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ORGANIZAÇÕES
COMO SISTEMAS
COMPLEXOS
“As verdadeiras descobertas não consistem em divisar novas terras, mas ver com
novos olhos”. (Marcel Proust)
POR QUE ESTUDAR AS ORGANIZAÇÕES?
LINGUAGEM O espaço de possibilidades de
uma organização é limitado pela linguagem de interpretação disponível para ela e seus membros – por que é dentro desta linguagem que sua realidade será construída.
LINGUAGEM Gerentes escolherão os seus ambientes e é
a sua percepção interior que modelará o ambiente escolhido.
A escolha das frames (capazes de dar significado) e das metáforas (capazes de provocar novas imagens), dentro de uma organização pode ser determinante do que uma organização pode, tanto extrair, como absorver do ambiente que a cerca.
METÁFORAS As metáforas (imagens) não nos
mostram apenas o que dois domínios têm em comum mas, também, força-nos a pensar o que eles têm de diferente.
ORGANIZAÇÕES COMO MÁQUINAS
Organizações como seres vivos
Organizações como cérebro
Organizações como sistemas complexos
Metáforas
A utilidade de uma métafora depende dos objetivos para os quais a análise deve contribuir.
QUATRO ELEMENTOS NATURAIS NO COMPORTAMENTO DE GRUPOS
HUMANOS
Competição Colaboração
Troca de Energia
Compartilhamento de Informações
Formas de interação
Co-evolução
Limitada Aberta e rica
individual
Superficial Profunda
Coordenada
Complexidade e Criatividade nas
Organizações
Ralph D. Stacey
O CICLO VICIOSO
COMO PODEMOS PROJETAR NOSSAS ORGANIZAÇÕES DE TAL FORMA QUE ELAS
TENHAM RESULTADOS DE SUCESSO?
A estrutura dominante que usamos para responder esta questão requer que nós:
Analisemos o ambiente externo e as capacidades internas, e então Projetemos as estruturas organizacionais, os processos e os comportamentos, assim eles Ajustam-se ao ambiente.
•No ambiente atual, o rápido desenvolvimento tecnológico/fluxo de informações + aumento da interconectividade + maior diversidade, tudo faz com que uma visão de consenso fique mais e mais difícil, reduzindo significantemente nossa habilidade para prever e controlar.
•Isso nos faz ansiosos e com medo de falhar.
•Nossa estrutura, no entanto, nos defende contra esta ansiedade utilizando a negação como defesa. Em outras palavras, a estrutura insiste que nos devemos projetar organizações e os resultados esperados, condicionando-nos a assumir que não existe alternativa – nós simplesmente devemos prever e estar no controle, porque sem isto não pode haver ordem, somente anarquia.
•Assim nas nossas pesquisas sobre gerenciamento, procuramos seguir receitas e alavancas de mudança que produzam resultados de sucesso e, nos nossos discursos sobre nossa prática gerencial, insistimos que devemos saber os resultados antes de agirmos. Só assim estaremos “no controle”.
•
•Mas esta visão e controle é completamente inconsistente com o que nossa análise do ambiente tinha revelado e assim as receitas não funcionam por muito tempo. Achamos que os resultados são uma surpresa e que é impossível estar no controle por distantes períodos de tempo e espaços geográficos.
•Contudo, nossa estrutura nos condiciona a ignorar a inconsistência assim que, quando uma receita para o sucesso falha, nós imediatamente saltamos para a seguinte “receita salvadora” e que também falha. A ironia é que apesar de não estarmos controlando e não sabendo os resultados, nós continuamos produzindo ordem e inovação – a anarquia esperada geralmente não ocorre.
•Então, a estrutura não condiz com nossa experiência. Assim, apesar da estrutura nos defender contra a ansiedade a curto prazo, eventualmente os níveis de ansiedade aumentam e nós nos tornamos mais hostis em relação às nossas organizações.
•Isto torna mais difícil prever e estar no controle. E assim, o círculo vicioso continua.
Como nós podemos dar sentido à nossa experiência de viver em organizações?
•Precisamos desenvolver uma nova estrutura para dar sentido a nossa experiência de vida nas
organizações.
Organizações são redes que consistem de um grande número de agentes – pessoas – que interagem uns com os outros de acordo com um conjunto de regras de comportamento que nós chamamos de esquema. A parte dominante deste esquema é orientada para as atuais estratégias de sobrevivência, as tarefas principais realizadas pelo sistema legitimado de uma organização. Mas existe também uma parte recessiva que é dirigida para um comportamento destrutivo e de brincadeiras em um sistema sombra que pode ou não suportar o sistema legitimado. Os esquemas mudam nas organizações, isto é, organizações são sistemas que aprendem de forma complexa. Nós podemos descrever grupos, mentes e mesmo cérebros de uma forma similar.
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A ciência da complexidade explora a natureza das redes determinísticas e adaptativas) as últimas, sistemas complexos adaptativos são redes formadas por um grande número de agentes que interagem com um grande número de agentes de acordo com esquemas que contém partes tanto dominantes como recessivas a descoberta chave que os cientistas que trabalham com sistemas complexos realizaram acerca de sistemas complexos adaptativos é que eles são criativos somente quando operam naquilo que pode ser chamado de Espaço para Novidade.
Esse espaço para novidade é uma transição de fase no limite do caos, isto é, no limite do ponto de desintegração do sistema.
1 b
O estado é paradoxal, isto é, ao mesmo tempo ele é estável e instável, dirigido por uma dinâmica contraditória tanto de competição como cooperação, tanto no sentido de ampliação como de diminuição, ao mesmo tempo exposto à uma tensão criativa e à uma resistência a esta tensão.
Tais sistemas evoluem dialeticamente para resultados radicais e imprevisíveis. O processo de co-evolução é aquele de auto-organização, uma criativa desconstrução e reconstrução pela qual um esquema recessivo mina um esquema dominante para produzir saídas emergentes.
Estes são sistemas que aprendem de forma complexas e que são ambíguos por natureza.
1 b cont.
Por quase meio século a psicanálise tem compreendido de uma forma clara que as mentes individuais são criativas: a)quando elas ocupam uma posição depressiva, isto é quando elas conseguem manter paradoxos na mente e b) quando elas podem usar objetos transicionais. Estes estados mentais são estados intermediários entre um estado neurótico e a loucura. Também já é sabido a um longo tempo, que grupos de pessoas, tanto pequenas como grandes, podem realizar trabalho criativo somente quando ocupam um estado psicótico entre um comportamento altamente defensivo e psicótico, premissa básica de comportamento
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1 c cont.
Desde que organizações são coleções de grupos, esta posição se aplica à elas. Nós podemos mapear as propriedades dos sistemas adaptativos em geral em sistemas humanos. É claro que a consciência, determinação e intenção humana não podem alterar essa dinâmica fundamental.
1 d
Organizações são sistemas adaptativos complexos e elas também são criativas e inovativas quando ocupam um Espaço para Novidade na fronteira do caos ou desintegração. Esse é um estado em que as pessoas atuam em um sistema sombra da organização com conceitos e ações que ao fim acabam por minar o sistema legitimado no sentido que o transformam.
1 d cont.
Organizações transformam a si mesmas através da tensão entre o sistema legitimado e sua sombra, isto é, a essência da aprendizagem organizacional ou gerenciamento extraordinário Tal aprendizagem em tempo real ou auto- reflexão, é um processo de auto-organização que produz saídas radicalmente imprevisíveis e emergentes. Opera em tensão com o processo intensional do sistema legitimado – gerenciamento ordinário
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A estrutura de um sistema complexo adaptativo para dar sentido à vida nas organizações explica porque um único agente – ou grupo deles- pode possivelmente projetar ou pretender resultados criativos para estruturas em um futuro distante ou para espaços geograficamente distantes. Tais saídas podem apenas emergir de processo de aprendizagem complexos e provocadores de ansiedade que requerem auto-reflexão. A dificuldade é acentuada pela necessidade de praticar um planejamento intencional de curto prazo – um estado mental completamente diferente da aprendizagem complexa. Mas esses ambos estados mentais são essenciais para a sobrevivência.
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Desde o momento em que descobrimos que muitas coisas são imprevisíveis, ficamos ansiosos e
receosos de falhar.
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A despeito disso, descobriremos que a nova estrutura ressoa com a nossa experiência e nos
permite ver que podemos aceitar a falta de previsão do futuro e a falta de controle sem que
isso conduza inevitavelmente à anarquia e portanto nos permitindo controlar a ansiedade
em vez de nos defender contra ela e evitá-la. Descobrimos que isto é essencial para a
criatividade e inovação.
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Isto tem uma implicação radical para a pesquisa e para a prática gerencial.
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A nova estrutura nos conduz a focar na auto- reflexão e na aprendizagem pela experiência em
todos os níveis dos sistemas humanos e nos dá um grande insight sobre aquilo que nós realmente
fazemos em organizações em vez daquilo que nós dizemos fazer, ou que nós supomos dever fazer.
•Por que nós estamos aprendendo de uma forma complexa, nós não precisamos depender mais de receitas salvadoras.
•E portanto escapamos do círculo vicioso.
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Caso Xerox 1959-1970: Dominava o negócio de
cópias 1976-1982: Competição empresas
japonesas - Queda no mercado 82 para 41 %
1981: Programa massivo de corte de empregados e fornecedores
Caso Xerox 1982: Compromisso de estar no topo da
tecnologia (qualidade, competitividade,foco no consumidor, pesquisa de mercado, globalização dos serviços, automação, just-in-time,...)
1990: Nova Visão: Como poderia servir as pessoas? Documentos são a chave para organizações eficientes.
“Focando o gerenciamento da documentação e usando-os mais eficientemente, Xerox pode auxiliar seus consumidores a melhorar a sua produtividade”
Capítulo 9
Implicações do Paradigma da Complexidade para a Pesquisa dentro da Administração e das
Organizações
Capítulo 10
Critérios para projetar ações em condições longe da certeza
“... A ignorância pode ser superada através do treino e o desenvolvimento de administradores e os sistemas podem ser usados para prevenir comportamentos ruins.”
(o futuro é meramente desconhecido)
“... Os futuros criativos emergem imprevisivelmente de interações de auto-organização entre os membros”
(o futuro é verdadeiramente desconhecido)
Implicações da Ciência da Complexidade para a Prática do Gerenciamento
Capítulo 10
Critérios para projetar ações em condições longe da certeza
“... Não se tornam fim, mas considerações éticas e os critérios estão ligados a manter posições em aberto, reter a flexibilidade e revelar os erros o mais rápido possível, permitindo que a organização permaneça no jogo.”
Implicações da Ciência da Complexidade para a Prática do Gerenciamento
Capítulo 10
Liberdade e controle no espaço para a criatividade
“... A ordem é colocada no comportamento organizacional pela intenção compartilhada mais importante, também pelo mais poderoso ou pela maioria.”
“...Uma nova ordem criativa surge imprevisivelmente da auto-organização espontânea. Isto leva a meios de administrar e organizar nos quais os indivíduos são livres para assumir a sua própria autoridade, limitados somente pela natureza da tarefa, e a necessidade de apoiar e se comportar eticamente.”
Implicações da Ciência da Complexidade para a Prática do Gerenciamento
Capítulo 10
Liderança no Espaço para a Criatividade
“... Levam a teorias de liderança paradoxais muito ricas nas quais os líderes tem que ser tanto diretores convencionais dos outros quanto sutis contentores de suas ansiedades e provocadores da capacidade do aprendizado duplo.
Implicações da Ciência da Complexidade para a Prática do Gerenciamento
Capítulo 10
Liderança no Espaço para a Criatividade“... A capacidade de contenção da ansiedade
está ligada à maneira pela qual o poder é usado e pela compaixão pelos temores dos outros no grupo.
“... Provocar o aprendizado de ciclo duplo requer a capacidade para brincar com metáforas e imagens e propor desafios aos outros, além da habilidade para ouvir e “abrir os olhos” de alguem de modo a mudar a sua mente.
Implicações da Ciência da Complexidade para a Prática do Gerenciamento
Capítulo 10
AutoReflexão, mudança de Idéias, projetando o uso do poder e gerenciando a ansiedade
“... O gerenciamento extraordinário não é um novo processo, ele é o que as já estão fazendo nas organizações de um jeito automático sem muita consciência e reflexão.
” ... O que é novo é uma estrutura coerente e completa para as pessoas usarem na reflexão do que elas estão fazendo, assim elas podem ter uma compreensão da utilidade de sua tarefa.
Implicações da Ciência da Complexidade para a Prática do Gerenciamento
Capítulo 10
Redundância, poucos recursos e brincadeira
Não existem garantias
Mantê-lo agitado
Implicações da Ciência da Complexidade para a Prática do Gerenciamento
Capítulo 10
Conclusão“... A novidade do que se está propondo
está na sugestão para que refletimos sobre o que estamos fazendo, usando a ciência da complexidade para informar esta auto-reflexão.
“... A velocidade da mudança e o nível de complexidade que nós devemos lidar é mais maior do que nunca.
Implicações da Ciência da Complexidade para a Prática do Gerenciamento
Capítulo 10
Conclusão“... Se nós temos que conter a ansiedade da
atividade criativa no centro de tal complexidade, nós devemos encontrar um meio da nossa experiência da vida organizacional fazer sentido e que sintonize com tal experiência e como nos sentimos em relação a ela”.
Implicações da Ciência da Complexidade para a Prática do Gerenciamento
Mineral
Vegetal
Animal
Ser humano
SER HUMANO & ORGANIZAÇÃO
Espaço
Tempo
Sentimentos
Essência
