N˝VEL DE FORMALIZA˙ˆO NA LOG˝STICA DE …pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/dissertacoes/arquivos/42/Dissertacao.pdf · montadoras e diagnosticar a existŒncia de parcerias entre fornecedores

PPGEP � Gestão industrial (2006)

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

PR


CAMPUS PONTA GROSSA

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP

PATRÍCIA GUARNIERI

NÍVEL DE FORMALIZAÇÃO NA LOGÍSTICA DE

SUPRIMENTOS DA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA �

ANÁLISE DO CASO DAS MONTADORAS

PONTA GROSSA

DEZEMBRO � 2006

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PATRÍCIA GUARNIERI




Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia

de Produção, do Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção, Área de

Concentração: Gestão Industrial, do

Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação,

do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Kazuo Hatakeyama, Ph.D.

PONTA GROSSA

DEZEMBRO � 2006



TERMO DE APROVAÇÃO

PATRÍCIA GUARNIERI




Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de

Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do

Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da

UTFPR, pela seguinte banca examinadora:

Orientador: Prof. Kazuo Hatakeyama, Ph.D.

Departamento de Engenharia de Produção, UTFPR

Prof. Francisco José Kliemann Neto, Dr.

Departamento de Engenharia de Produção, UFRGS

Prof. Guilherme Ernani Vieira, Ph.D.

Departamento de Engenharia de Produção, PUCPR

Prof. Luis Mauricio Martins de Resende, Dr.

Departamento de Engenharia de Produção, UTFPR

Ponta Grossa, 01 de dezembro de 2006


À minha querida mãe, estimado pai (in memorian) e amados

irmãos Antonio Carlos e Paulo Ricardo pelo amor que

ultrapassa as barreiras do tempo e distância.


AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a DEUS pela vida que me concedeu e pelas oportunidades

infinitas de progresso intelectual e espiritual;

À minha família, que mesmo distante, esteve sempre presente, me apoiando com

seu amor incondicional;

Ao meu orientador, Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama, pelo apoio, dedicação e

generosidade em compartilhar comigo seu vasto conhecimento;

Aos professores do PPGEP, pela valiosa contribuição nos ensinamentos

repassados e por seu incentivo;

À CAPES pelo apoio financeiro que possibilitou a elaboração do presente trabalho;

Às empresas participantes, que gentilmente cederam o precioso tempo de seus

funcionários, com o intuito de cooperarem na realização da presente pesquisa;

Aos funcionários e bolsistas do PPGEP, pela presteza, amizade e carinho que

demonstraram no decorrer do curso;

Aos meus amigos, irmãos que Deus nos dá para partilhar essa jornada espiritual

chamada vida, sua simples presença tornou o caminho mais fácil;

A um amigo, em especial, Lindomar Subtil de Oliveira, com quem compartilhei

momentos difíceis e alegres nestes últimos dois anos, com certeza, sem sua

amizade e apoio tudo seria mais difícil.

A todas às pessoas muito especiais, com quem tenho a felicidade de compartilhar

minha vida.


�O futuro tem muitos nomes. Para os fracos, é o inatingível. Para os

temerosos, o desconhecido. Para os valentes, é a oportunidade.�

Victor Hugo


RESUMO

Um dos maiores desafios para as empresas do segmento industrial é saber como

gerenciar sua cadeia de suprimentos de forma abrangente e eficaz. O segmento

automotivo pode ser considerado representativo neste sentido e merece ser

destacado, pois apresenta iniciativas consideráveis no gerenciamento da cadeia de

suprimentos. Por isso, julgou-se relevante estudar quais são os principais fatores

que impactam no abastecimento da produção das indústrias automotivas brasileiras.

Para responder a esta questão realizou-se uma pesquisa aplicada, exploratória e

descritiva, através do método indutivo que, do ponto de vista da abordagem do

problema, caracteriza-se como qualitativa. O procedimento técnico utilizado foi o

levantamento de dados, tendo como procedimento adicional a realização de visita

técnica em um dos fornecedores da indústria automotiva, visando aprofundar

algumas questões pertinentes. A coleta de dados foi realizada por meio de

questionários de pesquisa, entrevista semi-estruturada, observação direta e análise

documental. O principal objetivo da pesquisa foi verificar o nível de formalização na

logística de suprimentos das montadoras da indústria automotiva brasileira. Para

atender a este objetivo foi necessário verificar os conceitos e ferramentas

tecnológicas utilizadas nas atividades envolvidas no processo de suprimento da

produção; analisar se a visão do GCS dos fornecedores converge com a visão das

montadoras e diagnosticar a existência de parcerias entre fornecedores e clientes.

Percebeu-se que entre os fatores considerados na dificuldade de implantação do

conceito do GCS destaca-se a incoerência na cultura das empresas pesquisadas, no

que se refere às parcerias e ao intercâmbio de informações entre os membros

envolvidos.

Palavras-chave: Indústria automotiva, gerenciamento da cadeia de suprimentos,

logística de suprimentos, cultura empresarial.


ABSTRACT

One of the major challenges for the companies of industrial segment is to know how

to manage its supply chain in an efficiently and comprehensively form. The

automotive segment can be considered representative in this sense and deserves to

be noticeable once it presents considerable initiatives in the supply chain

management (SCM). Thus, it is prominent to study the main factors of the SCM that

impacts in the supplying of Brazilian automotive industries output. In order to answer

this question, it was accomplished an applied, exploratory, descriptive and qualitative

research, through inductive approach. The technical procedure used to collect the

data was a survey with an additional source from the technical visit to a

representative supplier of the automotive industry, aiming to deepen some pertinent

questions. The data collection was carried out through questionnaires, semi-

structured interview, direct observation and documentary analysis. The main

objective of the research was to verify the level of formalization of supply logistics of

the Brazilian automakers. Therefore, in order to attend this objective, it was

necessary to verify the concepts and technological tools used in the activities

involved in the supplying processes of the output, aiming at the resources

optimization; analyze whether or not the SCM vision of the suppliers converges with

the SCM vision of the automakers, and diagnose the existence of partnerships

between suppliers and clients. It was verified that, among the factors considered, the

difficulty of implementation of the SCM concept is detached as the incoherence in the

culture of the companies researched, concerning the partnerships and the

information exchanging among the involved members.

Keywords: Automotive industry; Supply Chain Management; Supply Logistics;

Enterprise�s Culture.


LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 � Cadeia de logística integrada ...............................................................36

FIGURA 2 � Processo logístico.................................................................................49

FIGURA 3 � Sistema de coleta integrada de peças Milk Run ...................................67

FIGURA 4 � Cross-docking .......................................................................................69

FIGURA 5 � Posicionamento dos software de SCM .................................................74


LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 � Atividades logísticas chave ou primárias da cadeia de suprimentos ..50

QUADRO 2 � Atividades logísticas de apoio da cadeia de suprimentos...................51

QUADRO 3 � Capacidades exigidas para a nova configuração de relacionamento

entre fornecedores e montadoras ......................................................................53

QUADRO 4 � Atividades da área de suprimentos (compras)....................................55

QUADRO 5 � Ações de apoio às atividades de abastecimento................................56

QUADRO 6 � Tipos de custos associados à manutenção de estoques....................62

QUADRO 7 � Módulos que compõem o ERP ...........................................................73

QUADRO 8 � Características das normas de qualidade das indústrias automotivas

...........................................................................................................................87


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANFAVEA Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores

ANSI American National Standard Institute

APO Advanced Planning and Optimizer

APS Advanced Planning and Scheduler

BOM Bills of Material

BSI British Standards Institute

CAL Conselho de Administração Logística

CBU Completely built up

CIF Cost insurance and freight

CKD Completely knocked down

CLM Council of Logistics Management

CRP Capacity Requirements Planning

CRM Customer Relationship Management

DRP Distribution Requirements Planning

ECR Efficient Response Consumer

EDI Eletronic Data Interchange

EM Estratégia modular

ERP Enterprise Resource Planning

EU Comunidade Européia

EUA Estados Unidos da América

FOB Free on board

GCS Gerenciamento da cadeia de suprimentos

GM General Motors

IATF International Automotive Task Force

ISO International Organisation for Stadardization

JIS Just-in-sequence

JIT Just-in-time

MERCOSUL Mercado Comum do Sul

MPS Master Production Scheduling

MR Milk Run

MRP Material Requirements Planning

PDVE Pontos de venda eletrônicos


PIB Produto Interno Bruto

PNB Produto Nacional Bruto

RCCP Rough-Cut Capacity Planning

SCM Supply chain management

SFC Shop Floor Control

STP Sistema Toyota de Produção

TIC Tecnologias de informação e comunicação

TM Transport Management

TMS Transport Management System

VMI Vendor Management Inventory

VW Volkswagen

WMS Warehouse Management System


LISTA DE SÍMBOLOS

cc � km - % - US$ -

centímetro cúbico/cilindrada quilômetro por cento dólar americano


SUMÁRIO

DEDICATÓRIA

AGRADECIMENTOS

EPÍGRAFE

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE QUADROS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

LISTA DE SÍMBOLOS

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...............................................................................................................................17

1.1 Tema ............................................................................................................................................18

1.1.1 Apresentação do tema de pesquisa......................................................................................18

1.1.2 Delimitação do tema de pesquisa .........................................................................................18

1.2 Apresentação do problema .......................................................................................................19

1.3 Apresentação da justificativa.....................................................................................................19

1.4 Objetivos....................................................................................................................................21

1.4.1 Apresentação do objetivo geral.............................................................................................21

1.4.2 Apresentação dos objetivos específicos ...............................................................................21

1.4.3 Estruturação do trabalho .......................................................................................................21

2 METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................................................23

2.1 Método Científico .........................................................................................................................23

2.2 Caracterização da pesquisa.........................................................................................................24

2.2.1 Do ponto de vista de sua natureza .......................................................................................24

2.2.2 Do ponto de vista de seus objetivos .....................................................................................24

2.2.3 Do ponto de vista da forma de abordagem do problema......................................................25

2.2.4 Do ponto de vista dos procedimentos técnicos ....................................................................25

2.3 Planejamento das etapas da pesquisa ........................................................................................26

3 REVISÃO DA LITERATURA.........................................................................................................32

3.1 Logística Empresarial ...................................................................................................................32


3.1.1 História da logística empresarial ..........................................................................................32

3.1.2 Conceito de logística .............................................................................................................34

3.1.3 Cadeia de logística integrada................................................................................................36

3.2 Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) .......................................................................37

3.2.1 Cadeia de Suprimentos.........................................................................................................37

3.2.2 Conceituação de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS).....................................38

3.2.3 Fatores que conduziram ao conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos .........40

3.2.4 A necessidade e as vantagens de integração da cadeia de suprimentos............................41

3.2.5 Parcerias e desenvolvimento de fornecedores.....................................................................44

3.2.6 A função estratégica da logística no gerenciamento da cadeia de suprimentos..................47

3.2.7 Gerenciamento logístico na cadeia de suprimentos .............................................................48

3.2.7.1 Atividades logísticas chave ou primárias na cadeia de suprimentos.............................50

3.2.7.2 Atividades logísticas de apoio na cadeia de suprimentos .............................................50

3.2.8 Logística de suprimentos ......................................................................................................51

3.2.8.1 Suprimentos (compras) ..................................................................................................53

3.2.8.2 Transportes ....................................................................................................................56

3.2.8.3 Armazenagem ................................................................................................................59

3.2.8.4 Administração de estoques ............................................................................................61

3.2.8.5 Cross-docking.................................................................................................................68

3.2.9 Sistemas e tecnologias de informação (TI) no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos70

3.2.9.1 Sistemas Enterprise Resource Planning (ERP).............................................................72

3.2.9.2 Software de Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ...............................73

3.2.9.3 Resposta eficiente ao consumidor - ECR ......................................................................79

3.2.9.4 Intercâmbio Eletrônico de Dados - EDI..........................................................................80

3.2.9.5 Gerenciamento do inventário do vendedor - VMI ..........................................................82

3.3 Indústria automotiva .....................................................................................................................83

3.3.1 Características das indústrias automotivas brasileiras .........................................................83

3.3.2 Normas de qualidade na indústria automotiva......................................................................86

3.3.3 A evolução dos sistemas de manufatura através das indústrias automotivas .....................88

3.3.4 Produção modular na indústria automotiva...........................................................................91

4 COLETA DE DADOS.....................................................................................................................96

4.1 Resultados do levantamento........................................................................................................96

4.1.1 Gerenciamento logístico e GCS ...................................................................................121

4.1.2 Administração de estoques ..........................................................................................124

4.2.3 Transporte ....................................................................................................................127

4.2.4 Normas de Qualidade e Sistemas de Manufatura ......................................................127

4.1.5 Sistemas de informações e tecnologia da informação.................................................128

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA....................................................131

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...........................................................................................139


6.1 CONCLUSÕES ..........................................................................................................................139

6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.........................................................................141

REFERÊNCIAS....................................................................................................................................142

GLOSSÁRIO ........................................................................................................................................146

ANEXO A � CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISADORA ÀS VISITA TÉCNICA...............148

ANEXO B � OFÍCIO DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISADORA...................................................149

APÊNDICE A � QUESTIONÁRIO DE PESQUISA (MONTADORAS)................................................150

APÊNDICE B � QUESTIONÁRIO DE PESQUISA (FORNECEDORES)............................................155

APÊNDICE C � ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA ..............................................159

APÊNDICE D � RELAÇÃO DE ARTIGOS PUBLICADOS.................................................................161

1 INTRODUÇÃO

A evolução da logística empresarial tem apresentado avanços significativos

nos últimos anos, por ser considerado um dos fatores essenciais para a

competitividade das empresas. Há, sem dúvida, diversos fatores que aceleraram

este desenvolvimento, dos quais podem ser citados: a pressão por maior giro e

redução de estoques, o atendimento a mercados distantes e a crescente inovação

tecnológica.

Atualmente, a tendência é a integração de todas as atividades logísticas,

desde o pedido do cliente ao fornecedor até a entrega ao consumidor final,

permeada por serviços e informações que agreguem valor. Para viabilizar esta

integração, surge o conceito do gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou

Supply Chain Management (SCM), na língua inglesa, que envolve não somente os

processos de negócios, mas também o relacionamento com clientes e fornecedores,

visando parcerias estratégicas, que beneficiem todos os componentes da cadeia.

Existe ainda certa confusão no contexto acadêmico com relação aos termos,

logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. De acordo com o conceito do

Conselho de Administração Logística (CAL) a logística é um componente da cadeia

de suprimentos, ou seja, ela é necessária para que ocorra o correto planejamento,

implementação e controle, de modo eficiente e eficaz, do fluxo de produtos, serviços

e informações desde sua origem até a entrega ao consumidor final, atendendo às

necessidades dos clientes.

Um dos maiores desafios para as empresas é justamente saber como

gerenciar sua cadeia de suprimentos de forma abrangente e eficaz. Um dos

segmentos industriais que pode ser considerado representativo neste sentido e

merece ser destacado é o segmento automotivo, pois apresenta iniciativas

consideráveis no gerenciamento da cadeia de suprimentos.

De acordo com Wanke (2003), o GCS é uma meta que as empresas

perseguem há pelo menos 80 anos. A indústria automotiva é precursora na tentativa

de evolução desse conceito. De Henry Ford, na época da Primeira Guerra Mundial,

com a integração total de suas fontes de suprimento, passando por Alfred Sloan da

Capítulo 1 Introdução


18

General Motors Company (GMC), na década de 30 e pela Toyota nas décadas de 40

a 70, até a experiência recente, pela introdução do Consórcio Modular na

Volkswagen do Brasil em Resende, o conceito de GCS experimentou uma série de

transformações.

A cadeia automotiva brasileira, segundo informações extraídas da Associação

Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores - ANFAVEA, incluindo veículos,

peças e máquinas agrícolas, reúne 17 marcas e abriga os principais grupos

mundiais do setor, incluindo norte-americanos, europeus e asiáticos.

A cadeia de suprimentos da indústria automotiva envolve, montadoras,

fornecedores, varejistas (distribuidoras e revendas) e cliente final. Um simples atraso

gerado por qualquer um dos membros desta cadeia ocasiona paradas de produção

e, consequentemente, prejuízos para toda a cadeia de suprimentos. Devido à

complexidade de suas operações, peças e componentes é, mais do que necessário,

que obtenha sucesso no gerenciamento da cadeia de suprimentos, principalmente

no que tange a redução de custos logísticos e integração de todos os elos que a

compõe.

Uma das tendências mundiais é que fique a cargo das montadoras a

coordenação dessa cadeia, enquanto os fornecedores trabalham no

desenvolvimento do produto e na execução dos processos de montagem dos

veículos.

1.1 Tema

1.1.1 Apresentação do tema de pesquisa

Gerenciamento da cadeia de suprimentos na indústria automotiva.

1.1.2 Delimitação do tema de pesquisa

A presente pesquisa se limitará no estudo do nível de formalização na logística

de suprimentos das montadoras da indústria automotiva brasileira.



19

1.2 Apresentação do problema

Quais são os principais fatores que impactam no abastecimento da produção

das indústrias automotivas (montadoras) brasileiras?

1.3 Apresentação da justificativa

A cadeia automotiva brasileira é uma das grandes responsáveis pelo

crescimento da economia do país. Ela é responsável por 4,5% do PIB do Brasil e por

13,5% do seu PIB industrial, além de ser grande geradora de empregos e renda. É a

pioneira de muitas técnicas e conceitos gerenciais, que posteriormente foram

repassados aos outros setores da economia.

De acordo com Pires (2004), durante os últimos cem anos a indústria

automotiva se desenvolveu e tornou-se um dos segmentos industriais mais

representativos. Alguns relatos mostram que cerca de 10% de todo o comércio

mundial ocorre no âmbito das indústrias automotivas. Por seu pioneirismo e nível de

competitividade, se posicionou em termos de inovações tecnológicas e gerenciais,

tornando-se um verdadeiro referencial para o ambiente industrial. No que tange ao

GCS, claramente percebe-se que mais uma vez, as indústrias automotivas são as

precursoras.

Ainda conforme o mesmo autor, o Brasil recebeu durante os últimos dez anos,

aproximadamente US$ 30 bilhões de investimentos. Uma parte desse valor foi

aplicado na atualização tecnológica das unidades já existentes no país, porém a

maior parte foi direcionada à construção de novas e inovadoras unidades sob a

perspectiva do conceito de GCS. Isto possibilitou ao país tornar-se exemplo

mundial, por possuir em seu território instalações fabris de praticamente todas as

grandes montadoras automotivas do mundo, bastante atualizadas, especialmente

em termos de processos logísticos e GCS.

A questão cambial atingiu o setor automotivo em 2005, que de acordo com

informações da ANFAVEA, embora as exportações de automóveis e peças tenham

registrado o valor expressivo de US$ 11,2 bilhões, estas perderam lucratividade nas

vendas ao exterior. E desta forma as empresas do setor transferiram para o mercado

interno as esperanças para recuperar rentabilidade. A perda de competitividade

também é a principal preocupação das montadoras de automóveis, no momento em



20

que empresas concorrentes japonesas e coreanas conquistam cada vez mais

espaço no mercado internacional.

De acordo com Soares (Revista EXAME, 2006), no corrente ano, sem solução

à vista para o problema cambial, o setor automotivo aposta em expansão de até 8%

no mercado interno. A ordem é redobrar a produtividade, qualificar pessoal e investir

em novas tecnologias e produtos para se obter a competitividade. Tal declaração

indica que um dos caminhos para atingir estes objetivos é o fomento de parcerias

entre os membros da cadeia de suprimentos.

Neste contexto, de acordo com Rebello (2006), uma grande empresa

brasileira fabricante de carrocerias de ônibus, considerada líder mundial, firmou

contratos de parcerias com o objetivo de atender dois dos mercados mais

promissores, que são o russo e o indiano. Na Rússia, a parceria opera com a maior

montadora local de veículos, na qual a empresa realiza a montagem das carrocerias

e a parceira os chassis e as instalações industriais. Na Índia, a associação foi com a

maior montadora local, que fornecerá a tecnologia e será responsável pelas vendas,

enquanto que a empresa brasileira se encarregará pelos processos produtivos e

desenvolvimento de novos produtos (Revista EXAME, 2006).

Esta é mais uma iniciativa que fortalece a idéia de que a integração entre

empresas é necessária e vital para o sucesso dos negócios. Estes fatores positivos

podem e devem ser conhecidos e divulgados aos outros elos da cadeia de

suprimentos e as deficiências devem ser diagnosticadas, a fim de solucioná-las.

Desta forma, os recursos físicos, materiais, monetários e humanos são otimizados e

o valor agregado torna-se perceptível ao cliente final, satisfazendo suas

necessidades, gerando maior oportunidade de negócios e lucratividade para toda a

cadeia de suprimentos.

Com base nesta justificativa, o presente trabalho pretende verificar os

principais fatores que impactam no abastecimento da produção das indústrias

automotivas, para posteriormente propor possíveis soluções que embasadas na

teoria, venham auxiliar na implementação deste conceito com sucesso em toda a

cadeia de suprimentos.



21

No entanto, ressalta-se que o presente trabalho limita-se ao estudo destes

fatores apenas em uma parte da cadeia de suprimentos, ou seja, o que tange à

logística de suprimentos, que engloba os relacionamentos entre a montadora, os

fornecedores e os sub-fornecedores. Deixando-se para outros estudos a logística de

apoio à produção que envolve estratégias internas na transformação de insumos em

produtos acabados, a logística de distribuição que abrange as relações entre canais

de distribuição e clientes finais e por fim a logística reversa que procura re-inserir os

resíduos gerados pelo processo logístico direto ao ciclo produtivo e/ou de negócios.

1.4 Objetivos

1.4.1 Apresentação do objetivo geral

Verificar o nível de formalização na logística de suprimentos das montadoras

da indústria automotiva brasileira.

1.4.2 Apresentação dos objetivos específicos

Verificar os conceitos e ferramentas tecnológicas utilizadas nas atividades

envolvidas no processo de abastecimento da produção das montadoras e

seus fornecedores;

Analisar se a visão do GCS dos fornecedores converge com a visão das

montadoras;

Diagnosticar a existência de parcerias entre fornecedores/clientes

(montadoras);

Confrontar os resultados obtidos através do levantamento das montadoras e

fornecedores e também com os dados obtidos na visita técnica em um dos

fornecedores destacados.

1.4.3 Estruturação do trabalho

A apresentação da dissertação é estruturada em forma de capítulos, onde no

Capítulo 1 é apresentado o tema escolhido para a pesquisa, expondo a justificativa



22

da escolha, demonstrando os objetivos pretendidos, bem como a estrutura do

trabalho.

No Capítulo 2 é evidenciada a metodologia da pesquisa para dar suporte e

confiabilidade às considerações finais da presente dissertação.

No Capítulo 3 são apresentadas as informações que fundamentam

teoricamente a dissertação, enfatizando aspectos relacionados ao histórico da

logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos, bem como os aspectos

relacionados ao histórico da indústria automotiva mundial e nacional e suas

principais características.

No Capítulo 4 são apresentados os dados coletados no levantamento com

fornecedores e montadoras, na forma de um quadro para possibilitar a sua

comparação, bem como os dados coletados na visita técnica junto a um dos

fornecedores destacados por sua representatividade.

No Capítulo 5 são apresentados os resultados, sua análise e discussão que

possibilitam a elaboração das conclusões

No Capítulo 6 são apresentadas as conclusões gerais obtidas na pesquisa e

recomendações para trabalhos futuros. A seguir é evidenciada a metodologia

utilizada para a elaboração da presente pesquisa, bem como o detalhamento de

suas etapas.

2 METODOLOGIA DA PESQUISA

Para que uma pesquisa científica seja considerada confiável e atinja os

objetivos a que se destina é necessária a definição da metodologia a ser utilizada,

visando esclarecer e orientar os procedimentos de forma coerente e organizada

facilitando o trabalho do pesquisador. Para tanto, foram utilizadas as abordagens de

alguns autores que embasam o relato da forma pela qual foi conduzida a presente

pesquisa, tendo em vista seus aspectos metodológicos.

2.1 Método Científico

Lakatos e Marconi (2001, p. 83) afirmam que todas as ciências caracterizam-se

pela utilização de métodos científicos; em contrapartida, nem todos os ramos de

estudo que empregam estes métodos são ciências. O método é o conjunto das

atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite

alcançar o objetivo � conhecimentos válidos e verdadeiros �, traçando o caminho a

ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.

O método escolhido foi o indutivo por fornecer bases lógicas à investigação,

que, segundo Gil; Lakatos e Marconi (apud SILVA e MENEZES, 2001, p. 26): é um

método proposto pelos empiristas como Bacon, Hobbes, Locke e Hume. Considera

que o conhecimento é fundamental na experiência, não se levando em conta

princípios pré-estabelecidos. No raciocínio indutivo a generalização deriva de

observações de casos da realidade concreta. As constatações particulares levam à

elaboração de generalizações.

A indução para Lakatos e Marconi (2001, p. 86), é um processo mental por

intermédio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados,

infere-se uma verdade geral ou universal, não contida nas partes examinadas.

Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos é levar às conclusões cujo conteúdo é

muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam.

Segundo Lakatos e Marconi (2001, p. 87), o método indutivo se realiza em

três etapas:

1. Observação dos fenômenos a fim de descobrir as causas de sua

manifestação;

Capítulo 2 Metodologia da pesquisa


24

2. Descoberta de relação entre os fatos e fenômenos;

3. Generalização da relação entre os fenômenos e fatos semelhantes.

O método indutivo apresenta duas formas: completa ou formal e incompleta ou

científica. O presente estudo será feito através da indução incompleta ou científica,

que não deriva de seus elementos inferiores, enumerados ou provados pela

experiência, mas permite induzir, de alguns casos adequadamente observados, e às

vezes de uma só observação, aquilo que se pode dizer dos restantes da mesma

categoria (LAKATOS e MARCONI, 2001, p. 89).

2.2 Caracterização da pesquisa

2.2.1 Do ponto de vista de sua natureza

Do ponto de vista de sua natureza foi realizada uma pesquisa aplicada que

segundo Silva e Menezes (2001, p. 20), �objetiva gerar conhecimentos para

aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos.� Envolve verdades e

interesses locais.

2.2.2 Do ponto de vista de seus objetivos

Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa é considerada exploratória e

descritiva através do método indutivo.

É uma pesquisa descritiva, pois visa descrever com exatidão os fenômenos da

realidade estudada. Segundo Gil (apud SILVA e MENEZES, 2001. p. 21), a pesquisa

descritiva objetiva descrever as características de determinadas populações ou

fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis. Envolve o uso de

técnicas padronizadas de coletas de dados: questionários e observação sistemática

que assume em geral a forma de levantamento.

Também é exploratória, pois trava um maior conhecimento do problema, através

de pesquisas bibliográficas, levantamento e estudo de caso. Conforme define Gil

(apud SILVA e MENEZES, 2001, p. 21), a pesquisa exploratória visa proporcionar

maior familiaridade com o problema com vista a torná-lo explícito ou a construir

hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram

experiências práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que

estimulam a compreensão.



25

2.2.3 Do ponto de vista da forma de abordagem do problema

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema a metodologia

empregada foi a pesquisa qualitativa, visando as características e a natureza do

problema estudado. Para Silva e Menezes (2001, p. 20), uma pesquisa qualitativa

considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um

vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não

pode ser traduzida em números. Não requer o uso de métodos e técnicas

estatísticas e é descritiva. O processo e seu significado são os focos principais da

abordagem.

2.2.4 Do ponto de vista dos procedimentos técnicos

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos a pesquisa foi realizada em duas

partes: a primeira se constituiu em uma revisão bibliográfica em fontes primárias e

secundárias e a segunda parte em um levantamento com a aplicação de

questionários em 23 montadoras de veículos e 50 fornecedores, sub-fornecedores e

sistemistas, que atuam no setor automotivo.

Posteriormente, com o intuito de confirmar e oferecer maior suporte aos dados

do levantamento, que apresenta como limitação a falta de profundidade, destacou-se

uma empresa fornecedora de sistemas térmicos para veículos, considerada

representativa no segmento por fornecer para a maioria das montadoras

estabelecidas no país, onde foi realizada uma pesquisa de campo através de visita

técnica, que incluíram entrevistas, observação direta e análise documental.

A pesquisa bibliográfica, para Gil (apud Silva e Menezes, p. 21), é elaborada a

partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de

periódicos e eventos e atualmente com material disponibilizado na Internet.

As pesquisas do tipo levantamento são caracterizadas pela interrogação

direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Procede-se à

solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema

estudado para em seguida, através da análise quantitativa, obter as conclusões

sobre os dados coletados (GIL, 1999).



26

2.3 Planejamento das etapas da pesquisa

Conforme Luna (2002), para que a pesquisa atinja os objetivos desejados, ela

deve ter um planejamento que inclua conhecimentos anteriores e metodologia

adequada, além da forma de obtenção dos recursos materiais, humanos e do tempo

necessário para sua realização. Para isso, a seguir, são discriminadas as etapas da

pesquisa.

Escolha do tema: Ocorreu em função do papel estratégico que a logística

representa no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, conceito este que se

apresenta em constante evolução no ambiente empresarial e que se constitui em

fonte de vantagem competitiva. O setor automotivo foi escolhido pela sua

representatividade na economia do país.

Levantamento de dados: Primeiramente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica

em fontes primárias e secundárias, sobre os principais trabalhos já realizados sobre

o tema, com o objetivo de obter dados atuais e relevantes sobre o mesmo. A

pesquisa bibliográfica além de auxiliar a projetar o trabalho, direcionando a

pesquisa, tem a função de embasá-la, preparando o pesquisador para a etapa

posterior que é a pesquisa de campo.

Formulação do problema da pesquisa: Verificou-se através da revisão

bibliográfica, de palestras e de visitas técnicas que existem ainda, no ambiente

empresarial, mais especificamente, no setor automotivo, alguns fatores que

impactam positivamente e negativamente na sua logística de suprimentos da

produção. Segundo Lakatos e Marconi (2001) problema é uma dificuldade, teórica

ou prática, no conhecimento de alguma coisa, para a qual se deve encontrar uma

solução.

Definição dos termos: Para eliminar ou reduzir a margem de interpretações

equivocadas em relação aos termos da pesquisa, buscou-se esclarecê-los de acordo

com suas definições que são apresentadas na revisão bibliográfica da presente

pesquisa.

Delimitação da pesquisa: Delimitar a pesquisa, de acordo com Lakatos e Marconi

(2001, p. 162), �... é estabelecer limites para a investigação�. Quanto ao assunto a

pesquisa limitou-se a estudar a logística de suprimentos no gerenciamento da cadeia

de suprimentos para a indústria automotiva. Quanto à extensão limitou-se a uma das



27

subdivisões da logística empresarial que é a logística de suprimentos. Quanto ao

ramo de atuação limitou-se ao estudo do segmento industrial, mais especificamente

ao automotivo.

Amostragem: Foram selecionados dois procedimentos técnicos para embasar a

presente pesquisa: levantamento e visitas técnicas, portanto, foi necessário a

seleção de duas amostras distintas.

Levantamento: Num primeiro momento, foram selecionadas todas as empresas

associadas ao SINDIPEÇAS � PR, até dezembro de 2005, que totalizaram 475

empresas da indústria automotiva, incluindo-se fornecedores, sistemistas e sub-

fornecedores. Após isso foi realizado um levantamento com a ANFAVEA a fim de

verificar quais as montadoras estabelecidas no país, que totalizaram 23. Desta

forma a amostra selecionada constituiu-se de 55 empresas do setor automotivo que

incluem fornecedores, sub-fornecedores e sistemistas. Destas 55 empresa, 5 foram

destacadas para o pré-teste dos questionários. E a amostra dos fornecedores

constituiu-se em 50 empresas, ou seja, 10% do total. No caso das montadoras,

constituiu-se de 23 empresas, ou seja, 100% do total.

O tipo de amostragem escolhida para o presente trabalho é a amostragem por

acessibilidade ou por conveniência, que de acordo com Gil (1999), constitui-se no

menos rigoroso de todos os tipos de amostragem. Por isso é destituída de qualquer

rigor estatístico. O pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo

que estes possam, de alguma forma, representar o universo. Aplica-se este tipo de

amostragem em estudos exploratórios ou qualitativos, onde não é requerido elevado

nível de precisão. Desta forma a amostra desta pesquisa caracterizou-se por ser não

probabilística. Para Costa Neto (2002), há uma diferença entre população objeto e

população amostrada. População objeto é aquela previamente definida para realizar

um trabalho estatístico. Entretanto, apenas uma parte desta população está

acessível, que é a população amostrada. Os mesmos autores afirmam que �em

geral, estudos realizados com base nos elementos da população amostrada terão,

na verdade, seu interesse de aplicação voltado para os elementos restantes da

população-objeto�. A partir disso, denota-se a importância de que as duas

populações apresentam as mesmas características (COSTA NETO, 2002, p. 42). Na

mesma concepção Rea e Parker (2000), explicam que a população é o universo

para o qual o pesquisador deseja abranger as constatações do estudo. Porém, os



28

mesmos autores esclarecem que, em uma amostragem não probabilística, os dados

da amostra não podem ser usados para qualquer generalização além da mesma,

porque o grau de erro de amostragem a ela associado não pode ser estimado sem a

hipótese de normalidade. Em outros termos, nesse tipo de amostragem presume-se

que a amostra tem certa semelhança com a população útil, e pela sua

disponibilidade.

Baseado nestes fatores denota-se que a presente pesquisa não teve um tratamento

probabilístico, ou seja, de forma que os resultados pudessem ser generalizados. No

entanto, é possível afirmar que os resultados obtidos serviram para indicar uma

tendência quanto a sua aplicação ao restante total da população.

Adicionalmente, para aprofundar o estudo e verificar se os dados apurados através

do levantamento condizem com a realidade, foi destacada uma empresa

fornecedora da maioria das montadoras estabelecidas no país para a realização de

visita técnica com a duração 16 horas. A empresa em questão produz sistemas

térmicos para veículos e localiza-se no estado do Paraná. Sua atividade se

concentra na produção de componentes e sistemas térmicos, que são fornecidos

para as principais montadoras de auto-veículos estabelecidas no país. É

considerada representativa, pois é considerada exemplo de fornecedor, para as

montadoras em diversos conceitos e técnicas gerenciais.

Seleção dos métodos e técnicas: O método utilizado na presente pesquisa é o

indutivo por considerar que o conhecimento é essencial na experiência e parte da

observação da realidade para chegar a conclusões que depois são generalizadas. A

pesquisa foi realizada com base em um levantamento de dados, através do envio de

questionários via correio físico, eletrônico e pessoalmente.

Quanto à visita técnica, realizada para melhor embasar os dados obtidos através do

questionario, objetivou entender a rotina da empresa de forma mais aprofundada

através da observação direta e entrevistas com os responsáveis pelas atividades

logísticas de suprimentos da produção. Depois de concluída a coleta de dados se

buscará o estabelecimento de tendências.

Organização do instrumental da pesquisa: O principal instrumento utilizado para

a coleta de dados da pesquisa foi o questionário. Segundo Rea e Parker (2000), é

razoável se esperar que esse procedimento produza um índice de resposta de 50 a



29

60%, o qual pode ser considerado satisfatório para análise e o relato das

constatações.

Foi organizado um questionário destinado aos fornecedores da indústria automotiva,

contemplando os fatores do gerenciamento da cadeia de suprimentos que impactam

na logística de suprimentos, bem como das principais práticas logísticas das

empresas pesquisadas e da sua visão do conceito de GCS. Outro questionário

contemplando as mesmas questões foi elaborado para a participação das

montadoras. Para colher as informações internas da empresa selecionada para a

visita técnica, foram elaborados roteiros de entrevistas, a serem seguidos pelo

pesquisador e respondidos pelos responsáveis das áreas de logística, GCS e

tecnologia de informação.

Teste de instrumentos e procedimentos: Para Lakatos e Marconi (2001, p.165),

após a elaboração dos instrumentos de pesquisa, o procedimento mais utilizado

para averiguar a sua validade é o teste-preliminar ou pré-teste, que consiste em

testar os instrumentos da pesquisa com uma pequena parte da amostra selecionada,

para verificar se estes contêm erros que possam conduzir a pesquisa a um resultado

falso. Normalmente, para a natureza da pesquisa proposta, se utiliza o pré-teste com

5 ou 10% do total da amostra.

O pré-teste foi realizado com 05 empresas da indústria automotiva, extraídas da

relação de associados ao SINDIPEÇAS - PR, que constituem 10% da amostra

selecionada de fornecedores. Os questionários foram enviados via correio eletrônico

em 20/12/2005 e o retorno ocorreu no período compreendido a partir desta data até

13/01/2006. De acordo com sugestões recebidas, foram efetuadas algumas

alterações quanto à forma e conteúdo dos questionários.

Coleta de dados: A coleta de dados é a etapa da pesquisa onde são aplicados

todos os instrumentos elaborados e as técnicas selecionadas previamente, a fim de

coletar os dados necessários à realização da pesquisa. As técnicas utilizadas na

coleta de dados da seguinte pesquisa foram:

1)Levantamento: Para a coleta de dados deste procedimento técnico, foram

enviados em 23/01/2006 via correio eletrônico, os questionários destinados às 23

montadoras e aos seus 50 fornecedores, sub-fornecedores e sistemistas. Foi

enviada também cópia física dos questionários, através do correio, para as mesmas

empresas, em 25/01/2006. Estabeleceu-se uma data limite para a devolução dos



30

mesmos via correio normal ou eletrônico até 15/08/2006. Dos fornecedores, 29

empresas devolveram via correio eletrônico e 03 empresas via correio físico,

representando um retorno de 64%. Quanto às montadoras obteve-se resposta de 9

empresas, todas através de correio eletrônico, o que representa um retorno de 39%.

2) Visita técnica: A coleta de dados deste procedimento técnico adicional ocorreu

através de: observação direta, entrevista e coleta documental. Para tanto, foi

realizada a visita técnica nos dias 06 e 07 de dezembro de 2005, na empresa

selecionada. Nesta ocasião, foram efetuadas entrevistas, gravadas, com o Gerente

de Logística e Informática e com o Supervisor de Logística e Controle de Materiais;

foi realizada ainda, observação direta no departamento de Armazenagem e

entrevista com o responsável do mesmo; com os Analistas de Sistemas do

departamento de Informática foram realizadas entrevistas semi-estruturadas e coleta

documental.

Elaboração/Análise e Interpretação dos dados: Após a coleta dos dados, estes

devem ser elaborados e classificados de forma resumida para facilitar a análise e

interpretação. Lakatos e Marconi (2001, p.166) salientam que a elaboração dos

dados deve seguir as seguintes etapas: Seleção, Codificação e Tabulação.

Obteve-se um retorno de 64% dos questionários enviados aos fornecedores e 39%

das montadoras. O que é considerado satisfatório, sob a perspectiva de uma

amostra por acessibilidade. Os dados dos questionários foram tabulados

manualmente, após processados, confrontou-se as informações obtidas das

montadoras e as obtidas dos fornecedores para então ser possível a elaboração das

conclusões.

Conclusões: As conclusões foram a última etapa da pesquisa, procuram explicitar o

que foi investigado, analisado e interpretado, os quais devem estar ligadas aos

objetivos formulados no início da pesquisa. Nesta etapa também são apresentados

os eventuais problemas que ficaram sem soluções para que possam ser

desenvolvidos em pesquisas posteriores.

Sugestões: Depois de concluída a pesquisa proposta, foi possível propor sugestões

às empresas do setor estudado, bem como propor sugestões para estudos futuros,

considerando-se as limitações da pesquisa e visando a continuidade do trabalho

científico.



31

Após a definição da metodologia utilizada na pesquisa, é necessário realizar

uma revisão da literatura em fontes primárias e secundárias, a respeito do assunto

tratado, visando embasar o estudo e preparar o pesquisador para a pesquisa de

campo. No próximo capítulo é apresentado o referencial teórico pertinente ao tema

pesquisado.

3 REVISÃO DA LITERATURA

3.1 Logística Empresarial

3.1.1 História da logística empresarial

A logística teve seus primeiros indícios na Grécia Antiga, pois com o

distanciamento das lutas, era necessário um estudo do abastecimento das tropas

como armamentos, alimentos, água, medicamentos, além do estabelecimento de

acampamentos (GOMES e RIBEIRO, 2004).

Ainda conforme Gomes e Ribeiro (2004), Napoleão Bonaparte interessou-se

muito pelo apoio logístico, pois sofreu por falta de víveres e rações, durante a

campanha contra a Rússia. O primeiro a difundir a palavra Logística foi o general de

Napoleão, Barão Antoine Henri de Jomini, sendo que a palavra provavelmente se

originou da palavra francesa loger, que significa alocar.

Em 1844, nos escritos do engenheiro francês, Julie Dupuit, já se observava o

conceito do gerenciamento coordenado na logística, a idéia de substituir um custo

pelo outro (custos de transportes por custos de estocagem) era evidente na escolha

entre transporte rodoviário e aquaviário (BALLOU, 2001, p.20).

A Logística tornou-se matéria na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos,

em 1888 e teve seu primeiro tratado científico em 1917, com o livro �Logística Pura:

A Ciência da Preparação para a Guerra�, escrito pelo tenente-coronel Thorpe, do

Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos. Já no início do século XX, havia a

preocupação com o escoamento da produção agrícola (GOMES e RIBEIRO, 2004,

p. 6).

De acordo com Ballou (1993), até cerca de 1950, as empresas fragmentavam

a administração das atividades-chave em logística: o transporte era gerenciado pelo

setor de produção; os estoques eram da responsabilidade de marketing, finanças ou

produção; o processamento de pedidos era controlado por finanças e vendas, o que

resultava em grande conflito entre as áreas. A atividade logística militar na Segunda

Guerra Mundial foi a precursora de diversos conceitos logísticos utilizados

atualmente, o que influenciou as empresas comerciais somente alguns anos depois.

Capítulo 3 Revisão da Literatura


33

Segundo Ballou (1993), no período entre o início dos anos 50 até a década de

60, as condições econômicas e tecnológicas encorajaram o desenvolvimento da

logística e quatro condições-chave foram identificadas:

1) migração das áreas rurais para os centros urbanos;

2) pressão por custos nas indústrias;

3) avanços na tecnologia de computadores;

4) a experiência militar.

Durante as décadas de 50 a 60 filosofias administrativas cristalizaram-se;

surgiram cursos na área de logística oferecidos pelas universidades; livros-texto

foram preparados; as empresas começaram a colocar em prática as novas idéias e a

criação de associação de empresários, de educadores e de consultores, conhecida

como Conselho Nacional de Administração da Distribuição (POZO, 2002)

Ballou (1993) afirma que, a década de 70, até os dias atuais representam os

anos de crescimento da logística, os princípios já estavam estabelecidos, as

empresas estavam começando a colher os benefícios do seu uso. A competição

mundial aumentou e começou a haver falta de matérias-primas de qualidade

requerida. Eventos fundamentais para a mudança foram o embargo petrolífero e a

súbita elevação do preço do petróleo realizada pelos países da OPEP em 1973.

Controle de custos, melhor administração de suprimentos, produtividade e controle

de qualidade passaram a ser áreas de interesse, à medida que as empresas

tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas.

A partir da década de 1970 até os meados da década de 80, houve a fase de

valorizar o foco no cliente, ressaltando a produtividade e os custos com estoques,

quando ocorreu a introdução da logística no ensino dos cursos superiores.

Atualmente a logística no GCS está na fase de �elemento diferenciador ou que

agregue valor�, onde pode ser visto um destaque considerável na globalização,

tecnologia da informação, responsabilidade social e ecologia (GOMES e RIBEIRO,

2004).

No início de 1991, de acordo com Christopher (1997), o mundo presenciou

um exemplo dramático da importância da logística. Como precedente para a Guerra

do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar grandes



34

quantidades de materiais bélicos e de subsistência a grandes distâncias, o que se

pensava ser em um tempo impossivelmente curto. Meio milhão de pessoas e mais

de meio milhão de toneladas de materiais e suprimentos tiveram que ser

transportados através de 12.000 quilômetros por via aérea, mais 2,3 milhões de

toneladas de equipamentos transportados por mar, e tudo isto em questão de

poucos meses.

3.1.2 Conceito de logística

Nas últimas décadas, como citado anteriormente, as empresas estavam mais

preocupadas em gerar lucros e, a satisfação dos clientes era relegada ao segundo

plano. No entanto, a concorrência mundial impeliu as empresas a reverem

fortemente seus conceitos para sobreviverem no mercado reduzindo seus custos de

produção. Neste momento, o conceito de logística, tão utilizado pelas Forças

Militares foi resgatado para o ambiente empresarial.

Vários princípios desenvolvidos nesta época passaram a ser utilizados com

sucesso pelas empresas e dentre eles destaca-se o conceito da logística que tem

forte potencial para a obtenção de vantagem competitiva sustentável em um

mercado tão competitivo.

A logística para Christopher (1997) é o processo de gerenciar estrategicamente

na empresa a aquisição, movimentação e armazenagem de matéria-prima, peças,

produtos acabados e demais materiais, além dos fluxos de informação recíprocos,

através da organização de seus canais de marketing, tornando possível a

maximização das lucratividades presentes e futuras através do atendimento dos

pedidos dos clientes a custos reduzidos.

A concepção logística de agrupar conjuntamente as atividades relacionadas ao

fluxo de produtos e serviços para administrá-las de forma coletiva, é uma evolução

natural do pensamento administrativo. De acordo com Ballou (1993, p. 18):

As atividades de transporte, estoques e comunicações iniciaram-se antes mesmo da existência de um comércio ativo entre regiões vizinhas. Hoje, as

empresas devem realizar essas mesmas atividades como uma parte essencial de seus negócios, a fim de prover seus clientes com os bens e

serviços que eles desejam. Entretanto, a administração de empresas nem

sempre se preocupou em focalizar o controle e a coordenação coletiva de

todas as atividades logísticas.



35

A logística, segundo Dornier et al. (1998), tem tido mais do que nunca um

papel importantíssimo nos negócios das organizações. Mudanças nas expectativas

dos clientes ou localizações geográficas continuamente modificadas pela natureza

dos mercados, por sua vez geram transformações que influenciam diretamente no

funcionamento satisfatório dos fluxos no âmbito da empresa. Descobertas

tecnológicas e mercados emergentes abrem novos caminhos para a reorganização,

adaptação e otimização do fluxo de matérias-primas, semi-acabados, peças

sobressalentes (sobras) e materiais reciclados.

Para Ballou (1993), na economia mundial, sistemas logísticos eficientes

formam bases para o comércio e a manutenção de um alto padrão de vida nos

países desenvolvidos. Os países, assim como a população que os ocupam, não são

igualmente produtivos. Assim, muitas vezes, certa região detém uma vantagem

sobre as demais no que diz respeito a alguma especialidade produtiva. Um sistema

logístico eficiente permite uma região geográfica explorar suas vantagens e pela

exportação desses produtos às outras regiões. O sistema permite então que o custo

do país (custos logísticos e de produção) e a qualidade desses produtos sejam

competitivos com aqueles de qualquer outra região.

O potencial considerável de evolução e os impactos operacionais

significativos que os gerentes logísticos representam nas organizações, os fazem

críticos para o sucesso da empresa em penetrar em novos mercados, realizando

altos níveis de serviço ao redor do globo. Conseqüentemente, a logística e o

gerenciamento de operações devem ser estabelecidos e implementados em um

novo contexto global (DORNIER et al. 1998).

A relevância da logística, conforme Ballou (1993), é influenciada diretamente

pelos custos associados a suas atividades. Fatores de peso estão influenciando o

incremento dos custos logísticos. Dentre eles, os mais relevantes são: o aumento da

competição internacional, as alterações populacionais, a crescente escassez de

recursos e a atratividade cada vez maior de mão-de-obra nos países em

desenvolvimento. O aumento do comércio internacional indica que a especialização

do trabalho continua acontecendo numa escala mundial.



36

3.1.3 Cadeia de logística integrada

Atualmente, o gerenciamento logístico busca o foco na integração das

atividades da empresa e sua intensa troca de informações, pois se considerando

que todas elas fazem parte de um processo único, cujo objetivo é satisfazer as

necessidades do cliente final, não há razões para gerenciá-las separadamente,

incorrendo em riscos desnecessários à empresa.

De acordo com Ching (2001), o alto desempenho na cadeia de logística

integrada requer maior qualidade nos processos, foco nas necessidades do serviço

prestado ao cliente, provendo melhoria na estrutura de custos por meio de todo o

processo e redução de prazos de entrega.

O conceito de logística integrada, de acordo com Arbache et al. (2004), é uma

forma organizada de perceber todos os processos que geram valor para o cliente

final de um produto, independentemente de onde ele esteja sendo executado, se na

própria empresa ou em alguma outra com a qual há algum tipo de relacionamento.

As subdivisões de relacionamento da cadeia de logística integrada é

mostrada na Figura 1.

Fonte: Adaptado de Ching (2001, p. 89-91)

FIGURA 1 � Cadeia de logística integrada

Envolve as relações

fornecedor-empresa

LOGÍSTICA DE

SUPRIMENTOS

Envolve todas as áreas

na conversão de

materiais em

produtos acabados

LOGÍSTICA DE

PRODUÇÃO

Envolve as relações

empresa-cliente-consumidor

LOGÍSTICA DE

DISTRIBUIÇÃO

Envolve as atividades para

que os bens de pós-consumo e

pós-venda retorne ao processo

produtivo ou de negócios.

LOGÍSTICA

REVERSA

CADEIA DE LOGÍSTICA

INTEGRADA



37

A cadeia de logística integrada, para Ching (2001), pode ser estruturada em

três blocos: logística de suprimentos; logística de produção e logística de

distribuição. Contudo, é conveniente a inclusão de um novo bloco referente à

logística reversa, diante das tendências do mercado que exige das empresas, uma

postura ambientalmente responsável, sendo esta, fator preponderante em

negociações em um mercado global.

Esta mudança conceitual na forma de como as empresas gerenciam sua

relação com o produto ofertado ao mercado, passando a compartilhar com outros

componentes da cadeia, os processos-chave do negócio é justamente o GCS, que

será tratado com maiores detalhes na próxima seção (ARBACHE, 2001).

3.2 Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS)

3.2.1 Cadeia de Suprimentos

Uma cadeia de suprimentos (CS) engloba todos os estágios envolvidos, direta

ou indiretamente no atendimento eficaz de um pedido de um cliente. A CS não

envolve somente fabricantes e fornecedores, o setor de compras ou de estoque de

uma empresa, mas também transportadoras, varejistas, depósitos e os próprios

clientes (CHOPRA e MEINDL, 2003).

Para o Supply Chain Council apud Pires (2004), uma CS engloba todos os

esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o primeiro

fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente e basicamente, quatro são

os processos que definem esses esforços: Planejar, Abastecer, Fazer e Entregar.

Planejar - envolve as atividades de Processamento de Pedidos e

Planejamento e Controle da Produção (PCP), visando prever os recursos

necessários (materiais, físicos, financeiros e humanos), para a produção dos bens

ou serviços a que a empresa se destina. Abastecer - envolve as atividades de

Suprimentos, Transportes, Armazenagem e Administração de Estoques que

providenciam os insumos necessários ao setor de produção da empresa. Fazer -

engloba todos os processos internos envolvidos na transformação da matéria-prima

em produto acabado. Entregar - refere-se aos meios necessários à distribuição do

produto acabado ao mercado consumidor (PIRES, 2004).



38

Todos estes processos são envolvidos no gerenciamento logístico integrado,

ou seja, Planejar dá início ao processo logístico; Abastecer está inserido na logística

de suprimentos; Fazer é tratado na logística de apoio à produção e Entregar é

gerenciado na logística de distribuição.

O componente essencial para que exista uma CS é a satisfação do cliente, em

um processo que no final gere lucro para a empresa. A CS inicia quando o cliente

efetua o pedido e termina quando ocorre o pagamento do serviço ou do produto

adquirido. O termo CS representa produtos ou materiais que se deslocam ao longo

da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas ou varejistas e

cliente final.

Chopra e Meindl (2003) salientam que é essencial em uma CS a troca de

informações entre fabricantes e fornecedores, principalmente no que tange as

informações sobre demanda, pois assim é possível para o fabricante não manter ou

reduzir níveis de estoque. Informando seus fornecedores em tempo real sobre a

demanda é possível o rápido atendimento de pedidos de matéria prima, sem

nenhum atraso na produção e sem estoques.

Em termos gerais, para Pires (2004), uma CS é uma rede de empresas

autônomas ou semi-autônomas, que são responsáveis pela obtenção, produção e

liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final.

Chopra e Meindl (2003) afirmam que o objetivo de toda CS é maximizar o

valor global gerado. O valor gerado por uma CS é a diferença entre o valor do

produto final para o cliente e o esforço realizado por esta CS para atender ao seu

pedido.

3.2.2 Conceituação de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS)

A maioria das empresas tradicionais é organizada em estruturas funcionais,

ou seja, elas apresentam uma clara divisão de suas atividades e responsabilidades,

onde cada atividade busca atingir seus objetivos individualmente. Assim, a estrutura

normalmente encontrada é a divisão da empresa em atividades de processamento

de pedidos, planejamento e controle da produção, compras ou suprimentos,

produção, embalagem, manuseio, armazenagem, estoques e distribuição, entre

outras. Para gerenciar estas atividades existem gerentes específicos que são os



39

responsáveis diretos pelo sucesso ou fracasso do desempenho dessas funções,

existindo uma visão verticalizada da empresa.

O conceito de GCS, de acordo com Christopher (1997), é entendido como a

gestão e a coordenação dos fluxos de informações e de materiais entre a fonte e os

usuários como um sistema, de forma integrada. A ligação entre cada fase do

processo, na medida em que os produtos e materiais se deslocam em direção ao

consumidor é baseada na otimização, ou seja, na maximização do serviço ao cliente,

enquanto se reduzem os custos e os ativos retidos no fluxo logístico.

O GCS, segundo Wanke (2003), é uma tarefa mais complexa que a gerência

logística dos fluxos de produtos, serviços e informações relacionadas do ponto de

origem para o ponto de consumo.

Este conceito envolve além do gerenciamento das atividades de forma

integrada, estratégias de relacionamentos com fornecedores e clientes visando

maior durabilidade nos negócios, através de parcerias baseadas na confiança e na

colaboração que geram vantagens competitivas. Muitas empresas descobriram que

através destas parcerias poderiam melhorar o projeto de produto, estratégias de

marketing e serviço ao cliente e descobrirem formas mais eficientes de trabalharem

juntas.

Os significados dos termos GCS e logística ainda são, constantemente,

confundidos. Cooper, Lambert e Pagh (1997) apud Waters (1999) afirmam que GCS

é a integração dos processos de negócios do usuário final através de seus

fornecedores originais que providenciam serviços e informações que adicionam valor

aos clientes. Para Waters (1999), se de um lado, a CS tem sido considerada como

uma simples extensão da logística, ligando clientes às indústrias e aos fornecedores

e no outro extremo, ela identifica um conjunto completo de atividades e

organizações conectadas por transportes, telecomunicações e intercâmbio pessoal,

ainda com a inclusão do processo de desenvolvimento de produtos.

O conceito de gerenciamento logístico integrado no qual o fluxo de

informações e materiais, entre as fontes e os usuários, é coordenado e gerenciado

como um sistema é amplamente entendido atualmente, quando não amplamente

implantado. A lógica da ligação entre cada fase do processo, à medida que os

materiais e produtos se deslocam em direção ao cliente, é baseada nos princípios da



40

otimização, cujo objetivo é maximizar o serviço ao cliente, ao mesmo tempo em que

se minimizam os custos e se reduzem os ativos detidos no fluxo logístico

(CHRISTOPHER, 1997).

Para Waters (1999), quando as empresas tentaram reduzir seus custos, seus

estudos iniciais eram focados nas funções separadamente: localização de

facilidades, compras, controle de estoques, armazenagem e transporte. Porém, logo

perceberam que a melhor estratégia seria a integração, não mais observando estas

funções separadamente, mas considerando a CS na sua totalidade.

Dessa forma, todos os elos da CS procuram atingir uma situação em que haja

benefícios para ambos e onde há oportunidades de crescimento conjunto, o que

conseqüentemente aumenta o nível de serviço logístico, agregando valor ao produto

final perceptível aos clientes e aumentando a lucratividade da cadeia.

3.2.3 Fatores que conduziram ao conceito de Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos

Devido às grandes mudanças que ocorreram no ambiente empresarial nas

últimas décadas, as empresas obrigaram-se a rever seus conceitos. O argumento é

de que as demandas do mercado para fornecimento de melhores serviços,

combinadas com uma concorrência acirrada, exigem uma mudança de paradigma

na maneira de pensar sobre as organizações.

Atualmente, novas pressões de redução de custos estão definindo as

abordagens e estruturas utilizadas pelas empresas. Para Dornier et al. (1998), essas

pressões incluem duplicação de inventário, incompatibilidade física de infra-estrutura

logística e a limitada capacidade da reação individual para mudanças gerais na CS.

As novas abordagens são significativamente diferentes para aqueles que

determinaram as antigas atividades relacionadas aos fluxos físicos. Ferramentas

conceituais e gerenciais agora são aplicadas no gerenciamento da distribuição

física, providenciando soluções. Estas ferramentas refletem uma nova visão global

de operações/logística.

Três forças principais estão na rota desta evolução, de acordo com Dornier et

al. (1998):

1) A integração de funções internas, incluindo gerenciamento da distribuição física,

marketing, manufatura, etc, através da corporação;



41

2) O aumento da cooperação entre a logística e as áreas operacionais dos

diferentes membros da CS (integração setorial);

3) A busca por melhoria na integração geográfica que vai além das áreas

tradicionais de atividades econômicas para abranger o mundo como uma fonte de

clientes, conhecimento, tecnologias, matérias-primas, e assim por diante.

Existe a tendência, conforme Christopher (1997), de as empresas

concentrarem-se no que poderia ser chamado de núcleos de competência e adquirir

todo o restante de fontes externas. As empresas desempenharão e se concentrarão

somente naquelas atividades, na cadeia de valor, que elas acreditam promover uma

vantagem diferencial, enquanto todas as outras atividades serão executadas por

sub-contratados, co-produtores e parceiros logísticos. Nestes casos, a necessidade

de coordenação dos fluxos de informações e materiais entre as entidades da CS

tornar-se-á uma prioridade-chave, realçando mais ainda o papel central da logística

como uma tarefa gerencial orientada para o processo.

3.2.4 A necessidade e as vantagens de integração da cadeia de suprimentos

Christopher (1997) declara que talvez a maior implicação dos desafios para

uma organização ágil seja a prioridade que deve ser dada à integração, não

somente a integração interna da organização, mas também com seus fornecedores,

distribuidores e clientes finais.

Pires (2004) salienta que em muitos setores industriais, já não é mais

suficiente apenas integrar as operações, estruturas e infra-estruturas internas com a

estratégia competitiva: a tendência é a integração dos processos internos-chave da

empresa com fornecedores externos e clientes, formando uma CS com propósitos e

procedimentos bem definidos e consistentes. Desta forma, a vantagem competitiva

obtida conjuntamente, ao longo da CS, torna-se mais difícil de ser ultrapassada

pelos concorrentes.

O que se percebe nas empresas européias e americanas é que na tentativa

de resgatar os princípios do Just-in-time praticados nas indústrias japonesas para

sua realidade, ocorrem equívocos na compreensão da integração da cadeia de

suprimentos, onde fornecedores, fabricantes e clientes atuam juntos, visando

benefícios para todos os participantes dos elos da cadeia. Na verdade, na tentativa



42

de aplicar os princípios de Just-in-time, estas empresas somente têm transferido a

responsabilidade dos estoques e custos para os fornecedores, o que os onera, de

forma a obrigá-los a repassar estes custos para o produto, desta forma não gerando

benefícios para nenhuma das partes envolvidas.

É claramente perceptível, de acordo com Christopher (1997), que o maior

motivo das ineficiências da cadeia de suprimentos é a falta de coordenação. Em

verdade, existe um reconhecimento cada vez maior por muitas empresas que a

parceria e a cooperação proporcionam melhores resultados do que o interesse

próprio e o conflito.

Dornier et al. (1998), refere-se aos esforços dos parceiros da CS para

coordenar e gerenciar suas atividades como uma única entidade unificada, antes do

que como entidades separadas. A idéia principal é que mercados industriais são

formados por fornecedores e clientes ou, mais genericamente, por compradores e

vendedores. O sucesso completo da integração da CS requer das partes sua parcela

de conhecimento sobre recursos, organização, estratégias e assim por diante.

Através do compartilhamento desta informação, as empresas podem otimizar o

canal total, eliminando redundâncias e outras ineficiências que adicionam custos

sem adicionar valor.

Quanto mais estreito o relacionamento entre o fornecedor e o comprador,

maiores serão as probabilidades que as habilidades de cada parte sejam aplicadas

para benefício mútuo. De acordo com Christopher (1997), muitas empresas

descobriram que através da forte cooperação com os fornecedores elas poderiam

melhorar o projeto do produto, praticar engenharia de valor dos componentes e

geralmente descobrir meios mais eficientes de trabalharem juntos.

Igualmente, de acordo com Marini (2003), um dos principais objetivos do

GCS é de atender o consumidor final com maior eficiência, tanto pela redução de

custos quanto pela adição de mais valor aos produtos finais. A redução de custos

tem sido obtida mediante a redução do volume de transações de informações e

papéis, dos custos de transporte e estocagem, a eliminação dos pontos de controle

de qualidade e da redução da variabilidade da previsão de demanda de produtos e

serviços. Valor tem sido adicionado aos produtos por meio da criação de bens e

serviços customizados e do desenvolvimento conjunto de competências através da



43

cadeia produtiva e dos esforços para que, tanto fornecedores como clientes,

aumentem a lucratividade.

Neste contexto, Christopher (1997) enfatiza que esta é a lógica que acentua a

emergência do uso do conceito de co-produção, que pode ser definida como: O

desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com um número limitado de

fornecedores com base na confiança mútua, tornando o fornecedor como uma

extensão da montadora. Os benefícios de um relacionamento de co-produção são:

Prazos de entrega mais curtos;

Promessas de entregas confiáveis;

Menos quebras de programação;

Níveis de estoque mais baixos;

Implantação mais rápida das modificações de projeto;

Menos problemas de qualidade;

Preços competitivos e estáveis;

Maior prioridade dada aos pedidos.

Algumas empresas, como a indústria automotiva, que anteriormente fabricava

todos seus componentes, agora somente realiza a montagem do produto acabado,

outras podem sub-contratar a fabricação e outras ainda se utilizam terceiros para

serviços de distribuição e logística.

Na indústria automotiva, segundo Christopher (1997), aproximadamente 12%

dos custos de materiais para o fabricante de automóveis são explicados pelos custos

logísticos dos fornecedores. Quando se descobre que uma proporção destas é

causada pela falta de integração e parceria entre eles e o fabricante de automóveis,

é evidente que existe uma grande oportunidade para a redução de custos. No

relacionamento tradicional de adversários, o fabricante de veículos poderia procurar

reduzir seus custos de materiais pressionando a margem de lucro do fornecedor de

componentes. A abordagem de co-produção é bem diferente: nela o fabricante de

veículos procura reduzir os custos do fornecedor, não os lucros.

Sob esta nova ótica dos negócios, as empresas devem ter conhecimento

sobre as tecnologias que serão implementadas, devem ter flexibilidade para resolver

problemas e inovar, permitindo a criação de um canal de comunicação aberto para

que possa haver a integração entre seus processos. É premente a troca de



44

informações, a gestão das atividades e tecnologias avançadas de logística e o

desenvolvimento de novos projetos que incentivem a existência de confiança e de

cooperação direta entre parceiros (MARINI, 2003).

As empresas de vanguarda, ainda conforme Christopher (1997)

compreenderam que a competição real não é feita entre uma empresa e outra, mas

entre uma CS e outra. O conceito de GCS, enquanto relativamente novo, em

verdade não é nada mais que uma extensão da logística. O gerenciamento logístico

está primeiramente preocupado com a otimização de fluxos dentro da organização,

enquanto que o GCS reconhece que a integração interna por si só não é suficiente.

3.2.5 Parcerias e desenvolvimento de fornecedores

Um dos pressupostos do GCS é a integração e redução de fornecedores,

porém, para que isso ocorra sem causar danos à continuidade dos processos da

empresas, é necessário qualificar e desenvolver os fornecedores que permanecem

como componentes da CS, tornando-os verdadeiros parceiros de negócios e

estabelecendo relacionamentos confiáveis e duradouros.

De acordo com Pires (2004), considerando-se que as empresas de

manufatura cada vez mais repassam componentes e serviços aos fornecedores,

reforçando seu foco na realização de suas competências centrais, deduz-se que

esperam de seus fornecedores um desempenho adequado. O que aumenta a

qualidade dos serviços e dos produtos fornecidos reduz custos desnecessários e

tempos de re-suprimento, além de tornar os preços mais competitivos. Se isso, por

algum motivo, não ocorre, a empresa cliente pode passar a produzir o componente

ou realizar o serviço internamente, mudar para um fornecedor mais capacitado ou

auxiliar o fornecedor a melhorar sua capacidade.

As novas exigências têm sido seguidas como referência para que as

montadoras e seus fornecedores diretos possam manter a eficiência não só nas

suas atividades diretas, como também ao longo da cadeia. As principais exigências

das montadoras para participar como fornecedores são:

- Saúde financeira: custo transparente e capacidade de investimento;

- Certificação (ISO e QS 9000) e sistemas de auditoria das próprias montadoras;



45

- Integração eletrônica;

- Desenvolvimento conjunto de novos produtos, processos e sistemas, divisão de

responsabilidades/riscos/ganhos;

- Padrões internacionais de custo, qualidade, quantidade e preço;

- Logística - confiabilidade e prazo de entrega;

- Redução de desperdícios: resíduo, defeito e estoque zero.

Para Christopher (1997), existem muitas vantagens da abordagem pró-ativa

para o desenvolvimento de fornecedores, não somente em termos de redução de

custos, mas também sob o ponto de vista de marketing. Muitas empresas estão

descobrindo que o fornecedor é uma fonte crescente de inovação do produto ou do

processo. Estas empresas estão percebendo que, ao manterem o fornecedor

envolvido no processo de desenvolvimento do produto no estágio inicial, sempre

haverá a possibilidade de introdução de uma nova perspectiva que leva às soluções

inovadoras.

Desenvolver um fornecedor, para Handfield et al. (2000), é qualquer atividade

que uma empresa cliente realiza com o objetivo de melhorar o desempenho e/ou

capacidade do fornecedor a curto ou longo prazos. Elas podem variar de uma

avaliação informal de seus procedimentos e operações até o desenvolvimento de um

programa de investimento conjunto em treinamento, melhoria de produtos e

processos, entre outros.

Muitas empresas têm estabelecido programas de treinamento para seus

fornecedores, de acordo com Christopher (1997), para auxiliá-los a alcançar níveis

de desempenho superiores. Em vez de ameaçar os fornecedores com a perda do

negócio, estas empresas inovadoras procuram meios para alcançar os resultados

desejados através da parceria.

No conceito de GCS, não basta somente que as empresas clientes repassem

exigências aos fornecedores, pressionando-os para que atinjam um determinado

objetivo, mas sim que ratifiquem e rediscutam as novas exigências de forma a

auxiliá-los no cumprimento das mesmas.

O desenvolvimento de fornecedores, de acordo com Christopher (1997), deve

ser ampliado para uma análise de como seus sistemas e procedimentos podem ser



46

aperfeiçoados e alinhados com os dos clientes. Tendo sempre em mente que a

vantagem competitiva é cada vez mais uma função da eficiência e eficácia da CS,

ficará bastante claro que, quanto maior a colaboração, em todos os níveis, entre os

fornecedores e os clientes, maior será a probabilidade de obtenção de alguma

vantagem.

Para Ching (2001), na cadeia de logística integrada, fazer parcerias com

fornecedores é essencial, pois permite ganhos de eficiência operacional; conduz a

vantagens de integração vertical e de melhor especialização do ramo, além de

constituir-se em uma vantagem competitiva sustentável frente à concorrência.

De acordo com Killen et al. (2004), a qualidade e a confiabilidade têm se

tornado mais importante com a introdução da produção Just-in-time e com o uso dos

sistemas ERP, pois desta forma os componentes e matérias-primas somente são

requeridos quando necessário o que reduz sensivelmente os custos com inventário.

As parcerias na cadeia de suprimentos permitem às montadoras, por exemplo,

gerenciarem sua CS, enquanto focam suas competências essenciais. Assim,

clientes e fornecedores cooperam com a CS e aumentam a lucratividade para todos

os parceiros.

Ao fazer a seleção de fornecedores e também ao procurar os critérios para a

redução da base de fornecedores, conforme Christopher (1997), a organização deve

buscar aqueles que sejam capazes de aceitar o conceito de co-produção.

Tipicamente, o comprador sofisticado está procurando uma garantia que o

fornecedor possa satisfazer consistentemente padrões de qualidade pré-

determinados. Normalmente, isto incentivará o fornecedor a obter um certificado de

um órgão apropriado, como a International Organisation for Standization (ISO) ou o

Britisth Standards Institute (BSI). Uma vez que o cliente não fará mais a inspeção de

recebimento e provavelmente estará operando em algum tipo de gerenciamento de

estoque JIT, a necessidade de garantia total da qualidade pelo fornecedor é

imperativa.

Para Segil (1998) apud Killen et al. (2004), o desenvolvimento e uso de um

processo de formação de alianças e de construção de fortes relacionamentos entre

os membros da CS é essencial para aumentar o sucesso da parceria. De acordo

com o mesmo autor, ainda outros fatores devem ser considerados: os interesses



47

comuns e comunicação aberta entre parceiros, o que possibilita maior visibilidade

nos processos de ambos e, consequentemente, otimização dos recursos.

Buttery e Buttery (1996) apud Killen et al. (2004) apresenta cinco critérios que

influenciam fortemente no sucesso das alianças/parcerias entre membros da CS.

São eles:

- Superposição de domínio: os membros devem ter algo em comum;

- Algo para oferecer: cada membro deve oferecer algo para a aliança;

- Motivação para união: membros devem ter iniciativa para buscar alianças;

- Clima: a cultura, crenças e práticas de negócios devem ser compatíveis;

- Vinculação: deve ser formado um vínculo entre os membros.

Outro pressuposto básico do conceito de GCS é a integração das atividades

necessárias à produção e comercialização dos produtos e, isto pode ser obtido

através da compreensão da função estratégica da logística e do gerenciamento

logístico, que são tratados a seguir.

3.2.6 A função estratégica da logística no gerenciamento da cadeia de

suprimentos

O gerenciamento logístico pode proporcionar uma fonte de vantagem

competitiva sustentável, ou seja, uma posição de superioridade duradoura sobre os

concorrentes, em termos de preferência do cliente.

A tendência em direção a uma integração mundial da economia e a arena

competitiva global estão forçando as empresas a projetar produtos para o mercado

global, e racionalizar seus processos de produção, assim como maximizar seus

recursos corporativos. Empresas devem coordenar suas atividades funcionais dentro

de uma estratégia coerente que conduza à natureza global de seu negócio

(DORNIER et al., 1998).

De acordo com Christopher (1997), a fonte de vantagem competitiva é

encontrada, primeiramente, na capacidade da organização em diferenciar-se de

seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade

de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior. As empresas bem sucedidas

ou têm vantagem pela alta produtividade, ou têm vantagem de valor, ou uma

combinação das duas. A vantagem de produtividade proporciona um perfil de custo



48

mais baixo e a vantagem de valor proporciona ao produto ou à oferta um diferencial

extra sobre as concorrentes.

Corroborando com este argumento, Christopher (1997) afirma que o

desenvolvimento de uma estratégia baseada em valores adicionados normalmente

exigirá uma abordagem mais segmentada do mercado. Quando uma empresa

examina os mercados atentamente, freqüentemente descobre que existem

segmentos de valor distintos, ou seja, grupos de clientes, que atribuem importâncias

distintas a benefícios diferentes. A importância desta segmentação de benefícios é

que geralmente existem oportunidades substanciais para a criação de apelos

diferentes para segmentos específicos. A adição de valor através da diferenciação é

um meio poderoso de se alcançar uma vantagem defensável no mercado.

Os desafios das operações globais e a demanda por novas respostas

logísticas, conforme Dornier et al. (1998), requerem pesquisas que continuam a criar

novos modelos gerenciais baseados na aplicação de conceitos como delocalização,

modularização, diferenciação no atraso e postergação:

Delocalização se refere à prática de adicionar valor para um produto em

diferentes localizações próximas aos clientes;

Modularização refere-se à prática de linha de montagem de um produto completo

usando módulos diferentes comprados de fontes diferentes. Modularização torna

necessária uma mudança no projeto do produto para acomodar estes processos;

Diferenciação no atraso e postergação refere-se à customização de

encomendas depois da demanda ter sido identificada e registrada.

3.2.7 Gerenciamento logístico na cadeia de suprimentos

As atividades logísticas absorvem, de acordo com Pozo (2002), uma parcela

significativa dos custos envolvidos nos processos organizacionais (em média 25%

das vendas e 20% do Produto Nacional Bruto - PNB). No entanto, para se obter

sucesso no processo logístico, conforme o mesmo autor é de suma importância que

se disponha de um sistema de informações que possa atender a todos os requisitos

que compõem sua estrutura, atendendo assim a rapidez das respostas ao desejo do

consumidor. A administração de materiais, o planejamento da produção, o



49

suprimento e a distribuição física integram-se para formar este novo conceito de

gerenciar os recursos fundamentais para atender aos desejos do cliente, que é a

Logística Empresarial.

Estas atividades podem ser divididas em atividades primárias ou chave e

atividades de apoio ou suporte. As atividades de apoio contribuem no suporte às

atividades primárias. Segundo Ballou (1993), as atividades de apoio são:

armazenagem, manuseio de materiais, suprimentos, embalagem, manuseio de

mercadorias devolvidas e também sistemas de informação. O processo logístico

pode ser visualizado na Figura 2.

Fonte: Adaptado de Rogers e Tibben-Lembke (1999:5).

FIGURA 2 � Processo logístico

De acordo com Ballou (2001), as atividades chave ou primárias e as de apoio

são separadas, porque certas atividades ocorrerão em todo o canal logístico,

enquanto outras ocorrerão dentro de uma empresa em particular, além de se

considerar que, as atividades consideradas chave, contribuem com a maior parcela

dos custos logísticos e são essenciais para a eficaz conclusão das tarefas na CS.



50

A seguir, apresenta-se uma breve caracterização das atividades logísticas

primárias ou chave e de apoio na CS, para que se compreenda a abrangência de

cada uma delas.

3.2.7.1 Atividades logísticas chave ou primárias na cadeia de suprimentos

Segundo Ballou (1993, p.24), �as atividades primárias são consideradas

essenciais para o desempenho da empresa, além de contribuírem com a maior

parcela do custo total da logística, são de importância primária para o atingimento

dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço�.

A descrição das atividades primárias são apresentadas no Quadro1.

Atividade Descrição

Transportes Esta atividade em muitas empresas é considerada a mais importante, pois absorve

de um a dois terços dos custos totais em logística, além de impactar diretamente

no atendimento dos pedidos dos clientes. É essencial que as empresas

providenciem a movimentação de suas matérias-primas e de seus produtos acabados, caso contrário os mesmos permaneceriam nos canais de distribuição,

deteriorando-se e tornando obsoletos, sem atender ao mercado consumidor. Os modais mais utilizados são: rodoviário, ferroviário, hidroviário, aeroviário e

dutoviário, ou ainda a combinação de dois ou mais deles.

Manutenção de

estoques

Nem sempre as empresas podem prever com exatidão a demanda dos seus

clientes e também não é viável produzir ou providenciar a entrega instantânea de

seus produtos. Para se atingir um grau razoável de disponibilidade dos produtos,

de forma a amortecer a diferença entre oferta e demanda, é necessário manter

estoques. Porém o excesso na manutenção dos estoques pode, de certa forma,

prejudicar a empresa, pois esta atividade é responsável também por

aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos totais. O sucesso na

administração dessa atividade é manter o nível de estoque o mais baixo possível

sem prejudicar a disponibilidade das mercadorias desejada pelos clientes.

Processamento

de Pedidos

Esta atividade inicia a movimentação de produtos e a entrega de serviços aos

clientes. É considerada uma atividade crítica em termos do tempo necessário para

levar bens e serviços aos clientes, não é detentora de grande parcela de custos

como as atividades de transporte e manutenção de estoques, porém é considerada

também essencial ao cumprimento da tarefa logística.

Fonte: Ballou (1993 e 2001).

QUADRO 1 � Atividades logísticas chave ou primárias da cadeia de suprimentos

3.2.7.2 Atividades logísticas de apoio na cadeia de suprimentos

Para que o processo logístico atinja seus objetivos são necessárias também

as atividades de apoio. Segundo Ballou (1993, p. 24) �... as atividades de apoio são



51

aquelas adicionais, que dão suporte ao desempenho das atividades primárias, para

que a empresa possa ter sucesso, que se obtém mantendo e conquistando clientes

com pleno atendimento do mercado e satisfação total do acionista em receber seu

lucro�. Estas atividades, bem como suas descrições, são apresentadas no Quadro

2.

Atividade Descrição

Armazenagem É o processo que envolve a administração dos espaços necessários para manter

os materiais estocados, que podem ser internamente, na própria fábrica, como em

locais externos, mais próximos dos clientes. Essa atividade envolve localização,

dimensionamento, arranjo físico, equipamentos apropriados, recuperação de

estoque, projeto de docas ou baías de atracação, necessidade de recursos

financeiros e humanos.

Manuseio de

materiais

Está associada à armazenagem e também à manutenção de estoques. Envolve

toda a movimentação dos materiais e produtos no local onde estão estocados.

Pode ser a transferência dos estoques para o processo produtivo e deste para o

estoque de produtos acabados. Envolve também a transferência de um depósito

para outro.

Embalagem de

proteção

A embalagem para a logística tem como objetivo movimentar produtos com toda a

proteção com um custo razoável. Um projeto adequado de embalagem do produto

ajuda a garantir a perfeita movimentação sem desperdícios, além de melhorar o

manuseio e a armazenagem dos produtos.

Suprimentos

ou obtenção

É a atividade que mantém a disponibilidade do produto, no momento exato, para

ser utilizado no processo logístico. Envolve todo o processo de avaliação e seleção

do fornecimento, da definição de quantidades, da programação das compras e da

forma pela qual o produto é comprado.

Planejamento

e programação

do produto

Refere-se às quantidades agregadas que devem ser produzidas, e também como,

quando, onde e por quem devem ser fabricadas. É responsável pelo fluxo de saída

dos produtos da empresa.

Sistemas de

informações

Esta função é que permitirá que a ação logística terá sucesso ou não na

organização. São as informações necessárias de custo, procedimentos e

desempenho essenciais para o correto planejamento e controle logístico. Se a

empresa tiver uma base de dados estruturada adequadamente, com informações

importantes sobre os clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e sobre os níveis de estoques e disponibilidades físicas e financeiras, com certeza ela terá

uma vantagem e seu sistema logístico será eficaz.

Fonte: Ballou (1993 e 2001).

QUADRO 2 � Atividades logísticas de apoio da cadeia de suprimentos

3.2.8 Logística de suprimentos

Como tratado anteriormente, a logística subdivide-se em: logística de

suprimentos, que trata das relações entre empresa e fornecedor; logística de

produção que envolve os recursos necessários à transformação dos insumos em

produtos acabados e a logística de distribuição, que abrange as relações entre

empresa e clientes finais.



52

De acordo com Dornier et al. (1998), o sistema logístico pode ser dividido em

dois segmentos: logística de entrada e logística de saída. A logística de entrada

envolve a providência de todos os materiais e recursos requeridos para a fabricação

de produtos; já a logística de saída abrange como a manufatura de produtos se

move na linha de montagem final através da distribuição para as mãos dos clientes.

A logística de suprimentos, de acordo com Ballou (1993), trata do fluxo de produtos

para a empresa, tendo como principais tarefas: inicialização e transmissão das

ordens de compra; transporte dos insumos/materiais até a fábrica e manutenção de

estoques.

O presente trabalho limita-se ao estudo da logística de suprimentos ou de

entrada, que é responsável direta pela redução dos tempos de fornecimento de

materiais, controle de qualidade dos produtos, redução de estoques tanto na

empresa quanto no fornecedor, disponibilidade dos insumos no momento correto de

forma a suprir o processo produtivo da empresa e possibilitar a continuidade das

demais operações.

As atividades envolvidas na logística de suprimentos, que impactam

diretamente no alcance dos objetivos de redução de estoques, tempos de

fornecimento, custos, controle de qualidade, disponibilidade dos materiais no

momento correto evitando paradas de produção e conseqüentemente prejuízos para

a CS, são: Suprimentos, Transportes, Armazenagem, Administração de Estoques e

Sistemas de Informações, combinadas a um conjunto de conceitos e técnicas que

visam otimizá-las e integrá-las.

De acordo com Scavarda e Hamacher (2004), uma das questões críticas do

GCS da indústria automotiva é o desenvolvimento de capacidades que permitam

que as atividades e processos sejam integrados ao longo da cadeia de suprimentos.

Os mesmos autores afirmam que essas capacidades são um conjunto de ações que

possibilitam a criação, produção e comercialização de um determinado produto,

gerando valor agregado ao consumidor final no término do processo.

Estes fatores ou conjunto de ações, de acordo com Ross (1998) apud

Scavarda e Hamacher (2004), apontam que outro fator crítico para o sucesso do

GCS é a otimização e integração dos processos dos negócios da cadeia de



53

suprimentos e das capacidades inovadoras, por parte dos membros da cadeia, desta

forma, antecipando o potencial competitivo e abrindo novas áreas de competição.

No Quadro 3 é possível visualizar as capacidades, apontadas pelos autores

Scavarda e Hamacher (2003) e Marini (2003), necessárias à nova configuração de

relacionamentos entre fornecedores e montadoras da indústria automotiva, de que

trata a logística de suprimentos.

Autores Capacidades exigidas para a nova configuração de relacionamento entre

fornecedores e montadoras da indústria automotiva

Scavarda e Hamacher (2003)

co-design, e-commerce, e-procurement (compras por meio eletrônico), Early

Supplier Involvement � ESI (envolvimento antecipado do fornecedor), follow

design, follow sourcing, global sourcing, In Plant Representatives � IPR, Just-

in-time (JIT), Milk Run (MR), modularidade, parques de fornecedores (condomínio industrial e consórcio modular), postergação, Quick Response - QR (Resposta Rápida) e Vendor Management Inventory � VMI (Gerenciamento do Inventário do vendedor).

Marini (2003) o papel estratégico da atividade logística de compras/suprimentos; avaliação e

seleção de fornecedores; Gestão da qualidade; desenvolvimento conjunto de

produtos (co-produção); componentes logísticos (número de fornecedores,

tempos de suprimento, custo de suprimento, reabastecimento Just-in-time, transporte, Milk Run, cross-docking, sistemas de informações).

Fonte: A autora

QUADRO 3 - Capacidades exigidas para a nova configuração de relacionamento entre fornecedores e montadoras

Para explicitar o entendimento da relação que cada uma destas atividades e o

conjunto de ações que visam otimizá-las e integrá-las, possuem com o processo de

suprimento da produção nas indústrias automotivas, julgou-se necessária a

descrição de suas particularidades, que se apresentam a seguir.

3.2.8.1 Suprimentos (compras)

A atividade de suprimentos em uma empresa fornece apoio fundamental ao

sucesso do sistema logístico, ela é quem supre o processo produtivo, com todas as

necessidades de materiais e, além disso, contribui com uma parcela significativa da

redução de custos da empresa, através de negociações de preços, na busca de

materiais alternativos e do desenvolvimento de fornecedores.

O processo de compras é extenso e envolve mais atividades do que aquelas

diretamente relacionadas com a movimentação e armazenagem de mercadorias.

Para Ballou (1993), duas atividades exercem influência direta na eficiência do fluxo



54

de bens: seleção de fornecedores e colocação de pedidos em determinado

fornecedor.

A primeira devido ao fato de que sua escolha depende de preço, qualidade,

continuidade de fornecimento e localização, sendo que esta última tem interesse

essencial para a logística, pois representa o ponto de partida geográfico do qual os

bens devem ser entregues, influenciando o tempo necessário para obtenção das

mercadorias, independente se o transporte é contratado pelo fornecedor ou pelo

comprador. Quando existem diversos pontos de carregamento, a proximidade

geográfica atua nas possibilidades de consolidação de fretes e redução de custos de

transporte.

A segunda justifica-se porque a ordem de compra especifica as quantidades e

as instruções de entrega; é ela que inicia o fluxo de produtos no canal de

fornecimento. O processo de compras e as ordens resultantes estabelecem o

volume de produtos a serem movidos e estocados no sistema logístico e a falha na

sua coordenação pode gerar custos logísticos desnecessários.

De acordo com Pozo (2002), o procedimento normal da atividade de

suprimentos envolve, além de atender às especificações de qualidade exigidas pelo

mercado, a adequação da quantidade desejada, prazos de entrega, especificações

de fornecimento, embalagem, assistência técnica e condições de pagamento que

possibilitem à empresa a maximização de seus recursos e minimização de seus

custos.

A atividade de compras é uma função administrativa, pois em todos os

momentos tomam-se decisões quanto a quantidades, origem, custos e credibilidade

dos sistemas de fornecimento, tanto interno como externos, sempre voltadas para os

aspectos econômicos e estruturais da empresa. Atualmente, efetuar uma compra

exige uma ampla abrangência de modernas técnicas de gestão e flexibilidade em

face das variáveis ambientais e sociais (POZO, 2002).

O setor de compras ou abastecimento de uma empresa tem responsabilidade

de suprir a organização com os recursos materiais para seu perfeito desempenho

em atender às necessidades de mercado. Para melhor compreensão das atividades

típicas da área de abastecimento, estas são apresentadas no Quadro 4.



55

INFORMAÇÕES BÁSICAS

Controle e registro de: fornecedores; compras; preço; especificações; estoques; consumo; catálogos

e econômicos.

PESQUISA DE SUPRIMENTOS

Estudo de mercado; especificações de materiais; análise de custos; análise financeira;

desenvolvimento de novos fornecedores; desenvolvimento de novos materiais; qualificação de

fornecedores.

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Garantir atendimento das requisições; manutenção de estoques; evitar excesso de estoques; melhorar giro de estoques; garantir transferência de materiais, padronizar embalagens; elaborar

relatórios.

SISTEMA DE AQUISIÇÃO

Negociar contratos; efetivar as compras; analisar cotações; analisar requisições; analisar condições

dos contratos; verificar recebimento dos materiais; conferir fatura de compra; contatar vendedores; negociar redução de preços; relacionamento interdepartamental.

AÇÕES DIVERSAS

Dispor dos materiais obsoletos; projeções de custos; comparações de materiais; manter relações

comerciais de confiabilidade.

AÇÕES CONJUNTAS COM OUTROS SETORES DA EMPRESA

Padronização; normatização; projetos de produção; controle de estoques; testes de novos produtos;

diretrizes de reciprocidade; especificação de fornecedores; definições em comprar ou fabricar; contatar seguros e sistemas de transportes.

Fonte: Adaptado de Pozo (2002, p.142-144).

QUADRO 4 � Atividades da área de suprimentos (compras)

Para que a empresa funcione adequada e eficazmente é essencial que os

materiais estejam disponíveis no momento certo e com as especificações corretas,

fazendo com que o sistema de produção e atendimento ao cliente seja contínuo.

A atividade logística de suprimentos tem focado nos relacionamentos com

fornecedores, considerando-se que um dos pressupostos do conceito de GCS é

justamente a integração e a construção de parcerias com todos os elos da cadeia de

suprimentos. Para isso, são necessárias algumas ações que auxiliem na construção

destas parcerias: desenvolvimento de relacionamentos estratégicos com

fornecedores, desenvolvimento de novos materiais, qualificação dos fornecedores e,

conseqüentemente, redução no número de fornecedores. No Quadro 5, são

apresentadas algumas destas ações de apoio à atividade de abastecimento de uma

empresa.



56

Desenvolvimento de Relacionamentos Estratégicos com Fornecedores

É o procedimento que possibilita à empresa selecionar os futuros fornecedores, baseando-se em especificações elaboradas pela engenharia, qualidade e finanças. Um relacionamento salutar com os

fornecedores envolve muito mais do que simples transações financeiras, é necessário um

compromisso constante de ambas as partes com uma relação �ganha-ganha�, onde estão incluídos

diversos fatores como: a obtenção de preços atraentes; condições e prazos de entrega (sistema de entrega �Just-in-time�), responsabilidade pelos estoques (fornecedor ou comprador?), termos de

transporte, política de devoluções, e outras disposições. É importante que se considere o ciclo de

compra, entrega, acordo financeiro e pagamento como itens de negociação. Nesse cenário, deter

informações é um ponto crítico, pois quanto mais dados estiverem à disposição acerca dos históricos,

tendências e necessidades de compras passadas, mais a negociação poderá se focalizar nos pontos

mais importantes para comprador e fornecedor.

Desenvolvimento de novos materiais

Possibilita à empresa pesquisar e selecionar novos materiais ou materiais alternativos para o

processo de produção, tanto de fornecedores atuais como de possíveis fornecedores, desde que

sejam devidamente qualificados e aprovados para o fornecimento à empresa. Baseado em

parâmetros fornecidos pelo setor de engenharia ou de desenvolvimento de produtos, a área de

compras busca estes produtos e os traz para que estes setores os analisem e concluam se são

realmente válidos para o processo produtivo. O objetivo desta ação é trazer alternativas econômicas

ou técnicas para a melhoria dos produtos no mercado.

Qualificação dos fornecedores

A área de compras pesquisa e traz os novos produtos dos respectivos fornecedores, bem como também seus informes financeiros, para os setores de engenharia e financeiro para que emitam seus

pareceres quanto à qualidade do produto e quanto à saúde financeira da empresa. Após a aprovação

desses fatores inicia-se o fornecimento.

Redução no número de fornecedores

As organizações precisam pesar os benefícios de manter fornecedores múltiplos frente ao aumento

de custos que resulta do gerenciamento de vários relacionamentos com diferentes fornecedores.

Além disso, a consolidação das compras em um número reduzido de fornecedores gera a

possibilidade da obtenção de maiores benefícios em relação a preços e a serviços adicionais.

Dependendo do nível de centralização de uma organização e do tipo de produto envolvido, a

consolidação de fornecedores pode funcionar melhor em nível regional, nacional ou, até mesmo,

global.

Fonte: Adaptado de Ching (2001) e Christopher (1997).

QUADRO 5 - Ações de apoio às atividades de abastecimento

Estas ações são mais do que necessárias à nova configuração de

relacionamentos entre fornecedores e montadoras na indústria automotiva, tendo em

vista que a logística de suprimentos atua para construir parcerias.

3.2.8.2 Transportes

Um fator importante para a análise dos transportes de uma empresa é a

forma pela qual ela realiza suas compras e recebe seus suprimentos. Existem dois

meios para operar as compras: pelo sistema CIF - Cost Insurance and Freight

(transporte por conta do fornecedor) ou pelo sistema FOB � Free on Board



57

(transporte por conta da empresa). De acordo com Dias (1993), a tendência normal

dos setores de compras ou suprimentos é optar pelo sistema CIF, de forma a

receber a carga em seus depósitos, deixando os fornecedores incumbidos de

escolher os meios de transporte para o cumprimento dos prazos de entrega. Porém,

percebe-se que ultimamente, devido aos elevados custos de transporte, os

fornecedores procuram negociar pelo sistema FOB, desta forma retirando essa

parcela de custo do produto vendido.

Ainda conforme Dias (1993), as duas condições de compra vêm sendo

praticadas pelas empresas, embora seja necessário salientar que, nas compras pelo

sistema FOB, o comprador se encarrega de estabelecer uma política de transporte

que lhe permita manter custos adequados, de forma que possa responder pela

eficiência da operação possibilitando que os insumos estejam disponíveis para a

empresa, atendendo aos prazos necessários à manutenção dos estoques. Dessa

forma, a escolha desse sistema traz novos encargos para o administrador de

materiais da empresa, que é responsável também pela escolha do transportador e

do melhor modal de transporte, o que tem impacto direto no custo do produto.

A principal função da administração da atividade de transportes de uma

empresa, visando suprir seu setor produtivo é otimizar os seguintes fatores: custos,

prazo e qualidade de atendimento. Estes fatores, se administrados corretamente,

poderão criar maior possibilidade de mercado, de acordo com Dias (1993).

1) Custos: quando os custos de transporte são superiores às médias de mercado, a

concorrência é praticamente impossível;

2) Prazos: para determinados produtos, os prazos de entrega são tão importantes

que, devido à sua vida curta, ao estender seu prazo de entrega, pode-se inclusive

inviabilizar vendas futuras, além do que, devido á forte tendência de redução de

estoques pelas empresas, o atraso da entrega de um item pode parar seu processo

produtivo, gerando inúmeros custos e descontentamento;

3) Qualidade: principalmente no transporte de matérias-primas mais sofisticadas, a

falta de cuidado no transporte pode danificá-las. Nesse sentido, é muito importante a

escolha da embalagem correta, que tem a função de proteger o produto. Desde o

carregamento, o produto está sujeito a avarias que podem ser aumentadas se não



58

se considerar o tipo de embalagem para cada modal de transporte utilizado (DIAS,

1993).

A atividade de transportes, de acordo com o novo conceito de GCS, deve ser

administrada em conjunto com as demais atividades da empresa, pois as decisões

tomadas podem influenciar diretamente o correto andamento da empresa, destaca-

se no presente trabalho, a importância que representa para o abastecimento da

produção. As decisões relativas ao transporte devem ser tomadas em conjunto com

os setores de suprimentos, administração de estoques, armazenagem, incluindo-se

ainda a escolha de embalagens e o manuseio correto.

Modais de transportes

É essencial, no atendimento aos fatores citados anteriormente: custos, prazos

e qualidade, que se opte pelo modal de transporte mais adequado. Considerando-se

que o sistema de transportes pode ser dividido nos seguintes modais: aeroviário,

dutoviário, ferroviário, hidroviário e rodoviário, e que cada um destes se adapta à

necessidades e características específicas, cabe ao responsável pela atividade de

transporte da empresa a escolha dos modais que isoladamente ou combinados

impactam diretamente no atendimento de prazos, custos e qualidade estabelecidos

pela empresa.

Transporte multimodal � Serviços integrados

A expansão do comércio internacional desenvolveu-se devido ao sistema de

transporte rápido, confiável e eficiente. De acordo com Pozo (2002), o transporte

mais barato permitiu às empresas tirar vantagens das diferenças dos custos em

nível mundial, assegurando matérias-primas de diversos lugares e colocando

mercadorias competitivas em mercados distantes. O transporte internacional de

cargas volumosas ou pesadas é dominado normalmente, por operadores marítimos.

O transporte pelo sistema multimodal utiliza diversos modos de transporte,

tais como: contêineres, carretas móveis, semi traillers, entre outros e, envolve uma

combinação de vias, como: estradas, ferrovias, hidrovias e espaço aéreo. Para

Pozo (2002), as principais metas para a utilização do sistema multimodal são as

seguintes: redução no custo total; redução do tempo de trânsito em longos



59

percursos; redução do impacto ambiental; redução do congestionamento nas

rodovias e melhora do nível de serviço.

Uma das principais vantagens do serviço integrado é a livre troca de

equipamentos entre os modais. Existem diversas combinações de multimodalidade:

ferro-rodoviário; ferro-hidroviário; ferro-aeroviário; ferro-dutoviário; rodo-aéreo; rodo-

hidroviário; rodo-dutoviário; hidro-dutoviário; hidro-aéreo e aero-dutoviário. Todavia,

Pozo (2002) ressalta que nem todas estas alternativas têm praticidade econômica e

o contêiner é empregado e transferível por todos os modais, com exceção do duto.

A tecnologia de informação apóia o sistema multimodal no rastreamento e

localização dos pedidos em trânsito, possibilitando a melhoria do nível de serviço

oferecido, redução de falhas no processo e otimização de recursos materiais.

Portanto, a opção por determinado modal pode ser baseada em diversos

requisitos que o mesmo deve cumprir quando da realização do serviço de transporte,

seu planejamento deve ser feito em conjunto com os responsáveis pelas atividades

de suprimentos, administração de estoques e armazenagem, visto que seu

desempenho depende diretamente da atividade de transportes.

3.2.8.3 Armazenagem

A armazenagem envolve a administração dos espaços necessários para

manter os materiais estocados que pode ser na própria fábrica, como também em

locais externos (centros de distribuição). Essa atividade envolve localização,

dimensionamento, arranjo físico, equipamentos e pessoal especializado,

recuperação de estoques, projeto de docas ou baías de atracação, embalagens,

manuseio, necessidade de recursos financeiros e humanos, entre outros.

Segundo Gomes e Ribeiro (2002), a atividade de armazenagem está

diretamente relacionada com a localização das instalações, ou seja, dependendo da

localização das fontes de matérias-primas, do mercado e das vias de acesso, haverá

necessidade de maior ou menor quantidade de centros de armazenagem. O produto

a ser distribuído, a variação de seu peso durante o processo produtivo, o seu

manuseio e a atividade da empresa também serão fatores que determinam a

necessidade de um armazém, sua localização e a sua função.



60

Uma instalação de armazenagem, de acordo com Arbache et al. (2004), pode

desempenhar vários papéis na estrutura de distribuição adotada por uma empresa:

recepção e consolidação de produtos de vários fornecedores, para posterior

distribuição a diversas lojas de uma rede; recepção de produtos de uma fábrica e

distribuição para diversos clientes. A armazenagem possui quatro atividades

básicas: recebimento, estocagem, administração de pedidos e expedição.

Entretanto, para Ballou (1993), o moderno operador de armazenagem deve

oferecer os seguintes serviços: manuseio, armazenagem e distribuição por volumes

e por peso; estocagem em trânsito; armazenagem alfândega; armazenagem sem

taxação; ambiente com temperatura e umidade controladas; aluguel de espaço físico

por metro quadrado; espaço para escritório e exposição; informação de tráfego;

manuseio e distribuição de veículos compartilhados com outras empresas e

consolidação de carregamentos; inventário físico; facilidades de transmissão de

dados; planos de consolidação de fretes; empacotamento e montagem; marcação,

etiquetagem, gravação e embalamento; entregas postais e expressas; proteção e

amarração da carga; carga e descarga de veículos; consertos, montagem de barris,

amostragem, pesagem e inspeção; compilação de relatórios especiais de estoques;

manutenção de entregas para cliente e com crédito; transporte rodoviário local e de

longo curso; entrega e instalação de equipamentos; cargas de recebimento de

mercadorias nos armazéns; preparação de relatórios de exceções; cobrança de

fretes pro rata; preparação de faturamento de frete; informação de crédito;

empréstimos sobre mercadorias armazenadas; serviços de armazenagem de

campo; serviços portuários; armazenagem de máquinas, aço e outros itens que

requerem equipamentos especiais para manuseio; pátios de estocagem; manuseio,

armazenagem de materiais conteinerizados.

Os custos de armazenagem e manuseio de materiais, para Ballou (1993), são

justificáveis, pois podem ser compensados com os custos de transporte e produção.

Seus estoques armazenados absorvem flutuações dos níveis de produção devido a

problemas no processo de manufatura e atraso dos fornecedores, além de

oscilações na demanda.



61

3.2.8.4 Administração de estoques

A administração de estoques tem, além da preocupação com quantidades, a

busca constante da redução de valores monetários de seus estoques, reduzindo

seus custos e fazendo com que eles se mantenham os níveis mais baixos possíveis

e no limite dos níveis de segurança, tanto financeiro quanto necessário para atender

à demanda.

O principal objetivo da administração de estoques para Pozo (2002) é: �Prover

o material adequado, no local de produção certo, no momento hábil e em condição

utilizável ao custo mínimo para a plena satisfação do cliente e dos acionistas�. Este

objetivo vai de encontro à missão da logística empresarial.

O administrador de estoques deve estabelecer regras e métodos de decisões

sobre os itens em estoque e suas respectivas quantidades para que o desempenho

e o controle de todos os recursos de armazenagem sejam eficientes e otimizados. O

estoque deve atuar como um elemento regulador do fluxo de materiais da empresa

para suprir o processo de produção e disponibilizar os produtos ao mercado no

momento desejado pelos clientes.

Antigamente a administração de estoques, conforme Ching (2001) era vista

somente como um meio de reduzir os custos totais associados com a aquisição e

gestão de materiais. Atualmente é necessário que essa atividade seja vista como

parte do contexto de todo o negócio, integrando com outras atividades do processo

logístico.

É inegável que quando a empresa mantém estoques elevados, para atender a

demanda do mercado de forma plena, acarreta a necessidade de elevado capital de

giro além de elevados custos com sua manutenção. Entretanto, baixos níveis de

estoques podem acarretar, se não forem administrados adequadamente, custos

difíceis de serem mensurados e contabilizados em face de atrasos de entrega, re-

planejamento do processo produtivo, insatisfação do cliente e, em último caso, até

mesmo a perda do cliente.

Na administração de estoques está envolvido o gerenciamento de diversos

itens, não somente da matéria-prima principal da empresa. Normalmente, as

empresas consideram cinco tipos de estoques: estoque de matérias-primas, estoque



62

de materiais auxiliares, estoque ou almoxarifado de manutenção, estoque

intermediário e estoque de produtos acabados, que torna extremamente complexo o

controle físico e de custos desta atividade.

Custos na manutenção de estoques

Um dos principais problemas relacionados à administração de estoques está

na previsão da demanda. Como é praticamente impossível para as empresas

deduzirem qual será a quantidade de produtos desejada e procurada pelos clientes,

é necessária a manutenção de estoques para amortecer a diferença entre a oferta e

a demanda.

Entretanto, a manutenção de estoques envolve diversos fatores que

conseqüentemente geram alguns tipos de custos para a empresa. Segundo Ching

(2001), os custos associados aos estoques podem ser divididos em três categorias,

conforme ilustrado no Quadro 6.

TIPOS DE CUSTOS DEFINIÇÃO

Custo de pedido

Cada vez que um pedido é processado, incorrem-se os custos fixos e variáveis. Os custos variáveis compõem-se das fichas de pedidos e nos processos de enviar os pedidos aos fornecedores, bem como todos os recursos necessários para tal procedimento. Incluem os custos fixos

administrativos associados ao processo de aquisição das quantidades

requeridas para reposição de estoques � custo de preencher pedido de compra, processar o serviço burocrático, na contabilidade e almoxarifado, o de receber os pedidos e verificação contra a nota e a quantidade física.

Custos de

manutenção de

estoques

Estão associados a todos os custos necessários para manter certa

quantidade de mercadorias por certo período. Os custos para manter estoques incluem custos de armazenagem, custo de seguro, custo de deterioração e obsolescência, custos com controle que envolve pessoal,

equipamentos e sistemas de informação e custo de oportunidade de

imobilizar recursos em estoques que poderiam estar sendo utilizados em outros investimentos de igual risco fora da empresa.

Custos por falta de

estoques

Os elevados custos com estoques sacrificam financeiramente a empresa, por esse motivo as empresas tentam manter o mínimo de estoques possível, porém isso poderá fazer com que ela não cumpra o prazo de

entrega do seu produto, o que causa multas por atraso ou até mesmo o

cancelamento do pedido por parte do cliente. Mesmo que o pedido não

seja cancelado, a imagem da empresa perante o mercado consumidor ficará deteriorada, e esse fato gera também custos elevados, porém

difíceis de mensurar. Então é necessário que se a empresa decidir por

reduzir consideravelmente seu nível de estoques, deve fazê-lo com adequado planejamento e controle.

Fonte: Adaptado de CHING (2001).

QUADRO 6 � Tipos de custos associados à manutenção de estoques



63

É muito importante dimensionar adequadamente as necessidades de

estoques em relação à demanda, às oscilações de mercado, às negociações com os

fornecedores e à satisfação do cliente, maximizando os recursos existentes e

minimizando os estoques e custos decorrentes.

Objetivos da administração de estoques

O fato de se manter estoques está relacionado com a necessidade de

disponibilizar o produto ou material no momento certo, porém há um consenso das

empresas no sentido de eliminar ou reduzí-los ao mínimo possível. Existem

atualmente, alguns objetivos que as empresas buscam alcançar nesta tarefa que,

segundo Ballou (1993), são:

1. Objetivos de custo: o principal problema da administração de estoques é o de

balancear os custos de manter, pedir e de falta de estoques para atender melhor à

demanda e o que esperam os acionistas da empresa. Esses custos se confrontam,

pois quanto maior o nível de estoque, maior será o custo de manutenção; quanto

maior for o custo de pedir, maior será o nível de estoque médio e o custo de mantê-

lo, no entanto se maiores quantidades forem pedidas, menos pedidos serão feitos e

menores serão os custos de pedir e menores os custos com falta e atraso. O

objetivo principal, neste caso é minimizar o custo total, que é a somatória dos três

custos, sem prejuízos para a empresa e clientes.

2. Objetivo de Nível de Serviço: visa atender às necessidades do cliente em

relação a prazos e a eficiência na entrega de pedidos. Para isso, a empresa procura

definir qual será o percentual de grau de atendimento às solicitações do mercado.

Há de ser feito estudos da viabilidade, para verificar se é preferível atender a todos

os clientes, com 100% de abrangência e onerar seus custos com manutenção, ou se

é preferível estabelecer um percentual menor de abrangência de atendimento, que

reduzirá os custos com manutenção de estoques.

O equilíbrio entre custos e objetivos constitui-se em um verdadeiro desafio para

as empresas. É importante se ressaltar que nem sempre é possível o atendimento a

100% dos clientes: o enfoque do gerenciamento logístico integrado sugere que as

necessidades de serviço dos clientes devem ser satisfeitas dentro dos limites

razoáveis de custo. Quanto maior for o nível de serviço da empresa, maiores serão



64

seus custos, pois se a meta da empresa é entregar sempre no menor tempo e com a

maior disponibilidade de produtos possível, deve estar ciente de que terá seus

custos com transporte e estoques maximizados.

Alguns conceitos e técnicas têm sido adotados pelas empresas para reduzir

seus custos com estoques, dentre eles o Just-in-time (JIT), a Curva ABC, o Milk Run

(MR) e diversos sistemas e tecnologias de informações, que serão tratados nas

seções seguintes.

Just-in- time (JIT) na administração de estoques

O principal objetivo das empresas é produzir produtos de alta qualidade, baixo

custo e disponibilidade imediata. Um caminho para atingir esse objetivo é

implementar o processamento JIT.

De acordo com Pozo (2002), desde o início dos anos 80 as empresas

ocidentais vêm discutindo o conceito do JIT, porém muitas pessoas desconhecem o

seu verdadeiro sentido e, acham que se trata de um sistema para redução de

estoques, empurrando a responsabilidade para os fornecedores e assim reduzindo

custos e eliminando ineficiências na produção.

Para Christopher (1997), de todos os conceitos e técnicas que surgiram nas

últimas décadas, a filosofia JIT, com certeza, é um dos que surgiram para ficar. De

acordo com este conceito, nenhum produto deve ser feito, nenhum componente

deve ser pedido enquanto não houver necessidade. Essencialmente, o JIT adota o

conceito de puxar a produção, onde a demanda, no final do canal de suprimentos,

puxa os produtos em direção ao mercado e o fluxo de componentes pertinentes a

estes produtos também é determinado pela mesma demanda. O JIT contrasta com o

sistema atual de empurrar, onde os produtos são fabricados ou montados em lotes,

antecipando a demanda, e são posicionados na CS como reguladores entre as

várias funções e entidades.

De acordo com Ching (2001), os cartões kanban de processo de produção

especificam quanto será feito e quando será necessário e especificam quanto será

retirado do estoque do fornecedor, dessa forma eliminando desperdícios de material,

mão-de-obra, tempo e conseqüentemente custos.



65

Conforme Christopher (1997), reduzindo-se progressivamente a quantidade

de kanbans, os gargalos tornam-se visíveis. As gerências, então, concentrarão suas

atenções neles, de modo a removê-los da maneira mais econômica possível.

Novamente a quantidade de kanbans é reduzida até que o próximo gargalo seja

revelado. Por conseguinte, a filosofia kanban procura essencialmente, conseguir

uma CS balanceada, com estoque mínimo em qualquer estágio onde as

quantidades de materiais em processo, em trânsito e em estoque sejam reduzidas

para o nível mais baixo possível.

Os benefícios de custos do JIT dependem de uma mudança radical da

empresa no que tange ao relacionamento com seus fornecedores e segundo Ching

(2001), conduz a:

1. Contratos de longo prazo;

2. Demandas previsíveis, com solicitações flexíveis;

3. Comunicação das mudanças mais rápida e em tempo real;

4. Produtos de alta qualidade e com constância;

5. Tempos de entrega curtos e garantidos;

6. Proximidade dos fornecedores nos clientes, inclusive física.

Alterando suas ações neste sentido a empresa obterá alguns benefícios que

resultarão na redução de seus custos com estoque, que para Ching (2001), são:

1. Redução do custo de compras;

2. Diminuição do número de fornecedores e burocracia;

3. Menores níveis de estoques;

4. Redução do espaço de estocagem;

5. Tempo de reposição reduzido;

6. Melhores níveis de serviço ao cliente;

7. Redução da perda de matérias-primas e refugo.

Outro requisito para a administração logística de estoques, com base no JIT,

segundo Christopher (1997), é a ligação mais forte possível entre o cliente e o

fornecedor, pelo menos em termos de troca de informações e coordenação dos

planejamentos. Dessa forma, é possível perceber também que o conceito de GCS,

embasado em relacionamentos confiáveis e duradouros entre cliente e fornecedor

deriva do JIT.



66

No JIT, a manutenção de estoques, ou inventário, é uma forma de ocultar

problemas, além de ser considerada uma fonte inesgotável de perdas de

mercadorias por obsolescência, deterioração, entre outros. Os estoques desviam

recursos da empresa, geram altos custos e exigem infra-estrutura e pessoal da

empresa para mantê-los.

Curva ABC na administração de estoques

Outra técnica utilizada pelas empresas visando a redução de custos com

manutenção de estoques é a curva ABC. É um dos métodos mais antigos e

conhecidos, ainda utilizado por muitas empresas. Segundo Ching (2001), baseia-se

no raciocínio do diagrama de Pareto, em que nem todos os itens têm a mesma

importância e a atenção deve ser dada para os mais significativos.

Trazendo este raciocínio para a administração de estoques entende-se que

nem todos os itens em estoque merecem a mesma atenção ou precisam manter a

mesma disponibilidade para satisfazer os clientes.

Para Ching (2001), na política de estoques de uma empresa diz-se que 20%

dos itens em estoque são responsáveis por 80% do valor e dos custos com estoque.

A linha completa de itens em estoque pode ser classificada desde o item de maior

valor até o de menor valor. Para se calcular a representatividade de cada item em

estoque, multiplica-se o consumo anual de cada item por seu respectivo custo e em

seguida lista-se em ordem decrescente de valor e calcula-se o percentual de cada

item em relação ao custo total do estoque (100%).

Através da curva ABC é possível definir políticas de estoques que exijam

menores valores investidos nos estoques, bem como custos de manutenção com os

mesmos, além da definição de que a empresa terá níveis diferenciados de serviço

aos clientes para os três grupos A, B e C. Desta forma é possível reduzir os custos

com os itens que tiverem menor relevância na empresa e maximizar a atenção para

os itens que são de maior valor.

Modelo Milk Run (MR) de suprimento

O modelo Milk Run, (MR) ou rota do leite, surgiu como uma alternativa para a

concentração ou consolidação de um volume adequado de materiais, possibilitando

a redução de custos com estoques e transporte que impacta diretamente no custo



67

do produto final. O MR permite às indústrias manter seu nível de estoque muito

baixo, ou seja, quase zero. Constitui-se em uma estratégia que envolve um

transportador que coleta a produção de vários fornecedores e os entrega de uma só

vez.

Para Pires (2004), o principal objetivo do MR é reduzir os custos logísticos de

abastecimento através de economias de escala e racionalização das rotas, bem

como aumentar a confiabilidade do processo. A lógica deste sistema é ter um

sistema de suprimento com roteiros e horários pré-definidos para as coletas de

materiais junto aos fornecedores, cujo processo é ilustrado na Figura 3.

Fonte: Apostila da Ryder Integrated Logistics � GM Brasil (1999), apud Moura (2000).

FIGURA 3 � Sistema de coleta integrada de peças Milk Run

Este sistema de coleta programada de peças, no caso da indústria

automotiva, de acordo com Moura (2000), pode ser realizado de três formas:

- pela própria indústria - a montadora gerencia a melhor rota para seu

veículo de coleta, determinando a quantidade de peças necessárias

para coleta em cada fornecedor;

- a coleta realizada por terceiro (transportadora) - o trabalho da

roteirização e a determinação de quantidades fica a cargo da

montadora;

- a contratação de um operador logístico - executa a tarefa de

determinar a melhor roteirização para a coleta, visando atender o plano



68

de produção da montadora, sem paradas devido a exaustão dos

estoques.

Segundo Moura (2000), o modelo MR proporciona vantagens para os

fornecedores de matéria-prima e para as indústrias:

1. Fornecedores: redução do nível de estoques; menor custo de produção,

otimização do transporte; ampliação de negócios, redução de espaços de

armazenagem.

2. Clientes: redução do nível de estoques, menor custo com compras, menor

custo de administração de materiais, redução de áreas de armazenagem, redução

de pessoas e veículos na empresa, redução de custos com transporte e

embalagens.

No sistema MR, como a montadora está encarregada de coletar as peças ou

componentes diretamente nos fornecedores, ou contratar terceiros que o façam, os

custos de transporte ficam a cargo da própria montadora, ou seja, as compras são

feitas no sistema FOB (MOURA, 2000).

Os sistemas e tecnologias de informação que proporcionam a integração entre

empresa e fornecedores e conseqüentemente reduzem custos e volumes dos

estoques, são tratados na seção Sistemas e Tecnologias de Informação no

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

3.2.8.5 Cross-docking

Nas últimas décadas, o cross-docking é uma das principais práticas logísticas

a serviço do GCS, porque conduz ao atingimento de alguns de seus pressupostos,

como a redução de estoques em armazéns, melhora no fluxo de materiais, redução

de lead times e de custos com transporte. (PIRES, 2003).

De acordo com Kimmer (1997) apud Pires (2003), cross-docking tem origem

no modal marítimo e ferroviário e iniciou quando grandes navios atracados em

portos passaram a descarregar suas cargas over the dock, ou seja, diretamente em

outros pequenos navios, barcos ou vagões ferroviários. O setor ferroviário passou

também a adotar esta prática, que logo se espalhou para outros setores industriais.

Lacerda (2000) afirma que o cross-docking inicia quando carretas completas

chegam de múltiplos fornecedores e então é realizado um processo de separação



69

dos pedidos, com a movimentação das cargas da área de recebimento para a área

de expedição. Em sistemas de cross-docking automatizados são utilizados leitores

de códigos de barras que identificam a origem e o destino de cada pallet. Desta

forma, os pallets são automaticamente direcionados para as respectivas docas

através de correias transportadoras e carregados nos veículos que farão a entrega

local. Assim, estes pallets são formados por produtos de vários fornecedores partem

em uma única carga para o cliente. A prática de cross-docking pode ser visualizada

na figura 4.

Fonte: Adaptado de Pires (2003, p. 246).

FIGURA 4 � Cross-docking

O cross-docking, conforme Pires (2003), visa evitar armazenagens

desnecessárias em centros de distribuição ou em locais que trabalham como tal. A

essência desta prática é o foco na transposição da carga em detrimento da

armazenagem.

O autor ainda afirma que para o sistema funcionar deve existir uma perfeita

integração e sincronização entre os programas de expedição e de recebimento de

materiais, ou seja, o programa de recebimento deve estar subordinado ao programa

de distribuição e atendimento aos clientes. Assim, o material a ser recebido dos

fornecedores tem seu horário e doca de recebimento predeterminada para facilitar o

processo de separação e de formatação das cargas a serem despachadas nas

docas de expedição. É essencialmente necessária a utilização de TICs �



70

Tecnologias de Informação e Comunicação, como códigos de barras, etiquetas

eletrônicas, radiofreqüência e de sistemas gerenciadores de armazéns.

Esse fato é corroborado por Lacerda (2000), quando afirma que é necessário

um alto nível de coordenação entre os participantes (fornecedores, transportadores)

proporcionada pela utilização intensiva de sistemas de informação, como o EDI e

identificação de produtos por código de barras, para que o cross-docking atinja seus

objetivos. Além disto, a adoção de software de WMS é necessária para possibilitar a

coordenação do fluxo de produtos entre as docas de forma ágil e confiável.

Portanto, a prática do cross-docking representa uma economia nos custos

decorrentes da estocagem, identificação de produtos e separação de pedidos, além

da possibilidade de operar com um seqüenciamento dos produtos a serem

entregues melhora o aproveitamento do espaço de carga nos modais, reduzindo os

custos com transporte e assegurando maior rapidez na entrega.

3.2.9 Sistemas e tecnologias de informação (TI) no Gerenciamento da Cadeia

de Suprimentos

Para dar suporte a todas as mudanças ocorridas no ambiente empresarial e

possibilitar que as atividades do sistema logístico sejam administradas corretamente

tornou-se necessário a utilização de sistemas de informação logísticos ou de GCS,

viabilizados tecnicamente através da tecnologia da informação. Esta afirmação é

corroborada pelos autores Bowersox e Closs (2001, p.201).

A informação é um fator importante para melhorar a competitividade da

logística. A informação é um dos poucos recursos cujas capacidades estão

aumentando e cujo custo está diminuindo. Essas características tornaram a

informação uma tecnologia-chave para aperfeiçoar o planejamento, as

operações e a avaliação de desempenho.

De acordo com Chopra e Meindl (2003), os sistemas de TI são importantes

em todo estágio da CS, pois permitem que as empresas reúnam e analisem as

informações que são necessárias para a tomada de decisão. Eles podem ser

segmentados de acordo com os estágios da CS e possuem níveis diferentes de

funcionalidade que podem receber e apresentar informações diferenciadas e

analisá-las para solucionar problemas a curto ou a longo prazo, podem ser utilizados

para tomar decisões de estratégia, planejamento ou operação.



71

A exatidão das informações, em tempo real é fator determinante para a

eficácia do projeto de sistemas logísticos, neste sentido, os autores Bowersox e

Closs (2001) citam três razões básicas:

- Os clientes consideram que informações sobre pedido, disponibilidade de produto,

programação de entrega e faturamento são fatores essenciais do serviço ao cliente;

- O objetivo central de redução de estoque em toda a CS tem levado os executivos a

considerar que as informações podem ser um instrumento eficaz na redução de

estoque e da necessidade de recursos humanos;

- A informação aumenta a flexibilidade para decidir como, quando, e onde os

recursos podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratégica.

Existe hoje, de acordo com Arozo (2003), uma nova onda de implantação de

pacotes de TI: a dos Sistemas de GCS, porém segundo informações da consultoria

Mckinsey, entre 1999 e 2002, foram vendidos mais de US$ 15 bilhões em licenças

para esses tipos de sistemas, não estando incluídos neste valor os gastos referentes

aos processos de implantação e aos custos de manutenção. Apesar do grande

investimento já realizado em âmbito mundial, no Brasil esse movimento se encontra

na fase inicial.

No entanto, é necessário que se diferenciem os Sistemas de GCS dos

sistemas ERP, pois estes últimos tratam-se de sistemas transacionais que focam, de

acordo com Arozo (2003) a nível operacional, não possuindo muita capacidade

analítica para ajudar em decisões de planejamento e estratégicas, ou seja, informam

aos gerentes o que está acontecendo na empresa, mas não o que deve acontecer.

A implantação de ERPs possibilita a integração de todas as atividades da CS

tornando-a mais eficiente, porém segundo Arozo (2003) eles não auxiliam a resolver

questões do que deve ser feito, onde, quando e por quem, pois esse é o papel dos

Sistemas de GCS.

A seguir é apresentada uma breve definição dos sistemas ERP e, logo

depois, dos sistemas de GCS para que se possa entender as principais diferenças

entre eles.



72

3.2.9.1 Sistemas Enterprise Resource Planning (ERP)

Os ERPs são sistemas transacionais no que se refere ao armazenamento de

dados e processamento das tarefas rotineiras da empresa. Estes sistemas e os

software de GCS têm forte interdependência, de acordo com Arozo (2003), pois o

valor total de um sistema ERP não pode ser alcançado sem a capacidade de

resolução de problemas dos sistemas de GCS, bem como, para que estes sejam

produtivos, é necessária a disponibilidade de dados acurados de várias funções da

organização, que são obtidos de melhor forma através de um sistema transacional.

De acordo com Oliveira et al. (2005), os sistemas ERP são utilizados

atualmente por diferentes tipos e tamanhos de empresas, e têm representado

impactos positivos nos negócios e resultados à longo prazo dessas organizações.

Especialmente em pequenas e médias empresas de manufatura, com foco nos

processos de negócios, o ERP desempenha um papel fundamental, proporcionando

e facilitando as diversas mudanças nesses processos. Com o ERP, as empresas

ampliaram a capacidade de expandir suas operações e melhoraram também o

gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Este desenvolvimento acentuou-se no Brasil, aproximadamente por volta de

1998 -1999, cujo período em que, de acordo com Marino (2005), percebeu-se um

movimento das empresas no sentido da adoção do sistema como uma �nova

plataforma tecnológica, abandonando seus sistemas legados, que precisariam ser

adaptados�.

Para Cavalcanti (2001, p. 185), �um sistema ERP pode ser definido como uma

solução de software que atende as necessidades do negócio, levando em

consideração a visão de processo de uma organização com a finalidade de

encontrar as metas dessa organização, integrando de forma estreita todas as áreas

e funções do negócio�.

O objetivo do sistema ERP, segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), é

suportar todas as informações gerenciais necessárias aos tomadores de decisões

numa organização. As empresas têm adotado o ERP, principalmente pela

possibilidade de integração de todas as áreas e setores funcionais da organização,

visando o compartilhamento de uma mesma base de dados.



73

O sistema ERP apresenta basicamente três módulos principais que por sua

vez abrangem módulos com funções específicas às atividades rotineiras da

empresa. São eles: Módulos relacionados a Operações e GCS, Módulos

relacionados à Gestão Financeira/Contábil/Fiscal e Módulos relacionados à Gestão

de Recursos Humanos. No Quadro 7 estes módulos podem ser melhor

compreendidos.

Módulos relacionados a Operações e Supply Chain Management

Previsões e análises de vendas ; Listas de materiais; Programação-mestre de produção/capacidade

aproximada; Planejamento de materiais; Planejamento detalhado de capacidade; Compras; Controle de fabricação ; Controle de estoques; Engenharia; Distribuição física; Gerenciamento de

transporte; Gerenciamento de projetos; Apoio à produção repetitiva; Apoio à gestão de produção

em processos; Apoio a programação com capacidade finita de produção discreta; Configuração de

produtos.

Módulos relacionados à Gestão Financeira/Contábil/Fiscal

Contabilidade Geral; Custos, Contas a pagar; Contas a receber; Faturamento; Recebimento fiscal; Contabilidade fiscal; Gestão de caixa; Gestão de ativos; Gestão de pedidos; Definição e gestão dos

processos de negócios (Workflow).

Módulos relacionados à Gestão de Recursos Humanos

Pessoal; Folha de pagamentos.

Fonte: OLIVEIRA et al. (2005, p. adaptado de CORRÊA, GIANESI e CAON, 2001, p. 395:399)

QUADRO 7 � Módulos que compõem o ERP

O maior propósito do ERP, conforme Turbam, Mclean e Wetherbe (2002) é

integrar efetivamente todas as áreas e setores da empresa, implementando-se um

único software capaz de servir a todas as necessidades e, permitindo, por exemplo,

o acesso imediato no controle de estoque, detalhes do produto, histórico de crédito

do cliente, informações de vendas por região e outras informações prioritárias. Essas

informações disponíveis aumentam a produtividade e conseqüentemente a

satisfação do cliente.

3.2.9.2 Software de Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS)

Os sistemas de GCS diferem dos demais sistemas voltados ao gerenciamento

logístico, de acordo com Marino (2005), basicamente por agirem ao nível de

planejamento e não de execução, como os ERPs. Alguns simuladores e

rastreadores são conhecidos como APO (Advanced Planning and Optimizer) e APS

(Advanced Planning and Scheduler). Através de sua adoção é possível integrar



74

melhor os parceiros ao longo da cadeia; planejar melhor a demanda e, a partir dela,

planejar as compras, considerando a capacidade dos fornecedores e a produção;

planejar a distribuição dos produtos; melhorar níveis de estoques, além de

proporcionar resposta mais rápida às mudanças das necessidades dos clientes.

De acordo com Arozo (2003), em contraste com os sistemas ERP, que são

sistemas transacionais que tendem a focar no nível operacional, os software de

GCS, através de sofisticados algoritmos e análise de cenários, possibilitam aos

gerentes tornar as operações mais eficientes, bem como entender melhor o impacto

de suas decisões estratégicas.

Conforme Marino (2005), as empresas começaram a lançar grandes

pacotes de GCS, agregando todas as funções e módulos, unindo todos os diversos

sistemas que foram sendo comprados separadamente ao longo dos anos. Embora

sua adoção seja relativamente recente no Brasil, nos EUA surgiram na década de

90.

Fonte: Adaptado de Arozo (2005, p. 124).

FIGURA 5 � Posicionamento dos software de GCS

Para Arozo (2003), apesar de existirem particularidades entre os sistemas de

GCS disponíveis no mercado, é possível fazer uma generalização dos módulos

oferecidos, conforme mostra a figura 5.



75

Segundo Arozo (2003) nota-se que, enquanto alguns módulos são focados

em apenas um nível decisório e um processo, outros abrangem mais de um nível de

decisão ou mais de um processo. Os módulos operacionais trabalham com

abrangência bastante restrita. À medida que as decisões vão tomando caráter mais

estratégico, seus respectivos módulos ganham maior abrangência.

A seguir são descritos brevemente cada módulo, atendo-se mais aos que têm

ligação direta com a logística de suprimentos.

Planejamento de rede estratégico: Arozo (2003) afirma que o horizonte para o

planejamento estratégico da rede logística pode ser considerado como sendo de

dois anos em diante, suas decisões abrangem a definição de zonas de clientes,

abertura e fechamento de fábricas e armazéns, bem como de suas capacidades

necessárias. Os objetivos dos modelos de rede logística são do tipo financeiro e

agregado, sempre limitados por restrições de nível de serviço. A utilização destes

sistemas passa pela modelagem da rede, que engloba custos fixos e variáveis da

operação, instalações existentes e segmentação geográfica da demanda. As

capacidades e alocações definidas pelo planejamento de rede tornam-se restrições

para o processo de planejamento-mestre da produção.

Planejamento da demanda: as aplicações de planejamento de demanda,

conforme Arozo (2003), auxiliam na elaboração de previsões de vendas por meio da

utilização de ferramentas analíticas apropriadas, estes sistemas utilizam como base

dados históricos de venda e informações que possam ser relacionadas com a

demanda futura. A previsão é calculada tanto através de métodos históricos, quanto

de métodos causais. Existem vários modelos diferentes de cálculo de demanda,

onde grande parte dos sistemas possui metodologias e algoritmos que identificam

qual método fornece a melhor previsão para uma dada série de vendas. Estes

sistemas ainda permitem que as previsões sejam realizadas e monitoradas através

de dimensões de produtos; dimensões geográficas e dimensões de tempo.

Planejamento mestre: a principal funcionalidade deste módulo, de acordo com

Arozo (2003), é sincronizar o fluxo de materiais ao longo de toda a cadeia,

suportando as decisões de médio prazo referentes à capacidade de produção,

disponibilidade de transporte, planejamento de suprimentos e políticas de estoque.

Com isso é possível obter uma redução dos níveis de estoques, eliminando



76

estoques de segurança que são gerados devido à falta de integração de um sistema

de planejamento. Esta sincronização obtém-se através da definição e visibilidade de

todas as capacidades das entidades envolvidas na CS. Este módulo informa quanto

vai ser produzido em cada local e as necessidades operacionais para que este plano

seja possível.

Planejamento da distribuição: este módulo está associado, de acordo com Arozo

(2003), a decisões táticas ao planejamento da operação de transporte, apoiando

através da definição de regras e premissas, a geração dos roteiros que serão

utilizados na programação de transportes, observando-se regras de carregamento e

oportunidades de consolidação de cargas. Realiza-se também o dimensionamento

da frota necessária, seu perfil e sua roteirização. Estas alternativas de planejamento

também podem ser utilizadas para o gerenciamento de transportes inbound de

empresas que compram através da modalidade FOB, como é o caso das empresas

que utilizam o sistema MR.

Planejamento de inventário: estes sistemas são responsáveis pela definição e

planejamento das políticas de estoque, de acordo com Arozo (2003) e,

desempenham papel fundamental no cálculo dos parâmetros das políticas

escolhidas, levando-se em conta custos de manutenção de estoques e de

transporte, bem como dos níveis de serviço necessários, tempo de fornecimento e

fabricação e projeções da demanda. Através disso, os algoritmos são capazes de

determinar políticas que obtenham equilíbrio entre os custos de manter estoques e

da perda de vendas por falta de estoques.

Programação da produção: a função deste módulo é gerar programações

detalhadas da produção, em intervalos de tempo relativamente pequenos, a

programação de produção indica, para cada ordem no intervalo de planejamento,

seus tempos de início e término, bem como os recursos necessários para seu

processamento, dessa forma, determina a ordem na qual todas as ordens são

processadas. A programação de produção realizada por estes sistemas é baseada

em modelos de produção que são estruturados em função de alguns fatores: matriz

de set-ups, tempos de fabricação, regras de prioridade, tamanho de lotes e custos

envolvidos, o quê e quanto devem ser produzidos até a data limite de entrega. A



77

partir do momento da especificação do modelo, os sistemas buscam a melhor

programação da produção através de algoritmos otimizadores (AROZO, 2003).

Sistema de gerenciamento de transporte: as principais atividades deste módulo,

de acordo com Arozo (2003) são: Monitoramento dos custos e serviços através das

informações provenientes da própria operação, dessa forma, mapeando-se os

indicadores apropriados para cada operação, tais como: desempenho dos

transportadores, modais de transportes, utilização de frete premium, frete retorno,

desempenho das entregas, avarias, etc; Execução e determinação das rotas e

modais a serem utilizados, seqüenciamento das paradas e seus respectivos tempos,

preparação dos documentos de despacho de veículos e verificação de sua

disponibilidade; Auditoria de fretes, que mantêm uma base de dados das tarifas de

fretes e comparam o valor cobrado pelo transportador contra o que foi calculado e

especificar as diferenças.

Sistemas de gerenciamento de armazéns - WMS: para Arozo (2003), os sistemas

de WMS são responsáveis pelo gerenciamento da operação do dia-a-dia de um

armazém. Apesar de possuírem alguns algoritmos, sua utilização está restrita a

decisões totalmente operacionais, tais como: definição de rotas de coleta, definição

de endereçamento dos produtos, entre outras. De acordo com Banzato (1998), um

WMS é um sistema de gestão de armazéns, que otimiza todas as atividades

operacionais e administrativas dentro do processo de armazenagem, incluindo

recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem,

carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário, entre outras, que

integradas atendem às necessidades logísticas, maximizando os recursos e

minimizando desperdícios de tempo e de pessoas. O WMS, para Arbache et al.

(2004), agiliza o fluxo de informações dentro de uma instalação de armazenagem,

melhorando a operacionalidade da armazenagem e promovendo a otimização do

processo, pelo gerenciamento eficiente de informação e recursos, permitindo à

empresa tirar o máximo proveito dessa atividade. As informações podem ter origem

dentro (sistema ERP) ou fora da empresa (clientes, fornecedores, etc.). O sistema

utiliza essas informações para executar as funções básicas do processo de

armazenagem: receber, estocar, separar.



78

Compras: através do e-procurement, de acordo com Gomes e Ribeiro (2004), uma

empresa envia a sua rede de fornecedores, uma informação sobre seu interesse na

compra de algum suprimento, então quando recebem a informação os fornecedores,

podem providenciar o orçamento e responder, normalmente num determinado prazo

estipulado pelo cliente. A empresa compradora recebe as diversas respostas de

seus fornecedores de uma forma organizada e hierarquizada e de acordo com seus

interesses, desta forma reduzindo custos, tornando-se mais competitiva e hábil em

controlar estoques, otimizando seu ciclo de produção. Para Arozo (2003), as

aplicações de e-procurement focam os relacionamentos entre a empresa e seus

fornecedores, seus objetivos básicos são os de permitir um processo de compras

eficiente e racionalizado e gerenciar especificações, preços, ordens de compras e os

próprios fornecedores. De acordo com Gomes e Ribeiro (2004), a principal vantagem

do e-procurement está em retirar custos desnecessários da operação de obtenção

de recursos, proporcionando agilidade, controle e eficiência no processo e

combinando a melhor forma de comprar com as tecnologias da Internet.

Atendimento da demanda: de acordo com Arozo (2003), este módulo determina a

data combinada de entrega para os pedidos, influenciando diretamente o lead time

dos pedidos e os indicadores de pontualidade de entrega dos mesmos. Para isso, o

sistema verifica o nível de estoque para avaliar se o pedido pode ser atendido

imediatamente, caso contrário, calcula-se uma data adequada ao tempo de

fabricação. As soluções deste módulo utilizam procedimentos de determinação de

datas mais sofisticados, com o objetivo de aumentar a pontualidade das entregas de

pedidos através da geração de ordens mais viáveis e de diminuir a quantidade de

vendas perdidas.

Os software de GCS têm tido aumento em sua implantação no Brasil, visto

que os conceitos de logística e GCS estão mais definidos nas empresas. Estas

tecnologias da informação visam maior integração da CS e vêm complementar os

sistemas ERP, no sentido de otimizar os processos. No entanto, são necessários

ainda outros sistemas de informação que têm a função de dar suporte ao processo

de suprimentos, estes são descritos a seguir.



79

3.2.9.3 Resposta eficiente ao consumidor - ECR

O ECR, de acordo com Arbache et al. (2004), é uma solução que tem como

objetivo coordenar as trocas de informações entre indústria e varejo, possibilita o

estabelecimento de um fluxo de informações entre indústria e cliente, informando as

demandas em tempo real nos pontos de venda. Ching (2002) afirma que o ECR é

uma iniciativa dos fabricantes de produtos alimentares e não alimentares, varejo,

atacado e demais facilitadores para trabalhar em conjunto e reduzir custos na cadeia

de logística integrada, proporcionando maior valor aos consumidores.

O ECR é constituído de quatro estratégias básicas: Introdução eficiente do

produto, Sortimento eficiente da loja, Promoção eficiente e Reposição eficiente,

sendo que o controle dos custos é feito pelo Custeio ABC de estoques, que tem por

objetivo reduzir os custos através da eliminação de atividades que não agregam

valor ao produto (CHING, 2001).

O objetivo final do ECR é o desenvolvimento de um sistema eficaz,

direcionado à resposta rápida ao consumidor. Para isso, distribuidores e

fornecedores trabalham juntos como parceiros comerciais a fim de otimizar os

resultados da organização.

Para Arbache et al. (2004), o ECR é um compartilhamento intensivo de

informações entre fabricante e varejista, proporcionando melhoria nos tempos de

respostas para as variações de demandas do mercado. Para isso, as trocas de

informações entre os parceiros necessitam de tecnologias de transmissão de dados

como a Internet e o EDI, que permitem a transmissão eletrônica em tempo real para

os fabricantes do consumo na medida de sua ocorrência, disparando o processo de

reposição do estoque.

Para que todos os processos sejam realizados de forma eficiente e correta é

importante a integração do ECR com o WMS e com o ERP. Esse conjunto de

sistemas de informação, para Arbache (2004), possibilita que as ações ocorram sem

erros. A solicitação do pedido é processada após o produto passar pelo check-out,

então há uma verificação do nível de estoque no ERP através do WMS, onde se

compara o tempo de inventário com o de reposição e se forem iguais, há uma

solicitação pelo cliente do re-suprimento.



80

É importante ressaltar, de acordo com Pires (2004), que o ECR, e outras

práticas similares aplicadas no GCS, estão baseados na lógica rotulada de Quick

Response (Resposta Rápida), que por sua vez, tem origem no conceito de Reorder

Point (Ponto de Reposição) e no JIT, onde a demanda e/ou reposição do item é

sempre puxada pelo ponto de consumo. O mesmo autor afirma que a

implementação do ECR geralmente requer investimentos adicionais em TIC, tais

como código de barras, scanners, EDI, entre outros.

3.2.9.4 Intercâmbio Eletrônico de Dados - EDI

O Intercâmbio Eletrônico de Dados, de acordo com Gomes e Ribeiro (2004), é

um formato padrão para trocar dados de negócios, foi criado pelo American National

Standard Institute (Instituto Nacional Americano para Padronizações - ANSI). Uma

mensagem EDI contém uma seqüência de elementos de dados, cada qual

representando um fato singular, como um preço, um número de série de quantidade,

sendo que estas mensagens podem ser criptografadas.

É uma tecnologia para transmissão eletrônica de dados, via computadores,

através de linha telefônica, modem e software específico para tradução e

comunicação de documentos entre a empresa e os fornecedores. Os pedidos ou

ordens de compras são enviados via computador, compactados e criptografados e

acessados por senhas especiais.

Para Ching (2001), a emissão automatizada de pedido por computador,

transmitida via EDI, é uma das condições vitais para o ECR ter sucesso, pois

permite que a gestão da empresa fique focada em outras atividades que agreguem

valor e não percam tempo nem atenção com a verificação de produtos nas

prateleiras e emissão manual de pedidos.

Uma característica importante do EDI, de acordo com Gomes e Ribeiro (2004),

é que as mensagens não necessitam da ação humana para serem enviadas, pois o

sistema é programado a enviar uma mensagem sempre que determinada situação

ocorra. Normalmente, o EDI é utilizado entre duas empresas que realizam o mesmo

tipo de transação, por exemplo, uma relação de fornecedor e comprador, cada vez

que o estoque chega a um nível predeterminado, o sistema envia automaticamente

uma mensagem solicitando a reposição ao fornecedor.



81

A implementação do EDI entre duas empresas acontece, geralmente, mediante

contrato, desta forma cada uma delas, denominadas trade partners, prepara seus

sistemas, rotinas e fluxos de mercadorias, de acordo com o ritmo dos negócios. Esta

tecnologia utiliza canais físicos contratados junto às operadoras de

telecomunicações e padrão próprio, os dados trafegam na Internet, utilizada como

rede que integra as empresas, independentemente de porte, estrutura de TI ou nível

de conhecimento dos funcionários (GOMES e RIBEIRO, 2004).

Através do EDI é possível otimizar os processos da empresa, eliminando as

atividades manuais e repetitivas que não agregam valor ao produto. Para Gomes e

Ribeiro, com a implantação desse sistema a empresa pode:

Automatizar a produção;

Introduzir o Just-in-time;

Reforçar parcerias de negócios;

Reduzir custos com compras;

Reduzir custos com estoques;

Rapidez, segurança e precisão no fluxo de informação.

Para Christopher (1997), o que tornou possível a resposta rápida (RR) foi o

desenvolvimento da TI e particularmente o aumento do uso de EDI, o código de

barras, a utilização de pontos de vendas eletrônicos (PDVE) com sistemas de

scanners a laser e assim por diante. Essencialmente, a lógica que predomina na RR

é que a demanda é captada em tempo tão próximo quanto possível da realidade e

do consumidor final. A resposta da logística acontece diretamente como resultado

desta informação.

Esta tecnologia, afirmam Gomes e Ribeiro (2004), permite automatizar

documentos como: ordens de compras, faturas, notas fiscais, sem digitação e

manipulação de dados, transmitindo e recebendo eletronicamente, sem considerar

horários, distâncias e sistemas de computação utilizados. O EDI pode estar

conectado aos fornecedores, clientes, bancos, distribuidoras e transportadores.

De acordo com Pires (2004), o EDI tem desempenhado nas últimas décadas

um papel relevante no GCS, pois atua como um grande facilitador tecnológico na

implementação de diversas práticas que visam, principalmente, desburocratizar,

agilizar e reduzir custos na CS. O autor ainda enfatiza que mesmo antes da



82

expansão da Internet no ambiente empresarial, o EDI já tornara possível

implementar avanços significativos na gestão da demanda e reposição de estoques,

ainda que em poucas grandes empresas.

3.2.9.5 Gerenciamento do inventário do vendedor - VMI

A tendência das empresas reduzirem os estoques ao mesmo tempo em que

atendem as necessidades do mercado, a impele para a utilização de tecnologias e

ferramentas que evitem erros neste processo. Um dos maiores problemas que as

empresas enfrentam é a previsão da demanda que é muito difícil de gerenciar

devido ao curto ciclo de vida dos produtos.

O VMI é um processo em que empresas passam a gerenciar os estoques de

seus clientes, possibilitando a demanda puxada, para isso, é necessário que o

fornecedor tenha conhecimento da demanda de seus clientes. Neste sentido, o CRM

vem sendo implantado, no caso das montadoras de veículos, em seu processo de

relacionamento com os clientes, tornando possível o conhecimento das demandas

das concessionárias (ARBACHE et al. 2004).

Para Pires (2004), o VMI é uma prática onde o fornecedor tem a

responsabilidade de gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo-se aí a reposição

dos itens. Ele pode ser entendido como uma evolução da prática de estoque

consignado, no entanto agora inserida no contexto de um ambiente de negócios com

maior nível de colaboração e utilização de TICs.

A partir deste processo, Arbache et al. (2004), salientam a iniciativa de uma

das empresas montadoras de auto-veículos que criou o AutoGIRO � auto-

gerenciamento de inventário e reposição otimizada. Este sistema baseia-se na

Internet e procura implementar o suprimento JIT. Para sua operacionalização é

necessária a captura do estoque de todas as concessionárias que estão conectadas

pela extranet, diariamente.

Conforme os mesmos autores, o sistema sugere a quantidade de reposição

dos itens, baseado nos padrões históricos de vendas. Então passa a fazer entregas

mais freqüentes, cujos pacotes são formados de diversos itens, em pequenas

quantidades e o custo logístico é reduzido consideravelmente, pois com o

reabastecimento de diversas concessionárias por um único caminhão, os roteiros



83

são otimizados. Dessa forma, reduz seu inventário de peças, e a demanda passa a

ser puxada, sendo o cliente o input para que o processo produtivo se inicie. O

mesmo deveria ocorrer entre fornecedores e montadoras, reduzindo estoques em

toda a cadeia de suprimentos.

Pires (2004) afirma que o VMI é uma das primeiras iniciativas na realização

de negócios baseados na confiança mútua entre fornecedores e clientes. Sem uma

relação de parceria e confiança e compartilhamento de informações, a sua

implementação perde o verdadeiro sentido.

De acordo com Waller et al. (1999) apud Vernalha e Pires (2005), a

implantação bem sucedida do VMI depende de plataformas computacionais,

tecnologia da comunicação e sistemas de identificação e rastreamento de produtos,

o EDI de forma isolada, fornece poucas possibilidades de melhoria dos níveis de

estocagem, mas que em conjunto com o VMI tem sido considerado muito eficaz.

No entanto, Barratt e Oliveira (2001), ressaltam que o VMI perdeu um pouco

da sua força inicial durante a última década, devido a apresentar um ponto fraco: a

insuficiente visibilidade da CS como um todo, pois é aplicado de forma localizada e

o processo de reposição dos estoques normalmente é baseado na variação do nível

de estoque no varejista, no armazém do cliente ou no centro de distribuição.

A prática do VMI permite que cliente e fornecedor obtenham vantagens na

redução de custos e maior precisão na reposição de materiais, além da simplificação

e agilização na tarefa de re-suprimento, porém, para isso é necessário que o

fornecedor receba informações sobre quaisquer mudanças no comportamento do

mercado do cliente (VERNALHA e PIRES, 2005).

Tendo em vista o objetivo do presente trabalho, que é analisar estes fatores

nas montadoras da indústria automotiva e seus fornecedores, no próximo item serão

descritas as principais características do ramo estudado.

3.3 Indústria automotiva

3.3.1 Características das indústrias automotivas brasileiras

O desenvolvimento dos processos industriais nos países latino-americanos

ocorreu em um ambiente completamente diferente quando comparado aos países



84

da Europa Central. Esses processos foram completamente construídos por

indústrias estrangeiras, e isso foi principalmente desenvolvido na Argentina, Brasil e

México.

Segundo Scavarda et al. (2001), depois da década de 90, a indústria

automotiva brasileira adotou estratégias variadas para expansão. Da década de 50

até 80, as políticas econômicas inibiram a importação, estimulando o

estabelecimento de indústrias locais de veículos CBU (completely built up �

completamente montados) pelas empresas fabricantes de veículos americanos e

europeus. Dada a crescente importação de veículos, o governo estabeleceu políticas

que limitavam progressivamente a importação de componentes, de carros montados

e até de veículos CKD (completely knocked down � completamente desmontados).

Na década de 70 a nacionalização dos processos atingiu 100% em países como o

Brasil.

As profundas transformações conduzidas na década de 90 afetaram a maioria

dos países latino-americanos. A implementação das reformas econômicas, que

estabilizaram e abriram suas economias e suas políticas governamentais

específicas, assim como acordos comerciais, foram as bases políticas e econômicas

para uma nova estrutura nas indústrias automotivas regionais. Essas medidas

contribuíram para criar novos fatores ambientais, assim como o aumento do

mercado doméstico, a consolidação das áreas de comércio como MERCOSUL

(Mercado Comum do Sul) e NAFTA (North American Free Trade Association) e a

modernização industrial de alguns países, condições necessárias para a produção

de veículos de classe mundial (SCAVARDA et al. apud SCAVARDA et al. 2001).

Segundo informações da ANFAVEA, em função do crescimento obtido no ano

de 2004, as montadoras ampliaram de 91,5 mil para 102 mil o número de

funcionários no setor. A evolução positiva do agronegócio foi importante para a

criação dessas 10,5 mil vagas. Só os fabricantes de máquinas agrícolas ampliaram o

quadro de mão-de-obra de 11,6 mil para 13,3 mil empregados. A grande demanda

no país concentra-se nos chamados carros populares, com motor de 1.000 cc,

responsáveis por 60% do total de automóveis comercializados internamente.



85

Ainda conforme informações obtidas da ANFAVEA, as montadoras

brasileiras, no entanto, têm uma ampla gama de produtos, e oferecem várias opções

de modelos médios, pickups, vans, caminhões e ônibus.

Na pesquisa dos autores Scavarda e Hamacher (2000), foram identificados

alguns problemas a serem superados no gerenciamento da CS nas indústrias

automotivas brasileiras. A maioria destes problemas depende das montadoras,

ficando a seu cargo a iniciativa de detectar os pontos fracos e buscar formas de

minimizá-los.

Saraiva (2003) apud Badin, Novaes e Dutra (2003), cita o exemplo de uma

empresa montadora de auto-veículos, que implantou um sistema integrador da CS

em sua nova fábrica, que é considerado exemplo mundial da marca. Enquanto a

unidade fabril antiga possui 400 fornecedores espalhados pelo país, a nova unidade

fabril conta com 17 sistemistas e outros 70 fornecedores dentro ou próximos ao

complexo gaúcho. Toda a operação de coleta junto aos fornecedores e a

alimentação de peças na linha de produção é feita pelo sistema JIT, através de um

único operador logístico.

As montadoras de veículos e seus fornecedores alteraram suas formas de

relacionamento e partiram para o sistema cooperativo, onde a soma dos esforços

fortalece as empresas e disponibiliza ao cliente final produtos com maiores

probabilidades de satisfazê-lo. Esta parceria firmada entre montadoras e

fornecedores somente é concretizada através da confiança mútua e uma

mentalidade comum, na busca pelas melhores tecnologias e práticas. Desta forma,

verifica-se uma forte tendência das montadoras e seus fornecedores em unir

esforços para que a relação de suprimentos torne-se mais cooperativa e possa

trazer vantagens competitivas de curto a longo prazos. Com o GCS as empresas

podem reduzir custos com a implementação de tecnologias de gestão, melhorar a

qualidade dos produtos e, com o desenvolvimento de novos projetos em conjunto,

dinamizar o processo de inovação (MARINI, 2003).



86

3.3.2 Normas de qualidade na indústria automotiva

Uma das principais dificuldades da indústria, para adequar-se ao novo

ambiente de negócios foi garantir a padronização e, conseqüentemente, a qualidade

dos produtos, tanto os produzidos por ela, como também por seus fornecedores.

Uma primeira iniciativa, para tentar solucionar esse problema, foi a criação em 1987

da norma ISO série 9000 � um certificado de qualidade internacional que buscou

garantir a padronização da qualidade a nível mundial, principalmente nos ramos

automotivo, armamentos e brinquedos.

De acordo com Haro e Caten (2001), no ramo automotivo, devido ao alto nível

de exigência de algumas peças integrantes de um automóvel, a norma ISO 9000

tornou-se insuficiente, pois era muito genérica e não abordava as exigências do

setor, como: controle estatístico do processo, custos de fabricação, processo de

aprovação de peça de produção, entre outros. Então, normas específicas foram

surgindo para atender as necessidades das montadoras, tais como: a QS 9000, nas

montadoras americanas Chrysler, Ford e General Motors; a VDA 6, das montadoras

alemãs Volkswagen, Audi e Mercedes-Benz; a EAQF, das montadoras francesas

Renault, Peugeot e Citroen e a AVSQ, da italiana Fiat.

Ao fazer a seleção de fornecedores e também ao procurar os critérios para a

redução da base de fornecedores, a organização deve buscar aqueles que sejam

capazes de aceitar o conceito de co-produção. Tipicamente, o comprador sofisticado

de hoje está procurando uma garantia que o fornecedor possa satisfazer

consistentemente padrões de qualidade predeterminados. Normalmente, isto

incentivará o fornecedor a obter um certificado de um órgão apropriado, como a ISO

ou BSI (CRISTOPHER, 1998; HARO e CATEN, 2001).

Porém, de certa forma, estas normas dificultaram a situação dos fornecedores

que estas montadoras têm em comum, pois os mesmos são obrigados a conhecer

os requisitos de cada norma e atendê-las ao mesmo tempo. A seguir são

apresentadas no Quadro 8, as normas específicas de cada montadora e suas

características.



87

NORMA CARACTERÍSTICAS

QS

9000

Seus principais objetivos são: - Redução de custos para os fornecedores, pois muitas empresas forneciam para mais

de uma montadora, tendo que se adequar às normas de cada uma delas; - Ampliação do escopo para abordar adequadamente alguns elementos específicos do

setor automotivo; - Sair do chão de fábrica e ampliar as exigências de qualidade para outros setores.

VDA 6

- Tem como base a norma ISO 9000:1994; - Sua 3ª edição (1996), apresenta conceitos da EAQF e QS 9000; - Hoje está em sua 4ª edição (1998); - Apresenta 02 questionários: um enfoca a Direção da empresa e o outro enfatiza os

Produtos e Processos.

EAQF

- Seu principal intuito em 1990 quando surgiu, era padronizar os conceitos e terminologias das indústrias francesas; - Contempla os elementos da norma ISO 9000:1994; - Está estruturada em um manual com 140 critérios auditáveis; - Em alguns casos reconhece as certificações QS 9000, AVSQ e VDA 6.

AVSQ

Seus principais objetivos são: - Melhorar ainda mais o nível de qualidade dos fornecimentos para a FIAT; - Fornecer um suporte para a avaliação do Sistema de Qualidade de uma empresa; - Definir e padronizar os objetivos fundamentais do Sistema da Qualidade; - Constituir uma referência para medir as atividades de melhoria; - Servir de suporte às atividades de certificação.

Fonte: Adaptado de HARO e CATEN (2001).

QUADRO 8 � Características das normas de qualidade das indústrias automotivas

As diferentes normas de qualidade das indústrias automotivas, conforme

demonstrado no Quadro 9, são muito específicas. Portanto, visando uma integração

dessas normas de forma a promover a possibilidade de fornecimento a nível

mundial, a redução das variações e melhoria na eficiência e principalmente

possibilitar que fornecedores e montadoras se comuniquem na mesma linguagem,

houve a iniciativa de um acordo de harmonização de todas as normas do setor

automotivo, que é a TS 16949.

Conforme Haro e Caten (2001), diante de tantas normas, em meados de 1996

as montadoras mundiais começaram a elaborar um acordo para unificar as normas

das indústrias automotivas americanas, italianas, alemãs, francesas e inglesas que

foi oficializado em 1997 com a criação do grupo de trabalho IATF (International

Automotive Task Force), este grupo desenvolveu a especificação técnica TS 16949,

e a norma ISO 9001 foi definida como base desta nova especificação técnica. Sua

publicação foi em 1999, mas somente em janeiro de 2000 foi reconhecida

oficialmente.



88

Num primeiro momento, a aplicabilidade da TS 16949 está focalizada nas

empresas que fornecem diretamente às montadoras de veículos; contudo, a sua

aplicação em toda a CS do setor automotivo (sub-fornecedores, fornecedores dos

sub-fornecedores e assim por diante) é uma questão de tempo. Ainda há problemas

a serem considerados: a TS 16949 não aborda diretamente os tópicos conflitantes

entre as diversas normas; existe, também, o fato de ela ter sido criada em 1999, um

ano antes da conclusão da nova revisão das normas ISO série 9000, que é a sua

base. Ela representa o primeiro passo concreto para unificação das normas de

qualidade das indústrias automotivas do mundo (HARO e CATEN, 2001).

Como se percebe, os fatores que influenciam os padrões de qualidade na

indústria automotiva são muito complexos e exigem atualização constante por parte

dos integrantes da sua CS. Estes se obrigam a atender as exigências para

manterem-se atuantes e ativos nesta cadeia que ao mesmo tempo em que beneficia

ambas as partes exige total cooperação e disciplina de todos os elos que a

compõem, visando sempre o pleno atendimento das necessidades dos clientes e

conseqüentemente um maior retorno financeiro.

3.3.3 A evolução dos sistemas de manufatura através das indústrias

automotivas

As principais contribuições da evolução dos sistemas de manufatura surgiram

nas indústrias automotivas, devido à complexidade de componentes e processos

necessários à montagem de um veículo, que obrigava os engenheiros e funcionários

do chão-de-fábrica, a encontrarem soluções eficazes para os problemas do dia-a-

dia.

Por volta de 1880, na era de produção artesanal, conforme Womack et al.

(1990) e Martins (1993) apud Souza e Batocchio (2003), os automóveis eram

fabricados pelas montadoras por encomendas, os consumidores decidiam

juntamente com os fabricantes o projeto do veículo, por isso era muito difícil existir

carros idênticos no mercado. No entanto, pela falta de controle dimensional das

peças, ausência de sistemas metrológicos nas oficinas, entre outros fatores, a

qualidade dos veículos era seriamente comprometida, o que não permitia também

sua produção em larga escala.



89

Em 1913, Henry Ford combinou os conceitos da especialização da mão-de-

obra e da intercambialidade de peças e componentes para desenvolver a linha de

montagem. Utilizaram a mão-de-obra semi-qualificada ou desqualificada, mas fixa,

na qual o automóvel movimentava-se pela linha de montagem, onde ocorria o

acréscimo de suas partes e componentes, assim surgia a era da produção em

massa. Nessa era, a produtividade atingiu números elevados e os custos com a

mão-de-obra foram reduzidos. Outra inovação de Henry Ford foi quando projetou o

mesmo chassi para as nove versões do modelo T, fabricando um produto com custo

baixo, acabamento rústico, com grande durabilidade e de fácil manutenção

(WOMACK et al., 1990, MARTINS, 1993 e NOORI e HADFORD 1995 apud SOUZA

e BATOCCHIO, 2003).

Após a década de 50, surgiu o Sistema Toyota de Produção (STP), e de

acordo com Souza e Batocchio (2003), devido à necessidade das empresas

japonesas manterem-se vivas no mercado de automóveis. A idéia inicial de Toyoda

Kiichiro (presidente da Toyota Motor Company), conforme Ohno (1997), era superar

a indústria americana em três anos, ou a indústria japonesa não sobreviveria, pois o

trabalhador americano produzia nove vezes mais que o japonês, devido ao método

de produção em massa. Essa filosofia não era aplicável no Japão, devido às

demandas pequenas e os altos tempos de set-up. Assim, Ohno começou a pensar

no que poderia ser mudado e desenvolveu um sistema baseado na eliminação

absoluta do desperdício, baseado em dois pilares: Just-in-time e autonomação.

Christopher (1997) afirma que os japoneses desenvolveram o assim chamado

conceito kanban como um meio de baixar o nível de estoques. Teve sua origem nas

operações da linha de montagem, mas os princípios podem ser estendidos por toda

a CS e para todos os tipos de operações. O nome kanban significa na língua

japonesa um tipo de cartão usado nos sistemas antigos, para dar sinal a um ponto

de fornecimento que deveria liberar certa quantidade de material.

O kanban é um sistema de puxar acionado pela demanda, atingindo o ponto

mais inicial da cadeia. Na produção, a finalidade seria produzir somente a

quantidade necessária para a demanda imediata. Na linha de montagem, quando as

peças são necessárias, elas são fornecidas pelo posto de trabalho anterior, na

quantidade necessária para aquele momento. Da mesma forma, este movimento



90

dispara a demanda no outro posto antes dele, e assim por diante (CHRISTOPHER,

1997).

Considerada uma evolução do STP, a Produção Enxuta surge após a

publicação do livro Japanese Manufacturing Techniques por Schonberger em 1982 e

após a inclusão do JIT na agenda da 1984 APICS Annual Conference. Segundo

Monden (1983) apud Souza e Batocchio (2003), é através da eliminação das

atividades que não agregam valor ao produto e das melhorias contínuas que se

busca a perfeição, já a qualidade é considerada como pré-requisito para atingir a

alta produtividade nesse sistema.

Para Souza e Batocchio (2003), as indústrias, após a globalização, devem

enfrentar uma série de mudanças, que se constituem em requisitos essenciais para

a permanência no mercado, entre elas: redução do volume de produção, aumento

da variedade de produtos, ciclos de vida dos produtos mais curtos e redução de

pedidos repetitivos. A manufatura ágil (Agile Manufacturing) surge, então, para dar

resposta a estas mudanças e têm obtido a atenção das indústrias, ela requer o

desenvolvimento das habilidades internas da empresa e a configuração dos

recursos humanos e de capital para garantir futuramente, vantagem e oportunidades

através de respostas mais rápidas às demandas do mercado consumidor.

Sob esse aspecto, no ano de 1989, de acordo com Cardoso (2004), o Grupo

FIAT decidiu implantar o modelo ohnoísta de produção, mas percebendo que os

conceitos japoneses não eram 100% aplicáveis na Itália, foi pensado em um modelo

de fábrica enxuta (azienda corta). Posteriormente, este modelo foi também

implantado na sua maior filial, no Brasil, e considerado um modelo híbrido, pois

funde princípios produtivos pós-fordistas e não somente japoneses. A intenção da

nova empresa enxuta foi a de criar uma estrutura mais horizontal, mais flexível e em

consonância com os novos modelos produtivos mundiais.

De acordo com Badin, Novaes e Dutra (2003), a indústria automotiva se

preocupa em reduzir custos e prazos e qualquer desarranjo na CS tem o potencial

de parar a produção. Os problemas decorrentes da interrupção na comunicação,

problemas em equipamento, entre outros, são difíceis de mensurar, porém muito

importantes. Desta forma, os membros da cadeia devem avaliar a probabilidade de



91

eventos que podem interromper a produção e até que ponto podem tolerar esses

riscos.

É possível perceber que as principais mudanças nos sistemas de manufatura

realmente surgiram das necessidades das indústrias automotivas em manterem-se

no mercado, reduzindo seus custos, agilizando seu processo produtivo e de

atendimento, eliminando desperdícios, tudo isso visando uma resposta mais rápida e

satisfatória aos clientes. A CS da indústria automotiva é altamente dinâmica e

requer evolução nos conceitos de acordo com as mudanças exigidas pelo mercado,

e isso exige decisões rápidas e coerentes, pois qualquer falha no processo pode

comprometer a cadeia inteira.

As montadoras procuram também parcerias tecnológicas e produtivas ao longo

da cadeia, de acordo com Banzzatto (2001), ocorrendo um desenvolvimento

simultâneo de produtos e processos e uma eficaz gestão da cadeia de suprimentos.

Desta forma, é introduzida uma mudança no paradigma competitivo, uma vez que

considera a competição no mercado por meio do nível das cadeias produtivas e não

apenas no das unidades de negócios. Outro aspecto que deve ser destacado no

GCS é o de outsourcing que significa essencialmente a opção por uma relação de

parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, decisão

tipicamente estratégica, que começou em áreas tidas como a de informática, e

agora, chegou à manufatura.

3.3.4 Produção modular na indústria automotiva

Segundo Graziadio (2004), desde o final dos anos 90, a indústria automotiva

tem assimilado um novo conceito: a estratégia modular (EM), que provoca

mudanças na organização da produção e do negócio em si. Na perspectiva das

montadoras, a estratégia é um meio de reduzir os custos de produção. É também

um pacote conceitual que leva à criação de novas formas de organizar a produção

de veículos através da redistribuição da agregação de valor na CS.

A EM é responsável por abastecer a linha de montagem do veículo com

módulos completos que são entregues no momento exato da montagem. Isso

pressupõe que os módulos sejam previamente preparados, um processo que pode

ser realizado pela montadora ou por fornecedores instalados perto da montagem



92

final, o que é mais freqüente. Na perspectiva desses fornecedores, EM significa

executar atividades da produção até então feitas pela montadora ou, simplesmente,

fornecer módulos completos ao invés de componentes avulsos (GRAZIADIO, 2004).

Para Amato Neto e D�Angelo (2005), um novo conceito tem sido utilizado nas

novas unidades da indústria automotiva: fornecedor sistemista ou fornecedor

modular. Um sistemista é uma empresa responsável pela montagem de um grande e

importante sistema do veículo e sua venda para uma indústria automotiva. Estas

partes que formam o sistema podem ser produzidas ou compradas pelo sistemista.

Em certos casos, o fornecedor de módulo desenvolve os componentes deste,

mas a sua atuação em projeto ainda é menor que em produção. Para atender a

demanda da montadora os módulos entregues no ponto de utilização, estão

instalados o mais perto possível da linha final e assim surgem os arranjos produtivos

como condomínio industrial e consórcio modular, onde montadora e fornecedores

compartilham a atividade de produzir veículos (GRAZIADIO, 2004).

O fornecimento modular ainda é uma novidade para muitos fornecedores de

componentes automotivos no Brasil, exceto os ligados a fornecedores globais, com

experiência reconhecida pelas montadoras. Para Dias (1998), este conceito é uma

forma de compartilhamento de responsabilidades entre fornecedores e indústria

automotiva, pois um grande montante de trabalho é passado para o fornecedor o

que gera redução de custos na produção do veículo.

Para Graziadio (2004), uma das diferenças entre a organização modular e

convencional é o perfil dos fornecedores do 1º nível que passam a entregar módulos

completos, prestar novos serviços, etc. O número de fornecedores diretos da

montadora pode se reduzir, na medida em que cada sistemista entrega um grande

volume de componentes; na estrutura convencional, a montadora tem muitos

fornecedores diretos no nível 1.

Contudo, segundo a mesma autora, o ideal de simplificação da CS buscado

por uma montadora através da redução da base de fornecedores diretos nem

sempre é possível. A freqüente ocorrência de problemas (como defeitos, atrasos e

aumentos de preços) tem contribuído para a manutenção da montadora na

coordenação da cadeia. O local onde os módulos são montados também é um fator



93

importante para o alcance dos objetivos; eles podem ser produzidos internamente ou

não.

É importante destacar-se também que no contexto atual, conforme Graziadio

(2004), o objetivo é produzir conforme a demanda e reduzir os níveis de estoques ao

mínimo. De acordo com os princípios da produção enxuta, a montadora quer receber

os módulos no ponto da linha onde serão usados e no momento exato de utilização.

Quando há diferenciação na linha final, isto é, o conteúdo do módulo varia conforme

o modelo do carro a ser montado, diz-se que a entrega é seqüenciada, além de ser

exata no ponto e no momento de uso (Just-in-sequence ou JIS). Em ambas as

modalidades, a idéia é que a montadora não tenha estoques na linha, mas nem

todos os produtos seguem esta prática. Há fornecedores que entregam

componentes e conjuntos em janelas de entrega, ou seja, em horário e freqüência

determinados pela montadora.

A existência de centros de consolidação também são comuns quando a

distância entre a unidade fabril da montadora e o fornecedor de componentes é

muito grande. O centro tem a função de receber lotes de componentes de vários

fornecedores, organizar um mix dos produtos e despachar as cargas conforme a

programação da produção (GRAZIADIO, 2004).

A estratégia MR, além de reduzir custos com transporte, pois maximiza a

utilização do veículo e o tempo despendido com o mesmo, reduz os estoques em

todos os elos da cadeia. Neste caso, os estoques mínimos permanecem no

ambiente dos fornecedores e são entregues para a montadora no momento da

produção. A intenção do gerenciamento da CS é de tentar adequar-se à filosofia

japonesa, de que não basta somente empurrar o estoque para o fornecedor,

eliminando o da montadora, mas sim eliminar o estoque de todos os elos da cadeia,

visando reduzir os custos pela raíz, beneficiando todos os componentes e

maximizando sua lucratividade.

No consórcio modular, para Dias (1998), os fornecedores de módulos montam

os veículos, e a montadora responde pelo projeto do produto e controle de qualidade

do produto final. Não há esteiras aéreas transportando partes, e o número de peças

manuseadas é significativamente menor.



94

Como a produção dos fornecedores é dedicada, eles produzem os

componentes fora do site e apenas montam os módulos na unidade fabril (Salerno e

Dias, 2000 apud Graziadio, 2004). É o caso de uma fornecedora, que produz os

chassis e as rodas, na sua antiga fábrica localizada em cidade próxima, envia num

processo JIT, dez vezes por dia, para a sua área de pré-montagem na unidade fabril.

Já em condomínios industriais, alguns fornecedores sistemistas instalam suas

unidades fabris no terreno da montadora, o que viabiliza a entrega dos módulos JIT

e JIS. Todas as empresas dividem custos de infra-estrutura, alimentação, saúde e

transporte, entre outros serviços. Os sistemistas têm garantido um contrato de

fornecimento de longo prazo, além de qualificarem-se como futuro fornecedor em

outras unidades fabris da montadora. Porém, o negócio também tem desvantagens,

pois assim como no consórcio modular, permanecer no condomínio significa investir

em uma unidade dedicada apenas àquela fábrica da montadora, o que eleva o risco

do investimento. Para evitar tais investimentos, os fornecedores produzem os

componentes do módulo em outra fábrica e no condomínio, apenas montam os

módulos e sistemas (SALERNO e DIAS, 2000 apud GRAZIADIO, 2004).

O condomínio industrial, conforme a pesquisa da autora Graziadio (2004),

permite à montadora externalizar atividades produtivas, e manter o vínculo com a

produção de componentes. Reduz o risco de perder o controle sobre a produção.

Em suma, esta estratégia modular envolve menor espaço físico da unidade de

montagem, a reestruturação da cadeia de valor através da distribuição de atividades

que não agregam valor significativo, menor custo de produção, estoques e de

administração. Ainda segundo a autora, este conceito traz ganhos indiretos, como

menor lead time, menor movimentação de partes, otimização de embalagens e do

transporte e maior especialização dos fornecedores. É interessante notar que, na

condição de especialistas, estes fornecedores se aproximam tecnologicamente da

montadora.

Recentemente, uma unidade fabril de montagem de auto-veículos situada

numa região sem a tradição deste tipo de atividade criou um condomínio industrial,

onde produz derivativos de uma mesma plataforma utilizando a montagem modular

e externalização. Segundo o diretor, o condomínio garante mais flexibilidade,

qualidade e redução de custos, e acelera o tempo de resposta à demanda dos



95

clientes. Os custos de logística se reduzem com a eliminação de desperdícios de

distância e atrasos na entrega de peças. Os custos do condomínio, inclusive

manutenção e logística, são divididos entre a montadora e os sistemistas, que foram

selecionados por sua capacidade tecnológica e financeira.

E finalizando, conforme Graziadio (2004), ainda existe um processo de

transferência do fluxo de grande parte dos materiais para os fornecedores, mas a

montadora procura reverter essa desintegração através dos arranjos produtivos do

tipo consórcio modular, que forçam a presença física do sistemista na unidade de

montagem final. Este argumento é usado para explicar a necessidade de

proximidade geográfica entre os atores no topo da cadeia produtiva.

Após a construção de um referencial teórico que embasasse a pesquisa,

abordando os diversos aspectos pertinentes ao tema, foi possível a análise e

discussão dos dados coletados, que é apresentada no próximo capítulo, objetivando

a elaboração das conclusões finais.


4 COLETA DE DADOS

A coleta de dados da presente pesquisa foi realizada por meio do envio de

questionários a 23 montadoras e 50 fornecedores da indústria automotiva,

selecionados na listagem disponível no endereço eletrônico da ANFAVEA e

posteriormente, pela sua acessibilidade, ou seja, sem rigor estatístico. Os

questionários foram enviados pelo correio convencional e eletrônico, cujo prazo de

retorno foi informado aos respondentes, porém, este prazo não foi cumprido,

impelindo à prorrogação do mesmo e à intensificação de contato telefônico com os

respondentes. Por fim, obteve-se um retorno de 9 questionários das montadoras, o

que representa 39%, e 32 questionários dos fornecedores que constituem 64%.

Cabe ressaltar que como a pesquisa não possui rigor estatístico, não

intenciona afirmar que, a realidade encontrada ilustra a situação da população de

indústrias do ramo pesquisado, e sim, procura demonstrar uma tendência de

comportamento destas.

A seguir serão apresentados os dados coletados com a aplicação dos

instrumentos de pesquisa que foram construídos com base no referencial teórico e

encontram-se em anexo. O levantamento com as montadoras e fornecedores da

indústria automotiva considerados, é complementado também com os dados

extraídos da visita técnica realizada em um dos fornecedores, destacado por sua

representatividade. Esta prática visa confrontar os resultados da pesquisa de campo,

com as informações obtidas através do referencial teórico e, posteriormente,

possibilitar a elaboração das conclusões finais.

4.1 Resultados do levantamento

Os módulos IV, V, VI, VII, VIII e IX, que incluem as questões de número 17 a

44, do instrumento de pesquisa, tiveram o intuito de verificar os conceitos e

ferramentas tecnológicas utilizadas nas atividades envolvidas no processo de

abastecimento da produção, ou seja, do gerenciamento logístico no GCS, que se

constitui no primeiro objetivo específico proposto anteriormente.

Capítulo 4 Coleta de Dados


97

No que se refere ao segundo objetivo específico, que visa analisar se a visão

do GCS dos fornecedores converge com a visão das montadoras, foi atendido pelo

módulo II, que abrange as questões 1 a 8, do instrumento da coleta de dados.

E por fim, o módulo III, ou seja, as questões de números 9 a 16, se propôs a

diagnosticar a existência de parcerias entre fornecedores e montadoras, o que

representa o terceiro objetivo específico da presente pesquisa.

Para atender ao último objetivo da pesquisa que é confrontar os resultados do

levantamento com os resultados da visita técnica, é apresentado o relatório da visita

técnica após os quadros com os resultados obtidos através do levantamento. Ainda

foi possível verificar os principais fatores que impedem que o conceito de GCS atinja

seus objetivos, que será tratado nas conclusões.

O Quadro 9 apresenta a identificação e caracterização das empresas

pesquisadas, para se determinar seu perfil.

I � IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS Q Itens de pesquisa Montadoras

%

Fornecedores

%

Identificação:

Sub-Fornecedores Fornecedores Sistemistas Montadoras de Máquinas Agrícolas Montadoras de Automóveis Utilitários Montadoras de Caminhões

- -

22 56 22

-

81 19 - - -

0

Localização:

Paraná São Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Rio Grande do Sul Santa Catarina Bahia Outros

33 56 11 - - - - -

38 44 - 6 6 - 3 3

0

Porte:

Micro Pequena Média Grande Multinacional

- - -

44 56

- 6

63 19 13

Fonte: A autora

Quadro 9 � Resultados do módulo I � Identificação e caracterização das empresas

Constatou-se que as montadoras pesquisadas localizam-se,

predominantemente, em três estados, 56% em São Paulo, 33% no Paraná e 11% no



98

Rio Grande do Sul, regiões que possuem maior infra-estrutura e melhor

entroncamento rodoviário; 22% delas são montadoras de máquinas agrícolas, 56%

de automóveis utilitários e 22% de caminhões. Quanto ao porte das mesmas,

constatou-se que 56% são multinacionais e 44% constituem-se em grandes

empresas.

Já no que tange aos fornecedores, das 32 empresas pesquisadas, 81% se

constitui de fornecedores e 19% de fornecedores sistemistas. No que se refere à

localização dos mesmos, 44% concentra-se na grande São Paulo, 38% no Paraná,

6% em Minas Gerais e Rio Grande do Sul e apenas 3%, na Bahia e outros estados.

Com relação ao porte das empresas pesquisadas, 63% são de médio porte, 19% de

grande porte, 13% multinacionais e 6% pequenas empresas.

Analisando-se os dados obtidos pressupõe-se que, nem todas as montadoras,

operam com o conceito de modularidade, fator apontado pela revisão da literatura

como grande responsável pela melhora na agilidade do abastecimento da produção

e redução de custos na indústria automotiva, o que explica o fato do percentual de

fornecedores sistemistas ser significativamente menor do que o total de

fornecedores.

Outro fator relevante demonstra que as montadoras procuram concentrar seus

negócios com fornecedores estabelecidos em pólos de entroncamento rodoviário,

que apresentam infra-estrutura adequada, ou seja, próximos às suas fábricas, o que

reduz sensivelmente custos com estoques e transporte. Também é possível afirmar

que, há certa dificuldade em negociar com pequenas empresas, o porte com

percentual menos significativo, visto que estas se encontram, tecnologicamente,

distantes das montadoras.

Visando atingir o segundo objetivo da pesquisa, o Quadro 10 demonstra os

resultados obtidos no que se refere aos aspectos estudados sobre Logística e

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.



99

II � LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Q Itens de pesquisa Montadoras

%

Fornecedores

%

1

Conhecimento do conceito de Logística:

Conhecimento suficiente Alto conhecimento Nivel medio de conhecimento Baixo conhecimento Nenhum conhecimento

44 44 12 - -

44 25 19 9 3

2

Conhecimento do conceito de GCS:

Conhecimento suficiente Alto conhecimento Nivel medio de conhecimento Baixo conhecimento

67 33 - -

44 28 19 9

3

Formalização de Logística e GCS:

Possui um setor de logistica Possui um setor de GCS Possui ambos Nenhum dos dois

56 22 22 -

71 3

13 13

4

Adoção do conceito de GCS:

Sim, parcialmente Sim, totalmente Não

56 44 -

59 25 16

5

Fatores que motivaram a adoção da Logística:

Novos negócios Racionalização de recursos Desenvolvimento tecnológico Satisfação e/ou exigência dos clientes Redução de custos logísticos com transportes Redução de custos logísticos com estoques Tendências de mercado Nenhum

4 32 7 4 21 32 - -

21 68 7

71 54 79 29 -

6

Fatores que motivaram a adoção do GCS:

Novos Negócios Otimização e integração dos processos da empresa Integração com clientes e fornecedores Satisfação e/ou exigência dos clientes Obtenção de vantagem competitiva Tendências de mercado Eliminação de custos e ativ. que não agregam valor Co-produção Nenhum

3 38 21 -

17 -

21 - -

4

18 20 11 12 7

25 2 -

7

Perspectiva de tempo para implantação do GCS: Curto prazo (até 2 anos) Médio prazo (2 a 5 anos) Longo prazo (maior que 5 anos) Sem perspectiva

55 34 10 -

47 41 6 6

8

Fatores que conduzem ao planejamento da

adoção do GCS:

Exigência de clientes/fornecedores Tendências de mercado Otimização dos processos da empresa Obtenção de vantagem competitiva Redução de custos Nenhum

5 -

39 26 30 -

19 10 27 20 24 -

Fonte: A autora

Quadro 10 � Resultados do módulo II - Logística e GCS



100

Através do Quadro 10 é possível visualizar que 44% das montadoras

afirmaram ter um conhecimento suficiente sobre logística, 44% demonstraram ter

alto conhecimento e apenas 12%, um nível médio. O que se assemelha aos

resultados dos fornecedores, 44% afirmaram possuir um conhecimento suficiente do

conceito de logística, enquanto que 25% alegaram possuir um nível alto de

conhecimento e 19% um nível médio.

Já no que se refere ao conceito de GCS, 67% das montadoras afirmaram ter

um nível suficiente e 33% denotaram ter um alto conhecimento, enquanto que 44%

dos fornecedores pesquisados, responderam possuir conhecimento suficiente, 28%

um nível alto e 19% um nível médio de conhecimento. O que demonstra que a maior

parte dos fornecedores acredita conhecer estes dois conceitos, que intimamente

ligados, proporcionam maior rentabilidade aos membros da cadeia de suprimentos,

porém, percebe-se claramente que nas montadoras o conceito de GCS já está

bastante consolidado, o que justifica-se pelo fato de a maioria delas, serem

estrangeiras, onde este conceito está mais arraigado nos seus países de origem.

Quanto à formalização da Logística e GCS, 56% das montadoras possuem em

sua estrutura um setor de Logística estruturado, enquanto que apenas 22%

possuem um setor de GCS e também 22% possuem ambos. No que se refere aos

fornecedores, 71% possuem um setor de logística, apenas 3% possuem um setor de

GCS, 13% possuem os dois setores e também 13% não possuem nenhum dos dois.

Comparando-se estes resultados, verifica-se que os fornecedores ainda não

formalizaram tanto quanto as montadoras as atividades do conceito de GCS. Logo,

denota-se que a maioria dos fornecedores formaliza em seus processos o

gerenciamento logístico, entretanto, ainda encontram-se fornecedores que não

possuem formalização de nenhum dos dois conceitos em seus processos, o que

pode prejudicar o suprimento da produção.

Analisando-se a adoção do conceito de GCS pelas montadoras, 56% das

empresas pesquisadas afirmaram adotá-lo parcialmente e 44% delas, totalmente. Já

quanto aos fornecedores, constata-se que 59% o adotam parcialmente, 25%

totalmente e 16% não o adotam. A maioria dos fornecedores não adota totalmente o

conceito de GCS, o que é necessário para que as montadoras também o adotem

com sucesso, visto que envolve relacionamentos entre todos os membros da cadeia



101

de suprimentos, ou seja, desde o fornecedor do fornecedor até o cliente final. Por

tratar-se de um conceito relativamente novo no ambiente empresarial e que

necessita de amadurecimento, justifica-se a não totalidade de sua implantação,

porém, é importante ressaltar que de acordo com a literatura, o ramo automotivo

ainda é o que maior sucesso obtém na implantação deste conceito, devido à

premência na redução de custos em toda a cadeia.

Quanto aos principais fatores que impeliram as empresas pesquisadas à

adotarem o conceito de gerenciamento logístico em seus processos, 32% das

montadoras afirmaram ser a racionalização de recursos, também 32% confirmaram

ser a redução de custos logísticos com estoques e 21%, a redução de custos

logísticos com transportes. No que se refere aos fornecedores, 79% tiveram a

intenção de reduzir seus custos logísticos com estoques, 71% pela satisfação e

exigência dos clientes (montadoras), 68% pela racionalização de recursos e 54%

devido à redução de custos logísticos com transporte.

O que corrobora os dados encontrados na pesquisa bibliográfica, que afirmam

que as atividades de administração de estoques e transportes são as atividades que

geram maiores custos às empresas e impactam diretamente no nível de serviço

oferecido aos clientes, estas atividades quando bem administradas racionalizam

recursos financeiros, humanos, materiais e de tempo. Porém, os fornecedores

apresentam um alto índice de interesse na adoção pela satisfação e exigência de

seus clientes (montadoras), o que demonstra que a evolução deste conceito nos

fornecedores, é motivado (puxado) diretamente pelas montadoras.

Já no que se refere aos interesses pela adoção do conceito de GCS, as

montadoras apontaram, respectivamente, os fatores de: Otimização e integração dos

processos da empresa com 38% de respostas, Eliminação de custos e atividades

que não agregam valor com 21% e Integração com clientes e fornecedores também

com 21%. Os fornecedores ressaltaram os fatores a seguir: 25% o fizeram buscando

eliminar custos e atividades que não agregam valor, 20% com o intuito de integrar

clientes e fornecedores e 18% para otimizar e integrar os processos da empresa.

Estes resultados corroboram com a teoria sobre o tema, no sentido de que os

fatores mais importantes na adoção do conceito de GCS são a integração entre

fornecedores e clientes, visando parcerias e a otimização dos processos da empresa



102

e de seus parceiros e a redução de custos e atividades desnecessárias com o intuito

de satisfazer o cliente final e maximizar a lucratividade da cadeia. Neste quesito, a

visão das montadoras e seus fornecedores está voltada ao mesmo foco, o que é

favorável para ambos, sendo um ponto positivo no sucesso da consolidação do

conceito na cadeia.

Com relação à perspectiva de implantação do conceito de GCS, e

consequentemete, a logística, constata-se que 55% das montadoras, afirmaram ser

esta de curto prazo, 34% de médio prazo e apenas 10% tem a intenção de

implantá-lo a longo prazo. No que tange aos fornecedores, 47% afirmaram ter a

intenção de que isso ocorra em curto prazo, 41% esperam que ocorra em médio

prazo, 6% em longo prazo e também 6% não vêem perspectiva. Percebe-se que há

convergência na perspectiva de implantação do conceito de GCS.

No que se refere aos fatores que conduzem à adoção do conceito de GCS,

observa-se que este interesse nas montadoras é motivado principalmente pela

otimização dos processos da empresa, um dos fatores escolhidos por 39% das

empresas pesquisadas; também pelo interesse em reduzir custos, opção de 30% e

obtenção de vantagem competitiva como opção de 26% das empresas pesquisadas.

Neste contexto, 27% dos fornecedores acreditam que a otimização dos processos

da empresa é o principal fator que os conduz a adotar o conceito de GCS, e

consequentemente, o gerenciamento logístico em seus processos, 24% crêem ser a

redução de custos um fator relevante, 20% a obtenção de vantagem competitiva e

19% para atender exigências de clientes e fornecedores.

Estes fatores que são apontados por ambos, são também ressaltados pelos

autores que abordam o tema e, enfatizam a importância de sua implantação para

possibilitar aos membros da cadeia de suprimentos vantagem competitiva

sustentável. O fator que incentiva a adoção do GCS para atender exigências de

clientes e fornecedores, que teve maior ênfase nos fornecedores, confirma

novamente, que muitas das práticas adotadas por estes decorrem de exigências das

montadoras.

O Quadro 11 ressalta os resultados obtidos no que tange ao desenvolvimento

de fornecedores e parcerias, fatores estes, considerados essenciais pela literatura

para que haja um eficiente sistema de abastecimento.



103

III� DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES/PARCERIAS Q Itens de pesquisa Montadoras

%

Fornecedores

%

9

Interesse em parcerias:

Sim, parcialmente Sim, totalmente Não Pretende fomentar

23 78 - -

63* 25* 9* 3*

10

Interesse em discutir novas exigências:

Sim, sempre Sim, eventualmente Não

55 34 11

53 47 -

11

Interesse em programas de treinamento :


44 33 23

78 19 3

12

Avaliação de procedimentos e operações dos

fornecedores:

Sim, sempre avaliam/são avaliados Sim eventualmente avaliam/são avaliados Não avaliam/são avaliados

67 22 11

59 41 -

13

Aperfeiçoamento através das avaliações

constantes dos fornecedores:

Sim, parcialmente Sim, totalmente Não auxiliam Geram transtornos

33 67 - -

72 28 - -

14

Percepção de interesse dos parceiros em

desenvolver parcerias:

Demonstra alguma preocupação em melhorar o

relacionamento e mantêm os clientes informados

sobre desenvolvimentos corporativos Demonstra pouco interesse em desenvolver relacionamentos, não liberando informações sobre

custos de produção Valoriza os relacionamentos de longo prazo, apresentando uma alta gerência participante que

fornece informações abertas sobre composição de

preços

44

33

22

61

32

6

15

Interesse no conceito de co-produção:

Sim, parcialmente Sim, totalmente Não Pretende adotar

34 22 22 22

56 16 28 -

16

Fatores que motivam a adoção da co-produção:

Prazos de entrega mais curtos Promessas de entregas mais confiáveis Menos quebras de programação Níveis de estoques mais baixos Menos problemas de qualidade Preços competitivos e estáveis Maior prioridade aos pedidos Implantação mais rápida das modificações em

projetos Nenhum

13 22 4 13 9 9 4 17 -

17 7 6

18 12 17 2 8 -

Fonte: A autora

Quadro 11 � Resultados do módulo III � Desenvolvimento de fornecedores/parcerias



104

No que se refere ao interesse em fomentar parcerias, 78% das montadoras

afirmaram ter interesse total em fomentar parcerias estratégicas com seus

fornecedores, contra apenas 22% que têm interesse parcial. Verificou-se, no que

tange aos fornecedores, que 63% acreditam parcialmente, que as montadoras têm

interesse em fomentar parcerias estratégicas, enquanto que 25% acreditam

totalmente neste interesse.

Quanto aos programas de treinamento aos fornecedores, constitui-se em 44%,

a parcela das montadoras que afirma totalmente, possuir alguma iniciativa no

sentido de desenvolver programas de treinamento para auxiliar os fornecedores a

atingir níveis superiores em produtos e processos, 33% afirmaram que possuem

parcialmente alguma iniciativa e 23% afirmaram não possuir nenhuma prática com

este intuito. Tratando-se dos fornecedores, constatou-se que 78% concordam

parcialmente e 19% concordam totalmente.

No que tange ao conceito de co-produção, que requer relacionamentos

duradouros com os fornecedores, 34% das empresas respondentes afirmaram

adotar parcialmente o conceito, 22% totalmente, 22% não adotam e 22% pretende

adotar. No entanto, 56% dos fornecedores afirmaram adotá-lo parcialmente em seus

processos com os clientes, 28% afirmaram não adotar e apenas 16% demonstraram

adotá-lo totalmente.

Considerando-se que o conceito de co-produção envolve relacionamento com

um número reduzido de fornecedores, baseado em confiança mútua, os resultados

encontrados na análise dos dados dos fornecedores não é muito satisfatória, visto

que, conforme aponta a revisão da literatura, a adoção deste conceito providencia a

vantagem competitiva para todos os elos da cadeia de suprimentos, além de agilizar

o processo produtivo, reduzir custos e otimizar as atividades dos parceiros.

Realizando-se um comparativo entre as respostas, percebe-se que a maioria

das montadoras afirma ter interesse total em fomentar parcerias e ter iniciativa em

treinar seus fornecedores, o que não é percebido pelos mesmos, quanto ao conceito

de co-produção as disparidades não são encontradas e há certa homogeneidade

nas respostas.



105

Quanto aos motivos da adoção do conceito de co-produção, que é fator

preponderante na formação de parcerias, dentre os fatores apontados pelas

montadoras estão: a promessa de entregas mais confiáveis com 22%; a implantação

mais rápida de modificações em projetos com 17% e com 13% de resposta, níveis

de estoques mais baixos e prazos de entrega mais curtos. No que se refere aos

fornecedores, 18% o adotaram para manter níveis de estoques mais baixos, 17%

para obter preços mais competitivos e também 17% para tornar os prazos de

entregas mais curtos.

Montadoras e fornecedores divergem somente em um dos itens escolhidos

individualmente, fator que não pode ser considerado desfavorável e percebe-se que

sua visão do conceito está coerente. O conceito de co-produção é tratado na

literatura como uma das conseqüências das parcerias com fornecedores, pois,

aumentando-se a confiança entre os parceiros, é possível à montadora externalizar

algumas atividades aos seus fornecedores e manter seu foco nas suas

competências essenciais, o que possibilita o crescimento conjunto e o

compartilhamento de conhecimentos.

No que se refere ao interesse das montadoras em discutir com os fornecedores

as novas exigências do mercado quanto à qualidade e inovações, 55% afirmaram

realizar tal prática, 34% afirmaram discutir parcialmente, enquanto que somente 11%

afirmaram não ter interesse em discutir esses assuntos com seus fornecedores.

Tratando-se da percepção dos fornecedores, verificou-se que 53% percebem que há

abertura das montadoras para discussão das novas exigências (inovações,

mudanças nos padrões de qualidade), enquanto que 47% alegaram perceber esta

abertura, eventualmente e nenhum alega não perceber.

Já no que se refere à avaliação dos procedimentos e operações dos

fornecedores, 67% das montadoras pesquisadas afirmaram avaliá-los sempre, 22%

afirmaram avaliá-los parcialmente e apenas 10% não realizam avaliações. Quanto à

avaliação dos procedimentos e operações pelas montadoras, 59% dos fornecedores

afirmaram ser sempre avaliados, 41% alegaram ser avaliados eventualmente. Ainda,

67% das montadoras demonstraram acreditar que avaliações constantes dos

fornecedores auxiliam no aperfeiçoamento de seus procedimentos e operações,

enquanto que 33% acreditam parcialmente neste fato. Já quanto aos fornecedores,



106

72% acreditam que a avaliação constante por parte dos clientes auxiliam,

totalmente, neste propósito e 28% acreditam que auxiliam parcialmente.

Confrontando-se estes dados, percebe-se que há sincronia na percepção dos

fornecedores e montadoras, o que pode ser considerado fator positivo na

implantação do conceito do GCS, visto que a abertura para discussão de mudanças

e troca de informações, além de avaliações visando o aperfeiçoamento de

procedimentos e operações é essencial em relacionamentos entre parceiros em uma

cadeia de suprimentos, como a automotiva.

Verificando-se o interesse dos fornecedores percebido pelas montadoras no

desenvolvimento de relacionamentos/parcerias, constatou-se que 44% das

montadoras pesquisadas, acreditam que seus fornecedores demonstram alguma

preocupação em melhorar o relacionamento e mantêm os clientes informados sobre

desenvolvimentos corporativos, enquanto que 33% afirmaram que seus

fornecedores demonstram pouco interesse em desenvolver relacionamentos, não

liberando informações sobre custos de produção e os 22% restantes acreditam que

seus fornecedores valorizam relacionamentos de longo prazo, apresentando uma

alta gerência participante que fornece informações abertas sobre composição de

preços.

Por outro lado, verificou-se que 61%, ou seja, a maioria dos fornecedores

pesquisados percebe que as montadoras demonstram alguma preocupação em

melhorar o relacionamento mantendo-os informados sobre desenvolvimentos

corporativos, enquanto que 32% demonstram pouco interesse em desenvolver

relacionamentos, não liberando informações sobre custos de produção e ainda que

apenas 6% das montadoras valoriza os relacionamentos de longo prazo, tendo uma

alta gerência participante, com informações abertas sobre composição de preços.

Isso denota que um percentual muito pequeno de fornecedores percebe real

interesse das montadoras em estabelecer relacionamentos duráveis, visando

parcerias, fator este negativo para a implantação do conceito de GCS. Realizando-

se uma comparação com a percepção das montadoras no mesmo quesito, percebe-

se que a maioria acredita que seus fornecedores demonstram algum interesse e um

percentual considerável pouco interesse. Estas informações obtidas denotam um

ambiente desfavorável para a implantação do GCS, pois é necessário que os



107

parceiros (fornecedores e montadora), apresentem unicidade em pensamentos e

ações para que possam trabalhar juntos, visando parcerias. Este fator é enfatizado

na literatura como necessário para o sucesso na implantação do conceito de GCS.

Portanto, observa-se que esta é uma prática ainda não totalmente adotada nas

empresas pesquisadas, tendo em vista que deve existir cooperação mútua entre

fornecedores e montadoras. Desta forma, são necessárias ações neste sentido,

visando a maior integração dos membros da cadeia de suprimentos da indústria

automotiva.

A partir do Quadro 12 são apresentados os resultados referentes à utilização

de conceitos e ferramentas tecnológicas utilizadas no processo de abastecimento da

produção, visando responder ao primeiro objetivo da pesquisa. Neste quadro,

especificamente, são tratados os fatores relativos aos estoques.

IV � ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES Q Itens de pesquisa Montadoras

%

Fornecedores

%

17

Manutenção de estoques:

Sim Não

89 11

94 6

18

Níveis de estoques:

Alto, a empresa produz para estocar-produção

empurrada Baixo, a empresa mantém somente estoque de segurança A empresa produz somente para a demanda-produção puxada

11

78

11

16

63

22

19

Nível de serviço associado à estoques:

Sim Não

78 22

94 6

20

Adoção do Just-in-Time-JIT:


78 11 -

11

78 9 6 6

21

Ferramentas JIT adotadas:

Kanban Kaizen 5S Keiretsu Nenhuma

32 24 24 20 -

33 27 33 8 -

22

Benefícios esperados com a implantação do JIT:

Redução do custo de compras Diminuição do nº de fornecedores e da burocracia Menores níveis e espaços de estocagem Tempo de reposição reduzido Melhores níveis de serviço aos clientes Redução da perda de matérias-primas e refugo Nenhum

17 7 31 21 14 10 -

16 8

32 15 22 7 -



108

23

Mudanças esperadas no relacionamento com

fornecedores através do JIT:

Contratos de longo prazo Demandas previsíveis com solicitações flexíveis Comunicação das mudanças mais rápida, em tempo

real Produtos de alta qualidade e com constância Tempos de entrega curtos e garantidos Proximidade dos fornecedores, inclusive física Nenhum

3 22 30 -

30 15 -

7 18 20

18 28 6 2

24

Curva ABC na administração de estoques:

Sim Não Pretende adotar

100

- -

88 6 6

25

Adoção do modelo de abastecimento Milk Run:

Sim, totalmente (com todos os fornecedores) Sim, parcialmente (com alguns fornecedores) Pretende adotar Os clientes adotam Não adotam

11 78 - -

11

6

38 3

50 3

Fonte: A autora

Quadro 12 � Resultados do módulo IV � Administração de estoques

No que se refere à atividade logística de administração de estoques, verificou-

se que 89% das montadoras mantêm estoques, contra apenas 11% que não

mantêm. Quanto ao volume destes estoques, verificou-se que 78% mantêm baixos

níveis de estoques, ou seja, somente estoque de segurança, enquanto que 11%

mantêm níveis altos, produzindo para empurrar e 11% produzem somente para a

demanda puxada. Cerca de 78% das montadoras pesquisadas, acreditam que o

nível de serviço logístico está diretamente associado à atividade de administração de

estoques e 22% afirmaram que o nível de serviço logístico não está,

necessariamente, relacionado ao fato de manter estoques.

Constatou-se que a grande maioria dos fornecedores, ou seja, 94% mantêm

estoques contra apenas 6% que não mantém. Já com relação aos níveis de

estoque, 63% das empresas afirmaram que seu nível é baixo e que mantém

somente estoque de segurança, 22% afirmaram não ter estoques, ou seja,

produzem somente pela demanda puxada e 16% afirmaram que seu nível de

estoques é alto, produzindo pela demanda empurrada. Ainda foi possível constatar

que, 94% das empresas pesquisadas acreditam que o nível de estoques está

diretamente relacionado ao nível de serviço oferecido aos clientes (montadora).

Comparativamente, percebe-se que ambas as empresas mantém estoques e

que o nível é baixo, além de concordarem que o nível de serviço logístico está



109

diretamente relacionado à manutenção de estoques, o que provavelmente ocorra, é

que devido às incertezas no abastecimento, ambos, montadoras e fornecedores

julgam necessária a manutenção de estoques para suprir uma possível falta.

O percentual de montadoras que adota parcialmente alguma ferramenta JIT em

seus processos é de 78%, contra 11% que adota totalmente e 11% que pretendem

adotar. Dentre as ferramentas JIT utilizadas, constatou-se que 32% adotam o

kanban para puxar os processos produtivos, 24% adotam o kaizen visando a

melhoria contínua, 24% a ferramenta 5S com o objetivo de otimizar o ambiente de

trabalho e 20% adotam a ferramenta keiretsu que pressupõe parcerias entre

fornecedores e clientes. Percebe-se com a análise destes dados que, grande parte

das montadoras pesquisadas acreditam que o JIT é uma das soluções para

otimização de recursos nos processos produtivos, bem como a utilização de suas

ferramentas proporciona maior confiabilidade entre negociações de cliente e

fornecedores.

No que tange aos fornecedores, constatou-se que 78%, a grande maioria,

adota o JIT parcialmente, enquanto que apenas 9% o adota totalmente. Quanto às

ferramentas adotadas pelas empresas pesquisadas, observa-se que 33% adotam o

kanban para puxar sua produção e, também 33% adotam o 5S visando a melhoria

do ambiente de trabalho e, ainda 27% adotam o kaizen visando a melhoria contínua.

Quando confrontam-se os dados, percebe-se que existe convergência nas práticas

JIT adotadas por montadoras e fornecedores, o que é favorável na implantação do

GCS, visto que, esta filosofia pressupõe uma ligação mais próxima entre

fornecedores e montadoras, visando estabelecer relacionamentos confiáveis e

duradouros.

Foi possível verificar os benefícios esperados com a utilização da filosofia JIT

nos fornecedores, desta forma constatou-se que os mais cotados, de acordo com as

montadoras, são: menores níveis de estoques e espaço de estocagem com 31% de

escolha por parte das montadoras, tempo de reposição reduzido apresentou 21%

das respostas e redução do custo de compras com 17%. No que se refere ao que as

montadoras buscam atingir com a implementação do JIT em seus processos,

verificou-se que, 30% das empresas pesquisadas acreditam obter comunicação das

mudanças mais rápidas, também 30% crêem que os tempos de entrega tornar-se-ão



110

mais curtos e garantidos e 22% esperam obter demandas previsíveis, com

solicitações flexíveis.

Já com relação aos fornecedores, 28% das empresas apontaram o fator de

tempos de entregas mais curtos e garantidos, a comunicação das mudanças com

maior rapidez foi escolhida por 20% dos fornecedores e os benefícios relativos à

demandas previsíveis, com solicitações flexíveis e produtos de alta qualidade e com

constância, foram apontados por 18% dos entrevistados. No que se refere às

mudanças no relacionamento com fornecedores, constatou-se que 32% das

empresas apontaram o fator menores níveis de estoques e espaços de estocagem,

22% afirmaram ser a redução da perda de matérias-primas e refugos uma das

principais mudanças e 16% a redução dos custos de compras, além de 15% terem

apontado o tempo de reposição reduzido.

Efetuando-se um comparativo dos dados dos fornecedores com os das

montadoras, percebe-se que os benefícios esperados e as mudanças percebidas

com a implantação do JIT coincidiram, o que indica que a linha de pensamento de

ambos converge, pois de acordo com a literatura a implementação do JIT é uma das

ações necessárias à aceitação das mudanças advindas da implantação do conceito

do GCS.

Todas as montadoras pesquisadas alegaram adotar a curva ABC e, percebe-se

que, um percentual reduzido de fornecedores não a adota ou pretende adotá-la,

enquanto que a grande maioria, ou seja, 88% das empresas pesquisadas a adotam

como forma de priorizar os investimentos em estoques em itens de maior relevância,

enquanto minimiza o valor investido nos itens de menor relevância, tornando

possível desta forma, a redução de custos. Esta prática converge com a opinião das

montadoras que demonstra que, a totalidade delas acredita ser esta prática

importante para a minimização de custos com estoques.

O modelo Milk Run de abastecimento estabelece roteiros e horários pré-

definidos para a coleta de mercadorias nos fornecedores, visando reduzir custos

com transporte, tempos de entrega e maior confiabilidade. De acordo com a revisão

da literatura, esta é uma prática bastante utilizada na cadeia de suprimentos da

indústria automotiva, o que se confirma com a análise dos dados das montadoras,

demonstrando que a grande maioria, ou seja, 78% o adotam parcialmente com



111

alguns fornecedores, enquanto que 11% o adotam com todos seus fornecedores e

11% não o adotam. Já com relação aos fornecedores, 50% afirmaram que seus

clientes (montadoras) o adotam, enquanto que 38% responderam que o adotam

parcialmente com alguns de seus fornecedores. Estes resultados denotam a

preocupação, principalmente, das montadoras em agilizar o abastecimento e

incrementar a confiabilidade no processo de coleta de materiais para a produção

junto aos fornecedores.

O Quadro 13 é apresentado com o intuito de verificar o processo de

suprimentos/compras, visto que tem influência direta no relacionamento entre

montadoras e seus fornecedores, maximizando recursos e minimizando custos da

empresa.

V � SUPRIMENTOS/COMPRAS Q Itens de pesquisa Montadoras

%

Fornecedores

%

26

Ações de apoio da atividade de

Suprimentos/Compras:

Desenvolvimento de relacionamentos com fornecedores Desenvolvimento de novos materiais Qualificação de fornecedores Redução do número de fornecedores Desenvolvimento de produtos pelo fornecedor Nenhum

23

19 23 16 19 -

26

14 32 17 8 2

Fonte: A autora

Quadro 13 � Resultados do módulo V � Suprimentos/Compras

Constatou-se que, as principais ações de apoio que esta atividade logística

oferece, adotadas pelas montadoras são: 23% acreditam ser o relacionamento com

fornecedores, 23% também, acreditam ser a qualificação dos fornecedores, 19% o

desenvolvimento de produtos pelo fornecedor, ainda 19% acredita ser o

desenvolvimento de novos materiais pelos fornecedores e enfim 16% afirmaram que

esta atividade auxilia na redução da base de fornecedores.

Quanto aos fornecedores, 32% apontaram que adotam na sua atividade

logística de suprimentos/compras a ação de qualificação dos fornecedores, 26% o

desenvolvimento de relacionamentos, 17% a redução do número de fornecedores e

14% o desenvolvimento de novos materiais, o que indica que as empresas

pesquisadas estão operando de acordo com o conceito de Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos.



112

Comparando-se estes dados, observa-se que houve congruência nas opções

escolhidas com as apontadas pelos fornecedores, possibilitando que as negociações

entre montadora e fornecedores e entre estes e sub-fornecedores, sejam mais

homogêneas, concordando com o apresentado no referencial teórico, onde os

autores citados afirmam que se adotando estas práticas na função de

suprimentos/compras dos membros da cadeia de suprimentos, a implantação do

conceito do GCS torna-se mais factível.

O Quadro 14 apresenta o impacto das atividades de transportes e operadores

logísticos no processo de abastecimento das montadoras.

VI � TRANSPORTES NO PROCESSO DE SUPRIMENTOS E OPERADORES LOGÍSTICOS Q Itens de pesquisa Montadoras

%

Fornecedores

%

27

Meio de operação de compras (frete):

CIF FOB Depende da negociação

-

33 67

16 25 59

28

Atividade de transporte:

Própria Terceirizada

-

100

16 84

29

Adoção do sistema cross-docking:

Sim Atividades delegadas aos operadores logísticos: Não Pretende operar

55 45 -

25 59 16

30

Adoção de operadores logísticos:

Sim Não Pretende trabalhar

100

- -

25 69 6

31

Armazenagem (recebimento, estocagem,

recepção)

Transporte (cross-docking, Milk Run, convencional) Recolhimento de embalagens e resíduos Suprimentos (Compras/Obtenção) Manutenção (Equipamentos/Instalações) Embalagem e manuseio Manutenção de sistemas de informação Nenhuma

19 34 19 3 3 15 7 -

22 36 14 - 7 5 7

10 Fonte: A autora

Quadro 14 � Resultados do módulo VI � Transportes no processo de suprimentos e operadores

logísticos

Analisando-se a atividade de transporte da empresa, que atua diretamente na

disponibilidade de materiais para a produção e na variação de custos do produto



113

acabado, verifica-se que 67% das montadoras pesquisadas operam com frete pago

pelo fornecedor ou pelo cliente, o que depende da negociação, enquanto que 33%

adota o sistema FOB, confirmando a tendência demonstrada na revisão da literatura.

Quanto à frota de veículos e serviços de transporte utilizados, constatou-se que a

totalidade das montadoras sub-contrata sua atividade de transporte e 55% adotam a

prática cross-docking visando o transbordo sem estocagem e a consolidação de

vários fornecedores em uma só carga, contra 45% que não adotam a prática.

Tratando-se dos fornecedores, percebe-se que a maioria não tem uma opção

definida, dependendo da negociação com seus clientes, 25% alegaram adotar o

FOB (transporte por conta da própria empresa) e 16% afirmaram adotar o CIF

(transporte por conta do fornecedor). Quanto ao cross-docking, 25% dos

fornecedores o adotam, 59% não o adotam e 16% pretendem adotá-lo.

A tendência apontada pela literatura é a de que as empresas adotem o FOB, o

que não foi confirmado na pesquisa, pois as empresas respondentes, tanto se

tratando de fornecedores, como das montadoras, alegam escolher o meio de

compras, de acordo com a negociação no momento, pois desta forma podem

analisar que tipo de coleta de materiais é mais confiável e com que urgência

necessitam destes materiais. A literatura também apresenta que a adoção do

sistema cross-docking é extremamente vantajosa no sentido de reduzir custos com

armazenagem e transportes e percebe-se pelos percentuais encontrados, que esta

prática está mais consolidada nas montadoras, mas percebe-se interesse dos

fornecedores em adotá-la.

O questionário de pesquisa procurou verificar se as empresas terceirizam

algumas de suas atividades logísticas, delegando-as a operadores logísticos, o que

demonstrou que 100% das montadoras pesquisadas, acreditam que esta prática

viabiliza a redução de custos, principalmente com pessoal, e permite à empresa que

mantenha seu foco nos negócios. Quanto às atividades desempenhadas por estas

empresas, vistas muitas vezes como parceiras, observa-se que 34% terceirizam a

atividade de transporte, que é a que exigem maior investimento em infra-estrutura e

manutenção, 18% delegam a atividade de armazenagem e recolhimento de

embalagens e resíduos. Desta forma, confirma-se a tendência das montadoras em

coordenar a cadeia de suprimentos, enquanto deixam para os parceiros o



114

desenvolvimento de atividades logísticas, que embora muito importantes para o nível

de serviço logístico, contribuem com grande parcela de custos e tempo.

A maioria dos fornecedores, ou seja, 69% não trabalham com operadores

logísticos, enquanto que apenas 25% afirmaram trabalhar. No que se refere às

atividades desempenhadas pelos operadores logísticos, verificou-se que a atividade

de transporte apresentou um percentual de escolha de 36%, a atividade de

armazenagem 22% e a atividade de recolhimentos de embalagens e resíduos, um

percentual de 14%.

Considerando-se que as primeiras duas atividades apontadas são as que mais

geram custos para as empresas, é salutar que os fornecedores procurem minimizar

recursos nelas investidos, podendo concentrar seu foco em suas atividades

principais. Já no que se refere às montadoras, verifica-se que esta prática está mais

consolidada, visto que a totalidade destas afirmou operar com trabalhadores

logísticos, o que provavelmente contribui na redução de seus custos.

O Quadro 15 apresenta o panorama dos resultados referentes a sistemas de

informações e tecnologias de informação integradoras do processo de

abastecimento.

VII � SI E TI NO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Q Itens de pesquisa Montadoras

%

Fornecedores

%

32

ERP (Enterprise Resource Planning) implantado:

Sim Não Pretende implanter

67 13 16

72 13 16

33

Módulos de ERP implantado:

Operações e Supply Chain Management Gestão Financeira/Contábil/Fiscal Gestão de Recursos Humanos Nenhum

67 55 -

11

33 40 21 7

34

Percepção de melhorias advindas com a

implantação do ERP:

Sim Não Sem alterações

67 33 -

81 6

13

35

Software de SCM/GCS implantado:

Sim Não Está em processo de implantação

78 -

22

53 31 16

36

Módulos de software de SCM implantados:

Planejamento de rede estratégico Planejamento mestre Planejamento da demanda Planejamento da distribuição

6 15 15 3

1

18 11 -



115

Planejamento de inventário Programação da produção TMS-Sistema de gerenciamento de transporte WMS-Sistema de gerenciamento de armazéns Compras por meio eletrônico Atendimento da demanda Nenhum

3 18 6 15 15 - 6

9 18 - 9

10 -

14

37

Percepção de eficiência decorrente da

implantação dos software de SCM:


89 -

11

88 9 3

38

Tecnologias integradoras do processo de

abastecimento (fornecedores/montadoras):

ECR EDI VMI Nenhum

-

73 9 18

-

75 -

25 Fonte: A autora

Quadro 15 � Resultados do módulo VII � SI e TI no GCS

Questionou-se as montadoras se possuíam ERP implantando, visando a

integração de suas atividades internas, eliminando controles paralelos e burocracia,

ao que 67% afirmaram possuir, 22% alegaram que pretendem implanta-lo e 11%

não o possuem. Ainda, 67% das empresas utilizam do ERP, o módulo de

Operações e SCM/GCS, 55% o de Gestão Financeira/Contábil/Fiscal e 44%, o de

Gestão de Recursos Humanos. Enquanto que, 67% acreditam que a implantação do

ERP possibilitou melhoria na integração de atividades e otimização dos processos

da empresa, contra 33% que não acreditam nesta afirmação, o que torna perceptível

a importância de um sistema de informação gerencial, a nível operacional, que

organize os processos da empresa, possibilitando que no momento da integração

com os fornecedores a mesma não tenha gargalos e compartilhe informações

confiáveis com os parceiros.

Visando verificar se os fornecedores pesquisados possuem integração de seus

processos internos através de sistemas de informação, constatou-se que, 72%

possuem o sistema ERP implantado, enquanto que 16% pretendem implantá-lo e

apenas 13% não o possuem. Quanto aos módulos implantados, constatou-se que

40% utilizam o módulo de Gestão Financeira/contábil e fiscal e 33% utilizam o

módulo de operações e SCM. De acordo com a literatura, a utilização do ERP

aumenta a confiabilidade nas informações trocadas entre membros da cadeia de



116

suprimentos, o que embasa as decisões a nível operacional e otimizam os recursos

das empresas. Já no que se refere aos fornecedores terem percebido melhorias com

a implantação do sistema ERP, a grande maioria, ou seja, 81% acreditam que sim, o

que confirma o apresentado pela literatura a respeito. Fato que converge com a

opinião das montadoras, onde também a maioria percebe a necessidade do ERP, no

sentido de otimizar seus processos, principalmente, no que tange a operações e

SCM, pois se os fornecedores não operarem com um sistema de informações

confiável que organize seus processos internos, a integração com as montadoras

torna-se impossível.

Ainda, no que tange aos sistemas e tecnologias de informação, constatou-se

que 78 % das montadoras possuem algum módulo dos software de SCM, que atuam

a nível estratégico, implantado e apenas 22% estão em processo de implantação.

No que se refere aos módulos implantados nas respectivas empresas, 18% adotam

o módulo de Programação da produção, ao passo que os módulos de Planejamento

mestre, Planejamento da demanda, WMS e Compras por meio eletrônico

apresentaram o mesmo percentual de 15%, individualmente.

Ainda foi possível observar que, a grande maioria das montadoras, ou seja,

89% acreditam que a implantação dos software de SCM/GCS possibilita aos

gerentes tornar as operações mais eficientes, bem como entender melhor o impacto

de suas decisões estratégicas, além de proporcionar a integração dos processos

entre fornecedores e clientes, contra apenas 11% que acreditam não notar diferença

após a implantação dos mesmos.

Constatou-se que 53% dos fornecedores pesquisados possuem algum dos

software implantado, 31% não têm nenhum e 16% estão em processo de

implantação. Com relação aos módulos implantados, verificou-se que 18%

implantaram o de Planejamento Mestre, 18% o de Programação da Produção, 14%

não possuem nenhum módulo implantado, 11% o de Planejamento de Rede

Estratégico, 10% possuem o de Compras por meio eletrônico, 9% o de

Planejamento de Inventário, o de Sistema de Gerenciamento de Armazém também

apresentaram um percentual de 9%.

Quanto à implantação destes software possibilitarem aos gerentes a tomada de

decisões com maior eficiência, bem como integrarem os processos de

Capítulo 4 Coleta de dados


117

fornecedores/montadoras, verificou-se que 88%, ou seja, a grande maioria acredita

que sim, contra apenas 3% que acredita que não e 9% que não perceberam

alterações com a implantação.

Observa-se que os software de SCM/GCS, de acordo com a literatura,

possibilitam maior integração entre os membros de uma cadeia de suprimentos,

eliminando também estoques e custos com armazenagem, tendo em vista que

possibilitam maior planejamento dos recursos além de otimizar o intercâmbio de

informações, o que é corroborado pela pesquisa considerando-se que, a maioria das

empresas percebe os benefícios gerados pelos mesmos, além de os módulos mais

utilizados serem relacionados diretamente a estes fatores.

As montadoras em sua grande maioria, ou seja, 73%, utilizam o EDI, enquanto

que apenas 18% não utilizam nenhum sistema e/ou tecnologia e 9% utilizam o VMI.

Já com relação aos fornecedores, também a maioria, ou seja, 75% adotam o EDI,

como principal tecnologia da informação no intuito de integrar os processos de

abastecimento de fornecedores e montadoras e 25% não adotam nenhum sistema

ou tecnologia da informação.

Denota-se com estes dados que montadoras e fornecedores se preocupam

com a agilidade e confiabilidade das informações decorrentes do abastecimento da

produção, o que justifica o alto índice de adoção do EDI, porém as montadoras

ainda não disponibilizam a utilização do VMI com seus fornecedores. A utilização do

VMI pressupõe a administração do estoque da montadora por seus fornecedores, e

consequentemente, transparência nas informações de demanda. A não utilização

desta tecnologia dificulta a redução de estoques em todos os elos da cadeia de

suprimentos, tendo em vista que a demanda das montadoras é muito oscilante e os

fornecedores se obrigam a manter estoques para garantir o atendimento.

O Quadro 16 demonstra o grau de certificação pelas normas de qualidade, as

consideradas genéricas e também as específicas do ramo estudado, além do grau

de importância que esta certificação representa.



118

VIII � NORMAS DE QUALIDADE Q Itens de pesquisa Montadoras

%

Fornecedores

%

39

Certificação pelas normas de qualidade :

QS 9000 EAQF AVSQ VDA 6 TS 16949 ISO 9000 ISO 14000 Nenhuma

11 6 - -

17 34 34 -

17 4 1 7

22 27 23 -

40

Importância das normas para a melhoria de

produtos e processos:


-

100 -

9 91 -

Fonte: A autora

Quadro 16 � Resultados do módulo VIII - Normas de qualidade

No ramo automotivo, de acordo com a literatura pertinente, existem diversas

normas de qualidade, considerando-se que uma das principais características do

país é a de abrigar, quase que em sua totalidade montadoras estrangeiras,

obrigando os fornecedores a adequarem-se nestas normas. Foi possível perceber

que, das montadoras pesquisadas, 34% são certificadas pela ISO 9000, também

34% pela ISO 14000 e apenas 17% pela TS 16949, que é uma tentativa de

unificação das normas existentes no ramo automotivo. Quanto aos fornecedores,

27% são certificadas pela ISO 9000, 23% pela ISO 14000, 22% pela TS 16949, o

que confirma o fato de que as empresas estão buscando unificar suas normas de

qualidade, para facilitar a padronização dos processos, de acordo com o afirmado no

referencial teórico.

Todas as montadoras pesquisadas acreditam, totalmente, que a certificação

nas normas de qualidade é importante na melhoria de produtos e processos. No que

tange aos fornecedores, 91% acreditam, totalmente, que a certificação pelas normas

de qualidade é fator importante para a melhoria de produtos e processos e somente

9% acreditam parcialmente. Estes fatores diagnosticados nas montadoras e

fornecedores denotam a tendência de que exijam de seus fornecedores a

certificação nas mesmas normas, visando a qualidade e padronização dos produtos

e processos para se obter a competitividade. Os altos percentuais de ambas partes

envolvidas, indicam a convergência nas práticas, o que é altamente positivo.



119

O Quadro 17 apresenta os principais sistemas e conceitos de manufatura

utilizados pelas empresas pesquisadas, no sentido de otimização dos processos.

IX � SISTEMAS DE PRODUÇÃO/MANUFATURA Q Itens de pesquisa Montadoras

%

Fornecedores

%

41

Sistemas ou conceitos de manufatura adotados:

Sistema Toyota de Produção (STP) Produção Enxuta Manufatura Ágil Nenhum

22 78 - -

15 56 13 15

42

Adoção do conceito de modularidade:

Sim Não

44 56

19 81

43

Percepção de benefícios no abastecimento da

produção e redução de custos logísticos

advindos da modularidade:


33 55 12

59 28 13

Fonte: A autora

Quadro 17 � Resultados do módulo IX � Sistemas de Produção/Manufatura

No âmbito das indústrias automotivas ocorreu a evolução dos sistemas de

produção, denotando-se com a presente pesquisa, que 78% das montadoras

adotam a produção enxuta e 22% o STP. Quanto aos fornecedores, que 56% das

empresas pesquisadas utilizam o sistema de Produção Enxuta, 15% utilizam o STP,

13% a Manufatura Ágil e 15% não utilizam nenhum sistema de manufatura. Todas

as abordagens visam a eliminação de atividades que não agregam valor, redução de

refugos e estoques em todo o processo, desta forma racionalizando recursos.

Nas últimas décadas, conforme pesquisa bibliográfica, as indústrias

automotivas estão assimilando o conceito de modularidade ou estratégia modular,

onde a montadora não recebe de seus fornecedores peças avulsas e sim módulos

completos, o que agiliza sensivelmente o abastecimento e reduz os custos

logísticos. Nesta pesquisa, 44% das montadoras pesquisadas afirmaram operar com

o conceito de modularidade ou fazer parte do consórcio modular contra 56% que

não trabalham com este conceito. No que se refere aos fornecedores, 81% das

empresas não operam e 19% operam ou fazem parte do consórcio modular. Apesar

de a maioria das montadoras pesquisadas não adotar esta prática em seus

processos produtivos, 55% acreditam, totalmente, que este conceito proporciona os

benefícios citados, contra apenas 33% que acreditam parcialmente e 12% que não



120

acreditam. Porém no que se refere aos fornecedores, a maioria acredita

parcialmente que a modularidade reduz custos e agiliza o abastecimento, 28%

acreditam totalmente e 13% não acreditam que existem tais benefícios.

Montadoras e fornecedores utilizam os mesmos sistemas de produção,

visando a eliminação de atividades que não agregam valor, redução de refugos e

estoques em todo o processo, desta forma racionalizando recursos. O que é

extremamente positivo, considerando-se que a revisão da literatura aponta estes

sistemas apontados por ambos, como os mais utilizados no sentido de otimizar os

recursos de toda a cadeia de suprimentos, visando obter a competitividade. Porém,

percebe-se ainda dos fornecedores certa resistência ao conceito de modularidade.

O Quadro 18 buscou traçar um perfil dos profissionais respondentes dos

questionários nas empresas pesquisadas.

X � CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL DOS RESPONDENTES Q Itens de pesquisa Montadoras

%

Fornecedores

%

0 Nível de atuação do respondente:

Estratégico Tático Operacional

67 -

33

63 28 9

0

Grau de instrução:

1º Grau 2º Grau Graduação Especialização Mestrado Doutorado

- - -

78 22 -

- -

41 47 13 -

Fonte: A autora.

Quadro 18 � Resultado do módulo X � caracterização do perfil dos respondentes

Analisando-se as características dos respondentes, profissionais que trabalham

na área de Logística e GCS nas montadoras, verificou-se que 67% atuam a nível

estratégico e 33% a nível operacional e ainda constatou-se que a maioria dos

respondentes, ou seja, 78% possuem algum curso de especialização, enquanto que

apenas 22% possuem grau de mestre. Tratando-se dos fornecedores, foi constatado

que 63% atuam no nível estratégico, 28% no nível tático e 9% no nível operacional.

Quanto ao grau de instrução, observou-se que 41% possuem graduação, 47%

especialização e 13% mestrado. Os resultados são totalmente convergentes entre

montadoras e fornecedores, constatando-se a necessidade de aperfeiçoamento



121

contínuo destes profissionais, visto que ocupam postos estratégicos nas empresas

pesquisadas.

4.2 Resultado da visita técnica

A seguir, são apresentados os dados obtidos na visita técnica, visando atender

o quarto e último objetivo da pesquisa, que é o de confrontar os resultados obtidos

com a aplicação dos questionários com os dados da visita técnica. Este

procedimento adicional foi realizado para aprofundar algumas questões.

4.1.1 Gerenciamento logístico e GCS

Desde o início das atividades da empresa, esta procurou adotar em seus

processos o gerenciamento logístico, principalmente visando os aspectos de

otimização de processos e recursos. Todas as atividades logísticas de

movimentação de materiais desde o fornecedor até à empresa, manufatura,

armazenagem e distribuição, sempre foram muito valorizadas e estudadas,

buscando sua melhoria contínua. A empresa em estudo, no que se refere aos

fornecedores, sempre foi pioneira e inovou em adotar essas ferramentas e

processos de trabalho para operar de forma eficiente.

A empresa demonstra ter uma visão definida sobre o conceito de GCS, pois, de

acordo com o responsável pelo Departamento de Logística �... não está somente

preocupada em gerenciar seus processos, observa todo o processo, toda a cadeia,

todos os fatores relacionados com o seu produto, mesmo que estes sejam

realizados em outras empresas, ou seja, desde a origem até o consumidor final�. A

empresa tem procedimentos para agir de acordo com o conceito GCS, por exemplo,

se há problemas na fábrica, descobre-se com o que está relacionado, muitas vezes

o problema provém da origem (no fornecedor, ou no sub-fornecedor), para isso

existem formas de detectar falhas, gerenciar e desenvolver o fornecedor. A empresa

fornece apoio aos seus parceiros, não somente exigindo que cumpram o plano de

ação, ou seja, utilizando o poder que tem como cliente. Procura desenvolver

parcerias com seus fornecedores, se o problema foi descoberto na empresa, mas a

origem está na empresa parceira, procuram auxiliá-la, desenvolve-la, de forma que o

fornecedor cresça juntamente, não somente considerando os processos da



122

empresa, mas sim todo o conjunto. A empresa muitas vezes propõe melhorias ao

fornecedor e até mesmo aos clientes, oferece algumas alternativas que agreguem

valor ao seu produto e no deles, otimizando todo o processo. Essa extensão do

campo de atuação beneficia todos os membros da cadeia.

Quanto à estruturação e formalização de um departamento de logística na empresa,

existe a seguinte divisão:

- Logística de Suprimentos: Trata das relações com o fornecedor na movimentação

interna do material dentro da fábrica até a produção, também suprindo o fornecedor

com as informações necessárias e atendendo suas necessidades, ou seja, tratando

da integração com o fornecedor. O setor de compras é responsável pelos aspectos

comerciais, relacionamento e desenvolvimento de fornecedores, definição de

políticas de

pedidos, seleção de fornecedores para parcerias e desenvolvimento, avaliação e

desenvolvimento da qualidade com os parceiros.

- Logística de Produção: Este departamento responde pelo do gerenciamento da

produção, gestão do cliente, definição do plano mestre de produção, estoques,

procura realizar a integração com os clientes;

- Logística Internacional: Esta área é responsável pela importação e exportação,

trata dos aspectos burocráticos, dos requisitos legais, desta forma, possibilitando a

integração da empresa com os clientes internacionais, com a mesma filosofia de

parcerias, e desenvolvimento de fornecedores.

- Logística de Distribuição: É a área que cuida da movimentação do produto

acabado até o estoque e distribuição aos clientes. Esta área é terceirizada pela

empresa, para isso, mantém em sua infra-estrutura, uma empresa especializada em

logística que realiza esta função.

- Logística Reversa: Trata da movimentação dos resíduos de pós-venda e pós-

consumo da empresa. Esta área também é sub-contratada terceirizada e para isso,

a empresa tem em sua estrutura um funcionário de uma empresa retro-

processadora.

No que se refere à formalização de um departamento de GCS, a empresa não

possui, porém todas as atividades pertinentes a este conceito, são realizadas,



123

independente de ter exatamente a nomenclatura. Conforme relato do responsável

pelo Departamento de Logística �Dependendo do projeto que a empresa está

desenvolvendo, são destacadas algumas pessoas para desenvolver os

fornecedores, então é formada uma equipe multidisciplinar, que atua no sentido de

desenvolver uma melhoria num determinado processo.� Existem grupos de trabalho,

e regras de trabalho claras baseadas no conceito de GCS.

Para a empresa o principal fator que a conduziu para a implantação da logística

é a visão de que é este setor desempenha um papel fundamental no ambiente de

negócios e o que for possível obter de ganho nessas operações, no momento do

desenvolvimento de um produto, ou seja, a maximização de recursos e a

minimização de custos no processo, o que se constitui em sensível vantagem

competitiva. O respondente afirma que:

...a logística é um ponto, talvez, infinito, de melhorias, vai evoluindo de tal

forma a eliminar totalmente os desperdícios, enxugando os processos, a

produção e desta forma, toda a cadeia se torna mais eficiente, diminuindo custos, consumindo menos recursos naturais, financeiros, materiais e de humanos. É uma oportunidade inesgotável de otimização. Desta forma, a

empresa conseguiu perceber, antes de muitos concorrentes, que o GCS é,

ainda mais, uma fonte bastante rica de oportunidades, assim, sempre investe em tecnologia e novos conhecimentos dentro da fábrica, e difunde o

conceito de GCS na missão e filosofia da empresa.

O principal fator que conduziu ao GCS, foi a empresa compreender que não é

um organismo independente, existem inter-relações, interfaces com outras

empresas, principalmente de tratando do ramo automotivo, dentro da pirâmide, a

montadora está no topo, os sistemistas estão entre ela e os fornecedores que estão

abaixo. A posição que empresa ocupa se torna mais crítica, porque seu poder de

negociação é menor, e não pode transferir o mesmo nível de cobrança, que as

montadoras exercem, para a etapa seguinte. A empresa deve buscar o equilíbrio,

visando sempre satisfazer as necessidades do cliente, desenvolvendo parcerias e

desenvolvendo fornecedores, para que estes últimos lhe ofereçam suporte. Se a

empresa tentar resolver, isoladamente, estes problemas, ela assumirá uma carga

tão grande de responsabilidade, pois os mesmos, muitas vezes, se originam no

fornecedor, que não poderá visualizar todo o processo não conseguirá atingir as

metas e se manter no mercado altamente exigente e competitivo. O consumidor tem

cada vez mais necessidades, o que antigamente não acontecia, então, a empresa

começa a mudar todo o cenário ou perde mercado. Deve enxergar toda a cadeia,



124

todo o fluxo, essa estratégia beneficia todos os componentes, desde o fornecedor

até o cliente final.

4.1.2 Administração de estoques

A empresa mantém estoques, o desafio é descobrir com exatidão sua

demanda, pois, apresenta muita variação, devido aos pedidos dos clientes mudarem

frequentemente. Por este motivo é importante conhecer toda a cadeia, para definir

estratégias, pois, para cada fornecedor e cada item serão determinadas estratégias

diferentes. Devido a essas oscilações da demanda é importante conhecer, inclusive,

as fontes dos fornecedores, porque em um cenário global, se houver muita procura

por determinada matéria-prima no outro hemisfério, haverá problemas aqui no Brasil.

Essa visão de mercado, de cenários, possibilita que a empresa defina sua

estratégia. A empresa alega ter estoques para suportar as variações e garantir o

atendimento à carteira de pedidos.

O maior desafio é enxugar os processos da empresa para tentar trabalhar com

o mínimo possível. A empresa verifica a possibilidade de implementar para

determinado fornecedor, o conceito JIT, dessa forma, pode dispor de apenas

algumas horas de estoque e se percebe que com determinado fornecedor há

dificuldades, mantém um nível pouco maior. Esses fatores alertam a empresa de

possíveis oportunidades para melhoria.

Essa análise e percepção fazem parte da política adotada pela empresa para

gerenciar o estoque. O desejo da empresa é de não ter estoques, mas em

contrapartida precisa atender o cliente, se conseguir atender sem estoque, tem

consciência de que será mais competitiva e que terá um processo mais barato, um

custo menor de operação, uma fábrica menor e menos equipamentos envolvidos, a

política de estoque observa esses aspectos para se tornar mais eficiente.

Quanto ao nível de serviço logístico, a empresa acredita que é um dos

aspectos relevantes para manter estoques, mas não o único. Existem clientes que

apresentam alta variação de demanda, se a empresa não encontrar formas de

gerenciar essas variações, terá uma produção e um processo totalmente instáveis.

Em alguns pontos mantém estoques para evitar gargalos, porque o principal objetivo

é atender o cliente.



125

A empresa atua com demanda puxada, para atender somente a necessidade

do cliente, não produz para empurrar para o cliente, alega que atualmente, é

impossível trabalhar com esse conceito. Opera com a curva ABC na administração

de estoques, pois, desta forma, consegue visualizar o que agrega e o que não

agrega valor, e até mesmo, definir planos e políticas de atuação.

No que se refere ao sistema de coleta Milk Run, a empresa está adotando-o

somente com alguns fornecedores de Santa Catarina, para isso definiu janelas de

entrega com uma rota e iniciou um protótipo com cinco fornecedores. Tendo

implementado este sistema a pouco tempo e o principal motivo é o de ter notado

muitos benefícios em termos de redução de custos com transporte e estoques. Estes

fornecedores entregavam as peças diretamente na fábrica e apresentavam muitos

problemas com atraso, muitas vezes a transportadora demorava mais de três dias

para entregar uma carga em uma distância de 100 km. Assim, a empresa percebeu

uma oportunidade e, com a adoção do sistema Milk Run, consegue que o material

esteja disponível na fábrica no mesmo dia, o que reduziu sensivelmente os custos.

Com relação aos demais fornecedores, que se encontra, na grande maioria em

São Paulo Capital, operam com o cross-docking, para isso a empresa atua em

parceria com uma transportadora, que possui um Centro de Distribuição (CD) em

SP. Os fornecedores deixam o material no CD e ao final do dia a transportadora

consolida as entregas em uma só carga, que chega na empresa no dia seguinte. A

empresa está planejando operar com o sistema Milk Run, também com estes

funcionários, mas ainda está em fase de estudo de rotas e recursos envolvidos, pois

percebe que poderá ter ganhos consideráveis com esta mudança.

A empresa adota a filosofia Just-in-time desde o inicio de suas atividades,

utilizando o kanban, 5S, keiretsu e kaizen. O que gera muitos benefícios à empresa,

principalmente na redução de custos com estoques e transporte, agilidade no

abastecimento, redução do número de fornecedores e dos custos com compras.

Seu relacionamento com fornecedores também é afetado com o JIT, desta forma

existe maior troca de informações e comunicação de mudanças e entregas mais

confiáveis, além do fato de tentar se aproximar geograficamente dos fornecedores,

com o conceito de keiretsu, mantém em sua estrutura um fornecedor que abastece

diretamente a linha de produção por estar estabelecido dentro da fábrica.



126

A atividade logística de armazenagem é executada na própria empresa, para

isso, possui um espaço reservado para almoxarifado. A empresa possui parceria

com outra especializada em logística, que mantém uma base na estrutura da

empresa e realiza as atividades de recebimento, estocagem, distribuição para a linha

de produção, recolhimento de material acabado e entrega para o cliente.

A empresa não percebe muitos benefícios ao atuar com operadores logísticos,

devido a perceber que transfere bastante know how para estes, o que não é

recíproco. Além disso, necessita apoiar e desenvolver a empresa parceira, o que

consome mais recursos, porém os custos com recursos humanos e legais são

reduzidos sensivelmente. Todos os equipamentos utilizados na movimentação dos

materiais e estrutura física são da própria empresa e não da empresa parceira.

Como foi citado anteriormente a atividade logística de compras não se

preocupa somente em buscar preços e sim, em encontrar e desenvolver os

fornecedores, transformando-os sempre que possível, em parceiros. Desta forma,

aumentando o número de parceiros a empresa alcança uma posição favorável e

beneficia toda a cadeia.

A empresa adota uma política de desenvolvimento em termos de avaliação e

homologação de fornecedores, de acordo com o responsável pelo Departamento de

Logística �... se é necessário um novo fornecedor, há uma série de requisitos em

termos de compras, aspectos logísticos, capacitação técnica e o fornecedor tem que

atingir determinada pontuação para ser aceito na lista de fornecedores.� Existem

passos definidos pra determinar se ele tem ou não condições, se for um fornecedor

estratégico e, em alguns pontos ele não tiver condições, estes serão desenvolvidos.

Na homologação o fornecedor recebe uma certificação, nos aspectos de qualidade.

A empresa é certificada pela norma TS-16949, pois é uma exigência das

montadoras, então procura certificar também seus fornecedores para evitar

problemas de qualidade, embora isso não seja o principal fator que determine a

competência dos mesmos, o que é acompanhado no decorrer do trabalho

desenvolvido.



127

4.2.3 Transporte

No que se refere aos custos com transporte no processo de suprimentos, a

empresa afirma que depende da negociação, se os materiais forem provenientes de

São Paulo, a empresa utiliza o sistema cross-docking, que prioriza a entrega direto

no centro de distribuição da transportadora, ficando os custos por conta da empresa

(FOB), mas se fornecedor tiver sua própria rota, avaliam-se os custos. No caso de

fornecedores estabelecidos em Santa Catarina, a empresa utiliza o sistema Milk Run

de coleta e os custos com transporte ficam por conta da empresa e não dos

fornecedores (FOB).

A frota de veículos para transporte de mercadorias é toda sub-contratada para

o transporte de produto acabado e também para o transporte de matérias-primas. O

grande volume de materiais internacionais transportados é realizado via modal

marítimo e alguns itens, via modal aéreo, no Brasil e Mercosul, é utilizado o modal

rodoviário.

A empresa procurou concentrar seus fornecedores em localizações

estratégicas, sendo que a grande maioria, ou seja 70% dos fornecedores, estão

estabelecidos em São Paulo, na região do ABC e interior Paulista. O restante está

localizado em outros estados e países, onde em Santa Catarina possui cinco

fornecedores, no Paraná possui alguns fornecedores parceiros que foram

estrategicamente posicionados no estado para evitar acúmulo de estoques, possui

ainda alguns fornecedores nos estados do Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Minas

Gerais e Amazonas, nos países como a Argentina, Estados Unidos, Europa e Ásia.

Pela característica de seu produto a empresa possui um número considerável

de fornecedores, porém, a tendência é a redução dos mesmos, priorizando a

negociação com parceiros.

4.2.4 Normas de Qualidade e Sistemas de Manufatura

A empresa em estudo é certificada pelas normas QS 9000, TS-16949, EAQF

e ISO 14000, além de que cada cliente possui um manual de qualidade, logístico e

de procedimentos, aos quais a empresa atende todos os requisitos. De acordo com

o responsável pelo Departamento de Logística �... a certificação foi só uma



128

conseqüência do que já era realizado pela empresa e proporciona maior

confiabilidade nos processos.�

Com relação aos sistemas de manufatura utilizados pela empresa, a mesma

opera com a produção enxuta, adota a filosofia JIT em seus processos, o final da

linha de produção e os processos anteriores são puxados pelos clientes. O conceito

é de produção enxuta, proporciona maior flexibilidade, para a troca rápida de

modelos, o que torna possível a produção de vários modelos por dia, estoques

menores e acompanhamento das variações de demanda dos clientes. No que se

refere à modularidade, a empresa opera com a estratégia modular, sendo um

fornecedor sistemista das montadoras, porém não utiliza esta estratégia com seus

fornecedores. A empresa acredita que desta forma, é possível a obtenção de vários

benefícios, tais como: agilidade, redução de fornecedores, menores custos e maior

confiabilidade.

4.1.5 Sistemas de informações e tecnologia da informação

A empresa possui um departamento de Informática que abrange a gestão de

TI e SI. Para coletar as informações a seguir, foi entrevistado o responsável pelo

Departamento de Informática da empresa. Todas as informações da empresa são

centralizadas neste departamento com o objetivo de integrar suas atividades,

otimizar os processos e o fluxo de informações com seus clientes e fornecedores e

conseqüentemente fornecer informações para os gestores na tomada de decisões.

Os departamentos de Informática e de Logística estão sob a responsabilidade de um

mesmo gestor, pois são consideradas estratégicos para a empresa.

De acordo com o responsável pelo Departamento de Informática �... com a

adoção da TI na logística, a empresa pode obter ganhos substanciais, pois, se a

informação chegar de forma mais fácil, confiável, e com qualidade, a definição de

planos e estratégias se torna mais consistente e eficaz do que quando se trabalha

com controles paralelos�.

O sistema ERP está implantado na empresa, visando a integração e

operacionalização das atividades logísticas internas, a agilidade das informações e a

otimização do tempo e dos recursos, considerando-se que não são mais necessários



129

várias bases de dados a serem acessadas pelos funcionários. Os módulos utilizados

pela empresa são:

- módulos relacionados a operações e supply chain management;

- módulos relacionados à gestão financeira/contábil/fiscal.

O módulo relacionado à gestão de recursos humanos não é utilizado do

sistema ERP, a empresa utiliza outro sistema que atende suas necessidades atuais,

e não pensa em migrar para este sistema, visto as dificuldades de adaptação dos

funcionários. Desenvolveu internamente, uma interface que busca os dados de folha

de pagamento e os transfere para o módulo de gestão financeira/contábil do ERP.

No que se refere aos software de GCS, que atuam no nível de planejamento e

não de execução como o ERP, a empresa adota os módulos:

- Planejamento de rede estratégico;

- Planejamento mestre;

- Planejamento de inventário;

- Planejamento da demanda;

- Planejamento da distribuição;

- Programação da produção;

- Sistemas de gerenciamento de armazém e

- Atendimento da demanda.

Os software de GCS que a empresa utiliza foram desenvolvidos internamente,

pela matriz que se localiza em outro país, porém a customização destes módulos é

possível e realiza-se com o objetivo de adequação à realidade brasileira. A empresa

não utiliza os módulos de compras por meio eletrônico, pois utiliza este módulo no

sistema ERP e de Sistemas de Gerenciamento de Transportes, pois considera que

não há necessidade, por operar com operador logístico que se encarrega de tal

função. O responsável pelo Departamento de Informática afirma que:

A empresa acredita que os sistemas ERP e os software de GCS se

complementam, considerando-se que os primeiros atuam ao nível de execução e os

últimos ao nível de planejamento, foram desenvolvidas interfaces que possibilitam

que a base de dados dos dois sistemas seja a mesma e a troca de informações seja

efetuada com acuracidade e confiabilidade.



130

Através do sistema ERP a empresa obtém maior integração de suas

atividades internas e com os software de GCS obtém integração de seus processos

com os dos fornecedores e clientes, além de visualizar facilmente o impacto de suas

decisões estratégicas.

Está em processo de implantação o sistema BI � Business Inteligence, que

busca informações do ERP e dos software de GCS, através de interface

desenvolvida pela própria empresa. O BI tem a função de fornecer relatórios

gerenciais que fornecem as informações necessárias à tomada de decisões, porém

a confecção de gráficos é feita ainda através da planilha Excell, a qual utiliza uma

ferramenta que extrai as informações necessárias dos dois sistemas, sem que

necessitem de extração manual por parte de um usuário.

Quanto à integração dos processos de abastecimento da produção, a

empresa está em processo de implantação do EDI, com seus fornecedores, visando

a eliminação de documentos, burocracia e a agilidade de informações, porém como

atua com alguns fornecedores de pequeno porte, a implantação ocorre de modo

gradativo.

Já opera com esta ferramenta com seus clientes e com alguns fornecedores

internacionais, desta forma julga necessária a padronização de seus processos,

tendo em vista que o EDI trabalha em conjunto com os sistemas e tecnologias de

informação, no sentido de otimizar o fluxo de informações e de recursos da empresa.

Com relação aos seus clientes, recebe os pedidos totalmente via EDI.


5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Visando-se atingir os objetivos da pesquisa, serão apresentadas em tópicos

de acordo com cada objetivo, a análise e discussão dos dados da pesquisa.

Na busca incessante pela otimização dos recursos, redução de custos e

agilidade na resposta aos clientes, é muito importante que haja sincronia entre as

ações dos fornecedores e montadora de veículos. Para verificar estes fatores,

procurou-se levantar, nesta pesquisa, se o conhecimento sobre logística e o

gerenciamento da cadeia de suprimentos convergem entre os fornecedores e

montadoras das indústrias automotivas.

Logística e Gerenciamento da cadeia de suprimentos

Constatou-se que as montadoras incorporam o gerenciamento logístico em

suas atividades como requisito essencial para o desenvolvimento adequado de seus

processos e como fonte de vantagem competitiva, visando atender o cliente com

menores prazos, qualidade, confiabilidade e menores custos. No que se refere aos

fornecedores pesquisados, que na grande maioria são de médio porte, verificou-se

que a maioria também adota o gerenciamento logístico em seus processos, sendo

que os principais motivos que os conduziram foram a redução de custos com

estoques e transportes e a necessidade de satisfazer as necessidades das

montadoras.

No entanto, no que tange ao conceito de GCS verifica-se que os fornecedores

ainda não possuem um entendimento satisfatório, muitos entendem que pelo fato de

possuírem em seus processos o gerenciamento logístico, possuem também o GCS.

Nota-se que ainda existe certa confusão nos conceitos. Nas montadoras este

conceito está mais definido e as mesmas alegam adotá-lo com seus fornecedores,

principalmente no que se refere à integração de seus processos produtivos e de

negócios, incentivando a construção de parcerias. No entanto, os fornecedores não

percebem total interesse das montadoras neste sentido, o que demonstra certa

incompatibilidade de idéias.

Grande parte dos fornecedores acredita que a adoção do conceito de GCS é

importante, principalmente para que seja possível a otimização de seus processos, a

Capítulo 5 Análise e Discussão dos Resultados da Pesquisa


132

redução de custos e estoques e o atendimento às exigências das montadoras, além

de pretenderem implantá-lo a curto e a médio prazos em suas operações, fator este

que pode ser considerado positivo, pois gera ambiente propício para mudanças.

Tendo em vista que o conceito de GCS ainda não está muito difundido no

Brasil e considerando-se que o ramo automotivo é pioneiro neste sentido, conclui-se

que existem alguns pontos a serem desenvolvidos, principalmente no que tange às

parcerias e desenvolvimento de fornecedores. Provavelmente, o que ocorre é que

existe uma visão distorcida deste pressuposto do GCS, pois, a parceria requer que

haja intensa cooperação entre os membros da cadeia de suprimentos e não

somente transferência de responsabilidades, como por exemplo, estoques das

montadoras para o próximo elo da cadeia.

De acordo com os dados obtidos no levantamento e também nas visitas

técnicas, é possível perceber que os fornecedores acreditam que há ainda certa

distância das montadoras no sentido de permitir suas sugestões e que estes não

possuem poder de negociação, ou seja, muitas das mudanças são por vezes

impostas, às quais são obrigados a atender para permanecer no mercado. Quando

ocorre alguma falha no processo de abastecimento, as penalizações, como multas

ou exclusão da lista de fornecedores ainda é muito presente, o que vai contra a

necessidade de desenvolvimento e qualificação dos mesmos, visando um

relacionamento duradouro.

Conceitos e ferramentas tecnológicas (fornecedores versus montadoras)

Na presente pesquisa, buscou-se também, detectar se os fornecedores

utilizam os mesmos conceitos e ferramentas tecnológicas que as montadoras, no

processo de abastecimento da produção, pois caso isso não ocorra, ocorrerão

atrasos nas entregas, problemas de qualidade, falta de confiabilidade e dificuldades

na implantação do conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Verificou-se que no que se refere à administração de estoques, a maioria dos

fornecedores mantém estoques, pois acreditam que este fator está associado

diretamente ao nível de serviço logístico e caso não os mantenham, torna-se difícil o

atendimento à demanda das montadoras que é muito oscilante, gerando multas e

penalidades. Provavelmente isso ocorre devido à carência de intercâmbio de



133

informações das montadoras com seus fornecedores, enquanto exigem dos mesmos

a total transparência, este fator é de suma importância para o sucesso do

gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Para possibilitar a redução nos níveis e investimentos em estoques e

proporcionar agilidade e confiabilidade no abastecimento da produção, questionou-

se aos fornecedores e montadoras, a utilização de algumas práticas utilizadas neste

sentido, como por exemplo, a filosofia JIT; a Curva ABC; o modelo Milk Run e o

Cross-docking.

Neste sentido foi possível perceber que as montadoras utilizam com maior

freqüência e totalidade o JIT, o que é essencial inclusive na implementação da

mudança de relacionamentos com fornecedores, enquanto que estes a utilizam

parcialmente. No que se refere à Curva ABC é utilizada amplamente pelas

montadoras e pela maioria dos fornecedores, possibilitando menores investimentos

em itens de estoques de menor importância, enquanto maximiza em itens de maior

importância. Quanto ao Milk Run e cross-docking, constatou-se que são mais

utilizados pelas montadoras para que a coleta de materiais junto aos fornecedores

seja mais confiável, realizada em menor tempo e com menores custos.

No que se refere à atividade de suprimentos observa-se que há

compatibilidade nas ações, o que possibilita que as negociações entre montadora e

fornecedores e entre estes e sub-fornecedores, sejam mais homogêneas,

concordando com o apresentado no referencial teórico, onde os autores citados

afirmam que se adotando estas práticas na função de suprimentos/compras dos

membros da cadeia de suprimentos, a implantação do conceito do GCS torna-se

mais factível, considerando-se que as empresas não operam mais isoladamente no

mercado.

Quanto às atividades de transporte e armazenagem, consideradas as

principais geradoras de custos no processo logístico total, também essenciais na

providência de insumos para o abastecimento da produção, constatou-se uma

tendência nas empresas pesquisadas, tanto os fornecedores como as montadoras,

em subcontratá-las, o que permite às empresas manterem seu foco na atividade

principal. Para isso contratam operadores logísticos, cuja ação é vista como uma das

causas na redução de custos, principalmente no que se refere às obrigações



134

trabalhistas, porém um fator negativo apontado é a transferência de know how das

montadoras e fornecedores para os operadores logísticos, o que não é recíproco.

No que tange aos sistemas e tecnologias de informação, a maioria dos

fornecedores possui implantado os software de GCS e consideram que sua ação é

importante para a tomada de decisões a níveis estratégico, operacional e tático em

todo o estágio da cadeia de suprimentos. Tal fato converge com a opinião e a prática

das montadoras. No que se refere à tecnologia de integração entre fornecedores e

montadoras visando o abastecimento, todas as montadoras e a grande maioria dos

fornecedores utilizam o EDI, porém ainda existem fornecedores que não adotam

nenhuma tecnologia, o que pode ser a causa do acúmulo de estoques e atraso na

entrega dos materiais por parte dos fornecedores, gerando multas e penalidades

para os mesmos.

Outro fator importante apontado na literatura para que o gerenciamento

logístico alcance seus objetivos é a padronização de processos e produtos, obtida

através da certificação de normas de qualidade. Verificou-se que a maioria das

montadoras pesquisadas prioriza a certificação pelas normas de qualidade o que

denota a tendência de que exijam de seus fornecedores a certificação nas mesmas

normas, para a obtenção de competitividade. O que, consequentemente, é

percebido também nos fornecedores. Ambos consideram altamente relevantes a

certificação nas normas e acreditam que este fator os auxilia no aperfeiçoamento de

seus procedimentos e operações.

Quanto aos sistemas de produção, ambos (montadoras e fornecedores),

utilizam em sua maioria a produção/manufatura enxuta e o STP, visando a

eliminação de atividades que não agregam valor, redução de refugos e estoques em

todo o processo, desta forma racionalizando recursos. O que é muito positivo,

considerando-se que a revisão da literatura aponta estes sistemas apontados por

ambos, como os mais utilizados no sentido de otimizar os recursos de toda a cadeia

de suprimentos.

Com a análise destes fatores, percebe-se que há congruência nas ações dos

fornecedores e montadoras, bem como uma homogeneidade nos conceitos e

ferramentas tecnológicas utilizadas no processo de abastecimento da produção,

visando a otimização de recursos materiais, financeiros e humanos o que demonstra



135

que existe compatibilidade no que se refere ao gerenciamento logístico em ambos

os elos da cadeia de suprimentos. Este fator é considerado altamente positivo, pois

é um dos pressupostos essenciais para que haja sucesso na implantação do

conceito do GCS na cadeia de suprimentos da indústria automotiva.

Parcerias/desenvolvimento de fornecedores

Entretanto, o conceito de GCS pressupõe que além da integração do

gerenciamento logístico entre clientes e fornecedores, é necessária a construção de

parcerias entre os membros da CS, ou seja, entre sub-fornecedores, fornecedores,

montadoras e clientes. O que o terceiro e o último objetivo da pesquisa buscou

diagnosticar.

No que se refere ao interesse em fomentar parcerias estratégias e iniciativa

em treinar fornecedores, a maioria das montadoras respondeu ter total interesse, o

que não é percebido pelos fornecedores que afirmaram que as mesmas demonstram

ter interesse parcial neste sentido, o que denota que o ambiente para implantação

do conceito de GCS não está ainda totalmente propício, sendo necessárias ações

no sentido de tornar similar a cultura das empresas parceiras.

Quanto ao conceito de co-produção, as disparidades não são encontradas e

houve certa homogeneidade nas respostas, ou seja, ambos acreditam que este

conceito proporciona vantagem competitiva. Este último fator é positivo, pois

considerando que o conceito de co-produção envolve relacionamento com um

número reduzido de fornecedores, baseado em confiança mútua, agiliza o processo

produtivo, reduz custos e níveis de estoques, minimiza os prazos de entrega e

otimiza as atividades dos parceiros, é importante que seja adotado visando facilitar a

implantação do conceito de gerenciamento de cadeia de suprimentos.

Outro fator importante detectado através da pesquisa é a concordância de

ambos no sentido de que avaliações constantes de procedimentos e operações são

benéficas ao aperfeiçoamento contínuo, considerado relevante no desenvolvimento

de fornecedores como parceiros.

Quando questionados sobre o interesse das montadoras nas parcerias, um

percentual muito pequeno de fornecedores percebe real interesse das montadoras

em estabelecer relacionamentos duráveis, visando parcerias, fator este negativo



136

para a implantação do conceito de gerenciamento de cadeia de suprimentos.

Realizando-se uma comparação com a percepção das montadoras no que se refere

ao interesse dos fornecedores nestas parcerias, percebe-se que a maioria acredita

que seus fornecedores demonstram algum interesse, porém um percentual

considerável, pouco interesse. Estas informações obtidas denotam um ambiente

desfavorável para a implantação do GCS, tendo em vista que os parceiros

(fornecedores e montadora) devem apresentar a unicidade em pensamentos e

ações para que possam trabalhar juntos, visando parcerias.

Ainda através dos dados coletados, foi possível verificar os principais fatores

que impedem que o conceito de GCS atinja seus objetivos. Analisando-se os

principais fatores apresentados pela literatura, para o sucesso da implantação do

conceito do GCS: gerenciamento logístico integrado, intercâmbio intenso de

informações e interesse em fomentar o desenvolvimento dos fornecedores visando

parcerias estratégicas, percebe-se que o principal impedimento é justamente a

incoerência na cultura das empresas pesquisadas, no que se refere às parcerias e

ao intercâmbio de informações, pois, enquanto que as montadoras afirmam ter total

interesse e desenvolver ações neste sentido, isto não é percebido por seus

fornecedores.

Os fornecedores ainda alegam que as montadoras, por vezes, impõem a eles

mudanças e exigências, que se não cumpridas, geram penalidades e exclusão da

lista de fornecedores, além do fato de alegarem não ter poder de negociação e

transparência nas informações de demanda o que os obriga a manter estoques.

Estes fatores denotam que o conceito de parcerias necessita ser abordado de

maneira mais consistente e entendido entre os membros da cadeia de suprimentos,

para que haja homogeneidade nas ações e práticas de ambos visando maximizar o

resultado de toda a cadeia.

Devido à complexidade das operações envolvidas nos processos de

fabricação das indústrias automotivas, o montante de peças e componentes que são

movimentados, é mais do que necessário que obtenha sucesso no gerenciamento

da cadeia de suprimentos. No que tange a redução de custos logísticos e integração

de todos os processos é vital, pois evitará a interrupção da produção que ocasionará

prejuízo para toda a cadeia. Neste sentido, a tecnologia da informação atuando em



137

conjunto no planejamento das ações logísticas e na execução das rotinas que

integram as informações de fornecedores e montadoras, como se fossem uma única

organização, poderá reduzir as falhas no processo e otimizar a troca de informações

em tempo real, possibilitando que o gerenciamento logístico atinja seus objetivos.

Estas são algumas das vantagens obtidas com o novo conceito de GCS, que

estabelece que é necessária a integração dos processos logísticos da empresa com

seus fornecedores, como se fossem uma única empresa, buscando agregar valor ao

produto final que se torne perceptível ao cliente final de forma a fidelizá-lo. No

entanto, isto só pode ser obtido com a construção de relacionamentos confiáveis e

duradouros entre fornecedores e clientes, visto que no final do processo todos os

elos da cadeia de suprimentos são beneficiados.

Confrontação entre os resultados do levantamento e visita técnica

Os dados obtidos através do levantamento foram confirmados através do

procedimento técnico adicional (visita técnica), onde foi possível o aprofundamento

de algumas questões também constantes no questionário de pesquisa.

Os principais fatores a serem destacados são:

- os conceitos de logística e GCS estão bastante consolidados, porém a empresa

não formalizou um setor de GCS em suas operações;

- a empresa mantém estoques de acordo com o relacionamento que possui com

cada fornecedor, mas procura operar com demanda puxada. Porém necessita

manter estoques devido à demanda oscilante das montadoras;

- adota a filosofia JIT (kaizen, keiretsu, 5S e kanban); Curva ABC, Milk Run,

Cross-docking, visando a redução dos custos com estoques e transportes e a

melhora na agilidade do abastecimento;

- possui ERP, software de SCM e tecnologias integradoras do processo de

abastecimento, objetivando a integração com fornecedores e clientes e facilitar a

troca de informações;

- preza pela qualificação e desenvolvimento dos fornecedores, visando parcerias,

julgando ser este, fator essencial para o sucesso do GCS. Para tanto, realiza

treinamentos para seus parceiros e procura detectar os problemas de abastecimento



138

na fonte de ocorrência para resolvê-los definitivamente, não postergando a

resolução para o próximo elo da cadeia de suprimentos;

- adota a certificação pelas normas de qualidade e exige que seus fornecedores

façam o mesmo, visando a melhoria de produtos e processos;

- considera que as montadoras exercem ainda sobre os fornecedores sistemistas

(Tier 1) e fornecedores (Tier 2) certa pressão, deixando-os sem poder de negociação

frente às exigências, além de não proporcionar total transparência nas informações

de demanda.


6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

6.1 CONCLUSÕES

Diante das inúmeras mudanças no ambiente de negócios, as indústrias

automotivas buscam constantemente soluções para gerenciar sua cadeia de

suprimentos com sucesso, visando obter vantagens competitivas, o que se constitui

em um dos seus maiores desafios. Muitas foram as iniciativas neste sentido, desde o

aperfeiçoamento de seus sistemas produtivos, a readequação de suas normas de

qualidade e mais recentemente a necessidade de integração de sua cadeia de

suprimentos. Neste último ponto, surge a busca por parcerias entre clientes

(montadora) e seus fornecedores, baseadas na confiança e no crescimento mútuo.

Uma das tendências mundiais é que fique a cargo das montadoras a coordenação

dessa cadeia, enquanto os fornecedores trabalham no desenvolvimento do produto

e na execução dos processos de montagem dos veículos.

Para responder ao objetivo geral da pesquisa, que consiste em verificar o

nível de formalização da logística de suprimentos nas montadoras da indústria

automotiva brasileira, foi necessário verificar os conceitos e ferramentas

tecnológicas utilizadas pelas montadoras e seus fornecedores no processo de

abastecimento da produção; analisar se a visão de GCS dos fornecedores converge

com a visão das montadoras e diagnosticar a existência de parcerias entre

fornecedores e montadoras tendo em vista que, estes fatores interferem no

abastecimento da produção das montadoras.

No que tange ao gerenciamento logístico, percebe-se que está mais

consolidado, de forma que, tanto montadoras quanto fornecedores o adotam no

intuito de obter vantagem competitiva e satisfazer seus clientes. Quanto à adoção

de ferramentas e conceitos tecnológicos envolvidos na logística de suprimentos, que

são um conjunto de ações que possibilitam a criação, produção e comercialização

de um determinado produto, gerando valor agregado ao consumidor final no término

do processo, constatou-se que existe congruência nas ações de fornecedores e

montadoras. No entanto, é importante ressaltar que, alguns fornecedores ainda

Capítulo 6 Conclusões e Recomendações


140

estão em processo de implantação de algumas práticas, o que denota interesse dos

mesmos em aperfeiçoar seus processos, visando maior integração.

Entretanto, no que se refere ao conceito de GCS, que envolve a construção

de parcerias, além do gerenciamento logístico, constata-se que os fornecedores

demonstram não possuir um conhecimento satisfatório, além de não adotá-lo

totalmente em seus processos. Já no que se refere às montadoras, o conceito

aparenta estar mais consolidado, o que ocorre em função de a maioria destas ser de

origem estrangeira, onde o GCS já está arraigado.

Denota-se que há certa divergência na opinião de montadoras e fornecedores

no que se refere ao interesse em construir parcerias. As parcerias em uma cadeia de

suprimentos, mais especificamente na logística de suprimentos, que trata das

relações entre fornecedores e montadoras, exige destas empresas determinadas

práticas que propiciem um relacionamento duradouro e confiável, como:

desenvolvimento e qualificação de fornecedores, intercâmbio intenso de informações

e transparência nas políticas adotadas. Enquanto as montadoras alegam propiciar a

seus fornecedores estes fatores, bem como ter total interesse na construção de

parcerias, os fornecedores afirmam não perceber este interesse e não possuírem

poder de negociação e transparência nas informações de demanda das montadoras,

ou seja, existe incoerência na cultura das empresas pesquisadas.

Os fornecedores ainda alegam que, nem sempre, as mudanças e exigências

são discutidas democraticamente com as montadoras, por vezes, as montadoras

impõem situações que, se não cumpridas geram penalidades e/ou a exclusão da

lista de fornecedores.

Sem dúvida, os fatores que devem ser melhor desenvolvidos para possibilitar

que o conceito de GCS atinja seus objetivos de forma a otimizar a logística de

suprimentos das montadoras da indústria automotiva são: maior transparência e

intercâmbio de informações entre montadoras e fornecedores e consolidação da

cultura do GCS nas empresas parceiras.

Desta forma, será possível a construção de relacionamentos confiáveis e

duradouros entre fornecedores e montadoras, que possibilitam a obtenção de

vantagem competitiva sustentável a toda a cadeia de suprimentos.

Capítulo 6 Conclusões e Recomendações


141

6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Com a realização da presente pesquisa foi possível verificar alguns pontos que

poderão ser desenvolvidos em outros trabalhos científicos, no âmbito das indústrias

automotivas, entre os quais:

- Estudo dos fatores culturais que impedem a constituição de parcerias entre

montadoras e fornecedores;

- Estudo do relacionamento entre montadoras e concessionárias;

- Estudo das práticas de desenvolvimento de fornecedores visando parcerias entre

fornecedores e montadoras da indústria automotiva;

- Estudo do relacionamento entre fornecedores e sub-fornecedores da indústria

automotiva.

- Estudo da governança no gerenciamento da cadeia de suprimentos da indústria

automotiva;

- Estudo de conceitos emergentes como o CPFR no gerenciamento da cadeia de

suprimentos da indústria automotiva.


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POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem

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Execução. São Paulo: Pioneira, 2000.

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SCAVARDA, L. F R e HAMACHER, S. A evolução da cadeia de suprimentos da

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Dissertação. Florianópolis: UFSC, 2001.

SOARES, J. De volta à liderança. Revista EXAME Melhores e Maiores. Julho, 2006.

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TURBAN, E.; MCLEAN, E. e WETHERBE, J. Information Technology for

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TURBINO, D.F. Sistemas de Produção: A produtividade no chão de fábrica. Porto

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VERNALHA, H. B. e PIRES, S. R. I. Um modelo de condução do processo de

outsourcing e um estudo de caso na indústria de processamento químico. Revista

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WANKE, Peter. Logística, gerenciamento da cadeia de suprimentos e organização

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WATERS, D. Global logistics and distribution planning. 3ª edition. London: Kogan

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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e método. Trad. Daniel Grassi. 2ª ed. Porto

Alegre: Bookman, 2001.

Glossário 146


GLOSSÁRIO

5S Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de

trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da

organização. A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI, senso de classificação; SEITON, senso de ordenação/organização; SEISO, senso de limpeza; SEIKETSU, senso de padronização; e SHITSUKE, senso de disciplina.

ABC Activity Based Costing ou Custeio Baseado em Atividades. Método contábil

que permite que a empresa adquira um melhor entendimento sobre como e onde realiza seus lucros.

Acuracidade Grau de ausência de erro ou grau de conformidade com o padrão.

APS Advanced Planning Scheduling ou Planejamento da demanda do suprimento, programação, execução avançada e otimização.

Business

Intelligence

Conjunto de software que ajudam em decisões estratégicas.

CIF Cost, Insurance and Freight ou Custo, Seguro e Frete. Neste caso, o material cotado já tem tudo embutido no preço, ou seja, é posto no destino.

Commodity Palavra inglesa que significa mercadoria, mas no mercado financeiro é

utilizada para indicar um tipo de produto, geralmente agrícola ou mineral, de

grande importância econômica internacional porque é amplamente negociado

entre importadores e exportadores.

Consolidação de

cargas

Consiste em criar grandes carregamentos a partir de vários outros pequenos.

Resulta em economia de escala no custo dos fretes. É preciso um bom

gerenciamento para utilizar este método, pois é necessário analisar quais

cargas podem esperar um pouco mais e serem consolidadas. Se mal executado, compromete a qualidade do serviço de transportes, pois gerará

atrasos.

Cross-docking É uma operação de rápida movimentação de produtos acabados para

expedição, entre fornecedores e clientes. Chegou e já sai (transbordo sem

estocagem).

Curva ABC Demonstração gráfica com eixos de valores e quantidades, que considera os

materiais divididos em três grandes grupos, de acordo com seus valores de preço/custo e quantidades, onde materiais classe "A" representam a minoria

da quantidade total e a maioria do valor total, classe "C" a maioria da quantidade total e a minoria do valor total e "B" valores e quantidades intermediários.

Custo Logístico É a somatória do custo do transporte, do custo de armazenagem e do custo de

manutenção de estoque.

E-Procurement Processo de cotação de preços, compra e venda on-line.

FOB Free On Board ou Preço sem Frete Incluso (posto a bordo). Denominação da cláusula de contrato segundo a qual o frete não está incluído no custo da

mercadoria. Tem algumas variações de FOB. Pode ser FOB Fábrica, quando o

material tem que ser retirado e FOB Cidade, quando o fornecedor coloca o material em uma transportadora escolhida pelo cliente.

ISO International Organization for Standardization. Esta organização estabeleceu

normas e padrões técnicos seguidos internacionalmente.

Glossário 147


Just-in-Sequence

ou JIS

Entregas seqüenciadas de subsistemas ou componente na ordem correta de entrada na linha de montagem do veículo

Just-in-Time ou

JIT

É atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua

necessidade, com as quantidades necessárias para a operação/produção,

evitando-se assim a manutenção de maiores estoques.

Kaizen Palavra japonesa que significa processo de melhorias contínuas, com bom

senso e baixos investimentos.

Kanban Técnica japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque,

otimização do fluxo de produção, redução das perdas e aumento da

flexibilidade.

Keiretsu É um termo japonês que significa fileiras econômicas. São grupos

empresariais japoneses concordantes em relações de Integração Vertical

Parcial e Quase-Integração Vertical � grande número de pequenas e médias

empresas que se especializam na produção de partes ou componentes de

produtos para vender aos fabricantes de maior dimensão para incorporação no

produto final. O objetivo é maximizar a competitividade da empresa líder

através da redução de custos, reforço da qualidade, aumento da flexibilidade e diminuição do tempo de desenvolvimento, fabricação e entrega em todos os

níveis do sistema.

Know how Acerto de conhecimentos, experiências acumuladas, conjunto de habilidades.

Lead Time Tempo compreendido entre a primeira atividade até a última de um processo de várias atividades.

Marketing Comercialização, mercadologia, mercadização, mercadagem - "execução das atividades de negócios que encaminham o fluxo de mercadorias e serviços partindo do produtor até os consumidores finais".

Milk Run Consiste na busca do(s) produto(s) diretamente junto ao(s) fornecedor(es), de forma programada, para atender sua necessidade de abastecimento.

Mix Composto

Modais São os tipos/meios de transporte existentes. São eles ferroviário (feito por

ferrovias), rodoviário (feito por rodovias), hidroviário (feito pela água),

dutoviário (feito pelos dutos) e aeroviário (feito de forma aérea).

Multimodalidade É a operação de realizar o deslocamento de mercadorias entre a origem e o

destino final, utilizando diversos modais de transporte, sob a responsabilidade legal e contratual de um único operador.

Operador

Logístico

Empresa especializada em movimentar, armazenar, transportar, processar pedidos e controlar estoques, entre outros. Fornece seus serviços com

profissionais treinados. O serviço pode ser no próprio OL ou nas dependências

do cliente. Tudo dependerá do acordo firmado.

Set-up Tempo preparação de máquinas e equipamentos.

Sistemistas Fornecedor modulista/moduleiro, que se caracteriza por fornecer módulos,

subconjuntos e/ou sistemas e não mais peças avulsas.

Anexos 148


ANEXO A � CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISADORA ÀS

VISITA TÉCNICA

Ponta Grossa, XX de Mês de 2006.

DOCUMENTO DE SOLICITAÇÃO DE VISITAS TÉCNICAS

À Empresa: Endereço: Att.: Sr. (a)......Responsável/Diretor/Gerente de Logística e TI Assunto: Solicitação de visitas técnicas acadêmicas Prezado (a) senhor (a)

Apresentamos a V.Sª a aluna PATRÍCIA GUARNIERI, matriculada no Curso de Mestrado em Engenharia de Produção � Gestão da Produção e Manutenção, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Ponta Grossa, que está desenvolvendo a pesquisa com vistas a elaboração de dissertação na área de

Engenharia Econômica e Processos de Manufatura: Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos nas indústrias automobilísticas

A fim de complementar seu trabalho de pesquisa, a pesquisadora necessita realizar algumas atividades práticas acerca do seu estudo. Para tanto, a Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR vem, através

deste, solicitar à empresa a realização de visitas técnicas acadêmicas á pesquisadora supracitada, nas áreas de

Logística e Tecnologia de Informação da empresa. Requere-se uma carga horária mínima de 16h, sendo que

nesse tempo, o mesmo poderá desenvolver seus relatórios de atividades através da observação do funcionamento

do sistema, contatos e entrevistas com os profissionais da área de Logística e TI, além da análise documental.

Declaramos que, as informações coletadas através desses respectivos meios, serão

utilizadas exclusivamente para fins desta pesquisa, ficando de domínio restrito à pesquisadora e seu orientador. A divulgação dessas informações, bem como das conclusões obtidas por meio da análise,

dar-se-á somente mediante prévia autorização dos participantes, preservando assim o interesse da empresa e o respeito a padrões éticos.

No ensejo, aproveitamos para antecipar os sinceros agradecimentos pela atenção que for

dispensada à solicitação do pesquisador.

Atenciosamente

Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD Coordenador do PPGEP � UTFPR e-mail: [email protected]

_________________________________________________________________________________

Patrícia Guarnieri Prof. Kazuo Hatakeyama, Ph.D. Pesquisadora do PPGEP Orientador UTFPR � Campus P. Grossa UTFPR � Campus P. Grossa e-mail: [email protected] e-mail: [email protected]

Ministério da Educação


CAMPUS PONTA GROSSA Departamento de Pós-Graduação


PR

mailto:[email protected]



Anexos 149


ANEXO B � OFÍCIO DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISADORA

OF nº 00/2006 Ponta Grossa, XX de mês de 2006

Á: Att Sr (a). Prezado Senhor

Apresentamos a V.Sª a aluna PATRICIA GUARNIERI (pesquisadora), matriculada no

Curso de Mestrado em Engenharia de Produção � Gestão da Produção e Manutenção, da

Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Ponta Grossa, que está desenvolvendo a

pesquisa com vistas a elaboração de dissertação na área de Engenharia Econômica em

Processos de Manufatura: Logística no gerenciamento da cadeia de suprimentos da indústria

automobilística.

O pesquisador deverá contar com a colaboração dos dirigentes de empresas que atuam na

área relacionada à linha de pesquisa em questão para a coleta de informações através de

questionários, com a finalidade de processar os dados, analisar, discutir e emitir sugestões para a

melhoria do estado da arte das práticas correntes. Dentro desses parâmetros sua empresa foi

selecionada para participar dessa pesquisa.

Outrossim, declaramos que as informações coletadas serão utilizadas exclusivamente para

fins desta pesquisa, ficando de domínio restrito ao pesquisador e seu orientador. A divulgação

dessas informações, bem como das conclusões obtidas por meio da análise, dar-se-á somente

mediante prévia autorização dos participantes, preservando assim os interesses das empresas e o

respeito a padrões éticos.

Ao término da pesquisa, o resultado será disponibilizado para a apreciação e consulta das

empresas participantes.

No ensejo, aproveitamos para antecipar os sinceros agradecimentos pela atenção que for

dispensada à solicitação do pesquisador.

Atenciosamente

Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD Coordenador do PPGEP � UTFPR e-mail: [email protected]

_______________________________________________________________________________ PATRICIA GUARNIERI KAZUO HATAKEYAMA Pesquisador do PPGEP Orientador UTFPR � Campus P. Grossa UTFPR � Campus P. Grossa e-mail: [email protected] e-mail: [email protected]

Ministério da Educação UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

Departamento de Pós-Graduação


PR




Apêndices 150


APÊNDICE A � QUESTIONÁRIO DE PESQUISA (MONTADORAS)

Agradecemos antecipadamente vossa atenção e colaboração.

[email protected]

4)Por favor, procure não deixar nenhum pergunta sem resposta;

PESQUISA SOBRE LOGÍSTICA NO GERENCIAMENTO

DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA INDÚSTRIA

AUTOMOBILÍSTICA

Vossa participação é muito importante para a elaboração da dissertação do resultado da

pesquisa.

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

(PPGEP/UTFPR)

Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção

8)Este arquivo eletrônico deverá ser enviado, depois de respondido, para o seguinte e-mail:

Instruções para o respondente

1)Este questionário de pesquisa está dividido em 10 partes;

2)Não é necessário imprimir para responder, poderá ser respondido no próprio arquivoeletrônico;

3)Para responder o questionário, acesse a "plan1" (abaixo) e clique com o mouse sobre ocampo da resposta;

5)Solicitamos a gentileza de devolver este questionário, cujo prazo de encerramento é

06/03/2006;

LI AS INSTRUÇÕES


Apêndices 151


c)Localização da empresa:

Qual é o nível de conhecimento da empresa sobre GCS ou SCM?

a)Nome da empresa:

d)Produto:

3)A empresa possui em sua estrutura um setor ou departamento de logística ou de GCS?

e)Setor de atividade:

Qual é o nível de conhecimento da empresa sobre a logística?

1)Considerando que: Logística é a administração do fluxo de bens, serviços e informações, desde a aquisição da matéria-prima

do fornecedor, até a entrega do produto acabado ao consumidor final, com o objetivo de otimizar os recursos existentes,

agregando valor ao produto e maximizando a lucratividade da empresa, pergunta-se:

II �LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (GCS)

2) Considerando que: Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou supply chain management (SCM) é entendido como

a gestão e a coordenação dos fluxos de informações e materiais entre a fonte e os usuários como um sistema, de forma

integrada, envolve estratégias de relacionamentos com fornecedores e clientes visando maior durabilidade nos negócios, através

de parcerias baseadas na confiança e colaboração que geram vantagens competitivas, pergunta-se:

f) Porte da empresa:

I � IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

b)Endereço:

4) A empresa adota em suas atividades o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou supply chain

management (SCM), que envolve integração das atividades logísticas e o conceito de parcerias visando o desenvolvimento defornecedores?

5) Quais os fatores ou interesses que levaram a empresa a aplicar os conceitos de logística em seus processos? Assinale 3

(três) itens no máximo:

6) Quais os fatores ou interesses que levaram a empresa a adotar o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS)

ou supply chain management (SCM)? Assinale 3 (três) itens no máximo:

cos com estoques

(físicos, monetários, tempo, pessoas) tecnológico dos clientes ticos de transporte

cessos da empresa dos clientesfornecedores competitiva

vidades que não agregam valor

7) Qual a perspectiva de tempo para a implantação ou adoção da logística e/ou do GCS na empresa?

8) Quais os fatores que impelem (conduzem) a empresa a planejar a adoção ou implantação da logística ou GCS? Assinale 3(três) no máximo:

cedores da empresa competitiva

III - DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES/PARCERIAS

9) A empresa tem interesse em fomentar parcerias estratégicas com seus fornecedores?

10) Quando surgem novas exigências (inovações, mudanças nos padrões de qualidade, etc) a empresa procura discutir com os

fornecedores sobre tais mudanças?

11) A empresa possui alguma iniciativa no sentido de desenvolver programas de treinamento para auxiliar os fornecedores aalcançar níveis superiores em produtos e processos?

12) A empresa avalia seus fornecedores, no que se refere a procedimentos e operações?

Novos Negócios Racionalização de recursos Desenvolvimento Satisfação e/ou exigência Redução de custos logís-

Tendências de mercado Nenhum

Redução de custos logísti-

Novos Negócios Otimização e integração dos pro- Integração com clientes e Satisfação e/ou exigência Obtenção de vantagem

Tendências de mercado

Eliminação de custos e ati- Co-produção Nenhum

Exigência de clientes/forne- Tendência do mercado Otimização dos processos

Redução de custos

Obtenção de vantagem Nenhum

Fornecedor Sub-fornecedor Sistemista Montadora

Pequena Micro Média Grande

Multinacional

Paraná São Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Rio Grande do Sul

Santa Catarina Bahia Outros

Nenhum Baixo Médio Suficiente Alto

Sim, um setor de logística Sim, um setor de GCS Sim, os dois (um setor de logística e outro de GCS) Não, nenhum dos dois


Curto prazo (Até 2 anos) Médio prazo (2 a 5 anos) Longo prazo (maior que 5 anos) Sem perspectiva

Digite aqui

Digite aqui

Digite aqui






Apêndices 152


V � SUPRIMENTOS

26) Considerando que: A atividade de suprimentos (compras) tem importante papel na maximização de recursos da empresa e

minimização de custos e que envolve também o relacionamento com fornecedores, pergunta-se:

Quais as ações de apoio à atividade de suprimentos que a empresa adota?Assinale 3 (três) itens no máximo:

namentos com fornecedores riais dores dutos pelo fornecedordores

25) Considerando que: A lógica do Milk Run é ter um sistema de abastecimento com roteiros e horários pré-definidos para ascoletas de materiais junto aos fornecedores, visando aumentar a confiabilidade no processo, a redução de custos e

racionalização das rotas, pergunta-se:

A empresa adota o modelo de abastecimento Milk Run ?

os fornecedores) necedores)

res, inclusive física

24) Considerando que: Através da curva ABC é possível definir políticas de estoques que exijam menor valores investidos nosestoques, de forma a reduzir os custos com os itens que tiverem menor relevância na empresa e maximizar a atenção para os

itens que são de maior valor, pergunta-se:

A empresa adota a curva ABC na administração de estoques?

IV � ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES

17) A empresa mantém estoques?

18) Quanto ao volume dos estoques mantido pela empresa:

estocar-produção empurrada estoque de segurança

21)Quais ferramentas da filosofia JIT a empresa utiliza?

22) Quais benefícios a empresa pretende obter ou obtém com a utilização da filosofia JIT? Assinale 3 (três) no máximo:

19) A empresa considera que a atividade de administração de estoques está relaconada ao nível de serviço logístico oferecido?

20) Considerando que: Just-in-Time (JIT) é uma filosofia japonesa que estabelece que nenhum produto deve ser feito, nenhum

componente deve ser pedido enquanto não houver necessidade, exige uma ligação mais forte entre o cliente e o fornecedor,

pelo menos em termos de troca de informações e coordenação dos planejamentos, pergunta-se:

A empresa adota em seus processos a filosofia JIT?

rias-primas e refugo

23 O JIT conduz a mudanças no relacionamento dos fornecedores, quais dos fatores abaixo a empresa busca atingir com aimplantação do JIT em seus processos?Assinale 3 (três) itens no máximo:

tações flexíveis ças mais rápida, em tempo real e com constância e garantidos

13) A empresa acredita que avaliações constantes auxiliam o aperfeiçoamento dos procedimentos e operações dos

fornecedores?

14) Classifique o interesse dos fornecedores em desenvolver uma parceria:.

zido

15) Considerando-se que: O conceito de co-produção envolve o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo comum número limitado de fornecedores com base na confiança mútua, pergunta-se:

A empresa adota em seus processos o conceito de co-produção com seus fornecedores?

16) Quais os motivos que levaram a empresa a adotar o conceito de co-produção?Assinale 3 (três) itens no máximo:

curtos confiáveis mação baixos dade

táveis

e da burocracia ques e espaço de estocagempras viço aos clientes

Kanban Kaizen (melhoria contínua) 5 S NenhumaKeiretsu (parcerias)

Redução do custo de com- Diminuição do nº de fornecedores Menores níveis de esto- Tempo de reposição redu- Melhores níveis de ser-

Redução da perda de maté- Nenhum

Contratos de longo prazo Demandas previsíveis com solici- Comunicação das mudan- Produtos de alta qualidade e comTempo de entregas curtos

Proximidade dos fornecedo- Nenhum

Sim, totalmente (com todos Sim, parcialmente (com alguns for- Pretende adotar Os clientes adotam Não adotamos

Desenvolvimento de relacio- Desenvolvimento de novos mate- Qualificação de fornece- Redução do nº de fornece- Desenvolvimento de pro-

Nenhum

Sim Não

Alto, a empresa produz para Baixo, a empresa mantém somente A empresa produz somente para a demanda-prodção puxada

Sim Não



Prazos de entrega mais Promessas de entregas mais Menos quebras de progra- Níveis de estoques mais Menos problemas de quali-

Preços competitivos e es- Maior prioridade aos pedidos Implantação mais rápida das modificações em projetos Nenhum


Demonstra pouco interesse em desenvolver relacionamentos. Não libera informações sobre custos de produção

Demonstra alguma preocupação em melhorar o relacionamento. Mantêm-nos informados sobre desenvolvimentos corporativos

Valoriza os relacionamentos de longo prazo. Alta gerência participativa. Informação aberta sobre composição dos preços


Apêndices 153


40) A empresa acredita que a certificação nas normas de qualidade é importante na melhoria de produtos e processos?

38) No que se refere à integração dos processos de abastecimento, suprimentos, quais sistemas e/ou tecnologias da informação

a empresa adota?

ao consumidor dados inventário do vendedor

VIII � NORMAS DE QUALIDADE

39) A empresa é certificada pelas normas:

37) A empresa acredita que a implantação dos softwares de GCS/SCM possibilitam aos gerentes tornar as operações mais

eficientes, bem como entender melhor o impacto de suas decisões estratégicas, além de integrar os processos entre

fornecedores/clientes?

do transporte ciamento do armazém

tégico ção

nico

34) A empresa percebeu melhoria na integração das atividades e otimização dos processos com a implantação do ERP?

35) A empresa têm implantado algum software de GCS - Gerenciamento da cadeia de suprimentos ou SCM?

36) Considerando que: Os softwares de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou de supply chain management

(SCM) , diferem dos demais sistemas voltados ao gerenciamento logístico basicamente por agirem ao nível de planejamento enão de execução, como os ERPs, alguns simuladores e rastreadores, pergunta-se:

Quais módulos dos softwares GCS/SCM a empresa utiliza?

plantação

33) No que se refere ao ERP, a empresa implantou os módulos de:

Supply Chain Management Contábil/Fiscal cursos humanos

gens e resíduosrun, transporte convencional)

32) Considerando que: Os sistemas de tecnologia da informação (TI), são importantes em todo estágio da cadeia desuprimentos, pois permitem que as empresas reúnam e analisem as informações que são necessárias para a tomada de decisão epodem ser utilizados para tomar decisões de estratégia, planejamento ou operação, pergunta-se:

A empresa têm o ERP implantado, visando a integração de suas atividades?

28) A atividade de transporte da empresa é:

30 A empresa trabalha com operadores logísticos?

VII - SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

31) Quais as atividades que são desempenhadas pelos operadores logísticos?

estocagem, expedição) Obtenção) tos e/ou instalações)

VI � TRANSPORTES NO PROCESSO DE SUPRIMENTOS E OPERADORES LOGÍSTICOS

27) Considerando-se que: Existem dois meios para operar as compras: pelo sistema CIF - Cost Insurance and Freight

(transporte por conta do fornecedor) ou pelo sistema FOB � Free on Board (transporte por conta da empresa), pergunta-se:

Qual o meio de operação de compras que a empresa adota?

29) A empresa opera com o sistema de cross-docking (operação de rápida movimentação de produtos acabados paraexpedição, entre fornecedores e clientes - transbordo sem estocagem)?

Armazenagem (recebimento, Transporte (cross-docking, milk Recolhimento de embala- Suprimentos (Compras/ Manutenção (Equipamen-

Embalagem e manuseio Manutenção de sistemas de informaçãoNenhuma

Módulo de Operações e Módulo de Gestão Financeira/ Módulo de Gestão de Re- Nenhum

Planejamento de rede estra- Planejamento mestre Planejamento da demanda Planejamento da distribui- Planejamento de inventário

Programação da Produção TMS - Sistema de Gerenciamento WMS - Sistema de Geren- Compras por meio eletrô-

Atendimento da demanda

Nenhum

ECR - Resposta Eficiente EDI - Intercâmbio Eletrônico de VMI - Gerenciamento do NenhumNenhum

QS-9000 EAQF AVSQ VDA 6 TS-16949

ISO 9000 ISO 14000 Nenhuma


Sim Não Pretende operar

Própria Tercerizada


Sim Não Pretende implantar


Sim Não Está em processo de im-



Apêndices 154


42) A empresa opera com o conceito de modularidade ou faz parte de consórcio modular?

43) A empresa acredita que o conceito de modularidade agiliza o abastecimento da produção e reduz custos logísticos?

IX � SISTEMAS DE PRODUÇÃO OU MANUFATURA

41) Quais sistemas ou conceitos de manufatura a empresa utiliza?

ção - STP

X - CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE

Nível de atuação do respondente:

Nome do respondente:

E-mail:

Grau de instrução do respondente:

44) No espaço abaixo, favor manifestar considerações e contribuições que considerem relevantes para esta pesquisa

Sistema Toyota de Produ- Produção Enxuta Manufatura Ágil Nenhum

NãoSim



1º Grau 2º Grau Graduação

Especialização Mestrado Doutorado

Digite aqui

Digite aqui

Digite aqui

Apêndices 155


APÊNDICE B � QUESTIONÁRIO DE PESQUISA (FORNECEDORES)

c)Localização da empresa:

10) Quando surgem novas exigências (inovações, mudanças nos padrões de qualidade, etc) por parte dos clientes, existe

abertura para discussão com os fornecedores?

11) A empresa percebe de seus clientes, alguma iniciativa no sentido de desenvolver algum programa de treinamento paraauxiliar os fornecedores a alcançar níveis superiores em produtos e processos?

12) A empresa é avaliada pelos seus clientes, no que se refere a procedimentos e operações?

7) Qual a perspectiva de tempo para a implantação ou adoção da logística e/ou do GCS na empresa?

8) Quais os fatores que impelem (conduzem) a empresa a planejar a adoção ou implantação da logística ou GCS? Assinale 3(três) no máximo:

cedores da empresa competitiva

III - DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES/PARCERIAS

9) A empresa percebe de seus clientes o interesse em fomentar parcerias estratégicas?

vidades que não agregam valor

cessos da empresa dos clientesfornecedores competitiva

4) A empresa adota em suas atividades o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou supply chain

management (SCM), que envolve integração das atividades logísticas e o conceito de parcerias visando o desenvolvimento defornecedores?

5) Quais os fatores ou interesses que levaram a empresa a aplicar os conceitos de logística em seus processos? Assinale 3

(três) itens no máximo:

6) Quais os fatores ou interesses que levaram a empresa a adotar o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS)

ou supply chain management (SCM)? Assinale 3 (três) itens no máximo:

cos com estoques

(físicos, monetários, tempo, pessoas) tecnológico dos clientes ticos de transporte

f) Porte da empresa:

I � IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

b)Endereço:

Qual é o nível de conhecimento da empresa sobre GCS ou SCM?

a)Nome da empresa:

d)Produto:

3)A empresa possui em sua estrutura um setor ou departamento de logística ou de GCS?

e)Setor de atividade:

Qual é o nível de conhecimento da empresa sobre a logística?

1)Considerando que: Logística é a administração do fluxo de bens, serviços e informações, desde a aquisição da matéria-prima

do fornecedor, até a entrega do produto acabado ao consumidor final, com o objetivo de otimizar os recursos existentes,

agregando valor ao produto e maximizando a lucratividade da empresa, pergunta-se:

II �LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (GCS)

2) Considerando que: Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou supply chain management (SCM) é entendido como

a gestão e a coordenação dos fluxos de informações e materiais entre a fonte e os usuários como um sistema, de forma

integrada, envolve estratégias de relacionamentos com fornecedores e clientes visando maior durabilidade nos negócios, através

de parcerias baseadas na confiança e colaboração que geram vantagens competitivas, pergunta-se:

Novos Negócios Racionalização de recursos Desenvolvimento Satisfação e/ou exigência Redução de custos logís-

Tendências de mercado Nenhum

Redução de custos logísti-

Novos Negócios Otimização e integração dos pro- Integração com clientes e Satisfação e/ou exigência Obtenção de vantagem

Tendências de mercado

Eliminação de custos e ati- Co-produção Nenhum

Exigência de clientes/forne- Tendência do mercado Otimização dos processos

Redução de custos

Obtenção de vantagem Nenhum

Fornecedor Sub-fornecedor Sistemista Montadora

Pequena Micro Média Grande

Multinacional

Paraná São Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Rio Grande do Sul

Santa Catarina Bahia Outros


Sim, um setor de logística Sim, um setor de GCS Sim, os dois (um setor de logística e outro de GCS) Não, nenhum dos dois


Curto prazo (Até 2 anos) Médio prazo (2 a 5 anos) Longo prazo (maior que 5 anos) Sem perspectiva

Digite aqui

Digite aqui

Digite aqui






Apêndices 156


táveis

e da burocracia ques e espaço de estocagempras viço aos clienteszido

15) Considerando-se que: O conceito de co-produção envolve o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo comum número limitado de fornecedores com base na confiança mútua, pergunta-se:

A empresa adota em seus processos o conceito de co-produção com alguns de seus clientes?

16) Quais os motivos que levaram a empresa a adotar o conceito de co-produção?Assinale 3 (três) itens no máximo:

curtos confiáveis mação baixos dade

14) Classifique o interesse do cliente em desenvolver uma parceria:.

13) A empresa acredita que avaliações constantes por parte dos clientes auxiliam no aperfeiçoamento dos procedimentos e

operações da empresa?

rias-primas e refugo

23 O JIT conduz a mudanças no relacionamento dos fornecedores, quais dos fatores abaixo a empresa busca atingir com aimplantação do JIT em seus processos?Assinale 3 (três) itens no máximo:

tações flexíveis ças mais rápida, em tempo real e com constância e garantidos

21)Quais ferramentas da filosofia JIT a empresa utiliza?

22) Quais benefícios a empresa pretende obter ou obtém com a utilização da filosofia JIT? Assinale 3 (três) no máximo:

19) A empresa considera que a atividade de administração de estoques está relaconada ao nível de serviço logístico oferecido?

20) Considerando que: Just-in-Time (JIT) é uma filosofia japonesa que estabelece que nenhum produto deve ser feito, nenhum

componente deve ser pedido enquanto não houver necessidade, exige uma ligação mais forte entre o cliente e o fornecedor,

pelo menos em termos de troca de informações e coordenação dos planejamentos, pergunta-se:

A empresa adota em seus processos a filosofia JIT?

17) A empresa mantém estoques?

18) Quanto ao volume dos estoques mantido pela empresa:

estocar-produção empurrada estoque de segurança

IV � ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES

res, inclusive física

24) Considerando que: Através da curva ABC é possível definir políticas de estoques que exijam menor valores investidos nos

estoques, de forma a reduzir os custos com os itens que tiverem menor relevância na empresa e maximizar a atenção para os

itens que são de maior valor, pergunta-se:

A empresa adota a curva ABC na administração de estoques?

25) Considerando que: A lógica do Milk Run é ter um sistema de abastecimento com roteiros e horários pré-definidos para as

coletas de materiais junto aos fornecedores, visando aumentar a confiabilidade no processo, a redução de custos e

racionalização das rotas, pergunta-se:

A empresa adota o modelo de abastecimento Milk Run ?

os fornecedores) necedores)

V � SUPRIMENTOS

26) Considerando que: A atividade de suprimentos (compras) tem importante papel na maximização de recursos da empresa e

minimização de custos e que envolve também o relacionamento com fornecedores, pergunta-se:

Quais as ações de apoio à atividade de suprimentos que a empresa adota?Assinale 3 (três) itens no máximo:

namentos com fornecedores riais dores dutos pelo fornecedordores

Kanban Kaizen (melhoria contínua) 5 S NenhumaKeiretsu (parcerias)

Redução do custo de com- Diminuição do nº de fornecedores Menores níveis de esto- Tempo de reposição redu- Melhores níveis de ser-

Redução da perda de maté- Nenhum

Contratos de longo prazo Demandas previsíveis com solici- Comunicação das mudan- Produtos de alta qualidade e comTempo de entregas curtos

Proximidade dos fornecedo- Nenhum

Sim, totalmente (com todos Sim, parcialmente (com alguns for- Pretende adotar Os clientes adotam Não adotamos

Desenvolvimento de relacio- Desenvolvimento de novos mate- Qualificação de fornece- Redução do nº de fornece- Desenvolvimento de pro-

Nenhum

Sim Não

Alto, a empresa produz para Baixo, a empresa mantém somente A empresa produz somente para a demanda-prodção puxada

Sim Não



Prazos de entrega mais Promessas de entregas mais Menos quebras de progra- Níveis de estoques mais Menos problemas de quali-

Preços competitivos e es- Maior prioridade aos pedidos Implantação mais rápida das modificações em projetos Nenhum


Demonstra pouco interesse em desenvolver relacionamentos. Não libera informações sobre custos de produção

Demonstra alguma preocupação em melhorar o relacionamento. Mantêm-nos informados sobre desenvolvimentos corporativos

Valoriza os relacionamentos de longo prazo. Alta gerência participativa. Informação aberta sobre composição dos preços


Apêndices 157


29) A empresa opera com o sistema de cross-docking (operação de rápida movimentação de produtos acabados paraexpedição, entre fornecedores e clientes - transbordo sem estocagem)?

VI � TRANSPORTES NO PROCESSO DE SUPRIMENTOS E OPERADORES LOGÍSTICOS

27) Considerando-se que: Existem dois meios para operar as compras: pelo sistema CIF - Cost Insurance and Freight

(transporte por conta do fornecedor) ou pelo sistema FOB � Free on Board (transporte por conta da empresa), pergunta-se:

Qual o meio de operação de compras que a empresa adota?

28) A atividade de transporte da empresa é:

30 A empresa trabalha com operadores logísticos?

VII - SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

31) Quais as atividades que são desempenhadas pelos operadores logísticos?

estocagem, expedição) Obtenção) tos e/ou instalações)gens e resíduosrun, transporte convencional)

32) Considerando que: Os sistemas de tecnologia da informação (TI), são importantes em todo estágio da cadeia desuprimentos, pois permitem que as empresas reúnam e analisem as informações que são necessárias para a tomada de decisão epodem ser utilizados para tomar decisões de estratégia, planejamento ou operação, pergunta-se:

A empresa têm o ERP implantado, visando a integração de suas atividades?

33) No que se refere ao ERP, a empresa implantou os módulos de:

Supply Chain Management Contábil/Fiscal cursos humanos

34) A empresa percebeu melhoria na integração das atividades e otimização dos processos com a implantação do ERP?

35) A empresa têm implantado algum software de GCS - Gerenciamento da cadeia de suprimentos ou SCM?

36) Considerando que: Os softwares de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou de supply chain management

(SCM) , diferem dos demais sistemas voltados ao gerenciamento logístico basicamente por agirem ao nível de planejamento enão de execução, como os ERPs, alguns simuladores e rastreadores, pergunta-se:

Quais módulos dos softwares GCS/SCM a empresa utiliza?

plantação

tégico ção

nicodo transporte ciamento do armazém

VIII � NORMAS DE QUALIDADE

39) A empresa é certificada pelas normas:

37) A empresa acredita que a implantação dos softwares de GCS/SCM possibilitam aos gerentes tornar as operações mais

eficientes, bem como entender melhor o impacto de suas decisões estratégicas, além de integrar os processos entre

fornecedores/clientes?

38) No que se refere à integração dos processos de abastecimento, suprimentos, quais sistemas e/ou tecnologias da informação

a empresa adota?

ao consumidor dados inventário do vendedor

40) A empresa acredita que a certificação nas normas de qualidade é importante na melhoria de produtos e processos?

Armazenagem (recebimento, Transporte (cross-docking, milk Recolhimento de embala- Suprimentos (Compras/ Manutenção (Equipamen-

Embalagem e manuseio Manutenção de sistemas de informaçãoNenhuma

Módulo de Operações e Módulo de Gestão Financeira/ Módulo de Gestão de Re- Nenhum

Planejamento de rede estra- Planejamento mestre Planejamento da demanda Planejamento da distribui- Planejamento de inventário

Programação da Produção TMS - Sistema de Gerenciamento WMS - Sistema de Geren- Compras por meio eletrô-

Atendimento da demanda

Nenhum

ECR - Resposta Eficiente EDI - Intercâmbio Eletrônico de VMI - Gerenciamento do NenhumNenhum

QS-9000 EAQF AVSQ VDA 6 TS-16949

ISO 9000 ISO 14000 Nenhuma


Sim Não Pretende operar

Própria Tercerizada


Sim Não Pretende implantar


Sim Não Está em processo de im-



Apêndices 158


44) No espaço abaixo, favor manifestar considerações e contribuições que considerem relevantes para esta pesquisa

Nome do respondente:

E-mail:

Grau de instrução do respondente:

X - CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE

Nível de atuação do respondente:

42) A empresa opera com o conceito de modularidade ou faz parte de consórcio modular?

43) A empresa acredita que o conceito de modularidade agiliza o abastecimento da produção e reduz custos logísticos?

IX � SISTEMAS DE PRODUÇÃO OU MANUFATURA


ção - STP

Sistema Toyota de Produ- Produção Enxuta Manufatura Ágil Nenhum

NãoSim



1º Grau 2º Grau Graduação

Especialização Mestrado Doutorado

Digite aqui

Digite aqui

Digite aqui

Apêndices 159


APÊNDICE C � ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

1) Qual é o nível de conhecimento da empresa sobre a logística?

2) Qual é o nível de conhecimento da empresa sobre GCS?

3) A empresa possui em sua estrutura um setor ou departamento de logística ou de

GCS?

4) A empresa adota em suas atividades o conceito de GCS, que envolve integração

das atividades logísticas e o conceito de parcerias visando o desenvolvimento de

fornecedores?

5) Quais os fatores ou interesses que levaram a empresa a aplicar os conceitos de logística em seus processos?

6) Quais os fatores ou interesses que levaram a empresa a adotar o conceito de GCS?

7) Qual a perspectiva de tempo para a implantação ou adoção da logística e/ou do

GCS na empresa?

8) Quais os fatores que impelem (conduzem) a empresa a planejar a adoção ou

implantação da logística ou GCS?

9) A empresa mantém estoques? Qual o volume de estoques da empresa?

10) A empresa considera que a atividade de administração de estoques está ligada

com o nível de serviço logístico oferecido?

11) A empresa adota em seus processos a filosofia JIT? Quais das ferramentas JIT utiliza?

12) Quais benefícios a empresa pretende obter ou obtém com a utilização da

filosofia JIT?

13) A empresa adota a curva ABC na administração de estoques?

14) A empresa adota o modelo de abastecimento Milk Run?

15) Quais as ações de apoio à atividade de suprimentos que a empresa adota?

16) A empresa opera com o sistema de cross-docking?

17) A empresa trabalha com operadores logísticos? Quais as atividades que são

desempenhadas pelos operadores logísticos?

18) A empresa tem o ERP implantado, visando a integração de suas atividades?

Quais módulos? Percebeu mudanças/melhorias com a implantação?

19) A empresa tem implantado algum software de SCM ou GCS? Quais? A empresa percebeu melhoria na integração com clientes/fornecedores e na otimização de

recursos com a implantação dos software.

20) No que se referem à integração dos processos de abastecimento, suprimentos, quais sistemas e/ou tecnologias da informação a empresa adota?

21) A empresa percebe de seus clientes o interesse em fomentar parcerias

Apêndices 160


estratégicas?

22) Quando surgem novas exigências (inovações, mudanças nos padrões de

qualidade, etc) por parte dos clientes, existe abertura para discussão com os

fornecedores ou elas são simplesmente exigidas e impostas?

23) A empresa percebe de seus clientes, alguma iniciativa no sentido de desenvolver algum programa de treinamento para auxiliar os fornecedores a alcançar níveis superiores em produtos e processos?

24) A empresa é avaliada pelos seus clientes, no que se refere aos procedimentos e

operações? A empresa acredita que avaliações constantes por parte dos clientes

auxiliam no aperfeiçoamento dos procedimentos e operações da empresa?

25) A empresa adota em seus processos o conceito de co-produção com alguns de

seus clientes? Quais os motivos que levaram a empresa a adotar o conceito de co-produção?

26) A empresa é certificada por quais normas de qualidade?


28) A empresa opera com o conceito de modularidade ou faz parte de consórcio

modular e acredita que esta nova forma de gestão auxilia na implantação do

conceito de GCS?

Apêndices 161


APÊNDICE D � RELAÇÃO DE ARTIGOS PUBLICADOS

ARTIGOS PUBLICADOS EM PERIÓDICOS 2005

1) A caracterização da logística reversa no ambiente empresarial em suas áreas de

atuação: pós-venda e pós-consumo agregando valor econômico e legal � Revista Tecnologia & Humanismo (UTFPR-Curitiba)/Qualis A Local

2) Supply Chain Management na indústria automotiva � Revista Gestão Industrial

(UTFPR-Ponta Grossa)/Não tem Qualis

ARTIGOS PUBLICADOS EM PERIÓDICOS 2006

1) WMS - Warehouse Management System: adaptação proposta para o

gerenciamento da logística reversa � Revista Produção (UFSCAR)/Qualis A

Nacional

2) Productive agglomerations of suppliers in the automotive industry: a way to

maximize competitiveness in supply chain management - Journal of Technology

Management & Innovation (Universidad de Talca)/Não tem Qualis

ARTIGOS PUBLICADOS EM EVENTOS 2005

1) WMS - Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de Armazéns): uma proposta de adaptação para o gerenciamento da logística reversa

em armazéns� XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção � Porto Alegre/Qualis A Nacional

2) Supply Chain Management na indústria automotiva � ADM 2005 � Ponta Grossa/Qualis C Internacional

3) A logística reversa de pós-venda e pós-consumo agregando valor econômico,

legal e ecológico às empresas � ADM 2005 � Ponta Grossa/Qualis C Internacional

4) A estratégia logística reduzindo custos na administração de estoques � ADM 2005 � Ponta Grossa/Qualis C Internacional

5) Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) direta e a logística reversa - Simpósio Nacional de Tecnologia e Sociedade � Curitiba/Sem Qualis

ARTIGOS PUBLICADOS EM EVENTOS 2006

1) The Supply Chain Management Software integrating the automotive industry

enterprises � International Conference on Agile Manufacturing � Norfolk � Virgínia -EUA/Sem Qualis

2) Reverse logistics of the post-consumption and post-sale in supply chain

management of the automotive industry: a case study - International Conference on Agile Manufacturing � Norfolk � Virgínia - EUA/ Sem Qualis

3) The reverse logistics aggregating economic, legal and ecological value to wood

residues � Third International Conference on Production Research - Americas' Region 2006 (ICPR-AM06) � Curitiba/ Sem Qualis

Apêndices 162


4) A necessary premise: building a cluster through of the labor qualification - Third International Conference on Production Research - Americas' Region 2006 (ICPR-AM06) � Curitiba/ Sem Qualis

5) Maximizing the competitiveness in supply chain management of the automotive

industry through entrepreneurial productive agglomerations of suppliers - IX Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais � SIMPOI 2006 � São Paulo/Qualis A Nacional

6)The importance of the labour qualification for the cluster construction � 15 th International Conference on Management of Technology � IAMOT 2006 � Beijing, P.R. China/Qualis B Internacional

7)Os sistemas ERP�s como vantagem competitiva na integração da cadeia de

suprimentos dos aglomerados industriais � 2º Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais � Ponta Grossa/ Sem Qualis

8)Sistema de custo Kaizen - 2º Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos

Gerais � Ponta Grossa/ Sem Qualis

9)Gestão do Conhecimento como ferramenta para um sistema de Gestão Ambiental - 2º Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais � Ponta Grossa/ Sem Qualis

10) Uma visão empreendedora agregando valor aos resíduos de uma madeireira de

pequeno porte através da logística reversa - 2º Encontro de Engenharia e

Tecnologia dos Campos Gerais � Ponta Grossa/ Sem Qualis

11) Software de Supply Chain Management e Sistemas de Informação integrando a cadeia de suprimentos da indústria automotiva - XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção � Fortaleza/Qualis A Nacional

12) As vantagens logísticas e tributárias obtidas com a implantação do RECOF na

indústria automotiva - XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção � Fortaleza/Qualis A Nacional

Capítulos de Livros 2005

1) WMS � Warehouse Management System (sistema de gerenciamento de armazéns): uma proposta de adaptação para o gerenciamento da logística reversa

em armazéns � Temas em Engenharia de Produção I, Ponta Grossa: Ed. Fontoura,

2005.

Capítulos de Livros 2006

1) Vantagens logísticas no gerenciamento da cadeia de suprimentos da indústria

automotiva através da constituição de aglomerados de fornecedores - Gestão

estratégica para a competitividade, Ponta Grossa: Editora UEPG, 2006.

2) Software de Supply Chain Management e Sistemas de Informação integrando a cadeia de suprimentos da indústria automotiva - Temas em Engenharia de Produção II, Ponta Grossa: Ed. Fontoura, 2006.

Documents

N˝VEL DE FORMALIZA˙ˆO NA LOG˝STICA DE …pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/dissertacoes/arquivos/42/Dissertacao.pdf · montadoras e diagnosticar a existŒncia de parcerias entre fornecedores