NTO Oficina de Control Interno y - minjusticia.gov.co

(,) MINJUSTICIA

Bustos Forero, Diego Orlando ®MINJUSTICIA Jefe Oficina de Control lnemo

DOCLttv\NTO Oficina de Control Interno CON FiRM,A. Ministerio de Justicia y del Derecho

UIGIL-'L

MEM1 8-0007664-OCl-1400

Bogotá, D.C., 15 de noviembre de 2018

PARA: Doctora Gloria María Borrero Restrepo, Ministra de Justicia y del Derecho

DE: Jefe Oficina de Control Interno

ASUNTO: Informe Ejecutivo Anual de Control Interno

Respetada señora Ministra:

Con la mayor atención me permito poner en su consideración el Informe Ejecutivo Anual de Control Interno, a que hace referencia el artículo 4 del Decreto 648 de 2017, poniendo de presente la evaluación de los componentes estratégicos asociados a Talento Humano. Política de Participación, Servicio al Ciudadano, Racionalización de Trámites, Gestión del Conocimiento y Control Interno.

Los grados de medición se realizaron teniendo en cuenta los anexos del manual operativo del Modelo Integrado de Planeación y Gestión MPIG del Departamento Administrativo de la Función Pública, aunados a la percepción de este despacho fundada en evidencia y el nivel de madurez registrado en el FURAG el año inmediatamente anterior.

Como podrá observar la señora Ministra, el grado de robustez institucional definido el año pasado, guarda una gran distancia frente a la realidad que se evidencia actualmente, razón por la cual la entidad deberá emprender una cruzada para implementar buena parte de los productos y criterios del modelo MIPG, de considerar viable encontrarnos en el nivel avanzado.

Con un muy cordial saludo,

Diego Orlando Bustos Forero Jefe Oficina de Control Interno

Anexos: Seis (6) archivos en PDF contentivos de 6 informes por componente en 74 folios

Copia: Dra Ximena Poveda. Secretaria General.

Dr. Iván Ernesto Morales Celis. Jefe Oficina de Planeación.

Bogotá D.C., Colombia

Calle 53 No. 13-27 • Teléfono (57) (1) 444 3100 • www.minjusticia.gov.co

2018

DIEGO ORLANDO BUSTOS FORERO

Jefe Oficina de Control INterno

19-11-2018

Informe Ejecutivo Anual de Control Interno

Categoría Requisitos Criterio de calificación

Conclusión OCI Evidencia OCI

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1 Conocer y considerar el propósito, las funciones y el tipo de entidad; conocer su entorno; y vincular la planeación estratégica en los diseños de planeación del área.

Método adecuado de manejo de la normatividad vigente

Está recopilada, organizada y fácilmente accesible la información estratégica y básica de la entidad

http://www.minjusticia.gov.co/Default.aspx?tabid=139

2 Conocer y considerar toda la normatividad aplicable al proceso de TH

Lineamientos incluidos en los planes

Está recopilada, organizada y fácilmente accesible la normatividad aplicable al proceso de Talento Humano de la entidad. Sin embargo, dicha normatividad no es clara en su aplicación frente a la planeación estratégica de Talento Humano


3 Conocer y considerar los lineamientos institucionales macro relacionados con la entidad, emitidos por Función Pública, CNSC, ESAP o Presidencia de la República.

Evidencia de articulación de la planeación del área con la planeación estratégica

Se encuentran recopilados parcialmente los lineamientos institucionales macro aplicables al proceso de Talento Humano de la entidad




4 Conocer el acto administrativo de creación de la entidad y sus modificaciones y conocer los actos administrativos de creación o modificación de planta de personal vigentes

Verificación del acto administrativo de creación y modificaciones, y Verificación del acto administrativo de planta de personal y modificaciones

No se encuentran recopilados ni fácilmente accesibles los actos administrativos de creación o modificación de planta de personal

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5 Gestionar la información en el SIGEP Hojas de vida y vinculación del 100% de los servidores públicos y contratistas de la Entidad

No se garantiza la depuración de la información de manera que el sistema refleje la realidad al día de la planta de personal y contratos de prestación de servicios.

SIGEP

6 Contar con un mecanismo de información que permita visualizar en tiempo real la planta de personal y generar reportes, articulado con la nómina o independiente, diferenciando: - Planta global y planta estructural, por grupos internos de trabajo

Incluido No se cuenta con mecanismos para identificar los empleos de la planta de personal ni los grupos internos de trabajo, acorde con el requisito, es decir, que el mecanismo de información brinde en tiempo real los reportes a lugar.

N/A



7 Contar con un mecanismo de información que permita visualizar en tiempo real la planta de personal y generar reportes, articulado con la nómina o independiente, diferenciando: - Tipos de vinculación, nivel, código, grado

Incluido No se cuenta con mecanismos para identificar a los servidores por su tipo de vinculación, nivel, código y grado, acorde con el requisito, es decir, que el mecanismo de información brinde en tiempo real los reportes a lugar.

N/A

8 Contar con un mecanismo de información que permita visualizar en tiempo real la planta de personal y generar reportes, articulado con la nómina o independiente, diferenciando: - Antigüedad en el Estado, nivel académico y género

Incluido No se cuenta con mecanismos para identificar la antigüedad de los servidores, el nivel académico y el género, acorde con el requisito, es decir, que el mecanismo de información brinde en tiempo real los reportes a lugar.

N/A

9 Contar con un mecanismo de información que permita visualizar en tiempo real la planta de personal y generar reportes, articulado con la nómina o independiente, diferenciando:

Incluido No se cuenta con mecanismos para identificar los empleos que se encuentran en vacancia definitiva o temporal por niveles, acorde con el requisito, es decir, que el mecanismo de información brinde en tiempo real los reportes a lugar.

N/A



- Cargos en vacancia definitiva o temporal por niveles

10 Contar con un mecanismo de información que permita visualizar en tiempo real la planta de personal y generar reportes, articulado con la nómina o independiente, diferenciando: - Perfiles de Empleos

Incluido No se cuenta con mecanismos para identificar los perfiles de todos los empleos de la planta de personal, acorde con el requisito, es decir, que el mecanismo de información brinde en tiempo real los reportes a lugar.

N/A

11 Caracterización de las áreas de talento humano (prepensión, cabeza de familia, limitaciones físicas, fuero sindical)

Caracterización actualizada periódicamente

No se cuenta con mecanismos para identificar las personas en situación de discapacidad, de prepensión, de cabeza de familia, afrodescendientes o con fuero sindical

N/A

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12 Diseñar la planeación estratégica del talento humano, que contemple:

Plan estratégico de talento humano

Se elabora un plan que, a pesar de citar variables recomendadas por DAFP, no se encuentra articulado con el plan estratégico de la Institución, como tampoco con las necesidades misionales. No analiza la misión y la visión en función

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/Plan_Estrategico_TH_2018.pdf



de decantar las necesidades en materia de talento humano. Tampoco evalúa la eficacia de su implementación.

12A

Plan anual de vacantes y Plan de Previsión de Recursos Humanos que prevea y programe los recursos necesarios para proveer las vacantes mediante concurso

Programación presupuestal con recursos contemplados para concursos

Independiente del plan estratégico de talento humano, se elaboraron un plan anual de vacantes y un plan de previsión de recursos humanos, que no programan los recursos para concursos y que no cuentan con un cronograma para ejecutar. Son documentos que si bien contemplan los datos asociados a planta de personal, no analizan sus efectos ni prevén metodológicamente las variables de un plan articulado para hacer previsión y programación del recurso humano.

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/Plan_Provision_de_Recursos_Humanos_2018.pdf. http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/Plan_Anual_de_Vacantes_2018_MJD.pdf

12B

Plan Institucional de Capacitación

Incluido

El plan estratégico de talento humano incluye un plan de capacitación que incorpora componentes transversales de formación, pero que no comulga con la misión, ni la visión de la entidad, dejando

http://intranet.minjusticia.gov.co/Gesti%C3%B3n-del-Talento-Humano/Desarrollo-del-Talento-Humano/Capacitaci%C3%B3n http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/D

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/Plan_Provision_de_Recursos_Humanos_2018.pdf.








de lado su conexidad con los planes estratégicos.

ocumentos%20MJD/ANEXO%201%20Plan%20Estrat%C3%A9gico%20TH%202018.pdf

12C

Plan de bienestar e incentivos Incluido El plan estratégico de talento humano incluye un Plan de Bienestar e Incentivos que no evalúa la eficacia de su implementación y que no se ausculta las necesidades del talento humano. No existen incentivos para el personal, distintos de los encargos o nombramientos por mérito. No se justifican ni se solicitan recursos para el efecto.

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/ANEXO%201%20Plan%20Estrat%C3%A9gico%20TH%202018.pdf http://intranet.minjusticia.gov.co/Gesti%C3%B3n-del-Talento-Humano/Desarrollo-del-Talento-Humano/Bienestar-y-Estimulos

12D

Plan de seguridad y salud en el trabajo Incluido El plan estratégico de talento humano incluye un Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo al que no se le evalúa la eficacia de su implementación.

http://intranet.minjusticia.gov.co/Gesti%C3%B3n-del-Talento-Humano/Sistema-de-seguridad-y-salud-en-el-trabajo http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/ANEXO%201%20Plan%20Estrat%C3%A9gico%20TH%202018.pdf



12E

Monitoreo y seguimiento del SIGEP

Incluido

No se planea el monitoreo y seguimiento del SIGEP

La Oficina de Control Interno ha generado varios informes de auditoría encontrando no conformidades frecuentes.

12F

Evaluación de desempeño Incluido No se planea el proceso de evaluación del desempeño.

La Oficina de Control Interno ha generado varios reportes en los que se demuestra la improvisación sobre el particular.

12G

Inducción y reinducción Incluido No se planea la inducción y reinducción. El Plan estratégico de talento humano incorpora variables de inducción y de reinducción sobre temas de integridad, pero no incorpora los aspectos primordiales para asegurar el

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/ANEXO%201%20Plan%20Estrat%C3%A9gico%20TH%202018.pdf La Oficina de Control Interno ha reiterado



entendimiento de la vinculación del servidor público al Estado, como tampoco de sus competencias y funciones, deberes, derechos y garantías. Por otra parte, no se evalúa la eficacia en cuanto tienen que ver con la inducción y reinducción en integridad.

en varios informes pormenorizados esta deficiencia.

12H

Medición, análisis y mejoramiento del clima organizacional

Incluido Se planea la medición del clima organizacional a través del l plan estratégico de talento humano. Sin embargo, no se planea el análisis y el mejoramiento sobre el particular, como

tampoco se hace seguimiento sobre su eficacia.

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/ANEXO%201%20Plan%20Estrat%C3%A9gico%20TH%202018.pdf

Manual de funciones Y competencias

13 Contar con un manual de funciones y competencias ajustado a las directrices vigentes

Manual de funciones y competencias ajustado a las directrices vigentes

Existe un manual de funciones que incluye las funciones y los perfiles de todos los empleos de la entidad por núcleos básicos del conocimiento, así como las competencias del Decreto 1083 de 2015 y competencias funcionales, actualizado y abierto para consulta de toda la Entidad

http://www.minjusticia.gov.co/Default.aspx?tabid=290 http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Ministerio/RecursoHumano/Manual%20Espec%C3%ADfico%20Funciones%20Competencias%20Laborales%20-MJD%202015-C.pdf

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Ministerio/RecursoHumano/Manual%20Espec%C3%ADfico%20Funciones%20Competencias%20Laborales%20-MJD%202015-C.pdf







Arreglo institucional

14

Contar con un área estratégica para la gerencia del TH

Área de Talento Humano incluida en el nivel estratégico de la estructura de la entidad

El área de Talento Humano no participa en el direccionamiento estratégico de la entidad ni lo involucra en su planeación

La Oficina de Control Interno ha podido detectar que es un área que fundamentalmente ejecuta las directrices de sus superiores, pero no incide estratégicamente en el desenvolvimiento institucional.

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15 Tiempo de cubrimiento de vacantes temporales mediante encargo

Tiempo de cubrimiento de vacantes temporales mediante encargo

El tiempo promedio de cubrimiento de vacantes en forma temporal mediante encargo es de 6 meses o mas

Se han detectado tiempos de cubrimiento de las vacantes superiores a 6 meses. Existen 9 vacantes que no han sido provistas a lo largo del año.

16 Proveer las vacantes en forma definitiva oportunamente, de acuerdo con el Plan Anual de Vacantes

Proporción de provisionales sobre el total de servidores

Se desconoce la proporción de provisionales respecto de la planta total. La información la maneja de manera hermética el Grupo de Gestión Humana, sin compartirla con la entidad.

La Oficina de Control Interno en múltiples memorandos le ha señalado al Grupo de Gestión Humana que debe compartir la información asociada al recurso humano de cada dependencia en todos los ámbitos:



Capacitación, salud, bienestar, incentivos, evaluación de desempeño etc., circunstancia que incumple reiteradamente dicho grupo. Se escaló recientemente a la Secretaría general tal anormalidad. Como lo señalamos atrás, la entidad no cuenta con mecanismos de información sobre el particular.

17 Proveer las vacantes de forma temporal oportunamente por necesidades del servicio, de acuerdo con el Plan Anual de Vacantes

Tiempo promedio de provisión de vacantes temporales mediante provisionalidad

El tiempo promedio de cubrimiento de vacantes en forma temporal mediante provisionalidad es de 6 meses o mas

Se han detectado tiempos de cubrimiento de las vacantes superiores a 6 meses. Existen 9 vacantes que no han sido provistas a lo largo del año.

18 Contar con las listas de elegibles vigentes en su entidad hasta su vencimiento

Verificación de listas de elegibles vigentes para la Entidad

Cuando surge una vacante, no se están utilizando las listas de elegibles vigentes de acuerdo con la información de la CNSC como tampoco se procede a la provisión temporal de forma rápida y oportuna con personal competente

No se han provisto las plazas vacantes que fueron sometidas a concurso, a pesar de las directrices de CNSC.



19 Contar con mecanismos para verificar si existen servidores de carrera administrativa con derecho preferencial para ser encargados

Mecanismo adecuado para verificar derechos preferenciales

Cuando se genera una vacante de carrera, se acude a las historias laborales para revisar posibles servidores con derecho preferencial. No existe un mecanismo digital, ágil y confiable para verificar si existen servidores de carrera con derecho preferencial para una eventual vacante de carrera, que genere reportes oportunos y verificables.

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20 Contar con la trazabilidad electrónica y física de la historia laboral de cada servidor

Historia laboral electrónica y física de cada servidor

Las historias laborales se encuentran organizadas de acuerdo con las tablas de retención documental, pero no existen registros electrónicos de las hojas de vida que permiten contar con información oportuna y confiable.

El único mecanismo electrónico podría ser SIGEP, pero se encuentra desactualizado con base en informes frecuentes de la Oficina de Control Interno.

21 Registrar y analizar las vacantes y los tiempos de cubrimiento, especialmente de los gerentes públicos

Mecanismo para registrar los tiempos de cubrimiento de vacantes establecido

No se cuenta con un mecanismo para registrar y analizar las vacantes y los tiempos de cubrimiento, especialmente de los gerentes públicos

N/A



22 Coordinar lo pertinente para que los servidores públicos de las entidades del orden nacional presenten la Declaración de Bienes y Rentas entre el 1° de abril y el 31 de mayo de cada vigencia; y los del orden territorial entre el 1° de junio y el 31 de julio de cada vigencia.

Porcentaje de servidores que presentaron la Declaración Juramentada de Bienes y Rentas en el plazo estipulado

Del 81% al 100% de los servidores públicos presentaron la Declaración de Bienes y Rentas en el plazo estipulado

El informe de control interno contempla un nivel de cumplimiento del 98%

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23 Contar con mecanismos para evaluar competencias para los candidatos a cubrir vacantes temporales o de libre nombramiento y remoción.

Mecanismo para evaluar competencias establecido mediante resolución/convenio

Se evalúan competencias para algunas vacantes pero no para todas

N/A

24 Enviar oportunamente las solicitudes de inscripción o de actualización en carrera administrativa a la CNSC

Trámite oportuno de las solicitudes de inscripción o actualización de carrera administrativa ante la CNSC

Se envían oportunamente y en su totalidad las solicitudes de inscripción o de actualización en carrera administrativa a la CNSC, pero no se hace el seguimiento y el registro correspondiente

N/A


Conclusión OCI Evidencia OCI G

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25 Verificar que se realice adecuadamente la evaluación de periodo de prueba a los servidores nuevos de carrera administrativa, de acuerdo con la normatividad vigente

Evaluaciones de periodo de prueba adecuada y oportunamente realizadas

El Grupo de Gestión Humana no comunica a los jefes de dependencia las necesidades en materia de evaluación de desempeño ni de períodos de prueba. Los resultados de la evaluación de periodo de prueba o los memorandos de los jefes de dependencia retroalimentando al Grupo de Gestión Humana sobre el particular, no se utilizan como insumo para el plan de capacitación o el plan de mejoramiento individual.

Reportes de Control Interno han dado cuenta de la falta de comunicación del Grupo de Gestión Humana sobre estos aspectos.

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26 Realizar inducción a todo servidor público que se vincule a la entidad

Evidencia de inducción de los servidores públicos

No se realiza inducción a los servidores públicos nuevos

La Oficina de Control Interno ha reportado esta anormal situación a través de sus informes pormenorizados de control interno.

Co

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27 Realizar reinducción a todos los servidores máximo cada dos años

Evidencia de reinducción de los servidores públicos

No se realiza reinducción a los servidores públicos

La Oficina de Control Interno ha reportado esta anormal situación a través de sus



informes pormenorizados de control interno.

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28 Llevar registros apropiados del número de gerentes públicos que hay en la entidad, así como de su movilidad

Mecanismo que registra los gerentes públicos

Se registra el número de gerentes públicos, con la correspondiente caracterización (descripción de sus perfiles y datos generales), y no existen mecanismos para generar reportes con cualquier información requerida

N/A

29 Contar con información confiable y oportuna sobre indicadores claves como rotación de personal (relación entre ingresos y retiros), movilidad del personal (encargos, comisiones de servicio, de estudio, reubicaciones y estado actual de situaciones administrativas), ausentismo (enfermedad, licencias, permisos), pre pensionados, cargas de trabajo por empleo y por dependencia, personal afrodescendiente y LGBTI

Indicadores actualizados y confiables

No se cuenta con la información sobre indicadores claves de manera digital, y no se pueden generar reportes confiables de manera inmediata

N/A

30 Movilidad: Contar con información confiable sobre los Servidores que dados sus conocimientos y

Información actualizada, completa y confiable

No se cuenta con información sobre servidores con expectativas de movilidad

N/A



habilidades, potencialmente puedan ser reubicados en otras dependencias, encargarse en otro empleo o se les pueda comisionar para desempeñar cargos de libre nombramiento y remoción.

31 Llevar registros de todas las actividades de bienestar y capacitaciones realizadas, y contar con información sistematizada sobre número de asistentes y servidores que participaron en las actividades, incluyendo familiares.

Registros organizados de las actividades en información sistematizada

Se llevan los registros de las actividades y asistentes a las actividades de bienestar y capacitación, pero estos no se encuentran sistematizados y tampoco pueden generar cualquier reporte requerido con esta información

N/A

Gestión del desempeño

32

Adopción mediante acto administrativo del sistema de evaluación del desempeño y los acuerdos de gestión

Sistema de evaluación de desempeño y de acuerdos de gestión adoptados mediante acto administrativo

El sistema de evaluación de desempeño y los acuerdos de gestión fueron adoptados mediante acto administrativo, pero no se ha hecho revisión de su eficacia.

Resolución 066 de 2017. http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/Informe_Evaluacion_del_Desempe%C3%B1o_Laboral_EDL_2017_2018.pdf

33



Se ha facilitado el proceso de acuerdos de gestión implementando la normatividad vigente y haciendo las capacitaciones correspondientes

Acuerdos de gestión concertados y evaluados

Se han adoptado y suministrado a los gerentes públicos los instrumentos adoptados para la suscripción de los acuerdos de gestión, pero no se ha generado un seguimiento asociado a su eficacia, ni se han introducido mejoras de haberse requerido.


34 Llevar a cabo las labores de evaluación de desempeño de conformidad con la normatividad vigente y llevar los registros correspondientes, en sus respectivas fases.

Registro de evaluaciones de desempeño

Si bien se realiza el proceso de evaluación de desempeño, no se cuenta con información confiable y en tiempo real de las calificaciones de desempeño de todos los servidores evaluados, a pesar de que se ha elaborado un análisis de los resultados obtenidos, pero dicho informe no constituye un insumo para la mejora.

www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Evaluaci%C3%B3nDesempe%C3%B1oLaboralyAcuerdosGesti%C3%B3n/INFORME_EVALUACI%C3%93N_DESEMPE%C3%91O_2016-2017.pdf

35

Establecer y hacer seguimiento a los planes de mejoramiento individual teniendo en cuenta:

No. de Planes de mejoramiento establecidos sobre total de servidores

No se han establecido y hecho seguimiento a los planes de mejoramiento individual de los servidores públicos

N/A La evaluación es proclive a ser sobresaliente, razón por la cual se limita la capacidad de mejora.

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Evaluaci%C3%B3nDesempe%C3%B1oLaboralyAcuerdosGesti%C3%B3n/INFORME_EVALUACI%C3%93N_DESEMPE%C3%91O_2016-2017.pdf








35A

Evaluación del desempeño Incluido No se han realizado planes de mejoramiento individual en la entidad

N/A. La evaluación es proclive a ser sobresaliente, razón por la cual se limita la capacidad de mejora. Los líderes de las dependencias tienen la tendencia, para evitarse problemas, a calificar de manera sobresaliente, o destacada, sin revisar los niveles de aporte del funcionario.

35B

Diagnóstico de necesidades de capacitación realizada por Talento Humano

Incluido No se han realizado planes de mejoramiento individual en la entidad, y por ende, no se han registrado actividades de mejora, como tampoco detectado necesidades de capacitación.

N/A

36 Establecer mecanismos de evaluación periódica del desempeño en torno al servicio a los ciudadanos diferentes a las obligatorias.

Mecanismos establecidos No se han analizado mecanismos alternativos de evaluación periódica del desempeño en torno al servicio al ciudadano

N/A. Solamente quienes hacen parte del Grupo de Servicio al Ciudadano, son evaluados teniendo en cuenta este factor.


Conclusión OCI Evidencia OCI C

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37 Elaborar el plan institucional de capacitación teniendo en cuenta los siguientes elementos:

Plan de capacitación establecido mediante resolución

Se elaboró el Plan Institucional de Capacitación pero no se ha expedido mediante Resolución. Tampoco se registra el nivel de avance del plan.

En el normograma asociado al plan de capacitación no aparece registrada norma alguna que haga alusión a la adopción del plan. http://www.minjusticia.gov.co/Default.aspx?tabid=214

37A

Diagnóstico de necesidades de la entidad y de los gerentes públicos

Tenido en cuenta El PIC no se basó en un diagnóstico de necesidades de la entidad, y por ende, no refleja la participación activa de los servidores públicos, como tampoco de los gerentes públicos, y menos, se puede elaborar la trazabilidad por cada actividad en respuesta a las necesidades diagnosticadas.

N/A. Informes pormenorizados de control interno.

Solicitudes de los gerentes públicos Tenido en cuenta N/A



37B

El PIC no incluyó solicitudes directas de los gerentes públicos

37C

Orientaciones de la alta dirección Tenido en cuenta El PIC no incluyó orientaciones documentadas de la alta dirección

N/A

37D

Oferta del sector Función Pública Tenido en cuenta El PIC tuvo en cuenta algunas propuestas del sector Función Pública, pero no se evaluó la eficacia de dichas actividades.

N/A

Desglosándolo en las siguientes fases:

37E

Sensibilización Incluida El PIC no incluyó esta fase http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/ANEXO%201%20Plan%20Estrat%C3%A9gico%20TH%202018.pdf



37F

Formulación de las actividades mediante las metodologías del Plan Nacional de Formación y Capacitación PNFC

Incluida El PIC no incluyó esta fase http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/ANEXO%201%20Plan%20Estrat%C3%A9gico%20TH%202018.pdf

37G

Consolidación del diagnóstico de necesidades de la entidad

Incluida El PIC no incluyó esta fase http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/ANEXO%201%20Plan%20Estrat%C3%A9gico%20TH%202018.pdf

37H

Programación del Plan Incluida El PIC tuvo una fase de programación del Plan documentada, que no se evaluó y que no generó mejoras

N/A



37I Ejecución del Plan Incluida El PIC tuvo una fase de ejecución del Plan documentada, que no se evaluó y que no generó mejoras

N/A

37J Evaluación de la eficacia del Plan Incluida El PIC no incluyó esta fase http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/ANEXO%201%20Plan%20Estrat%C3%A9gico%20TH%202018.pdf

Incluyendo los siguientes temas:

37K

Gestión del talento humano Incluido El Plan de Capacitación no incluyó este tema




37L

Integración cultural Incluido El Plan de Capacitación no incluyó este tema


37M

Planificación, desarrollo territorial y nacional

Incluido El Plan de Capacitación no incluyó este tema


37N

Relevancia internacional Incluido El Plan de Capacitación no incluyó este tema




37O

Buen Gobierno Incluido Se incluyeron actividades de Buen Gobierno en el Plan de Capacitación, pero no se evaluaron y no se revisó su eficacia


37P

Contratación Pública Incluido El Plan de Capacitación no incluyó este tema


37Q

Cultura organizacional Incluido El Plan de Capacitación no incluyó este tema




37R

Derechos humanos Incluido El Plan de Capacitación no incluyó este tema


37S

Gestión administrativa Incluido El Plan de Capacitación no incluyó este tema


37T

Gestión de las tecnologías de la información

Incluido El Plan de Capacitación no incluyó este tema


Gestión documental Incluido



37U

Se incluyeron actividades de Gestión documental en el Plan de Capacitación, pero no se evaluó ni revisó su eficacia


37V

Gestión Financiera Incluido Se incluyeron actividades de Gestión Financiera en el Plan de Capacitación, , pero no se evaluó ni se revisó su eficacia


37W

Gobierno en Línea Incluido Se incluyeron actividades de Gobierno en línea (Transparencia) en el Plan de Capacitación, pero no se evaluó ni se revisó su eficacia


37X

Innovación Incluido El Plan de Capacitación no incluyó este tema




37Y

Participación ciudadana Incluido Se incluyeron actividades de participación ciudadana en el Plan de Capacitación, pero no se evaluó ni se revisó su eficacia


37Z

Servicio al ciudadano Incluido Se incluyeron actividades de servicio al ciudadano en el Plan de Capacitación, pero no se evaluó ni se revisó su eficacia


37AA

Sostenibilidad ambiental Incluido Se incluyeron actividades de sostenibilidad ambiental en el Plan de Capacitación, pero no se evaluó ni se revisó su eficacia




37AB

Derecho de acceso a la información Incluido Se incluyeron actividades de acceso a la información (Transparencia y acceso a la Información) en el Plan de Capacitación, pero no se evaluó ni se revisó su eficacia


38 Desarrollar el programa de bilingüismo en la entidad

Proporción de servidores en Bilingüismo sobre el total de servidores

La entidad desconoce la aplicación del programa de Bilingüismo

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39 Elaborar el plan de bienestar e incentivos, teniendo en cuenta los siguientes elementos:

Plan de bienestar e incentivos elaborado

Se elaboró el Plan de Bienestar e Incentivos, incorporado al plan estratégico de Talento Humano, estando en curso las actividades programadas, sin que se tuvieran en cuenta acciones de mejora

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/ANEXO%201%20Plan%20Estrat%C3%A9gico%20TH%202018.pdf http://intranet.minjusticia.gov.co/Gesti%C



devenidas de seguimientos a la eficacia del plan.

3%B3n-del-Talento-Humano/Desarrollo-del-Talento-Humano/Bienestar-y-Estimulos

39A

Incentivos para los gerentes públicos Tenido en cuenta El Plan de Bienestar e Incentivos no tuvo en cuenta este tema


39B

Equipos de trabajo (pecuniarios) Tenido en cuenta El Plan de Bienestar e Incentivos no tuvo en cuenta este tema


39C

Empleados de carrera y de libre nombramiento y remoción (No pecuniarios)

Tenido en cuenta El Plan de Bienestar e Incentivos no tuvo en cuenta este tema




39D

Criterios del área de Talento Humano Tenido en cuenta Se tuvieron en cuenta criterios del área de Talento Humano en el Plan de Bienestar e Incentivos. No obstante lo anterior, dichos criterios no fueron compartidos con la organización.


39E

Decisiones de la alta dirección Tenido en cuenta El Plan de Bienestar e Incentivos no tuvo en cuenta este tema


39F

Diagnóstico de necesidades con base en un instrumento de recolección de información aplicado a los servidores públicos de la entidad

Tenido en cuenta El Plan de Bienestar e Incentivos no tuvo en cuenta este tema




Incluyendo los siguientes temas:

39G

Deportivos, recreativos y vacacionales Incluido Se incluyeron actividades deportivas, recreativas y vacacionales en el plan de bienestar e incentivos, en curso se encuentra la programación, pero dichas tareas no han sido evaluadas en cuanto a su eficacia.


39H

Artísticos y culturales Incluido Se incluyeron actividades artísticas y culturales en el plan de bienestar e incentivos; en curso se encuentra la programación y no se ha medido la eficacia de dichas actividades.


39I Promoción y prevención de la salud Incluido El Plan de Bienestar e Incentivos no incluyó este tema




39J Educación en artes y artesanías Incluido Se incluyeron actividades de educación en artes y artesanías en el plan de bienestar e incentivos


39K

Promoción de programas de vivienda Incluido El Plan de Bienestar e Incentivos no incluyó este tema


39L

Clima laboral

Incluido

Se incluyeron actividades relacionadas con clima laboral en el plan de bienestar e incentivos




39M

Cambio organizacional Incluido El Plan de Bienestar e Incentivos no incluyó este tema


39N

Adaptación laboral Incluido El Plan de Bienestar e Incentivos no incluyó este tema


39O

Preparación a los prepensionados para el retiro del servicio

Incluido El Plan de Bienestar e Incentivos no incluyó este tema

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20MJD/ANEXO%201%20Plan%20Estrat%C3%A9gico%20TH%202018.pdf No obstante que el plan no lo incorpora, la Oficina de Control Interno pudo detectar que se realizaron actividades de prepensionados en el mes de octubre de 2018, a través de la Caja de compensación familiar

Cultura organizacional Incluido



39P

El Plan de Bienestar e Incentivos no incluyó este tema


39Q

Programas de incentivos Incluido El Plan de Bienestar e Incentivos no incluyó este tema


39R

Trabajo en equipo Incluido El Plan de Bienestar e Incentivos no incluyó este tema


39S

Educación formal (primaria, secundaria y media, superior)

Incluido El Plan de Bienestar e Incentivos no incluyó este tema







40

Desarrollar el programa de entorno laboral saludable en la entidad.

Proporción de servidores impactados por el programa sobre el total de servidores

El plan estratégico de talento humano incorpora un componente de promoción y mantenimiento del bienestar físico, mental y social de los funcionarios, mediante la prevención de alteraciones en su salud, manteniendo un entorno laboral sano, con condiciones de trabajo adecuadas y seguras, apto para sus condiciones físicas y psicológicas, sobre cuyo desarrollo no se conocen avances, como tampoco mediciones a su impacto.


41 Día del Servidor Público: Programar actividades de capacitación y jornadas de reflexión institucional dirigidas a fortalecer el sentido de pertenencia, la eficiencia, la adecuada prestación del servicio, los valores y la ética del servicio en lo público y el buen gobierno. Así mismo, adelantar actividades que exalten la labor del servidor público.

Porcentaje de servidores participantes en actividades relacionadas con el Día del Servidor Público

Se realizan actividades en el marco del Día del Servidor Público que involucran una participación muy baja de los servidores, posiblemente porque no llama la atención y no cumple con los parámetros que orienta el DAFP al respecto.




42 Incorporar al menos una buena práctica en lo concerniente a los programas de Bienestar e Incentivos.

Buena práctica de bienestar e incentivos incluida en el último año

No se han incorporado buenas prácticas relacionadas con programas de Bienestar e Incentivos

N/A

Administración del talento humano

43

Desarrollar el programa de Estado Joven en la entidad.

Proporción de pasantes en Estado Joven sobre el total de servidores

No se ha implementado el programa de Estado Joven en la entidad

La Oficina de Control Interno pudo detectar que no se promueve este programa de parte del Grupo de Gestión Humana a pesar de las enormes deficiencias de personal de planta para atender las competencias propias del Ministerio. En el caso de la OCI, se adelantaron pruebas bajo el liderazgo y convocatoria del jefe OCI, pero no se culminaron los procesos.

44 Divulgar e implementar el programa Servimos en la entidad

Alcance de la divulgación de Servimos y porcentaje de

No se ha desarrollado el programa Servimos en la entidad

N/A



beneficios implementados con los servidores

45 Desarrollar el programa de teletrabajo en la entidad

Proporción de servidores en teletrabajo sobre el total de servidores

Se ha implementado el Teletrabajo y hay al menos un 1% de servidores en esta modalidad

N/A

46 Desarrollar el proceso de dotación de vestido y calzado de labor en la entidad

Dotaciones gestionadas y entregadas a todo el personal que la requiere por norma en los plazos estipuladas

Se ha entregado la dotación completa, gestionada a través de Colombia compra eficiente, a todos los servidores que lo requieren, en los plazos estipulados, pero la calidad es bastante deficiente conforme al criterio comparativo que han realizado los empleados respecto de anteriores dotaciones.

N/A

47 Desarrollar el programa de horarios flexibles en la entidad.

Proporción de servidores con horario flexible sobre el total de servidores

Se ha implementado el programa de horarios flexibles en la entidad

N/A



Se implementó el programa de horarios flexibles en la entidad y se midió el impacto logrado

48 Tramitar las situaciones administrativas y llevar registros estadísticos de su incidencia.

Registro de situaciones administrativas, clasificadas, con incidencia

Se tramitan las situaciones administrativas pero no hay registros de su incidencia, luego no existen informes con recomendaciones para la alta dirección. Tampoco se han llevado a cabo acciones de mejora, fruto de la falta de evaluación sobre la eficacia.

N/A

49 Realizar las elecciones de los representantes de los empleados ante la comisión de personal y conformar la comisión

Realización de elecciones de los representantes de los empleados ante la Comisión de Personal y conformación de la Comisión

La entidad conformó la Comisión de Personal y ha realizado elecciones de los representantes de los empleados en los plazos estipulados

N/A



50 Tramitar la nómina y llevar los registros estadísticos correspondientes.

Evidencia de nómina tramitada y registros estadísticos

Se tramita la nómina oportunamente, pero no se llevan registros estadístisticos de todas las variables ni se hacen análisis periódicos para tomar decisiones

La Oficina de Control Interno pudo detectar que el único registro que deviene de la nómina es el desprendible de pago que se incorpora en la intranet. Por otra parte, hubo problemas en el mes de octubre para cancelar oportunamente.

Clima organizacional y cambio cultural

51 Realizar mediciones de clima laboral (cada dos años máximo), y la correspondiente intervención de mejoramiento que permita corregir:

Evidencia de mediciones periódicas de clima, y estrategia de intervención

Se han realizado oportunamente las mediciones de clima pero no se han realizado intervenciones suficientes para el mejoramiento

N/A No se encuentran publicados los resultados de la encuesta promovida por el Grupo de Gestión Humana.

52 Establecer las prioridades en las situaciones que atenten o lesionen la moralidad, incluyendo actividades pedagógicas e informativas sobre temas asociados con la integridad, los deberes y las

Acciones pedagógicas e informativas y uso de la infraestructura de integridad institucional (códigos, comités,

Se han analizado las situaciones de riesgo para la moralidad y la ética en la entidad, que no se ajustan a criterios metodológicos modernos, ni se ha convocado la participación sobre el particular, como

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20Mauricio/Mapa%20de%20riesgos%20de%20Corrupci%C3%B3n%202014.pdf



responsabilidades en la función pública, generando un cambio cultural

canales de denuncia y seguimiento)

tampoco se ha generado un cambio cultural al respecto.

53 Promover y mantener la participación de los servidores en la evaluación de la gestión (estratégica y operativa) para la identificación de oportunidades de mejora y el aporte de ideas innovadoras

Acciones para promover y mantener la participación de los servidores en la evaluación de la gestión y en la identificación de

No se han realizado acciones para promover y mantener la participación de los servidores en la evaluación de la gestión ni en la identificación de

La participación de los servidores públicos se empezó a gestar con las mesas de trabajo para la construcción y seguimiento de los planes de mejoramiento institucional lideradas por la Oficina de



oportunidades de mejora e ideas innovadoras

oportunidades de mejora e ideas innovadoras

Control Interno. Sin embargo, la gran mayoría de planes son promovidos por equipos específicos sin posibilitar la participación real de los distintos actores y stakeholders de la organización. También es necesario señalar que aunque se promueven espacios de participación ciudadana con distintas organizaciones sociales, estos se realizan de manera aislada, por dependencias, lo cual impide una visión estratégica que conjugue la interacción de los procesos institucionales, además de que los espacios no son aprovechados para alimentar la plataforma estratégica, con base en la retroalimentación recibida.

Valores

54

Promover ejercicios participativos para la identificación de los valores y principios institucionales, su articulación con el código de integridad, su conocimiento e interiorización por parte de los todos los

Espacios participativos, interiorización de los servidores y cumplimiento en sus funciones

No se han generado espacios participativos para la identificación de los valores y principios institucionales; no obstante lo anterior, se han articulado con el código de integridad y se han divulgado e

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%202017/Codigo_de_Etica_MJD.pdf



Contratistas

55

servidores y garantizar su cumplimiento en el ejercicio de sus funciones Proporción de contratistas con relación a los servidores de planta

Porcentaje de contratistas con relación a los servidores de planta

interiorizado en los servidores de la entidad Los contratistas representan proporcionalmente más del 100% de los funcionarios de planta

El dato proveniente del reporte de la relación de contratos vigentes a SIRECI, con corte a septiembre 30 de 2018, contrastado con el informe de auditoría que evaluó el nivel de cumplimiento del SIGEP para empleados de planta, arroja 357 funcionarios de planta y 367 contratistas, resultando la proporción mayor al 100%. Sin embargo, dicho dato ha variado a lo largo del año, pues en la administración anterior, era muy superior dicho desbalance.

Negociación colectiva

56 Negociar las condiciones de trabajo con sindicatos y asociaciones legalmente constituidas en el marco de la normatividad vigente.

Registro de negociaciones colectivas sobre número de sindicatos

Se ha negociado con los sindicatos en los plazos estipulados por la normatividad vigente, llegando a acuerdos

N/A

Gerencia Pública

57 Implementar mecanismos para evaluar y desarrollar competencias directivas y gerenciales como liderazgo, planeación, toma de decisiones, dirección y desarrollo de

Mecanismos implementados para evaluar competencias de los gerentes públicos

No se ha considerado implementar mecanismos para evaluar y desarrollar competencias directivas

N/A



personal y conocimiento del entorno, entre otros.

58 Promocionar la rendición de cuentas por parte de los gerentes (o directivos) públicos.

Estrategias implementadas para promover la rendición de cuentas de gerentes o directivos públicos

Existen varios mecanismos para promocionar la rendición de cuentas por parte de los gerentes públicos y se mide su eficacia

http://intranet.minjusticia.gov.co/Informaci%C3%B3n/Servicio-al-Ciudadano

http://www.minjusticia.gov.co/ServicioalCi

udadano/Participe.aspx

59 Propiciar mecanismos que faciliten la gestión de los conflictos por parte de los gerentes, de manera que tomen decisiones de forma objetiva y se eviten connotaciones negativas para la gestión.

Estrategias implementadas para facilitar la gestión de conflictos por parte de los gerentes o directivos públicos

No se ha considerado implementar mecanismos para facilitar la gestión de los conflictos por parte de los gerentes

N/A

http://www.minjusticia.gov.co/ServicioalCiudadano/Participe.aspx

http://www.minjusticia.gov.co/ServicioalCiudadano/Participe.aspx



60 Desarrollar procesos de reclutamiento que garanticen una amplia concurrencia de candidatos idóneos para el acceso a los empleos gerenciales (o directivos).

Estrategias implementadas para garantizar amplia concurrencia de candidatos en los procesos de selección de gerentes

No se ha considerado implementar mecanismos para desarrollar procesos de reclutamiento que garanticen una amplia concurrencia de candidatos idóneos para el acceso a los empleos gerenciales (o directivos)

N/A

61 Implementar mecanismos o instrumentos para intervenir el desempeño de gerentes (o directivos) inferior a lo esperado (igual o inferior a 75%), mediante un plan de mejoramiento.

Estrategias implementadas para gestionar el bajo desempeño de gerentes públicos

No se ha considerado Implementar mecanismos o instrumentos para intervenir el desempeño de gerentes (o directivos) inferior a lo esperado

N/A

62 Brindar oportunidades para que los servidores públicos de carrera desempeñen cargos gerenciales (o directivos).

Porcentaje de servidores de carrera encargados o comisionados en empleos gerenciales

No se ha considerado brindar oportunidades para que los servidores públicos de carrera desempeñen cargos gerenciales (o directivos)

N/A

Gestión de la información

63 Contar con cifras de retiro de servidores y su correspondiente análisis por modalidad de retiro.

Cifras sobre retiro de servidores clasificadas y analizadas

No han establecido mecanismos para recolectar estadísticas de retiro, como tampoco existen informes de análisis sobre dicho retiro.

La OCI, a través del SIGEP, ha detectado aspectos relacionados con el retiro del

servicio y su deshabituación del sistema, circunstancia que por lo menos detecta



cuántos empleados se han retirado del servicio en un período determinado.

Administración del talento humano

64 Realizar entrevistas de retiro para identificar las razones por las que los servidores se retiran de la entidad.

Registros de entrevistas de retiro y análisis agrupado

No se realizan entrevistas de retiro N/A

65 Elaborar un informe acerca de las razones de retiro que genere insumos para el plan de previsión del talento humano.

Informe consolidado de razones de retiro

No existe informe consolidado de las razones de retiro de los servidores públicos

N/A

Desvinculación asistida

66 Contar con programas de reconocimiento de la trayectoria laboral y agradecimiento por el servicio prestado a las personas que se desvinculan

Programas de reconocimiento de la trayectoria laboral y agradecimiento por el servicio prestado a las personas que se desvinculan

La entidad no realiza programas de reconocimiento de la trayectoria laboral y agradecimiento por el servicio prestado a las personas que se desvinculan

N/A



67 Brindar apoyo socio laboral y emocional a las personas que se desvinculan por pensión, por reestructuración o por finalización del nombramiento en provisionalidad, de manera que se les facilite enfrentar el cambio, mediante un Plan de Desvinculación Asistida

Programas de desvinculación asistida

La entidad no cuenta con programas de desvinculación asistida

N/A

Gestión del conocimiento

68 Contar con mecanismos para transferir el conocimiento de los servidores que se retiran de la Entidad a quienes continúan vinculados

Mecanismos implementados para gestionar el conocimiento que dejan los servidores que se desvinculan

La entidad no cuenta con mecanismos para gestionar el conocimiento que dejan los servidores que se desvinculan

N/A

2018


Jefe Oficina de Control Interno

19-11-2018


Lineamientos Nivel Avanzado - Política de Racionalización de Trámites

Lineamientos Evidencia Observaciones OCI

Registro de trámites

en el SUIT

Construir el inventario de

trámites y otros procedimientos administrativos -

OPA

Identificar los productos y/o servicios que entrega la entidad a los grupos de valor que están asociados a los trámites que realiza el ciudadano.

Identificar los trámites y OPA que están asociados a los productos y servicios de la entidad.

Revisar información sobre misión, funciones, procesos misionales, y sobre los productos que resultan de la ejecución de los procesos y que están dirigidos a los ciudadanos o grupos de valor de la entidad.

Identificar las dependencias responsables de la entrega de dichos productos, la normativa asociada, los requisitos que se solicitan a los usuarios para acceder, los puntos de atención en donde se prestan al usuario y los horarios de atención.

Revisar si los productos identificados corresponden a trámites (verificar cumplimiento de las siguientes características): inician por la solicitud del usuario, tienen soporte normativo, el solicitante ejerce un derecho o cumple con una obligación y son oponibles o demandables por el usuario

La CGR estableció un hallazgo relacionado con el nivel de cumplimiento en los componentes de Gobierno en Línea, señalando que al efectuar la evaluación, el nivel de ejecución difiere al reportado en FURAG respecto al componente TIC para Servicios y TIC para Gobierno Abierto, afectando también el avance respecto a TIC para Gestión y TIC para Seguridad y Privacidad de la Información. Se cuenta con acciones de mejora, con vencimiento en marzo 31 de 2019, asociadas al apoyo a las áreas en la definición de sus necesidades con el fin de mejorar los trámites que aún no están 100% en línea, teniendo en cuenta los hallazgos reportados. La oferta de valor debería obedecer a un proceso de planeación estratégica que identifique los productos y servicios que benefician al ciudadano; sin embargo, dicha circunstancia no se ha llevado a cabo, promoviéndose la generación de trámites en función de la visión de cada dependencia, sin tener en cuenta siquiera los clientes internos. La Oficina de Control Interno ha sugerido estudiar la posibilidad de implementar un proceso de planeación estratégica, bajo el liderazgo de la Oficina de Planeación, que promueva un amplio espectro participativo, de cara a ajustar la oferta de valor, los objetivos estratégicos, los procesos, los procedimientos, y en general, los criterios organizacionales, de tal suerte que la misión y la visión de la entidad tengan reflejo en el país. Los trámites se encuentran identificados y cada uno de ellos cuenta con procedimiento para su materialización: www.minjusticia.gov.co/ServicioalCiudadano/ListadodeTrámitesyServicios.aspx

Lineamientos Evidencia Observaciones OCI Registrar y actualizar trámites y

otros procedimientos administrativos

en el SUIT

Verificar que la totalidad de los trámites y otros procedimientos administrativos identificados en el inventario se encuentran registrados en el SUIT.

Si los trámites y otros procedimientos identificados en el inventario no están registrados y su norma de creación es posterior al año 2005, presente a Función Pública la solicitud de aprobación del trámite con la Manifestación de Impacto Regulatorio.

Presentar a consideración de los grupos de valor los actos administrativos que reglamentan los trámites.

Registrar los trámites y otros procedimientos administrativos en el Sistema Único de Información de Trámites (SUIT).

Actualizar la información de los trámites en el SUIT cuando haya cambios en los mismos.

Difundir información sobre la oferta institucional de trámites y otros procedimientos en lenguaje claro y de forma permanente a los usuarios de los trámites teniendo en cuenta la caracterización.

A noviembre 6 de 2018, la entidad tiene implementados 11 de los 15 trámites en el SUIT, de los cuales 5 son presenciales y 6 son en línea. Se deberá efectuar un ajuste, en consideración a lo señalado en el párrafo que sigue. Recientemente (noviembre 6 de 2018) los trámites asociados al certificado de carencia (documento que acredita la inexistencia de registros debidamente fundamentados por comportamientos relacionados con delitos de tráfico de estupefacientes, testaferrato, enriquecimientos ilícito y conexos, contra la persona o empresa a favor de quien expide y autoriza el manejo de sustancias químicas controladas, en las cantidades, lugares y calidades establecidas en el mismo), fueron ajustados. Tres (3) trámites que tenían que ver con primera vez, renovación y sustitución, fueron convertidos en un solo trámite bajo un mismo procedimiento con variables. No se ha realizado un proceso de consideración con los grupos de valor asociado a la identificación de la oferta de valor y de los procedimientos.

Priorización de trámites

Identificar trámites a priorizar

Identifica criterios o fuentes de información para priorizar los trámites que deberían ser racionalizados por la entidad (Ej: quejas, volumen de solicitudes, costos, Planes de desarrollo, entre otros)

Prioriza los trámites a racionalizar de acuerdo con los criterios definidos

Realiza por lo menos un ejercicio de participación ciudadana para priorizar los trámites que deberían ser racionalizados por la entidad

La caracterización de los usuarios o grupos de interés http://www.minjusticia.gov.co/ServicioalCiudadano/CaracterizacionUsuarios.aspx se ha realizado al interior del MJD por dependencias, generando resultados dispersos que no se compadecen con la metodología adoptada. V.gr. La Dirección de Ordenamiento Jurídico, tras un proceso de identificación, concluyó que sus grupos o segmentos de ciudadanos son las universidades- facultades de Derecho-, directores y jefes de oficinas jurídicas de entidades públicas, colegios de abogados y ciudadanía en general, mientras que la Dirección de Justicia Formal concluyó con los resultados de una encuesta aplicada a inspectores de policía, a pesar de que se contemplaron a los notarios inicialmente. No se identifican criterios o fuentes de información para priorización de trámites, pero se llevan a cabo los procesos de rendición de cuentas por dependencias, lo cual excluye una visión global sobre el particular.


Racionalización de

trámites

Formular la estrategia de

racionalización de trámites

Formular la estrategia de racionalización de trámites cumpliendo con los parámetros establecidos por la política de racionalización de trámites.

Registrar en el Sistema Único de Información de Trámites - SUIT la estrategia de racionalización de trámites.

Publicar la estrategia de racionalización de trámites (del Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano) en la sección de Transparencia y Acceso a la Información de la página web de la entidad.

Divulgar a los grupos de valor la estrategia de racionalización de trámites que la entidad va a implementar en la vigencia.

Existe un plan de racionalización de trámites liderado por la Oficina de Planeación, con el concurso de las dependencias misionales, en el marco del plan anticorrupción, cuyo cronograma avanza al ritmo propuesto. Sin embargo, dicho plan se reduce a un trámite (certificado de carencia), sin considerar estrategias de identificación, priorización, caracterización y registro: http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Documentos%20Mauricio/Anticorrupci%C3%B3n/2018/estrategia_racionalizacion_consolidado.pdf No ha existido divulgación con grupos de valor sobre la estrategia de racionalización de trámites, porque simplemente no se encuentran identificados plenamente los grupos de valor. Las dependencias realizan de manera aislada dichos procesos.

Implementar las acciones de

racionalización propuestas

Adelantar las mejoras normativas, administrativas o tecnológicas a los trámites propuestos a racionalizar.

Actualizar la información de los trámites racionalizados en el SUIT.

Realizar campañas de difusión sobre los beneficios que obtienen los usuarios con las mejoras realizadas al(os) trámite(s) .

Si bien 6 de los trámites se pueden procesar en línea, es necesario llevar a cabo procesos tecnológicos con los restantes trámites para consolidar una estrategia integral de atención en línea. Por otra parte, los procesos que están en línea, tienen deficiencias que han sido reportadas por la Oficina de Control Interno en sus informes y cuyo plan de mejora no ha culminado. Existen igualmente trámites adicionales no identificados en la estrategia, como por ejemplo el Plan de Mejoramiento Institucional, que si bien es interno, juega un papel preponderante para mostrar a la ciudadanía el nivel de progreso de la entidad. La Oficina de Control Interno ha transferido a la Dirección de Tecnología la necesidad, identificando el proceso y su flujo, con una propuesta concreta de valor, cuya respuesta no se ha generado.

Lineamientos Evidencia Observaciones OCI Resultados de la racionalización cuantificados y

difundidos

Diligenciar datos de operación de los trámites y otros procedimientos en el SUIT.

Implementar mecanismos que permitan cuantificar los beneficios de la racionalización hacia los usuarios, en términos de reducciones de costos, tiempos, requisitos, interacciones con la entidad y desplazamientos.

Identificar si como consecuencia de la implementación de las acciones de racionalización se han disminuido los riesgos de corrupción que se puedan estar presentando.

Realizar campañas de difusión sobre los beneficios que obtienen los usuarios con las mejoras realizadas al(os) trámite(s).

Realizar campañas de difusión y estrategias que busquen la apropiación de las mejoras de los trámites en los servidores públicos de la entidad responsable de su implementación.

Evaluar la satisfacción de los grupos de valor respecto a las acciones de racionalización implementadas.

No existen resultados documentados de la estrategia de racionalización de trámites.

2018


JEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO

19-11-2018


Lineamientos Nivel Avanzado - Política de Servicio al Ciudadano

Componente Subcomponente Lineamiento Criterio de Evaluación Evidencia Observaciones OCI Fortalecimient

o de los arreglos

institucionales.

Nivel técnico Seguimiento a las acciones

del defensor del ciudadano

Realizar el seguimiento a los planes de mejoramiento y acciones formuladas por la

entidad por parte del Defensor Ciudadano.

Mecanismos de seguimiento a los planes de mejoramiento y acciones

de mejora formuladas por la entidad.

El MJD no cuenta con un defensor del ciudadano. La operación asociada al servicio al ciudadano es desplegada por un grupo de

trabajo, cuyo líder promueve y hace seguimiento a los planes de mejoramiento:

http: //www.minjusticia.gov.co/ServicioalCiudadano/InformesServicioalCiudadano.aspx, pero no

genera el contexto de imparcialidad que podría propiciar la figura del defensor.

Servidores públicos

comprometidos con la

excelencia en la prestación

de los servicios

Alistamiento de servidores en

canales de atención

Incentivos para mejorar el

servicio

Implementar acciones que permitan reconocer e

incentivar la labor desarrollada por los

servidores asignados a los diferentes canales de atención, con el fin de fortalecer la cultura de servicio a la ciudadanía.

Existencia de incentivos para los servidores

El MJD no cuenta con un plan de incentivos que promueva estratégicamente el reconocimiento

de sus asesores de servicio. El Plan de incentivos se encuentra incorporado al plan

estratégico de talento humano que en el año 2018 tenía dispuesta una partida de poco

más de 30 millones de pesos, circunstancia que no promueve el reconocimiento a nivel

general. Por otra parte, los incentivos no pecuniarios son poco representativos.

Cobertura y fortalecimiento de canales de

acceso

Acceso a partir de múltiples canales

integrados

Omnicanalidad Garantizar y promover estrategias de

Omnicanalidad dispuestos por la entidad para el

acceso y la prestación de los servicios.

Omnicanalidad implementada (Canales Múltiples de Atención

Integrados)

El MJD cuenta con varios canales de atención al ciudadano:

http://www.minjusticia.gov.co/ServicioalCiudadano/CanalesdeAtenci%C3%B3n.aspx, entre

ellos, web, teléfono, buzón de mensajes, presencial, pero los canales no se encuentran articulados y por otra parte, en algunos casos

presentan fallas de servicio, tales como la atención presencial de discapacitados visuales (la herramienta no lee los textos consultados

por el usuario).


acceso

Acceso a partir

de múltiples canales integrados

Herramientas

tecnológicas para la

accesibilidad

Contar con herramientas

tecnológicas para garantizar e incentivar el acceso por parte de los usuarios con

discapacidad auditiva a la información de su interés.

Herramientas de accesibilidad

implementadas (Referentes: Herramientas de MINTIC Centro de Relevo de llamadas / Servicio de

Interpretación en Línea -SIEL)

El MJD no cuenta con las herramientas

necesarias para la atención de personas con discapacidad auditiva. V.gr. pantalla grande, audios diadema, cámara y lenguaje de señas


acceso

Estrategias de gestión en la

atención a través de

canales virtuales

Protocolos de atención

Establecer protocolos de atención en los múltiples

canales de atención.

Protocolos de servicio implementados

El MJD cuenta con protocolos asociados al trato digno:

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Ministerio/Carta%20Trato%20Digno%20al%20Ciu

dadano%20V2.pdf

http://www.minjusticia.gov.co/Portals/0/Ministerio/Carta%20Trato%20Digno%20al%20Ciudadano%20V2.pdf



Componente Subcomponente Lineamiento Criterio de Evaluación Evidencia Observaciones OCI Pero no cuenta con protocolos de atención

especializada en cada canal.


acceso

Estrategias de gestión en la

atención a través de

canales virtuales

Divulgación de Procedimiento

en los diferentes canales

Establecer y divulgar procedimientos institucionales

para la producción y la generación de información

de los distintos canales.

Diagramas de flujos de información para la producción y generación de información en los múltiples canales

de atención.

El MJD si bien cuenta con procedimientos institucionales en materia de atención al

ciudadano, no cuenta con flujos de información para respuesta automática, entre otras razones porque no se ha realizado una

identificación del nivel de PQRS por temática, para detectar las mayores incidencias y así

proceder a canalizar la respuesta procesada al canal de información.

Certidumbre Seguimiento al servicio

Análisis de datos visión 360

Establecer herramientas de análisis de datos de visión

360° que permita articular y evidenciar las interacciones

de la entidad con el ciudadano por cualquier

canal de servicio.

Herramienta de análisis de datos de visión 360° implementada

El MJD no cuenta con este tipo de herramientas.

Certidumbre Seguimiento al servicio

Homogeniza-ción de la

información entregada

Establecer e implementar mecanismos de control que

permitan evidenciar la Homogeneización de la

información que se entrega a la ciudadanía, a través de

los diferentes canales de atención.

Instrumentos de control en la homogeneización de la información

implementados

El MJD no ha implementado mecanismos de esta naturaleza.

Cumplimiento de

expectativas y experiencia

de servicio

Estrategias para la prestación del

servicio

Estrategias en redes

sociales

Adoptar estrategias de interactividad con el

ciudadano a través del sitio web y redes sociales de la entidad (Facebook, Twitter,

entre otras).

Estrategias de interactividad implementadas a partir del uso

redes sociales

Existe un nivel mínimo de retroalimentación y de análisis de la información recibida del

ciudadano en función de la interactividad con aquel a partir de los trámites digitales, redes

u otros mecanismos.

Cumplimiento de


de servicio

Estrategias para la prestación del

servicio

Ciclo de servicio con el

ciudadano

Definir a través de un mapa del ciclo del servicio, la

secuencia de los momentos de la verdad con

el ciudadano

Mapa del ciclo del servicio implementado

No existe un mapa de ciclo de servicio con el ciudadano.

Cumplimiento de


de servicio

Pertinencia del servicio

Medición de la satisfacción ciudadana

Medir periódicamente la percepción y satisfacción de

la ciudadanía del ciclo de servicio

Mecanismos de medición de percepción y satisfacción del ciclo

de servicio implementados.

No existen mecanismos que permitan medir la percepción y satisfacción del ciudadano.

Componente Subcomponente Lineamiento Criterio de Evaluación Evidencia Observaciones OCI Cumplimiento

de expectativas y

experiencia de

servicio


Experiencias ciudadanas

para ser replicadas

Identificar periódicamente experiencias ciudadanas que

permitan crear valor en la entidad.

Experiencias ciudadanas identificadas y replicadas en la

entidad

No existen mecanismos de identificación de experiencias exitosas que permitan agregar

valor, como tampoco de priorización de dichas experiencias.

Cumplimiento de


de servicio


Medición del flujo de trabajo para el ciclo de

servicio

Implementar herramientas de sistematización de flujos de trabajo que le permita a la entidad hacer seguimiento al

ciclo de servicio.

Herramientas de flujos de trabajo implementadas

No existen herramientas de flujo de trabajo para hacer seguimiento al ciclo del servicio.

2018



19-11-2018


Lineamientos Nivel Avanzado - Política de Gestión del Conocimiento


Ge

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oci

mie

nto

gen

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Identificación general de la

gestión del conocimiento

en la entidad

Determinar el conocimiento más relevante para la entidad (conocimiento más importante para el logro de la misión de la entidad).

La entidad cuenta con una dependencia de alto nivel denominada Subdirección de Gestión de Información en Justicia, entre cuyas funciones se resalta la “elaboración,

implementación y el seguimiento del Plan Estratégico de Datos e Información e identificar las necesidades de información estratégica en materia de justicia, determinando las fuentes de información y estableciendo los procesos de organización, consolidación y transformación, para su disposición, manteniendo actualizados el inventario y producción de flujos de información, controlando su pertinencia, características de calidad, seguridad, consolidación, transformación, monitoreo, intercambio e interoperabilidad del mismo”.www.minjusticia.gov.co/Ministerio/Estructuraorganizacionaldelaentidad/DespachodelaMinistradeJusticiaydelDerecho/Subdirecci%C3%B3ndeGesti%C3%B3ndeInformaci%C3%B3nenJusticia.aspx

No obstante lo anterior, la información fluye por dependencias, no se encuentra inventariada y no es una información puesta a disposición de toda la organización, materializando reprocesos e incoherencias sistémicas que ponen en riesgo la acertada toma de decisiones y la celeridad de las actuaciones. Existen riesgos identificados con la fuga del capital intelectual y controles definidos, pero existe déficit en su materialización. Si bien no existe documentado un programa de gestión del conocimiento, la ministra actual ordenó su elaboración.

Identificar los medios, mecanismos, procedimientos y procesos para capturar, clasificar y organizar el conocimiento de la entidad.

Determinar acciones de mejora para la captura, clasificación y organización del conocimiento de la entidad (hacer accesible el conocimiento a los servidores de la entidad).

Elaborar inventario exhaustivo de los conocimientos tangibles (documentos, registros digitales, datos, páginas de internet, etc.)

Identificar las necesidades de conocimiento, a través del análisis de procesos, estudio de mercados, analítica de datos, evaluación de los productos y servicios, entre otros.

Determinar un programa de gestión del conocimiento con objetivos a corto, mediano y largo plazo para atender las necesidades de conocimiento.

Identificar los riesgos relacionados con la fuga de capital intelectual de la entidad y las acciones para su tratamiento.

Determinar estrategias de retención y transferencia del conocimiento para las personas próximas a encontrarse en alguna situación administrativa que lo amerite: retiro, traslado, encargo, licencia, comisión, entre otras

Crear un grupo de gestión del conocimiento e innovación para liderar y promover las prácticas, acciones, actividades y proyectos en la materia.

Gen

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Ideación Definir los métodos de creación y promoción de ideas (ideación), tales como lluvia de ideas, cinco por qué, mapas mentales, juegos de roles, organizadores gráficos (storyboard), entre otros, para la entidad (es aquí donde los participantes exponen sus aportes para la construcción focalizada y colaborativa del conocimiento).

No se han implementado métodos de creación de ideas. El nivel de participación de los funcionarios y de la ciudadanía en general, en la mayoría de los casos no es tenido en cuenta para la toma de decisiones, las cuales se estructuran a partir de las posiciones del nivel directivo. El nivel de participación de altas instancias del Estado, tales como las Cortes, la Fiscalía, Organismos de Control y el Congreso, así como la incidencia de organizaciones sociales, es muy importante y el Ministerio capitaliza dicho pensamiento, formulando su estrategia y buena parte de sus decisiones en materia de política pública.

Identificar los espacios de ideación (e innovación) de la entidad y la disponibilidad de su uso

Socializar los métodos de creación y promoción de ideas y los espacios de ideación (e innovación) de la entidad.

Evaluar las ideas para determinar la alienación con las necesidades establecidas, viabilidad y priorización para actividades o proyectos dentro de la entidad.

Experimentación Efectuar pruebas de experimentación a través de la evaluación de las posibles soluciones a las problemáticas encontradas, para posteriormente valorarlas y ensayarlas (experimentos, prototipos o pruebas piloto).

Las soluciones estandarizadas sobrevienen de las dependencias a partir de la multiplicidad de atención de requerimientos provenientes de distintas fuentes, pero no existe justamente un parámetro para que se realicen mediciones asociadas al esquema ensayo-error-solución. Analizar los resultados obtenidos de las pruebas de

experimentación y finalmente se acepta, ajusta o descarta la posible solución propuesta inicialmente.

Innovación Determinar la periodicidad en la generación de productos o servicios nuevos, o significativamente mejorados.

El proceso de concepción de políticas públicas en justicia y derecho dependen en buena parte de la concertación con los altos niveles del Estado. La Ministra actual lidera varios proyectos ante el Congreso asociados a reformas constitucionales y legales, siendo la promotora de foros y eventos de participación masiva, aunados a los debates en el Congreso. En este sentido, la generación de la política pública en justicia y derecho surge de las iniciativas del gobierno nacional a raíz de una articulación programática con los ejes de la campaña elegida por el pueblo en el marco de las elecciones, razón por la cual sus pilares no son fruto de las iniciativas particulares de gremios, sectores, academia u organizaciones, pues ello demanda un esfuerzo de unificación nacional. Para tal efecto se tienen en cuenta experiencias exitosas y fracasos, así como la demanda de la ciudadanía, los cuales se miden en función de sus niveles de aceptación ciudadana. Aun así, se hace necesario crear un banco de propuestas, resultantes de estudios serios (a partir del IDI) que sintonicen con el país apuestas para una justicia más próxima, diversa y ágil con el ciudadano, conscientes de las limitaciones en los recursos. De otra parte en el MJD no existen mecanismos que permitan canalizar iniciativas de los servidores públicos, que hacen parte de la organización, en materia de gestión y control públicos.

Determinar la utilización de métodos, de equipos y/o de conocimientos de nuevos o significativamente mejorados en el cumplimiento de los objetivos de la entidad

Definir estrategias para desarrollar la cultura de la innovación en la entidad.

Definir los tipos y métodos de innovación, tales como co-creación, pensamiento de diseño, modelo canvas, innovación abierta, laboratorios de innovación pública, entre otros, para la entidad.

Evaluar la incorporación del componente de I+D+I (Innovación, Desarrollo e Investigación) en la planeación estratégica de la entidad.

Determinar el total de actividades y proyectos de I+D+I emprendidos, y su metas asociadas.

Evaluar el proceso de documentación de los lineamientos en I+D+I para la estandarización, registro y conservación de las prácticas en esta materia.

Desarrollar las habilidades y competencias de los servidores públicos en innovación, previo diagnóstico de la entidad.

Formular, ejecutar y monitorear proyectos de innovación para atender necesidades de la entidad.

Evaluar los resultados de los proyectos de innovación en lo que participa la entidad.

Participar en eventos y actividades de innovación para divulgar los resultados y productos de los proyectos de innovación en los que ha participado la entidad y apropiar otros conocimientos requeridos.

Participar de los ecosistemas de innovación para promover la implementación de actividades y proyectos innovadores y el desarrollo del país.

Investigación Definir los tipos de investigación, tales como básica, experimental, aplicada (investigaciones sociales, económicas y/o culturales), para la entidad

Con corte a 30 de septiembre de 2018, derivado del informe contractual con destino a SIRECI, se advierte que

Desarrollar las habilidades y competencias de los servidores públicos en materia de investigación, previo diagnóstico de la entidad.

existen 3 procesos de concurso de méritos. Sin embargo, observando el SECOP II se registran 11 concursos de méritos con corte diferente (del 13 de noviembre de 2017 al 13 de noviembre de 2018), de los cuales 6 están adjudicados y celebrados. Pese a lo anterior, no existen registros documentales que den cuenta de estudios adelantados por los consultores respectivos. https://community.secop.gov.co/Public/Tendering/ContractNoticeManagement/Index?currentLanguage=es-CO&Page=login&Country=CO&SkinName=CCE Tampoco existe un registro documentado de trabajos de investigación interna realizados por servidores públicos del MJD. El Plan estratégico de Talento humano no contempla procesos de formación o incentivos para la investigación. No existen alianzas estratégicas con la academia para el desarrollo de la investigación en justicia y derecho.

Promover la participación de los servidores públicos en eventos académicos (presentación de ponencias, artículos de investigación, asistencia activa)

Formular, ejecutar, monitorear y evaluar proyectos de investigación para atender necesidades de la entidad (Ley 489 de 1998, en su artículo 117)

Participar en grupos de investigación y/o redes académicas relacionadas con la misión de la entidad.

Participar en eventos y actividades de investigación para divulgar los resultados y productos de los proyectos de innovación en los que ha participado la entidad y apropiar otros conocimientos requeridos

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Diagnóstico general

Determinar el periodo y estado de actualización de las tablas de retención documental de la entidad

El MJD cuenta con tablas de retención documental recientemente regladas, en cuya documentación obran parámetros para usar adecuadamente los archivos de la entidad, pero no existe un mecanismo o herramienta que habilite a los servidores públicos para acceder al conocimiento explícito de la entidad.

Efectuar un diagnóstico sobre el uso adecuado de los archivos físicos y electrónicos de la entidad.

Establecer el grado de acceso de los servidores públicos al conocimiento explícito de la entidad (documentos (infografías, planes, informes, guías, instructivos, herramientas), datos, piezas audiovisuales (presentaciones, videos), publicaciones en redes sociales o grabaciones)

Evaluación Identificar y evaluar los sistemas de información, gestores documentales, aplicativos, bases de datos, entre otros, de la entidad y, en caso de que sea necesario, plantear acciones de mejora (organización, depuración, clasificación, publicación periódica, entre otros).

La entidad cuenta con diferentes sistemas de información, entre ellos: Sistema de Trámites y Servicios en

Justicia –LEGALAPP-; Sistema Único de Información Normativa -SIN JURISCOL-; Sistema de Información de Conciliación, Arbitraje y Amigable Composición –SICAAC; Sistema de gestión Documental -

SIGOB-, sobre los cuales hay que edificar una hoja de ruta para su actualización, ajustes, articulación, integración y confianza en la información, pues se advierten hallazgos sobre el particular, además de inconsistencias. El MJD carece de una herramienta tecnológica que le permita cultivar el mejoramiento continuo, a partir de los hallazgos de auditoría.

Determinar el grado de interoperabilidad de los sistemas de información, gestores documentales, aplicativos, bases de datos, entre otros, de la entidad.

Establecer la interconexión con otros sistemas de información, aplicativos, entre otros, de entidades externas

Banco de datos Especificar la clasificación y el almacenamiento sistemático de información (en todos sus formatos) para la obtención de conjuntos de datos relevantes en corto tiempo para brindar información a los grupos de valor, por parte de la entidad.

No se encuentra documentada una política sobre este particular.

Clasificación y mapa

del conocimiento

Clasificar el capital intelectual de la entidad de acuerdo con los núcleos básicos del conocimiento.


Recopilar el historial académico y de experiencia de las personas que laboran en la entidad para identificar y clasificar el conocimiento tácito de la entidad.

Elaborar el mapa de conocimiento de la entidad y establecer qué conocimiento requiere para gestionarlo

Priorización Priorizar las necesidades de tecnología para la gestión del conocimiento en la entidad.


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Diagnóstico General

Determinar que herramientas de analítica institucional actualmente utiliza la entidad (hojas de cálculo, paquetes estadísticos, visualización en línea, programas especializados).


Establecer la periodicidad de la medición de la gestión para obtener datos claves y análisis que permitan reorientar la entidad hacía el logro de sus metas propuestas

Planeación Efectuar un plan de analítica para la entidad (generación y actualización de datos abiertos, programación de análisis de datos e información, creación de visualización, etc.).


Generar los lineamientos en materia de analítica institucional para establecer la política y documentos para el tratamiento, análisis y visualización de los datos e información de la entidad.

Ejecución de análisis

y visualización de datos e

información

Crear un grupo de gestión del conocimiento e innovación para liderar y promover las prácticas, acciones, actividades y proyectos en la materia

No existe en la estructura organizacional un grupo de gestión del conocimiento. Tampoco existe una dependencia al interior de la entidad que se ocupe de promover, capitalizar, inventariar y registrar la información asociada al know how de la Institución. Por otra parte, no se promueven ni se diagnostican competencias y valores sobre este particular, circunstancia que ya se abordó en el componente asociado a la planeación estratégica del talento humano. El grado de actualización de datos registra un balance negativo; en particular, el SICAAC no incorpora información en tiempo real, llevándose a cabo las actuaciones de forma paralela entre el sistema y una hoja excel.

Desarrollar las habilidades y competencias de los servidores públicos en analítica, previo diagnóstico de la entidad.

Especificar el grado de actualización y completitud de los datos abiertos de la entidad con los cuales refleja su gestión.

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Efectuar análisis de los datos e información derivados de las herramientas de medición y evaluación de la entidad (indicadores, riesgos, medición de la satisfacción de usuarios, informes de gestión, resultados de auditoría, entre otros), de manera integral, con el propósito de fortalecer la visión estratégica de las personas que laboran en la entidad

Divulgar los análisis de la gestión de la entidad

Elaborar visualizaciones periódicas de los datos de la entidad para divulgar su gestión

Desarrollar análisis comparativos de la gestión de la entidad con otras entidades para determinar el grado avance de las políticas a cargo.

No se ha realizado una labor de benchmarking y de prospectiva para identificar fortalezas y debilidades en el manejo del portafolio de servicios tecnológicos. Tampoco se hace una medición periódica de la gestión del conocimiento para la entidad, sus curvas de valor agregado en tiempos, completitud y calidad.

Desarrollar análisis descriptivos, predictivos y prospectivos para determinar el grado avance de las políticas a cargo de la entidad

Realizar la medición de la gestión del conocimiento para la entidad

Implementar nuevas tecnologías en analítica.

Establecimiento de

acciones fundamentales

Generar un programa de buenas prácticas y lecciones aprendidas No existe un programa de buenas prácticas y lecciones aprendidas en la entidad que permita definir, promover la generación de las mejores maneras de realizar una tarea o gestión pública y divulgarlas. La Oficina de Control Interno ha sido promotora y creadora del manual de buenas prácticas para la atención de organismos de control del Estado y el manual de buenas prácticas para la atención del Congreso de la República. Ambos documentos han sido sometidos a consideración de la Secretaría General y del Grupo de Asuntos Legislativos.

Documentar las buenas prácticas y lecciones aprendidas de la entidad y efectuar su divulgación.

Documentar la memoria institucional y efectuar su divulgación

Definir estrategias de comunicación para compartir y difundir el conocimiento en la entidad para fortalecer las capacidades de los servidores públicos y su capital intelectual.

Promover la implementación de buenas prácticas al interior de la entidad (proyectos ejemplares del Banco de Éxitos, proyectos destacados de los catalizadores de innovación, entre otros).

Estrategias de Enseñanza aprendizaje

Definir estrategias de enseñanza-aprendizaje para la entidad Algunas dependencias del MJD promueven cultura sobre sus programas o procesos, de una manera aislada, sin articulación con el Plan Institucional de Capacitación.

Generar proyectos de aprendizaje en equipo de acuerdo con las necesidades de conocimiento de la entidad (los servidores públicos identificados por el grado de conocimiento de la entidad y/o de una necesidad específica pueden ser idóneos para participar en estos proyectos)

Consolidación de la

cultura de compartir y difundir

Difundir el conocimiento de la entidad periódicamente a través de los medios y mecanismos identificados

No existe una política documentada sobre este particular. No se tiene en cuenta la retroalimentación y, sobre todo, la mirada del cliente interno, para la creación del conocimiento. Las dependencias misionales tienen un grado interesante de reflexión en doble vía con stakeholders, a través de foros, seminarios y conferencias, entre otros. La Oficina de Control interno asiste a las convocatorias de equipos transversales promovida por Función Pública. Los escenarios de coordinación interinstitucional en el sector Justicia y del Derecho aportan ingredientes significativos para la gestión y la planeación de las entidades.

Generar espacios de retroalimentación para fomentar la co-creación del conocimiento de la entidad.

Participar activamente en espacios de gestión del conocimiento como webinars, grupos de discusión, foros o espacios de comunicación en doble vía que dan paso a la evaluación y mejora del conocimiento de la entidad.

Fomentar la participación activa en redes de conocimiento, comunidades de práctica o equipos transversales para intercambiar experiencias, abordar la solución a problemas, fomentar el aprendizaje y la innovación pública, desde perspectivas diferentes, entre entidades que tienen un interés particular y/o han trabajado en temas comunes.

Participar y/o generar alianzas con laboratorios de innovación para fomentar la generación de soluciones, así como de nuevos o mejorados métodos y tecnologías para la entidad.

Promover la cooperación técnica con otras entidades, instituciones y/u organismos que potencien el conocimiento de la entidad.

No existen mecanismos de promoción y cooperación técnica con otras entidades o instituciones de avanzada para la potencialización de la gestión del conocimiento en la entidad.

2018



19-11-2018


LINEAMIENTOS NIVEL AVANZADO - POLÍTICA DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA

Componente Evidencia Observaciones OCI

Elaborar el diagnóstico del estado actual de la participación ciudadana en la entidad

Aplica autodiagnóstico y consulta otras fuentes (INT, DANE, otro) y a grupos de valor

No se encuentra documentado un diagnóstico asociado al estado de la participación ciudadana en la entidad. No se registran informes o documentos que den cuenta de la labor de benchmarking sobre participación ciudadana y adaptación al MJD, como tampoco se ha generado un diagnóstico teniendo en consideración los aportes de grupos de valor.

Construir la estrategias de Participación articulada con el direccionamiento estratégico y planeación institucional

Formular en el plan de desarrollo y en el de gestión, medidas explícitas para promover la participación ciudadana, definiendo presupuesto y vinculando grupos de valor en la formulación.

Identificar si las actividades contemplan involucrar las instancias de participación legalmente establecidas.

Hacer seguimiento a las observaciones ciudadanas en el proceso de diseño de la estrategia.

Divulgar la estrategia de Participación por distintos canales.

Definir los canales y las metodologías que se emplearán para desarrollar las actividades de participación ciudadana identificadas en las fases del ciclo (participación en el diagnóstico, la formulación e implementación y evaluación de políticas, planes, programas o proyectos.)

Definir una estrategia para capacitar a los grupos de valor con el propósito de cualificar los procesos de participación ciudadana.

Definir una estrategia de comunicación (interna y externa) que permita informar sobre la actividad participativa, desde su inicio, ejecución y desarrollo.

El plan de participación de la entidad, se reduce a contemplar acciones que guardan relación con el proceso de rendición de cuentas: www.minjusticia.gov.co/Portals/0/ServicioCiudadano/Doc/ESTRATEGIA%20PARTICIPACIONCIUDADANA%202018%20.pdf En este sentido, no se contemplan variables que focalicen el tercer pilar de la Ley 1757 de 2015 (artículo 60 y siguientes): la coordinación y promoción de la participación ciudadana. Entre otros grandes temas, se extrañan: el control social de la gestión pública; la promoción y articulación con veedurías ciudadanas; los mecanismos de alto nivel de denuncia; acuerdos participativos; procesos de financiamiento de la participación e incentivos, entre otros. Pese a ello, el plan contempla aspectos ligados a la elaboración de normatividad, formulación y ejecución de programas y proyectos misionales, tales como: Sensibilización a las organizaciones gremiales de las Universidades y afines, acerca de la importancia de la formación en métodos de resolución de conflictos; Implementación de las jornadas de atención y orientación a las víctimas del conflicto armado y acceso a la justicia por medio de la Unidad móvil; Implementación de jornadas de víctimas con énfasis en el enfoque diferencial en el SIVJRNR y la construcción de la Paz, entre tantas otras. Dichas acciones son propias de un plan de acción que sobreviene de la articulación con objetivos estratégicos y que guarda relación con procesos de sensibilización, socialización y divulgación de programas y proyectos, antes que procesos de participación ciudadana asociados a la construcción colectiva de políticas públicas, y menos, que tenga que ver con el control social a la gestión pública. Así mismo, no se registra documento que permita inferir que el plan de participación deviene del direccionamiento estratégico de la entidad.


Divulgar el plan de participación por distintos canales invitando a la ciudadanía o grupos de valor a opinar acerca del mismo a través de la estrategia que se haya definido previamente.

Divulgar el plan de participación ajustado a las observaciones recibidas por distintos canales, informando a la ciudadanía o grupos de valor los cambios incorporados con la estrategia que se haya definido previamente

Los ejercicios de interlocución con el ciudadano se reducen a publicar el plan anticorrupción y a focalizar acciones tales como: Interacción con Adolescentes y jóvenes privados de la libertad en el sistema de Responsabilidad Penal para Adolescentes en el marco de las Funciones de la Dirección de Política Criminal y Penitenciaria; Publicar los informes trimestrales de Servicio al Ciudadano; Seguimiento de PQRS a través de la página web de Minjusticia, todos los cuales, nada tienen que ver con procesos de construcción participativa o control social a la gestión pública. www.minjusticia.gov.co/Portals/0/ServicioCiudadano/Doc/ESTRATEGIA%20PARTICIPACIONCIUDADANA%202018%20.pdf

Construir las estrategias de Rendición de Cuentas en el PAAC

Formular estrategia de rendición de cuentas en el plan anticorrupción y de atención al ciudadano.

Socializar al interior de la entidad, los resultados del diagnóstico del proceso de rendición de cuentas institucional.

Identificar las condiciones de entorno social, económico, político, ambiental y cultural para afectan el desarrollo de la rendición de cuentas.

Identificar las necesidades de los grupos de valor en materia de información disponible así como de los canales de publicación y difusión existentes.

Clasificar la información sobre la gestión realizada, los resultados de la gestión y el avance en la garantía de derechos

Socializar al interior de la entidad, los resultados del diagnóstico del proceso de rendición de cuentas institucional.

La estrategia de rendición de cuentas gira alrededor de un plan: www.minjusticia.gov.co/Portals/0/ServicioCiudadano/Doc/ESTRATEGIA%20PARTICIPACIONCIUDADANA%202018%20.pdf Como podrá observarse, dicha estrategia incorpora acciones que obedecen a la formulación metodológica de planes: se registran las primeras 12 acciones que corresponden al desarrollo metodológico de cualquier proceso de rendición de cuentas, pero no involucra los componentes estratégicos a considerar en los procesos. Por ejemplo: se considera como acción una convocatoria a través de página web, lo cual en realidad constituye una tarea. Posteriormente, la estrategia de rendición de cuentas contempla escenarios de sensibilización u orientación sobre procesos de cada dependencia, sin comprender que dicha carga pedagógica es propia del quehacer de cada dependencia cumpliendo con su plan de acción, pero no guarda relación con procesos participativos de rendición de cuentas en esencia. Por ejemplo: Propiciar un espacio de interacción y diálogo para promover el control social entre los Adolescentes y Jóvenes y los integrantes del equipo de trabajo de la Dirección de Política Criminal y Penitenciaria. Pese a lo dicho, hay acciones que están claramente conectadas con un proceso de rendición de cuentas, tales como: Acto público para dar a conocer los resultados del informe de gestión del Programa Nacional Programa Nacional de Casas de justicia y centros de convivencia ciudadana correspondiente al periodo comprendido entre 2017 y 2018; Realizar un acto público de rendición de cuentas de la Dirección de Justicia Transicional, en el marco de una jornada de la unidad móvil de atención y orientación a víctimas del conflicto armado, donde se den a conocer los resultados de la gestión adelantada por la dependencia en el año 2018. En estas acciones se observa claridad en el ofrecimiento de resultados.


Establecer temas e informes, mecanismos de interlocución y retroalimentación con los organismos de control para articular su intervención en el proceso de rendición de cuentas.

Sin embargo, estos resultados tienen que ser analizados de manera institucional y no aislada por dependencias, como actualmente se hace. Por otra parte, deben generarse los resultados en un contexto de éxito, sin perjuicio de las dificultades, para poder aprender de ambas experiencias y desarrollar gestión del conocimiento sobre el particular. Desde este punto de vista, es un documento anti técnico que no contempla componentes asociados a la participación y al control social de gestión pública.

Ejecutar las estrategias de Participación ciudadana

Difundir y promover los mecanismos de participación y los derechos de los ciudadanos.

Incentivar la formación de asociaciones y mecanismos de asociación de intereses para representar a los usuarios y ciudadanos.

Promover y atender las iniciativas de los ciudadanos, organizaciones y comunidades encaminadas a intervenir en los procesos de deliberación, formulación, ejecución, control y evaluación de la gestión pública (CCA).

Informar al público de proyectos específicos de regulación y la información en que se fundamenten, con el objeto de recibir opiniones, sugerencias o propuestas alternativas, de las cuales dejará registro público. (CCA).

Convocar veedurías ciudadanas frente a contratos y proyectos de inversión

Facilitar la información a veedurías sobre temas objeto de vigilancia.

Llevar un registro sistemático de las observaciones de las veedurías y evalúa los correctivos que surjan de sus recomendaciones.

Llevar a cabo eventos públicos de participación ciudadana, con intérpretes español-Lengua de Señas Colombiana y un guía intérprete o viceversa cuando un grupo de diez (10) o más sordos señantes y/o sordo ciegos lo soliciten. La Ley 982 de 2005, art 19 y 20).

Llevar a cabo eventos públicos de participación ciudadana con captura de texto a pantalla cuando un grupo de (10) o más sordos señantes o hablantes lo soliciten.

Identificar la información que servirá de insumo para los procesos de participación ciudadana, y la socializa previamente, en especial con los grupos de valor que serán convocados al proceso de participación.

De este capítulo lo que tiene evidencia en los registros son los relativos a Informar al público de proyectos específicos de regulación y la información en que se fundamenten, con el objeto de recibir opiniones, sugerencias o propuestas alternativas, de las cuales no se ha dispuesto un registro público. Convocar a las actividades ya definidas habilitando canales, escenarios, mecanismos y medios presenciales y electrónicos para recoger las recomendaciones u objeciones de los grupos de valor frente a la gestión de la entidad. Identificar la información que servirá de insumo para los procesos de participación ciudadana, y socializar previamente, en especial con los grupos de valor que serán convocados al proceso de participación. La evidencia se encuentra contemplada en : www.minjusticia.gov.co/Portals/0/RendicionCuentas2018/MJD/Informe%20rendicion%20de%20cuentas%20Consulta%20espectativas%20RV.pdf www.minjusticia.gov.co/Portals/0/ServicioCiudadano/Doc/Memorias_rendicion_de%20cuentas_2017-2018_Ministro_de_Justicia_y_del_Derecho_Enrique%20Gil_Botero.pdf www.minjusticia.gov.co/Portals/0/ServicioCiudadano/Doc/Evaluación_acciones_individuales_Rendición_de_Cuentas_señor_Ministro_17_Julio_de_2018.pdf A título de ejemplo para un proceso misional se encuentra: www.minjusticia.gov.co/Portals/0/ServicioCiudadano/Doc/INFORMEDEGESTIÓN_DMASC_2018.pdf


Socializar en especial a los grupos de valor que va a convocar al proceso de participación, la información que considere necesaria para preparar la actividad de participación y socializar las rutas de consulta de la misma.

Convocar a las actividades ya definidas habilitando canales, escenarios, mecanismos y medios presenciales y electrónicos para recoger las recomendaciones u objeciones de los grupos de valor frente a la gestión de la entidad.

Analizar las recomendaciones u objeciones recibidas en el proceso de participación y efectuar los ajustes a que haya lugar.

Publicar el mecanismo o procedimiento por medio del cual el público pueda participar en la formulación de la política o el ejercicio de las facultades del sujeto obligado.

Utilizar medios electrónicos en ejercicios de participación con la ciudadanía, usuarios o grupos de interés.

En este sentido, cobra valor señalar que los demás criterios avanzados asociados al componente de participación ciudadana, no se dan en la entidad, por lo cual se debe fortalecer dicho componente de manera sustancial. La Oficina de Control Interno propone realizar un ejercicio al interior del comité MIPG, para ajustar el plan estratégico de participación ciudadana.

Ejecutar la estrategia de Rendición de Cuentas

Publica información para informar y explicar la gestión realizada, los resultados de sus planes de acción y el avance en la garantía de derechos.

Convocar a eventos de diálogo.

Realizar audiencias públicas participativas mínimo dos veces en el año

Complementar los espacios de diálogo con medios electrónicos siempre y cuando existan condiciones para ello.

Genera y analiza la información para el diálogo en la rendición de cuentas en lenguaje claro considerando consulta sobre temas de interés, resultados de gestión y garantía de derechos.

Publica la información a través de los diferentes canales de comunicación, garantizando actualización en página web, medios de difusión masiva y comunitarios.

Prepara los espacios de diálogo de acuerdo a los grupos de interés y temas priorizados.

Convoca a los ciudadanos y grupos de interés para participar en los espacios de diálogo para la rendición de cuentas.

Realizar espacios de diálogo de rendición de cuentas utilizando metodologías participativas presenciales

La ejecución de la estrategia se da en los términos indicados atrás; es decir, se ejecutan acciones que podrían no ser estratégicas en materia de participación ciudadana y que no habilitan el pilar de la participación constructiva y el control social de la gestión pública, reconociendo los avances en relación con la divulgación de plan anticorrupción, PQRS y el proceso de rendición de cuentas, este último con las salvedades ya anotadas. En este orden de ideas, el problema no está en la ejecución, sino en la concepción del plan estratégico de participación ciudadana, para promover a nuestro juicio apuestas que le permitan a la entidad estar conectada con la ciudadanía. Por demás, revisado el nivel de ejecución de la estrategia actual, se puede advertir su cumplimiento en líneas generales. www.minjusticia.gov.co/Portals/0/ServicioCiudadano/Doc/Memorias_rendicion_de%20cuentas_2017-2018_Ministro_de_Justicia_y_del_Derecho_Enrique%20Gil_Botero.pdf www.minjusticia.gov.co/Portals/0/RendicionCuentas2018/MJD/Informe%20rendicion%20de%20cuentas%20Consulta%20espectativas%20RV.pdf


complementando con los canales y mecanismos virtuales, además de audiencias públicas

Promover el control social y la petición de cuentas sobre los resultados de la gestión

www.minjusticia.gov.co/Portals/0/ServicioCiudadano/Doc/Evaluación_acciones_individuales_Rendición_de_Cuentas_señor_Ministro_17_Julio_de_2018.pdf

Evaluar los resultados y retroalimentar

Aplicar evaluación de audiencias públicas

Publicar en la web memorias de audiencias

Establecer correctivos que optimicen la gestión y faciliten el cumplimiento de las metas del plan de desarrollo de la rendición de cuentas

Responder por escrito en el término quince días a las preguntas de los ciudadanos formuladas en el marco del proceso de rendición de cuentas y las publica en la página web o en los medios de difusión oficiales de las entidades.

Analizar los resultados obtenidos en la implementación de las estrategias, para: (i) Identificar el número de actividades en las que se involucró al ciudadano, (ii) grupos de valor involucrados, (iii) fases del ciclo que fueron sometidas a participación, y (iv) resultados de la incidencia de la participación.

Publicar y divulgar los resultados, de forma masiva y mediante el mecanismo que empleó para convocar a los grupos de valor que participaron.

Se deberá hacer especial énfasis en los resultados de la participación del control social efectuado por la ciudadanía y las veedurías.

Los reportes individuales diligenciados en los formatos internos deberán quedar a disposición del público.

Documentar las buenas prácticas de la entidad en materia de Participación.

La evaluación de los procesos de rendición de cuentas se basó en encuestas que contenían preguntas metodológicamente aceptables. Dichos resultados se hallan en: www.minjusticia.gov.co/Portals/0/PercCiud/MINISTERIO%20DE%20JUSTICIA%20Y%20DEL%20DERECHO%202016.pdf www.minjusticia.gov.co/Portals/0/PercCiud/PROGRAMA%20NACIONAL%20DE%20JUSTICIA%20EN%20EQUIDAD.pdf www.minjusticia.gov.co/Portals/0/PercCiud/RECONOCIMIENTO%20DE%20LA%20CAPACIDAD%20JURÍDICA%20Y%20ACCESO%20A%20LA%20JUSTICIA%20DE%20LAS%20PERSONAS%20CON%20DISCAPACIDAD.pdf www.minjusticia.gov.co/Portals/0/PercCiud/REGIONALIZACIÓN%20DE%20LA%20POLÍTICA%20DE%20DROGAS.pdf www.minjusticia.gov.co/Portals/0/PercCiud/SUIN%20JURISCOL%202016.pdf No obstante lo anterior, no se advierte una evaluación de todos los procesos misionales del MJD y no se tienen documentadas las respuestas ofrecidas a la ciudadanía, ni tampoco la retroalimentación a aquella sobre el nivel de impacto que genera en la formulación estratégica de la entidad. Tampoco existe una clasificación en la evaluación sobre identificación de actividades en la que participa el ciudadano y grupos de valor involucrados.

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LINEAMIENTOS NIVEL AVANZADO - POLÍTICA DE CONTROL INTERNO C

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Línea estratégica Evidencia Observaciones OCI

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Diseñar, mantener y mejorar el Sistema de Control Interno SCI. Promover la integridad (valores), el cumplimiento de estándares de conducta y la práctica de los principios del servicio público, para lo cual es útil definir un código de ética, adoptar el código de integridad propuesto por Función Pública o un documento equivalente Liderar el Direccionamiento Estratégico de la entidad y adoptar los planes, programas y proyectos de la entidad, alineados con su propósito fundamental y los mecanismos y responsables para ejercer su seguimiento y evaluación Determinar las políticas y estrategias que aseguran que la estructura, procesos, funciones, autoridad y responsabilidad, estén claramente definidas para el logro de los objetivos de la entidad. Adoptar manuales de procesos y procedimientos. Alinear la gestión del talento humano con la planeación institucional (planeación del talento humano) y hacerlo de acuerdo con el marco normativo que regula a la entidad. Analizar la información proveniente de los reportes clave definidos (financieros, contables, resultados en la gestión, contratación, ejecución presupuestal) Analizar los resultados de la evaluación del desempeño de los servidores, así como los resultados de la gestión, con el fin de considerar posibles ajustes a las acciones de talento humano que se vienen implementando, en temas de capacitación, incentivos, programas de bienestar u otras que se estén adelantando

Incluir dentro del Plan Anual de Auditoría: Hacer seguimiento a la apropiación de los valores y principios del servicio público, por parte de los servidores, con base en los resultados de las estrategias y acciones adelantadas por parte del área de talento humano o quien haga sus veces Hacer seguimiento para verificar la efectividad de los controles previstos por la entidad para el desarrollo de su gestión. Hacer seguimiento o evaluación a la gestión institucional en los procesos, programas o proyectos de forma periódica que facilite consolidar el Informe Anual de Evaluación por Áreas o Dependencias establecido en la Ley 909 de 2004, artículo 39. Hacer seguimiento o evaluación a las políticas y estrategias de gestión del talento humano implementadas en la entidad

La tercera línea de defensa no ha contado con el respaldo estratégico de la alta dirección, sino hasta la presencia de la señora Ministra Gloria María Borrero. En este sentido, existe un clima de desentendimiento del aporte estratégico de la Oficina de Control Interno a la organización, y por ende, el alejamiento de la perspectiva asociada a una cultura de control. Son fundamentales los cambios en este sentido: 1) Forjar un equipo multidisciplinario en la Oficina de Control Interno de cara a aportar valor en el engranaje estratégico de la entidad. 2) Promover una cultura de control, desarraigando buena parte del statu quo organizacional, para afianzar un modelo moderno de planeación estratégica, articulado y sistémico, que permita aterrizar las políticas públicas con impacto en la calidad de vida de la ciudadanía. 3) Implementar herramientas tecnológicas que contribuyan a dimensionar el grado de aporte de las acciones de mejora en los planes, programas, proyectos y metas de la organización. 4) Alinear la gestión del talento humano con la planeación estratégica de la Institución. 5) Diseñar procesos y procedimientos consultando los clientes internos, entre otras acciones fundamentales para forjar un ambiente de control. El plan anual de auditorías de la OCI cumple con los roles básicos tanto como las actividades básicas de auditoría, pero no en un grado avanzado que lo llevaría a evaluar y verificar las actividades descritas en este componente.

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Como requisito para la gestión del riesgo, establecer objetivos institucionales alineados con el propósito fundamental, metas y estrategias de la entidad Establecer la Política de Administración del Riesgo. Hacer seguimiento a la gestión institucional, incluida la administración de los riesgos y la aplicación de controles El Comité Institucional de Coordinación de Control Interno, evalúa y da línea sobre la administración de los riesgos en la entidad

Identificar y evaluar cambios que podrían tener un impacto significativo en el SCI, durante las evaluaciones periódicas de riesgos y en el curso del trabajo de auditoría interna Comunicar al Comité de Coordinación de Control Interno posibles cambios e impactos en la evaluación del riesgo, detectados en las auditorías internas Revisar la efectividad y la aplicación de controles, planes de contingencia y actividades de monitoreo vinculadas a riesgos de la entidad Alertar sobre la probabilidad de riesgo de fraude o corrupción en las áreas auditadas Informar al Comité Institucional de Coordinación de Control Interno sobre los cambios que podrían tener un impacto significativo en el SCI, identificados durante las evaluaciones periódicas de riesgos y en el curso del trabajo de auditoría interna. Las oficinas de control interno como control de controles debe ejercer el rol de evaluación de la gestión del riesgo y del área funcional encargada de liderarlo (oficina de planeación).

La auditoría en el MJD se desarrolla sobre procesos pero no se hace basada en riesgos, por la ausencia de procesos de formación y capacitación de los pocos profesionales que ejercen la auditoría y porque buena parte de la composición de la Oficina de Control Interno en materia de talento humano, se trata de personas con graves problemas de salud, problemas de adaptación al cambio y problemas de inasistencia asociada a temas sindicales, académicos y de incapacidad médica. Aunado a lo anterior, no existe una política documentada en materia de riesgos que permita desplegar las amenazas que se ciernen sobre los procesos y proyectos de la organización, generando una identificación aislada de los riesgos por dependencias, y no sobre procesos que permitan la participación de los clientes internos: http://intranet.minjusticia.gov.co/Sistema-Integrado-de-Gesti%C3%B3n/Mapa-de-Riesgos En este sentido, las dependencias definen sus procesos, sus riesgos, sus controles, sus indicadores, sin interactuar con los demás miembros de la organización para definir la naturaleza y calidad de los productos o servicios. Por ello, es necesario desarrollar un vuelco institucional para formular estratégicamente a la entidad, aprovechando el advenimiento del presente gobierno y la generación de nuevas políticas públicas en justicia y derecho.

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Establecer los niveles de autoridad y responsabilidad frente a la implementación de las actividades de control y verificar que en los procesos se realicen las actividades de control necesarias, para abordar y mitigar los riesgos y lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales. Establecer las políticas de operación encaminadas a controlar los riesgos que pueden llegar a incidir en el cumplimiento de los objetivos institucionales Hacer seguimiento a la adopción, implementación y aplicación de controles

Verificar y analizar que las actividades de control son una herramienta que garantiza la mitigación de riesgos, para la consecución de los objetivos estratégicos y de proceso Verificar que los controles estén diseñados e implementados de manera efectiva y operen efectivamente para controlar los riesgos Suministrar recomendaciones para mejorar la eficiencia y eficacia de los controles. Proporcionar seguridad razonable con respecto al diseño e implementación de políticas, procedimientos y otros controles Proporcionar información sobre la eficiencia, efectividad e integridad de los controles tecnológicos y, según sea el caso, recomendar mejoras a las actividades de control específicas.

Solo hasta este año el MJD, a través de la Oficina de Control Interno, puso en marcha una serie de acciones para promover la generación de valor en las actuaciones de dicha dependencia, definiendo el siguiente curso:

Ajuste del proceso de mejora para integrar el análisis de efectividad de la Oficina de Control Interno –OCI– en las acciones de mejora y otros tantos factores que impedían una visión estratégica del concepto de mejora.

Diseño de una herramienta tecnológica para el diligenciamiento de la mejora, desde la estructuración de los planes, hasta la declaración de la efectividad. El formato excel no permite un manejo prolijo y dúctil de la mejora e impide un banco documental.

Implementación de mesas de trabajo de la OCI en conjunto con los dueños de proceso para la construcción efectiva de planes de mejoramiento y diseño de acciones preventivas, correctivas o correcciones, tanto como la participación conjunta en el seguimiento periódico del cronograma.

Procesos de formación al interior de la OCI, en las aperturas de auditoría y en reuniones con la Oficina de Planeación para modificar la visión obsoleta del control.

Identificación de la tipología de hallazgos para concentrar esfuerzos focalizados sobre ejes prioritarios en materia de mejora.

Emisión de boletines culturales de control a todos los servidores públicos para posibilitar la adaptación al cambio de paradigmas en relación con el control.

Obtención del respaldo de la señora Ministra para empoderar al control en la entidad como una acción estratégica. En fin, a enero de 2018, a grandes rasgos, la Oficina de Control Interno no agregaba valor y su incidencia era menor en la organización, pues sus informes no eran tenidos en cuenta, en la medida en que no apuntaban a objetivos estratégicos de la organización, que esperamos se superen, en la medida en que avanzamos el plan descrito.

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Identificar las necesidades de información de la entidad, para una adecuada gestión del riesgo y la definición de controles que aseguren el cumplimiento de los objetivos de la entidad. Definir políticas y lineamientos sobre la generación y comunicación efectiva de la información y garantizar la disponibilidad, confiabilidad, integridad y seguridad de la misma como soporte para llevar a cabo las responsabilidades de control interno por parte de la entidad Establecer políticas apropiadas para el reporte de información fuera de la entidad y directrices sobre el manejo de información de carácter reservado; personas autorizadas para brindar información; regulaciones de privacidad y tratamiento de datos personales. Establecer políticas y mecanismos efectivos de comunicación con la ciudadanía (incluidas líneas de denuncia), grupos de valor y organismos gubernamentales o de control, para facilitar el ejercicio de evaluación y control.

Evaluar la adecuada implementación de las políticas y lineamientos definidos por la entidad frente a la información y comunicación que se genera y su relevancia como apoyo al sistema de control interno Evaluar periódicamente las actividades de control que aseguren la disponibilidad, confiabilidad, integridad, seguridad y conservación de la información de la entidad y recomendar, según sea el caso, mejoras o implementación de nuevos controles y salvaguardas. Esta evaluación incluye los servicios externalizados con proveedores Informar a las demás Líneas, sobre la confiabilidad y la integridad de la información y las exposiciones a riesgos asociados Evaluar la efectividad de los canales de comunicación, con énfasis en las líneas de denuncia, en consonancia con las necesidades de la alta dirección y recomendar, según sea el caso, mejoras en los mismos Comunicar a la Primera y la Segunda Línea de defensa, aquellos aspectos que se requieren fortalecer relacionados con la información y comunicación

El MJD no cuenta con una política documentada en materia de información y comunicaciones. Si bien la Oficina de Control Interno ha realizado auditorías sobre procesos misionales en cuyos componentes estratégicos se advierten sistemas de información, los parámetros de evaluación y verificación se reducen a identificar niveles de actualización, sin contar con capacidad para controlar la big data, por la carencia de personal calificado para el efecto. En este sentido, la OCI carece de recursos para controlar la integridad, confiabilidad y oportunidad de la información. La OCI no ha evaluado la efectividad de los canales de comunicación por carencia de personal calificado para el efecto. Su presencia se ha limitado a verificar, a título de cumplimiento, si se ha incorporado en los canales institucionales, la información asociada al eje de transparencia. Si bien se participa en el programa máxima velocidad del Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, no se han logrado todos los retos dispuestos para tal propósito, como tampoco se integra dicho programa a la planeación estratégica de la Institución.

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Analizar las evaluaciones de la gestión del riesgo, elaboradas por la Segunda y Tercera Línea de Defensa. Asegurar que los servidores responsables (tanto de la Segunda como de la Tercera Línea Defensa) cuenten con los conocimientos necesarios y se generen recursos para la mejora de sus competencias. Tomar las decisiones estratégicas para encaminar la gestión hacia el logro de los resultados; en caso de detectarse deficiencias en los ejercicios de autoevaluación y evaluación independiente. En las entidades donde se conforme el Comité Institucional de Coordinación de Control Interno, este aprueba el Plan Anual de Auditoría propuesto por el jefe de control interno o quien haga sus veces.

Establecer el plan anual de auditoría basado en riesgos, priorizando aquellos procesos de mayor exposición, así como la verificación del funcionamiento de los componentes de control Interno. Generar información sobre evaluaciones llevadas a cabo por la Primera y Segunda Línea de Defensa. Evaluar si los controles están presentes y funcionan adecuadamente para mitigar los riesgos. Establecer y mantener un sistema de monitoreado de hallazgos y recomendaciones.

El plan anual de auditoría se prioriza, en función de la limitación de recursos, promoviendo los informes que deben ser emitidos por mandato normativo. En este sentido, no se tienen en cuenta, niveles de priorización por riesgo inherente, como tampoco por solicitud del Comité Institucional de Coordinación de Control Interno, ni por auditoría ya realizada, entre otros. Si bien este año, el plan anual de auditorías previó el examen a varios procesos misionales, no se cubrieron la gran mayoría de aquellos. Estos fueron los procesos cubiertos en el presente año: Autorización para la creación de Centros de Conciliación y/o Arbitraje o Autorización para conocer procedimientos de Insolvencia de Persona Natural no Comerciante.

Otorgamiento de aval para formación de conciliadores en conciliación extrajudicial de derecho y/o en insolvencia de persona natural no comerciante.

Certificado de Carencia de Informes por Tráfico de Estupefacientes - Primera vez.

Renovación del Certificado de Carencia de Informes por Tráfico de Estupefacientes.

Sustitución del Certificado de Carencia de Informes por Tráfico de Estupefacientes.

En el año 2018 se ha hecho un esfuerzo por institucionalizar el control en la entidad, promoviendo y generándose las siguientes acciones: Comité sectorial de Auditoría.

Comité Institucional de Coordinación de Control Interno.

Estatuto de Auditoría y Código de Conducta del Auditor.

Manual de buenas prácticas para la atención de Organismos de Control del Estado.

Manual de buenas prácticas para la atención del Congreso de la República.

Ajustes al proceso de mejora.

El MJD cuenta con un esquema básico para monitorear los planes de mejora forjado a raíz de los hallazgos.

Documents

NTO Oficina de Control Interno y - minjusticia.gov.co