Nuevos Enfoques Gestion RRHH WILFREDO MARQUINA

NUEVOS ENFOQUES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

LIC. WILFREDO MARQUINA [email protected]

CONTENIDOS1. Conceptos y generalidades

2. Importancia estratégica

3. Recursos humanos como función de línea y staff

4. El órgano de recursos humanos en la estructura organizacional

5. Organización y Estructura del área de Recursos Humanos

6. Políticas de Recursos Humanos.

7. Modelos de Gestión de Recursos Humanos

8. Gestión de los Recursos Humanos basado en competencias

9. Indicadores de Gestión de Recursos Humanos.

La gestión de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que integran una empresa apoyen al logro de los objetivos.

INTRODUCCIÓN

No olvide que las empresas están integradas por personas. Las personas que contratemos son las que llevaran a cabo los logros o por lo contrario, el fracaso del negocio.

INTRODUCCIÓN

Existen cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar mediante la gestión eficiente de los recursos humanos:

OBJETIVOS EXPLÍCITOS

1. Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir las competencias necesarias de la empresa u organización.

2. Retener a los empleados deseables


3. Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la empresa y se involucren en ella.

4. Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.


OBJETIVOS IMPLÍCITOS

Existen tres tipos de objetivos implícitos relacionados con los recursos humanos: mejora de la productividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la normativa.

PRODUCTIVIDADPara cualquier empresa u organización, el incremento de la productividad se constituye en un objetivo importante. Por medio de la gestión de los recursos humanos puede conducirse un conjunto de acciones destinadas al incremento de la productividad laboral

OBJETIVOS IMPLÍCITOS

Actualmente existe la tendencia de lograr que los empleados incrementen su nivel de compromiso con la actividad específica que desarrollan dentro de la organización.Estas nuevas aspiraciones y expectativas hará que estos se sientan más satisfechos, incrementando su calidad de vida en el trabajo.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

En lo que respecta a la gestión de los recursos humanos, las organizaciones deben acatar leyes, normas, arbitrajes y decisiones de los tribunales.Por tanto es importante conocer y/o disponer de asesoramiento en leyes y normativas que inciden en las decisiones sobre selección, retribuciones, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones laborales.

Cumplimiento de la normativa

IMPORTANCIA ESTRATÉGICA

La importancia de la Administración de Recursos Humanos, ha ido aumentando, debido a que las empresas requieren cada vez más de personal altamente calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno.

El cambio producido por la implantación del enfoque de recursos humanos, se ha dirigido, apoyándose en el uso de las competencias, a la adopción de un verdadero pensamiento estratégico. Así la dirección de recursos humanos se apoya en un enfoque proactivo.


Los esfuerzos, acciones, procesos, etc. que diseña y ejecuta RR.HH. Buscan tener impacto en los resultados de la organización no solo en el corto sino también en el mediano y largo plazo.

Estructura RecursosHumanos

MisiónVisión

OBJETIVOS

RecursosTécnicos

RecursosMateriales

S T RE A ET G SAI


CONCEPTO DE LÍNEA DE STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En línea el gerente de Recursos humanos está autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y es responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización.

En staff el gerente de Recursos Humanos asiste y asesora a los gerentes de línea. La autoridad staff ejerce gran presión y posee mucha importancia.

CONCEPTO DE LÍNEA DE STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DINÁMICAEn una hoja de papel dibujar 9 puntos de la siguiente manera:

Unir los 9 puntos con 4 trazos rectos sin levantar el lapicero, ni volver por el mismo sitio 2 veces, ni ayudarse con el papel.

Wilfredo Marquina Mauny

¿ ?

¿Qué pasó aquí?

Organización y Estructura del área de Recursos Humanos

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Organización del área de Recursos Humanos


GESTIÓN DEL CAMBIO

Las organizaciones son cambiantes, las de hoy no son las mismas que de ayer.

Se debe gestionar el recurso humano como capital humano.

GESTIÓN DEL CAMBIOEra del conocimiento

La gestión que deber realizarse ya no está basada sólo en elementos como la tecnología y la información.

Sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa".

El cambio genera tensión y temor. Es el primer problema que debemos enfrentar.

EL CARÁCTER CONTINGENTE DE LA ARH

La ARH es contingente, depende de la situación organizacional, del ambiente, tecnología, políticas, directrices, filosofía administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los recursos humanos.

Un modelo de aplicación de ARH que tiene éxito en determinada época, puede no tenerlo en otra. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.

ORGANIZACIÓN

“La organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada”.

“La organización es el proceso de disponer y destinar al trabajo la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, en una forma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales de manera eficiente”.

La estructura organizacional. La organización como sistema.

Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.

También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente,


Gestión del Talento Humano desarrollan actividades aplicando recursos en búsqueda de ciertos valores comunes.

Subsistemas de una organización:SUBSISTEMA PSICOSOCIAL: Compuesto por individuos y grupos en interacción y formado por la conducta individual y la motivación, la dinámica de grupos y los sistemas de influencia.


SUBSISTEMA TÉCNICO: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia, operación y control.

La estructuración de las funciones y actividades organizacionales, mediante la generación de áreas funcionales, puestos y niveles jerárquicos que faciliten la coordinación del esfuerzo de todos los miembros de la empresa y propicien mayores niveles de eficiencia en la distribución y manejo de los recursos, así como en el logro de los objetivos organizaciones. Estos emitidos, están implícito en lo denominado “ORGANIGRAMA”.

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

La organización define y orienta el trabajo en el interior de la empresa, por lo que principal objetivo es ayudar a que las metas de la empresa tengan significado y sean importantes para todos sus miembros, contribuyendo a incrementar la eficiencia organizacional.

ORGANIZACIÓN

Otros objetivos de la organización:

1. Establecer los departamentos o áreas funcionales especializadas de la empresa.

2. Definir jerarquías, las que determinan el grado de autoridad y las responsabilidades inherentes a cada nivel de la empresa.

3. Definir qué labor debe desempeñar cada unos de los miembros de la organización mediante la elaboración de descripciones y perfiles de puestos.

ORGANIZACIÓN

El organigrama describe gráficamente los puestos en la compañía y cómo están organizados.

Muestra un retrato de la estructura de mandos y las diversas actividades que realiza cada persona.

Presidente

FinanzasRecursos Humanos Marketing Producción

Producción 1 Producción 2

Obrero 1

Obrero 2

Los cuadros representan trabajos distintos

Los títulos muestran el

trabajo desempeñado

Las líneas representan la relación superior-subordinado

Los niveles de administración están indicados por el número de capas horizontales en la gráfica. Todas las personas o unidades están en el mismo rango y reportan a la misma persona están en un nivel.

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN FORMAL. Es aquella que se establece de manera deliberada para alcanzar un objetivo específico. Se caracteriza por tener una estructura claramente definida y contar con políticas y reglamentos de acción claros y conocidos por sus miembros que la conforman.

ORGANIZACIÓN INFORMAL. Se refiere a las relaciones sociales y se desarrollan espontáneamente entre los individuos libres y cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras específicas.

¿Qué entendemos por una organización formal y una organización informal?

ORGANIGRAMA GENERALORGANIGRAMA GENERALOrganización Formal


Diagnóstico sistémico en 10 pasosl

EL ANÁLISIS ADMINISTRATIVO, UNA NUEVA PERSPECTIVA

Podemos definir el Análisis Administrativo como el examen exhaustivo de los planos organizativo, dinámico, funcional, estructural y comportamental en una empresa u organización, para detectar situaciones anómalas y proponer las soluciones que sean necesarias.técnica.


El Plano Organizativo Dinámico Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el tratadista Luther Gullick, uno de los pioneros de la Escuela Clásica de la Administración. Gullick sostiene que en una organización debe haber ciertos principios administrativos, a saber: Planeación, Organización, Staff o Dotación de Personal y Asesoría, Dirección, Control, Reporte, y Presupuesto. En el momento en que realizamos una investigación específica de lo que corresponde al Plano Organizativo Dinámico, nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada uno de tales postulados.


El Plano Funcional En este plano se investiga cómo y de qué forma realiza la organización sus actividades productivas, para lo cual el Analista se puede valer de herramientas tales como los organigramas, sociogramas, cuadros de distribución de trabajo, diagramas de flujo, cuadros estadísticos, entre otros. Uno de los fines más importantes de la investigación de este plano, es el determinar cómo poder mejorar y hacer más efectivos los procesos productivos de la organización..


El Plano Estructural Una de las características de la Administración actual, es el cambio constante; el cual se aplica a éste plano estructural, en el tanto las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de mejorarlas cada vez, y así brindar al cliente un servicio que llene sus expectativas.


El Plano comportamental Las organizaciones ya han aceptado que su recurso más valioso y preciado es el Humano. Las relaciones interpersonales, tanto formales como informales, son las que se investigan en este plano; ya no observando al humano como una simple máquina productiva, sino como una de las partes más importantes de la empresa a la cual hay que mantener, desarrollar y potencializar. Las empresas actuales, conscientes de la importancia del recurso humano, han implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores, con una efectiva capacitación técnica.

DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS ADMINISTRATIVO: UNA NUEVA

PERSPECTIVA

Estructura del área de Recursos Humanos


Estructura del área de Recursos Humanos

La estructura funcional de la empresa, guarda relación con los mercados con los que se relaciona. La estructura básica del organigrama de una empresa, está formada por cinco funciones básicas, dependientes de la dirección general y plasmadas en sus respectivos departamentos.

La estructura vertical.Autoridad y tramo de control

La estructura organizacional vertical es aquella “caracterizada por una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos”.

Existen muchos niveles entre los administradores de mayor jerarquía y los de más bajo nivel.

Tramo de control: es el número de subordinados quienes reportan directamente a un ejecutivo o supervisor.

Autoridad: Es el derecho legítimo a tomar decisiones y a decir a la gente qué hacer.

La autoridad reside en los puestos más que en las personas.

La estructura organizacional vertical

Es extensa y con muchos niveles jerárquicas

Gerente General Gerente General

Gerente deDivisión

Gerente deDivisión

Gerente deDivisión

Gerente deDivisión

Gerente de División

Gerente de División

Jefe de Departamento






Jefe de Depatamento

Jefe de Depatamento





Jefe de Sección Jefe de Sección

Jefe de SecciónJefe de Sección

Jefe deSecciónJefe deSección





Jefe de ´SecciónJefe de ´Sección





Decisiones o propiedades estructurales que orientan el diseño

El diseño organizacional implica seleccionar alternativas a determinadas propiedades estructurales.División del trabajo: es un proceso mediante el cual el diseñador de la estructura organizacional descompone un proceso complejo en pequeñas tareas. (el alcance o rango del puesto y la profundidad del puestoDepartamentalización: creación de nuevas unidades u órganos de la organización, con el mismo nivel jerárquico.

Títu lo d e l d iag ram a

M E R C A D E O

D IV IS IO N D EL U C E S IN D IC A D .

IN G E N IE R IA

P R O D U C C IO N

C O N TA B IL ID A D

V E N TA S

D IV IS IO N D EIN S TR U M E N TO S

D IV IS IO N D EH E R R A M IN D U S .

IN G E N IE R IA

P R O D U C C IO N

C O N TA B IL ID A D

V E N TA S

D E V IS IO N D EM E D ID O R E S

P E R S O N A L C O M P R A S F IN A N Z A S

P R E S ID E N TE

Departamentalización por producto o servicios

Pirámide jerárquica y toma de decisiones

Nivel operativo

Nivel táctico

Nivel estratégico

DescentralizaciónCentralización

S T A F F

P R O D U C T O A

P R O D U C C IO N

S E C R E T A R IA

V E N T A S

D E S P A C HO C O N T A B IL ID A D

A D M IN IS T R A C IO N

G E R E N T E G E N E R A L

La estructura horizontal

Se caracteriza “por una línea de mando amplia y pocos niveles jerárquicos.

Cada administrador tiene a cargo un mayor número de personas que la distancia entre los administradores de mayor jerarquía y los demás corta posible.

Estructura funcional o estructura divisional

La departamentalización en la estructura funcional se apoya “en la interdependencia tecnológica de los trabajos de los puestos y áreas funcionales”.

www.auladeeconomia.com

Estructura funcionalTítulo del diagrama

ASISTENTE DELPRESIDENTE

PERSONAL

INVESTIGACIONDE MERCADOS

PLANEACION DEMERCADEO

PUBLICIDAD YPROMOCION

ADMINISTRACIONDE VENTAS

VENTAS

COMERCIALIZACIÓN

ADMINISTRACIONDE INGENIERIA

DISEÑOPRELIMINAR

INGENIERIAELECTRICA

INGENIERIAMECANICA

INGENIERIAHIDRAULICA

EMPAQUE

CONTROLDE CALIDAD

INGENIERIA

PLANEACION DELA PRODUCCION

INGENIERIAINDUSTRIAL

INGENIERIA DEPRODUCCION

COMPRAS

MONTAJE

PRODUCCIONGENERAL

PRODUCCION

PLANEACIONFINANCIERA

PRESUPUESTO

CONTABILIDADGENERAL

CONTABILIDADDE COSTOS

ESTADISTICA YPROC. DATOS

FINANZAS

PRESIDENTE

Ventajas y desventajas de la estructura funcional

Ventajas Desventajas

Facilita la supervisiónPromueve la especializaciónOfrece fácil comprensión y

seguimiento de su operaciónRefleja la forma general de

trabajar en la empresaGenera líneas de comunicación

simple y clarasSimplifica la toma de decisionesLos procesos de capacitación y

desarrollo son más sencillos debido a la especialización del trabajo

Pueden surgir conflictos de interés entre las áreas

La coordinación se vuelve más difícil

Se limita el desarrollo gerencial y su visión global de la empresa

El personal tiende a identificarse más con su departamento que con la empresa


Ubicación del área Recursos Humanos dentro de la organización

G eren te d e R ecu so s H u m an o s G eren te C o m ercia l G eren te In d u s tria l G eren te A d m in is t ració n y F in an za s

G eren te G e n era lD irecto r G en era l

C .E .O

O rg an ig ram a t ip o d e u n á rea d e R ecu rsos H u m an os

R e lac ion esIn d u s tria les

C ap ac itac ió n y D esarro llo E m p leos C om p en sac ion es A d m in is trac ió n

G eren c ia d e R ecu rsos H u m an os

Funciones

Principales funciones por área de Recursos Humanos

RelacionesIndustrialesRelacionesIndustriales

Capacitacióny Desarrollo

Capacitacióny Desarrollo

EmpleosEmpleosCompensa-

cionesCompensa-

ciones

Administra-ción

Administra-ción

Atracción

Selección

Incorporación

Inducción de personas

Cuidadode larelación conlos gremios

CapacitaciónEntrenamientoPlanes de carreraPlanes de sucesión

Revisiones desalariosPolíticas debeneficiosEncuestassalariales paracompararcon el mercado

Aspectos Administrati- vosen general:liquidación dehaberes,control de ausentismos.Etc.

Procesos en Recursos Humanos.

DISEÑAR UN ÁREA DE RECURSOS HUMANOS SEGÚN SU REALIDAD

Políticas de Recursos Humanos.

Políticas de Recursos Humanos

Todos los directivos reconocen la necesidad de contar con manuales de políticas y procedimientos; sin embargo, son pocas las empresas que los preparan y mantienen actualizados.

¿Las razones? Son tres principalmente.

1. Desconocimiento de la metodología de elaboración.

2. Los Directivos no les dan la prioridad requerida y posponen su elaboración.

3. Se requiere dedicación y tiempo para prepararlos.


Cuenta Reagan que durante una visita del Príncipe Carlos a la Casa Blanca, el personal de servicio le sirvió té a tal distinguida visita, la cual sostuvo con su mano la taza durante varios minutos sin probar la infusión, mientras conversaba un tema de mutuo interés. Reagan observó que el Príncipe reiteradamente miraba la taza sin beber sorbo alguno. Al rato, el Príncipe Carlos dejó la taza sobre una mesa sin siquiera haber probado el té.


El Presidente se percató de un pequeño detalle: habían servido té en bolsa, y ésta no había sido retirada por el personal. Tras la reunión, en un momento ya más relajado, el Presidente Reagan se disculpó por la falta protocolar de servir té con la bolsa. El Príncipe Carlos le respondió: “No se preocupe, lo que me sucedió es que no supe qué se debía hacer”.


Un protocolo es un conjunto de políticas, reglas y procedimientos, es decir, directrices definidas y conocidas que permiten tomar decisiones en establecidas circunstancias con determinados recursos. Por lo tanto, las políticas y las reglas encauzan, canalizan, guían y ordenan.


En el ámbito de la empresa, el actuar ante muchas interrogantes debe establecerse bajo definidas políticas, reglas y procedimientos. Lo más probable es que las microempresas no requieran tal refinamiento organizativo en todo su accionar, pero a medida que crece la compañía, un marco sobre las actuaciones de sus integrantes se hace imprescindible. Ya en aquéllas de tamaño medio, se necesitarán políticas y normas que permitan el adecuado funcionamiento de éstas.


No poseer políticas o reglas se traduce en no saber qué hacer en determinadas circunstancias, es carecer de un definido protocolo, y el actuar improvisado se traducirá en un conjunto de decisiones poco coherentes, donde el empleado de “mejor llegada” al superior y la funcionaria más coqueta, tendrán ciertos privilegios que el resto, perjudicado, los obsecuentes, no poseen y quedan resignados al olvido..


Un extremo orden al interior del quehacer empresarial puede traducirse en un síntoma de una manía y prurito contraproducente. Sin embargo, el desorden por falta de políticas causa perjuicios en el clima organizacional y en los miembros de la empresa, que con impotencia y molestia, visualizan la incoherencia en las decisiones, sin tener el poder para rectificarlas.


Una política debe responder siempre a una razón justificada y no a un apuro innecesario, que por aprovechar una oportunidad de negocio de corto plazo, genere un impacto en la estructura de recursos humanos que denote el actuar sin pensar lo suficiente, que se basa sólo en el hecho que lo rentable de hoy, justifica el descalabro eventualmente corregible de mañana. No tener políticas ni reglas desordena, afecta, dispersa y confunde.

POLÍTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacional. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa, para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas..

POLÍTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las interrogantes o problemas que se pueden presentar con frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.

POLÍTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPALES

Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus necesidades. En rigor, una política de recursos humanos debe abarcar lo que la organización pretenda en los aspectos siguientes: a) Políticas de provisión de recursos humanos √ Donde reclutar (fuentes externas o internas) , como y en qué condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización) los recursos humanos que la organización requiera.


√ Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión en cuanto se refiera a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización. √ Como integrar con rapidez y eficacia los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización.


b) Políticas de aplicación de recursos humanos √ Como determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, físicos, etc.) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización. √ Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos, que consideren la posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organización.

√ Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos mediante evaluación de desempeño.


c) Políticas de mantenimiento de recursos humanos √ Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a esas dos variables. √ Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organización y que consideren la posición de la organización frente a las prácticas del mercado laboral.


√ Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado. √ Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas, ambientales en que se desempeñan las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización. √ Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.


d) Políticas de desarrollo de recursos humanos √ Criterios de diagnósticos y programación de preparación y rotación constante de la fuerza laboral para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización. √ Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la organización. √ Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.


e) Políticas de control de recursos humanos √ Como mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los análisis cuantitativos y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organización. √ Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicación y la adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.


e) Políticas de control de recursos humanos √ Como mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los análisis cuantitativos y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organización. √ Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicación y la adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

DISEÑAR LAS POLÍTICAS DE RRHH

Modelos de Gestión de Recursos Humanos

EL RETO DE LAS EMPRESAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA MODERNIDAD EXIGE

LA ORGANIZACIONES REQUIEREN:

Asumir el desarrollo de su talento humano a nivel personal y profesional, fomentando el trabajo en equipo y buscando el mejoramiento continuo que conduzca al éxito de la gestión.


LA ORGANIZACIONES REQUIEREN:

Fortalecer las capacidades de su talento humano para atraer, desarrollar y retenerlos.

Crear un ambiente de trabajo atractivo y desafiante.


NUEVAS PERSPECTIVAS

La nueva visión de la gestión del talento humano constituye un factor clave en el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

Es una prioridad conocer a nuestros colaboradores.


NUEVAS PERSPECTIVAS

El comportamiento humano es estructurado sigue pautas de su personalidad.

Esta estructura es estable en el tiempo y por lo tanto puede ser predecible.


EL CAPITAL INTELECTUAL

Por un lado la personalidad y por otro el patrimonio del individuo constituyen su CAPITAL INTELECTUAL.

En la organización es la sumatoria de las habilidades y conductas directamente relacionadas con la efectividad en su desempeño.


EL CAPITAL INTELECTUAL

ES EN SINTESIS LA SUMATORIA DE SUS COMPETENCIAS.

POR ELLO UNA PERSONA ES COMPETENTE PARA UN PUESTO CUANDO POSEE ACTITUDES, HABILIDADES O CONOCIMIENTOS QUE LE PERMITAN SER EXITOSO.

Los nuevos modelos de gestión del principal activo de una empresa

Los nuevos sistemas de dirección de las empresas exitosas y competitivas, se encaminan hacia una descentralización y polivalencia en el trabajo, donde el liderazgo participativo, y la proactividad forman parte de una FILOSOFÍA DE CALIDAD total en el servicio a sus clientes externos e internos.



Su premisa fundamental parte de la consideración del RR.HH. como una ventaja competitiva básica y real, más allá de los recursos materiales, financieros o tecnológicos con las que cuenta. Considerando que los “gastos que ocasionan” se consideren como una inversión y no un costo dentro de los nuevos modelos de la gestión de este activo.



Rafael A. Ballivian D. y Carola T. Gonzales C. nos dicen “hoy por hoy las empresas empiezan aceptan que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo óptimo de las personas que las integran, en tanto que en ellos reside el recursos estratégico más importante el cual permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovación que harán posible el desarrollo integral de la sociedad.”.



La competitividad de las empresas está directamente relacionada, así lo afirman la mayoría de los autores, con la capacidad que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar talento. práctica de sistemas de gestión de estos recursos.



Estos nuevos preceptos acerca del factor humano y hacia la GRH han sido incorporados en mayor o menos medida de acuerdo a cada organización, y se ha desencadenado una necesidad de contar con nuevos Modelos de Gestión de Recursos Humanos un sistema de RR.HH. adecuado a los requerimientos organizacionales, así lo plantean Velásquez y Miguel (2001) cuando sostienen que gracias al producto de factores socioeconómicos condicionantes, se ha llevado a la concepción de diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de gestión de estos recursos.


Modelo de Idalberto Chiavenato (2002)

Plantea que los principales procesos de la moderna gestión del talento humano se centran en 6 vertientes: en la admisión de personas relacionado directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación de personas (diseño y evaluación del desempeño) en la compensación laboral, en el desarrollo de las personas; en la retención del personal (capacitación, etc.) y en el monitoreo de las personas basados en sistemas de información gerencial y bases de datos.

Modelo de Beer y colaboradores

Establece cuatro áreas. En el se explica que la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RR.HH. (Sistema de trabajo, Flujo de RR.HH. y sistemas de recompensas).

Modelo de Cuesta (1999)

Modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH, además agregó nuevos componente; así como una serie de indicadores y técnicas. Este modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y de contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de los aportes del estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que implica la construcción de modelos.

Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC), Cuesta (2005)

Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión, recolocación.

Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación, organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.

Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.

Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivación, etc.

VARIABLES DE LAS QUE DEPENDE LA EFECTIVIDAD DE LOS RRHH

Para que el RRHH contribuya efectivamente al proceso de mejoramiento de acuerdo al esquema descrito, es necesario trabajar con tres variables de las cuales depende la efectividad del RH: habilidad; motivación; flexibilidad o adaptación al cambio.

Estas tres variables tienen que operar de forma simultánea, pues de lo contrario la efectividad del trabajo disminuye.

SUBSISTEMAS BÁSICOS PARA LA EFECTIVIDAD DE LOS RRHH

Subsistema de puestos y cargos: encargado de la definición de los perfiles genéricos, incorporando funciones de mejora, control y mantenimiento y susceptibles a cambios o modificaciones permanentes.

Subsistema de participación: debe permitir estimular la participación de los trabajadores tanto en el diseño de su puesto como en la búsqueda e implantación de mejoras y lograr una relación de cooperación con el Sindicato.


Subsistema de entrenamiento y desarrollo: entendiendo por entrenamiento no solo la formación para llevar a cabo su labor en el puesto sino también, permitir desarrollar las habilidades necesarias en el trabajador para mejorar las operaciones y equipos, atenderlos y rotar por diferentes puestos de trabajo, facilitando esto los cambios en las estructuras de trabajo.


Subsistema de retribución y reconocimiento: debiendo estructurarse sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora, de estimular la permanencia como condición de acumulación de capacidad desarrollada. Este nuevo enfoque es una ruptura del modelo tradicional y tiene el propósito fundamental de recompensar al individuo por su capacidad y aporte a la empresa.


Subsistema de evaluación: incluye evaluar la capacidad de cooperación, conocimientos del trabajador, aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y desarrollo con iniciativas propias.

Subsistema de selección: consiste en la Planificación de largo alcance buscando personal con potencial de desarrollo y con posibilidades de desempeñarse en la organización, trabajar en equipos, brindar aportes y con potencial para aprender y desarrollarse.

Gestión de los Recursos Humanos basado en competencias


LA COMPETENCIAS NECESARIAS

La competencias requeridas para un puesto varían con el tiempo y son distintas para una misma posición en distintas empresas.

La competencias requeridas para un puesto varían con el tiempo y son distintas para una misma posición en distintas organizaciones.

Las competencias técnicas son los conocimientos que poseen las personas y que hacen a sus profesiones.


Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; ello profundiza el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los colaboradores.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los colaboradores y la organización.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS


La Gestión por Competencias permite a la organización comenzar a involucrar las necesidades y deseos de sus colaboradores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada uno de ellos.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Es una rama de la administración general, cuyo objetivo es planificar, organizar, integrar, dirigir, controlar y evaluar el potencial humano en una empresa o institución, con la finalidad de lograr el desarrollo y satisfacción de los trabajadores, así como su mejor contribución para alcanzar las metas y objetivos de la empresa.

GESTION DEL POTENCIAL HUMANO


70%

76%

75%

76%

80%

84%

88% 91%

80%

71%

56%

57%

60%

65%

PERFIL DEL EJECUTIVO PERUANO

0% 0%

INTELIGENCIA EMOCIONAL

TRABAJO EN EQUIPO

CREATIVIDAD

TRATO PERSONAL

CAPACIDAD ESTRATEGICA

LIDERAZGO

INICIATIVA TRABAJADOR

ORGANIZADO

FLEXIBLE

ACTUALIZADO / COMPETITIVO

VERSATIL, TRABAJA EN EQUIPO

IMAGINATIVO

AL NIVEL DEL EJECUTIVO

LATINOAMERICANO

COMPETENCIAS CARACTERISTICAS DEL EJECUTIVO PERUANO

80%

29%

43%32%

22%

61%37%

21%

EL EJECUTIVO PERUANO EN RELACION CON OTROS

PAISES

TRES RAZONES FRECUENTES POR LAS QUE UN EJECUTIVO

PIERDE SU EMPLEO

AL NIVEL DEL EJECUTIVO

LATINOAMERICANO

AL NIVEL DEL EJECUTIVO DEL

MUNDO

NO CUMLIR LOS

OBJETIVOS

REDUCCION DE

PERSONAL

FALTA DE COMPROMISO

OFERTA DE OTRAS

EMPRESAS

FALTA DE PERSPEC. PROFES.

DESCONTENTO CON

COMPENS.

TRES RAZONES FRECUENTES POR LAS QUE UN EJECUTIVO

RENUNCIA A SU EMPLEO


EL PROCESO DE GESTION DE RR.HH.

Planes de la empresa

Planes de la organización

Nº y clase de personal requerido

Inventario de personal

Fuentes internas yexternas

Análisis de las necesidades actuales y futuras de personal

Direc.Control

Capacitación y desarrollo

Evaluación

Reclutamiento Selección

Colocación

Promoción

Separación

Análisis de puestos

Evaluación de puestos

Diseño de remuneraciones

¿Qué aporta el enfoque de rasgos y el competencias?

ENFOQUE DE RASGOS DE LA PERSONALIDAD Se definen las características (rasgos subyacentes) que deben tener las personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes son:

Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta.

Es difícil predecir rasgos específicos asociados a un puesto y definirlos objetivamente.

No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluación de una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra (realización de las tareas propias de su trabajo).


Por extensión, las pruebas de evaluación que se utilizan (fundamentalmente tests) no suelen tener relación con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos íntimos de la persona y, tal como ocurre con la formación académica, no predicen el éxito laboral o en la vida personal.

tigación en el futuro más inmediato


Enfoque de Competencias

Se estudian los comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de los mismos. En contraposición al anterior, el enfoque de competencias:

Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la organización. En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.


Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables.

Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la observación conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.


Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser simplemente satisfactorio.

Es un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse.

Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se espera de cada uno: qué competencias y qué resultados.

¿Qué aporta el enfoque de rasgos y el competencias? Dificultades

Entre los más frecuentes destacan:

De carácter tanto teórico o conceptual, confusión terminológica: a un mismo componente se le denomina de distintas formas o, peor, a distintos componentes se les asigna una misma etiqueta. Por ejemplo, "actitudes", "habilidades", "rasgos", etc., son habitualmente empleados como etiquetas intercambiables cuando, en realidad.


Dificultades

Disparidad de criterios: derivada en buena medida del problema anterior, así como de la diversidad de contextos en los que se aplica.

Empleo inadecuado de los métodos, técnicas o herramientas disponibles: no siempre se conocen las posibilidades, características o limitaciones de los diferentes métodos y técnicas, ni siempre se aplican en las condiciones idóneas. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluación situacionales sin registros adecuados de conducta,, entrenamiento de habilidades en condiciones adversas, etc.


Empleo de métodos, técnicas o herramientas inadecuadas: también se detecta cierta proliferación de técnicas "creadas para la ocasión" pero con importantes déficits de fiabilidad y validez (por no seguir un procedimiento riguroso en su elaboración), empleo de técnicas con fines distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario para evaluar conductas) o, en definitiva, empleo de métodos y técnicas poco contrastados.

En general, se observa una escasa incorporación e integración de los principios básicos y los conocimientos más actuales sobre el comportamiento humano que aporta la Psicología moderna.


En algunos casos, sirve como "cajón de sastre" en el que todo tiene cabida: conductas, cogniciones, rasgos personales, actitudes, motivaciones, conocimientos, …, elementos todos ellos que, aun teniendo un significado e implicaciones precisos en el marco de la Psicología (aunque no tanto en el lenguaje cotidiano), pasan a ser redefinidos sin más como competencias. En consecuencia, se desarrollan "perfiles de competencias" que engloban elementos diversos que operan a diferentes niveles, que se evalúan y mejoran con técnicas distintas y que, en contra de la esencia misma del concepto de competencia, reciben denominaciones escasamente operativas.

¿Qué son competencias?

La filosofía del enfoque de competencias es la que considera a éstas como un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados o en una situación personal/social determinada. Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos: saber, saber hacer, saber estar, querer hacer y


SABER: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales). SABER HACER: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas , habilidades sociales, habilidades cognitivas , etc. Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí.


SABER ESTAR:

Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.


QUERER HACER:

Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.


PODER HACER:

Conjunto de factores relacionados con:

Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales. se contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. Se valoran conceptos de "inteligencias múltiples" o el enfoque interactivo de la personalidad que aportan una visión más flexible y operativa de estos elementos, y los sitúan en consonancia con su papel de meros componentes de las competencias.


Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos "presiona", la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un rol concreto.

Todo nos lleva, a la competencia, al "HACER", que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño (regular, bueno, excelente, …) de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

Indicadores de Gestión de Recursos Humanos.

Medir, del latín “metiri”. Comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de averiguar cuántas veces la segunda está contenida en la primera.//Tener determinada dimensión, ser de determinada altura, longitud, superficie, volumen, etc.

Medir

Casi no existe empresa exitosa y con buenas prácticas de gestión en la que el CEO (Gerente General) o el CFO (Gerente de Finanzas) no mida al menos parcialmente la gestión de RRHH

Una reciente encuesta en Estados Unidos muestra que entre los CFO: el 92% cree que los Recursos Humanos tienen impacto en el

servicio al cliente; el 82% cree que los Recursos Humanos tienen impacto en la

rentabilidad, y el 72% cree que los Recursos Humanos tienen impacto en la

Innovación.

IMPORTANCIA DE MEDIR

¿Por Qué es Importante Medir?

Las empresas operan en un entorno cada vez más complejo y en una economía del conocimiento y que implica crecientes desafíos. Para que las compañías se mantengan competitivas deben:

Maximizar ingresos; Reducir costos; Aumentar eficiencia y productividad.

Medir la Gestión de Recursos Humanos permite: Centrar a Recursos Humanos en asuntos

importantes Aclarar expectativas Involucrar y motivar Fomentar la creatividad Acercar a Recursos Humanos a las otras

funciones

¿Por Qué es Importante Medir?

Recursos Humanos ve el costo de la mano de obra

de la empresade Recursos HumanosRecursos Humanos maneja importantes cuentas

Inversión en Capacitación y DesarrolloPrevención de RiesgosRecursos Humanos actúa muchas veces en ámbitos “soft”

(suave)

Clima OrganizacionalDesarrollo de CarreraSelección y Reclutamiento

¿Por Qué es Importante Medir? Otras Razones:

Es Posible Medir la Gestión de Recursos Humanos

Típicamente, Recursos Humanos gestiona los siguientes sistemas:

Selección y Reclutamiento Compensaciones y Beneficios Transacciones Información de Recursos Humanos Capacitación y Desarrollo Relaciones Laborales Prevención de Riesgos Desarrollo Organizacional Comunicaciones

Existen medidas para cada uno de los sistemas.

Conectados con la estrategia del negocio

Medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización.

Permiten asegurar que las actividades vayan en el sentido correcto y permitiendo evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.

INDICADORES DE GESTIÓN LABORAL

Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización.

Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorare innovar el proceso del cual dan cuenta.


Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones.

En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos.


CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN:

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:

Simplicidad

Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir,de manera poco costosa en tiempo y recurso.

Adecuación

Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno

o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.

Validez en el tiempo

Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado

Participación de los usuarios

Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

Utilidad

Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

Oportunidad

Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.

Control / Operaciones

Sistema deControl

Sistema Operativo

Realimentación permanente

Objetivo: rectificación oportuna de conductas

Muchas gracias

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