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O Lado Humano do Sucesso

Resumo do Livro O lado humano do sucesso;

Autores: Carlos Morassutti;

Ano de publicação da primeira edição: 2012;

Elaborado por: Reno Schmidt;

Data: Dezembro de 2012;

Resumo Geral (através de trechos do livro)

1 – Orgulho do grande grupo

A pequena empresa, localizada em Gotemburgo, recebeu o nome de Volvo,

que em latim significa “eu rodo”. Teve como logomarca o símbolo do ferro,

material usado para fazer o aço sueco utilizado na fabricação dos veículos e

reconhecimento por sua fora e qualidade.

Assar Gabrielsson, economista, e Gustaf Larsson, engenheiro, precisaram

de muita coragem e determinação para transformar seu sonho em realidade.

Foram verdadeiros empreendedores numa época em que o mundo ainda nem

conhecia esse termo.

Abertos a diversidade os suecos sempre empregaram mulheres em suas

fabricas. Veem com naturalidade o fato de o casal trabalhar fora e dividir a

responsabilidade pelo criação dos filhos e pelas tarefas domésticas.

O sonho dos brasileiros envolvidos no projeto inicial de construção da Volvo

do Brasil era de um dia visitar a Suécia.

Comigo não foi diferente. A oportunidade de visitar a Suécia surgiu através

de um programa com duração de três meses, cujo objetivo era conhecer as

fábricas e ver de perto o que praticavam em Recursos Humanos. Descobri um

mundo totalmente novo, que nunca havia imaginado. E não apenas em Recursos

Humanos. Alta tecnologia nas fábricas, com robôs e carrinhos elétricos que

tinham sensores e paravam quando alguém se colocava na frente. Trabalhadores

das fábricas de Udevala e Kalmar, incluindo mulheres, que montavam o automóvel

por completo e não apenas peças isoladas, como ocorre na produção em série.

Equipes autogerenciáveis que determinavam a própria escala, a jornada e a forma

de produção. Horário flexível, controlado pelos próprios funcionários com o

auxílio de uma régua especial. Sindicalistas com visão de negócio e assentos na

diretoria. Tudo isso no início dos anos 1980.

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O que mais chamava minha atenção, no entanto, eram as pessoas e o

respeito que tinham em relação ao próximo.

2 – Orgulho correspondido

O jovem sueco que aqui desembarcou no início dos anos 1970, para sondar

a viabilidade de construir uma fábrica no Brasil, certamente não imaginou que

chegaríamos tão longe. Viajando de fusquinha por todo o país, contava os

caminhões à beira da estrada. Mapeava todas as oportunidades de negócio para

depois apresentá-las à Suécia, onde a matriz decidiria se levaria o projeto

adiante. Havia também a possibilidade de fabricação de ônibus para a cidade de

Curitiba, que iniciava um projeto inovador na área de transporte público. Com

isso, o jovem não só recebeu sinal verde para o projeto mas também acabou se

tornando o primeiro presidente da Volvo do Brasil.

Foram muitas as mudanças ao longo dos anos. No entanto, a nossa

admiração e o nosso respeito pelo Grupo Volvo e seus líderes permaneceram

inalterados. Aliás, viajar para a Suécia ou outros países tornou-se coisa

corriqueira – mesmo para funcionários recém-contratados. Deixou de ser motivo

de festa e reportagem. E já não tem o mesmo glamour.

3 – As grandes conquistas

Nos últimos três anos, ocupamos duas vezes a posição de maior mercado

de caminhões Volvo no mundo, ficando à frente de outras unidades do grupo nos

Estados Unidos e em países da Europa. Isso se deu em decorrência de uma

decisão muito acertada: a de ingressarmos no segmento de caminhões

semipesados em 2003. Apesar de muitos serem contra, a Volvo do Brasil se impôs

e hoje comemora resultados.

Essa vitória foi fruto do fantástico trabalho realizado pelo pessoal da fábrica

e por toda a cadeia, especialmente rede de concessionárias.

Práticas consistentes e respeito pelas pessoas nos levaram ao prêmio de

“Melhor Empresa para Trabalhar” no Brasil. Nos últimos quatro anos, figuramos

entre as três melhores empresas. Em 2008 e 2011 fomos a campeã.

Temos um dos mais altos índices de qualidade do Grupo Volvo na

montagem de veículo, segundo minuciosas auditorias realizadas constantemente

pelo pessoal da Suécia. Nosso nível de qualidade é hoje reconhecido pelo mundo

todo.

Obtivemos o cobiçado Prêmio Nacional da Qualidade, que nos colocou no

patamar de empresa de classe mundial.

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Levamos tão a sério e com tanto profissionalismo o conceito de produção

enxuta que os resultados alcançados foram muito além das expectativas.

Com isso foi possível estabelecer em 2011 uma fábrica de caixas de

câmbio, a única do Grupo fora da Suécia.

Temos comemorado todas essas conquistas junto de nossos funcionários.

Os agradecimentos vão de um simples e caloroso “muito obrigado” pelo trabalho

bem feito a almoços especiais e grandes festas com renomados artistas.

Falamos o tempo todo na Volvo que as conquistas alcançadas devem ser

saboreadas e celebradas, mas com a consciência de que não são garantia de

sucesso para os desafios que surgirão no futuro. Fora a experiência acumulada,

servem apenas como referência.

4 – Dever de casa bem feito

No mundo corporativo também tem mais “sorte” quem mais trabalha, quem

mais se prepara, quem mais se dedica e quem busca, de corpo e alma, alcançar

seus objetivos. Somos nós que construímos a nossa sorte.

Com um norte claramente definido, com planos bem elaborados, que foram

cuidadosamente executados. Criamos mecanismos de controle com indicadores

de desempenho, para que pudéssemos corrigir a rota ao menor sinal de desvio.

Adotamos com convicção o princípio de quantificar, medir e entregar.

Construímos um ambiente de trabalho desafiador. Ousamos testar novas ideias e

diferentes conceitos. Estimulamos as pessoas a dar o melhor de si, com liberdade

e autonomia.

Oferecemos um sistema de recompensa compatível e motivador. Criamos

políticas claras, de forma a reduzir eventuais insatisfações ou comparações entre

funcionários. Colocamos os egos e as vaidades nos seus devidos lugares.

A linguagem do dinheiro ainda fala mais alto e gera mais liberdade.

No entanto, o momento da virada efetivamente ocorreu quando definimos

que queríamos ser uma empresa de classe mundial. A partir dali, adotamos

métricas e indicadores para comparar as nossas práticas com as melhores

existentes e verificar se estávamos fazendo o que pregávamos.

A adoção do Modelo de Excelência de Gestão (MEG), com todos os conceitos

e fundamentos da Fundação Nacional da Qualidade, foi uma escolha natural. O

que veio a seguir foi apenas trabalho, trabalho e mais trabalho.

Na Volvo do Brasil, sabemos que o dever de casa não se faz uma vez só. É

um processo contínuo e permanente, que requer disciplina. Não dá para pular

etapas, muito menos copiar ou colar. É preciso realizá-lo com atenção e

seriedade, pois no mundo de hoje não há espaço para amadorismo.

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5 – Consciência de que a vida segue

A vida seguirá seu curso, independentemente dos resultados já alcançados.

A cada momento surgirão novos desafios. E as práticas e as glórias do passado

não serão mais suficientes para enfrentá-los.

6 – A herança recebida

No baú das riquezas recebidas, encontramos o The Volvo Way (O jeito Volvo

de ser) e o Código de Conduta, que sintetizam a filosofia empresarial do Grupo

Volvo, os valores, os princípios e a cultura corporativa. São uma verdadeira bíblia

corporativa, com orientações precisas e válidas para todos as unidades do Grupo

em qualquer parte do mundo, independentemente do estágio em que se

encontram e de suas práticas de negócios. Logicamente que sempre respeitando

as leis locais.

Trabalhar com conceito de qualidade e segurança de forma autentica, dar

liberdade e autonomia às pessoas – por acreditar que são responsáveis e sabem o

que fazem – e tratar todos com respeito eram práticas que a maioria dos

funcionários nunca tinham visto ou experimentado. Passamos a utilizar o modelo

mental inspirado em um conceito mais nobre de fazer negócios, buscando

também um ambiente de trabalho melhor, uma empresa mais humana e um

mundo mais sustentável.

Qualquer empresa que queira construir uma sólida história de sucesso

precisa ter uma cultura forte, pautada por valores. Se essa cultura tiver raízes

profundas, sustentará a organização até mesmo durante as tempestades e

possibilitará que o seu crescimento ocorra de forma saudável e consistente.

7 – O mix de culturas

Entre os princípios do Grupo, estão a valorização das pessoas e a forte

crença de que elas são responsáveis e confiáveis. A Volvo do Brasil incorporou

esse pensamento em suas políticas, em suas práticas e no relacionamento com

seus funcionários desde o início.

Liberdade com responsabilidade: esse era o pensamento vigente.

Na época a pratica de mercado era controlar tudo no local de trabalho:

fotocópias – para as quais era necessário ter uma requisição assinada pelo

superior imediato -, envio de fax, ligações telefônicas, material de expediente,

vestimentas, etc. a jornada de trabalho era rígida e deveria ser cumprida à risca.

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Horas extras somente com aprovação antecipada.

Mas ai começaram a trabalhar na Volvo. Uma cultura de liberdade,

fotocópias sem controle, telefone à vontade, lanches reforçados e horas extras a

critério do próprio funcionário. Já naquela época a empresa adotava o conceito de

horário flexível importado da Suécia: era responsabilidade do próprio funcionário

controlar a jornada de trabalho e apontar as devidas horas extras para

pagamento. Enfim, liberdade total para todos realizarem suas atividades.

Principalmente nas áreas que dependiam mais de ações locais, como era o caso

da área administrativa e RH, na qual eu trabalhava.

Olhávamos para as práticas do Grupo Volvo, verificávamos o que o mercado

local estava praticando e oferecíamos algo ainda maior.

O orgulho por trabalhar na Volvo era enorme. Vestíamos literalmente a

camisa e usávamos o crachá até mesmo fora da empresa. Os familiares contavam

com satisfação que tinham um membro da família trabalhando na Volvo. Os

filhos, especialmente, gabavam-se para os colegas da escola que o pai trabalhava

na Volvo – como se isso fizesse dele um super herói. A sociedade também passou

a ver-nos com outros olhos. Como trabalhávamos em uma multinacional,

tínhamos o status e crédito na praça – achavam até que éramos competentes!

Vivíamos uma época de grande assistencialismo. Boa parte dos funcionários

acreditava que a empresa deveria cuidar de tudo que dizia respeito a eles. Caso

contrário, perderíamos com a baixa produtividade e o alto absenteísmo. As

assistentes sociais atendiam a todo tipo de demanda e necessidade. Se o

indivíduo gastava além do seu salário, a empresa concedia um empréstimo. Se

não tinha dinheiro para pagar o empréstimo, recebia parte do décimo terceiro. Na

sequência, poderia vender um terço das férias ou obter mais empréstimos. As

possibilidades criativas para dar suporte às pessoas eram infinitas. Acabamos nos

tornando a “mãe Volvo”.

A medida que as demandas cresciam na empresa, a motivação diminuía, o

descontentamento aparecia e o encanto se quebrava. Não pelas condições

oferecidas, mas pela expectativa criada por alguns de rapidamente chegar ao topo

da organização, ocupar um cargo importante, receber um título pomposo e,

consequentemente, obter vantagens especiais.

Se houvesse na época a lista das melhores empresas para trabalhar, com

certeza estaríamos no topo. Até o dia em que isso tudo se tornou insustentável. O

cliente não estava disposto a pagar mais por isso e a competição tornou-se

extremamente acirrada.

Além disso, percebemos que, infelizmente, a liberdade tinha sido

confundida com libertinagem e estava sendo usada de forma equivocada: alguns

funcionários compartilhavam o plano de saúde com parentes e amigos,

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realizavam horas extras sem necessidade apenas para aumentar o rendimento,

utilizavam o carro do pool da empresa para ir à praia, usavam o telefone, as

copiadoras e outros recursos de forma abusiva.

Estava claro que precisávamos mudar, pois tínhamos criado alguns filhos

mimados e chorões. O gosto da decepção era amargo. A questão era apenas

encontrar o momento certo para efetuar as mudanças necessárias. Praticamente

uma década após a fundação da empresa, o momento chegou, impulsionado pela

competitividade e a necessidade de reduzir custos.

Fizemos o que tinha que ser feito: reduzimos pessoal através de demissões

diretas e de um plano de demissão voluntária, enxugamos a estrutura, revisamos

os cargos e os títulos, reavaliamos os benefícios – que passaram a contar com a

participação dos funcionários nos custos – e reformulamos os serviços oferecidos

internamente, sempre respeitando a legislação vigente. De “mãe Volvo” passamos

a “madrasta Volvo”.

Obviamente destruímos os sonhos de muita gente que já tinha projetado

um futuro brilhante na ilha da fantasia. A chiadeira foi total. Só não foi maior

porque a comissão de fábrica, consciente de que as mudanças eram realmente

necessárias e evitariam perdas ainda maiores apoiou as medidas adotadas.

Aprendemos a duras penas que nada pode ser totalmente de graça, senão

as pessoas não valorizam. A relação com os funcionários de ser respeitosa e

saudável, porém profissional e com ganhos para ambas as partes. A liberdade de

ver ser conquistada. Regras, limites e punições são necessárias. Deve-se estar à

frente nos conceitos e nas políticas, mas sem perder de vista o que o mercado

está praticando. A camisa deve ser vestida sim, mas no âmbito profissional e de

forma responsável.

8 – Norte comum, visão compartilhada

Nunca escondemos dos funcionários os planos de negócios e as ambições

da Volvo do Brasil. O ponto de partida e o de chegada devem estar nitidamente

delineados.

No passado, em função da maneira como estávamos estruturados e do

número menor de trabalhadores, reuníamos todos no ginásio de esportes para

divulgar o plano de negócios da organização.

Mais recentemente, devido à grande quantidade de pessoas e à estrutura

organizacional vigente, cada área de negócios realiza o seu evento.

Alinhar todas as ações é fundamental para não perder o foco. O ponto de

partida para a criação dos planos de negócio são as challenge letters, as cartas

desafio que o Grupo Volvo envia anualmente para todas as áreas de negócios.

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Com base nisso, são elaborados os planos de negócios, que têm como principio o

crescimento sustentável, o gerenciamento do ciclo do produto e a excelência

operacional.

Esses objetivos são posteriormente desdobrados em metas para as divisões

e os departamentos até chegar ao funcionário. Nesse ponto, passam a fazer parte

do Plano de Desenvolvimento Pessoal de cada um.

Os objetivos individuais e os de cada departamento, divisão, área de

negócios e corporativos são incluídos na Participação dos Lucros e Resultados

(PLR) de todos, em diferentes blocos. É uma forma de fazer com que todos se

mobilizem para que os blocos de objetivos sejam atingidos na sua totalidade,

pois isso repercutirá diretamente no valor da PLR a ser pago a cada indivíduo.

Entre os objetivos corporativos que são válidos para toda a organização,

destaco dois de grande importância: o resultado financeiro e o resultado da

avaliação do nível de excelência da gestão da empresa.

Para que esse processo dê certo, precisamos mobilizar toda a empresa. São

milhares de funcionário nas mais variadas funções e temos que conseguir que Ca

um faça a sua parte.

Na Volvo do Brasil, vamos continuar comunicando – com muita clareza e

transparência – nossos planos e nossas ambições. Queremos que todos os

funcionários tenha a visão clara do norte a ser seguido.

Quando milhares de trabalhadores, mobilizados por uma mesma visão,

arregaçam as mangas e seguem juntos na mesma direção, tudo se torna possível.

Até os sonhos que parecem mais distantes.

9 – A busca pela excelência

Parecia algo inatingível, até o dia em que demos os primeiros passos. A

partir daí, caminhamos com firmeza e consistência. E finalmente alcançamos o

alvo: chegamos ao patamar de “empresa de classe mundial”, como consequência

do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), concedido pela Fundação Nacional da

Qualidade (FNQ).

Quando foi feito o anúncio das empresas vencedoras, senti um frio na

barriga. Primeiro, pela emoção da conquista. Depois, porque passou pela minha

cabeça o filme de como tudo começou. Lembrei até do dia em que reunimos a

diretoria para decidir se nos candidataríamos ao PNQ ou não. Estávamos

passando por um daqueles momentos de avaliação de possíveis medidas de

redução de custos. Quando foi mencionado que se obtivéssemos a premiação

teríamos despesas com eventos internos e teríamos que contribuir com certo

valor para a cerimônia de entrega do prêmio, a decisão foi pela não participação.

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O argumento foi que deveríamos ser coerentes com a mensagem de redução de

custos que estávamos passando para a organização – o que não deixava de fazer

sentido.

Inconformado, falei num impulso que, se o problema eram os custos, eu

encontraria um patrocinador na comunidade disposto a incentivar a

competitividade e a busca das empresas pela excelência. Com essa promessa,

nossa candidatura acabou sendo aprovada. Mesmo porque se não decidíssemos

naquele momento, não haveria mais tempo hábil para a inscrição.

A jornada da excelência efetivamente mudou a história da Volvo do Brasil,

colocando-a num outro patamar. À medida que avançávamos nas ações, os saltos

nos níveis de desempenho eram visíveis. Comprovados por auditores

independentes traduziam-se em números e em pontos conquistados na escala

métrica do PNQ.

Lembro-me bem das primeiras avaliações que fizemos para conhecer nossa

posição em relação às melhores práticas existentes. Alcançamos

aproximadamente 350 pontos em uma escala de 1.000 pontos. Estávamos muito

abaixo da pontuação necessária para ser uma empresa de classe mundial. Era

final dos anos 1990.

Eu tinha atuado como facilitador do programa de qualidade Juran nos anos

1980 e entendia muito bem a importância de se ter indicadores para medir a

qualidade e sua evolução. Continuava envolvido com o assunto desde então e

gostava da ideia de buscarmos a excelência. O que teríamos que fazer era

basicamente saltar da “gestão da qualidade” para a “excelência em gestão”.

A diretoria abraçou a causa. Deu apoio incondicional a todo trabalho que

teria que ser realizado. Adotamos o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), FNQ,

entidade que administra o PNQ em território brasileiro. Esse modelo utiliza uma

visão sistêmica da gestão organizacional e é comparável ao modelo de excelência

utilizado pela European Foundation for Quality Management (EFQM) na Europa,

pelo Deming Prize no Japão e pelo Malcom Baldrige National Quality Award

(MBNQA).

O modelo leva as empresas a desenvolverem ferramentas eficazes de

gestão e governança, visando aumentar a competitividade das organizações e do

Brasil.

Os conselhos e subconselhos foram criados na Volvo do Brasil para tratar

dos principais temas relacionados à excelência. Para estimular ainda mais o

empenho de todos os níveis da organização, o resultado da avaliação do nível de

excelência da empresa passou a fazer parte do PLR. Desse modo, todos os

funcionários passaram a monitorar esse item, pois repercutia diretamente no

bolso de cada um.

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Percebemos também que a jornada da excelência não tem fim.

Recentemente, criamos o Conselho de Inovação, visando consolidar a

cultura da inovação e preservar o ambiente de geração de conhecimento que

temos. Entre outras ações, o Conselho instituiu o Prêmio Volvo de Inovação.

Funcionários de qualquer área ou nível podem inscrever, individualmente ou em

equipe, práticas inovadoras que possam ser efetivamente executadas e que

tragam resultados para a organização. Além disso, uma das metas que consta da

PLR dos horistas é a sugestão de ideias.

11 – Parceiros estratégicos

“Diga-me com quem andas e te direi quem és”. A Volvo do Brasil sempre

procurou se aliar com gente do bem. Escolhemos nossos parceiros não só por

competências técnicas ou questões comerciais, mas, sobretudo pela conduta ética

e a postura profissional. Buscamos gente de palavra, que comungue dos mesmos

valores que nós.

Contamos com uma base sólida de fornecedores de peças e componentes

para a produção. Algumas dessas empresas são até maiores do que nós.

Encontramos nelas parceiros sérios e comprometidos que, com muita

competência, abastecem nossas linhas de montagem. A maioria ainda esta

localizada no estado de São Paulo. Alguns estão sediados em Minas Gerais e

outros, no Paraná. A “paranização” tão desejada infelizmente ainda não avançou

como gostaríamos. Esse é um item que continua pendente na agenda e requer

ações mais estruturadas. Mesmo assim, não podemos negar que houve grandes

avanços no desenvolvimento de fornecedores na região.

Por fim, temos o parceiro maior. Aquele que é a razão da nossa existência e

que efetivamente sustenta toda a cadeia: o cliente. Que confia em nossa marca e

segue comprando nossos produtos.

Sabemos que ser nosso parceiro não é fácil. Somos exigentes. Queremos

produtos e serviços de alta qualidade. Buscamos soluções inovadoras e

sustentáveis. Cobramos os prazos que foram acordados e a palavra que foi dada –

da mesma forma que honramos a nossa. Demandamos comprometimento,

lealdade, ética e conformidade com a legalidade. Ou seja, estendemos aos nossos

parceiros o mesmo nível de exigência que temos internamente.

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12 – O poder do engajamento

Oferecer um ambiente de trabalho altamente inspirador e motivador, no

qual as pessoas se sintam respeitadas, valorizadas e ouvidas, sempre foi uma das

nossas maiores prioridades. Para conseguir um ambiente assim, estabelecemos

com os nossos funcionários uma relação de muito diálogo e transparência. O

resultado tem sido extremamente compensador: a grande maioria esta satisfeita,

comprometida e verdadeiramente engajada.

O alto nível de engajamento aparece nitidamente na pesquisa de satisfação

organizacional (Volvo Group Attitude Survey), realizada simultaneamente em

todas as unidades do Grupo Volvo uma vez ao ano. A pesquisa avalia o grau de

satisfação dos funcionários em relação a diferentes aspectos: estilo de liderança,

relacionamento, comunicação, comportamento ético, perspectivas profissionais e

até mesmo instalações e equipamentos de trabalho. Os índices de satisfação,

orgulho e engajamento na Volvo do Brasil estão sempre entre os mais altos do

Grupo.

A forma como tratamos nossos funcionários se reflete não só no resultado

de diferentes pesquisas mas também em outros indicadores de desempenho.

Acima de tudo, é apreciada e reconhecida pelas próprias pessoas que trabalham

conosco, uma vez que são elas que dão a sua opinião sobre a empresa e apontam

o seu nível de engajamento.

A todo momento, os suecos deixaram transparecer sua total confiança nas

pessoas e no seu potencial de realização.

Esses ingredientes fazem com que a maioria permaneça conosco, mesmo

com o assédio de outras empresas. Apenas a oferta de cargos e salários mais

altos em geral não é suficiente.

Os eventos de comemoração de 10 e 25 anos de empresa são sempre

marcados por muita emoção. Especialmente o de 25 anos, que conta com a

presença de familiares. Normalmente projetamos fotos dos funcionários, imagens

e fatos marcantes que aconteceram durante aquele período de empresa.

13 – Compromisso com um mundo melhor

Uma organização que busca a excelência em tudo que faz precisa ter um

olhar abrangente, que ultrapasse as próprias fronteiras e vá além do próprio

umbigo. Precisa enxergar o mundo à sua volta e contribuir para torná-lo melhor e

mais sustentável. Desenvolver ações concretas que possam favorecer o

desenvolvimento da sociedade. Não como uma jogada de marketing ou

autopromoção, mas como empresa socialmente responsável, que sabe que pode

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fazer a diferença. E faz, com programas autênticos e consistentes.

Nunca escondemos que queremos e precisamos ganhar dinheiro para a

sustentação de nosso negócio e de toda a cadeia. No entanto, isso pode ser feito

com responsabilidade e ética.

As ações de responsabilidade social começaram cedo. Nossos funcionários

foram os primeiros a serem beneficiados por inúmeros programas implementados

internamente. Entre eles, a alfabetização, depois a conclusão do primeiro grau e,

de cidadania através dos programas de voluntariado, arrecadação de donativos,

banco de sangue Volvo e tantas outras ações promovidas pela empresa para

incentivar os funcionários a se engajarem em causas sociais e ambientais.

Em vez de focar naqueles que não estão fazendo a sua parte, é mais

produtivo olhar para aqueles que estão. E inspirar-se neles. A partir daí, começar

na própria empresa, plantando as primeiras sementes no próprio quintal. Afinal,

ninguém consegue mudar o mundo se não mudar antes a si próprio.

14 – Ética a todo custo

Como sempre, começamos em casa. Nossos funcionários podem

encaminhar suas sugestões, reclamações ou denúncias relativas a ética e desvios

de conduta diretamente ao Comitê de Ética, via formulário de papel disponível em

local de livre acesso ou formulário eletrônico. Além disso, podem conversar com a

Comissão de Fábrica, com a auditoria, com a sua liderança ou com o próprio RH.

Outra forma de dar opinião é através da pesquisa de clima organizacional

realizada anualmente. Também é possível entrar em contato com a matriz, na

Suécia, através de outras ferramentas disponíveis.

O público externo, por sua vez, pode se manifestar através do site da Volvo

do Brasil ou de um telefone linha direta. Além disso, clientes e concessionárias

podem dar sua opinião através das pesquisas de satisfação que realizamos

periodicamente ou falar diretamente com os departamentos com os quais têm

contato.

Todos os feedbacks recebidos, independentemente da via por onde

chegam, são devidamente analisados e endereçados às áreas competentes para

que sejam tomadas as ações cabíveis. O emitente, caso tenha se identificado,

também receberá um retorno sobre o assunto.

Os princípios éticos são constantemente reforçados na organização através

dos canais de comunicação interna, e-learnings, palestras com especialistas

nacionais e estrangeiros e eventos específicos.

Na Volvo todos os desvios de conduta são passíveis de punição,

independentemente do nível hierárquico. São analisados criteriosamente pelo

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Comitê de Ética, composto por representantes de várias áreas e pelo coordenador

da Comissão de Fábrica, com os devidos cuidados para não se cometer nenhuma

injustiça.

A Volvo do Brasil, há mais de três décadas, tem atuado com muita seriedade

e honestidade no mundo dos negócios. Tem cumprido a sua palavra e honrado

seus compromissos. Não importa se deixamos de ganhar dinheiro por causa

disso. Aqui, a ética se faz presente a qualquer custo.

15 – Comunicação consistente

Relações sólidas são construídas com confiança e transparência. Com

dialogo aberto. Com comunicação consistente. Foi assim que sempre pensamos e

agimos. O compromisso com a verdade tem pautado todos os nossos

relacionamentos.

Temos como prática sempre repassar todas as informações, mesmo as mais

estratégicas como os planos de negócios e as ambições. Da mesma forma, os

lançamentos produtos são mostrados primeiro para o público interno. As notícias

que são passadas para o público externo são igualmente divulgadas previamente

aos funcionários. Com isso, eles se sentem de fato parte da empresa e percebem

claramente o grau de confiança que depositamos neles.

Diversas ferramentas são usadas para a comunicação interna. Uma delas é a

revista O Viking, que acompanha a empresa desde a fundação e é o carro-chefe

de uma família de produtos de comunicação empresarial. Com diversas seções, a

revista aborda os principais acontecimentos e atividades em andamentos nas

diversa áreas, bem como curiosidades do cotidiano, hobbies dos funcionários e

comportamento. Uma das seções mais lidas é o “Repórter Fantasma” que, de

forma sutil e bem-humorada, retrata os comportamentos internos, dando dicas e

até puxões de orelha sobre atitudes inadequadas.

A família O Viking conta ainda com outros membros importantes. O Viking

on Line, disponível na intranet, traz as principais notícias da semana, além de

informações pontuais. Esse mesmo informativo, em formato impresso, é afixado

em mais de quarenta murais espalhados pela empresa. Com atualização diária,

esses murais divulgam informações sobre a companhia, o mercado e as vagas

disponíveis internamente.

Quando uma informação oficial da empresa precisa ser divulgada

rapidamente a todos os funcionários, utilizamos O Viking Especial, que tanto

pode ser distribuído na saída dos refeitórios, quanto nas portarias no início e

término de cada turno. Se o assunto é saúde, qualidade de vida e a programação

de atividades da Associação Viking, o canal é O Viking Família, que é enviado para

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a casa dos funcionários. Já O Viking Repórter divulga programas, projetos e a

retrospectiva dos melhores momentos do ano através de vídeos.

A nossa intranet é outra ferramenta de comunicação extremamente

importante e eficaz. Inúmeras informações corporativas e das áreas de negócios,

locais e globais, são postadas diariamente. Entre as mais lidas, estão os boletins

organizacionais, que informam as alterações na estrutura e as pessoas que são

apontadas para as diversas posições. Todas as vagas em aberto na Volvo do Brasil

e no Grupo Volvo também são amplamente divulgadas.

Existem diversas tecnologias disponíveis para contato e reuniões virtuais

entre funcionários de todas as unidades do Grupo em qualquer parte do mundo.

Isso agiliza e muito a troca de informações e a tomada de decisões. A língua

oficial para a comunicação é o inglês.

O presidente da Volvo do Brasil possui um canal de comunicação

permanentemente aberto com todos os funcionários. Em seu blog, ele

compartilha visões e opiniões sobre temas que afetam os negócios através de

entrevistas em vídeo ou textos. Ao mesmo tempo, abre espaço para perguntas e

comentários.

A comunicação virtual, no entanto, não exclui em absoluto a presencial.

Quando existe algo importante a ser informado pessoalmente pelo presidente ou

pela diretoria, reunimos todos os funcionários no ginásio de esportes da

Associação Viking.

No dia a dia, existe uma grande preocupação em fazer chegar todas as

informações ao chão de fábrica. Isso é amplamente facilitado pelo fato de termos

Equipes Autogerenciáveis (EAGs). Nesse modelo de gestão, os funcionários são

divididos em grupos, de acordo com os processos de trabalho. Todos os

membros compartilham responsabilidades e trabalham com um mínimo de

supervisão direta. Semanalmente, o representante de cada equipe realizada uma

reunião de trinta minutos para repassar aos colegas informações gerais sobre a

empresa, dar orientações relevantes à execução das atividades e discutir assuntos

relacionados à equipe. No dia anterior é feita uma reunião prévia dos

representantes de cada equipe com seus coordenadores, para assegurar que as

informações sejam passadas de forma homogênea.

A nossa comissão de fábrica, a primeira a surgir no Paraná, também é um

importante canal de comunicação, fazendo a ponte entre os funcionários e a

empresa. Instalada no meio da fábrica, a comissão tem contato direto com os

trabalhadores de todas as áreas e ouve atentamente as sugestões e

reivindicações, que são posteriormente discutidas com o RH.

As reuniões de comunicação, das quais participam todos os líderes da

organização, são extremamente concorridas. Obedecendo a um calendário anual

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divulgado no início de cada ano, essas reuniões se tornaram um fórum importante

para a diretoria repassar informações sobre a companhia e os negócios, para as

diferentes áreas apresentarem seus projetos e para convidados especiais de fora

da organização palestrarem sobre temos de interesse. Mas, acima de tudo, essas

reuniões são um espaço aberto para que os líderes manifestem livremente suas

opiniões, façam questionamentos diretamente aos principais executivos da

organização, deem sugestões e esclareçam suas dúvidas.

O material apresentado é posteriormente disponibilizado em um espaço

virtual compartilhado pelas lideranças, para que repassem as informações às suas

equipes nas reuniões de trabalho. Além das reuniões de comunicação

previamente agendadas, reuniões extraordinárias podem ser convocadas a

qualquer momento para repassar aos nossos líderes informações pontuais, que

tenham caráter de urgência. Muitas vezes, fornecemos a eles um roteiro com os

principais pontos a serem posteriormente transmitidos aos funcionários a fim de

uniformizar o cascateamento da informação.

Acreditamos que a comunicação interna é de extrema importância. Se

quisermos que nossos funcionários se comprometam com a empresa, como

verdadeiros parceiros, temos que compartilhar com eles, de forma transparente e

honesta, sonhos, ambições, conquistas e insucessos. As notícias boas e as não

tão agradáveis. Ao saberem exatamente o que está acontecendo na organização,

as pessoas se sentem mais seguras e motivadas a colaborar.

Para nós, comunicação é muito mais do que simplesmente passar

informações.

16 – O grande segredo

Muitas pessoas me perguntam: “Qual é o segredo do sucesso da Volvo do

Brasil?” A resposta é muito simples e pode ser dita em uma palavra. Mas, para não

ser tão direto, explico o seguinte.

Para uma empresa alcançar resultados excepcionais, não basta ter

instalações modernas, equipamentos sofisticados, processo adequados,

estruturas organizacionais bem definidas e planejamentos estratégicos e de

vanguarda. É lógico que todos esses fatores são importantes e necessários, mas

falta nessa equação um elemento que é fundamental para o sucesso de qualquer

organização. Ai, finalmente, digo a palavra mágica:

- GENTE.

Os planos de negócios por mais bem elaborados que sejam, jamais sairão

do papel sozinhos. Para ganhar vida, necessitam de gente. A força de uma

organização, portanto, vem das pessoas. Sem elas, a empresa nada mais é do que

16

uma entidade jurídica sem vida. Somente pessoas comprometidas, motivadas e

engajadas são capazes de transformar planos e sonhos em realidade.

Depois de ouvir, com cara de quem já sabia ou suspeitava, que gente é que

faz a diferença, a maioria passa para a segunda pergunta: “Como vocês

conseguem ter funcionários tão motivados e comprometidos? Qual é o grande

segredo?” Novamente ouvidos atentos para, agora sim, escutar algo totalmente

inédito. E, mais uma vez, a resposta é muito simples:

- O GRANDE SEGREDO É TRATAR GENTE COMO GENTE.

Para isso, não é preciso ter nenhum ferramenta especial nem um

equipamento altamente sofisticado. Basta adotar os princípios básicos e

universais de respeito e consideração como base para a relação com os

funcionários.

Quando se sentem respeitadas, valorizadas e devidamente reconhecidas, as

pessoas dão o melhor de si. Muitas vezes surpreendem, indo além do que elas

próprias se achavam capazes de realizar. Saem do convencional e alcançam o

extraordinário.

Mas o que significa na prática “tratar gente como gente?” Isso significa:

tratar a pessoa que faz a limpeza com a mesma educação dispensada a um

visitante – talvez apenas com menos formalidade.

Para um líder, “tratar gente como gente” significa falar com os subordinados

da mesma maneira que fala com seus superiores. Com o mesmo respeito e a

mesma consideração. E também com o mesmo tom de voz. Quem eleva a voz

com seus funcionários e fala mansamente com o chefe, das duas uma: ou tem

dupla personalidade ou não tem personalidade.

“Tratar gente como gente” é não demitir uma pessoa por baixo

desempenho, em condições normais, sem ter lhe dado feedbacks consistentes ao

longo do tempo, indicando de forma honesta e transparente os pontos a serem

melhorados ou corrigidos.

“Tratar gente como gente” é lembrar que as pessoas têm sentimentos e vão

carregá-los consigo aonde forem. O simples fato de pisarem no chão da empresa

não faz com que todos os problemas e preocupações que tenham em sua vida

pessoal sejam automaticamente apagados da memória.

“Tratar gente como gente” é estar ciente de que as pessoas invariavelmente

precisarão tratar de assuntos pessoais. Oferecer a elas possibilidades que

permitam conciliar a vida profissional e pessoal é respeitar suas necessidades.

“Tratar gente como gente” é ter políticas justas de remuneração e

benefícios, que valorizem as pessoas e reconheçam o seu valor como

profissionais.

“Tratar gente como gente” é entender que as pessoas têm o direito de saber

17

a verdade. Portanto, as informações que vêm do topo da organização devem

refletir a realidade e não um mundo fantasioso.

“Tratar gente como gente” significa ter empatia. Demonstrar interesse

genuíno pelas pessoas. Valorizar as diferenças individuais. Estimular o

desenvolvimento das potencialidades. Reconhecer um trabalho bem-feito e

verbalizar isso com todas as palavras. Em resumo, “tratar gente como gente”

significa, antes de mais nada, ser gente.

17 – RH estratégico

Conquistamos a condição de empresa de classe mundial porque contamos

com gente de classe mundial. Pessoas talentosas, entusiasmadas e

profundamente engajadas, que estão sempre dispostas a dar um passo a mais, ir

além, contribuir com o seu melhor. Entregam resultados para a empresa e para si

próprias. Tornaram-se o nosso maior diferencial competitivo ao longo dos anos,

colocando-nos em posição de destaque no mundo corporativo.

Como um poderoso imã, o nosso jeito de ser e a nossa forma de atuar, o

modo como tratamos os nossos funcionários e as oportunidades de

desenvolvimento que oferecemos têm atraído pessoas competentes e do bem.

Elas se identificam com a filosofia de trabalho da empresa e querem fazer parte

do nosso time.

Para manter essa situação privilegiada, nós de Recursos Humanos nos

desafiamos constantemente. Queremos ser, cada vez mais, um RH de classe

mundial. Estratégico. Inserido nos negócios e na gestão da empresa. Com

credibilidade e efetiva capacidade de agregar valor. Capaz de prover soluções que

conciliem os anseios dos funcionários e os interesses da organização e dos

demais públicos. Com visão de longo prazo, que ajuda a Volvo do Brasil a

aumentar ainda mais a sua competitividade.

Costumo dizer que se o RH da Volvo do Brasil não faz mais é por

incompetência e não por falta de apoio da empresa.

O mundo também não gira só em torno da empresa. Sair e descobrir o que

outras organizações estão fazendo em RH pode favorecer o surgimento de ideias

importantes e insights reveladores. Nesse sentido, benchmarking é um recurso

interessante. O perigo é simplesmente “copiar e colar” o que os outros estão

fazendo. Ser uma Maria-vai-com-as-outras, por medo de parecer ultrapassado e

fora de sintonia com o mundo, pode trazer consequências desastrosas. Às vezes

difíceis a corrigir em curto prazo.

Alguns presidentes de empresas até dizem que têm um RH estratégico, mas

só para não parecerem desatualizados.

18

Como o mercado está em constantemente tentando criar métricas e indicadores

para avaliar e justificar os resultados da área, muitas vezes me perguntam como

medir o nível de contribuição do RH ou mesmo saber se ele está realmente sendo

estratégico. Para mim, basta olhar os resultados alcançados pela empresa nos

principais objetivos. Neles deve estar refletida e embutida a atuação do RH. Mas

se quiserem utilizar outros indicadores, podem medir o desenvolvimento de

competências, o desempenho dos funcionários e das lideranças, o clima

organizacional e o nível de orgulho e engajamento dos funcionários. O RH tem

influencia direta sobre todos esses itens.

Com uma estrutura extremamente enxuta, nós nos empenhamos ao

máximo para captar o que de fato está acontecendo em cada área, na empresa e

no mundo dos negócios. Para isso, é fundamental estar presente. Ouvir as

pessoas. Perceber o que está sendo dito nas entrelinhas. Conhecer de perto os

problemas. Analisar a cauda em vez de se ater somente aos sintomas. Caso

contrário, seremos apenas um RH de gabinete que nada tem a ver com a realidade

e a vida como ela é.

É preciso entender como a empresa ganha dinheiro e no que é possível

ajudar.

18 – Constância de propósitos

Quando folheio o material estratégico de RH desenvolvido nas duas últimas

décadas, vejo que quase tudo saiu do papel. Ganhou vida e foi devidamente

incorporado ao dia a dia da organização. Até o mapa do modelo mental utilizado

para determinar o nosso norte e nos dar a direção.

Percebo também que, apesar de toda a evolução, as coisas não mudaram

tanto assim em RH. Na verdade, a história tem se repetido. A maioria dos temas e

das aspirações continuam essencialmente os mesmos. Só ganharam uma

roupagem nova e um palavreado mais sofisticado e contemporâneo.

Muitas políticas não sofreram nenhuma alteração mais radical ao longo de

anos – apenas pequenos ajustes de acordo com o momento da história.

E as razões da nossa constância são muito simples. Em primeiro lugar, para

que os funcionários entendam que a organização pensa e age com coerência e

estabilidade. Segundo, porque muitas necessidade tanto da empresa quando dos

funcionários, permanecem as mesmas apesar de todas as mudanças ocorridas no

mundo.

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19 – Ferramentas especiais

Desfilar no ginásio de esportes lotado, ao som de uma música empolgante

e do aplauso animado da torcida, foi pura adrenalina. O coração batia forte e

emocionado. Segurando a bandeira do Timor Leste, time que eu representava na

Oliviking – olimpíada dos funcionários da Volvo do Brasil.

Ao meu lado, o presidente da empresa, uma colega da diretoria e outros

funcionários de diversas áreas que, com cara de time desorganizado, também

seguravam a grande bandeira.

Na arquibancada, um número enorme de familiares torcia e vibrava com as

belas apresentações e, logicamente, ria das descoordenadas.

O evento continuou noite de sábado adentro, obedecendo ao ritual de uma

verdadeira olimpíada.

Organizar uma olimpíada a cada três anos pode parecer algo simples. Mas

não é. Requer muito trabalho e mobiliza um número enorme de pessoas.

A cada edição, o número de participante só tem aumentado. Em 2011, a

quarta edição da Oliviking contou com a participação de mais de 1.000 atletas,

iniciantes e veteranos que se empenharam muito para superar os próprios limites

e conduzir seu time a vitória.

A Oliviking faz parte do Programa Volvo de Qualidade de Vida. E é apenas

uma das mais de oitenta atividades organizadas pela Associação Viking.

Após o expediente e nos fins de semana, são os funcionários e seus

familiares que lotam a academia, as canchas de futebol, as quadras de tênis, a

pista de corrida, as trilhas, as churrasqueiras, o bar e os salões de festas – onde

muitos casamentos, batizados e aniversários já foram comemorados. Durante a

semana, muitos funcionários frequentam a academia em horários alternativos,

graças ao horário de trabalho flexível que temos. O pessoal do segundo turno,

por sua vez, utiliza as quadras de futebol e outras instalações até mesmo no meio

da noite.

No contrafluxo da maioria, é a comunidade do entorno que se faz presente,

participando de inúmeras atividades vinculadas a projetos sociais: capoeira,

escolhinha de futebol, Atleta do Futuro, dança, teatro, etc. No período de férias

escolares, é a vez dos filhos de funcionários participarem da concorrida colônia

de férias.

Cerca de 1.000 pessoas passam pela associação mensalmente. Todas as

atividades esportivas, sociais e culturais estão alinhadas aos nossos valores

corporativos e aos padrões estabelecidos pelo Programa Volvo de Qualidade de

Vida. Contam com o suporte da área médica da empresa e de outros profissionais

especializados.

20

Além da associação, dispomos de outros espaços dentro da empresa para

eventos culturais, atividades do programa Arte na Fábrica, feita do livro,

exposições e apresentações de curta duração, que ocorrem durante o horário de

expediente. Todos gostam de dar uma passadinha no Espaço Cultural ou na Rua

da Cidadania no horário do almoço quando alguma atividade diferente está sendo

realizada.

Temos também um belo e encorpado pacote de benefícios, cujo diferencial

não esta no grande número de itens concedidos, mas na forma como são

gerenciados. Na área de saúde, oferecemos diversos subsídios e atendimentos

que normalmente não são cobertos pelos outros planos, além de um excelente

plano odontológico. Nosso objetivo maior é a promoção da saúde através de

conscientização, prevenção, diagnóstico precoce e, quando necessário,

reabilitação. Em vez de um “Plano de Doença” – que só se preocupa em curar o

mal depois de estabelecido -, preferimos ter um Plano de Saúde. É bom para o

funcionário e também para a empresa. O Volvo Odontologia e Assistência Médica

(VOAM) é administrado pela própria Volvo.

A alimentação inclui café da manhã para os horistas e almoço parcialmente

subsidiado para todos os funcionários, com opções variadas e balanceadas.

Concedemos ainda um vale-alimentação para os que recebem salários menores.

O seguro de vida que oferecemos traz mais tranquilidade para as famílias no caso

de alguma eventualidade.

A lista de subsídios e facilidades se estende também para outras áreas:

bolsas de estudo para ensino médio, graduação, pós-graduação e cursos de

idiomas; horário de trabalho flexível, feriados prolongados através de “dias-

ponte”, extensão da licença maternidade, home Office pós licença e auxilio

creche; agências bancárias e caixas eletrônicos disponíveis em várias áreas da

empresa, cantina, postos de café, agência de viagens particulares e biblioteca;

almoços especiais em datas comemorativas ao longo do ano ou para celebrar

resultados alcançados; programa de visita das famílias com direito a um passeio

de caminhão pela pista de testes.

Para os líderes especialmente, temos o Programa de Desenvolvimento de

Liderança Volvo (PDLV), que oferece cursos e treinamentos alicerçados em cinco

pilares: Gestão de Pessoas, Gestão Empresarial, Gestão do Negócio Volvo, Gestão

de Qualidade de Vida e Visão do Mundo. Oferecemos ainda coaching executivo

para suprir necessidades individuais.

A Volvo adota também o Modelo de Gestão por Competências como base

para o desenvolvimento dos funcionários em relação a carreira, salário,

treinamento e outros. Os cargos são organizados em blocos conforme a sua

essência: operacional, técnicos, mercadológico, tecnologia de gestão e gerencial.

21

Cada funcionário tem seu Plano de Desenvolvimento Pessoal, elaborado

através de uma ferramenta eletrônica global que é utilizada em todo o Grupo

Volvo. Com base nos objetivos da área ou da unidade de negócios, a liderança e o

funcionário discutem e traçam as metas que ele deverá atingir durante o ano. Essa

é também uma oportunidade para ambos discutirem desempenho,

desenvolvimento e perspectivas futuras. Além dessa reunião, no início do ano, são

realizadas mais duas: uma após o primeiro semestre, para avaliar o progresso, e

outra no final do ano, para medir o grau de alcance dos objetivos.

A opinião dos funcionários é muito importante. Para saber o grau de

satisfação deles em relação a diferentes aspectos da organização e medir o nível

de engajamento, o Grupo Volvo realiza anualmente a pesquisa de clima

organizacional denominada Volvo Group Attitude Survey (VGAS). Após a apuração

dos resultados, iniciam-se os workshops de cada área com a participação dos

funcionários e da liderança, para análise e elaboração de um plano de ação para

melhorias. As questões que dependem de ações corporativas são endereçadas à

diretoria. O monitoramento dos planos de ação é obrigatório e devidamente

registrado.

A Volvo do Brasil compartilha seus lucro com os funcionários através de um

sistema diferenciado e muito bem estruturado, que está atrelado ao cumprimento

de objetivos. O programa de Participação nos Lucros e Resultados (PLR) está

dividido em três blocos: objetivos e resultados da empresa como um todo, de

cada área e de cada funcionário. Para se ter uma ideia do montante pago pela

empresa, quem esta nas faixas iniciais recebeu aproximadamente dez salários de

PLR em 2011.

As pessoas com deficiência são muito bem vindas em nossa empresa. Além

de adaptar nossas instalações, temos trabalhado na preparação de lideranças e

funcionários para que a inclusão de fato aconteça no dia a dia.

É importante observar que muitas pessoas que têm algum tipo de

deficiência acabam desenvolvendo outras habilidades em grau até mais elevado

do que maioria. Só para dar um exemplo, temos funcionários cegos que fazem,

com muita precisão, a inspeção de qualidade da pintura das cabines através do

tato, que é muito mais apurado do que o das pessoas que enxergam.

O cuidado com nossos funcionários nos leva a prepará-los até mesmo para

o momento de deixar a empresa. O programa De Olho no Futuro foi

especialmente criado para orientar e preparar as pessoas para a aposentadoria ou

uma eventual segunda carreira. A partir dos 55 anos, o funcionário já pode

ingressar no programa, objetivando a aposentadoria com, no máximo, 60 anos.

Embora tenha um formato pré-definido – que aborda aspectos psicológicos,

financeiros, de sucessão, de saúde e previdenciários -, o programa é

22

personalizado para atender às necessidades específicas de cada pessoa e envolve

também os familiares. Durante o período em que o funcionário está se

preparando para deixar a empresa, esta também começa a trabalhar na sucessão.

O processo todo acontece de forma transparente, consciente sem custos para

nenhuma das partes.

Outro benefício que fará muita diferença no bolso do funcionário no

momento da aposentadoria, são as contribuições mensais que a empresa deposita

para cada um no fundo de pensão Volvo, denominado Vikingprev. Caso queira

aumentar o montante financeiro da sua conta, o funcionário também pode fazer

contribuições voluntárias. Os gastos com a administração do plano são

totalmente custeados pela empresa.

Com mais qualidade de vida e oportunidade de vivenciar coisas que fogem

do contexto árido de uma montadora, os nossos funcionários ampliam sua visão

de mundo e se desenvolvem. Tornam-se pessoas mais felizes e cidadãos mais

responsáveis. E isso aumenta o nível de engajamento em relação à empresa.

Precisa dizer mais?

20 – Novos velhos desafios

Se compararmos o RH do passado com o de hoje, que na época era o RH do

futuro, veremos que – por mais que tenhamos evoluído, que nossas formas de

pensamento tenham surgido e que ferramentas diferentes tenham sido

desenvolvidas – alguns temos ainda permanecem os mesmos.

Um dos velhos temas na agenda do RH é atrair, reter e desenvolver pessoas.

Quando comecei a trabalhar, esse tema era conhecido como Recrutamento &

Seleção e Treinamento. Os nomes mudaram, mas a necessidade continua a

mesma. Precisamos nos tornar um empregador cada vez mais atrativo, que

consiga trazer os melhores profissionais para seu quadro de funcionários. Mas

não basta só trazê-los. Precisamos mantê-los. De preferência, felizes e

realizados, para que possam contribuir com o seu melhor.

Esse belo desafio, que sempre esteve na pauta do RH, tornou-se hoje ainda

maior em razão da escassez de profissionais qualificados em algumas áreas e do

fato de muitas empresas terem passado a competir em igualdade de condições.

Outro novo velho tema da maior importância é o desenvolvimento da

liderança. Quando os funcionários olham para os lideres, enxergam neles a

empresa. Portanto, eles precisam de fato personificar os valores da organização e

deixá-los transparecer em suas atitudes, ações e decisões. Não só internamente

mas também junto a outros públicos.

A transição das gerações é um tópico que se mantém sempre presente.

23

Como fazer com que jovens cheios de gás e tecnologia – que agora atendem pelo

nome de geração Y, Z, Alfa e outras letras que estão surgindo – assumam funções

que vêm sendo desempenhadas pela geração que está se aposentando, sem

perda de conhecimento? No passado não tínhamos a sopa de letrinha, mas já

trabalhávamos para evitar o choque de gerações e cultura.

Manter o nível de motivação e engajamento dos funcionários é um desafio

permanente.

E a comissão de fábrica então? Impossível ficar fora da pauta em nossa

empresa, pois se faz presente o tempo todo – até quando não se espera que se

envolva em determinados assuntos.

As relações sindicais e as negociações coletivas também não saem da

agenda.

Temos aqui um bom exemplo do que é um velho novo desafio: o mesmo

assunto, tratado com os mesmos dirigentes do Sindicado dos Metalúrgicos há

quase trinta anos, ganha matrizes diferentes em cada momento da história em

razão de novos ingredientes e interesses que surgem. Quanto mais nos tornamos

referencia no mercado, maior a pressão que sofremos por parte do sindicato.

Durante todos esses anos de convívio com o sindicato, aconteceram muitos

episódios interessantes e alguns jamais serão esquecidos. Um deles foi o fato de

eu ter subido no caminhão de som – de onde eles estavam fazendo discursos

inflamados para os funcionários durante uma assembleia – sem ter sido

convidado.

Fiz isso num impulso ao perceber que a assembleia estava sendo conduzida

para um caminho equivocado. Pegos de surpresa, eles me deixaram falar. Do alto

do caminhão, com todo o clima de tensão e animosidade que havia no ar, proferi

de improviso algumas palavras. Os funcionários aplaudiram. O sindicato,

logicamente, vaiou. Mas o fato é que isso ajudou a resolver o impasse que havia

se instalado e o acordo pôde finalmente ser fechado e aprovado na assembleia.

Recebi depois elogios pela coragem. Subi novamente no caminhão em outra

ocasião, mas foi a convite deles.

Recentemente fui convidado para a festa de posse da diretoria do sindicato.

Para minha surpresa, quando cheguei ao local do evento fui convidado a compor a

mesa principal, ao lado dos dirigentes e de diversas autoridades. E mais ainda: me

passaram o microfone para fazer um discurso. Fiquei em uma tremenda saia

justa. Mas depois até acabei achando que foi um gesto de maturidade por parte

deles e uma demonstração de consideração por mim.

Após alguns anos de negociações complicadas e altamente estressantes, as

últimas rodadas foram um pouco mais decentes – se é que se pode chamá-las

assim. Espero que isso seja um indicio de que as coisas estão começando a

24

mudar. De que a luz está finalmente começando a aparecer no fim do túnel,

apontando o caminho para o diálogo, a transparência e a racionalidade que tanto

queremos.

O fato é que ainda teremos novos velhos temas na agenda do RH por muito

tempo. Desafios do presente que têm cara de passado. A questão principal é

como lidar com eles de forma mais eficiente e condizente com os novos tempos.

De qualquer forma, precisamos enxergar o mundo novo com as novas

demandas, mas ao mesmo tempo temos que tratar as velhas demandas de um

jeito novo. Caso contrário, estaremos propensos a cometer os mesmos erros do

passado. E isso é tudo que não queremos.

21 – Liderança com o jeito Volvo

Além de produzir veículos, nós também “produzimos” lideres. De qualidade

e alta performance. Padrão exportação. Lideres que são o espelho da nossa

organização. Que personificam os valores, os princípios e a cultura Volvo.

A maioria deles é vista pelos funcionários como exemplo e fonte de

inspiração. São pessoas autoconfiantes, que acreditam no que fazem. Conseguem

ver e ir mais longe. Transformam objetivos em conquistas.

O desenvolvimento de lideres é amplamente facilitado pelo ambiente de

classe mundial que temos em nossa organização. A autonomia, a liberdade para

ousar e o acesso a novas tecnologias, as ideias de vanguarda e as práticas de

referência fazem com que as pessoas cresçam e se desenvolvam.

O Grupo Volvo definiu no passado doze competências que considerava

essenciais para a liderança. Recentemente adotou o conceito de Pipeline de

Liderança, baseado no livro Pipeline de liderança – O desenvolvimento de líderes

como diferencial competitivo de Ram Charam, que é um aprimoramento do

conceito que vinha sendo utilizado até então. A nova metodologia passou a

considerar diferentes conjuntos de competências para cada classificação de

liderança – Líder Emergente, Líder de Pessoas, Líder de Líderes e Líder de

Negócios -, relacionando habilidades, capacidades e atitudes com as diferentes

complexidades da função. As competências estão subdivididas em cinco áreas:

Pensamento Estratégico, Liderança Inspiradora, Coragem & Integridade, Execução

e Autogerenciamento.

A identificação dos potenciais líderes em cada área é feita anualmente

através de uma prática global denominada Talent Review. As lideranças avaliam

seus funcionários e apontam aqueles que consideram ter potencial para liderança.

Justificam suas indicações informando os principais resultados apresentados, os

pontos fortes, as oportunidades de desenvolvimento e os futuros cargos que

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poderiam ser ocupados por aqueles profissionais. Essas indicações são

posteriormente validadas pela diretoria.

A partir daí, os indicados iniciam ou intensificam o seu processo de

desenvolvimento, através do Programa de Desenvolvimento de Liderança Volvo

(PDLV).

Colocar a pessoa certa na posição certa no momento certo é uma arte. E um

grande desafio.

24 – O amanhã projetado

A Volvo do Brasil também já caminha confiante em direção ao futuro. E com

um bom planejamento debaixo do braço, que contempla pelo menos os próximos

dez anos. O Projeto 2020, lançado em 2010, procura antecipar o retrato da

empresa no futuro em termos de produtos e serviços, volume de venda e

produção, número de funcionários, infraestrutura necessária, competências

requeridas e outros aspectos da vida organizacional. Caracterizado pelo

dinamismo, esse projeto é atualizado anualmente com base nas alterações que

ocorrem no mundo e nas necessidades e tendências que surgem.

Ele serve de base para o planejamento estratégico de cada área de negócios

e da empresa como um todo. É compartilhado também com a rede de

concessionárias, que utiliza seus dados para alimentar o Projeto Concessionário

do Futuro. E vice-versa. Dessa forma, os planos das concessionárias estão

permanentemente alinhados com os da fábrica.

Como resultado do Projeto 2020 e dos próximos que já começaram a ser

traçados, vários investimentos foram aprovados, visando preparar a organização

para o futuro. Porque não basta chegar lá. É preciso chegar bem. E, de

preferência, em condições ainda melhores do que hoje.