11.05.15

1

Effektiv ledelse

Professor Øyvind L. Martinsen, Dr.philos Institutt for Ledelse og

Organisasjonsatferd, Handelshøyskolen BI Professor II. Forsvarets Høyskole

Ledelse er en nødvendig funksjon i alle organisasjoner og i sosialt liv forøvrig.

Hvordan kan ledere gjøre jobben sin best

mulig?

…..også med tanke på at medarbeidere har ulike forutsetninger for å gjøre jobben sin?

Vi må antakelig ta et oppgjør med mytene

om effektiv ledelse…

11.05.15

2

Hva blir typisk sett på som god ledelse i dagens

organisasjoner?

Hvilket av disse tre aspektene ved ledelse ser dere oftest i

stillingsannonser?

1.  Visjonær leder søkes. 2.  Relasjonsorientert leder søkes. 3.  Resultatorientert leder søkes

11.05.15

3

Mytene om god ledelse

� Hva er det egentlig som kjennetegner resultatorienterte ledere? ◦ De er litt tøffe? ◦  Strukturerte? ◦ De beste fagfolkene? ◦ Målrettede? ◦  Sykler Birken?

◦  Ekte Sjef!

Steinalderledelse?

11.05.15

4

Hva vurderer beslutningstakere i norske organisasjoner som god, resultatorientert ledelse?

I en undersøkelse jeg gjorde sammen med AFF for noen år siden viste det seg at ledere som var dominerende og

resultatorienterte fikk hyppigere lønnsøkning enn ledere med andre kjennetegn.

Da er vel dette å regne som god ledelse?

God, gammeldags industriledelse…

…….selvsikre, selvmarkerende ledere.

men gode ledere er ikke nødvendigvis veldig selvmarkerende

Ames, D. R., & Flynn, F. J. (2007). What Breaks a Leader: The Curvilinear Relation Between Assertiveness and Leadership. Journal of Personality and Social

Psychology, 92, 307 - 324

11.05.15

5

Hvor kommer ”gammeldagse” oppfatninger om god ledelse fra?

Oppfatninger om effektiv ledelse basert på ”Tradisjonell ledelse” � Arven fra den industrielle revolusjon ◦  Arbeidet var preget av rutinepregede, ofte enkle arbeidsoppgaver ◦  Scientific management �  Ytre motivasjon, kontroll og styring var funksjonelt ◦  By accident: man fant etter hvert ut at det lønte seg å ta hensyn til

medarbeideres behov ◦  Deretter kombinert fokus på oppgaven og på medarbeidernes behov. ◦  Forskning tyder på at slik ledelse ”virker godt”, men: det er lenge siden

den industrielle revolusjon…… ◦  IMIDLERTID: Oppfatninger om hva som er LEDELSE har blitt dannet

over lang tid, men er nok ikke nødvendigvis forenlig med det vi vet er GOD ledelse særlig ikke i et kompetansesamfunn.

Oyvind.martinsen@bi.no

11.05.15

6

Arbeidslivet har utviklet seg �  Mange arbeidsoppgaver er komplekse; de krever

mer omfattende informasjons - bearbeiding og oppfølgingssystemer.

�  Flere arbeidstakere har blitt betydelig mer kompetente ◦  Kompetente folk liker ikke å bli bestemt over av mindre kompetente folk. ◦  Har også folk større bevissthet omkring og fokus på egne følelser i

jobben?

�  Gitt slike endringer trenger vi nye ledelsesformer som innebærer betydelig selvstendighet for medarbeiderne

�  Dette betinger at vi også kan legge til rette for gode motivasjonssystemer.

Oyvind.martinsen@bi.no

Begrepet ledelse og lederjobber �  Ledelse, klassisk definisjon: ◦  ”En prosess hvor et individ påvirker en gruppe til å nå et felles

mål” �  Northouse, 2001

�  Lederjobbers innhold: Ledelse, ”Management” og mer. ◦  Ledelse:

�  Å skape beredskap for endring med tanke på endringer i omgivelsene eller i systemer, utstyr etc.

�  Å skape en ny retning og å motivere folk til å bevege seg i denne retningen. �  Inspirerer folk til forpliktelse, lojalitet og involvering for å nå felles mål slik

lederen har formidlet dette. ◦  ”Management”:

�  Planlegging, styring, kontrollering. �  Sørger for at mye blir forutsigbart og det skaper ”orden” i organisasjonen. �  Handler om å organisere og å strukturere.

�  I tillegg har lederjobber ofte et faglig element: ingeniør, jurist, pedagog, lege, forsker. Eller rollen som strategiutvikler (avhengig av nivå).

�  Dessuten er ledere kulturbærere og kulturutviklere. De skal være representanter for og lojale mot sin organisasjon.

11.05.15

7

Ledelsesmodellen

Leder Medarbeider Resultat

Leders måte å lede på:

1. Inspirasjon, mening

2. Fokus på daglige mål

3. Medarbeidernes utvikling

Medarbeideres 1.  Kompetanse

for jobben 2.  Motivasjon og

følelser 3.  Lojalitet

Resultat Produktivitet

Lavere sykefravær Kunde/klient/

pasientbehandling Produktforbedring

Mer Spesifikt

Generell ledelsesmodell

�  I hovedsak variabler på fire nivåer: ◦  Tanker - Kognitivt ◦  Følelser - Affektivt ◦  Handlinger - Atferdsmessige kriterier ◦  Penger, sykefravær, med mer - Objektive resultater

�  Det er slike forhold man ønsker å forklare med lederkompetanser

Hva legger man i begrepet ledereffektivitet?

11.05.15

8

� Atferdsperspektivet � Transformasjons- og

Karismaperspektiver � Talent for ledelse? ◦  Ledelse er medfødt ◦ Trekkperspektivet

Perspektiver på lederkompetanser som er forbundet med effektivitet

Forskning på klassiske lederstiler: OHIO studiene

� 1800 eksempler på lederatferd ble redusert til 150 som ble vurdert som gode eksempler på ledelse.

� To faktorer ble funnet. ◦ Consideration (omtanke) �  Lederen er vennlig, støttende, tar hensyn, viser omtanke. ◦  Initiation of structure (strukturering) �  Lederen er opptatt av å nå målene, strukturerer egen og

medarbeidernes roller, understreker betydningen av tidsfrister, fordeling av arbeidsoppgaver, definerer prestasjonsstandarder, kritisere dårlig arbeid mm.

11.05.15

9

Hva sier forskningen om god, tradisjonell ledelse? Klassiske lederstiler

Sammenhenger mellom Consideration og effektmål: 6 til 48%

Sammenhenger mellom Initiation of structure

og effektmål: 6 til 16%

Kilde: Judge, Piccolo, & Ilies, 2004.

Leader-member exchange (LMX) ◦  beskriver kvaliteten på dyaden leder - medarbeider.

3-50% sammenhenger mellom LMX og ulike mål på effektivitet.

Kilde: Gerstner & Day, 1997.

11.05.15

10

Leader Member Xchange - Kvalitet på relasjonen leder-medarbeider

LMX har sammenheng med: Turnover intensjon

16 % (-)

OCB 16 % Jobb prestasjon 12% Jobb tilfredshet 24% Empowerment 45%

■  Kilde: Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2013). A meta – analysis of antecedents and consequences of leader-member exchance: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of Management, in press

Transformasjonsledelse � Transformasjonsledelse er ikke synonymt med ”Endringsledelse”. � Transformasjon betyr ”dyptgripende endring” �  Fokuserer på lederen som inspirator, utvikler,

utfordrer, relasjonsskaper og som ”ekte”. �  Står delvis i motsetning til ”Transaksjonsledelse”

som betegner tradisjonell ledelse ◦  belønne folk for å nå målene; bonusordninger; utveksling av ”goder”; tett oppfølging.

� Har endret ledelsesforskningen.

11.05.15

11

Transformasjonsledelse

Individuell prestasjon

Team prestasjon

Organisasjons prestasjon

.25 (6%) .33 (11%) .27 (7%)

Integrasjon av lederatferdsbegreper �  Gary Yukls gjennomgang av teorier for lederatferd viser at

lederatferd kan kategoriseres på mange ulike måter avhengig av innhold i måleinstrumenter, kjennetegn ved utvalg hvor forskning blir gjort, metoder for faktoranalyser og tolkninger av faktorene.

�  Ekvall & Arvonen, 1991: endringsorientering i tillegg til omtanke og struktur.

�  Yukl, 1997 og 2002 fant støtte for den samme tredelingen. �  Endringsorientering går på: ◦  Overvåke muligheter og trusler i omgivelsene, visjon, mulighetsorientering,

fokus på innovasjon og nytenkning med mer

�  Stort overlapp mellom endringsorientering og teori om transformasjonsledelse.

11.05.15

12

Sammenfatning av forskning på effektiv ledelse

� Endringsorientering � Oppgaveorientering � Relasjonsorientering

Studium av Ekvall & Arvonen

�  346 Swedish, 229 Finnish managers, and 123 American managers participated.

�  Ekvall, G. & Arvonen, J. (1991). CHANGE-CENTERED LEADERSHIP: AN EXTENSION OF THE TWO-DIMENSIONAL MODEL. Scandinavain Journal of Management, 7, 17-26

11.05.15

13

Integrative study by Yukl

174 middle managers rated their boss. 101 MBA students also in jobs, rated their boss.

Yukl, G., Gordon, A., & Taber, T. (2002). A Hierarchical Taxonomy of Leadership Behavior: Integrating A Half Century of Behavior Research.Journal of Leadership and Organizational Studies, 9, 15-32

Utviklingsorientert ledelse - 360 graders lederevaluering basert på ledelsesfaglige kjernebegreper

UTVIKLINGSORIENTERT LEDELSE RollemodellEndrings-

orienteringOppgave-

orienteringRelasjons-

orienteringNyhetssøkende

atferd Målbevisst Oppmerksomhet

mot medarbeidere Ego

orientering

Omgivelses-orientering

Oppfølgende Støtte utvikling Karisma

Visjon Konfronterende Støtte mestringsopplevelse Laissez faire

Inspirere Evaluerende Stimulere til samarbeid

Dominant Belønne

Martinsen, Ø. L. (2012/in prep). A three factor development oriented leadership inventory and its validity.

11.05.15

14

Faktorløsning

Prediktiv validitet i en ingeniørorganisasjon

Autonomy

Task orientation

Change- orientation

Relationship orientation

Development oriented

leadership

Intrinsic Motivation

Effort

Quality of work

.90  

.92  

.82  

.16  

.33  

.30  

.38  

.57  

.84  

χ2  =  938.1,  df=265.  NFI=  .94,  NNFI=.95  ,  CFI=.96  ,  RMSEA  =.060  (.054-­‐.062)  

11.05.15

15

Effekter av ledelsesformer ved direkte sammenligning

Piccolo, R. F., Bono, J. E., Heinitiz, K., Rowold, J., Duehr, E., & Judge, T. (2012). The relative impact of complementary leader behaviors: Which matter most? Leadership Quarterly, 23, 567-581

�  Søk etter noe nytt/nye ideer. � Let etter dette utenfor organisasjonen. �  Skap visjon som berører medarbeiderne. �  Inspirer gjennom å snakke med optimisme

om fremtiden.

Endringsorientering

11.05.15

16

�  Formuler presise må sammen med medarbeiderne.

�  Følg opp dette arbeidet – går det fremover på riktig måte?

� Ta opp saken når det er ”sand i maskineriet”.

� Anerkjenn og belønn medarbeidere som gjør det bra.

� Evaluer prosjekter når de er ferdige

Oppgaveorientering

� Bruk tid sammen med medarbeiderne. Bli kjent med dem i forhold til jobben.

�  Støtt deres utvikling og læring for å forbedre seg.

�  Støtt deres opplevelse av mestring gjennom å snakke om hva de får til.

� Oppmuntre til samarbeid om krevende saker.

Relasjonsorientering

11.05.15

17

Utvikling av medarbeidere – hvordan? �  Ledelsesteori er lite spesifikk når det gjelder hvordan

ledere bør gå frem for å utvikle medarbeidere. Selvledelse er her et meget nyttig verktøy.

�  Hva er selvledelse? ◦  Ideologi, teknikker og metoder for å ivareta effektivitet og arbeidsglede. ◦  Praktisk trening basert på integrasjon av ledende motivasjonsteorier.

�  Atferdsstrategier ◦  Verdiavklaring, selvobservasjon, målsetting, skjerming, kreativitet, selvbelønning,

fokus på interessante arbeidsoppgaver.

�  Kognitive strategier ◦  Selvobservasjon, positiv tenkning, mental trening.

�  Superledelse ◦  Å lære andre selvledelse gjennom modellæring, veiledning og instruksjon. ◦  Kan brukes som et aspekt av Transformasjonsledelse.

Alle har ikke talent for ledelse. Ikke alle har trening i lederferdigheter.

Kontinuerlig refleksjon, egenutvikling og trening er pga av dette nødvendig for

ledere.

Grunnlaget bør være strukturerte tilbakemeldinger som gjør at ledere kan

forstå seg selv i samspill.

11.05.15

18

Personlighet – state of the art. ¨  N-Følelsesmessig stabilitet (Nevrotisisme) ¨  E-Extraversjon ¨  O-Åpenhet for erfaringer ¨  A- Omgjengelighet ¨  C-Planmessighet

¨  IQ – GMA – Intelligens Alle sider ved vår personlighet er stabile over

lange tidsrom. Genetisk betinget.

Hva kjennetegner lederes personlighet?

�  De som blir ledere: �  N: Lav �  E: Høy �  Åpenhet: Høy �  Omgjengelighet:

Middels �  Planmessighet: Høy

�  Effektive ledere �  N: Lav �  E: Høy �  Åpenhet: Høy �  Omgjengelighet: Høy �  Planmessighet:

Middels (litt over)

11.05.15

19

Middels sterke sammenhenger i psykologisk forskning ligger

rundt 9-15% i forklaringsverdi.

Tilsammen forklarer personlighetstrekk og IQ nær 33% av variasjonen i

ledelse.

Trekk og ledelse - sammenhenger

� Extraversjon – Tydelighet i rollen � Åpenhet – Endringsorientering � Omgjengelighet – Relasjonsorientering � Planmessig – Mål, resultater og oppfølging. � Nevrotisisme – Å tåle presset

Hva med ledere uten ”rett” personlighet? Da bør man trene ekstra hardt på de sider av jobben man ikke har naturlig anlegg for.