Numer projektu: POWR.04.03.00-00-W166/15 Opis I modelu ...wlb.e-wspolpraca.pl/file/64/I+model+WBL.pdf · specjalistów działów HR. Już od początku lat 9. XX wieku prowadzone są

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

1

Współpraca międzysektorowa na rzecz godzenia życia zawodowego

i rodzinnego w oparciu o modele współpracy i narzędzia z Wielkiej Brytanii

Numer projektu: POWR.04.03.00-00-W166/15

Opis I modelu współpracy międzysektorowej

IRP-NGO- pracodawcy

(wdrożenie WLB w IRP-NGO- pracodawcy)


2

Spis treści

WSTĘP (MODEL I, II, III) ........................................................................................................................... 3

WPROWADZENIE I .................................................................................................................................. 8

MODEL I ................................................................................................................................................... 9

Proces wdrożenia work-life-balance w organizacji ............................................................................... 15

Ankieta (pracodawca)............................................................................................................................ 16

Ankieta (pracownicza) ........................................................................................................................... 21

PODSUMOWANIE .................................................................................................................................. 26

ZAKOŃCZENIE ........................................................................................................................................ 28


3

WSTĘP (MODEL I, II, III)

Tematyka zajmująca się zachowaniem równowagi między pracą i życiem prywatnym (ang.

Work Life Balance - WLB) cieszy się coraz większym zainteresowaniem, szczególnie pośród

specjalistów działów HR. Już od początku lat 90. XX wieku prowadzone są badania, które mają

na celu poznawanie czynników zaburzających harmonijne relacje pomiędzy tymi sferami życia

oraz identyfikowanie negatywnych konsekwencji.1

Konflikt polegający na braku balansu pomiędzy życiem rodzinnym a zawodowym po raz

pierwszy został zbadany i zdefiniowany w 1964 roku. Wynikiem opracowań związanych

z zagadnieniem wzajemnego wpływu pracy i rodziny był wniosek definiujący niezgodność

wypływającą z wymagań stawianych przez te dwie sfery życia. Jest to konflikt o podłożu

dwukierunkowym, z jednej strony obserwuje się negatywny wpływ pracy zawodowej na

rodzinę i inne aspekty życia osobistego, a z drugiej strony negatywne oddziaływanie rodziny

na życie zawodowe. W doktrynie przyjmuje się, iż dysonans ten wynika głównie

z wymaganiami ról społecznych, jakie pełni każdy z nas. Znaczący wpływ na eskalację

kontrowersji związanych z dysharmonią pomiędzy pracą i życiem osobistym ma globalizacja,

rozwój technologii informacyjnych i komunikacyjnych, nasilająca się presja konkurencyjności

oraz zwiększających się wymagań pracodawców względem pracowników. Opozycyjnym

czynnikiem mającym wpływ na nasilający się konflikt ról społecznych jest ewolucja modelu

rodziny oraz warunki jej funkcjonowania. Ma to ogromny wpływ na pracowników, którzy

bywają narażeni na obciążenia wynikające z nakładających się obowiązków ograniczających

możliwości dostosowania się do oczekiwań.2

Brak równowagi pomiędzy życiem rodzinnym a pracą niesie wiele negatywnych konsekwencji,

które odczuwalne są przede wszystkim w skali makro pod względem ekonomicznym. Zjawisko

to objawia się szczególnie poprzez wysoką skalę bierności zawodowej społeczeństwa, ale

również w postaci małej liczby urodzeń czy rosnącej liczby rozwodów, a nawet ubóstwa oraz

nierówności społecznych. Pracownicy odczuwają także duży stres i frustrację, co prowadzi

w konsekwencji do obniżającej się, jakości ich pracy. Należy też zwrócić uwagę, iż wszelkie

trudności wynikające z konfliktu zachodzącego między łączeniem pracy z rodziną wywołuje

1 https://badaniahr.pl/rownowaga_miedzy_zyciem_prywatnym_a_praca_work_life_balance, Joanna Kłosowska 2 „Rozwiązania wspierające równowagę między życiem osobistym i zawodowym”, Cecylia Sadowska-Snarska

https://badaniahr.pl/rownowaga_miedzy_zyciem_prywatnym_a_praca_work_life_balance


4

szereg kolejnych skutków negatywnych dla organizacji gospodarczych. Do coraz częściej

obserwowanych należą: wzrost fluktuacji, mniejsze zaangażowanie w obowiązki pracownicze,

absencja, stres, coraz gorsza koncentracja i jakość pracy. Wszystkie te czynniki przekładają się

w pejoratywny sposób na relacje z klientami biznesowymi oraz indywidualnymi,

a w konsekwencji do ich utraty.

Zagadnienie Work Life Balance jest stosunkowo nowym obszarem na polskim rynku pracy. We

współczesnej gospodarce obserwowane są głębokie zmiany w sferze społeczno-

ekonomicznej. Mają one istotny wpływ na pogłębiające się problemy z umiejętnością

zachowania harmonii na płaszczyźnie życie rodzinne – życie zawodowe. W polskim

prawodawstwie oczywiście funkcjonują rozwiązania działające na rzecz godzenia tych dwóch

obszarów życia społecznego. Niestety te kodyfikacje pozostają wciąż w dużym niedorozwoju,

ograniczeniu i braku wykorzystywania ich w praktyce. Wynika to przede wszystkim z braku

świadomości i wiedzy na temat potrzeb pracowników oraz korzyści wypływających

z zastosowania możliwych rozwiązań. 3

Konflikt, jaki tworzy się przy udziale czasu pracy może jednak zostać wykorzystany, jako jeden

z kluczowych i pozytywnych elementów zrównoważenia ról społecznych, w tym zawodowych

i pozazawodowych. Ma to zazwyczaj związek z wieloma czynnikami zewnętrznymi o profilu

społeczno-gospodarczym.

Działania na rzecz równowagi praca–życie są w obecnym czasie szczególnie pożądane,

ponieważ zachodzi „inwazja pracy na życie pozazawodowe, którego czas jest nieustannie

skracany. W następstwie tego dochodzi do kształtowania się pracowników bez reszty

skupionych na obowiązkach zawodowych, dla których praca coraz częściej stanowi wartość

autoteliczną. Rośnie kult pracy, ponieważ bycie zajętym jest jedną z najwyższych wartości,

stanowi wyznacznik statusu i prestiżu, a także jest świadectwem poświęcenia pracowników na

rzecz zatrudniającej ich organizacji”.4

Dążenie do stanu harmonii w obszarze praca-życie oznacza godzenie zobowiązań zawodowych

z rodzinnymi, nauki, zaangażowania społecznego i odpoczynku. W realizacji tego zadania z całą

3 „Rozwiązania wspierające równowagę między życiem osobistym i zawodowym”, Cecylia Sadowska-Snarska 4 A. Pluta, Uwarunkowania kształtowania relacji praca–życie pozazawodowe współczesnych pracowników, [w:] Relacje praca– życie pozazawodowe drogą do zrównoważonego rozwoju jednostki, red. R. Tomaszewska-Lipiec


5

pewnością pomocna jest właściwa organizacja czasu, a także wsparcie ze strony rodziny oraz

współpracowników.5

Za istotę Work Life Balance uważa się w literaturze przedmiotu „kierowanie uwagi na

zachowanie równowagi pomiędzy życiem zawodowym a życiem osobistym, co umożliwia

jednocześnie dążenie jednostki do samorealizacji w poza pracowniczych aspektach życia przy

zachowaniu zrozumienia dla wielowymiarowości sytuacji”.6

Równowaga pomiędzy pracą i życiem poza nią odnosi się zarówno do postawy, którą

prezentuje pracodawca, jak i pracownik. Uzewnętrzniają się one w działaniach na rzecz

osiągnięcia tej równowagi. Za punkt wyjścia należy przyjąć postrzeganie sfery życia

zawodowego i osobistego, jako obszarów komplementarnych, nie opozycyjnych.7

Osiągniecie pożądanego stanu równowagi w życiu codziennym jest niezwykle trudne,

a w wielu przypadkach nawet niemożliwe. Ważna jest zmiana punktu ciężkości z dążenia do

idealnego stanu harmonii i równowagi na łagodzenie konfliktu praca–życie. Aby można było

więc zrealizować ten postulat, pracownicy powinni mieć prawo dokonywania indywidualnych

wyborów.8

Raport powstaje na potrzeby rozpowszechnienia świadomości i wiedzy w dziedzinie wdrażania

narzędzi pozwalających na uzyskanie komfortu jakim jest zachowanie równowagi pomiędzy

funkcjonowaniem w życiu zawodowym i rodzinnym. Podstawowym założeniem jest

przedstawienie trzech modeli, dających możliwość szerzenia współpracy międzysektorowej na

obszarze całego kraju, ale z podziałem na mikro, region i makro.

Pierwszy krok kierowany jest przede wszystkim do obszaru mikro przedsiębiorstw, lokalnych

instytucji rynku pracy, NGO oraz IRP. Dedykowanym instrumentem na tej płaszczyźnie jest

„ANKIETA WLB”. Ankieta jest narzędziem, które ma na celu uświadomienie pracownikom

możliwości wykorzystywania przede wszystkim elastycznych form zatrudnienia. Z drugiej

5 C. Sadowska-Snarska, Koncepcja równowagi praca–życie w kontekście zmian zachodzących w sferze ekonomicznej i społecznej, [w:] Relacje praca–życie pozazawodowe drogą do zrównoważonego rozwoju, red. R. Tomaszewska-Lipiec 6 A. Stankiewicz-Mróz, Zmiany w obszarze funkcji personalnej wynikającej z implementacji koncepcji „work-life balanced”, [w:] Funkcja personalna w zmieniającej się organizacji, red. E. Jędrych, A. Pietras, A. Stankiewicz-Mróz 7 M. Gotowska, Work Life Balance w modelu równowagi życia (bytu), [w:] Relacje praca–życie pozazawodowe drogą do zrównoważonego rozwoju, red. R. Tomaszewska-Lipiec 8 L. Daniels, What Does Work-Life Balance Mean?, http://www.W-LB.org.uk [za:] D. Głogosz, Work-Life Balance. Czyli jak polski pracownik godzi pracę z życiem rodzinnym?, prezentacja podczas konferencji „Praca i/czy rodzina: możliwość samorealizacji czy konieczność wyboru?”


6

strony ankieta ma być impulsem, który uzmysłowi przedsiębiorcom i kadrze kierowniczo-

zarządzającej istnienie potrzeb wprowadzania zmian w organizacji.

Kolejnym etapem budowania współpracy międzysektorowej jest „SZKOLENIE WLB”. Jest ono

dedykowane głównie do sektora na poziomie regionalnej współpracy. Skierowane jest

szczególnie do absolwentów uczelni wyższych, ponieważ są to osoby, które będą

w niedalekiej przyszłości aktywizowały się na rynku pracy. Dlatego też bardzo ważne jest aby

te osoby miały wiedzę w obszarze elastycznych form zatrudnienia, uprawnień związanych

z pracą oraz narzędzi pozwalających na zbalansowanie pracy i czasu prywatnego. Szkolenia

dedykowane są również dla osób pracujących w średnich i dużych przedsiębiorstwach oraz

instytucji rynku pracy i organizacji pozarządowych na szczeblu regionalnym.

Ostatnim elementem modeli współpracy są „DOBRE PRAKTYKI”. Opierają się o praktyki już

istniejące i stosowane w Wielkiej Brytanii. Warto byłoby zapoznać się i wprowadzić w życie na

poziomie społeczeństwa i całego kraju te dobre praktyki. Jest to ostatni krok podnoszenia

świadomości i możliwości jakie daje nam Work Life Balance dla pracowników, osób

bezrobotnych, absolwentów, a także pracodawców, przedsiębiorców i kadry zarządzającej.


7

Poniższa grafika przedstawia trzy modele opracowane na poziomie mikro, regionalnym

i makro. Modele te tworzą jedną spójną całość prowadzącą do wspólnego celu jakim jest

współpraca międzysektorowa prywatnych przedsiębiorstw, instytucji rynku pracy, organizacji

pozarządowych na wszystkich poziomach struktury społeczno-gospodarczej.

Obszar makro kraju

Obszar regionu

Obszar mikro kraju


8

WPROWADZENIE I

W tej części raportu dowiesz się jakie są działania podlegające obszarowi mikro we wsparciu

firm, organizacji pozarządowych (NGO), oraz instytucji rynku pracy (IRP) w zakresie wdrażania

narzędzi Work Life Balance.

Dzięki rozwojowi gospodarczemu naszego kraju oraz rozkwitowi zjawiska jakim jest „rynek

pracownika” firmy i instytucje coraz częściej stają przed dylematem jakim jest sprostanie

oczekiwaniom kandydatów, które to nie są już ograniczone jedynie aspektami finansowymi.

Na chwilę obecną coraz większą uwagę przywiązuje się do możliwości zachowywania zdrowej

równowagi dotyczącej życia zawodowego i życia osobistego.

Problem nie należy tylko i wyłącznie do samych pracodawców, ale także dosyć mocno dotyka

same miasta i ich władze samorządowe. Ze względu na chęć rozwoju, przyciągnięcia

potencjału inwestorskiego i budowania kapitału ludzkiego władze samorządowe polskich

miast stają się coraz bardziej świadome i próbują stawiać czoła czekającym wyzwaniom. Mają

pełną świadomość wagi i znaczenia współczesnego pracownika, stawiającego nie tylko na

rozwój kariery zawodowej, ale także rozwój osobisty i życie rodzinne.

Work Life Balance nabiera coraz to większego znaczenie. Te trzy słowa mają coraz większy

wpływ i znaczenie – obecnie zmieniają rynek pracy i politykę polskich miast.

Aby zbadać obecny poziom zaangażowania organizacji w Work Life Balance, zarówno

z punktu widzenia pracownika jak również pracodawcy, zostało przygotowane badanie

ankietowe.


9

MODEL I

Działania na obszarze mikro wsparcie firm, NGO, IRP w zakresie wdrożenia najbardziej

efektywnych narzędzi WLB poprzez dostarczenie ankiety badającej zainteresowanie

pracowników poszczególnymi formami WLB wraz z instrukcją dla działów HR.

Nasza gospodarka przeżywa rozkwit, szczególnie od czasu wstąpienia do Unii Europejskiej.

Możemy zaobserwować rozwój na wielu płaszczyznach. W kilku ostatnich latach szczególnie

wyróżniamy się na tle krajów sąsiednich – uchodzimy za najszybciej rozwijającą się gospodarkę

europejską. Polski sektor prywatny przoduje w zatrudnianiu nowych pracowników. Dzięki

członkostwu w strukturach UE mamy możliwość czerpania wielu korzyści, a w szczególności

z bezzwrotnego wsparcia finansowego. Otworzyły się przed nami granice i dzięki temu

ciągłemu wzrostowi ulega eksport, a także import nowych technologii. Napływają zagraniczni

inwestorzy, którzy nie boją się angażować w lokalne rynki, zatrudniają pracowników i co

najważniejsze oferują coraz lepsze warunki pracy.9

Przyrost gospodarczy jest jednoznaczny z większą ilością zatrudnień, ale również z potrzebą

większego zaangażowania i motywacji pracowników. Panuje duża presja związana

z budowaniem kariery zawodowej. Obserwacje poczynione w bieżących latach wskazują, iż

wiele rodzin w naszym kraju przeżywa kryzys w życiu prywatnym. Jest to następstwo braku

umiejętności oraz niejednokrotnie możliwości łączenia ról życiowych, w szczególności na

płaszczyźnie praca – życie rodzinne. Niesie to za sobą negatywne skutki w postaci konfliktów

rodzinnych, rozpadów małżeństw, odkładania urodzenia dzieci, ale z drugiej strony odbija się

to też w ujemny sposób na postawę pracownika. Staje się on mało wydajny, nie angażuje się

w życie firmy, zamiera w nim kreatywność i ambicja.

Oczywiście istnieją możliwości zapobiegania oraz łagodzenia już zaistniałych konfliktów. Służą

do tego narzędzia mające na celu uelastycznienie organizacji pracy w firmie, a także rozkłady

i systemy pracy ułatwiające pogodzenie tych dwóch najważniejszych obszarów życia.10

9 https://www.bryk.pl/wypracowania/pozosta%C5%82e/europeistyka/14923-unia_europejska_a_gospodarka_polski.html 10 Elastyczne formy pracy - poradnik dla pracowników. Elastyczny Pracownik – Partnerska Rodzina. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku


10

Powyżej wspomniana elastyczność może zostać osiągnięta w kilku różnych obszarach.

Możemy wyróżnić elastyczność zewnętrzną i wewnętrzną. Odnosi się przede wszystkim do

fluktuacji pracowników w organizacji, dotyczy to zarówno sektora prywatnego jak

i publicznego. Fluktuacja pracowników w głównej mierze jest uwarunkowana przede

wszystkim formą organizacyjną i warunkami działania firmy oraz elastyczności dostosowania

czasu pracy. Kluczowym elementem jest również elastyczność funkcjonalna, która opiera się

o dostosowanie możliwości szkoleniowych, dostosowania kwalifikacji pracowników do zadań.

W obecnych czasach fundamentalnym aspektem staje się elastyczność finansowa. Jest ona

określana poprzez możliwości dostosowania wysokości wynagrodzeń do sytuacji płacowej

rynku. Ważnym elementem motywująco wpływającym na kadrę pracowniczą jest uzależnienie

i dostosowanie finansów do zaangażowania i wydajności pracy. Wprowadzanie systemów

premiujących i awansu do strategii firmy jest oczywiście czynnikiem silnie motywującym

i umożliwiającym budowanie kariery zawodowej.

Obecnie świat, otoczenie, warunki pracy i płacy zmieniają się w tak szybkim tempie, że

pracownicy oczekują od swoich pracodawców szeroko pojętej elastyczności. Argumentem

wprowadzającym stabilizację i harmonię pomiędzy życiem zawodowym i rodzinnym jest

posiadanie dostatecznej wiedzy, która będzie umożliwiała rozwiązywanie napotykanych

problemów. „Niewłaściwe relacje między pracą zawodową a życiem pozazawodowym

pracowników odbijają się negatywnie na działalności gospodarczej oraz jakości życia

zawodowego i pozazawodowego. Poprawa sytuacji w tej dziedzinie stała się w ostatnich latach

przedmiotem zwiększonego zainteresowania Unii Europejskiej i znalazła się wśród

priorytetów przyjętej polityki zatrudnienia i polityki społecznej.”11

Aktualnie kładziony jest coraz większy nacisk na poprawę jakości miejsc pracy, kwalifikacji

zawodowych pracowników, dialogu społecznego. Obserwujemy nierozłączny związek

pomiędzy wzrostem zatrudnienia i możliwością podnoszenia jakości warunków i miejsca

wykonywania pracy. Organizacje oferujące miejsca pracy o wysokim standardzie są zwykle

dobrze opłacane, wymagają wysokich kwalifikacji i niosą wiele korzyści z punktu widzenia

czasu i organizacji pracy. Tworzą one wysoką wartość dodaną, związaną z wiedzą

i świadomością społeczno-gospodarczą, w postaci dóbr, usług i udogodnień. Jest to atrakcyjna

opcja z punktu widzenia pracownika. Dlatego też wszystkie zakłady pracy, zarówno sektora

11 Elastyczne Formy Pracy. Poradnik Dla Pracowników. Elastyczny Pracownik – Partnerska Rodzina. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku


11

pracodawców prywatnych jak i NGO oraz IRP.12 Elementy podlegające ocenie jakościowej pod

kątem miejsca pracy oraz zatrudnienia powinny być na bieżąco monitorowane i służyć

poprawie sytuacji pracowników i pracodawców. Zgodnie z filozofią Work Life Balance

promowanie stylu i wysokiego standardu pracy oraz zatrudnienia składa się z wielu czynników,

jednak najważniejszymi z nich są: możliwość awansu, promowanie

i możliwość dbania zdrowia i dobrego samopoczucia pracowników, możliwość podnoszenia

kwalifikacji zawodowych, a także umiejętności ułatwiających wykonywanie pracy

i harmonizowanie życia zawodowego z pozazawodowym.13

12 Closing address by Ms O. Quintin, Quality of social and employment policies: investing in quality, European Conference. 13 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Quality of work and employment in Europe. Issues and challenges.


12

Jakość miejsca pracy i zatrudnienia atrakcyjna z punktu widzenia pracowników powinna

zapewniać rozwój i bezpieczeństwo w czterech głównych obszarach:

Ankieta monitorująca świadomość i oczekiwania pracowników powinna zostać wypełniona

przed przystąpieniem do wdrażania narzędzi Work Life Balance w strukturach organizacji oraz

ponownie po przeprowadzeniu całościowego kursu i zastosowaniu narzędzi służących

godzeniu życia zawodowego i rodzinnego. Dokładny proces wdrożenie został opisany poniżej.

Ankieta monitoruje obszary związane z pracą wykonywaną przez respondentów, pracodawcą,

a także rodziną. Specjalna wersja ankiety została stworzona również dla pracodawcy,

kierowników, Zarządu, którzy także mają swoje oczekiwania względem załogi

i powinien mieć świadomość, iż istnieją rozwiązania, których być może do tej pory nie

stosowali, a byłyby pożądane w organizacji. Omówienie ankiet kończy proces weryfikacyjny

potrzeb istniejących w przedsiębiorstwie i staje się zaczątkiem procesu wdrożeniowego.

Z całą pewnością daje pracownikowi oraz pracodawcy możliwość uświadomienia, pochylenia

się nad problemem blokującym rozwój osobisty i zawodowy.

Podstawowym założeniem wdrożenia ankiety monitorującej jest możliwość sprawdzenia czy

elastyczne formy zatrudnienia i inne narzędzia oferowane przez Work Life Balance są

w stanie zapobiec, bądź rozwiązać istniejącym już problemom związanym

z funkcjonowaniem pracowników w podwójnej roli społecznej pracownika oraz członka

Zdrowie i dobre samopoczucie

Możliwość godzenia pracy i życia prywatnego

Możliwość rozwoju kwalifikacji

Bezpieczeństwo zatrudnienia i rozwój kariery


13

rodziny. Badanie wynikające z ankiety dają możliwość zbadania jakości funkcjonowania

w życiu rodzinnym, zawodowym i osobistym pracowników korzystających z elastycznych form

zatrudnienia i porównania ich z wynikami pracowników, którzy nie korzystają z takich

sposobów zbalansowania swojego życia. Badania ankietowe dają też możliwość porównania

jakości życia pracowników przed wprowadzeniem zmian opartych o WLB w strukturze

organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz po jego wprowadzeniu. Dane wynikające z badania

ankietowego mogą posłużyć jako podstawa oceny efektywności pracowniczej.

Głównym założeniem przeprowadzenia badania za pomocą ankiety monitorującej jest

zestawienie ze sobą dwóch rzeczywistości godzenia życia zawodowego z rodzinnym. Pierwsza

z nich przedstawia pogląd pracodawców, a druga pracowników.

Ankieta pracownicza pozwoli na monitorowanie oczekiwań oraz procesów jakie zachodzą

w obszarze życia zawodowego i życia osobistego. Natomiast ankieta monitorująca dla

pracodawcy da możliwość zweryfikowania i uzupełnienia obowiązków dotyczących

możliwości jakie daje on swojemu zespołowi na balans pomiędzy pracą i rodziną. Narzędzia te

posłużą jako instrument do obserwacji poziomu satysfakcji z wdrożenia elastycznych form

zatrudnienia i czasu pracy, a także do oceny użyteczności i funkcjonalności proponowanych

rozwiązań Work Life Balance.

Podstawowym założeniem, leżącym u podstaw opracowania niniejszego modelu w postaci

udostępnienia pracodawcom/instytucjom badania ankietowego była teza, iż wprowadzenie

elastycznej formy pracy jest sposobem na rozwiązanie problemów związanych

z funkcjonowaniem w podwójnej roli pracownika i członka rodziny. Takie doświadczenia

posiadają zarówno nasi partnerzy z Wielkiej Brytanii jak również Polscy pracodawcy oraz IRP

czy NGO. Opracowane badanie ankietowe wzbogacić może obie sfery życia pracownika

elastycznego, umożliwia efektywne wykonywanie pracy, a także powodował korzystne zmiany

w funkcjonowaniu rodziny. Jak każde rozwiązanie niesie za sobą pewne ryzyko w postaci

elastycznej formy pracy może wywołać trudności przystosowawcze, które powodują

nieefektywne funkcjonowanie w roli pracownika i rodzica. Opracowane badania ankietowe

umożliwią zweryfikowanie, jakości funkcjonowania zawodowego, osobistego i rodzinnego

osoby w stanie obecnym, co pozwoli podjąć decyzję o wprowadzeniu elastycznych form

zatrudnienia. Mogą one być również wykorzystane z powodzeniem także w stosunku do osób,

które są w trakcie zmiany warunków zatrudnienia.


14

Wyniki badań ankietowych dają także podstawę do porównania, jakości życia przed

wprowadzeniem zmiany w organizacji zatrudnienia na bardziej elastyczne, w trakcie jej

wprowadzenia oraz po zakończeniu procesu reorganizacji, generując dane mogące być

podstawą oceny efektywności i użyteczności poszczególnych elastycznych form pracy.

Główną koncepcją projektu ankiety jest skonfrontowanie dwóch rzeczywistości ścierających

się w procesie godzenia życia zawodowego i rodzinnego, czyli rzeczywistości pracy (firmy lub

pracodawcy) z warunkami życia osobistego i rodzinnego. Te dwie płaszczyzny w założeniach

metodologicznych i konstrukcyjnych ankiety traktowane są, jako dwa konteksty lub punkty

widzenia w istocie jednej rzeczywistości, jaką jest życie pracownika, przebiegające pomiędzy

tym, co zawodowe i osobiste (rodzinne), a rzeczywistością pracodawcy, który w dobie wysokiej

konkurencji rynkowej musi sprostać wymaganiom odbiorców.

Badanie niniejsze podzielone jest na dwa etapy.

W pierwszym etapie badaniu zostanie podany pion zarządczy w tym dział personalny w celu

określenia posiadanych narzędzi sprzyjających utrzymanie równowagi pomiędzy życiem

zawodowym a osobistym pracowników firmy/instytucji oraz możliwościach wdrożenia

nowych narzędzi i określeniu budżetu finansowego na ich wprowadzenie.

W drugim etapie ankieta zbada potrzeby pracowników oraz ich podejście do elastycznych

form zatrudnienia. Badanie ma również pozwolić na określenie predyspozycji pracowników

w zakresie dopasowania narzędzie Work Life Balance przez zakład/ instytucję celem

zoptymalizowania kosztów i zwiększenie motywacji i zaangażowania pracowników.


15

Proces wdrożenia work-life-balance w organizacji

Ponowne przeprowadzenie ankiety wśród pracowników

Indywidualne spotkania konsultacyjne z pracownikami celem dopasowania narzędzi work-life-balance

Prezentacja pracownikom narzędzi work-life-balance możliwych do wdrożnia w organizacji

Opracowanie możliwych do wdrożenia narzędzi work-life-balance we współpracy z kierownikami

Weryfikacja budżetu w oparciu o wyniki ankiet

Analiza wyników ankiet

Przeprowadzenie ankiety a/ ankieta dla kadry kierowniczej (pracodawca, zarząd, dyrektorzy i kierownicy)b/ ankieta dla pracowników

Poinformowanie pracowników o badaniu ankietowym - cel i zakres ankiety

Edukacja pracowników z zakresu work-life-balance z wykorzystaniem platformy e-learningowej (.....) a/ możliwość wykorzystania e-learningu (4 moduły)b/ mozliwość wykorzystania filmików (15 filmików)

Opracowanie wstępnego budżetu na potrzeby work-life-balace

Gotowość pracodawcy do wdrożenie work-life-balance w organizacji


16

Ankieta (pracodawca)

Szanowni Państwo!

Ankieta przeprowadzana została sporządzona na potrzeby diagnozy oraz możliwości wdrożenia

narzędzi, które pozwolą pracownikom firmy / instytucji uzyskania zadowolenia z pracy przy

jednoczesnej satysfakcji z życia osobistego. Celem badania jest rozpoznanie jak ważna dla Państwa jest

równowaga między życiem zawodowym a prywatnym (z ang. work-life balance). Kwestionariusz jest

anonimowy. Zawiera 26 pytań zamkniętych, jednokrotnego i wielokrotnego wyboru, a jego wypełnienie

jest dobrowolne.

Dziękujemy za poświęcony czas i szczere odpowiedzi w poniższej ankiecie.

ANKIETA „Work Life Balnce - równowaga”

Pu

nktacja

Samo

ocen

a

Liczba p

un

któw

1 Czy firma/organizacja posiada wdrożone systemy zarządzania zasobami ludzkimi?

x x

tak, istnieje wewnętrzny dokument opisujący procedury zarządzania zasobami ludzkimi

50

nie występuje dokument, ale funkcjonują niepisane zasady 30

nie ma systemu zarządzania zasobami ludzkimi 0

2 Jakie procedury zarządzania kompetencjami są wdrożone w firmie/organizacji? (Można wybrać więcej niż jedną odpowiedź.)

x x

procedury zatrudniania 10

procedury rozwoju 10

procedury sukcesji 10

procedury szkoleń 10

inne, jakie? (proszę wymienić)

10 ..…………………………………………………………………………..……………………… ..…………………………………………………………………………..……………………… ..…………………………………………………………………………..………………………

SUMA PUNKTÓW: 100

Część I: Praca i Wynagrodzenie x x

3 Czy w firmie/organizacji wdrożony jest system opisu stanowisk pracy wraz z profilem kompetencyjnym?

x x

tak, istnieje system opisu stanowisk wraz z profilem kompetencyjnym 20

stosowane są opisy wybranych stanowisk 10

firma/organizacja nie posiada systemu opisu stanowisk 0

4 Czy w firmie/organizacji wdrożony został system wartościowania stanowisk pracy?

x x

tak 30

nie 0

5 Czy firma/organizacja stosuje systemy premiujące dla pracowników? x x

tak, premie miesięczne 20

tak, premie kwartalne 10

tak, premie roczne 10

nie, premie nie są wypłacane 0

SUMA PUNKTÓW: 100


17

Część II: Rozwój zawodowy x x

Budowanie kariery zawodowej x x

System szkoleń pracowniczych

6 Jaki jest % pracowników administracyjnych, którzy są objęci programami rozwoju umiejętności i kompetencji zawodowych?

x x

do 1% 0

1-10% 10

11-20% 15

21-50% 20

51 – 100% 25

7 Jaki jest % pracowników produkcyjnych, którzy są objęci programami rozwoju umiejętności i kompetencji zawodowych? (Jeśli firma nie jest zakładem produkcyjnym proszę przejść do Pyt. 8)

x x

do 1% 0

1-10% 10

11-20% 15

21-50% 20

51 – 100% 25

8 Czy pracownicy podlegają ocenom kadry kierowniczej i zarządczej? x x

tak, raz w roku 25

tak, ale ocena odbywa się nieregularnie 20

nie, pracownicy nie podlegają ocenom 0

inne, jakie? (proszę podać, w jaki sposób przebiega ocena pracownicza?) …………………………………………………………………………..………………… …………………………………………………………………………..………………… …………………………………………………………………………..……………….. …………………………………………………………………………..………………… …………………………………………………………………………..………………… …………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………..………………….

15

9 Jaki jest % pracowników, którzy w ciągu ostatnich 12 miesięcy skorzystali z oferowanych przez firmę/organizację szkoleń podnoszących kompetencje zawodowe i umiejętności?

x x

do 1% 0

1-10% 10

11-20% 15

21-50% 20

51 – 100% 25

10 Czy firma/organizacja posiada programy pracownicze stworzone w celu poprawy trudnej sytuacji (np.: zapomogi, pożyczki bezprocentowe)?

x x

tak, jakie? (proszę opisać) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………..………………..………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………..………………….

25

nie, nie posiada 0

SUMA PUNKTÓW: 100


18

Część III: Bezpieczne warunki pracy x x

Zdrowy pracownik x x

11 Czy firma/organizacja ma w zwyczaju promowanie zdrowego trybu życia (np. dofinansowywanie zajęć sportowych, karty benefit, fit profit, multisport itp.)?

x x

tak (proszę podać, w jaki sposób) ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

100

nie 0

SUMA PUNKTÓW: 100

Część IV: Narzędzia wspierania rodzin x x

12

Czy pracownicy przebywający na urlopach macierzyńskich / tacierzyńskich / rodzicielskich są uprawnione do zachowania i bonusów obowiązujących w firmie/organizacji ( np. służbowy telefon, karta fit profit, samochód służbowy, laptop, Internet, itp.)?

x x

tak 15

nie 0

13 Czy firma/organizacja posiada ofertę elastycznych warunków pracy? x x

tak, jakie? (Można wybrać więcej niż jedną odpowiedź.) 15

czasu pracy x x

jobrotation (rotacja pracy jest systemem kształcenia ustawicznego i pracy, w którym osoba bezrobotna jest szkolona w celu zastąpienia pracowników w przedsiębiorstwach na czas ich pobytu na kursach doskonalenia zawodowego i szkoleniach)

x x

jobsharing (praca na zasadzie dzielenia stanowiska polegająca na tym, iż dwóch lub więcej pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy wykonuje jednakowe obowiązki w ramach jednego stanowiska pracy)

x x

leasing pracowniczy (gdy firma korzysta z usług agencji pracy tymczasowej - agencja zawiera umowy o pracę lub umowy cywilnoprawne z osobami, które następnie wykonują pracę tymczasowo dla konkretnej firmy)

x x

telepraca x x

terminowe umowy o pracę (umowa na czas określony, umowa na czas wykonywania określonej pracy, umowa na okres próbny, umowa na czas zastępstwa pracownika, umowa sezonowa)

x x

zatrudnienie w elastycznych godzinach czasu pracy (zadaniowy czas pracy, skrócony tydzień pracy, praca weekendowa)

x x

zatrudnienie w niepełnym wymiarze x x

worksharing (rozdzielenie pracy pomiędzy pracowników – pracownicy godzą się na zmniejszenie wymiaru czasu pracy a co za tym idzie ograniczenia wynagrodzeń w celu uniknięcia zwolnień)

x x

praca nakładcza x x

praca na wezwanie x x

umowy cywilnoprawne (umowa zlecenie, umowa o dzieło, umowa agencyjna) x x

nie, firma nie posiada oferty w zakresie elastycznych warunków pracy 0

14 Czy firma/organizacja dysponuje specjalnym pokojem dla rodzica i dziecka?

x x

� tak 15

� nie 0


19

15 Czy firma/organizacja zapewnia przyzakładowe przedszkola/żłobki lub posiada wykupione miejsca w pobliskich przedszkolach/żłobkach?

0

� tak, jest przyzakładowe przedszkole/żłobek 15

� tak, są wykupione miejsca w pobliskich przedszkolach/żłobkach 15

� tak, są wykupione miejsca w przedszkolach/żłobkach choć nie w pobliżu firmy/organizacji

10

� nie 0

16 Czy firma/organizacja urządza integracyjne spotkania poza siedzibą firmy? x x

� tak, dla pracowników 10

� tak, dla pracowników i ich rodzin 15

� nie 0

17 Czy firma/organizacja prowadzi działania na rzecz wspierania rodzin pracowników?

x x

� tak, proszę wymienić jakie: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

15

� nie 0

SUMA PUNKTÓW: 100

18

Proszę o wybór stwierdzeń, które odzwierciedlają sytuację firmy/organizacji w skali od 1 do 10, gdzie 1-zupełnie nie dotyczy, 10 - w pełni dotyczy. Uwaga! Jeśli w Pana/Pani firmie/organizacji nie ma pracowników, których dotyczyło by to stwierdzenie proszę wpisać 0 (np. gdy w firmie nie pracują mężczyźni, itp.).

x x

1. Firma/organizacja oferuje wsparcie dla pracowników w godzeniu ról zawodowych z osobistymi/rodzinnymi.

10

2. Firma/organizacja nie ogranicza możliwości rozwoju pracowników-rodziców. 10

3. Mężczyźni pracujący w firmie/organizacji mają możliwość skorzystania z urlopu ojcowskiego/rodzicielskiego.

10

4. Kobiety pracujące w firmie/organizacji mogą być spokojne o swoje stanowisko pracy planując macierzyństwo.

10

5. Pracownicy firmy/organizacji będący rodzicami są traktowani na równi z tymi pracownikami, którzy nie posiadają dzieci.

10

6. Firma/organizacja kładzie nacisk na wypoczynek pracowników w celu utrzymania efektywności pracy.

10

7 Korzystanie ze zwolnień w związku z chorobą dziecka spotyka się w naszej firmie z takim samym zrozumieniem, gdy takie zwolnienie bierze matka, czy gdy zwolnienie bierze ojciec.

10

8 Mężczyźni pracujący w naszej firmie czują się bezpiecznie, gdy planują ojcostwo.

10

9 W naszej firmie można bez konsekwencji odmówić wyjazdu służbowego, gdy wymaga tego sytuacja rodzinna/życiowa.

10

10 Nasi pracownicy nie skarżą się na trudności w godzeniu obowiązków domowych z zawodowymi.

10

SUMA PUNKTÓW: 100

Część V: Aspekty socjalne i poza socjalne w firmie/organizacji x x

19

Czy firma/organizacja posługuje się pozapłacowymi formami motywacyjnymi (np.: dofinansowanie prywatnej służby zdrowia, wsparcie w trudnych sytuacjach życiowych – zapomogi, fundusz mieszkaniowy, emerytalny fundusz pracowniczy, itp.)?

x x

tak, jakie? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………….

25

nie 0


20

20 Czy firma/organizacja wspiera innowacyjność pracowników? x x

tak, w jaki sposób? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

25

nie

21 W jaki sposób firma/organizacja zachęca pracowników do zaangażowania społecznego?

x x

wolontariat 10

przekazanie % z wynagrodzenia/podatku pracowników na cele społeczne 10

inne (proszę napisać, jakie?) ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5

nie 0

22 Czy w firmie/organizacji stosowane są dobre praktyki wśród pracowników oraz kodeks etyki pracowniczej?

x x

tak, (proszę napisać, jakie?) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….……..……………………………………………………………….

25

nie 0

SUMA PUNKTÓW: 100

Część VI: Poszanowanie jednostki i brak dyskryminacji x x

23 Czy pracownicy mają wpływ na politykę i rozwój firmy/organizacji? x x

tak, mają możliwość dzielenia się i wdrażania swoich pomysłów 40

pracownicy w żaden sposób nie mają wpływu na funkcjonowanie firmy/organizacji

0

24 Czy pracownicy mają możliwość zgłaszania przypadków nadużyć lub/i dyskryminacji w firmie/organizacji?

x x

tak, jest opracowany system anonimowych zgłoszeń 40

tak, jest osoba odpowiedzialna za rozwiązywanie takich problemów 20

nie 0

SUMA PUNKTÓW: 100

Część VII: Współpraca i komunikacja x x

25 Czy firma/organizacja przeprowadza badania opinii pracowników? x x

tak, regularnie 30

tak, nieregularnie 15

nie 0

26 Które z narzędzi komunikacji wewnętrznej wykorzystywane są w firmie/organizacji?

x x

spotkania zarządu z pracownikami 25

spotkania pracowników z przełożonymi 20

newslettery, gazetki, tablice ogłoszeń 15

Intranet - wewnętrzny portal 5

inne – (proszę napisać, jakie?) ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5

SUMA PUNKTÓW: 100


21

Ankieta (pracownicza)

Szanowni Państwo!

Ankieta przeprowadzana została stworzona na potrzeby diagnozy oraz możliwości wdrożenia narzędzi,

które pozwolą pracownikom firmy / instytucji uzyskania zadowolenia z pracy przy jednoczesnej

satysfakcji z życia osobistego. Celem badania jest rozpoznanie jak ważna dla Państwa jest równowaga

między życiem zawodowym a prywatnym (z ang. work-life balance). Kwestionariusz jest anonimowy.

Zawiera 24 pytań zamknięte, jednokrotnego i wielokrotnego wyboru, a jego wypełnienie jest

dobrowolne.

Dziękujemy za poświęcony czas i szczere odpowiedzi w poniższej ankiecie.

ANKIETA PRACOWNICZA „Work Life Balance - równowaga”

Pu

nktacja

Pierw

sza samo

oce

na

Liczba p

un

któw

Część I: Ogólne zasady wspierania równowagi między życiem zawodowym a osobistym w firmie/organizacji

x x

1 Czy firma informuje pracowników o możliwości zgłoszenia potrzeb pozwalających zachować równowagę pomiędzy życiem zawodowym a osobistym?

x x

tak 25

nie 0

2 Czy w firmie występują narzędzia pozwalające zachować równowagę pomiędzy życiem zawodowym a osobistym?

x x

tak 25

nie, jeśli nie to proszę przejść do Pyt. 4. 0

3 Jaka jest skuteczność obecnych działań wspierających równowagę w skali od 1-5? (1- zupełnie nie są one skuteczne, 5-wiele narzędzi dostosowanych do potrzeb pracowników)

x x

1 0

2 10

3 15

4 20

5 25

4 Czy zachowanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym było ważne dla Pani/Pana przy wyborze pracodawcy?

x x

tak 25

nie 0

SUMA PUNKTÓW: 100

Część II: Czas pracy x x

5 Ile godzin tygodniowo spędza Pani/Pan w pracy? x x

do 20 godzin tygodniowo 15

21-30 godzin tygodniowo 20

31-40 godzin tygodniowo 25

powyżej 40 godzin tygodniowo 10


22

6 Czy odczuwa Pani/Pan zmęczenie z powodu ilości pracy? x x

bardzo często 0

często 10

czasami 15

rzadko 20

nigdy 25

7 Czy pracuje Pani/Pan w soboty lub niedziele? x x

tak 0

nie 25

8 Jeśli miałaby/miałby Pani/Pan wybór to: x x

w weekend (sobotę lub niedzielę) wolałabym/wolałbym iść do pracy 0

w weekend (sobotę lub niedzielę) wolałabym/wolałbym mieć czas wolny 25

SUMA PUNKTÓW: 100

Część II: Czas wolny x x

9 Czy praca jest dla Pani/Pana ważniejsza niż rodzina? x x

tak 0

trudno powiedzieć 15

nie 25

10 Czy praca jest dla Pani/Pana ważniejsza niż znajomi? x x

tak 0


nie 25

11 Czy praca jest dla Pani/Pana ważniejsza niż rozrywka? x x

tak 0


nie 25

12 Które z poniższych stwierdzeń najpełniej charakteryzuje Pani/Pana stosunek do pracy? (Proszę wybrać jedną odpowiedź).

x x

praca to podstawowe źródło mojego utrzymania 10

praca umożliwia mi zdobywanie nowych doświadczeń 20

praca motywuje mnie do dalszego rozwoju 25

SUMA PUNKTÓW: 100

Część III: Elastyczne formy zatrudnienia x x

13 Czy ważny jest dla Pani/Pana elastyczny czas pracy? x x

tak 25


nie 0

14 Czy zna Pani/Pan elastyczne formy zatrudnienia? (proszę zaznaczyć jakie) x x

tak 25

nie, jeśli nie proszę przejść do Pyt. 16 0


23

15Jakie Pani/Pan zna elastyczne formy zatrudnienia? (Można wybrać więcej niż jedną odpowiedź).

x x

jobrotation (rotacja pracy jest systemem kształcenia ustawicznego i pracy, w którym osoba bezrobotna jest szkolona w celu zastąpienia pracowników w przedsiębiorstwach na czas ich pobytu na kursach doskonalenia zawodowego i szkoleniach)

x x

jobsharing (praca na zasadzie dzielenia stanowiska polegająca na tym, iż dwóch lub więcej pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy wykonuje jednakowe obowiązki w ramach jednego stanowiska pracy)

x x

leasing pracowniczy (gdy firma korzysta z usług agencji pracy tymczasowej - agencja zawiera umowy o pracę lub umowy cywilnoprawne z osobami, które następnie wykonują pracę tymczasowo dla konkretnej firmy)

x x

praca na wezwanie x x

praca nakładcza x x

prace interwencyjne i roboty publiczne x x

telepraca x x

terminowe umowy o pracę (umowa na czas określony, umowa na czas wykonywania określonej pracy, umowa na okres próbny, umowa na czas zastępstwa pracownika, umowa sezonowa)

x x

umowy cywilnoprawne (umowa zlecenie, umowa o dzieło, umowa agencyjna) x x

worksharing (rozdzielenie pracy pomiędzy pracowników – pracownicy godzą się na zmniejszenie wymiaru czasu pracy a co za tym idzie ograniczenia wynagrodzeń w celu uniknięcia zwolnień)

x x

zatrudnienie socjalne i zatrudnienie wspierane x x

zatrudnienie w elastycznych godzinach czasu pracy (zadaniowy czas pracy, skrócony tydzień pracy, praca weekendowa)

x x

zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy x x

16 Na jakim poziomie w firmie, w której Pani/Pan pracuje stosowane są elastyczne formy czasu?

x x

na bardzo dobrym 25

na dobrym 20

na przeciętnym 15

na słabym 10

na bardzo słabym 5

nie dotyczy 0

17 Jak ocenia Pani/Pan proporcje między czasem wolnym, a czasem spędzanym w pracy?

x x

Bardzo dobrze – mam czas dla siebie, rodziny itp. 25

Przeciętnie – mogłabym/mógłbym mieć więcej wolnego czasu. 15

Źle – pracuję wiele godzin, nie mam prawie wcale wolnego czasu. 0

SUMA PUNKTÓW: 100


24

Część IV: Motywatory poza finansowe oraz perspektywa przyszłości x x

18 Który z motywatorów jest dla Pani/Pana najważniejszy jeśli chodzi o wspieranie zachowania równowagi między życiem zawodowym a prywatnym?

x x

bilety do kina/teatru/na imprezy kulturalne 5

dofinansowanie do kursów językowych, studiów 5

dofinansowanie do przedszkola/żłobka 5

finansowanie wycieczek dla najlepszych pracowników 5

karnety sportowe 5

możliwość samorealizacji zawodowej/wpływ na rozwój i funkcjonowanie firmy 5

możliwość sprawowanie opieki nad osobami zależnymi 5

pikniki dla pracowników i ich rodzin 5

stabilność zatrudnienia 5

system wynagrodzeń i awansu 5

szkolenia zamknięte wyjazdowe 5

wsparcie finansowe dla dzieci pracowników 5

wyjazdy integracyjne 5

wyjazdy służbowe za granicę 5

inne (jakie?) ……………………………………………………………………………………………

5

19 Z jakiej formy elastycznego zatrudnienia chciałaby Pani/Pan skorzystać w obecnym zakładzie (wybierz jedną odpowiedź)

x x

jobrotation 25

jobsharing 25

leasing pracowniczy 25

obecna forma zatrudnienia jest optymalna 15

praca na wezwanie 25

praca nakładcza 25

prace interwencyjne i roboty publiczne 25

telepraca 25

terminowe umowy o pracę 25

umowy cywilnoprawne 25

worksharing 25

zatrudnienie socjalne i zatrudnienie wspierane 25

zatrudnienie w elastycznych godzinach czasu pracy 25

zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy 25

SUMA PUNKTÓW: 100

20 Co jest przyczyną chęci skorzystania z elastycznej formy zatrudnienia? x x

możliwość podniesienia kwalifikacji w formie studiów, kursów 5

możliwość spędzania więcej czasu z rodziną 5

możliwość sprawowania opieki nad dziećmi 5

podjęcie dodatkowej pracy 5

podróże 5

sprawowanie opieki nad osobami zależnymi 5

zaangażowanie w działania społeczne 5

zadbanie o swoje zdrowie 5


25

21 W przyszłości chciałaby/chciałby Pani/Pan: x x

zajmować stanowisko kierownicze 30

pracować na stanowisku niekierowniczym 30

22 Na który (w pierwszej kolejności) z poniższych aspektów zwraca Pani/Pan uwagę w rozwoju

x x

możliwość rozwoju kompetencji zawodowych i osobistych 30

zarobki 15

prestiż firmy 20

możliwość elastycznego grafiku 25

SUMA PUNKTÓW: 100

Na zakończenie proszę o udzielenie kilku informacji o sobie

23 Płeć

kobieta

mężczyzna

24 Wiek

18-20 lat

21-25 lat

26-30 lat

31-35 lat

36-40 lat

41-45 lat

46-50 lat

51-55 lat

56-60 lat

61-65 lat

25 Wykształcenie

podstawowe

zawodowe

średnie

wyższe

26 Sytuacja rodzinna

mam żonę/męża lub partnera/partnerkę

jestem singlem

inne, jakie? ………………………………………………………………………………………………………………

27 Liczba dzieci

jedno

dwoje

troje

mam więcej dzieci niż troje (proszę wpisać liczbę dzieci) ………………………………………………

nie mam dzieci


26

PODSUMOWANIE

Powyższe ankiety zostały stworzone, aby można było badać i mierzyć poziom zaawansowania

we wdrażaniu narzędzi Work Life Balance w poszczególnych organizacjach.

Pierwsze badanie skierowane jest do pracodawców, kadry kierowniczej i zarządzającej

w organizacji. Składa się z 26 pytań, podzielonych na siedem obszarów:

Część I: Praca i Wynagrodzenie

Część II: Rozwój zawodowy

Część III: Bezpieczne warunki pracy

Część IV: Narzędzia wspierania rodzin

Część V: Aspekty socjalne i poza socjalne w firmie/organizacji

Część VI: Poszanowanie jednostki i brak dyskryminacji

Część VII: Współpraca i komunikacja

W całym badaniu można uzyskać aż 900 punktów. W takiej sytuacji uzyskujemy obraz idealnej

organizacji WLB. Jest to prawdopodobnie tylko utopijny obraz, który realnie nie jest możliwy

do osiągnięcia. Jednak samo badanie ma na celu zweryfikowanie obecnego poziomu

stosowania narzędzi wynikających z polityki WLB. Uzyskany obraz organizacji powinien zostać

poddany weryfikacji oraz poprawie, jeżeli jest taka potrzeba. Po czasie, w którym kadra

kierownicza podejmie działania zmierzające do poprawienia sytuacji związanej ze

stosowaniem rozwiązań polityki Work Life Balance, zalecana jest powtórna ankietyzacja w celu

zbadania poziomu poprawy sytuacji w organizacji – godzenie życia zawodowego

z prywatnym.

Rozpiętość punktacji nie została narzucona ze względu na duży nacisk związany z podejściem

indywidualnym każdej organizacji. Ciężko jest ustanowić sztywne granice, do których każda

organizacja byłaby w stanie się dostosować. Wiele czynników ma znaczący wpływ na poziom

punktacji, a to musi ocenić kadra zarządzająca osobiście. Uwarunkowaniami wpływającymi na

rozpiętość punktów i rozpiętość progową punktacji są między innymi:

Profil działalności

Wielkość organizacji

Obszar geograficzny


27

Sektor i branża działalności

oraz wiele innych

Bardzo podobna sytuacja dotyczy badania pracowników. Ankieta składa się z 24 pytań

podzielonych na pięć obszarów:

Część I: Ogólne zasady wspierania równowagi między życiem zawodowym

a osobistym w firmie/organizacji

Część II: Czas pracy

Część III: Elastyczne formy zatrudnienia

Część IV: Motywatory poza finansowe oraz perspektywa przyszłości

Część V: Informacje osobowe

Powyższa ankieta również nie powinna mieć określonych sztywnych ram i progów punktowych

ze względu na indywidualny charakter badania.

Tak jak w przypadku ankiety dla kadry zarządzającej w organizacji, badanie przeprowadzone

wśród pracowników również powinno zostać przeprowadzone ponownie po czasie,

w którym zostaną wprowadzone zmiany związane z WLB. Dzięki temu pracownicy będą mogli

ocenić poziom wdrażanych narzędzi, a kadra kierownicza będzie w stanie zweryfikować

poziom wprowadzonych zmian i satysfakcji pracowników.


28

ZAKOŃCZENIE

Wdrożenie stosowania narzędzi Work Life Balance, które docelowo mają za zadanie

zrównoważenie życia prywatnego z zawodowym jest z cała pewnością dobrym rozwiązaniem.

Należałoby jednak postawić sobie pytanie na zakończenie tego szkolenia; kto tak naprawdę,

w rzeczywistości jest beneficjentem tych udogodnień? „Czy ich celem jest rzeczywiście

zapewnienie omawianej tu równowagi, czy może bardziej ułatwienie pracownikowi

lepszego/bardziej zaangażowanego wykonywania zadań zawodowych, poprzez zapewnienie

opieki nad dzieckiem, opieki zdrowotnej, rekreacji, odpoczynku, pomocy socjalnej?”.

Z przeprowadzonych badań wynika jasno, że jeżeli chodzi o organizację samej pracy oraz czasu

wykonywania tejże pracy, w pierwszej kolejności kwestia ta jest podporządkowana wyłącznie

pracodawcom. Dlatego też nie należy zapominać o możliwości zastosowania rozwiązań

czasowych, pozwalających na zaspokojenie interesów jednocześnie wszystkich

zainteresowanych stron. „Elastyczność w organizacji czasu pracy można określić jako

dostosowanie czasu pracy do różnorodnych potrzeb organizacji gospodarczych wyrażanych

przez pracodawców, pracowników, jak i różne podmioty zewnętrzne zainteresowane

działalnością danej organizacji”.

Docelowo, pod kątem Work Life Balance, należałoby się skupić przede wszystkim na grupie

pracowników, którzy sprawują opiekę nad dziećmi i osobami zależnymi, ze względu na to, iż

nasze społeczeństwo jest w fazie starzenia się, spadku dzietności i niekorzystnych trendów

demograficznych. Zgodnie z wynikami przeprowadzonych badań w tym zakresie, pracownicy

pełniący funkcje opiekunów są szczególnie narażeni na problemy związane z godzeniem

obowiązków zawodowych ze zobowiązaniami rodzinnymi. W przypadku takich osób

występuje najsilniejsze zaognienie konfliktu ról społecznych.

W regulacjach prawnych obowiązujących w Polsce, które dotyczą czasu pracy, niestety

w bardzo ograniczonym zakresie bierze się pod uwagę potrzeby tych pracowników, którzy

posiadają zobowiązania opiekuńcze nad małoletnimi dziećmi. Brak jest natomiast

jakichkolwiek unormowań stosownych do sprawowania opieki nad osobami zależnymi

(starszymi, niepełnosprawnymi). Zmiany prawne powinny dążyć do możliwości uwzględnienia

i dostosowania czasu oraz formy pracy do indywidualnej sytuacji pracowników czy różnych


29

okoliczności, sytuacji życiowych. Należy zwiększyć dostęp przede wszystkim do elastycznych

form zatrudnienia, głównie w systemie indywidualnego rozkładu czasu pracy, niepełnego

wymiaru czasu pracy, ruchomego czasu pracy lub telepracy.

Kluczowym elementem wdrażania i stosowania narzędzi Work Life Balance jest wzmacnianie

pozycji pracownika w związku z ustalaniem wymiaru i rozkładu czasu pracy dostosowanego do

jego indywidualnych potrzeb. Dobrym zwyczajem byłoby również zobowiązanie pracodawcy

do podania przyczyny odmowy zaproponowanego rozwiązania jakie przedstawił

zainteresowany pracownik.

Warto też pamiętać o pracownikach, którzy nie miewają specjalnych potrzeb i oczekiwań

w obszarze formy i czasu pracy. Niejednokrotnie zdarza się, że wprowadzanie elastycznych

form zatrudnienia nie jest entuzjastycznie przyjmowane przez taką grupę pracowników.

Fundamentalnymi elementami w takiej sytuacji stają się „stałe godziny pracy, wolne dni

świąteczne, zadowalająca emerytura w momencie słabnięcia sił witalnych, a przede wszystkim

stabilne zatrudnienie”.

Opracowywanie i upowszechnianie nowych form i technologii daje nam cały wachlarz

możliwości wykonywania pracy i pełnienia obowiązków poza siedzibą firmy. Coraz częściej

osoby mające taką możliwość, decydują się na pracę wykonywaną z domu. Z całą pewnością

jest to forma, która umożliwia w pełni efektywne wykorzystanie czasu pracy. Podstawową

zaletą takiego rozwiązania jest zredukowanie do minimum czasu potrzebnego na dojazdy do

siedziby firmy.

Work Life Balance daje nam poniekąd poczucie możliwości decydowania o własnym życiu,

własnych wyborach. Wiedza i świadomość niekorzystnych zjawisk wynikających z braku

zachowania harmonii na płaszczyźnie praca zawodowa–życie osobiste oraz świadomość

korzyści wynikających z wprowadzenia odpowiednich rozwiązań powinny być głównym

stymulatorem podejmowania przez pracodawców działań prewencyjnych oraz naprawczych

w tych obszarach. Pracodawcy mają możliwości bezpośrednio wpływać na środowisko pracy

i kulturę organizacyjną firmy.

Documents

Numer projektu: POWR.04.03.00-00-W166/15 Opis I modelu ...wlb.e-wspolpraca.pl/file/64/I+model+WBL.pdf · specjalistów działów HR. Już od początku lat 9. XX wieku prowadzone są