GALBRAITH, Jay; DOWNEY, Diane; KATES, Amy. “O Ponto de Partida”. Projeto de organizações dinâmicas. Porto Alegre, Bookman, 2011. p.150-193.“Os Processos e a Competência Lateral”

O autor em questão propõe uma discussão sobre uma das pontas do modelo estrela Galbraith (1995), denominada processos e a competência lateral. Para tanto enuncia o conceito de organização lateral e os cinco diferentes tipos de competência lateral que podem ser projetados para complementar a estrutura vertical: as redes; os processos; as equipes; os papéis integradores e as estruturas matriciais.

A organização lateral compreende os mecanismos de estratégia, estrutura, processos de competência lateral, sistemas de recompensa e sistema de pessoas, com vista a criar um projeto estrutural completo. A competência lateral é a capacidade de administrar esses mecanismos reunindo pessoas capazes para atingir as metas da organização. Enquanto uma estrutura vertical não necessariamente gera flexibilidade, a organização lateral é reconfigurável, e carrega múltiplas competências

Quanto mais fortes as redes interpessoais, maior o número de pessoas que

identificarão a pessoa certa a quem recorrer e quanto maior a disposição de

ajudar, mais forte será a rede. As pessoas vão se aproximando umas às outras

por coisas muito pequenas quando o ambiente é propício. As pessoas mais

próximas ao cliente e a linha da frente são mais capacitadas a tomarem

decisões, pois são elas a lidar com problemas e reclamações diárias vindas

dos clientes. Daí a necessidade de transferir a tomada de decisão aos níveis

inferiores. Há que se desenvolver uma visão mais integral da estratégia

competitiva, em que as perspetival de curto, médio e longo prazo possam estar

inter-relacionadas.

Comunidades baseadas em Atividades práticas nesse ponto são importante saber que as comunidades baseadas em atividades práticas são consideradas redes de funcionários com interesses organizacionais comum. Nessas comunidades as pessoas aprendem e compartilham conhecimento para benefício próprio. Essas comunidades podem ser: redes informais e redes formais. As redes informais nessa comunidade é iniciada e mantida por seus integrantes e as redes formais com orçamento e suporte administrativa individual. As reuniões anuais são utilizadas também para investir na construção das redes dentro da organização com fins de gerar compromissos e melhoria de relacionamentos interpessoais e não apenas para cumprir a agenda.

Programas de Treinamento Programas de treinamento extensivos a toda a empresa são também um fórum de união da organização. Quando se utilizar programas de treinamentos como fórum para a discussão de valores e compreensão, conseguisse atingir duas metas além dos objetivos específicos do treinamento:

-Redes: programas de treinamento que reunem pessoas de diferentes funções são mais eficientes quando desenvolvem relacionamentos entrem as interfaces de fluxo de trabalho;

Rodízio de Cargos

Os rodízios de cargos deslocam pessoas horizontalmente, em toda organização, em intervalos definidos. Assim eles dão utilizados para aperfeiçoar habilidades, promover e reforçar boas práticas e a transferência de conhecimento, além de incutir uma perspetival organizacional ampla.

Processos Laterais

Eles fornecem informações e definem as decisões para coordenar atividades espalhadas em todas as unidades da organização. São considerados processos de negócios e gestão importante para o cliente e que permitem a execução do trabalho.

Como Projetar Processos Laterais

Os processos laterais críticos de uma organização é definida por equipes de lideranças. Os responsáveis que terão de fazer que os processos funcionem, todavia, deve envolver-se no mapeamento de cada processo e na negociação de distribuição de tarefas, nos horizontes de tempo e expectativas. As principais etapas do mapeamento de um processo são:

A definição de objetivos; a determinação do início do processo; a determinação do fim do processo; o estabelecimento das principais interfaces; a definição de medidas; o detalhamento de atividades e subprocessos; a criação de novas ferramentas.

A partir de um exemplo de processo de gestão da divisão de desenvolvimento de um software podemos saber o modo comum processo lateral deve ser pensado e mapeado.

As equipes

O objetivo das equipes é reunir pessoas para trabalharem de forma interdependente e compartilharem as responsabilidades pelos resultados. As equipes podem ser classificadas em: Responsáveis por Problemas, Grupos de

Trabalho e Equipes Globais. “Formar uma equipe”, “Estar em uma equipe”, e “Trabalhar em equipe” são três formas que o autor trás para definir o tipo de equipe. A gerência dentro das equipes passa por um processo de transformação assumindo diversos papeis, tais como de facilitador, integrador, supervisor e líder. A ideia de supervisão tradicional dentro das equipes vai ficando a cargo da própria equipe, mas isso só é possível conforme evolui a confiança entre os integrantes e progridem as competências. Mas para atingir o sucesso as equipes têm que ter uma finalidade comum, a informação deve fluir por todos os membros da equipe, ter prioridades claras, definir obrigações e prioridades, os integrantes das equipes devem influenciar nas metas e existir indicadores de desempenho e recompensa.

Os papéis abrangentes, surgiram devido as necessidades empresárias que não se adaptavam aos modelos de uma organização tradicional, são de difícil implementação e eles dependem dos recursos gerados por outras unidades e integram o trabalho e o conhecimento. Tem como objectivo romper barreiras entre divisões e descobrir maneiras de responder de forma integrada os clientes e fornecedores. Para ter sucesso no papel, a pessoa precisa exercer seu poder por meio da formação de redes, da persuasão e da influência. Em todos os níveis de uma organização os funcionários administrativos têm papéis abrangentes natos, o que faz com que muitas vezes esses papéis sejam executados por pessoas da alta gerência, quando o mesmo não acontece gera um prejuízo á organização pois os indivíduos perdem parte de sua credibilidade.

A estrutura matricial iniciou como uma estrutura de organização para toda empresa e evoluí para uma ferramenta passível de ser utilizada ao lado de outras estruturas e mecanismos de integração de um negócio. Os relacionamentos matriciais introduzem complexidade pois numa situação normal todos os problemas de uma organização seriam tratados de forma global. Essa estrutura permite que haja com maior facilidade a visão da perspetiva geral de gestão dentro da empresa e o compartilhamento de recursos humanos sem que a mesma seja proprietária destes recursos. Ela obriga a adoção de uma visão multidimensional o que faz com que a matriz em alguns casos se torne excessivamente complexa e incómoda quando existe diversos níveis. Apesar da matriz permitir administrar a complexidade internamente se as redes da organização não estiverem fortalecidas, se as unidades existentes tiverem relacionamentos de trabalho de má qualidade e se as pessoas tiverem pouca capacidade ou experiência no trabalho em equipes em toda a organização ficará consideravelmente mais difícil os relacionamentos matriciais.