UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE MEDICINA HUMANA CIENCIAS DE LA SALUD- ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA HUMANA

LECTURA Nº 09ASIGNATURA: PSIOLOGIA DEL DEPORTEDOCENTE: Ps. Norma SIHUAY MARAVIEMAIL: nsihuaym@hotmail.comTEMA:

COHESIÓN, LIDERAZGO Y ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES: Introducción a la cohesión de grupo.

Definiciones de cohesión:En 1950, definieron cohesión como “el campo total de fuerzas que actúan sobre los miembros de un grupo para que permanezcan en él”. Definición que influyó posteriormente en las ideas del mundo del deporte. Creyeron que había dos fuerzas distintas que actúan sobre los miembros para pertenecer a un grupo. La primera la atractividad del grupo, el deseo individual de interacciones interpersonales con otros miembros del grupo y un afán por estar implicado en actividades grupales. La segunda el control de recursos y las ventajas que cada miembro puede obtener de su integración en el grupo.Entre 1950 y 1970, definieron cohesión, pero siempre siendo el eje común a todas ellas las dos dimensiones básicas de que consta: la cohesión de tarea y la cohesión social. La cohesión de la tarea refleja el grado en que los miembros del grupo trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes. La cohesión social refleja el grado en que los miembros de un equipo se caen bien unos a otros y disfrutan del compañerismo del grupo.La distinción entre cohesión de tarea y cohesión social es importante desde el punto de vista conceptual, ayuda a explicar el modo en que los equipos pueden superar los conflictos para lograr éxitos.En 1982, Carrón perfecciono la definición de cohesión: “Un proceso dinámico reflejado en la tendencia de un grupo a no separarse y permanecer unido en la búsqueda de sus metas y objetivos”.Modelo conceptual de cohesión: Carrón creó un sistema conceptual como marco para el estudio sistemático de la cohesión en estos contextos. El modelo de Carrón propone cuatro antecedentes principales que afectan al desarrollo de la cohesión en el ámbito del deporte y el ejercicio físico: Factores ambientales: Se refiere a las fuerzas normativas que mantiene juntos a los miembros de un equipo. Se

refiere a todo las condiciones que cada deportista tiene en relación a su participación en el equipo. Son bastante constantes y normalmente se aplican a todos los equipos que participan en una liga determinada.

Factores personales: Hay muchas variaciones referidas a las características individuales de los miembros del grupo. Bass identifico tres razones primarias: motivación de tarea, motivación de afiliación y auto motivación.

Factores de liderazgo: Nos referimos el estilo y conductas de liderazgo que exhiben los profesionales, las relaciones que éstos establecen con sus grupos.

Factores de equipo: Se refieren a características de tareas de grupo, normas de productividad de grupo, deseo de éxito del grupo y estabilidad del equipo. Y según Carrón los equipo que permanecen n largo tiempo unidos, manifiestan un fuerte deseo de éxito de grupo y niveles elevados de cohesión de equipo.

Medición de la cohesiónPara determinar la relación entre la cohesión y el rendimiento necesitamos ser capaces de medir la cohesión y el rendimiento necesitamos ser capaces de medir la cohesión. Se han desarrollado dos tipos de medidas: cuestionarios y socio gramas.3.1 CuestionariosLas primeras investigaciones utilizaron el cuestionario de cohesión del deporte creado por Martens, Landers y Loy (1972). Consiste en siete ítems que miden la atracción interpersonal o estimaciones directas de proximidad o de atracción hacia el grupo. En el citado cuestionario no se establecieron medidas de fiabilidad o validez, y la mayor parte de los ítems se refieren sólo a la cohesión socia.Yukelson, Weinberg y Jackson desarrollaron un instrumento de 22 ítems denominada “Instrumento Multidimensional de Cohesión en el Deporte”, incluye cuatro dimensiones generales de la cohesión de grupo:

Atracción hacia el grupo. Unidad de propósitos. Calidad del trabajo de equipo. Valoración de papeles…

La atracción hacia el grupo refleja la cohesión social. Los otros tres están relacionados colectivamente con la cohesión de tarea, ya que todos ellos tienen que ver con el trabajo de equipo en la búsqueda de objetivos comunes.En la actualidad, encontramos el “Cuestionario de entorno de Grupo” (CEQ), distingue entre el individuo y el grupo, y entre los asuntos sociales y de tarea. Parte de una base conceptual y está desarrollado sistemáticamente en términos de fiabilidad y validez. El modelo presenta dos categorías principales: Integración de grupo y atracción individual hacia el grupo.

Pueden identificarse cuatro constructor: Integración de grupo-tarea. Integración de grupo-social. Atracciones individuales hacia el grupo-tarea. Atracciones individuales hacia el grupo-social.

Cohesión del grupoIntegración del grupo Atracciones individuales hacia el grupo Social Tarea Social TareaSocio gramasUn socio grama es una herramienta que mide la cohesión social. Pone de manifiesto la afiliación y la atracción entre los integrantes del grupo, incluyendo:

La presencia o ausencia de pandillas. Las percepciones que los miembros del grupo tienen de su proximidad recíproca. Las preferencias de amistad dentro del grupo. El grado en que los deportistas perciben los sentimientos interpersonales. El aislamiento social de los miembros del grupo. El alcance de la atracción hacia el grupo.

A fin de generar información hay que preguntar a los miembros del grupo sobre cuestiones específicas.Cohesión y rendimiento satisfactoriosSeguidores, entrenadores y psicólogos del deporte parecen sentir una permanente fascinación por el modo en que la cohesión del equipo está relacionada con éxito en la ejecución.La relación cohesión-rendimiento no es tan obvia, varios análisis han mencionado la naturaleza contradictoria de los resultados. Vamos a revisar teniendo en cuenta la medida de la cohesión, las características de la tarea y la dirección de la causalidad.Tipo de mediciónCuando se evaluaban tanto la cohesión social como la de tarea, se observaban resultados contradictorios, relaciones positivas entre cohesión y rendimiento para medidas de la cohesión respecto a la tarea, pero no para medidas sociales como la amistad y la atracción interpersonal.La investigación anterior a 1985 utilizaba alguna medida de cohesión social, pero casi nunca tenía medida de la cohesión de la tarea, lo que explica la incoherencia de los hallazgos.Exigencias de la tareaUna segunda explicación de los confusos resultados referentes a la relación entre cohesión y rendimiento incluye la diversidad de demandas de tarea que afrontan los equipos deportivos.Los deportes interactivos requieren que los integrantes de los equipos trabajen conjuntamente y coordinen sus acciones.Los deportes de acción paralela necesitan muy poca interacción de equipo o coordinación para lograr sus objetivos.La distinción entre tareas interactivas y de acción paralela nos ayuda a comprender la variabilidad de resultados en la relación entre cohesión y rendimiento. La mayor frecuencia de relaciones positivas se da en deportes de equipo que requieren interacción, coordinación y cooperación amplias entre sus miembros.Dirección de causalidadLa dirección de causalidad se refiere a si la cohesión da lugar al rendimiento satisfactorio o si es éste el que origina la cohesión.Los investigadores han indagado sobre cuestiones partiendo de dos perspectivas:

Cohesión para el rendimiento: La cohesión mide el rendimiento precedente. Rendimiento para la cohesión: El rendimiento mide la cohesión precedente.

La dirección de causalidad resulta difícil de establecer debido a la existencia de muchos factores no controlados.Para evaluar más directamente la relación entre rendimiento y cohesión, dos investigadores emplearon un diseño de series temporales cruzadas, incorpora a la medida factores temporales.Otros correlatos de la cohesiónExisten otros factores potencialmente importantes asociados a la cohesión.Satisfacción de equipoLa satisfacción y la cohesión son muy parecidas, con la excepción de que la segunda se refiere a grupos mientras que la primera en un constructo individual.ConformidadLas investigaciones psicológicas han descubierto que cuanto más cohesionado esta un grupo, más influencia tiene éste en sus miembros individuales, lo que da a entender que dichos miembros recibirán una mayor presión para ajustarse a las actitudes y la conducta del grupo.Los grupos muy cohesionados ponen de relieve una mayor conformidad con las normas de productividad del grupo. Éstas pueden implicar mucha exigencia o poca, por lo que la conformidad a las mismas se traducirá en que los miembros tengan una productividad mayor o menor.Estabilidad

La estabilidad se refiere al grado de rotación y movilidad de los miembros del grupo, así como a la cantidad de tiempo que ha estado junto. Los equipos que permanecen relativamente invariables a lo largo de un cierto período de tiempo son más estables, cohesionados y, a la larga, obtendrán más éxitos.Objetivos de grupoEn las situaciones grupales, los objetivos se establecen a menudo para el grupo. Los objetivos de un grupo no son simplemente la suma de las metas personales de sus miembros, sino percepciones compartidas que remiten a un estado deseable para el grupo como unidad.Un estudio con equipos reveló lo siguiente:

Los miembros que percibían que su equipo participaba en el establecimiento de objetivos de grupo para la competición presentaban niveles superiores de cohesión.

Cuanto mayor es el nivel de satisfacción respecto a los objetivos del equipo, mayor es el nivel de cohesión de éste.

Aunque las percepciones de la cohesión por parte de los miembros individuales del grupo cambiaban a lo largo de la temporada, en el conjunto de ésta la cohesión estaba todavía relacionada con la satisfacción y los objetivos del grupo.

Adhesión al ejercicio físicoAnte tasas de abandono de los programas de actividad física, los investigadores han estado indagando sobre distintas formas de reducir este desalentador dato estadístico. El enfoque innovador que se le ha dado se ha centrado en la configuración del equipo y en el modo en que la cohesión del grupo podría potenciar la aceptación de los programas de ejercicio físico. Los que abandonan esos programas presentan percepciones inferiores a las de los que permanecen en los mismos. Los practicantes de ejercicio físico con niveles superiores de cohesión exhiben una menor frecuencia de absentismo o de retrasos que aquellos cuyos niveles son inferiores.Desarrollo de la cohesión de equipoLa cohesión no siempre potencia el rendimiento del grupo, pero sin duda puede crear un entorno positivo que provoque interacciones provechosas entre sus miembrosEstrategias específicas sugeridas por instructores de cursos de salud y acondicionamiento físico para aumentar la cohesión de grupo:

Distintividad Posiciones individuales Normas de grupo Sacrificios individuales Interacción y comunicación

Barreras a la cohesión de grupo Una incompatibilidad de personalidades dentro del grupo. Un conflicto entre el papel social y de tarea entre los miembros del grupo. Una ruptura de la comunicación entre los miembros del grupo o entre éstos y el líder. La lucha de uno o más integrantes del grupo por conseguir el poder. Rotación y movilidad frecuentes de los miembros del grupo. Desacuerdo con respecto a los objetivos y metas del grupo.

Lo que pueden hacer los entrenadoresLos entrenadores pueden fomentar la cohesión del equipo también de otras formas

Explicar los papeles individuales en el éxito del equipo: Los entrenadores deberían perfilar con claridad los papeles individuales de los miembros del equipo, haciendo hincapié en la importancia del papel de cada jugador en el éxito colectivo. Cuando los jugadores entienden lo que se les exige a sus compañeros, pueden empezar a desarrollar el apoyo y la empatía entre ellos. El entrenador puede ayudar en este proceso haciendo que los jugadores observen y registren los esfuerzos de sus compañeros en diferentes puestos del equipo.

Desarrollar el sentimiento de orgullo dentro de subunidades: En deportes en los que existen subunidades de forma natural, los entrenadores han de favorecer el orgullo en el seno de esos grupos. Los jugadores necesitan el respaldo de sus compañeros.

Establecer objetivos de equipo estimulantes: La fijación de objetivos específicos y estimuladores tiene un impacto positivo en la ejecución individual y grupal. Los objetivos conllevan un estándar elevado de productividad, y hacen que el equipo permanezca concentrado en lo que tiene que llevar a cabo. Los objetivos han de estar basados en el rendimiento más que en el resultado.

Estimular la identidad del equipo: Un entrenador puede fomentar la identidad del equipo, si bien ello no debería obstaculizar el desarrollo de la identidad de las subunidades. Ambas identidades tendrían que funcionar en estrecha relación. Debería hacerse lo posible para que los equipos se sintieran especiales, y, en cierto sentido, deferentes de otros grupos.

Evitar la formación de pandillas: En comparación con las subunidades, las pandillas benefician, por lo general, sólo a unos pocos integrantes del equipo, a costa de alienar a la mayoría. En un equipo, las pandillas suelen

ser perjudiciales, y los entrenadores deben determinar con rapidez las causas de su formación y dar pasos necesarios para disolverlas.

Evitar la rotación excesiva: La rotación y movilidad excesivas reducen la cohesión y dificultan la compenetración de los miembros, éstos se sienten poco familiarizados unos con otros e indecisos acerca de la longevidad del grupo. Se debería pedir a los jugadores más veteranos que ayudaran a los nuevos a integrarse en el equipo. Las perspectivas de éste pueden compartirse de una manera abierta, haciendo que el nuevo deportista se sienta cómodo en el nuevo grupo y con sus nuevos compañeros.

Celebrar reuniones de equipo periódicas para resolver conflictos: Los entrenadores deberían llevar a cabo reuniones de equipo para posibilitar la expresión sincera, franca y constructiva de sentimientos tanto positivos como negativos. Los equipos pueden hablar sobre aprendizaje a partir de los errores, redefinición de objetivos y mantenimiento de la deportividad, o simplemente expresar opiniones positivas o negativas.

Permanecer en contacto con el ambiente del equipo: En el seno de una organización formal, se halla una red informal e interpersonal que puede afectar en un alto grado al funcionamiento de la organización. El entrenador puede identificar a las personas cuya posición y prestigio dentro del equipo sean elevados. Pueden existir lazos de comunicación entre el cuadro técnico y los jugadores.

Conocer algo personal sobre cada miembro del grupo: El deportista valora mucho que el entrenador haga un esfuerzo especial por conocer su vida fuera del contexto del equipo. El ser consciente de hechos personales potencialmente negativos y la disposición a escuchar ponen también de relieve el interés y la atención que se tiene hacia los jugadores.

Lo que pueden hacer los miembros del grupoLos entrenadores no son los únicos responsables de la unidad del equipo, los miembros del equipo son los que también pueden mejorar la comunicación y construir una unidad fuerte y cohesionada.

Conocer a los compañeros del equipo: Los jugadores deberían tomarse el tiempo necesario para conocerse, sobre todo cuando hay nuevas incorporaciones.

Ayudar a los compañeros siempre que sea posible: Ayudarse recíprocamente crea un espíritu de equipo y hace que todos se sientan más unidos.

Proporcionar a los compañeros refuerzos positivos: Los miembros del equipo deberían ser especialmente sensibles, positivos y constructivos cuando un compañero tiene algún infortunio. La ayuda y el apoyo suministrados a este último le sirven también al equipo.

Ser responsable: Los miembros no deberían adquirir la costumbre de atribuir su bajo rendimiento a los demás. Cuando las cosas no salen bien, los jugadores han de intentar hacer cambios positivos y constructivos y recuperar la línea adecuada.

Comunicarse con el entrenador con franqueza y sinceridad: El equipo debería entenderse con el entrenador de forma sincera y abiertamente. Cuanto mejor se conocen unos a otros, mayores son las posibilidades de éxito y armonía en el equipo.

Resolver los conflictos de inmediato: Si uno de los miembros del equipo tiene una queja o un conflicto con el entrenador o con otro compañero, tiene que tomar la iniciativa de resolver la situación y aclarar las cosas. Es importante que reaccionen ante el problema con rapidez para que estos sentimientos negativos no crezcan y exploten más adelante.

Esforzarse al 100% en todo momento: La dedicación y el compromiso son contagiosos. Normalmente, dar buen ejemplo ejerce un impacto positivo en la unidad del grupo.

VALORACIÓN PERSONAL: En mi opinión, el tema sobre la cohesión de grupo, ha sido concretamente, un tema rico en valores y principios morales, ya que pienso que nos ha aportado muchos aspectos positivos, tanto a nivel académico, como de ampliación personal.Este tema me ha servido para mí, ya que llevo un grupo de chicos jóvenes y intento aplicarlo con ellosCohesión interna: Los entrenadores son conscientes de la importancia de que el grupo funcione en el terreno de juego y en el vestuario como un auténtico equipo. La característica que define a los equipos es la cohesión interna entre sus miembros. ¿Qué es la cohesión? ¿En qué consiste? ¿Cuándo se puede hablar de que un grupo logra la cohesión interna? Cohesión interna:

"el campo total de fuerzas que actúa sobre los miembros de un grupo para que permanezcan en él" (Festinger, Schacter y Back, 1950).

"el proceso dinámico que se refleja en la tendencia grupal de mantenerse juntos y permanecer unidos en la persecución de sus objetivos y metas" (Carrón, 1982).

La cohesión de equipo ha sido definida por Carrón (1982) como un proceso dinámico que se refleja en la tendencia de un grupo a unirse y permanecer unido en busca de unos determinados objetivos. La escasa investigación realizada en relación con el rendimiento deportivo, sugiere, en líneas generales, una relación positiva entre la cohesión de equipo y el éxito deportivo en los deportes que requieren cooperación (Widmeyer et al. 1992) (aunque como señala Brawley (1990) la investigación no aclara suficientemente si la cohesión es causa o efecto), a diferencia de lo observado cuando la cooperación no es necesaria, con estudios como el de Landers y Luenchen (1974) con equipos de bolos, en los que

incluso se ha encontrado que el rendimiento más elevado se produce cuando la cohesión es baja (Brawley, 1990). Se ha observado asimismo, una relación positiva entre la cohesión de equipo y otras variables del funcionamiento del grupo que podrían afectar su rendimiento; entre ellas, un mayor esfuerzo del grupo hacia la consecución de las metas colectivas, un absentismo laboral menor y una mayor puntualidad, una mayor satisfacción personal de los componentes del equipo y una mayor estabilidad de la estructura y la organización del grupo (Widmeyer et al. 1992). Asimismo, en la línea que señala Carrón (1988), parece muy conveniente la distinción entre la dimensión social y la dimensión deportivo/competitiva (en relación a la tarea) de la cohesión. Ambas serán importantes cuando lo colectivo deba prevalecer sobre lo individual, pero sobre todo la cohesión respecto a la tarea deportiva. Además, el exceso de cohesión social es el que, sobre todo, parece relacionado con el acomodamiento perjudicial de los deportistas al grupo, en detrimento de su aportación deportiva individual y de la propia cohesión deportivo/competitiva. Esta, en general, debería predominar siempre sobre la cohesión social en equipos de deportes de cooperación orientados al rendimiento en la competición. ¿Cómo se traduce la cohesión en la dinámica interna del grupo? ¿Qué efectos tiene la cohesión interna sobre el grupo y sus miembros, sobre la relación entre ellos, o sobre su trabajo por los objetivos comunes? Cohesión y rendimiento se retroalimentan entre sí. La cohesión interna incrementa el rendimiento, lo que a su vez potencia la cohesión interna del equipo. Es peligroso esperar a que el equipo alcance la cohesión apelando exclusivamente al rendimiento, debe ser a la inversa, trabajando para alcanzar la cohesión interna será más fácil que "lleguen los resultados". Todos los miembros del equipo, futbolistas, entrenador y demás técnicos, están llamados a trabajar diariamente a favor de la cohesión interna. En contraposición con un equipo cohesionado nos podemos encontrar con: Un equipo disgregado, que es prácticamente lo mismo que una ausencia de equipo. Aquí cada miembro actúa por su cuenta, va a lo suyo, sólo le interesa su interés particular y no el del equipo. En esta situación es prácticamente imposible funcionar eficazmente. Un equipo básicamente unido, pero con algunos de sus miembros distanciados. El líder debe tratar de acercar a los miembros alejados; si no lo hace es posible que estos vayan atrayendo a otros compañeros y al final se termine como en el caso anterior.

Características que acompañan a la cohesión Grado de aceptación de los objetivos del grupo: Se comparten los objetivos establecidos para el grupo. Los

objetivos del grupo no responden a la suma de los intereses individuales, sino que son valores compartidos que dan unidad al grupo.

Comunicación: Se enriquece la comunicación interna, hay mayor interacción entre los miembros del equipo (entrenador, futbolistas, servicios médicos, etc…)

Conformidad con las normas: Se aceptan de buen grado aquellas pautas de conducta que organizan el trabajo y la convivencia interna del equipo

Perseverancia ante la dificultad: Ante las dificultades o los conflictos los futbolistas perseveran más en la búsqueda de soluciones cuando trabajan colectivamente o se sienten vinculados al equipo, mientras que cuando trabajan de forma individual el desánimo y el abandono surge antes.

El rendimiento aumenta: A la hora de afrontar las dificultades o problemas, tanto los relacionados con el juego como los extradeportivos, la cantidad y calidad de las soluciones aumentan cuando se trabaja en equipo respecto a cuando se tratan de abordar de forma individual. La eficacia en el juego se multiplica cuando se trabaja de forma colectiva. Los conflictos fuera del terreno de juego disminuyen considerablemente cuando el grupo funciona como un equipo.

La percepción que el equipo tiene de sí mismo y de otros grupos: Se produce una mejor valoración y una mayor aceptación de las propias características que definen al equipo y que comparten sus miembros. Se tiene a infravalorar la importancia, el funcionamiento y el rendimiento de otros grupos.

Satisfacción personal: La cohesión interna es en sí misma fuente de disfrute persona, contribuye a lograr el éxito, y genera sentimientos de satisfacción que la fortalecen y la refuerzan. La satisfacción personal está directamente relacionada con la cohesión del equipo.

Motivación: Los individuos de un equipo se ven más motivados al trabajo y al esfuerzo cuando existe cohesión interna. Es más motivante el vínculo o compromiso establecido con los miembros del equipo que el establecido con uno mismo.

Estabilidad: Cuanto más tiempo han estado juntos los miembros de un equipo, más fácil es que surja la cohesión interna; cuanto más cohesión existe en un equipo más difícil es que sus miembros abandonen el equipo.

Enemigos de la cohesión interna Conviene tener muy presente cuáles son los obstáculos que dificultan o impiden que un grupo logre funcionar como un equipo cohesionado

El individualismo o la cultura de que superar al rival depende sobretodo de tener más calidad individual que él Desacuerdo respecto a los objetivos de equipo o la escasa aceptación por parte de sus miembros La confusión y ambigüedad en la definición y aceptación de los roles o papeles dentro del equipo La ausencia de normas claras que regulen el trabajo y la convivencia interna en el seno del equipo. O bien la

escasa aceptación por parte de sus miembros del equipo Problemas en la comunicación entre los miembros de equipo o de estos con su director o líder, el entrenador. Los conflictos surgidos ante intereses enfrentados. La excesiva renovación o movilidad de los miembros del equipo El enfrentamiento entre diferentes líderes dentro del equipo. Las disputas entre algún miembro del equipo por

el liderazgo La incompatibilidad de personalidades dentro del grupo. La excesiva competencia interna entre los miembros del grupo

Factores que influyen en la cohesión La cohesión de un equipo depende de muchos factores: De su propia composición: si ha habido una selección de personas preparadas, entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo contrario ocurre si es un equipo donde prima el individualismo, formado por gente de difícil convivencia (en este caso, difícilmente se va a poder conseguir un equipo unido). Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy competitivo pero con un carácter complicado. Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para cargarse el ambiente de trabajo. En la formación del equipo hay que cuidar con detalle este aspecto pero aún así puede haber sorpresas y entrar a formar parte del mismo, personas conflictivas. En este caso el líder debe actuar con contundencia y atajar de raíz este problema, apartando a dicha persona. De su tamaño: por regla general los equipos pequeños tienden a estar más cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su tamaño sea lo más ajustado posible. Del carisma del líder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la adhesión de sus compañeros tendrá ya buena parte del camino recorrido. Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la participación, donde exista comunicación, donde se reconozcan los méritos, donde la gente se pueda realizar profesionalmente. Algún éxito inicial, aunque sea pequeño, también ayuda a cohesionar al grupo: ver que forman un equipo competente, capaz de alcanzar las metas propuestas. La cohesión del equipo es más fácil que exista mientras que las cosas marchan bien, el problema se presenta cuando aparecen las dificultades (el trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde fuera, etc.). Según como el equipo encare estas dificultades su cohesión interna puede aumentar o por el contrario se puede ver dañada. Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro determinado) los miembros del equipo hacen causa común, se involucran, tratan de encontrar una solución, evitan las críticas internas y se apoya al miembro afectado, la cohesión del equipo aumentará. Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las críticas hacia el miembro responsable, se busca "cortar cabezas", la cohesión del equipo quedará muy dañada.

Construir la cohesión interna Pocos son los equipos que funcionan como tales. Muchos no pasan de ser grupos de futbolistas, que comparten una actividad profesional y unos objetivos comunes, dirigidos por un entrenador. Pero no es fácil lograr en ellos un sentimiento común, una complicidad, que les lleve a trabajar juntos y afrontar las dificultades de forma cohesionada. Se da mucha importancia al trabajo en equipo pero en los vestuarios aún hay escasa ingeniería para la construcción de la cohesión interna, que lo facilita. Entrenador, futbolistas y responsables de los clubes están llamados a potenciar la cultura de trabajo en equipo. En un futuro próximo, de penuria económica, las diferencias pueden venir marcadas por la optimización de los recursos humanos de los equipos, en concreto por la implantación de la cultura de trabajo en equipo. Lograr la cohesión interna en un grupo, conseguir que trabaje como un auténtico equipo, es un proceso largo y laborioso, no exento de dificultades. Es un proceso que se concreta en un trabajo específico a realizar en el día a día. También es un proceso que requiere tiempo. La cohesión no se logra de una semana para otra, es un objetivo a medio y largo plazo. Se puede ir logrando cuando la temporada ya está avanzada y se va mejorando temporada a temporada. La calidad y el talento individual se pueden fichar, la cohesión se construye. No hay dinero con el que poder comprar la cohesión interna. Ésta es el resultado del trabajo de todos los integrantes del equipo, dirigido y coordinado por el entrenador. A continuación, se ofrecen sugerencias y propuestas para recorrer el itinerario que hay entre el momento en que los integrantes del grupo entran en contacto por vez primera, nacimiento del grupo, hasta que logran funcionar como un

equipo realmente cohesionado, madurez del grupo. Son como piedras que van dando forma a una auténtica pared de sentimiento común de necesidad de apoyo mutuo y de permanecer juntos para lograr unos objetivos comunes. Las sugerencias van dirigidas a todos los integrantes del equipo, entrenador, futbolistas y Club. La cohesión interna es responsabilidad de todos.

¿Qué puede hacer el entrenador? 1. Profundizar en el conocimiento personal de los futbolistas que integran el equipo Es necesario para el entrenador conocer la personalidad, el nivel educativo y cultural, el contexto socio familiar, las metas por las que se motiva, las actitudes hacia el trabajo en equipo,… de cada futbolista que integra la plantilla. Tener un cierto conocimiento de cada miembro del equipo ayuda a situar el punto de partida en el trabajo del entrenador para así adaptarlo a la realidad del vestuario. Se trata de conocer bien el capital humano con el que se trabaja para conjuntamente lograr el mejor rendimiento posible.

2. Potenciar en el vestuario una cultura de trabajo en equipo El vestuario debe acabar creyendo firmemente en la idea de que el talento tiene su auténtico sentido y cobra una relevancia especial siempre que es puesto al servicio del equipo. El entrenador es el responsable de este marketing interno, en el vestuario, del convencimiento por parte de los futbolistas de las bondades del trabajo en equipo. Más importante que sus comentarios son sus acciones y comportamientos.

3. Favorecer la competencia interna, pero no de forma desmedida Estimular la cultura del esfuerzo mediante la competencia interna es un buen paso para potenciar el trabajo en equipo. La competencia excesiva es peligrosa ya que puede acabar atentando contra las relaciones personales, e indirectamente obstaculizar el sentimiento de equipo.

4. Estimular la identidad del equipo El entrenador ha de hacer que el equipo se sienta único y diferente, con su propia marca o patente que le distingue de los demás. El currículum como equipo y el talento o calidad individual son las señas de identidad del Real Madrid. El trabajo colectivo es la patente que hace diferente al Valencia CF. El buen trato del balón y el fútbol de ataque son la marca que ha identificado al Barça en los últimos años. La importancia de la cantera y la representatividad de un pueblo son el sello que identifica al Athletic Club de Bilbao. La adversidad y la capacidad de superación son las credenciales del "pupas", el Atlético de Madrid.

5. Favorecer un compromiso común respecto a unas pautas básicas de conducta que potencian la convivencia efectiva en el grupo La convivencia interna favorece la posibilidad del trabajo en equipo. La convivencia es fruto de la implicación de todos los miembros. Llevarse bien, no necesariamente ser amigos, es un requisito previo para poder trabajar todos juntos.

6. Establecer objetivos de equipo que resulten estimulantes pero accesibles Cuando el futbolista se identifica con los objetivos del equipo y siente que están al alcance le resulta más fácil implicarse en el trabajo cooperativo o de equipo. El futbolista ha de sentir que necesita al equipo para satisfacer sus intereses y ha percibir que no se trata de un imposible. El entrenador ha de lograr esta complicidad interesada pero legítima.

7. Explicar los papeles individuales en el éxito del equipo Cuando cada futbolista tiene claramente identificada su función en el trabajo del equipo puede entender mejor su papel en el éxito del equipo. Así, se sentirá con una importancia relativa, como una pieza más del complicado engranaje del equipo. Con mayor o menor protagonismo pero con una importancia similar a la de los demás, siempre desde papeles diferentes.

8. Impulsar y potenciar la aparición de líderes en el vestuario Cada vez es más absurdo entender el liderazgo del equipo desde un liderazgo individual exclusivamente del entrenador. Los equipos se mueven gracias al protagonismo de varios líderes, que aúnan esfuerzos y colaboran conjuntamente. Ya se ha comentado la necesidad que tiene el entrenador de contar con colaboradores en el vestuario. No puede esperar a que en el equipo haya o surjan futbolistas con un perfil personal de liderazgo. Esta condición la ha de tener presente a la hora de confeccionar la plantilla e incorporar los futbolistas al equipo. También es necesario su trabajo de observación, detección y potenciación del liderazgo entre los futbolistas. No se trata de que elija y nombre a sus líderes, que estarán a su servicio. Nada más lejos, ha de detectar y de ayudar a que afloren los auténticos líderes del vestuario.

9. Desarrollar el sentimiento de orgullo dentro de los subgrupos

Cada colectivo dentro del equipo debe ir potenciando su propia identidad. Cada uno va siendo diferente del resto de subgrupos dentro del mismo equipo. Los capitanes pueden ser los que han de "tirar del carro"; los defensas la garantía de la "seguridad"; los centrocampistas "el cerebro" o "motor"; los delanteros los "puñales"; los jóvenes los que "mueven la silla" a los veteranos con su trabajo e ilusión por progresar; los líderes informales la "alegría" del equipo. Son realidades diferentes pero necesarias en el funcionamiento del equipo.

10. Permanecer en contacto con el equipo El entrenador ha de saber lo que se "guisa en la cocina". Lo que se ha de confundir con una actitud supervisora obsesiva y desconfiada. Simplemente ha de saber estar, sin molestar al futbolista, observante y vigilante sin que el futbolista se percate de ello, dejando hacer a sus colaboradores pero coordinándolos. Digamos que el entrenador ha de saber casi todo lo que ocurre en el seno del equipo, sin estar continuamente presente. Todo ello no está reñido con impulsar el valor de la responsabilidad entre sus futbolistas. Les da responsabilidad pero también les rinde cuentas, especialmente en el trabajo (entrenamientos y partidos) y en la convivencia (vestuario).

11. Celebrar reuniones con los líderes del vestuario El entrenador no ha de desgastarse en multitud de reuniones con el equipo. Los capitanes son los mediadores entre éste y el grupo de futbolistas. Reuniéndose con ellos y delegando en ellos algunas tareas se multiplica la capacidad de trabajo y de influencia del entrenador. El entrenador refuerza su propia autoridad dejando hacer a sus colaboradores. Estas reuniones no deben tener un calendario fijo, sino que se deben realizar de forma puntual conforme surgen los asuntos en el trabajo diario. No obstante, han de ser reuniones frecuentes. Pueden ser reuniones informales, cuando se busca el intercambio de pareceres.

12. Celebrar reuniones de equipo para resolver conflictos Aunque serán menos frecuentes las reuniones con todo el equipo también son necesarias. Siempre hay una excusa para sentarse a comentar juntos, lo que es una estrategia que hace equipo. No hay porqué tener miedo a las reuniones. Simplemente se han de preparar para que no degenere su desarrollo llegando al conflicto. Han de programarse en un tiempo, 20 a 30 minutos como máximo, girará en torno a un asunto concreto, y moderar su desarrollo hasta llegar a posturas coincidentes. Pueden realizarse de forma periódica, tras un ciclo de tres o cuatro partidos, o de forma puntual siempre que sea necesario. Afrontar conflictos, evaluar el rendimiento del equipo, redistribuir tareas, reformular objetivos señalados o formular otros nuevos, son cuestiones que merecen ser tratadas en reuniones de equipo.

13. Observar como evoluciona la dinámica interna del grupo y evitar la formación de "pandillas" El entrenador ha de observar cómo evoluciona la dinámica interna del equipo, reforzando aquellas dinámicas que favorezcan la cohesión interna. La observación directa es un instrumento fiable cuando se tienen elementos para la observación del comportamiento de los grupos. Lógicamente ha de intervenir evitando la formación de "pandillas" y el rechazo social de algún integrante del equipo. La intervención se debe hacer desde la cultura del trabajo en equipo y a través de actividades específicas de dinámica de grupos o a través de pequeñas decisiones sobre aspectos de la convivencia interna del equipo (organización de los grupos para la realización de las actividades del entrenamiento, organización de las mesas del comedor,… también a través de actividades outdoor).

14. Hacer las correcciones y reproches en el interior del "vestuario" Cuando se analice la comunicación se verá lo importante que es que el entrenador genere un clima de confianza para que el futbolista sea receptivo a sus críticas, reproches y correcciones. Ello exige que sea el vestuario el lugar idóneo para trasladárselas tanto al propio futbolista como al equipo. Desde luego, no pueden hacerse de forma pública, a través de los medios de comunicación. Tampoco es recomendable hacerlas en el campo de entrenamiento, ante aficionados y medios de comunicación. Es verdad que en ocasiones el entorno puede empujar al entrenador a mostrar su enfado en público, pero no debe caer en esa tentación. Puede abrir una grieta peligrosa en la cohesión interna del equipo. Hay que ser coherente, si el jugador no debe acudir a los medios de comunicación para mostrar sus discrepancias, el entrenador tampoco. Además, desde la filosofía del trabajo en equipo todos los miembros del grupo son responsables de los éxitos y de los fracasos.

15. Organizar actividades Outdoor Las actividades outdoor tienen un potencial enorme de cara a favorecer el desarrollo del grupo. Se entiende por actividades outdoor aquellas que se realizan fuera del contexto del trabajo diario y que no están directamente relacionadas con la actividad profesional. De ahí su nombre. Estas actividades pueden servir para:

a. observar a cada uno de los miembros del grupo en tareas que exigen para su resolución un trabajo colectivo, de forma que se pueda identificar cómo cada una de ellos desempeña diferentes roles del grupo (liderazgo, planificación, sentido del humor, egoísmo o búsqueda del protagonismo individual, actitud pasiva de dejarse llevar…)

b. potenciar el conocimiento personal entre los miembros del equipo y estimular las relaciones entre ellos

c. ilustrar la dinámica interna del grupo y hacer que sus miembros tomen conciencia de ello d. fomentar la cultura del trabajo en equipo e. potenciar la cohesión interna f. estimular la aparición de nuevos líderes para el grupo g. fomentar la diversión y el entretenimiento, como mecanismo para el descanso emocional respecto a la

competición. La realización de actividades outdoor es especialmente recomendable en pretemporada, aunque también deben programarse varias a lo largo de la temporada. Las actividades outdoor deben realizarse por grupos organizados previamente. Estos grupos deben competir entre sí en la resolución de diferentes tipos de tareas. Algunos ejemplos de actividades outdoor son las siguientes: una carrera de orientación, resolver algún problema de supervivencia en un contexto de montaña, competir por montar una tienda de campaña en el tiempo más breve posible, tripulando canoas individuales y organizados en equipos luchan por mantenerse en la canoa y no caer al agua, etc…

16. Evitar la rotación excesiva, dar continuidad a una parte amplia de los integrantes del grupo Las plantillas no se pueden renovar en gran parte de una temporada a otra. Menos aún a mitad de temporada, en el período de diciembre para la incorporación de nuevos jugadores. Hay equipos que no tienen identidad alguna, ni su vestuario es poseedor de valor alguno, debido a que hay una movilidad excesiva en la plantilla. Se incorporan y salen de ella los futbolistas con mucha facilidad. Además, muchas de las incorporaciones suelen ser futbolistas que no tienen relación alguna con la ciudad o la región donde se encuentra el Club. Toda una sinrazón desde la cultura de trabajo en equipo. La calidad de plantillas hay que mejorarlas poco a poco, temporada tras temporada, con la incorporación de algún futbolista, pero manteniendo una base importante del grupo. Así, el grupo permanece, crece y se desarrolla

17. Asegurarse que en la plantilla hay futbolistas procedentes de la misma región o zona, vinculados y comprometidos con la historia y los objetivos del equipo La existencia de futbolistas vinculados emocional y personalmente con la ciudad o la región a la que pertenece el Club es una garantía de mayor implicación en el trabajo deportivo y en la transmisión de valores inherentes a dicha sociedad

18. Planificar el proceso de construcción de la cohesión interna y programar acciones que contribuyan a lograr este objetivo Los entrenadores suelen dar mucha importancia al trabajo colectivo, a que el grupo funcione como un auténtico equipo, unidos formando una "piña". Sorprende que esta inquietud se quede muchas veces en una mera declaración de intenciones. Son pocos los entrenadores que programan acciones dirigidas a la construcción de la cohesión interna. Aún hay demasiado apoyo en la intuición y en la experiencia anterior. El entorno del fútbol cada vez es más exigente con los responsables de la gestión de los clubes y con los entrenadores de forma que conviene ir dando un paso hacia la tecnificación, también en el ámbito de los recursos humanos.

¿Qué pueden hacer los futbolistas? 1. Tratar de conocer y entender a los compañeros Conocer a los compañeros entendiendo y respetando las diferencias individuales, aceptándolos como son, es un requisito para poder permanecer juntos y trabajar por la consecución de unos objetivos comunes. El respeto personal es una de las claves que hace posible el trabajo en equipo. Para entender al compañero basta con ponerse en su piel, y tratar de analizar las cosas desde su cultura, sus valores, su educación. Entender el punto de vista no es compartirlo. Se puede discrepar desde la comprensión y el respeto de las diferencias individuales. En todo caso hay que poner el énfasis en lo que a uno le une con sus compañeros más que en lo que les puede distanciar

2. Ayudar a los compañeros siempre que esté en sus manos La ayuda hacia el compañero no es totalmente altruista. Realmente es una ayuda interesada ya que apoyar al compañero revierte sobre el buen funcionamiento del equipo, lo que va en beneficio de todos, también de uno mismo. De todas formas ha de ser una actitud común de apoyo mutuo ya que cuando algún miembro rompe este equilibrio se puede resentir la convivencia del grupo

3. Valorar y alabar a los compañeros La crítica por sistema o el reproche permanente genera un clima de crispación y enfado en el que es imposible el trabajo en equipo. El ánimo, la alabanza, y el reconocimiento justo y sincero contribuyen a generar un clima de estar a gusto, lo que tiene consecuencias sobre la dinámica interna del equipo y su rendimiento

4. Ser responsable Cuando el rendimiento del equipo no es el previsto, cada miembro del equipo debe realizar un análisis de su propio trabajo con la intención de mejorarlo, en la medida de lo posible. Las normas, las tareas y las obligaciones que cada uno

tiene respecto al funcionamiento del equipo se han de cumplir de forma responsable. De ello depende el rendimiento del equipo

5. Tratar de integrar a los nuevos compañeros Los nuevos compañeros necesitan el apoyo de los más veteranos para acelerar su integración real y plena al equipo. Necesitan resolver situaciones familiares y personales que les ayudará a estar más a gusto y así poder centrarse más en el trabajo diario. También conviene trasladarles los valores y las normas que rigen dinámica interna del equipo. Si todo ello se ha de encarar solo siempre es más dura y más lenta la integración y adaptación al equipo.

6. Servir de ejemplo para los más jóvenes Los jóvenes futbolistas se miran en el espejo de los más veteranos. El comportamiento de éstos es la referencia para los más jóvenes. Así que el papel de los veteranos se vuelve fundamental. El equipo en parte depende de cómo éstos guíen o conduzcan a los más jóvenes.

7. Comunicarse con el entrenador con franqueza y sinceridad El futbolista debe superar esa posición de inhibición o de falta de implicación por temor a posibles dificultades en la relación con el entrenador o con los compañeros. Cualquier punto de vista puede enriquecer el trabajo del grupo. Hay que tomar la iniciativa de exponerlos de forma asertiva, siempre desde el respeto personal y entendiendo el rol de cada uno de los miembros del equipo, especialmente el del entrenador. El mejor servicio al equipo es no decir "si" cuando quiere decir "no". Exponer el punto de vista no debe confundirse con imponerlo y tener razón.

8. Ejercer el control "social" del vestuario Los futbolistas deben ser los primeros interesados en el buen funcionamiento del equipo. Deberían estar vigilantes para reconducir actitudes y comportamientos que atenten contra la convivencia y el trabajo bien hecho, contra el equipo. Deben ser los primeros en tratar de convencer a los propios compañeros de la necesidad de hacer posible entre todos el trabajo en equipo.

9. Afrontar los conflictos con la intención de resolverlos lo antes posible Recuérdese que el enfado siempre es un mal consejero. Nunca resuelve nada. Todo lo contrario. Ante el conflicto lo inteligente es reconducir la situación problemática, cambiar los hechos, sin caer en la tentación de la atribución de culpas o responsabilidades ni del ataque personal. Cuando surge el conflicto todo el mundo se moviliza por trabajar en la búsqueda de soluciones.

10. Respetar la intimidad del vestuario Lo que ocurre en el interior del vestuario no debe trascender fuera, especialmente en lo que hace referencia a las discrepancias y conflictos. El equipo debe saber guardar en su interior aquellas dinámicas que van surgiendo en el trabajo diario. Cuando alguien traslada fuera del vestuario las dinámicas internas del equipo atenta gravemente contra su cohesión y demuestra un gran egoísmo y una escasa inteligencia emocional. Realmente no se hace merecedor del respeto de sus compañeros. En esto se distinguen los equipos con madurez, que actúan de forma cohesionada, de aquellos que no pasan de ser meros grupos en los que gobierna el egoísmo de sus miembros.

11. Esforzarse al máximo en todo momento El esfuerzo común, realizar un trabajo duro por parte de todos, no regatear esfuerzo ayuda a mantener el equipo unido. La dedicación y el compromiso son contagiosos en el seno de un grupo. Generan un clima de esfuerzo y trabajo, unen a sus miembros, y hacen al equipo fuerte ante la adversidad y la dificultad. El grupo debe ir acostumbrándose a trabajar siempre con la misma actitud, desde el máximo esfuerzo, sin que circunstancia alguna pueda sacarle de esta actitud. Por encima de todo debe estar el trabajo colectivo como garantía del éxito del equipo. Ni el sistema táctico, ni el estilo de dirección del entrenador, ni el rival, ni una racha de resultados negativos, ninguna circunstancia puede alterar la actitud del esfuerzo máximo desde el trabajo colectivo. Lo ideal es llegar a un grupo autogestionado, capaz de trabajar juntos siempre igual, con el mayor esfuerzo físico y emocional, para superar cualquier dificultad.

¿Qué puede hacer el club? 1. Potenciar la cultura de trabajo en equipo de todos los estamentos del Club, empezando por el propio

Consejo Directivo o de Administración. 2. Implantar un sistema de salarios, de fichas y de incentivos justo, equitativo, proporcionado al rendimiento

individual, con el objetivo de evitar los agravios comparativos. 3. Seleccionar al entrenador valorando en él, entre otros aspectos, sus habilidades de liderazgo y su capacidad

para dirigir al equipo y hacer efectivo el trabajo en equipo

4. Seleccionar a los futbolistas valorando en ellos también aspectos tales como su capacidad de trabajo en equipo, la madurez personal, y la existencia de recursos que ayudan a competir

5. Dejar todo el protagonismo para el entrenador y los futbolistas 6. Aún conociendo bien las urgencias del contexto futbolístico, hay que dar tiempo para poder aplicar los

procesos de trabajo programados.

LIDERAZGO: El liderazgo se ha definido como un proceso conductual que influye sobre la conducta de los deportistas para la consecución de unas metas específicas. Por tanto, el liderazgo hace referencia a la conducta del técnico, la cual tiene el poder de influir sobre sus deportistas. Esta influencia se produce con el fin de lograr unos objetivos. Los deportistas se someten a las demandas del técnico porque esperan una recompensa a cambio (refuerzo verbal, divertirse, etc.) y los técnicos deben conocer las recompensas o refuerzos que esperan sus deportistas para que exista un equilibrio entre los costes y los beneficios que tiene el entrenar gimnasia. Es decir, el coste que supone a los alumnos de gimnasia obedecer al técnico debe verse recompensado con el beneficio que estos deportistas esperan. El líder es aquella persona que influencia en otros para conseguir su objetivo, generalmente un objetivo con vistas a un futuro, con una dirección clara. Por medio de otras personas, consigue que se haga realidad. Proporciona a los que trabajan con él una dirección de trabajo y un buen clima para conseguirlo. Domina las relaciones interpersonales y motivacionales para poner en acción a la gente. El entrenador sólo llega a ser líder cuando sus deportistas admiten su autoridad, su capacidad para ejercer poder sobre ellos y es objeto de su respeto. En cuanto al poder, al entrenador le es devuelto por sus deportistas sólo cuando él mismo lo ha otorgado primero a su equipo para conseguir los objetivos propuestos. Este hecho, no sólo favorece la figura del entrenador en el grupo, sino que otorga la responsabilidad a sus miembros. Y cuando éstos lo perciben:

Luchan más y mejor para conseguir el objetivo propuesto. Aprenden todo aquello que potencie su actividad física. Se sienten más integrados en el grupo, con lo que su motivación se ve favorecida. Disfrutan más con una actividad que exige esfuerzo por su parte.

En cuanto a ganarse el respeto de los deportistas, cabe comentar un estudio que se realizó una vez finalizados los JJOO de Los Ángeles en 1984, donde los deportistas dieron su opinión sobre las características que más valoraban en un entrenador. Las cinco características principales señaladas fueron las siguientes:

Conoce a fondo el deporte (y mejor si lo ha practicado), por lo que sabe tomar decisiones acertadas. Tiene interés por las personas con las que trabaja y se relaciona con ellas. Es como un modelo a seguir y también el primero en cumplir todas las normas establecidas para los

deportistas. Es maduro y da seguridad a los deportistas (sobre todo a los más jóvenes; los mayores, prefieren tenerlo como

amigo).Tan solo la primera característica hace alusión a aspectos técnicos del trabajo del entrenador. Las cuatro restantes se refieren a las relaciones interpersonales, tan apreciadas por los deportistas. Así pues, el respeto lo gana el entrenador combinando factores técnicos y relacionales, no únicamente con éstos, pero tampoco sin ellos.Aproximaciones teóricas en el estudio de liderazgo: La investigación sobre el liderazgo ha evolucionado desde la búsqueda de un “rasgo” de liderazgo generalizado hasta la búsqueda de aquellas conductas que conforman un liderazgo efectivo en determinadas situaciones, pasando por la identificación de las situaciones favorables para un determinado estilo de liderazgo y la identificación de las conductas universales de liderazgo.Teorías de los rasgos: Los primeros teóricos del liderazgo intentaron identificar una serie de rasgos de personalidad capaces de diferenciar a los grandes líderes de otros menos efectivos. Según estas teorías, los líderes son personas excepcionales que tienen unas habilidades y cualidades innatas que les hacen destacar de los demás. Los resultados de la investigación aplicada a entrenadores y deportistas no han aportado conclusiones definitivas. No existen rasgos generales que definan a los entrenadores como líderes. Por tanto, esta teoría es poco prometedora en términos de ayudarnos a entender la naturaleza del proceso de liderazgo.Teorías de las situaciones y los rasgos: Con el desarrollo de lo0s modelos de contingencia, la investigación se extendió a los factores situacionales y a su interacción con las características del líder. La teoría de la contingencia de Fiedler (1967) se basa en la idea de que hay 2 factores principales que ejercen influencia sobre la efectividad del liderazgo:

1. El estilo de liderazgo (rasgos de personalidad)2. La situación del grupo favorable para el líder.

En cuanto al estilo de liderazgo, Fiedler conceptualizó dos dimensiones que son las disposiciones de personalidad de estar orientado a lo socio-emocional (a las personas, a las relaciones entre los miembros del grupo) o de estar orientado

a la tarea. En cuanto a lo favorable de la situación, Fiedler afirma que depende de 3 sub-factores: la estructura de la tarea, las relacionales entre el líder y los miembros del grupo, y la posición de poder del líder. Según esta teoría, un líder de unas determinadas cualidades (orientado a la tarea o a las personas) se adapta mejor a unas situaciones que a otras. Como es más difícil cambiar las cualidades del líder que las de la situación, se recomienda alterar las de la situación para que se adapten a las del líder. En el deporte, esta teoría no ha tenido resultados muy positivos debido a la dificultad de variar sistemáticamente los factores situacionales.

Teorías de las conductas: Al contrario que las teorías de los rasgos y la teoría de la contingencia de Fiedler, las aproximaciones conductuales sostienen que las destrezas para un liderazgo efectivo pueden aprenderse, no son innatas. Por tanto, si estas destrezas se pueden enseñar, ¿qué será mejor?: identificar un conjunto de conductas de liderazgo universales que pueden ser efectivas en una situación determinada. Las primeras teorías conductuales intentaron identificar aquellas conductas universales que caracterizan a un líder efectivo (teorías de las conductas universales), mientras que posteriormente las teorías del liderazgo evolucionaron hacia la búsqueda de las características de un liderazgo eficaz en función de de la situación -características de los miembros, situación deportiva- (teorías de las conductas en función de la situación).

Teoría de las conductas universales: Desde estas teorías se consideraba a los líderes como individuos que mostraban unas conductas determinadas en todas las situaciones. Estas teorías intentan identificar las conductas generales de los líderes. El interés por las conductas de liderazgo tuvo su origen en el ámbito de la gestión y dirección empresarial. Los primeros estudios, en las décadas de los 40 y los 50, fueron dirigidos por la Universidad Estatal de Ohio. Estos estudios identificaron 2 características del repertorio conductual del líder, vinculadas a la eficacia del grupo:

o La consideración: hace referencia a las conductas orientadas a las personas, orientadas a una relación en la que existe confianza mutua, respeto por las ideas de los otros y atención hacia los sentimientos de los demás.

o La estructura de iniciación: hace referencia a las conductas orientadas a la tarea, a la manera en que los líderes definen y estructuran sus roles para la consecución de las metas. Según estos estudios, los líderes que triunfan son los que puntúan alto en ambas características: consideración y estructura.

Posteriormente, en la Universidad de Michigan se dirigen una serie de estudios que describían al líder como centrado, bien en la producción, o bien en el subordinado, pero no en ambos.Estudios posteriores han revelado que los líderes pueden centrarse tanto en la producción como en el subordinado, y que los líderes más eficaces tienden a obtener altas puntuaciones en ambos aspectos.Teorías de las conductas en función de la situación: Estas teorías proponen que podría ser más fructífero el delimitar el foco de la investigación y la construcción de la teoría para contextos más específicos y bien definidos en los que las variables de interés pueden ser más fácilmente especificadas y medidas (Smoll & Smith, 1989).La conducta del líder debe cambiar en función de aspectos tales como la madurez de los miembros del grupo (Hersey & Blanchard, 1977), la influencia que líderes y miembros del grupo ejercen unos sobre otros (Graen & Schiemann, 1978), y elementos cognitivos como las expectativas y las atribuciones (Hollander & Offermann, 1990).El contexto deportivo tiene varias características que hacen atractivo al estudio del liderazgo desde esta perspectiva. En primer lugar, este contexto es suficientemente limitado para permitir la identificación de variables situacionales relevantes, y la relación entrenador-deportista está normalmente limitada a este contexto. En segundo lugar, este contexto provoca un amplio rango de conductas de liderazgo que pueden ser medidas fiablemente. Por último, la situación deportiva evoca altos niveles de compromiso psicológico tanto en los entrenadores como en los deportistas. Consecuentemente, la probabilidad de identificar relaciones entre las conductas de liderazgo y las reacciones de los deportistas se intensifica. A partir de esta aproximación teórica, se proponen modelos multidimensionales de liderazgo en el deporte teles como el Modelo Medicional de Liderazgo de Chelladuri (1990) y el Modelo Medicional de Liderazgo de Smith. Smoll y Hunt (1977).MODELOS DE LIDERAZGO EN EL DEPORTE:MODELO MULTIDIMENSIONAL DE LIDERAZGO:Este modelo es, un modelo global en integrador ya que considera que el liderazgo es específico para cada contexto, es decir, que asume el hecho de que el liderazgo deportivo eficiente varía según los deportistas, las modalidades deportivas y los entrenadores. En el modelo multidimensional se considera que la ejecución del grupo y la satisfacción de los miembros están en función de la congruencia entre 3 estados de la conducta del líder: la conducta requerida, la conducta real y la conducta preferida. Es decir, en entrenador, ha de intentar adecuar su conducta real de liderazgo a las preferencias de los deportistas y a los requerimientos de la situación. Los antecedentes de estos 3 estados son las características de la situación, del líder y de los miembros.Modelo Medicional de Liderazgo:Para contestar a preguntas tales como ¿qué hacen los entrenadores, y con qué frecuencia realizan conductas tales como animar, castigar, instruir y organizar? ¿Cuáles son las dimensiones psicológicas que subyacen a tales conductas? Y, finalmente, ¿Cómo son observables las conductas de entrenamiento relacionadas con las reacciones de los niños a

sus experiencias deportivas organizadas?, Smith, Smoll y sus colaboradores llevaron a cabo un programa de investigación durante varios años. Las características diferenciales de la aproximación llevada a cabo por estos autores son las siguientes:- Su uso mediacional de las conductas de entrenamiento.- Su énfasis en el deporte de iniciación.- Una descripción más elaborada de las conductas del líder.- El uso de medidas de observación de las conductas del líder además de los test convencionales de lápiz y papel.- El énfasis sobre las reacciones evaluativos de los deportistas así como sobre la medida de los resultados.El proyecto estaba guiado por un modelo mediacional de interacciones entrenador-deportista. Los elementos básicos del mismo son los siguientes: Conductas del entrenador, Percepción y Recuerdo del Jugador, y Reacciones Evaluadoras de los Jugadores. Este modelo estipula que los efectos últimos de las conductas de entrenamiento están mediados por el significado que los jugadores les atribuyen. En otras palabras, los procesos cognitivos y afectivos actúan como filtros entre las conductas de entrenamiento evidentes y las actitudes de los jóvenes hacia su entrenador y su experiencia deportiva. Este modelo considera también los efectos que las diferencias individuales y situacionales tienen sobre las conductas de los entrenadores y sobre las reacciones de los niños a esas conductas.-Las diferencias individuales de los entrenadores que incluye el modelo son:1) Las metas.2) Las intenciones conductuales, es decir, los antecedentes de la conducta actual.3) Los medios, los cuales están en función de la probabilidad percibida de un resultado y del valor inherente a ese resultado.4) Las normas asociadas con el rol del entrenador.5) Las percepciones del entrenador sobre los motivos de sus jugadores.6) Auto-control, grado en el que el entrenador analiza sus propias conductas y sus consecuencias.7) Sexo del entrenador.-Las diferencias individuales de los jugadores son las siguientes:1) Edad.2) Sexo.3) Percepción del jugador sobre las normas del entrenamiento.4) La valencia que un jugador atribuye a diversas conductas del entrenamiento.5) El motivo de logro del jugador en el contexto deportivo.6) La ansiedad rasgo competitiva.7) Autoestima general.8) Autoestima deportiva.-Por último, también se tienen en cuenta variables situacionales, que afectan tanto a las conductas de los entrenadores como a las percepciones de los jugadores sobre esas conductas y sus reacciones a las mismas. Éstas son las siguientes:1) Naturaleza del deporte.2) Nivel de competición.3) Sesión de entrenamiento vs. Partido.4) Historia de éxito/fracaso previo del equipo.5) Desarrollo del entrenamiento/partido actual.6) Atracción intra-equipo.3.2.1. Instrumentos de medida de las variables de clave del Modelo Mediacional de Liderazgo:Para medir las variables claves de este modelo, que son: - La conducta del entrenador.- La percepción y recuerdo de los jugadores sobre las conductas del entrenador.- Las reacciones evaluadoras de los jugadores, los autores construyeron diversos instrumentos.Para medir la conducta actual del líder adoptaron una metodología observacional. En concreto, para este fin construyeron el Sistema de Evaluación de la Conducta de Entrenamiento. Este instrumento mide 12 dimensiones conductuales que se clasifican en conductas reactivas y conductas espontáneas. Las conductas reactivas son conductas del entrenador a la ejecución deseable o el esfuerzo [1) refuerzo y 2) no refuerzo], a los errores [3) ánimo contingente al error, 4) instrucción técnica contingente al error, 5) castigo, 6) instrucción técnica punitiva e 7) ignorar el error] y a la mala conducta [ 8) mantener el control]. Las conductas espontáneas pueden ser relacionadas con el juego [9) instrucción técnica general, 10) ánimo general y 11) conductas de organización] o irrelevantes para el juego [12) comunicación general].Para medir las percepciones de los jugadores sobre las conductas del entrenador, Smith, Smoll y colaboradores, utilizaron un cuestionario donde figuraba una descripción y un ejemplo de cada una de las 12 dimensiones conductuales del CBAS. Los jugadores debían contestar, en una escala de tipo Likert de 7 pasos (1 casi nunca, 7 casi siempre), en qué medida su entrenador realiza cada una de esas conductas. Este mismo cuestionario también se administra a los

entrenadores, quienes tienen que contestar en qué medida creen que realizan esas conductas. Por tanto, la conducta del entrenador se mide de tres formas:a) Mediante la observación directa.b) Mediante la autopercepción del entrenador sobre su propia conducta.c) Mediante la percepción de los jugadores sobre la conducta del entrenador.Por último, para medir las reacciones evaluadoras de los alumnos, los autores desarrollaron una escala de 10 ítems con formato tipo Likert de 7 pasos (Smoll, et al., 1978). Estos ítems medían las actitudes de los jugadores hacia su entrenador, sus compañeros de equipo, hacia ellos mismos y hacia la experiencia de jugar.atribuyen una serie de características muy concretas, por medio de la observación, a los líderes, entre las que podemos encontrar: • Entusiasmo • Inteligencia • Ambición. • Flexibilidad • Firmeza. • Optimismo • Empatía. • Autoconfianza.

3. Componentes de un líder eficaz Según Counsilman (González, 1997) gran entrenador de natación de los EE.UU. avalado por multitud de campeones mundiales y medallistas olímpicos, "el entrenador ha de saber mantener bajo control tanto los factores del entorno deportivo como la preparación adecuada de sus deportistas". El control del entorno incluye: • Buenas instalaciones deportivas para entrenar. • Entrenadores bien preparados, motivas y bien remunerados. • Buenos directivos interesados por el deporte más que por el poder que le otorgan sus cargos. • Buena publicidad del deporte, ni mucha ni poca. • Competiciones, pero no tantas que lleguen a cansar y hartar a los deportistas. • Apoyo de los padres, pero no una presión indebida por los resultados. • Un entorno general de cooperación entre todas las personas involucradas. • Un entorno físico que invite a trabajar duro. La preparación adecuada del deportista se basa en: • Fijar metas razonables y realistas que se puedan conseguir. • Utilizar solamente declaraciones positivas en las instrucciones. • Ayudar al deportista a racionalizar una mala actuación, mostrándole por qué ha actuado pobremente. • Ayudar al deportista a plantear la competición de forma inteligente. • No dudar en sus determinaciones, porque si no, el deportista puede seguir su ejemplo. • Conservar el control de las emociones en una prueba: es el momento en que el deportista más se apoya en el entrenador. • No eres indispensable y no destruyas la autoconfianza del deportista haciéndole dependiente de ti. (González, 1997)

a) Cualidades del líder Como ya he comentado anteriormente, los estudios no han conseguido demostrar, al menos hasta el momento, ningún rasgo típico de los lideres, ni siquiera formas de comportamiento esenciales para ser un entrenador de éxito. Aun así, hay algunas cualidades que tienen en común los líderes (que ya cité en el punto de las características del líder según las observaciones). Pero como bien comentan Weinberg y Gould (1995) "Son necesarias (refiriéndose a estas cualidades) pero no suficientes para ser un líder. La presencia de estas cualidades no garantiza el liderazgo, incluso pueden degradar la dependencia de los deportistas según sean sus preferencias o las situaciones concretas"

b) Estilo de liderazgo Más adelante, en otro punto, desarrollaré estos estilos de liderazgo Estilos que tienen relación directa que con las tomas de decisión y actuación del propio entrenador que mantiene en los entrenamientos y partidos. Pero estos estilos, por si solos no tienes efectos favorecedores o perjudiciales, sino que también tiene que ver con las características del atleta: según éste sea, más introvertido, extrovertido, confiado,... y del mismo modo también con las circunstancias del momento y la necesidad de una u otra forma de actuación. El apropiado estilo de dirección de equipos, depende la mayoría de las veces a factores situacionales y características del deportista. (Weinberg y Gould, 1995)

c) Factores situacionales

Los estilos de liderazgo bien directamente determinados por los factores situacionales, por lo que estos factores han de ser de gran importancia a la hora de la toma de decisión por parte del entrenador de una u otro estilo de liderazgo. El líder ha de comprender bien el entorno y las circunstancias concretas de todo lo que rodea al deporte y al deportista: el trabajo, los estudios, situaciones personales difíciles,...

d) Características del deportista La mesura es una de las cualidades que debe tener el entrenador para con sus atletas, es decir, adecuar sus actuaciones a las características propias de los deportistas actuales. Un entrenador que siempre le ha gustado trabajar duro, con mucho rigor y sin la menor distracción en un equipo de hockey de élite, en el momento que, por diversas circunstancias, tuviera que entrenar un equipo de chicos entre 8 y 10 años, debería de cambiar de conducta y de actitudes ya que las condiciones externas a él propio han cambiado, por lo tanto la situación concreta también y como no, las características de los deportistas que anteriormente buscaban el éxito deportivo y ahora el disfrute con la práctica deportiva.Personalidad del líder vs. Toma de decisiones La personalidad del entrenador, que como es evidente, afecta de manera importante sus formas de actuación, es de vital importancia para optimizar la relación con sus atletas. "El nivel de éxito que corresponde al entrenador como responsable del equipo puede verse disminuido por su incapacidad de introducir cambios necesarios en su comportamiento personal (Tutko y Richards, 1984 cit. en González, 1997). Es aquí donde la capacidad del "líder" más se puede mermar, al no conseguir llegar a todos por igual, por lo que solamente consigue ser líder de unos pocos, por lo tanto, no es líder si no más bien dictador. Por estos motivos González, (1997) comenta que conviene tener en cuenta la personalidad del entrenador porque influye favorable o desfavorablemente en el deportista o el equipo de dos formas:

La personalidad del entrenador afecta a la filosofía del deporte y se refleja en la conducta deportiva de os atletas.

La personalidad del entrenador puede influir profundamente a los deportistas con quienes trabaja, sobre todo en los más jóvenes quienes al poseer una menor madurez, tienen una personalidad menos estructurada y, en consecuencia, son más modelables.

A continuación incluiré un cuadro donde expongo las características más destacadas de cada una de las personalidades del entrenador, teniendo en cuenta que nunca aparecen "puras", es decir, siempre son combinaciones con predominancia de una u otra.

Viendo esta gran variedad de parámetros que debe manejar el entrenador, lo más importante (y aquí apoyo con toda claridad el Modelo Multidimensional de Liderazgo de Chelladurai) es adecuarse al grupo y a las circunstancias. No es mejor un entrenador autoritario que uno que es mucho más permisivo. Cada tipo tiene sus características, y es más,

cada uno de los individuos que forman parte del equipo prefiere uno u otro, por lo que lo más importante es la adecuación de la conducta del líder a las condiciones y a los deportistas, satisfaciendo así las expectativas.

EVALUACIÓN

1. Elaborar en una hoja una apreciación crítica explicando los aspectos principales de la cohesión y la importancia en el deporte.

2. Describir con análisis crítico el liderazgo, la importancia características y la importancia en el ámbito deportivo.3. Explicar los modelos de liderazgo en el ámbito deportivo4. Elaborar un organizador de resumen