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© Todos los derechos reservados INTERCOLOMBIA S.A. E.S.P.
Una invitación….
Esta no es una charla convencional:
1. En prospectiva: Les voy a contar donde estamos hoy y me voy a devolver a contar el camino
2. Les voy a hablar del mayor laboratorio social: la organización (reality).
3. Los voy invitar a tener valentía Gerencial – la mayor competencia de un directivo y la más importante capacidad de
negocio en el entorno actual.
4. Que comprendamos un principio clave: Pasa de todo en la vida real: somos humanos los riesgos existen y algunos de
ellos sí materializan y no por ello necesariamente dejaremos de ser exitosos.
3
BA
Hoy2006
Aciertos y desaciertosRetos
Tropiezos
¿Qué hemos aprendido?
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Somos ISA
Colombia, Brasil, Perú, Chile, Bolivia, Ecuador, Argentina, Panamá y América Central.
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INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DEL GRUPO
CAPTURAR OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO RENTABLES EN PAÍSES Y NEGOCIOS DEFINIDOS
GESTIONAR EL POSICIONAMIENTO DE ISA COMO LÍDER MULTILATINA EN EXCELENCIA TÉCNICA Y SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL
MEJORAR COMPETITIVIDAD EN ESTRUCTURACIÓN Y DESARROLLO DE NEGOCIOS
INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES DE LOS NEGOCIOS ACTUALES
EVALUAR Y EJECUTAR ACCIONES PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
POTENCIAR EL APROVECHAMIENTO CONJUNTO DE LOS RECURSOS
GENERAR LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL Y DE GOBIERNO QUE ASEGURE LA UNIDAD DE PROPÓSITO Y DIRECCIÓN
DISPONER DEL TALENTOHUMANO CON LASCAPACIDADES Y CONOCIMIENTO QUE APALANQUE EL LOGRO DE LA ESTRATEGIA
DISPONER DE LAS TECNOLOGÍAS QUE IMPULSENEL DESARROLLO DE LOS NEGOCIOS Y LAS SINERGIAS
PR
OD
UC
TIV
IDA
DA
PR
EN
DIZ
AJE
FIN
AN
CIE
RA
NE
GO
CIO
S
Objetivos estratégicos corporativos
ASEGURAR DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
Satisfactorio
Por mejorar
No satisfactorio
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Todo se ve perfecto, llegar hasta acá y tener que
continuar ha tenido sus retos: un camino hacia el
aprendizaje y el mejoramiento continuo
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Evolución de ISA y su planeación
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1999 - 2008
Internacionalización
• Ingreso a otros países (Perú, Bolivia, Brasil)
• MEGA
Planeación de inversiones hacia el crecimiento y la
sostenibilidad
2009….
Diversificación
• Consolidación negocios: TE, Telco, AOM
• Diversificación: Vías y CPI
1967 - 1980
Legitimación y consolidación institucional
1981 - 1991
Crisis institucional y
financiera
• Problemas de tarifas
• Capitalización
Planeación de Inversiones Guiada por la expansión
requerida en el Sector Eléctrico
1995 - 1996
La Nueva ISA
• Reestructuración Sector Eléctrico
• Escisión• Bolsa de Energía
1997 - 1998
ISA de Cara al Cliente
• Empresa Mixta• Principal
transportador en Colombia
1992 - 1994
Crisis sectorial
• Racionamiento• Ley Eléctrica• Recuperación
financiera
Planeación Empresarial para asumir los retos derivados del Entorno y concretamente de la
Reforma Sectorial
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Decisiones clave de negocioDesarrollo de tensión creativa, desacomodarse es necesario para mantenerse como jugador
relevante en el mercado.
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2006▪ Temor▪ Arraigos en la zona de confort▪ Lucha de egos y poderes▪ Negación de la realidad.▪ Logro de visión de negocio por compra de compañía en Brasil ▪ Valentía Gerencia – liderazgo estratégico2007 - 2014▪ MEGA 2007 crecimiento rentable▪ Diversificación cerrada: infraestructura lineal. Foco Transporte de Energía▪ Rol controlador estratégico – arquitecto de negocio▪ Apagón nacional – ratificación de excelencia operacional además de
crecimiento –confiabilidad – rigurosidad y excelencia
En el año 2006 lo habíamos logrado: éramos la compañía bandera del transporte de energía de alto voltaje Colombia.Era del oro
BA
2014 Proyecto Clave:▪ PAE – Caos, negociaciones
colectivas complejas, aprender a ser matriz y aprender a ser hijos.
▪ Mayor apetito de riesgo▪ Consolidación de concepto
matriz- filial
2017…2006 - 2014 2014 - 2017
▪ Diversificación abierta ratificando el concepto de conexión.
▪ CSC (Centro de Servicios Compartidos) de grupo
▪ Tres roles clave: Capacidad Estratégica para toma de decisiones, campeón de empleados, sostenibilidad, gestor del cambio.
1 2 3
11 años de crecimiento
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Decisiones clave de negocio – Etapa 1 en el
continuo de crecimiento
2006▪ Temor▪ Arraigos en la zona de confort▪ Lucha de egos y poderes▪ Negación de la realidad.▪ Logro de visión de negocio por compra de compañía en Brasil ▪ Valentía Gerencia – liderazgo estratégico2007 - 2014▪ MEGA 2007 crecimiento rentable▪ Diversificación cerrada: infraestructura lineal. Foco Transporte de Energía▪ Rol controlador estratégico – arquitecto de negocio▪ Apagón nacional – ratificación de excelencia operacional además de
crecimiento –confiabilidad – rigurosidad y excelencia
A
2006 - 2014 1
B
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2006 – 2014…
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¿Diversificación “cerrada”?
¿Diversificación Abierta?
Colombia, Brasil, Perú, Chile, Bolivia, Ecuador, Argentina, Panamá y América Central.
RETO 1
- Apalancamiento en capacidades de negocio 4 competencias clave:
- Doble rol matriz filial- Años de mayor crecimiento-
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Decisiones clave de negocio
B
2014 Proyecto Clave:▪ PAE , ▪ Separación de doble rol –
matriz - filial▪ Mayor apetito de riesgo▪ Consolidación de concepto
matriz- filial
2014 - 2017 2
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▪ Nace una nueva empresa INTERCOLOMBIA (Core del negocio)
▪ Se crea matriz de grupo ISA (Corporativo).
▪ Emergen situación de cambio estructural complejo: complejidad en relaciones colectivas de trabajo,
desmotivación…
2014
2015 2016
2017Concentración es estabilización de procesos y red de relaciones
2014 - 2017…
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2014
2015 2016
2017
Concentración de nuevos parámetros para gestión de gobierno corporativo
2014 - 2017…
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Dir Talento Organizacional
Vicepresidencia Talento Organizacional ISA
Dir. Servicios Empresariales INTERCOLOMBIA
Tema Responsable
Diseño y definición
CSC
Soraya Naranjo
Liliana Guzmán
Catalina Tobón
Proceso piloto:
Gestión de la nómina
Margarita Trujillo
Tema Responsable
Reorganización DTO Lina Jaramillo D
Ana María Correa
Roles Clave:Actuar como:▪ Socio Estratégico▪ Campeón de empleados▪ Gestor del cambio
Roles Clave:▪ Definir modelos de grupo▪ Proponer e integrar buenas practicas▪ Planear TO de grupo▪ Asegurar cambios estratégicos
Roles Clave:▪ Experto Administrativo▪ Proveer servicios a través de ANS claros▪ Administrar el día a día bajo métodos y
herramientas estandarizadas: Centralización, tercerización (BPO…)
Análisis y viabilizarían de nuevo gobierno corporativo
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En INTERCOLOMBIA se ha pasado del modelo a la
practica
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A B
Salto cuántico
Separación DTODYHO y servicios
Creación de DSE Consolidación 3 roles en DTO
Paso de Servicios TO a DSE
Roles Clave:▪ Socio
Estratégico▪ Campeón de
empleados▪ Gestor del
cambio
▪ Desarrollo de capacidades internas DTO▪ Migración a DSE de otros servicios áreas diferentes a TO.▪ Consolidación de CSC▪ Toma de decisiones (¿es otra empresa?, ¿un área?, ¿esta en uno
de los negocios, en Colombia?, ¿en otro país?
▪ Estructura funcional ▪ Mezcla de actividades operativas y misionales
(perdida de concepto de socio estratégico)▪ Dispersión de tareas▪ Cumplimiento de tareas vs logros reales▪ Alto tramo de control ▪ Incumplimiento niveles de servicios ISA e ITCO▪ Oportunidades de mejora identificadas del
proyecto eficiencias de procesos TO
¿Qué implicaciones tiene esta transformación para la DTO desde las señales estratégicas?
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Decisiones clave de negocio
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BA
2017…
▪ Diversificación abierta ratificando el concepto de conexión.
▪ CSC (Centro de Servicios Compartidos) de grupo
▪ Tres roles clave: Capacidad Estratégica para toma de decisiones, campeón de empleados, sostenibilidad, gestor del cambio.
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Análisis de viabilidad de nuevo gobierno
corporativo no solo en Colombia, sino también
para el Grupo
¿En qué estamos? Decisiones clave de negocio
Nueva marca, desarrollo de diversificación
abierta…. Es un SECRETO…
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Ahora bien…
¿Que competencias y capacidades hemos tenido que
fortalecer y desarrollar?
¿Qué hemos aprendido en este continuo de
crecimiento?
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▪ Humildad: No nos la sabemos todo,
“fuera de ISA no existe vida inteligente”
▪ No necesariamente tenemos que ser
controladores estratégicos podemos ser
arquitectos de negocio y definir un
gobierno sin tanto control al detalle de la
gestión de las empresas.
▪ Gestión de sistemas en tiempo real,
aumento de la capacidad de gestión y
toma de decisiones en tiempo real y con
la trazabilidad necesaria
▪ Confiabilidad humana gestión de activos
en la triangulación costo – riesgo –
desempeño.
▪ Mayor toma de decisiones futuras con
información fidedigna.
▪ Mayor capacidad de cambio –
comportamiento organizacional afín al
sector privado.
▪ Crecimiento sin perder de vista la
excelencia operacional.
Competencias – capacidades de negocio
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Capacidades en áreas técnicas y en áreas
habilitadoras
Apalancamos nuestro trabajo en 5 megatendencias clave para desarrollar capacidad en el negocio:
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TENDENCIA Aprendizaje: Los trabajadores se hacen cargo
TENDENCIANuevas competencias en la función de técnicas y habilitadoras: Generando dinamismo hacia un nuevo imperativo
de negocio
TENDENCIA Analítica aplicada a la gente
TENDENCIA Diseño Organizacional: El auge de los equipos
TENDENCIA Moldear la cultura: Impulsar la estrategia y Compromiso: Siempre vigente
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Capacidades en áreas habilitadoras del negocio
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Modelo de contribución TOP
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Gestión del conocimiento:Esquema de aprendizaje organizacional
Filosofía de desarrollo y Gestión del Conocimiento
T P
O
Lo mejor de la carrera▪ Visible▪ Importante ▪ Retador
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Diseño Organizacional
Modelo de organizacional de gobierno
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Diseño Organizacional
Necesidades identificadas en diseño organizacional
Cambios en la capacidad organizacional
Priorización de la planta de personal
Responsabilidades de los procesos
▪ Herramientas calculo de planta de personal que requieren las áreas
▪ Metodología de puntos
▪ Metodología de reemplazables
▪ Teoría del mejor dueño
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Una reflexión final
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Qué deben hacer las personas de talento organizacional:
▪ Conectarse con la estrategia y los negocios
▪ Dejar de vivir en la periferia y dirigirse al centro del negocio (Pasar más
tiempo en los lugares donde se produce el dinero. “Gastar zapatos” en las
áreas clave del negocio).
▪ Pararse en la situación, retos y necesidades del área del negocio y no en los
procesos de gestión humana.
▪ Foco en habilidades críticas, ej: capacidad analítica
▪ Análisis de riesgos asesorar a la organización, a las áreas y desde los
proyectos, para tomar las mejores decisiones midiendo el impacto en
personas, procesos, sistemas de compensación y relaciones laborales.
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¿Asustados?
¿Nerviosos?
¿Muchos retos?
Tranquilos, todo es cuestión de querer y hacer que las cosas sucedan todos
podemos crecer, todos podemos cambiar, siempre existirán alternativas posibles,
incluso en medio de restricciones y riesgos
¿Cómo empezar a cambiar?
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En esto nadie tiene una receta específica, ni el método perfecto…algunas
ideas pueden útiles para un gerente General o para su Gerente General.
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▪ Solicite a su equipo de planeación estratégica un análisis de mercado y entorno con prospectiva mínimo a 6 años.
▪ Olvídese del DOFA, son más claros y directos los análisis de escenarios.
▪ Contrate al consultor que usted no quiere oír, aquel que es capaz de ver por fuera de la caja para que le ayude a develar “sus puntos ciegos”
▪ Ponga a investigar a su equipo directivo acerca de megatendencias y solicíteles que hagan análisis de entorno desde su línea de expertise específica.
▪ Genere espacios de reflexiones estratégicas apalancadas en métodos analíticos entre los directivos de más alto nivel de las áreas.
Solicite a sus equipos de gestión humana y organizacional dos Elementos clave:1. Análisis de capacidades organizacionales2. Competencias clave.3. Conformación de un equipo altamente comprometido de
personas que quiera transformar, aquellos que por orientación de carrera lo tengan en su ADN (ver 4 orientaciones de carrera).
1. Reúna información: ¿quién soy?, ¿qué capacidades tengo?, ¿cómo es el entorno?
Es necesario identificar quien es usted realmente y con qué cuenta en su empresa, esta es la capacidad instalada de su conocimiento crítico.
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En esto nadie tiene una receta específica, ni el método perfecto…algunas
ideas pueden útiles para un gerente General o para su Gerente General.
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▪ Defina prioridades con su equipo directivo, cuídese de no hacer más de lo mismo o de que en sus horizontes no haya quedado una idea disruptiva que lo lleve al desarrollo de una nueva capacidad o incluso de un nuevo negocio.
▪ Defina el tipo de diversificación deseado: abierto cerrado – tradicional y conservados – disruptivo e innovador.
▪ Revise su portafolio actual y el esperado▪ Indague sobre costos financieros, políticos y
económicos.
1. Analice escenarios posibles con sus restricciones ¿Qué quiero ser?, para dónde voy?, ¿en cuanto tiempo?
Solicite a sus equipos de gestión humana y organizacional dos Elementos clave:1. Estructura y mecanismo de trabajo acorde a la necesidad2. Línea de tiempo para materializar acciones3. Gestión del cambio y la transformación cultual4. Gestión de las personas, procesos y tecnología (Capital
intelectual).5. Definición de equipo para consolidación del cambio
TOME DECISIONES – COMUNIQUE Y ASEGÚRESE DE INTERIORIZAR – HAGA SEGUIMIENTO Y MEJORAS SOBRE LA MARCHA
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Consejos prácticos para directivos al implementar una transformación
organizacional
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Paras realizar un trabajo tan retante como lo es una transformación organizacional en prospectiva
de crecimiento, el equipo directivo debe:
1. Articular una visión de futuro y justificarla, no solo aparecer en la foto del boletín
2. Renunciar a muchas creencias que no aplican en entornos cambiantes. Es recomendable
tener un coach o mentor en ese momentos acompañando el proceso.
3. Enfrentarse a sus propios paradigmas, ej. dejar fluir más que controlar
4. Luchar con el ego, escuchar, escuchar y escuchar al entorno y a sus áreas internas.
5. Detenerse y reflexionar más veces y en mayor profundidad que los demás.
6. Mantenerse en pie cuando las olas de cambio arrecien. Muchos trataran de detenerle.
7. Conectarse con el cambio: ¿creo en él?¿me interesa?, ¿le encuentro sentido? El primer
convencido debe ser el equipo directivo en pleno.
8. Generar directrices sobre el cambio: no es opcional hacerlo: se tiene que hacer
9. Ser capaz de llevar a los demás por “el camino del bien” y cuando se estén perdiendo en el
mar del cambio, convocarlos y engancharlos.
10. Ser lo que practica vs “buenas intensiones”.
11. Negociar por intereses no por posiciones.
12. Reconocer el poder de lo que se declara.
13. Perder el miedo – trabajar su propia valentía personal
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Las falsas creencias del patrocinador
• Este cambio se dará por que el mundo va para allá así que nos arrastrará positivamente hacia los resultados
• Eso se resuelve con una estrategia de comunicación pidámosle a la agencia de publicidad que diseñe algo muy inspiracional y la ponga bonita.
• El software es perfectamente funcional, cualquiera lo entiende.
• Todo el mundo entiende y cree en la estrategia de crecimiento tanto como yo.
• Todo el mundo está tan preocupado por los resultados como yo.
• A todos les motiva lo que a mi personalmente me motiva
La pregunta típica y sin “respuesta” que se hace el lider.
Que raro! este cambio ¿por que será que no anda?
Lista de chequeo metal:
….el proceso está documentado, el software es perfecto, invertimos millones en la estrategia de comunicación y en consultoría de alto nivel, hicimos llorar a todos con los mensajes inspiraciones que la agencia nos diseñó, hicimos evento de lanzamiento…etc.
Cuidado con los paradigmas habituales en los
liderazgos tradicionales
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Los líderes deben transformarse desde dentro hacia afuera para implementar de la
mejor manera el cambio estratégico
Reflexión 1 Analizar el impacto
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La percepción del patrocinador
La percepción de las personas
Junta Directiva
Resultados de negocio
Variables macro -económicas
La crisis
El mercado
La competencia
¿CUAL ES EL IMPACTO QUE GENERO EN LOS DEMÁS?, ¿ESE IMPACTO APALANCA EL CAMBIO PROFUNDO?
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Tengo autoridad cuando soy autor doy ejemplo
Egoísta
Compromisos
Poder
Fuerza
Altruista
Resultados
Los líderes deben transformarse desde dentro hacia afuera para implementar de la
mejor manera el cambio estratégico
Reflexión 2: Coherencia
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CREENCIAS DISGREGADORAS Y SECTARIAS
Humanistas
SubejitividadBlandoEmocionalidad
Ingenieros
ObjetividadDuroRacionalidad
Inteligencia Intelectual vs inteligencia emocional
Asertividad no es igual a eliminar la emocionalidad de la conversación
Los líderes deben transformarse desde dentro hacia afuera para implementar de la
mejor manera el cambio estratégico
Reflexión 3: Somos humanistas - Racionales
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El patrocinador no siempre resuelve y ejecuta
Generalmente el 85% de su trabajo está en preguntar y construir
CULTURA DE LA COMPETENCIA REEVALUADA DESDE LOS MODELOS EDUCATIVOS
Los líderes deben transformarse desde dentro hacia afuera para implementar de la
mejor manera el cambio estratégico
Reflexión 4: Humildad
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Los líderes deben transformarse desde dentro hacia afuera para implementar de la
mejor manera el cambio estratégico
Reflexión 5: Saber elegir: ¿cuál cambio es más exitoso: el cambio cosmético o el
cambio profundo?
SIEMPRE PREGUNTARSE: ¿QUÉ QUIERO?: ¿MAQUILLAJE O CIRUGÍA?
MAQUILLAJE CIRUGÍA
Emocionalidad
Sensación de logro y victorias pasajeras
Resultados en términos de tareas ejecutadas
Sentimiento constante
Éxito en procesos de transformación
Resultados en términos de Logros
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¿Como líder en qué lugar estoy hoy y en cual lugar estoy dispuesto a
estar?... Sin cambio no hay futuro empresarial posible
Cambio Profundo
Esa decepción que sientes cuando algo que odias y pensabas que no volvería a ocurrir, ocurre de nuevo
Cambio superficial