CONCEITOS Organizao Organizao Associao ou instituio com
objetivos definidos. Sistema Sistema Disposio das partes ou dos
elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com
estrutura organizada. Atividade Atividade Qualquer ao ou trabalho
especfico. Processo Processo Maneira pela qual se realiza uma
operao segundo determinadas normas. (Fonte: Aurlio Buarque de
Holanda)
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DEFINIO Funo mista de Organizao e Planejamento,
desenvolvendo-se na construo da estrutura de recursos e de operaes
de uma instituio, assim como na determinao de seus planos,
principalmente na definio dos procedimentos, rotinas e dos mtodos.
(ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organizao e Mtodos. So Paulo: Atlas,
1998)
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DEFINIO Estudo das organizaes por meio da anlise de cada uma
das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a
interlig-las de forma sistmica. (CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao
& Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002)
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Antiga Organizao & Mtodos Antigo setor de O&M: Antigo
setor de O&M: Apenas aconselhamento, muito isolado Apenas
aconselhamento, muito isolado Pouca preocupao com o o que, mais com
o como Pouca preocupao com o o que, mais com o como Pouco ligado ao
objetivo da empresa Pouco ligado ao objetivo da empresa Organizava,
por organizar Organizava, por organizar Excesso de formulrios
Excesso de formulrios Mero desenho de fluxogramas Mero desenho de
fluxogramas
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Organizao Sistemas e Mtodos Atualmente mais focada em
processos: Atualmente mais focada em processos: Mais estratgica
Mais estratgica No planeja pela organizao No planeja pela organizao
Mtodos para alcanar os objetivos da organizao Mtodos para alcanar
os objetivos da organizao Auxilia na elaborao (ou melhoria) dos
procedimentos Auxilia na elaborao (ou melhoria) dos procedimentos
Consultoria: Consultoria: melhorar os processos da empresa melhorar
os processos da empresa Formulrios, organogramas e fluxogramas so
ferramentas Formulrios, organogramas e fluxogramas so ferramentas
Objetivos bsicos: Objetivos bsicos: Eliminar o intil ou suprfluo
Eliminar o intil ou suprfluo Maximizar os resultados Maximizar os
resultados Otimizar recursos e minimizar custos Otimizar recursos e
minimizar custos
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Funes de OSM Introduzir mtodos de trabalho mais eficazes:
Introduzir mtodos de trabalho mais eficazes: Bom nvel de
produtividade Bom nvel de produtividade Minimizao de ociosidade
Minimizao de ociosidade Ao menor custo possvel Ao menor custo
possvel Eficincia versus Eficcia Eficincia versus Eficcia
Proporcionar melhores resultados com: Proporcionar melhores
resultados com: Pessoal Pessoal Material Material Espao fsico Espao
fsico Tempo Tempo
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Funes de OSM Pessoal: Pessoal: Racionalizao na distribuio de
tarefas Racionalizao na distribuio de tarefas Ferramentas mais
adequadas Ferramentas mais adequadas Eliminao de atividades
desnecessrias Eliminao de atividades desnecessrias Material:
Material: Padronizao de documentos Padronizao de documentos Evitar
desperdcio (formulrio e cpias) Evitar desperdcio (formulrio e
cpias) Espao: Espao: Melhor distribuio do espao Melhor distribuio
do espao Tempo: Tempo: Evitar desperdcio de tempo e re-trabalho
Evitar desperdcio de tempo e re-trabalho
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Aplicaes de OSM Estrutura organizacional: Estrutura
organizacional: Descrever o objetivo e as funes de cada uma das
unidades empresariais Descrever o objetivo e as funes de cada uma
das unidades empresariais Projetar a criao, unio ou eliminao de
unidades, e acompanhar a execuo Projetar a criao, unio ou eliminao
de unidades, e acompanhar a execuo Elaborar e divulgar as normas,
regulamentos e manuais necessrios Elaborar e divulgar as normas,
regulamentos e manuais necessrios
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Aplicaes de OSM Desenvolvimento organizacional: Desenvolvimento
organizacional: Estudar e definir os ciclos organizacionais Estudar
e definir os ciclos organizacionais Analisar aes alternativas
visando a maturidade Analisar aes alternativas visando a maturidade
Avaliar os impactos decorrentes de aes Avaliar os impactos
decorrentes de aes Estruturar o treinamento, adequando-o s
necessidades Estruturar o treinamento, adequando-o s
necessidades
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Aplicaes de OSM Racionalizao do trabalho: Racionalizao do
trabalho: Definir a movimentao de documentos Definir a movimentao
de documentos Definir o fluxo das decises nos sistemas Definir o
fluxo das decises nos sistemas Estudar os sistemas e rotinas
administrativas Estudar os sistemas e rotinas administrativas
Melhorar os mtodos de trabalho atravs da anlise e criao de formas
alternativas Melhorar os mtodos de trabalho atravs da anlise e
criao de formas alternativas Definir os formulrios e demais
instrumentos que acompanham as solues adotadas Definir os
formulrios e demais instrumentos que acompanham as solues adotadas
Pesquisar evolues tecnolgicas que possam ser utilizadas pela
empresa em suas reas Pesquisar evolues tecnolgicas que possam ser
utilizadas pela empresa em suas reas Desenvolver internamente novas
solues tecnolgicas Desenvolver internamente novas solues
tecnolgicas
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Aplicaes de OSM Controle de sistemas: Controle de sistemas:
Elaborar anlise de viabilidade Elaborar anlise de viabilidade
Elaborar cronogramas fsicos, financeiros e de pessoal Elaborar
cronogramas fsicos, financeiros e de pessoal Avaliar equipamentos
disponveis Avaliar equipamentos disponveis Sistemas de informao:
Sistemas de informao: Analisar e definir a amplitude dos nveis
organizacionais contemplados Analisar e definir a amplitude dos
nveis organizacionais contemplados Definir e estruturar os dados
contemplados Definir e estruturar os dados contemplados Definir e
estruturar as atividades contempladas Definir e estruturar as
atividades contempladas Definir e estruturar as informaes
contempladas Definir e estruturar as informaes contempladas
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Estruturas da rea de OSM Externa (consultoria) Vantagens: Viso
imparcial dos problemas Ausncia de favoritismo nas solues Fcil
caracterizao dos custos Desvantagens: Consome mais tempo no
diagnstico Desconhece a cultura interna Perigo de criar dependncia
Interna Vantagens: Conhece a cultura interna Consome menos tempo
para diagnsticos Desvantagens: Pode ser influenciada nas decises
pela estrutura de poder Difcil alocao de custos Propenso ao vcio
nas vises de diagnsticos
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Profissional de OSM Profissionais indicados: Profissionais
indicados: Administrador de empresas Administrador de empresas
Analista de sistemas Analista de sistemas Contador Contador
Economista Economista Denominao: Denominao: Analista de Organizao,
Sistemas e Mtodos Analista de Organizao, Sistemas e Mtodos Analista
de Negcios Analista de Negcios Analista de Sistemas Analista de
Sistemas Analista de Processos Analista de Processos
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CONCEITOS BSICOS Complexidade do processo de tomada de deciso
Complexidade do processo de tomada de deciso Proporcional
complexidade da organizao Proporcional complexidade da organizao
Informaes corretas, precisas e atualizadas Informaes corretas,
precisas e atualizadas Sistemas de Informao eficientes e eficazes
Sistemas de Informao eficientes e eficazes Dado Dado Elemento bruto
que no conduz compreenso de determinado fato ou situao Elemento
bruto que no conduz compreenso de determinado fato ou situao
Informao Informao Dado inserido num contexto, resultado de uma
anlise Dado inserido num contexto, resultado de uma anlise Conduz
compreenso de um fato ou situao Conduz compreenso de um fato ou
situao
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DEFINIO Sistema de informaes o processo de transformao de dados
em informaes. Quando esse processo est voltado para a gerao de
informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da
empresa, diz- se que esse um sistema de informaes gerenciais.
Quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so
necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz- se
que esse um sistema de informaes gerenciais. (OLIVEIRA, Djalma P.
R. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002)
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ESTRUTURA (OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002) Tratamento
(processamento) Informae s Dados Decises Resultados Aes Controle e
avaliao
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FASES TECNOLGICAS DOS SIG Quatro fases: Era do Papel
(Processamento de Dados) Era do Papel (Processamento de Dados)
Sistemas estanques (apenas registro para controle) Sistemas
estanques (apenas registro para controle) Processamento em lotes
(batch) Processamento em lotes (batch) Utilitrios de integrao
(interfaces) Utilitrios de integrao (interfaces) Medo do
desconhecido e Sndrome da Inutilidade Medo do desconhecido e
Sndrome da Inutilidade Sistemas transacionais Sistemas
transacionais Multiprocessamento Multiprocessamento
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FASES TECNOLGICAS DOS SIG Era do Suporte Eletrnico (Sistemas de
Informao) Era do Suporte Eletrnico (Sistemas de Informao) Bancos de
dados (maior integrao entre os sistemas) Bancos de dados (maior
integrao entre os sistemas) Teleprocessamento Teleprocessamento
Sistemas transacionais Sistemas transacionais Multiprocessamento
Multiprocessamento
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FASES TECNOLGICAS DOS SIG Era do Ambiente Virtual ( Informaes
Estratgicas ) Era do Ambiente Virtual ( Informaes Estratgicas )
Utilizao das informaes dos sistemas para decises Utilizao das
informaes dos sistemas para decises Microcomputador Microcomputador
Comunicao de dados (redes) Comunicao de dados (redes) Processamento
distribudo Processamento distribudo Distribuio Geogrfica Distribuio
Geogrfica Distribuio Departamental Distribuio Departamental
Distribuio por Aplicao Distribuio por Aplicao Distribuio Geogrfica
e por Aplicao Distribuio Geogrfica e por Aplicao
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FASES TECNOLGICAS DOS SIG Era da Globalizao (Tecnologia da
Informao) Era da Globalizao (Tecnologia da Informao) A TI deve
estar de acordo com o plano da empresa A TI deve estar de acordo
com o plano da empresa Planejamento estratgico da TI Planejamento
estratgico da TI Necessidades Necessidades Necessidade versus
ansiedade, do servio e no do usurioNecessidade versus ansiedade, do
servio e no do usurio
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FASES TECNOLGICAS DOS SIG Software Software Comprado
prontoComprado pronto Sob encomendaSob encomenda Levantamento das
necessidades Prototipao Testes do sistema Implantao Manuteno
Hardware Hardware
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REAS FUNCIONAIS NA EMPRESA Dois tipos: reas fim reas fim
Atividades e funes ligadas ao ciclo de produo ou colocao do produto
no mercado (objetivo da empresa) Atividades e funes ligadas ao
ciclo de produo ou colocao do produto no mercado (objetivo da
empresa) Produo, Marketing Produo, Marketing reas meio reas meio
Proporcionam os meios para que as reas fim cumpram sua finalidade
Proporcionam os meios para que as reas fim cumpram sua finalidade
Administrao de Finanas, Administrao de Materiais, Administrao de
Recursos Humanos, Administrao de Servios e Gesto Empresarial
Administrao de Finanas, Administrao de Materiais, Administrao de
Recursos Humanos, Administrao de Servios e Gesto Empresarial
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REAS FUNCIONAIS NA EMPRESA Enfoque sistmico Enfoque sistmico No
so unidades organizacionais No so unidades organizacionais Existe
interao entre as diversas reas Existe interao entre as diversas
reas Composio de uma rea funcional: Composio de uma rea funcional:
Conjunto de funes Conjunto de funes Grupos de atividades especficas
e inter-relacionadas Grupos de atividades especficas e
inter-relacionadas Observe alguns exemplos de reas funcionais no
livro: OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. So
Paulo: Atlas, 2002
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REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRAFUNESATIVIDADES
Planejamento de recursos financeiros Oramentos, Programao das
necessidades de recursos financeiros, Projees financeiras, Anlise
do mercado de capitais Captao de recursos financeiros Ttulos,
Emprstimos e financiamentos, Administrao de contratos de emprstimos
e financiamentos Gesto dos recursos disponveis Pagamentos,
Recebimentos, Operaes bancrias, Fluxo de caixa, Acompanhamento do
oramento financeiro Seguros Anlise do mercado securitrio, Contratao
de aplices, Administrao das aplices, Liquidao de sinistros Contbil
Contabilidade geral Contabilidade geral Contabilidade patrimonial
Contabilidade patrimonial Contabilidade de custos Contabilidade de
custos
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Organizao, Sistemas e Mtodos Evoluo da Teoria das
Organizaes
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Algumas grandes conquistas da Humanidade: As pirmides do Egito
As pirmides do Egito A Grande Muralha da China A Grande Muralha da
China A Acrpole (Grcia) A Acrpole (Grcia) A catedral de Colnia
(Alemanha) A catedral de Colnia (Alemanha) As grandes navegaes As
grandes navegaes Os canais de Suez e do Panam Os canais de Suez e
do Panam Estao Espacial Internacional (ISS) Estao Espacial
Internacional (ISS)
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CIVILIZAES ANTIGAS Pr-Histria Pr-Histria Diviso de trabalho e
uso de mtodos Diviso de trabalho e uso de mtodos China China Diviso
formal do trabalho, padres e qualidade Diviso formal do trabalho,
padres e qualidade Israel Israel Velho Testamento Velho Testamento
xodo, Levtico, Nmeros, Deuteronmio, Livro dos Reis xodo, Levtico,
Nmeros, Deuteronmio, Livro dos Reis Grcia Grcia Planejamento de
qualidade Planejamento de qualidade Especificaes e controle de
qualidade Especificaes e controle de qualidade Inspeo de produtos
Inspeo de produtos Controle de processos Controle de processos
Melhoria de qualidade Melhoria de qualidade
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ESCOLA CLSSICA Taylor e Fayol Taylor e Fayol Mtodo cientfico e
racional na administrao Mtodo cientfico e racional na administrao
Carter descritivo, prescritivo e normativo Carter descritivo,
prescritivo e normativo Estrutura formal nico caminho vivel para
eficincia Estrutura formal nico caminho vivel para eficincia Diviso
do trabalho Diviso do trabalho Superviso funcional Superviso
funcional
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ESCOLA CLSSICA Eficincia Eficincia Unidade de comando
autoridade nica Unidade de comando autoridade nica Autoridade
versus Responsabilidade Autoridade versus Responsabilidade
Responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade
Responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade Linha
(comando) versus Staff (aconselhamento) Linha (comando) versus
Staff (aconselhamento) Falhas: Falhas: Extremamente mecanicista
Extremamente mecanicista Abordagem incompleta da organizao
Abordagem incompleta da organizao Organizao como um sistema fechado
Organizao como um sistema fechado
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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS Mayo (Experincia de Hawthorne) Mayo
(Experincia de Hawthorne) Trabalho s tem sentido enquanto existe
atividade grupal Trabalho s tem sentido enquanto existe atividade
grupal Recompensas e sanes do grupo social tm maior influncia que
as provenientes da estrutura formal Recompensas e sanes do grupo
social tm maior influncia que as provenientes da estrutura formal
Maior especializao do trabalho pode conduzir monotonia e no
necessariamente eficincia Maior especializao do trabalho pode
conduzir monotonia e no necessariamente eficincia
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Escola das Relaes Humanas Falhas: Falhas: Viso inadequada dos
problemas de relaes industriais Viso inadequada dos problemas de
relaes industriais Parcialidade nas concluses Parcialidade nas
concluses Concepo ingnua e romntica do operrio Concepo ingnua e
romntica do operrio nfase demasiada nos grupos informais nfase
demasiada nos grupos informais
Slide 34
Escola Comportamental Maslow & McGregor Maslow &
McGregor Cooperao entre empresrios, empregados e clientes Cooperao
entre empresrios, empregados e clientes Alcanar objetivos
individuais dirigindo esforos grupais para os objetivos da
organizao Alcanar objetivos individuais dirigindo esforos grupais
para os objetivos da organizao Escala motivacional Cada indivduo
atua de forma particular e nica Escala motivacional Cada indivduo
atua de forma particular e nica Psicolgico Psicolgico
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Escola Comportamental Estilo participativo de liderana Estilo
participativo de liderana Autocontrole em oposio ao autoritarismo
Autocontrole em oposio ao autoritarismo Une as duas escolas
anteriores Une as duas escolas anteriores Excesso de Tratamento
Psicolgico Excesso de Tratamento Psicolgico
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Escola Estruturalista Max Weber Max Weber Inter-organizacional
Inter-organizacional A Organizao composta por estruturas menores A
Organizao composta por estruturas menores Homem organizacional
Homem organizacional Tratamento do conflito Tratamento do conflito
Clssica: identidade de interesses (desconhece conflito) Clssica:
identidade de interesses (desconhece conflito) Relaes Humanas:
harmonia via compreenso Relaes Humanas: harmonia via compreenso
Comportamental: resolve por integrao de necessidades
Comportamental: resolve por integrao de necessidades
Estruturalista: processo social, inerente s relaes de produo
Estruturalista: processo social, inerente s relaes de produo
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Escola Estruturalista Max Weber Max Weber Abre caminho para a
Teoria Geral dos Sistemas Abre caminho para a Teoria Geral dos
Sistemas Burocracia Burocracia Racionalidade, preciso, rapidez,
uniformidade, continuidade, constncia, subordinao, confiabilidade
Racionalidade, preciso, rapidez, uniformidade, continuidade,
constncia, subordinao, confiabilidade
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ESCOLA SISTMICA Modelo mecnico inspirado na Fsica Modelo
mecnico inspirado na Fsica Modelo orgnico inspirado na Biologia
Modelo orgnico inspirado na Biologia Modelo sistmico Novo enfoque
Modelo sistmico Novo enfoque Sistema um conjunto de partes
interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. : Atlas,
2002)
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SISTEMAS ASPECTOS BSICOS Objetivos Objetivos Entradas Entradas
Processo de transformao Processo de transformao Sadas Sadas
Controles e avaliaes Controles e avaliaes Retroalimentao
Retroalimentao Feedback Feedback Ambiente do sistema Objetiv os
Processo de transformao Entrada s Sadas Controles e Avaliaes
Retroalimentao (OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)
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SISTEMAS ASPECTOS BSICOS Ambiente do sistema Ambiente do
sistema Conjunto de fatores que no pertencem ao sistema, mas :
Conjunto de fatores que no pertencem ao sistema, mas : Qualquer
alterao nos fatores externos pode influenciar o sistema Qualquer
alterao nos fatores externos pode influenciar o sistema Qualquer
alterao no sistema pode influenciar os fatores externos Qualquer
alterao no sistema pode influenciar os fatores externos
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SISTEMAS CLASSIFICAO QUANTO INTERAO Sistemas fechados Sistemas
fechados Sem intercmbio com o ambiente externo Sem intercmbio com o
ambiente externo No existem sistemas totalmente fechados No existem
sistemas totalmente fechados Sadas invariveis Sadas invariveis
Sistemas abertos (dinmicos) Sistemas abertos (dinmicos) Tm
intercmbio com o ambiente externo Tm intercmbio com o ambiente
externo So influenciados e influenciam o ambiente pelas entradas e
sadas So influenciados e influenciam o ambiente pelas entradas e
sadas Adaptam-se para sobreviver Adaptam-se para sobreviver
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Sistemas segundo sua hierarquia: Sistema Sistema O que se est
estudando no momento Subsistema Subsistema As partes identificadas
que integram o sistema Supersistema (ecossistema) Supersistema
(ecossistema) O todo, o sistema parte dele HIERARQUIA DE SISTEMAS
Supersistema (ecossistema) Sistema Subsistema (OLIVEIRA, Djalma P.
R. - 2002)
Slide 43
SISTEMAS E A ORGANIZAO Organizaes so classificadas como
sistemas abertos Organizaes so classificadas como sistemas abertos
Eqifinalidade Eqifinalidade Entropia negativa Entropia negativa
Homeostase versus heterostase Homeostase versus heterostase
Informao como meio de ordenao Informao como meio de ordenao
Adaptaes da organizao Adaptaes da organizao Ambiente Ambiente
Ambiente Ambiente Ambiente Sistema Ambiente Sistema Sistema
Ambiente Sistema Ambiente Sistema Sistema Sistema Sistema
Slide 44
CONTEDO BSICO Introduo ao Estudo de Organizao, Sistemas e
Mtodos Introduo ao Estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos
Denominaes usuais de O S M Denominaes usuais de O S M O S M ... O S
M ... Objetivos bsicos de O S M Objetivos bsicos de O S M Perfil
profissional Perfil profissional O ambiente de trabalho O ambiente
de trabalho Fatores para ao do rgo de O S M Fatores para ao do rgo
de O S M Posio estrutural Posio estrutural
Slide 45
CONTEDO COMPLEMENTAR O Processo de Mudana O Processo de Mudana
Cronograma Cronograma A Luta Contra os Desperdcios A Luta Contra os
Desperdcios Fundamentos de Organizao Fundamentos de Organizao
Colaboradores da Administrao Colaboradores da Administrao Funes
Bsicas da Organizao Funes Bsicas da Organizao Funes Administrativas
(Modernas) Funes Administrativas (Modernas) Princpios Bsicos de
Organizao Princpios Bsicos de Organizao Raciocnio Cartesiano
Raciocnio Cartesiano Grupos Estruturais Bsicos Grupos Estruturais
Bsicos Centralizao / Descentralizao Centralizao / Descentralizao
Tipos de Autoridade Tipos de Autoridade Departamentalizao
Departamentalizao Patologias Organizacionais Patologias
Organizacionais
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CONCEITOS O novo OSM o desenvolvimento organizacional, que
envolve a atuao do profissional como consultor em planos
estratgicos, projetos de mudana organizacional, gesto de negcios,
qualidade total e educao empresarial. O novo OSM o desenvolvimento
organizacional, que envolve a atuao do profissional como consultor
em planos estratgicos, projetos de mudana organizacional, gesto de
negcios, qualidade total e educao empresarial. O novo O&M
assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI
(Tecnologia da Informao). Neste ambiente, a Intranet, Internet,
GED, sistemas workflow, CRM, formulrios eletrnicos, B2B e outros,
do suporte a tomada de deciso. O novo O&M assume forma virtual,
ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informao).
Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM,
formulrios eletrnicos, B2B e outros, do suporte a tomada de
deciso.
Slide 47
DENOMINAES USUAIS OSM Organizao, Mtodos e Qualidade Organizao e
Mtodos Modernizao Administrativa Anlise Sistemas e Informaes
Desenvolvimento Organizacional Organizao, Sistemas, Mtodos e
Informaes Planejamento e Mtodos Sistemas Administrativos Anlise
Administrativa
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OSM ... Racionalizao Administrativa e Operacional Racionalizao
Administrativa e Operacional Criatividade Criatividade Processo de
Melhoria Contnua Processo de Melhoria Contnua Luta contra os
Desperdcios Luta contra os Desperdcios Simplificao do fluxo de
trabalho Simplificao do fluxo de trabalho Aumento da produtividade
Aumento da produtividade Ferramenta de competitividade Ferramenta
de competitividade Mudana de paradigmas Mudana de paradigmas
Identificao dos problemas e busca solues Identificao dos problemas
e busca solues Estudos de ambincia / Estresse Estudos de ambincia /
Estresse Treinamento de usurios / novas tecnologias Treinamento de
usurios / novas tecnologias Planejamento Estratgico Planejamento
Estratgico Modernidade Organizacional e Sistmica Modernidade
Organizacional e Sistmica
Slide 49
OBJETIVOS BSICOS Racionalizar os processos administrativos e
operacionais Racionalizar os processos administrativos e
operacionais Processar a anlise funcional/estrutural (downsizing)
Processar a anlise funcional/estrutural (downsizing) Identificar os
pontos crticos e falhos da empresa (solues) Identificar os pontos
crticos e falhos da empresa (solues) Processar a sinergia
interdepartamental Processar a sinergia interdepartamental
Sensibilizar os ativos intelectuais para a importncia dos clientes
Sensibilizar os ativos intelectuais para a importncia dos clientes
Estimular a criao de Crculos de Controle de Qualidade Estimular a
criao de Crculos de Controle de Qualidade Buscar a padronizao de
mtodos e procedimentos (ISSO 9000/14000) Buscar a padronizao de
mtodos e procedimentos (ISSO 9000/14000) Minimizar os custos com a
documentao Minimizar os custos com a documentao Criar meios para
agilizar e eliminar os rudos das comunicaes Criar meios para
agilizar e eliminar os rudos das comunicaes Possibilitar a troca de
experincias (Benchmarking) Possibilitar a troca de experincias
(Benchmarking)
Slide 50
PERFIL PROFISSIONAL Conhecimentos especializados Conhecimentos
especializados Pesquisador Pesquisador Facilidade de relacionamento
humano Facilidade de relacionamento humano Versalidade e viso
empresarial Versalidade e viso empresarial Poder de criatividade
Poder de criatividade Capacidade de anlise e sntese Capacidade de
anlise e sntese Pacincia e perseverana Pacincia e perseverana Boa
percepo Boa percepo Reputao profissional Reputao profissional
Slide 51
O AMBIENTE DE TRABALHO SISTEMAS INTERNOSSISTEMAS EXTERNOS
COORDENAO ANALISTA DE OSM NVEL DE DECISO PLANOS ESTRATGICOS NVEL DE
GESTO ADEQUAO DOS MEIOS NVEL DE EXECUO BUSCA DE RESULTADOS COLETA
DADOS PROCESSAMENTO (Anlise) RESULTADOS
Slide 52
AO DO ESPECIALISTA EM OSM Um Analista de OSM para fazer o que?
EVOLUO TECNOLGICA MEIO AMBIENTE (Poltica, social, Econmico)
GLOBALIZAO (Competitividade) SOLITAO SOBREVIVNCIACLIENTES
Slide 53
GERENTEFINANASGERENTEPRODUOGERENTECOMPRASGERENTEMARKETINGGERENTER.HUMANOS
ASSESSORIAJURIDICA DIRETORPRESIDENTE CONTAS A PAGAR RECEBER DESING
DO PRODUTO FABRICAOPRODUTO FORNECEDOR PESQUISAMERCADO
LANAMENTOPRODUTO CANALDISTRIBUIO ADMISSORECISO VICEDIRETOR
SELEOTREINAMENTO ESTRUTURA DE CARGOS E FUNCOES
Slide 54
CRONOGRAMAConceito Cronograma um grfico que procura demonstrar
o incio e o trmino das diversas fases de um processo operacional,
dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando
acompanhar e controlar a execuo planejada. Objetivos Permitir
controlar o tempo de execuo de cada atividade; Permitir controlar o
tempo de execuo de cada atividade; Permitir visualizar qual a fase
que est terminando e qual a que deve ser iniciada; Permitir
visualizar qual a fase que est terminando e qual a que deve ser
iniciada; Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponvel
e uma diminuio de interrupes. Possibilitar um melhor aproveitamento
do tempo disponvel e uma diminuio de interrupes.
Slide 55
CRONOGRAMA
Slide 56
ELABORAR O CRONOGRAMA Contedo Programtico Introduo ao Estudo de
OSM Introduo ao Estudo de OSM Fundamentos de Organizao Fundamentos
de Organizao (Reciclagem) (Reciclagem) Grficos de Organizao e
Controle Grficos de Organizao e Controle Departamentalizao
Departamentalizao Estruturas Organizacionais Estruturas
Organizacionais Patologia Organizacional Patologia Organizacional
Anlise Funcional / Estrutural Anlise Funcional / Estrutural Anlise
e Distribuio do Espao Fsico / Ambincia Anlise e Distribuio do Espao
Fsico / Ambincia Tcnicas de Levantamento Tcnicas de Levantamento
Anlise e Distribuio do Trabalho Anlise e Distribuio do Trabalho
Formulrios Formulrios Manuais Manuais
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OS & M Processo de Mudana Guia referencial para a conduo de
seus negcios: a) Qualidade b) Eficcia Organizacional c) Informaes
d) Desenvolvimento de Recursos Humanos e) Racionalizao f)
Efetividade g) Planejamento h) Custos i) Produtividade j)
Deciso
Slide 58
REDUO DE CUSTOS Desperdcios Visveis (S no v quem no quer):
excesso de reunies; excesso de reunies; utilizao a vontade dos
veculos da empresa; utilizao a vontade dos veculos da empresa;
ligaes interurbanas sem controle; ligaes interurbanas sem controle;
m utilizao de energia eltrica; m utilizao de energia eltrica; em
caso de erro a culpa do outro setor; em caso de erro a culpa do
outro setor; altos ndices de erros nas operaes; altos ndices de
erros nas operaes; retorno de garantia; retorno de garantia;
retardamento nas decises; retardamento nas decises; conflitos
pessoais; conflitos pessoais; Iluminao inadequada. Iluminao
inadequada.
Slide 59
Desperdcios Invisveis (Acontecem sem a percepo do executor):
excesso de burocracia; excesso de burocracia; pagamento de multas e
juros por ineficincia dos controles; pagamento de multas e juros
por ineficincia dos controles; demora no atendimento aos clientes;
demora no atendimento aos clientes; existncia da central de boatos
; existncia da central de boatos ; Isolamento empresarial no
ouvindo os colaboradores; Isolamento empresarial no ouvindo os
colaboradores; duplicidade de controles; duplicidade de controles;
falta de profissionalismo; falta de profissionalismo; m programao
dos itens de estoque; m programao dos itens de estoque; Mau
atendimento e uso indevido do telefone. Mau atendimento e uso
indevido do telefone. REDUO DE CUSTOS
Slide 60
Algumas Armas para combater os Desperdcios: para combater os
Desperdcios: Just In Time Just In Time Seis Sigmas Seis Sigmas
Anlise e Distribuio do Trabalho Anlise e Distribuio do Trabalho
Programa 5S Programa 5S Anlise e Distribuio do Espao Anlise e
Distribuio do Espao call center call center Raciocnio Cartesiano
Raciocnio Cartesiano Programa de Qualidade Total Programa de
Qualidade Total Elaborao de Normas Procedimentais Elaborao de
Normas Procedimentais Anlise Funcional / Estrutural Anlise
Funcional / Estrutural Estudo das Patologias Administrativas Estudo
das Patologias Administrativas REDUO DE CUSTOS
Slide 61
Fundamentos Bsicos Reciclagem para o Estudo de OSM
Colaboradores da Administrao Cientifica Colaboradores da
Administrao Cientifica Funes Bsicas da Organizao Funes Bsicas da
Organizao Princpios Bsicos de Organizao Princpios Bsicos de
Organizao Preceitos de Descartes Preceitos de Descartes Grupos
Estruturais Bsicos Grupos Estruturais Bsicos Centralizao /
Descentralizao Centralizao / Descentralizao Tipos de Autoridade
Tipos de Autoridade Departamentalizao Departamentalizao Problemas
Organizacionais Problemas Organizacionais
Slide 62
Colaboradores da Administrao CientificaTaylor O homem treinado
produz mais e com melhor qualidade; O homem treinado produz mais e
com melhor qualidade; Qualquer trabalho necessita de planejamento;
Qualquer trabalho necessita de planejamento; Co-participao entre o
capital e trabalho salrios melhores aumento da produtividade;
Co-participao entre o capital e trabalho salrios melhores aumento
da produtividade; Introduziu o controle, para evitar o desperdcio
operacional; Introduziu o controle, para evitar o desperdcio
operacional; Inseriu, tambm, a superviso funcional. Inseriu, tambm,
a superviso funcional.
Slide 63
COLABORADORES DA ADMINISTRAO CIENTIFICA Fayol Planejar Planejar
Prever, antecipadamente uma ao Organizar Organizar proceder a
diviso do trabalho proceder a diviso do trabalho Comandar Comandar
o poder de dirigir e se fazer obedecer o poder de dirigir e se
fazer obedecer Coordenar Coordenar Significa harmonizar esforos
entre indivduos e/ou unidades administrativas e operacionais
Significa harmonizar esforos entre indivduos e/ou unidades
administrativas e operacionais Controlar Controlar avaliar os
resultados de acordo com as metas estabelecidas avaliar os
resultados de acordo com as metas estabelecidas
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COLABORADORES DA ADMINISTRAO CIENTIFICA MC-GREGOR Teoria Y
Teoria Y O homem est permanentemente motivado para assumir
responsabilidades; tem iniciativa e no precisa ser comandado; est
sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar
das decises e dirige seus esforos para os objetivos da organizao,
pois entende que o seu futuro dela depende. O homem est
permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem
iniciativa e no precisa ser comandado; est sempre preocupado com os
problemas da empresa; gosta de participar das decises e dirige seus
esforos para os objetivos da organizao, pois entende que o seu
futuro dela depende. Teoria X Teoria X Dentro do enfoque da
Qualidade, sua contribuio, reside, somente na teoria Y. Dentro do
enfoque da Qualidade, sua contribuio, reside, somente na teoria
Y.
Slide 65
MOTIVAO AUTO REALIZAO FISIOLGICA ESTIMA ESTIMA ACEITAO SEGURANA
COLABORADORES DA ADMINISTRAO CIENTIFICA
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FATORES E CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS CONSEQNCIAS
NECESSIDADE DE VIDA SAUDVEL (casa, lazer, roupa, sexo) FISIOLGICAS
Desconforto, dor Doena, fome Enfraquecimento, sede
Slide 67
CONSEQNCIAS NECESSIDADE DE ESTABILIDADE, PROTEO SEGURANA Tenso,
ansiedade, Mdo, pnico, Incerteza, assalto FATORES E CONSEQNCIAS
QUANDO NO ATENDIDAS
Slide 68
CONSEQNCIAS NECESSIDADE DE AMIZADE AMBIENTAO SOCIABILIDADE
Sensao de no ser amada, solido Auto - depreciao FATORES E
CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS
Slide 69
FATORES E CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS CONSEQNCIAS
NECESSIDADE DE STATUS, PRESTGIO, PODER E S T I M A Perda de
auto-confiana, Perda de Poder, prestgio, Perda de confiana
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FATORES E CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS CONSEQNCIAS
NECESSIDADE DE SER LIVRE LIBERDADE, CRIATIVO INDEPENDNCIA
Sentimento de frustrao Logro, desespero, Sentimento de
inutilidade
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Funo Tcnica Funes da Empresa Segundo Fayol Fabricao dos
Produtos Funo Comercial Compra e Venda Funo Financeira Funo
Segurana Proteo dos Bens Funo Contbil Fator Informativo Registros
Contbeis Funo Administrativa Subdivide-se em 5 Etapas: Adquirir
Recursos Aplicar investimentos
Slide 72
Planejar Etapas: Programa de Aes Organizar Material e Social
& Misses e Aes Comandar Coordenar Manejar Pessoal Controlar
Acompanhar,Fiscalizar Liderar, Emitir Ordens,etc Funo
Administrativa
Slide 73
Princpios Bsicos Diviso do Trabalho Diviso do Trabalho
Caracteriza-se pela decomposio das atividades dos rgos em tarefas e
passos a serem executados pelos elementos humanos da organizao de
forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficincia
e eficcia. Coordenao Coordenao Consiste em harmonizar os esforos de
todos os setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessria a
satisfao dos clientes Alcance do Controle Alcance do Controle
Slide 74
SISTEMAS DE CONTROLE Sistema Atual SistemaTradicional ENTRADA
Contato/Pedido do Cliente PROCESSO DE TRANSFORMAO Pedido do Cliente
SADA Produto ou Servio ENTRADA Contato/Pedido do Cliente PROCESSO
DE TRANSFORMAO Pedido do Cliente SADA Produto ou Servio
Slide 75
Raciocnio para OS & M Cartesiano (Preceitos de Descartes )
Princpio da Evidncia Princpio da Evidncia No aceitar nada como
verdadeiro, enquanto no for conhecido como tal. No aceitar nada
como verdadeiro, enquanto no for conhecido como tal. Princpio da
Anlise Princpio da Anlise Fracionar as dificuldades em tantas
partes quantas forem necessrias, de modo a facilitar a sua
compreenso. Princpio da Sntese Princpio da Sntese Pensar
ordenadamente, a partir dos fatos mais simples at chegar aos mais
complexos. Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples at
chegar aos mais complexos. Princpio da Enumerao Princpio da
Enumerao Fazer enumeraes to completas e revises to detalhadas, de
modo a certificar-se de que nada foi omitido. Fazer enumeraes to
completas e revises to detalhadas, de modo a certificar-se de que
nada foi omitido.
Slide 76
GRUPOS ESTRUTURAIS (DIREO) DIRETORIA SUPERIOR (QUASE-FIM)
DEPARTAMENTO DE DISTRIBUIO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO DEPARTAMENTO
DE PRODUO (MEIO)(FIM)
Slide 77
Paradigma Centralizao / Descentralizao Poder de Deciso
(Autoridade) rea Geogrfica (Localizao) - Centralizao -
Descentralizao - Desconcentrao - Concentrao
Slide 78
AUTORIDADE Deliberativa Deliberativa Estabelece as polticas e
diretrizes Estabelece as polticas e diretrizes Executiva Executiva
Fazer cumprir o que foi deliberado Fazer cumprir o que foi
deliberado Fiscal Fiscal Verificar, acompanhar e controlar os
resultados Verificar, acompanhar e controlar os resultados
Consultiva Consultiva Oferecer aconselhamento, apresentar sugestes
Oferecer aconselhamento, apresentar sugestes Tcnica Tcnica Orienta
e fiscaliza as operaes Orienta e fiscaliza as operaes Coordenadora
Coordenadora Articular e harmonizar os esforos das areas sob sua
coordenao Articular e harmonizar os esforos das areas sob sua
coordenao
Slide 79
Organogramas
Slide 80
INTRODUO Grfico que representa a estrutura formal da organizao
num determinado momento Grfico que representa a estrutura formal da
organizao num determinado momento Deve ser usado como instrumento
de trabalho Deve ser usado como instrumento de trabalho Requisitos:
Requisitos: Fcil leitura Fcil leitura Permitir boa interpretao dos
componentes da organizao Permitir boa interpretao dos componentes
da organizao Fazer parte de um processo organizacional de
representao estrutural Fazer parte de um processo organizacional de
representao estrutural Ser flexvel Ser flexvel H um nmero de
tcnicas de representao H um nmero de tcnicas de representao
Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural- funcional,
matricial Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-
funcional, matricial
Slide 81
OBJETIVOS Demonstrar a diviso do trabalho Demonstrar a diviso
do trabalho Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes
menores) Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes
menores) Destacar a relao superior-subordinado e a delegao de
autoridade e responsabilidade Destacar a relao superior-subordinado
e a delegao de autoridade e responsabilidade Evidenciar o trabalho
desenvolvido em cada unidade, detalhando: Evidenciar o trabalho
desenvolvido em cada unidade, detalhando: O tipo de trabalho
desenvolvido O tipo de trabalho desenvolvido Os cargos existentes
Os cargos existentes Os nomes dos titulares Os nomes dos titulares
Quantidade de pessoas por unidade Quantidade de pessoas por unidade
A relao funcional alm da relao hierrquica A relao funcional alm da
relao hierrquica Facilitar a anlise organizacional Facilitar a
anlise organizacional
Slide 82
BENEFCIOS E LIMITAES Permite detectar: Permite detectar: Funes
importantes negligenciadas e funes secundrias com demasiada
importncia Funes importantes negligenciadas e funes secundrias com
demasiada importncia Funes duplicadas ou mal distribudas Funes
duplicadas ou mal distribudas Facilita o SIG e o fluxo de comunicao
Facilita o SIG e o fluxo de comunicao Auxilia a graduar trabalhos e
tarefas e uniformizar cargos Auxilia a graduar trabalhos e tarefas
e uniformizar cargos Auxilia a visualizar o todo organizacional, as
necessidades de mudanas e o crescimento da empresa Auxilia a
visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanas e o
crescimento da empresa Limitaes: Limitaes: Exibe apenas uma dimenso
dos relacionamentos existentes entre indivduos e as fraes
organizacionais Exibe apenas uma dimenso dos relacionamentos
existentes entre indivduos e as fraes organizacionais Mostra as
relaes que devem existir e no a realidade existente Mostra as
relaes que devem existir e no a realidade existente
Slide 83
REGRAS GERAIS Deve conter nome da organizao, autor, data e
nmero Deve conter nome da organizao, autor, data e nmero Deve ser
mostrada a referncia de outros grficos. Deve ser mostrada a
referncia de outros grficos. Para anlise, deve apresentar a
estrutura existente Para anlise, deve apresentar a estrutura
existente Cada funo pode ser representada por um retngulo Cada funo
pode ser representada por um retngulo Os retngulos devem conter os
ttulos dos cargos Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos Se
h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do
retngulo (ou dentro com letra de tipo diferente) Se h necessidade
do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retngulo (ou dentro
com letra de tipo diferente) Se o grfico mostrar apenas parte da
organizao, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade.
Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver linhas
abertas para demonstrar continuidade.
Slide 84
Significado dos componentes Diviso horizontal do trabalho
Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho
(cargos e departamentos) Linhas de comunica o
Slide 85
Organograma Estrutural Tcnica utilizada para representar a
maioria das organizaes Tcnica utilizada para representar a maioria
das organizaes No alto da folha, deve constar o nome da organizao
No alto da folha, deve constar o nome da organizao Os retngulos
representam as fraes organizacionais Os retngulos representam as
fraes organizacionais Podem ser verticais ou horizontais Podem ser
verticais ou horizontais Havendo siglas, devem ser explicadas na
legenda Havendo siglas, devem ser explicadas na legenda Linhas:
Linhas: A linha cheia de autoridade (vertical) e de coordenao
(horizontal) A linha cheia de autoridade (vertical) e de coordenao
(horizontal) A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu
significado na legenda A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu
significado na legenda Deve ser feito por grupamento de unidades
Deve ser feito por grupamento de unidades Das unidades maior
hierarquia (direo) s de menor hierarquia (operacionais) Das
unidades maior hierarquia (direo) s de menor hierarquia
(operacionais) Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha
horizontal Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha
horizontal Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem
alfabtica Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem
alfabtica Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo
Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo
Slide 86
Organograma Circular ou Radial Presidncia Assessoria de
Comunicao Assessoria Jurdica Diretoria de Recursos Humanos
Diretoria de Qualidade Diretoria de Produo Diviso de Montagem
Diviso de Recrutamento Diviso de Seleo
Slide 87
Organograma Circular Pouco utilizado Pouco utilizado Suaviza a
apresentao da estrutura Suaviza a apresentao da estrutura Economiza
espao Economiza espao A autoridade representada do centro para a
periferia A autoridade representada do centro para a periferia As
linhas de autoridade ficam difceis de serem identificadas As linhas
de autoridade ficam difceis de serem identificadas Reduz conflitos
entre superiores e subordinados Reduz conflitos entre superiores e
subordinados Exemplos de organizaes: hospitais, universidades (rea
acadmica) Exemplos de organizaes: hospitais, universidades (rea
acadmica) Representao de estruturas mais complexas torna-se difcil
Representao de estruturas mais complexas torna-se difcil
Representao de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil Representao
de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil Pode utilizar letras e
nmeros para simplificar Pode utilizar letras e nmeros para
simplificar Necessita de legendas Necessita de legendas
Slide 88
Organograma Funcional (tipo 1) Legend a: Qualquer unidade
voltada execuo Presidncia ManutenoProduo Tempos e Movimentos
Organograma Funcional Tipo 1: Tipo 1: O funcionrio no tem um
chefe hierrquico imediato O funcionrio no tem um chefe hierrquico
imediato Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao
muda para o supervisor adequado nova tarefa executada Assim que o
funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para o supervisor
adequado nova tarefa executada As ligaes indicam uma subordinao
temporria As ligaes indicam uma subordinao temporria A subordinao
Presidncia hierrquica, possvel porm uma diretoria com dirigentes
responsveis por cada funo na organizao A subordinao Presidncia
hierrquica, possvel porm uma diretoria com dirigentes responsveis
por cada funo na organizao
Slide 91
Organograma Funcional Tipo 2: Tipo 2: Aplicado em organizaes de
pequeno porte Aplicado em organizaes de pequeno porte Pouco
verticalizada Pouco verticalizada Poucos chefes para vrias
atividades Poucos chefes para vrias atividades
Slide 92
Em alguns casos, substitui os manuais da organizao S pode ser
elaborado por partes (ocupa muito espao!) S pode ser elaborado por
partes (ocupa muito espao!) Retirando-se o prolongamento dos
retngulos (as funes), converte-se no Organograma Estrutural
Retirando-se o prolongamento dos retngulos (as funes), converte-se
no Organograma Estrutural Organograma Estrutural-Funcional
Presidncia 1. Presidir as reunies da diretoria 2. Aprovar compras
de equipamentos 3.... Assessoria de Comunicao 1. Analisar as
estruturas de comunicao 2. Detectar problemas de comunicao
3....
Slide 93
Organograma Matricial Resulta da estrutura tradicional mais a
estrutura por projetos Resulta da estrutura tradicional mais a
estrutura por projetos Contempla dois tipos de autoridade:
funcional e hierrquica Contempla dois tipos de autoridade:
funcional e hierrquica A autoridade maior dividida entre a
Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea de projetos (cunho
tcnico) A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho
poltico) e o titular da rea de projetos (cunho tcnico) A sensao de
duas chefias permanente A sensao de duas chefias permanente Permite
maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de
implementar Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras,
mas mais difcil de implementar Difcil conciliar as duas estruturas
Difcil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por
questes de jurisdio Podem ocorrer atritos por questes de
jurisdio
Slide 94
RECOMENDAES FINAIS Alm dos retngulos, podem ser usados crculos,
retngulos com os cantos curvos e vrias outras simbologias Alm dos
retngulos, podem ser usados crculos, retngulos com os cantos curvos
e vrias outras simbologias Esteticamente, deve-se buscar a simetria
no diagrama Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama
Devem ser evitadas siglas e abreviaes Devem ser evitadas siglas e
abreviaes A linha de coordenao no deve ligar unidades diretamente A
linha de coordenao no deve ligar unidades diretamente O uso de
nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualizao O uso de
nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualizao Durante a
elaborao do organograma, podem surgir discrepncias, provavelmente a
estrutura informal Durante a elaborao do organograma, podem surgir
discrepncias, provavelmente a estrutura informal
Slide 95
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Maneira como a organizao agrupa e
rene pessoas e unidades nos escales hierrquicos e reas de atividade
Maneira como a organizao agrupa e rene pessoas e unidades nos
escales hierrquicos e reas de atividade Podem ser vistas sob dois
aspectos diferentes: Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes:
Vertical Vertical Os diferentes nveis de autoridade Os diferentes
nveis de autoridade Cada escalo possui autoridade sobre o escalo
inferior Cada escalo possui autoridade sobre o escalo inferior
Horizontal Horizontal Diferentes reas de atividade Diferentes reas
de atividade Tipos de estruturas organizacionais: Tipos de
estruturas organizacionais: Linear Linear Funcional Funcional Linha
e assessoria (staff) Linha e assessoria (staff)
Slide 96
Estrutura Linear Mais antiga aspecto piramidal Mais antiga
aspecto piramidal Princpio da Unidade de Comando Princpio da
Unidade de Comando Linhas formais de comunicao Linhas formais de
comunicao Centralizao das decises Centralizao das decises
Vantagens: Vantagens: Definio clara de autoridade e
responsabilidade Definio clara de autoridade e responsabilidade
Estrutura simples e de fcil compreenso Estrutura simples e de fcil
compreenso Desvantagens: Desvantagens: Centralizao excessiva Chefes
generalistas demais Centralizao excessiva Chefes generalistas
demais Pode tornar-se autocrtica Pode tornar-se autocrtica
Comunicaes indiretas e demoradas, sujeitas a interferncias
Comunicaes indiretas e demoradas, sujeitas a interferncias Tende a
atrapalhar o crescimento da organizao Tende a atrapalhar o
crescimento da organizao
Slide 97
ESTRUTURA FUNCIONAL Oposta a estrutura linear Oposta a
estrutura linear Autoridade funcional dividida Autoridade funcional
dividida Vantagens: Vantagens: Especializao das chefias
Especializao das chefias Comunicaes diretas, rpidas e sem
interferncias Comunicaes diretas, rpidas e sem interferncias
Descentralizao nas decises Descentralizao nas decises Desvantagens:
Desvantagens: Submisso a autoridades diferentes (s vezes
contraditrias) Submisso a autoridades diferentes (s vezes
contraditrias) Chefes tendem a pensar apenas na sua rea de atuao,
perdem a viso do todo Chefes tendem a pensar apenas na sua rea de
atuao, perdem a viso do todo Pode gerar conflitos na organizao Pode
gerar conflitos na organizao
Slide 98
Linha e Assessoria (staff ) Mais complexa, combina as duas
anteriores Mais complexa, combina as duas anteriores Autoridade de
linha Autoridade de linha Hierrquica e absoluta, transmite ordens e
espera obedincia Hierrquica e absoluta, transmite ordens e espera
obedincia Autoridade de staff Autoridade de staff Relativa,
transmite aconselhamentos e pareceres tcnicos Relativa, transmite
aconselhamentos e pareceres tcnicos Apresenta muitas caractersticas
das duas formas anteriores Apresenta muitas caractersticas das duas
formas anteriores Permite descentralizao nas decises que dizem
respeito a aspectos tcnicos Permite descentralizao nas decises que
dizem respeito a aspectos tcnicos Bastante utilizada atualmente
Bastante utilizada atualmente
Slide 99
Comentrios sobre linha e assessoria Duas formas de diferenciar:
Duas formas de diferenciar: Razes para conflito entre linha e
assessoria Razes para conflito entre linha e assessoria Linha
Comando Assessoria Aconselhamento Linha Atividades-fim Assessoria
Atividades-meio Queixas do pessoal de linha Queixas da assessoria
Assessoria ameaa a autoridade No tem autoridade Assessoria
desconhece a realidade Linha no tem viso de conjunto Consultar
assessoria toma tempo Linha no quer mudar Assessoria no assume
responsabilidade Seu trabalho no utilizado como deveria Assessoria
no agrega valor ao produto da empresa Pessoal de linha est
envolvido com a rotina e no avalia as sugestes Ressente-se por no
ser unidade-fim
Slide 100
Subsistema de Autoridade Subsistema de Comunicao Subsistema de
Atividades A estrutura de uma organizao pode ser definida como o
resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as
atividades so especificadas e um sistema de comunicao delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a
autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos
organizacionais. Atividades Critrios de Departamentalizao
Centralizao x Descentralizao Assessorias Nveis Hierrquicos
Amplitude de Controle reas de Apoio Sistema de Comunicao
Formalizao
Slide 101
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Operao Estabelecida x Operao Real
Estrutura Formal x Estrutura Informal
Slide 102
Estrutura Organizacional Departamentalizao o processo de
agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas segundo um
dado critrio, com vistas melhor adequao da estrutura organizacional
e sua dinmica de ao. Para se efetuar a departamentalizao necessrio
definir os critrios, decidir sobre a centralizao e a descentralizao
das reas de apoio e estabelecer a amplitude de superviso. O produto
final da departamentalizao denominado de organograma.
Slide 103
Estrutura Organizacional Departamentalizao Cabe ressaltar que
no existe a departamentalizao ideal. Todos os tipos apresentam
vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de
departamentalizao deve-se buscar formas onde a eficincia e a
eficcia organizacional sejam otimizadas.
Slide 104
DEPARTAMENTALIZAO Formas Tradicionais Dept. Pessoal Benefcios
Adm Pessoal Sade e Segurana FUNCIONAL Diret. Tcnica Rio Belo
Horizonte So Paulo GEOGRFICA Dept. Produo Fundio UsinagemMontagem
PROCESSOS CLIENTES PRODUTOS PERODO AMPLITUDE DE CONTROLE Na prtica,
dificilmente encontramos um tipo de Departamentalizao
Slide 105
DEPARTAMENTALIZAO POR REA GEOGRFICA Neste tipo de
departamentalizao, os grupos so estabelecidos por reas geogrficas.
Isto ocorre principalmente quando a organizao opera em regies
diferentes, tornando-se desejvel a manuteno de uma administrao
local. Como exemplo tpico podemos citar as organizaes bancrias. A
vantagem principal est no fato da administrao local conhecer melhor
as peculiaridades de cada regio onde atua. A desvantagem que, como
forma de descentralizao, esse tipo de departamentalizao, pode, em
alguns casos, ter seu campo de ao limitado, alm das possveis
duplicaes de esforos.
Slide 106
DEPARTAMENTALIZAO POR REA GEOGRFICA
Slide 107
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO OU SERVIO Neste tipo, as
atividades so agrupadas com base nos produtos ou servios. utilizado
em grandes empresas onde os produtos so muito diferenciados ou
representam um volume significativo. A grande vantagem a facilidade
de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento
sobre o produto. A desvantagem devida duplicao de atividades, cujo
custo pode exceder os benefcios
Slide 108
Departamentalizao por Produto ou Servio
Slide 109
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE Neste modelo de
departamentalizao, as tarefas so agrupadas conforme os clientes a
quem se destinam. utilizado principalmente quando a organizao
trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento
especializado. muito comum em lojas de departamento. Uma vantagem
marcante desse modelo que ela permite conhecer melhor as
necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande
desvantagem a substituio de recursos, j que muitas vezes o
atendimento aos clientes sazonal.
Slide 110
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE
Slide 111
DEPARTAMENTALIZAO POR PERODO DE TEMPO Raramente utilizada nos
nveis superiores da organizao, a estrutura em funo do tempo
utilizada basicamente na rea fabril, onde o processo de fabricao no
pode sofrer interrupes. Dessa forma so criados turnos de trabalho
que podem ocupar at 24 horas do dia.
Slide 112
DEPARTAMENTALIZAO POR PERODO DE TEMPO
Slide 113
DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO Neste caso, os agrupamentos de
atividades so estabelecidos por linhas de processo. freqentemente
utilizado em operaes industriais. Como vantagem principal pode-se
apontar a maior especializao e a rapidez com que flui a informao
tcnica. Como desvantagem tem-se a viso limitada dos funcionrios em
virtude da extrema especializao.
Slide 114
DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO
Slide 115
Departamentalizao Mista A figura mostra um modelo misto de
departamentalizao, que envolve os tipos: funcional, por cliente e
por produto.
Slide 116
Diretor Chefe Dept Eletricidade FUNCIONAL Diretor POR PROJETOS
Chefe Dept Concreto Chefe Dept Hidrulica Especialistas em
Eletricidade Especialistas em Concreto Especialistas em Hidrulica
Gerente Projeto A Gerente Projeto B Gerente Projeto C Equipes de
Especialistas conforme a necessidade do Projeto Vantagens Maior
especializao Melhor Qualidade Tcnica Maior Satisfao dos Tcnicos
Melhor Utilizao dos Recursos Maior Eficincia da Administrao
Vantagens Maior diversificao Melhor Atendimento a Prazos Maior
Atendimento aos Clientes Melhor Utilizao dos Recursos Maior
Eficincia do Projeto ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOS
Comparao
Slide 117
ESTUDO ORGANIZACIONAL A importncia dos estudos organizacionais
A importncia dos estudos organizacionais A estratgia deve auxiliar
o diagnstico e o tratamento do(s) problema(s) identificado(s) A
estratgia deve auxiliar o diagnstico e o tratamento do(s)
problema(s) identificado(s) Sensibilizao Sensibilizao Alm dos
passos normalmente existentes num estudo organizacional, devemos
considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivduo(s) como
parte da mudana Alm dos passos normalmente existentes num estudo
organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar
o(s) indivduo(s) como parte da mudana Explicando, inclusive, as
razes para a transformao Explicando, inclusive, as razes para a
transformao Obter a compreenso e colaborao de todos os envolvidos
Obter a compreenso e colaborao de todos os envolvidos
Slide 118
ETAPAS DE UM ESTUDO Definio do objeto de estudo Definio do
objeto de estudo Pesquisa preliminar Pesquisa preliminar
Planejamento da ao Planejamento da ao Execuo Execuo Identificao dos
principais problemas e necessidades Identificao dos principais
problemas e necessidades Formulao (e escolha) das alternativas de
ao Formulao (e escolha) das alternativas de ao Implantao das
mudanas (acompanhamento) Implantao das mudanas (acompanhamento)
Reavaliao Reavaliao
Slide 119
LEVANTAMENTO DE INFORMAES Todo estudo deve ser baseado em
informaes Todo estudo deve ser baseado em informaes Quarta etapa
descrita anteriormente Quarta etapa descrita anteriormente Trs
mtodos bsicos: Trs mtodos bsicos: Questionrio Questionrio
Entrevista Entrevista Observao Pessoal Observao Pessoal Observao
importante Observao importante Podemos usar qualquer combinao dos
trs mtodos, exceto confiar exclusivamente na observao pessoal
Podemos usar qualquer combinao dos trs mtodos, exceto confiar
exclusivamente na observao pessoal
Slide 120
Questionrio (indicaes) Maior abrangncia (maior nmero de
indivduos) Maior abrangncia (maior nmero de indivduos) Condies para
aplicao: Condies para aplicao: Falta de tempo para entrevista Falta
de tempo para entrevista Dificuldade para entrevistar (quebra de
gelo) Dificuldade para entrevistar (quebra de gelo) Distanciamento
geogrfico Distanciamento geogrfico Levantamento de dados
quantificveis Levantamento de dados quantificveis Entre questionrio
e entrevistas, a entrevista normalmente obtm melhores resultados
Entre questionrio e entrevistas, a entrevista normalmente obtm
melhores resultados
Slide 121
QUESTIONRIO (vantagens e desvantagens) Vantagens: Vantagens:
Permite a obteno de informaes enquanto outras atividades so
realizadas Permite a obteno de informaes enquanto outras atividades
so realizadas Permite ao entrevistado maior tempo para respostas
Permite ao entrevistado maior tempo para respostas Respostas mais
detalhadas Respostas mais detalhadas Serve de alternativa s
entrevistas Serve de alternativa s entrevistas Desvantagens:
Desvantagens: Inibe as crticas e sugestes Inibe as crticas e
sugestes Resistncia ao preenchimento Resistncia ao preenchimento
Possibilidade de informaes falsas Possibilidade de informaes falsas
Diversas interpretaes mesma pergunta Diversas interpretaes mesma
pergunta Pode trazer uma maior lentido Pode trazer uma maior
lentido
Slide 122
QUESTIONRIO (precaues e recomendaes) Conciso e clareza Conciso
e clareza Poucas palavras e simplicidade nas questes Poucas
palavras e simplicidade nas questes Explicao da finalidade Explicao
da finalidade Terminologia adequada Terminologia adequada Da mesma
forma que na entrevista tentar usar o vocabulrio das pessoas que so
objeto de estudo Da mesma forma que na entrevista tentar usar o
vocabulrio das pessoas que so objeto de estudo Experimentao prvia
Experimentao prvia De preferncia, mas no obrigatoriamente, com um
grupo da prpria organizao De preferncia, mas no obrigatoriamente,
com um grupo da prpria organizao
Slide 123
ENTREVISTA (vantagens e desvantagens) Vantagens: Vantagens:
Maior abertura para os entrevistados (anonimato) Maior abertura
para os entrevistados (anonimato) Exposio verbal (maior facilidade)
Exposio verbal (maior facilidade) Conhecimento mais profundo para o
analista Conhecimento mais profundo para o analista Acesso a
informaes armazenadas informalmente Acesso a informaes armazenadas
informalmente Melhor julgamento sobre chefias e funcionrios
envolvidos Melhor julgamento sobre chefias e funcionrios envolvidos
Estimula o raciocnio do entrevistado e do entrevistador Estimula o
raciocnio do entrevistado e do entrevistador Desvantagens:
Desvantagens: Certa dificuldade para fazer anotaes Certa
dificuldade para fazer anotaes Existncia de palpites e adivinhaes
Existncia de palpites e adivinhaes Possvel envolvimento emocional
Possvel envolvimento emocional
Slide 124
ENTREVISTA (precaues e recomendaes) Envolver o entrevistado no
estudo (contribuio) Envolver o entrevistado no estudo (contribuio)
Estabelecer um roteiro prvio Estabelecer um roteiro prvio Evitar
anotaes pessoais na frente do entrevistado Evitar anotaes pessoais
na frente do entrevistado Evitar crticas e julgamentos antecipados
empresa Evitar crticas e julgamentos antecipados empresa Evitar
promessas de futuros benefcios Evitar promessas de futuros
benefcios Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) Evitar
interromper o entrevistado (imparcialidade) Familiarizar-se com o
assunto (terminologia) Familiarizar-se com o assunto (terminologia)
Evitar ser extremamente tcnico (vocabulrio) Evitar ser extremamente
tcnico (vocabulrio) Evitar induzir a resposta Evitar induzir a
resposta Ser formal e objetivo Ser formal e objetivo
Slide 125
OBSERVAO PESSOAL Deve ser utilizada como subsdio ao estudo e no
como instrumento principal de obteno de dados Deve ser utilizada
como subsdio ao estudo e no como instrumento principal de obteno de
dados Uma observao, por mais bem feita que seja, no permite uma
concluso definitiva do que est ocorrendo numa determinada organizao
Uma observao, por mais bem feita que seja, no permite uma concluso
definitiva do que est ocorrendo numa determinada organizao O
observador normalmente no est familiarizado com as caractersticas
particulares da organizao que est sendo observada de forma a tirar
concluses sem maiores explicaes O observador normalmente no est
familiarizado com as caractersticas particulares da organizao que
est sendo observada de forma a tirar concluses sem maiores
explicaes Dessa forma, fica sujeita interpretao Dessa forma, fica
sujeita interpretao
Slide 126
OBSERVAO (vantagens e desvantagens) Vantagens: Vantagens:
Permite comparar as informaes obtidas por outros instrumentos com a
realidade Permite comparar as informaes obtidas por outros
instrumentos com a realidade Maior receptividade s sugestes
decorrentes do estudo Maior receptividade s sugestes decorrentes do
estudo Propicia um melhor conhecimento tcnico do assunto estudado
Propicia um melhor conhecimento tcnico do assunto estudado
Desvantagens: Desvantagens: Pode tornar o processo mais demorado
Pode tornar o processo mais demorado Permite impresses errneas
Permite impresses errneas Pode causar perturbao no ambiente de
trabalho Pode causar perturbao no ambiente de trabalho
Slide 127
OBSERVAO (precaues e recomendaes) Evitar o carter de inspeo
Evitar o carter de inspeo Marcar a visita com antecedncia Marcar a
visita com antecedncia Ser informal Ser informal Dar uma
caracterstica amistosa visita Dar uma caracterstica amistosa visita
A observao direta no define nada, no permite nenhuma concluso A
observao direta no define nada, no permite nenhuma concluso Apenas
subsidia o estudo Apenas subsidia o estudo
Slide 128
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS Arranjo Fsico (Layout)
Slide 129
INTRODUO O espao fsico organizacional influi no trabalho
desenvolvido pelos indivduos dentro da empresa O espao fsico
organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivduos
dentro da empresa Importa mais o fluxo entre papis e pessoas que o
aspecto visual e de conforto Importa mais o fluxo entre papis e
pessoas que o aspecto visual e de conforto Estabelecido a partir do
estudo do sistema de informaes relacionado com a distribuio dos
mveis, equipamentos e pessoas Estabelecido a partir do estudo do
sistema de informaes relacionado com a distribuio dos mveis,
equipamentos e pessoas Maior economia e produtividade Maior
economia e produtividade Pode influir na motivao Pode influir na
motivao
Slide 130
SINTOMAS DE PROBLEMAS Demora excessiva Demora excessiva Perda
de tempo no deslocamento Perda de tempo no deslocamento Fluxo
confuso de trabalho Fluxo confuso de trabalho Decises errneas e
consultas desnecessrias, por proximidade Decises errneas e
consultas desnecessrias, por proximidade Excesso de fluxos
secundrios Excesso de fluxos secundrios Excessiva acumulao de
pessoas e documentos Excessiva acumulao de pessoas e documentos As
unidades incham e aumentar o espao fsico difcil As unidades incham
e aumentar o espao fsico difcil Projeto deficiente de locais de
trabalho Projeto deficiente de locais de trabalho Devido a vontades
do grupo ou preferncias pessoais Devido a vontades do grupo ou
preferncias pessoais
Slide 131
OBJETIVOS Obter um fluxo de informaes eficiente Obter um fluxo
de informaes eficiente Obter um fluxo de trabalho eficiente Obter
um fluxo de trabalho eficiente Utilizar melhor a rea disponvel
Utilizar melhor a rea disponvel Facilitar a superviso e a coordenao
Facilitar a superviso e a coordenao Reduzir a fadiga do empregado
Reduzir a fadiga do empregado Isolar elementos insalubres (rudos,
vapores, iluminao, etc.) Isolar elementos insalubres (rudos,
vapores, iluminao, etc.) Aumentar a flexibilidade para as variaes
necessrias Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias
Clima favorvel para o trabalho (motivao) Clima favorvel para o
trabalho (motivao) Impressionar favoravelmente clientes e
visitantes Impressionar favoravelmente clientes e visitantes
Slide 132
LEVANTAMENTO DO AMBIENTE Planta baixa (escala prefervel 1:50)
Planta baixa (escala prefervel 1:50) Vias de acesso e anlise do
ponto de localizao Vias de acesso e anlise do ponto de localizao
Anlise das instalaes do imvel Anlise das instalaes do imvel
Ar-condicionado, elevadores, sadas de emergncia, geradores, reas de
circulao, instalaes eltricas e lgicas, etc. Ar-condicionado,
elevadores, sadas de emergncia, geradores, reas de circulao,
instalaes eltricas e lgicas, etc. Possibilidades de adaptaes
(reforma) Possibilidades de adaptaes (reforma) Flexibilidade do
imvel Flexibilidade do imvel Limite de carga do imvel Limite de
carga do imvel Preo do m 2 (compra e locao) Preo do m 2 (compra e
locao)
Slide 133
LEVANTAMENTO DA SITUAO Formato e amplitude das salas Formato e
amplitude das salas Medidas e quantidade de mveis e equipamentos
Medidas e quantidade de mveis e equipamentos Preparar miniaturas de
acordo com a escala da planta baixa Preparar miniaturas de acordo
com a escala da planta baixa Forma de uso das salas, mveis e
equipamentos identificados Forma de uso das salas, mveis e
equipamentos identificados Identificao e anlise das atividades dos
funcionrios Identificao e anlise das atividades dos funcionrios
Estudo do fluxo de trabalho Estudo do fluxo de trabalho Movimentos
dos funcionrios no desempenho de suas tarefas Movimentos dos
funcionrios no desempenho de suas tarefas Tempos de execuo das
vrias operaes Tempos de execuo das vrias operaes Adequao das
mquinas e equipamentos Adequao das mquinas e equipamentos Aparncia
e ambiente proporcionado Aparncia e ambiente proporcionado
Slide 134
Levantamento da situao Temperatura do ambiente Temperatura do
ambiente A ideal entre 16 e 22 Celsius A ideal entre 16 e 22
Celsius Umidade Umidade O ideal baixa umidade O ideal baixa umidade
Ventilao Ventilao Espao Espao Tipo e cores das pinturas Tipo e
cores das pinturas Iluminao Iluminao Rudo e poeira Rudo e
poeira
Slide 135
Solues alternativas rea Padres de rea para arranjo fsico de
escritrios Nvel Hierrquico Discriminao rea em m 2 Presidente e
diretores (alta administrao) Salas Salas de reunies Salas de
assessores Salas de espera 30151512 Gerentes (mdia administrao)
Salas ou salas de reunies Salas de assessores Salas de auxiliares
Salas de espera 20 a 25 10 6 a 7 6 Chefes e demais funcionrios
Chefias Nvel superior Demais funcionrios 16 7 a 8 5
Slide 136
Solues alternativas Distncia Padres de distncia para arranjo
fsico de escritrios Nvel Hierrquico Distncia entre Metros
Presidente e diretores (alta administrao) Mesa e armrio Mesas (com
passagem) Mesas e parede Armrios1,601,901,402,40 Gerentes (mdia
administrao) Mesa e armrio Mesas (com passagem) Mesas e parede
Armrios1,201,601,202,00 Chefes e demais funcionrios Mesa e armrio
Mesas (com passagem) Mesas e parede Armrios1,001,401,001,80
Slide 137
Solues alternativas Outras medidas: Outras medidas: Bebedouros
Mximo de 10 metros de distncia Bebedouros Mximo de 10 metros de
distncia Circulao principal largura de 2,00 metros Circulao
principal largura de 2,00 metros Corredores internos largura de
0,85 a 1,00 metro Corredores internos largura de 0,85 a 1,00 metro
Medidas-padro podem ser alteradas de acordo com: Medidas-padro
podem ser alteradas de acordo com: Caractersticas da empresa
Caractersticas da empresa Recursos da empresa Recursos da empresa
Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa Natureza do trabalho
desenvolvido pela empresa Natureza do trabalho desenvolvido na rea
Natureza do trabalho desenvolvido na rea Servios mdicos, arquivos,
fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc. Servios mdicos,
arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc.
Slide 138
Solues alternativas Corredor Incentiva relaes de grupo
Incentiva relaes de grupo Ideal para trabalho em pequenas equipes
Ideal para trabalho em pequenas equipes Preo das divisrias Preo das
divisrias Espao perdido Espao perdido Pelo menos 5% do espao
perdido com paredes Pelo menos 5% do espao perdido com paredes
Paredes e divisrias demarcam grupos Paredes e divisrias demarcam
grupos Formao involuntria de grupos Formao involuntria de grupos
Interao em cada grupo maior que entre grupos Interao em cada grupo
maior que entre grupos necessrio cuidado na criao dos grupos
necessrio cuidado na criao dos grupos
Slide 139
Solues alternativas Grandes reas, grande concentrao humana
Grandes reas, grande concentrao humana Geralmente ocupa todo um
andar Geralmente ocupa todo um andar Separa espao apenas para as
chefias Separa espao apenas para as chefias Privilegia a comunicao
Privilegia a comunicao Tarefas que no exijam grande concentrao
Tarefas que no exijam grande concentrao Difcil controle disciplinar
Difcil controle disciplinar A chefia deve ficar de frente para os
subordinados A chefia deve ficar de frente para os
subordinados
Slide 140
Solues alternativas Panormico Uso parcial de salas individuais
Uso parcial de salas individuais Envolvimento pessoal quando
necessrio Envolvimento pessoal quando necessrio Divisrias com meia
altura Divisrias com meia altura Mesas seguem mesmo padro, diferena
na tonalidade Mesas seguem mesmo padro, diferena na tonalidade
Superviso discreta e mais facilitada Superviso discreta e mais
facilitada Reduo de rudo Reduo de rudo Observaes: Observaes:
Funcionrios podem ser resistentes mudana Funcionrios podem ser
resistentes mudana Pode levar formao de grupos Pode levar formao de
grupos Existem variaes Existem variaes
Slide 141
Recomendaes finais Funes inter-relacionadas devem ficar prximas
Funes inter-relacionadas devem ficar prximas Aproximar as pessoas
com contatos freqentes Aproximar as pessoas com contatos freqentes
Servios centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar
prximos aos usurios Servios centrais e equipamentos muito
utilizados devem ficar prximos aos usurios O trabalho deve seguir
um fluxo contnuo e para a frente, de preferncia em linha reta O
trabalho deve seguir um fluxo contnuo e para a frente, de
preferncia em linha reta Mobilirio deve ficar em linha reta (ou em
simetria) Mobilirio deve ficar em linha reta (ou em simetria)
Posies angulares devem ser restritas superviso Posies angulares
devem ser restritas superviso Chefia em posio que facilite a
superviso Chefia em posio que facilite a superviso Salas
particulares somente quando justificadas Salas particulares somente
quando justificadas Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande
concentrao ou natureza confidencial Chefias de alta hierarquia,
tarefas com grande concentrao ou natureza confidencial
Slide 142
Recomendaes finais Separar as reas com rudos Separar as reas
com rudos Os funcionrios devem ficar numa mesma direo Os
funcionrios devem ficar numa mesma direo reas com contato de pblico
devem ficar prximas entrada reas com contato de pblico devem ficar
prximas entrada Balces de atendimento ao pblico devem ter divisrias
ou gavetas Balces de atendimento ao pblico devem ter divisrias ou
gavetas O trnsito at a chefia no deve perturbar o trabalho O
trnsito at a chefia no deve perturbar o trabalho Espao adequado s
necessidades de trabalho e conforto Espao adequado s necessidades
de trabalho e conforto Usar reas grandes e contnuas quando possvel
Usar reas grandes e contnuas quando possvel Melhor iluminao e
superviso (layout panormico) Melhor iluminao e superviso (layout
panormico) A iluminao deve atingir o posto de trabalho por trs,
acima e ligeiramente esquerda (se o funcionrio for destro) A
iluminao deve atingir o posto de trabalho por trs, acima e
ligeiramente esquerda (se o funcionrio for destro) Quando possvel,
utilizar profissionais especializados Quando possvel, utilizar
profissionais especializados
Slide 143
Recomendaes finais Mveis e equipamentos com tamanho uniforme e
mesma marca permitem: Mveis e equipamentos com tamanho uniforme e
mesma marca permitem: Maior flexibilidade de remanejamento Maior
flexibilidade de remanejamento Melhor aparncia esttica Melhor
aparncia esttica Reduzir o custo de compra e manuteno Reduzir o
custo de compra e manuteno Localizao de equipamentos pesados
Localizao de equipamentos pesados Observar a capacidade de carga
Observar a capacidade de carga Instalao de equipamentos de segurana
Instalao de equipamentos de segurana Combate a incndio Combate a
incndio Evitar cobrir superfcies de trabalho (tampo de mesa) com
material reflexivo Evitar cobrir superfcies de trabalho (tampo de
mesa) com material reflexivo
Slide 144
ARRANJO FSICO (MESAS) (ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)
Slide 145
Arranjo fsico (mesas) (ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)
Slide 146
posio relativa das reas de Trabalho posio das Mquinas posio dos
Pontos de Armazenamento posio do Trabalho Manual ou Intelectual
posio dos Meios de Suprimento posio dos Acessos s reas de
armazenamento e de servios tudo dentro do fluxo do trabalho
LAYOUT
Slide 147
Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho
nos espaos existentes na organizao e envolve: a) preocupao de
melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a
natureza da atividade desempenhada ; b) arrumao dos mveis, mquinas,
equipamentos, matria-prima. LAYOUT
Slide 148
1.-Princpio da economia do movimento: encurtar a distncia entre
os operrios e ferramentas. 2.-Princpio do fluxo progressivo: maior
continuidade do movimento entre uma operao e a subseqente, sem
paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os
equipamentos. 3.-Princpio da flexibilidade: propiciar rearranjos
econmicos em face das inmeras situaes que as empresas podem
enfrentar. 4.-Princpio da integrao: integrao entre os diversos
fatores de um processo de trabalho. PRINCPIOS DO LAYOUT
Slide 149
1. Aparncia e Conforto 2. Economia nas Operaes 3. Facilitar
Fluxo de Pessoas 4. Facilitar Fluxo de Materiais 5. Otimizao do Uso
da rea 6. Permitir uma Futura Expanso 7. Permitir Controle da
Produo OBJETIVOS DO LAYOUT
Slide 150
a) otimizar as condies de trabalho do pessoal nas diversas
unidades organizacionais; b) racionalizar os fluxos de fabricao ou
de tramitao de processos; c) racionalizar a disposio fsica dos
postos de trabalho, aproveitando todo o espao til disponvel; d)
minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos
dentro da ambincia organizacional; OBJETIVOS DO LAYOUT
Slide 151
ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT Levantamento: Levantamento o
analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano de organizao e
os principais procedimentos adotados. Critica do Levantamento: O
analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para
a consecuo dos objetivos visados, dando especial ateno s defasagens
existentes. Planejamento da soluo: imprescindvel que a interveno
seja planejada tanto quanto possvel. Critica do Planejamento: Fase
em que, uma vez encontradas as solues julgadas timas, estas devero
ser objeto de negociaes com os usurios
Slide 152
Implantao: Efetivada a escolha do novo layout e aps aprovao dos
usurios, deve ser programada a implantao da soluo que melhor atenda
as necessidades da organizao. Importante: a) preparao do pessoal
operador para a mudana; b) identificao de todos os itens do
equipamento no plano do layout, etiquetando-se as peas para
facilitar a mudana; Controle dos Resultados: pequeno perodo em que
a equipe deve acompanhar a mudana, a fim de verificar se a soluo
foi a melhor ou se ainda h necessidade de pequenas adaptaes.
Slide 153
Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e
interpretar um sistema, para conhecer seus fatores constitutivos
imprescindveis, assim como seu comportamento e suas respectivas
leis de interao. ESTUDO E ANLISE DO TRABALHO
Slide 154
Compreende: Anlise da Distribuio do Trabalho - identificar e
criticar a carga de trabalho de cada rea e pessoa Anlise do
Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das vrias fases do
trabalho Anlise das Operaes e Postos de Trabalho - otimizar os
movimentos realizados no trabalho e organizar o posto de
trabalho
Slide 155
ESTUDO E ANLISE DO TRABALHO A B CD Passos Tarefa Atividade
Processo Exemplo: Passos Conferncia de assinatura e de saldo,
Debitar valor na conta, etc. Tarefas Pagamento de cheques,
Recebimento de depsitos, etc. Atividades Controle de Contas
Correntes, Cobrana de Ttulos, etc. Tarefas seqenciais (Ex.: coletar
dados e tabular dados) Tarefas paralelas (Ex.: coletar dados
capital e coletar dados interior)
Slide 156
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Deve Permitir: Diagnosticar
eventuais tempos de cio Identificar o equilbrio entre a prioridade
da tarefa e o seu tempo de realizao Controlar a correspondncia
entre treinamento dos empregados e as suas tarefas Verificar o
equilbrio de distribuio de tarefas entre as reas e entre as
pessoas
Slide 157
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Para isso deve-se: levantar as
tarefas desenvolvidas por cada empregado levantar o tempo gasto em
cada tarefa levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela rea
levantar/analisar o quadro de distribuio do trabalho
Slide 158
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Q D T a ferramenta que
estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada rea,
especificando quanto tempo gasto por cada um dos funcionrios na
atividade total e individualmente.
Slide 159
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Q D T - Objetivos Identificar
quais atividades consomem o tempo de cada um dos funcionrios.
Definir quem faz o qu. Definir quantas horas totais no perodo
(dia/semana/ms) cada funcionrio dedica ao trabalho. Definir a
atividade mais importante.
Slide 160
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Q D T - Objetivos Identificar
superposies nas tarefas desenvolvidas. Detectar sobrecarga ou
ociosidade nos postos de trabalho. Verificar se as pessoas possuem
as qualificaes e treinamento necessrios para o bom desempenho de
suas tarefas.
Slide 161
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Etapas 1. Registro das Tarefas
Individuais a) preliminar
Slide 162
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Etapas 1. Registro das Tarefas
Individuais b) definitiva
Slide 163
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Etapas 2. Agrupamento das
Tarefas em Atividades
Slide 164
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Etapas 3. Elaborao do Quadro
de Distribuio do Trabalho - QDT
Slide 165
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO FATOR TEMPO Est relacionado
com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execuo. Deve
existir uma relao direta entre a quantidade de tempo consumido na
tarefa e a sua importncia declarada na rea.
Slide 166
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes FATOR TEMPO 1.Quais as
atividades que absorvem mais tempo? 2. Quais as atividades que
deveriam absorvem mais tempo? 3. As tarefas mais urgentes tm
prioridade de execuo? 4. Existe esforo mal empregado?
Slide 167
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL
Est relacionado com a perfeita adequao da mo de obra empregada nas
tarefas e atividades em anlise, contando com tal o cargo ocupado,
as tarefas desempenhadas, o treinamento oferecido, o salrio
atribudo.
Slide 168
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes FATOR CAPACIDADE
PROFISSIONAL 1. As aptides dos empregados so utilizadas
adequadamente? 2. H tarefas simples executadas por titulares de
cargos superiores? 3. H indcios de necessidade de treinamento? 4.
Os empregados esto familiarizados com as mquinas e equipamentos? 5.
H empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo? 6. H
empregados com tarefas no relacionadas entre si? 7. H tarefas muito
centralizadas ou muito descentralizadas?
Slide 169
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO FATOR VOLUME DE TRABALHO Diz
respeito a quantidade de trabalho que cada funcionrio executa.
Mais, ainda indica o nvel de distribuio das tarefas e est
relacionado com a prpria especializao dos trabalhos. Quando uma
tarefa dividida entre vrios funcionrios, o processo de sincronismo
nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando
o outro, o que sempre provoca conflitos.
Slide 170
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes FATOR VOLUME DE
TRABALHO 1. O trabalho est distribudo de forma adequada? 2. H
acmulo de trabalho? Urgente? 3. Existe tarefa dispersa por vrios
executantes sem necessidade? 4. Qual o regime de execuo dos
trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?
Slide 171
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes FATOR CUSTO O
desenvolvimento de qualquer tarefa na organizao apresenta um custo,
seja de elaborao, de produo ou de manuteno. Este salrio pago se
converte num total de horas que o funcionrio coloca a disposio da
empresa. E so estas horas que esto alocadas no QDT.
Slide 172
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes FATOR SIMPLICIDADE 1.
O Trabalho est superespecializado? 2. H duplicidade de trabalho? 3.
Existe trabalho manual que possa ser automatizado? 4. Podem-se
simplificar os formulrios? 5. O layout permite um fluxo racional do
trabalho? 6. Todas as tarefas so realmente necessrias?
Slide 173
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO FATOR RACIONALIZAO Este , sem
dvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos
custo a mesma tarefa. Portanto, o analista deve estar atento,
durante todo o trabalho desenvolvido, a aspectos tais como:
Slide 174
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO 1.Distribuio fsica inadequada;
2.Uso de formulrios complexos e que no foram alvos de anlise; 3.Uso
de mquinas e equipamentos antigos e que causam constantes
problemas; 4.Desenvolvimento/execuo de muitas tarefas manuais que
poderiam ser mecanizadas; 5.Complexidade excessiva das rotinas
exigindo anlise maior, como sistema ou subsistema.
Slide 175
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Concluses: a partir de todos
os comentrios traados nas etapas anteriores, deve ser montado um
novo QDT que apresente a melhor forma possvel de soluo do problema.
Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analista
e, posteriormente, com todos os envolvidos na rea alvo de estudo.
No momento em que se efetuem as modificaes, todos os componentes ou
afetados por elas devero estar plenamente de acordo e conscientes
de que essa a melhor alternativa possvel. Caso contrrio o estudo
ser um fracasso.
AMBIENTE NA EMPRESA Empresa FornecedoresClientesConcorrentes
Comunidades Governo Sociedade Investidores
Slide 180
Variveis do sistema: indstria Produo materiais trabalho
produtos Cliente salrios custos preo renda demanda Sociedade
Propriedades relevantes e quantificveis de um sistema ou de um de
seus elementos. capacidade
Slide 181
MODELO DO SISTEMA: INDSTRIA
Slide 182
ESTADO DO SISTEMA Conjunto de propriedades relevantes que o
sistema apresenta em um dado momento. Meses Variveis Meses
VariveisJaneiroFevereiroMaro Custos (R$/unidade) 23,5023,8022,20
Preos (R$/unidade) 42,8043,1041,20 Salrios (R$/hora)
11,0011,2010,90 Demanda (mil/ms) 243267215 Renda (R$ 10 3 /ano)
11,011,510,8
Slide 183
MODELO DE PROJETO
Slide 184
ARQUTIPOS DE SISTEMAS Objetivo: entender o todo Objetivo:
entender o todo Padres genricos de comportamento: Padres genricos
de comportamento: Biologia, psicologia, economia, poltica,
ecologia,... e administrao dos negcios. Biologia, psicologia,
economia, poltica, ecologia,... e administrao dos negcios.
Compreender a estrutura dos problemas Compreender a estrutura dos
problemas