ÖNSÖZ

Türk inşaat sektöründeki tercih edilen ve algılanan liderlik davranışlarının incelendiği bu çalışmanın gerçekleştirilmesinde, eşsiz bilgi ve deneyimini çekinmeden benimle paylaşan, fikirleri ve önerileriyle bana hep yol gösteren, desteğini her zaman yanımda hissettiğim ve kendisine büyük sevgi ve saygı duyduğum değerli danışmanım Prof. Dr. Heyecan GİRİTLİ’ye sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Ayrıca, akademik bilgilerinden faydalandığım ve katılımlarından onur duyduğum değerli jüri üyeleri Prof.Dr.Hayat KABASAKAL ve Prof.Dr.Zeynep SÖZEN’e değerli katkılarından dolayı teşekkürü borç bilirim. Aynı zamanda, akademik desteğini benimle paylaşan ve yardımlarını esirgemeyen Öğr. Gör. Gülfer TOPÇU ORAZ’ a ve Araş.Gör. Ela ÖNEY YAZICI’ya teşekkür ederim.

Hayatımın her döneminde verdiğim kararlara saygı duyup beni tüm kalpleriyle destekleyen, tez çalışmam boyunca bana büyük bir sabır gösteren ve sevgilerini her zaman hissettiğim canım annem Fatma YENİPAZARLI’ya, canım babam Gürol YENİPAZARLI’ya ve kardeşim Arda YENİPAZARLI’ya şükranlarımı sunarım.

Ayrıca; hayatımda her zaman her davranışını, yaşama sevincini örnek aldığım, bu yola çıkarken desteğini en çok hissettiğim ve çok sevdiğim anneanneme minnettarım.

Son olarak, bu yola beraber çıktığımız ve aynı heyecanları yaşadığımız sevgili dostlarıma teşekkür ederim.

Haziran 2006 Gözde YENİPAZARLI

ii

İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ ii KISALTMALAR vi TABLO LİSTESİ vii ŞEKİL LİSTESİ ix ÖZET x SUMMARY xiii

1. GİRİŞ 1 1.1. Tez Konusunun Belirlenmesi 1

1.2. Çalışmanın Amacı 2

2. LİDERLİK KAVRAMI, KURAMSAL GELİŞİMİ VE LİDERLİK DAVRANIŞLARINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER 3 2.1. Liderlik Kavramı 3

2.2. Liderlik Özellikleri 4

2.3. Liderlik Yaklaşımları 9 2.3.1. Kişisel Özellikler Yaklaşımı 9

2.3.2. Davranışsal Liderlik Yaklaşımları 11

2.3.2.1. Kurt Lewin’in Liderlik Davranışları 11

2.3.2.2. Tannenbaum ve Schmidt’in Çalışmaları 14

2.3.2.3. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları 15

2.3.2.4. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları 16

2.3.2.5. Blake ve Mouton’un Yönetim Matrisi 17

2.3.2.6. Harvard Üniversitesi Araştırmaları 21

2.3.2.7. McGregor’un X ve Y Kuramı 22

2.3.2.8. Likert’in Sistem-4 Modeli 23

2.3.2.9. Osborne ve Hunt’ın Adapte Olan-Tepki Veren Liderlik Kuramı 25

2.3.2.10. Yukl’ın Tutarsız Liderlik Modeli 25

2.3.2.11. Çok Boyutlu Liderlik Modeli 26

2.3.2.12. Katz ve Kahn’ın Çalışmaları 26

2.3.2.13. McMurry İyilikçi Otoriter Davranış Modeli 27

2.3.3. Durumsal Liderlik Yaklaşımları 28

2.3.3.1. Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli 28

2.3.3.2. House ve Evans’ın Yol-Amaç Kuramı 33

iii

2.3.3.3. Vroom-Yetton’un Karar Verme Modeli 35

2.3.3.4. Reddin’in Lider Etkinliği Modeli 36

2.3.3.5. Hersey ve Blanchard’ın Çok Boyutlu Liderlik Kuramı 37

2.3.4. Modern Liderlik Teorileri 41

2.3.4.1. Transaksiyonel Liderlik 41

2.3.4.2. Transformasyonel Liderlik 43

2.3.4.3. Karizmatik Liderlik 45

2.3.4.4. Hizmetkar Liderlik 46

2.3.4.5. Takipçilik 46

2.4. Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Farklılıklar 48 2.4.1. Yöneticilik Tarzları 49

2.4.2. Liderlik Tarzları 51

2.5. Liderlik ve Güç 54

2.6. Liderlik Davranışlarını Etkileyen Bazı Faktörler 55 2.6.1. Liderlik ve Yaş 56

2.6.2. Liderlik ve Cinsiyet 63

2.6.3. Liderlik ve Kültür 71

3. İNŞAAT SEKTÖRÜ VE LİDERLİK 84 3.1. İnşaat Sektörünün Özellikleri 84

3.2. İnşaat Sektöründe Liderlik ve Konuyla İlgili Yapılan Çalışmalar 89 3.2.1. Bresnen’in Çalışması 89

3.2.2. Steve Rowlinson, Thomas K.K. Ho ve Yuen Po-Hung’un Araştırması 90

3.2.3. Chauhan’ın Modeli 91

3.2.4. Zeynep Ermutlu’nun Tez Çalışması 92

3.2.5. Ayşenur Koca’nın Tez Çalışması 93

4. ARAŞTIRMANIN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ 95 4.1. Temel Yaklaşımlar 95

4.2. Araştırma Tasarımı 96

4.3. Veri Toplama 97

4.4. Soru Kağıdı 98

4.5. Kullanılan İstatistiksel Çözümlemeler 99

5. ARAŞTIRMANIN BULGULARI VE BULGULARIN TARTIŞILMASI 100 5.1. Tanımlayıcı Çözümlemeler 100

5.2. İlişkisel Çözümlemeler 110

5.2.1. Katılımcıların Profiline Yönelik İlişkisel Çözümlemeler 111

5.2.2. Liderlik Davranışlarına Yönelik İlişkisel Çözümlemeler 114

iv

5.3. Araştırma Bulgularının Tartışılması 134 5.3.1. Türk İnşaat Sektörünün Demografik Yapısı ile İlgili Bulguların Tartışılması 134

5.3.2. Türk İnşaat Sektöründeki Liderlik Davranışlarının Hofstede’nin Kültürel Boyutları Açısından Tartışılması 136

6. SONUÇLAR VE ÖNERİLER 141

KAYNAKLAR 144

EKLER 154

ÖZGEÇMİŞ 201

v

KISALTMALAR

PDI : Power Distance Index (Güç Mesafesi) UAI : Uncertainty Avoidance Index (Belirsizlikten Kaçınma) IDV : Individualism (Bireyselcilik) MAS : Masculinity (Erkeksilik) VSM : Value Survey Module

vi

TABLO LİSTESİ

Sayfa No

Tablo 2.1. Özellikler Yaklaşımı’ndaki Bazı Özellikler 10 Tablo 2.2. Üç Liderlik Tarzı 12 Tablo 2.3. Ohio State Çalışması 16 Tablo 2.4. Likert’in Sistem-4 Modeli ve Özellikleri 24 Tablo 2.5. Fiedler Modeli için Kullanılan Değişenlerin Birleştirilmesi 31 Tablo 2.6. Durumsal Liderlik Tarzları 40 Tablo 2.7. Tablo 2.8. Tablo 5.1. Tablo 5.2. Tablo 5.3. Tablo 5.4. Tablo 5.5. Tablo 5.6. Tablo 5.7. Tablo 5.8. Tablo 5.9. Tablo 5.10. Tablo 5.11. Tablo 5.12. Tablo 5.13. Tablo 5.14. Tablo 5.15. Tablo 5.16. Tablo 5.17. Tablo 5.18. Tablo 5.19. Tablo 5.20. Tablo 5.21. Tablo 5.22. Tablo 5.23. Tablo 5.24.

Liderlik Kuramları Özet Tablosu Ülkelerin Kültürel Boyut İndeksleri İnşaat Firmalarındaki Personelin Cinsiyete Göre Dağılımı İnşaat Firmalarındaki Personelin Yaşa Göre Dağılımı İnşaat Firmalarındaki Personelin Eğitim Durumuna Göre Dağılımı İnşaat Firmalarındaki Personelin Mesleklere Göre Dağılımı İnşaat Firmalarındaki Personelin Görev Pozisyonuna Göre Dağılımı İnşaat Firmalarındaki Personelin Sahip Olduğu Görev Unvanı ile Çalışma Süresine Göre Dağılımı İnşaat Firmalarındaki Personelin Bulundukları Şirkette Çalışma Süresine Göre Dağılımı İnşaat Firmalarındaki Personelin İnşaat Sektöründeki Deneyimlerine Göre Dağılımı İnşaat Firmalarındaki Personelin Genel Olarak Çalışmayı Tercih Ettikleri Yönetici Tiplerinin Dağılımı İnşaat Firmalarındaki Personelin Genel Olarak Yöneticilerinde Gözlemledikleri veya Algıladıkları Yönetici Tiplerinin Dağılımı Tanımlayıcı Çözümlemelerin İstatistiksel Analizi Cinsiyet-Görev Pozisyonu İlişkisine Göre Personel Dağılımı Cinsiyet-Meslek İlişkisine Göre Personel Dağılımı Cinsiyet-Yaş Grupları İlişkisine Göre Personel Dağılımı Cinsiyet-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Cinsiyet-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Yaş-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Yaş-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Eğitim Durumu-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Eğitim Durumu-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Meslek-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Meslek-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Görev Pozisyonu-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Görev Pozisyonu-Algılanan Yönetici Tipi Analizi

47 77 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123

vii

Tablo 5.25. Tablo 5.26. Tablo 5.27. Tablo 5.28. Tablo 5.29. Tablo 5.30. Tablo 5.31. Tablo 5.32.

Sahip Olunan Görev Unvanı ile Çalışma Süresi-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Sahip Olunan Görev Unvanı ile Çalışma Süresi-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Bulunulan Şirkette Çalışma Süresi-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Bulunulan Şirkette Çalışma Süresi-Algılanan Yönetici Tipi Analizi İnşaat Sektöründeki Deneyim-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi İnşaat Sektöründeki Deneyim-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Tez Çalışması Sonuçlarına Göre Kültürel Boyut İndeksleri Tercih Edilen ve Algılanan Liderlik Davranışları Karşılaştırma Tablosu

124 126 128 130 131 133 137 142

viii

ŞEKİL LİSTESİ

Sayfa No

Şekil 2.1 Şekil 2.2 Şekil 2.3 Şekil 5.1 Şekil 5.2 Şekil 5.3 Şekil 5.4 Şekil 5.5 Şekil 5.6 Şekil 5.7 Şekil 5.8 Şekil 5.9 Şekil 5.10

: Blake ve Mouton’un Yönetim Matrisi : Fiedler’in Liderlik Modeli : Direktif Verici ve Destekleyici Davranış Şekilleri : Cinsiyete Göre Dağılım Grafiği : Yaşa Göre Dağılım Grafiği : Eğitim Durumuna Göre Dağılım Grafiği : Mesleklere Göre Dağılım Grafiği : Yönetim Kademesine Göre Dağılım Grafiği : Sahip Olduğu Görev Unvanı ile Çalışma Süresine Göre Dağılım Grafiği

: Bulunduğu Şirkette Çalışma Süresine Göre Dağılım Grafiği : İnşaat Sektöründeki Deneyime Göre Dağılım Grafiği : Tercih Edilen Yönetici Tipine Göre Dağılım Grafiği : Algılanan Yönetici Tipine Göre Dağılım Grafiği

18 31 38 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109

ix

ÖZET

Liderlik kavramı, uzun yıllar boyunca araştırılmış ve tartışılmıştır. Ancak özellikle son yıllarda büyük önem kazanmıştır. Liderlik, bir grubu belirli bir amacı gerçekleştirmek için harekete geçirme ve onları yönlendirme yeteneğidir. Günümüzde, işletmeler ve organizasyonların rekabetle başa çıkabilmeleri ve başarıya ulaşmaları için, liderlik, olmazsa olmaz bir kavramdır.

Bu çalışmanın amacı; Türk inşaat sektöründeki orta düzey yöneticilerin ve yönetici olmayan personelin en fazla tercih ettikleri ve yöneticilerinde büyük oranda algıladıkları liderlik davranışlarının belirlenmesi ve bu davranışlarla yaş, cinsiyet, eğitim, meslek, görev pozisyonu, sektördeki deneyim ve çalışma süresi gibi faktörler arasında herhangi bir ilişki olup olmadığının incelenmesidir.

Bu çalışmanın ikinci bölümünde, liderlik kavramı, bir liderde bulunması gereken özellikler, liderlik hakkındaki yaklaşımlar, liderlik ve yöneticilik kavramları arasındaki farklılıklar ve liderlikte güç kavramı hakkında bilgi verilmiştir. Ayrıca, tezin amacını oluşturan, liderlik davranışlarını etkileyen faktörler incelenmiştir. Bu faktörlerden, araştırmalara en çok konu olmuş olan yaş, cinsiyet ve kültür faktörleri ile ilgili yapılmış araştırmalar hakkında bilgi verilmiştir.

Liderlik, bir grubu belirli bir amacı gerçekleştirmek için harekete geçirme ve onları yönlendirme bilgi ve yetenekleri toplamıdır. İdeal bir liderin özellikleri; bilgi sahibi, yenilikçi, kontrollü, vizyon sahibi, risk alıcı, tutkulu, enerjik, hızlı ve etkin karar veren, esnek, dinleyici, tutarlı, insanlara ve durumlara duyarlı, takım kurabilen, güvenilir ve güven duyan, motive eden, zeki, yaratıcı, sağduyulu, gelişim odaklı, adil, uzlaştırıcı olmasıdır.

Liderliğin önemi arttıkça, çeşitli kuramlar geliştirilmiştir. Geçtiğimiz yüzyılda yapılan liderlik davranışları dört grupta toplanmaktadır:

1. Kişisel Özellikler Yaklaşımı: Liderlerin kişilik özelliklerini araştıran liderlik yaklaşımlarıdır.

2. Davranışsal Yaklaşımlar: Liderlerin davranış özelliklerini ve tarzlarını araştıran liderlik yaklaşımlardır.

3. Durumsal Yaklaşımlar: Lider ve takipçileri arasındaki ilişkileri durumsal olarak değerlendiren liderlik yaklaşımlardır.

4. Modern Liderlik Teorileri: Liderin takipçileriyle olan ilişkilerini etkileşim süreci olarak değerlendiren yaklaşımlar ve takipçilerin lideri kabul etmelerinde belirleyici olan, liderin takipçiler tarafından algılanma süreçlerini araştıran ilişkisel yaklaşımlardır.

Liderlik ve yöneticilik kavramları arasında farklılık bulunduğuna dair pek çok görüş bulunmaktadır. Liderlik ve yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı sistemdir. Bir işin başarısı için her ikisi de gereklidir. İkisi arasındaki en önemli fark; grubu hedefe yönlendirmede yararlanılan güç kaynağında ortaya çıkmaktadır. Yönetici, astlarını hedefe yönlendirmedeki etkileme gücünü, yasal güç kaynağı olan otoriteden alırken,

x

lider, gücünü yönlendirdiği izleyicilerden alır. Yönetici işletmeye karşı sorumludur, lider ise takipçilerine karşı sorumludur. Yönetici var olanı korur, ama değişimi başaran ve harekete geçiren liderdir.

Liderlik, etkin bir biçimde güç kullanma sürecidir. Yöneticinin/liderin takipçilerini etkilemek için kullanacağı 5 çeşit güç vardır. Bunlar; zorlayıcı güç, yasal güç, ödüllendirme gücü, uzmanlık gücü, karizmatik güç ve yetki verme gücüdür.

Yaş, cinsiyet ve kültür gibi faktörlerin liderlik davranışlarını etkileyip etkilemediği konusunda pek çok araştırma yapılmıştır.

Yaş faktörünün liderlik davranışları üzerindeki etkisini inceleyen araştırmalardan özellikle iki tanesi üzerinde durulmuştur. Bunlar Kakabadse ve Myers’ın araştırması ile Kabacoff ve Stoffey’in araştırmalarıdır. Kakabadse ve Myers’ın araştırmasının sonucunda, yaşları dikkate alınarak, üç tip lider ortaya çıkmıştır. Bunlar; radikaller (25-35 yaş arası yöneticiler), bürokratlar (36-55 yaş arası yöneticiler) ve takım oyuncuları (55 yaş üzerindeki yöneticiler)dır. Kabacoff ve Stoffey ise, çalışanları genç ve yaşlı olarak iki gruba ayırmışlar ve bu iki grubun liderlik davranışları arasındaki farklılıkları incelemiştir.

Liderlikte cinsiyet faktörünün etkisi üzerine sayısız araştırma yapılmıştır. Bunların bazılarında, kadın ve erkek yöneticilerin liderlik davranışlarının farklılaştığı sonucu çıkarken, bazılarında cinsiyetin liderlik davranışlarını etkilemediği sonucuna ulaşılmıştır. Ancak yapılan çalışmaların pek çoğunda, kadınların ilişki eğilimli, erkeklerin ise görev eğilimli oldukları bulunmuştur. Ayrıca, kadınlar daha çok demokratik veya katılımcı stili, daha az otokratik veya yönlendirici stili benimsemektedirler. Erkekler ise, daha çok yönlendirici, komuta ve kontrol etme stilini kullanmaktadırlar.

Cinsiyet ve liderlikle ilgili bir diğer kavram da, erkeksi ve kadınsı liderliktir. Erkeksilik ve dişilik toplumdaki cinsiyetlere yüklenen rolleri ifade etmektedir. Erkeksi liderler agresif, bağımsız, objektif, mantıklı, analitik ve kararlıdır; kadınsı liderler ise duygusal, duyarlı, kooperatif, sezgisel, sıcak ve saygılıdır.

Cinsiyet konusu inşaat sektöründe de halen sorun olarak görülmektedir. Erkek baskın bir sektör olan inşaat sektöründe, kadınların sayısı oldukça azdır. Çünkü, toplumun kadına yüklediği roller, terfi zorlukları, takdir edilmeme ve stereotipik engeller, kadınların motivasyonunu azaltmakta ve işten erken ayrılmalarına sebep olmaktadır. Ayrıca, yönetim kademelerinde de kadın yöneticilerin çok az olduğu görülmektedir. Kadın yöneticiler, üst yönetime aday olmayı erkekler kadar hevesle istememektedirler. Bu istekleri yıllar içinde belki törpülenmekte, belki aile ve sosyolojik rolleri içinde bunu tercih etmemekte, bazen de üst düzey yönetici olmanın getireceği başarı veya başarısızlık korkusundan dolayı çekingen davranabilmektedirler.

Liderlik ve kültür ilişkisi oldukça önemlidir. Hofstede’nin araştırmalarında kullandığı dört kültürel boyut (güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, bireyselcilik-toplulukçuluk ve kadınsılık-erkeksilik) ile liderlik davranışları arasında önemli ilişkiler vardır. Güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma boyutu yüksek olan toplumlarda, otokratik-ikna edici liderlik tarzının olması beklenir. Hofstede’ye göre, Türk kültürü, güç mesafesi yüksek, belirsizlikten kaçınma boyutu yüksek, toplulukçu ve kadınsı bir kültürdür. Türk inşaat sektöründe yapılan çalışma sonunda ise, sektör kültürü; güç mesafesi yüksek, belirsizlikten kaçınma boyutu yüksek, toplulukçu ve

xi

kadınsı bir kültürdür. Bu tez çalışmasında ise, bu durumun şu andaki inşaat sektörüne nasıl yansıdığı, tartışılmıştır.

Bu çalışmanın üçüncü bölümünde; inşaat sektörünü diğer sektörlerden ayıran özellikler ve inşaat sektöründe liderlik kavramından bahsedilmiştir.

İnşaat sektöründe ürün yeri sabittir. Standart ürün kavramı yoktur. Talep belirsizdir. Üretim süresi uzundur. Bitmiş ürün için ihale yapılmamaktadır. Her proje için süreçte yer alan kişiler (mal sahibi, tasarım ekibi, ihale ekibi, yapım ekibi, işletme ekibi, proje ekibi) farklı olacaktır. Ana yüklenici işin bir kısmını alt yüklenicilere devreder. Zaman baskısı, yönetimsel kararları etkiler. Bunlar inşaat sektörünün özelliklerinin sadece bir kısmıdır.

İnşaat sektöründe liderlik davranışlarını inceleyen çalışmalar oldukça azdır. Bu bölümde yurt içi ve yurt dışında yapılan belli çalışmalar incelenmiştir.

Dördüncü bölümde ise; araştırmanın kavramsal çerçevesi anlatılmaktadır. Seçilen Türk inşaat şirketlerinde çalışan orta ve alt düzey yöneticiler ve yönetici olmayan personele uygulanan anket hakkında bilgi verilmiştir.

Araştırmanın beşinci bölümünde; araştırma bulguları ve tartışmalar yer almaktadır. Araştırmanın sonucunda; yaş, cinsiyet, eğitim durumu, meslek, sektördeki deneyim, çalışma süresi faktörleri ile, tercih edilen ve algılanan liderlik davranışları arasında anlamlı bir ilişki olmadığı gözlemlenmiştir. Görev pozisyonu ile tercih edilen liderlik davranışı arasında ilişki bulunmamıştır, ancak algılanan liderlik davranışı arasında bir ilişki olduğu gözlenmiştir.

Elde edilen bir başka sonuca göre ise; Türk inşaat sektöründe en fazla tercih edilen yönetici tipi demokratik ve katılımcı yöneticilerdir. Ancak bunun tam tersine, Türk inşaat sektöründe var olan yöneticiler otokratik-ikna edici yöneticiler olarak çıkmışlardır.

Bu sonuçlar, kültürel boyutlar açısından incelenmiştir. Bu boyutlardan özellikle güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma boyutları liderlik davranışlarını etkilemektedir. Buna göre; güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma ve toplulukçuluk açısından bakıldığında, ulusal kültür ve sektör kültürü birbiriyle paraleldir. Her ikisi de aynı liderlik davranışını göstermektedir. Türk inşaat sektöründe yöneticiler hem ulusal kültürden hem de sektör kültüründen etkilenmektedirler.

Sonuç olarak, Türk inşaat sektöründe tercih edilen ve algılanan liderlik davranışları farklıdır. Bu farklılık yöneten ve yönetilenler arasında anlaşmazlıklara ve yanlış anlamalara neden olabilir. Bu nedenle, amaç, tercih edilen ve algılanan liderlik davranışlarının aynı olmasını sağlamaktır. Böylece, şirketler çok daha başarılı olacaktır.

xii

A STUDY ABOUT THE LEADERSHIP BEHAVIOURS IN TURKISH CONSTRUCTION INDUSTRY

SUMMARY

Leadership concept had been researched and discussed throughout for so long years. However, it has been acquired importance on a large scale in recent years particularly. Leadership is to set a group into action in order to realize a specific objective and orientation capacity of them. As for today, in order business enterprises and organizations could cope with competing and accomplish in, leadership is a must as a concept.

The objective of this study is to determine leadership behaviours of middle level managers and non–manager staffs in their mostly preferred level and which the managers’ perceived in a large scale in Turkish Construction Industry and to examine whether any relation is existing between these factors as this behaviours like age, sex, education, profession, occupational position, experience and working duration in the sector.

In the second part of this study; information is given relevant to leadership concept, characteristics required to exist in a leader, approaches regarding leadership, differences between the concepts of leadership and management and power concept in leadership. Besides, factors influencing leadership behaviours, which are constituting the objective of this thesis, have been examined. From these factors, information is given regarding with done researches concerning age, sex and cultural factors that have mostly become subject to researches.

Leadership; is to set a group into action in order to realize a determined objective and information and capability total of orientation them. Characteristics of an ideal leader are and must be; information mastered, favoring chances, to be under control, vision mastered, risc taker, passionate, energic, quick and active decision maker, flexible, listener, coherent, sensitive to men/women and situations, team former, trustworthy and feel confidence in, motivator, intelligent, creative, commonsensible, development focused, just, conciliatory.

As the importance of leadership increased, various theories have been developed. Leadership behaviours fashioned during the recent century are totaled in four groups:

1. Personal Characteristics Approach: Leadership approaches that are researching personal characteristics of leaders.

2. Behavioral Approaches: Leadership approaches that are researching behavioral characteristics and manners of leaders.

xiii

3. Situational Approaches: Leadership approaches that are evaluating situational relations between the leader and pursuers.

4. Modern Leadership Theories: Approaches that are evaluating behaviours of leader with pursuers as interactional process and individual–communicational approaches that are researching perceptional processes by pursuers of leader, which designates acceptions of pursuers in receiving the leader.

There are so many views regarding with found differences between leadership and management concepts. Leadership and management are two different and supplemental systems. Both of them are required in order to accomplish in a work. Most important difference between both of them has arisen in benefited power source in orienting the group to the target. Most important difference between two of them has come to light in power source which is benefited in orientation of the group to the target. The manager takes his/her influencing power from authority, that is the legal power source, when orienting under staff to the target; leader, takes his/her power from his/her oriented spectators. Manager is responsible against the establishment; but the leader is responsible against his/her pursuers. Manager guards the existing one, but who achieves and sets into action the changing is the leader.

Leadership is the process of actively power usage. There are 5 types of power which the manager/leader could use in order to influence the pursuers. They are; forcible power, legal power, awarding power, expertise power, charismatic power and power of authority vesting.

Many researches had been done in the subject whether leadership behaviours have been influenced from the factors like age, sex and culture.

Particularly two of the researches have been stressed studied the influence of age factor over the leadership behaviours. These are Kakabadse–Myers’ and Kabacoff- Stoffey’ researches. In the conclusion of Kakabadse and Myers’ research three types of leader has come on the scene by considering the ages. They are radicals (managers between 25–35 ages), bureaucrats (managers between 36–55 ages) and team members (managers over the age of 55). Kabacoff and Stoffey, have been separated the workers into two groups as young and old and studied on the differences between leadership behaviours of this two groups.

Countless researches had been done on the influence of sex factor in leadership. In some of these while the result of behavioral differing in leadership on women and men managers has been arisen, in some of them it is reached the result that sex is not influencing the leadership behaviours. However, in many of done researches, it is found that women are relation tended, men are duty tended. Besides, women are assimilating more democratic and participating style, less autocratic and orientating style. But men are employing much more orientating, commanding and controlling style.

Other concept regarding with sex and leadership is also masculine and feminine leadership. Masculine and feminine are expressing the roles burdened on the sexes in the society. Masculine leaders are aggressive, independent, objective, logical, analytical and determined; but feminine leaders are emotional, sensitive, cooperative, intuitional, warm and respectful.

Subject of sex is already seen as a problem in construction industry. In construction industry as a man dominant sector; number of women is very less. Because; the roles

xiv

of society burdened on the woman, difficulties of promotion, non–appreciation and streotipic barriers are reasoned decrease in motivation and early work left in women. Besides, it is seen that there are less women managers in management levels. Women managers don’t want to show great enthusiasm in candidating to upper management as much as men. May be their enthusiasm could be cut in years, or they don’t prefer this within their family and sociologic roles, sometimes they could also behave reluctant due to success or failure phobia brought by becoming an upper level manager.

Leadership and culture relation is very important. There are important relations between leadership behaviours and four cultural dimensions used by Hofstede’s researches (power distance, uncertainty avoidance, individualism–collectivism and femininity–masculinity). In societies which have got higher dimension of power distance and uncertainty avoidance, it is awaited to have manner of autocratic – persuasive leadership. In accord to Hofstede, Turkish culture is the culture of having high power distance, intense dimension of uncertainty avoidance, socialist and feminine. By the end of done study in Turkish construction industry, sector culture is a culture having high power distance, high uncertainty avoidance, collectivist and feminine. As fort his thesis study, it is discussed that how this situation is reflected over the present construction sector.

Within the third part of this study, characteristics distinguishing construction sector from the other sectors and leadership concept in construction sector are discussed.

Product location in construction sector is stable. There is no standart product concept. Demand is indefinite. Production period is long. There is no awarding done for final product. Individuals (owner, design team, awarding team, contruction team, running team, project team) taking role the process of every project must be different. Contractor transfers part of the work to sub–contractors. Time constraint, influences administrative decisions. These are only some of the characters of construction sector.

Studies examining the leadership behaviours in construction sector are so few. Domestic and abroad realized specific studies are examined in this part.

In the fourth part; conceptual frame of the research is explained. Information relevant to applied questionnaire to mid and first level managers and non–managerial staff in selected Turkish construction companies is given.

In the fifth part of the research; findings of research and discussions are placed. In the conclusion of the research; it is observed that there is no meaningful relation between the factors of age, sex, educational situation, profession, experience in sector, working period and preferred and perceived leadership behaviours. It is observed that no relation has been found between occupational position and preferred leadership behaviour, but there is relationship between perceived leadership behaviour with occupational position.

In accord with obtained other result; mostly preferred type of manager in Turkish construction industry is democratic and participating managers. However, on contrary to this existing managers have come on the stage in Turkish construction industry as autoctratic – persuasive managers.

These conclusions are examined in view of cultural dimensions. Especially power distance and uncertainty avoidance from these dimensions are influencing leadership behaviours. In accord to this; looking in view of power distance, uncertainty

xv

avoidance and collectivism; national culture and sector culture are paralel to each other. Both of them are showing the same leadership behaviour. In Turkish construction industry, managers are influenced by national culture and sector culture.

As conclusion, preferred and perceived leadership behaviours in Turkish construction industry are different. This difference could result in conflicts and misunderstandings between the managers and managed ones. For this reason; the objective is to obtain preferred and perceived leadership behaviours to be the same. In this manner, companies could be more successful.

xvi

1. GİRİŞ

1.1. TEZ KONUSUNUN BELİRLENMESİ VE ÖNEMİ

Günümüzün işletme ve organizasyonları, rekabetle mücadele edebilmek için,

piyasalar hakkında bilgi sahibi olmalı, rakiplerini izlemeli, yeni gelişmeleri,

teknolojiyi yakından takip etmeli ve bunları uygulayabilmeli, değişime yön

verebilmeli, çalışanlarını motive etmeli ve böylece işyerindeki verimliliği

arttırmalıdırlar.

İşlerin başarıyla planlanması, yürütülmesi ve tamamlanması için yukarıda sayılan

konuların yerine getirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle de başarıya ulaşmak için

liderliğin gerekliliği ortaya çıkmakta ve liderliğin önemi gün geçtikçe artmaktadır.

Liderlik, en genel anlamıyla; organize olmuş bir grubu, belirli bir amaç etrafında

toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme,

etkileyebilme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır.

Liderliğin önemi günümüzde çok fazla arttığı için, liderlikle ilgili kuramlar, liderlik

tarzları, liderin özellikleri, liderlik ve yöneticilik arasındaki farklılıklar gibi konular

da araştırılmaya başlanmıştır.

Liderlik, tüm şirketlerin hayatta kalmaları ve rekabet edebilmeleri için gerekli olduğu

kadar, inşaat sektörü için de gereklidir. İnşaat sektörü, çok geniş ve kapsamlı, içinde

başka sektörleri de bulunduran kompleks bir sektördür ve gerekli motivasyon,

işbirliği, planlama, yönlendirme, takımlar arası ve takım içi iletişim, vb. sağlamak

için liderliğe büyük bir gereksinim vardır. Bu durumda da, özellikle liderlik

davranışları konusu önem kazanmaktadır.

İçinde bulunduğumuz asırda, liderlik tarzları ve davranışları üzerine pek çok

araştırma yapılmıştır. Bu çalışmalarda; yaş, cinsiyet, meslek, sektör, iş deneyimi,

görev süresi, kültür gibi faktörlerin, liderlik davranışlarını etkileyip etkilemediği

incelenmiştir. Ancak yapılan çalışmalar, farklı sonuçlar verdiği için kesin sonuçlara

varılamamıştır. İnşaat sektöründe ise, bu konuda yapılmış çok az çalışma

1

bulunmaktadır. Oysaki bu kadar büyük ve karmaşık bir sektörde bu konuda yapılmış

ve yapılacak olan araştırmalar ve elde edilecek olan bulgular son derece önemlidir.

Bu çalışmada, ülkemizdeki inşaat sektöründe faaliyet gösteren yüklenici firmalarda

çalışan personelin tercih ettikleri liderlik davranışları ile kendi yöneticilerinde en

fazla gözlemledikleri (algıladıkları) liderlik davranışları incelenecektir.

1.2. ÇALIŞMANIN AMACI

Bu çalışmanın amacı; liderlik ile ilgili kavramları literatürde yer alan araştırma, bilgi

ve bulgulara dayanarak incelemek ve ülkemizde farklı boyutlardaki inşaat

firmalarında çalışan yönetici ve yönetici olmayan personelin tercih ettikleri ve

algıladıkları liderlik davranışlarını analiz etmek ve bu liderlik davranışlarının yaş,

cinsiyet, meslek, eğitim durumu, görev pozisyonu, çalışma süresi ve iş deneyimi gibi

faktörler tarafından etkilenip etkilenmediğini incelemektir.

Tez kapsamındaki anketin uygulandığı tüm personelin tercih ettikleri ve kendi

yöneticilerinde en çok algıladıkları liderlik davranışları, anketlerle ve istatistiksel

sonuçlarla değerlendirilecektir. Bu araştırmada elde edilen veriler yardımıyla, varılan

sonuçlar tartışılacak ve öneriler getirilecektir.

2

2. LİDERLİK KAVRAMI, KURAMSAL GELİŞİMİ VE LİDERLİK

DAVRANIŞINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER

2.1. LİDERLİK KAVRAMI

Liderlik kavramı; günümüzde çok tartışılan ve gittikçe önem kazanan bir konudur.

1930’lara dek liderlik kavramına fazla önem verilmemiş, liderlik ayrı bir alan olarak

ele alınmamıştır. Zamanla liderliğin önemi anlaşılmış ve pek çok araştırma

yapılmıştır. Liderliğin kesin ve kapsamlı bir tanımını yapmak çok zordur. Genel

anlamda bir tanım yapmamız gerekirse, liderlik; organize olmuş bir grubu, belirli bir

amaç etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete

geçirme, etkileyebilme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır. Araştırmacılar liderliğin

tanımını daha çok kişisel perspektiflerine ve önem verdikleri olgularına göre

yapmışlardır. 1950’lerde yoğunlaşan liderlik araştırmalarıyla ilgili çalışan kişilerin

yaptıkları tanımlardan bazıları şöyle sıralanabilir:

• Liderlik, yaratıcı ve yönlendirici moral gücüdür (Munson, 1921).

• Liderlik, bir üstün astlarının davranışını etkileme ve onları belirli bir etkinlik

dizisini izlemeye ikna etme yeteneğidir (Barnard, 1938).

• Liderlik, ortak bir amaca doğru grubun davranışlarını yönlendirmek için bireyin

yaptığı davranışların tümüdür (Hempfill&Cons, 1957).

• Liderlik, iletişim sürecinin yaşandığı bir ortamda, önceden belirlenmiş hedeflere

ulaşmak üzere yönlendirilmiş kişiler arası etkileşim sürecidir (Weschler &

Massarik, 1961).

• Liderlik, grup üyelerinin işini yönlendirme ve koordine etmesidir (Fiedler, 1967).

• Liderlik, karşılıklı davranış ve fikir birliği ile yapıyı harekete geçirmek ve bu

hareketi devam ettirmektir (Stogdill, 1974).

• Liderlik, amaçları gerçekleştirmek için uğraşanları duruma göre uyarlayıcı,

onların sorularını yanıtlayıcı bir roldür (Dubrin, 1978).

3

• Liderlik, takipçileri dönüştürmek, ulaşılacak hedefler için vizyonlar oluşturmak

ve bu hedeflere ulaşmak için takipçilerin izleyeceği yolları belirlemektir (Bass,

1985; Tichy&Devana 1986).

• Liderlik, bir örnektir (Skills, 1989).

• Liderlik; bir hedefe doğru şevkle hareket etmek için insanları motive etme

yeteneğidir (McCarthy, 1989).

• Liderlik, arzu edilebilir fırsatlar yaratmak için kaynakları odaklayan eylemler

topluluğudur (Campbell, 1991).

• Liderlik, belli bir durumda bireylerin ya da bir kümenin amaç geliştirmeye

yönelik çabalarını etkileme sürecidir (Başaran, 1992).

• Liderlik, insanların tek başlarına gitmeyi beceremedikleri yerlere onları

götürmektir (Giampalmi, 2000).

Yukarıdaki tanımlardan yola çıkarak, liderin tanımını genel olarak şu şekilde

yapabiliriz: Bir lider, insanları ortak hedefe yönelten, hedefleri benimseten, bireyler

arası köprüyü oluşturan, dağınık güç ve bilgiyi bir araya toplayıp sinerji yaratan

kişidir. Bir liderin görevi, değişimle başa çıkabilmek, insanları ve olayları harekete

geçirebilmek için gücünü akıllıca kullanmak, insanların sahip oldukları potansiyeli,

verimliliği, moralini ve yaratıcılığını en üst düzeye çıkarmak için takım kurmak ve

iletişim sağlamaktır (John V. Farr, Stuart G. Walesh, George B. Forsythe).

2.2. LİDERLİK ÖZELLİKLERİ

Başarılı bir liderde bulunması gereken özellikler şöyle sıralanabilir (Giampalmi,

2000; Dindar, 2001; Koca, 2001; Toduk Akiş, 2004):

• Bilgi Sahibi Olması: Lider, işi konusunda, geniş bir bilgiye ve analiz gücüne

sahip olmalıdır. İş konusunda devamlı kendini geliştirmeli, yeni bilgileri,

teknolojileri, trendi, kısaca işiyle ilgili her türlü gelişmeyi takip etmelidir.

• Beklentileri Vizyonla Bütünleştirici Olması: Lider, yeniden düşünür, yeniden

icat eder, yeniden tasarlar. Lider, sürekli olarak yeni bilgiler elde etmek ve

yenilikleri takip etmek zorundadır. Ayrıca kendisinden daha bilgili kişilerin

bilgilerini ortak amaç için kullanmaya teşvik eder ve onları ekip içinde tutar.

Ancak değişim için takıma ihtiyaç vardır. Bu nedenle, lider takipçilerini değişime

4

inandırmalıdır. Bunun için de, takipçilerinin değer, çıkar ve beklentileri ile kendi

hedeflerini dengelemelidir. Hedefleri, ortak hedef haline getirmelidir. Lider,

takipçilerinin itaat etmesini değil, ortak hedefler için çalışmalarını sağlamalıdır.

• Vizyon Sahibi Olması: Lider, vizyon sahibi olmalıdır. Oluşturduğu vizyonun

değerlerine tutkulu bir biçimde sahip çıkmalı, amaçlarını gerçekleştirmek için her

türlü fedakarlığı göze almalıdır. Gerektiğinde kendi bireysel haklarından

vazgeçmelidir. Oluşturulan vizyonun takipçiler tarafından kabul görmesi ve

desteklenmesi, o vizyonun gerçekçi ve umut verici olmasına bağlıdır. Vizyon,

kurumun veya organizasyonun gelecekte bulunmayı hedeflediği yeri, bir ideoloji

kapsamında özetleyen görüştür.

• Yenilikçi Olması: Lider, değişim yaratan kişidir. Lider daima yeniliklere açık

olmalıdır. Sürekli yeni bilgilere sahip olmak ve yenilikleri takip etmek

zorundadır. Değişime kolay adapte olmalıdır. Yenilikçi lider, inisiyatif oluşturur

ve bunu kullanır. Lider, çevresindeki fırsatları iyi gözlemlemeli ve hemen

harekete geçebilmelidir. Bu fırsatları kaçırmamak için hızlı karar almalıdır.

• Kontrollü Olması: Lider, kontrollü olmalıdır. Olayların akışına kendisini

kaptırmamalı, olayın dışından da olayları denetlemelidir. Olay içinde aktörleri

izlemeli, onların işleri yapışını güçlü sezisiyle takip etmelidir. Aslında lider,

takımının sorumluluğunu taşır. Takımına sorumluluğu devretse de, sorumluluğu

asla elden bırakmamalı ve onları izlemelidir.

• Risk Alması: Lider cesur olmalıdır ve hedefleri uğruna bilinmeyene gidebilir.

Bunun sonunda başarı kadar başarısızlığın da var olduğunu bilmelidir.

Başarısızlığı bir sonraki adım için kazanç olarak görmelidir. Mücadeleden

kaçmamalıdır, çalışkanlık ve atılım gücüne sahip olmalıdır. Sosyal olarak

girişken yapıdadır.

• Hızlı ve Etkin Karar Vermesi: Bir lider, zamanında karar almalıdır. Bunun için,

karara varmadan önce, tüm bilgileri değerlendirmeli, mantığının yanında

sezgilerini de kullanmalıdır. Bu doğrultuda çözüme gitmek için acil stratejiler

oluşturmalı ve uygulamalıdır. Kararlarını ertelememelidir.

• Tutkulu, Enerji Dolu ve Fedakar Olması: Bir lider, vizyonun doğruluğuna

tutkuyla inanır. Bu tutku, liderin, işini iyi yapmasını sağlar ve motivasyonu

arttırır. Ayrıca liderin tutkusu, takipçilerini de işe karşı heveslendirir. Gerçek bir

5

lider, çevresine enerji ve canlılık dağıtır. Bu canlılık, liderin yeni görüş ve

fikirlerle yeni heyecanlar edinmesine yol açar. Ayrıca lider, vizyona ulaşmak ve

görevini yapmak için bazı fedakarlıklarda bulunur. Bu durum, takipçilerini de

etkiler ve onların da takım ruhu için kendi çıkarlarından vazgeçmeleri ve

fedakarlıkta bulunmaları için örnek teşkil eder.

• Esnek Olabilmesi: Lider, küçük hatalara ve farklı fikirlere karşı hoşgörülü

olmalıdır. Böylece çalışanlar, görüşlerini korkmadan açıklayabilmelidirler.

Ayrıca bir liderin iyi bir espri anlayışı olması gerekir. Böylece, takipçileriyle

arasındaki resmi ve katı hava ortadan kalkabilir. Daha kolay iletişim sağlanabilir.

Lider, aynı zamanda, değişimlere ve farklı olaylara kolay ve hızlı uyum sağlama

esnekliğine sahip olmalıdır. Böylece kararları zamanında, etkin bir şekilde

verebilir.

• Açık İletişim Kurması: Lider ve çalışanlar arasında bilgi akışı olmalıdır.

Takipçiler fikir ve görüşlerini çekinmeden lidere iletebilmeli, liderden aldıkları

geribildirimi kullanmalıdırlar. Takımda, düşünceler özgür bir şekilde rahatça

tartışılmalıdır. Bu durumun pek çok olumlu sonucu vardır. Farklı görüşler ve

fikirler ortaya atılacağından pek çok bakış açısı görülecektir. Lider olayları çok

yönlü görebilecek, dolayısıyla çözüm seçenekleri artacaktır.

• İnançlı, Kararlı ve Tutarlı Olması: Bir lidere takipçilerinin inanması için

öncelikle liderin kendine inanması gerekir. Lider vizyonunun arkasında sonuna

kadar kararlı bir şekilde durmalıdır. Bu vizyona takipçilerini inandırmak liderin

görevidir. Belirlenen hedef için kararlı, tutarlı olmalı ve kendine inanmalıdır.

Çalışanlarına da örnek olmalıdır. Söz ve davranışları uyum içinde olmalıdır.

• İnsanlara Karşı Duyarlı Olması: Lider, takipçilerinin düşüncelerini dikkate

almalı, onların söyleyemediklerini de anlamalıdır. Empati yeteneği olmalıdır.

Onlara emirler vermek yerine, ikna etmek için çabalamalıdır. Onların

ihtiyaçlarını araştırmalı ve karşılamalıdır.

• Durumlara Karşı Duyarlı Olması: Lider, bir sorunla karşılaştığında, öncelikle

durumu çok yönlü olarak araştırmalı ve analiz etmelidir. Amacı, çözüme

ulaşırken, çok sayıda insanı mutlu etmek ancak işin sonuçlarından taviz

vermemektir.

6

• Örnek Teşkil Etmesi: Lider; takipçilerine, davranışlarıyla örnek olmalıdır.

Takipçiler, lideri, davranışlarıyla benimsedikten sonra onun yanında yer alırlar.

Çünkü takipçiler vizyonu değil, bireyi takip ederler. Bu nedenle lider,

takipçilerine karşı olumlu bir imaj yaratmalıdır.

• Sinerjik Takım Kurabilmesi: Lider, takım ruhuna inanmalıdır. Başarının

kendine değil, tüm çalışanlara ait olduğuna inanır ve bunu onlara hissettirir.

Takımda farklı konularda uzmanlaşmış, farklı bakış açılarına sahip çalışanların

olması, sinerji yaratır. Böylece daha yaratıcı çözümlere ulaşılır. İyi liderler

takımındaki bireyleri takım ruhu içinde yaratıcı kılan liderlerdir. Başarısızlık

durumunda ise, sorumluluğu ve suçu başkalarına atmaz, üstlenir.

• İlham Vermesi: Lider, takipçilerine ilham vermelidir. Liderin vizyonu ve hedefi

takipçilerine ne kadar değerli ve doğru geliyorsa, iletişim de o ölçüde ilham

vericidir. Lider, takipçilerinin kendilerini açık bir şekilde ifade etmelerine izin

verir.

• Olgun Olması: Lider, hiyerarşik unvanını ve fiziksel gücünü kullanmadan

takipçilerini yönlendirmelidir. Gerektiğinde kendini ikinci plana atıp izleyici

rolüne bürünebilmelidir.

• Güven Duyması ve Güvenilir Olması: Bir lider takipçilerinin başarılı olacağına

inandığı ve güvendiği takdirde takipçilerinin başarısı da artmaktadır. Ayrıca bir

liderin güvenilir olması da gerekir. Bu da takipçilerinin ona güvenmesi anlamına

gelir. Özgüven, liderin temel özelliklerindendir. Lider, bir işi yaparken olumlu ve

olumsuz sonuçlarını hesaba katarak o işi yapar. Lider, sahip olduğu

yeteneklerinin ve değerlerinin bilincinde olmalı, kibirli olmamalı, kararlı bir

özgüvene sahip olmalıdır. Takipçiler, liderlerine hem profesyonel olarak hem de

kişisel olarak güvenmeli ve saygı duymalıdırlar. Başkalarının lidere güvenmesi

için önce liderin kendine güvenmesi gerekir. Bir lider çalışanlarının gelişimine

önem vermelidir. Takipçilerinin saygı ve güvenini kazanmak için öncelikle

onlara güvendiğini göstermelidir. Lider takipçilerine güvenir, işi başaracaklarına

inanır; takipçilerin kendine olan güveni artar; böylece başarıyla hedefe ulaşılır;

bunun sonucunda liderin kendine güveni artar. Bu; çift taraflı bir etkileşimdir.

• İyi Bir Dinleyici Olması: Lider iyi bir dinleyici olmalıdır. Eğer takipçiler

dinlenmediklerini fark ederlerse, motivasyon düşebilir. Oysa, fikir ve düşünceleri

7

dinlenen çalışanlar, yararlı olduklarını hissederek daha istekli olarak

çalışacaklardır.

• Düşünsel Olarak Güçlü Olması: Lider, zeki ve yaratıcı olmalıdır. Böylece,

ilgisini ve enerjisini daha anlamlı, ekonomik ve karizmatik olarak kullanabilir.

Pratik, mantıklı ve hedefe yönelik olmalıdır. Duygusallıkla hareket etmemelidir.

Eleştirilere dayanıklı olmalı, bunları kendini geliştirme yönünde kullanmalıdır.

• Motive Etmesi: Lider, çalışanlarını, nasıl motive edeceğini bilmelidir.

McClelland’ın araştırmasına göre, takipçilerin davranışlarında üç önemli

güdünün varlığı ortaya çıkmıştır: Birleştirici güdü ile güç ve başarı güdüleri.

Lider, gerektiğinde çalışanlarına aidiyet hissini verir, gerektiğinde güç

artırımında bulunur, terfi ettirir, pozisyon verir. Sonuçta takipçilerinin en iyisini

yapmaları için onları heveslendirir, ortam hazırlar. Bu motivasyonu, çalışanlarını

överek de sağlayabilir. Bu; çalışanlarına tatmin sağlar.

• Gelişim Odaklı Olması: Lider, takipçilerinin gelişimiyle yakından

ilgilenmelidir. Böylece, onlara önem verdiğini göstermiş olur. Takipçileri sadece

hedefe yöneltmekle kalmamalı, onların gelişimiyle tek tek ilgilenmeli, onların

kendilerine güvenmelerini sağlamalıdır.

• Sağduyulu Olması: Lider, temel ve anlamlı olguları, ayrıntı ve sıradan

olgulardan ayırabilmeli, bütün ve parça arasındaki ilişkileri görebilmelidir.

• Adil Olması: Bir lider; çalışanlarına karşı adil olmalıdır. Başka bir ifadeyle, tüm

çalışanlarına aynı standartları, her ortamda, her konumda, tutarlı olarak ve ayrım

yapmaksızın uygulamalıdır. Eğer lider adil davranırsa, takipçileriyle arasında

sağlam bir güven duygusu oluşur. Lider, çalışanları arasında ne kadar eşit

davranır ve taraf tutmazsa, çalışanlarının gözünde saygınlık ve güvenilirlik

kazanır.

• Uzlaştırıcı ve Uyum Sağlayan Olması: Organizasyon üyeleri, sorunlar veya

çözümler konusunda anlaşamadıkları zaman lider, arabuluculuk yaparak veya

çözüm ile ilgili kararı kendisi vererek sorunu çözebilir. Lider, takım içinde uyum

sağlamalıdır. Bunun için de herkesi yakından tanımalı, kişisel özelliklerini

bilmelidir.

8

• Mütevazi Olması: Bir lider, yaşam tarzıyla çalışanlarından çok farklı konumda

olmamalıdır. Uçlarda yaşamamalıdır. Bu; çalışanlarıyla arasında uçurum

yaratabilir. Ulaşılamaz bir lider, takımın içinde yer alamaz. Takımın parçası

olduğunu, çalışanlarıyla aynı dünyada yaşadığını onlara hissettirmelidir. Böylece

çalışanlarının gözünde gerçek bir lider olur. Bir diğer deyişle, profesyonel olarak

kazanma arzusu duymalı, ancak aynı zamanda alçakgönüllü olmalıdır. Bu tip

lider, çalışanlarını da peşinden sürükler.

Yukarıda sayılan özellikler, ideal bir liderde bulunması gereken özelliklerdir. Ancak

günümüzde, tüm bu özelliklere sahip olan liderler oldukça azdır. Bu nitelikler,

deneyimler sonunda elde edilmiştir. Günümüzde de, şirketler, yöneticilerine bu

vasıfları kazandırmak için eğitimler vermekte ya da bu özelliklerin büyük kısmına

sahip olan liderleri tercih etmektedirler.

2.3. LİDERLİK YAKLAŞIMLARI

1900’lü yıllardan itibaren liderlik ile ilgili pek çok araştırma yapılmış, bunların bir

kısmı çalışma olarak kalırken bir kısmı da teoriye dönüşmüştür. Bu bölümde liderlik

alanında yapılmış çalışma ve teoriler incelenecektir. Liderlik ile ilgili yaklaşımlar

çeşitli şekillerde sınıflandırılmıştır. Bu tez kapsamında, bu teoriler dört temel başlık

altında toplanmaktadır. Bunlar; Özellikler Yaklaşımı, Davranışsal Yaklaşımlar,

Durumsal Yaklaşımlar ve Modern Liderlik Teorileri’dir.

2.3.1. Kişisel Özellikler Yaklaşımı

Özellikler yaklaşımı, liderlik konusu ile ilgili geliştirilen ilk yaklaşımdır. Bu

yaklaşıma göre, lider, sahip olduğu kişisel özelliklerle diğer grup üyelerinden

farklıdır. Yani bir grup içinde bir kişinin lider olması ve grubu yönetmesinin nedeni,

bu kişinin sahip olduğu özelliklerdir.

Bu yaklaşıma göre, eğer grup üyeleri çeşitli özellikler bakımından karşılaştırılabilirse

liderler bulunabilecektir. Bu teorinin amacı, başarılı liderleri başarısız liderlerden

ayırmaktır.

Bu yaklaşımda; liderin, diğerlerinden farklı olan özellikleri belirlenmeye çalışılmış

ve bu özellikler, fiziksel, sosyal ve kişilik özellikleri olarak ayrılmıştır. Liderlerin

hangi özelliklerle takipçilerinden farklı olduğunu açıklamak için pek çok araştırma

9

yapılmıştır. Bu araştırmalarda Tablo 2.1’de örnek olarak verilen özellikler üzerinde

durulmuştur:

Tablo 2.1. Özellikler Yaklaşımı’ndaki Bazı ÖzelliklerYaş Dürüstlük Boy Samimiyet Cinsiyet Doğruluk Irk Açık sözlülük Yakışıklılık Özgüven Başkalarına güven verme Kararlılık Güzel konuşma yeteneği İş başarma yeteneği Zeka Denetleme yeteneği Bilgi Mesleki başarı ihtiyacı Kişiler arasında ilişki kurma yeteneği Orijinallik ve yaratıcılık İnisiyatif sahibi olma Sosyal olma Hissel olgunluk Popülerlik ve Prestij

Eğer grup içinde bu özellikleri taşıyan kişiler belirlenirse, liderleri önceden belirleme

imkanı olacaktır veya bu özellikler, lider olarak yetiştirilecek kişilere kazandırılmaya

çalışılacaktır.

Liderlik sürecini, lideri ve özelliklerini ele alarak inceleyen bu kuram pek başarılı

olamamıştır. Çünkü araştırmalar sonucunda bazen bütün liderlerin aynı özellikleri

taşımadıkları görülmüş; hatta bazen liderin özelliklerine sahip üyeler bulunmasına

rağmen bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları görülmüştür. Elde edilen bu

sonuçlar, liderlik sürecinde, sadece “lider” değişkenini kullanmanın çok verimli

olmadığını göstermiştir.

Özellikler kuramının başarısızlığının bir başka nedeni de, liderin özelliklerinin

ölçülebilecek şekilde tanımlanamaması ve belli bir özelliğin farklı şekillerde

anlaşılmasıdır. Ayrıca her liderin özellikleri dikkate alındığında, liderde olması

gereken özelliklerin sayısı gittikçe artmaya başlamıştır. Diğer yandan, tüm

özelliklere sahip bir lider bulunmamaktadır. Bu yüzden, özelliklere dayanarak

liderlik tanımlanamamaktadır. Belirlenen özelliklerinden bazılarına sahip olmayan

bazı insanların, başarılı liderler olarak ortaya çıktıkları durumlar görülmüştür.

Kişisel özellikler yaklaşımı, tüm liderlik ortamlarına uygun olmadığından ve kişisel

özellik ve liderlik arasında kesin bir bağlantı bulunamadığından araştırmacılar liderin

özellikleri yerine liderlerin davranışlarını araştırmaya başlamışlardır.

10

2.3.2. Davranışsal Liderlik Yaklaşımları

Liderlik sürecini tanımlamak için kişilik özellikleri kuramı yetersiz kaldığından

dolayı, araştırmacılar liderlerin sergilediği davranışları incelemişlerdir. Bu

yaklaşımların ana fikri, bir gruptaki liderleri belirlemek için, liderin özelliklerden çok

gösterdiği davranışların ayırt edici olmasıdır. Örneğin, liderlerin çalışanlarıyla olan

iletişimi, yetkiyi devretmesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli gibi

davranışlar, liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörlerdir (Demirözlü,1998).

Liderlik davranışları üzerine pek çok araştırma ve çalışma yapılmıştır. Bunların

sonucunda ortaya çıkan liderlik yaklaşımları şöyle sıralanabilir:

2.3.2.1. Kurt Lewin’in Liderlik Çalışmaları

Liderlik davranışlarıyla ilgili ilk çalışmalardan biri Kurt Lewin ve arkadaşlarının

Iowa Üniversitesi’nde gerçekleştirdikleri kuramdır. Bu kuramla ilgili araştırmalar

yapan Kurt Lewin ve arkadaşları, otokratik, demokratik ve tam serbestlik tanıyan

(laissez-faire) olmak üzere üç temel liderlik tarzı üzerinde çalışmışlardır (Tablo 2.2).

Otokratik Liderlik:

Otokratik liderlik tarzı, otoriteyi merkezileştirmeye yani kendinde toplamaya, tek

taraflı kararlar almaya ve astlarını yönetim dışında tutmaya eğilimli liderlik tarzıdır.

Bu tarz bir lider, amacını gerçekleştirmek için, tek başına hareket eder ve takım

üyeleri üzerinde hakimiyet kurar. Böyle bir yaklaşım sonucunda, takım üyeleri

direnç gösteremez ve işlerin yapılması için liderin sürekli baskı kurması ve yol

göstermesi beklenir. En iyi performansı almak için otoriter yaklaşım iyi bir yol

değildir. Ancak bazı durumlarda en iyi sonucu almak için bu stili kullanmak gerekir.

Örneğin, zaman sınırlıysa, grup üyeleri yetenekten yoksun veya ilgisizse ya da

birbirlerini tanımıyorlarsa, böyle durumlarda otokratik tarz iyi sonuçlar doğurabilir.

Bazen de astlar tarafından tercih edilmektedir.

Otokratik lider; astlarına ne yapacaklarını söyleyen, denetleyen ve yönlendiren

kişidir. Takım çalışması söz konusu değildir. Fikirler veya alınan kararlar tartışılmaz.

Otokratik lider, kendisinin emir ve arzularına uyulmasını ister ve belirli bir

problemin çözümünde kendi verdiği kararın, çalışanlardan gelecek önerilerden üstün

olduğuna inanır. Kararlarını tartışmaz. Kararı verir ve uygulanmasını ister (Tablo

2.2).

11

Otokratik tarzın faydası olarak, lidere bağımsız hareket etmesi için inanç ve güven

vermesi, daha etkin ve daha hızlı karar verme imkanı sağlaması gösterilebilir. Ancak,

bu tarzın olumsuz sonucu olarak, liderin aşırı bencil davranması, grup üyelerine söz

hakkı vermediğinden dolayı onların iş yapma heveslerini ve motivasyonlarını

kaybettirmesi ve yaratıcılıklarını azaltması söylenebilir. Ayrıca grup içinde

düşmanlık duyguları gelişebilir. Gergin bir ortam oluşabilir.

Tablo 2.2. Üç Liderlik Tarzı (Hicks ve Gullett, 1981)

Liderlerin yetkisi ve elemanların özgürlüğü her liderin uyguladığı tarza göre değişir.

OTOKRATİK DEMOKRATİK LAISSEZ FAIRE

1 Tüm politikalar lider

tarafından saptanır.

Tüm politikalar lider

tarafından yardım edilen,

teşvik edilen ve grup

tarafından tartışılarak

kararlaştırılan bir konudur.

Grup veya bireysel

kararlarda tam bir özgürlük

vardır, liderin karışması en

alt düzeydedir.

2 Teknikler ve faaliyet

safhaları yetkili kişi

tarafından teker teker dikte

edilir. Böylelikle gelecekte

yapılacak işler geniş çapta

kesinlikten uzaklaştırılmış

olur.

Faaliyetlerin tarzı karşılıklı

tartışmalar sonucu saptanır.

Grup amaçlarına

erişebilmede izlenecek yollar,

gerekli teknik öneriler

konusunda lider, iki veya

daha fazla sayıda alternatif

bildirir ve nihai seçim bunlar

arasından yapılır.

Lider gerektiğinde çeşitli

türden malzeme sağlar ve

gerektiğinde bunların

sağlanacağını açıklıkla

belirtir. Bunun dışında işle

ilgili tartışmalara katılmaz.

3 Lider genellikle yapılacak işi

ve her elemanın birlikte

çalışacağı iş arkadaşını

bildirir.

Elemanlar birlikte

çalışacakları iş arkadaşlarını

seçmekte serbesttirler ve

işbölümü gruba bırakılmıştır.

İşlerin saptanması ve iş

arkadaşlarının seçimi

konusuna lider kesinlikle

karışmaz.

4 Her elemanın yaptığı işle

ilgili olarak lider eleştiri ve

övgülerinde kişisel olma

eğilimindedir. Lider

genellikle grup faaliyetlerinin

dışında kalır.

Lider övgü ve eleştirisinde

objektif davranır ve ruhsal

yönden grubun bir üyesi

olarak hareket etmeye çalışır,

fakat bu esnada çok fazla iş

görmez.

Ancak arada sırada fikri

sorulduğunda elemanların

faaliyetlerine dair görüş

bildirir ve olayların gidişini

övme veya tanzim etmekten

kaçınır.

12

Demokratik Liderlik

Demokratik (katılımcı) lider, yönetim yetkisini takım üyeleriyle paylaşma eğilimi

gösterir. Amaçlar ve politikalar belirlenirken, iş bölümü yapılırken hep grup

üyelerinin fikirlerini dikkate almaya çalışır. Ancak bir yandan da takımı üzerindeki

denetimini bırakmaz. Takım çalışması duygusunu ön plana çıkarır. Gereken yerde

yetkisini devreder. Liderin yokluğunda bile performans iyi düzeydedir. Demokratik

tarz, ast merkezlidir. Grup üyeleri daha özgür davranmaktadır. Lider, bireylerin iç

unsurlar ile motive olduklarına inandığından başarılı işleri takdir eder (Tablo 2.2).

Bu tarzda, çalışanların kendilerinin de katıldığı kararları destekleyeceklerine ve

dolayısıyla üretkenliği artıracaklarına inanılır. Bu yaklaşım, liderin karar verme veya

çalışanlar üzerindeki gücünü yok etmez. Ancak, lider, kendisine bağlı çalışanlara

olumlu önerilerde bulunabilecek ve karar verebilecek kimseler olarak kabul

edilmelidir.

Demokratik lider katılımı teşvik eder ancak sorumluluğun kendisinde olduğunun

farkındadır. Grup üyelerinin tartışmalarına ve çıkan kararlara değer verir. Takımına

yetki vererek onları motive eder ve hakimiyetini yitirmeden onlara rehberlik eder.

Bunların sonucunda takımda olumlu duygular ortaya çıkar.

İletişim çok yönlüdür. Fikirler, hem çalışanların kendi aralarında, hem de çalışanlar

ve liderler arasında iletilir.

Demokratik tarzın faydaları olarak, takımdakilerin kararlara katılımı ile daha etkin ve

sağlıklı kararlar alınması, kendilerine değer verilmesinden dolayı üyelerin işlerinden

tatmin olmaları ve böylece daha hevesli ve verimli çalışmaları söylenebilir. Ancak,

bu tarzın zararı, karar aşamasındaki zaman kaybıdır. Kısıtlı zamanda sorun yaratır.

Bazen de üretkenliğin düşmesi ve herkesi hoşnut etme çabası sonucu kararlar sağlıklı

olmayabilir.

Tam Serbestlik Tanıyan, Bırakın Yapsınlarcı Liderlik (Laissez-Faire)

Bu tarzdaki liderler, yönetim yetkisini fazla kullanmazlar. Grup üzerinde az bir

denetim kurar, grup üyelerini kendi hallerine bırakır, amaçlarını ve rollerini

kendilerinin belirlemesine imkan tanırlar. Lider, yalnızca istendiğinde görüş bildirir.

Bu liderlik tarzı, her üyenin eğilim ve yaratıcılığını harekete geçirir ve üyeler

özgürce en uygun kararları alabilirler. Çalışanlar, gereksinimlerine, istek ve

arzularına bağlı olarak kendilerini motive ederler(Tablo 2.2).

13

Ancak, lider tüm sorumluluğu üyelere bıraktığı için, takımda yön belirsizliği veya

motivasyon eksikliği oluşabilir. Grup yönsüz ve kontrolsüz kalabilir. Ayrıca liderin

otoritesini kullanmasını ortadan kaldırır, dolayısıyla grubu ortak bir amaca yöneltme

gücü olmaz. Hatta grup içinde kargaşa çıkabilir.

Bu tarz liderlik, motivasyonu yüksek ve becerikli kişilerden oluşan bir takıma

liderlik ederken olumlu sonuçlar verir. Çünkü lider, takımının yetenekli, güvenilir,

lider olmasa da işleri başarabilir olduğuna inanırsa, kendini ikinci plana çekerek,

sorumluluğu takımına devredebilir ve iyi sonuçlar ortaya çıkar. Lider, takıma

müdahale etmez, bu durum üyelerin motivasyonunu ve özgüvenlerini de artırır.

Ancak, zaman baskısı varsa ve grup üyelerinin beceri ve algıları düşük ise, yol ve

yöntemleri bilmiyorlarsa bu durumda lider, sorumluluğu alma eğilimindedir.

Sonuç olarak; Kurt Lewin ve arkadaşlarının geliştirdikleri bu kuramdan çıkan liderlik

tarzları içinde; takım üyeleri demokratik lideri tercih ederler. Ayrıca demokratik

liderlik tarzı uygulandığında, üyeler arasındaki çatışmalar, anlaşmazlıklar diğer

tarzlara göre çok daha düşüktür. Takımın verimliliği diğerlerine göre daha fazladır.

Lider olmadan da işler başarıyla yapılmaktadır. Bu nedenle elde edilen sonuçlar,

demokratik liderlik tarzını desteklemektedir.

2.3.2.2. Tannenbaum ve Schmidt Çalışmaları

Tannenbaum ve Schmidt tarafından yapılan çalışmaya göre, liderlik davranışları; üst

merkezli (otokratik) ve ast merkezli (demokratik) arasında yer alan liderlik

davranışlarını kapsamaktadır. Yapılan bu çalışma; liderliğin, çalışan girişimciliğinin

farklı miktarlarını yansıtan ve bölünmeyen bir şey olabildiğini göstermiştir. Bir

yöneticinin hangi stili seçeceği liderin ve astların içindeki güçlere ve durumun

yarattığı güçlere bağlıdır. Yöneticinin davranışları, eğitim ve deneyimden etkilenir.

Tannenbaum ve Schmidt tarafından düzenlenmiş olan çalışma, yöneticinin yetkisi ve

çalışanların serbestliği konusunda mümkün olan tüm kombinasyonları

içermemektedir (Hicks ve Gullett,1981). Lider, en uygun liderlik tarzını seçmede

esnekliğe sahiptir. Tannenbaum ve Schmidt’e göre bir yöneticinin öncelikle:

1. Kendi değer sistemini belirlemesi,

2. Astlarına duyduğu güvenin derecesini belirlemesi,

3. İçinde bulunulan durumda, kendine duyduğu güveni tartması,

14

4. Kendine en uygun ve astların en etkili çalışmasını sağlayacak genel liderlik

tarzını seçmesi gerekmektedir.

Tannenbaum ve Schmidt; doğru stilin belirlenmesinin, lider, takipçi ve ortamın

dikkatle değerlendirilmesi sonucu mümkün olduğunu vurgulamaktadır. Lider,

ortamın ihtiyaçlarına karşı duyarlı ve stilini işin gereğine uyduracak kadar esnek

olmalıdır. Araştırmacılar, liderin stilini etkileyen bazı faktörleri tanımlamakta, fakat

diğer bazı çalışmalar gibi liderin kendi stilini nasıl tayin edip, düzelteceğini ortaya

koymamaktadır (Ermutlu, 1994).

2.3.2.3. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları

1945’te başlayan Ohio State Üniversitesi liderlik çalışması, davranışsal liderlik

yaklaşımlarına büyük katkı sağlamıştır. Pek çok yönetici üzerinde yapılan bu

çalışmanın amacı, liderin nasıl tanımlandığını tespit etmektir. Araştırmacılar lider

davranışının 1800 biçimini araştırmışlardır. Liderlerin sergiledikleri davranışları

gösteren dokuz kategoriden oluşan 1800 tanım oluşturulmuş ve uygulanan faktör

analizinden sonra liderlik sürecini ve lideri açıklayan faktörler belirlenmiştir.

Bu çalışmaların sonucunda liderlik davranışlarını tanımlamada iki bağımsız

değişkenin önemli rol oynadıkları belirlenmiştir. Bu faktörler; Tablo 2.3’te de

görüldüğü gibi kişiyi dikkate alma ve işe ağırlık verme(görevi dikkate alma,

inisiyatif)dir.

• Kişiyi dikkate alma (Consideration) faktörü; liderin, astlarını dikkate alması;

astlarına karşı düşünceli olması, onların fikirlerine ve duygularına saygılı olması

ve karşılıklı güven kurmasını, dostluk geliştirme yönündeki davranışlarını ifade

etmektedir. Kişiyi dikkate alan liderler cana yakındırlar, açık iletişim sağlarlar,

takım çalışmasını geliştirirler ve çalışanlarının ihtiyaçlarına yöneliktirler. Özetle

bu faktör, liderin, davranışlarında grup üyelerine, ilişkilere ağırlık vermesini

ifade etmektedir.

• İnisiyatif veya Görevi Dikkate Alma (Initiating Structure) faktörü ise; liderin

hizmet etme, görev eğilimli olduğu, işin zamanında tamamlanması için, amaç

belirleme, astlarını organize etme, iletişim sistemini belirleme, işi tamamlama ve

teslim etme sürelerini belirleme ve buna göre zaman planlaması yapma

yönündeki davranışını ifade etmektedir. Bu tarzdaki liderler, direktifler verir,

zamanlarını planlamayla geçirir ve kesin iş takip programını yaparlar. Görevi

15

dikkate alan tarz, bir liderin grup tarafından konmuş hedeflere ulaşılması için

davranışlarında işe ve işin tamamlanmasına verdiği önemi ifade etmektedir.

Tablo 2.3. Ohio State Çalışması (Daft, 2003)

OHIO STATE ÜNİVERSİTESİ ÇALIŞMASI Kişiyi Dikkate Alan Tarz Görevi Dikkate Alan Tarz Dostça Davranma Planlama Astlara Danışma Koordine Etme Astlara İtibar Etme Yönetme Astlarla İletişim Kurma Problem Çözme Destek Verme Astların Rollerini Belirleme Astların İsteklerini Temsil Etme Yetersiz İşi Eleştirme Astlara Baskı Uygulama

Ohio State çalışmalarının temel bulguları şöyle olmuştur:

• Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı (employee

turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır.

• Liderin inisiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı

artmaktadır (Koçel, 1989).

Ohio araştırmaları üç başka faktörü de ortaya çıkardı:

• Grubun Sürdürülmesi: İşgücünün kabul edebileceği bir liderlik davranışı

• Hedefe Ulaşılması: Hedefleri belirlemek, faaliyetleri düzenlemek, hedeflere

yönelmek ve grubun başarılarını öteki gruplar önünde temsil etmek

• Grup Etkileşimi: Üretici bir atmosfer doğuran, rahat bir çalışma ortamı oluşturan

ve çalışanlar arasındaki anlaşmazlıkları en aza indiren bir davranış (Werner,

1993; Dindar, 2001).

Sonuç olarak, bu liderlik modeli bütün durumlara uyan etkili bir bileşim

tanımlamamaktadır. Ancak, hem kişiyi dikkate alan, hem de inisiyatifi esas alan

liderin astlarında daha sık yüksek performans ve tatmin görülmektedir.

Unutulmamalıdır ki, her iki tarz liderliğin başarılı olabilmesi için, içinde bulunulan

durum da büyük rol oynamaktadır.

2.3.2.4. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları

Bu alanda yapılmış bir diğer önemli çalışma, yine 1947’lerde Michigan

Üniversitesi’nde Ronsis Likert’in yönetiminde yapılan bir seri çalışmadır. Bu

çalışmanın amacı, verimi düşük ve verimi yüksek olan grupların liderlerinin

16

davranışlarındaki farklılıkların ortaya çıkarılması olmuştur. Yapılan bu çalışmalarda,

verimlilik, iş tatmini, personel devir hızı, şikayetler, devamsızlık, maliyet ve

motivasyon gibi kriterler kullanılmıştır.

Michigan Üniversitesi’ndeki araştırmacılar da, tıpkı Ohio State araştırmasındaki gibi,

kişiye yönelik ve üretime yönelik olmak üzere iki farklı liderlik tarzı bulmuşlardır.

Üretime yönelik liderler, işin teknik yönlerini ve işle ilgili görevleri vurgularlar.

Çalışanların ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını kontrol eden, daha çok

cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi otoritesini kullanan bir davranış gösterirler.

Bu tarz liderler, hedeflere ulaşma başarısıyla ilgilenir ancak çalışanların

ihtiyaçlarıyla fazla ilgilenmezler. Buna karşılık kişiye yönelik lider, yetki devrini

esas alıp çalışanlarının kişisel gelişimleri ile yakından ilgilenen, grup üyelerinin

tatminini artıracak çalışma koşullarının geliştirilmesine çalışan, astlarının

ihtiyaçlarıyla ilgilenen ve kişiler arası ilişkileri vurgulayan bir yaklaşım

göstermektedirler (Demirözlü,1998; Koca, 2001; Daft, 2003).

Bu çalışmanın sonucunda, genelde kişiye yönelik liderlik davranışı takımlar

tarafından daha çok tercih edilmektedir. Bu liderlik tarzı altında çalışanların

verimliliği ve iş tatmini daha fazla olmuştur.

2.3.2.5. Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi (Managerial Grid Modeli)

Blake ve Mouton, meşhur yönetin tarzı matrisini uygulayarak yönetim ve geliştirme

programları hazırlamışlardır. Yönetim gridleri, yöneticinin işine karşı yaklaşımının

tanımına yardımcı olmuştur. Boyut olarak; üretime yönelik ve insana yönelik ilgiyi

kabul eden ve her biri için 1’den 9’a kadar bir cetvel oluşturan Blake ve Mouton

başlıca beş stil ve iki varyasyon türetmiştir. Yapılan iki çalışmanın üzerine liderlik

matrisi adı verilen iki boyutlu bir liderlik teorisi önermiştir. Bir yönetici, Blake ve

Mouton tarafından geliştirilmiş testleri kullanarak, kendi liderlik tarzını, bu gridler

üzerinde saptayabilir. Yönetim gridleri; bir yöneticinin insana ve üretime yönelik

olma derecesinin toplamının ona verilecek puanı oluşturduğunu söyler. Bu

programın amacı, (9,9) tarzı yönetim felsefesi oluşturmaktır. Çünkü bu tarzdaki

yönetici “takım tipi” yöneticidir, hem insana hem üretime en üst düzeyde ilgi gösterir

ve en etkin liderlik tarzı olarak belirlenmiştir. Blake ve Mouton’un yönetim tarzları

Şekil 2.1’de grid üzerinde gösterilmiştir.

17

Şekil 2.1. Blake ve Mouton’un Yönetim Matrisi (Blake ve Mouton, 1989)

(1,1) İlgisiz (İktidarsız) Yönetim (Impoverished Management):

Bu yönetim tarzında; ilgisizlik, sorumluluğu başkalarına atma ve işin kolayına bakma

tutumları söz konusudur. İnsanlar tembel, duygusuz ve işine karşı ilgisiz olduğu için

üst düzeyde üretim sağlanamaz. Çatışmalar oluşur. Yönetici, göze çarpmadan ve

üretici olmadan bir iş yapar gibi görünür. Pek fazla katkıda bulunmaz. Bu tarz liderin

amacı, emekliliğine kadar ne gerekiyorsa yapmak ve kendini sorunlardan uzak

tutmaktır.

Yönetici, kendisine söylenenleri diğerlerine tekrarlar ve yukarıya da bir üst düzeyden

istenenler neyse onları bildirir. Emirler genel ve belirsizdir. Hata ve yanlışları

görmemezlikten geldikleri için başını derde sokmaz. Yöneticiler, insanlar arasındaki

ilişkiler ve işin tamamlanması için çok az çaba harcar. Bu tarz bir yönetici için sonuç

ve başarı değerlendirmeleri kolaydır. Çünkü düşük standartlarla değerlendirme

isteksizce ve çok yüzeysel bir biçimde yapılır.

(1,1) tarzındaki yöneticilerin sayısının fazla olmadığı düşünülebilir. Ancak bütün

yönetici kademelerinde bulunurlar. Ortama kolay uyarlar ve ortamın bir parçasıymış

gibi davranabilirler. Bu nedenle fazla dikkat çekmezler. Sorunların çözümüne hiçbir

katkıda bulunmazlar. İnsanlara ve üretime az ilgi duyarlar.

18

(9,1) Otorite-İtaat Yönetimi, Sadece Üretimi Öngören Yönetim Tarzı (Authority-

Compliance Management):

Çalışanların ihtiyaçlarından çok yönetimin istekleri önemlidir. İnsanlar ya bu durumu

kabul eder ya da giderler. Yöneticinin görevi, çalışanlarının işlerini planlamak,

yönlendirmek ve kontrol etmektir. Üretime yönelik olma düzeyi yüksek iken

ilişkilere yönelik olma düzeyi düşüktür. Bu tarz liderin amacı, işletmenin hedeflerini

gerçekleştirmektir.

İletişim çoğunlukla yukarıdan aşağıya ve tek yönlüdür. Verilen emirler anlaşılır

biçimde ve ayrıntılı olduğu için astların istenilen şeyi yanlış anlama olasılıkları

yoktur. Soru sormasına fırsat kalmaz. Eğer hatalar ve kusurlar olursa, bunların

astlardan kaynaklandığı düşünülür. Ve bu hataların tekrarlanmaması için tehdit ve

ceza yöntemine başvurulur. Şikayetler zayıflık göstergesi olarak görüldüğü için,

şikayete aldırmamak ve bastırmak gerekir. Üstlerine karşı düşmanca duygular

beslemek itaatsizliktir. Bunun sonucunda direnişler olabilir. Bu yüzden olayları

bastırmak gerekir. Astlardan saygı göstermeleri istenir.

(9,1) yönetim tarzı, serttir ve otorite-itaat ilişkisine dayanır. Yönetici, kendi

istediğini, kendi kararlarını kabul ettirir. Astlar sadece araçtır ve itaat etmek

zorundadır. Onlar, düşünmeleri ve yaratmaları beklenen kişiler değildirler.

(1,9) İnsanlar Arası İyi İlişkileri Öngören Yönetim Tarzı (Country-Club

Management):

Liderin, ilişkilere yönelik olma boyutu yüksek iken üretime yönelik olma boyutu

düşüktür. Bu tarz liderin amacı astları arasında yardımlaşmayı kuvvetlendiren

güvenli bir ortam yaratmaktır. Yumuşak yöneticiliğin en kötü şeklidir. İnsanlar

mutludur, yönetici sevilir ancak üretim için çaba harcanmaz. Lider daha çok uyum ve

iyi ilişkileri geliştirmeye çalışır. Çalışanlar arası sıkı dostluk vardır ve çatışmalar

olmaz. Üretim ise ikinci plana atılır. Çünkü üretim insanlar arası ilişkilere bağlıdır.

(1,9) eğilimli yöneticilik tarzına göre, astlar mutlu ve hoşnutlarsa, kendilerine değer

verildiğini hissederlerse, işbirliği yapmak isteyecek ve işler ilerleyecektir. Lider

düşünceli, dost canlısıdır. Üretime az ilgi duyar.

İletişim, iyi ilişkilerin temelidir. Eğer amir ve çalışanlar serbestçe ve rahatça

konuşabilirlerse her şey yolunda gider. Astlar neden söz etmek isterlerse onun

hakkında konuşurlar. Emirler genel biçimde verilir, hep astların soru sorması

19

beklenir. Amirler de soruları yapıcı biçimde cevaplandırır. Yöneticiye karşı beslenen

düşmanca duygular onu üzer. Özür dilemek ister ya da iyi ilişkileri yenilemek için

gönül almaya çalışır. Astlar hata yaptığında, üzgün olduklarını düşünerek onlara

anlayış ve destek gösterir. Yöneticiler, sonuç değerlendirmesini, astlara

eleştirildiklerini değil, övüldüklerini hissettirerek yaparlar.

(5,5) Orta Yol Yönetim Tarzı (Middle-of-the-road Management):

Bu tipteki bir lider, üretimi artırmaya çalışır ancak en üst düzeye çıkmaz. Bir şeyler

katar ama verebileceğinin hepsini vermez. Sonuçlar iyiyse, daha fazlası için

zorlamaz. Geleneklere, örneklere, alışkanlıklara, kurallara, standart usullere bağlıdır

ancak bunları akılcı olarak yorumlayarak uygular. Bu tarzdaki yönetici uzlaşmacı ve

yatıştırıcı bir rol üstlenir.

Yönetici, yukarıya, astların morali, tutumları, duyguları, endişeleri ile ilgili bilgileri

iletmek ve yukarıdan aşağıya yönetim sorunlarını aktarmak sorumluluğunu taşır.

Resmi iletişim kanallarını kullanmanın yanında, dedikoduları ve şikayetleri de takip

eder. Verilen emirler genel niteliktedir. Böylece astlar baskı altında kalmazlar.

Yardıma ihtiyaçları olduklarında üstler her zaman hazırdır. Hata ve yanlışlara

kaçınılmaz gözüyle bakılır. Hatalar, alışılmış yöntemlerle çözülür. Hataları

engellemek için yerleşik kurallara uymak bir çözüm olabilir. İlk hatada astın suçsuz

olabileceğine inanılır. Yönetici şikayetlere tepki verirken, konuyu dağıtarak heyecan

patlamasına engel olmaya çalışır. Yöneticiler, sonuç ve başarıyı değerlendirirken,

astlara kendi yetersizliklerini onaylatıp onları düzeltmeye söz verdirirler. Böylece

yönetici, doğrudan eleştirmekten kaçınmış olur.

(5,5) değeri hem çalışanların ihtiyaçları hem de işletmenin hedefleri arasında orta yol

bulma çabası içindeki liderleri ifade eder. Güvenlidir, çünkü çalışanları ve şirketi, üst

düzeyde değilse de kabul edilebilir sınırlar içindeki sonuçlara ulaştırır. Kişiler arası

problemleri de önler.

(9,9) Takım Yönetimi (Team Management):

Bu liderlik tarzı, en zor, en etkili ve ödüllendirici liderlik tarzıdır. Yönetici, en

yüksek üretim ve insanların ihtiyaçlarıyla ilgilenir. Ama yapı taşları birey değil,

çalışma ekipleridir. İnsanlar en kaliteli sonuçlara ulaşmak için birlikte çalışırlar.

Ekipteki herkes birbirini destekler ve sonuçları etkileyen eylemlerden herkes

sorumludur. (9,9) tarzı yönetim, ilgi, katılım ve bağlılık ilkelerine dayanır. Üst ve

20

astın etkileşimi diğer stillerden farklıdır. İletişim üst ve astlar arasında açık, samimi

ve serbesttir. Yanlış anlamalara karşı tetikte olmak gerekmez. Amaçlar ve hedefler

daha önceden belirlenmiştir. Bunlara ulaşmak için çalışanlar kendi kendilerine yön

verirler.

Bu yönetim tarzında, güven, saygı ve bağlılık vardır. Hata ve yanlışlara bakılırken,

kusur bulma ya da cezalandırma düşüncelerine yer yoktur. Bunun yerine, hataların

nedenleri incelenir ve önlem alınır. Şikayetler çeşitli nedenlerden doğabilir, ancak

önemli olan anlaşılmaları, ele alınmaları ve çözümlenmeleridir. Düşmanca duygular

olursa, üstler bunu ciddiye alır ve astlarıyla samimi bir şekilde nedenleri tartışır.

Ortamı düzeltici çözümler arar. Bu yönetim tarzında, sonuç değerlendirmesi, daha

önce saptanmış olan amaç ve hedeflerle karşılaştırılır. Hedeflere erişilemezse, daha

iyi sonuçlar almak için astlara yol göstermek gerekir. Eğer mevcut çalışanlar

başaramıyorsa, başkalarına görev devredilir.

Robert Blake ve Jane Mouton’un yönetim matrisi yöneticiler ve liderler tarafından en

çok bilinen tarzdır. Yöneticiler bu modelle, kendi yönetim tarzının ne olduğunu

kavrayıp bu tarz üzerinde kendilerini geliştirerek değişiklikler yapabilirler. Blake ve

Mouton’un amacı, “9-9” yönetim tarzını oluşturmaktır. Çünkü bu tarzda, yöneticinin

hem insana hem üretime olan ilgisi en üst seviyededir. Bu yaklaşımda performans

artar, personel devir oranı ve devamsızlık daha düşüktür ve tatmin yüksektir. Bu

nedenle en etkili tarzdır.

2.3.2.6. Harvard Üniversitesi Araştırmaları

Bu araştırmalarda, liderlik davranışının herhangi bir grup üyesi tarafından yerine

getirebileceği üzerine inceleme yapılmıştır. Fakat belirli kişiler, diğer grup üyelerine

göre daha fazla liderlik davranışında bulunmaktadırlar. Araştırmalarda liderlik

davranışıyla ilgili üç boyutun varlığı saptanmıştır. Bunların ilki faaliyet seviyesi,

ikincisi görevi başarabilme yeteneği ve son olarak üyeler tarafından sevilme

derecesidir. Bulgulara göre; hem en iyi fikirleri üreten hem de grup tarafından en

fazla sevilen üye en iyi liderdir.

Harvard Üniversitesi’nde yapılan bu liderlik çalışmaları iki tür lider ortaya

çıkarmıştır. Birinci tür lider grubun amacına önem veren görev lideridir. Görev

lideri, Ohio çalışmalarındaki işe yönelik lidere benzemektedir. İkinci tür lider ise,

21

toplumsal-duygusal liderdir. Bu tür lider de genellikle insana önem veren lidere

benzemektedir (Başaran,1992; Dindar, 2001).

2.3.2.7. McGregor’un X ve Y Kuramı

Douglas McGregor’un teorisine göre, yöneticilerin davranışlarını belirleyen en

önemli faktörlerden birisi, onların insan davranışları hakkındaki varsayımlarıdır.

McGregor, önce Taylor ve Fayol’un geliştirmiş olduğu klasik yönetim kuramının

tasvirine girişmiş ve buna X teorisi adını vermiştir. Daha sonra da bu teoriyi şiddetle

eleştirerek Y teorisi adını verdiği beşeri ilişkiler kuramının ilkelerini ortaya atmıştır.

Böylece örgütlerde beşeri ilişkilerin önemini açıklıkla ortaya çıkarmıştır. Bunun

sonucunda yöneticilikte “beşeri ilişkiler” akımı başlamıştır. Bu kuramın ortaya

atılması ve varsayımların gücü o kadar etkili olmuştur ki bundan sonra ortaya konan

her görüş ve düşünce Y teorisinin ilkelerine değinmeden veya ondan esinlenmeden

geliştirilememiştir (Dindar, 2001).

X teorisi, geleneksel tarzdaki yön verme ve kontrol işlemini açıklamak amacıyla

kullanılmaktadır. X teorisini kullanan yöneticiler daha çok otoriter ve müdahalecidir.

Astlarına onlardan ne beklediklerini söyler, yol gösterirler ve patronun kim

olduğunun bilinmesini isterler. “X” kuramının varsayımları şunlardır:

• Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğu kadar kaçmaya

çalışır.

• İş görmeye karşı isteksizlikleri nedeniyle, insanların çoğuna organizasyonun

belirli amacına hizmet edebilecek tarzda iş gördürebilmek güçtür. Onları

dürtmek, zorlamak, sıkı bir kontrole tabi tutmak, yönetmek ve ceza ile tehdit

etmek gerekir.

• İnsanlar kolayca kandırılabilir. Harekete geçmesini sağlamak için maddi

bakımdan ödüllendirilmelidir.

• Ortalama bir insan kendisine yol gösterilmesini ve yönetilmeyi ister;

sorumluluktan kaçınır; ihtirastan uzaktır ve en çok arzuladığı şey, yarınından ve

güvencesinden emin olmaktır (Koçel, 1989).

Klasikleri bu şekilde betimleyen McGregor, daha sonra onları ağır biçimde

eleştirmiştir. Ona göre klasik kuramın şartlarına sadık kalan yöneticiler astlarına

saygıyı, kendi kendine saygıyı, arkadaşlarının kendisine saygısını ve başarı kazanma

22

imkanlarını sağlayamaz. Çünkü klasik kuram, katı mantığı ile insanı teknik ilkeler ve

basit ekonomik güdülerle hareket eden bir robottan farklı tutmamaktadır (Eren,

1991).

McGregor’a göre, X varsayımları her yöneticinin potansiyelinden tam olarak

yararlanılması için yeterli değildir. McGregor’un “Y” teorisi, hem organizasyonların

amaçlarının gerçekleştirilmesi, hem de bireylerin ihtiyaçlarının karşılanması

açısından daha büyük motivasyon sağlayacağına inandığı varsayımları içerir. “Y”

teorisinin varsayımları şunlardır:

• İş sırasında fiziksel veya zihinsel çaba harcamak, çalışan bir kişi için oynamak

veya dinlenmek kadar doğal bir haldir.

• İşletmenin amaçlarına ulaşabilmesini sağlamada, kontrol ve cezalandırma tehdidi

tek yol değildir.

• Bir insan eğer amaçlara inanmış ve benimsemiş ise, onları gerçekleştirebilmek

için kendi kendini kontrol eder ve yönetir. Amaçları benimseme işi, onların

gerçekleşmesi sonucu erişilebilecek ödüllere bağlıdır.

• Ortalama bir insan, uygun şartlar var olduğu takdirde, sadece sorumluluğu

kabullenmekle kalmaz, üzerine alabileceği daha başka sorumluluklar da arar.

• Organizasyonların karşılaştığı sorunların çözümü için gerekli olan hayal gücü,

zeka vb. yetenekler insanlarda sınırlı olmayıp, oldukça yaygındır (Eren, 1991).

Y teorisinde, liderler katılımcı-demokratik tarzdadırlar, astlarına danışır, fikir

alışverişinde bulunur ve kararlara katılmaları konusunda onları cesaretlendirirler.

McGregor, tamamen iki teoriden birine göre davranan yöneticilerin çok ender

olduğunu belirtir. Sert ve yumuşak yönetim kabullerini reddeder. Y kuramının

felsefesi, işletmenin amaçları ile çalışanların kendi hedeflerini bütünleştirerek kişisel

gelişimi sağlamaktır. X teorisi dayatma yoluyla yönetimi temsil ederken, Y teorisi

katılım, katkı ve bağlılık yoluyla yönetimi tavsiye eder(Werner, 1993; Dindar, 2001).

2.3.2.8. Likert’in Sistem-4 Modeli

Rensis Likert tarafından yapılan Michigan Üniversitesi araştırmalarından sonra,

Likert, 1950’li yıllarda yaptığı çalışmalarda Sistem-4 modelini geliştirmiştir. Bu

modelde örgütsel liderliği dört grup altında toplamıştır. Her grup belirli varsayımları

ve belirli davranışları içermektedir. Bu kuram da tek boyutlu bir kuramdır. Sistem-4

23

kuramı etkili liderin destekçi, demokratik liderlik tarzına sahip olması gerektiğini

savunmaktadır.

Tablo 2.4. Likert'in Sistem-4 Modeli ve Özellikleri (Koçel, 1989). Sistem 1 Sistem 2 Sistem 3 Sistem 4

Liderlik Değişkeni İstismarcı

Otokratik Yardımsever

Otokratik Katılımcı Demokratik

Astlara olan güven Astlara güvenmez.

Hizmetçi-efendisi arasındaki gibi bir güven anlayışına

sahiptir.

Kısmen güvenir fakat kararlarla ilgili

kontrole sahip olmak ister.

Bütün konularda tam olarak güvenir.

Astların algıladığı serbesti

Astlar ile ilgili konuları tartışmak

konusunda kendilerini hiç

serbest hissetmezler.

Astlar kendilerini fazla serbest hissetmez.

Astlar kendilerini oldukça serbest

hisseder.

Astlar kendilerini

tamamen serbest hisseder.

Ast-üst ilişkisi

İşle ilgili sorunların çözümünde astların fikrini nadiren alır.

Bazen astların fikrini sorar.

Genel olarak astların fikrini alır ve onları kullanmaya çalışır.

Daima astların fikrini alır,

onları kullanır.

Tablo 2.4’te görüldüğü gibi, dört tip sistem vardır. Bu dört sistem, sürekli bir

değişken üzerinde bulunmaktadır. Likert’e göre, bu sistem, verimliliği yüksek

grupların Sistem 3 ve Sistem 4 tipi bir yönetim altında olduklarını; verimliliği düşük

grupların Sistem 1 ve Sistem 2 tipi bir yönetim altında olduklarını göstermiştir. Yine

Likert’e göre bir örgütte verimlilik düzeyinin yükselmesi, sürekli değişkenin sağ

ucunda olan Sistem-4’ün kullanılmasına bağlıdır.

Sistem-4’e yaklaştıkça, astların fikirlerinden yararlanma, liderlerin astlara olan

güveninde artma ve iş konusunda astların serbesti artarken, Sistem-1’e yaklaştıkça

bunun tam tersi söz konusudur.

Otokratik-istismarcı (Sistem-1) lider tipi, tüm gücü kendinde toplayan, kendi başına

karar veren tiptir. Astlara olan güven çok sınırlıdır. Bu tipteki yöneticiye göre astlar,

kendilerine ne söylenirse yapmak zorundadırlar. Yöneticinin kararları tartışılmaz.

Yardımsever-otokratik (Sistem-2) lider tipi, az da olsa astlarına iş doyumu sağlar.

Sistem-1 ve Sistem-2 tiplerinin temel özelliği, otokratik liderliğin ön planda

olmasıdır. Bu liderlik biçimi, kararların çabuk alınmasını sağlarken, sınırlı kapasiteli

astlarla iş görme eğilimini de arttıracaktır. Ancak bu liderlik biçimi aşırı uygulanırsa,

çalışanların iş yapma isteklerinin azaldığı, çatışma eğilimlerinin arttığı da

gözlenmiştir. Yine de Sistem-1’e göre daha yumuşaktır.

24

Katılımcı lider (Sistem-3), yetkiyi dağıtma eğiliminde olup, kararlar astların

katılımıyla alınır. Astların fikirleri alınır ancak son karar lidere aittir. Modern

yönetimde genel eğilim, katılımcı lider tipinin yaygınlaştırılması yönündedir.

Demokratik lider (Sistem-4) tipi, Likert’in ideal lider modelidir. Sistem-4 otoriteyi

en aza indirmeye çalışır. Bu tipteki lider, güçten kaçınır ve bu tür liderin

yönetimindeki grup üyeleri kendi kendini eğitebilir. Liderin görevi, grubun dış

ilişkilerini ve koordinasyon çalışmalarını sağlamaktır. Ancak aşırı uygulandığında,

işletme içindeki farklı grupların, zamanla amaç farklılığına yol açması söz konusu

olabilir ve kargaşa ortaya çıkabilir.

Günümüzde şirketlerde en çok tercih edilen yönetici tipi, katılımcı ve demokratik

yöneticilerdir. Lider, astlarıyla karar vermeli, yetkiyi bazen onlara devretmeli ancak,

denetimi bırakmamalıdır.

2.3.2.9. Osborne ve Hunt’ın Adapte Olan -Tepki Veren Liderlik Kuramı

Adapte olan-tepki veren liderlik teorisi (Osborne&Hunt, 1975), adapte olan ve tepki

veren lider davranışları arasındaki farklılıkları öne sürmüştür. Adapte olan

davranışlar, durumsal ihtiyaçlar tarafından zorla dikte edilmekte ve daha geniş bir

organizasyonel sistemin ihtiyaçları ve şartlarına adapte olmak için liderin çabalarını

yansıtmaktadır. Bu davranışlar, formal yapı ve organizasyonel boyut tarafından

kontrol edilmektedir. Tepki veren davranışlar ise, üye ihtiyaçları ve seçeneklerine

tepkilerdir ve lider uygun gördüğünde kullanılır. Osborne ve Hunt (1975)’ın

varsayımına göre, üyeler, durumsal faktörler tarafından kontrol edilen ve kısıtlanan

liderin tepki veren davranışlarına büyük ölçüde cevap vermiştir (Andrew, 2004).

2.3.2.10. Yukl’ın Tutarsız Liderlik Modeli

Tutarsız liderlik modeli (Yukl, 1971), lider davranışı ile astların ve liderlerin tatmin

olması arasındaki ilişkiyi tanımlamak için geliştirilmiştir. Yukl, üç farklı lider

davranış boyutundan oluşan bir sistem önermiştir: Kişiyi dikkate alan, işi dikkate

alan ve karar-merkezileştirme(decision-centralization). Kişiyi dikkate alan tarz,

liderin ılımlı ve destekleyici davranma derecesini ifade eder ve lider, astlarına ilgi ve

saygı gösterir. İşe ağırlık veren tarz ise, liderin, hedefe doğru astlarının ve kendisinin

rolünü tanımlama ve yapılandırma derecesini gösterir (Halpin&Winer,1957;

Hemphill&Coons,1957). Karar merkezileştirme; lider tarafından kullanılan değişik

25

karar verme prosedürlerine astların ortalama katılım derecesini ifade eder. Bu

tutarsızlık modelinde, Yukl, çalışan tatmininin; bir astın seçenekleri ve gerçek

deneyimleri arasındaki farkın bir fonksiyonu olduğunu önermektedir.

2.3.2.11. Çok Boyutlu Liderlik Modeli

Tutarsızlık ve durumsal teorilerin, davranışsal ve durumsal faktörlere odaklanmasına

rağmen, araştırmalar; bu teorilere kesin destek sağlamamıştır. Literatüre göre;

liderlik araştırmaları, bir çoklu faktör yaklaşımına ihtiyaç duyarlar. Çok Boyutlu

Liderlik Modeli (Chelladurai,1978,1993; Chelladurai&Carron,1978), geçmiş liderlik

teorilerine dayanır. Bu model, lideri, takipçiyi ve liderliğin durumsal boyutlarını

birleştirir.

Bu modele göre, durumsal özellikler (ör: takım hedefleri, takım yapısı, grup görevi

ve ilişkili teknoloji, sosyal normlar, kültürel değerler ve devlet düzeni), lider

özellikleri (ör: kişilik, yetenek ve deneyim, vb.) ve üye özellikleri (ör: cinsiyet, yaş,

yetenek, vb.) lider davranışlarının önde gelenleridir.

Ayrıca, lider davranışı, ihtiyaca, tercihe ve sezgiye göre sınıflandırılabilir ve bu üç

faktörün uyumu performans ve tatminin seviyelerine karar verir. Liderin algılanan

davranışının sonuçları performans ve tatmin içerir. Fakat bu sonuçlar, liderin ihtiyacı

olan ve tercih edilen davranışı tarafından uzlaştırılır.

2.3.2.12. Katz ve Kahn’ın Çalışmaları

Katz ve Kahn’ın araştırmasındaki en önemli sonuç, çalışanlara yönelik liderlerin

daha yüksek performanslı gruplara sahip olmasıdır. Düşük performanslı gruplar ise,

çoğunlukla göreve yönelik liderler tarafından yönetilmektedir. Bir diğer bulguya

göre ise, denetim sıklığı grup performansı ile ters orantılıdır.

Biçimsel olarak, Katz ve Kahn, liderlik tarzına bağlı 3 önemli bulgu elde etmişlerdir:

• Yüksek performanslı grupların liderleri çalışanlarını, düşük performanslı

grupların liderleri kadar sık denetlemekten kaçınırlar.

• Yüksek performanslı grupların liderleri daha çok çalışanlara dönüktür ve iş

bölümüne önem vermektedirler.

26

• Yüksek performanslı grupların liderleri, astlarına güven duydukları için,

yapacakları işlerin bir bölümünü onlara bırakarak yönetsel fonksiyonlara daha

fazla zaman ayırabilirler (Ermutlu, 1994).

2.3.2.13. McMurry İyilikçi Otoriter Davranış Modeli

Robert McMurry, iş ve rekabet dünyasının gerçeklerinin demokratik liderlik stilini

işlemez kıldığını öne sürerek, iyilikçi otoriter modeli ortaya atmıştır. Bu terim

yüksek güce sahip, astlarına söz hakkı tanıyan, fakat sonuçta kendi kararlarını

uygulayan kişileri tanımlamak için kullanılmaktadır. İyilikçi otoriter yönetici, güçlü,

prestijli, iletişim kurabilen ve astlarının problemleri ile kişisel olarak ilgilenen

yönetici olarak bilinir. Böyle bir lider, ideal lider olarak tanımlanabilir.

McMurry, iyilikçi otoriter lider tarzını desteklemek için demokratik liderliğin yok

olma nedenlerini şöyle sıralamaktadır:

• Yöneticiler firmaların kaderini kontrol etmek isteğinde oldukları için, karar

verme yetkisinin paylaşılmasına izin verecek karakterde değildirler.

• Birçok örgüt çabuk ve zor kararlar almak zorunda olduğundan, işlemlerin

kontrolünün merkezdeki bir yönetici grubuna teslim edilmesi tercih edilir. Doğru

ve ani kararların alınması, hareket serbestliğinin bulunduğu ortamda zor olduğu

için bu serbestliği destekleyen demokratik yaklaşım karlı değildir.

• Birçok başarılı örgütün organizasyon yapısı incelendiğinde, geleneksel

bürokratik kuralları uyguladıkları ve otoriter liderlik yaklaşımını benimsedikleri

görülmektedir. Bu tür firmalarda faaliyet gösteren otoriter liderler, bürokratik

kurallar içinde, kendilerini geliştirebilirler.

McMurry, bu üç nedene dayanarak iyilikçi diktatörlüğün, örgüt içinde çabuk hareket

edilmesini sağlayan kurum yönetimi için etkin bir sistem olduğunu ileri sürmektedir.

İyilikçi otoriter lider; astlarının, belli kararlar vermeyi gerektiren konularda, gerekli

bilgi ve anlayıştan yoksun olduğunu oysa kendisinin üstün bir bilgi birikimine sahip

olduğunu düşünerek hareket eder. Astlarının problemlerini ve ortaya attıkları fikirleri

dinleyip, kararlarına katkıda bulunmalarına izin vermek ister, fakat sonuçta

iyilikçiden çok otoriter yönü ağır basar (Ermutlu, 1994).

27

Bu durumda, otokratik ve demokratik liderlik tarzlarının, duruma göre olumlu veya

olumsuz sonuçlar verdiği söylenebilir. Koşullara göre, ikisinin de kullanılacağı anlar

olacaktır. Bu nedenle bir üstünlük söz konusu değildir.

2.3.3. Durumsal Liderlik Yaklaşımları

Durumsal liderlik yaklaşımları, liderlik olayının meydana geldiği şartlara ağırlık

veren yaklaşımlardır. 1960 sonundan 1980’lere uzanan durumsallık yaklaşımlarına

göre liderlik yere ve zamana göre değişen yönetsel bir rol davranışıdır. Bu kuramlara

göre, farklı durumlarda farklı liderlik tarzları gerekir. Yine bu kurama göre liderlik;

izleyiciler, amaçlar, liderin kişisel özellikleri ve ortamın bir bütün halinde

algılanmasıyla ortaya çıkar. Şartları dikkate alan bu kurama göre, liderin etkinliğini

belirleyen faktörler şöyledir:

• Gerçekleştirilmek istenen amacın niteliği,

• İzleyicilerin (grup üyelerinin) yetenekleri ve bekleyişleri,

• Liderliğin ilişki kurduğu organizasyonun özellikleri,

• Liderin ve izleyicilerin geçmiş tecrübeleri (Koçel,1989).

2.3.3.1. Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli

Fred Fiedler tarafından geliştirilen bu kurama göre, takımların etkinliği, bir liderin

astlarıyla karşılıklı etkileşim stili ile durumun lidere, denetim altına alma ve etkileme

imkanı verme derecesi arasındaki uyumlu eşleşmeye bağlıdır (Koca, 2001). Bu teori;

grup performansının, iki faktörün etkileşiminin sonucu olduğunu açıklar. Bu

faktörler, liderlik stili ve durumsal uygunluktur. Fiedler’in modelinde liderlik

etkinliği; liderin tarzı ve liderin çalıştığı çevrenin özellikleri arasındaki etkileşimin

sonucudur.

Fiedler’in kuramındaki ilk temel faktör, liderlik tarzı olarak bilinir. Bu; lider ve

çalışma grubu arasında yer alan tutarlı etkileşim sistemidir. Fiedler’e göre, bir bireyin

liderlik tarzı, onun kişiliğine bağlıdır. Liderlik tarzlarını sınıflandırmak için, Fiedler,

En Az Tercih Edilen İş Arkadaşı (Least-Preferred Coworker-LPC) denilen bir test

geliştirmiştir.

LPC testi, liderin, çalıştığı tüm kişileri düşünmesini ve en az iyi olduğu insanı 1’den

8’e kadar olan değerlerle tanımlamasını ister. Aşağıda bazı örnekler verilmiştir.

28

Soğuk 1 2 3 4 5 6 7 8 Sıcakkanlı

İşbirlikçi olmayan 1 2 3 4 5 6 7 8 İşbirlikçi

Düşmanca 1 2 3 4 5 6 7 8 Destekçi

Tedbirli 1 2 3 4 5 6 7 8 Gevşek

Verimli 1 2 3 4 5 6 7 8 Verimsiz

Kendine güvenen 1 2 3 4 5 6 7 8 Çekingen

Toplamda 16 tane olan bu ölçekleri genellediğimizde; yüksek bir LPC skoru, liderin

ilişki odaklı olduğunu, düşük LPC skoru ise liderin görev odaklı olduğunu

göstermektedir. Bu metot, bir bireyin birlikte çalışamadığı insanlara karşı duygusal

reaksiyonunu açığa çıkarır. Ancak, bunun kesin bir ölçü olmadığı da

vurgulanmaktadır.

Fiedler’e göre, liderin etkinliği; liderin baskın özelliği ve lider için durumun

uygunluğu arasındaki rekabetin derecesi tarafından tanımlanmaktadır. Baskın özellik,

ilişki odaklı ya da görev odaklı olmasına neden olan bir kişilik faktörüdür. Tercih

edilen yüksek LPC’li liderlerden büyük memnuniyet ortaya çıkarmaları beklenir.

Yüksek LPC’li liderler ilişki odaklı denilebilir. Bu tip liderler, görevin başarıyla

tamamlanması için gerekli olan iyi insan ilişkilerini fark eder. Düşük LPC’li

liderlerin ise görev odaklı oldukları söylenebilir. Onlar, görevin başarıyla

tamamlanmasıyla ilgilenirler, insan ilişkileri için ikinci planda endişelenirler.

Fiedler’in kuramındaki ikinci temel faktör, durumsal uygunluk veya çevresel

değişkendir. Bu kurama göre, liderlerin davranışlarının etkinliğini belirleyen üç

önemli durumsal değişken vardır. Bunlar:

1. Lider-üye ilişkileri (Leader-member relations)

2. Görevin yapısı (Task Structure)

3. Pozisyon gücü (Position power)

Yukarıdaki bu üç faktör; lider için olumlu (favorable) veya olumsuz (unfavorable)

bir ortam yaratarak, gösterilmesi gereken liderlik davranışını etkilemektedir. Bu üç

değişkenin anlamı şöyledir:

Lider-Üye İlişkileri: Bu değişken, liderin, astları tarafından sevildiğini, astların

lidere olan güven ve bağlılıklarını ifade etmektedir. Bu ilişkiler, liderin astlarını

29

etkileme derecesini belirleyecektir. Eğer bu ilişkiler “iyi” olarak niteleniyorsa, yani

astlar liderlerini seviyor ve güveniyorlarsa liderlik için olumlu (favorable) bir ortam

var demektir. Ancak astlar, lideri sevmiyorlar ve güvenmiyorlarsa, bu durumda

ilişkiler “zayıf” olarak nitelenecek ve bu durum liderlik için olumsuz (unfavorable)

bir ortam yaratacaktır. Yani, bu değişken liderin grup üyeleri tarafından kabul edilme

derecesiyle ilgilidir.

Görevin Yapısı: Bu değişken, grubun başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili

olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup bulunmaması ile

ilgilidir. Bazı işler son derece kesin yöntemlere bağlanmıştır. Bazıları ise tamamen

işi yapacak olanların kararına kalmıştır. Rutin bir iş genellikle açık ve net amaçlara

sahiptir ve bunun nasıl yapılacağı ayrıntılı olarak belirlenmiştir. Oysa rutin olmayan

ve çapraşık işlerin nasıl başarılacağı, bu işlerin hangi amaçlarla ilgili olacağı

hususlarında önceden ayrıntılı yöntemler geliştirmek zordur. Böyle bir işi başarmaya

çalışan bir grupta, liderin bu konulardaki bilgisi grup üyelerinden pek farklı değildir.

Dolayısıyla birinci gruptaki işler “planlanmış” (structured) nitelikteki işler olup

liderlik için olumlu bir ortam yaratacaktır. İkinci gruptakiler ise “planlanamayan”

(unstructured) nitelikteki işler olup liderlik için olumsuz bir ortam yaratacaktır.

Pozisyon Gücü: Liderin, pozisyonundan dolayı sahip olduğu güçtür. Liderin işe

alma, işten çıkarma, terfi ettirme, cezalandırma, zam vb. konularında sahip olduğu

yetkinin derecesidir. Lider, astlarının işini planlama ve yönlendirme gücüne, onları

değerlendirme, ödüllendirme ve cezalandırma gücüne sahip olduğu zaman, pozisyon

gücü yüksektir. Lider, astları üzerinde düşük otoriteye sahipse ve onların

çalışmalarını değerlendiremiyor veya ödüllendiremiyorsa, pozisyon gücü düşüktür.

Liderin bu tür yetkileri “fazla” veya “az” olabilir. Yetkiler fazla olduğunda liderlik

için olumlu bir ortam, az olduğunda “olumsuz” bir ortam var demektir.

Yukarıda belirtilen bu üç durumsal değişken birlikte ele alınarak

değerlendirilmelidir. Bu durumda da, aşağıda gösterilen, liderin kendini içinde

bulabileceği sekiz farklı durum ve liderlik tarzı ortaya çıkmıştır(Tablo 2.5, Şekil 2.2).

30

Tablo 2.5. Fiedler Modeli için Kullanılan Değişenlerin Birleştirilmesi (Koçel,1989)

Lider-izleyiciler

ilişkisi İYİ ZAYIF

İşin niteliği PLANLANMIŞ PLANLANAMAYAN PLANLANMIŞ PLANLANAMAYAN

Liderin yetki

derecesi FAZLA AZ FAZLA AZ FAZLA AZ FAZLA AZ

Durumlar 1 2 3 4 5 6 7 8 En olumlu ------------------------------------------------------------------------------------------->En olumsuz

Şekil 2.2. Fiedler’in Liderlik Modeli (Koçel, 1989)

Fiedler’e göre liderin davranışı yukarıdaki durumlara göre farklı olacaktır. En olumlu

ve en olumsuz sayılan durumlarda işe yönelik liderlik davranışı etkin ve uygun iken,

nispeten olumlu ve nispeten olumsuz durumlarda kişiye yönelik liderlik uygun ve

etkin olacaktır. Fiedler’e göre: “…en olumlu durumda grup yönetilmeye hazırdır ve

liderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir…”, “…en olumsuz

31

durumlarda ise liderin kişiye yönelik bir davranış göstermesi hiç sonuç alamaması ile

sonuçlanacaktır. Bu nedenle doğrudan yapılacak göreve ağırlık veren bir davranış

göstermesi kendisini daha başarılı yapacaktır…” (Demirözlü,1998). Belirsiz bir

durumda lider-üye ilişkileri genelde zayıftır; görev yapılandırılmamıştır ve pozisyon

gücü zayıftır. Grubu yönetmek için lider olarak ortaya çıkan kişi, genelde astlarıyla

ilgili kişisel hiç bir şey bilmez. Bu durumda görev odaklı lider başarılı olur. Eğer

lider ilişki odaklıysa acil durumlarda vakit kaybedebilir.

Fiedler, bu modele göre, en yüksek liderlik etkinliğine ulaşılması için bireyin

LPC’sinin ve üç değişkenin değerlendirmesinin eşleştirilmesini önerir. Fiedler’in

teorisi, ilginç bulgulara sahiptir:

• Görev odaklı liderler, kendileri için çok olumlu veya çok olumsuz durumlarda

daha yüksek performans göstermişlerdir. Çünkü herkes işini becerir, görev nettir

ve lider güce sahiptir. Tüm bunlar birinin idareyi ele alması ve yön sağlaması için

gereklidir. Benzer şekilde, durum; lider için yüksek derecede uygunsuzsa, lider

yapının büyük miktarı ve görev yönlenmesi için gereklidir. Güçlü bir lider

görevin yapısını tanımlar ve astları üzerinde otoriteyi kurabilir. Çünkü lider-üye

ilişkileri her şekilde zayıftır, güçlü bir görev dağılımı liderin popülaritesinde

farklılık yaratmayacaktır.

• İlişki odaklı liderlerse, ortalama derecede olumlu olan durumlarda üstün başarı

sağlamışlardır. Çünkü insan ilişkileri becerileri, yüksek grup performansında

başarılı olmak için önemlidir. Böyle durumlarda, lider orta düzeyde sevilen

biridir, biraz güce sahiptir ve bazı belirsizlikler içeren işleri idare eder. İyi

insanlar arası ilişki kurma becerisi olan bir lider; ilişkileri düzeltecek, görev

yapısını aydınlatacak ve pozisyon gücü kurarak pozitif bir grup atmosferi

yaratabilecektir.

• Yapısal veya yapısal olmaktan oldukça uzak talimat verip vermemek konusunda

bir karar verebilmek, yöneticinin gücü dahilinde bulunabilir.

• Bazı durumlarda daha iyi olan lider, her durumda iyi değildir.

Bu modele göre, liderlik tarzlarının başarısı, uygun koşullarda uygun davranışın

gösterilmesine bağlıdır. Fiedler’in bu çalışması pek çok araştırmada uygulanmış,

bunların sonuçlarından bazıları bu modeli desteklemiş, bazıları desteklememiştir. Bu

üç boyutlu sınıflandırma hamdır ve bazı gerekli faktörleri dikkate almamıştır.

32

Uygulamada fazla işe yaramamıştır. Yine de etkili liderliği anlamamızda önemli bir

katkı sağlamıştır. Fiedler’in araştırmasının en önemli katkısı, liderlik stillerinin hangi

duruma uyduğunu göstermesi için liderlik stilleri kavramının peşinden gitmesidir.

Diğer yandan model eleştirilmiştir. LPC skalasını ilişki veya göreve yönelik

davranışın bir ölçüsü olarak kullanmak basite indirgenmiş görünmektedir. Ve fazla

mesai durumunda modelin nasıl işlediği belirsizdir.

2.3.3.2. House ve Evans’ın Yol-Amaç Kuramı

Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilen bu kuram büyük ölçüde

motivasyon konusundaki bekleyiş teorisine dayanmaktadır. Bu teoriye göre, bir

insanın davranışlarını etkileyen iki faktör vardır:

1. Kişinin, belirli davranışların belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki inancı

(bekleyiş),

2. Bu sonuçlara kişinin verdiği değer (Valens). (Demirözlü, 1998).

Bu kurama göre, liderin en önemli işi, izleyiciler için önemli sayılacak amaçlar

belirlemek, hedeflerinin organizasyonun hedefleriyle uyumlu olması için gerekli yön

ve desteği sağlamak, takipçilerine yardımcı olmak ve motivasyonu sağlamaktır.

Lider; motivasyonu iki şekilde artırır:

1. Astlarına ödüllere giden yolu açıklayarak veya

2. Astların değer verdiği ve talep ettiği ödülleri arttırarak.

Yolun açıklanması demek; liderin, davranışları tespit etmeleri ve öğrenmelerine

yardım etmek için astlarıyla birlikte çalışmasıdır. Ki bu davranışlar görevin başarıyla

tamamlanması ve organizasyonel ödüllerle sonuçlanır. Ödüllerin artması demek,

liderin, hangi ödülün - işten kaynaklanan gerçek ödüller ve terfi, promosyonlar gibi

geçici ödüller - onlar için önemli olduğunu öğrenmek amacıyla astlarıyla

konuşmasıdır. Liderin işi, takipçileri için amaçlar belirlemek ve bu amaca giden yolu

bulmalarına yardım etmektir.

Yol-Amaç kuramında, House tarafından dört liderlik davranışı belirlenmiştir.

• Otoriter lider: Yönlendirici lider, astlardan ne beklendiğini astlara bildirir,

yapılacak işi planlar ve görevlerin yerine getirilmesi yolunda rehberlik eder.

Lider davranışı; planlama, iş programları yapma, performans hedefleri ve

33

davranış standartları koyma, kurallara ve kanunlara bağlılık üzerinde durmayı

içerir.

• Destekleyici lider: Dostça davranır ve astlarının ihtiyaçlarıyla ilgilenir. Liderlik

davranışı açık, samimi ve yaklaşılabilirdir ve lider, bir takım havası yaratır ve

astlarına eşit davranır.

• Katılımcı lider: Bir karar almadan önce astlarına danışır ve onların fikirlerinden

faydalanır. Lider davranışı; fikirler ve tavsiyeler için sormayı, karar vermede

katılımı teşvik etmeyi ve astlarıyla iş yerlerinde görüşmeyi içerir. Katılımcı lider,

grup halinde karar vermeyi ve yazılı uyarıları teşvik eder.

• Başarıya odaklı lider: Zorlu hedefler belirler ve yüksek performans bekler. Lider

davranışı yüksek kalitede performans ve var olan performansı iyileştirme

üzerinde durur. Başarıya yönelik liderler astlarında güven yaratırlar ve yüksek

hedeflere nasıl ulaşılacağını öğrenmelerinde yardımcı olurlar.

Bu davranışların uygunluğu aşağıdaki iki durumsal değişkenden etkilenir:

a) Grup üyelerinin kişisel özellikleri

b) Üyeler üzerindeki zaman ve çevre baskısı

c) İşin niteliği

Örneğin, insanın kendi geleceğini kendi kararlarının belirleyeceğine inananlar,

katılımcı liderlik tarzından; insanın geleceğinin kişinin kontrolü dışındaki faktörler

tarafından belirleneceğine inananlar ise otoriter liderlik tarzından daha fazla tatmin

olacaklardır. Aynı şekilde, başarmak istedikleri işin gerektirdiği nitelikleri

kendilerinde gören (algılayan) izleyiciler, liderin göstereceği otoriter ve yol gösterici

davranışı daha az benimseyeceklerdir (Demirözlü, 1998).

Astların kişisel özellikleri yetenek, beceriler, ihtiyaçlar ve motivasyonlar gibi

faktörleri içerir. Örneğin, eğer çalışanlar düşük yetenek veya beceriye sahipseler,

lider ilave eğitim veya yetiştirme sağlayabilir. Eğer astlar bencilse, lider onları

motive etmek için ödülleri kullanmalıdır. Açık bir yönlendirme ve otorite isteyen

astlar, onlara kesin olarak ne yapmaları gerektiğini söyleyen yönlendirici bir lider

isterler. Bunun aksine meslek işçileri ve profesyoneller daha fazla özgürlük ve

özerklik isteyebilir ve katılımcı liderlik tarzı altında daha iyi çalışabilirler.

34

İş çevresi olasılıkları, görev yapısını, resmi otorite sistemini ve kendi çalışma

grubunu içerir. Görev yapısı, Fiedler’in olasılık teorisinde tanımlanan aynı kavramla

benzerdir; görevler tanımlıdır, iş prosedürleri açıktır. Resmi otorite sistemi

yöneticiler tarafından kullanılan yasal gücün miktarını ve çalışanların davranışını

sınırlayan politikalar ve kuralları içerir. Çalışma grubu özellikleri, çalışanların eğitim

seviyeleri ve aralarındaki ilişkilerin kalitesidir. Ancak, Amaç-Yol kuramının

geçerliliğini değerlendirebilecek ölçüde araştırma yapılmamıştır.

2.3.3.3. Vroom-Yetton’un Karar Verme Modeli

Bu yaklaşım, 1973 yılında Victor Vroom ve Philip Yetton tarafından geliştirilmiştir.

Bu yaklaşım, liderlik biçiminin, liderin organizasyon içindeki yerine bağlı olduğunu,

bundan dolayı farklı liderlik tiplerinin ortaya çıkacağını savunmaktadır. Vroom ve

Yetton’un modeline göre, bir liderin en önemli görevi karar vermesidir. Etkili bir

liderlik tarzı etkili karar verme demektir. Modelin amaçlarından biri, astlar tarafından

kabul edilen kararların daha iyi sonuçlar verdiğini açıklamaktır.

Bu model, belirli şartlar altında verilecek kararlara astların katılımını sağlamak için,

onlara nasıl cesaret verileceği ve sonuç olarak ne kadar astın katılımının

sağlanacağını saptamak amacını taşımaktadır.

Vroom ve Yetton; karar alma stillerini sınıflandırmışlardır. Bu sınıflandırmada,

otoriter için A, danışman için C ve grup için G harfi, bir kişiyi ilgilendiren durumlar

için I, birden fazla kişiyi ilgilendiren durumlar için II rakamları kullanılmıştır. Bu

stiller şöyle sıralanabilir:

Otoriter Stiller:

AI. Yönetici, sorunu çözer veya o sırada sahip olduğu bilgileri kullanarak karar alır.

AII. Yönetici, gerekli bilgileri astlarından toplar ve sonra bir çözüm üzerinde karara

varır. Yönetici bu bilgileri toplarken sorunu astlarına söylemeyebilir. Astlar bir veri

kaynağı işlevi görürler ve hiçbir şekilde karar alıcı değildirler.

Danışmacı Stiller:

CI. Yönetici, sorunu, astlarıyla grup halinde değil, tek tek paylaşır, ancak astlarına,

her bir astın sorun hakkındaki önerisini dikkate alan veya almayan bir karar verme

aşamasında olduğunu söyler.

35

CII. Yönetici, sorunu ilgili astlarıyla grup halinde paylaşır, kararın astların

önerilerini ve görüşlerini yansıtabileceğini veya yansıtmayabileceğini astlarına

söyler.

Yetki Devredici veya Grup Stilleri:

GI. Yönetici, kendilerini ilgilendiren bir sorunun çözümü için görevlendirdiği

astlarının yönlendirici olmayan danışmanı olarak hareket eder.

GII. Yönetici, sorunları bir grup halinde astlarıyla paylaşır, onların alternatifler

geliştirmeleri ve yapılacak şey üzerinde uzlaşmaya varmalarına izin verir

(Koca,2001).

Otoriter stil işin yapılmasını sağlayabilir, ancak iletişim kurucu bir araç değildir.

Danışmacı stilde bir miktar otoriterlik vardır ancak grubun takıma dönüşmesine

yardım eder. Grup stili bir takım duygusu oluşmasına yardım edebilir ancak denetim

gücünü sağlamaz.

2.3.3.4. Reddin’in Lider Etkinliği Modeli

W. J. Reddin, liderlik üzerine yapılmış çok sayıda araştırmayı incelemiş, işe ve

insana dönüklük boyutlarına etkinlik boyutunu ekleyerek kendi kuramını geliştirmiş

ve buna 3-Boyut Yaklaşımı demiştir. Bu kurama göre, önemli olan bir yöneticinin ne

yaptığı değil, sonuç olarak ortaya ne koyduğudur.

Reddin, kuramsal modelde, çeşitli davranış tiplerinin duruma bağlı olarak etkin veya

etkinsiz olabileceklerini göstermeye çalışmaktadır. Her koşulda etkin olacak bir tek

lider davranış tipi olamaz. Liderin tipi, belirli bir duruma uygun olursa, uygun

olmadığı zaman etkinsizdir. Etkin ve etkin olmayan liderler arasındaki ayırım, daha

ziyade liderin davranışının kendisine değil, davranışın kullanıldığı duruma

uygunluğudur. Liderin benimsediği davranış tarzı, onu etkinlik konusunda harekete

geçiren uyarıcıdır (Dindar, 2001).

Bir yönetici, iş yaşamı boyunca değişik durumlarda etkin olmak zorundadır ve

mümkün olduğunca tarz genişliğine sahip olması gereklidir. Böylece yönetici,

değişik durumlarla baş edebilmeyi ve böylelikle etkinliğinin yüksek olmasını sağlar.

Bir yönetici, üst kademelere yükseldiği ölçüde tarz genişliği de önem kazanacaktır.

36

2.3.3.5. Hersey ve Blanchard’ın Çok Boyutlu Liderlik Kuramı

Paul Hersey ve Kenneth Blanchard’ın Ohio State çalışmaları ile Blake ve Mouton’un

modelinden yararlanarak geliştirdikleri yaşam dönemi modelidir. Bu model pratikte

kabul görmüş ve yönetici geliştirmede kullanılmıştır. Bu modelde, göreve yönelik ve

ilişkiye yönelik olmak üzere iki temel boyut tanımlanmıştır. Göreve yönelik davranış

sergileyen liderler; üyelerin rollerini tanımlar, organize ederler ve onları

yönlendirirler. İlişkiye yönelik davranış sergileyen liderler ise; çalışanlarıyla yakın

ilişki içindedir. Destekleyici ve duyarlı bir tutum sergilerler. Bu modelde, görev ve

ilişki odaklı olma boyutunun yanı sıra etkinlik boyutu da değerlendirilmektedir.

Hersey ve Blanchard liderlerin tercih ettiği stili belirlemek için Liderlik Etkinliği ve

Esnekliği Anketini (Leadership Effectiveness and Adaptability Description

Questionnaire-LEAD) kullanmaktadırlar. Bu anketin, liderin kendisi, çalışanları,

beraber çalıştığı diğer liderler ve bir üst yöneticisi tarafından doldurulması ile liderin

kendisini nasıl gördüğü ve başkaları tarafından nasıl algılandığı ortaya konulmaktadır

(Demirözlü,1998).

Hersey ve Blanchard bir olgunluk ölçeği belirlemişlerdir. Bu ölçeği bir süreç üzerine

yerleştirmişler ve dört temel liderlik tarzı üzerinde durmuşlardır. Bu modele göre,

kişi yeni bir görev üstlendiğinde süreç başlar (Şekil 2.3). Sonra her tecrübesine,

yeteneklerine, öz değer duygularına ve liderinden aldığı tepkilere bağlı olarak

olgunluk ölçeğinde ilerler (Koca,2001). Bu olgunluk ölçeğindeki davranış tarzları şu

şekilde özetlenebilir:

Direktif Verme (Yönlendirme) Aşaması:

• Tek yönlü iletişim söz konusudur.

• Lider, astlarına, neyin, nerede, nasıl, ne zaman yapılacağını söyler.

• Lider ve astın rolleri açıkça bellidir.

• Çalışanlar ne yapacaklarının, işlerini doğru yapıp yapmadıklarının kendilerine

söylenmesini beklerler.

• Lider, işlerin yapılması ve amaçlara ulaşmak için astlarını yönlendirir.

• Lider, iş değerlendirme ve kontrol yöntemlerini saptar, geribildirim sağlar.

37

• Lider, plan yapar, kararları alır, talimatları verir, her şeyi başlatır, duyurur,

değerlendirir.

• Çalışanlar düzenli olarak emir ve değerlendirme almadıklarında aksileşir, isyan

eder.

Koçluk Yapma (Taktik Verme) Aşaması:

• Lider, çalışanlarına rehberlik yapar.

• Lider, sorunu tanımlar, hedefi belirler, çalışanlara danışır, açıklar, karar alır.

• Kişiler bir fikre, plana ihtiyaç duyarlar. Bunu aldıktan sonra yönlendirmeye

ihtiyaç duymadan görevi yerine getirebilir.

• Astlar, olumlu veya olumsuz değerlendirme ihtiyacı duyarlar.

• Astlar, fikir geliştirme yeteneğinden yoksundurlar.

• Liderin ifade ve davranışları ılımlıdır.

• Lider astlarına soru sorma fırsatı verir. Onları dinler, talimat verir, fikir sorar.

Yüksek Yüksek destekleyici ve Düşük Direktif Verici DESTEKLEME

Yüksek Direktif Verici ve Yüksek Destekleyici

KOÇLUK

DE

STE

KL

EYİCİ D

AV

RA

NIŞ

YETKİ VERME Düşük Direktif Verici ve Düşük Destekleyici

DİREKTİF VERME

Yüksek Direktif Verici ve Düşük Destekleyici

Düşük

DİREKTİF VERİCİ DAVRANIŞ

Yüksek

Şekil 2.3. Direktif Verici ve Destekleyici Davranış Şekilleri (Blanchard ve diğ. 1994)

38

Destekleme Aşaması:

• Lider, daha çok iki yönlü iletişim kurar.

• Lider, astlarını dinler, destek verir, inisiyatif verir, güvence ve hizmet verir.

• Lider, astlarının katkılarını almak için onları cesaretlendirir.

• Lider, astlarıyla sorumluluğu paylaşır, över, destekler, takviye eder.

• Lider, astlarının duygularıyla ilgilenir.

• Astlar, fikirleri liderleriyle birlikte tecrübe etmeye ve fikirlerini otoriteyle birlikte

genişletmeye ve geliştirmeye ihtiyaç duyarlar.

• Lider, astın problemlerini dinler.

• Lider, takım çalışmasına özendirir. Astların katılımı söz konusudur.

• Lider, organizasyon hakkındaki bilgiyi ulaşılabilir kılar.

• Lider, problem çözmeyi teşvik eder.

Delege Etme (Yetki Devri) Aşaması:

• Çok az yönlendirme vardır. Kişiler yalnızca liderin kendilerinden ne beklediğine

dair küçük bir ipucu almaya ihtiyaç duyarlar. Geri bildirim almaya gerek

duymazlar.

• Liderin sergilediği iletişim ve davranış düzeyi oldukça düşüktür.

• Lider devamlı sorar, birlikte çalışır, hedefler konusunda işbirliği yapar.

• Lider, astların kararlarını kabul eder, nadiren denetler, çalışanlar kendini

değerlendirir ve sorumluluğu üstlenir.

• Astlar güven telkin eder, performans zirveye ulaşır.

Bu dört liderlik tarzının yanında Hersey ve Blanchard astların olgunluk düzeylerini

modellerine dahil etmişlerdir. Modeldeki diğer kavram astların olgunluğudur. Hersey

ve Blanchard, olgunluk kelimesini, kişilerin kendi davranışlarını yönlendirmede

sorumluluk alma istek ve yetenekleri olarak tanımlamışlardır. Olgunluk, iş olgunluğu

ve psikolojik olgunluk olarak ikiye ayrılır. İş olgunluğu, bireylerin işle ilgili bilgi ve

beceri düzeyini ifade ederken, ikincisi iş yapma istekliliği veya motivasyonunu ifade

eder. Hersey ve Blanchard’ın liderlik tarzları Tablo 2.6’da görülmektedir.

39

Tablo 2.6. Durumsal Liderlik Tarzları (Blanchard ve diğ., 1994).

DESTEKLEME

Yüksek Destekleyici ve Düşük Direktif Verici

Davranış

• Problem belirleme ve hedef koyma sorumluluğunu astı ile paylaşır.

• Astından hareket planlaması ve problem çözmede başa geçmesini ister.

• Bir ses yansıtıcı gibi hizmet eder, astlarını sorun ve fikirlerini tartışmaya teşvik eder.

• Güven, destek, cesaret sağlar ve över. • Motivasyon düşükse hedef veya görevi

daha enteresan ve rekabetçi yapmanın yollarını açıklar.

• Eğer istenirse fikirleri paylaşarak problem çözmeye yardım sağlar.

• Astının işini değerlendirmede onunla birlikte çalışır.

KOÇLUK

Yüksek Direktif Verici ve Yüksek Destekleyici

Davranış

• Astını, problemleri belirleme ve hedefler koymaya katar.

• Destek, güven ve övgü sağlar. • Astına sorunları tartışma ve fikirleri

paylaşma olanağı önerir. • Astlarını problem çözmeye ve karar

vermeye katar. • Hareket planları hakkında son kararları

astının fikir ve duygularını dinledikten sonra verir.

• Becerilerinin oluşturulması ve geliştirilmesine devam için direktif verme ve koçluk sağlar.

• Bir özel yaklaşımın niçin yapıldığını açıklar.

• İşlerin ne kadar sürmesi gerektiğine perspektif ve gelişim ile performansın rayında olup olmadığına geribildirim sağlar.

• İyi bir işin nasıl olduğunu ve performansın astla birlikte nasıl izleneceğini tanımlar.

• İşin peşini takip etmeye ve sık sık geribildirim sağlamaya devam eder.

DELEGE ETME

Düşük Destekleyici ve Düşük Direktif Verici

Davranış

• Astının sorumluluk almasına olanak tanır.

• Astı ile problemleri ve arzu edilen sonuçları tanımlar.

• Astının hedef koyma, hareket planlama ve karar vermede başa geçmesini bekler.

• Astına kendi işini kendisinin değerlendirmesinde cesaret verir.

• Astına başarıyı paylaşma ve kutlama ve diğerlerine önerilerde bulunma olanağı tanır.

• Astının organizasyona yaptığı yardımları tanır, değerlendirir ve ödüllendirir.

• Astını, performansın daha üst düzeyleri için mücadeleye sevk eder.

DİREKTİF VERME

Yüksek Direktif Verici ve Düşük Destekleyici

Davranış

• Astlarının şevkini takdir eder. • Astlarının transfer edilebilir becerilerini

ve o zamana kadar gösterdikleri ilerlemeyi takdir eder.

• Arzu edilen sonuçları, hedefleri ve zaman sınırlarını belirler.

• İyi bir işin ne olduğunu, performansın nasıl izlendiğini ve kontrol edildiğini tanımlar.

• Astlarının yeni beceriler öğrenmesi için bir plan geliştirir.

• Hareket planlamasında başa geçer. • Ne, ne zaman ve kiminle ilgili olarak

karar vermeyi kontrol eder. • Özel direktifler ve talimatlar sağlar. • Çoğunlukla bir yönlü iletişim kurar. • Problem çözmede başa geçer. • Kararların çoğunu verir. • Sıkı bir takip ve geribildirim sağlar.

40

2.3.4. Modern Liderlik Teorileri (Liderlikteki Son Yaklaşımlar)

1978 yılından itibaren liderlik stillerindeki geleneksel yaklaşımların yetersiz olduğu

görülmüştür. Çağın gereklilikleri doğrultusunda çalışma koşullarının değişmesi ve

hem yöneticilerin hem de çalışanların ihtiyaçlarının zaman içinde farklılaşması

liderlik yaklaşımlarında da yeni teorileri gündeme getirmiştir.

Gerek dış çevrede, müşteri beklenti ve bilgi düzeyinde görülen değişiklikler, gerekse

yönetim ve organizasyon alanında ortaya çıkan gelişmeler ve yeni kavramlar, liderlik

alanında da yeni yaklaşımların ortaya çıkmasına neden olmuştur (Tengilimoğlu,

2005). Bu yeni teorileri, yani çağdaş liderlik anlayışlarını incelediğimizde, temel

olarak karşımıza beş farklı liderlik yaklaşımı çıkıyor: Transformasyonel liderlik,

Transaksiyonel liderlik, Karizmatik liderlik, Hizmetkar Liderlik ve Takipçilik.

2.3.4.1. Transaksiyonel (Etkileşimci) Liderlik

Geçmiş 50 yıl içinde geliştirilen yönetim tekniklerini verimli ve kurallara uygun bir

şekilde hayata geçiren yöneticiler literatürde transaksiyonel liderler olarak

anılmaktadır. Transaksiyonel liderler, çalışanların geçmişten süregelen faaliyetlerini

daha etkin ve verimli kılmak veya iyileştirmek sureti ile iş yapma ve yaptırma yolunu

seçmektedirler.

Transaksiyonel liderler, aynı zamanda, yönetici ile çalışan ilişkilerini bir ‘değiş-tokuş

süreci’ olarak görmektedirler. Bu tip liderler, çalışanların kurallara uyum, yüksek

performans gibi olumlu davranışları karşısında ödül; kurallara karşı gelme veya

düşük performans gibi olumsuz davranışları karşısında ise ceza verme taraftarıdırlar.

Çalışanların daha çok çaba göstermeleri için para ve statü verme gibi ödüller verirler.

Çalışanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri ile çok az ilgilenirler (Tengilimoğlu, 2005).

Transaksiyonel liderlerin astlarından beklentileri ise genellikle mevcut sistemler

çerçevesinde şekillenmektedir. Bu durumun nedeni ise; transaksiyonel liderlerin

mevcut sistemlere bağlılıklarının yüksek olması ve mevcut sistemler ile şirket

kültürünü değiştirmekten çok güçlendirme eğiliminde olmalarıdır.

Transaksiyonel liderler, geçmişteki olumlu ve yararlı gelenekleri devam ettirme ve

bunları gelecek nesillere aktarma konusunda oldukça başarılıdırlar. Transaksiyonel

liderlik, bir örgütün amaçlarına ulaşmasını engelleyici bir tutum olarak

algılanmamalı, ancak bu şekilde yönetilen şirketlerin başarı grafiğinin normal bir

41

artış göstereceği göz önünde bulundurulmalıdır. Bu tarz liderlik biçimi, durgun

büyüme ve tasarruf politikasını benimsemiş organizasyonlarda etkilidir.

Bass ve Avolio’ya göre bu tip liderlerin üç farklı yönetim tarzı sergiledikleri

görülmektedir. Bunlar aşağıdaki gibi özetlenebilir:

• Koşullu Ödüllendirme (Contingent Reward): Liderler yetkilerini üstün

performans gösteren çalışanları ödüllendirmek için kullanırlar. Burada ödüller

parasal ya da statü verme biçimindedir. Çalışanlar kendilerinden beklenenler

hakkında bilgi sahibidirler. Transaksiyonel liderler astları ile yapıcı ilişkiler

kurarlar. Astlarını, kendilerinden beklenenler ve başarılı olmaları halinde ne tip

ödüller alacakları konusunda bilgilendirirler. Bu tarz liderlik anlayışında

yöneticiler, astlarının yaptıklarını gözlemler, sürekli geribildirim verir ve

başarılarını takdir ederler. Burada gerçekleşebilecek olumsuz bir sonuç,

transaksiyonel liderlerin, anlaşmaya vardıkları ya da diğer bir deyişle ‘pazarlık

ettikleri’ sonuçlardan fazlasını alamamalarıdır.

• Hem Aktif Hem Pasif Olarak İstisnalarla Yönetim (Management-By-

Exception): Aktif olarak yönetimde; liderler çalışanların geçmişten gelen

faaliyetlerini daha etkin ve verimli kılmak üzere iş yaptırmak yolunu

seçmişlerdir. İşin başında belli bir standart belirlenir ve bir problem oluşana

kadar herhangi bir müdahalede bulunmazlar. Burada hatalara odaklanılması ve

yaptırım uygulanması, çalışanlar üzerinde gerilim yaratabilir. Pasif olarak

yönetimde ise; liderler hiçbir şekilde çalışanlar ile ilgilenmezler, ancak

hedeflenen standartlara ulaşılamadığında müdahale ederler. Bu; ancak kendi

kendisini yönetme konusunda gelişmiş çalışanlar üzerinde etkin bir yönetim

tarzıdır. Genelde hatalara odaklanırlar ve yalnız hataları dile getirirler; bu nedenle

astları üzerinde stres yaratırlar.

• Tam Serbestlik Tanıyan Yönetim Tarzı (Laissez-Faire): Yöneticiler, liderlik

özelliklerinin tam aksine çalışanlarını hiçbir konuda yönlendirmezler ve

bilgilendirmezler. Çalışanların performansını gözlemlemezler ve sonuçlar üzerine

odaklanmazlar. Sorunlar ortaya çıktığında ise harekete geçmekten ve önlem

almaktan kaçınırlar.

Transaksiyonel liderlerin yönetim tarzları incelendiğinde, ‘Tam serbestlik’ yönetim

tarzının tercih edilmeyen bir tarz olduğu düşünülebilir. Fakat bu yönetim tarzının da

42

astlar tarafından yeterli görüldüğü durumlar mevcuttur. Kendi kendisini yönetebilen,

performansı hakkında objektif değerlendirme yapabilen, kişisel gelişim faaliyetlerini

yakından takip eden çalışanlar, birebir yönetim tarzından ziyade serbest bırakıldıkları

bir yönetim tarzını tercih edebilirler.

2.3.4.2. Transformasyonel (Dönüşümcü) Liderlik

Transformasyonel liderlik tarzındaki yöneticiler, astlarını bir amaca, vizyona

yönlendirmek amacını taşırlar. Burns’un tanımına göre, transformasyonel liderlik, bir

davranış tarzından çok liderin ve takipçilerinin karşılıklı birbirlerinin motivasyon

seviyelerini yükseltmeye çalıştıkları bir süreçtir. Transformasyonel liderlik

anlayışına göre, lider izleyicilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını

değiştiren kişidir. Bu da liderin vizyon sahibi olması ve bu vizyonu izleyicilerine

kabul ettirmesi ile mümkündür. Liderin kendisi, izleyicileri ile bir model oluşturur ve

bu sayede izleyicilerin kendine olan bağlılıklarını yükseltir. Transformasyonel

liderlik, geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma dönük bir liderlik tarzıdır. Bu tarz,

günümüzün belirsiz ve çalkantılı ortamındaki değişimlere uyum sağlamakta gerek

duyulan bazı özellikleri (değişimi okuyabilme, cesaret sahibi, güçlüklerle uğraşma

yeteneğine sahip olma gibi) kapsayan bir liderlik tarzıdır.

Transformasyonel liderler; astlarını, onların sahip olduğu tüm yetenek ve becerilerini

ortaya çıkararak, kendilerine olan güvenlerini arttırıp beklenenden daha üstün bir

sonuç elde edebilmek için motive ederler. Kendilerini değişimin temsilcisi olarak

görürler. Esnektirler ve her zaman değişime açıktırlar. Analitik becerileri iyidir. Risk

almadan önce iyice düşünürler. Gelecek odaklı bir tarza sahip yöneticiler

transformasyonel liderler olarak anılmaktadır. Bu tarz, bir anlamda daha çağdaş bir

tarzdır.

Literatürde transformasyonel liderler, beş temel yönetim tarzıyla karşımıza

çıkmaktadırlar. Bunlar şöyle sıralanabilir:

• Bireysel İlgi (Individualized Consideration): Bu yönetim tarzına sahip

transformasyonel liderler, temelde çalışanların kişisel ihtiyaçlarına eğilirler. Bu

tarz liderler, astlarıyla birebir ilişkiler kuran ve onların kişisel gelişimlerine önem

veren, empati kurma becerileri gelişmiş liderlerdir.

• Entellektüel Uyarım (Intellectual Stimulation): Bu tarzdaki transformasyonel

liderler, astlarının yaratıcılığını teşvik ederek astların geleneksel yaklaşımlardan

43

ziyade yeniliği ve değişimi tercih etmelerini sağlarlar. Astlarının her durumda,

‘daha iyi nasıl yapabilirim’i sorgulamalarını isterler ve kendi fikirlerine olduğu

gibi katılmalarını tercih etmezler. Zeka, mantık ve dikkatli problem çözme

yeteneklerini ödüllendirerek, çalışanlarını yaratıcı olmaya teşvik ederler.

• İlham Verme (Inspirational Motivation): Bu yönetim tarzında ise

transformasyonel liderler, diğerlerinin harekete geçmesi için ilham kaynağıdır.

Astlarını şirketin geleceğe yönelik hedefleri ile ilgili bilgilendirirler ve bu hedefe

ulaşılması için astlarının kendi kapasitelerinin üzerine çıkmalarına yardım

ederler. Şirket stratejileri ve ihtiyaçları ile astların ihtiyaçları arasında bir uyum

yaratırlar. Yüksek beklentilerini semboller aracılığıyla izleyenlerine iletirler,

önemli amaçlarını basit şekillerde açıklarlar.

• İdealleştirerek Etkileme (Idealized Influence): Bu tarz liderler, şirket vizyonu,

misyonu ve hedeflerini sembolize ederek çalışanların tam bağlılık içerisinde bu

hedefler doğrultusunda çalışmalarını sağlarlar. Bu yönetim tarzında liderler,

hedeflere ve vizyona tam bağlılık gösterirler ve bu doğrultuda astları arasında

koşulsuz güvene dayalı ilişkilerin kurulmasını sağlarlar. Kendilerine olan

güvenlerini izleyenlerine de yansıtan bu liderler, yarattıkları hedefler

çerçevesinde başarıya ulaşmayı sağlarlar.

• Karizma (Charisma): İzleyenlerine bir vizyon yaratıp, misyon oluşturarak,

yarattığı gururla saygı ve güven kazanırlar.

Transformasyonel liderler, astlarından bekledikleri rol ve görevleri açıkça

belirleyerek onları bir vizyona yöneltmek ve yönlendirmek için çaba sarf ederler. Bu

tip liderler, astlarının yetenek ve becerileri üzerinde yoğunlaşarak, kendilerine olan

güvenlerini artırmaya ve bu şekilde beklenenin üzerinde performans elde etmeye

çalışırlar. Bu şekilde çalışanlar da görevlerinin önemlerini daha iyi kavramakta ve

bireysellikten ziyade örgüt çıkarları üzerine yoğunlaşmaktadırlar. Dolayısıyla, ortak

bir kültürün oluşması ve yenilikçi hareketlere verilen önem, örgütün başarısını

artırmakta ve transformasyonel liderlerin karizmasını desteklemektedir.

Transformasyonel liderler günümüz yöneticileri arasında ‘o gerçek bir lider’ olarak

anılan insanlardır. Transformasyonel liderler, yöneticilik özelliklerinden çok liderlik

vasıflarıyla anılırlar. Çünkü bu tarz liderler mevcut sistemlerin dışına çıkılmasını

isteyen ve bunu teşvik eden kişilerdir.

44

Transformasyonel liderler kısaca arkalarındaki gruba yeni bir form veren, bir

anlamda arkalarındaki ekibin ihtiyaçlarını, inançlarını ve değer yargılarını değiştiren

kişilerdir. Yapılan araştırmalar sonucunda transformasyonel liderlik tarzı ile yüksek

verimlilik, düşük işi bırakma ve yüksek çalışan tatmini arasında güçlü bağlantılar

bulunmuştur.

Burns’e göre; yöneticiler transaksiyonel, liderler ise transformasyonel özellikler

taşırlar. Yine ona göre bu iki tarz; liderlik boyutunun zıt kutuplarındadır ve

birbirinden bağımsızdır.

Aslında ideal bir yönetici, hem transaksiyonel hem de transformasyonel liderlik

özelliklerini taşıyan kişidir. Günümüz liderlerinin, günlük ilişkilerin beklenen

kalitede, müşteri memnuniyetini sağlayarak tamamlanmasında transaksiyonel liderlik

özelliklerine; yarının dünyasını düşleyerek bugünün dünyasına şekil vermede ise

transformasyonel liderlik özelliklerine ihtiyaçları vardır. Transformasyonel liderlerin

bir diğer özelliği ‘karizmatik lider’ vasıflarını kendilerinde barındırıyor olmalarıdır.

2.3.4.3. Karizmatik Liderlik

Bugün üzerinde hemen hemen mutabık olunan bir tanım vermek gerekirse, karizma,

“bir grubun (izleyicilerin) algılarının ve atıflarının liderin nitelik ve davranışları

tarafından, liderliğin yer aldığı durum ya da koşullar tarafından ve izleyicilerin

gereksinimleri tarafından etkilenmesinin sonucu olarak elde edilen ve izleyicileri,

liderin kendisi için harekete geçirtebilen bir güç” olarak tanımlanabilir (Dindar,

2001). Karizma kavramı kişinin çekiciliği ile ilgilidir. Bir kişinin sahip olduğu

karizma başkalarını etkilemede önemli rol oynar. Karizmatik liderler izleyici

gruplarını peşlerinden sorgusuz sürükleyebilme becerisine sahiptirler (Koçel, 2001).

Karizmatik lider, sahip olduğu özellikleri ile, başkalarını kendi istediği yönde

davranmaya sevk eden kişidir. Bu tarz liderler, her zaman vizyona ve amaç

duygusuna sahiptirler. Karizmatik liderlerin kendilerine güvenleri tamdır ve

vizyonları doğrultusunda kişisel risk alırlar, özveride bulunurlar. Güçlü oldukları

yanlarının farkındadırlar ve bunun üzerine yatırım yaparlar. Yüksek risk almaya

heveslidirler. Bu tarz lider, çevresel engelleri ve değişim için gereken kaynakları

değerlendirebilir. Çalışanlarının gereksinimlerine duyarlıdır. İnsanlardaki yetenekleri

algılar. Onların ihtiyaçlarına ve duygularına cevap verir. Bu tarz liderler çok ikna

edicidir ve vücut dilini sözlü dil kadar etkili kullanırlar. Karizma teorisine göre güç,

45

kendine güven ve ideallere sahip olma karizmatik liderlerin en çok ihtiyaç duydukları

konulardır.

Karizmatik liderler aşağıda yer alan özelliklere sahip olmak zorundadırlar:

• Karmaşık fikirleri basit mesajlara indirgeme becerisi

• Metaforlar ve hikayeleri kullanarak iletişim kurma becerisi

• Riski elverişli hale getirme ve risk olmadan kendini boşlukta hissetme

• Statüye meydan okuma becerisi

• Empati becerisi

• Teşvik etme ve mücadele becerisi

Karizmatik liderler vizyonun önemini açıkça ortaya koyma yeteneğine sahiptir.

Yüksek kişisel risk ve yüksek maliyetler üstlenmeye isteklidir ve kendinden

fedakârlık yapabilir. Başkalarındaki yetenekleri algılar ve onların ihtiyaçlarına ve

duygularına karşılık verir. Karizmatik liderler incelendiğinde, bazılarının

toplumlarını ve şirketlerini refaha ve gelişmeye götürmelerine karşılık, bazılarının

gerek kendi toplum ve kurumları gerekse insanlık açısından son derece olumsuz

sonuçlara götürdükleri bir gerçektir.

2.3.4.4. Hizmetkar Liderlik

Bu teoride, lider bir hizmetkar olarak görülmektedir. Hizmetkar, diğerlerinin ve

kurumun birincil ihtiyaçlarına odaklanarak kendini bir lidere dönüştürür. Hizmetkar

lider, bir farklılık yaratabilmek için diğerlerine hizmet etmek amacıyla bir şirkete

veya topluluğa katılan ve öncülük eden kişidir. Teoriye göre, hizmetkar lider bu

faaliyetlere çıkar elde etmek için katılmaz. Bu tarz lider ile bir kurumu yönetmek

isteyen kişi arasındaki en büyük fark, hizmetkar liderin diğerlerinin ihtiyaçlarını

sürekli olarak kendininkilerden önce düşünmesidir. Bu tarz liderliğin amacı, hizmet

edilenlerin daha bilgili ve hak sahibi olmaları, dayanışma ve özgürlük kazanmaları

ve sonunda hizmetkar lider haline gelmeleridir (Toduk Akiş, 2004).

2.3.4.5. Takipçilik

Carnegie Melon Üniversitesi’nden Robert Kelly, takipçilik ve liderliği yeniden

tanımlamıştır. Liderlerin takipçilerden üstün olduğu “endüstriyel liderler” modeline

46

katılmaz ve liderler ile takipçilerin rollerini eşit derecede önemli ama farklı

etkinlikler olarak tanımlar. Takipçilik, liderlik sürecinde insanların tercih ederek

üstlendikleri bir roldür. Kurumsal başarılar hem etkin liderliğe hem de etkin

takipçiliğe bağlıdır. Etkin takipçilerin yetkilendirilmesi, katkıları için takdir edilmesi,

kurumun hedef ve vizyonuna erişmesine olan yardımlarının karşılığını da tatmin ve

gurur olarak alması gerekir.

Açıklanan tüm liderlik yaklaşımları Tablo 2.7’de özet haline getirilmiştir.

Tablo 2.7. Liderlik Kuramları Özet Tablosu (Toduk Akiş, 2004).

LİDERLİK YAKLAŞIMLARI ÖZETİ Yaklaşım Dönem Başlıca Varsayımlar Başlıca Eleştiriler

*Bir liderin olağanüstü yada bahşedilmiş nitelikleri vardır.

*Bu yaklaşımda koşullar dikkate alınmaz.

*Belirli bireyler doğal bir idare yeteneğine sahiptir.

*Birçok kişisel özellik, ölçmek yada gözlemek için çok belirsiz ya da soyuttur.

*Liderler, kendilerini takipçilerinden ayıran kişisel özelliklere sahiptirler.

*Çalışmalar, kişisel özellikleri liderlik etkinliğiyle kati olarak ilişkilendirmemiştir.

1-Kişisel Özellik 1907-1947

*Birçok kişisel özellik çalışması, liderlik davranışlarını ve takipçilerin motivasyonunu ilişkisel değişken olarak ihmal eder.

2-Davranışsal 1950'ler- 1960'lar

*Liderliğin tek bir yolu vardır. *İnsanlara, üretime ve yapıya yüksek alaka gösteren liderler etkin olacaktır.

*Durumsal değişkenler ve grup süreçleri dikkate alınmaz; belirli tür liderlik davranışlarının etkin olduğu durumları saptamakta çalışmalar başarısız olmuştur.

*Liderler koşullara göre farklı şekillerde davranırlar. *Kimin lider olarak çıkacağını koşullar belirler.

*Birçok olumsallık(contingency) teorisinin muğlak olması, belirgin ve sınanabilir önermeler yapılabilmesini güçleştirmektedir. 3-Durumsal

1950'ler-1980'lerin başı

*Farklı durumlar için farklı liderlik özellikleri gereklidir. *Teoriler kesin ölçütlere sahip değildir.

4-Modern Liderlik Teorileri

Etki/Karizma 1920'lerin ortası, 1977 sonrası

*Liderlik bir etki yada sosyal mübadele sürecidir.

*Lider-takipçi etkileşimine karizmanın tesiri üzerine daha fazla araştırmaya ihtiyaç vardır.

İlişkisel (Dönüşümcü ve

Etkileşimci) Liderlik,

Hizmetkar Liderlik,Takipçilik

1978'den günümüze

*Liderlik ilişkisel bir süreçtir. *Liderlik paylaşılan bir süreçtir. *Takipçiliğe önem verilmesi gerekir.

*Araştırma eksikliği *Karizmatik ve dönüştürücü liderliğin benzerlikleri ve farklılıkları hakkında daha fazla açıklama gerekiyor. *İşbirliği, değişim ve yetkilendirme sürecinin gerçekleştirilmesi ve ölçülmesi zor.

47

2.4. LİDERLİK VE YÖNETİCİLİK ARASINDAKİ FARKLILIKLAR

Literatürde örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmada belirleyici olan liderlik kavramı ile

yöneticilik kavramı arasında farlılık bulunduğuna yönelik görüşler bulunmaktadır.

Liderlik ve yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı eylem sistemidir. Her birinin kendine

özgü işlevi ve karakteristik uğraşları vardır. Rekabetçi ve hareketli hale gelen iş

ortamında başarı sağlamak için her ikisi de gereklidir. Liderlik ve yöneticilik

kavramları arasındaki fark, grubu hedefe yönlendirmede yararlanılan güç kaynağında

ortaya çıkmaktadır. Yönetici, astlarını hedeflere yönlendirmedeki etkileme gücünü,

yasal güç kaynağı olan “otorite”den alır. Buna karşılık, lider, gücünün kaynağını

yönlendirdiği gruptan(izleyicilerden) almaktadır.

• Yöneticilik; yerine getirmek, sorumluluk taşımak ve yürütmektir. Liderlik ise,

etkilemek, yönlendirme konusunda rehberlik etmek, etkin faaliyet ve görünüştür

(Benns&Nanus).

• Yöneticiler, işletmenin amaçlarını gerçekleştirirlerken, liderler, takipçilerinin

hedeflerini gerçekleştirmeye önem verirler.

• Yöneticilerin otoritesi, sahip olunan pozisyondan kaynaklanmaktadır. Liderin

otoritesi ise takipçilerinin kendisine sağladığı otoritedir.

• Yönetici, her zaman işletmeye karşı sorumludur, lider ise, takipçilerine karşı

sorumludur.

• Yöneticiler, sisteme, denetime ve kurallara önem verirken, liderler, yaygın

iletişim, fikir üretimi ve bu fikirleri eyleme dönüştürmeyle ilgilenirler. Yani,

yönetici var olanı korur ama değişimi başaran ve harekete geçiren liderdir.

• Yöneticinin amaçları, arzulardan çok gerekliliklerden doğar; yönetici, çatışmaları

dağıtma konusunda üstündür; grupları yatıştırarak işlerin yürümesini sağlar. Buna

karşılık lider, amaçlara yönelik kişisel ve etkin tavırlar sergiler. Etrafında

bulunan potansiyel fırsat ve ödülleri ararken astlarına esin kaynağı olur ve

enerjisiyle süreci harekete geçirir. Personelle ve çalışma arkadaşlarıyla ilişkileri

yoğundur ve bu durumda çalışma ortamında kaos vardır.

• Yöneticiler tasarlar, örgütler ve denetler; kurallar ve prosedürlerle hareket

ederler. Liderler ise, yön verir, kabiliyetleri harekete geçirir ve strateji uygularlar.

Kurallar üzerinde değil, insanlar üzerinde yoğunlaşırlar.

48

Liderlik sadece üst düzeydeki yöneticilere ait değildir. Örgütlerde yöneticilik yetkisi

olmayan liderler olduğu gibi, liderlik özelliklerine sahip olmayan yöneticiler de

olabilir. Günümüzde şirketlerin en çok ihtiyacı olan ve ideal olan; yöneticilerin aynı

zamanda liderlik vasıflarına da sahip olmalarıdır. Firmalar artık bünyelerine lider

yöneticiler almaya çalışmakta veya bu yolda eğitim vermektedir.

Hickman, yapmış olduğu ayrımda hem yöneticileri hem de liderleri davranış

tarzlarına göre gruplamıştır. Burada en çok göze çarpan özellik bu tarzlardan

herhangi birini diğerlerine göre çok üstün tutup diğerlerini kötülememesidir. Bu

ayrımdaki tarzlar şöyle sıralanabilir:

2.4.1. Yöneticilik Tarzları

• Sorumlu Yönetici: Strateji ve avantajları belirlerken nesnel ve realistiktir.

Kendilerini detaylardan uzak tutar, organizasyonel gerçeklere dikkatlerini

yoğunlaştırırlar. Organizasyon kültürüne ve kabiliyetlere göre değişmekle

beraber genellikle işe yönelik ve organize olmuş kişilerdir. Mantığa ve nesnelliğe

yönelik kültürel değerleri desteklerler. Dikkati ve titizliği seven gelenekçi bir

yönetim anlayışı hakimdir. Değişime karşı tipik olarak reaksiyon gösterirler.

Bazen sessizdirler fakat kendileri ve başkaları için yüksek görev duygusu

taşımaktadırlar. Sonuçları elde ederken eldeki gerçekleri ve katı doğruları

severler. Sık sık, “şu andaki kapasitemizle neler elde edebiliriz?” diye düşünürler.

• Çözüm Yöneticisi: Strateji ve avantajları belirlerken uyumlu ve ihtiyatlıdırlar. O

andaki rekabetçi durumu kabul ederler ve durumsal gerçeklere göre davranırlar.

Acil ihtiyaçlara anında çözüm bulmakla tanınırlar. Genelde insanlarla günlük

konuşmalardan kaçınırlar. Mantıklıdırlar ve salt eşitlikçiliğe karşıdırlar.

Zamanlama ve yetenekler açısından esnek ve durumsaldırlar. Dış ve iç

değişmelere uyum sağlamayı tercih ederler ve beklenen problemlere en iyi

çözümü ararlar. Değişimi severler fakat onu planlamayı zaman israfı olarak

düşünürler. Sonuçları elde etme konusunda güvenilir ve acil olmayı tercih

ederler. Şahsi yapı olarak zorlukların üstesinden gelmeyi ve çözüm bulmayı

severler.

• Gerçekçi Yönetici: Stratejileri ve avantajları belirlerken esnek fakat nesneldirler.

Kriz durumlarında mükemmeldirler ve hemen tepki vermeyi severler. Şu andaki

rekabetçi durumu değerlendirmede pragmatiktirler. Enerjik ve tarafsızdırlar.

49

Bazen prosedürler ve politikalara karşı bihaberdirler. Önce davranır sonra

talimatları okurlar. Dış ve iç değişmelerin hayatın bir parçası olduğunu

düşünürler ve onun için ayrıca plan yapmazlar. Plana uymasa bile o andaki

gerçekleri kabul ederler. Aktivitelere katılmak hoşlarına gider. Davranışlara karşı

oldukça serbesttirler fakat işlere karşı yeteri kadar sıkıdırlar. Geçmişi veya

geleceği değil o anı yaşadıkları düşüncesi hakimdir.

• Başarılı Yönetici: Strateji ve avantajları değerlendirirken, yorumlarken ve

geliştirirken mantıklı ve kararlıdırlar. Enerjik ve gerçekçidirler; o andaki

rekabetçi durumda üstün çıkmak için çok çalışırlar. Organizasyon kültürü

açısından eşitlikçi ve cana yakındırlar. Kültürel değerlere karşı saygılıdırlar ve

organizasyonel politikaların savunucusudurlar. Başkalarından da aynı şekilde

davranmalarını beklerler. Dış ve iç değişimi kendileri başlatmaktan çok

reaksiyon göstermeyi tercih ederler. Gerçekçi ve kontrolcüdürler. Yapılandırılmış

ortamlarda daha verimli çalışırlar. Sonuçlar açısından genellikle kısa vadeli ve

somut hedefleri vardır.

• Bağdaştırıcı Yönetici: Strateji ve avantajları değerlendirirken nesnel ve

pratiktirler. Kendilerine en yakın ortakların ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak için

görev dağılımını dikkatli yaparlar. Planlama kabiliyetleri ve sezgisel güçleri

dolayısıyla hayranlık duyulurlar. Başkalarıyla konuşurken yumuşaktırlar fakat

olayları büyütürler. Kültürel normlara saygılıdırlar fakat görevin

tamamlanmasından önce rahatlıkla değişiklik yapabilirler. Dış ve iç değişime

karşı dikkatlidirler. Değişimin yavaşça olmasını severler. Arkadaş canlısı, görev

aşığı ve düzenli olmaları en büyük özellikleridir. Doğru şeyleri, doğru kişilere

doğru anda yapmak için üstün kabiliyetleri vardır. Sonuçları ele alırken insanların

kabiliyetlerini ve durumu dikkate alırlar.

• Gözlemci Yönetici: Strateji ve avantajları belirlerken uyumlu ve ihtiyatlıdırlar. O

andaki rekabetçi durumu kabul ederler ve durumsal gerçeklere göre davranırlar.

Acil ihtiyaçlara anında çözüm bulmakla tanınırlar. Genelde insanlarla günlük

konuşmalardan kaçınırlar. Mantıklıdırlar ve salt eşitlikçiliğe karşıdırlar.

Zamanlama ve yetenekler açısından esnek ve durumsaldırlar. Dış ve iç

değişmelere uyum sağlamayı tercih ederler ve beklenen problemlere en iyi

çözümü ararlar. Değişimi severler fakat onu planlamayı zaman israfı olarak

düşünürler. Sonuçları elde etme konusunda güvenilir ve acil olmayı tercih

50

ederler. Şahsi yapı olarak zorlukların üstesinden gelmeyi ve çözüm bulmayı

severler. Sessiz ve dostçadırlar. Sonuçları elde ederken pratik ve ihtiyaca göre

sonuç elde etmek isterler.

• Yardımsever Yönetici: Strateji ve avantajları belirlerken planlı fakat dostça

davranırlar. Bir kulaklarıyla sürekli başkalarının dertlerini dinlerler. Pratik ve

hizmet merkezlidirler. Değişime karşı durumsaldırlar fakat önceden kestirmeye

çalışırlar. Organizasyonel durumu sempati ve incelik ile gözlemlerler. Ani dış ve

iç değişmeler onların içe kapanmasına ve kendilerini dertli hissetmelerine sebep

olabilir. O andaki durumu organize etmenin gelecekteki başarı için en emin yol

olduğuna inanırlar. Yapısallık ve güvenilirlik hoşlarına gider. Sonuçları ele

alırken başkalarının ihtiyaçlarını da dikkate alırlar.

• Hevesli Yönetici: Stratejileri belirlerken gerçekçidirler ve vurgulamayı severler.

Uzun dönem planları vardır fakat bunlar genellikle stratejik vizyonla ya alakasız

veya gerçekten uzaktırlar. Organizasyonda topluma ayak uydururlar, arkadaşça

ve sempatiktirler. Dış ve iç değişime aşıktırlar. Plansızlıklarıyla ve başkalarını

şaşırtmakla meşhurdurlar. İş becermede çok berbattırlar ve genelde sonraya

bırakırlar. Onları tahmin etmenin en iyi yolu, tahmin edilemez olduklarını

bilmektir. Şahsi olarak arkadaşçadırlar, dışa açıktırlar ve başkalarının yardımına

hemen koşmayı severler. Sonuçları elde ederken insanların kabiliyetlerinden ve

zekalarından istifade ederler. Başarıya ulaşmanın en iyi yolunun insanların

ihtiyaç ve isteklerini karşılamaktan geçtiğini düşünürler (Hickman, 1992;

Dindar, 2001).

2.4.2. Liderlik Tarzları

• İleriyi Gören Lider: Strateji ve avantajları belirlerken anlayışlı ve incedirler.

Olaylara ve işe yeni ve farklı bir açıdan bakmayı severler. Kültüre ve

kabiliyetlere göre değişmekle beraber başkalarına karşı istekli yaklaşırlar ve

anlayışlıdırlar. Görev yaklaşımları kuvvetlidir. Kişisel öğrenme, kendini

geliştirme, başkalarının fikirlerini anlama önemlidir. İç ve dış değişime karşı

özneldirler, planlı bir şekilde karşı çıkabilirler. Gelecekteki değişimleri

incelerken bütün ihtimalleri ve izlenecek bütün yolları çizerler. Başkalarını işe ve

amaçlara yönlendirmeyi severler. Organize olurken ve planlarken oldukça

başarılıdırlar. O andaki durumu sevmezler ve değişime öncülük etmek

51

idealleridir. Başkalarının motive edilmesi onlar için çok önemlidir. Sonuçları elde

ederken motive edilmiş insanlar aracılığıyla çok büyük ve mükemmel sonuçlar

alınacağına inanırlar.

• İdealist Lider: Stratejileri ve avantajları belirlemede idealist fakat uyumludurlar.

Bilgi ve vizyon hakkında oldukça meraklıdırlar. Düşünce yapısı olarak bütüncül

ve globaldirler. Organizasyon kültürüne ve kabiliyetlere göre farklılık

göstermesine rağmen idealistlikleri her sahaya akseder. Kendi değerleri oldukça

derindir ve insanların organizasyon kültürünü kendilerine uyarlamasına imkan

tanır. İç dünyasında saf ve kalıcı gerçeklere inanır. Dış ve iç değişimi

başlatmakta iyidirler ve değişimi genellikle gelişim olarak nitelendirirler.

İnsanların beklenti ve problemleriyle ilgilenirler. Uzun dönemde en iyi

sonuçların, insanların yerleştirilmesi, değerleri, tutkuları ve görevlerini

iyileştirmek yoluyla alınacağına inanırlar.

• Fırsatçı Lider: Strateji ve avantajları değerlendirirken genelde heveslidirler ve

kaynakları da düşünürler. Geniş çapta ilgiden hoşlanırlar ve yeni ilişkiler

kurmanın yolunu ararlar. Uyumlu ve kendini sürekli motive edebilen bir yapıya

sahiptirler. Diğerlerinin değer ve inançlarına karşı şefkatle kucak açarlar.

Fırsatları organizasyon açısından iyi değerlendirmenin yolunu gözlerler.

Değişime karşı ihtiyatlıdırlar, önce tecrübe etmeyi tercih ederler. Herhangi bir

anda genelde şartları ve fırsatları düşünüyor olurlar. Sosyal, güvenilir ve açık

olmayı tercih ederler. Sonuçları elde etmeye gelince aktiftirler ve hızlı hareket

ederler. En iyi sonucun insanların düzenlenmesi ve motive edilmesiyle elde

edileceğine inanırlar.

• İkna Edici Lider: Stratejileri ve avantajları belirlerken değişime karşı hırs

içerisindedirler. Değişik ve yeni stratejilerden hoşlanırlar. Planlama, organize

etme ve başkalarını ikna etme kabiliyetleri mükemmeldir. Organizasyonda parlak

fikirleri vardır ve müşfik birer amigo gibidirler. Uyuma karşı şiddetli bir arzuları

vardır. Dış ve iç değişime karşı katalizör rolündedirler. İnsanların değişmeleri ve

gelişmeleri için gayret sarf ederler. Değişimi başlatmak ve başkalarını buna

motive etmek eğilimindedirler. Uyumu kolaylaştırmak için insanları bir araya

getirip planlar yaparlar. Kendini adayan insanların en iyi sonuçları elde edeceğine

inanırlar. Performansı artırmak için insanların potansiyelleri ve hayalleri üzerinde

odaklanırlar.

52

• Gelişimci Lider: Stratejilerin belirlenmesinde genelde becerikli ve mantıklıdırlar.

Uzun dönem ve büyük hedefleri olan stratejiler izlerler. Genellikle işe ve amaca

önem veren bir yapıya sahiptirler. Genellikle çok hür bir görünüm çizerler. Dış

ve iç değişime karşı genelde becerikli ve nesnel yaklaşırlar. Değişime ayak

uydurmada heveslidirler. Sürekli gelişimin, o andaki durumu geliştirmeye bağlı

olduğunu düşünürler. Analitik ve karar vericidirler. Gelişim için daha uygun ve

etkili yapılar ararlar. Sonuçları elde etmede organizasyonel süreklilik ve

büyümenin en iyi sonuca ulaştıracağını düşünürler. Kısa dönemdense uzun

dönem sonuçlar üzerine odaklanırlar.

• Mantıkçı Lider: Strateji ve avantajların belirlenmesinde nesnel ve geniş bakış

açısına sahiptirler. Mantıklı ve uyumlu bir süreç yoluyla stratejileri belirlerler.

Günlük meselelere karşı düşünce olarak yetersiz olabilirler fakat tipik olarak

parlak bir stratejist olarak bilinirler. Genelde içine kapanık bir hayat sürerler ve

kendi iç dünyalarında oldukça zengin düşünce ve hükümleri vardır. Değişime

karşı mantıki bir ayrımcılık taşırlar. Gelecekçi ve bazen hantal olarak bilinirler.

Başkalarının hatalarına karşı sabırsızlık gösterebilirler. Bireysel etkililik

açısından mantıklı fakat esnek bir analizcidirler. Hususilik ve gayri resmiliğe

müsaade ederler. Sonuçları elde etmede başkalarına mantıksız ve uygulanamaz

görünse bile kendilerine mantıklı gelen uzun dönem sonuçlarda ısrarlıdırlar.

• Mucit Lider: Strateji ve avantajları değerlendirmede mantıkçıdırlar ve kaynakları

dikkate alırlar. Değişime katalizörlük yaparlar. Ayrıca yeni iş ve stratejiler

geliştirmede uzman sayılırlar. Başkalarına karşı bazen kaba ve küstahça

davranabilirler. Normlara ve talimatlara artık işe yaramadıkları veya mantıksız

oldukları gerekçesiyle baş kaldırabilirler. Yapabilmeleri muhtemel tüm

değişiklikleri yapma eğilimindedirler. Geleceği o kadar düşünürler ki bazen

başladıkları değişimin tadını çıkarmayı bile unuturlar. Çok fazla yapısallık

kendilerini hapsedilmiş hissetmelerine ve isyan etmelerine sebep olabilir. Elde

ettikleri sonuçların, yeni ve tek olmadıkça bir işe yaramadıklarını düşünürler.

• Muzaffer Lider: Stratejileri ve avantajları değerlendirirken kararlı ve sabit

fikirlidirler. Maharet kazanmak için geçmiş ve geleceği bilgi ve veri açısından

tararlar. Organizasyon içinde haşin olmalarına rağmen yine de sosyaldirler.

Başkalarını etkilemede ve otoritesinde analitik, mantıklı ve aktiftir, akla uygun

politikaları vardır. Kendilerini ve başkalarını organizasyonel amaçlara göre

53

şekillendirirler. İç ve dış değişime karşı uyum içindedirler. Bazı şeylerin

değişmesi gerektiğini bilmek onlar için yeterli değildir. Değişimi gerçekleştirmek

için planlama, organizasyon ve katılımı sağlamak isterler. Girişimciliği sever,

enerji ve azimle yeni hedefler ararlar. Organizasyonun teknik ve sistem

boyutlarının üzerinde ısrar ederek maksimum potansiyele ulaşırlar. Büyümeyi

misyon olarak kabul eder ve bu yüzden uzun dönemli amaçlar belirlerler

(Hickman,1992; Dindar,2001).

2.5. LİDERLİK VE GÜÇ

Liderlik, etkin bir biçimde güç kullanma sürecidir. Güç kavramı ise, başkalarını

etkileyebilme yeteneğidir. Diğer bir deyişle, güç, bir kimsenin başkalarını, kendi

istediği yönde davranışa yönlendirebilme yeteneğidir. Etkileme ise, kişinin gücünü

kullanırken yararlandığı bir süreçtir. Güç kavramı ile etkileme kavramı birbirine çok

yakın iki kavramdır ve ikisini birbirinden ayırmak zordur. Ancak her iki kavram da

birbirini destekler. Başkalarını etkilemek bir kişinin gücünü arttırdığı gibi, kişinin

gücü arttıkça başkalarını etkileyebilmek de kolaylaşacaktır.

Güç kavramı, idrak kabiliyeti ile de yakından ilgilidir. Bir kişi bir alanda uzman

olabilir ancak başkaları bunu bilmez ya da ihtiyaç duymazlarsa bu gücün bir anlamı

kalmaz. Bu noktada algılama unsuru önemli rol oynamaktadır.

Bir işletme içinde yöneticinin/liderin, takipçilerini/astlarını etkileyebilmek için

kullanacağı 5 çeşit güç kaynağı vardır:

• Zorlayıcı Güç: Zorlayıcı güç korkuya dayanmaktadır. Cezalandırma veya cezayı

tavsiye eden güçtür. Zorlayıcı güç, yöneticilerin çalışanları kovma veya görevden

alma, eleştirme veya primlerini geri çekme haklarına sahip olmalarıdır.

Yöneticinin gerçekten cezalandırma imkanına sahip olması kadar, astlarının onun

bu gücünü bu şekilde algılaması da önemlidir.

• Yasal Güç: Bir organizasyondaki resmi yönetim pozisyonundan gelen ve sahip

olunan otoriteden gelen güce yasal güç denir. Örneğin, bir kişi amir olarak

seçildiğinde, çalışanlar bilirler ki, onun gösterdiği yönde onu takip etmelidirler.

Alt çalışanlar bu gücün kaynağını kanunen kabul ederler. Bu güç kaynağı, otorite

kavramını ifade eder.

54

• Ödüllendirme Gücü: Ödül gücü, insanlara ödüller verme yetkisinden

doğmaktadır. Yöneticiler, kardan pay veya terfi gibi resmi ödüller verebilirler.

Ayrıca, övgü, izin ve reklam gibi ödüller de verebilirler. Ödüllendirme,

çalışanların motivasyonları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir ve bunu sağlayan

kişiye karşı bağlılıklarını arttırmaya yardımcı olur.

• Uzmanlık Gücü: Liderin özel bilgisi ve uygulama yeteneğinden ortaya çıkan

güçtür. Lider iyi bir uzman olduğu zaman, altında çalışanlar, onun üstün

bilgisinden dolayı onun tavsiyelerine uyarlar. Denetleyici pozisyonundaki

liderler, bazen ona terfi kazandıran üretim sürecinde deneyime sahiptirler. Buna

karşılık, üst düzey yönetim seviyesindeki liderler, uzman gücünü kaybedebilirler,

çünkü altlarında çalışanlar liderden daha çok teknik bilgiye sahip olabilirler. Bu

güç kaynağı, liderin sahip olduğu bilgi ve tecrübe ile ilgilidir. Burada astların

algısı yine önem taşımaktadır. Çünkü astlar liderlerini bilgili ve tecrübeli olarak

algılıyorsa, etkilenmeleri de kolay olacaktır.

• Karizmatik (Referans) Güç: Bu güç, liderin; çalışanlarının, kimlik, saygı ve

hayranlıklarını yöneten kişilik özelliklerinden oluşur. Çalışanlar, bir yöneticiye

hayranlık duydukları zaman bu etki onun karizmatik gücüne dayanır. Referans

gücü, liderin resmi ünvanı veya pozisyonundan ziyade kişisel özelliklerine

bağlıdır. Yöneticinin astlara çekici gelmesi, takipçileri lidere benzemeye

itecektir, bu da liderin astlarını etkilemesini kolaylaştıracaktır.

• Yetki Verme Gücü: Çalışanları yetkilendirmenin, bir organizasyondaki toplam

gücü artırdığı görülür. Herkes daha fazla konuşur ve böylece organizasyonel

hedeflere daha fazla katkıda bulunurlar. Bugün pek çok şirketteki üst düzey

yöneticinin hedefi, basit bir kontrolü elinde tutma isteği değildir, bunu insanlara

da vermektir.

2.6. LİDERLİK DAVRANIŞINI ETKİLEYEN BAZI FAKTÖRLER

Günümüzde liderlik kadar liderliği etkileyen faktörler de önem kazanmıştır. Bir

önceki bölümde, liderlik kavramını daha iyi anlamak için liderlik tanımı ve kuramları

hakkında geniş bilgi verilmiştir. Bu bölümde ise liderlik davranışlarını etkileyen

faktörlerden bahsedilecektir.

55

Liderlik davranışlarının bir takım faktörlerden etkilenip etkilenmediği çok sayıda

araştırmaya konu olmuştur. Çünkü şirketlerin bir adım öteye geçmeleri için, liderlik

davranışlarını nelerin etkilediğini bilmeleri ve buna göre önlem almaları veya

desteklemeleri bir zorunluluk halini almıştır. Bu nedenle araştırmaların bulguları

işverenler ve çalışanlar açısından önem taşımaktadır.

Yaş, cinsiyet, eğitim, kültür, meslek, çalışma süresi, sektörde deneyim, görev

nitelikleri gibi faktörler ile liderlik davranışları arasında bir ilişki olup olmadığı, bu

faktörlerin yöneticilerin liderlik davranışlarını ve çalışanların algıladıkları liderlik

davranışlarını etkileyip etkilemediği konusu, pek çok araştırmacı tarafından

incelenmiştir. Ve bu araştırmalar sonucunda farklı bulgular elde edilmiştir. Pek çok

araştırma farklı sektörlerde farklı bulgular vermiştir. Dolayısıyla bu konunun çok

kapsamlı olduğu söylenebilir. Yapılan araştırmalar sonucu kesin bulgulara varmak

zordur. Ancak en azından sektörlerin kültürü hakkında bize bilgi vermeleri açısından

önemlidir.

Bu tez kapsamında, sadece liderlikte yaş, cinsiyet ve kültür konuları hakkında detaylı

bilgi verilecektir. Çünkü literatürde özellikle bu üç konu hakkında kapsamlı

araştırmalar yapılmıştır.

2.6.1. Liderlik ve Yaş

Günümüzde yöneticilerde yaş değişkeninin, onların liderlik davranışlarında da

farklılıklar yaratıp yaratmadığı üzerine araştırmalar yapılmıştır. Yöneticilerin

teknolojik gelişmeleri ve yenilikleri bulundukları ortama ve organizasyonlara

uyarlayabilme yeteneklerinin farklılık göstermesi ve eğitimin ve öğretimin zamanla

değişimine bağlı olarak yöneticilerin bilgilerini organizasyonlara uygulamada sahip

oldukları istek ve becerilerin farklılaşması, organizasyonlarda “eski nesil yöneticiler”

ile “yeni nesil yöneticiler” kavramlarını gündeme getirmiştir (Arıcı, 2002). Bundan

dolayı yaş ve liderlik arasındaki ilişkinin araştırılması söz konusu olmuştur. Ancak

araştırmaların bir kısmında yöneticilerin yaşlarının liderlik davranışları üzerinde

etkisi olduğu bulunurken, bazılarında ise herhangi bir etki tespit edilmemiştir. Bu

yüzden bu konuda kesin bir yargıya varmak mümkün değildir. Yaş ortalamaları her

grupta, her organizasyonda farklılık gösterdiği için ve uygulanan sektörlere göre de

farklı sonuçlar elde edildiği için sonuçlar tutarlı olmamaktadır. Bu yüzden bu tezde,

yapılan araştırmalardan ve sonuçlarından bahsedilecektir.

56

İnsan yaşıyla ilgilenen kuramcılara (Erikson, 1963; Levinson, 1978; Super, 1977;

Gould, 1978, 1984) göre, yaş grupları, bu gruplarla ortaya çıkan davranışlarla

meydana gelmiştir. Hemen hemen her kuramcı aşağıdaki yaş gruplamasına katılır:

1. Aileyi bırakma, bir meslek seçme, ekonomik bağımsızlık ve kişisel kimlik

kazanmak. (18-30 yaş).

2. Toplumda sorumluluk kazanmak, işyerinde otorite pozisyonu kazanmak (31-

41 yaş).

3. Yaşam felsefesindeki düzenin ve ekonomik ve sosyal yaşam standartlarını

sürdürmedeki yeteneksizlikle hesaplaşmanın periyodu ortaya çıkar (42-50

yaş).

4. İlgi ve enerjilerdeki azalma, geçmişten gelen şeylere aşırı güveni hızlandırır.

Artan sertlik ve fiziksel güçte azalma vardır. (51 ve üstü). (Gilbert, Collins,

Brenner, 1990).

Liderlikte yaş değişkenini inceleyen ilk araştırmalardan biri, Argyris ve Levinson

tarafından yapılmış ve bireylerin kişisel gelişimlerini “yaşa” bağlı olarak

tanımlamışlardır. Levinson (1978), bu modelde yaş dönemlerini dört grupta ele

almıştır:

• 17-22 yaş grubu erken yetişkinliğe geçiş dönemi,

• 28-45 yaş grubu erken yetişkinlik dönemi,

• 50-65 yaş grubu orta yetişkinlik dönemi ve

• 65 sonrası son yetişkinlik dönemi.

Bu modelde, çalışanların yaşlarının özellikle iş ve kariyer üzerinde etkisi olduğu

açıklanmaktadır. Yapılan araştırmaların bir kısmında yaşa bağlı olarak yöneticilerin

işe yönelik, kişiye yönelik ve genel performansa yönelik yeteneklerinde ve liderlik

davranışlarında farklılıklar bulunmuştur (Bova ve Kroth,2001; Wah, 1999; Lee,

1988).

Organizasyonlarda yöneticilere ilişkin demografik değişkenlerden biri olan “yaş”ın,

liderlik davranışları üzerinde etkisinin olmadığını tespit eden araştırmalara

(Jurkiewicz, 2000; Halliman, 1998; Thomas, 1990; Lee, 1988; Lawrence, 1988)

göre, organizasyonel sosyalleşme nedeniyle farklı yaş gruplarındaki yöneticilerin

57

davranışları arasında fark oluşmamaktadır. Yani organizasyonların değişen çevre

koşullarına ayak uydurmaları ve rekabetle iç içe olmaları ve sürekli kendini

yenileyen dinamik bir yapı oluşturmaları nedeniyle yaş faktörü göz önünde

bulundurulmadan yöneticilere eşit sorumluluk düzeylerinin verilmesi liderlik

davranışlarında farklılık görülmemesini açıklayan bir etken olarak görülmüştür.

Yöneticilerin yaşlarının liderlik davranışlarında farklılık yaratmamasının bir başka

nedeni de; organizasyon kültürüdür. Organizasyonlarda oluşturulan kurumsal

değerler ile çalışanların neyi yapıp neyi yapmayacaklarına ilişkin kurallar ortak bir

tutum oluşturmaktadır. Böylece değerlerin paylaşılması ile yöneticiler,

organizasyonda oluşan kültüre uygun davranışlar sergilemekte, yaşa bağlı farklı

davranışlar göstermemektedirler (Durmuş Arıcı, 2002).

“Yaş”ın, liderlik davranışları üzerinde farklılık yarattığına ilişkin sonuçlara ulaşan

araştırmalarda; yaşları 40 üzerinde olan yöneticilerin örgütsel bağlılıklarının daha

yüksek olduğu ve geçmiş değerlere daha fazla bağlı kaldıkları tespit edilmiştir (Lok

ve Crawford,1999; Mathieu ve Zajac,1990; Staw ve Ross1977). Bello (2001),

Yousef (1998), Menon ve Akhilesh (1994), Yukl (1994), Zenger ve Lawrence (1989)

ve Blyton (1984) isimli araştırmacılar tarafından yapılan diğer araştırmalarda ise,

yaşları 40 üzerinde olan yöneticilerin diğerlerini etkili bir şekilde yönlendirerek

“koçluk” rolü üstlendikleri, katılımcı yönetimi benimsedikleri ve insani değerlere

daha fazla önem verdikleri tespit edilmiştir. Schubert (1988) ise, yaş ve aktif-pasif

liderlik tarzı arasındaki ilişkiyi gözlemsel veriyle analiz etmiştir.

Mitchell (2000), pek çok faktörün, çalışanların davranışı ve tutumlarında nesilsel

farklılıklar oluşturduğunu iddia etmiştir. Eğitim ve yaş seviyesi önemli belirteçler

olarak tanımlanmıştır. Ona göre, eğitim seviyesi, insanların değerlerini, isteklerini ve

ihtiyaçlarını etkiler ve onları düşünmeye ve farklı davranmaya iter. Diğer yandan,

yaş; bireysel davranışların daha rahat sergilendiği genç yaştaki çalışanlar arasında

daha büyük veya daha az bireyselcilik derecesi vermeye eğilimlidir. Yazara göre, iki

jenerasyon arasındaki davranış ve tutumlarda sonuçlanan farklılıklar yüzünden

nesiller önem taşır.

Nitel bir çalışma yapan Sturges (1999), kadın ve erkek, genç ve yaşlı araştırma

katılımcılarının kariyer başarısının anlamını tanımladığı yolda varyasyonları

karşılaştırmış ve tartışmıştır. Çalışmadaki katılımcılar; hiyerarşik ve finansal

58

ilerlemeye dayanarak kariyer başarısını tanımlamaya daha az eğilimlidir. Bazı

kadınlar sınıfın, onlar için gençken olduğundan daha az önemli olduğunu

belirtmişlerdir. Kadınların, işin tamamlanmasındaki yerlerinin önemi olduğu ve yaşla

birlikte sayının azalmasında bireyin kişisel yapısının önemi olduğu bulunmuştur.

Yaş değişkenini inceleyen liderlik araştırmalarının bir kısmında, “organizasyonel

değişim”in liderlik davranışlarında farklılık yarattığı tespit edilmiştir.

Organizasyonel değişim, işle ilgili yeni yöntem ve uygulamaların oluşturulması,

çalışanların yeniden ve sürekli eğitimlerinin sağlanması anlamına gelmektedir.

Ancak, özellikle 40 yaş üzerindeki yöneticiler değişime karşı tutucu davranışlar

göstermektedirler. Değişim ise, insanlar üzerinde stres yaratabilir. Zaleznik’e göre,

45 yaş üzerindeki yöneticilerde strese bağlı rahatsızlıklar daha çabuk ortaya

çıkmakta, bu nedenle davranışlarında daha temkinli ve tutucu davranmaktadırlar

(Menon ve Akhilesh, 1994; Arıcı, 2002).

Liderlik davranışlarında yaşın etkisini saptayan araştırmalarda, yaşları 25-35 arasında

olan yöneticilerin organizasyona yönelik kişisel gelişimlere daha fazla önem

verdikleri, yaratıcı oldukları ve değişimlere açık oldukları sonuçlarına ulaşılmıştır.

Ayrıca rekabete önem verdikleri, yüksek ödüller karşılığında risk almaya istekli

oldukları da saptanmıştır (Kabacoff ve Stoffey, 2001; Bova ve Kroth, 2001; Wah,

1999; Kakabadse, Kakabadse ve Myers, 1998).

Liderlikte “yaş”ın etkisini inceleyen çok önemli iki çalışma bulunmaktadır:

• Kakabadse ve Myers’in Liderlik ve Yaş Araştırması:

Liderlik ve demografik özelliklere ilişkin çalışmalardan biri olan Kakabadse ve

Myers (1998)’ın araştırmasında, yöneticilerin liderlik davranışlarında yaş faktörünün

güçlü bir etkiye sahip olduğu bulunmuştur. Ona göre, yaş, davranışları

şekillendirmede önemli bir etkiye sahiptir.

Araştırma sonucunda üç lider tipi ortaya çıkmıştır:

1. Radikaller (25-35 yaş arasındaki yöneticiler): Radikal liderler sonuçları

izlemede geri bildirimci davranış göstermektedirler. İçlerinde en genç

olanlarıdır. Bunlar izleyicilerinin performanslarının nasıl olduğunu, ihtiyaç ve

beklentilerini karşılayıp karşılamadığını açıkça belirtirler. Böylece etkin

geribildirim davranışı ile yönetimin amaçlarını gerçekleştirmesini sağlarlar.

Ayrıca sonuçlara ulaşmada rekabetçi bir yaklaşım aracılığıyla yüksek

59

düzeyde beklentiler oluşturup çalışanları yönlendirirler. Böylece yüksek

beklentilere bağlı olarak yüksek performans gösterme davranışlarına da

sahiptirler. Radikal liderler takım çalışmasına ve yetki devrine de önem verir;

yetki devrini gerçekleştirerek çalışanlarının bilgi ve uzmanlıklarına olan

güvenlerinin artmasını sağlayarak olayları takım çalışması ile kontrol

edebileceklerini gösterirler. Özellikle takım çalışmasına yönelik davranışlar

gösteren yöneticilerin yetki devrettiğine ilişkin araştırmalar da

bulunmaktadır.

2. Bürokratlar (36-55 yaş arasındaki yöneticiler): Sonuçları izlemede

kontrolcü davranışlar göstermektedirler. Böylece faaliyetlerin planlanan

sürede tamamlanıp tamamlanmadığını ısrarcı tarzda takip ederler. Bürokrat

liderler, uzmanlık alanları ile ilgili bilgilerini ve sahip oldukları kariyerlerini

organizasyon içinde “güç” olarak gösterirler. Ayrıca örgütsel ve kişisel

iletişime de önem verirler.

3. Takım oyuncuları (55 yaş üzerindeki yöneticiler): Bu yaş grubunda bulunan

liderler takım ruhuna önem vermektedirler. Böylece fikir alışverişine,

tartışmalara ve iletişime açıktırlar. Ancak diğer araştırmalarda olduğu gibi bu

gruptaki liderler de geçmişteki geleneklerine sadık kalıp, organizasyonel

değişimi çok desteklemezler. Böylece “tutucu davranış” gösteren liderler

olarak tanımlanırlar.

Yaşlı yöneticiler olgundur, çabaları ve girişimleri görür, insanları ve sistemleri

yönetme konusunda uzun dönemli perspektiflere sahiptir. Genç çalışanlar ise

rekabetçidirler, sonuç odaklıdırlar, enerjiktirler ve açık yönetim tarzına adapte

olmuşlardır. Kakabadse’ye göre, yaş faktörü, liderlerin davranış, tutum ve felsefesini

şekillendirmede etkilidir. Bir tartışmada, Kakabadse’ye göre, insanların

performansını önemli ölçüde etkileyen faktörler; iş ve organizasyondaki ayrıcalığın

boyutu, yöneticinin yaşı ve onların yaklaşımıdır. Kakabadse, hem yaklaşım hem yaş

olarak daha olgun olan yönetici ve liderlerin, olduklarından daha iyi oyuncu

olduklarını iddia eder. Böylece bir kere daha bir tartışmanın ampirik olarak “yaşın,

bir liderin performans düzeyini etkilediğini” fikrini desteklediği görülmektedir. Bu

tartışmada direkt olarak ulaşılamayan sonuç, yaşın, liderlik tarzı ve yöneticilerin

davranışını etkilediği görüşüdür.

60

• Kabacoff ve Stoffey’in Liderlik ve Yaş Araştırmaları

Yöneticilerin yaşlarının liderlik davranışlarına etkisine yönelik son araştırmalardan

biri ise Kabacoff ve Stoffey’in 2001 yılında yaptıkları çalışmadır. Kabacoff ve

Stoffey’nin amaçları, lider davranışında, yaş farklarını ve onların bireysel performans

üzerindeki etkisini denemektir.

Bu araştırmada, Kabacoff ve Yönetim Araştırma Grubunun geliştirdikleri (1998)

“Lider Etkinliği Analizi” (Leader Effectiveness Analysis) ölçeği kullanılmıştır. Daha

önceki liderlik davranışlarını belirlemeye yönelik araştırmaların çoğundaki yöntem

bilim kısıtlarından hareketle Lider Etkinliği Analizi’nde liderlik davranışı boyutları

oluşturulurken, bu tür yöntemsel eksikler ve kısıtlamalar giderilmeye çalışılmıştır.

Öncelikle liderlik davranışı boyutları, organizasyonlarda çalışan çok sayıda kişinin

gözlemlerinden ve deneyimlerinden yararlanılarak oluşturulmuştur. Ölçekte,

bireylerin özellikle örgütlerde karşı karşıya kaldıkları durumlar ve bu durumlarda

gösterdikleri davranışlar dikkate alınmıştır. Kabacoff ve Stoffey’e göre,

organizasyon üyeleri arasındaki jenerasyon farklılıkları, lider davranışı üzerinde

önemli bir etkiye sahiptir ve hem bireysel ve hem organizasyonel sonuçları

etkilemektedir.

Robert Kabacoff ve Yönetim Araştırma Grubu tarafından geliştirilen Lider Davranışı

Modeli, 22 liderlik davranışını kapsamaktadır. Bu davranışlar vizyon yaratma,

izleyici kazanma, vizyonu uygulamaya koyma, sonuçları izleme, sonuçlara ulaşma

ve takım çalışması şeklinde tanımlanan 6 boyut şeklinde gruplanmıştır.

Kabacoff ve Stoffey’in (2001) çalışmasının örneklemi, özel bir veri tabanı

yardımıyla, aynı yönetsel ve örgütsel düzeylerde, benzer demografik özelliklerde ve

aynı iş kollarındaki bireylerin eşleştirilmesiyle oluşturulmuştur. Araştırmada 1280

yönetici, 4728 yönetici meslektaşı, 4940 ast ve 1534 üst; 360 derece değerleme

yöntemi ile 1280 orta düzey yöneticiyi değerlendirmişlerdir. Yöneticilerin 640’ı 25-

35 (genç) yaş arası olup, 640’ı da 45-55 yaş grubundadır. Araştırmanın ikinci

kısmında, 254 yönetici, 938 yönetici meslektaşı (peers), 1092 ast ve 318 üst 360

derece değerleme yöntemini kullanarak 254 üst düzey yöneticiyi

değerlendirmişlerdir. 254 yöneticinin 127’si 25-35 (genç) yaş arasında olup, 127’si

45-55 yaş arasında bulunmuştur.

61

Araştırmanın ilk bölümünde, 1280 orta düzey yöneticinin kendini değerlendirmesi

sonucunda, 45-55 yaş arası orta düzey yöneticilerin, tutuculuk, teknik vurgu, kendine

önem, ikna edicilik, yapı oluşturma, yetki devri, işbirlikçilik ve yetki ilişkilerine

önem veren davranışlarına ilişkin ortalamaların 25-35 yaş arası yöneticilerin

ortalamalarına göre yüksek olduğu bulunmuştur. Böylece 45-55 yaş arası orta düzey

yöneticilerin bu davranışlarda diğer yaş grubuna göre anlamlı düzeyde farklılık

yarattıkları bulunmuştur. 25-35 yaş arası yöneticilerin ise, dışa dönüklük, coşku,

taktik kullanma ve sonuçlara ulaşma davranışlarının 45-55 yaş arası yöneticilerin

ortalamalarına göre yüksek olduğu bulunmuştur.

Araştırmanın ikinci kısmında, 254 üst düzey yöneticinin kendini değerlendirmesi

sonucunda, 45-55 yaş grubunu oluşturan üst düzey yöneticilerin sadece yetki devri

davranışlarına ilişkin ortalamalarının diğer yaş gruplarının ortalamalarından yüksek

olduğu bulunmuştur. Son olarak, 25-35 yaş grubu yöneticilerin coşku, yapı

oluşturma, taktik kullanma ve üretim odaklılık davranışlarının 45-55 yaş arası

yöneticilerin ortalamalarından yüksek olduğu ve anlamlı düzeyde farklılık

gösterdikleri bulunmuştur. Kabacoff ve Yönetim Araştırma Grubu tarafından

geliştirilen Lider Davranışı Modelinde tanımlanan boyutların liderlik literatüründe

tespit edilen yöntem bilim kısıtlarını ortadan kaldırmaya yönelik oluşturulması, bu

araştırmanın liderlik davranışı ile yöneticilerin yaşlarına ilişkin son yıllarda yapılan

en kapsamlı çalışma olması ve liderlik davranışlarını çok yönlü incelemesi nedeniyle,

bu çalışmada Lider Davranışı Modelinin boyutları temel olarak alınmıştır.

Kabacoff ve Stoffey (2002)’in temel bulguları iki liste olarak özetlenmiştir. Liderlik

tarzları ve davranışlarında, yaşlı çalışanlarla kıyaslandığında, genç çalışanlar;

• Hızlı değişen çevrede daha rahat hissederler, risk almaya ve yeni yaklaşımlar

düşünmeye isteklidirler.

• Daha çok enerjiyle ve yoğunlaşarak iş görürler ve diğerlerine enerji vermek için

daha çok kapasiteye sahiptirler.

• Görev almak için fırsatlar aramaya daha yakındırlar ve onları gayretlendirmek ve

yüksek seviyede sonuçlar elde etmek için rekabetçidirler.

• Kendilerini geliştirmek ve ilerletmek için çalışırlar.

62

Benzer olarak liderlik tarzı ve davranışlar üzerinde genç çalışanlarla kıyaslandığında,

yaşlı çalışanlar;

• Önceden kestirilebilirlik sağlamak ve riski minimum yapmak için geçmiş

uygulamaların ışığında problemleri çözmeye çalışır.

• Daha sakindir ve olayları olduğundan hafif hissettirir.

• O alandaki derin bilgisini korur ve bu bilgiyi problemlere yaklaşırken kullanır.

• Daha çok işbirliği yapar, yetki verir ve çalışanlarına daha yüksek derecede

empati ve ilgi gösterir.

• Diğerlerini geliştirmek ve ilerletmek için çalışır.

Tüm bunların üstüne, yaş grubu farklılıkları, sayısal oranlarda da bulunmuştur. Bu

bulguların anlamı, hem genç hem yaşlı liderlerin tek başına katkılarını değerlendirme

yollarını bulmak için harekete geçmek gerektiğidir. Ayrıca her iki grubun

organizasyona taşıdığı güçlü ve zayıf yönlerini anlama çabası vardır. Bu araştırma,

grup farklılıklarını açıklayan olası neden-sonuç ilişkilerini incelememektedir.

Liderlik ve yaş arasında herhangi bir ilişki olup olmadığını araştıran pek çok çalışma

yapılmıştır. Bazı araştırmalar, yaşın liderlik davranışlarını etkilediği sonucuna

varırken, bazı araştırmalar etkilemediği sonucuna varmıştır.

2.6.2. Liderlik ve Cinsiyet

Cinsiyetin liderlik davranışlarını etkileyip etkilemediği konusu, özellikle son yıllarda

önem kazanmış ve pek çok araştırmacı bu konuda incelemeler yapmıştır. Sektörlerde

de yıllardan beri süregelen cinsiyet ayrımcılığı ve kadınlarla erkeklerin yönetimdeki

yerleri bu bölümde incelenecektir.

Son 20 yıldır devam eden tartışmalara ve son yeni incelemelere göre, kadın ve erkek

yöneticiler farklı liderlik tarzları kullanmaktadırlar (Loden, 1985; Helgesen, 1990;

Rosener, 1990; Alimo-Metcalfe, 1995; Bass, 1996; Lipman-Blumen, 1996). Pek çok

sayıda çalışma, kadınların ve erkeklerin farklı liderlik özellikleri taşıdıkları fikrini

destekler. Kadınlar, heyecan, karar verme, insanlar arası yetenekler, neşe ve hırslılık

hissini gösterirlerken, erkekler, anahtar faktörler olarak doğruluk ve sadakati

gösterirler (Brownell, 1994).

Kadınların başarısı, analitik olarak problem çözme, gayretli düşünme yeteneği, etkili

iletişim yeteneği ve profesyonel ilişkileri değerlendirme yeteneğinden

63

kaynaklanmaktadır (Andorka, 1998; Moskal, 1997). Genelde kadınlar, erkeklerden

daha sosyal yönelimli, eşitlikçi, kendisini bilen ve eşitlik tabanlılardır (Daley ve

Naff, 1998; Andorka, 1998; Meeker ve Eliot, 1996; Van Velsor, 1993) ve

demokratik ve transformasyonel liderlik uygulamalarını erkeklerden daha sık

kullanırlar (Daley ve Naff, 1998; Yammarino, 1997; Rozier ve Hersh-Cochran,

1996). Ayrıca, tartışma yönetimi durumlarında, kadınların; daha az rekabetçi

oldukları bulunmuştur (Gale, 1991). Erkekler; kontrol etmek için iletişim kurarken,

kadınlar, bağlılık için iletişim kurarlar (Anderson ve Martin, 1995). Bu özellikler;

kadınlara, etkili danışmanlar olmaları için imkan verir, çünkü kadınlar, hem

profesyonel hem psikolojik olarak astlarını desteklerler (Burke, 1984).

Kadınları çalıştırma hakkındaki negatif önyargıların bazıları, ne yazık ki, onların işe

kabul edilmelerini ve değerlerinin takdir edilmesini etkiler ve pek çok araştırmacı,

“cam tavan”(glass-ceiling) kavramının varolduğu görüşünü savunmaktadır (Taynor

ve Deaux, 1984; Daley ve Naff, 1998). Cam tavan, kadın yöneticilerin iş dünyasında

daha az olmasının sebebini çok net açıklamaktadır. Çoğu zaman aynı iş deneyimine

sahip olmasına rağmen, kadın yöneticinin; yetkinliği paylaştığı erkek yöneticinin

önüne geçememesinin ve terfi ettirilmemesinin arkasında belli klişeleşmiş önyargılar

(stereotipler) bulunduğu bir gerçektir. Birbiriyle eşit olan kadın ve erkek yöneticiden,

çoğunlukla erkek olanı terfi ettirilir. Dolayısıyla camdan bir tavan örülerek kadınlar

üst yönetime çıkarılmamaktadır. Toduk Akiş’in bir başka değerlendirmesine göre ise,

kadınlar kendi cam tavanlarını kendileri örmektedirler. Onları buna iten sebep,

toplum tarafından yerine getirmeleri beklenen “kadın”ın görevleri ile kariyerlerinin

onlardan bekledikleri arasında sıkışıp kalmalarıdır (Toduk Akiş, 2004).

Astlara göre; kadın yöneticiler; güçlü liderler olarak ortaya çıkma olasılıklarını

azaltan zor iş durumlarıyla karşılaştıklarında, aşırı derecede duygusal, hassas ve

tereddütlü davranmaktadırlar (Chang-McBride, 1997; Moxon, 1993). Gerçekten de,

kadın yöneticilere düşük görsellik şansı olan ve önemli ilişkiler kurma yeteneklerini

daha az gösterecekleri görevler verildiği gözlemlenmiştir.

Bazı çalışmalar, lider-ast ilişkileri üzerinde cinsiyetin etkisine özellikle dikkat

çekmişlerdir. Jeanquart-Barone ve Sekaran (1994), kadın astların; kadın yöneticilere,

erkek yöneticilere oranla daha az güvendikleri sonucuna varmıştır. Astlar, erkek

liderleri tercih etmeye daha yatkındır. Kadınlar, yapılan işlerde negatif sonuçlar elde

edildiğinde kadın yöneticilerini suçlamaya daha yatkındır (Cann ve Siegfried, 1987;

64

Cooper, 1997). Ayıca erkekler, kadınlara göre, astlarından daha iyi değerlendirmeler

almaya daha eğilimlidirler. Bazı ampirik kanıtlar, kadınların, diğerlerini yönetme

yetenekleri konusunda şüphe duyduklarını belirtir (Hammick ve Acker, 1998).

Kadınlar, erkeklerden daha düşük performans beklentilerine sahiptirler, erkeklerden

fazla olan yeteneklerini önemsemezler ve kendi performanslarını daha az olarak

değerlendirirler. Bu da kadınların, gördükleri baskıdan kaynaklanan özgüven

eksikliklerini göstermektedir (Maccoby ve Jacklin, 1974).

Erkeklerin, kadın yöneticilerin başarıları hakkındaki düşünceleri üzerine yapılan

araştırmalarda (Bass, 1990), kadın yöneticilerin elde ettikleri başarıların daha çok

çalışmaya, şansa ya da işin kolay olmasına bağlandığı sonucuna ulaşılmıştır.

Kadınlar hakkında olumsuz fikirlere sahip olan erkek yöneticiler, kadınların

başarısızlıklarının yeteneksizlikten kaynaklandığını, erkeklerin başarılarının

yetenekli olmaktan ve başarısızlıklarının kötü şans, görev zorluğu ve yeterli çaba

gösterilmemesinden kaynaklandığını düşünmektedirler (Toduk Akiş, 2004).

Türkiye’de yapılan araştırmalara göre; kadınlar, toplam çalışanların %25’ini

oluşturmalarına karşın üst kademelerde %3.7 oranında temsil edilmekte; %17’sini

oluşturmalarına karşın üst kademelerde %2.8 oranında temsil edilmekte; %32’sini

oluşturmalarına karşın üst kademelerde %4 oranında temsil edilmektedir (Bayrak ve

Yücel, 2000). Kadınların istenilen ölçülerde olmasa bile en azından bazı sektörlerde

işgücüne katılmakla birlikte, yönetim kademelerinde etkili olamadıkları

anlaşılmaktadır. Bu araştırmalarda ilginç bir sonuç ortaya çıkmıştır. Bu

araştırmalarda ülkemizle veya gelişmekte olan diğer ülkelerle gelişmiş ülkeler

arasında çok belirgin farklar çıkmamıştır (Bayrak ve Yücel, 2000; Köse ve Ünal,

2003).

Jago ve Vroom’un 1982’de yaptıkları araştırmaya göre, kadınların gösterdiği otoriter

davranışlar olumsuz olarak değerlendirilirken, aynı davranışı gösteren erkekler

olumlu olarak değerlendirilmiştir.

Kadınların yöneticilik konusunda başarılarını destekleyen araştırmalardan J.E.

Smith’in yürüttüğü araştırmada, kadın yöneticilerin, yaratıcılık gerektiren işleri

yapan grupları erkeklere göre çok daha başarılı yönettikleri ortaya çıkmıştır.

Anna Fels’e göre, kadınların başarısının fark edilmemesi yine kadınlardan

kaynaklanmaktadır. Araştırmalara göre, “hırs” kelimesi kadınlar için kendini

65

beğenmişlik, bencillik ya da başkalarını kendi çıkarları için kullanma gibi olumsuz

çağrışımlar yaparken, erkekler için son derece gerekli ve önemlidir. Fels’e göre,

engellere karşın başarılı olmuş kadınlar, bu durumla erkekler gibi övünmek yerine

kendilerini geri plana çekip başarılarını başkalarına mal etmektedir.

Rozier ve Hersh-Cochran (1996) şu sonuca varmıştır: “Kadınlar, astlarını

heyecanlandırma ve ilham verme gibi daha karizmatik yöntemleri kullanırlar;

erkekler ise, daha istisnalarla yönetim özelliklerini -ne cesaretlendirerek, ne de

cesaret kırarak- kullanırlar.”

Rozier’in kadın baskın bir endüstride yaptığı bir başka araştırmanın sonucunda,

kadınların ve erkeklerin, liderlik davranışlarında farklılaştıklarını görmüştür. Benzer

şekilde, Rosener (1990), 465 kadın yöneticiyi incelemiş ve kadınların

transformasyonel liderlik tarzını kullanmaya daha yatkın oldukları sonucuna

varmıştır. Kadınlar; organizasyonel pozisyon, unvan, ceza/ödüle dayanan gücün

aksine, karizmaya, iş kaydına ve ilişkilere dayanan gücü kullanmaya yatkındırlar.

Rosener, kadınların bunu, yeteneklere dayanan üst yönetime uyguladıkları ve erkek

liderlik tarzlarını uygulamaya gerek duymadıkları sonucuna varmıştır.

Rigg ve Sparrow(1994) ise, küçük ölçekli bir çalışmada, kadınların, erkeklerden daha

çok takım yaklaşımını önemsediklerini bulmuştur ve erkeklerin daha paternalist ve

otoriter oldukları bulunurken, kadınların daha kişiye yönelik oldukları bulunmuştur.

King ve Hinson ise, cinsiyet özelliklerine bakarak, çalışmadaki kadınların erkeklere

göre ilişki boyutuyla daha ilgili oldukları sonucuna varmıştır. Donnell ve Hall

(1980), yönetimsel tercihleri, motivasyonel dinamikleri, katılımcı uygulamaların

kullanımındaki farklılıkları ve kişilerarası yeterlilikleri karşılaştırarak 2000

yöneticiyi araştırmışlardır. Kadın yöneticiler, erkeklere göre, daha yüksek seviyede

ihtiyaçlar tarafından motive edilmeye daha yatkındır. Astlar, yöneticilerinin ilişkisel

uygulamalarını değerlendirdiklerinde farklılık bulunmamıştır. Ancak stres

altındayken, erkekler daha görev eğilimli bir tarz kullanırlarken, kadınlar ilişkiye

yönelik bir tarzı kullanmaktadırlar (Valentine and Godkin, 2000).

Stanford’a göre, kadınlara avantaj sağlayan bazı özellikler vardır. Bunlar iletişim

yeteneği (iyi bir dinleyici olma ve iletişim yeteneği), uzlaştırma yeteneği, kişilerle

yakın bağlar oluşturabilme ve insanları idare etme konusuna yumuşak

yaklaşımlarıdır. Bazı kuramcılar kadın liderlerin özellikle takım çalışmasının ve

66

rahat bir bilgi akışının sağlanması gereken ortamlarda bu iş için çok elverişli

olduklarını söylemektedirler. Ayrıca kadınların işler arasında önceliklendirme yapma

yeteneği erkeklerinkinden daha gelişmiş olduğu da ortaya konmuştur.

Stanford, Oates ve Flores’in araştırmasına göre, kadınlar; erkekler gibi meşru ve

zorlayıcı güçlerini kullanmamakta, kişi ve olaylara daha çok insan boyutunda

yaklaşmaktadırlar. Kadın liderlerin kendilerini tarif etmek için seçtikleri sıfatlar

takım çalışmasına yatkın, katılımcı ve cesurdur. Bu yöneticilerin çoğunluğu işlerin

yapılması için çalışanlara direktifler vermediklerini, aksine onları karar alma

sürecine kattıklarını ve çalışanlarla karşılıklı güvene dayalı ilişkiler kurarak onların

liderlerinin tavsiyelerine saygı duymalarını sağladıklarını söylemişlerdir (Demirözlü,

1998).

Kadınlar, erkeklere oranla daha çok demokratik veya katılımcı stili, daha az otokratik

veya yönlendirici stili benimsemektedirler. Erkekler ise, daha çok yönlendirici,

komuta ve kontrol etme stilini kullanmaktadırlar. Kadınlar katılımı, güç ve bilgi

paylaşımını daha çok özendirmekte ve takipçilerin kendileri için duydukları değeri

yükseltmeye gayret etmektedirler. Erkekler ise, başkalarını etkilemek için

konumlarından kaynaklanan resmi otoriteye dayanırlar (Koca, 2001).

Yeşim Toduk Akiş’in çalışmalarının sonucunda, kadın yöneticilerin, bir şirketin tepe

yönetimine aday olmayı erkekler kadar heves ve istekle arzulamadıkları görülmüştür.

Ona göre, kadınlar yıllar içinde bu isteklerini belki törpülemekte, belki de aile ve

sosyolojik rolleri içinde dengeli bir yaşam kalitesi dahilinde bunu tercih

etmeyebilmektedirler. Bazen de tepe yönetici olmanın getireceği başarı veya

başarısızlık korkusu devreye girmekte ve çekingen davranabilmektedirler.

Cinsiyet ve liderlikle ilgili bir başka kavram da, kadınsı ve erkeksi liderliktir. Kadınsı

ve erkeksi liderlik kavramları, liderlikte cinsiyet kavramından farklıdır. Erkeksilik ve

dişilik, toplumdaki cinsiyetlere yüklenen rolleri ifade etmektedir. Toplumlarda

genellikle dişi özelliklerle ilişkili kavramlar, şefkatli, merhametli, nazik, sadık,

çocuklara karşı sevgi dolu olmak, başkalarına karşı duyarlılık olarak ifade edilirken,

erkeksi özellikler yükselme tutkusu, dediğim dedik tavır, rekabetçi olma, egemen ve

baskıcı tavır takınmak, bağımsız ve tavır koyucu olarak ortaya çıkmaktadır. Yönetsel

ortam ve uygulamalar açısından yaklaşıldığında, erkeksi ya da dişi özelliklerle ilgili

bu toplumsal boyut; başarı, kazanma, tanınma, mücadele ve benzeri özelliklerdeki

67

farklılaşmayı vurgulamaktadır. Özellikle yönetim biçimi ve liderlik uygulamaları,

toplumda egemen olan kültürün, erkeksi ya da dişi değerlerden hangisini daha fazla

içerdiğine önemli ölçüde bağlı olmaktadır (Akıner, 2004).

Bem cinsiyetin liderlik üzerindeki etkilerini incelemiş ve şu sonuçları bulmuştur:

Erkeksi liderler agresif, bağımsız, objektif, mantıklı, analitik ve kararlıdır; kadınsı

liderler ise, duygusal, duyarlı, kooperatif, sezgisel, sıcak ve saygılıdır. Korabik ve

Ayman’ın çalışmasına göre erkeksi liderlik özellikleri sergileyen kadınların astları

tarafından sevilmediği; geleneksel kadınsı rolleri doğrultusunda liderlik yaptıklarında

ise iyi yöneticiler olarak nitelendirilmemekte ancak insan olarak sevilmektedirler

(Demirözlü, 1998).

Fels’in, kadın ve erkek cinsiyet rollerinin belirlenmesinde en çok kullanılan anket

olan “Bem Sex Role Inventory”i kullanarak yaptığı araştırmanın sonuçları, kadın

kimliğini meydana getiren tanımların sadece “insan ilişkileri” üzerinden

oluşturulabildiğini ve kadınlığı ifade eden en önemli unsurun “vermek” olduğunu

ortaya çıkarmaktadır. Bu nedenle kadınlar iş hayatında “destekleyici yönetici” ve

“iyi takım elemanı” olarak değerlendirilmektedir. Fels, bu iki özelliği ortaya çıkaran

kadınların hem iş hayatına uygun, hem de kadınsı olarak kabul edildiklerini

vurgulamaktadır. Öte yandan iş yerinde ön plana çıkmaya çalışan, kendini göstermek

isteyen hırslı kadınlar, kadınlara atfedilmeyen ve erkeksi olarak kabul edilen “hırs”

özelliğini sergiledikleri için olumsuz izlenim bırakmaktadırlar. Bu şekilde davranan

kadınlar “kadınsı” bulunmamaktadırlar. Bu nedenle başarılı kadınlar kendilerinden

beklenen kadın rollerini yerine getirmek adına hırslarını törpülemekte ve geri plana

çekilmektedirler (Toduk Akiş, 2004).

Liderlik tarzları ya görevi başarmak üzerinedir (ör: otokratik, görev eğilimli veya

transaksiyonel tarzlar) ya da kişiler arası ilişkileri beslemek üzerinedir (ör:

demokratik, ilişki eğilimli veya transformasyonel tarzlar). Bu yüzden, cinsiyetle

ilişkilidir çünkü var olan cinsiyet stereotiplerinin feminenlik/maskülenlik boyutlarını

yansıtır. Genelde cinsiyet stereotiplerinin içeriği şöyledir: erkekler; aracı, rekabetçi,

rasyonel ve iddialıdır (erkeksilik) ve kadınlar hassas, heyecanlı, nazik ve anlamlıdır

(kadınsılık). Düşünme davranışları feminen olarak düşünülürken, yapım davranışları

maskülen olarak düşünülür.

68

Günümüzde bile hala devam eden cinsiyet ayrımcılığı, erkek baskın sektörlerde

kendini daha fazla göstermektedir. Erkek baskın sektörlerin en başında bulunan

inşaat sektöründe de kadınlar ne yazık ki pek çok engelle karşılaşmaktadır. İnşaat

endüstrisinde kadın sayısı bu nedenle oldukça azdır.

Ancak son yıllarda inşaat endüstrisi; kadınları bu sektöre çekme ve burada tutma

yollarıyla oldukça fazla ilgilenmektedir. Court ve Moralee (1995)’e göre, inşaat

sektöründe kadınların yetersiz temsili, 1980’lerde bir konu haline gelmiştir. O

zamandan beri, bu durumu düzeltmek için pek çok girişimde bulunulmuştur.

Evetts(1996)’a göre, inşaat sektöründeki pek çok kadın, ailevi sorumluluklardan

dolayı, yöneticiliği, kendilerine uygun bir yol olarak görmemişlerdir. Oysaki, inşaat

sektöründe kadınların part-time çalışmaları için pek çok fırsat bulunmaktadır (Evetts,

1996).

Kadınların kariyer seçimlerini etkileyen pek çok faktör vardır (endüstrinin kadınlara

karşı tutumu, iş olasılıkları ve kariyer hedefleri gibi). Buna ilaveten, pek çok kadın,

inşaat gibi geleneksel olmayan mesleklerden, aile kurmak ve geleneksel bir mesleğe

başlamak için erken ayrılmaktadırlar. Srivastava’ya (1992) göre, bu durum; inşaat

endüstrisi için gerekli özelliklerden yoksun kadınlar topluluğuyla sonuçlanıyor.

İnşaat endüstrisinde çalışan kadınlar, stereotipik engellerle karşılaşmaktadırlar. Bu

erkek-baskın meslekte profesyonel pozisyonlarda işe giren kadınlar, genel yönetim

pozisyonlarından çok teknik uzmanlık pozisyonlarını doldurmaya eğilimlidirler. Bu

sektörde, erkek değerleri, normdur: uzun çalışma saatleri, rekabet, bağımsızlık, full-

time çalışma, vb. Ancak günümüzde kadınlar da bu sektör için en az erkekler kadar

yetenekli ve dayanıklı olduklarını göstermeye başlamışlardır.

Araştırma sonuçlarına göre, erkek baskın sektörlere girmek isteyen kadınlar başarılı

olmak için ya erkek gibi davranmalı, ya da önemsiz pozisyonlarda kalarak,

yaşantısını sürdürmelidir (Davidson ve Cooper, 1992).

Bazı araştırmacılar cinsiyet farklılığının, “çeşitlilik yönetimi” olarak kullanılmasının

alternatif bir yol olduğunu savunmuşlardır. Fullerton’a göre, bu kavram, insanlar

arasındaki farklılıkları kabul etmek ve bu farklılıkları; üretim, yaratıcılık ve karar

verme süreçlerini geliştirmek için kullanılabilir.

69

Artık günümüzde yöneticiler, bu endüstriye daha çok kadını nasıl çekebilecekleriyle

ilgilenmektedirler (Belli engelleri kaldırarak ve endüstrinin imaj ve kültürünü

değiştirerek). Çünkü bu sektörde kadınlar izole edilmeye eğilimlidir.

Greed(1991)’e göre, “log-jam” denilen bir akım yaratılmıştır. Buna göre, orta

yönetimdeki kadınlar yaşları ilerlese de ilk yukarıya terfiden sonra dikey olarak

devam etmek yerine genelde uzmanlık alanlarına göre yatay olarak

ilerletilmektedirler. Bundan dolayı da, kadınlarda tatminsizlik, isteksizlik oluşmakta

ve işten ayrılmalar gözlemlenmektedir. Kadınlar iş ve evi bir arada götürebilmelerine

rağmen, bunlar bir engel olarak görülmektedir. Hatta çocuklu kadınlar, çoğunlukla,

erkek işverenleri tarafından “yüksek derecede güvenilmez” olarak görülmektedirler.

Wilkinson(1992), mühendislikte kadınlara karşı işverenin davranışlarını incelemiş ve

endüstrinin kadınları çalıştırmaya istekli olup olmadığını değerlendirmiştir. Bu

araştırmaya göre, işverenlerin yarıdan fazlası daha fazla kadına ihtiyaçları olduğunu

belirtmiştir, %44’ü ise, daha çok kadının üst yönetim pozisyonlarında olması

gerektiğini ifade etmiştir. Ancak %64’ü de kadınların terfi için erkeklerden daha çok

çalışması gerektiğini söylemiştir. Wilkinson şu sonuca varmıştır: İşverenlerin,

kadınlardan beklentileri daha yüksektir ve bu yüzden terfi etmeye daha uzaktırlar.

Bazı işverenler, hala sahada çalışan kadınları bir problem olarak görmektedirler.

Katılımcıların %80’i kadın ve erkeğin eşit olarak sahada bulunması gerektiğini

düşünürken, kalan azınlık, hala kadınların işçileri motive ederken güçlük

yaşayacağını düşünmektedir.

Kadınların çoğu, bu sektörde iş bulamamaktadır. Bulanlar da, genelde sınırlı terfi

olanakları yüzünden, yetiştirme ve gelişim olasılıkları olmadığı için ve işle aile

yaşantısını bir arada götüremediği için işten erken yaşta ayrılmaktadırlar. Oysaki, bu

sektördeki engeller ve kadınlara olumsuz bakış açısı ortadan kalktığında, kadınların

oldukça az olan sayıları aratacak ve tatmin olduklarından dolayı çok daha iyi

performans göstereceklerdir.

Günümüzde inşaat sektöründe çalışan kadınların sayısı artmakla beraber, genellikle

bürolarda veya genel merkezlerde çalıştırılmaktadırlar. Şantiyelere ve sahaya hala

kadın çalışanlar yollanmamaktadır. Bunun bir sebebi de; şantiyedeki işçilerin kadın

yöneticilere bakış açılarıdır. İşverenler de bu sebeplerden dolayı işlerin

tamamlanamayacağını düşünerek, sahaya erkek yöneticiler yollamaktadır. Ancak

70

zamanla meslek kültürü ve klişe inançlar değiştikçe kadınlar bu alanlarda daha fazla

görülecektir. Yine de günümüzde inşaat sektöründeki kadın sayısı oldukça artmıştır.

Şirketler kadınları sektöre olabildiğince çekmeye çalışmaktadırlar. Hatta üst düzey

yönetici kademelerine kadar çıkabilmektedirler. Bu gelişmeler, sektör için bir

ilerlemedir.

2.6.3. Liderlik ve Kültür

Liderlik ve kültür arasındaki ilişkiyi anlamak için öncelikle kültür kavramının

incelenmesi gerekmektedir. Kültür kavramının tek bir tanımını yapmak çok zordur.

Kültür üzerine pek çok tanımlama yapılmıştır. Ama kabul görmüş olan genel bir

tanımla, kültür; öğrenilen ve paylaşılan değerler, inançlar, davranış özellikleri ve

semboller toplamıdır. Bunun dışında yapılan tanımlamalardan bazıları şöyledir:

• Kültür, insanın; inancın, sanatın ve etiğin, örf ve adetlerin, hukuk ve bireyin

mensubu bulunduğu toplum tarafından kazandırılmış olunan alışkanlıkların ve

yeteneklerin oluşturduğu karmaşık bir bütündür (Tylor, 1871).

• Kültür, insan topluluklarının özgün yapılarını ortaya koyan, insan tarafından

yaratılan ve aktarılan sembollerle ifade edilen düşünce, duygu ve davranış

biçimleridir (Kluckhohn, 1962).

• Kültür, insanların sosyal alıştırma sırasında açığa vurdukları inanış, bilgi ve

geleneklere ilişkin tutumların bütünüdür (Kempner, 1987).

• Kültür, bir grup insanı diğerlerinden ayıran zihinsel programlamadır (Hofstede,

1990).

• Kültür; insan davranışının temelini oluşturan ve insan davranışlarını bir bakıma

tahmin edilebilir hale sokup, ortak amaçlara doğru yönelten veya bazı genel

kabul görmüş durumların korunmasını amaçlayan bir inanışlar, normlar ve

paylaşılan değerler toplamıdır (Normann, 1991).

• Kültür; bir toplumun davranışını şekillendiren, her topluma ayrı bir çevre olma

özelliğini kazandıran ve her topluma kendi şeklini veren kural ve sorumlulukların

meydana getirdiği bir bütündür (Haris ve Moran, 1996; Mead, 1994).

• Kültür; insanların dünyaya bakış açısını, olayları ve bireyleri algılama biçimini

belirlemektedir ve aynı topluluğa ait bireylerce paylaşılan, bir nesilden diğerine

71

geçen tutum, davranış, değerlendirme, inanç ve yaşam biçimlerini yorumlamayı

sağlayan bir olgu olarak tanımlanmaktadır (Goodwin, 1999).

• Kültür, insanların bir şeyleri yapma yolu; sahip oldukları inanış ve değerlerdir

(Rooke, 2000).

• Kültür; dil, inanç, değer, norm, davranışlar ile bir nesilden bir diğer nesile

aktarılan maddi öğelerden oluşan bir bütün olarak açıklanabilir (Özkalp, 2002).

Kültür alanında çalışma yapan çoğu araştırmacı kültürün özelliklerini ortak bir

görüşle şu şekillerde tanımlar:

1. Kültür, öğrenilir: Kültür, içgüdüsel veya kalıtımsal değildir, bireylerin

doğduktan sonra öğrenerek veya tecrübe yoluyla kazandığı alışkanlıklardır.

2. Kültür, paylaşılır: Bir grubun, organizasyonun veya toplumun üyesi olarak

insan, kültürü paylaşır, tek bir bireye özgü değildir, toplumun tüm bireylerine

aittir.

3. Kültür, kuşaklar arasında geçiş yapar: Kültür birikerek artar ve kuşaklar

arasında geçiş yapar. Bir nesilden diğerine aktarılır. Çoğalan bir birikimdir,

kuşaklar arasında bağdır.

4. Kültür, semboliktir: Sembolleştirmek veya başka bir şeyi temsil etmede

kullanmak üzere insan kapasitesine dayanmaktadır. Simgeleyicidir, bir

olgunun başka bir olgu tarafından tanımlanması, simgelenmesi veya

kullanılmasıdır.

5. Kültür, kalıplaşmıştır: Kültürün; bütünleyen unsurlardan oluşan bir yapısı

vardır ve bütünleşmiştir. Birbirine bağlı pek çok unsurun oluşturduğu bir

yapıdır. Bu unsurlardan birinde veya bir kısmında meydana gelen değişiklik

diğer kısımlarda da değişikliğe sebep olacaktır.

6. Kültür, uyarlanabilir: Kültür zaman içinde değiştiği gibi toplumdan topluma

da farklılık gösterebilir. Değişen çevre ve toplum şartlarına göre, toplumun

kendi ideallerini gerçekleştirmek için, kendi kültüründe de sürekli bir

değişiklik yapmak zorundadır. Bu kapsamda kültür, insana özgü, süper-

organik, kendi kendini üreten, şartlara göre dinamik bir değişme ve işleyiş

içinde bulunmakta ancak geçmişin birikiminden de yararlanmaktadır.

72

7. Kültür, sınırlayıcıdır: Kültür, ait olduğu toplumu bir takım ölçüler içine

sokarak sınırlamaktadır.

8. Kültür, soyut bir kavramdır: Kültür maddi bir olgu değildir (Köse ve Ünal,

2003; Akıner, 2004).

Kültür katmanları ve etkileşimi, bu tez çalışmasında bize yardımcı olacak temel

konudur. Bu nedenle öncelikle bu konuyu açıklamak gerekir. Kültürel katmanlaşma,

kültür konusunda çalışanların sık sık tekrarladığı açıklayıcı bir modeldir. Hancock;

Hofstede ve Schein gibi kültür konusunda uzman araştırmacıların oluşturduğu kültür

katmanlarını göz önüne alarak, kültürel katmanlaşma düzeylerini inşaat sektörüne

adapte etmiştir. Hancock (2000), inşaat sektöründeki mimar ve inşaat

mühendislerinin kültürünü incelediği araştırmasında kültürü katmanlaştırmıştır. En

dış katmanda ulusal kültür, ara katmanda ulusal kültürden etkilenen, endüstri

düzeyinde sektör kültürü ve en iç katmanda da meslek kültürünün ele alındığı

katılımcı düzeyinde kültür yer almaktadır:

1. Ulusal düzeyde kültür,

2. Endüstri düzeyinde kültür-İnşaat sektörü kültürü,

3. Katılımcı düzeyinde kültür-Müşteri, danışmanlar, yükleniciler, mimar, inşaat

mühendisi, v.b.

Ulusal kültür; bireyleri ve ulusları; ait oldukları sınıf ve yaşam tarzları farklı olan

bireylerden kendilerini ayıran kültürdür. Burada bahsedilen kimlik, tarihsel varlık,

coğrafi yerleşim, dil, dini inanışlar, etnik ve demografik profil, iklim, politik görüş,

eğitim ve öğretim düzeyi, ekonomik güç, yasalar ve yönetmeliklerin

kombinasyonundan oluşmaktadır (Hancock, 2000).

Birçok ülke içinde de çok fazla bölgesel ve kültürel farklılıklar vardır. Örneğin, aynı

ülke içinde faklı kültürel özellikler barınabilir. Farklı politik görüş, ekonomik güç

düzeyi ve konuşulan diyalekt farklılıkları en belirgin olanlarıdır. Kültür ve kültürel

farklılıklar konusunda çalışan araştırmacıların (Hofstede, 1980,1991,2001; Schein,

1985; Trompenaars, 1993, 2002; Sargut, 2001; Bowditch&Buono, 2001) çalışmaları

sonucunda bir katmanlaşma oluşmaktadır. Buna göre; ülke kültürünün yani ulusal

kültürün sektör kültürüne, sektör kültürünün organizasyonel kültüre, organizasyonel

kültürün grup (aile veya topluluk) kültürüne ve bireylere etkisi vardır. Ayrıca her

katmanın birbiriyle etkileşimi olmaktadır. Buono’ya göre meslek kültürü; ulusal,

73

organizasyonel ve sektör kültürü katmanlarının kesiştiği noktada kendini gösteren bir

alt kültürüdür (Akıner, 2004).

Ulusal kültürler, değerlerin içine gömülmüştür, değerlerle bütünleşik olarak ifade

edilmektedir. Ancak, organizasyonel kültür uygulamalara dayalıdır. Burada

bahsedilen uygulamalar, bizim davranışımıza yön veren semboller, ritüeller, yazılı

olmayan kurallar ve normlardır. Genel bir ifade ile organizasyonel kültür, örgüt

içindeki bireyler ve gruplar tarafından paylaşılan ve uyulan değerler olarak

tanımlanmaktadır. Bu anlamda, organizasyonel kültür, üyeleri bir arada tutan bir

sosyal yapıştırıcıdır. Örgütü karakterize eden gelenekselleşmiş, düşünme, hissetme

ve tepki verme yollarının bir kurgusu olarak tanımlanmaktadır.

Örgüt kültürünü oluşturan öğeler şöyledir:

• Sosyal ve fiziksel çevre

• Maddi nesneler

• Mimari özellikler ve şirket kimliği

• Kullanılan dil ve metaforlar

• Hikayeler ve efsaneler

• Törenler ve ritüeller

• Davranış tarzları ve örgütsel kurallar

• Semboller

• Kahramanlar

• Değerler, inançlar ve tutumlar

• Temel varsayımlar

• Örgüt tarihi

Organizasyonel değerler üst yönetim tarafından değiştirilebilir ve öğrenilebilir.

Çalışma ortamı deneyimi, tecrübeli çalışanlardan işe yeni giren çalışanlara aktarılır.

Bireyin organizasyonel kültürünü değiştirmek imkanı varken, ulusal kültürünü

değiştirmek kolay değildir. Bir firmanın mevcut organizasyonel kültürü ulusal

kültürü güçlü bir şekilde yansıtır. Gelişmiş ülkelerden gelişmekte olan ülkelere

74

organizasyon, yönetim modelleri ve uygulamaları getirmek sorunlara sebep

olabilmektedir.

Mesleki kültür ise bu iki kültürün, yani ulusal ve organizasyonel kültürün arasında

bir yerde bulunmaktadır. Uygulama ve değerlerin karışımından oluşmaktadır.

Paylaşılan uygulamalar mesleki yeterlilikte; değerler ise, bir mesleğin etik

kurallarında bulunur (Hofstede, 1980, 2001). Kültürel farklılıklar mesleki çizgide de

vardır. Eğitimdeki benzerliklerden kaynaklanan kültürel doku ve çalışma koşulları,

ticari ya da mesleki birlikleri şekillendirmektedir.

Kültürel farklılıkların liderlik davranışlarını ne şekilde etkilediği üzerine daha sınırlı

sayıda araştırma yapılmıştır. Ciddi katkısı olan bu çalışmaların ilk yapılanlardan

birinde Haire, Ghiselli ve Porter (1966), yöneticilerin genel olarak kabul görmüş

özelliklerini belirtmişlerdir. Araştırılan 14 ülkedeki yöneticiler demokratik yönetim

tarzlarını ve uygun olan eşitlikçi organizasyonel yapıları desteklemişlerdir. Aynı

zamanda, yönlendirmenin ikna etmekten daha iyi olduğunu belirtmişlerdir. Hem

Bass (1997) hem de House ve arkadaşları (1999) karizmatik/ transformasyonel

liderliğin evrensel olarak etkili olabileceğini öne sürerler. Bass (1997);

transformasyonel liderliğin, transaksiyonel liderliğe göre, pozitif sonuçlarla daha çok

ilişkili olduğunu iddia etmiştir. Bass’ın bulgusunu destekleyecek şekilde, Den Hartog

(1999) ve ortakları, karizmatik/transformasyonel liderliğin belirli yönlerinin kültürler

arasında evrensel olarak kabul edilmiş olduğunu bulmuşlardır.

Kültür ve liderlik davranışları arasındaki ilişkiyi incelemek amacıyla pek çok

araştırma yapılmıştır. Bunların başında; kültür konusunda pek çok tanınmış çalışması

olan Hofstede gelmektedir. Hofstede, çeşitli kültürlerden insanların nasıl ve niçin

etkilendiğini açıklamaya yardımcı olan dört boyut olduğunu belirtmiştir.

Hofstede’nin üzerinde çalıştığı bu dört boyut; güç mesafesi (PDI), belirsizlikten

kaçınma (UAI), bireyselcilik (IDV) ve erkeksilik (MAS)tir. Bu tez çalışmasında elde

edilen araştırma sonuçları, Hofstede’nin bu dört boyutu açısından incelenecektir.

• Güç Mesafesi Boyutu (PDI): Güç mesafesi, üstler ve astlar arasındaki eşitsizliği

göstermektedir. Bir topluluğun üyeleri gücün, bir organizasyonda ya da bir

kuruluşta eşit dağıtılmadığına ne kadar çok inanırlarsa ve kabul ederlerse o

toplulukta güç mesafesi o kadar yüksektir. Yüksek güç mesafesi olan kültürdeki

insanlar gücü toplumun temel faktörü olarak görürler. Düşük güç mesafesinde

75

olan toplumlar ise, gücün sadece yasal olduğunda kullanılması gerektiğine

inanırlar. Güç mesafesi yüksek olan kültürde çalışanlar üstleriyle aynı fikirde

olmadıklarını ifade etmeye çekinirler. Hatta ifade edemezler. Emirleri prosedürün

bir parçası olarak görür ve yerine getirirler. Üst düzey çalışanlar da bu tutumu

sergilemektedirler. Türk kültüründe güç mesafesi boyutu yüksektir.

• Belirsizlikten Kaçınma Boyutu (UAI): Belirsizlikten kaçınma, bir toplumdaki

kişilerin belirsiz durumlarda kendilerini ne ölçüde tehdit edilmiş hissettiklerini

ifade eder. Başka bir ifadeyle, insanların belirsiz ve bilinmeyen durumlara karşı

gösterdikleri tepkiyle ilgilidir. Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu

toplumlarda organizasyonel aktivitelerin yapılandırılması, yazılı kuralların olması

önemlidir, yöneticiler risk almak istemezler, işgücü devir sayısı düşüktür,

çalışanlar arasında başarılı olma isteği zayıftır. Bu toplumlarda güçlü fikir birliği

gözetilir ve ayrıcalıklı davranış kabul görmez. Belirsizlikten kaçınmanın düşük

olduğu toplumlarda ise, organizasyonel yapılanma daha esnektir, yazılı kurallar

daha azdır, yöneticiler risk almaktan kaçınmazlar, çalışanlar arasında devir oranı

yüksektir ve çalışanlar çok başarılı olmak için fazla hırslıdırlar. Türk kültüründe

belirsizlikten kaçınma boyutu yüksektir.

• Bireyselcilik Boyutu (IDV): Hofstede, bu kültürel farklılığı iki kutuplu olarak

ölçmüştür: Bireyselcilik ve toplulukçuluk. Bireyselcilik, bireysel değerlerin daha

çok ön planda olduğu bir kültürdür. Bireyci toplumlarda birey kendi alanıyla

ilgilidir ya da kendi ailesiyle ilgilidir. İçinde bulundukları grupla örtüşsün ya da

örtüşmesin her bireyin kendi kişisel hedefleri vardır ve bu kişisel hedefler

önceliklidir. Bireyci toplumun kişileri için “ben” önemlidir. Toplulukçuluk ise

bireyselciliğin tam tersidir. Bu toplumlarda grup önemlidir ve paylaşım vardır.

“Biz” düşüncesi kişisel tercihlerin üstündedir. Toplulukçu toplumlar grup

üyelerini korurlar, birbirlerine yardım ederler. Bireyci toplumlar düşük güç

mesafesine eğilimli toplumlardır. Türk kültüründe bireyselcilik boyutu düşüktür.

• Erkeksilik Boyutu (MAS): Bir toplumda; başarı, para, atılganlık, saldırganlık,

yükselme tutkusu, atletik ve rekabetçi olmak, egemen ve baskıcı tavır takınmak,

kendine güvenen, bağımsız ve tavır koyucu olmak, materyalizm gibi davranışlar

ön planda ise o toplum erkeksi kültüre sahiptir. İnsanlar arası ilişkilere ve insana

önem verme, yaşamın genel niteliğini ön planda tutma, şefkatli, merhametli,

nazik, sadık, duyarlı olmak, sevgi dolu ve anlayışlı olmak, halden anlamak gibi

76

davranışlar ön planda ise, o toplum dişi kültüre sahiptir. Türk kültürü, dişi kültüre

sahiptir.

Tablo 2.8. Ülkelerin Kültürel Boyut İndeksleri (Hofstede,1980)

Güç Mesafesi Belirsizlikten Kaçınma Bireyselcilik Erkeksilik ÜLKE

(PDI) (UAI) (IDV) (MAS) Singapur İnşaat Sektörü (Pheng

& Yuquan 2002) 114 24 53 6

Singapur (Hofstede 1980) 74 8 20 48

Çin İnşaat Sektörü (Pheng

& Yuquan 2002) 64 35 18 34

Çin (Hofstede 1980) 80 60 20 50

Türk İnşaat Sektörü (2005)

Man=78.7 Non-man=90.2 58.3 15.33 34.42

Türkiye (Hofstede 1980) 66 85 37 45

Türkiye (Hoppe 1990) 71 72 44 46

UK İnşaat Sektörü

(Hancock 2000) 32 59 MAC*=59

MAC**=56

UK (Hofstede 1980) 35 35 89 66

Danimarka İnşaat Sektörü

(Hancock 2000) 9 61 MAC*=51 MAC**=48

Danimarka (Hofstede 1980) 18 23 74 16

MAC*(IDV+MAS)= Mimarlar MAC**(IDV+MAS)= İnşaat Mühendisleri

Hofstede’nin dört kültür boyutu ve liderlik davranışları arasındaki ilişkilerle ilgili

pek çok araştırma yapılmıştır. Yapılan araştırmalar şu sonuçları desteklemektedir:

1. Yüksek güç mesafesi (PDI), yüksek belirsizlikten kaçınma (UAI) ve düşük

bireyselcilik (IDV) olan toplumlarda; otokratik/yönlendirici liderlik tarzları

daha uygunken; demokratik/katılımcı liderlik tarzları düşük güç mesafesi,

düşük belirsizlikten kaçınma ve yüksek bireyselciliğin olduğu toplumlarda

yaygındır.

77

2. Yüksek güç mesafesi (PDI) ve yüksek belirsizlikten kaçınmanın (UAI)

olduğu toplumlarda, denetleme ve kontrol etme, daha fazla tolere edilecektir.

Bu toplumlarda, astlar, yöneticilerine katılmadıklarını söylemeye

korkacaklardır ve üstlerinin işle ilgili tüm soruları cevaplamalarını

umacaklardır.

3. Düşük bireyselcilik (IDV) ve düşük erkeksilik (MAS); olumlu ast-üst

ilişkilerini yapılandırmaya daha büyük önem vermekle ilişkilidir. Yüksek

erkeksilik olan kültürlerde, görev yönelimli liderlik tercih edilirken, düşük

erkeksilik olan kültürlerde, ilişki yönelimli liderlik tercih edilmektedir.

4. Düşük belirsizlikten kaçınma; risk alma ve inisiyatif için, yüksek

bireyselcilik, yüksek erkeksilik ve düşük güç mesafesinde olduğu kadar

gereklidir (Mockaitis, 2002).

Hofstede (1980)’nin yaptığı araştırmalar sonucunda (Tablo 2.8), Türkiye; güç

mesafesi yüksek, belirsizlikten kaçınma boyutu yüksek, bireyselcilik boyutu düşük

ve erkeksilik boyutu sınıra yakın olsa da düşük bir kültür olarak bulunmuştur. Bunun

sonucunda, Türkiye’de otokratik liderler olması beklenmektedir.

Etkin liderlik süreçlerinin, içinde bulundukları kültürü yansıtıp yansıtmadıkları

sorusu, araştırmacılardan karışık destek almıştır. Birkaç araştırmacı; dil, din ve

değerler gibi tek olan kültürel özelliklerin farklı toplumlarda farklı liderlik

yaklaşımlarını gerektirdiğini belirterek ‘kültüre has’ liderlik görüşünü

desteklemektedirler (ör: Hofstede, 1993; Ronen&Shenkar, 1985; Triandis, 1993).

Rodrigues (1990); Hofstede’nin dört boyutu ile House ve Mitchell’in(1974)

yönlendirici, destekleyici, başarısal ve katılımcı olarak adlandırılan dört durum

bağlantılı liderlik stilleri arasındaki olası ilişkileri açıklamıştır. Rodrigues’in teorisine

göre, yönlendirici bir liderlik tarzı (ör: atamaların belirlenmesi, kullanılacak

prosedürlerin belirlenmesi, meşru ve zorlayıcı etkinin kullanımı) yüksek güç

mesafesi olan, toplulukçu ve belirsizlikten kaçınmaya yatkın olan toplumlarda daha

etkili olacaktır. Destekleyici liderlik tarzı; orta seviyede güç mesafesi ve toplulukçu

olan toplumlarda uygundur. Başarı stili (koşullu ödüllendirme, karizma ve uzman

gücü kullanımı) ise; zayıf-orta arası belirsizlikten kaçınmaya yatkın olan toplumlarda

etkilidir. Sonuncu olarak, katılımcı tarz; nispeten daha yüksek güç mesafesinin, güçlü

toplulukçuluğun ve yüksek belirsizlikten kaçınmanın kombinasyonuna sahip

78

toplumlar dışında oldukça faydalı olabilir. Bu liderlik davranışlarına ilave olarak,

Gerstner ve Day’in (1994) sonuçları, ideal iş liderleri hakkındaki inanışların, belli bir

ülkenin fonksiyonu olarak sistematik bir şekilde farklılaştığını göstermiştir (Paşa,

Kabasakal ve Bodur, 2001).

Bunları izleyen kültürler arası liderlik çalışmaları, liderlikte; kültürel benzerliklerden

çok farklılıkların olduğunu göstermiştir. Ulusal vatandaşlığın liderlik davranışı

üzerindeki güçlü etkisi, birkaç çalışmada kanıtlanmıştır (Bass, Burger, Doktor &

Barrett, 1979; Gerstner&Day, 1994; Rodrigues, 1990; Schmidt&Yeh, 1992;

Shackleton&Ali, 1990; Smith&Peterson, 1994; Smith, Mitsumi, Tayeb, Peterson&

Bond, 1989). Smith ve arkadaşları (1989), uluslar arasındaki genel liderlik

tarzlarında hem benzerlikler hem de farklılıkları bulunduğunu belirtmişlerdir. Smith

ve Peterson (1994), liderlerin, olay-yönetimi süreçlerinin, Hofstede tarafından

tanımlanan ulusal kültürlerdeki farklılıklarla tutarlı bir şekilde ilgili olduğunu

belirtmiştir.

Diğer araştırmacılar (Bass&Avolio, 1993; Dorfman&Ronen, 1991), “kültürün

evrenselliği” görüşünü savunarak farklı lider davranışlarının var olduğuna dikkat

çekmektedirler. Bu bakış açılarını birleştirerek, Bass (1990) ile Dorfman ve

arkadaşları (1997), hem “kültür özelliği” hem de “kültür evrenselliği”

pozisyonlarının geçerliliği olduğunu göstermişlerdir. Dorfman ve arkadaşları (1997);

destek olma, koşullu ödüllendirme ve karizma şeklindeki liderlik davranışlarının,

inceledikleri beş kültürde de (Japonya, Kore, Tayvan, Meksika ve Amerika) ortak

pozitif etkiler gösterdiğini bulmuşlardır. Diğer yandan, katılımcı, yönlendirici ve

koşullu cezalandırmaya dayalı lider davranışları sadece iki kültürde pozitif etkiler

göstermiştir.

Den Hartog ve ortakları(1999), özelliklerin evrensel kabulünün davranışlardaki

farklılıkları önlemediğini ifade etmişlerdir. Diğer bir deyişle, transformasyonel ve

transaksiyonel liderlik gibi kavramlar evrensel olabilirken, kültürler arasında bu

davranışların ifadesinde önemli farklılıklar olabilmektedir.

Toplumsal ve örgütsel değerlerde görülen fark, aynı zamanda gelişmiş ve gelişmekte

olan liderlik uygulamalarında da ortaya çıkmaktadır. Örneğin, gelişmekte olan

ülkelerde ilginç bir liderlik davranış profili ortaya çıkmaktadır. Misumi ve Peterson

(1985), Japonya’daki 30 yıllık araştırmaya dayanarak, performans ve bakıma yönelik

79

davranışların etkileşiminin, en etkili liderlik davranışı olduğunu bulmuşlardır.

Misumi ve Peterson’un bulgularına paralel olarak, Sinha (1980,1990), etkili bir lider

davranışını karakterize eden “eğitici görev lideri”ni önermiştir. Bu tarz lider, hem

görev hem de katılımcı/takipçinin zamanla deneyim/bağımsızlık kazandıktan sonra

katılımcı davranışa anında dönebilecek ilişkiler için gerekli ilgiyi sergiler.

Gelişmekte olan bir ülkede lider-takipçi ilişkisinin dinamikleri; ilişkinin, takipçinin

lidere bağımlı olarak başladığı ve bağımsız bir birey olarak ilerlediği yerde bir

devamlılık olarak kullanılır. Lider davranışı, bu süreçte, yönlendirici olarak başlar,

eğitici-görev eğilimliye ve katılımcı olmaya doğru ilerler. Gelişmekte olan

ülkelerdeki organizasyonel çevrede hakim olan kararsızlık ve belirsizlik yüzünden,

inisiyatifi ele alan ve değişim eğilimli karizmatik liderler, statükoyu sürdürmeye

eğilimli liderlerle karşılaştırıldığında daha etkili gibi gözükmektedirler (Paşa,

Kabasakal ve Bodur, 2001).

Gelişmekte olan ülkelerde görülen bir başka liderlik davranışı da paternalizmdir.

Paternalizm, hem otokratik hem de liderin takipçilerine baba gibi davrandığı eğitimci

davranışları içerir (Kabasakal&Bodur, 1998; Kim,1994). Kim; paternalizmi ikiye

ayırır: Otoriter ve yardımsever paternalizm. Otoriter paternalizm göreve önem

vermeyi ve üstlerin bir kısmındaki samimi cömertlik yokluğunu içerir. Diğer yandan,

yardımsever paternalizm, astların sadakatine ve üstlerin astlara cömert ilgisine önem

verir. Ayrıca, yardımsever paternalist liderler, çalışanları ve onların aileleriyle

ilgilenirler (evlenen işçiler veya kardeşleri için hediyeler alarak ve çocuklar için okul

parasını karşılamak gibi). Kore endüstrisi otoriter paternalizme daha yakın olarak

tanımlanırken, Dilber (1967), Türk endüstriyel liderlerini otoriter olarak

tanımlamıştır ve yardımsever paternalist davranışı daha etkili bir alternatif olarak

önermiştir. Benzer biçimde, Türkiye’deki lider davranışı etkilerini inceleyen bir

çalışmada, Fikret-Paşa (1999)’ya göre takipçilerin “tanınmış otorite”si ve

“sorumluluk paylaşımı” gibi kültüre has liderlik davranışlarının, mantıklılık, yasallık,

baskı-kontrol ve değişime göre daha baskın olduğu bulunmuştur.

Türk kültüründeki yöneticilerin mesleki kişisel özellikleri kapsamında yöneticiler

hakkında şunlar söylenebilir (Köse ve Ünal, 2003):

• Fazla sosyal değildirler fakat insanlarla sıcak ilişkiler kurmakta başarılıdırlar.

• Baskın bir kişilik yapıları yoktur, yönetmektense yönetilmeyi tercih ederler.

80

• Hoşgörü sınırları geniştir.

• Empatik yetenekleri kuvvetlidir.

• Olayların somut yönünden çok soyut yönünü görme eğilimindedirler.

• Problem çözümünde veriler ışığında “özgür” yaklaşımları tercih ederler.

• Ortamın elverdiği ölçüde yaratıcılıklarını sergiler ancak benimsedikleri

yöntemlerden kolay uzaklaşmazlar.

• Detaycıdırlar, riski sevmezler, fazla iş değiştirmezler.

• Çabuk telaşlanırlar, soğukkanlı değildirler.

• Aniden öfkelenir ve yatışırlar, buna rağmen aksilikler karşısında moralleri kolay

bozulmaz.

• Yaşamak için çalışmazlar, çalışmak için yaşarlar.

• Düzenli ve rutin işleri tercih ederler.

• İdealisttirler, statü sahibi olmak isterler.

Kültürel farklılaşmanın kaçınılmaz biçimde yönetici davranışlarını etkilediğini ve

yetişme biçimlerinin yönetici davranışlarında farklılıklar yarattığını belirten Sargut,

yaptığı araştırmalarda Türk insanının ve yöneticisinin, göreve dönük olması gereken

koşullarda ilişkiye yönelik çıktığını saptamıştır.

Türk toplumunda yönetici konumundaki kişilerin benimsedikleri lider davranışları ile

çalışanların yöneticilerinde gözlemledikleri lider davranışlarını karşılaştırmak ve bu

iki farklı grubun ideal lider özelliklerini ortaya çıkartmak amacı ile yapılan bir

araştırmanın bulgularına göre (Paşa, 2000);

• Yöneticilerin en fazla benimsedikleri liderlik davranışlarının; takım ruhu ile

çalışmak ve paylaşmak, babacan ve hiyerarşik-işe odaklı olmak olduğu

gözlemlenmiştir. Çalışanların ise; yöneticilerde hiyerarşik-işe odaklı

davranışların diğer üç davranışa göre daha fazla gözlemlendiği, ayrıca babacan

ve kontrol içeren lider tarzlarının da takım ruhu içeren ve paylaşımcı davranış

şekline göre daha fazla görüldüğü, dolayısıyla Türk kültüründeki güç mesafesinin

lider davranışlarına güçlü biçimde yansıdığı anlaşılmaktadır. Diğer taraftan,

yöneticilerin en fazla benimsediği ile çalışanların an fazla gözlemledikleri lider

81

davranışlarının farklı olması, taraflar arasında anlaşmazlık ve/veya yanlış

anlamalara neden olabilmektedir.

• Liderden beklenen davranışlar incelendiğinde, yöneticilerin; yapılması gereken iş

ve performansla ilgili olgulara daha fazla yoğunlaştığı; çalışanların ise, bilgili ve

adil olma yanında insanlarla iyi ilişkiler içerisinde olma ve insancıl olma gibi

ilişkiye yönelik kavramları da liderlerden beklenen özellikler arasında saydıkları

gözlemlenmektedir. Çalışanların, liderlerden; iyi iletişim, samimiyet, uyumluluk,

şefkat, koruma, hoşgörü ve anlayış yanında “otorite” adı altında gruplanabilen

takip-kontrol, disiplin ve prensip sahibi olmayı da bekliyor olmaları, bir zıtlık

olarak değil, Türk toplumunda var olan değer kavramlarıyla tutarlı olarak

değerlendirilmektedir. Yüksek güç mesafesinin yanı sıra yüksek toplulukçu ve

paternalizm değerleri ile tarif edilebilen Türk toplumunun bu tür (insancıl, güler

yüzlü, hoşgörülü ve samimi, şefkat gösteren ve koruyan, destekleyen ama aynı

zamanda otorite sahibi olup kontrol eden ve bir disiplin kuran) liderlik beklentisi

yaratması doğal karşılanmaktadır.

Türk kültürünü üst kültür diye düşünürsek, iş dünyası kendine ait özellikleri olan bir

alt kültürdür. Türk kültüründe ne tip bir liderlik başarılı olur sorusunun çok net bir

cevabı olmayabilir. Çünkü liderlik özellikleri duruma ve ortama bağlı olarak

farklılaşabilir. Ancak paternalizm genelde aranan bir özelliktir. Şirketlerde anne

rolünü firma, baba rolünü ise yöneticiler benimser. Yöneticinin rolü, annenin

yırtıcılığını önlemek yani adil olmak, ama çalışanların firmaya karşı doğru

davranmasını sağlamak için yeri geldiğinde ceza vermek, yeri geldiğinde takdir

etmektir.

Kanada, ABD, Çin, Pakistan, Hindistan, Almanya, Romanya, İsrail, Rusya ve

Türkiye’den 2003 yönetici ve çalışan üzerinde yapılan, Türkiye’den 287 kişinin

katıldığı araştırmada;

• çalışanların çıkarlarını koruyan,

• onların sorunlarına ve sevinçlerine ortak olan,

• katılımcı,

• açık,

• iş dışındaki sorunlarla da ilgilenen,

82

• mesleki gelişime önem veren ve

• şirkette bir aile ortamı yaratan

yöneticilerin, Türk kültürel ortamında tercih edildiği belirlenmiştir (Aycan ve

Kanungo, 2000; Köse&Ünal, 2003).

Bu araştırmada Türkiye; paternalizmin ve güç mesafesinin ve topluluğa karşı

bağlılığın en çok gözlendiği ülkeler arasında yer almıştır. Bu araştırma ayrıca; ABD

ve Kanada gibi ülkelerde insan kaynakları uygulamalarının, yöneticilerin inanç ve

varsayımlarından bağımsız geliştiği gözlenirken; henüz kurumsallaşmanın tam olarak

gerçekleşmediği Türkiye gibi ülkelerde, yönetici kadrolarındaki kişilerin inanç ve

düşüncelerinin insan kaynakları uygulamalarında belirleyici rol oynadığını ortaya

koymuştur.

83

3. İNŞAAT SEKTÖRÜ VE LİDERLİK

3.1. İNŞAAT SEKTÖRÜNÜN ÖZELLİKLERİ

İnşaat sektörünü diğer sektörlerden ayıran pek çok özellik vardır. Bu konuda yapılan

araştırmalarda ortaya çıkan en önemli bulgu şudur: İnşaat sektöründe bulunan

kültürün proje kültürü, üretim endüstrisinde bulunan kültürün ise, firma kültürü

olduğudur. İnşaat sektörünü diğer sektörlerden ayıran özellikler ise şöyle

sıralanabilir(Güner, 2003; Akıner, 2004):

• İnşaat projelerinin diğer endüstrilere nazaran daha kısa ve sınırlı süresi vardır.

• Bu kısa zaman sürecinin etkisiyle proje ekibinin üyeleri şimdiki zamana ve ‘en

iyi ne olmalıdır’ düşüncesine odaklıdırlar.

• Müşteriye ve müşterinin projesini zamanında bitirmeye odaklıdır.

• Gerçekleştirilecek hedeflerin geniş kapsamlı açıklaması yapılır; planlama,

programlama, v.b.

• Maliyet ve programlama bazında performansın kontrolü için önemli derecede

çaba harcanır.

• Üretim sektöründen farklı olarak inşaat sektöründe projenin her aşamasında

denetim gerekir. Böylece işler hızlı ilerler. Denetim, yön gösterir.

• Performans gösteren bireyler işin nasıl daha iyi yapılabileceğini tayin edebilirler.

• Zaman baskısı, yönetimsel kararları etkiler, gecikmeler tolere edilemez.

• Projenin zamanında tamamlanması proje organizasyonunun ödemelerinin

yapılmasını sağlar ve müşteriye tazminatı önler.

• Verimlilik, proje organizasyonunun projeden fayda sağlayıp sağlamamasıyla

belirlenir.

• Ana yüklenici (müşterinin sözleşme yaptığı yüklenici) inşaat projesindeki işlerin

bir kısmını uzmanlık alanına göre alt yüklenicilere devreder.

84

• Projenin büyüklüğüne bağlı olarak, 20 ya da daha fazlası kadar farklı türde

yüklenici ve çalışanı belirli bir zaman diliminde tek bir şantiyede çalışıyor

olabilir. Bu nedenle, bir inşaat organizasyonu geçici, çoklu-organizasyon olarak

tanımlanmaktadır.

• Tek yüklenici açısından bakılacak olursa, yüklenici çalışan çevrenin

kontrolünden yoksundur.

• Proje programına bağlı olarak işin gerekliliklerinden dolayı, çalışanlar ekibe

dahil edilebilir veya çıkartılabilir. Bu nedenle işçi takımından istikrar

sağlanamayabilir.

• Projenin tamamlanma tarihinden kaynaklanan şiddetli zaman baskısı,

organizasyon politikası ve prosedürlerinin incelenebildiği kapsamlı, biçimsel

sosyalleşme olanaklarını engeller.

• İnşaat endüstrisinde standart ürün kavramı yoktur. Bu sektörde ürün

tekrarlanmayan bir üretim özelliği göstermektedir. Seri üretim yapılabilen toplu

konut, kooperatif projelerinde bile çevresel özellikler değişeceğinden proje

farklılaşacaktır.

• Ürünün yeri sabittir. Binalar taşınamayan nesnelerdir.

• Talep belirsizdir. Bir ekonomik kriz, projelerin ertelenmesine hatta iptal

edilmesine neden olmaktadır. Talebin belirsiz veya sürekli olmaması yatırımcının

bu sektöre yatırım yapmasını engellemektedir. Bu nedenle sektörde

endüstrileşme olamamaktadır.

• Burada müşteri beklentileri doğrultusunda tasarlanan bir ürün söz konusu olup

tasarımda özellikle üretim sektöründen farklı olarak sanatsal kaygılar da yer alır.

• İnşaat sektöründe üretim süresinin uzun olması ve değişkenlerin çok olması

nedeni ile geri beslemeler zorlaşmaktadır.

• Projenin büyüklüğü, nakit akış hızı gibi nedenlere bağlı olarak proje sürecinin

uzunluğu değişebilmektedir.

• İnşaat sektöründe müşteri tanımı farklılık göstermektedir. Müşteri, binanın

girişimcisi yani finansmanı sağlayan taraf, binanın kullanıcısı, genel yüklenicisi

ya da bitmiş ürünün alıcısı rollerinden bir yada birkaçını üstlenebilmektedir. Her

85

durum için müşteri kavramı, binaya ve sürece ilişkin müşteri beklentileri ve

müşteriye karşı olan sorumluluklar farklı olacaktır. Ancak her durumda müşteri

beklentilerini belirlemek ve bu doğrultuda binayı ve süreci tasarlamak, müşteri

ile sürekli irtibat halinde bulunup ilerleyen süre içinde de fikir ve isteklerini göz

önünde bulundurmak gerekmektedir. Bina, inşaat sırasında ya da sonrasında

kullanıcılara teslim edileceğinden burada satış hizmetleri ön plana çıkmaktadır.

• İnşaat sektöründe diğer sektörlerden farklı olarak bitmiş ürün için ihale

yapılmamaktadır. Bu nedenle üretim öncesi maliyetin tahmin edilmesi

gerekmektedir. Ancak her projenin kendine özgü özelliklerinin olması,

sonuçlarının başka bir projede kullanımını engellemektedir. Üretim süresinin

uzun olması, üretimin çevresel koşullardan ve ülkenin sosyal, politik ve

ekonomik koşullarından etkilenmesi belirsizliği arttırmaktadır. Bu nedenle

maliyet tahmini zorlaşmaktadır.

• Her proje için süreçte yer alan kişiler (mal sahibi, tasarımcı, yüklenici, alt

yüklenici, kullanıcı, vb.) farklı olacaktır. Proje ekibi, sürecin gerçekleşmesinde

yer alan kişi ve kuruluşlar olup, mal sahibi, tasarım ekibi, ihale ekibi, yapım

ekibi, işletme ekibi ve mal sahibinin talebi doğrultusunda proje ekibine dahil olan

proje yönetimi ekibinden oluşmaktadır.

1. Mal sahibi: İşi yaptıran kişi, kuruluş veya organizasyondur. İnşaatın

gerçekleştirilme sürecini belirleyen, proje ile ilgili tüm konularda karar verme

yetkisine sahip olan, proje ile ilgili harcamalar yapmakla yükümlü olan kişi

veya kuruluştur.

2. Tasarım Ekibi: Projenin tasarımında görev alan ve projenin gerektirdiği

uzmanlık konusunda danışmanlık hizmeti veren tüm kişi ve kuruluşları

kapsamaktadır. Genellikle bu ekip mimar, inşaat, makine ve elektrik

mühendislerinden oluştuğu gibi projenin niteliğine göre birçok uzman ya da

danışman firma da bu ekibe dahil olmaktadır. Tasarım ekibini alt yapı ve üst

yapı tasarım ekibi olarak sınıflandırmak mümkündür. Üst yapı; tasarım ekibi,

binanın ve binanın ısıtma, havalandırma, elektrik, mekanik tesisatı, sağlık

donatımı, güvenlik gibi işlerinin tasarımında çalışan kişi veya kuruluşlardır.

Alt yapı tasarım ekibi ise, su kanalizasyonu, şebekeler (pis su, temiz su,

86

arıtma tesisi, elektrik), peyzaj vb. işlerin tasarımında çalışan kişi veya

kuruluşlardır.

3. İhale Ekibi: İhale ekibi, ihale dosyasını hazırlayıp ihaleyi ilan eden, teklifleri

değerlendirip karar için üst mercilere sunan ekip olup iş yaptırma biçimine

bağlı olarak tasarım veya yapım ekibi içinde yer alabilmektedir.

4. Yapım Ekibi: Binanın projeye göre inşaatı için mal sahibi adına yapımı

üstlenen kişi veya kuruluşlardır. Yükleniciler, yapının tümünün veya belli bir

kısmının inşaatı için mal sahibi ile anlaşma yapmaktadırlar. Genel yüklenici,

binanın tamamını yapmak için mal sahibi ile anlaştığında işin belli bir

bölümünü alt yüklenicilere devredebilmektedir. Genel yükleniciler, yapım

hizmetlerini genel olarak bünyesinde toplayan firmalardır. Alt yükleniciler

ise, belli bir alt sistem için yapım hizmeti veren firmalardır.

5. İşletme Ekibi: Yapım sonrası kullanım aşamasında binanın işletiminden

sorumlu olacak kişi veya kuruluşlardır.

6. Proje Yönetimi Ekibi: Projenin minimum maliyet, süre ve en iyi kalitede

gerçekleşmesi amacı ile oluşturulan proje yönetimi ekibi mal sahibinin

sorumluluk üstlenmek istemediği durumlarda mal sahibi adına belirli bir ücret

karşılığı projeyi yönetmektedir.

• İnşaat sektöründe standart kavramının kullanım zorluğu vardır. Bu sektörde 4 tür

standarttan söz edilmektedir:

A. Fiziksel nesneler standardı: Binanın bileşenleri ile ilgili standartlardır. Ör:

Kapı, pencere gibi mekansal düzeyde elemanların, kolon, kiriş ya da bir

binanın standardı

B. Süreç standardı: Süreçte yer alan işlerin yapılması ile ilgili standartlardır. (ör:

sıva işi standardı). Bunun yanında süreçte yer alan tüm işlerin işlem sırası ile

ilgili standartlar da vardır.(ör: ardışık, paralel işler)

C. Çevresel standartlar: Fiziksel çevre özellikleri ile ilgili standartlardır. (ısı,

nem, gürültü, akustik değerleri gibi)

D. Soyut olgu standardı: Estetik standartlardır. (cephe rengi gibi).

87

• İnşaat sektöründe iş yaptırma biçimleri farklıdır. Bu sistemler inşaat sektöründe

maliyet, süre, ürün kalitesi ve uygulamaya ilişkin farklı özellikler ortaya

koymaktadır. Bunlar şöyle sıralanabilir:

A. Genel Yüklenicilik Sistemi: Bu sistemde, yapım hizmetleri girişimci adına

genel yüklenici tarafından, tasarım hizmetleri ise, tasarım ekibi tarafından

yürütülmektedir. Yüklenicinin tasarım sonrası belirlenmiş olması tasarım

kararlarının teknolojik belirsizlikler içinde verilmesine neden olmaktadır. Ayrıca

maliyetin ihale sırasında belirlenmiş olması girişimcinin riskini azaltırken,

yüklenicininkini artırmaktadır. Girişimci projenin istenen şartları sağlayıp

sağlamadığını kendi adına denetlemektedir.

B. Tasarım-Yapım Sistemi: Tasarım ve yapım hizmetleri girişimci adına

yüklenici tarafından yürütülmektedir. İhale tasarım öncesinde yapılmakta ve bu

durumda yapım işleri tam olarak tanımlanmadığından yüklenici proje ve firması

açısından en rasyonel teknolojiyi seçmekte, teklifini bu doğrultuda vermektedir.

İhaleyi kazandıktan sonra da projelerini bu teknolojiye göre hazırlamaktadır. Bu

sistem süre açısından faydalı olup ihalenin kazanılmaması durumunda da yapılan

tüm çalışmalar boşa gitmektedir.

C. İnşaat Yönetim Sistemi: Bu sistemin özelliği maliyet, süre ve kalite isteklerini

optimize etmeyi amaçlayan yeni bir profesyonelin organizasyona dahil olmasıdır.

Bu kişi veya kuruluş girişimci adına projenin yürütülmesini üstlenmektedir. Bu

sistemde yer alan proje yönetiminde, proje inşaat yönetimi sisteminden daha

kapsamlı ve etkin olarak yönetilmektedir.

• İnşaat sektöründe proje ekibi ve üyelerinin görev ve sorumluluklarının

belirlenmesinde farklı yaklaşımlar vardır. Bunlar şöyle sıralanabilir:

1. Tasarım, yapım ve yönetim işlerinin bir firmada bulunması,

2. Yönetimin tasarım firmasında yer alması, yapım ekibinin farklı olması,

3. Yönetimin yapım firmasında yer alması, tasarım ekibinin farklı olması,

4. Tasarım, yapım ve yönetim ekibinin girişimciye bağlı olarak çalışması

5. Türkiye’de uygulanan Bayındırlık bakanlığı yöntemi olup girişimcinin

tasarım ve yönetimi üstlenmesi, yapımın ise ayrı bir bünyede yer almasıdır.

88

İnşaat sektörüne özgü olan proje kültürü; bir projeye dahil taraflar arasında

paylaşılan değerler, inanışlar ve varsayımlar olarak tanımlanmaktadır. Bu tanımın

olumlu sonuçları; proje etkinliğini artırması, dar görüşü ve rekabeti yok etmesi ve

proje stratejilerindeki uzlaşmayı giderme becerisi sağlamasıdır. Olumsuz sonuçları

ise, değişiklik ve yeniliği tanıtmada zorluk yaratmasıdır.

3.2. İNŞAAT SEKTÖRÜNDE LİDERLİK VE KONUYLA İLGİLİ YAPILAN

ÇALIŞMALAR

İnşaat sektörü, çalışma gruplarının ve grup üyelerinin dayanışması ile işlediği için

kişiler arasındaki koordinasyon, yönetim ve dolayısıyla liderlik, performans üzerinde

büyük etki sahibidir. Liderliğin bu kadar önemli olmasına karşın yapım sektörü bu

konudaki çalışmaların en az yapıldığı alanlardan biridir.

1967’de Lawrence ve Lorsch (Lawrence&Lorsch, 1967) yaptıkları çalışmalarda

görevin tamamlanmasında yapım yöneticilerine düşen görevin önemini vurgularken,

1981’de Borcherding ve Garner’in yapım işçileri arasında yaptıkları ve çalışanların

motivasyonuyla ilgili ampirik çalışmada vardıkları sonuç şu idi: Liderler, çalışanların

moral ve iş tatminini arttırmak için yeterli destek ve yardımı sağlamalı ve tüm

kademelerde dayanışmacı bir atmosfer yaratmalıdırlar, böylece daha yüksek

üretkenlik ve performansa ulaşmak için etkili olabilirler.

Daha sonraki tarihlerde, Wilemon ve Baker; liderliği, proje başarısındaki en büyük

etkenlerden biri olarak seçmiştir. Morris, liderliğin proje başarısı için bir ön koşul

olduğunu vurgulamıştır.

İnşaat sektöründe liderlik konusunda yapılan çalışma sayısı çok azdır. Bu bölümde,

bu konuda yapılmış sınırlı çalışmalardan bazıları incelenecektir.

3.2.1. Bresnen’in Çalışması

Bresnen, İngiltere’deki şantiyelerde yapım yöneticilerinin eğilimleri hakkındaki bir

araştırmayı yönetmiştir. Bresnen, liderlik eğilimlerinin işlemesi ve belli

durumlardaki performans konusunda Fiedler’in durumsallık kuramını uygulamış

fakat Fiedler tarafından önerilen 3 durumsal değişkenden başka yapım alanında

önemli olduğu düşünülen 3 değişken daha ortaya atmıştır. Bu değişkenler;

89

sözleşmenin süresi, sözleşmenin değeri ve kullanılan işgücü miktarıdır. Araştırmanın

bazı bulguları şöyledir:

Bresnen, genelde ilişkilere yönelik şantiye yöneticilerinin göreve yönelik

meslektaşlarına göre daha başarılı olduklarını belirlemiştir. En ilginç bulgu ise şudur:

Fiedler tarafından önerilen durumsal değişkenler, liderlik tarzlarının performans

üzerindeki rolünü fazla etkilememektedir. Üstelik eklenen üç durumsal faktörün,

liderlik tarzlarının performans üzerindeki etkisi konusunda önemli rol oynadığı

bulunmuştur. Örneğin, proje süresi uzadıkça liderlik tarzı ve performans arasındaki

ilişki daha güçlü olmaktadır. Bu durum; büyük projelerde ve yüksek oranda işgücü

uygulanan projelerde de aynıdır.

Bresnen’in vardığı sonuca göre, Fiedler tarafından kullanılan üç durumsal faktör

yerine, yapım işleminin iki özelliği, yapım alanında durumsal kontrol öğeleridir. Bu

iki özellik; alt yüklenicilik olgusu ve şantiyelerde projeye dayalı örgütlerin kısa

süreliliğidir. Bu bulgular, Fiedler’in özgün kuramının yapım alanında

uygulanabilirliği hakkında soru işaretleri gündeme getirmektedir. Bresnen, Fiedler’in

“En az tercih edilen iş arkadaşı” skalasını uyguladığı araştırması sonucunda şu

noktaları vurgulamaktadır:

• Şantiye yöneticileri, genellikle diğer yöneticilerden daha fazla görev eğilimlidir.

• Şantiye yöneticilerinin davranış stilleri yaş, deneyim, eğitim gibi faktörlerden

bağımsızdır.

• “En az tercih edilen iş arkadaşı” skalasında yüksek skor elde eden (çalışanlara ve

ilişkilere dönük) yöneticiler büyük ve uzun süreli anlaşmalarda daha iyi

performans göstermektedirler.

Bresnen’in bulguları, etkin liderlikte durumsal faktörlerin önemini bir kez daha

vurgulamıştır (Rowlinson, 1988; Ermutlu, 1994).

3.2.2. Steve Rowlinson, Thomas K.K.Ho ve Yuen Po-Hung’un Araştırması

Hong Kong’taki yapım yöneticileri üzerinde Steve Rowlinson, Thomas K.K.Ho ve

Yuen Po-Hung tarafından bir araştırma yapılarak liderlik stilleri belirlenmeye

çalışılmıştır.

90

Örneklem çoğunlukla mühendisler arasından seçilmiş, şantiye yöneticileri ve tasarım

grubu yöneticileri olarak iki grupta toplanmıştır ve değerlendirme ölçütü olarak

Fiedler’in “En az tercih edilen iş arkadaşı” skalası kullanılmıştır.

Şantiye yöneticileri üzerindeki çalışmalar liderlerin “göreve yönelik” ya da “ilişkilere

yönelik” eğiliminden herhangi birinde yığılma göstermediğini ortaya koymaktadır.

İlişkilere yönelik liderlerin sayısı daha fazla olmakla birlikte bu çoğunluk, kesin bir

hükme varacak yeterlilikte değildir.

Tasarım grubu yöneticilerinin ise çoğunlukla ilişkilere yönelik tarzı benimsedikleri

ve göreve yönelik büro yöneticilerinin çok az sayıda bulunduğu ortaya çıkmıştır.

“En az tercih edilen iş arkadaşı” skalasında elde edilen yüksek skorlar, Hong-

Kong’taki tasarım grubu liderlerinin astlarıyla yakın ilişki kurmayı hedeflediklerini

göstermektedir. Liderler daha uyumlu bir çalışma ortamı sağlamayı amaç edinmekte,

görevin tamamlanmasını ise ikinci planda tutmaktadırlar.

Bu sonuç, Çin halkında; sosyal uyuma verilen önemin bir yansıması olarak

yorumlanabilir. Hong-Kong’taki proje yöneticilerinin batılı meslektaşlarına oranla,

insan ilişkilerine daha fazla önem verdikleri görülmektedir. Bu farkın ise, batı

toplumu ile Çin toplumunun gösterdiği kültürel ve yapısal farklılıklara, özellikle

Çin’de karşımıza çıkan Konfiçyüs doktrininden kaynaklanan uyum ve işbirliği

ruhuna bağlı olduğu söylenebilir.

3.2.3. Chauhan’ın Modeli

Liderlik; yapım projelerinin karmaşıklığı, grup elemanlarının çeşitliliği ve farklılığı

arttıkça önem kazanan bir proje yönetimi fonksiyonudur. Yapım şantiyelerinde

yönetim performansını değerlendirmek için bir model geliştirilmiştir. Bu modeli

geliştiren Chauhan nicel performans değerlendirme tekniklerinin eksikliğinin iyi

yönetim sağlama teşebbüslerini engellediğini belirtmiştir. Chauhan; modelinde,

yönetim performansını etkilediği kanıtlanmış 13 ana faktörü kullanmaktadır. Bu

faktörler 3 ana başlık altında toplanmaktadır:

1. Yönetime bağlı faktörler

• İnsan faktörü

• Örgütsel faktörler

91

• Kişisel faktörler

• Kontrol sistemi faktörleri

• Finansal faktörler

2. Projeye bağlı faktörler

• Proje eksiklikleri, kusurları

• Şantiye problemleri

• Ayrıntılı planlama

• Tamamlama peryodu

• Sözleşmeye ait hukuki faktörler

3. Çevreye ilişkin faktörler

• Ekonomik-ticari faktörler

• Sosyal-kültürel faktörler

• Yasal-politik faktörler

Chauhan’ın modeli 100 yönetici üzerinde test edilip değerlendirilmiştir (Ermutlu,

1994).

3.2.4. Zeynep Ermutlu’nun Tez Çalışması

Bu çalışma; Türk inşaat firmalarında lider pozisyonundaki kişilerin sergilediği genel

davranış stilleri ve bu stillerin, liderlerin algılamalarına göre, çalışanların iş tatmini

ve firma başarısı üzerindeki etkilerini; liderlerin, davranış stillerini, firma içinde

şantiye veya merkez yöneticisi olarak, koşullarının gerektirdiği şekilde hangi ölçüde

değiştirdiğini; liderlerin meslek grupları, yaş ve tecrübelerinin, davranış stillerini ne

şekilde etkilediğini bulmayı hedeflemiştir. Araştırmada toplam 17 firmadan 30

yönetici incelenmiştir. Firmaların genel müdür ve proje müdürü düzeyindeki

yöneticileri arasından seçilmiş “şantiye” ve “merkez” yöneticileri arasında inceleme

yapılmıştır.

Çalışma sonucunda;

• Hem merkez, hem de şantiye yöneticilerinin göreve dönüklük eğiliminin daha

fazla olduğu ortaya çıkmıştır.

92

• İnşaat sektöründe çalışan kişilerin görev yapısının belirlenip yapmaları gereken

işin kendilerine söylenmesini tercih ettikleri görünümü ortaya çıkmıştır. Bu da

astların karar alma konusunda riske girmekten kaçındıkları anlamını taşımaktadır.

Sonuç olarak insan ilişkilerine dönüklük ile iş tatmini arasında tutarlı bir ilişki

bulunamamıştır.

• Liderlerin çalışma ortamında geçirdikleri süre arttıkça belli bir olgunluğa

erişecekleri ve grup içi ilişkilerde daha hoşgörülü ve toleranslı duruma

gelecekleri düşüncesinin tersi olmuş ve deneyim arttıkça göreve dönüklük

eğiliminin artacağı tespit edilmiştir.

• Mimarların insan ilişkilerine dönüklük, inşaat mühendislerinin ise göreve

dönüklük eğilimleri olduğu savı incelenmiş fakat tüm yöneticilerin meslek

dağılımı gözetmeksizin görev eğilimli oldukları sonucu elde edilmiştir.

Sonuç olarak bu çalışma inşaat firmalarındaki yöneticilerin göreve yönelik

olduklarını ortaya çıkarmıştır. Ayrıca bu çalışma sınırlı sayıda ve sadece yöneticilere

uygulandığı için çok kapsamlı bir çalışma olmamıştır.

3.2.5. Ayşenur Koca’nın Tez Çalışması

Bu araştırmada; Türk inşaat sektöründeki firma yöneticilerinin liderlik tarzlarının

incelenmesi ve liderlik tarzlarının yaş, cinsiyet, meslek, çalışma süresi, görev yeri,

motivasyon gibi değişkenlerden ne derecede etkilendiğinin bulunması

hedeflenmiştir. Araştırmada toplam 17 farklı firmadan 30 yönetici incelenmiştir.

Bu çalışmanın bulguları da şöyle sıralanabilir:

• İnşaat firmalarındaki yöneticilerin işlemsel liderlik stilini benimsemiş olduğu

söylenebilir.

• Kadın yöneticilerin demokratik yöneticilik tarzı sergileyerek dönüşümsel liderlik

özelliklerine sahip oldukları; erkek yöneticilerin ise, otoriter yöneticilik

özellikleri gösterip işlemsel liderlik tarzını benimsemiş oldukları bulunmuştur.

• 31-40 yaş arasındaki yöneticilerin liderlik tarzlarının belirlenmesinde yaş bir

kriterken, 20-30 yaş aralığındaki yöneticilerin liderlik tarzlarının belirlenmesinde

yaş bir kriter olarak ele alınamamaktadır.

93

• Meslek gruplarının liderlik tarzlarında etkili olup olmadığı konusunda kesin

sonuçlara varılamamıştır.

• Yöneticilerin liderlik tarzlarının belirlenmesinde meslek yılının etkili olduğu

gözlemlenmiştir.

• İnşaat firması merkez ofislerdeki yöneticilerin işlemsel liderlik stiline sahip

oldukları, şantiyelerde, mimarlık, mühendislik bürolarında ve diğer faaliyet

alanlarındaki yöneticilerin de işlemsel liderlik tarzına sahip oldukları

bulunmuştur.

• Liderlik tarzlarında meslek tercihindeki memnuniyetin etkili olmadığı

gözlemlenmiştir.

• Görevinden memnun olan yöneticiler işlemsel liderlik, memnun olmayan

yöneticiler ise dönüşümsel liderlik özellikleri taşımaktadır.

Bu araştırmanın da kapsamı dardır. Yani az sayıda kişiye uygulanmıştır. Bu nedenle

araştırmada net ve kesin sonuçlar elde edilememiştir. Ayrıca sadece yönetici

personele uygulandığından kapsamı sınırlıdır. Ancak, liderlik davranışlarını etkileyen

faktörleri daha kapsamlı incelediğinden faydalı bir çalışmadır.

Sonuç olarak bu alanda yapılan tüm araştırmaların ortak noktası, daha fazla ve

kapsamlı araştırmalar yapılması gerektiğidir.

94

4. ARAŞTIRMANIN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ

4.1. TEMEL YAKLAŞIMLAR

Günümüzde inşaat sektörü, gerek geniş kapsamı, gerekse sağladığı büyük işgücü

açısından eski önemini tekrar kazanan bir sektördür. Sektör büyüdükçe de, rekabet

artmakta ve firmalar bununla baş etmek ve başarıya ulaşmak için çalışanları motive

etmek, zamanı iyi planlamak, takım çalışmasını geliştirmek, çalışanlarla iyi ilişkiler

kurmak ve üretimi arttırmak gibi pek çok konuda rakiplerinden çok daha iyi olmak

zorundadırlar. Tüm bunlar söz konusu olunca da, liderlik kavramı büyük bir önem

kazanmaktadır.

Bu çalışmada; Türk inşaat sektöründeki yüklenici firmalarda çalışan hem orta ve alt

düzey yönetici hem de yönetici olmayan personelin, çalışmayı tercih ettikleri ve

yöneticilerinde en çok gözlemledikleri (algıladıkları) liderlik davranışlarının

incelenmesi ve genel bir sonuca varılması hedeflenmiştir.

Daha önceki bölümlerde, liderlik kavramını daha iyi anlamamızı sağlayacak

yardımcı kavramlar ve tanımları, liderlikle ilgili yapılmış çalışmalar ve kuramlar

incelenmiş, liderlik davranışlarını etkileyen faktörlerden bazıları ve bunlar

hakkındaki araştırmalar konusunda bilgi verilmiş ve son olarak inşaat sektörünün

özellikleri ve inşaat sektöründeki liderlikle ilgili yapılan çalışmalar anlatılmıştır.

Bu araştırmada; yaş, cinsiyet, eğitim durumu, meslek, görev pozisyonu, görev süresi,

iş deneyimi ve sektör deneyimi faktörlerinin, tercih edilen ve algılanan liderlik

davranışlarını etkileyip etkilemediği araştırılacaktır.

Çalışma kapsamında, 4 adet yönetici tipi belirlenmiş ve katılımcılara bu 4 liderlik

davranışı üzerinden soru sorulmuştur. Bunlar şöyle sıralanmıştır:

• Yönetici 1: Kararlarını genellikle zamanında verir ve bu kararları astlarına açık

ve tam bir şekilde aktarır. Alınan kararların, güçlük çıkarılmadan ve sadakatle

uygulanmasını bekler. Bu tarz liderler, otokratik (autocratic) olarak nitelendirilir.

95

• Yönetici 2: Kararlarını genellikle zamanında verir, fakat uygulamaya geçmeden

önce, verdiği kararları astlarına tam olarak açıklar. Kararlarının gerekçelerini izah

eder ve kendisine yöneltilen her türlü soruyu yanıtlar. Bu tarz liderler, ikna edici

(persuasive) olarak nitelendirilir.

• Yönetici 3: Karar vermeden önce genellikle astlarına danışır, tavsiyelerini dinler,

dikkate alır ve daha sonra kararını açıklar. Astların tavsiyelerine uysun veya

uymasın, alınan kararların sadakatle yürütülmesini bekler. Bu tarz liderler,

danışmacı (consultative) veya paternalist-babacan (paternalistic) olarak

nitelendirilir.

• Yönetici 4: Önemli bir karar verileceği zaman genellikle astlarını toplantıya

çağırır. Problemlerini astlarına aktarır ve uzlaşma sağlamaya çalışır. Uzlaşma

sağlandığı takdirde bunu karara dönüştürür. Uzlaşma sağlamanın olanaksız

olduğu durumlarda kararları kendisi verir. Bu tarz liderler ise, demokratik

(democratic) ve katılımcı (participative) olarak nitelendirilir.

Bu tez kapsamında yapılan anket sonuçları değerlendirilirken, Hofstede’nin

çalışmaları örnek alınarak analizler ve tablolarda yönetici 1 ve yönetici 2 tek bir grup

olarak yer alacak, iki grubun toplamı ve ortalaması üzerinden değerlendirme

yapılacaktır. Her iki tarz da birbirine yakındır ve yöneticiler otokratiktir. Yönetici 2,

yönetici 1’e göre daha yumuşaktır. Kararları kendi verir ancak astlarına açıklamasını

yapar. Yönetici 1 ise sadece kararlarının uygulanmasını bekler. Bu nedenle,

Hofstede’nin de araştırmalarında kullandığı gibi, Yönetici 1 ve Yönetici 2 tek bir

grup olarak kullanılacaktır.

Araştırma sonucunda, elde edilen bulgular aracılığı ile Türk inşaat sektöründeki

tercih edilen ve algılanan liderlik davranışları belirlenecek ve bunların belirli

faktörlere göre değişiklik gösterip göstermediği görülecektir.

4.2. ARAŞTIRMA TASARIMI

Araştırma, bir soru kağıdı yani anket aracılığı ile gerçekleştirilmiştir. Bu araştırma

için, kültür konusunu detaylı inceleyen Hofstede’nin (2001), 1968, 1972 yılları

arasında uyguladığı ve kültürel değerlerin analizini yapmak üzere kullandığı,

yapılandırılmış soru formu VSM 82’den yararlanılmıştır. Bu tezde kullanılan anket

soruları; İ.T.Ü. Araştırma Fonu tarafından desteklenmekte olan “Türkiye İnşaat

96

Sektörünün Rekabet Gücünün Değerlendirilmesine Kültürel Bir Yaklaşım” isimli

araştırma projesi kapsamında gerçekleştirilen çalışmanın bir bölümünü

kapsamaktadır.

Türkiye’deki küçük, orta ve büyük ölçekli inşaat firmalarındaki yönetici ve yönetici

olmayan personelden, bu soru kağıdını yanıtlamaları istenmiştir. Elde edilen

verilerle, istatistiksel analizler yapılmıştır. Araştırmadan elde edilen sonuçlarla; yaş,

cinsiyet, eğitim durumu, meslek, görev pozisyonu, iş deneyimi, sektör deneyimi,

görev süresi gibi değişkenlerin, tercih edilen ve algılanan liderlik davranışlarında

farklılık yaratıp yaratmadığına ilişkin bir genelleme yapılmıştır.

Ancak, bu araştırmada, anketin uygulandığı personelden, en üst düzey (top level)

yöneticilerin cevapları dikkate alınmamıştır. En az bir yöneticisi bulunan

katılımcıların cevapları değerlendirmeye alınmıştır. Katılımcıların en az bir

yöneticisi bulunmaktadır. Araştırmada, yönetici olan kişileri yöneten (middle level),

yönetici olmayan kişileri yöneten (first level) ve yönetici olmayan (non-managerial)

personelin cevapları dikkate alınmıştır.

4.3. VERİ TOPLAMA

Araştırma, Haziran - Ağustos 2005 tarihleri arasında gerçekleştirilmiştir.

Hofstede’nin kullandığı VSM 82’den yararlanılarak hazırlanan soru kağıdı üç

bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümünde firma ile ilgili ve anketi cevaplayan

kişiyle ilgili genel sorular yer almaktadır. İkinci bölümde; kültüre ilişkin sorular

vardır. Üçüncü bölümde ise, örgütsel kültüre ilişkin sorular bulunmaktadır. Ancak,

bu tez kapsamında, birinci bölümdeki sorular ile ikinci bölümdeki soruların bir kısmı

kullanılmıştır.

Bu tez çalışmasında incelenecek olan konu, sadece liderlik davranışlarıyla ilgili

olduğu için anketteki soruların bir kısmı bu çalışmada kullanılmamıştır. Bu

çalışmada; birinci bölümdeki firma ve kişilerle ilgili genel bilgilerin sorulduğu tüm

sorular ve ikinci bölümde yer alan, katılımcıların tercih ettikleri ve algıladıkları

yönetici tipleriyle ilgili olan 5., 6. ve 7. sorular kullanılmıştır.

Soru kağıdı, bir anket firması aracılığıyla uygulanmıştır. Ankette, katılımcıların

isimleri ve çalıştıkları firmaların isimleri sorulmuştur. Ancak cevaplayıp

cevaplamama konusunda serbest bırakılmışlardır. İsim yazsalar bile, isimlerinin

97

kesinlikle yazılı olarak deşifre edilmeyeceği konusunda garanti verilmiştir. Tüm

bunların nedeni, kişilerin, özgür olarak düşüncelerini belli etmeye çekinecekleri ve

tezin sağlam temellere dayanmayacağı endişesidir. Bu garantinin verilmesine

rağmen, tüm katılımcılar çekinmeden isimlerini rahatlıkla yazmışlardır.

Araştırmaya katılan inşaat firmaları tasarım, proje, taahhüt işlerinden birini veya

birkaçını yapan firmalardır. Bu konuda kısıtlama yapılmamıştır. Anketin

uygulanacağı inşaat firmaları; İstanbul Ticaret Odası ve Ulusal Müteahhitler

Birliği’nin listelerinden yararlanılarak belirlenmiştir.

Anket; 107 yüklenici inşaat firmasına ve bu firmalarda çalışan 723 personele

uygulanmıştır. Ancak bu tez çalışmasında, bu araştırmanın bir kısmı kullanıldığından

ve en üst düzey yöneticilerin cevapları dikkate alınmadığından, 611 personelin

cevapları değerlendirmeye alınmıştır.

4.4. SORU KAĞIDI

Bu tezde kullanılan ve VSM’den yararlanılarak hazırlanan anketin birinci bölümdeki

sorular, ucu açık olan ve çoktan seçmeli olan sorulardır. Yine bu tez kapsamında

kullanılacak olan, tercih edilen ve algılanan yönetici tipleriyle ilgili olan sorular ise

çoktan seçmelidir. Böylece istatistiksel olarak değerlendirilmeleri kolay olmuştur.

Soru kağıdının birinci bölümünde; firma ile ilgili bilgiler (firma adı, adresi, mail

adresi, telefon, fax, firmanın faaliyete geçtiği tarih) istenmiştir. Ayrıca birinci

bölümde; anketi cevaplayan kişinin genel özelliklerinin tanımlanması amacına

yönelik sorular sorulmuştur. Bu sorulardan; katılımcının adı soyadı, görevi, bu

görevle çalışma süresi, inşaat sektöründeki deneyimi ile ilgili sorular ucu açık

sorulardır. Cinsiyet, yaş ve eğitim durumuyla ilgili sorular ise, seçeneklidir.

İkinci bölümde ise, tez kapsamında kullanılacak olan sorular olan yönetici tipleriyle

ilgili sorular yer almaktadır. Bunlar da seçeneklidir.

Araştırmada yer alan değişkenler şunlardır:

• Yaş

• Cinsiyet

• Eğitim durumu

98

• Meslek

• Görev pozisyonu

• Sahip olunan görev ünvanı ile çalışma süresi

• İnşaat sektöründeki deneyim

• Bulunulan şirketteki çalışma süresi

4.4. KULLANILAN İSTATİSTİKSEL ÇÖZÜMLEMELER

Araştırmada kullanılan anketlerdeki tüm veriler ve cevaplar, bir istatistik programı

olan SPSS’e yüklenmiştir. Daha sonra istatistiksel sonuçlar, bu verilerden, program

yardımıyla çıkarılmıştır. Tanımlayıcı ve ilişkisel çözümlemeler yapılmıştır.

Tanımlayıcı çözümlemelerde “sıklık” (frequencies) ve “tanımlayıcı” (descriptives)

analizler yapılmış ve bunlar tablo haline getirilmiştir. İlişkisel çözümlemelerde

“çapraz-tablolar” (cross-tabulation) analizi kullanılmıştır. Değişkenler arasında

anlamlı ilişkilerin olup olmadığı ise, daha ince bir çözümlemenin yapıldığı “kikare”

(chi-square) analizi yardımıyla test edilmiştir. Bu yöntemle değişkenler arasındaki

ilişki daha ince olarak test edilmektedir.

99

100

5. ARAŞTIRMANIN BULGULARI

5.1. TANIMLAYICI ÇÖZÜMLEMELER

Bu bölümde, soru kağıdını yanıtlayan tüm yönetici ve yönetici olmayan personelin

genel olarak tanımlanması, anketin uygulandığı inşaat firmalarının yapısı ve genel

yöneticilerin tanımlanması amacı güdülmüştür. Bu bölümde tablolar ve pasta

diyagramlar kullanılmıştır.

Katılımcıların cinsiyet dağılımı Tablo 5.1’deki gibidir:

Tablo 5.1. İnşaat Firmalarında Çalışan Personelin Cinsiyete Göre Dağılımı

Cinsiyet Kişi Sayısı Kişi YüzdesiErkek 467 76.4% Kadın 144 23.6% TOPLAM 611 100.0%

Cinsiyete Göre Dağılım

Erkek76.4%

Kadın23.6%

Şekil 5.1. Cinsiyete Göre Dağılım Grafiği

101

Tablo 5.1 ve Şekil 5.1’de görüldüğü gibi; Türk inşaat firmalarında çalışan personelin

büyük çoğunluğu erkektir. Bu sonuç, inşaat sektörünün erkek baskın bir sektör

olduğu görüşünü desteklemektedir.

Katılımcıların yaş dağılımları Tablo 5.2’deki gibidir:

Tablo 5.2. İnşaat Firmalarında Çalışan Personelin Yaşa Göre Dağılımı

Yaş Grupları Kişi Sayısı Kişi Yüzdesi30 ve altı 168 27.5% 31-40 222 36.3% 41-50 152 24.9% 51 ve üstü 65 10.6% Cevapsız 4 0.7% TOPLAM 611 100.0%

Tablo 5.2 ve Şekil 5.2’de görüldüğü gibi, Türk inşaat firmalarında çalışan personelin

çoğunluğunu 31-40 yaş arası çalışanlar oluşturmaktadır. Bunun nedeni; 30 yaşın

altındakilerin deneyimsizlikten dolayı veya halen eğitimlerini sürdürüyor

olmalarından dolayı büyük şirketlere kabul edilmemesi olabilir. Yaş arttıkça sayının

azalmasının nedeni ise, inşaat sektörünün yorucu bir sektör olması, deneyim arttıkça

bazı çalışanların kendi işlerini kurmak istemeleri ve özellikle kadınlar için, aile

sorumluluklarının artması olabilir.

Yaşa Göre Dağılım

30 ve altı27.5%

31-40 36.3%

41-50 24.9%

51 ve üstü10.6%

Cevapsız0.7%

Şekil 5.2. Yaşa Göre Dağılım Grafiği

102

Katılımcıların eğitim durumu Tablo 5.3’teki gibidir:

Tablo 5.3. İnşaat Firmalarında Çalışan Personelin Eğitim Durumuna Göre Dağılımı

Eğitim Durumu Kişi Sayısı Kişi Yüzdesi İlkokul 1 0.2% Ortaokul 8 1.3% Lise 86 14.1% Yüksekokul veya Üniversite 513 84.0% Cevapsız 3 0.5% TOPLAM 611 100.0%

Tablo 5.3’te ve Şekil 5.3’te görüldüğü gibi, inşaat firmalarında çalışan personelin

çok büyük çoğunluğunu yüksekokul veya üniversite mezunları oluşturmaktadır.

Eğitim seviyesi düştükçe sayı da azalmaktadır. Bunun en büyük sebebi, inşaat

sektörünün teknik bilgisi olan, bu alanda yüksek öğretim görmüş olan insanlara

ihtiyaç duymasıdır. Mimarlar, mühendisler ve yöneticiler, işletmeciler v.b.

görevdekiler yüksekokul veya üniversite mezunudur. Eğitim düzeyi azaldıkça görev

kademesi de azalmaktadır. Ancak üst düzey yöneticilerin bazılarının aile şirketlerinin

başına geçtiği ya da holding kurdukları ve bazılarının bu nedenle yüksek öğretim

görmedikleri gözden kaçırılmamalıdır.

Eğitim Durumuna Göre Dağılım

Lise14.1%

Yüksekokul veya Üniversite84.0%

İlkokul0.2%

Ortaokul1.3%

Cevapsız0.5%

Şekil 5.3. Eğitim Durumuna Göre Dağılım Grafiği

103

Katılımcıların meslek dağılımları Tablo 5.4’teki gibidir:

Tablo 5.4. İnşaat Firmalarında Çalışan Personelin Mesleklere Göre Dağılımı

Meslek Kişi Sayısı Kişi Yüzdesi Mimar 40 6.5% İnşaat Mühendisi 189 30.9% Diğer Mühendisler 103 16.9% İş İdaresi-İşletme 147 24.1% Diğer 54 8.8% Cevapsız 78 12.8% TOPLAM 611 100.0%

Tablo 5.4 ve Şekil 5.4’te görüldüğü gibi, inşaat firmalarında inşaat mühendislerinin

sayısı diğer mesleklere göre fazladır. Çünkü bu sektördeki pek çok farklı alana inşaat

mühendisleri yerleştirilmektedir. Bu nedenle onların çoğunlukta olması normaldir.

Mimarlar ise daha kısıtlı alanlara yerleştirildikleri için sayıları fazla değildir. Bir

proje için gerekli olan makine, elektrik v.b. mühendislerinin de sayısı az değildir.

Ancak bu grubun içinde farklı mühendislikler bulunmaktadır. Ayrıca işletmeciler,

idareciler, muhasebeciler v.b. her firmada gerekli olduğu gibi inşaat sektöründe de

gerekli mesleklerdir. Diğer meslek grupları ise, fizik, turizm, biyoloji, kimya, sosyal

hizmetler, rehberlik, teknikerlik, arkeoloji, sekreterlik, formenlik, sınıf öğretmenliği,

yabancı diller, tarih, su ürünleri gibi bölümlerden mezun olan personeldir.

Mesleklere Göre Dağılım

Mimar6.5%

Diğer Mühendisler16.9%

Diğer8.8%

Cevapsız12.8%

İnşaat Mühendisi30.9%

İş İdaresi-İşletme24.1%

Şekil 5.4. Mesleklere Göre Dağılım Grafiği

104

Katılımcıların görev pozisyonlarına göre dağılımı Tablo 5.5’teki gibidir:

Tablo 5.5. İnşaat Firmalarında Çalışan Personelin Görev Pozisyonlarına Göre Dağılımı

Görev Pozisyonu Kişi Sayısı Kişi Yüzdesi Yönetici olan kişileri yöneten (Middle Level) 226 37.0% Yönetici olmayan kişileri yöneten (First Level) 316 51.7% Yönetici olmayan (Nonmanagerial) 69 11.3% TOPLAM 611 100.0%

Bu araştırmada, en üst düzey yöneticiler (Top Level Managers) analizlere dahil

edilmemişlerdir. Değerlendirmeye katılan personelin en az bir tane yöneticisi

bulunmaktadır. Tablo 5.5 ve Şekil 5.5’te görüldüğü gibi, yönetici personelin sayısı

yönetici olmayan personelden çok daha fazladır. Bunun sebebi, inşaat sektörünün

çok parçalı bir yapısı olması, farklı teknik kollar ve yönetimsel kollar bulunmasından

dolayı her bölümü idare edecek yöneticilerin bulunması gerektiği ve her bir bölümün

yöneticisi olmasının yanında bu yöneticilere bağlı alt yöneticilerin de bulunması

olabilir. Kontrol edilecek alan sayısı çok fazla olduğundan her bölüm kendi içinde

kendi organizasyon şemasına sahiptir.

Görev Pozisyonuna Göre Dağılım

Yönetici olan kişileri yöneten (Middle Level)

37.0%

Yönetici olmayan kişileri yöneten (First Level)

51.7%

Yönetici olmayan (Nonmanagerial)

11.3%

Şekil 5.5. Görev Pozisyonuna Göre Dağılım Grafiği

105

Katılımcıların sahip oldukları görev ünvanı ile çalışma sürelerine göre dağılımı

Tablo 5.6’daki gibidir:

Tablo 5.6. İnşaat Firmalarında Çalışan Personelin Sahip Olunan Görev Ünvanı ile Çalışma Süresine Göre Dağılımı

Sahip Olunan Görev Ünvanı ile Çalışma Süresi Kişi Sayısı Kişi Yüzdesi 0 - 5 yıl 334 54.7% 6 - 10 yıl 164 26.8% 11 - 15 yıl 50 8.2% 16 - 20 yıl 30 4.9% 21 - 25 yıl 15 2.5% 26 yıl ve üzeri 7 1.1% Cevapsız 11 1.8% TOPLAM 611 100.0%

Tablo 5.6 ve Şekil 5.6’da görüldüğü gibi, katılımcıların sahip oldukları görev ünvanı

ile çalışma süresi 0-5 yıl arasında olan kişiler, büyük bir çoğunluğu oluşturmaktadır.

Çalışma süresi arttıkça, kişi sayısı azalmaktadır.

Sahip Olduğu Görev Ünvanı ile Çalışma Süresine Göre Dağılım

0 - 5 yıl54.7%

6 - 10 yıl26.8%

11 - 15 yıl8.2%16 - 20 yıl

4.9%Cevapsız

1.8%26 yıl ve üzeri

1.1%21 - 25 yıl

2.5%

Şekil 5.6. Sahip Olunan Görev Ünvanı ile Çalışma Süresine Göre Dağılım Grafiği

106

Katılımcıların bulundukları şirkette çalışma sürelerine göre dağılımı Tablo 5.7’deki

gibidir:

Tablo 5.7. İnşaat Sektöründe Çalışan Personelin Bulundukları Şirkette Çalışma Süresine Göre Dağılımı

Bulunulan Şirkette Çalışma Süresi Kişi Sayısı Kişi Yüzdesi 0 - 5 yıl 294 48.1% 6 - 10 yıl 167 27.3% 11 - 15 yıl 66 10.8% 16 - 20 yıl 35 5.7% 21 - 25 yıl 23 3.8% 26 yıl ve üstü 9 1.5% Cevapsız 17 2.8% TOPLAM 611 100.0%

Tablo 5.7 ve Şekil 5.7’de görüldüğü gibi, katılımcıların hemen hemen yarısı, şu an

çalıştıkları şirkette 5 yıl ve daha az süredir çalışmaktadır. Çalışma süresi arttıkça kişi

sayısı azalmaktadır. Bu sonuçlara göre, inşaat sektöründe, personel devir oranı

yüksektir. Yani çoğu personel, çalışmakta olduğu şirketten 5 yılı doldurmadan

ayrılmaktadırlar.

Bulunduğu Şirkette Çalışma Süresine Göre Dağılım

0 - 5 yıl48.1%

6 - 10 yıl27.3%

11 - 15 yıl10.8%16 - 20 yıl

5.7%21 - 25 yıl

3.8%26 yıl ve üstü

1.5%

Cevapsız2.8%

Şekil 5.7. Bulunulan Şirkette Çalışma Süresine Göre Dağılım Grafiği

107

Katılımcıların inşaat sektöründe deneyimlerine göre dağılımı Tablo 5.8’deki gibidir:

Tablo 5.8. İnşaat Sektöründe Çalışan Personelin İnşaat Sektöründeki Deneyimlerine Göre Dağılımı

İnşaat Sektöründeki Deneyim Kişi Sayısı Kişi Yüzdesi 0 - 5 yıl 147 24.1% 6 - 10 yıl 159 26.0% 11 - 15 yıl 90 14.7% 16 - 20 yıl 79 12.9% 21 - 25 yıl 71 11.6% 26 yıl ve üstü 44 7.2% Cevapsız 21 3.4% TOPLAM 611 100.0%

Tablo 5.8 ve Şekil 5.8’de görüldüğü gibi, katılımcıların inşaat sektöründeki

deneyimleri çoğunlukla 0-10 yıl arasındadır. Deneyimi 0-5 yıl arasında olan

personel, toplam personelin %24.1’ini, deneyimi 5-10 yıl arasında olan personel ise,

toplam personelin %26.0’sını oluşturmaktadır. Yıl sayısı arttıkça kişi sayısı ters

orantılı olarak azalmaktadır.

İnşaat Sektöründeki Deneyime Göre Dağılım

0 - 5 yıl24.1%

6 - 10 yıl26.0%

11 - 15 yıl14.7%

16 - 20 yıl12.9%

21 - 25 yıl11.6%

26 yıl ve üstü7.2%

Cevapsız3.4%

Şekil 5.8. İnşaat Sektöründeki Deneyime Göre Dağılım Grafiği

108

Katılımcıların genel olarak birlikte çalışmayı tercih ettikleri yönetici tiplerinin

dağılımı Tablo 5.9’daki gibidir:

Tablo 5.9. İnşaat Sektöründe Çalışan Personelin Genel Olarak Çalışmayı Tercih Ettikleri Yönetici Tiplerinin Dağılımı

Tercih Edilen Yönetici Tipi Kişi Sayısı Kişi Yüzdesi Yönetici 1 veya Yönetici 2 151 24.7% Yönetici 3 161 26.4% Yönetici 4 293 48.0% Cevapsız 6 1.0% TOPLAM 611 100.0%

Tablo 5.9 ve Şekil 5.9’da görüldüğü gibi, katılımcıların genel olarak tercih ettikleri

yönetici tipi, yönetici 4’tür. Bu tarz bir yönetici, demokratik ve katılımcıdır.

Problemleri astlarına danışır, onların fikirlerini dinler ve çözüm aşamasında kullanır.

Kararlar ortak olarak verilir. Uzlaşma sağlanamazsa, yönetici kararı verir.

Dolayısıyla Türk inşaat sektöründe demokratik liderlik tarzı tercih edilmektedir.

Tercih Edilen Yönetici Tipi Dağılımı

Cevapsız1.0%

Yönetici 326.4%

Yönetici 1 veya Yönetici 224.7%

Yönetici 448.0%

Şekil 5.9. Genel Olarak Tercih Edilen Yönetici Tipine Göre Dağılım Grafiği

109

Katılımcıların genel olarak birlikte çalıştıkları yöneticilerinde gözlemledikleri veya

algıladıkları yönetici tiplerinin dağılımı Tablo 5.10’daki gibidir:

Tablo 5.10. İnşaat Sektöründe Çalışan Personelin Genel Olarak Yöneticilerinde Gözlemledikleri veya Algıladıkları Yönetici Tiplerinin Dağılımı

Algılanan Yönetici Tipi Kişi Sayısı Kişi Yüzdesi Yönetici 1 veya Yönetici 2 301 49.3% Yönetici 3 137 22.4% Yönetici 4 102 16.7% Hiçbiri 65 10.6% Cevapsız 6 1.0% TOPLAM 611 100.0%

Tablo 5.10 ve Şekil 5.10’da görüldüğü gibi, Türk inşaat sektöründe, mevcut olan

yöneticiler çoğunlukla yönetici 1 veya yönetici 2’dir. Yani sektördeki yöneticiler,

otoriter liderlik davranışı sergilemektedirler. Otokratik yönetici, kararlarını astlarına

danışmayan ve kendi kararlarının uygulanmasını bekleyen, başkasına söz hakkı

tanımayan yöneticidir. Yöneticilerin otoriter davranmalarının bir sebebi de, inşaat

sektöründe erkek sayısının fazla olması ve bu nedenle otorite gücünü göstermek

istemeleri, bu şekilde işlerin tamamlanacağına inanmaları olabilir.

Algılanan Yönetici Tipi Dağılımı

Yönetici 322.4%

Yönetici 416.7%Hiçbiri

10.6%

Cevapsız1.0%

Yönetici 1 veya Yönetici 249.3%

Şekil 5.10. Genel Olarak Algılanan Yönetici Tipine Göre Dağılım Grafiği

110

Tablo 5.11. Tanımlayıcı Çözümlemelerin İstatistiksel Analizi

Değişkenler Sayı Aralık Min. Max. Ortalama Std. Sapma Varyans

Sahip Olunan Görev Unvanı ile Çalışma

Süresi 600 5 1 6 1.75 1.091 1.190

Bulunulan Şirkette Çalışma Süresi 594 5 1 6 1.91 1.195 1.427

Cinsiyet 611 1 1 2 1.24 0.425 0.180 Eğitim Durumu 608 3 1 4 3.83 0.423 0.179

İnşaat Sektöründeki Deneyim 590 5 1 6 2.83 1.590 2.528

Meslek 533 4 1 5 2.97 1.157 1.338 Tercih Edilen Yönetici

Tipi 605 3 1 4 2.99 1.219 1.485

Yaş 607 3 1 4 2.19 0.960 0.922 Algılanan Yönetici Tipi 605 4 1 5 2.39 1.489 2.218

Görev Pozisyonu 611 2 2 4 2.74 0.646 0.417

Tablo 5.11’de tanımlayıcı çözümlemelerin istatistiksel analizi verilmiştir.

5.2. İLİŞKİSEL ÇÖZÜMLEMELER

Bu tez çalışmasında, inşaat firmalarında çalışan yönetici ve yönetici olmayan

personelin, tercih ettikleri ve algıladıkları liderlik davranışlarını yaş, cinsiyet, eğitim

durumu, meslek, görev pozisyonu, sektördeki deneyim, çalışma süresi gibi

faktörlerin etkileyip etkilemediği araştırılmaktadır. Bir önceki bölümde katılımcıların

profili değişken bazında çıkarılmaya çalışılmıştır. Bu bölümde ise, ilk olarak

katılımcıların profili ilişkisel çözümlemeler yardımıyla daha detaylı tanımlanacak,

ikinci olarak ise, yukarıda sayılan faktörlerin tercih edilen ve algılanan liderlik

davranışlarıyla ilişkileri çapraz tablolarla açıklanacaktır. Bunun için “Çapraz Tablo”

(Cross-Tabulation) yöntemi kullanılmıştır. Ancak bunun yanında, çapraz tablolardaki

değişkenler arasındaki ilişkiyi daha ince olarak test etmek için “Kikare” (Chi-Square)

testi uygulanacaktır. Kikare testi, çapraz tablonun iki değişkeninin birbirinden

bağımsız olup olmadığını test eder. İki değişkenin birbirinden bağımsız olduğu,

birbirini etkilemediği şeklindeki hipotezin kabul veya reddi, gözlenen “anlamlılık

düzeyi”ne(observed significance level) de bağlıdır. Bu tez çalışmasında kullanılan

anlamlılık düzeyi “0.05”tir. SPSS’in bulduğu değer, anlamlılık düzeyinden küçük

olursa, iki değişkenin bağımsız olduğu hipotezi reddedilir. Dolayısıyla iki değişken

arasında ilişki vardır. Bu yöntemlere göre aşağıdaki ilişkiler analiz edilecektir. Ancak

katılımcıların profiline yönelik ilişkisel çözümlemelerde kikare testi

uygulanmayacaktır. Başka bir ifadeyle, demografik özellikler arasında ilişki

111

aranmayacaktır. Çünkü bunlar sadece katılımcı profili hakkında bilgi vermek

amacıyla tablo haline getirilmiştir. Ancak liderlik davranışlarına yönelik ilişkisel

çözümlemelerde kikare uygulanacaktır. Bunlar arasında ilişki olup olmadığı

incelenecektir.

5.2.1. Katılımcıların Profiline Yönelik İlişkisel Çözümlemeler

Katılımcıların cinsiyetinin görev pozisyonlarına göre dağılımı Tablo 5.12’deki

gibidir:

Tablo 5.12. Cinsiyet-Görev Pozisyonu İlişkisine Göre Personel Dağılımı Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

GÖREV POZİSYONU

Cinsiyet Yönetici olan kişileri yöneten

Yönetici olmayan kişileri yöneten

Yönetici olmayan TOPLAM

185 244 38 467 39.6% 52.2% 8.1% 100.0% 81.9% 77.2% 55.1% 76.4%

Erkek

30.3% 39.9% 6.2% 76.4% 41 72 31 144

28.5% 50.0% 21.5% 100.0% 18.1% 22.8% 44.9% 23.6%

Kadın

6.7% 11.8% 5.1% 23.6% 226 316 69 611

37.0% 51.7% 11.3% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

TOPLAM

37.0% 51.7% 11.3% 100.0%

Yukarıdaki tabloya göre, yönetici pozisyonundaki erkeklerin sayısı, kadınların

sayısından çok fazladır. Bu sonuç, daha önce bu konuda yapılan çalışmaları

desteklemektedir. Başka bir deyişle, kadınlar, iç ve dış sebeplerden dolayı ya

yöneticilik kademelerinden uzak tutulmakta, ya da kendileri bu kademede bulunmayı

istememektedirler.

112

Katılımcıların cinsiyetinin mesleklere göre dağılımı Tablo 5.13’teki gibidir:

Tablo 5.13. Cinsiyet-Meslek İlişkisine Göre Personel Dağılımı

Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

MESLEK

Cinsiyet Mimar İnşaat Mühendisi

Diğer Mühendisler

İş İdaresi-İşletme Diğer TOPLAM

22 160 89 99 35 405 5.4% 39.5% 22.0% 24.4% 8.6% 100.0%

55.0% 84.7% 86.4% 67.3% 64.8% 76.0% Erkek

4.1% 30.0% 16.7% 18.6% 6.6% 76.0% 18 29 14 48 19 128

14.1% 22.7% 10.9% 37.5% 14.8% 100.0% 45.0% 15.3% 13.6% 32.7% 35.2% 24.0%

Bayan

3.4% 5.4% 2.6% 9.0% 3.6% 24.0% 40 189 103 147 54 533

7.5% 35.5% 19.3% 27.6% 10.1% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

TOPLAM

7.5% 35.5% 19.3% 27.6% 10.1% 100.0%

Yukarıdaki tabloya göre; inşaat sektöründe çalışanların çoğunluğu inşaat

mühendisidir. Bu tablodan çıkan bir diğer sonuç ise, inşaat mühendislerinin büyük

çoğunluğunu erkeklerin oluşturmasıdır. Bu araştırmada, inşaat mühendisliği

mesleğini daha çok erkeklerin seçtiği, kadınların ise mimarlık ve işletme-iş idaresini

seçtiği gözlenmektedir. Mimarların ise hemen hemen yarısı kadın yarısı erkektir.

Kadınların daha çok işletme, muhasebe gibi sözel alanları tercih ettikleri

görülmektedir. Kadınlar stereotipik engeller, önyargılar, terfi olanaksızlıkları

yüzünden ve inşaat mühendisi olan erkek meslektaşları tarafından küçümsendikleri

için bu mesleği seçmemektedirler. Oysa, sektör, kadınları bu mesleğe çekmeye

çalışmaktadır.

113

Katılımcıların cinsiyetinin yaş gruplarına göre dağılımı Tablo 5.14’teki gibidir:

Tablo 5.14. Cinsiyet-Yaş Grupları İlişkisine Göre Personel Dağılımı

Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

YAŞ GRUPLARI

Cinsiyet 30 ve altı 31-40 arası 41-50 arası 51 ve üstü TOPLAM

103 168 132 61 464 22.2% 36.2% 28.4% 13.1% 100.0% 61.3% 75.7% 86.8% 93.8% 76.4%

Erkek

17.0% 27.7% 21.7% 10.0% 76.4% 65 54 20 4 143

45.5% 37.8% 14.0% 2.8% 100.0% 38.7% 24.3% 13.2% 6.2% 23.6%

Kadın

10.7% 8.9% 3.3% 0.7% 23.6% 168 222 152 65 607

27.7% 36.6% 25.0% 10.7% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

TOPLAM

27.7% 36.6% 25.0% 10.7% 100.0%

Yukarıdaki tabloya göre, kadın çalışanların büyük çoğunluğu 40 yaşın altındadır.

Özellikle 50 yaş ve üzerindeki kadın çalışanlar çok azdır. Erkekler ise, 31-50 yaş

arasında çoğunluktadır. Ancak 50 yaş üzerindeki erkeklerin yüzdesi de kadınlar

kadar az değildir. Bu sonuçlar gösteriyor ki; kadınlar gerek önlerine çıkan engeller

gerekse aile ve iş yaşantısını bir arada tutmanın getirdiği zorluklar nedeniyle işi

erkek bırakmaktadırlar. Ayrıca yaş arttıkça her iki cinsiyetin sayısı da azalmaktadır.

Bunun bir sebebi de; inşaat sektörünün yorucu ve yıpratıcı bir meslek olmasından

dolayı çalışanların mesleği erken bırakması olabilir.

114

5.2.2. Liderlik Davranışlarıyla İlgili İlişkisel Çözümlemeler

• Cinsiyet-Liderlik Davranışı İlişkisi

Cinsiyet-Tercih Edilen Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki personelin cinsiyeti ile tercih ettikleri

liderlik davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.15. Cinsiyet-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

TERCİH EDİLEN YÖNETİCİ TİPİ

Cinsiyet Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Toplam

113 127 222 462 24.5% 27.5% 48.1% 100.0% 74.8% 78.9% 75.8% 76.4%

Erkek

18.7% 21.0% 36.7% 76.4% 38 34 71 143

26.6% 23.8% 49.7% 100.0% 25.2% 21.1% 24.2% 23.6%

Kadın

6.3% 5.6% 11.7% 23.6% 151 161 293 605

25.0% 26.6% 48.4% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

25.0% 26.6% 48.4% 100.0%

Tablo 5.15’te görüldüğü gibi, hem kadın personelin (%49.7) hem erkek personelin

(%48.1) büyük oranda çalışmayı tercih ettikleri yönetici tipi, yönetici 4’tür. Bu tarz

yönetici, demokratik ve katılımcıdır, sorunları astlarına danışır. Uzlaşma sağlanırsa

ortak karar verilir. (Kikare değeri= 0.819; p = 0.664).

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket

ederek, cinsiyetin tercih edilen yönetici tipini etkilediği şeklinde çıkarsamalar

yapılması doğru değildir. Çünkü cinsiyet ve tercih edilen yönetici tipi arasında

anlamlı bir ilişki bulunmamıştır.

115

Cinsiyet-Algılanan Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki personelin cinsiyeti ile algılanan liderlik

davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.16. Cinsiyet-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

ALGILANAN YÖNETİCİ TİPİ

Cinsiyet Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Hiçbiri Toplam

223 113 80 46 462 48.3% 24.5% 17.3% 10.0% 100.0% 74.1% 82.5% 78.4% 70.8% 76.4%

Erkek

36.9% 18.7% 13.2% 7.6% 76.4% 78 24 22 19 143

54.5% 16.8% 15.4% 13.3% 100.0% 25.9% 17.5% 21.6% 29.2% 23.6%

Kadın

12.9% 4.0% 3.6% 3.1% 23.6% 301 137 102 65 605

49.8% 22.6% 16.9% 10.7% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

49.8% 22.6% 16.9% 10.7% 100.0%

Tablo 5.16’da görüldüğü gibi, erkeklerin (%48.3) ve kadınların (%54.5) en çok

gözlemledikleri yönetici tipi, yönetici 1 veya yönetici 2’dir. Yani başka bir ifadeyle,

araştırmaya katılan inşaat firmalarında var olan yöneticiler çoğunlukla otokratik-ikna

edici, kararları kendisi veren yöneticilerdir. (Kikare= 5.075; p = 0.166).

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket

ederek, cinsiyetin algılanan yönetici tipini etkilediği şeklinde çıkarsamalar yapılması

doğru değildir. Çünkü cinsiyet ve algılanan yönetici tipi arasında anlamlı bir ilişki

bulunmamıştır.

116

• Yaş-Liderlik Davranışı İlişkisi

Yaş-Tercih Edilen Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki personelin yaşı ile tercih ettikleri liderlik

davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.17. Yaş-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

TERCİH EDİLEN YÖNETİCİ TİPİ

Yaş Grupları Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Toplam 47 37 82 166

28.3% 22.3% 49.4% 100.0% 31.3% 23.1% 28.2% 27.6%

30 ve altı

7.8% 6.2% 13.6% 27.6% 49 65 106 220

22.3% 29.5% 48.2% 100.0% 32.7% 40.6% 36.4% 36.6%

31 - 40

8.2% 10.8% 17.6% 36.6% 37 39 74 150

24.7% 26.0% 49.3% 100.0% 24.7% 24.4% 25.4% 25.0%

41 - 50

6.2% 6.5% 12.3% 25.0% 17 19 29 65

26.2% 29.2% 44.6% 100.0% 11.3% 11.9% 10.0% 10.8%

51 ve üstü

2.8% 3.2% 4.8% 10.8% 150 160 291 601

25.0% 26.6% 48.4% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

25.0% 26.6% 48.4% 100.0%

Tablo 5.17’de görüldüğü gibi, tüm yaş aralıklarındaki katılımcıların (%49.4; %48.2;

%49.3; %44.6) çalışmayı en çok tercih ettikleri yönetici tipi, yönetici 4’tür. Bu tarz

yönetici, demokratik ve katılımcıdır, sorunları astlarına danışır. Uzlaşma sağlanırsa

ortak karar verilir. (Kikare değeri= 3.747; p = 0.711).

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket

ederek, katılımcıların yaşının tercih edilen yönetici tipini etkilediği şeklinde

çıkarsamalar yapılması doğru değildir. Çünkü yaş ve tercih edilen yönetici tipi

arasında anlamlı bir ilişki bulunmamıştır.

117

Yaş-Algılanan Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki personelin yaşı ile algılanan liderlik

davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.18. Yaş-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

ALGILANAN YÖNETİCİ TİPİ

Yaş Grupları Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Hiçbiri Toplam89 30 28 18 165

53.9% 18.2% 17.0% 10.9% 100.0%29.7% 22.2% 27.5% 28.1% 27.5%

30 ve altı

14.8% 5.0% 4.7% 3.0% 27.5% 93 59 41 28 221

42.1% 26.7% 18.6% 12.7% 100.0%31.0% 43.7% 40.2% 43.8% 36.8%

31 - 40

15.5% 9.8% 6.8% 4.7% 36.8% 78 35 21 16 150

52.0% 23.3% 14.0% 10.7% 100.0%26.0% 25.9% 20.6% 25.0% 25.0%

41 - 50

13.0% 5.8% 3.5% 2.7% 25.0% 40 11 12 2 65

61.5% 16.9% 18.5% 3.1% 100.0%13.3% 8.1% 11.8% 3.1% 10.8%

51 ve üstü

6.7% 1.8% 2.0% 0.3% 10.8% 300 135 102 64 601

49.9% 22.5% 17.0% 10.6% 100.0%100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

49.9% 22.5% 17.0% 10.6% 100.0%

Tablo 5.18’de görüldüğü gibi, tüm yaş gruplarındaki katılımcıların büyük oranda

(%53.9; %42.1; %52.0; %61.5) algıladıkları yönetici tipi, yönetici 1 veya yönetici

2’dir. Yani başka bir ifadeyle, araştırmaya katılan inşaat firmalarında var olan

yöneticiler çoğunlukla otokratik-ikna edici, kararları kendisi veren yöneticilerdir.

(Kikare=14.739; p=0.098).

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket

ederek, katılımcıların yaşının algılanan yönetici tipini etkilediği şeklinde

çıkarsamalar yapılması doğru değildir. Çünkü yaş ve algılanan yönetici tipi arasında

anlamlı bir ilişki bulunmamıştır.

118

• Eğitim Durumu-Liderlik Davranışı İlişkisi

Eğitim Durumu-Tercih Edilen Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki personelin eğitim durumu ile tercih ettikleri

liderlik davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.19. Eğitim Durumu-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

TERCİH EDİLEN YÖNETİCİ TİPİ

Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Toplam 33 21 41 95

İlköğretim 34.7% 22.1% 43.2% 100.0% veya Lise 21.9% 13.1% 14.0% 15.8%

5.5% 3.5% 6.8% 15.8% 118 139 251 508

Yüksekokul veya 23.2% 27.4% 49.4% 100.0% Üniversite 78.1% 86.9% 86.0% 84.2%

19.6% 23.1% 41.6% 84.2% 151 160 292 603

25.0% 26.5% 48.4% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

25.0% 26.5% 48.4% 100.0%

Tablo 5.19’da görüldüğü gibi; ilköğretim veya lise (%43.2) ile yüksekokul veya

üniversite (%49.4) mezunlarının çalışmayı büyük oranda tercih ettikleri yönetici tipi,

yönetici 4’tür. Bu tarz yönetici, demokratik ve katılımcıdır, sorunları astlarına

danışır. Uzlaşma sağlanırsa ortak karar verilir. (Kikare değeri= 5.712; p = 0.057).

Anlamlılık düzeyi 0.05’e çok yakın bir değer olmasına rağmen 0.05’ten büyüktür. Bu

değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve iki değişken arasındaki ilişki anlamlı

değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket ederek, katılımcıların eğitim

durumlarının tercih edilen yönetici tipini etkilediği şeklinde çıkarsamalar yapılması

doğru değildir. Çünkü eğitim durumu ve tercih edilen yönetici tipi arasında anlamlı

bir ilişki bulunmamıştır.

119

Eğitim Durumu-Algılanan Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki personelin eğitim durumu ile algılanan

liderlik davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.20. Eğitim Durumu-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

ALGILANAN YÖNETİCİ TİPİ

Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Hiçbiri Toplam 43 21 19 12 95

İlköğretim 45.3% 22.1% 20.0% 12.6% 100.0%veya Lise 14.3% 15.3% 18.8% 18.5% 15.8%

7.1% 3.5% 3.2% 2.0% 15.8% 257 116 82 53 508

Yüksekokul veya 50.6% 22.8% 16.1% 10.4% 100.0%Üniversite 85.7% 84.7% 81.2% 81.5% 84.2%

42.6% 19.2% 13.6% 8.8% 84.2% 300 137 101 65 603

49.8% 22.7% 16.7% 10.8% 100.0%100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

49.8% 22.7% 16.7% 10.8% 100.0%

Tablo 5.20’de görüldüğü gibi; ilköğretim veya lise mezunlarının (%45.3) ve

yüksekokul veya üniversite mezunu katılımcıların (%50.6) büyük oranda

algıladıkları yönetici tipi, yönetici 1 veya yönetici 2’dir. Yani başka bir ifadeyle,

araştırmaya katılan inşaat firmalarında var olan yöneticiler çoğunlukla otokratik-ikna

edici, kararları kendisi veren yöneticilerdir. (Kikare= 1.545; p = 0.672).

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket

ederek, katılımcıların eğitim durumunun algılanan yönetici tipini etkilediği şeklinde

çıkarsamalar yapılması doğru değildir. Çünkü eğitim durumu ve algılanan yönetici

tipi arasında anlamlı bir ilişki bulunmamıştır.

120

• Meslek-Liderlik Davranışı İlişkisi

Meslek-Tercih Edilen Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki personelin mesleği ile tercih edilen liderlik

davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.21. Meslek-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

TERCİH EDİLEN YÖNETİCİ TİPİ

Meslek Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Toplam 6 9 25 40

15.0% 22.5% 62.5% 100.0% 4.8% 6.2% 9.7% 7.6%

Mimar

1.1% 1.7% 4.7% 7.6% 44 57 86 187

23.5% 30.5% 46.0% 100.0% 35.5% 39.3% 33.3% 35.5%

İnşaat Mühendisi

8.3% 10.8% 16.3% 35.5% 25 29 47 101

24.8% 28.7% 46.5% 100.0% 20.2% 20.0% 18.2% 19.2%

Diğer Mühendisler

4.7% 5.5% 8.9% 19.2% 33 41 71 145

22.8% 28.3% 49.0% 100.0% 26.6% 28.3% 27.5% 27.5%

İş İdaresi - İşletme

6.3% 7.8% 13.5% 27.5% 16 9 29 54

29.6% 16.7% 53.7% 100.0% 12.9% 6.2% 11.2% 10.2%

Diğer

3.0% 1.7% 5.5% 10.2% 124 145 258 527

23.5% 27.5% 49.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

23.5% 27.5% 49.0% 100.0%

Tablo 5.21’de görüldüğü gibi; tüm meslek gruplarındaki katılımcıların (%62.5;

%%46.0; %46.5; %49.0; %53.7) çalışmayı en çok tercih ettikleri yönetici tipi,

yönetici 4’tür. Bu tarz yönetici, demokratik ve katılımcıdır, sorunları astlarına

danışır. Uzlaşma sağlanırsa ortak karar verilir. (Kikare değeri= 7.753; p = 0.458).

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket

ederek, katılımcıların mesleklerinin tercih edilen yönetici tipini etkilediği şeklinde

121

çıkarsamalar yapılması doğru değildir. Çünkü meslek ve tercih edilen yönetici tipi

arasında anlamlı bir ilişki bulunmamıştır.

Meslek-Algılanan Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki personelin mesleği ile algılanan liderlik

davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.22. Meslek-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

ALGILANAN YÖNETİCİ TİPİ

Meslek Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Hiçbiri Toplam 14 9 10 7 40

35.0% 22.5% 25.0% 17.5% 100.0% 5.2% 7.6% 11.8% 12.7% 7.6%

Mimar

2.7% 1.7% 1.9% 1.3% 7.6% 88 50 32 16 186

47.3% 26.9% 17.2% 8.6% 100.0% 32.7% 42.4% 37.6% 29.1% 35.3%

İnşaat Mühendisi

16.7% 9.5% 6.1% 3.0% 35.3% 52 20 18 11 101

51.5% 19.8% 17.8% 10.9% 100.0% 19.3% 16.9% 21.2% 20.0% 19.2%

Diğer Mühendisler

9.9% 3.8% 3.4% 2.1% 19.2% 82 31 17 16 146

56.2% 21.2% 11.6% 11.0% 100.0% 30.5% 26.3% 20.0% 29.1% 27.7%

İş İdaresi - İşletme

15.6% 5.9% 3.2% 3.0% 27.7% 33 8 8 5 54

61.1% 14.8% 14.8% 9.3% 100.0% 12.3% 6.8% 9.4% 9.1% 10.2%

Diğer

6.3% 1.5% 1.5% 0.9% 10.2% 269 118 85 55 527

51.0% 22.4% 16.1% 10.4% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

51.0% 22.4% 16.1% 10.4% 100.0%

Tablo 5.22’de görüldüğü gibi; tüm meslek gruplarındaki katılımcıların büyük oranda

(%35.0; %47.3; %51.5; %56.2; %61.1) algıladıkları yönetici tipi, yönetici 1 veya

yönetici 2’dir. Yani başka bir ifadeyle, araştırmaya katılan inşaat firmalarında var

olan yöneticiler çoğunlukla otokratik-ikna edici, kararları kendisi veren

yöneticilerdir. (Kikare=14.585; p = 0.265).

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket

122

ederek, katılımcıların mesleklerinin algılanan yönetici tipini etkilediği şeklinde

çıkarsamalar yapılması doğru değildir. Çünkü meslek ve algılanan yönetici tipi

arasında anlamlı bir ilişki bulunmamıştır.

• Görev Pozisyonu-Liderlik Davranışı İlişkisi

Görev Pozisyonu-Tercih Edilen Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki katılımcıların görev pozisyonu ile tercih

edilen liderlik davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.23. Görev Pozisyonu-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

TERCİH EDİLEN YÖNETİCİ TİPİ

Görev Pozisyonu Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Toplam 58 70 97 225

25.8% 31.1% 43.1% 100.0% 38.4% 43.5% 33.1% 37.2%

Yönetici Olan Kişileri Yöneten Personel (Middle

Level) 9.6% 11.6% 16.0% 37.2% 76 75 162 313

24.3% 24.0% 51.8% 100.0% 50.3% 46.6% 55.3% 51.7%

Yönetici Olmayan Kişileri Yöneten Personel (First

Level) 12.6% 12.4% 26.8% 51.7% 17 16 34 67

25.4% 23.9% 50.7% 100.0% 11.3% 9.9% 11.6% 11.1%

Yönetici Olmayan Personel

(Nonmanagerial) 2.8% 2.6% 5.6% 11.1% 151 161 293 605

25.0% 26.6% 48.4% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

25.0% 26.6% 48.4% 100.0%

Tablo 5.23’te görüldüğü gibi, tüm görev pozisyonlarındaki (en az bir yöneticisi olan

yöneticiler ve yönetici olmayan) personelin (%43.1; %51.8; %50.7) çalışmayı en çok

tercih ettikleri yönetici tipi, yönetici 4’tür. Bu tarz yönetici, demokratik ve

katılımcıdır, sorunları astlarına danışır. Uzlaşma sağlanırsa ortak karar verilir.

(Kikare değeri= 4.952; p = 0.292).

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket

ederek, katılımcıların görev pozisyonlarının tercih edilen yönetici tipini etkilediği

şeklinde çıkarsamalar yapılması doğru değildir. Çünkü görev pozisyonu ve tercih

edilen yönetici tipi arasında anlamlı bir ilişki bulunmamıştır.

123

Görev Pozisyonu-Algılanan Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki katılımcıların görev pozisyonları ile

algılanan liderlik davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.24. Görev Pozisyonu-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

ALGILANAN YÖNETİCİ TİPİ

Görev Pozisyonu Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Hiçbiri Toplam 120 55 36 14 225

53.3% 24.4% 16.0% 6.2% 100.0% 39.9% 40.1% 35.3% 21.5% 37.2%

Yönetici Olan Kişileri Yöneten

Personel (Middle Level) 19.8% 9.1% 6.0% 2.3% 37.2%

140 69 60 43 312 44.9% 22.1% 19.2% 13.8% 100.0% 46.5% 50.4% 58.8% 66.2% 51.6%

Yönetici Olmayan

Kişileri Yöneten Personel (First

Level) 23.1% 11.4% 9.9% 7.1% 51.6%

41 13 6 8 68 60.3% 19.1% 8.8% 11.8% 100.0% 13.6% 9.5% 5.9% 12.3% 11.2%

Yönetici Olmayan Personel

(Nonmanagerial) 6.8% 2.1% 1.0% 1.3% 11.2% 301 137 102 65 605

49.8% 22.6% 16.9% 10.7% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

49.8% 22.6% 16.9% 10.7% 100.0%

Tablo 5.24’te görüldüğü gibi; tüm görev pozisyonlarındaki (en az bir yöneticisi olan

ve yönetici olmayan) personelin büyük oranda (%53.3; %44.9; %60.3) algıladıkları

yönetici tipi, yönetici 1 veya yönetici 2’dir. Yani başka bir ifadeyle, araştırmaya

katılan inşaat firmalarında var olan yöneticiler çoğunlukla otokratik-ikna edici,

kararları kendisi veren yöneticilerdir. (Kikare= 15.099; p = 0.020).

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten küçüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlıdır. Değişkenlerin birbirine bağlı olduğu

söylenebilir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket ederek, katılımcıların görev

pozisyonlarının algılanan yönetici tipini etkilediği şeklinde çıkarsama yapmak doğru

olacaktır. Çünkü görev pozisyonu ve algılanan yönetici tipi arasında anlamlı bir ilişki

bulunmuştur.

124

• Sahip Olunan Görev Ünvanı ile Çalışma Süresi-Liderlik Davranışı İlişkisi

Sahip Olunan Görev Ünvanı ile Çalışma Süresi-Tercih Edilen Liderlik Davranışı

İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki katılımcıların sahip oldukları görev ünvanı

ile çalışma süreleri ve tercih edilen liderlik davranışı arasındaki ilişkinin analizi

aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.25. Sahip Olunan Görev Ünvanı ile Çalışma Süresi-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi

Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

TERCİH EDİLEN YÖNETİCİ TİPİ

Sahip Olunan Görev Ünvanı ile Çalışma Süresi Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Toplam

83 84 165 332 25.0% 25.3% 49.7% 100.0% 56.5% 53.2% 57.1% 55.9%

0 – 5 yıl

14.0% 14.1% 27.8% 55.9% 37 51 72 160

23.1% 31.9% 45.0% 100.0% 25.2% 32.3% 24.9% 26.9%

6 - 10 yıl

6.2% 8.6% 12.1% 26.9% 13 10 27 50

26.0% 20.0% 54.0% 100.0% 8.8% 6.3% 9.3% 8.4%

11 - 15 yıl

2.2% 1.7% 4.5% 8.4% 5 10 15 30

16.7% 33.3% 50.0% 100.0% 3.4% 6.3% 5.2% 5.1%

16 - 20 yıl

0.8% 1.7% 2.5% 5.1% 7 1 7 15

46.7% 6.7% 46.7% 100.0% 4.8% 0.6% 2.4% 2.5%

21 - 25 yıl

1.2% 0.2% 1.2% 2.5% 2 2 3 7

28.6% 28.6% 42.9% 100.0% 1.4% 1.3% 1.0% 1.2%

26 yıl ve üzeri

0.3% 0.3% 0.5% 1.2% 147 158 289 594

24.7% 26.6% 48.7% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

24.7% 26.6% 48.7% 100.0%

125

Tablo 5.25’te görüldüğü gibi; katılımcıların sahip oldukları görev ünvanıyla çalışma

süreleri ne kadar olursa olsun, çalışmayı büyük oranda (%49.7; %45.0; %54.0;

%50.0; %46.7; %42.9) tercih ettikleri yönetici tipi, yönetici 4’tür. Bu tarz yönetici,

demokratik ve katılımcıdır, sorunları astlarına danışır. Uzlaşma sağlanırsa ortak karar

verilir. (Kikare değeri= 10.300; p = 0.415).

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket

ederek, katılımcıların sahip oldukları görev ünvanı ile çalışma sürelerinin tercih

edilen yönetici tipini etkilediği şeklinde çıkarsamalar yapılması doğru değildir.

Çünkü çalışanların sahip oldukları görev ünvanı ile çalışma süresi ve tercih edilen

yönetici tipi arasında anlamlı bir ilişki bulunmamıştır.

126

Sahip Olunan Görev Ünvanı ile Çalışma Süresi-Algılanan Liderlik Davranışı

İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki katılımcıların sahip oldukları görev ünvanı

ile çalışma süreleri ve algılanan liderlik davranışı arasındaki ilişkinin analizi

aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.26. Sahip Olunan Görev Ünvanı ile Çalışma Süresi-Algılanan Yönetici Tipi Analizi

Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

ALGILANAN YÖNETİCİ TİPİ

Sahip Olunan Görev Ünvanı ile Çalışma Süresi

Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Hiçbiri Toplam

161 78 52 40 331 48.6% 23.6% 15.7% 12.1% 100.0% 54.8% 57.8% 51.5% 62.5% 55.7%

0 - 5 yıl

27.1% 13.1% 8.8% 6.7% 55.7% 76 38 31 16 161

47.2% 23.6% 19.3% 9.9% 100.0% 25.9% 28.1% 30.7% 25.0% 27.1%

6 - 10 yıl

12.8% 6.4% 5.2% 2.7% 27.1% 28 11 10 1 50

56.0% 22.0% 20.0% 2.0% 100.0% 9.5% 8.1% 9.9% 1.6% 8.4%

11 - 15 yıl

4.7% 1.9% 1.7% 0.2% 8.4% 16 5 5 4 30

53.3% 16.7% 16.7% 13.3% 100.0% 5.4% 3.7% 5.0% 6.3% 5.1%

16 - 20 yıl

2.7% 0.8% 0.8% 0.7% 5.1% 9 2 2 2 15

60.0% 13.3% 13.3% 13.3% 100.0% 3.1% 1.5% 2.0% 3.1% 2.5%

21 - 25 yıl

1.5% 0.3% 0.3% 0.3% 2.5% 4 1 1 1 7

57.1% 14.3% 14.3% 14.3% 100.0% 1.4% 0.7% 1.0% 1.6% 1.2%

26 yıl ve üzeri

0.7% 0.2% 0.2% 0.2% 1.2% 294 135 101 64 594

49.5% 22.7% 17.0% 10.8% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

49.5% 22.7% 17.0% 10.8% 100.0%

127

Tablo 5.26’da görüldüğü gibi; katılımcıların sahip oldukları görev ünvanıyla çalışma

süreleri ne kadar olursa olsun, büyük oranda (%48.6; %47.2; %56.0; %53.3; %60.0;

%57.1) algıladıkları yönetici tipi, yönetici 1 veya yönetici 2’dir. Yani başka bir

ifadeyle, araştırmaya katılan inşaat firmalarında var olan yöneticiler çoğunlukla

otokratik-ikna edici, kararları kendisi veren yöneticilerdir. (Kikare= 8.387; p=0.907).

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket

ederek, katılımcıların sahip oldukları görev ünvanı ile çalışma sürelerinin algılanan

yönetici tipini etkilediği şeklinde çıkarsamalar yapılması doğru değildir. Çünkü

çalışanların sahip oldukları görev ünvanı ile çalışma süresi ve algılanan yönetici tipi

arasında anlamlı bir ilişki bulunmamıştır.

128

• Bulunulan Şirkette Çalışma Süresi-Liderlik Davranışı İlişkisi

Bulunulan Şirkette Çalışma Süresi-Tercih Edilen Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki katılımcıların bulundukları şirkette çalışma

süreleri ile tercih edilen liderlik davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki

gibidir:

Tablo 5.27. Bulunulan Şirkette Çalışma Süresi-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

TERCİH EDİLEN YÖNETİCİ TİPİ

Bulunulan Şirkette Çalışma Süresi Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Toplam

71 80 143 294 24.1% 27.2% 48.6% 100.0% 48.3% 50.6% 50.2% 49.8%

0 - 5 yıl

12.0% 13.6% 24.2% 49.8% 43 45 77 165

26.1% 27.3% 46.7% 100.0% 29.3% 28.5% 27.0% 28.0%

6 - 10 yıl

7.3% 7.6% 13.1% 28.0% 18 14 33 65

27.7% 21.5% 50.8% 100.0% 12.2% 8.9% 11.6% 11.0%

11 - 15 yıl

3.1% 2.4% 5.6% 11.0% 7 14 13 34

20.6% 41.2% 38.2% 100.0% 4.8% 8.9% 4.6% 5.8%

16 - 20 yıl

1.2% 2.4% 2.2% 5.8% 5 4 14 23

21.7% 17.4% 60.9% 100.0% 3.4% 2.5% 4.9% 3.9%

21 - 25 yıl

0.8% 0.7% 2.4% 3.9% 3 1 5 9

33.3% 11.1% 55.6% 100.0% 2.0% 0.6% 1.8% 1.5%

26 yıl ve üzeri

0.5% 0.2% 0.8% 1.5% 147 158 285 590

24.9% 26.8% 48.3% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

24.9% 26.8% 48.3% 100.0%

129

Tablo 5.27’de görüldüğü gibi; katılımcılardan bulundukları şirkette çalışma süreleri

0-15 yıl ve 21 ve daha fazla olan personelin büyük oranda (%48.6; %46.7; %50.8;

%60.9; %55.6) çalışmayı tercih ettikleri yönetici tipi, yönetici 4’tür. Ancak, sadece

bulundukları şirkette çalışma süresi 16-20 yıl arasında olan personelin çalışmayı

büyük oranda (%41.2) tercih ettikleri yönetici tipi, yönetici 3’tür. Yönetici 4,

demokratik, katılımcı, sorunları astlarına danışan ve uzlaşma sağlayarak karar alan

yönetici tipidir. Yönetici 3 ise, sorunları astlarına danışan, onların fikirlerini dinleyen

ancak sonuçta kararı kendisi veren yönetici tipidir. (Kikare değeri= 7.621; p= 0.666).

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket

ederek, katılımcıların bulundukları şirkette çalışma sürelerinin tercih edilen yönetici

tipini etkilediği şeklinde çıkarsamalar yapılması doğru değildir. Çünkü çalışanların

bulundukları şirkette çalışma süresi ve tercih edilen yönetici tipi arasında anlamlı bir

ilişki bulunmamıştır.

130

Bulunulan Şirkette Çalışma Süresi-Algılanan Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki katılımcıların bulundukları şirkette çalışma

süreleri ile algılanan liderlik davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.28. Bulunulan Şirkette Çalışma Süresi-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

ALGILANAN YÖNETİCİ TİPİ

Bulunulan Şirkette Çalışma Süresi

Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Hiçbiri Toplam

144 63 53 33 293 49.1% 21.5% 18.1% 11.3% 100.0% 49.5% 46.0% 53.5% 52.4% 49.7%

0 - 5 yıl

24.4% 10.7% 9.0% 5.6% 49.7% 85 35 27 19 166

51.2% 21.1% 16.3% 11.4% 100.0% 29.2% 25.5% 27.3% 30.2% 28.1%

6 - 10 yıl

14.4% 5.9% 4.6% 3.2% 28.1% 29 17 14 5 65

44.6% 26.2% 21.5% 7.7% 100.0% 10.0% 12.4% 14.1% 7.9% 11.0%

11 - 15 yıl

4.9% 2.9% 2.4% 0.8% 11.0% 17 13 2 2 34

50.0% 38.2% 5.9% 5.9% 100.0% 5.8% 9.5% 2.0% 3.2% 5.8%

16 - 20 yıl

2.9% 2.2% 0.3% 0.3% 5.8% 11 7 1 4 23

47.8% 30.4% 4.3% 17.4% 100.0% 3.8% 5.1% 1.0% 6.3% 3.9%

21 - 25 yıl

1.9% 1.2% 0.2% 0.7% 3.9% 5 2 2 0 9

55.6% 22.2% 22.2% 0.0% 100.0% 1.7% 1.5% 2.0% 0.0% 1.5%

26 yıl ve üzeri

0.8% 0.3% 0.3% 0.0% 1.5% 291 137 99 63 590

49.3% 23.2% 16.8% 10.7% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

49.3% 23.2% 16.8% 10.7% 100.0%

Tablo 5.28’de görüldüğü gibi; katılımcıların bulundukları şirkette çalışma süreleri ne

olursa olsun, büyük oranda (%49.1; %51.2; %44.6; %50.0; %47.8; %55.6)

algıladıkları yönetici tipi, yönetici 1 veya yönetici 2’dir. Yani başka bir ifadeyle,

araştırmaya katılan inşaat firmalarında var olan yöneticiler çoğunlukla otokratik-ikna

edici, kararları kendisi veren yöneticilerdir. (Kikare= 14.536; p = 0.485).

131

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolara dayanarak,

katılımcıların bulundukları şirkette çalışma sürelerinin algılanan yönetici tipini

etkilediği şeklinde çıkarsamalar yapılması doğru değildir. Çünkü bulunulan şirkette

çalışma süresi ve algılanan yönetici tipi arasında anlamlı bir ilişki bulunmamıştır.

• İnşaat Sektöründeki Deneyim-Liderlik Davranışı İlişkisi

İnşaat Sektöründeki Deneyim-Tercih Edilen Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki katılımcıların inşaat sektöründeki deneyimi

ile tercih edilen liderlik davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.29. İnşaat Sektöründeki Deneyim-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

TERCİH EDİLEN YÖNETİCİ TİPİ

İnşaat Sektöründeki Deneyim Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Toplam

43 30 72 145 29.7% 20.7% 49.7% 100.0% 29.7% 19.2% 25.4% 24.8%

0 – 5 yıl

7.4% 5.1% 12.3% 24.8% 35 44 77 156

22.4% 28.2% 49.4% 100.0% 24.1% 28.2% 27.2% 26.7%

6 - 10 yıl

6.0% 7.5% 13.2% 26.7% 23 23 44 90

25.6% 25.6% 48.9% 100.0% 15.9% 14.7% 15.5% 15.4%

11 - 15 yıl

3.9% 3.9% 7.5% 15.4% 16 30 32 78

20.5% 38.5% 41.0% 100.0% 11.0% 19.2% 11.3% 13.4%

16 - 20 yıl

2.7% 5.1% 5.5% 13.4% 18 15 38 71

25.4% 21.1% 53.5% 100.0% 12.4% 9.6% 13.4% 12.2%

21 - 25 yıl

3.1% 2.6% 6.5% 12.2% 10 14 20 44

22.7% 31.8% 45.5% 100.0% 6.9% 9.0% 7.1% 7.5%

26 yıl ve üzeri

1.7% 2.4% 3.4% 7.5% 145 156 283 584

24.8% 26.7% 48.5% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

24.8% 26.7% 48.5% 100.0%

132

Tablo 5.29’da görüldüğü gibi; katılımcıların, inşaat sektöründeki deneyimleri ne

kadar olursa olsun, tüm katılımcıların büyük oranda (%49.7; %49.4; %48.9; %41.0;

%53.5; %45.5) tercih ettikleri yönetici tipi, yönetici 4’tür. Bu tarz yönetici,

demokratik ve katılımcıdır, sorunları astlarına danışır. Uzlaşma sağlanırsa ortak karar

verilir. (Kikare değeri= 11.263; p = 0.337).

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket

ederek, katılımcıların inşaat sektöründeki deneyimlerinin tercih edilen yönetici tipini

etkilediği şeklinde çıkarsamalar yapılması doğru değildir. Çünkü çalışanların inşaat

sektöründeki deneyimleri ve tercih edilen yönetici tipi arasında anlamlı bir ilişki

bulunmamıştır.

133

İnşaat Sektöründeki Deneyim-Algılanan Liderlik Davranışı İlişkisi

Araştırmaya katılan inşaat firmalarındaki katılımcıların inşaat sektöründeki deneyimi

ile algılanan liderlik davranışı arasındaki ilişkinin analizi aşağıdaki gibidir:

Tablo 5.30. İnşaat Sektöründeki Deneyim-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Sayı Sıra % Sütun % Toplam %

ALGILANAN YÖNETİCİ TİPİ

İnşaat Sektöründeki Deneyim

Yönetici 1 veya Yönetici 2 Yönetici 3 Yönetici 4 Hiçbiri Toplam

79 26 24 15 144 54.9% 18.1% 16.7% 10.4% 100.0% 27.3% 19.0% 25.5% 23.4% 24.7%

0 - 5 yıl

13.5% 4.5% 4.1% 2.6% 24.7% 72 42 25 18 157

45.9% 26.8% 15.9% 11.5% 100.0% 24.9% 30.7% 26.6% 28.1% 26.9%

6 - 10 yıl

12.3% 7.2% 4.3% 3.1% 26.9% 40 20 18 12 90

44.4% 22.2% 20.0% 13.3% 100.0% 13.8% 14.6% 19.1% 18.8% 15.4%

11 - 15 yıl

6.8% 3.4% 3.1% 2.1% 15.4% 40 22 8 8 78

51.3% 28.2% 10.3% 10.3% 100.0% 13.8% 16.1% 8.5% 12.5% 13.4%

16 - 20 yıl

6.8% 3.8% 1.4% 1.4% 13.4% 30 21 10 10 71

42.3% 29.6% 14.1% 14.1% 100.0% 10.4% 15.3% 10.6% 15.6% 12.2%

21 - 25 yıl

5.1% 3.6% 1.7% 1.7% 12.2% 28 6 9 1 44

63.6% 13.6% 20.5% 2.3% 100.0% 9.7% 4.4% 9.6% 1.6% 7.5%

26 yıl ve üzeri

4.8% 1.0% 1.5% 0.2% 7.5% 289 137 94 64 584

49.5% 23.5% 16.1% 11.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Toplam

49.5% 23.5% 16.1% 11.0% 100.0%

Tablo 5.30’da görüldüğü gibi; katılımcıların inşaat sektöründeki deneyimi ne olursa

olsun; tüm katılımcıların büyük oranda (%54.9; %45.9; %44.4; %51.3; %42.3;

%63.6) algıladıkları yönetici tipi, yönetici 1 veya yönetici 2’dir. Yani başka bir

ifadeyle, araştırmaya katılan inşaat firmalarında var olan yöneticiler çoğunlukla

otokratik-ikna edici, kararları kendisi veren yöneticilerdir. (Kikare= 18.040;

p=0.261).

134

Anlamlılık düzeyi 0.05’ten büyüktür. Bu değerlere göre, tablolardaki dağılımlar ve

iki değişken arasındaki ilişki anlamlı değildir. Dolayısıyla, bu tablolardan hareket

ederek, katılımcıların inşaat sektöründeki deneyimlerinin algılanan yönetici tipini

etkilediği şeklinde çıkarsamalar yapılması doğru değildir. Çünkü inşaat sektöründeki

deneyim ve algılanan yönetici tipi arasında anlamlı bir ilişki bulunmamıştır.

Tüm bu analizlerin sonuçları bir sonraki bölümde detaylı bir şekilde tartışılacaktır.

5.3. ARAŞTIRMA BULGULARININ TARTIŞILMASI

Türk inşaat firmalarındaki liderlik davranışları, bu davranışları etkileyen faktörler ve

inşaat kültürünün araştırıldığı bu çalışmada çok farklı bulgular elde edilmiştir. Bu

bulgular iki başlık altında tartışılacaktır.

5.3.1. Türk İnşaat Sektörünün Demografik Yapısı ile İlgili Bulguların

Tartışılması

Araştırma sonucunda Türk inşaat sektörünün demografik yapısı ile ilgili sonuçları şu

şekilde özetlenebilir:

• Araştırmada inşaat sektöründe çalışan erkek sayısı, kadın sayısından oldukça

fazla çıkmıştır. Dolayısıyla inşaat sektörünün erkek baskın bir sektör olduğu

sonucuna varılabilir. Bu sonuç, daha önce bu konuyla ilgili yapılan çalışmaları

(Greed, 1991, 1994; Srivastava, 1992; Wilkinson, 1992; Court ve Moralee, 1995;

Gale, 1995; Evetts, 1996; Greed, 1999) desteklemektedir.

• Araştırmaya katılan katılımcılardan kadın çalışanların yaş ortalaması erkek

çalışanların yaş ortalamasından daha düşüktür. Başka bir ifadeyle, yaş arttıkça

kadınların sektördeki sayılarının azaldığı gözlemlenmektedir. Dolayısıyla

kadınların işlerinden erken ayrıldıkları sonucuna da ulaşılabilir. Bu durumun

nedeni; kadınların toplumdaki rolleri, ev ve iş hayatını beraber yürütmedeki

güçlük, terfide yaşadıkları güçlükler yüzünden isteksizlik gibi faktörler olabilir.

Log-jam akımı yüzünden kadınlar üst kademelere terfi edememektedirler.

Bundan dolayı da, tatminsizlik, isteksizlik oluşmakta ve işten erken

ayrılmaktadırlar (Greed, 1991). Kadınların aile ve iş sorumluluklarını beraber

yürütebilmelerine rağmen, toplumun onlara biçtiği roller ve bu nedenle

karşılarına çıkan engeller yüzünden kadınlar, iş hayatını erken bırakmaktadırlar.

135

Sonuç olarak, terfi olanaksızlıkları, önyargılar, cam tavan etkisi, cinsiyet

ayrımcılığı, bazen de kendilerine güvensizlikleri gibi nedenler, kadınları bu

sektörden uzak tutmakta ya da erken ayrılmalarına sebep olmaktadır. Bu konuda

yapılan diğer çalışmalarda (Bass, 1990; Greed, 1991; Court ve Moralee, 1995;

Gale, 1995; Evetts, 1996; Fels, 2004) da benzer sonuçlara ulaşılmıştır.

• Bir başka sonuç da; bu sektörde çok fazla bulunan mesleklerden olan inşaat

mühendislerinin dağılımına bakıldığında, kadınların sayısının erkeklere oranla

çok az olduğudur. Kadınların daha çok işletme-iş idaresi ile ilgili mesleklerde

yoğunlaştığı görülmektedir. Gale (1994)’in yaptığı çalışmada da kadın yapım

profesyonellerinin çoğunlukla erkek olduğu, kadınların inşaat sektörüne ve

dolayısıyla “erkek”lere özgü olarak tanımlanan inşaat mühendisliğine girmekte

çekingen davrandıkları görülmüştür. Ancak, Evetts (1996)’a göre yapılan pek çok

araştırmada işverenler daha çok kadın profesyonelin bu sektörde bulunmalarını

istemektedirler. Wilkinson (1992) ise, çalışmasında, işverenlerin daha fazla

kadına ihtiyaçları olduğunu belirtmiştir. Daha çok kadın çalışanın sektöre nasıl

çekileceği üzerine pek çok araştırma yapılmıştır (Rodgers, 1991; Srivastava,

1992; Gale 1994; Court ve Moralee, 1995; Davey, 1999).

• Araştırma bulgularından bir diğeri; yönetici kademelerinde, kadınların erkeklere

oranla sayılarının çok az olmasıdır. Erkek yöneticiler kadın yöneticilerden

fazladır. Bu sonuç da, daha önce yapılan pek çok araştırmayı desteklemektedir.

İnşaat sektöründeki pek çok kadın, yönetim kademelerini, aile

sorumluluklarından dolayı uygun bir gelecek olarak görmemişlerdir

(Evetts,1996). Ayrıca, profesyonel pozisyonlarda inşaat endüstrisine giren

kadınlar, genel yönetim pozisyonlarından çok teknik uzmanlık pozisyonlarını

doldurmaya eğilimlidirler (Langford, 1995). Greed(1991)’in çalışma sonuçlarına

göre ise, kadınlar profesyonel birimlerin çok az bir kısmını oluşturmaktadırlar.

Rolleri, merkeziden çok yardımcı roldür. Hatta Greed, kadınların terfilerinin

dikey değil, her zaman yatay olarak ilerletildiğini ortaya atmıştır.

Wilkinson(1992)’ın araştırmasına göre, işverenler, daha fazla kadının üst

yönetim pozisyonlarında olması gerektiğini savunmaktadır. Toduk’a göre ise,

kadın yöneticiler bir şirketin tepe yönetimine aday olmayı erkekler kadar heves

ve istekle arzulamamaktadır. Çünkü kadınlar, isteklerini ya törpülemekte ya da

aile ve sosyolojik rolleri nedeniyle tercih etmemektedirler. Ayrıca Fels’e göre,

136

kadınların hırslarından ve büyük hedeflerinden vazgeçmelerinin bir diğer sebebi,

başarılarının takdir edilmemesidir. Sonuç olarak, kadınlar terfilerinin önündeki

klişeleşmiş önyargılarla (stereotipler) karşılaştıklarından dolayı üst yönetimlerde

yer alamamakta ya da kendileri bu kademelerden vazgeçmektedirler. Bu tez

kapsamında Türk inşaat sektörü için yapılan araştırma sonuçları, yukarıda sayılan

araştırmaları desteklemektedir. Tüm bu nedenlerden dolayı, kadınlar yönetim

kademelerinde, ya kendilerine güvenmedikleri için ya da zorla uzak tutuldukları

için bulunmamaktadırlar.

5.3.2. İnşaat Sektöründeki Liderlik Davranışlarının Hofstede’nin Kültürel

Boyutları Açısından Tartışılması

Son yıllarda artan kültürlerarası araştırmalar, toplumların sahip oldukları kültürlere

bağlı olarak algılanan mevcut lider davranışları ile toplumun liderlerinden beklediği

özellikler arasında belirgin bazı farklılıklar olduğunu ortaya koymuştur (House ve

Mitchell, 1974; Ronen ve Shenkar, 1985; Bass, 1990; Rodrigues, 1990;

Schmidt&Yeh, 1992; Hofstede, 1993; Triandis, 1993; Gerstner ve Day, 1994;

Smith&Peterson, 1994; Bass ve Avolio, 1993).

Geniş kapsamlı kültürlerarası bir çalışmada (Esmer, 1997); katılımcılardan

yöneticilerini değerlendirmeleri ve tercih ettikleri yöneticiyi tanımlamaları

istenmiştir. Sonuçlara göre; yöneticilerde en baskın olan yönetim tarzı; otoriter

(%53)’dir. Bunu, sırayla paternalist (%25), danışmacı (%13.6) ve demokratik (%8.5)

yöneticiler izlemektedir. Başka bir ifadeyle, Türkiye’deki yöneticilerin büyük

çoğunluğu otokratiktir. Diğer yandan, bu araştırmanın bir diğer sonucuna göre ise; en

çok tercih edilen yönetici tarzı; danışmacı (%35.2) yönetim tarzıdır. Bunu da

sırasıyla paternalist (%28.9), demokratik (%25.6) ve otoriter (%10.3) yönetici tarzları

izlemektedir (Kabasakal ve Bodur, 1998). Bu tez çalışmasında elde edilen sonuçlara

göre de; katılımcılar, yöneticilerini otoriter olarak değerlendirmektedir. Bu sonuç;

Esmer’in çalışmasını desteklemektedir. Ancak; bu tez çalışmasında en çok tercih

edilen yönetici, demokratik yöneticidir. Oysa; Esmer’in çalışmasında katılımcılar,

danışmacı yöneticileri tercih etmektedirler. Demokratik yöneticiler ise, üçüncü

olarak tercih edilmektedir. Bu yüzden, çalışmanın bu kısmı desteklenmemektedir.

137

Lider davranışlarını etkileyen en önemli değişkenlerden biri olan toplumsal kültür,

Hofstede tarafından güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, bireyselcilik-toplulukçuluk

ve kadınsı-erkeksi değerler olarak tanımlanan boyutlar üzerinden incelenmiştir.

Türk şirketleri, etki ve güç dağılımının tepede toplanması, delegasyonun az, karar

verme mekanizmasının merkezi olması ve yöneticilerinin güçlü kişiliğiyle tanınırlar

(Paşa, 2000; Ronen, 1986; Trompenaars ve Hampden-Turner, 1998).

Hofstede’nin tanınmış çalışmasında Türk kültürü; güç mesafesinin ve belirsizlikten

kaçınmanın yüksek olduğu, toplulukçu ve kadınsı değerler egemen bir kültür olarak

nitelendirilmektedir. Bu boyutlardan, güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma

boyutları liderlik davranışlarını büyük ölçüde etkilemektedir. Türk inşaat

şirketlerindeki liderlik davranışlarını ve bunların kültürel boyutlarını tartışmak için

öncelikle, Türkiye’nin kültür boyutları indekslerini ve bu tez kapsamında yapılan

araştırma sonucunda hesaplanan Türk inşaat sektörünün kültür boyutları indekslerini

incelemek gerekmektedir.

Tablo 5.31. Tez Sonuçlarına Göre Hesaplanan Kültürel Boyut İndeksleri

PDI UAI IDV MAS

Kültür Boyutları Yönetici olan

Yönetici olmayan

Yönetici ve yönetici olmayan

Yönetici ve yönetici olmayan

Yönetici ve yönetici olmayan

Hofstede (1980) 66 85 37 45 Türk İnşaat Sektörü (inşaat şirketleri+mimari bürolar)-2005

78.7 90.2 58.3 15.33 34.42

Türk İnşaat Şirketleri-2005 79.9 92.05 70.3 16.12 34.66

Tablo 5.31’de görüldüğü gibi, Hofstede’nin araştırmasına (1980) göre, Türkiye’nin

ulusal kültürü, güç mesafesi yüksek (PDI=66), belirsizlikten kaçınma boyutu yüksek

(UAI=85), bireyselcilik boyutu düşük (IDV=37) ve erkeksilik boyutu, ortaya yakın

olmasına rağmen düşük (MAS=45) olan bir kültürdür.

Hofstede VSM 82’ye göre yaptığı araştırmada; güç mesafesini hesaplarken yönetici

(first level ve middle level) ve yönetici olmayan (non-managerial) personel için ayrı

ayrı hesap yapmıştır. Ve en üst düzey yöneticileri dikkate almamıştır. Bunun

sonucunda ise; yönetici olmayan personelin güç mesafesi, yönetici personele göre

daha yüksek olarak bulunmuştur. Tüm bunlar dikkate alınarak bu tez çalışması

kapsamında yapılan hesaplamalara göre, Türk inşaat sektörünün (inşaat şirketleri ve

mimari bürolar) kültürüne bakıldığında, güç mesafesi yüksek (PDI(managerial)=78.7

138

ve PDI(non-managerial)=90.2), belirsizlikten kaçınma boyutu yüksek (UAI=58.3),

bireyselcilik boyutu düşük (IDV=15.33) ve erkeksilik boyutu düşük (MAS=34.42)

olarak bulunmuştur (Tablo 5.31).

Yine tabloda görüldüğü gibi, bu tez çalışması sonucunda, sadece yüklenici inşaat

firmalarının kültürel boyutları hesaplandığında, güç mesafesi yüksek

(PDI(managerial=79.9 ve PDI(non-managerial)=92.05), belirsizlikten kaçınma

boyutu yüksek (UAI= 70.3), bireyselcilik boyutu düşük (IDV=16.12) ve erkeksilik

boyutu düşük (MAS=34.66) olarak bulunmuştur (Tablo 5.31).

Bu sonuçlara bakıldığında, hem Türk inşaat sektörünün hem de inşaat şirketlerinin

kültürel boyutlarının ve özelliklerinin birbirine çok yakın olduğu söylenebilir.

Tüm bu veriler dikkate alınarak, bu bölümde, tez kapsamında incelenen Türk inşaat

sektöründeki en fazla tercih edilen ve en fazla algılanan liderlik davranışları,

Hofstede’nin kültürel boyutları (güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, bireyselcilik-

toplulukçuluk ve erkeksilik-kadınsılık) açısından tartışılacaktır. Hofstede(1980)’nin

ulusal kültür modeline göre, kültür boyutlarının liderlik davranışlarına yansıması ve

araştırma sonuçlarının karşılaştırılması aşağıdaki gibidir:

Liderlik Davranışlarının Güç Mesafesi Boyutu Açısından Tartışılması:

Liderlik davranışlarını anlamamıza yardım edecek birinci boyut güç mesafesidir.

Güç mesafesi, üstler ve astlar arasındaki eşitsizliği gösterir. Bir topluluğun üyeleri

gücün bir organizasyonda ya da bir kuruluşta eşit dağıtılmadığına ne kadar çok

inanırlarsa ve kabul ederlerse o toplulukta güç mesafesi o kadar yüksektir. Hofstede

(1980)’nin ulusal kültür modeline göre, Türkiye; güç mesafesi yüksek olan bir

ülkedir. Türk toplumunda, yaygın olan yüksek güç mesafesi, demokratik liderliği

ender hale getirmiştir. Yöneticiler ve çalışanlar arasında eşitsizlik vardır. Türkiye’de

karar verme süreçlerine astların dahil edilmesi, zayıf liderliğin işareti olarak

görülmektedir (Giritli ve Topçu Oraz, 2004). Bu nedenle yüksek güç mesafesi olan

toplumlarda otokratik liderler çoğunluktadır. Bu tez kapsamında yapılan araştırmanın

sonuçları da bu görüşü desteklemektedir. Mevcut liderlerin çoğunluğu otokratiktir.

Yüksek güç mesafesi olan ülkelerde; otokratik, ikna edici yöneticilerin olması

beklenir (Kabasakal ve Bodur, 2001; Mockaitis, 2002). Oysa, Türk inşaat

firmalarındaki katılımcılara uygulanan anketin sonucunda, tüm katılımcılar,

demokratik-katılımcı, astlarına güvenen, onların fikirlerini soran, kararları çoğunluk

139

oyuyla veren yöneticileri tercih etmektedirler. Ancak, bunun tersine, çalışanların en

çok gözlemledikleri yönetici tipi, otokratik yöneticidir. Dolayısıyla, güç mesafesinin

etkileri ve elde edilen sonuçlar dikkate alındığında, şu sonuca ulaşılmaktadır: “Türk

inşaat sektöründeki yöneticiler, otokratik-ikna edici yöneticilerdir ve dolayısıyla hem

ulusal kültürden hem de sektör kültüründen etkilenmektedirler. Çünkü her iki

kültürde de, güç mesafesi yüksek olarak bulunmuştur. Ayrıca Hofstede,

araştırmalarının sonucunda, yönetici olmayan personel arasındaki güç mesafesinin,

yönetici personel arasındaki güç mesafesinden daha yüksek olduğunu bulmuştur. Tez

çalışmasının sonunda elde edilen bulgular da Hofstede’nin bu sonucunu

desteklemektedir. (PDInon-managerial>PDImanagerial). Ayrıca; bu sonuca göre, güç

mesafesi; liderlik davranışlarını önemli ölçüde etkilemektedir.”

Liderlik Davranışlarının Belirsizlikten Kaçınma Boyutu Açısından Tartışılması:

Liderlik tarzlarını anlamamızda faydası olacak ikinci boyut, belirsizlikten

kaçınmadır. Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu toplumlarda fikir birliği

gözetilir ve ayrıcalıklı davranış kabul görmez. Böyle toplumlarda yöneticiler risk

almak istemez, yazılı kurallar önemlidir, başarı isteği zayıftır. Hofstede’nin

çalışmasına göre, Türkiye’de belirsizlikten kaçınma boyutu yüksektir. Belirsizlikten

kaçınmanın yüksek olduğu toplumlarda otokratik, kontrol eden liderlik etkilidir

(Kabasakal ve Bodur, 2001; Mockaitis, 2002). Türk inşaat firmalarındaki

katılımcılara uygulanan bu anketin sonucunda, tüm katılımcılar demokratik-

katılımcı, astlarına güvenen, onların fikirlerini soran, kararları çoğunluk oyuyla veren

yöneticileri tercih etmektedirler. Ancak, bunun tersine, çalışanların en çok

gözlemledikleri yönetici tipi, otokratik yöneticidir. Dolayısıyla belirsizlikten kaçınma

boyutunun etkileri ve elde edilen sonuçlar dikkate alındığında, şu sonuca

ulaşılmaktadır: “Hem Türk ulusal kültüründe hem de Türk inşaat sektör kültüründe

belirsizlikten kaçınma boyutu yüksektir. Dolayısıyla yöneticilerin otokratik olması

beklenir. Anketi cevaplayan katılımcılar da, yöneticilerini otokratik ve kararlarını

kendisi veren yöneticiler olarak tanımlamıştır. Bu nedenle, inşaat sektöründeki

yöneticiler, hem sektör kültüründen hem de ulusal kültürden etkilenmektedir. Ayrıca;

bu sonuca göre, güç mesafesi; liderlik davranışlarını önemli ölçüde etkilemektedir.”

140

Liderlik Davranışlarının Bireyselcilik/Toplulukçuluk Boyutu Açısından

Tartışılması:

Bu araştırmada liderlik davranışlarını anlamamıza yardımcı olacak üçüncü boyut

bireyselcilik/toplulukçuluk boyutudur. Bireyci kültürlerde bireyler birbirleriyle daha

az ilgilidirler. Birey kendi alanıyla ya da kendi ailesiyle ilgilidir. Toplulukçu

toplumlarda ise, grup önemlidir ve paylaşım vardır. Bu toplumlar grup üyelerini

korurlar, yardım ederler. Yüksek toplulukçuluğun olduğu toplumlarda, otokratik

liderlerin olması beklenir. Bireyselci toplumlarda ise danışmacı liderlik tarzı

gözlenir. Hofstede’nin çalışmasına göre, Türkiye, toplulukçu bir ülkedir. Dolayısıyla

otokratik-ikna edici yöneticilerin olması beklenir (Kabasakal ve Bodur, 2001;

Mockaitis, 2002). Bu tez kapsamında yapılan çalışma sonuçlarına göre de,

katılımcılar, yöneticilerini otoriter-ikna edici liderler olarak tanımlamaktadırlar. Türk

inşaat sektöründe de bireyselcilik indeksi oldukça düşüktür. Yani inşaat sektörü de

toplulukçudur. Dolayısıyla şu sonuca ulaşılmaktadır: “Türk inşaat sektöründeki

yöneticiler, hem sektör kültüründen hem de ulusal kültürden etkilenmektedirler.

Çünkü Türk inşaat sektörü, ulusal kültür gibi, toplulukçudur.”

Liderlik Davranışlarının Kadınsılık/Erkeksilik Boyutu Açısından Tartışılması:

Hofstede’nin, bu tez kapsamındaki araştırmaya yardımcı olacak son kültür boyutu

ise; kadınsılık/erkeksilik boyutudur. Dişi kültür, yaşam kalitesi, sıcak insan ilişkileri

gibi değerlere ağırlık verirken, erkek kültür, atılganlık, rekabet, başarı ve performans

odaklıdır. Dişi kültürde demokratik, yardımsever, danışan, yakın ilişki kuran liderler

tercih edilmektedir. Erkeksi/Kadınsı kültür (maskülenlik/feminenlik) boyutu

açısından bakıldığında, yüksek maskülenlik, oldukça maço tipli liderliği artırırken,

yüksek feminenlik daha empatik düşünen tipteki liderliği getirir. Maskülen

kültürlerde, iddia, rekabet, para kazanma ve materyalist düşünce önemlidir. Feminen

kültürlerde ise, insanlar arasındaki ilişkiler ve iş çevresinin kalitesi önemlidir. (Giritli

ve Topçu Oraz, 2004). Hofstede’nin araştırmasına göre, Türkiye, feminen kültüre

sahiptir. Kadınsı kültürlerde, daha çok demokratik-katılımcı veya danışmacı

liderlerin olması beklenir. Ancak, araştırma sonucunda, katılımcıların, yöneticilerini

otokratik-ikna edici liderler olarak tanımladıkları görülmektedir. Dolayısıyla şöyle

bir sonuca ulaşılmaktadır: “Türk inşaat sektöründeki yöneticiler, ne ulusal kültürden

ne de sektör kültüründen etkilenmemektedirler. Çünkü feminen kültürün gerektirdiği

gibi demokratik değil, otoriterdirler.”

6. SONUÇLAR VE ÖNERİLER

Bu tez çalışmasında, cinsiyet, yaş, meslek, eğitim durumu, görev pozisyonu, sahip

olunan görev ünvanı ile çalışma süresi, inşaat sektöründeki deneyim, bulunulan

şirkette çalışma süresi gibi faktörler ile, Türk inşaat firmalarında çalışan yönetici ve

yönetici olmayan personelin çalışmayı tercih ettikleri ve en fazla algıladıkları liderlik

davranışları arasında bir ilişki olup olmadığının incelenmesi ve Türk inşaat

sektörünün kültürünün anlaşılması amaçlanmıştır. Bu nedenle, önce liderlik

kavramının ayrıntılı bir tanımlaması yapılmıştır. Ayrıca, liderlik özellikleri, liderlik

davranışlarını etkileyen faktörler ve bu faktörlerle ilgili uygulamalar incelenmiştir.

Daha sonraki aşamada ise, araştırmanın çerçevesi, liderlik davranışlarını etkileyen

faktörlerin belirlenmesi olarak çizilmiştir.

Yapılan analizler ve testler sonucunda; katılımcıların cinsiyeti, yaşı, mesleği, eğitim

durumu, görev pozisyonu, sahip olduğu görev ünvanı ile çalışma süresi, bulunduğu

şirkette çalışma süresi ve inşaat sektöründeki deneyim faktörleri ile tercih edilen ve

algılanan liderlik davranışı arasında anlamlı bir ilişki olmadığı bulunmuştur. Ancak,

görev pozisyonu ve algılanan liderlik davranışı arasında anlamlı bir ilişki

bulunmuştur. Görev pozisyonu, algılanan liderlik davranışını etkilemektedir.

Aslında, yönetici ve yönetici olmayan personelin görev pozisyonları ile tercih edilen

liderlik davranışı arasında anlamlı bir ilişki olmadığı sonucuna ulaşılmıştır. Ancak;

görev pozisyonu ile algılanan liderlik davranışı arasında bir ilişki bulunmuştur. Diğer

bir deyişle, katılımcıların görev pozisyonları, algılanan liderlik davranışlarında

farklılık göstermektedir.

Bu tez çalışmasında incelenen bir diğer konu da; inşaat sektöründeki lider

davranışları ve kültür arasındaki ilişkidir. Görülmüştür ki; Türk kültüründe, güç

mesafesi, belirsizlikten kaçınma ve toplulukçuluk liderlik davranışlarına güçlü bir

şekilde yansımaktadır. Türk kültüründe ve inşaat sektöründe otokratik-ikna edici

liderler çoğunluktadır.

141

Buradaki önemli nokta, yöneticilerin en fazla benimsedikleri ve çalışanların en fazla

gözlemledikleri liderlik davranışlarının çok farklı olmasıdır. Tablo 5.32’de de bu

farklılık daha net görülmektedir.

Tablo 5.32. Tercih Edilen ve Algılanan Liderlik Davranışları Karşılaştırma Tablosu

Yönetici Tipi Tercih Edilen Yönetici Tipi

Algılanan Yönetici Tipi

Yönetici 1 veya Yönetici 2 (Otokratik-ikna edici) 151 24.7% 301 49.3%

Yönetici 3 (Danışmacı) 161 26.4% 137 22.4% Yönetici 4 (Demokratik-

katılımcı) 293 48.0% 102 16.7%

Yönetici ve çalışanların karşılaştırıldığı Tablo 5.32’ye göre, yöneticilerin tercih

ettikleri davranışlar ve çalışanlar tarafından gözlemlenen davranışların farklılığı

incelendiğinde; “Demokratik” davranış, yöneticiler tarafından en fazla tercih edilen

davranış olarak belirtilen davranış olduğu halde, bu davranışın çalışanlar tarafından

daha az sıklıkla gözlemlendiği (algılandığı) görülmektedir.

Türk inşaat sektöründe var olduğu görülen bu farklılık, yöneten ve yönetilenler

arasında anlaşmazlıklara ve/veya yanlış anlamalara neden olabilir.

Bu tez çalışması; aynı zamanda, inşaat sektörünün özellikleri hakkında da bize bilgi

vermektedir. Analiz sonuçları, daha önce bahsedildiği gibi, inşaat sektörünün erkek

baskın bir sektör olduğunu desteklemektedir. Anket sonucunda kadınların sayısı

oldukça düşüktür. Ancak işverenler, bu sektörde çalışan kadın sayısının artması için

çalışmaktadırlar. Gelecekte bu sektörde kadın çalışanların sayısının artırılması

hedeflenmektedir.

İnşaat sektörünün özellikleri hakkında bize bilgi veren bir başka analiz sonucu ise,

katılımcıların bulunduğu şirketteki çalışma sürelerinin az olmasıdır. Bu sonuç bize

gösterir ki; inşaat sektöründe personel devir hızı oldukça yüksektir. Bunun sebebi de,

personelin işteki tatminsizliği veya performans eksikliği olabilir.

Türkiye’deki inşaat firmalarında çalışan personele uygulanan bu anket sonucunda

elde edilen ve sektörü anlamamıza da yardımcı olacak bir başka önemli sonuç ise, bu

sektörde çoğunlukla gözlemlenen yönetici tipinin; otokratik, kararları kendi veren ve

sadece kararı astlarıyla paylaşan yönetici tipidir. Bu tip yöneticinin sektörde daha

fazla gözlemlenmesinin nedeni, erkek baskın bir sektörde erkeklerin otoritelerini ve

142

güçlerini daha çok göstermek istemesi ve işlerin bu şekilde daha iyi yürüyeceğine

inanmaları olabilir.

Ancak, sektörde en çok tercih edilen yönetici demokratik, sorunları astlarıyla

paylaşan ve onların fikirlerini dikkate alan ve ortak karar veren yönetici tipidir.

Gelecekte tüm sektörlerde bu tarz yönetici profili ortaya çıkacaktır. Bu nedenle

inşaat sektöründe bu tarz liderlerin artması hedeflenmektedir. Yani başka bir deyişle;

tercih edilen yönetici tipi ile gözlemlenen yönetici tipinin aynı olması

amaçlanmalıdır.

Bu tez çalışması, Türk inşaat sektörünü ve bu sektördeki liderlik davranışlarını genel

olarak anlamak için oldukça yararlı sonuçlar vermiş olmasına rağmen, bazı

eksiklikleri bulunmaktadır. Örneğin, ankette; tercih edilen ve algılanan yöneticilerin

demografik özellikleri sorulmamaktadır. Ayrıca, katılımcılar ve yöneticileri

arasındaki birebir ilişki sorgulanmamakta ve hangi personelin hangi yöneticiye sahip

olduğu sorulmamaktadır. Buna ilaveten, yöneticilerin liderlik davranışları

değerlendirilirken, hangi seviyedeki yöneticinin hangi davranışı gösterdiği de

bilinmemektedir. Bir başka deyişle, bu çalışma daha genel bulgulara dayanmaktadır.

Bu nedenle, bu eksiklikleri giderecek daha detaylı çalışmalar yapmak faydalı

olacaktır.

Sonuç olarak, bu çalışmada Türk inşaat firmalarında çalışan yönetici ve yönetici

olmayan personelin tercih ettikleri ve algıladıkları liderlik davranışları ve bunu

etkileyen faktörler incelenmiştir. Bu konuda yapılan çalışmalar çok fazla değildir.

Araştırmaların sayısı arttıkça daha doğru ve net sonuçlar elde edilecektir. Yine de

yapılan bu çalışma, bu konudaki değerlendirmelere önemli bilgiler katmıştır. Bundan

sonraki çalışmalara da örnek olabilecek nitelikte sonuçlara ulaşılmıştır.

143

KAYNAKLAR

Aycan, Z. And Fikret-Paşa, S., 2003. Career Choices, Job Selection Criteria and Leadership Preferences in a Transitional Nation: The Case of Turkey, Journal of Career Development, 30(2), 129-144.

Akıncı Vural, Z.B., 1998. Kurum Kültürü ve Örgütsel İletişim, İletişim Yayınları, İstanbul.

Akıner, İ., 2004. Türk inşaat sektöründe kültür ve kültürel farklılıklar, Doktora Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

Alimo-Metcalfe, B., 2002. Leadership & Gender: A Masculine Past; A Feminine Future?, Thematic Paper for CERFE Project, 1-35.

Ammeter, A.P. and Dukerich, J.M., Leadership, team building, and team member characteristics in high performance Project teams, Engineering Management Journal, 14(4), 3-10.

Andrew, D.P.S., 2004. The effect of congruence of leadership behaviours on motivation, commitment and satisfaction of college tenis players, PhD Thesis, The Florida State University, Florida.

Appelbaum, S.H., Audet, L. and Miller, J.C., 2003. Gender and leadership? Leadership and gender? A journey through the landscape of theories, Leadership & Organization Development Journal, 24(1), 43-51.

Arslan, M., 2001. A cross-cultural comparison of achievement and power orientation as leadership dimensions in three European countries: Britain, Ireland and Turkey, Business Ethics: A European Review, 10(4), 340-345.

Aycan, Z. Ve Kanungo, R.N., 2000. Toplumsal Kültürün Kurumsal Kültür ve İnsan Kaynakları Uygulamaları Üzerine Etkileri, Türkiye’de Yönetim, Liderlik, İnsan Kaynakları Uygulamaları, Ed.Zeynep Aycan, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, No.121, Ankara.

Barthorpe, S., Duncan, R. and Miller, C., 2000. The pluralistic facets of culture and its impact on construction, Property Management, 18(5), 335-351.

144

Bass, B.M., 1990. From transactional to transformational leadership: Leadership to share the vision, Organizational Dynamics, 18(3), 19-32.

Bass, B.M. and Avolio, B.J., 1993. Transformational Leadership and Organizational Culture, 112-121.

Bass, B.M., Avolio, B.J. and Atwater, L., 1996. The transformational and transactional leadership of men and women, International Review of Applied Psychology, 45, 5-34.

Bell DeTienne, K., Dyer, G., Hoopes, C. and Haris, S., 2004. Toward a Model of Effective Knowledge Management and Directions for Future Research: Culture, Leadership and CKOs, Journal of Leadership&Organizational Studies, 10(4), 26-43.

Bennett, J.F., Davidson, M.J. and Gale, A.W., 1999. Women in costruction: a comparative investigation into the expectations and experiences of female and male construction undergraduates and employees, Women in Management Review, 14(7), 273-291.

Block, L., 2003. The leadership-culture connection: an exploratory investigation, Leadership & Organization Development Journal, 24(6), 318-334.

Bon, R., Birgönül, T. and Özdoğan, İ., 1999. An input-output analysis of the Turkish construction sector, 1973-1990: a note, Construction Management and Economics, 17, 543-551.

Bossink, B.A.G., 2004. Effectiveness of innovation leadership styles: a manager’s influence on ecological innovation in construction projects, Construction Innovation, 4, 211-228.

Brandser, G.C., 1996. Women-the new heroes of the business world?, Women in Management Review, 11(2), 3-17.

Burke, S. and Collins, K.M., 2001. Gender differences in leadership styles and management skills, Women in Management Review, 16(5), 244-256.

Buch, K. and Rivers, D., 2001. TQM: the role of leadership and culture, Leadership & Organization Development Journal, 22(8), 365-371.

Callahan, J.L., Hasler, M.G. and Tolson, H., 2005. Perceptions of emotion expressiveness: gender differences among senior executives, Leadership & Organization Development Journal, 26(7), 512-528.

145

Cartwright, S. and Gale, A., 1995. Project management: different gender, different culture? A discussion on gender and organizational culture-part 2, Leadership & Organization Development Journal, 16(4), 12-16.

Chan, A.T.S. and Chan, E.H.W., 2005. Impact of Perceived Leadership Styles on Work Outcomes: Case of Building Proffessionals, Journal of Construction Engineering and Management, 131(4), 413-422.

Chen, L.Y., 2004. Examining the Effect of Organization Culture and Leadership Behaviours on Organizational Commitment, Job Satisfaction and Job Performance at Small and Middle-Sized Firms of Taiwan, The Journal of American Academy of Business, 432-438.

Daft, R.L., 2003. Management, South-Western, Thomson Learning, Ohio.

Davidson, M.J. and Cooper, C.L., 1992. Shattering the Glass Ceiling, Paul Chapman Publishing, London.

Demirözlü, Z.D., 1998. Liderlik etkinliğinin ölçümü için bir model önerisi, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

Dikmen, İ. and Birgönül, M.T., 2003. Strategic Perspective of Turkish Construction Companies, Journal of Management in Engineering, 19(1), 33-40.

Dindar, A.M., 2001. Liderlik, liderlik tarzları ve bir uygulama, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

Drago, W.A. and Clements, C., 1999. Leadership Characteristics and Strategic Planning, Management Research News, 22(1), 11-18.

Durmuş Arıcı, A.E., 2002. Yönetici yaşının liderlik davranışları üzerindeki etkileri: bankacılık sektöründen bir grup yönetici üzerine bir araştırma, Akdeniz İ.İ.B.F Dergisi, 3, 1-20.

Eagly, A.H. and Johnson, B.T., 1990. Gender and Leadership Style: A meta analysis, Psychological Bulletin, 108, 233-256.

Elenkov, D.S. and Manev, I.M., 2005. Social Culture Intelligence, Top-Level Leadership and Innovation Influence: An International Study, Academy of Management Best Conference Paper, 1-6.

Ermutlu, Z., 1994. Önderlik Kavramı ve İnşaat Firmalarında Önderlerin Yönetim Yaklaşımları, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

146

Ernst, S., 2003. Gender, Power and Leadership: Perspectives from Figurational Sociology, the 5th European Feminist research Conference, Lund University, Sweden, August 20-24.

Farr, J.V., Walesh, S.G. and Forsythe, G.B., 1997. Leadership development for engineering managers, Journal of Management in Engineering, 13(4), 38-41.

Felfe, J. and Schyns, B., 2004. Is Similarity in Leadership Related to Organizational Outcomes? The Case of Transformational Leadership, Journal of Leadership&Organizational Studies, 10(4), 92-102.

Fikret Paşa, S., 2000. Leadership influence in a high power distance and collectivist culture, Leadership & Organization Development Journal, 21(8), 414-426.

Fikret-Paşa, S., Kabasakal, H. and Bodur, M., 2001. Society, Organizations and Leadership in Turkey, Applied Psychology: An International Review, 50(4), 559-589.

Fraser, C., 2000. The influence of personal characteristics on effectiveness of construction site managers, Construction Management and Economics, 18, 29-36.

Gale, A. and Cartwright, S., 1995. Women in Project management: entry into a male domain?: a discussion on gender and organizational culture-part 1, Leadership & Organization Development Journal, 16(2), 3-8.

Gardiner, M. and Tiggemann, M., 1999. Gender differences in leadership style, job stres and mental health in male- and female-dominated industries, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 301-315.

Gedney, C.R., 1999. Leadership Effectiveness and Gender, A Research Report, Maxwell Air Force Base, Alabama.

Gharehbaghi, K. and McManus, K., 2003. The Construction Manager as a Leader, Leadership and Management in Engineering, 56-58.

Gilbert, G.R., Collins, R.W. and Brenner, R., 1990. Age and Leadership Effectiveness: From the Perceptions of the Follower, Human Resource Management, 29(2), 187-196.

Giritli, H. and Topçu Oraz, G., 2004. Leadership styles: some evidence from the Turkish construction industry, Construction Management and Economics, 22, 253-262.

147

Güner, A.F., 2003. İnşaat Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Türkiye’deki Uygulamaların Değerlendirilmesi, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

Hanges, P.J., Lord, R.G. and Dickson, M.W., 2000. An Information-Processing Perspective on Leadership and Culture: A Case for Connectionist Architecture, Applied Psychology: An International Review, 49(1), 133-161.

Hodgetts, R.M. and Luthans, F., 2003. International management: culture, strategy, and behaviour, The McGraw-Hill Companies, New York.

Hofstede, G., 1980. Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Sage Publications, London.

Hofstede, G., 2001. Culture’ Consequences: Comparing Values, Behaviours and Organizations Across Nations, 2nd edition, Sage Publications, London.

Holt, R. and Rowe, D., 2000. Total quality, public management and critical leadership in civil construction projects, International Journal of Quality & Reliability Management, 17, 541-553.

Jaskyte, K., 2004. Transformational Leadership, Organizational Culture and Innovativeness in Nonprofit Organizations, Nonprofit Management & Leadership, 15(2), 153-168.

Kabacoff, R.I., 2000. Gender and Leadership in the Corporate Boardroom, Management Research Group, Portland, USA.

Kabasakal, H. And Bodur, M., 1998. Leadership, Values and Institutions: The Case of Turkey, Research Papers, Boğaziçi University, İstanbul.

Kabasakal, H. and Dastmalchian, A., 2001. Introduction to the Special Issue on Leadership and Culture in the Middle East, Applied Psychology: An International Review, 50(4), 479-488.

Kabasakal, H.E., Sözen, Z. and Üsdiken, B., 1989. Organizational context, structural attributes and management systems in construction firms, Construction Management and Economics, 7, 347-356.

Kanter, R.M., 1997. Men and Women of Corporation, Basic Boks, New York.

Kaynak, E. and Dalgıç, T., 1992. Internationalization of Turkish Construction Companies, The Columbia Journal of World Business, 61-75.

148

Kim, K., Dansereau, F., Kim, I. and Kim, K.S., 2004. The multiple-level theory of leadership: the impact of culture as a moderator, Journal of Leadership and Organizational Studies, 11(1), 78-92.

Koca, A., 2001. İnşaat sektöründeki yöneticilerin liderlik yaklaşımları, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

Koçel, T., 2001. İşletme Yöneticiliği, Beta Basım A.Ş., İstanbul

Koraltan, S.B. and Dikbaş, A., 2002. An assessment of the applicability of partnering in the Turkish construction sector, Construction Management and Economics, 20, 315-321.

Kornor, H. and Nørdvik, H., 2004. Personality traits in leadership behaviour, Scandinavian Journal of Psychology, 45, 49-54.

Kozan, M.K., 1993. Cultural and Industrialization Level Influences on Leadership Attitudes for Turkish Managers, Int. Studies of Mgt.&Org., 23(3),7-17.

Köse, S. ve Ünal, A., 2003. Farklı Toplumsal Kültürler Örgüt Yapıları Liderlik Davranışları, İzmir Güven Kitabevi, İzmir.

Langford, D., Fellows, R.F., Hancock, M. and Gale, A.W., 1995. Human Resources Management in Construction, Longman Scientific and Technical, Essex.

Lansley, P., 1994. Analysing Construction Organizations, Construction Management and Economics, 12, 337-348.

Lloyd, B., 1996. A New Approach to Leadership, Leadership and Organization Development, 17(7), 29-32.

Lloyd, B., 2005. Coaching, Culture and Leadership, Team Performance Management, 11(3/4), 133-138.

Loosemore, M. and Waters, T., 2004. Gender Differences in Occupational Stres Among Proffessionals in the Construction Industry, Journal of Management in Engineering, 20(3), 126-132.

Manning, T.T., 2002. Gender, managerial level, transformational leadership and work satisfaction, Women in Management Review, 17(5), 207-216.

Manning, T.T., 2003. Leadership Across Cultures: Attachment Style Influences, Journal of Leadership&Organizational Studies, 9(3), 20-30.

149

Marcoulides, G.A., Yavaş, B.F., Bilgin, Z. and Gibson, C.B., 1998. Reconciling Culturalist and Rationalist Approaches: Leadership in the United States and Turkey, Thunderbird International Business Review, 40(6), 563-583.

Mayo, M. and Pastor, J.C., 2005. Workgroup Gender Diversity and Charismatic Leadership: Asymmetric Effects Among Men and Women, IE Working Paper, WP05-28.

McCabe, S., Rooke, J., Seymour, D. and Brown, P., 1998. Quality managers, authority and leadership, Construction Management and Economics, 16, 447-457.

Michelson, B.J., Leadership and Power Base Development: Using Power Effectively to Manage Diversity and Job-Related Interdependence in Complex Organizations, Concepts for Air Force Leadership, 193-199.

Mockaitis, A.I., 2002. The Influence of National Cultural Values on Management Attitudes: A Comparative Study Across Three Countries, PhD Thesis, Vilnius University, Vilnius.

Odusami, K.T., 2002. Perceptions of Construction Proffessionals Concerning Important Skills of Effective Project Leaders, Journal of Management in Engineering, 18(2), 61-67.

Ogbonna, E. and Harris, L.C., 2000. Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies, The International Journal of Human Resources Management, 11(4), 766-788.

Oshagbemi, T., 2004. Age influences on the leadership styles and behaviour of managers, Employee Relations, 26(1), 14-29.

Öz, Ö., 2001. Sources of competitive advantage of Turkish construction companies in international markets, Construction Management and Economics, 19, 135-144.

Paris, L.D., 2004. The effects of gender and culture on implicit leadership theories: a cross-cultural study, Academy of Management Best Conference Paper, California State University, CA, 2004.

Pawar, B.S., 2003. Central conceptual issues in transformational leadership research, Leadership & Organization Development Journal, 24(7), 397-406.

150

Pheng, L.S. and Lee, B.S.K., East meets West: leadership development for construction project management, Journal of Managerial Psychology, 12(6), 383-400.

Pheng, L.S. and Leong, C.H.Y., 2001. Asian management style versus western management theories: a case study in construction project management, Work study, 50(1), 13-22. www.emerald-library.com/ft.

Pheng, L.S. and Yuquan, S., 2002. An exploratory study of Hofstede’s cross-cultural dimensions in construction projects, Management Decision, 40(1), 7-16.

Pillai, R., Scandura, T.A. and Williams, E.A., (1999). Leadership and organizational justice: Similarities and differences across cultures. Journal of International Business Studies, 30(4), 763-779.

Popper, M. and Zakkai, E., 1994. Transactional, Charismatic and Transformational leadership: Conditions Conducive to their Predominance, Leadership & Organization Development Journal, 15(6), 3-7.

Porterfield, J. and Kleiner, B.H., 2005. A New Era: Women and Leadership, Equal Opportunities International, 24(5/6), 49-56.

Proehl, R.A. and Taylor, K., 1997. Leadership, Cognitive Complexity and Gender, A Leadership Journal: Women in Leadership-Sharing the Vision, 1(2). (www.kon.org/archives/forum/12-1/prehl.html).

Roffey, B., 2002. Beyond Culture-Centric and Gendered Models of Management: Perspectives on Filipina Business Leadership, Women in Management Review, 17(8), 352-363.

Rowlinson, S., Ho, T.K.K. and Po-Hung, Y., 1993. Leadership style of construction managers in Hong Kong, Construction Management and Economics, 11, 455-465.

Russon, C. and Reinelt, C., 2004. The Results of an Evaluation Scan of 55 Leadership Development Programs, Journal of Leadership&Organizational Studies, 10(3), 104-107.

Sargut, S.A., Liderlik Davranışlarının Kültürel Bağlamı: Türk Toplumundaki Davranışlara İlişkin Bir Alan Araştırması, 21. Yüzyılda Liderlik Sempozyumu Bildiriler Kitabı, Cilt 2, Haziran, İstanbul, 1997.

Sarros, J.C. and Santora, J.C., The transformational-transactional leadership model in practice, Leadership & Organization Development Journal, 22(8), 383-393.

151

Sarros, J.C., Gray, J. and Densten, I.L., 2002. Leadership and Its Impact on Organizational Culture, International Journal of Business Studies, 10(2), 1-26.

Sayles, L.R., 1989. Leadership Managing in Real Organizations, McGraw-Hill, Inc., U.S.A.

Schein, E.H., 1992. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

Skipper, C.O., 2004. An analysis of leadership behaviours in the construction industry: identification of influences that develop top performing project managers and engineers, PhD Thesis, Clemson University, South Carolina, U.S.A.

Spatz, D.M., 1999. Leadership in the construction industry, Practice Periodical on Structural Design and Construction, 4(2), 64-68.

Spreitzer, G., Hopkins, P. and Xin, K., 2004. Traditionality Matters: An Examination of the Effectiveness of Transformational Leadership in the U.S. and Taiwan, Journal of Organizational Behaviour, 26(3), 205-227.

Stanford, J.H., Oates, B.R. and Flores, D., 1995. Women’s leadership styles: a heuristic analysis, Women in Management Review, 10(2), 9-16.

Stoeberl, P.A., Kwon, I.G., Han, D. and Bae, M., 1998. Leadership and power relationships based on culture and gender, Women in Management Review, 13(6), 208-216.

Tavakoli, A. and Tulumen, Ş.C., 1990. Construction Industry in Turkey, Construction Management and Economics, 8, 77-87.

Tengilimoğlu, D., 2005. Kamu ve Özel Sektör Örgütlerinde Liderlik Davranışı Özelliklerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Alan Çalışması, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 4(14), 1-16.

Toduk Akiş, A., 2004. Türkiye’nin Gerçek Liderlik Haritası, Alfa Basım Yayım, İstanbul.

Trinidad, C. and Normore, A.H., 2004. Leadership and Gender: A Dangerous Liaison?, Leadership&Organization Development Journal, 26(7), 574-590.

152

Tucker, B.A. and Russell, R.F., 2004. The Influence of the Transformational Leader, Journal of Leadership&Organizational Studies, 10(4), 103-111.

Üsdiken, B., Sözen, Z. ve Enbiyaoğlu, H., 1988. Strategies and Boundaries: Subcontracting in Construction, Strategic Management Journal, 9, 633-637.

Valentine, S. and Godkin, L., 2000. Supervisor gender, leadership style and perceived job design, Woman in Management Review, 15(3), 117-129.

Vinnicombe, S., 1999. The Debate: Do men and women have different leadership styles? Management Focus, 12, 1-5.

Walker, A. and Kalinowski, M., 1994. An anatomy of a Hong Kong project-organization, environment and leadership, Construction Management and Economics, 12, 191-202.

Walumbwa, F.O., Lawler, J.J., Avolio, B.J., Wang, P. and Shi, K., 2005. Transformational Leadership and Work-Related Attitudes: The Moderating Effects of Collective and Self-Efficacy Across Cultures, Journal of Leadership and Organizational Studies, 11(3), 2-16.

Willemsen, T.M. and L. Van Engen, M., 2000. Gender and leadership styles: A review of the past decade, Tilburg University, The Netherlands.

Williams, S., 2005. Review of Organizational Culture and Leadership by Edgar H. Schein, Business Book Review, 22(13).

Yukl, G., 1998. Leadership in Organizations, Prentice-Hall International Inc., New Jersey.

http://www.insankaynaklari.com.

http://changingminds.org/disciplines/ leadership/styles/charismatic_leadership.htm

http://www.bus.ualberta.ca/rfield/papers/ldqglobe.pdf

http://www.stfrancis.edu/ba/ghkickul/ stuwebs/btopics/works/fied.htm

http://www.matriksdata.com/Matriks/ MemberFiles/pittarra/dz_6.

http://www.kon.org/archives/forum/12-1/prehl

http://www.som.cranfield.ac.uk/som/news/manfocus/downloads/p12_13.doc.

153

EKLER

EK - A: ARAŞTIRMADA KULLANILAN VE YÖNETİCİ PERSONELE

UYGULANAN SORU KAĞIDI

EK - B: ARAŞTIRMADA KULLANILAN VE YÖNETİCİ OLMAYAN

PERSONELE UYGULANAN SORU KAĞIDI

EK - C: TANIMLAYICI ÇÖZÜMLEMELER (FREQUENCIES) SPSS

ÇIKTILARI

EK - D: İLİŞKİSEL ÇÖZÜMLEMELER (CROSS-TABS) VE KİKARE (CHI-

SQUARE) SPSS ÇIKTILARI

154

EK – A

ARAŞTIRMADA KULLANILAN VE YÖNETİCİ PERSONELE UYGULANAN SORU KAĞITLARI

155

156

Firma Adı : ...................................................................................................................................................................

Adres: ...................................................................................................................................................................

Telefon ...................................................................................................................................................................

Fax: ...................................................................................................................................................................

İnternet Sitesi: .........www. ................................................................................................................................................

E-posta: ...................................................................................................................................................................

Firmanın İnşaat Sektöründe Faaliyet Göstermeye Başladığı Tarih: ..............….............................................................

I. BÖLÜM –FİRMA PROFİLİ (Bu bölüm üst düzey yönetici tarafından firma bazında bir kez doldurulacaktır)

1. Firmanızın son beş yıllık toplam iş hacmi (2005 fiyatları ile toplam değer -YTL veya ABD $) :

Yurt içi ................................................................. Yurt dışı ....................................................................................

2. Firmanızda çalışan sabit personel sayısı:

Yönetici Personel .................................... Teknik Personel (Tüm mühendisler, teknikerler)....................... İdari Personel .......................................... Diğer...........................................................................................

3. Firmanızın verdiği hizmetler: (Çok cevap olabilir)

1> Mimari Tasarım 2> İnşaat 3> Proje Yönetimi 4> Mühendislik Hizmetleri

Diğer (belirtiniz) ........................……........................................................................................................................

4. Firmanızın faaliyet alanları: (Çok cevap olabilir)

1> Bina 2> Endüstriyel Tesisler 3>Ulaştırma 4> Enerji 5> Çevre Koruma/Altyapı

6> Petrol 7> Telekomünikasyon Diğer (belirtiniz) ..................................................................

5. Firmanızın düzenli olarak hizmet ettiği müşteri tipleri:

Yurt içi müşterileriniz: 1> Kamu 2> Özel Diğer (belirtiniz) .............................................

Yurt dışı müşterileriniz: 1> Kamu 2> Özel Diğer (belirtiniz) .............................................

6. Firmanızın son 5 yılda üstlenmiş olduğu proje sayısı:

Yurt içi ................................................................. Yurt dışı ....................................................................................

7. Firmanız son 5 yılda alt yüklenici olarak üstlendiği proje sayısı:

Yurt içi ................................................................. Yurt dışı ....................................................................................

8. Firmanızın son 5 yılda bir veya daha fazla yüklenici firma ile birlikte (ortak girişim, konsorsiyum...vb.) üstlendiği proje sayısı:

Yurt içi ................................................................. Yurt dışı ....................................................................................

9. Firmanızın son 5 yıl içinde faaliyet gösterdiği coğrafi faaliyet alanları: (Birden çok seçenek işaretlenebilir.)

1> Firma Merkezinin 2> Firma Merkezinin 3> Türkiye’deki Diğer 4> Yurtdışı Bulunduğu Şehir Bulunduğu Bölge Coğrafi Bölgeler

10. Firmanızın gelecek 5 yıl içinde faaliyet göstermeyi planladığı coğrafi faaliyet alanları: (Birden çok seçenek işaretlenebilir.)

1> Firma Merkezinin 2> Firma Merkezinin 3> Türkiye’deki Diğer 4> Yurtdışı Bulunduğu Şehir Bulunduğu Bölge Coğrafi Bölgeler

11. Firmanızın iş yaptığı ülkelerde yapılanma biçimi: (Birden çok seçenek işaretlenebilir.)

1> Temsilcilik 2> Tam Mülkiyetli 3> Yerel Firmalar ile 4> Diğer Firmalar ile 5> Hepsi veya Şube Yan Kuruluş Ortak Girişim Ortak Girişim

157

12. Firmanızın yurt dışında faaliyet gösterdiği mevcut coğrafi bölgeleri ve gelecek 5 yıl içinde faaliyet göstermeyi hedeflediği coğrafi faaliyet alanları:

MEVCUT PAZAR (Lütfen Ülkeleri Belirtiniz)

COĞRAFİ BÖLGELER

HEDEF PAZAR (Lütfen Ülkeleri Belirtiniz)

.......................................................................... .....

............. Avrupa Birliği

Ülkeleri .......................................................................... ..................

.......................................................................... .....

............. Türk

Cumhuriyetleri .......................................................................... ..................

.......................................................................... .....

............. Eski Doğu Bloku

Ülkeleri . .......................................................................... ..................

.......................................................................... .....

............. Ortadoğu Ülkeleri

.......................................................................... ..........

........

. .......................................................................... ...

............... Afrika Ülkeleri . .......................................................................... ........

..........

.......................................................................... .....

............. Diğer .......................................................................... ..........

........

13. Aşağıda sıralanan faktörlerin firmanızın yurt içi ve yurt dışı inşaat pazarlarında bugünkü rekabet gücünün

oluşmasında ne ölçüde etkili olduğunu belirtiniz.

YURT İÇİ YURT DIŞI

Hiç

Etk

ili

Değ

il

Etki

siz

Ne

Etki

li N

e Er

kisi

z

Etki

li

Çok

Etk

ili

FAKTÖRLER

(Lütfen her ifade için yurtiçi ve yurtdışı olmak üzere birer seçenek işaretleyin.)

Hiç

Etk

ili

Değ

il

Etki

siz

Ne

Etki

li N

e Er

kisi

z

Etki

li

Çok

Etk

ili

1 2 3 4 5 a) Projeler için cazip/uygun koşullarda dış finansal kaynaklar bulma becerisi 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 b) Güçlü bir finansal yapıya sahip olmak ( örneğin teklif, ihale ve pazarlık süreçlerinin uzamasından kaynaklanan maliyetlere katlanma gücünün yüksek olması)

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 c) Araştırma-Geliştirme faaliyetlerine yatırım yapma becerisi 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 d) Uzmanlık ve deneyim sahibi, uyumlu iş yapma kültürü ve hedefleri olan firma ve kuruluşlarla güçlü ortaklıklar kurma becerisi

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 e) Projelerdeki riskleri göze alma ve yönetme becerisi 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 f) Farklı müşteri/kullanıcı ihtiyaçlarını ve bu ihtiyaçlardaki değişimleri öngörme/belirleme becerisi 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 g) Malzeme, ekipman, insan gücü vd. kaynakları projelerin üstlenildiği coğrafi bölgelerin koşullarına uygun şartlarda temin etme becerisi

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 h) Teknik uzmanlığı ve doğru teknolojileri kullanarak rakiplerden farklılaşma becerisi 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 i) ‘Küresel’ düşünüp ‘yerel’ davranma becerisi 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 j) Politik düzeyde güçlü ilişkiler kurma becerisi 1 2 3 4 5

II. BÖLÜM : ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ (Tüm yöneticiler için doldurulacaktır)

14. Şayet çalışıyorsanız, şu anda çalışmakta olduğunuz işi göz önünde bulundurmaksızın, lütfen ideal bir iş düşününüz. Bu ideal işi tanımlamanızda aşağıda belirtilen unsurlar sizin için ne ölçüde önem taşımaktadır? (Lütfen her ifade için bir seçenek işaretleyin.)

Çok

Ö

nem

li

Öne

mli

Orta

D

erec

ede

Öne

mli

Çok

Az

Öne

mli

Öne

msi

z

1. Kişisel yaşantınıza veya ailenize yeterli zaman ayırmanıza olanak vermesi 5 4 3 2 1

2. İyi fiziki çalışma koşullarına sahip olması (iyi havalandırma ve aydınlatma, yeterli çalışma alanı) 5 4 3 2 1

3. Birinci dereceden amirinizle olumlu iş ilişkileri 5 4 3 2 1

4. İş güvencesine sahip olmanız 5 4 3 2 1

5. Birbirleriyle olumlu işbirliği içinde olan kişilerle çalışma olanağı 5 4 3 2 1

6. Birinci dereceden amirinizin kararlarında size danışması 5 4 3 2 1

7. Daha üst düzeyde görevlere terfi etme olanağı 5 4 3 2 1

8. İşin tekdüze olmaması , sürekli yeniliklerle karşılaşma olanağı 5 4 3 2 1

9 Kişisel başarı hissi duyabileceğiniz zor ve fırsatlarla dolu görevler içermesi 5 4 3 2 1

10. Yüksek gelir elde etmek için fırsat sağlaması 5 4 3 2 1

11. İş yerinizin size ve ailenize uygun bir bölgede olması 5 4 3 2 1

12. Başarılı ve prestij sahibi bir şirkette çalışma 5 4 3 2 1

13. İşleri kendi yaklaşımınızla ele alma özgürlüğüne sahip olmanız 5 4 3 2 1

14. Ücret dışı yapılan ayni yardımlar (özel sağlık sigortası, giyecek...vb.) 5 4 3 2 1

15. Becerilerinizi geliştirmek ve yeni beceriler edinmek için eğitim olanağı 5 4 3 2 1

16. Becerileriniz ve yeteneklerinizi bütünüyle kullanabilme olanağı 5 4 3 2 1

17. İş tanımlarının belirgin olması 5 4 3 2 1

18. İş ortamındaki gerginlik ve stresin az olması 5 4 3 2 1

19. İşinizi iyi yaptığınızda takdir edilmeniz 5 4 3 2 1 15. Özel yaşamınızda aşağıdaki unsurlar sizin için ne kadar önemlidir? (Lütfen her ifade için bir seçenek

işaretleyin.)

Çok

Ö

nem

li

Öne

mli

Orta

D

erec

ede

Öne

mli

Çok

Az

Öne

mli

Öne

msi

z

1. Kişisel huzur ve denge 5 4 3 2 1

2. Tutumlu olmak 5 4 3 2 1

3. Sabır (sebat) 5 4 3 2 1

4. Geleneklere saygılı olmak 5 4 3 2 1

16. İş yerinizde kendinizi ne sıklıkla sinirli ya da gergin hissedersiniz?

1> Asla 2> Nadiren 3> Bazen 4> Genellikle 5> Her zaman

17. İş ortamınızda, çalışanlar üstlerine kendileri ile aynı fikirde olmadıklarını ifade etmekten ne sıklıkla çekinmektedirler?

1> Çok Nadir 2> Nadiren 3> Bazen 4> Sık 5> Çok Sık

158

Aşağıdaki tanımlamalar size dört farklı tipte yöneticiyi anlatmaktadır. Lütfen bu tanımlamaları okuduktan sonra 18. ve 19. soruları cevaplayınız:

Yönetici 1: Kararlarını genellikle zamanında verir ve bu kararları astlarına açık ve tam bir şekilde aktarır. Alınan kararların, güçlük çıkarılmadan ve sadakatle uygulanmasını bekler.

Yönetici 2: Kararlarını genellikle zamanında verir, fakat uygulamaya geçmeden önce, verdiği kararları astlarına tam olarak açıklar. Kararlarının gerekçelerini izah eder ve kendisine yöneltilen her türlü soruyu yanıtlar.

Yönetici 3: Karar vermeden önce genellikle astlarına danışır, tavsiyelerini dinler, dikkate alır ve daha sonra kararını açıklar. Astların tavsiyelerine uysun veya uymasın, alınan kararların sadakatle yürütülmesini bekler.

Yönetici 4: Önemli bir karar verileceği zaman genellikle astlarını toplantıya çağırır. Problemleri astlarına aktarır ve uzlaşma sağlamaya çalışır. Uzlaşma sağlandığı takdirde bunu karara dönüştürür. Uzlaşma sağlamanın olanaksız olduğu durumlarda kararları kendisi verir.

14. Yukarıda tanımlanan farklı yönetici tiplerinden hangisinin emrinde çalışmayı tercih edersiniz. (Sadece bir seçenek işaretleyin)

1> Yönetici 1 2> Yönetici 2 3> Yönetici 3 4> Yönetici 4

15. Yöneticiniz yukarıda tanımlanan yönetici tiplerinden en çok hangisine uyuyor? (Sadece bir seçenek işaretleyin)

1> Yönetici 1 2> Yönetici 2 3> Yönetici 3 4> Yönetici 4 5>Hiçbiri

16. Aşağıdaki ifadelere ne ölçüde katılıyor veya karşı çıkıyorsunuz? (Sadece bir seçenek işaretleyin)

Kes

inlik

le

Katılı

yoru

m

K

atılı

yoru

m

K

arar

sızı

m

K

atılmıy

orum

Kes

inlik

le

Katılmıy

orum

1. Çalışanlar, şirketin yararına olacağını düşünseler bile, şirketin kuralları dışına çıkmamalıdır.

5 4 3 2 1

2. İnsanların çoğu güvenilirdir. 5 4 3 2 1 3. Emrinde çalışanların işle ilgili sorularının çoğuna kesin cevaplar veremese bile kişi iyi bir yönetici olabilir.

5 4 3 2 1

4. Çalışanların iki amirin emrinde çalışmak durumunda kaldığı organizasyon yapılarından ne pahasına olursa olsun kaçınılmalıdır.

5 4 3 2 1

5. Çalışanlar arasındaki rekabetin faydadan çok zararı vardır. 5 4 3 2 1 6. Kişilerin yaşamlarındaki başarısızlıkları çoğunlukla kendi hatalarından kaynaklanmaktadır.

5 4 3 2 1

17. Şu anda çalışmakta olduğunuz iş yerini düşünerek, aşağıdaki ifadelerin firmanız/kendi departmanınız

için ne ölçüde doğru olduğunu belirtiniz. (Lütfen her ifade için bir seçenek işaretleyiniz.)

Tam

amen

D

oğru

Çoğ

unlu

kla

Doğ

ru

Kıs

men

D

oğru

Bira

z D

oğru

Hiç

Doğ

ru

Değ

il

1. Şirket çok özel bir yerdir; geniş bir aile gibidir. İnsanlar pek çok şeyini paylaşır görünür.

5 4 3 2 1

2. Şirket çok dinamik ve girişimci bir yerdir; insanlar risk almaya isteklidir. 5 4 3 2 1 3. Şirket için önemli olan sonuçtur, işin tamamlanmasıdır; insanlar çok rekabetçi ve başarı odaklıdır.

5 4 3 2 1

4. Şirket çok kontrollü ve (hiyerarşik biçimde) yapılandırılmış bir yerdir; insanların ne yapacağını genellikle resmi prosedürler belirler.

5 4 3 2 1

5. Şirketteki liderlik, genellikle çalışanlara yol göstermek, onları yetiştirmek olarak görülür.

5 4 3 2 1

6. Şirketteki liderlik, genellikle girişimcilik, yenilikçilik ve risk-alma olarak görülür.

5 4 3 2 1

159

Tam

amen

D

oğru

Çoğ

unlu

kla

Doğ

ru

Kıs

men

D

oğru

Bira

z D

oğru

Hiç

Doğ

ru

Değ

il

7. Şirketteki liderlik, genellikle rasyonel ,agresif ve sonuçlara odaklı olma olarak görülür.

5 4 3 2 1

8. Şirketteki liderlik, genellikle koordine etme, organize etme veya verimliliğin sürekliliği olarak görülür.

5 4 3 2 1

9. Şirketteki yönetim biçiminin özelliği, takım çalışması, uzlaşma ve katılımcılıkdır.

5 4 3 2 1

10. Şirketteki yönetim biçiminin özelliği, bireysel risk-alma, yenilikçilik, özgürlük ve özgünlükdür.

5 4 3 2 1

11. Şirketteki yönetim biçiminin özelliği, zorlu rekabet, yüksek talepler ve başarıdır.

5 4 3 2 1

12. Şirketteki yönetim biçiminin özelliği, çalışanların iş güvencesi, uyum, öngörülebilirlik ve ilişkilerdeki istikrardır.

5 4 3 2 1

13. Şirketi bir arada tutan bağ, sadakat ve karşılıklı güvendir. Kuruma bağlılık yüksektir

5 4 3 2 1

14. Şirketi bir arada tutan bağ, yeniliğe ve gelişmeye olan bağlılıktır. Çağı yakalamaya önem verilir.

5 4 3 2 1

15. Şirketi bir arada tutan bağ, başarı ve hedefe ulaşmaya verilen önemdir. Agresiflik ve kazanma hırsı yaygındır.

5 4 3 2 1

16. Şirketi bir arada tutan bağ, resmi kurallar ve politikalardır. Şirketin sorunsuz çalışmayı sürdürmesi önemlidir.

5 4 3 2 1

17. Şirket insan gelişimine önem verir. Yüksek güven duygusu, açıklık ve katılımcılık üzerinde durulur.

5 4 3 2 1

18. Şirket yeni kaynaklar bulmaya ve yeni iddialı işler yaratmaya ağırlık verir. Yeni şeyler deneme ve fırsatlar arama üzerinde durulur.

5 4 3 2 1

19. Şirket rekabetçi davranışlar ve başarıya ağırlık verir. Hedefleri zorlama ve piyasada kazanma fikri baskındır.

5 4 3 2 1

20. Şirket, düzene, kontrole ve istikrara önem verir. 5 4 3 2 1

21. Şirket başarıyı insan kaynaklarını geliştirme, ekip çalışması, çalışan bağlılığı ve çalışan odaklı olma esası ile tanımlar.

5 4 3 2 1

22. Şirket başarıyı özgün veya en yeni ürünü/hizmeti sunma esası ile tanımlar.5 4 3 2 1

23. Şirket başarıyı piyasada kazanma ve rakiplerini geride bırakma esası ile tanımlar, aslolan rekabetçi piyasa liderliğidir.

5 4 3 2 1

24. Şirket başarıyı verimlilik esası ile tanımlar. Ürünü zamanında teslim etmek ve düzgün işleyen iş programları ile çalışmak esastır.

5 4 3 2 1

25. Son beş yılda şirketimin yukarıda belirtilen özellikleri temelde değişmemiştir.

5 4 3 2 1

160

III. BÖLÜM

14. Anket yapılan kişinin;

Adı, Soyadı :…………………………………………………....................................................................

Görev ünvanı :…………………………………………………......................................................

Yönetim kademesi :1> Firmanın en üst yönetim kademesi içinde görev yapıyorum (yönetim kurulu başkanı

veya üyesi, genel müdür veya yardımcısı, firma ortağı veya sahibi, vb.)

2> Bir veya daha fazla kişiyi (yönetici olan) yönetiyorum

3> Bir veya daha fazla kişiyi (yönetici olmayan) yönetiyorum

Bu firmada bu görev ünvanı ile çalışma süresi :………………………….......................................…(yıl)

İnşaat sektöründe deneyiminiz :...............................................................................................................(yıl)

15. Cinsiyetiniz: 1> Bay 2> Bayan

16. Kaç yaşındasınız? 1> 25 ve altı 2> 26 – 30 3> 31 – 35

4> 36 – 40 5> 41 – 45 6> 46 – 50

7> 51 – 55 8> 56 – 60 9> 61 ve üstü

17. Bu şirkette çalışma süreniz: ...........................................................................................................................(yıl)

18. Eğitim durumunuz ve mesleğiniz:

1> İlkokul

2> Ortaokul

3> Lise

4> Yüksek Okul veya Üniversite (Lütfen üniversite ve bölüm adını belirtiniz.)

4.1> Lisans ........................................................................................................

4.2> Yüksek Lisans ........................................................................................................

4.3> Doktora ..................................................…..................................................

161

EK – B

ARAŞTIRMADA KULLANILAN VE YÖNETİCİ OLMAYAN PERSONELE UYGULANAN SORU KAĞIDI

162

FİRMA İLE İLGİLİ GENEL BİLGİ

Firma Adı ..........................................................................................................................................

Adres: ..............................................................................................................................................

Telefon ...............................................................................................................................................

Fax: ...............................................................................................................................................

İnternet Sitesi: .........www. .............................................................................................................

E-posta: ................................................................................................................................

Firmanın İnşaat Sektöründe Faaliyet Göstermeye Başladığı Tarih: :..........................…....................

ANKET YAPILAN KİŞİ İLE İLGİLİ BİLGİ

Adı, Soyadı :…………………………………………………....................................................................

Bölümü ve görev ünvanı:…………………………………………………............................................

Bu görev ünvanı ile çalışma süresi: :………………………….....................................................…(yıl)

İnşaat sektöründe deneyiminiz :....................................................................................................(yıl)

Cinsiyetiniz: 1> Bay 2> Bayan

Kaç yaşındasınız? 1> 25 ve altı 2> 26 – 30 3> 31 – 35

4> 36 – 40 5> 41 – 45 6> 46 – 50

7> 51 – 55 8> 56 – 60 9> 61 ve üstü

Bu şirkette çalışma süreniz:

...............................................................................................................................................................(yıl)

Eğitim durumunuz

Eğitim Derecesi Bölüm

Lisans ..................................................

Yüksek Lisans ..................................................

Doktora ..................................................

Sertifika ..................................................

Diğer .................................................

Şu an çalışmakta olduğunuz firmada ne kadar süre daha çalışmayı düşünüyorsunuz? (en

muhtemel şıkkı işaretleyiniz)

1> En fazla iki yıl

2> İki yıldan beş yıla kadar

3> Beş yıldan fazla; ama büyük bir olasılıkla emekli olmadan ayrılacağım

4> Emekli olana kadar

163

II. BÖLÜM : KÜLTÜREL DEĞERLERE İLİŞKİN SORULAR

1.Şu anda çalışmakta olduğunuz işi göz önünde bulundurmaksızın, lütfen ideal bir iş

düşününüz. Bu ideal işi tanımlamanızda aşağıda belirtilen unsurlar sizin için ne ölçüde önem

taşımaktadır? (Lütfen her ifade için bir seçenek işaretleyin.)

Çok

Ö

nem

li

Öne

mli

Orta

D

erec

ede

Öne

mli

Çok

Az

Öne

mli

Öne

msi

z

1. Kişisel yaşantınıza veya ailenize yeterli zaman ayırmanıza olanak vermesi 5 4 3 2 1

2. İyi fiziki çalışma koşullarına sahip olması (iyi havalandırma ve aydınlatma, yeterli çalışma alanı) 5 4 3 2 1

3. Birinci dereceden amirinizle olumlu iş ilişkileri 5 4 3 2 1

4. İş güvencesine sahip olmanız 5 4 3 2 1

5. Birbirleriyle olumlu işbirliği içinde olan kişilerle çalışma olanağı 5 4 3 2 1

6. Birinci dereceden amirinizin kararlarında size danışması 5 4 3 2 1

7. Daha üst düzeyde görevlere terfi etme olanağı 5 4 3 2 1

8. İşin tekdüze olmaması , sürekli yeniliklerle karşılaşma olanağı 5 4 3 2 1

9 Kişisel başarı hissi duyabileceğiniz zor ve fırsatlarla dolu görevler içermesi 5 4 3 2 1

10. Yüksek gelir elde etmek için fırsat sağlaması 5 4 3 2 1

11. İş yerinizin size ve ailenize uygun bir bölgede olması 5 4 3 2 1

12. Başarılı ve prestij sahibi bir şirkette çalışma 5 4 3 2 1

13. İşleri kendi yaklaşımınızla ele alma özgürlüğüne sahip olmanız 5 4 3 2 1

14. Ücret dışı yapılan ayni yardımlar (özel sağlık sigortası, giyecek...vb.) 5 4 3 2 1

15. Becerilerinizi geliştirmek ve yeni beceriler edinmek için eğitim olanağı 5 4 3 2 1

16. Becerileriniz ve yeteneklerinizi bütünüyle kullanabilme olanağı 5 4 3 2 1

17. İş tanımlarının belirgin olması 5 4 3 2 1

18. İş ortamındaki gerginlik ve stresin az olması 5 4 3 2 1

19. İşinizi iyi yaptığınızda takdir edilmeniz 5 4 3 2 1

2.Özel yaşamınızda aşağıdaki unsurlar sizin için ne kadar önemlidir? (Lütfen her ifade için bir seçenek işaretleyin.)

Çok

Ö

nem

li

Öne

mli

Orta

D

erec

ede

Öne

mli

Çok

Az

Öne

mli

Öne

msi

z

1. Kişisel huzur ve denge 5 4 3 2 1

2. Tutumlu olmak 5 4 3 2 1

3. Sabır (sebat) 5 4 3 2 1

4. Geleneklere saygılı olmak 5 4 3 2 1

164

3.İş yerinizde kendinizi ne sıklıkla sinirli ya da gergin hissedersiniz?

1> Asla 2> Nadiren 3> Bazen 4> Genellikle 5> Her zaman

4.İş ortamınızda, çalışanlar üstlerine kendileri ile aynı fikirde olmadıklarını ifade etmekten ne sıklıkla çekinmektedirler?

1> Çok Nadir 2> Nadiren 3> Bazen 4> Sık 5> Çok Sık

5.Aşağıdaki tanımlamalar size dört farklı tipte yöneticiyi anlatmaktadır. Lütfen bu tanımlamaları okuduktan sonra 6. ve 7. soruları cevaplayınız:

Yönetici 1: Kararlarını genellikle zamanında verir ve bu kararları astlarına açık ve tam bir şekilde aktarır. Alınan kararların, güçlük çıkarılmadan ve sadakatle uygulanmasını bekler.

Yönetici 2: Kararlarını genellikle zamanında verir, fakat uygulamaya geçmeden önce, verdiği kararları astlarına tam olarak açıklar. Kararlarının gerekçelerini izah eder ve kendisine yöneltilen her türlü soruyu yanıtlar.

Yönetici 3: Karar vermeden önce genellikle astlarına danışır, tavsiyelerini dinler, dikkate alır ve daha sonra kararını açıklar. Astların tavsiyelerine uysun veya uymasın, alınan kararların sadakatle yürütülmesini bekler.

Yönetici 4: Önemli bir karar verileceği zaman genellikle astlarını toplantıya çağırır. Problemleri astlarına aktarır ve uzlaşma sağlamaya çalışır. Uzlaşma sağlandığı takdirde bunu karara dönüştürür. Uzlaşma sağlamanın olanaksız olduğu durumlarda kararları kendisi verir.

6.Yukarıda tanımlanan farklı yönetici tiplerinden hangisinin emrinde çalışmayı tercih edersiniz. (Sadece bir seçenek işaretleyin)

1> Yönetici 1 2> Yönetici 2 3> Yönetici 3 4> Yönetici 4

7.Yöneticiniz yukarıda tanımlanan yönetici tiplerinden en çok hangisine uyuyor? (Sadece bir seçenek işaretleyin)

1> Yönetici 1 2> Yönetici 2 3> Yönetici 3 4> Yönetici 4

5>Hiçbiri

8.Aşağıdaki ifadelere ne ölçüde katılıyor veya karşı çıkıyorsunuz? (Sadece bir seçenek

işaretleyin)

Kes

inlik

le

Katılı

yoru

m

K

atılı

yoru

m

K

arar

sızı

m

K

atılmı y

orum

K

esin

likle

K

atılmı y

orum

1. Çalışanlar, şirketin yararına olacağını düşünseler bile, şirketin kuralları dışına çıkmamalıdır.

5 4 3 2 1

2. İnsanların çoğu güvenilirdir. 5 4 3 2 1 3. Emrinde çalışanların işle ilgili sorularının çoğuna kesin cevaplar veremese bile kişi iyi bir yönetici olabilir.

5 4 3 2 1

4. Çalışanların iki amirin emrinde çalışmak durumunda kaldığı organizasyon yapılarından ne pahasına olursa olsun kaçınılmalıdır.

5 4 3 2 1

5. Çalışanlar arasındaki rekabetin faydadan çok zararı vardır. 5 4 3 2 1 6. Kişilerin yaşamlarındaki başarısızlıkları çoğunlukla kendi hatalarından kaynaklanmaktadır.

5 4 3 2 1

165

III. BÖLÜM: ÖRGÜTSEL KÜLTÜRE İLİŞKİN SORULAR

Şu anda çalışmakta olduğunuz iş yerini düşünerek, aşağıdaki ifadelerin firmanız/kendi departmanınız

için ne ölçüde doğru olduğunu belirtiniz. (Lütfen her ifade için bir seçenek işaretleyiniz.)

Tam

amen

D

o ğru

Ç

oğun

lukl

a D

o ğru

Kıs

men

D

oğru

B

iraz

Do ğ

ru

Hiç

Doğ

ru

De ğ

il

1. Şirket çok özel bir yerdir; geniş bir aile gibidir. İnsanlar pek çok şeyini paylaşır görünür.

5 4 3 2 1

2. Şirket çok dinamik ve girişimci bir yerdir; insanlar risk almaya isteklidir. 5 4 3 2 1 3. Şirket için önemli olan sonuçtur, işin tamamlanmasıdır; insanlar çok rekabetçi ve başarı odaklıdır.

5 4 3 2 1

4. Şirket çok kontrollü ve (hiyerarşik biçimde) yapılandırılmış bir yerdir; insanların ne yapacağını genellikle resmi prosedürler belirler.

5 4 3 2 1

5. Şirketteki liderlik, genellikle çalışanlara yol göstermek, onları yetiştirmek olarak görülür.

5 4 3 2 1

6. Şirketteki liderlik, genellikle girişimcilik, yenilikçilik ve risk-alma olarak görülür.

5 4 3 2 1

7. Şirketteki liderlik, genellikle rasyonel ,agresif ve sonuçlara odaklı olma olarak görülür.

5 4 3 2 1

8. Şirketteki liderlik, genellikle koordine etme, organize etme veya verimliliğin sürekliliği olarak görülür.

5 4 3 2 1

9. Şirketteki yönetim biçiminin özelliği, takım çalışması, uzlaşma ve katılımcılıkdır.

5 4 3 2 1

10. Şirketteki yönetim biçiminin özelliği, bireysel risk-alma, yenilikçilik, özgürlük ve özgünlükdür.

5 4 3 2 1

11. Şirketteki yönetim biçiminin özelliği, zorlu rekabet, yüksek talepler ve başarıdır.

5 4 3 2 1

12. Şirketteki yönetim biçiminin özelliği, çalışanların iş güvencesi, uyum, öngörülebilirlik ve ilişkilerdeki istikrardır.

5 4 3 2 1

13. Şirketi bir arada tutan bağ, sadakat ve karşılıklı güvendir. Kuruma bağlılık yüksektir

5 4 3 2 1

14. Şirketi bir arada tutan bağ, yeniliğe ve gelişmeye olan bağlılıktır. Çağı yakalamaya önem verilir.

5 4 3 2 1

15. Şirketi bir arada tutan bağ, başarı ve hedefe ulaşmaya verilen önemdir. Agresiflik ve kazanma hırsı yaygındır.

5 4 3 2 1

16. Şirketi bir arada tutan bağ, resmi kurallar ve politikalardır. Şirketin sorunsuz çalışmayı sürdürmesi önemlidir.

5 4 3 2 1

17. Şirket insan gelişimine önem verir. Yüksek güven duygusu, açıklık ve katılımcılık üzerinde durulur.

5 4 3 2 1

18. Şirket yeni kaynaklar bulmaya ve yeni iddialı işler yaratmaya ağırlık verir. Yeni şeyler deneme ve fırsatlar arama üzerinde durulur.

5 4 3 2 1

19. Şirket rekabetçi davranışlar ve başarıya ağırlık verir. Hedefleri zorlama ve piyasada kazanma fikri baskındır.

5 4 3 2 1

20. Şirket, düzene, kontrole ve istikrara önem verir. 5 4 3 2 1

21. Şirket başarıyı insan kaynaklarını geliştirme, ekip çalışması, çalışan bağlılığı ve çalışan odaklı olma esası ile tanımlar.

5 4 3 2 1

166

Tam

amen

D

o ğru

Ç

oğun

lukl

a D

o ğru

Kıs

men

D

oğru

B

iraz

Do ğ

ru

Hiç

Doğ

ru

De ğ

il

22. Şirket başarıyı özgün veya en yeni ürünü/hizmeti sunma esası ile tanımlar. 5 4 3 2 1

23. Şirket başarıyı piyasada kazanma ve rakiplerini geride bırakma esası ile tanımlar, aslolan rekabetçi piyasa liderliğidir.

5 4 3 2 1

24. Şirket başarıyı verimlilik esası ile tanımlar. Ürünü zamanında teslim etmek ve düzgün işleyen iş programları ile çalışmak esastır.

5 4 3 2 1

25. Son beş yılda şirketimin yukarıda belirtilen özellikleri temelde değişmemiştir.

5 4 3 2 1

167

EK - C

TANIMLAYICI ÇÖZÜMLEMELER (FREQUENCIES) SPSS ÇIKTILARI

168

İnşaat Sektöründeki Personelin Cinsiyet Dağılımı

Statistics

Cinsiyet611

01.24.425

1

ValidMissing

N

MeanStd. DeviationRange

Cinsiyet

467 76.4 76.4 76.4144 23.6 23.6 100.0611 100.0 100.0

ErkekBayanTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

İnşaat Sektöründeki Personelin Yaş Dağılımı

Statistics

Yas607

42.19.960

3

ValidMissing

N

MeanStd. DeviationRange

Yas

168 27.5 27.7 27.7222 36.3 36.6 64.3152 24.9 25.0 89.3

65 10.6 10.7 100.0607 99.3 100.0

4 .7611 100.0

30 ve alti31-40 arasi41-50 arasi51 ve ustuTotal

Valid

FY-CYMissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

169

İnşaat Sektöründeki Personelin Eğitim Durumu Dağılımı

Statistics

Egitim durumu608

33.83.423

3

ValidMissing

N

MeanStd. DeviationRange

Egitim durumu

1 .2 .2 .28 1.3 1.3 1.5

86 14.1 14.1 15.6

513 84.0 84.4 100.0

608 99.5 100.03 .5

611 100.0

ilkokulortaokulliseyuksekokulveya universiteTotal

Valid

FY-CYMissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

İnşaat Sektöründeki Personelin Meslek Dağılımı

Statistics

meslek533

782.97

1.1574

ValidMissing

N

MeanStd. DeviationRange

Meslek

40 6.5 7.5 7.5189 30.9 35.5 43.0103 16.9 19.3 62.3147 24.1 27.6 89.9

54 8.8 10.1 100.0533 87.2 100.0

78 12.8611 100.0

MimarInsaat MuhendisiDiger muhendisleris idaresi-isletmeDigerTotal

Valid

FY-CYMissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

170

İnşaat Sektöründeki Personelin Yönetim Kademesine Göre Dağılımı

Statistics

Yonetim kademesi611

02.74.646

2

ValidMissing

N

MeanStd. DeviationRange

Yönetim Kademesi

226 37.0 37.0 37.0

316 51.7 51.7 88.7

69 11.3 11.3 100.0611 100.0 100.0

Yonetici olankisileri yönetenYonetici olmayankisileri yonetenYonetici olmayanTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Statistics

Yonetim kademesi611

03.11.317

1

ValidMissing

N

MeanStd. DeviationRange

Yonetim kademesi

542 88.7 88.7 88.769 11.3 11.3 100.0

611 100.0 100.0

YoneticiYonetici olmayanTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

171

İnşaat Sektöründeki Personelin Bulunduğu Görev Unvanı ile Çalışma Süresine Göre Dağılımı

Statistics

Bu gorev unvani ile calisma suresi600

111.75

1.0915

ValidMissing

N

MeanStd. DeviationRange

Bulundugu Gorev Unvani ile Calisma Suresi

334 54.7 55.7 55.7164 26.8 27.3 83.0

50 8.2 8.3 91.330 4.9 5.0 96.315 2.5 2.5 98.8

7 1.1 1.2 100.0600 98.2 100.0

11 1.8611 100.0

0 - 56 - 1011 - 1516 - 2021 - 2526+Total

Valid

FY-CYMissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

İnşaat Sektöründeki Personelin Bulunduğu Şirkette Çalışma Süresine Göre Dağılımı

Statistics

Bu sirkette calisma suresi594

171.91

1.1955

ValidMissing

N

MeanStd. DeviationRange

Bulundugu Sirkette Calisma Suresi

294 48.1 49.5 49.5167 27.3 28.1 77.6

66 10.8 11.1 88.735 5.7 5.9 94.623 3.8 3.9 98.5

9 1.5 1.5 100.0594 97.2 100.0

17 2.8611 100.0

0 - 56 - 1011 - 1516 - 2021 - 2526+Total

Valid

FY-CYMissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

172

İnşaat Sektöründeki Personelin Sektördeki Deneyime Göre Dağılımı

Statistics

Insaat sektorunde deneyim590

212.83

1.5905

ValidMissing

N

MeanStd. DeviationRange

Insaat sektorunde deneyim

147 24.1 24.9 24.9159 26.0 26.9 51.9

90 14.7 15.3 67.179 12.9 13.4 80.571 11.6 12.0 92.544 7.2 7.5 100.0

590 96.6 100.021 3.4

611 100.0

0 - 56 - 1011 - 1516 - 2021 - 2526 +Total

Valid

FY-CYMissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

İnşaat Sektöründeki Personelin Tercih Edilen Yönetici Tipine Göre Dağılımı

Statistics

Tercih Edilen Yonetici Tipi605

62.99

1.2193

ValidMissing

N

MeanStd. DeviationRange

Tercih Edilen Yonetici Tipi

151 24.7 25.0 25.0161 26.4 26.6 51.6293 48.0 48.4 100.0605 99.0 100.0

6 1.0611 100.0

Yonetici 1 veya 2Yonetici 3Yonetici 4Total

Valid

FY/CYMissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

173

İnşaat Sektöründeki Personelin En Fazla Algıladığı(Gözlemlediği) Yönetici Tipi

Statistics

Algýlanan Yonetici Tipi605

62.39

1.4894

ValidMissing

N

MeanStd. DeviationRange

Algilanan Yonetici Tipi

301 49.3 49.8 49.8137 22.4 22.6 72.4102 16.7 16.9 89.3

65 10.6 10.7 100.0605 99.0 100.0

6 1.0611 100.0

Yonetici 1 veya 2Yonetici 3Yonetici 4HicbiriTotal

Valid

FY/CYMissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Descriptives

Descriptive Statistics

605 4 1 5 2.39 1.489 2.218

594 5 1 6 1.91 1.195 1.427

611 1 1 2 1.24 .425 .180608 3 1 4 3.83 .423 .179

590 6 1 7 2.86 1.659 2.751

533 4 1 5 2.97 1.157 1.338

600 5 1 6 1.75 1.091 1.190

605 3 1 4 2.99 1.219 1.485607 3 1 4 2.19 .960 .922611 2 2 4 2.74 .646 .417498

Algilanan Yonetici TipiBulundugu SirketteCalisma SuresiCinsiyetEgitim durumuInsaat SektorundeDeneyimMeslekSahip Oldugu GorevUnvani ile CalismaSuresiTercih Edilen Yonetici TipYasYonetim kademesiValid N (listwise)

N Range Minimum Maximum Mean Std. Deviation Variance

174

EK - D

İLİŞKİSEL ÇÖZÜMLEMELER (CROSSTABS) VE CHI-SQUARE SPSS ÇIKTILARI

175

Cinsiyet-Meslek İlişkisi

Case Processing Summary

533 87,2% 78 12,8% 611 100,0%Cinsiyet * meslekN Percent N Percent N Percent

Valid Missing TotalCases

Cinsiyet * meslek Crosstabulation

22 160 89 99 35 4054,1% 30,0% 16,7% 18,6% 6,6% 76,0%

18 29 14 48 19 1283,4% 5,4% 2,6% 9,0% 3,6% 24,0%

40 189 103 147 54 5337,5% 35,5% 19,3% 27,6% 10,1% 100,0%

Count% of TotalCount% of TotalCount% of Total

Erkek

Bayan

Cinsiyet

Total

MimarInsaat

MuhendisiDiger

muhendisler

isidaresi-isletme Diger

meslek

Total

Cinsiyet-Eğitim Durumu İlişkisi

Case Processing Summary

608 99,5% 3 ,5% 611 100,0%Cinsiyet * Egitim durumuN Percent N Percent N Percent

Valid Missing TotalCases

Cinsiyet * Egitim durumu Crosstabulation

1 8 64 391 464,2% 1,3% 10,5% 64,3% 76,3%

0 0 22 122 144,0% ,0% 3,6% 20,1% 23,7%

1 8 86 513 608,2% 1,3% 14,1% 84,4% 100,0%

Count% of TotalCount% of TotalCount% of Total

Erkek

Bayan

Cinsiyet

Total

ilkokul ortaokul lise

yuksekokulveya

universite

Egitim durumu

Total

176

Cinsiyet-Bulunduğu Şirkette Çalışma Süresi İlişkisi

Case Processing Summary

594 97.2% 17 2.8% 611 100.0%Cinsiyet * BulunduguSirkette Calisma Suresi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Cinsiyet * Bulundugu Sirkette Calisma Suresi Crosstabulation

212 127 57 30 22 8 45646.5% 27.9% 12.5% 6.6% 4.8% 1.8% 100.0%

82 40 9 5 1 1 13859.4% 29.0% 6.5% 3.6% .7% .7% 100.0%

294 167 66 35 23 9 59449.5% 28.1% 11.1% 5.9% 3.9% 1.5% 100.0%

Count% within CinsiyeCount% within CinsiyeCount% within Cinsiye

Erkek

Bayan

Cinsiyet

Total

0 - 5 6 - 10 11 - 15 16 - 20 21 - 25 26+Bulundugu Sirkette Calisma Suresi

Total

Cinsiyet-İnşaat Sektöründeki Deneyim İlişkisi

Case Processing Summary

590 96.6% 21 3.4% 611 100.0%Cinsiyet * InsaatSektorunde Deneyim

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Cinsiyet * Insaat Sektorunde Deneyim Crosstabulation

94 114 72 71 62 40 45320.8% 25.2% 15.9% 15.7% 13.7% 8.8% 100.0%

53 45 18 8 9 4 13738.7% 32.8% 13.1% 5.8% 6.6% 2.9% 100.0%

147 159 90 79 71 44 59024.9% 26.9% 15.3% 13.4% 12.0% 7.5% 100.0%

Count% within CinsiyCount% within CinsiyCount% within Cinsiy

Erkek

Bayan

Cinsiyet

Total

0 - 5 6 - 10 11 - 15 16 - 20 21 - 25 26 +Insaat Sektorunde Deneyim

Total

177

Cinsiyet-Yönetim Kademesi İlişkisi

Case Processing Summary

611 100.0% 0 .0% 611 100.0%Cinsiyet * Yonetimkademesi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Cinsiyet * Yonetim kademesi Crosstabulation

429 38 46791.9% 8.1% 100.0%

79.2% 55.1% 76.4%

70.2% 6.2% 76.4%113 31 144

78.5% 21.5% 100.0%

20.8% 44.9% 23.6%

18.5% 5.1% 23.6%542 69 611

88.7% 11.3% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0%

88.7% 11.3% 100.0%

Count% within Cinsiyet% within Yonetimkademesi% of TotalCount% within Cinsiyet% within Yonetimkademesi% of TotalCount% within Cinsiyet% within Yonetimkademesi% of Total

Erkek

Bayan

Cinsiyet

Total

Yoneticiolmayankisileri

yonetenYoneticiolmayan

Yonetim kademesi

Total

178

Cinsiyet-Tercih Edilen Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

605 99.0% 6 1.0% 611 100.0%Cinsiyet * TercihEdilen Yonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Cinsiyet * Tercih Edilen Yonetici Tipi Crosstabulation

113 127 222 46224.5% 27.5% 48.1% 100.0%

74.8% 78.9% 75.8% 76.4%

18.7% 21.0% 36.7% 76.4%38 34 71 143

26.6% 23.8% 49.7% 100.0%

25.2% 21.1% 24.2% 23.6%

6.3% 5.6% 11.7% 23.6%151 161 293 605

25.0% 26.6% 48.4% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

25.0% 26.6% 48.4% 100.0%

Count% within Cinsiyet% within TercihEdilen Yonetici Tipi% of TotalCount% within Cinsiyet% within TercihEdilen Yonetici Tipi% of TotalCount% within Cinsiyet% within TercihEdilen Yonetici Tipi% of Total

Erkek

Bayan

Cinsiyet

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4

Tercih Edilen Yonetici Tipi

Total

Chi-Square Tests

.819a 2 .664

.831 2 .660

.051 1 .822

605

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

0 cells (.0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 35.69.

a.

179

Cinsiyet-Algılanan Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

605 99.0% 6 1.0% 611 100.0%Cinsiyet * AlgilananYonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Cinsiyet * Algilanan Yonetici Tipi Crosstabulation

223 113 80 46 46248.3% 24.5% 17.3% 10.0% 100.0%

74.1% 82.5% 78.4% 70.8% 76.4%

36.9% 18.7% 13.2% 7.6% 76.4%78 24 22 19 143

54.5% 16.8% 15.4% 13.3% 100.0%

25.9% 17.5% 21.6% 29.2% 23.6%

12.9% 4.0% 3.6% 3.1% 23.6%301 137 102 65 605

49.8% 22.6% 16.9% 10.7% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

49.8% 22.6% 16.9% 10.7% 100.0%

Count% within Cinsiyet% within AlgilananYonetici Tipi% of TotalCount% within Cinsiyet% within AlgilananYonetici Tipi% of TotalCount% within Cinsiyet% within AlgilananYonetici Tipi% of Total

Erkek

Bayan

Cinsiyet

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4 Hicbiri

Algilanan Yonetici Tipi

Total

Chi-Square Tests

5.075a 3 .1665.206 3 .157

.301 1 .583

605

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

0 cells (.0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 15.36.

a.

180

Yaş-Tercih Edilen Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

601 98.4% 10 1.6% 611 100.0%Yas * Tercih EdilenYonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Yas * Tercih Edilen Yonetici Tipi Crosstabulation

47 37 82 16628.3% 22.3% 49.4% 100.0%

31.3% 23.1% 28.2% 27.6%

7.8% 6.2% 13.6% 27.6%49 65 106 220

22.3% 29.5% 48.2% 100.0%

32.7% 40.6% 36.4% 36.6%

8.2% 10.8% 17.6% 36.6%37 39 74 150

24.7% 26.0% 49.3% 100.0%

24.7% 24.4% 25.4% 25.0%

6.2% 6.5% 12.3% 25.0%17 19 29 65

26.2% 29.2% 44.6% 100.0%

11.3% 11.9% 10.0% 10.8%

2.8% 3.2% 4.8% 10.8%150 160 291 601

25.0% 26.6% 48.4% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

25.0% 26.6% 48.4% 100.0%

Count% within Yas% within TercihEdilen Yonetici Tipi% of TotalCount% within Yas% within TercihEdilen Yonetici Tipi% of TotalCount% within Yas% within TercihEdilen Yonetici Tipi% of TotalCount% within Yas% within TercihEdilen Yonetici Tipi% of TotalCount% within Yas% within TercihEdilen Yonetici Tipi% of Total

30 ve alti

31-40 arasi

41-50 arasi

51 ve ustu

Yas

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4

Tercih Edilen Yonetici Tipi

Total

Chi-Square Tests

3.747a 6 .7113.784 6 .706

.017 1 .897

601

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

0 cells (.0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 16.22.

a.

181

Yaş-Algılanan Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

601 98.4% 10 1.6% 611 100.0%Yas * AlgilananYonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Yas * Algilanan Yonetici Tipi Crosstabulation

89 30 28 18 16553.9% 18.2% 17.0% 10.9% 100.0%

29.7% 22.2% 27.5% 28.1% 27.5%

14.8% 5.0% 4.7% 3.0% 27.5%93 59 41 28 221

42.1% 26.7% 18.6% 12.7% 100.0%

31.0% 43.7% 40.2% 43.8% 36.8%

15.5% 9.8% 6.8% 4.7% 36.8%78 35 21 16 150

52.0% 23.3% 14.0% 10.7% 100.0%

26.0% 25.9% 20.6% 25.0% 25.0%

13.0% 5.8% 3.5% 2.7% 25.0%40 11 12 2 65

61.5% 16.9% 18.5% 3.1% 100.0%

13.3% 8.1% 11.8% 3.1% 10.8%

6.7% 1.8% 2.0% .3% 10.8%300 135 102 64 601

49.9% 22.5% 17.0% 10.6% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

49.9% 22.5% 17.0% 10.6% 100.0%

Count% within Yas% within AlgilananYonetici Tipi% of TotalCount% within Yas% within AlgilananYonetici Tipi% of TotalCount% within Yas% within AlgilananYonetici Tipi% of TotalCount% within Yas% within AlgilananYonetici Tipi% of TotalCount% within Yas% within AlgilananYonetici Tipi% of Total

30 ve alti

31-40 arasi

41-50 arasi

51 ve ustu

Yas

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4 Hicbiri

Algilanan Yonetici Tipi

Total

Chi-Square Tests

14.739a 9 .09816.198 9 .063

1.741 1 .187

601

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

0 cells (.0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 6.92.

a.

182

Eğitim Durumu-Tercih Edilen Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

603 98.7% 8 1.3% 611 100.0%Egitim durumu * TercihEdilen Yonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Egitim durumu * Tercih Edilen Yonetici Tipi Crosstabulation

33 21 41 9534.7% 22.1% 43.2% 100.0%

21.9% 13.1% 14.0% 15.8%

5.5% 3.5% 6.8% 15.8%118 139 251 508

23.2% 27.4% 49.4% 100.0%

78.1% 86.9% 86.0% 84.2%

19.6% 23.1% 41.6% 84.2%151 160 292 603

25.0% 26.5% 48.4% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

25.0% 26.5% 48.4% 100.0%

Count% within Egitim durumu% within Tercih EdilenYonetici Tipi% of TotalCount% within Egitim durumu% within Tercih EdilenYonetici Tipi% of TotalCount% within Egitim durumu% within Tercih EdilenYonetici Tipi% of Total

lise

yuksekokulveya universite

Egitimdurumu

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4

Tercih Edilen Yonetici Tipi

Total

Chi-Square Tests

5.712a 2 .0575.403 2 .067

4.607 1 .032

603

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

0 cells (.0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 23.79.

a.

183

Eğitim Durumu-Algılanan Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

603 98.7% 8 1.3% 611 100.0%Egitim durumu *Algilanan Yonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Egitim durumu * Algilanan Yonetici Tipi Crosstabulation

43 21 19 12 9545.3% 22.1% 20.0% 12.6% 100.0%

14.3% 15.3% 18.8% 18.5% 15.8%

7.1% 3.5% 3.2% 2.0% 15.8%257 116 82 53 508

50.6% 22.8% 16.1% 10.4% 100.0%

85.7% 84.7% 81.2% 81.5% 84.2%

42.6% 19.2% 13.6% 8.8% 84.2%300 137 101 65 603

49.8% 22.7% 16.7% 10.8% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

49.8% 22.7% 16.7% 10.8% 100.0%

Count% within Egitim durumu% within AlgilananYonetici Tipi% of TotalCount% within Egitim durumu% within AlgilananYonetici Tipi% of TotalCount% within Egitim durumu% within AlgilananYonetici Tipi% of Total

lise

yuksekokulveya universite

Egitimdurumu

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4 Hicbiri

Algilanan Yonetici Tipi

Total

Chi-Square Tests

1.545a 3 .6721.508 3 .680

1.290 1 .256

603

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

0 cells (.0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 10.24.

a.

184

Meslek-Tercih Edilen Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

527 86.3% 84 13.7% 611 100.0%Meslek * TercihEdilen Yonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Meslek * Tercih Edilen Yonetici Tipi Crosstabulation

6 9 25 4015.0% 22.5% 62.5% 100.0%

4.8% 6.2% 9.7% 7.6%1.1% 1.7% 4.7% 7.6%

44 57 86 18723.5% 30.5% 46.0% 100.0%35.5% 39.3% 33.3% 35.5%

8.3% 10.8% 16.3% 35.5%25 29 47 101

24.8% 28.7% 46.5% 100.0%20.2% 20.0% 18.2% 19.2%

4.7% 5.5% 8.9% 19.2%33 41 71 145

22.8% 28.3% 49.0% 100.0%26.6% 28.3% 27.5% 27.5%

6.3% 7.8% 13.5% 27.5%16 9 29 54

29.6% 16.7% 53.7% 100.0%12.9% 6.2% 11.2% 10.2%

3.0% 1.7% 5.5% 10.2%124 145 258 527

23.5% 27.5% 49.0% 100.0%100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

23.5% 27.5% 49.0% 100.0%

Count% within Meslek% of Yonetici tipi% of TotalCount% within Meslek% of Yonetici tipi% of TotalCount% within Meslek% of Yonetici tipi% of TotalCount% within Meslek% of Yonetici tipi% of TotalCount% within Meslek% of Yonetici tipi% of TotalCount% within Meslek% of Yonetici tipi% of Total

Mimar

Insaat Muhendisi

Diger muhendisler

is idaresi-isletme

Diger

Meslek

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4

Tercih Edilen Yonetici Tipi

Total

Chi-Square Tests

7.753a 8 .4588.136 8 .420

.603 1 .437

527

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

0 cells (.0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 9.41.

a.

185

Meslek-Algılanan Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

527 86.3% 84 13.7% 611 100.0%Meslek * AlgilananYonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Meslek * Algilanan Yonetici Tipi Crosstabulation

14 9 10 7 4035.0% 22.5% 25.0% 17.5% 100.0%

5.2% 7.6% 11.8% 12.7% 7.6%2.7% 1.7% 1.9% 1.3% 7.6%

88 50 32 16 18647.3% 26.9% 17.2% 8.6% 100.0%32.7% 42.4% 37.6% 29.1% 35.3%16.7% 9.5% 6.1% 3.0% 35.3%

52 20 18 11 10151.5% 19.8% 17.8% 10.9% 100.0%19.3% 16.9% 21.2% 20.0% 19.2%

9.9% 3.8% 3.4% 2.1% 19.2%82 31 17 16 146

56.2% 21.2% 11.6% 11.0% 100.0%30.5% 26.3% 20.0% 29.1% 27.7%15.6% 5.9% 3.2% 3.0% 27.7%

33 8 8 5 5461.1% 14.8% 14.8% 9.3% 100.0%12.3% 6.8% 9.4% 9.1% 10.2%

6.3% 1.5% 1.5% .9% 10.2%269 118 85 55 527

51.0% 22.4% 16.1% 10.4% 100.0%100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

51.0% 22.4% 16.1% 10.4% 100.0%

Count% within Meslek% of Yonetici Tipi% of TotalCount% within Meslek% of Yonetici Tipi% of TotalCount% within Meslek% of Yonetici Tipi% of TotalCount% within Meslek% of Yonetici Tipi% of TotalCount% within Meslek% of Yonetici Tipi% of TotalCount% within Meslek% of Yonetici Tipi% of Total

Mimar

Insaat Muhendisi

Diger muhendisler

is idaresi-isletme

Diger

Meslek

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4 Hicbiri

Algilanan Yonetici Tipi

Total

Chi-Square Tests

14.585a 12 .26514.484 12 .271

6.268 1 .012

527

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

1 cells (5.0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 4.17.

a.

186

Yönetim Kademesi-Tercih Edilen Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

605 99.0% 6 1.0% 611 100.0%Yonetim kademesi *Tercih Edilen Yonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Yonetim kademesi * Tercih Edilen Yonetici Tipi Crosstabulation

58 70 97 22525.8% 31.1% 43.1% 100.0%38.4% 43.5% 33.1% 37.2%

9.6% 11.6% 16.0% 37.2%76 75 162 313

24.3% 24.0% 51.8% 100.0%50.3% 46.6% 55.3% 51.7%12.6% 12.4% 26.8% 51.7%

17 16 34 6725.4% 23.9% 50.7% 100.0%11.3% 9.9% 11.6% 11.1%

2.8% 2.6% 5.6% 11.1%151 161 293 605

25.0% 26.6% 48.4% 100.0%100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

25.0% 26.6% 48.4% 100.0%

Count% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of Total

Yonetici olankisileri yöneten

Yonetici olmayankisileri yoneten

Yonetici olmayan

Yonetimkademesi

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4

Tercih Edilen Yonetici Tipi

Total

Chi-Square Tests

4.952a 4 .2924.933 4 .294

.745 1 .388

605

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

0 cells (.0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 16.72.

a.

187

Yönetim Kademesi-Algılanan Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

605 99.0% 6 1.0% 611 100.0%Yonetim kademesi *Algilanan Yonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Yonetim kademesi * Algilanan Yonetici Tipi Crosstabulation

120 55 36 14 22553.3% 24.4% 16.0% 6.2% 100.0%39.9% 40.1% 35.3% 21.5% 37.2%19.8% 9.1% 6.0% 2.3% 37.2%

140 69 60 43 31244.9% 22.1% 19.2% 13.8% 100.0%46.5% 50.4% 58.8% 66.2% 51.6%23.1% 11.4% 9.9% 7.1% 51.6%

41 13 6 8 6860.3% 19.1% 8.8% 11.8% 100.0%13.6% 9.5% 5.9% 12.3% 11.2%

6.8% 2.1% 1.0% 1.3% 11.2%301 137 102 65 605

49.8% 22.6% 16.9% 10.7% 100.0%100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

49.8% 22.6% 16.9% 10.7% 100.0%

Count% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of Total

Yonetici olankisileri yöneten

Yonetici olmayankisileri yoneten

Yonetici olmayan

Yonetimkademesi

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4 Hicbiri

Algilanan Yonetici Tipi

Total

Chi-Square Tests

15.099a 6 .02016.111 6 .013

.714 1 .398

605

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

0 cells (.0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 7.31.

a.

188

Sahip Olduğu Görev Unvanı ile Çalışma Süresi-Tercih Edilen Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

594 97.2% 17 2.8% 611 100.0%Bulundugu Gorev Unvaniile Calisma Suresi *Tercih Edilen Yönetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Bulundugu Gorev Unvani ile Calisma Suresi * Tercih Edilen Yönetici Tipi Crosstabulation

83 84 165 33225.0% 25.3% 49.7% 100.0%56.5% 53.2% 57.1% 55.9%14.0% 14.1% 27.8% 55.9%

37 51 72 16023.1% 31.9% 45.0% 100.0%25.2% 32.3% 24.9% 26.9%

6.2% 8.6% 12.1% 26.9%13 10 27 50

26.0% 20.0% 54.0% 100.0%8.8% 6.3% 9.3% 8.4%2.2% 1.7% 4.5% 8.4%

5 10 15 3016.7% 33.3% 50.0% 100.0%

3.4% 6.3% 5.2% 5.1%.8% 1.7% 2.5% 5.1%

7 1 7 1546.7% 6.7% 46.7% 100.0%

4.8% .6% 2.4% 2.5%1.2% .2% 1.2% 2.5%

2 2 3 728.6% 28.6% 42.9% 100.0%

1.4% 1.3% 1.0% 1.2%.3% .3% .5% 1.2%147 158 289 594

24.7% 26.6% 48.7% 100.0%100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

24.7% 26.6% 48.7% 100.0%

Count% of Row% of Column% of TotalCount% of Row% of Column% of TotalCount% of Row% of Column% of TotalCount% of Row% of Column% of TotalCount% of Row% of Column% of TotalCount% of Row% of Column% of TotalCount% of Row% of Column% of Total

0 - 5

6 - 10

11 - 15

16 - 20

21 - 25

26+

BulunduguGorev Unvaniile CalismaSuresi

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4

Tercih Edilen Yönetici Tipi

Total

189

Chi-Square Tests

10.300a 10 .41510.713 10 .380

.193 1 .660

594

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

5 cells (27.8%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 1.73.

a.

190

Bulunduğu Görev Unvanı ile Çalışma Süresi-Algılanan Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

594 97.2% 17 2.8% 611 100.0%Bulundugu Gorev Unvaniile Calisma Suresi *Algilanan Yönetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Bulundugu Gorev Unvani ile Calisma Suresi * Algilanan Yönetici Tipi Crosstabulation

161 78 52 40 33148.6% 23.6% 15.7% 12.1% 100.0%54.8% 57.8% 51.5% 62.5% 55.7%27.1% 13.1% 8.8% 6.7% 55.7%

76 38 31 16 16147.2% 23.6% 19.3% 9.9% 100.0%25.9% 28.1% 30.7% 25.0% 27.1%12.8% 6.4% 5.2% 2.7% 27.1%

28 11 10 1 5056.0% 22.0% 20.0% 2.0% 100.0%

9.5% 8.1% 9.9% 1.6% 8.4%4.7% 1.9% 1.7% .2% 8.4%

16 5 5 4 3053.3% 16.7% 16.7% 13.3% 100.0%

5.4% 3.7% 5.0% 6.3% 5.1%2.7% .8% .8% .7% 5.1%

9 2 2 2 1560.0% 13.3% 13.3% 13.3% 100.0%

3.1% 1.5% 2.0% 3.1% 2.5%1.5% .3% .3% .3% 2.5%

4 1 1 1 757.1% 14.3% 14.3% 14.3% 100.0%

1.4% .7% 1.0% 1.6% 1.2%.7% .2% .2% .2% 1.2%294 135 101 64 594

49.5% 22.7% 17.0% 10.8% 100.0%100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

49.5% 22.7% 17.0% 10.8% 100.0%

Count% of Row% Column% of TotalCount% of Row% Column% of TotalCount% of Row% Column% of TotalCount% of Row% Column% of TotalCount% of Row% Column% of TotalCount% of Row% Column% of TotalCount% of Row% Column% of Total

0 - 5

6 - 10

11 - 15

16 - 20

21 - 25

26+

BulunduguGorev Unvaniile CalismaSuresi

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4 Hicbiri

Algilanan Yönetici Tipi

Total

191

Chi-Square Tests

8.387a 15 .90710.305 15 .800

.889 1 .346

594

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

8 cells (33.3%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is .75.

a.

192

Bulunduğu Şirkette Çalışma Süresi-Tercih Edilen Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

590 96.6% 21 3.4% 611 100.0%Bulundugu SirketteCalisma Suresi * TercihEdilen Yonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Bulundugu Sirkette Calisma Suresi * Tercih Edilen Yonetici Tipi Crosstabulation

71 80 143 29424.1% 27.2% 48.6% 100.0%48.3% 50.6% 50.2% 49.8%12.0% 13.6% 24.2% 49.8%

43 45 77 16526.1% 27.3% 46.7% 100.0%29.3% 28.5% 27.0% 28.0%

7.3% 7.6% 13.1% 28.0%18 14 33 65

27.7% 21.5% 50.8% 100.0%12.2% 8.9% 11.6% 11.0%

3.1% 2.4% 5.6% 11.0%7 14 13 34

20.6% 41.2% 38.2% 100.0%4.8% 8.9% 4.6% 5.8%1.2% 2.4% 2.2% 5.8%

5 4 14 2321.7% 17.4% 60.9% 100.0%

3.4% 2.5% 4.9% 3.9%.8% .7% 2.4% 3.9%

3 1 5 933.3% 11.1% 55.6% 100.0%

2.0% .6% 1.8% 1.5%.5% .2% .8% 1.5%147 158 285 590

24.9% 26.8% 48.3% 100.0%100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

24.9% 26.8% 48.3% 100.0%

Count% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of Total

0 - 5

6 - 10

11 - 15

16 - 20

21 - 25

26+

BulunduguSirketteCalismaSuresi

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4

Tercih Edilen Yonetici Tipi

Total

193

Chi-Square Tests

7.621a 10 .6667.619 10 .666

.001 1 .974

590

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

3 cells (16.7%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 2.24.

a.

194

Bulunduğu Şirkette Çalışma Süresi-Algılanan Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

590 96.6% 21 3.4% 611 100.0%Bulundugu SirketteCalisma Suresi *Algilanan Yonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Bulundugu Sirkette Calisma Suresi * Algilanan Yonetici Tipi Crosstabulation

144 63 53 33 29349.1% 21.5% 18.1% 11.3% 100.0%49.5% 46.0% 53.5% 52.4% 49.7%24.4% 10.7% 9.0% 5.6% 49.7%

85 35 27 19 16651.2% 21.1% 16.3% 11.4% 100.0%29.2% 25.5% 27.3% 30.2% 28.1%14.4% 5.9% 4.6% 3.2% 28.1%

29 17 14 5 6544.6% 26.2% 21.5% 7.7% 100.0%10.0% 12.4% 14.1% 7.9% 11.0%

4.9% 2.9% 2.4% .8% 11.0%17 13 2 2 34

50.0% 38.2% 5.9% 5.9% 100.0%5.8% 9.5% 2.0% 3.2% 5.8%2.9% 2.2% .3% .3% 5.8%

11 7 1 4 2347.8% 30.4% 4.3% 17.4% 100.0%

3.8% 5.1% 1.0% 6.3% 3.9%1.9% 1.2% .2% .7% 3.9%

5 2 2 0 955.6% 22.2% 22.2% .0% 100.0%

1.7% 1.5% 2.0% .0% 1.5%.8% .3% .3% .0% 1.5%291 137 99 63 590

49.3% 23.2% 16.8% 10.7% 100.0%100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

49.3% 23.2% 16.8% 10.7% 100.0%

Count% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of Total

0 - 5

6 - 10

11 - 15

16 - 20

21 - 25

26+

BulunduguSirketteCalismaSuresi

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4 Hicbiri

Algilanan Yonetici Tipi

Total

195

Chi-Square Tests

14.536a 15 .48516.581 15 .345

.345 1 .557

590

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

7 cells (29.2%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is .96.

a.

196

İnşaat Sektöründeki Deneyim-Tercih Edilen Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

584 95.6% 27 4.4% 611 100.0%Insaat SektorundekiDeneyim * TercihEdilen Yonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Insaat Sektorundeki Deneyim * Tercih Edilen Yonetici Tipi Crosstabulation

43 30 72 14529.7% 20.7% 49.7% 100.0%29.7% 19.2% 25.4% 24.8%

7.4% 5.1% 12.3% 24.8%35 44 77 156

22.4% 28.2% 49.4% 100.0%24.1% 28.2% 27.2% 26.7%

6.0% 7.5% 13.2% 26.7%23 23 44 90

25.6% 25.6% 48.9% 100.0%15.9% 14.7% 15.5% 15.4%

3.9% 3.9% 7.5% 15.4%16 30 32 78

20.5% 38.5% 41.0% 100.0%11.0% 19.2% 11.3% 13.4%

2.7% 5.1% 5.5% 13.4%18 15 38 71

25.4% 21.1% 53.5% 100.0%12.4% 9.6% 13.4% 12.2%

3.1% 2.6% 6.5% 12.2%10 14 20 44

22.7% 31.8% 45.5% 100.0%6.9% 9.0% 7.1% 7.5%1.7% 2.4% 3.4% 7.5%

145 156 283 58424.8% 26.7% 48.5% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0%24.8% 26.7% 48.5% 100.0%

Count% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of Total

0 - 5

6 - 10

11 - 15

16 - 20

21 - 25

26 +

InsaatSektorundekiDeneyim

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4

Tercih Edilen Yonetici Tipi

Total

197

Chi-Square Tests

11.263a 10 .33710.990 10 .358

.260 1 .610

584

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

0 cells (.0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 10.92.

a.

198

İnşaat Sektöründeki Deneyim-Algılanan Yönetici Tipi İlişkisi

Case Processing Summary

584 95.6% 27 4.4% 611 100.0%Insaat SektorundekiDeneyim * AlgilananYonetici Tipi

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

Insaat Sektorundeki Deneyim * Algilanan Yonetici Tipi Crosstabulation

79 26 24 15 14454.9% 18.1% 16.7% 10.4% 100.0%27.3% 19.0% 25.5% 23.4% 24.7%13.5% 4.5% 4.1% 2.6% 24.7%

72 42 25 18 15745.9% 26.8% 15.9% 11.5% 100.0%24.9% 30.7% 26.6% 28.1% 26.9%12.3% 7.2% 4.3% 3.1% 26.9%

40 20 18 12 9044.4% 22.2% 20.0% 13.3% 100.0%13.8% 14.6% 19.1% 18.8% 15.4%

6.8% 3.4% 3.1% 2.1% 15.4%40 22 8 8 78

51.3% 28.2% 10.3% 10.3% 100.0%13.8% 16.1% 8.5% 12.5% 13.4%

6.8% 3.8% 1.4% 1.4% 13.4%30 21 10 10 71

42.3% 29.6% 14.1% 14.1% 100.0%10.4% 15.3% 10.6% 15.6% 12.2%

5.1% 3.6% 1.7% 1.7% 12.2%28 6 9 1 44

63.6% 13.6% 20.5% 2.3% 100.0%9.7% 4.4% 9.6% 1.6% 7.5%4.8% 1.0% 1.5% .2% 7.5%

289 137 94 64 58449.5% 23.5% 16.1% 11.0% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%49.5% 23.5% 16.1% 11.0% 100.0%

Count% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of TotalCount% within Row% within Column% of Total

0 - 5

6 - 10

11 - 15

16 - 20

21 - 25

26 +

InsaatSektorundekiDeneyim

Total

Yonetici 1veya 2 Yonetici 3 Yonetici 4 Hicbiri

Algilanan Yonetici Tipi

Total

199

Chi-Square Tests

18.040a 15 .26119.782 15 .180

.085 1 .770

584

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

1 cells (4.2%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 4.82.

a.

200

ÖZGEÇMİŞ

Gözde YENİPAZARLI 1980 yılında Eskişehir’de doğdu. Ortaokul ve lise öğrenimini Eskişehir Anadolu Lisesi’nde tamamladı. 1998 yılında Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Mimarlık Bölümü’nü kazandı. 2003 yılında lisans eğitimini tamamladı. Aynı yıl İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü Mimarlık Ana Bilim Dalı Proje ve Yapım Yönetimi programında yüksek lisans eğitimine başladı.

201