Kasendorf / 13.12.2016

Personet e. V. Arbeitskreis Personalentwicklung

NUTZEN UND ANWENDUNG DES JOB-GRADINGS

1

KIENBAUM-GRUPPE: IN 70 JAHREN ÜBER 70.000 PROJEKTE ERFOLGREICH UMGESETZT

Zahlen – Daten – Fakten

2

STANDORTEIn allen wichtigen

Wirtschaftszentren Deutschlands sind wir

präsent; insgesamt sind

wir mit 34 Büros in 18

Ländern vertreten.

GRÜNDUNGSeit der Gründung im Jahr

1945 haben wir mehr als

70.000 Beratungsprojekte

erfolgreich umgesetzt und zählenals Familienunternehmen mit

Partnerstruktur zu den führenden Beratungshäusern

mit Sitz in Deutschland.

UMSATZIm Geschäftsjahr 2015

haben wir einen

Umsatz von über 100 Mio.

Euro erzielt.

MITARBEITERWir beschäftigen

650 Mitarbeiter

weltweit.

DIE VERGÜTUNG VERBINDET ALS ZENTRALES ANREIZ- UND STEUERUNGSINSTRUMENT DIE ZIELE UND STRATEGIEN IHRES UNTERNEHMENS MIT DEN INTERESSEN IHRER MITARBEITER

Vergütung als Erfolgsfaktor

3

…zur Erreichung der UnternehmenszieleUnternehmenszieleUnternehmenszieleUnternehmensziele und der StrategieumsetzungStrategieumsetzungStrategieumsetzungStrategieumsetzung beitragen

…die strategische Ausrichtung strategische Ausrichtung strategische Ausrichtung strategische Ausrichtung der GeschäftseinheitenGeschäftseinheitenGeschäftseinheitenGeschäftseinheiten unterstützen

…die erforderliche FlexibilitätFlexibilitätFlexibilitätFlexibilitätzur Anpassungzur Anpassungzur Anpassungzur Anpassung an veränderteGeschäftslagen ermöglichen

…die WettbewerbsattraktivitätWettbewerbsattraktivitätWettbewerbsattraktivitätWettbewerbsattraktivität des Unternehmens erhöhen

…qualifizierte und engagierte Mitarbeiter gewinnenMitarbeiter gewinnenMitarbeiter gewinnenMitarbeiter gewinnen

…Motivation Motivation Motivation Motivation und LoyalitätLoyalitätLoyalitätLoyalität fördern…unerwünschte Fluktuation unerwünschte Fluktuation unerwünschte Fluktuation unerwünschte Fluktuation vonqualifizierten Arbeitskräften verhindernverhindernverhindernverhindern

Wir begleiten unsere Kunden bei der Konzeption und Implementierung strategischer Führungs- und Vergütungssysteme – von modularen Einzelbausteinen bis hin zur Gesamtvergütungsstrategie

FUNKTIONSBEWERTUNGPlattform einer funktionierenden Hygiene- und Motivationsfunktion des Vergütungssystems

4

> Strategie und Unternehmensziele> Wertorientierung und Steuerungsgrößen> Gehaltspolitik: Höhe der variablen

Vergütung, Struktur Fixum/Variable etc.> Flexibilität> Stabilität und Nachhaltigkeit

> Systematisches Vergütungs-management

> Position im Gehaltsband> Leistung des Mitarbeiters > Funktionserfüllung und

Produktivität> Motivation und Akzeptanz

> Verantwortlichkeit > Funktionsumfang> Angemessene Wertigkeit im

Vergleich mit anderen Funktionen> (interne Wertigkeiten)> Objektivität > Interne Gerechtigkeit

> Markgerechtigkeit> Angemessenheit > Wettbewerbsfähigkeit> Üblichkeit im Hinblick auf

lokale Besonderheiten> Branchenspezifika

Funktionsgruppe

Vergütung

1 2 3 4 5

LeistungsorientierungLeistungsorientierungLeistungsorientierungLeistungsorientierungEinfluss auf Lage undEntwicklung des Gehaltsin einem Gehaltsband, sowie variable Vergütung

FunktionsorientierungFunktionsorientierungFunktionsorientierungFunktionsorientierungEntscheidung über die Einstufung

einer Funktion in eine Funktionsgruppe

MarktorientierungMarktorientierungMarktorientierungMarktorientierungEinfluss auf Höhe,Struktur und Bandbreiten

StrategieStrategieStrategieStrategie----/Geschäftserfolgsbezug/Geschäftserfolgsbezug/Geschäftserfolgsbezug/GeschäftserfolgsbezugEinfluss auf Niveau,

Struktur und Bemessungsgrößen

ANKNÜPFUNGSPUNKTE ZUR VERZAHNUNG WICHTIGER HR-THEMENVergütung, Leistung, Ziele, Laufbahn, Talent, PE, Führungskreise, Gremien und Incentives

5

MitarbeiterMitarbeiterMitarbeiterMitarbeiter----gesprächgesprächgesprächgespräch

Anerkennungs-management

4

Qualifizierungs-management

3

Karriere-management

2

Vergütungs-management

1

MaßnahmenMaßnahmenMaßnahmenMaßnahmen

> Vergütungskomponenten> Sonderzahlungen> Differenzierung und Positionierung> Leistungsbeurteilung, Ziele, Potenzial

alleMitarbeiter

> Führungskarriere> Fachkarriere> Projektkarriere

wenige,ausge-wählteMitarbeiter

> Talentmanagement> Personalentwicklung> Qualifizierungsmaßnahmen> Organisationsentwicklung

alleMitarbeiter

> Festlegung strategischer Kreise, Gremien, Arbeitsgruppen, Projektteams

> Festlegung der Führungskreise, Gesprächsrunden mit Vorstand

> Gewährung von Incentives

wenige,ausge-wählteMitarbeiter

GruppeGruppeGruppeGruppeHandlungsfelderHandlungsfelderHandlungsfelderHandlungsfelder

Grundlage: Grundlage: Grundlage: Grundlage: FunktionFunktionFunktionFunktion

Top-Performer

VORTEILE DER FUNKTIONSBEWERTUNGNachvollziehbarkeit/Transparenz sichert Akzeptanz personalpolitischer Maßnahmen

6

Vergleichbarkeit über Sparten- und Bereichsgrenzen hinweg zeigt zeigt zeigt zeigt Ineffizienzen auf Ineffizienzen auf Ineffizienzen auf Ineffizienzen auf und fördert die Zusammenarbeit

Einheitliche Vergütungsstruktur steigert TransparenzTransparenzTransparenzTransparenz und fördert Mitarbeitervertrauen

Marktkonforme Vergütung vermeidet Falsch-Zahlung, senkt Kosten senkt Kosten senkt Kosten senkt Kosten und fördert Mitarbeiter-Treue

Eindeutige Spielregeln zur Vergütungsanpassung schaffen Transparenz und erhöhen die MotivationMotivationMotivationMotivation

Klar definierte Führungskreise schaffen Basis für alle HR- und FührungsinstrumenteFührungsinstrumenteFührungsinstrumenteFührungsinstrumente

KarrierepfadeKarrierepfadeKarrierepfadeKarrierepfade (Führungs-, Experten- und Projektkarrieren) werden aufeinander abgestimmt

Variable Vergütung Variable Vergütung Variable Vergütung Variable Vergütung spiegelt angemessen Rolle und Bedeutung der einzelnen Funktionen

Die nachvollziehbare Struktur sichert die Akzeptanz und Leistungsbereitschaft bei Mitarbeitern und Führungskräften

HERAUSFORDERUNGEN FÜR ORGANISATIONEN – PRAXISBEISPIELE Typische Problemstellungen vor der Einführung eines Stellen-/Funktionsbewertungssystems

7

Heterogenität Heterogenität Heterogenität Heterogenität in Organisation und Kultur

Komplexe Organisation (z. B. Konzernunternehmen), gewachsene Strukturen, mangelnde Vergleichbarkeit, egalitäre, explodierte, intransparente Vergütungssituationen-/strukturen

NotlösungenNotlösungenNotlösungenNotlösungenfür organisatorische sowiepersonal- und gehaltspolitische Problemstellungen

Verantwortlichkeiten mehrfach oder nicht richtig verteilt oder zugeordnet, keine Bewertung organisatorischer Erfordernisse (hinsichtlich Wertschöpfungsbeiträgen/funktionaler Notwendigkeit), Fachkarriere als „Lösung für alle“, Nachgeben bei der Entlohnung unzufriedener Mitarbeiter, personenbezogener Funktionszuschnitt („Abschiebebahnhof“, „Warteschleifen“, „Fusionsverlierer“, „Aufgabensammelsurium“, Frühstücksdirektor“, „Rückkehrer-Beförderungen“) usw.

Titel/JobbezeichnungenTitel/JobbezeichnungenTitel/JobbezeichnungenTitel/Jobbezeichnungenan Personen geknüpft

Titelstrukturen reflektieren keine Funktionswertigkeiten und sind nicht für marktkonforme Vergütungsgestaltung geeignet

KeineKeineKeineKeine AnforderungsprofileAnforderungsprofileAnforderungsprofileAnforderungsprofilevorhanden oder ungenau

Anforderungsprofile sind nicht vorhanden, nur ungenau skizziert oder auf Personen zugeschnitten, es existiert kein Abgleich mit der Erfüllung der Anforderungen/Rollen durch die Funktionsinhaber

UneinheitlicheUneinheitlicheUneinheitlicheUneinheitliche VorgabenVorgabenVorgabenVorgabenhinsichtlich Grundlagen/Regeln

Unterschiedliche Grundlagen für Arbeitsverträge, Vergütungsentscheidungen, Karrierepfade bzw.Regeln für variable Vergütung, Zusatzleistungen (Dienstwagenrichtlinie, Versorgungsordnungen etc.)

Aushöhlung von RichtlinienAushöhlung von RichtlinienAushöhlung von RichtlinienAushöhlung von Richtlinienfür Personalentscheidungen

Beförderungsrichtlinien werden über die Jahre hinweg aufgeweicht und unterschiedlich gehandhabt

KeinKeinKeinKein HandelnHandelnHandelnHandeln im im im im WandelWandelWandelWandelder Beschäftigungsstrukturen

Reaktion statt Aktion, neue Maßnahmen erforderlich; z. B. hinsichtlich Altersstruktur/Demografie

8

9

10

TYPISCHE FRAGEN BEI DER EINFÜHRUNG EINES FUNKTIONSBEWERTUNGSSYSTEMS

Berücksichtigung technischer, politischer und emotionaler Aspekte

11

Wie kann die Akzeptanz Akzeptanz Akzeptanz Akzeptanz bei Funktionsinhabern,

BR/ Personalrat, Vergütungsausschuss und den Führungskräften sichergestellt

werden?

Welches grundlegende Bewertungsverfahren Bewertungsverfahren Bewertungsverfahren Bewertungsverfahren eignet sich für unsere Bedarfe (Summarik, Analytik,

Mischformen, Standardsystem/Eigenentwicklung)?

Welche Modellkonzeption Modellkonzeption Modellkonzeption Modellkonzeption und welche Bewertungskriterien Bewertungskriterien Bewertungskriterien Bewertungskriterien sind für

unsere Zwecke adäquat (Anzahl; Input-Orientierung vs.

Output-Orientierung etc.)?

Sind einzelne Kriterien wichtiger und daher höher zu gewichten gewichten gewichten gewichten als

andere? Wie viele Bewertungsstufen Bewertungsstufen Bewertungsstufen Bewertungsstufen je Kriterium sind sinnvoll?

Welche Funktionen Funktionen Funktionen Funktionen werden bewertet (alle oder nur Referenzpositionen)?Welche Voraussetzungen Voraussetzungen Voraussetzungen Voraussetzungen existieren

oder müssen für die Bewertung geschaffen werden (Grundlagen,

Instrumente)?

Wie soll das Bewertungssystem und das Vorgehen Vorgehen Vorgehen Vorgehen gestaltet werden? Wer Wer Wer Wer bewertet und wie wird die Vergleichbarkeit/Qualität Vergleichbarkeit/Qualität Vergleichbarkeit/Qualität Vergleichbarkeit/Qualität der Bewertungen sichergestellt?

Wie stellen wir sicher, dass das Eingruppierungssystem mit weiteren Personalinstrumenten

verknüpft verknüpft verknüpft verknüpft wird? (Vergütung, Kompetenzen,

Karriereplanung etc.)

SUMMARISCHE UND ANALYTISCHE SYSTEMEBewertungsverfahren: Übliche Definition

12

Funktions-/Stellenbewertung ist ein Verfahren zur Quantifizierung der Arbeitsschwierigkeit. Sie dient der Erfassung und Beurteilung der Anforderungen und Beanspruchungen, welche die Mitarbeitenden bei der Ausführung einer Funktion erfüllen beziehungsweise erleben. Die ermittelten Kennzahlen/Eingruppierungen beschreiben den Schwierigkeitsgrad/Bedeutung der verschiedenen Tätigkeiten.

Verfahren und Methoden der Stellenbewertung

summarischsummarischsummarischsummarisch analytischanalytischanalytischanalytisch

ReihungReihungReihungReihung Rangfolgeverfahren Rangreihenverfahren

StufungStufungStufungStufung Katalogverfahren Stufenwertzahlenverfahren

DIE RICHTIGE METHODE AUSWÄHLEN… und passend zum Unternehmen ausrichten! - Beispiel Tarif

13

> Die konkrete Ausgestaltung der Eingruppierungshilfe erfolgt jeweils vor dem Hintergrund der individuellen Unternehmenssituation.> Summarische Ansätze eignen sich gut für eine pragmatische Zuordnung zu Tarifgruppenbeschreibungen durch vertiefende Erläuterung.> Analytische Eingruppierungshilfen erlauben die genaue Zuordnung in tarifliche Entgeltgruppen anhand eines Punktewertverfahrens.> Jede Methode bietet spezifische Vorteile, die Auswahl berücksichtigt Vorerfahrungen und Kultur des Unternehmens.

SUMMARIK ODER ANALYTIKPraxisbeispiel – AT-System

14

ANLÄSSE FÜR EINE ÜBERPRÜFUNG DER ENTGELTSTRUKTUR IM TARIF

15

> „Randbereiche“ des Flächentarifvertrages

> Spezifische Anlässe wie Fusion o. ä.

> Veränderte Arbeitsinhalte und neue Funktionszuschnitte(auch aufgrund organisatorischer Veränderungen)

> Engpässe am Arbeitsmarkt

> tarifliche Eingruppierungsmerkmale gegenüber Nicht-Personalern schwer vermittelbar (betroffene Mitarbeiter,Vorgesetzte)

> höhere Aufmerksamkeit gegenüber interner Entgelt-gerechtigkeit

In der Praxis wird nach Orientierungshilfe und sachgerechten Eingruppierungen gesucht

VERALTETE BESCHREIBUNGEN UND TÄTIGKEITSKATALOGEIn der Praxis wird nach Orientierungshilfe und sachgerechten Eingruppierungen gesucht

15

TARIFKONFORME UND INSTITUTSSPEZIFISCHE EINGRUPPIERUNGSSYSTEMEKlarheit und Transparenz fördern Akzeptanz

17

RegelRegelRegelRegel----EGEGEGEG 5555 6666 7777 8888 9999 10101010 11111111 12121212 13131313 14141414

Markt Vertriebsassistent

Kundenberater

Fachberater

Finanzexperte

Stab/Marktfolge

Sachbearbei-tungsassistent

Sachbearbeiter

Referent

Spezialist

GesamthausFührungskräfte (tariflich)

ANALYTISCHES STUFENWERTZAHLENVERFAHREN – GENFER SCHEMAArbeitsanforderungen in Merkmalen abbilden und Anforderung je Merkmal ermitteln

18

Können Belastung

FachkenntnisseBerufserfahrungBefähigung, fachlich zu denken und urteilen

NachdenkenAufmerksamkeitAngestrengtes Beobachten

Geistige Anforderung

GeschicklichkeitHandfertigkeit

Dynamische Belastung der MuskelnStatische Belastung der Muskeln

Körperliche Anforderungen

Verantwortungsbewusstes Arbeiten,um persönliche und sachlicheSchäden zu vermeiden

Verantwortung

Anforderungen, die den Organismus belasten und denen er passiv entspricht (Temperatur, Nässe, Lärm, etc.)

Arbeitsbedingungen

KIENBAUM GRADING – EIN WERTORIENTIERTER ANSATZDirekte und indirekte Beiträge einer Stelle zum Geschäftserfolg führen zur Bewertung

19

“VALUE BASED JOB GRADING“: DIE STELLEN WERDEN ANHAND DER BEDEUTUNG IHRER AUFGABEN FÜR DEN GESCHÄFTSERFOLG BEWERTET

Positionen im Konzern/ Unternehmen

> Rolle in Geschäftsprozessen> Bedeutung der Prozesse> strategische Beiträge

> Disziplinarische Führung> Fachliche Führung> Projektbezogene Führung

Bedeutung der Aufgaben

Führung

> Reichweite und Ebene> Externe und interne Wirkung> Tragweite der Inhalte

Kommunikation

> Budgetverantwortung> Steuerung von Werttreibern> Einfluss auf Key Performance

Indicators

Wirtschaftliche Verantwortung

VOM GRADING ZUM MARKT – FÜHRUNGS- UND LAUFBAHNSTUFEN Standardisierte Grades erlauben die Orientierung von Funktionsgruppen an Laufbahnstufen

20

L 1

L 4

L 3

L 2

L 5

L 6

L 8

L 7

L 10 b

L 10 a

FührungslaufbahnFührungslaufbahn

V / GFV / GF

SENSEN

MMMM

LMLM

SENSEN

EXPEXP

JRJR HH

MM

LLL 9 b

L 9 a

AA

FachlaufbahnFachlaufbahn

FAFA

STANDARDISIERTE MARKTGRADES FÜR ÜBERGREIFENDE VERGLEICHE Kienbaum Grading verknüpft Funktionsbewertung mit Marktgrade

21

Level Beschreibung Grade (G)

1 Strategische/übergreifende Entscheidungen KG 12 – KG 16

2Mitwirkung bei strategischen Entscheidungen;

bedeutende Verantwortung/FührungKG 11 – KG 13

3Ownership von Kernprozessen; hohe

operative/finanzielle VerantwortungKG 10 – KG 12

4Steuerung von Teilprozessen; konzeptionelle Beiträge;

Führung mittlerer EinheitenKG 9 – KG 11

5Optimierung der Performance; Verantw. für mittlere

Kostenstellen/operative Führung KG 8 – KG 10

hoher Einfluss auf Performance /Leistung

Bewertungslevel und MarktgradesBewertungslevel und MarktgradesBewertungslevel und MarktgradesBewertungslevel und Marktgrades

Wichtige Positionsdaten

Obere

Führungsebene Mittlere

Führungsebene Operative

Führungsebene

Erfasste Positionsinhaber 222 142 51

Personalverantwortung (Modalwert Anzahl Mitarbeiter) 10 bis 25 bis 5 bis 5

Berufserfahrung (Modalwert in Jahren) über 20 über 20 über 20

Positionszugehörigkeit (Modalwert in Jahren) über 20 6 bis 11 6 bis 11

Kienbaum Grade 11 – 13 9 – 12 7 – 10

Leiter Finanz- und Rechnungswesen Pos. 6

Tätigkeitsbeschreibung

Verantwortlich für alle finanziellen Angelegenheiten des Unternehmens; Leitung und Verantwortung der Finanzbuch-

haltung, der Steuerlegung und der internen Revision; Koordination und Beratung der Unternehmensleitung in sämtlichen

Fragen der Finanzpolitik; Vertretung des Unternehmens vor Finanzinstitutionen, Anteilseignern, Investoren oder anderen

Finanzmarktteilnehmern; Einzelbereiche sind Geschäftsbuchhaltung, Vermögensverwaltung, Finanzen, Bilanzierung und

Budgetierung, Steuern, Controlling, Revision, Kassenführung, Projektabrechnung und Rechnungskontrolle.

EXTERNE SICHT - FUNDIERUNG DURCH BENCHMARKSKienbaum Vergütungsdaten - Passgenaue Lösungen für jeden Bedarf

22

Compensation Portal

TÜV-zertifizierten Web-Applikation zur Durchführung von Marktdatenanalysen und Benchmarks für nationale und internationale Vergütungsfragen über einen eigenen Firmenaccount

Produktvarianten:

> PremiumPremiumPremiumPremium

> CompactCompactCompactCompact

Hohe Funktionalität bei intuitiver Bedienbarkeit, Datentiefe in gewohnter Kienbaum Qualität

Branchen- und hierarchieübergreifend mit zahlreichen attraktiven Abfrageoptionen (z. B. nach Position, Seniorität, Unternehmensgröße, Branche, Konzernebene, Region)

Club Surveys (Auswahl)

Branchen- bzw. segmentspezifische Vergütungsdaten – exklusivexklusivexklusivexklusiv für Teilnehmer für Teilnehmer für Teilnehmer für Teilnehmer u. a.:

> Banken und SparkassenBanken und SparkassenBanken und SparkassenBanken und Sparkassen

> Handel Deutschland und InternationalHandel Deutschland und InternationalHandel Deutschland und InternationalHandel Deutschland und International

> Logistik & TransportLogistik & TransportLogistik & TransportLogistik & Transport

Möglichkeit zur Gegenüberstellung eigener Daten mit Marktdaten

Online mit zahlreichen attraktiven Funktionalitäten und exklusiven Informationen nur für Teilnehmer über das Compensation Portal

Vergütungsreports

Systematische Aufbereitung einer großen Bandbreite von Gehaltsdaten verschiedener Funktionen und Positionsmeldungen aus Unternehmen in standardisierten Berichten

Bereitstellung aktueller Informationen über Höhe und Struktur der monetären Vergütung sowie Art und Umfang betrieblicher Zusatzleistungen

Abgedeckte Level:> Vorstände/Aufsichtsräte> Geschäftsführer> Führungskräfte > Spezialisten und Fachkräfte

Branchen- und hierarchieübergreifend

Maßgeschneiderte individuelle Vergütungsanalysen

Zeitlich unabhängiger, individueller und unternehmensspezifischer Vergütungsvergleich auf Basis der umfangreichen Kienbaum Vergütungsdatenbank

> Maßgeschneiderte Analyse Maßgeschneiderte Analyse Maßgeschneiderte Analyse Maßgeschneiderte Analyse der gewünschten Peergroup in enger Abstimmung mit dem Kunden

> Für alle Unternehmensgrößen, Branchen und Hierarchieebenen

> Individuelle Gestaltung und Ausarbeitung für den jeweiligen Kunden

Funktionsbereiche:> Technische Funktionen> Kaufmännische Funktionen> IT-Funktionen> Marketing- und Vertriebsfunktionen

KIENBAUM GRADES: ORDNUNGSRAHMEN FÜR VERGÜTUNGSSYSTEMEMiddle-/Lower Management, Experten und operative Funktionen

23

GradesGradesGradesGrades

Verg

ütun

gVe

rgüt

ung

Verg

ütun

gVe

rgüt

ung

Grades 9 Grades 9 Grades 9 Grades 9 ---- 1111BranchenübergreifendBranchenübergreifendBranchenübergreifendBranchenübergreifend

GRADING ALS BASIS FÜR ZUKUNFTSORIENTIERTES HR MANAGEMENT

24

> VergütungVergütungVergütungVergütung: Verdienen alle Funktionen entsprechend ihrer Wertigkeit?

> Karriere: Karriere: Karriere: Karriere: Binden Sie Ihre Mitarbeiter durch attraktive Karriereperspektiven?

> NachfolgeNachfolgeNachfolgeNachfolge: Ist die Besetzung Ihrer Schlüsselfunktionen nachhaltig gesichert?

> OrganisationOrganisationOrganisationOrganisation:Unterstützt die Organisationsstruktur die strategische Ausrichtung Ihres Unternehmens?

TRANSPARENTE UND NACHVOLLZIEHBARE VERGÜTUNGSSYSTEMEFunktions- und marktwertorientiertes Vergütungssystem│Ableitung Vergütungsbänder und -struktur

25

Interne Wertigkeit Ergebnis des Gradings: Funktions- und marktwertorientierteVergütungsbänder & Vergütungsstruktur

Marktübliche Vergütung (extern)

PunkterankingPunkterankingPunkterankingPunkteranking

1111

2222

3333

GEHALTSBÄNDERSTRUKTUR AUF BASIS DES JOB GRADINGSMarktwerte und Ergebnisse der Funktionsbewertung

26

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

210

220

230

240

250

65 75 85 95 105 115 125 135 145 155 165 175

Jah

resg

esam

tver

gü

tun

g (

in T

sd. €

)

Punktwert der Funktion

Gesamtvergütung Markt (Fixum + Variable) mit Gehaltsbändern

Level 5 → I − Level 4 → I −Level 3 →

AT1AT1AT1AT1

AT2AT2AT2AT2

AT3AT3AT3AT3Ableitung Soll-Gehalt aus Marktwerten

Marktrahmen

Ergebnisse des Benchmarking

Ergebnisse der Stellenbewertung

Marker stellen die Marktwerte/Soll-Gehälter der Funktionsinhaber dar.

Bandbreiten der Soll-Vergütung auf Grundlage von Marktinformationen

GESAMTVERGÜTUNGSPAKET FÜR DIE AT-MITARBEITER

AT-

Ebene

Gehaltsband

(in TEUR)

Ziel-

Vergütungs-

struktur

(fix/variabel in %)

Dienstwagen

(Budget in EUR, Hersteller, Modell)

Flug-

reisen

Hotel-

übernach-

tungen

BahnreisenMiet-

wagen

Mobil-

telefon

Gesundheits-

paket

Betriebliche

Alters-

versorgung

AT3

(Level 3)80/20

45.000;Audi, BMW, Mercedes-Benz; A4/A6 Business

Class ab Flüge > 8 Stunden

Ein Betrag von 120 €pro Nacht und Person sollte nicht überschritten werden;Buchung bevorzugter Hotels

erste Klasse;keine Unter-scheidung zwischen Führungs-ebenen

Kompakt-klasse (höhere Kategorie)

das bei der Canduna GmbHübliche Mobil-telefon; Übernahme aller Kosten

Gesundheits-Check-up für AT-Mitarbeiter einmal jährlich

Einführung marktübliches Modell; Aufbesserung bestehender Regelung

AT2

(Level 4)85/15

45.000;Audi, BMW, Mercedes-Benz; A4, B-, C-Klasse, BMW 3er

AT1

(Level 5)90/10

40.000;VW;Passat, Tiguan, Touran, Sharan

Economy Class;Business Class ab Flüge > 12 Stunden

Kompakt-klasse (niedrigere Kategorie)

115

144

172

88

110

132

99

124

149

27

Praxisbeispiel

GehaltsentwicklungGehaltsentwicklungGehaltsentwicklungGehaltsentwicklung Toolgestützte Vergütungserhöhungsmatrix Toolgestützte Vergütungserhöhungsmatrix Toolgestützte Vergütungserhöhungsmatrix Toolgestützte Vergütungserhöhungsmatrix

ANKERPUNKT FÜR STRUKTURIERTE GEHALTSENTWICKLUNGENEindeutige Spielregeln zur Vergütungsanpassung schaffen Transparenz und wirken motivierend

28

> Regeln zur Vergütungsanpassung objektivieren die jährliche Vergütungsentscheidung und erleichtern damit die Führungsaufgabe.

> Die Spielregeln berücksichtigen die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter und die jeweils aktuelle Vergütung.

> Die Erhöhungssätze errechnen sich aus einem vorgegebenen Verfügungsbudget.

++ + = – – –

unter Band 12% 8% 6% - -

unteres

Quartil8% 6% 4% - -

Midpoint 6% 4% 2% - -

oberes

Quartil3% 2% 1% - -

über Band - - - - -

Ergebnis der Leistungsbeurteilung

72

86

69

40

48

58

50

60

104

72

60

86

30

40

50

60

70

80

90

100

A B C ….

Ver

gütu

ng in

‚000

€

Jährliche Anpassung

Spezialisten /Techn. AD

Teamleiter /Experten

Mittleres Management /Key Account

ObereFührungskräfte

Regeln für die Vergütung Regeln für die Vergütung Regeln für die Vergütung Regeln für die Vergütung außerhalb der Bandgrenzenaußerhalb der Bandgrenzenaußerhalb der Bandgrenzenaußerhalb der Bandgrenzen

Regeln für NeueinstellungenRegeln für NeueinstellungenRegeln für NeueinstellungenRegeln für NeueinstellungenSystematisierter Systematisierter Systematisierter Systematisierter

Prozess der Prozess der Prozess der Prozess der VergütungserhöhungVergütungserhöhungVergütungserhöhungVergütungserhöhung

Regeln bei Regeln bei Regeln bei Regeln bei BeförderungBeförderungBeförderungBeförderung� �� �

Lage

des

Mita

rbei

ters

im B

and

Laufbahnmodell

LevelExpertenlaufbahn Führungslaufbahn

Titelstruktur Titelstruktur

L1 GF

L2 Direktoren

L3 Bereichsleiter

L4 Top Expert

AbteilungsleiterL5 Expert

L6

Spezialist

Gruppenleiter

L7Teamleiter

L8 Junior-Spezialist

> Die einzelnen Fach- und Führungs-funktionen werden anhand Ihrer Wertigkeit und ihren Wertbeiträgen zum Geschäftserfolg den Levels zugeordnet.

> So entsteht ein Ordnungsrahmen, der die bestehenden Laufbahnen und Titelstrukturen systematisiert und einbettet.

> Die modellierten Laufbahnen verlangen einen systematisierten Aufbau der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Stelleninhaber.

> Dies ermöglicht horizontale und vertikale Karrierewege.

Für jede Stufe sind Anforderungen und Soll-Kompetenzen zu beschreiben

ENTWICKLUNGSPROGRAMME UND KARRIEREPFADEEinbettung der Laufbahnmodelle in die Grading-Struktur

29

IDENTIFIZIERUNG VON SCHLÜSSELFUNKTIONEN Wie sind Schlüsselfunktionen definiert?

30

ES UNTERNEHMENS AUS UND KOMMEN PRINZIPIELL AUF ALLEN EBENEN DER ORGANISATION VOR.

SIE ZEICHNEN SICH DARÜBER HINAUS DADURCH AUS, DASS…

Eine Schlüsselfunktion ist eine am Kernprozess beteiligte, kritische Funktion, die einen direkten Einfluss auf den Eine Schlüsselfunktion ist eine am Kernprozess beteiligte, kritische Funktion, die einen direkten Einfluss auf den Eine Schlüsselfunktion ist eine am Kernprozess beteiligte, kritische Funktion, die einen direkten Einfluss auf den Eine Schlüsselfunktion ist eine am Kernprozess beteiligte, kritische Funktion, die einen direkten Einfluss auf den strategischen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hatstrategischen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hatstrategischen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hatstrategischen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hat

> die mit der Funktion verbundenen poten-ziellen Kosten für Fehler und Irrtümer hoch sind

> der Funktionsinhaber umfassende Beziehungen zu Kunden, Markt, Lieferanten, öffentlichen Personen oder Stakeholdern pflegt

> an die Funktion hohe Anforderungen bezüglich des Fach- und Firmen-wissens gestellt werden

> die Verfügbarkeit der Funktion am externen Arbeitsmarkt tendenziell gering ist

> die Funktion zur Erreich-ung der strategischen Ziele – bezogen auf den Markt, die Stakeholder, oder die Produkte - entscheidend beiträgt

ZUSATZKRITERIEN ZUR IDENTIFIZIERUNG Grading als Ankerpunkt zur Identifizierung von Schlüsselfunktionen

31

ZusatzkriterienZusatzkriterienZusatzkriterienZusatzkriterien

Einfluss auf die strategische Kompetenz

Einfluss auf Kundenbeziehung

Verfügbarkeit im Markt

Expertenwissen

Bewertung der Risikofaktoren

1

2

3

4

5

Identifizierung der SchlüsselfunktionenIdentifizierung der SchlüsselfunktionenIdentifizierung der SchlüsselfunktionenIdentifizierung der Schlüsselfunktionen

> Schlüsselfunktionen treten auf allen Levels im Unternehmen auf> Der Anteil der Funktionen ist am höchsten auf Level 1 (hohe

Stellenwertigkeit im Unternehmen) und nimmt mit höherem Level(geringere Stellenwertigkeit im Unternehmen) ab

> Auf dem Level n zählen nur noch wenige ausgewählte Funktionenzu den Schlüsselfunktionen

Schlüsselfunktionen

Ergebnis der StellenbewertungErgebnis der StellenbewertungErgebnis der StellenbewertungErgebnis der Stellenbewertung

> Wie verteilen sich die Funktionen auf Levels?> Sind die Ebenen in einzelnen Geschäftsbereichen

adäquat besetzt?

> Wie ist der strategische Führungskreis abgegrenzt?> Wie sauber sind Prozessverantwortungen verankert?

Sind Rollen mehrfach vergeben, fehlen Experten? > Wie sind Führungsspannen und Budgetverantwortung verteilt?

SICHTBARKEIT STRUKTURELLER AUFFÄLLIGKEITEN Grading als Ausgangspunkt für standardisierte Strukturanalyse und -optimierung

32

GradingGradingGradingGrading----Kriterien als Ausgangsbasis zur Identifizierung struktureller Kriterien als Ausgangsbasis zur Identifizierung struktureller Kriterien als Ausgangsbasis zur Identifizierung struktureller Kriterien als Ausgangsbasis zur Identifizierung struktureller Auffälligkeiten Auffälligkeiten Auffälligkeiten Auffälligkeiten

GradingGradingGradingGrading----Ergebnis als Ausgangsbasis zur Analyse von Ergebnis als Ausgangsbasis zur Analyse von Ergebnis als Ausgangsbasis zur Analyse von Ergebnis als Ausgangsbasis zur Analyse von Führungsspannen und HierarchiezuschnittFührungsspannen und HierarchiezuschnittFührungsspannen und HierarchiezuschnittFührungsspannen und Hierarchiezuschnitt

Strategie-gremien,

Stabstellen

Verantwortungs-bündelung,

fehlende Rollen

Verteilung Budget-

verantwortung

Führungs-spannen,

Berichtslinien

Reichweite von

Holding-Leistungen

Strategie ProzesseWert-treiber

FührungKommu-nikation

Benchmark der Organisationszuschnitte mit vergleichbaren Unternehmen und Best PracticeBenchmark der Organisationszuschnitte mit vergleichbaren Unternehmen und Best PracticeBenchmark der Organisationszuschnitte mit vergleichbaren Unternehmen und Best PracticeBenchmark der Organisationszuschnitte mit vergleichbaren Unternehmen und Best Practice----AbgleichAbgleichAbgleichAbgleich

Level

3

4

5

Anzahl Funktionen

WAS STEHT IM REFERENTENENTWURF? (1/4)

33

Entgeltgleichheit – Pflichten des Arbeitgebers

Darum geht es im Kern

> Kern des Gesetzesentwurfs ist der sogenannte individuelle Auskunftsanspruchindividuelle Auskunftsanspruchindividuelle Auskunftsanspruchindividuelle Auskunftsanspruch, der besagt, dass:

− öffentliche und private Arbeitgeber einer Mitarbeiterin bzw. einem Mitarbeiter die Kriterien und das Verfahren zur Festlegung seines Entgelts Kriterien und das Verfahren zur Festlegung seines Entgelts Kriterien und das Verfahren zur Festlegung seines Entgelts Kriterien und das Verfahren zur Festlegung seines Entgelts und

− die Gehälter anderer MitarbeiterGehälter anderer MitarbeiterGehälter anderer MitarbeiterGehälter anderer Mitarbeiter offenlegen müssen, die eine gleiche oder gleiche oder gleiche oder gleiche oder vergleichbare Tätigkeitvergleichbare Tätigkeitvergleichbare Tätigkeitvergleichbare Tätigkeit im Unternehmen ausüben.

Auskunftsplicht des Arbeitgebers > Für die Auskunftserteilung hat der Arbeitgeber drei Monate drei Monate drei Monate drei Monate ZeitZeitZeitZeit

> Unterlässt der Arbeitgeber seine Auskunftspflicht, trägt er gemäß § 15 Abs. 3 die BeweislastBeweislastBeweislastBeweislast dafür, dass kein Verstoß gegen das Entgeltgleichheitsgesetz vorgelegen hat

> Arbeitgeber, die zur Erstellung eines LageberichtsLageberichtsLageberichtsLageberichts gemäß §§ 264, 289 HGB verpflichtet sind, müssen folgendes dort veröffentlichen:

− u.a. die getroffenen Maßnahmen zur Herstellung von Entgeltgleichheit Herstellung von Entgeltgleichheit Herstellung von Entgeltgleichheit Herstellung von Entgeltgleichheit

− Anzahl weiblicher und männlicher Mitarbeiter in den unterschiedlichen Entgeltgruppen

EXKKURS:ENTGELT-

GLEICHHEITSGESETZ

WAS STEHT IM REFERENTENENTWURF? (2/4)

34

Entgeltgleichheit – Anforderungen an die Unternehmen

Unternehmen mit mehr

als 500 Mitarbeitern

> Werden dazu aufgefordert, betriebliche Prüfverfahren betriebliche Prüfverfahren betriebliche Prüfverfahren betriebliche Prüfverfahren mindestens alle 5 Jahre mindestens alle 5 Jahre mindestens alle 5 Jahre mindestens alle 5 Jahre anzuwenden, um die Entgeltlichkeit zwischen Frauen und Männern zu beurteilen.

− Es handelt sich hierbei um eine EmpfehlungEmpfehlungEmpfehlungEmpfehlung zur Anwendung eines Prüfinstruments(S. 84: „Grundsätzlich sind betriebliche Prüfverfahren damit fakultativ“).

− Es ist nicht davon auszugehen, „… dass die Arbeitgeber und Betriebsräte von einer unverhältnismäßig hohen Anzahl an Anfragen hohen Anzahl an Anfragen hohen Anzahl an Anfragen hohen Anzahl an Anfragen betroffen sein werden.“

− Arbeitgeber können zunächst auch nur bestimmte Tätigkeiten oder Betriebsteile nur bestimmte Tätigkeiten oder Betriebsteile nur bestimmte Tätigkeiten oder Betriebsteile nur bestimmte Tätigkeiten oder Betriebsteile einbeziehen.

− Der Arbeitgeber ist gemäß §18 frei in der Wahl der Methoden Wahl der Methoden Wahl der Methoden Wahl der Methoden

Für Unternehmen mit mehr

als 200 Mitarbeitern gilt

> Berichtet werden muss der Median der Vergütung Median der Vergütung Median der Vergütung Median der Vergütung von Mitarbeitern des jeweils anderen Geschlechts

− wenn weniger als sechs Beschäftigte sechs Beschäftigte sechs Beschäftigte sechs Beschäftigte des jeweils anderen Geschlechts diese Vergleichstätigkeit ausüben, muss das Vergleichsentgelt nicht angegeben werden

− Die Kriterien und Maßstäbe der Funktionsbewertung, nach denen die vergleichbaren Tätigkeiten ermittelt werden müssen ebenfalls berichtet werden.

EXKKURS:ENTGELT-

GLEICHHEITSGESETZ

WAS STEHT IM REFERENTENENTWURF? (2/4)

35

Entgeltgleichheit – Kernbestandteile der Prüfung

ErgebnisberichtErgebnisberichtErgebnisberichtErgebnisberichtStatistische PrüfungStatistische PrüfungStatistische PrüfungStatistische PrüfungBestandsaufnahmeBestandsaufnahmeBestandsaufnahmeBestandsaufnahme

> Bestandsaufnahme zur Beurteilung der Einhaltung des Entgeltgleichheitsgebots

− aller Entgeltregelungen

− Entgeltbestandteile und

− Arbeits- bzw. Stellen-bewertungsverfahren

> Statistisches Verfahren zum Vergleich der Gehälter von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die gleiche oder gleichwertige Arbeit im Unternehmen ausüben

> Grundlage für die Prüfung ist die Identifikation gleicher und gleichwertiger Tätigkeiten.

> Zusammenfassung der Ergebnisse der Bestandsaufnahme und der Analysephase in einem Ergebnisbericht

> Vorschläge für weitere Maßnahmen

> Anhaltspunkte für die Anpassung der Entgeltregelungen

> Ergebnisbericht ist betriebsintern durch Aushang zu veröffentlichen

EXKKURS:ENTGELT-

GLEICHHEITSGESETZ

WAS STEHT IM REFERENTENENTWURF? (4/4)

36

Entgeltgleichheit – Verfahren der Stellen- bzw. Arbeitsbewertung

Wahl der Analysemethode und der Stellenbewertungs-methodik

> Der Arbeitgeber ist gemäß §18 frei in der Wahl der Methoden Wahl der Methoden Wahl der Methoden Wahl der Methoden

Kriterien bei der Verwendung von Verfahren der Stellen-bzw. Arbeitsbewertung

> Um die „Gleichwertigkeit“ von Tätigkeiten „Gleichwertigkeit“ von Tätigkeiten „Gleichwertigkeit“ von Tätigkeiten „Gleichwertigkeit“ von Tätigkeiten festzustellen, müssen objektive Kriterien objektive Kriterien objektive Kriterien objektive Kriterien herangezogen werden

− Art der Arbeit

− Ausbildungsanforderungen

− Arbeitsbedingungen

> Die drei Faktoren sind zusammenfassend zu beurteilenzusammenfassend zu beurteilenzusammenfassend zu beurteilenzusammenfassend zu beurteilen, es kann eine Gewichtung vorgenommen werden

> Es können UnterkategorienUnterkategorienUnterkategorienUnterkategorien gebildet werden, die Wahl der Kriterien wird aber letztendlich dem Arbeitgeber überlassen (Verweis auf ILO Guidelines und eg-check)

Das passiert im Diskriminierungsfall > Bei einer Benachteiligung in der Vergütung, haben Mitarbeiter Anspruch auf haben Mitarbeiter Anspruch auf haben Mitarbeiter Anspruch auf haben Mitarbeiter Anspruch auf

Zahlung Zahlung Zahlung Zahlung des Entgelts, das fällig gewesen wäre, wenn keine mittelbare oder unmittelbare Diskriminierung vorgelegen hätte (§7 Erfüllungsanspruch)

EXKKURS:ENTGELT-

GLEICHHEITSGESETZ

BEISPIELHAFTES VORGEHEN FÜR EIN TOOLBEZOGENES VORGEHEN

Spannen

Score pro Mitarbeiter

x Punkte Art der Arbeit

KomplexitätEinstufungsmodell

1 – 6*

Mitarbeiter-

Verantwortungxxx

… xxxx Punkte Ausbildung

x PunkteArbeits-

bedingungen10 -15

15 - 20

DIE BEWERTUNG DER DREI FAKTOREN MUSS ZUSAMMENFASSEND ERFOLGEN

* 1 = wichtig; 6 = unwichtig

37

+

+

33%

Punkt-wert

Punkt-wert

Punkt-wert

33%

VERGLEICH INNERHALB DER CLUSTER

> Je 6 Mitarbeiter des anderen Geschlechts

> Ergebnisbericht je Mitarbeiter

> Transparenz über Vergleichsgruppe

NUTZER SPEZIFIERT

NUTZER SPEZIFIERT

EXKKURS:ENTGELT-

GLEICHHEITSGESETZ

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