, permitindo a participao popular e a interatividade com os cidados: Ogovernoeletrnicodeveterentreseusobjetivosfortalecerprocessos participativos, o que significa que deve incorporar recursos de interatividade que estimulem a participao ativa da sociedade. No somente pela via da incluso digital, mas tambm pelo fornecimento de contedosrelevantes,ogovernoeletrnicodevecontribuirparaampliara capacidade de participao das organizaes da sociedade civil nas polticas pblicas. Os stios e servios online devem ter assegurado a qualidade e confiabilidade do seu contedo, o que significa que: O governo deve estabelecer padres pblicos de qualidade para os servios degovernoeletrnico,noformatodecartasdeserviodogoverno eletrnico.Ascartasdeserviosoumtipodedocumentopblicoque estabelececompromissosentregoverno,trabalhadoresecidados-usurios quanto aos direitos dos cidados, s caractersticas e qualidade dos servios, os mecanismos de monitoramento e os canais de sugestes e reclamaes. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br32 Ospadresdequalidadedosserviosoferecidosatravsdogoverno eletrnico devem dar conta de um mnimo de compromissos, como: tempos deresposta,nveldesatisfao,condiesdeprestaodoservio, responsabilidades e direito a recurso. Articulao do governo eletrnico com o desenvolvimento e a incluso social: Gabarito: C. 56.(CESPE/SENADO/2002)Aimplementaodogovernoeletrnicoenvolvea implementao de centrais integradas de atendimento e relacionamento com segmentos usurios de servios e informaes pblicas. Aindadentrodoprincpiodapromoodacidadania,ogovernoeletrnicodeve promover a centralizao e simplificao do acesso. Assim, os portais governamentais devemconteracessonosomenteaservioseinformaesprovidospelorgoou nvel de governo, mas tambm por outras instncias estatais.Gabarito: C. 57.(CESPE/SENADO/2002)Aimplementaodogovernoeletrnicoenvolvea diminuiodaexclusodigital,medianteapromoodeumaculturadeutilizaoe popularizao do acesso s tecnologias informacionais a segmentos especficos. Outro princpio : 2.Indissociabilidade entre incluso digital e o governo eletrnico;A Incluso digital deve ser tratada como um elemento constituinte da poltica de governo eletrnico, para que esta possa configurar-se como poltica universal. Esta viso funda-se no entendimento da incluso digital como direito de cidadania e, portanto, objeto de polticas pblicas para sua promoo. Segmentao de pblicos: Escolasecrianassopblicosprioritrioseindispensveis,masno exclusivos; CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br33 As iniciativas devem enfocar o pblico como sujeito do processo, no apenas destinatrio de servios; Asegmentaodepblicosnopodeimpedirqueasiniciativasgarantam acessibilidadeuniversal.Poderoserdesenhadosprogramasparapblicos especficos, sem levar a constituio de guetos e a alimentao de excluso e discriminao pela poltica de incluso digital. Dentro da incluso digital, a segmentao de pblicos defende que escolas e crianas so pblicos prioritrios eGabarito: C. 58.(CESPE/CNPQ/2003) Recentemente, foi aprovada no Congresso lei que obriga o uso de software livre por parte dos rgos federais da administrao direta. Mais um princpio: 3.Utilizao do software livre como recurso estratgico;O software livre deve ser entendido como opo tecnolgica do governo federal. Onde possveldeveserpromovidasuautilizao.Paratanto,deve-sepriorizarsolues, programaseserviosbaseadosemsoftwarelivrequepromovamaotimizaode recursoseinvestimentosemtecnologiadainformao.Entretanto,aopopelo softwarelivrenopodeserentendidasomentecomomotivadaporaspectos econmicos, mas pelas possibilidades que abrem no campo da produo e circulao de conhecimento, no acesso a novas tecnologias e no estmulo ao desenvolvimento de software em ambientes colaborativos e ao desenvolvimento de software nacional. Autilizaodosoftwarelivreumaorientao,enoumaobrigao.Segundoo governoeletrnico:osoftwarelivredeveserentendidocomoopotecnolgicado governo federal. Onde possvel deve ser promovida sua utilizao.Gabarito: E. 59.(CESPE/MCT/2008) No mbito do governo federal tem-se dado preferncia aos produtos comerciais em lugar de software livre. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br34 A preferncia pelo software livre, e no pelos comerciais.Gabarito: E. 60.(CESPE/SENADO/2002)Aimplementaodogovernoeletrnicoenvolvea aplicaomaciadetecnologiadainformao,visandoaotimizaodeprocessosde trabalho. Alm dos princpios, o governo eletrnico possui alguns papeis: a)Promotor da cidadania e do desenvolvimento : Isto significa que o governo eletrnico deve orientar-se para as demandas dos cidados enquanto indivduos e tambm, para promover o acesso e a consolidao dos direitos da cidadania especialmente o direito: ao acesso aos servios pblicos; informao; aousufrutodoprpriotempopelocidado(economiadetempoe deslocamentos); a ser ouvido pelo governo; ao controle social das aes dos agentes pblicos; participao poltica. incluso digital. b)Instrumento de mudana das organizaes pblicas: Busca-se a melhoria do atendimento ao cidado e de racionalizao do uso de recursos pblicos,almdeaumentaratransparnciadainformao,permitindoqueogoverno eletrnico construa capacidades coletivas de controle social e participao poltica. NosetratasomentedecolocarmaisserviosdisponveisnaInternet,masdefazer comqueasuapresenanaInternetbeneficieoconjuntodoscidadosepromovao efetivo acesso ao direito aos servios pblicos. Ogovernoeletrnicodevepromoverumdeslocamentoemdireoapropriaodos recursosderelacionamentoentregovernoesociedadepelasorganizaesda sociedadecivil,deformaagarantirqueogovernoeletrnicoconstruacapacidades coletivas de controle social e participao poltica. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br35 c)Promover a disseminao da tecnologia de informao e comunicao:O governo eletrnico deve contribuir para o desenvolvimento do pas. No basta que o governo funcione como exemplo indutor para a sociedade na utilizao de documentos eletrnicos e novas aplicaes de suporte aos processos de trabalho, numa perspectiva voluntarista e na qual o governo federal renuncia a um papel mais ativo na sociedade. Sua interveno deve ir alm do exemplo. O desenho da poltica de governo eletrnico e das polticas correlacionadas deve abrir espaos para a promoo ativa do desenvolvimento nacional pelo campo da gerao de demandadeprodutoseserviosedaarticulaodeiniciativasdefomentoe financiamento.Cabepolticadegovernoeletrnicoeliminaradependnciadeum nmerorestritodefornecedoresdebens,servioselicenasdesoftware,estimulara promoverodesenvolvimentodesoftwareedenovastecnologiascomputacionaispor entidades de pesquisa e empresas nacionais e fomentar a adoo de instrumentos de governo eletrnico pelos outros nveis de governo. Espera-se, com isto, que possam emergir novas empresas nacionais, novas tecnologias e ambientes colaborativos de desenvolvimento que preparem a superao do paradigma dosoftwareproprietriodemaneiraareduzirasfragilidadesbrasileirasnosembates internacionais em torno da propriedade intelectual. d)Promover prticas de Gesto do Conhecimento na administrao pblica:AGestodoConhecimentooconjuntodeprocessossistematizados,articuladose intencionais, que governam as aes de criao, captao, armazenamento, tratamento, disseminaoeutilizaodeconhecimentos,comopropsitodeatingirobjetivos institucionais. Essainovadoravisodetrabalhonosetorpblico,nombitodoGovernoEletrnico, constituinovacapacidadedearticulaodoprocessodecisrio,degestodassuas polticas estratgicas e de incluso de um novo produtor de conhecimento geralmente esquecido:asociedadeesuasorganizaes.Almdisso,osmodeloseprticasda gesto do conhecimento so iniciativas essenciais para integrao das trs esferas de governo. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br36 Percebe-sepeloterceiropapelaimportnciadaaplicaomaciadatecnologiada informao. Contudo, preciso tomar cuidado, pois os gasto com TI tm limite. Outro princpio do governo eletrnico : 4.Racionalizao dos recursos;O governo eletrnico no deve significar aumento dos dispndios do governo federal na prestaodeservioseemtecnologiadainformao.Aindaqueseusbenefciosno possam ficar restritos a este aspecto, inegvel que deve produzir reduo de custos unitrios e racionalizao do uso de recursos. Grandepartedasiniciativasdegovernoeletrnicopodeserrealizadaatravsdo compartilhamentoderecursosentrergospblicos.Estecompartilhamentopodese dartantonodesenvolvimentoquantonaoperaodesolues,inclusiveatravsdo compartilhamentodeequipamentoserecursoshumanos.Destaqueespecialdeve merecerodesenvolvimentocompartilhadoemambientecolaborativo,envolvendo mltiplas organizaes Assim,humalimitaoparaaaplicaoderecursos,masaquestoaindafoi considerada certa. Gabarito: C. 61.(CESPE/SENADO/2002)Aimplementaodogovernoeletrnicoenvolveo incentivosociedadeinformacional,mediantemaciosinvestimentosparao desenvolvimentodomercadodetecnologiainformacional,principalmentenoquediz respeito conectividade. Mais uma questo relacionada a este papel indutor do governo federal, o terceiro visto na questo anterior. Vamos ver os outros princpios do governo eletrnico: 5.Gesto do Conhecimento como instrumento estratgico de articulao e gesto das polticas pblicas: AGestodoConhecimentocompreendida,nombitodaspolticasdegoverno eletrnico,comoumconjuntodeprocessossistematizados,articuladoseintencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores pblicos em criar, coletar, organizar, transferirecompartilharinformaeseconhecimentosestratgicosquepodemservir paraatomadadedecises,paraagestodepolticaspblicaseparainclusodo cidado como produtor de conhecimento coletivo. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br37 6.Adoo de polticas, normas e padres comuns;Osucessodapolticadegovernoeletrnicodependedadefinioepublicaode polticas,padres,normasemtodosparasustentarasaesdeimplantaoe operaodoGovernoEletrnicoquecubramumasriedefatorescrticosparao sucessodasiniciativas.Nestesentido,aarquiteturae-PINGPadresde InteroperabilidadedeGovernoEletrnicodefineumconjuntomnimodepremissas, polticaseespecificaestcnicasqueregulamentamautilizaodaTecnologiada InformaoeComunicao(TIC)nogovernofederal,estabelecendoascondiesde interao com os demais poderes e esferas de governo e com a sociedade em geral. 7.Integrao com outros nveis de governo e com os demais poderes.A implantao do governo eletrnico no pode ser vista como um conjunto de iniciativas dediferentesatoresgovernamentaisquepodemmanter-seisoladasentresi.Pela prpria natureza do governo eletrnico, este no pode prescindir da integrao de aes e de informaes. A natureza federativa do Estado brasileiro e a diviso dos Poderes no pode significar obstculo para a integrao das aes de governo eletrnico. Cabe ao Governo Federal um papel de destaque nesse processo, garantindo um conjunto de polticas, padres e iniciativas que garantam a integrao das aes dos vrios nveis de governo e dos trs Poderes. Gabarito: C.62.(CESPE/MPEAM/2008)Acartilhadomodelodeacessibilidadedogoverno eletrnico (e-MAG) foi desenvolvida para facilitar o acesso aos stios do governo federal e identifica quatro tipos principais de situaes por parte dos usurios com deficincia: acesso aos computadores sem o uso de mouse, teclado, monitor ou udio. O Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrnico (e-MAG), consiste em um conjunto de recomendaes a ser considerado para que o processo de acessibilidade dos stios e portaisdogovernobrasileirosejaconduzidodeformapadronizadaedefcil implementao. No que se refere a acesso ao computador, foram identificados quatro tipos principais de situaes por parte de usurios portadores de deficincia: CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br38 1) Acessoaocomputadorsemmouse:pessoascomcegueira,dificuldadede controle dos movimentos, paralisia ou amputao de um membro superior. Tais pessoas sentem vrias dificuldades na utilizao do mouse; 2) Acessoaocomputadorsemteclado:pessoascomamputaes,grandes limitaesdemovimentosoufaltadeforanosmembrossuperiores.Essas pessoas tm srias dificuldades para utilizar o teclado tradicional. Nesses casos, a interao poder ser feita atravs de um perifrico especial de reconhecimento da fala ou de um emulador de teclado na tela; 3) Acesso ao computador sem monitor: a verdade que a informao processada por um computador no de natureza visual. Para obterem a informao que projetada na tela, os cegos recorrem a um software (programa leitor de tela) que capta essa informao e a envia para um sintetizador de voz ou para um terminal Braille; 4) Acessoaocomputadorsemudio:encontram-serelacionadasnestecaso pessoascombaixaaudioepessoascomsurdezcompleta.Estegrupode usuriospossuidificuldadeemacessardeterminadasinformaesquese encontram disponveis somente atravs de dispositivos de udio. Gabarito: C. 2Lista das Questes 1.(CESPE/TCU/2007)Areengenharia,concebidacomoumaprimoramentoou redesenho de processos, est voltada para a automao e robotizao dos processos de trabalho, com vistas substituio de mo-de-obra por equipamento, e conseqente reduo dos custos de produo e venda dos bens e servios. 2.(CESPE/MCT/2004)Oconceitodereengenhariaestoriginalmentefundamentado em enxugamento de pessoal. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br39 3.(CESPE/CEARAPORTOS/2004)Areengenhariaumaferramentadegestoque defendeareestruturaomoderadadosprocessosempresariais,visandoalcanar resultados visveis e drsticos. 4.(CESPE/TJ DFT/2008)Areengenharia,cujopicodeutilizaopelasempresas ocorreunadcadapassada,temcomofocoareformulaoradicaldosprocessosda organizao. 5.(CESPE/FSCMP/2004) A reengenharia, cujos objetivos principais incluem a reduo dos custos e a melhoria da relao com o cliente, possibilita que a organizao efetive as mudanas de maneira lenta e contnua. 6.(CESPE/SETEPS/2004)Areengenhariatemagrandevantagemdepoder implementar,nosprocessosorganizacionais,mudanascontnuasquelevemater sucesso a mdio e longo prazos a organizao que adota esse modelo de gesto. 7.(CESPE/STJ /2004)Aorganizaopblicaquesedispuseraimplementara reengenharia deve observar que esse processo, entre outros aspectos a ele inerentes, exigeoefetivocomprometimentodaaltacpula,autilizaodetecnologiasde informao e o investimento em treinamento. 8.(CESPE/CEARAPORTOS/2004)Areengenharianopodeseraplicadaemuma organizao, independentemente da utilizao de modernas tecnologias. 9.(CESPE/TJ DFT/2008) A distribuio do trabalho proposta pela reengenharia tem por baseadivisodosprocessoscentraisdaorganizaoematividadesestruturadasem departamentos distintos. 10. (CESPE/TJ -AP/2003)Acombinaodevriosprocessosemapenasumea execuo de um trabalho onde faz mais sentido faz-lo so algumas das caractersticas dos processos que passaram por reengenharia. 11. (CESPE/TJ DFT/2008)Emgeral,areengenhariapressupeamudanaparauma estrutura embasada em equipes direcionadas para o atendimento das necessidades dos clientes. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br40 12. (CESPE/CEARAPORTOS/2004)Genericamente,espera-sequeumprocesso profundo de reengenharia provoque a introduo de novos valores e crenas na cultura de uma organizao. 13. (CESPE/PRODEPA/2004) Algumas das caractersticas fundamentais de processos quepassaramporreengenhariasooaumentodasverificaesedoscontroles,que aumentam a qualidade do servio prestado ao cliente, e a fragmentao de tarefas, o que aumenta a produtividade nos trabalhos realizados na organizao. 14. (CESPE/STJ /2004) A reengenharia uma tecnologia gerencial que pode ser muito til para as organizaes pblicas, pois exige pensar os processos que, a partir de uma reestruturao,deveroaumentaronmerodegerentesdelinhaintermediria, possibilitando o aumento dos elos entre a cpula estratgica e o ncleo operacional. 15. (CESPE/TJ DFT/2008)Muitosdosproblemasverificadosnosprocessosde reengenharia decorrem da dificuldade das organizaes em redistribuir as relaes de poder e os processos administrativos necessrios nova configurao dos trabalhos. 16. (CESPE/ADEPARA/2003) A reengenharia de processos pode ser considerada com base em algumas atividades fundamentais, tais como: a identificao dos processos a seremsubmetidosreengenharia,acompreensodaestruturadosprocessos existentes,aavaliaodedesempenhodoprocessoexistenteeoprottipodonovo processo. 17. (CESPE/SESPA/2004)Umdosfatoresquepodemlevaraofracassoda reengenharia em uma organizao refere-se ao fato de se tentar implement-la de cima para baixo, especialmente em se tratando de processos de trabalho. 18. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Uma das crticas mais comuns ao modelo baseia-senofatodequemuitasempresasselimitaramaocortedecustospormeiode demisses de pessoal em grande escala, argumentando que realizavam a reengenharia. (CESPE/BASA/2009)Noqueconcerneareengenhariaorganizacional,julgueositens que se seguem. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br41 19. Aoseanalisarosprocessosdeumaorganizaoquepretenderealizara reengenharia, no se adotam mudanas incrementais; outrossim, preciso aplicar uma mudana radical, partindo-se do zero. 20. Areengenhariaorganizacional,comotcnica,importa-secomaqualidadeea medio dos processos. 21. Tanto a reengenharia quanto a melhoria contnua enfatizam a satisfao do cliente. Entretanto,autilizaointensivadotrabalhoemequipenocomumaosdois processos. 22. (CESPE/BASA/2006)Osprocessosdereengenharianormalmenteconduzema formasdelideranadiretivaseautocrticas,fortalecendoasbarreirasentreos departamentos e sem preocupao com o foco no cliente. 23. (CESPE/MMA/2008) Entre os novos paradigmas da administrao, destaca-se o que se convencionou denominar downsizing, tendncia em foco a partir de meados dos anos 80 do sculo passado, que se caracteriza pelo alargamento da hierarquia, aumento dos quadros de chefia e concentrao dos poderes de deciso. 24. (CESPE/STJ /2004) O downsizing um dos mais importantes e relevantes recursos na busca da eficincia e do equilbrio fiscal do setor pblico, devendo ser utilizado em qualquer processo de modernizao administrativa, pois garante o mximo de eficincia e resultados para o cidado. 25. (CESPE/TJ DFT/2008)Considerandoalinhaevolutivadagestodaqualidadenas organizaes,corretoafirmarqueocontroleestatsticodaproduoconstituietapa posterior ao controle total da qualidade. 26. (CESPE/INMETRO/2007) Segundo os pressupostos da qualidade total, a evoluo dosimplescontroleparaagestodaqualidadeocorrequandooprocessode planejamentodaqualidadepassaatercomopremissabsicaoatendimentos necessidades dos clientes. 27. (CESPE/DETRAN-ES/2010) Por meio do modelo de gesto da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam o ambiente interno da organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o fornecedor. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br42 28. (CESPE/ABIN/2010) A qualidade total consiste em modelo de gesto embasado na filosofiadocontrolecentralizado,queinfundeaqualidadeemtodasasatividadesde uma organizao para a garantia de melhoria contnua. 29. (CESPE/FUB/2008) A conformidade das caractersticas do produto ou servio com as expectativas do cliente que vai garantir sua satisfao. 30. (CESPE/SGAAC/2008) A moderna gesto da qualidade defende que a ausncia de defeitos no produto mais importante do que a sua adequao ao uso a que se destina. 31. (CESPE/INMETRO/2001)Afilosofiadagestopelaqualidadetotalenfatizaos sistemas de controle focados na deteco e na correo de falhas nos produtos finais. 32. (CESPE/PETROBRAS/2007) Uma das caractersticas do controle total de qualidade quedelenoseexcluinadanemningum;aocontrrio,amplia-seaempresae envolve-se toda a organizao, o que acaba por atingir fornecedores e clientes. 33. (CESPE/TRE-MA/2005) Quando o rgo pblico de controle do governo capaz de, por intermdio dos relatrios e dos controles de sada de recursos, apurar os mnimos erros e desperdcios na construo de uma ponte, por exemplo, correto afirmar que tal governo possui gerenciamento de qualidade total. 34. (CESPE/STJ /2004) O alcance da qualidade no setor pblico pode estar relacionado aofatodeoscidadosteremsidoatendidosemsuasnecessidades,reduodos custosdaadministraopblicaeaumagestodeprocessosquesedesenvolva continuamente. 35. (CESPE/TJ DF/1998)Aidiadekaizenestassociadamelhoriacontnuade processos organizacionais. 36. (CESPE/UEPA/2007)OcicloPDCAummtodogerencialparaapromooda melhoriacontnuaquecontempla,emsuasetapas,atividadesparadefinirmetase mtodos, educar e treinar, executar a tarefa e coletar dados, verificar resultados e agir corretivamente. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br43 37. (CESPE/STF/2008)Considerando-sequeaatualestratgiademudana organizacionaldefineousodomodelodemelhoriacontnuaembasadonoPDCA, corretoinferirqueoprocessodegestodemudanadeveradotarasprticase mtodos de programas de reengenharia de negcios. 38. (CESPE/DETRAN-ES/2010)Areengenhariaorganizacionaleamelhoriacontnua so ferramentas de qualidade complementares, podendo-se adot-las simultaneamente para aperfeioar os processos organizacionais existentes. 39. (CESPE/BB/2008) No benchmarking classificado como funcional, h necessidade de comparaodeumaempresacomumconcorrentedireto.Asempresasinvestigadas, geralmente,soderamosdistintoseadotamtcnicasinteressantesematividades especficas, que podem ser colocadas em prtica na empresa do investigador. 40. (CESPE/INMETRO/2007) Benchmarking prope a comparao entre organizaes e processos de referncia com vistas ao estabelecimento de metas e parmetros a partir dodesempenhodeempresaslderesparaobterresultadosiguaisouprximosdas organizaes de referncia. 41. (CESPE/PETRONM/2004) O principal objetivo de um programa fundamentado nos 5S a manuteno da ordem no local de trabalho e sua aplicao em uma indstria visa manter a produtividade das linhas de produo. 42. (CESPE/PODEPA/2003)Oscrculosdaqualidadetmcomoobjetivoessencialo desenvolvimento da qualidade na organizao, melhorando a comunicao nos grupos de trabalho, sem que haja a necessidade de envolver os funcionrios no processo de resoluo de problemas. 43. (CESPE/BOAVISTA/2004)AanlisedeParetoumaferramentadagestoda qualidade e se baseia na premissa de que qualquer grandeagrupamento de coisas umamisturaqueconsisteempoucascoisascomgrandeimportnciaemuitascoisas com pouca importncia. 44. (CESPE/SGA-DF/2004) O diagrama Ishikawa, ou espinha de peixe, utiliza a diviso daspossveiscausasdosproblemasporclasses.Trata-sedeumlevantamento CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br44 quantitativodosproblemaseusadoparaconsolidaraanlisedosproblemas encontrados. 45. (CESPE/MMA/2008)Considereque,paraanalisarasreclamaesgeneralizadas dos passageiros da aviao comercial brasileira na poca do chamado apago areo, as autoridadestenhamelaboradoumdiagramadeIshikawatambmconhecidocomo espinhadepeixe.Nessecaso,seriacorretorepresentarpelaslinhasinclinadasdo referido diagrama, entre outras causas identificadas, os atrasos nos embarques, a falta de informaes pelas companhias e as longas esperas sem o fornecimento de refeies aos passageiros. (CESPE/BASA/2009) J ulgue os itens que se seguem, acerca das principais ferramentas de qualidade. 46. OdiagramadeParetopodeseradotadoquandoseestdiantedeproblemase busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles. 47. ParaseelaborarodiagramadeIshikawa,deve-seconstruirumatabeladeforma que os dados estejam em ordem crescente. 48. OdiagramadeIshikawapodeestarrelacionadoaaspectoscomomodeobra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros. 49. Emumgrficodedispersoquerelacioneonmerodeclientesdeumaagncia (eixo X) com os meses do ano (eixo Y), no qual, a cada ms, verifique-se uma reduo no nmero de clientes, a relao mostrada representa uma correlao no linear. (CESPE/DETRAN-ES/2010)Comrelaoaosmtodos,tcnicaseferramentasde qualidade, julgue os itens subsequentes. 50. OcicloPDCA,importanteferramentadaescoladequalidade,contemplaas seguintes fases: planejamento, execuo, controle e ao. 51. O diagrama de Ishikawa, ferramenta da escola da qualidade, utilizado, tal como o controle estatstico da produo, na busca do defeito zero mediante a anlise de lotes da produo. 52. (CESPE/ABIN/2010) Ao avaliar continuamente os produtos, os servios e as prticas dosconcorrentesmaisfortesedaquelasorganizaesquesoreconhecidascomo lderes de mercado, uma organizao adota o modelo de gesto da reengenharia. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br45 53. (CESPE/STM/2004) luz dos novos preceitos de um Estado moderno e eficiente, entreasaesdemodernizaoadministrativaexisteabuscapelaotimizaodas ferramentasgerenciaisnombitodaadministraopblica,sendoanicaexceoo desinteresseexplcitodosrgosoficiaispelamelhoriadossistemasdeinformao, pela transparncia e pelas ferramentas de governo eletrnico. 54. (CESPE/CNPQ/2003) O Programa Sociedade da Informao envolve os rgos da administrao direta, mas tambm contempla o setor privado nos seus programas. 55. (CESPE/SENADO/2002)Aimplementaodogovernoeletrnicoenvolvea disponibilizaodeinformaespertinentesaosatosefatosdedeterminadas organizaesouperfildeatuaodedeterminadossetores,promovendomaior transparncia, principalmente mediante webpages na Internet. 56. (CESPE/SENADO/2002)Aimplementaodogovernoeletrnicoenvolvea implementao de centrais integradas de atendimento e relacionamento com segmentos usurios de servios e informaes pblicas. 57. (CESPE/SENADO/2002)Aimplementaodogovernoeletrnicoenvolvea diminuiodaexclusodigital,medianteapromoodeumaculturadeutilizaoe popularizao do acesso s tecnologias informacionais a segmentos especficos. 58. (CESPE/CNPQ/2003)Recentemente,foiaprovadanoCongressoleiqueobrigao uso de software livre por parte dos rgos federais da administrao direta. 59. (CESPE/MCT/2008)Nombitodogovernofederaltem-sedadoprefernciaaos produtos comerciais em lugar de software livre. 60. (CESPE/SENADO/2002)Aimplementaodogovernoeletrnicoenvolvea aplicaomaciadetecnologiadainformao,visandoaotimizaodeprocessosde trabalho. 61. (CESPE/SENADO/2002) A implementao do governo eletrnico envolve o incentivo sociedade informacional, mediante macios investimentos para o desenvolvimento do CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br46 mercadodetecnologiainformacional,principalmentenoquedizrespeito conectividade. 62. (CESPE/MPEAM/2008) A cartilha do modelo de acessibilidade do governo eletrnico (e-MAG) foi desenvolvida para facilitar o acesso aos stios do governo federal e identifica quatro tipos principais de situaes por parte dos usurios com deficincia: acesso aos computadores sem o uso de mouse, teclado, monitor ou udio. 3Gabarito 1. E 2. E 3. E 4. C 5. E 6. E 7. C 8. E 9. E 10. C 11. C 12. C 13. E 14. E 15. C 16. C 17. E 18. C 19. C 20. C 21. E 22. E 23. E 24. E 25. E 26. C 27. C 28. E 29. C 30. E 31. E 32. C 33. E 34. C 35. C 36. C 37. E 38. E 39. E 40. C 41. E 42. E 43. C 44. E 45. C 46. C 47. E 48. C 49. E 50. C 51. E 52. E 53. E 54. C 55. C 56. C 57. C 58. E 59. E 60. C 61. C 62. C