Oblicza restrukturyzacjimikro i małych przedsiębiorstw

w świetle badań

Publikacja została wydana przy udziale środków Unii Europejskiejprogramu Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL dla Polski 2004-2006

Olsztyn 2007

2

RecenzenciLech Nieżurawski

Lucyna Kwiatkowska

AutorzyRyszard Walkowiak (rozdz. 1, 2.2, 5, 6)

Zygmunt Mietlewski (rozdz. 2.1, 2.3, 3, 4, 6)

Skład i opracowanie graficzneAdam Wysocki

ISBN ......

Wydawnictwo Olsztyńskiej Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania im. Prof.

Tadeusza Kotarbińskiego w Olsztynie

Druk: .......................................................................................................................

Nakład: 250 egz.

3

Walkowiak Ryszard Mietlewski Zygmunt

Oblicza restrukturyzacjimikro i małych przedsiębiorstw

w świetle badań

Olsztyn 2007

4

Spis treściPrzedmowa ............................................................................................................................ 6

Wstęp ............................................................................................................................. 8

1. Restrukturyzacja przedsiębiorstw ................................................................................ 15

1.1. Istota działań restrukturyzacyjnych. Kontekst terminologiczny ........................... 15

1.2. Restrukturyzacja jako forma zmiany................................................................... 16

1.3. Determinanty restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstw........................... 20

2. Przedsiębiorczość imperatywem przemian w organizacji............................................. 23

2.1. Pojecie i rodzaje przedsiębiorczości.................................................................... 23

2.2. Cyklicznosć przemian w organizacji ................................................................... 25

2.3. Fazy rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw .................................................... 30

3. Strategie działań w przedsiębiorstwie .......................................................................... 34

3.1. Pojecie, rodzaje i elementy strategii .................................................................... 34

3.2. Determinanty wyboru i proces formułowania strategii ........................................ 38

3.3. Metody wdrażania strategii ................................................................................. 39

3.4. Strategie normatywne i działania strategiczne w mikro i małych

przedsiębiorstwach ............................................................................................. 45

4. Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie.................................................................. 51

4.1. Istota i rodzaje ryzyka......................................................................................... 51

4.2. Metody pomiaru ryzyka...................................................................................... 52

4.3. Ryzyko działań w mikro i małych przedsiębiorstwach ........................................ 64

5. Kompetencje mikro i małych przedsiębiorców ............................................................ 83

5.1. Istota i rodzaje kompetencji ................................................................................ 83

5.2. Metodyka określania luki kompetencyjnej .......................................................... 87

5.3. Kompetencyjny profil mikro i małego przedsiębiorcy......................................... 89

6. Zamiast zakończenia - Rekomendacje dla praktyki...................................................... 99

Bibliografia ............................................................................................................... 105

Suplement ................................................................................................................. 109

5

„W czasach burzliwych trzeba tak zarządzać przedsiębiorstwem, by mogło

wytrzymać nagłe ciosy i wykorzystać nagłe, nieoczekiwane szanse. (…)

menedżerowie nie mogą zakładać, że dzień jutrzejszy będzie przedłużeniem

dzisiejszego. Przeciwnie, muszą zarządzać z myślą o zmianach; o zmianach jako

szansie i jako zagrożeniu.”

(Drucker 1995)

6

Przedmowa

Podstawowym dokumentem regulującym wdrażanie funduszy strukturalnych w Polsce

jest od 2004 roku Narodowy Plan Rozwoju (NPR), określający strategię społeczno-

gospodarczą Polski jako członka Unii Europejskiej. Celem strategicznym NPR jest rozwijanie

konkurencyjnej gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości, wspieranie harmonijnego

rozwoju, wzrost zatrudnienia oraz poprawa spójności społecznej, ekonomicznej i

przestrzennej na obszarze wszystkich krajów unijnych.

Głównym celem Inicjatywy Wspólnotowej (IW) Equal, będącej częścią strategii Unii

Europejskiej, jest tworzenie nowych i lepszych miejsc pracy. IW Equal, chociaż jest

programem Europejskiego Funduszu Społecznego, różni się od głównego nurtu EFS tym, że

oparta jest na testowaniu i promowaniu nowych, innowacyjnych sposobów zwalczania

wszelkich form dyskryminacji oraz nierówności w dostępie do zatrudnienia.

Nowoczesna gospodarka często wymusza elastyczne zachowania zarówno

pracowników, jak i pracodawców. Ma to szczególne znaczenie w regionach wysokiego

bezrobocia, gdzie proces adaptacyjności MŚP do zmieniających się warunków na rynku

wymaga nie tylko wprowadzania nowych technologii, ale i budowania społeczeństwa

opartego na wiedzy. Pracodawcy wciąż za rzadko inwestują w kapitał ludzki, co zapewne

wynika ze zbyt skromnych zachęt o charakterze gospodarczym lub braku środków do

sfinansowania tego typu działań. Sytuację dodatkowo komplikuje brak dopasowanych,

odpowiednich szkoleń dla mikro i małych przedsiębiorstw. W przeciwieństwie do dużych

przedsiębiorstw trudniej jest im pogodzić utrzymanie produkcji czy świadczenie usług z

uczestniczeniem personelu w kursach szkoleniowych. Jednak bez inwestowania w kapitał

pracowniczy nie sposób prawidłowo zarządzać, wprowadzać zmiany i dotrzymywać kroku

konkurentom.

Właściwie przeprowadzony proces restrukturyzacji powinien wzmocnić pozycję

przedsiębiorstwa w regionie, dopasować jego możliwości produkcyjne do potrzeb i

oczekiwań odbiorców, jednocześnie nie zwiększając bezrobocia, zwłaszcza w grupach

wiekowych o niskiej pozycji na rynku pracy, np. osób po 40 roku życia. Dodatkowo

zwalnianie pracowników z dużym doświadczeniem, obniża potencjał przedsiębiorstwa i

przyczynia się do powiększenia grona bezrobotnych, obciążających zasiłkami fundusze

lokalne. Województwo warmińsko-mazurskie jest jednym z regionów, gdzie poziom

bezrobocia w powiatach osiąga jedne z najwyższych wskaźników w Polsce. Główną

przyczyną takiej sytuacji jest dotychczas prowadzona polityka krajowa i regionalna –

zachęcająca do restrukturyzacji zatrudnienia, rozumianej najczęściej jako zwalnianie części

7

zatrudnionych, jako panaceum na problemy każdego przedsiębiorstwa, jak również ogólna

sytuacja ekonomiczna, społeczna i edukacyjna Regionu Warmii i Mazur.

Projekty IW Equal są realizowane przez Partnerstwa złożone z kilku instytucji lub

organizacji, które zdecydowały się połączyć własną wiedzę, doświadczenia i pomysły, aby w

sposób jak najbardziej efektywny zrealizować wyznaczone cele. Partnerstwo Wyrównania

Szans swoje działania ukierunkowało na pomoc i wspieranie zdolności przystosowawczych

przedsiębiorstw planujących lub znajdujących się w procesie restrukturyzacji, z

uwzględnieniem potrzeb pracodawcy i pracowników. W testowanej Metodzie Szybkiego

Reagowania przyjęto aktywną formę wsparcia, opracowując indywidualne programy

naprawcze, które są szansą na utrzymanie miejsc pracy, zaktywizowanie grupy pracowników

objętych restrukturyzacją i wykorzystanie ich doświadczenia i umiejętności pod potrzeby

danego przedsiębiorstwa i lokalnego rynku. Jednoczesne działania pomocowe dla pracodawcy

są nowym rozwiązaniem, służącym dalszemu rozwojowi firmy.

W przedstawianej publikacji zawarto opisy dotychczasowych doświadczeń w

praktycznym wdrażaniu tzw. Metody Szybkiego Reagowania będącej podstawą działań w

ramach projektu pt. Wspieranie restrukturyzowanych zakładów i ich pracowników.

Wspomniana metoda, poprzez indywidualne podejście do mikro i małych przedsiębiorstw,

ułatwia wprowadzenie koniecznych zmian, sprzyja wzrostowi wydajności i konkurencyjności

prowadzonej działalności oraz realizuje politykę szkoleń ustawicznych poprzez jednoczesne

kształcenie zarządzających i pracowników. Ze względu na swoja strukturę teoretyczno-

empiryczną jest także poradnikiem dla przedsiębiorców zainteresowanych uzupełnieniem

wiedzy, przydatnej przy wdrażaniu zmian strukturalnych w firmie oraz rozwijającej

umiejętności do prowadzenia odpowiedzialnego biznesu.

Beata AbramskaAdministrator Projektu

8

Wstęp

Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem, niezależnie od jego wielkości,

zdeterminowane jest wieloma czynnikami związanymi z jego wnętrzem, a także, a nawet

przede wszystkim, z coraz szybciej zmieniającym się otoczeniem, w którym przedsiębiorstwo

działa. Czynniki wewnętrzne odnoszą się do zasobów jakimi dane przedsiębiorstwo

dysponuje. Współcześnie wielu autorów podkreśla, że wśród wspomnianych zasobów, ludzie

– zatrudnieni pracownicy są najważniejsi. Bowiem to od wszystkich zatrudnionych, od

jakości ich kompetencji, zależy efektywne wykorzystywanie pozostałych zasobów.

W sprawnym zarządzaniu przedsiębiorstwem szczególną rolę przypisuje się kadrze

menedżerskiej. Szczególność tej roli wynika nie tyle z dbałości o wewnętrzną harmonię w

przedsiębiorstwie, ile z umiejętności reagowania na zmienność otoczenia i na

wychwytywaniu tkwiących w nim szans i zagrożeń. Oznacza to, że przedsiębiorstwo musi

być przygotowane na ciągłe zmiany. Stąd przedmiotem badań jest model przygotowania

mikro i małych przedsiębiorstw do restrukturyzacji oraz wspieranie tych przedsiębiorstw i ich

pracowników w czasie zmian. W tej pracy przyjęto, że model, to wzorcowa procedura

postępowania, to zbiór działań nakierowanych na skuteczne działanie przygotowujące

przedsiębiorstwa do zmieniającej się rzeczywistości rynkowej. W modelu uwzględnione są

działania o charakterze operacyjnym, odnoszące się do „tu i teraz” oraz działania mające

wymiar strategiczny i przygotowujące przedsiębiorstwo do sukcesu w przyszłości.

W badaniach skupiono się na mikro i małych przedsiębiorstwach, które zgodnie z

zaleceniami Komisji Europejskiej1 definiuje się następująco:

- przedsiębiorstwo małe, to przedsiębiorstwo zatrudniające mniej niż 50 pracowników, i

które osiąga roczny obrót oraz/ lub całkowity bilans roczny nie przekraczający 10

milionów euro;

- mikro przedsiębiorstwo, to przedsiębiorstwo zatrudniające mniej niż 10 pracowników, i

które osiąga roczny obrót oraz/ lub całkowity bilans roczny nie przekraczający 2

milionów euro.

Komisja Europejska rekomenduje powyższe definicje do stosowania w poszczególnych

państwach członkowskich. W Polsce, zgodnie z Ustawą o swobodzie działalności

gospodarczej2, za mikro przedsiębiorcę i małego przedsiębiorcę uważa się tych

1 zob. Zalecenie Komisji Europejskiej 2003/361/WE z dnia 6 maja 2003 roku (Dz. U. L. 124 z 20.05.2003, s. 36-41.2 zob. Ustawa z dnia 2 lipca 2004 roku o swobodzie działalności gospodarczej (Dz. U. Nr 173 poz. 1807, art. 104i 105).

9

przedsiębiorców, u których w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych

zanotowano odpowiednio:

- zatrudnienie średnioroczne mniejsze niż 10 i 50 pracowników,

- roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie

przekraczających równowartości w złotych 2 i 10 milionów euro, lub sumy aktywów ich

bilansów sporządzanych na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w

złotych 2 i 10 milionów euro.

Ograniczenie zasięgu badań tylko do mikro i małych przedsiębiorstw było zabiegiem

celowym. Przeświadczenie o konieczności podejmowania badań właśnie w tych

przedsiębiorstwach działających na terenie województwa warmińsko – mazurskiego,

wynikało z następujących przesłanek:

- Liczba przedsiębiorstw prowadzących działalność w Polsce wynosiła w 2005 roku 1,751

mln. Przedsiębiorstwa małe i średnie3 stanowiły 99,8% ogólnej liczby przedsiębiorstw, z

tego mikroprzedsiębiorstw było 96,3%, a przedsiębiorstw małych 2,7%. Przeliczając

liczbę tych przedsiębiorstw na 100 mieszkańców zauważa się, że spośród wszystkich

województw, województwo warmińsko – mazurskie wyprzedza tylko województwa

podkarpackie, lubelskie i podlaskie.

- Potencjał mikro i małych przedsiębiorstw jest w Polsce zróżnicowany regionalnie.

Odmienne są bowiem warunki prowadzenia działalności gospodarczej, co wynika z

liczebności mieszkańców danego regionu, dochodów ludności, aktywności samorządów

w zakresie klimatu inwestycyjnego, stanu infrastruktury technicznej oraz poziomu

kompetencji potencjalnych pracowników.

- Większość mikro i małych przedsiębiorstw działa w oparciu o własny kapitał. Najmniej,

w skali Polski, przedsiębiorstw z udziałem kapitału zagranicznego jest na wschodnich

rubieżach Polski, tj. na Podkarpaciu, Podlasiu, Lubelszczyźnie, w Świętokrzyskim oraz

Warmii i Mazurach.

- Porównanie liczby nowopowstałych i zlikwidowanych przedsiębiorstw w poszczególnych

rejonach Polski w 2005 roku wskazuje, że w wielu województwach wystąpiła

niekorzystna tendencja, tj. więcej zlikwidowano niż powołano nowych przedsiębiorstw.

Wśród mikro i małych przedsiębiorstw taką sytuację zanotowano w województwach:

kujawsko – pomorskim, lubelskim, podkarpackim, podlaskim, pomorskim oraz

warmińsko – mazurskim.

3 w przedsiębiorstwie średnim średnioroczne zatrudnienie nie może być wyższe niż 249 pracowników, a rocznyobrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie może przekraczaćrównowartość w złotych 50 milionów euro (art. 106 Ustawy o swobodzie działalności gospodarczej).

10

- Procentowy udział mikro, małych i średnich przedsiębiorstw w przychodach w

porównaniu do udziału w liczbie pracujących w poszczególnych regionach Polski jest

korzystny dla województwa warmińsko – mazurskiego. Według tego wskaźnika

przedsiębiorstwa regionu Warmii i Mazur uplasowały się na siódmym miejscu w kraju

(najwyższy zanotowano w województwie mazowieckim).

- Średnia wielkość zatrudnienia w mikro i małych przedsiębiorstwach Warmii i Mazur

wynosi około 2,2 etatu, co lokuje ten region na drugim miejscu w kraju. Najwyższe

zatrudnienie w tym sektorze przedsiębiorstw zanotowano w województwie podkarpackim

(2,3 etatu), a najmniej zatrudnionych (1,6 etatu) było w województwie

zachodniopomorskim.

- Przychody mikro i małych przedsiębiorstw we wszystkich regionach są zbieżne z

wielkością przedsiębiorstwa. W grupie podmiotów mikro przychody wahają się od 1,98

mln zł w lubuskim do blisko 4,6 mln zł w małopolskim. W grupie przedsiębiorstw

małych najwyższe przychody (ok. 15 mln zł) osiągnęły przedsiębiorstwa w

województwie mazowieckim, a najniższe (ok. 3,6 mln zł) w województwie

zachodniopomorskim. Na tym tle mikro i małe przedsiębiorstwa Warmii i Mazur

zanotowały odpowiednio 3,96 mln zł i 7,24 mln zł, co daje trzecie od końca miejsce w

skali kraju.

- W mikro i małych przedsiębiorstwach działających na Warmii i Mazurach notuje się

niższą, w stosunku do tego sektora przedsiębiorstw w pozostałych województwach,

efektywność kosztową, rozumianą jako udział kosztów w przychodach. Odnotowano4

wskaźniki: 85,6% dla mikro, i 87,1% - dla małych przedsiębiorstw, co lokuje te

przedsiębiorstwa na czwartym od końca miejscu w skali kraju.

- Pod względem poziomu nakładów inwestycyjnych mikro i małe przedsiębiorstwa Warmii

i Mazur wypadają korzystnie w stosunku do przedsiębiorstw w innych regionach kraju.

Udział mikroprzedsiębiorstw w regionalnych inwestycjach wyniósł około 12,5%, a

przedsiębiorstw małych około 11%, przy średnich krajowych odpowiednio 13% i 10%.5

Wymienione powyżej okoliczności koncentrują się wokół konkurencyjności mikro i

małych przedsiębiorstw. Wydaje się, że złożoność problemów i małe, jak dotychczas,

naukowe rozpoznanie uzasadniają traktowanie tych kwestii jako podmiotu badań. Ponadto na

rynku wydawniczym zauważa się niedostatek naukowych opracowań odnoszących się do tego

4 Dane z GUS za rok 2005 na podstawie księgi przychodów i rozchodów agregowane według wielkościpodmiotów wyrażanej liczbą zatrudnionych osób.5 Raport o Stanie Sektora Małych i Średnich Przedsiębiorstw w Polsce w latach 2004 – 2005. Wyd. PolskaAgencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2006, s. 26.

11

typu przedsiębiorstw. Chodzi głównie o publikacje oparte na materiale empirycznym.

Prezentowane badania stanowią częściowe uzupełnienie tej luki.

Powyższe przesłanki oraz przekonanie o występowaniu społecznego i gospodarczego

zapotrzebowania na wyniki o charakterze aplikacyjnym stanowiły inspirację do podjęcia

tematu badań.

Głównym celem badań prezentowanych w niniejszej pracy jest identyfikacja strategii

działań mikro i małych przedsiębiorstw, i na tej podstawie zaprojektowanie modelu

wspierania i przygotowania tych przedsiębiorstw do restrukturyzacji. Dodatkowym celem jest

również opracowanie kierunków działań strategicznych, które powinny zapewnić

przedsiębiorstwom przetrwanie, a następnie rozwój.

Realizację celu oparto na rozważaniach teoretycznych, analizie sprawozdań

finansowych, diagnozie faz rozwoju przedsiębiorstw, identyfikacji strategii działań oraz

samoocenie kompetencji zarządzających mikro i małymi przedsiębiorstwami

zlokalizowanymi w województwie warmińsko – mazurskim.

Zrealizowanie celu głównego wymagało sformułowania i osiągnięcia następujących

celów cząstkowych o charakterze poznawczym i utylitarnym:

- uporządkowanie podstawowych kwestii terminologicznych;

- opracowanie modelu przygotowania do restrukturyzacji i wspierania w okresie zmian

mikro i małych przedsiębiorstw oraz ich pracowników;

- identyfikacja fazy rozwoju organizacyjnego mikro i małych przedsiębiorstw;

- identyfikacja strategii działań mikro i małych przedsiębiorstw;

- identyfikacja stanu kompetencji zarządzających mikro i małymi przedsiębiorstwami;

- zidentyfikowanie obszarów wymagających doskonalenia kompetencji zarządzających

mikro i małymi przedsiębiorstwami;

- wskazanie strategicznych kierunków działań mikro i małych przedsiębiorstw.

Problem badawczy zawierał się w następującym pytaniu: jakie strategie działań,

prowadzące do sukcesu rynkowego, powinni przyjąć do realizacji mikro i mali

przedsiębiorcy?

W celu rozwiązania tak sformułowanego problemu, w postępowaniu badawczym

poszukiwano odpowiedzi na poniższe pytania szczegółowe:

- w jakiej fazie rozwoju organizacyjnego są badane przedsiębiorstwa?

- jakie strategie działań realizują mikro i małe przedsiębiorstwa?

- czy realizowane sposoby zarządzania przedsiębiorstwami są efektywne i skuteczne?

- czy zarządzający mikro i małymi przedsiębiorstwami są pozytywnie nastawieni na

zmiany w swoich przedsiębiorstwach?

12

- jakie kompetencje dominują u mikro i małych przedsiębiorców?

- jakiego wsparcia, w obliczu restrukturyzacji, oczekują zarządzający mikro i małymi

przedsiębiorstwami?

- jakie korekty należy wprowadzić do metod zarządzania mikro i małymi

przedsiębiorstwami?

- za pomocą jakiej strategii i jakich działań strategicznych można zwiększyć efektywność

działań mikro i małych przedsiębiorstw?

- jakiego rodzaju ryzyka towarzyszą realizowanym i sugerowanym do realizacji

strategiom?

W kontekście przyjętych celów oraz problemów badawczych sformułowano

następującą hipotezę badawczą: zarządzający mikro i małymi przedsiębiorstwami prezentują

niewystarczający zakres wiedzy w dziedzinie organizacji i zarządzania, co skutkuje niską

efektywnością zarządzania posiadanymi przez nie zasobami. W założonej hipotezie akcentuje

się zakres wiedzy i efektywność zarządzania przedsiębiorstwem. Choć druga zmienna nie jest

przedmiotem badań, to jednak pośrednio, na podstawie takich wyznaczników jak np.

umiejętność identyfikowania strategii oraz szacowanie ryzyka podejmowanych przedsięwzięć

gospodarczych, można dowodzić o tym, czy zarządzanie jest, czy też nie jest efektywne.

W badaniach stosowano następujące metody badawcze: studia literatury, analiza

dokumentacji źródłowej badanych przedsiębiorstw, ABC opartą o zasady Pareto oraz

samooceny. Technikami badawczymi były rozmowy, wywiady, obserwacje oraz badania

ankietowe, zaś narzędziami badawczymi – dokumentacja finansowa przedsiębiorstw,

autorskie kwestionariusze ankiet oraz kwestionariusze opracowane przez: E. Masłyk-Musiał

(1996), S. Tokarskiego (1997), L. Clarke (1997), P. Harrisa (1995), A. Szczawińskiego

(1999) oraz A.M. West (2000). Od wymienionych autorów zaczerpnięto również interpretację

wyników.

Praca składa się z sześciu rozdziałów. Konstrukcja każdego rozdziału jest tak

pomyślana, że najpierw przedstawia się kontekst terminologiczny oraz ogólne teoretyczne

scharakteryzowanie przedmiotu omawianego w danym rozdziale. Każdy rozdział zawiera też

wyniki badań empirycznych.

W rozdziale pierwszym skupiono się na zagadnieniach dotyczących zmian

organizacyjnych i restrukturyzacji przedsiębiorstw. Zgodnie z przyjętą strukturą rozdziałów

przedstawiono wyniki badań odnoszące się do identyfikacji determinant sprawnego

przeprowadzania restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstw.

Przedsiębiorczość jako imperatyw przemian w przedsiębiorstwie, to treści rozdziału

drugiego. Omówiono pojęcie i rodzaje przedsiębiorczości oraz cykliczności przemian w

13

organizacji. W części empirycznej przedstawiono zidentyfikowane fazy rozwoju mikro i

małych przedsiębiorstw.

Strategie działań w badanych przedsiębiorstwach omówiono w rozdziale trzecim. Po

teoretycznym wyjaśnieniu istoty i rodzajów strategii, zaprezentowano rezultaty diagnoz

odnoszących się do identyfikacji dotychczas realizowanych strategii.

W kolejnym czwartym rozdziale skupiono się na zagadnieniach ryzyka w zarządzaniu

mikro i małymi przedsiębiorstwami. Wyjaśniono pojęcie i rodzaje ryzyka oraz omówiono

metody jego pomiaru. W części badawczej opisano m.in. dwa studia przypadków odnoszące

się do badanych przedsiębiorstw.

Efektywne i skuteczne zarządzanie każdym przedsiębiorstwem jest silnie zależne od

kompetencji zarządzających. Te kwestie są rozważane w rozdziale piątym, w którym najpierw

szczegółowo wyjaśniono takie terminy jak kompetencje i kwalifikacje, omówiono

komponenty kompetencji oraz przedstawiono metodologię określania luki kompetencyjnej.

Ponadto w części empirycznej zinterpretowano zidentyfikowane luki kompetencyjne oraz

predyspozycje menedżerskie zarządzających mikro i małymi przedsiębiorstwami.

W ostatnim, szóstym rozdziale przedstawiono autorski model wspierania i

przygotowania do restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstw, zaś w zakończeniu

opracowania podsumowano rozważania teoretyczne i wynikające z badań empirycznych oraz

sformułowano wnioski końcowe i wskazano kierunki dalszych badań w zakresie omawianych

zagadnień.

Uzupełnieniem opracowania jest spis pozycji bibliograficznych, które zainteresowanym

pozwolą rozszerzyć zakres wiedzy na temat organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem.

Integralną częścią publikacji jest suplement zawierający opis działań i przykładowe narzędzia

ewaluacyjne. Przedstawiono w nim również analizę doboru partnerów biorących udział w

projekcie.

Autorzy pracy zdają sobie sprawę, że prezentowane rozważania nie wyczerpują

złożoności omawianej problematyki. Zaprezentowane w pracy rozwiązania nie mają również

charakteru rozstrzygającego, nie są także „receptą” na rozwiązanie wszystkich trudności z

jakimi borykają się zarządzający mikro i małymi przedsiębiorstwami. Nie mniej jednak

autorzy żywią nadzieję, że przedstawione rozważania teoretyczne i materiał empiryczny

stwarzają płaszczyznę do dyskusji i dalszych badań zmierzających w kierunku kolejnych

weryfikacji opracowanego modelu wspierania i przygotowywania do restrukturyzacji mikro i

małych przedsiębiorstw.

Publikacja adresowana jest głównie do zarządzających mikro i małymi

przedsiębiorstwami. Sądzimy także, że ze względu na swoją strukturę teoretyczno-badawczą,

14

może być interesująca dla innych grup odbiorców, np. studentów wydziałów ekonomicznych

przygotowujących się do obejmowania w przyszłości stanowisk menedżerskich.

Autorzy dziękują Pani Beacie Abramczyk – koordynatorowi Projektu Wspieranie

restrukturyzowanych zakładów i ich pracowników, za zaproszenie do prac eksperckich oraz

sprzyjanie realizacji prac badawczych.

Autorzy

15

1. Restrukturyzacja przedsiębiorstw

1.1. Istota działań restrukturyzacyjnych. Kontekst terminologiczny

Pojęcie restrukturyzacja wpisało się na trwałe do polskiego słownictwa na przełomie lat

80. i 90. ubiegłego wieku6. Związane było ze zjawiskiem, które wystąpiło w Polsce po 1989

roku, w związku z transformacją systemu gospodarczego polegająca na przejściu od

gospodarki centralnie planowanej do gospodarki rynkowej. Nowa rzeczywistość gospodarcza

wymusiła na przedsiębiorstwach różnorakie zmiany wynikające przede wszystkim z szybko

następujących zmian w otoczeniu i nowych reguł gry na konkurencyjnym rynku.

Termin restrukturyzacja, to połączenie wyrazów reconstruct (budować od nowa lub w

nowej formie) oraz structure (struktura), a rozumiany łącznie może oznaczać „rekonstrukcję

struktury” (Nogalski 2001). Jednakże w literaturze przedmiotu pojęcie to nie jest tak

jednoznacznie rozumiane, o czym świadczą podane poniżej definicje:

- „restrukturyzacja jest gwałtowną zmianą w aktywach firmy, strukturze kapitałowej, czy

strukturze organizacyjnej” (Singh; za Sapijaszka 1996);

- „restrukturyzacja to systemowa przebudowa, modernizacja i unowocześnienie, czy też

dostosowanie do współczesnego poziomu techniki i rozwoju myśli organizatorsko –

menedżerskiej struktury przedsiębiorstwa, firmy czy instytucji” (Durlik 1998);

- „restrukturyzacja to każda istotna zmiana strategii przedsiębiorstwa (w zakresie

produkcji, finansowania, rynków, inwestowania, organizacji, itp.) wymagająca

wprowadzenia zmian zasad i warunków jego funkcjonowania, lecz także w zakresie

liczby i kwalifikacji pracowników” (Thierry 1995);

- „restrukturyzacja przedsiębiorstwa to zmiany systemowe w przedsiębiorstwie odniesione

do techniki, technologii, form organizacji produkcji, systemu zarządzania, ekonomiki i

rynku oraz statusu prawno – organizacyjnego tego przedsiębiorstwa” (Malara 1998);

- restrukturyzacja to „istotne zmiany struktur różnych systemów przedsiębiorstwa w celu

dostosowania ich do otoczenia” (Pierścionek 1996);

- proces restrukturyzacji jest „przemyślaną – wobec zmian zachodzących w otoczeniu –

reorientacją celów przedsiębiorstwa i dostosowanie do nich techniki, organizacji,

ekonomiki i kadr” (Jasiński 1992);

6 Termin restrukturyzacja przedsiębiorstwa zaczęto powszechnie używać po ukazaniu się w 1990 roku książkiM. L. Rock i R. H. Rock pt. Corporate Restructuring. A Guide to Creating the Premium – Valued Company,chociaż wcześniej, bo w 1962 roku ukazała się praca A. D. Chandler’a pt. Strategy and Structure, w której tozaprezentowano podstawową wiedzę na temat restrukturyzacji przedsiębiorstw; przywoł. za A. Kupczyk i in.1998.

16

- restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest „zmianą o charakterze radykalnym w co najmniej

jednym spośród trzech wymiarów organizacji, tzn. zakresie działania, strukturze

kapitałowej lub organizacji wewnętrznej firmy” (Sapijaszka 1996);

- restrukturyzacja to „zachodzący w przedsiębiorstwie proces radykalnych,

skoncentrowanych w czasie i zazwyczaj o szerokim zakresie przedmiotowym zmian w

strukturze i wielkości różnorakich zasobów i procesów (wykonawczych i regulacyjnych

przynoszący różnorakie skutki, które zmieniają wizerunek przedsiębiorstwa (jego

podstawowe cechy strukturalne i funkcjonalne)” (Lichtarski 1999).

W świetle wybiórczo przywołanych definicji, w tym opracowaniu pod pojęciem

restrukturyzacja rozumie się zmiany dotyczące struktury organizacyjnej, techniki i

technologii wytwarzania, systemów zarządzania, ekonomiki, strategii działań oraz potencjału

ludzkiego. Nie mogą to jednak być zmiany przypadkowe, lecz zmiany o charakterze

systemowym. Powinny one dotyczyć zarówno przebudowy, modernizacji, usprawnienia czy

też unowocześnienia poszczególnych lub wszystkich zasobów i obszarów działalności

przedsiębiorstwa. Powinny być nowe i odmienne od dotychczasowych działań, i nakierowane

na zwiększenie efektywności gospodarowania, co w konsekwencji powinno doprowadzić do

wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa.

W świetle poczynionych dotychczas rozważań można stwierdzić, że restrukturyzacja

jest niczym innym jak jedną z form zmian organizacyjnych. Sama zaś zmiana, jak zauważa

E. Masłyk-Musiał (1996) nie jest zjawiskiem nowym, lecz „to, co jest nowe, to tempo jej

wprowadzania”. Warto jednakże podkreślić za B. Nogalskim (2001), że „każda

restrukturyzacja jest zmianą, ale nie każda zmiana jest restrukturyzacją”.

1.2. Restrukturyzacja jako forma zmiany

Zmiany organizacyjne mogą przybierać różne formy (forma to zewnętrzny obraz

jakiegoś procesu – podkr. RW). Jedną z nich jest restrukturyzacja. Przytoczone w tym

rozdziale klasyfikacje restrukturyzacji i zmian mają na celu – z jednej strony – pewne

uporządkowanie pojęć i nazw, a z drugiej – ukazanie istotnych różnic w działaniach

podejmowanych przez przedsiębiorcę podczas zmian oraz skutków tych działań w

przyszłości.

Literatura przedmiotu wyróżnia dwie zasadnicze formy restrukturyzacji: przedmiotową

i podmiotową. Ta pierwsza dotyczy zmian w zakresie techniki i technologii wytwarzania,

asortymentu, ekonomiki i zachowań rynkowych, zaś druga – obejmuje zmiany własnościowe

oraz struktury wewnętrzne przedsiębiorstwa (Nogalski 2001).

17

Przywołany autor dzieli restrukturyzację na:

· naprawczą, charakteryzującą się krótkim horyzontem czasowym (1 – 2 lata) i polegają na

szybkim przywróceniem równowagi finansowej poprzez:

- usprawnienie procesów pracy i zarządzania,

- obniżkę kosztów działania,

- wzrost jakości wyrobów,

- doskonalenie kompetencji wszystkich zatrudnionych,

- likwidację lub ograniczenie nierentownych działalności,

- sprzedaż lub dzierżawę nieefektywnych składników majątku,

- zwalnianie pracowników,

· rozwojową, obejmującą horyzont strategiczny i polegającą na wprowadzaniu innowacji w

zakresie technologii, ekonomiki i marketingu. Ten rodzaj restrukturyzacji obejmuje m.in.:

- wprowadzanie nowych rozwiązań w zakresie techniki i technologii,

- skupianie się na nowych kontaktach handlowych,

- wchodzenie na nowe rynki zbytu,

- rozpoczynanie nowych działalności,

- stosowanie nowych metod i technik organizacyjnych.

Powyższy podział można uzupełnić o propozycję J. Piasecznego (1997), który w

miejsce restrukturyzacji naprawczej stosuje termin restrukturyzacja ratunkowa, a ponadto

wprowadza dodatkowo pojęcie restrukturyzacji rekonwalescencyjnej. Pod tym terminem,

przywołany autor rozumie działania nakierowane na uzyskanie przez przedsiębiorstwo

korzystnej sytuacji na rynku. Z tym rodzajem restrukturyzacji można utożsamiać inny termin,

a mianowicie – restrukturyzacja adaptacyjna (Garbusiewicz 1999), charakteryzująca się

stopniowym przebiegiem. Celem jej wprowadzenia jest dostosowywanie się przedsiębiorstwa

do nowej sytuacji i warunków, co w konsekwencji powinno zapewnić, lub przywrócić, dobrą

kondycję na konkurencyjnym rynku.

Z podanych powyżej rodzajów restrukturyzacji wynika, że zakresy działań w ramach

programów naprawczych i ratunkowych są takie same lub bardzo do siebie zbliżone.

Obydwie restrukturyzacje odnoszą się do czasu teraźniejszego i obejmują działania mające

chronić przedsiębiorstwo przed likwidacją. Natomiast działania w ramach restrukturyzacji

rekonwalescencyjnej (adaptacyjnej) skierowane są na teraźniejszość i przyszłość. Zatem ten

rodzaj restrukturyzacji może być etapem poprzedzającym restrukturyzację rozwojową,

zmierzającą do osiągnięcia celów strategicznych.

Konieczność podejmowania przez przedsiębiorstwo działań restrukturyzacyjnych może

być wymuszona wewnętrznie lub zewnętrznie.

18

Przyczyny wewnętrzne wynikają z zakłóceń (zachwiań) lub braku równowagi wewnątrz

przedsiębiorstwa. Stan taki oznacza problemy w skoordynowaniu stanu zasobów

przedsiębiorstwa ze strategią i celami, które przyjęto do realizacji.

Przyczyny zewnętrzne, najczęściej związane są ze zmianami występującymi na rynku

produktów i rynku kapitałowym, technologii, prawodawstwa gospodarczego oraz systemu

podatkowego. Równowagę zewnętrzną przedsiębiorstwo osiąga, gdy szybko i skutecznie

reaguje na zmiany w otoczeniu (Sapijaszka 1996).

Powiązania, które występują pomiędzy otoczeniem, a przedsiębiorstwem mają charakter

sprzężeń zwrotnych. Ze względu na charakter i sposób oddziaływania na przedsiębiorstwo

rozróżnia się makrootoczenie (dalsze) i mikrootoczenie – rynkowe, konkurencyjne.

Makrootoczenie dzieli się na segmenty: polityczno – prawny, ekonomiczny, społeczno –

kulturowy, techniczno – technologiczny, demograficzny i międzynarodowy. Mikrootoczenie

tworzą zaś takie czynniki, jak siła oddziaływania dostawców, nabywców, walka

konkurencyjna w sektorze, a także pojawienie się nowych produktów lub substytutów.

Makro- i mikrootoczenie z jednej strony tworzy określone warunki, w których działa

przedsiębiorstwo, z drugiej strony stawia określone wymagania, jakie musi ono spełnić, by

utrzymać się i dobrze funkcjonować na konkurencyjnym rynku (Gierszewska, Romanowska

2003).

W tabeli 1 zestawiono najistotniejsze wyznaczniki restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

Tabela 1

Podstawowe wyznaczniki restrukturyzacjiWyznaczniki restrukturyzacjiKoncepcja/

metoda zmian Punkt wyjścia Cele Przedmiot i zakresdziałań Istota działań

Restrukturyzacja

Adaptacjaprzedsiębiorstwa dobieżących ispodziewanychzmian, głównie wjego rynkowymotoczeniu (podejścielinearne i lateralne)

Zapewnienie bytuprzedsiębiorstwa istworzeniemożliwościdługofalowegowzrostu jego wartościprzez kształtowanieatrybutówprzedsiębiorstwa

Najważniejszeobszaryfunkcjonowaniaprzedsiębiorstwa(rynek, zasobyludzkie i rzeczowe,finansowe,organizacja pracy)

Dostosowanie irozwójprzedsiębiorstwa jakoproces permanentnyw warunkachdynamicznych, częstonieciągłych zmian

Źródło: Suszyński 2003.

W literaturze przedmiotu (m.in. Nogalski 2001, Sapijaszka 1997, Kożuch, Cywoniuk

1998) wyróżnia się zazwyczaj dwie kategorie zmian: zmiany radykalne oraz zmiany

stopniowe. Głównym wyznacznikiem zmiany radykalnej jest zmiana strategii działania

przedsiębiorstwa, przeformułowanie misji, celów i podstawowych wartości, a także zmiana,

jeżeli zachodzi taka potrzeba, struktury władzy oraz funkcjonujących dotychczas w

przedsiębiorstwie systemów i procesów. Zmiany stopniowe powinny być stałym działaniem

w każdym przedsiębiorstwie, bowiem to dzięki nim możliwe jest korygowanie odchyleń i

19

ciągłe dopasowywanie poszczególnych zasobów przedsiębiorstwa między sobą oraz w

stosunku do zmian w otoczeniu.

Inne klasyfikowanie zmian zależne jest od przyjętego kryterium podziału. I tak, jeżeli

kryterium zmian jest źródło ich powstawania, możemy wyróżnić zmiany samoistne,

wynikające z wnętrza przedsiębiorstwa oraz zmiany narzucone, wymuszone przez otoczenie

przedsiębiorstwa. Ze względu na cel i rozmiar zmiany dzieli się na zachowawcze, polegające

na utrzymaniu dotychczasowego stopnia dopasowania i zmiany rozwojowe, zmierzające do

podnoszenia stopnia zorganizowania i sprawności przedsiębiorstwa. Strategia

przeprowadzania zmian, to kolejne kryterium podziału, według którego wyróżnia się zmiany

nakierowane na strukturę, na technologię oraz ilościowe i jakościowe zmiany w zasobach

ludzkich. Według zakresu wprowadzania zmian wyróżnia się zmiany całościowe, obejmujące

wszystkie zasoby i obszary działania przedsiębiorstwa oraz zmiany fragmentaryczne

(powierzchowne) dotyczące tylko niektórych, mało sprawnych zasobów i działań

przedsiębiorstwa.

Kryterium podziału może być również efektywność zmian. Wówczas wyróżnia się

zmiany pozytywne, gdy w wyniku pomiaru skutków zmiany realny wynik użyteczny

przekracza zaangażowane w zmianę nakłady, zmiany negatywne, w wyniku których

poniesione nakłady są wyższe od uzyskanych rezultatów oraz zmiany obojętne, kiedy nakłady

i uzyskane wyniki są zbieżne. Jeszcze innym kryterium podziału zmian może być ich

nowatorstwo. Wówczas wyróżnia się zmiany innowacyjne (twórcze) oraz zmiany adaptacyjne

(odtwórcze). Zmiany twórcze polegają na wprowadzaniu w przedsiębiorstwie odmiennych od

dotychczasowych rozwiązań organizacyjnych, technologicznych, w zakresie marketingu,

zarządzania finansami oraz kierowania ludźmi. Natomiast cechą zmian adaptacyjnych jest

stosowanie rozwiązań już sprawdzonych, w innych warunkach lub też w innych

przedsiębiorstwach.

Zaprezentowane powyżej podziały zmian według różnych kryteriów nie wyczerpują i

nie zamykają tej problematyki. Przywołano je w celu zwrócenia uwagi zarządzającym mikro i

małymi przedsiębiorstwami na ewentualne skutki podejmowanych działań. Bowiem to rodzaj

zmiany narzuca konieczność kompleksowego lub wyrywkowego planowania, a następnie

działania w poszczególnych zasobach wewnętrznych przedsiębiorstwa oraz w relacjach z

otoczeniem. Wybór rodzaju zmiany zdeterminowany jest również czasem, jaki dysponuje

zarządzający – właściciel przedsiębiorstwa. Ograniczenia czasowe mogą niekiedy wymuszać

zmiany radykalne i całościowe. To z kolei skutkować będzie określonymi postawami i

zachowaniami pracowników, a w konsekwencji jeszcze poważniejszymi zaburzeniami w

funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

20

Konkludując rozważania prezentowane w tym rozdziale należy podkreślić przywódczą

rolę zarządzającego, którym z reguły jest właściciel mikro i małego przedsiębiorstwa. W

przedsiębiorstwach średnich, często obok właściciela, występują również kierownicy

operacyjni, którym także przypisuje się specyficzne zadania i role w zarządzaniu procesami

zmian. Role te generalnie sprowadzają się do wyjaśniania potrzeby zmian wśród

pracowników oraz do motywowania ich do współuczestniczenia w tym trudnym procesie.

Wymienione działania determinują efektywną realizację procesu zmiany i w sposób

bezpośredni mogą przyczyniać się do powodzenia bądź też do porażki (Walkowiak 2000).

Od sprawności zarządczej właściciela i pozostałej kadry kierowniczej danego

przedsiębiorstwa zależy rezultat zmiany, a w konsekwencji pozycja rynkowa. Zatem

zarządzający i kierownicy powinni posiadać pewien potencjał kompetencyjny, potencjał

zapewniający sprawne i skuteczne działanie. Kwestie te są przedmiotem rozważań w

rozdziale piątym.

1.3. Determinanty restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstw

Efektywność działania przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej zdeterminowana jest

wieloma zmiennymi ulokowanymi wewnątrz przedsiębiorstwa oraz w jego otoczeniu. Wydaje

się, iż oddziaływania mikro i makrootoczenia są bardziej znaczące, bowiem to rynek jest

najlepszym weryfikatorem zapotrzebowania na konkretne produkty. Zatem głównym

zadaniem każdego przedsiębiorstwa jest permanentne przystosowywanie się do wymagań

rynkowych. Te przedsiębiorstwa, które z jakiś powodów nie potrafią dostosować się do ciągle

zmieniającej się rzeczywistości, nie osiągają sukcesów.

Powody niechęci, czy raczej nieumiejętności dostosowywania się przedsiębiorstw, są

różne. W literaturze przedmiotu można znaleźć empirycznie udokumentowane opisy

przesłanek, uwarunkowań, barier i przebiegu procesów transformacyjnych

(restrukturyzacyjnych) w polskich przedsiębiorstwach. Jednakże dotyczą one głównie

przedsiębiorstw średnich i dużych, które do 1989 roku były przedsiębiorstwami

państwowymi. W tych przedsiębiorstwach najprędzej uruchamiano działania

restrukturyzacyjne.

Z perspektywy siedemnastu lat trwania transformacji w polskich przedsiębiorstwach

państwowych można stwierdzić, że choć przebiegała ona z różnymi efektami, to jednak

zarządzający tymi przedsiębiorstwami, ale także pracownicy w nich zatrudnieni, mają pewne

doświadczenie. Nie można tego niestety powiedzieć w stosunku do zarządzających mikro i

małymi przedsiębiorstwami. Wszyscy oni są nie tylko zarządzającymi, ale również

właścicielami lub współwłaścicielami tych przedsiębiorstw. Pomimo tego, że większość z

21

nich posiada doświadczenie zawodowe, najczęściej w branży w której działają, ale

doświadczenie to oparte jest na gospodarce centralnie sterowanej. Nikt z nich nie zarządzał

też samodzielnie przedsiębiorstwem państwowym. Zatem ich doświadczenie w

przekształcaniu (restrukturyzowaniu) przedsiębiorstwa jest zerowe. Stan ten skutkuje

występowaniem szeregu uwarunkowań i barier w sprawnym przygotowywaniu tych

przedsiębiorstw do zmian, które niezależnie od tego, że są mikro i małymi

przedsiębiorstwami, też podlegają bezwzględnej konkurencji rynkowej.

Podczas wielokrotnych pobytów, rozmów z zarządzającymi i pracownikami oraz

diagnoz wykonanych we wszystkich przedsiębiorstwach biorących udział w Programie

Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL zidentyfikowano szereg niedomagań utrudniających

wprowadzanie zmian (tab. 2).

Zestawione w tabeli niedomagania występujące w różnych obszarach mikro i małych

przedsiębiorstw w istotny sposób determinują przygotowanie tych zakładów do sprawnej

restrukturyzacji mającej na celu skuteczne konkurowanie na rynku.

Tabela 2

Uwarunkowania i bariery restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstwObszar

niedomagań Przejawy niedomagań

finanse

- notoryczne braki środków obrotowych- zadłużenie finansowe- brak płynności finansowej- nieumiejętność opracowywania budżetów podejmowanych działań gospodarczych- brak kontroli finansowej prowadzonych działalności- brak umiejętności szacowania ryzyka prowadzonych przedsięwzięć gospodarczych- wypłacanie z zysku wynagrodzeń pracownikom zatrudnionym bez umowy o pracę

produkcja,logistyka

- nadmierne rozdrobnienie asortymentu produkcji- często, dostarczanie produktów tylko do wybranego odbiorcy- nieadekwatne do popytu zdolności produkcyjne- efekt doświadczenia w opozycji do efektu skali- brak szybkiego i sprawnego przepływu informacji

technika,technologia

- brak stosowania najnowszych technologii wytwarzania produktów- mało energooszczędny park maszynowy- dekapitalizacja parku maszynowego- zła organizacja pracy- przewaga intuicji nad pragmatyka zarządzania

marketing

- brak rozeznania w relacjach popyt – podaż- brak umiejętności badań rynku (oczekiwań klientów)- brak wizji i misji- nieefektywne działania strategiczne – nieumiejętność identyfikowania strategii

normatywnej

potencjałludzki

- niskie kompetencje zarządcze właścicieli- niskie kompetencje zawodowe większości zatrudnionych pracowników- „zatrucie” pracowników (styl roszczeniowy, niskie morale, niska dyscyplina pracy)- niskie nastawienie pracowników na ustawiczne doskonalenie zawodowe- zazwyczaj brak finansowego wsparcia, ze strony właściciela, i zachęcania do

podnoszenia kompetencji wśród pracowników- zatrudnianie pracowników „na czarno”, bez wymaganych przepisami umów o pracę

Źródło: badania własne.

22

W kontekście zidentyfikowanych utrudnień i barier zachodzi potrzeba opracowania dla

tych przedsiębiorstw adekwatnej do aktualnej sytuacji strategii przekształceń i dynamicznego

rozwoju. W budowaniu tych strategii powinny być uwzględnione wszystkie uwarunkowania

wewnętrzne (zasoby finansowe, rzeczowe i ludzkie, przedmiot działań, struktura

organizacyjna, procesy zarządzania, itp.) oraz zewnętrzne wynikające ze zmienności zjawisk

gospodarczych, politycznych i społecznych osadzonych w otoczeniu danego

przedsiębiorstwa. Kwestie te są przedmiotem rozważań w rozdziale trzecim.

23

2. Przedsiębiorczość imperatywem przemian w organizacji

2.1. Pojecie i rodzaje przedsiębiorczości

Przeglądając definicję przedsiębiorczości w bogatej literaturze przedmiotu można

dopatrzyć się wspólnego mianownika, według którego przedsiębiorczość to umiejętność

polegająca na dostrzeganiu, bądź wynajdowaniu racjonalnych powodów do samorealizowania

się w warunkach niepewności i/lub ryzyka, determinowana dostępem do posiadanych

zasobów, przy czym „za najcenniejszy zasób i zarazem najwierniejszego sojusznika podmiotu

przedsiębiorczego uznaje się wiedzę. Wiedza umożliwia rozwój w turbulentnym otoczeniu

endogenicznym i egzogenicznym organizacji oraz nie ulega dekapitalizacji. Zgodzić się też

należy z powszechnie panującym wśród teoretyków i praktyków zarządzania poglądem, że

podmiot przedsiębiorczy, który znajdzie się w trudnej sytuacji, znajdzie się w niej najczęściej

na skutek utraty płynności finansowej. Płynność finansowa jest więc najmniej lojalnym

sojusznikiem dla tego podmiotu. W sytuacji kryzysowej zasoby finansowe i zasoby rzeczowe

zaspokajają wierzycieli. Te dwa rodzaje zasobów: finansowe i rzeczowe, unicestwiają

organizację w trudnej sytuacji; wiedza się ostaje. O tą wiedzę bogatszy podmiot

przedsiębiorczy na ogół podejmuje nowe wyzwania i ponownie uzewnętrznia swoją

aktywność według opisanej triady” (Mietlewski 2003). Stąd przedsiębiorczość „(…) jest

szczególnym rodzajem aktywności ludzi, działających indywidualnie lub wewnątrz

organizacji, polegającej na wykorzystaniu pojawiających się w otoczeniu okazji, przez

realizację przedsięwzięć (wprowadzenia innowacji, tworzenia nowych organizacji lub

odnowy już istniejących), które przynoszą efekty ekonomiczne i/lub pozaekonomiczne ich

podmiotom oraz otoczeniu” (Krasicka 2000). Przedsiębiorczość „(…) jest >>cudownym<<

sposobem tworzenia i budowania czegoś nowego praktycznie z niczego, tzn. umiejętnością

wykorzystywania pomysłów i zasobów niedostrzegalnych dla innych. (…) przedsiębiorczość

stwarza szansę przekształcenia pomysłów (…) oraz inicjatyw w realną, opłacalną działalność

gospodarczą” (Macieja 1990, za Adamczyk 1995).

Przedsiębiorczość jest celem ogólnospołecznym utożsamianym z postępem i

kreowaniem nowej jakości tożsamości (kultury) organizacji. W kulturze tkwią korzenie,

zasady oraz wartości określące zasady życia społecznego oraz etos organizacji. To dzięki niej

pracownik odnajduje i uaktywnia swoją przedsiębiorczość nadając jej tożsamość (sens) i

podmiotowość. Staje się źródłem przedsiębiorczości oraz jej kreatorem dla organizacji.

W praktyce gospodarczej mamy do czynienia z przedsiębiorczością indywidualną

(pracowniczą) i z przedsiębiorczością instytucjonalną (organizacji). Przedsiębiorczość

indywidualna jest:

24

- stanem świadomości miejsca w organizacji,

- ciągłym dążeniem do doskonalenia aby odpowiadać na oczekiwania orgaznizacji,

- wiarą w możliwości sprostania oczekiwaniom organizacji,

- wolą ciągłego poprawiania organizacji aby sprostać mogła oczekiwaniom zmieniajacego

się otoczenia,

- ciągłym uczeniem się,

- stosowaniem nowych metod, technik i narzędzi,

- wiarą w etyczność biznesu,

- dążeniem do profesjonalizmu.

Przedsiębiorczość indywidualna uzewnętrznia się poprzez zespół cech osobowości,

które są atrybutami pracownika, i które determinują jego aktywność w przedsiębiorstwie.

Zorientowana jest ona na wykorzystanie okazji rynkowych, w tym kreowanie nowych

przedsięwzięć gospodarczych oraz doskonalenie zarządzania przedsiębiorstwem. Natomiast

przedsiębiorczość instytucjonalna to:

- stan świadomości miejsca organizacji w otoczeniu społeczno-ekonomicznym,

- ciągłe konfrontowanie możliwości spełniania oczekiwań otoczenia przez organizację,

- wola poprawiania aby sprostać oczekiwaniom zmieniajacego się otoczenia organizacji,

- wiara w możliwość sprostania oczekiwaniom otoczenia,

- ciągłe dążenie do doskonalenia,

- skłonność do ciągłego uczenia się,

- uczenie kultury radzenia sobie z zmiennym otoczeniem, stosowanie nowych metod,

technik i narzedzi,

- wiara w etyczność,

- profesjonalizm.

Przedsiębiorczość pracownicza i przedsiębiorczość instytucjonalna ewoluuje, bo

„...ewoluje ludzka gotowość do zmian zapisana w genach, np. gen HAR1 (skrót od human

accelerated region – obszar przyspieszenia ludzkiego), który był i jest jednym z motorów

napędzających ewolucję człowieka. Dowiodła tego latem 2006 roku Katharine Pollard,

naukowiec na Uniwersytecie Kalifornijskim w Davis, która odkryła ten gen“ (Begley 2007).

Na przedsiębiorczość należy popatrzeć w kontekście globalnych powiązań oraz

traktować jako rzeczywistą sferę zarządzania, w której poszukuje się „…ponadprzeciętnej

efektywności (bogactwa) przez interpretowanie, ocenianie i działanie na podstawie informacji

zawierających potencjał tworzenia wartości. Przedsiębiorczość jest przede wszystkim

procesem. Oznacza ona specyficzny sposób dostrzegania, myślenia i działania uczestników

kreujących i wykorzystujących szanse rozwojowe w celu zapewnienia długowieczności

25

organizacji” (Bartnicki, Strużyna 2004). Przedsiębiorczość odnosi się do praktycznych

działań w określonych kontekstach sytuacyjnych i nie jest dana raz na zawsze. Aktualizuje

się ona w procesie pracy i jako struktura dynamiczna ewoluuje pod wpływem zmian

zachodzących w gospodarce i życiu człowieka. Ważne, aby tego mieć świadomość, wówczas

przedsiębiorczość pracownicza kształtuje przedsiębiorczość instytucjonalną. Chociaż może

być i na odwrót.

2.2. Cykliczność przemian w organizacji

W obliczu wprowadzania zmian niezbędne staje się określenie poziomu rozwoju jaki

osiągnęło przedsiębiorstwo. Poprzez diagnozowanie stanu organizacji uzyskuje się

informacje, które umożliwiają przygotowanie działań zaradczych na wypadek kryzysu. Jeżeli

kierownictwo, zwłaszcza naczelne, nie będzie znało etapu rozwoju, to nie będzie mogło

skutecznie kierować zmianami, które są niezbędne w ciągle zmieniającym się otoczeniu

każdej organizacji.

W literaturze przedmiotu prezentowane są najczęściej dwa nurty badawcze:

- projektowy (Organizational Design Approach),

- rozwojowy (Organizational Development Approach).

Obydwa nurty badawcze zmierzają do doskonalenia sprawności organizacji, aczkolwiek

odmiennie wskazują i akcentują sposoby realizacji. Badacze nurtu projektowego podkreślają

stronę formalną przedsiębiorstwa (schematy, procedury organizacyjne, regulaminy), zaś w

nurcie rozwojowym zwraca się uwagę na tzw. miękką stronę przedsiębiorstwa, a więc

głównie na czynniki wpływające na normy, wzorce działania, postawy i zachowania

pracowników, czyli na kulturę przedsiębiorstwa.

Wydaje się, że w praktyce należy uwzględniać obydwa podejścia i poprzez

kompleksowe ujęcie wszystkich czynników diagnozować rozwój organizacji.

Badania diagnostyczne prowadzone są w celu identyfikacji aktualnego stanu i

projektowania zmian rozwojowych. Istota rozwoju organizacji interpretowana jest w dwojaki

sposób (Machaczka 1998): po pierwsze, jako likwidacja tzw. luki rozwojowej, rozumianej

jako różnica potencjału działania (kultura organizacji, umiejętności kierownicze, logistyka,

zasoby) i potencjału wpływu (aspiracje efektywnościowe i kulturowe, struktura władzy, cechy

przywództwa), oraz po drugie, jako proces doskonalenia miejsca jakie przedsiębiorstwo

zajmuje w otoczeniu.

Z powyższego zestawienia wynika, że potencjał działania to przede wszystkim siły

pasywne, zaś potencjał wpływu to siły wyzwalające działania i wywierające wpływ na wybór

zachowań.

26

W teorii i praktyce zarządzania spotyka się wiele modeli opisujących rozwój

organizacji, w których zazwyczaj przyjmuje się zasadę cykliczności. J.H. Jackson i C.P.

Morgan (1982, za Machaczka 1998) podzielili cykl rozwoju systemów społecznych na trzy

podstawowe fazy: powstanie i wzrost, stabilizację i dynamiczną równowagę oraz zmianę lub

upadek i rozwiązanie (rys. 1). Jednakże w większości publikacji ukazana na rysunku pierwsza

faza dzielona jest na dwie odrębne nazywane fazą powstania (wejścia) i fazą wzrostu, zaś faza

stabilizacji nazywana jest często fazą dojrzałości, a faza zmiany lub upadku – fazą schyłku.

Wyjścia

Powstaniei wzrost

Satbilizacjai dynamicznarównowaga

Zmiana lub upadeki rozwiązanie

Rys. 1. Fazy rozwoju systemów społecznychźródło: Machaczka 1998.

W fazie wejścia następuje wysoki poziom wydatków związanych z wchodzeniem na

rynek i rozwojem produktu, przy czym wydatki zwykle przekraczają wpływy. Faza wzrostu,

to dynamiczny wzrost sprzedaży, który wymusza sięganie po zewnętrzne źródła

finansowania, pomimo osiąganej przez przedsiębiorstwo rentowności. W fazie dojrzałości

następuje stabilizowanie się rozmiarów sprzedaży (zwalnianie tempa wzrostu). Na skutek

generowania coraz większej gotówki, przedsiębiorstwo zmniejsza finansowanie z

zewnętrznych źródeł. Natomiast w fazie schyłku, na skutek zmniejszania sprzedaży i

rentowności, pojawiają się kłopoty. Niekiedy przedsiębiorstwo wycofuje się z branży,

wchodząc jednocześnie w nowe przyszłościowe działania. Zazwyczaj redukuje także aktywa,

co w konsekwencji powoduje zmniejszoną ogólną produktywność przedsiębiorstwa.

W nawiązaniu do wyżej przedstawionych objaśnień można przyjąć, w oparciu o

koncepcję cyklu życia, następujące cztery etapy rozwoju organizacji:

- etap działań pionierskich,

- etap działań ekspansywnych,

- etap dojrzałości,

- etap schyłku.

27

Rozwój organizacji rozpatrywany jest również w kontekście wielkości przedsiębiorstwa

i jego struktury organizacyjnej. Według tych kryteriów rozróżnia się (Machaczka 1998):

- przedsiębiorstwa małe (obszar specjalizacji),

- przedsiębiorstwa średnie (obszar pogłębionego podziału pracy, specjalizacji i

delegowania uprawnień),

- przedsiębiorstwa duże jednorodne (obszar funkcjonalizacji),

- przedsiębiorstwa duże wielobranżowe (obszar decentralizacji),

- przedsiębiorstwa wielkie – koncerny (obszar kooperacji i integracji).

Integrację strategii i struktury i ich wpływu na rozwój przedsiębiorstwa opisał A.D.

Chandler (1962, za Machaczka 1998), który wyróżnił takze cztery fazy rozwoju:

- wstępną ekspansję i akumulację zasobów,

- racjonalizację wykorzystania zasobów,

- ekspansję na nowe rynki i rozpoczęcie działalności w nowych dziedzinach

(dywersyfikacja),

- rozwój nowej struktury i dalsza racjonalizacja wykorzystania zasobów.

Również czteroetapowy model rozwoju organizacji opracował F.J. Lindnen (1975),

według którego przedsiębiorstwo może być w fazach:

- adaptacji (przystosowanie się do otoczenia),

- pozyskiwania zasobów,

- kształtowania i wdrażania celów,

- podtrzymywania wzorców zachowań i instytucjonalizacji struktury.

Zintegrowany model rozwoju organizacji przedstawili profesorowie Uniwersytetu

Michigan, R.E. Quinn i K. Cameron (1983). Według nich, każda organizacja rozwija się w

czterech etapach różniących się pod względem wzorców efektywności:

- etap przedsiębiorczości,

- etap zespołowości,

- etap formalizacji i kontroli,

- etap dostosowania i odnowy.

Wszechstronne podejście do problemu wzrostu organizacji przedstawił L.E. Greiner. W

jego modelu, w rozwoju przedsiębiorstwa występują przemiennie procesy ewolucyjne

(stopniowy i harmonijny rozwój) oraz rewolucyjne (wstrząsy i zamieszania wywołujące

sytuacje kryzysowe).

Z przedstawionego przeglądu literatury wynika, że występuje wiele modeli rozwoju

organizacji, w których wyodrębnia się różne etapy rozwoju (wzrostu) przedsiębiorstwa. Ta

różnorodność wymusza na badającym zdecydowanie się według jakiego modelu będzie

28

diagnozował organizację. Mając wybrany model należy opracować listę pytań kontrolnych

opisujących charakterystyczne etapy (fazy) rozwoju występujące w modelu.

W niniejszym opracowaniu skupiono się na diagnozowaniu rozwoju organizacji według

modelu L.E. Greinera. Badacz ten wyróżnił pięć faz w rozwoju organizacji (rys. 2).Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5

Młodość Wiek organizacji Dojrzałość

Mała

Wie

lkość

orga

niza

cji

Duża

2. Kryzys AUTONOMII

5. Wzrost przez WSPÓŁPRACĘ

5. Kryzys ?

4. Kryzys BIUROKRACJI

3. Kryzys KONTROLI

4. Wzrost przez KOORDYNACJĘ

3. Wzrost przez DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ

1. Kryzys PRZYWÓDZTWA

1. Wzrost przez KREATYWNOŚĆ

2. Wzrost przez WYTYCZNE

ewolucja rewolucja(kryzys)

Rys. 2. Fazy wzrostu organizacji w modelu L. GreineraŹródło: Clarce 1997.

W organizacji „młodej” co do wieku i „małej” co do wielkości wzrost następuje dzięki

innowacyjności działań przedsiębiorcy – właściciela. Etap ten nazywamy „wzrostem przez

kreatywność” (faza I). Rozwój następuje przede wszystkim poprzez wzrost ilościowy.

Przedsiębiorca – właściciel charakteryzuje się autokratycznym stylem kierowania oraz

brakiem umiejętności w zakresie zarządzania firmą. Stan ten doprowadza najczęściej do

sytuacji kryzysowej („kryzys przywództwa”). Aby firma nie upadła wskazane jest

zatrudnienie menedżera (menedżerów), który będzie umiał stosować odpowiednie techniki

kierowania.

W fazie drugiej – „wzrost przez wytyczne” następuje formalizacja działań polegająca

na tym, że czynności i stosunki w przedsiębiorstwie określane są przez ustalone reguły. W

firmie wprowadza się systemy planowania i budżetowania oraz ewidencji kosztów i

wyników. Powstaje hierarchiczny (administracyjny) mechanizm koordynacji polegający na

wydawaniu rozkazów i przeprowadzaniu kontroli. Decyzje wydawane są na „szczycie”, tam

też dokonuje się syntezy i oceny efektów działania. Potencjał kierowników niższych szczebli

zarządzania jest niewykorzystywany, a dyrektywny styl zarządzania doprowadza organizację

do „kryzysu autonomii”.

Trzecią fazę w rozwoju przedsiębiorstwa Greiner nazwał „wzrostem przez

decentralizację”, który dokonuje się poprzez delegowanie uprawnień oraz przekazywanie

władzy na niższe szczeble kierowania. Skuteczność tych działań uzależniona będzie od

29

umiejętności i postaw zarówno kierowników jak i podwładnych. Praktyka wskazuje, że po

przekazaniu uprawnień i odpowiedzialności, a więc formalnej władzy, kierownictwo naczelne

traci kontrolę nad problemami występującymi na niższych szczeblach zarządzania, co może

doprowadzić do „kryzysu kontroli”. Sytuacji tej można zapobiec poprzez ponowną

konsolidację zarządzania, co w praktyce oznacza powrót do fazy II lub wprowadzenie

mechanizmów koordynacji (faza IV).

Rozwój przedsiębiorstwa „przez koordynację” uzyskać można poprzez doskonalenie i

formalizowanie działań (wzorcowe procedury, reguły postępowania), modyfikowanie struktur

organizacyjnych (zespoły zadaniowe, struktury dywizjonalne) oraz rozwijanie rachunkowo-

finansowych systemów kontroli. Wymienione działania w tej fazie rozwoju doprowadzają

jednakże do „kryzysu biurokracji”, któremu można próbować przeciwdziałać poprzez

powrót do decentralizacji (faza III) lub podjęcie działań kooperacyjnych (faza V).

Współpraca w fazie piątej „wzrost przez współpracę” polega na pracy zespołowej,

podejmowaniu wspólnych przedsięwzięć z innymi podmiotami gospodarczymi, zawieraniu

aliansów strategicznych i outsourcingu.

Analizując kolejne etapy wzrostu według modelu L.E. Greinera zauważa się, że po

każdym rozwoju następowała sytuacja kryzysowa. Stąd też można przypuszczać, że po fazie

wzrostu przez współpracę, będącą antidotum na kryzys biurokracji, wystąpi kolejny kryzys,

który jednakże nie został zidentyfikowany (nazwany) przez Greinera. Zatem rodzą się

następujące pytania:

- czy sytuację kryzysową w fazie V można „jakoś” nazwać?

- czy możliwy jest dalszy rozwój organizacji i jak można go nazwać?

Obserwacja zachowań organizacji, szczególnie w drugiej połowie lat

dziewięćdziesiątych pozwala na podjęcie próby co do nazewnictwa i możliwości wystąpienia

kolejnej (szóstej) fazy rozwoju. Możliwość taką zauważają M. Moszkowicz i J. Skonieczny

(1999). Kryzys w fazie piątej nazywają „kryzysem tożsamości”. Wymienieni autorzy

przytaczają za K. Birkigtem następującą definicję tożsamości przedsiębiorstwa: „zaplanowane

strategicznie i operatywnie realizowane samookreślenie i sposób zachowania

przedsiębiorstwa wewnątrz i na zewnątrz, dokonane na gruncie przyjętej filozofii

przedsiębiorstwa, wytyczonych celów i zdefiniowanego wizerunku, z założeniem jednolitego

przedstawiania na zewnętrz i wewnątrz wszystkich charakterystyk przyjętego zachowania”

(Moszkowicz, Skonieczny 1999). Wydaje się, że w świetle przyjętej definicji trafnym jest

nazwanie kryzysu w fazie V – kryzysem tożsamości. Albowiem poprzez współpracę i

zawieranie aliansów strategicznych z innymi podmiotami następować będzie „ścieranie się”

treści i symboli oraz wzorców do odgrywania ról wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

30

W drugiej połowie lat 90-tych zauważa się odchodzenie od współdziałania

gospodarczego na rzecz łączenia się (fuzji) i przejmowania przedsiębiorstw oraz koncentracji

na podstawowej działalności. Działania te mogą być nazwane integracyjnymi. Prowadzą one

do koncentracji działalności przedsiębiorstw na głównym obszarze swojej działalności czyli

do tego, na czym przedsiębiorstwo najlepiej zna się i co najlepiej potrafi robić. Zatem można

do modelu Greinera wprowadzić szóstą fazę rozwoju nazwaną „wzrostem przez integrację”

(Moszkowicz, Skonieczny 1999). Zmodyfikowany model Greinera przedstawiono na rysunku

3.Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6

Młodość Wiek organizacji Dojrzałość

Mała

Wie

lkość

orga

niza

cji

Duża

2. Kryzys AUTONOMII

6. Wzrost przez INTEGRACJĘ

5. Kryzys TOŻSAMOŚCI

5. Kryzys ?

4. Kryzys BIUROKRACJI

3. Kryzys KONTROLI

4. Wzrost przez KOORDYNACJĘ

3. Wzrost przez DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ

1. Kryzys PRZYWÓDZTWA

1. Wzrost przez KREATYWNOŚĆ

2. Wzrost przez WYTYCZNE

ewolucja rewolucja(kryzys)

?

5. Wzrost przez WSPÓŁPRACĘ

Rys. 3. Zmodyfikowany model L. E. GreineraŹródło: Moszkowicz, Skonieczny 1999.

Diagnoza i ocena rozwoju są czynnościami koniecznymi do wykonania w obliczu

zmian w przedsiębiorstwie. Bowiem znajomość etapu wzrostu lub kryzysu pozwoli kadrze

zarządzającej trafniej podejmować decyzje co do kierunku, siły, zakresu i natężenia zmian.

2.3. Fazy rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw

Z przeprowadzonych badań i obserwacji wynika, że właściciele mikro i małych

przedsiębiorstw nie zachowuję się tak, jak zostało powyżej opisane. Ich wiedza na temat

cyklu życia organizacji kończy się najwyżej na drugim etapie i nie do końca jest wiedza

pełną. Stąd nie potrafią oni racjonalnie gospodarować dostępnymi zasobami. Ich pojmowanie

przedsiębiorczości jest dalekie od przedsiębiorczości jakiej oczekuje się od przedsiębiorcy w

fazie trzeciej i czwartej. Dzisiaj przedsiębiorstwo musi mieć zdolność do ciągłego

przedefiniowywania (metamorfozy) struktury organizacyjnej tak, aby osiągać bieżące cele i

spełniać swoją misję. Jednak często jest to trudne do zrealizowania, gdyż przedsiębiorcy nie

potrafią, czy też nie są skłonni, zmienić swojej filozofii myślenia na temat przedsiębiorczości.

Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na to, że odwołanie się przedsiębiorstwa do konkretnej

definicji przedsiębiorczości w chwilach wyprowadzania przedsiębiorstwa z zapaści, często

jest rezultatem kompromisu pomiędzy starą, a perspektywą nowej tożsamości

31

przedsiębiorstwa. Wyborem pomiędzy przetrwaniem i rozwojem, a zrównoważonym

funkcjonowaniem. Wyborem pomiędzy maksymalizacją zysku, a tworzeniem wartości

przedsiębiorstwa.

Często przedsiębiorcy nie „dotrzymują kroku” rozwojowi swojego przedsiębiorstwa, i

wówczas definicja przedsiębiorczości, z którą się utożsamiają, dezaktualizuje się w stosunku

do tej, na której powinni oprzeć zarządzanie przedsiębiorstwem w danej fazie jego rozwoju.

W założeniach Projektu przyjęto udział dwudziestu pięciu przedsiębiorstw (po pięć z

wytypowanych pięciu powiatów) działających na terenie województwa warmińsko –

mazurskiego. W rzeczywistości w szkoleniach, które w ramach projektu realizowali autorzy

tego opracowania, uczestniczyło 54 przedsiębiorców. Jednakże nie wszyscy z nich poddali się

rygorowi aktywnego uczestniczenia w szkoleniu na temat budżetowania prowadzonych przez

nich działalności gospodarczych. Stąd też do badań szczegółowych zakwalifikowano

czternaście mikro i małych przedsiębiorstw, które funkcjonują na rynku ponad 10 lat. Podczas

badań poszukiwano odpowiedzi na pytanie: czy definicja przedsiębiorczość, z którą

utożsamia się przedsiębiorca jest koherentna z definicją przedsiębiorczością adekwatną dla

danego cyklu (fazy) życia organizacji? Zdaniem autorów opracowania, brak koherentności w

sposób istotny zakłóca efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem. Rolę arbitra przypisano

teorii cyklu wzrostu organizacji według Greinera. Przyjęto, że w przedsiębiorstwach, w

których rozwój odzwierciedlony na krzywej cyklu życia organizacji jest zgodny z

zachowaniami wyspecyfikowanymi dla danej fazy cyklu, zarządzane jest sprawne.

W tabeli 3 zestawiono dwadzieścia definicji przedsiębiorczości którymi, w praktyce

gospodarczej najczęściej posługują się przedsiębiorcy, w kontekście fazy cyklu życia ich

przedsiębiorstw.

Tablica 3

Definicje przedsiębiorczości, a cykl życia organizacjiEtapy cyklu życia organizacji

Lp. Definicja przedsiębiorczości Wejście Wzrost Dojrzałość Schyłek

1. Znajdowanie nowych pomysłów +

2. Rozpoczęcie, założenie, stworzenie działalnościgospodarczej +

3. Nowa firma, nowe przedsięwzięcie +4. Innowacja + +5. Nowy produkt, nowy rynek + +6. Zamiana idei na efekt rynkowy + + +7. Poszukiwanie okazji + +8. Dążenie do rozwoju +9. Podejmowanie (skłonność) ryzyka + +10. Zarządzanie ryzykiem + + + +11. Niepewność + + + +12. Nowe kombinacje zasobów, środki produkcji + +

32

cd. Tabela 313. Zarządzanie przedsiębiorstwem + + + +14. Gromadzenie zasobów + +15. Tworzenie wartości firmy + +

16. Proces działalności – aktywnośćw firmie + + + +

17. Dominacja osobowości założyciela +18. Wyzwalanie motywacji wśród pracowników +

19. Uwzględnianie ludzi i procesów w działalnościgospodarczej + + + +

20. Wprowadzenie zmian + + +Źródło: Opracowanie własne na podstawie Kraśnicka (2000).

Pojmowanie przedsiębiorczości przez właścicieli miko i małych przedsiębiorstw

biorących udział w badaniu przedstawiono w tabeli 4.

Tablica 4

Cykl wzrostu oraz cykl życia badanych mikro i małych przedsiębiorstwEtapy w cyklu

wzrostuorganizacji wg.L. E. Greinera

Przedsiębiorstwo na krzywejcyklu życia organizacjiKod

firmyI II III IV V

Definicjaprzedsię-biorczościwg.(tab. 1) Wejście Wzrost Dojrzałość Schyłek

„Zestrojenie”przedsiębiorczościprzedsiębiorcy z

przedsiębiorczościącyklu życia

przedsiębiorstwaEQ/E1/06 * + + -EQ/LW2/06 * * + +EQ/S1/06 * + + ±EQ/GŁ2a/06 * + +EQ/P3a/06 * + + -EQ/GŁ1/06 * + -EQ/LW1/06 * + + +EQ/LW4/06 * + + +EQ/P4a/06 * * + ±EQ/GŁ4a/06 * + +EQ/LW3/06 * + + -EQ/S2/06 * + -EQ/P1/06 * * + -EQ/B1/06 *

8 , 91 , 7

13 , 18

+ -Źródło: Opracowanie własne na podstawie Kraśnicka (2000).

Dane zawarte w tabelach wskazują, że badane przedsiębiorstwa znajdują się na

pograniczu fazy wzrostu i fazy dojrzałości, bądź w fazie dojrzałości i fazie schyłku. Są to

według krzywej Greinera przedsiębiorstwa młode i małe, które rozwijają się przede

wszystkim dzięki kreatywności swoich właścicieli. Przedsiębiorstwa: EQ/E1/06, EQ/P3a/06

oraz EQ/LW3/06 zorientowane są na poszukiwanie okazji. EQ/LW2/06, EQ/GŁ2a/06,

EQ/P4a/06, EQ/GŁ4a/06 i EQ/LW3/06 na wyzwalanie motywacji wśród pracowników.

Przedsiębiorstwo EQ/S1/06 na poszukiwanie okazji i dążenie do rozwoju. Definicja

przedsiębiorczości 9 – podejmowanie (skłonność) do ryzyka – nie znalazła potwierdzenia w

badaniach, a definicja 11 – zarządzanie przedsiębiorstwem – tylko częściowo. W fazie

wejścia na rynek z nowym produktem jest przedsiębiorstwo EQ/LW1/06, które boryka się z

brakiem środków finansowych - wydatki przewyższają wpływy. Przedsiębiorstwa EQ/P4a/06

33

i EQ/P1/06 operują głównie w fazie drugiej osiągając dynamiczny wzrost sprzedaży, który

wymusza sięganie po kredyty. Pozostałe przedsiębiorstwa realizują swoje wiązki celów w

fazie drugiej i rozwijają się dynamicznie nie sięgając po dodatkowe zewnętrze środki

finansowe. EQ/S1/06 jako jedyne spośród badanych mikro i małych przedsiębiorstw realizuje

swój rozwój z własnych środków, co w opinii autorów tego opracowanie jest dla

przedsiębiorstwa szkodliwe i najprawdopodobniej w najbliższym czasie spowoduje trudności.

W stricte fazę dojrzałości, w której przedsiębiorstwo ma do czynienia z ustabilizowanym

rozmiarem sprzedaży, nie wpisało się żadne z badanych przedsiębiorstw. Natomiast na

pograniczu fazy dojrzałości i schyłku znalazły się cztery przedsiębiorstwa, a w samej fazie

schyłku trzy: EQ/GŁ1/06, EQ/S2/06 i EQ/B1/06. Przedsiębiorstwa te nie dysponują żadną

nadwyżką kapitału i wymagają szczególnej troski ze stronny ich właścicieli. Nie inwestują w

nowe produkty z uwagi na notoryczny brak kapitału. Nie wycofują się też z branży, a trwają

dzięki temu, że redukują swoje aktywa, co jednak w konsekwencji powoduje zmniejszoną

produktywność. Przedsiębiorstwa te wymagają pilnej restrukturyzacji.

W połowie badanych przedsiębiorstw, przedsiębiorczość z którą utożsamiają się ich

właścicieli, nie koresponduje ze wskazaniami według krzywej cyklu życia organizacji.

Zgodność występuje jedynie w pięciu przedsiębiorstwach. Jednak zarządzanie w nich opiera

się głównie na intuicji. Posiadana przez przedsiębiorców wiedza z zakresu organizacji i

zarządzania przedsiębiorstwem nie wykracza poza drugi etap (fazę) cyklu rozwoju organizacji

i jest bardzo niekompletna. Konsekwencjami takiego stanu jest realizowanie strategii

normatywnych nieadekwatnych do danego etapu rozwoju przedsiębiorstwa.

34

3. Strategie działań w przedsiębiorstwie

3.1. Pojecie, rodzaje i elementy strategii

Wraz z uruchomieniem działalności gospodarczej pojawia się w przedsiębiorstwie

strategia, z czego większość podejmujących działalność gospodarczą nie zdaje sobie sprawy.

Stąd, na tym etapie strategia nie jest jeszcze sformalizowana. W chwili włączenia się

przedsiębiorcy do gry o zasoby i korzyści, wysiłek skupiony jest przede wszystkim na

organizacji biznesu i dążeniu do tego, aby jak najwcześniej generować zysk. Na tym etapie

przedsiębiorcy rozpoczynający działalność gospodarczą nie mają dostatecznej wiedzy z

zakresu zarządzania, dopiero wypracowują swój własny warsztat pracy (zarządzania).

Działają spontanicznie, zarówno wtedy, kiedy wybierają cele dla posiadanych zasobów, jak i

wtedy, kiedy zmierzyć się muszą z konkretnymi problemami biznesowymi. Wszystko to

dzieje się w realnym świecie biznesu, w ramach którejś ze strategii normatywnej (agresywnej,

konserwatywnej, konkurencyjnej, defensywnej) zdefiniowanej przez naukę organizacji i

zarządzania. Zatem przedsiębiorca powinien jak najprędzej znaleźć odpowiedź na pytanie:

przy pomocy której strategii normatywnej prowadzić działalność gospodarczą? Znalezienie

odpowiedzi może ułatwić racjonalne gospodarowanie dostępnymi zasobami. Spontaniczność

w działalności gospodarczej, podobnie jak intuicja (na ogół jedno i drugie idzie w parze) są

bardzo ważne w prowadzeniu działalności gospodarczej, jednakże nie mogą stać się

standardem zarządzania przedsiębiorstwem.

W ramach wymienionych wyżej strategii realizowane są różne działania strategiczne.

Przedsiębiorca rozpoczynając działalność gospodarczą wiele z tych działań uruchamia

nieświadomie, co najczęściej skutkuje nieracjonalnym gospodarowaniem dostępnymi, a

niekiedy i ograniczonymi zasobami. Znajomość strategii normatywnej oraz działań

strategicznych możliwych do wdrożenia, to najprostsza droga do racjonalnego zarządzania

przedsiębiorstwem, zarządzania nakierowanego na cele strategiczne.

Zarządzanie strategiczne jest „…sposobem sterowania przedsiębiorstwem,

umożliwiającym przeciwstawienie się zewnętrznym trudnościom oraz stworzenie

systemowych warunków dla jego funkcjonowania i rozwoju” (Penc – Pietrzak 1998),

„…obejmuje problematykę natury ekonomicznej oraz organizacyjnej, ale także sferę

problemów informacyjnych i informatycznych oraz metod analitycznych i podejmowania

decyzji” (Pierścionek 1998). Koncentruje się na metodach wzrostu i rozwoju już istniejących

przedsiębiorstw. Jest procesem zarządzania nastawionym „…na formułowanie i wdrażanie

strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz

osiągnięciu celów strategicznych” (Griffin 1996). Jest nastawione na „…kierowanie

35

rozwojem organizacji w długim okresie, (…) wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń

pojawiających się w jej otoczeniu” (Romanowska 1995).

Mówiąc o strategii, najczęściej ma się na myśli długofalowe decyzje, które należy

podejmować w sposób odpowiedzialny, gdyż ich konsekwencje są fundamentalne. Strategia

przedsiębiorstwa wyznacza kierunki i sposoby działania podejmowane przez

przedsiębiorstwo w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku, przewagi która

gwarantuje jego istnienie i rozwój w długim okresie.

W literaturze przedmiotu oraz w praktyce istnieją różne podejścia oraz koncepcje

pojmowania strategii, jak np. (Obłój 1998):

- „tworzenie i egzekucja planu działania,

- pozycja organizacji względem otoczenia,

- względny trwały wzorzec działania organizacji, jako zbiór pewnych trwałych reguł,

sposobów reakcji wspieranych kulturą organizacji,

- podkreślenie znaczenia procesu samoidentyfikacji organizacji, odkrywania i

kształtowania jej tożsamości, własnego >>ja<<”.

Poniżej podano inne podejścia do definiowania strategii. Na przykład strategia, to

określenie długoterminowych celów przedsiębiorstwa, wybór kierunków działania oraz

przydział zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów (Stoner i inni 2001). „Strategia to

wybór dziedzin, w które przedsiębiorstwo zamierza się angażować oraz istoty i zakresu tego

zaangażowania, jak również sposobów inwestowania swoich zasobów, dla uzyskania jak

najkorzystniejszej pozycji konkurencyjnej, przy uwzględnieniu przyszłych warunków

otoczenia i działań konkurentów” (Bogdanienko 2002). „Strategia przedsiębiorstwa jest

złożonym procesem reagowania, pozwalającym tworzyć i utrzymywać zadawalające relacje

miedzy celami przedsiębiorstwa i jego zasobami a zmieniającymi się uwarunkowaniami

powstającymi w otoczeniu, tak aby osiągnąć możliwie najwyższą sprawność” (Urbanowska –

Sojkin i inni 2004).

W świetle przytoczonych definicji strategia może być rozumiana, jako koncepcyjny

wzorzec funkcjonowania organizacji i jej rozwoju w zmieniającym się otoczeniu. „Strategia

polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne”(Drucker

1954). „Strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub

porażkę firmy” (Obłój 1998). „Istota skutecznej strategii polega na tym, że tworzy ona

unikalność firmy i pozwala zarówno pracownikom firmy jak, i aktorom otoczenia w sposób

wyraźny odróżnić daną firmę od wszystkich konkurentów” (Obłój 1998).

Przedsiębiorstwo ma do wyboru wiele opcji (odmian) strategii realizowanych na ogół

na trzech, poziomach: przedsiębiorstwa (korporacji), biznesu oraz funkcjonalnym

36

(marketingu, finansów, produkcji, badań i rozwoju, zatrudnienia, promocji karier, itp.) (Penc

2002). Pierwsza określa w jaki sposób działalności przedsiębiorstwa są, lub będą rozwijane.

Druga precyzuje, w jaki sposób poszczególne rodzaje działalności muszą być prowadzone,

aby przedsiębiorstwo mogło osiągnąć planowaną wiązkę celów i jaki będzie jej udział w

strategii globalnej. Natomiast trzecia określa działania, od których zależna jest realizacja

strategii przedsiębiorstwa, w tym strategii biznesu.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa określa strumień działań i decyzji

prowadzących do osiągnięcia sukcesu rynkowego, a tym samym zapewnienia

przedsiębiorstwu trwałą przewagę nad konkurentami (strategie konkurencyjne). Wyróżnia się

dwie grupy strategii konkurencyjnych (Strategor 2001):

- „strategie kosztowe – ukierunkowują wszystkie działania przedsiębiorstwa

na jeden główny cel, jakim jest minimalizacja kosztów całkowitych. Na koszt całkowity

składają się, oprócz bezpośrednich kosztów wytwarzania rozliczanych na jednostkę

produktu, koszty prac koncepcyjnych, marketingu, dystrybucji oraz administracyjne i

finansowe. Strategie kosztowe opierają się na założeniu, że najlepszą pozycję

konkurencyjną uzyskują te przedsiębiorstwa, które mają najniższe koszty,

- strategie dyferencjacji (wyróżniania się) - polegają na oferowaniu przez przedsiębiorstwo

produktów specyficznych, które wyraźnie wyodrębniają się od pozostałych produktów

konkurencji, są jednoznacznie utożsamiane z danym przedsiębiorstwem. Unikatowość

oferty pozwala uciec od bezpośredniej rywalizacji zarówno cenowej, jak i kosztowej,

ponieważ produkt danego przedsiębiorstwa trudno porównać z wyrobami jego

konkurentów”.

Podstawą strategii dziedzin gospodarowania jest koncepcja konkurencyjności według

modelu M. Portera (1999). W modelu tym przewagę strategiczną przedsiębiorstwa buduje się

za pomocą strategii: zróżnicowania, przywództwa kosztowego oraz koncentracji. Strategia

zróżnicowania (przywództwa jakościowego) „…polega na zaoferowaniu produktu/usługi,

który jest szczególny pod jakimś względem ceniony przez klientów i wyraźnie się odróżnia na

tle przeciętności rynkowej” (Obłój 2001). Dąży do zbudowania marki firmy, produktów oraz

związanie klienta z marką. Zdobyta lojalności klientów firmie zapewnia lepszą pozycję

wobec wyrobów substytucyjnych, oferowanych przez konkurencję, a tym samym wyższe

marże zysku. Strategia przywództwa kosztowego (minimalizacji kosztów) polega na

obniżeniu ceny produktów bez obniżenia jakości produktów oraz ich niezawodności.

Dywersyfikuje działalności, w taki sposób, aby racjonalnie wykorzystać wszelkie istniejące

rezerwy w przedsiębiorstwie. Strategia koncentracji „…polega na zawężeniu swojego pola

działania do wybranej niszy rynkowej: regionalnej lub szczególnego segmentu rynkowego i

37

występuje w dwóch wersjach: niskich kosztów lub zróżnicowania. Dodatkowo koncentracja

pozwala na szybkie budowanie marki i elastyczność w stosowaniu opcji niskich kosztów lub

zróżnicowania na niewielkim rynku” (Obłój 2001) - pozwala na sprawniejszą i zarazem

skuteczniejszą obsługę rynku niż konkurenci.

Inne rodzaje strategii, to normatywne strategie działania: agresywna, konserwatywna,

konkurencyjna oraz defensywna. „Strategia agresywna (maxi-maxi) - polega na

maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującego między silnymi stronami

organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie. Strategia konserwatywna (maxi-

mini) - na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia poprzez maksymalne i zarazem

aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji. Strategia konkurencyjna (mini-

maxi) - na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej

konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie istniejących szans sprzyjających

rozwojowi. Strategia defensywna (mini-mini) - na zapewnieniu przetrwania przez

minimalizowanie wpływu zarówno występujących słabości wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i

zagrożeń ze strony otoczenia” (Obłój 1998).

Strategia definiowana jest także, jako program działania, który określa główne cele

organizacji i sposoby ich osiągania; proces zarządzania przedsiębiorstwem złożonym z trzech

etapów (Romanowska 1995): analizy strategicznej, planowania strategicznego i realizacji

przyjętej strategii. Etap pierwszy obejmuje analizę i ocenę aktualnych i przyszłych działań

warunkujących rozwój przedsiębiorstwa. Drugi, badanie opcji strategicznych, w tym

redystrybucję środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia, rynki i kierunki

wzrostu przedsiębiorstwa, a także sposobu konkurowania. Redystrybucja odbywa się na

zasadzie kompromisu pomiędzy strategią atrakcyjną dla przedsiębiorcy (menadżerów), a

strategią możliwą do zrealizowania. W etapie trzecim podejmowane są decyzje na poziomie

taktycznym i operacyjnym umożliwiające sprawną realizację wybranej strategii.

Na strukturę strategii przedsiębiorstwa składa się (Obłój 1998): misja przedsiębiorstwa

(firmy), domena działania, przewaga strategiczna (silna strona), cele strategiczne, i

funkcjonalne programy działania. Misja przedsiębiorstwa – to szczególny powód dla

którego ono istnieje, „…wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości, wyraża marzenia i

wyzwania, które stają się udziałem pracowników, proces jej realizacji jest wiarygodny”

(Obłój 1998). Domena działania (filozofia działania przedsiębiorstwa) - gdzie i komu

przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać swoje produkty (usługi). Przewaga strategiczna

(konkurencyjna) - „…polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej

atrakcyjnym partnerem od pozostałych firm” (Obłój 1998). Cele strategiczne określają

konkretnie, co każde przedsiębiorstwo chce uzyskać w kolejnych odcinkach czasu i pozwalają

38

mierzyć jego produktywność. Funkcjonalne programy działania - są przełożeniem strategii

na konkretne działania przedsiębiorstwa oraz na codzienne zachowanie każdego pracownika.

Opracowany przez przedsiębiorstwo plan działania (strategia) daje mu pewność, że

pracownicy wiedzą czego się od nich oczekuje, że będą zmierzać do celu najprostszą drogą,

co nie znaczy najkrótszą, i w ten sposób przyczynią się do sukcesu przedsiębiorstwa.

3.2. Determinanty wyboru i proces formułowania strategii

Determinanty strategii rozwoju przedsiębiorstwa można podzielić na wewnętrzne oraz

zewnętrzne. Wśród wewnętrznych wyróżniamy kulturę organizacji, której głównymi

elementami są cele i oczekiwania różnych osób i grup w przedsiębiorstwie, ich wiedza i

doświadczenie oraz nawyki i postawy. Natomiast wśród zewnętrznych: oczekiwania

społeczne, rynek zbytu, zaopatrzenia, pracy, kapitałowy, konkurencję, politykę gospodarczą,

sytuację ekonomiczną, polityczną, itp. Istotność tych czynników jest przedmiotem analizy

strategicznej, w której są one brane pod uwagę w procesie formułowania i wdrażania strategii.

Formułowanie (budowa) strategii działania przedsiębiorstwa formalizowane jest według

jednej z następujących koncepcji: strategiczne dopasowanie, zorientowanie na zasoby oraz

zorientowanie na otoczenie (Pierścionek 1998). Według pierwszej koncepcji,

przedsiębiorstwo identyfikuje zasoby, które wyróżniają się na tle zasobów konkurencji oraz

analizuje i ocenia, np. za pomocą metody analizy SWOT, możliwości swojego rozwoju. W

koncepcji drugiej, wybór strategii przedsiębiorstwa uzależniony jest od jego umiejętności oraz

posiadanych zasobów i ich wielkości. Natomiast koncepcja trzecia zakłada, że w strategii

przedsiębiorstwa otoczenie jest najistotniejsze, a zasoby i umiejętności muszą zostać

dopasowane do zmian otoczenia.

Formułując strategię przedsiębiorstwa należy kierować się następującymi zasadami

(Penc 2002):

- „odchodzenia od jednostronnego i krótkowzrocznego myślenia w kategoriach bilansu i

zysku, dążąc ku kierunkowi myślenia cybernetycznego, tzn. w kategoriach

współzależności oraz osiągania powodzenia na rynku, zmiana myślenia powinna się

zacząć od naczelnego kierownictwa;

- podejmowania działań umożliwiających nawet niewielkie korzyści, aby nie dać się

wyprzedzić, gdyż ponowne odzyskanie utraconej pozycji często bywa kosztowne, dlatego

nie można lekceważyć ani ignorować żadnej okazji do zdobycia przewagi;

- koncentrowania się na mocnych stronach działania takich, jak : rynki, kadra, personel;

39

- doskonalenia sprawdzonych zakresów działania w celu jeszcze lepszego wykorzystania

możliwości, dzięki którym będzie możliwe oferowanie nowych produktów na

opanowanym już rynku;

- obserwowania środowiska, analizowania zachodzących w nim zmian, w celu

wykorzystania go do umocnienia własnej pozycji w otoczeniu.”

Identyfikowanie strategii działania sprowadza się do poszukania odpowiedzi na pytania:

co przedsiębiorstwo robi obecnie, co się dzieje w otoczeniu oraz co przedsiębiorstwo powinno

robić? (Porter 1992). Chociaż intuicyjnie może wydawać się to oczywiste, to podjęcie decyzji,

co do wyboru odpowiedniej strategii, wymaga wnikliwych analiz z użyciem różnych metod.

3.3. Metody wdrażania strategii

Uwzględniając zakres analizy strategicznej oraz zastosowanie jej rezultatów w procesie

zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem można skorzystać z trzech grup metod analizy

strategicznej: metod analizy otoczenia, metod zintegrowanych oraz metod analizy

przedsiębiorstwa. Do grupy metod analizy otoczenia przedsiębiorstwa należą metody:

- analiza trendów – są to modele matematyczne wykorzystywane najczęściej w

prognozowaniu,

- metoda delficka - do celów prognozowania przyszłości wykorzystuje się oceny

specjalistów,

- analiza luki – skupia się na dostosowaniu istniejącej strategii oraz sposobie dostosowania

się przedsiębiorstwa do wymogów otoczenia, a także prognozowanych w przyszłości

zmian w otoczeniu,

- metody scenariuszowe –służą do przewidywania różnego rozwoju zjawisk oraz badania

ich wpływu na przedsiębiorstwo,

- analiza „pięciu sił” Portera – umożliwia badanie warunków konkurencji w sektorze, w

którym działa przedsiębiorstwo,

- profil ekonomiczny sektora - opis sektorów oraz ich porównywanie,

- punktowa ocena atrakcyjności sektora - porównanie atrakcyjności kilku sektorów,

- ocena potencjału globalizacyjnego sektora – badanie korzyści wynikających z

konkurowania przedsiębiorstw na wielu rynkach w skoordynowany sposób,

- mapa grup strategicznych - analiza konkurencji wewnątrz sektora.

Wśród metod zintegrowanych wyróżnia się następujące metody:

- metodę analizy SWOT do badania otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa (silnych i

słabych stron) oraz otoczenia zewnętrznego (szans i zagrożeń),

40

- pozycjonowanie strategiczne - zderzenie ze sobą wyników analizy otoczenia

przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego,

- krzywa doświadczenia - określa na podstawie wielkości produkcji oraz kosztów

jednostkowych średnie tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania

produkcji.

Natomiast w grupie metod analizy wnętrza przedsiębiorstwa znajdują się następujące metody:

- metody portfelowe - porównanie według jednolitych kryteriów różnych dziedzin

działalności pomiędzy przedsiębiorstwami, zarządzania „portfelem” tych działalności,

- cykl życia produktu i technologii - przedstawia zjawisko nabywania i utraty zdolności

produktu do zaspokajania potrzeb klienta oraz proces ponoszenia kosztów związanych z

różnego rodzaju innowacjami, ich przygotowaniem, wprowadzeniem na rynek i

utrzymaniem ich obecności na rynku,

- analiza kluczowych czynników sukcesu - zasobów oraz umiejętności przedsiębiorstwa

przesądzające o jego konkurencyjnej pozycji wśród pozostałych przedsiębiorstw,

- bilans strategiczny - ocena wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa,

- analiza łańcucha wartości – śledzenie i doskonalenie procesu produkcyjnego, m.in. za

pomocą metody analizy wartości.

Stosowanie wymienionych i krótko scharakteryzowanych metod ma na celu

zwiększenie efektów pracy podejmowanej przez pracowników przedsiębiorstwa na rzecz

maksymalizowania korzyści oraz redukcję ryzyka. Poniżej szerzej omówiono dwie spośród

tych metod, a mianowicie, metodę SWOT i metodę SPACE.

Metoda analizy SWOT umożliwia identyfikację słabych i silnych stron oraz szans i

zagrożeń dowolnej organizacji (przedsiębiorstwa) lub inwestycji, można ją praktycznie

stosować do każdej sfery działalności człowieka. Nazwę metody tworzy skrót pochodzący od

pierwszych liter wyrazów: strenghts (mocne strony organizacji), weaknesses (słabe strony

organizacji), opportunities (szanse w otoczeniu), threats (zagrożenia w otoczeniu). Rezultatem

analizy SWOT jest określenie aktualnej i przyszłej pozycji oraz strategii przedsiębiorstwa za

pomocą różnego rodzaju czynników: zewnętrznych i wewnętrznych oraz pozytywnych i

negatywnych. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

- zewnętrzne pozytywne (szanse) - mogące stać się impulsem rozwoju i jednocześnie

osłabić zagrożenia,

- zewnętrzne negatywne (zagrożenia) – stanowiące zagrożenia wpływające negatywnie na

rozwój przedsiębiorstwa, nie pozwalają na pełne wykorzystanie szans i jego mocnych

stron, (bariery i utrudnienia, dodatkowe koszty działania, a także niebezpieczeństwa),

41

- wewnętrzne pozytywne (mocne strony) - odróżniające przedsiębiorstwo od wielu innych,

funkcjonujących w tym samym sektorze oraz regionie,

- wewnętrzne negatywne (słabe strony) - będące wynikiem braku dostatecznego dostępu do

zasobów rzeczowych, finansowych oraz kapitału ludzkiego.

Formułowanie strategii za pomocą analizę SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery

pierwsze należą do etapu analizy, natomiast trzy kolejne stanowią czynności zmierzające do

wyboru strategii przedsiębiorstwa (tab. 5).

Tabela 5Proces formułowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT

Krok 1. Określenie profilu przedsiębiorstwa

Krok 4. Określenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwaCzynniki wewnętrzne Krok 5. Formułowanie

wariantów strategicznychLista mocnych stronorganizacji (S)

Lista słabych stronorganizacji (W)

Krok 6. Strategie i taktykidziałania

Czynniki zewnętrzne

Krok 7. Plan strategiczny

Krok 2. Identyfikacja iocena otoczeniaprzedsiębiorstwa

Lista szans w otoczeniu (O)SO: Strategia maxi-maxi

WO: Strategia mini-maxi

Krok 3. Prognozy Lista zagrożeń w otoczeniu (T) ST: Strategia maxi-mini

WT: Strategia mini-mini

Źródło: Weihrich 1982; za Gierszewska, Romanowska 2002.

gdzie:O – szanse, T – zagrożenia, S – mocne strony organizacji, W – słabe strony organizacji

Strategię sformułować można również w inny sposób, a mianowicie (Gierszewska,

Romanowska 2002):

- określić profil działalności przedsiębiorstwa, zakres jego działania, klientów oraz ich

potrzeb,

- zidentyfikować otoczenie przedsiębiorstwa w kategoriach jego szans i zagrożeń,

- przeanalizować bieżącą sytuację przedsiębiorstwa oraz sporządzić prognozy na

przyszłość uwzględniając przyszłe szanse i zagrożenia,

- określić słabe i mocne strony przedsiębiorstwa,

- sformułować warianty strategiczne dla przedsiębiorstwa,

- określić działania i taktyki, które pozwolą osiągnąć przedsiębiorstwu cele strategiczne,

- przygotować plan strategiczny na podstawie powiązań słabych i mocnych stron

organizacji z szansami i zagrożeniami w otoczeniu.

Analiza SWOT odgrywa ważną rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Jest pomocna w

opracowaniu planu strategicznego oraz ułatwia zarządzanie nim. Dostarcza przedsiębiorstwu

podstawowych informacji niezbędnych do wyboru strategii rozwoju przedsiębiorstwa oraz jej

realizacji w praktyce. Za pomocą tej metody bada się zależności między czynnikami

42

wewnętrznymi i zewnętrznymi oraz konfrontuje się je z czterema normatywnymi strategiami

działania, tj. agresywną, konserwatywną, konkurencyjną oraz defensywną.

Ocenę działalności przedsiębiorstwa, jego poszczególnych domen oraz badanie ogólnej

zdolności jego rozwoju, przeprowadzić można również za pomocą metody SPACE (od ang.

Strategic Position and Action Evaluation), którą to metodę, obok metody analizy SWOT

zastosowano w badaniach prezentowanych w tym opracowaniu. Metoda analizy SPACE

przeciwstawia sobie: siłę sektora (IS) z pozycją konkurencyjną (CA) oraz stabilność otoczenia

(ES) z siłą finansową (FS) - rysunek 4 i 5.

Identyfikując za pomocą metody SPACE strategię normatywną przedsiębiorstwa,

identyfikowana jest jego pozycja strategiczna. Identyfikacja strategii normatywnej pozwala

odpowiedzieć na pytania: które z działalności powinny wzrastać, bądź się stabilizować na

istniejącym poziomie, które należy redukować oraz kiedy inwestować w branże nie brane pod

uwagę w strategii rozwoju przedsiębiorstwa?

FS

6strategia konserwatywna 4 strategia agresywna

32

CA 1 IS-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6

-1-2-3-4

strategia defensywna -5 strategia konkurencyjna-6

ES

Rys. 4. Układ współrzędnych SPACEŹródło: Mietlewski, Smoleński 2001.

II FS

KONSERWATYWNA

CA

I

AGRESYWNA

IS

DEFENSYWNA

III ES

IV

KONKURENCYJNA

Rys. 5. Strategia normatywna w interpretacji geometrycznejŹródło: Opracowanie własne.

Należy podkreślić, że nie wszystkie kryteria brane pod uwagę przy analizie i ocenie są

jednakowo istotne dla przedsiębiorstwa. Dlatego, aby rozróżnić poszczególne kryteria pod

względem ich ważności wprowadzono rangi dla tych kryteriów. Następnie według przyjętej

43

skali ocen (od 1 do 6) oceniano je, po czym obliczano współrzędną x, składającą się z

dodatniej siły sektora (IS) oraz ujemnej przewagi konkurencyjnej (CA) za pomocą wzoru:)( CAISx -+=

oraz współrzędną y, składającą się z dodatniej siły finansowej (FS) oraz ujemnej stabilności

otoczenia, za pomocą wzoru:)( ESFSy -+=

Współrzędne x i y, na podstawie wag przypisanych zmiennym: IS, CA, FS, ES (tab. 6) -

w układzie współrzędnych (rys. 4), wyznaczają koniec wektora, którego początek ma

współrzędne: x = 0 i y = 0. Położenie wektora w układzie współrzędnych określa rodzaj

strategii normatywnej oraz działania strategiczne najbardziej odpowiednie dla

przedsiębiorstwa.

Tabela 6

Kryteria ekonomiczne determinujące strategię normatywną przedsiębiorstwaSiła finansowa zakładu (FS) Waga Przewaga konkurencyjna (CA): Waga

- Zwrot inwestycji- Płynność finansowa- Kapitał obrotowy- Przepływy gotówki- Łatwość zmiany rynku- Ryzyko w biznesie

- Udział w rynku- Jakość wyrobów- Cykl życia wyrobów- Wykorzystanie zdolności potencjału- Technika i technologia- Wpływ dostawców i dystrybutorów

Waga średnia Waga średniaStabilność otoczenia (ES): Waga Siła sektora (IS): Waga

- Zmiany w technologii- Stopa inflacji- Poziom cen wyrobów- Bariery wejścia na rynek- Intensywność konkurencji- Elastyczność popytowa cen

- Dynamika wzrostu sektora- Potencjał zysku- Stabilność finansowa- Wykorzystanie zasobów- Łatwość wejścia na rynek- Wykorzystanie potencjału produkcyjnego

Waga średnia Waga średniaŹródło: Krukowski, Kulas – Klimaszewska 2002.

W układzie współrzędnych położenie wektora określa jedną z czterech strategii

normatywnych, charakterystykę których zestawiono w tabeli 7.

Tabela 7

Charakterystyka strategii normatywnych

Pozycja konkurencyjna w branżyPozycja finansowa

Atrakcyjna Średnio atrakcyjna NieatrakcyjnaStrategia

Słaba Mocna Średnia Niska Średnia Wysoka ŚredniaAgresywna + + +

Konserwatywna + + +Defensywna + + +

Konkurencyjna + + +Źródło: Opracowanie własne.

44

Najbardziej odpowiednie działania strategiczne dla każdej z wymienionej i

scharakteryzowanej w tabeli 7 strategii oraz wyodrębnione sytuacje typowych zachowań

strategicznych przedsiębiorstwa działającego w dojrzałym sektorze (branży) przedstawiono w

tabeli 8, zaś typowe zachowania przedsiębiorstw działających w dopiero co powstałych

branżach lub odkrytych niszach w istniejących branżach przedstawiono w tabeli 9. Dla

większości firm strategią normatywną jest strategia agresywna, albo strategia konkurencyjna.

W obu przypadkach powodowane jest to silnym wpływem atrakcyjności branży, którą

charakteryzuje mała liczba konkurentów na rynku, duża dynamika zmian (zmienny popyt),

duża niepewność, a także innowacyjność i możliwość wyboru wielu potencjalnych opcji

strategicznych.

Tabela 8

Typowe zachowania przedsiębiorstw działających w dojrzałych sektorach (branżach) wramach wyodrębnionych strategii normatywnych

StrategieZachowanie przedsiębiorstwa Agresywna Konserwatywna Konkurencyjna DefensywnaPenetracja rynku + + +Dywersyfikacja koncentryczna + + +Dywersyfikacja konglomeratowa +Dywersyfikacja wertykalna + + +Koncentracja na rynku celowym +Redukcja kosztów i rodzajów działalności +Zmiana branży +Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 9

Typowe zachowania przedsiębiorstw działających w młodych branżach (nowych niszach) wramach wyodrębnionych strategii normatywnych

StrategieZachowanie przedsiębiorstwa Agresywna Konserwatywna Konkurencyjna DefensywnaKoncentracja na wybranych segmentach +Inwestycje w technologię +Strategia dalszych poszukiwań +Zaniechanie działań w obrębie sektora +Uzupełnienie strategii o pozyskanie kapitału +Źródło: Opracowanie własne.

Strategie odpowiadające zachowaniom przedsiębiorstw scharakteryzować można w

sposób następujący:

Penetracja rynku. Przedsiębiorstwo oferuje wyroby bardzo dobrej jakości po niskiej

cenie (w ten sposób zdobywa pozycję i udział w rynku). Długookresowo ma to sens tylko

wtedy, gdy firma będzie w stanie utrzymać niskie koszty oraz tanio finansować swoją

ekspansję rynkową i sprawnie realizować marketing. W przeciwnym razie nie ma szans na

utrzymanie takiej pozycji.

Dywersyfikacja koncentryczna. Przedsiębiorstwo powinno rozważyć możliwość

wyjścia poza swój obszar domeny działania przy zachowaniu wspólnej nici, jaką stanowi

45

rynek i/lub obecna działalność. Rozszerzenie działalności przedsiębiorstwa o wyroby/usługi,

które mogą być sprzedawane dotychczasowym klientom, za pomocą tych samych kanałów

dystrybucji i systemów sprzedaży wywoła efekt synergii.

Dywersyfikacja konglomeratowa. Przedsiębiorstwo powinno także rozważyć

możliwość oferowania nowych produktów/usług zupełnie nie związanych z wytwarzanymi

obecnie, dla nowych typów odbiorców.

Dywersyfikacja wertykalna. Przedsiębiorstwo skupia się na lepszym wykorzystaniu

procesu technologicznego produkcji, aby rozwijać własny potencjał produkcji wielu

półfabrykatów, a nie dokonywać ich zakupu od dostawców zewnętrznych.

Redukcja kosztów i rodzajów działalności gospodarczej. Redukcja kosztów daje

przedsiębiorstwu w efekcie wyższe zyski, gdyż oferowane przez nie produkty są

porównywalne jakościowo – z przeciętną rynkową – ofertą produktową innych firm

działających w branży. Niskie koszty powodują, że przedsiębiorstwo będzie odporne na

konkurencję i będzie mogło się bronić przed naciskami zarówno dostawców, jak i odbiorców.

Warunkiem urzeczywistnienia się tej strategii jest wykorzystanie efektu skali.

Koncentracja na rynku celowym. Przedsiębiorstwo powinno zawężać swoje pole

działania do wybranej niszy rynkowej, np. regionalnej i szczególnego segmentu rynkowego.

Strategie te realizować można w dwóch wersjach: niskich kosztów lub zróżnicowania. W ten

sposób przedsiębiorstwo nie rozprasza czau i zasobów, a skupia uwagę na obsłudze rynków i

budowaniu marki.

Zmiana branży. Strategia ta zalecana jest w przypadku, gdy przedsiębiorstwo nie jest

w stanie osiągnąć lub utrzymać przewagi konkurencyjnej w prowadzonym biznesie.

Uzyskane z jego sprzedaży zasoby mogą być lepiej wykorzystane w innej działalności

(wycofanie się z określonych obszarów).

Każda z wyżej wyspecyfikowanych strategii można wdrożyć autonomicznie, bądź

można z nich tworzyć konfiguracje. W praktyce, każdy ze scenariuszy determinowany jest

zasobami, kompetencjami i kulturą danego przedsiębiorstwa.

3.4. Strategie normatywne i działania strategiczne w mikro i małych

przedsiębiorstwach

Jak już wspomniano w rozdziale drugim, w badaniach udział wzięło 14 mikro i małych

przedsiębiorstw. Wśród których cztery prowadzą działalność produkcyjną, w tym trzy

eksportową. Przedsiębiorstwa te, podobnie jak pozostałe, w swojej nazwie zaznaczyły

(wyeksponowały), że są przedsiębiorstwami (zakładami) produkcyjno - handlowo -

usługowymi. Jedenaście przedsiębiorstw zajmuje się głównie handlem i usługami na rzecz

46

budownictwa. Badane przedsiębiorstwa wyspecyfikowano w tabeli 10 nie podając ich nazw, a

jedynie kody pod którymi zostały zarejestrowane w arkuszach badawczych. W trakcie badań

zidentyfikowano następujące strategie normatywne: pięć strategii agresywnych oraz po trzy

strategie konserwatywne, konkurencyjne i defensywne. Otrzymane w trakcie badań

wypadkowe współrzędnych (x, y) świadczą o tym, że działania strategiczne, za pomocą

których wypromowano strategie normatywne w poszczególnych przedsiębiorstwach, nie były

racjonalnie wykorzystywane. Wśród badanych przedsiębiorstw uwagę zwraca EQ/S1/06 z

wypadkową współrzędnych (2,35; 1,35). Przedsiębiorstwo to realizuje swoje cele w strategii

agresywnej, jednak i ono nie jest dobrze zarządzane. Poniżej podajemy krótką

charakterystykę realizowanych działań strategicznych przez badane mikro i małe

przedsiębiorstwa.

Tabela 10

Rodzaje realizowanych strategii

Lp.Kod

przedsiębiorstwaWypadkowa

współrzędnych(x, y)

Strategia normatywna

1. EQ/E1/06 (1,7; 2,0) Agresywna2. EQ/LW2/06 (1,62; 0,32) Agresywna3. EQ/S1/06 (2,35; 1,35) Agresywna4. EQ/GŁ2a/06 (0,83; 1,34) Agresywna5. EQ/P3a/06 (0,83; 1,33) Agresywna6. EQ/GŁ1/06 (-0,66; 0,83) Konserwatywna7. EQ/LW1/06 (0,33; -1,17) Konserwatywna8. EQ/LW4/06 (1,11; -1,72) Konserwatywna9. EQ/P4a/06 (0,5; - 0,83) Konkurencyjna10. EQ/GŁ4a/06 (0,16; - 0,33) Konkurencyjna11. EQ/LW3/06 (0,32; -1,0) Konkurencyjna12. EQ/S2/06 (-0,5; -1,0) Defensywna13. EQ/P1/06 (-1,87; -1,33) Defensywna14. EQ/B1/06 (-0,33; -3,0) Defensywna1.5. EQ/GŁ2a/06 (1,0; 0,0) agresywna/konkurencyjnaŹródło: Opracowanie własne.

Dane zawarte w tabeli ukazują, że w przedsiębiorstwach: EQ/E1/06, EQ/LW2/06,

EQ/S1/06, EQ/GŁ2a/06, EQ/P3a/06 i EQ/E2/ 06 dominującą strategią jest strategia

agresywna. Przedsiębiorstwa te są mocne finansowo i mają co najmniej średnią pozycję

konkurencyjną w atrakcyjnej branży. Typowe zachowania przedsiębiorstw w realizacji wiązki

celów w tej strategii to: penetracja rynku, dywersyfikacja koncentryczna, koncentracja

konglomeratowa i dywersyfikacja wertykalna. Przedsiębiorstwa oferują wyroby bardzo dobrej

jakości po niskiej cenie (w ten sposób zdobywają pozycję i udział w rynku). Jednak

długookresowo ma to sens tylko wtedy, gdy będą w stanie utrzymać niskie koszty oraz tanio

finansować swoją ekspansję rynkową i sprawnie realizować marketing. W przeciwnym razie

nie mają szans na utrzymanie takiej pozycji (penetracja rynku). Przedsiębiorcy powinni

rozważyć możliwość wyjścia poza swój obszar domeny działania przy zachowaniu wspólnej

47

nici, jaką stanowi rynek i/lub obecna działalność. Rozszerzenie działalności przedsiębiorstw o

wyroby/usługi, które mogą być sprzedawane dotychczasowym klientom, za pomocą tych

samych kanałów dystrybucji i systemów sprzedaży, wywoła efekt synergii (dywersyfikacja

koncentryczna). Przedsiębiorcy powinni także rozważyć możliwość oferowania nowych

produktów/usług zupełnie nie związanych z wytwarzanymi obecnie, dla nowych typów

odbiorców (dywersyfikacja konglomeratowa). Poza tym należałoby lepiej wykorzystywać

istniejący proces technologiczny produkcji oraz usług, aby móc rozwijać własny potencjał

produkcji wielu półfabrykatów, a nie dokonywać ich zakupu od dostawców zewnętrznych

(dywersyfikacja wertykalna).

Przedsiębiorstwa: EQ/LW1/06, EQ/GŁ1/06 i EQ/LW10/06 realizują swoje wiązki

celów za pomocą strategii konserwatywnej. Przedsiębiorstwa są mocne finansowo w

stosunku do swojego otoczenia, ale mają niską pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej

branży. Typowe zachowania przedsiębiorstw w tej strategii to: penetracja rynku,

dywersyfikacja koncentryczna oraz dywersyfikacja wertykalna. Przedsiębiorstwa powinny w

pełni wykorzystać warunki i możliwości w sferze dotychczas obsługiwanej (penetracja

rynku). Przemawia za tym względnie ustabilizowany rynek usług. Wskazane jest tworzenie

nowych sposobów dystrybucji usług oraz intensyfikacja promocji wyrobów i usług, a także

segmentacja (podział) tego rynku i zróżnicowanie oferty dla jego poszczególnych części.

Powinno się również rozważyć możliwość oferowania produktów nowych, ale zbliżonych

technologicznie do dotychczasowych, grupie nabywców, będących dotąd poza

zainteresowaniem przedsiębiorstwa (dywersyfikacja koncentryczna). EQ/LW1/06 powinien

zmniejszyć ryzyko działania poprzez ograniczenie zależności od dostawców oraz odbiorców

pośredniczących (dywersyfikacja wertykalna). Jednak mając na uwadze fakt, iż postępująca

integracja procesów świadczenia usług przyczynia się do zmniejszenia elastyczności działania

i utrudnia dostosowanie się zakładu do zmieniających się warunków otoczenia, zalecane do

wprowadzenia działania należy dokładnie rozważyć. Dywersyfikacja pionowa może okazać

się skuteczna również dlatego, że usługi świadczone przez przedsiębiorstwa odznaczają się

względnie niską intensywnością postępu technicznego. Wymienione przedsiębiorstwa

powinny także dążyć do rozwoju poprzez przechwycenie funkcji dostawców.

Wśród przedsiębiorstw realizujących strategię konserwatywną szczególną uwagę należy

poświęcić EQ/GŁ1/06. Przedsiębiorstwo to powinno skupić uwagę na penetracji rynku,

głównie na wzroście udziału w rynku usług budowlanych. Nie musi to oznaczać wzrostu

ilości budów, co z resztą w obecnej sytuacji przedsiębiorstwa nawet nie jest wskazane.

Ponadto warto rozważyć wejście EQ/GŁ1/06 na nowe rynki zbytu, w tym z nowymi

produktami (strategia dywersyfikacji), np. wykorzystując park maszynowy stolarni nie tylko

48

do produkcji stolarki okiennej i drzwi. Warto także przyjrzeć się grupie nabywców będących

dotąd poza zainteresowaniem właściciela, np. inwestującym w budownictwo jednorodzinne.

Można tej grupie odbiorców zaproponować np. ciekawe stylistycznie schody wykonane z

drewna (dywersyfikacja koncentryczna). Niska pozycja konkurencyjna EQ/GŁ1/06 powinna

być rekompensowana atrakcyjnością branży budowlanej. Należy skoncentrować wysiłek

przede wszystkim na zapewnienie silnej i ustabilizowanej pozycji finansowej.

Przedsiębiorstwo uniezależni się wówczas od zmienności otoczenia, a stabilne otoczenie nie

wymaga dużych zasobów finansowych, aby być konkurencyjnym na rynku budowlanym.

Właściciel EQ/GŁ1/06, aby mógł skupić się na realizacji strategii, powinien zdefiniować

czytelną misję oraz jasno określić wizję. Na podstawie sformułowanej misji i wizji

przedsiębiorca powinien sformułować misję i wizję dla poszczególnych pracowników.

Spowoduje to, że pracownicy będą się identyfikować z zakładem i lepiej rozumieć jak ważna

jest ich praca. Misja i wizja stanowi podstawę do opracowania planu strategicznego

przedsiębiorstwa, w którym określone zostają cele strategiczne. Zaproponowano

przedsiębiorcy, aby na początek plan strategiczny obejmował okres trzech lat, a

sformułowane w nim cele strategiczne dotyczyły przede wszystkim utrzymania na

określonym poziomie kosztów stałych. Wykonanie ustalonych celów należy bezwzględnie

monitorować raz w miesiącu. W odniesieniu do motywowania pracowników zaproponowano,

aby część ich wynagrodzeń uzależnić od realizacji postawionych im celów. W EQ/GŁ1/06

zachodzi bowiem potrzeba głębokiej zmiany mentalność i sposób zachowania pracowników.

Jest to warunek konieczny, aby wszyscy mogli się skupić na realizowaniu strategii. Wymaga

to zmiany kultury organizacji pracy i mentalności pracowników. Zalecono prowadzenie badań

satysfakcji klientów (wewnętrznych i zewnętrznych). Założono, że w ten sposób EQ/GŁ1/06

będzie mogło budować zaufanie. Wskazano również że osiągnięcie sukcesu zależy przede

wszystkim od osobistego zaangażowania właściciela, a w całym procesie naprawczym

kluczową rolę powinna pełnić komunikacja pomiędzy właścicielem, a pracownikami.

Przedsiębiorstwa: EQ/P4a/06, EQ/GŁ4a/ 06 oraz EQ/LW3/realizują strategia

konkurencyjną. Badane przedsiębiorstwa są słabe finansowo w stosunku do istniejącego

otoczenia, ale mają mocną pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży. Typowe

zachowania się przedsiębiorstw realizujących wiązki celów w tej strategii to: penetracja

rynku, dywersyfikacja koncentryczna, dywersyfikacja wertykalna i koncentracja na rynku

celowym. Badane przedsiębiorstwa oferują wyroby bardzo dobrej jakości po niskiej cenie (w

ten sposób zdobywają pozycję i udział w rynku). Długookresowo ma to sens tylko wtedy, gdy

przedsiębiorstwa będą w stanie utrzymać niskie koszty oraz tanio finansować swoją ekspansję

rynkową i sprawnie realizować marketing. W przeciwnym razie nie mają szans na utrzymanie

49

takiej pozycji (penetracja rynku). Należy rozważyć możliwość wyjścia poza swój obszar

domeny działania, przy zachowaniu wspólnej nici, jaką stanowi rynek i/lub obecna

działalność. Rozszerzenie działalności przedsiębiorstw o wyroby/usługi, które mogą być

sprzedawane dotychczasowym klientom firmy, za pomocą tych samych kanałów dystrybucji i

systemów sprzedaży, wywoła efekt synergii (dywersyfikacja koncentryczna). Poza tym należy

lepiej wykorzystać istniejący proces technologiczny produkcji, aby rozwijać własny potencjał

produkcji wielu półfabrykatów, a nie dokonywać ich zakupu od dostawców zewnętrznych

(dywersyfikacja wertykalna).

Natomiast w przedsiębiorstwach EQ/S2/06, EQ/S2/06, EQ/P1/ 06, EQ/E3/ 06 i EQ/B1/

06 realizowana jest strategia defensywna. Badane przedsiębiorstwa są zbyt słabe finansowo

w stosunku do otoczenia i jednoczenie mają niską pozycję konkurencyjną w średnio

atrakcyjnej branży. W przedsiębiorstwach tych powinno się ograniczyć wydatki wspierające

pozycję dotychczasowych produktów na obsługiwanym dotąd rynku, gdyż już nie mają szans

na dalszy rozwój (strategia redukcji koszów). Omawiane przedsiębiorstwa nie są w stanie

osiągnąć lub utrzymać przewagi konkurencyjnej dla swoich biznesów na rynku, a posiadane

zasoby powinny być lepiej wykorzystane w innej działalności. W przedsiębiorstwie EQ/B1/

06 sytuacja jest bardzo trudna, a minimalizacja kosztów nie gwarantuje przetrwania i sukcesu.

EQ/B1/ 06 powinno przede wszystkim wyzbyć się nierentownych działalności i otwierać

nowe, bliskie jej dotychczasowej domenie działania.

Jedno z badanych przedsiębiorstw (EQ/GŁ2a/06), realizuje swoje cele biznesowe za

pomocą dwóch strategii: agresywnej i konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo to jest słabe

finansowo w stosunku do istniejącego otoczenia i ma przynajmniej średnią pozycję konkurencyjną w

średnio atrakcyjnej branży. Typowe zachowania dla tego przedsiębiorstwa w realizacji wiązki

celów strategicznych to: penetracja rynku, dywersyfikacja koncentryczna, koncentracja

konglomeratowi i dywersyfikacja wertykalna oraz koncentracja na rynku celowym.

Ja wynika z badań, mikro i małe przedsiębiorstwa realizują swoje wiązki celów za

pomocą różnych strategii normatywnych. Pytanie: której ze strategii zawdzięczają swój

sukces bądź porażkę, właściciele tych przedsiębiorstw uznają za bezprzedmiotowe. W ich

opinii strategia to atrybut przypisany przedsiębiorstwu, z którym trzeba umieć „żyć”, a

dowodem na to jest to, że odnoszą sukcesy oraz uczestniczą w porażkach, podobnie jak duże

przedsiębiorstwa, których zarządzający zapewne posiadają i wykorzystują wiedzę z zakresu

strategii normatywnych i strategii działania. Pomimo wielu lat funkcjonowania w biznesie, z

trudem przychodzi im zrozumienie, że korzystanie z naukowych osiągnięć w zakresie teorii

zarządzania przedsiębiorstwem, może wpłynąć na zwiększenie ich zdolności adaptacyjnych

50

do dynamicznie zmieniającego się otoczenia, a tym samym zdecydowanie poprawić

konkurencyjność przedsiębiorstw którymi kierują, i których są właścicielami.

51

4. Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie

4.1. Istota i rodzaje ryzyka

Ryzyko w literaturze przedmiotu definiowane jest różnie, np. jako niebezpieczeństwo

(ogólne zagrożenie), prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia, czy też skutek - w sensie

znaczenia rezultatów danego zdarzenia (Chong, Brown 2001). „Wynik braku wystarczającej

kontroli nad rezultatem. (...) Szukanie korzyści przy najmniejszych zagrożeniach. Chociaż

istnieje wiele postaci ryzyka, występuje ono zwykle z powodu braku informacji, wiedzy,

czasu lub zasobów finansowych” (Robert i in. 1992). Ryzyko „(...) daje inwestorowi szansę

osiągnięcia ponadprzeciętnego zysku. Ta możliwość czyni z niego >>pożyteczne<< zjawisko.

Dobry menedżer dostrzega ryzyko, kalkuluje je i szuka możliwości wykorzystania go

możliwie w najlepszy sposób – szuka metod zarządzania ryzykiem” (Wilimowska 2001).

Umiejętne radzenie sobie z ryzykiem decyduje o sukcesie podjętej przez przedsiębiorcę

działalności gospodarczej.

Często ryzyko utożsamiane jest z niepewnością, tymczasem są to dwie oddzielne

kategorie ekonomiczne. Pierwsza jest pojęciem węższym, w którym potencjalny

przedsiębiorca może ocenić prawdopodobieństwo osiągnięcia planowanego rezultatu. Druga,

pochodna pierwszej, takiej możliwości jest pozbawiona. Ponieważ obie kategorie mają

obiektywny charakter (Nahotko 1997), potencjalny przedsiębiorca ryzyko od niepewności

może odróżnić tylko za pomocą dostępnych informacji o zjawiskach gospodarczych. Ich brak

będzie zawsze oznaczał, że ma do czynienia z niepewnością. Niepewność i ryzyko to pojęcia,

które należy rozpatrywać uwzględniające następujące fakty (Czechowski i in. 1999):

- „niepewność ma wymiar informacyjny, a jej przyczyną jest bariera dostępu do informacji

lub niewiarygodność uzyskanych informacji (niekiedy nawet brak możliwości doboru

odpowiednich technik szacowania ryzyka przy założeniu ograniczonych danych);

- ryzyko ma wymiar finansowy, ponieważ można dokonać jego pomiaru; dotyczy to

sytuacji, gdy istnieją dostępne informacje umożliwiające ocenę strat i zysków związanych

z danym projektem inwestycyjnym, czyli oczekiwanych skutków przyszłych decyzji”.

Dla każdego przedsiębiorcy ryzyko to obawa, że przedsięwzięcie nie wygeneruje

oczekiwanego zarobku, na skutek czego zbankrutuje. Natomiast dla użyczającego kapitał

ryzyko to obawa, że nie odzyska pieniędzy pożyczonych przedsiębiorcy. Stąd też w

literaturze przedmiotu podawane są różne metody heurystyczne i ilościowe, za pomocą

których identyfikuje się ryzyko prowadzonej działalności.

52

4.2. Metody pomiaru ryzyka

Do ewaluacji ryzyka coraz częściej sięga się po różnego rodzaju metody heurystyczne,

np. metoda scenariuszy, metoda analizy SWOT czy też SWOT/TOWS. W metodach tych

ewaluacji ryzyka dokonuje się intuicyjnie poprzez nadawanie zmiennym wag tak, aby suma

równa była 1, kiedy waga wyrażana jest w sposób bezwzględny, albo 100%, kiedy wyrażana

jest w sposób względny. Stąd ewaluacja ryzyka ma bardzo subiektywny charakter. Precyzję

opisu wyrażoną przy pomocy wag można spowodować uwzględniając liczbę interakcji, w

jakie wchodzą ze sobą poszczególne zmienne, korzystając, np. z metody porównania parami

(MPP) (Pluta 1999). Każdej interakcji przypisuje się 1, następnie sumuje się wartości, a

uzyskany rezultat przemnaża się przez wagę. Postępując w ten sposób „ubywa” wadze

subiektywności, a metoda staje się bardziej obiektywna, jednak na ile, pozostaje to nadal

pytaniem otwartym? Większym zaufaniem cieszą się metody (miary) ryzyka oparte na

rachunku prawdopodobieństwa. Jednak stosowanie tych miar wymaga znacznie większych

umiejętności od przedsiębiorcy niż w przypadku miar heurystycznych.

W metodach statystycznych istotne są „ilościowe” powiązania między zmiennymi.

Stosując metody statystyczne zakłada się, iż istniejące w przeszłości wzajemne powiązania

między analizowanymi zjawiskami, są w dalszym ciągu aktualne. Dlatego oczekuje się, że

prognozowane wyniki, np. sprzedaży nie będą wyraźnie odbiegać od zrealizowanych w

przeszłości. W praktyce nie należy polegać tylko na procedurach statystycznych, zaleca się

stosowanie również innych metod, które wypracowano w naukach o zarządzaniu. Metodami

tymi są metody heurystyczne. W grupie tych metod badacza interesuje zarówno otoczenie

wewnętrzne przedsiębiorstwa, jego słabe i silne strony, jak i otoczenie zewnętrzne, tj. tkwiące

w nim zagrożenia i szanse. Rezultatem tego zainteresowania jest przyrost wolumenu wyżej

wymienionej przykładowo sprzedaży i poziomu cen wytwarzanych produktów. W metodach

tych nie tyle istotne są „ilościowe” powiązania między zmiennymi, ile rozważania

jakościowe. Najczęściej stosowaną metodą heurystyczną jest wspomniana w rozdziale

trzecim metoda analizy SWOT.

Jednakże stosowanie tej metody nie jest w praktyce proste. Głównie dlatego, że nie są

zrozumiałe relacje pomiędzy wyartykułowanymi w macierzy SWOT kryteriami. Według

niektórych autorów: silne strony (atuty) i słabe strony (słabości), to czynniki charakteryzujące

otoczenie wewnętrzne organizacji, a szanse i zagrożenia charakteryzują otoczenie zewnętrzne

tej organizacji. Jest też grupa autorów uważających, że silne i słabe strony przedsiębiorstwa,

to charakterystyki opisujące jej stan zastany w okresie prowadzonych badań, a szanse i

zagrożenia - stan przyszły (spodziewany). Są i tacy badacze, dla których: silne i słabe strony

przedsiębiorstwa, to czynniki endogeniczne (zależne), na które organizacja ma wpływ, a

53

szanse i zagrożenia, to czynniki egzogeniczne (niezależne), na które organizacja nie ma

wpływu. Z wymienionych powodów wskazane jest wsparcie prowadzonej analizy innymi

metodami heurystycznymi, np. metodą analizy SPACE oraz metodą ABC. Metodę SPACE

omówiono w rozdziale trzecim, zaś w tej części opracowania uwagę skupiono na metodzie

ABC, będącej nową propozycją, która w literaturze z zakresu organizacji i zarządzania

pojawiła się stosunkowo niedawno.

Nazwa metody ABC pochodzi od pierwszych liter słów: Atuty, Bariery, Ciekawe

(Kłosowski, Warda 2001). W metodzie tej przyporządkowuje się fakty opisujące daną

rzeczywistość (analizowaną sytuację) albo do ATUTÓW, albo do BARIER, albo do tego, co

CIEKAWE. Jeżeli analizowany fakt nie pasuje do żadnej z wymienionych grup uważa się, że

nie ma dla przedsiębiorstwa żadnego strategicznego znaczenia i, jest po prostu zbędny.

W metodzie ABC każdy fakt analizowany jest z osobna. Pomocne jest stawianie

następujących pytań:

A) Czy dany fakt z rzeczywistości przedsiębiorstwa to jej ATUT rozwojowy? Czy dzięki

temu, że dany fakt ma miejsce, rozwój będzie szybszy, łatwiejszy, pewniejszy, potoczy

się lepszym torem? Jeśli tak, fakt ten trafia do pola macierzy nazywanego ATUTY.

B) Jeśli nie, jeśli nie jest to atut, to może jest to BARIERA rozwojowa? Czy przez to, że

dany fakt ma miejsce, rozwój będzie trudniejszy, wolniejszy, bardziej niepewny, będzie

skręcał w niepożądanym kierunku? Jeśli tak, analizowany fakt należy umieścić w polu

macierzy nazwanej BARIERY.

C) Jeśli analizowany fakt nie jest ani atutem, ani barierą, ale uważamy, że analizę faktu

należy pogłębić, taki fakt umieścimy w polu macierzy zatytułowanej CIEKAWE. Za

przykład niech posłuży dyskusja nad podatkiem liniowym dla przedsiębiorców.

Powszechnie uważa się, że podatek liniowy wpłynąłby na historię przedsiębiorstw, ale

nie wiemy, jaki to będzie wpływ. To właśnie czynnik, który należy umieścić w polu

macierzy nazwanej CIEKAWE.

Wśród umieszczonych w poszczególnych polach macierzy faktów, znajdą się takie,

które będą mieć dla firmy większe znaczenie od pozostałych. Stąd, aby analiza mogła być

bardziej dokładna, poszczególnym faktom przypisanym do każdej z grup: ATUTY, BARIERY,

CIEKAWE, należy przypisać wagi liczbowe, wyrażające ich ważność: im ważniejszy fakt

(dana), tym większa waga liczbowa. W praktyce przyjmuje się, iż waga liczbowa mieści się w

przedziale od 1 do 5, gdzie:

- 1, to fakt mniej ważny, mający małe znaczenie dla rozwoju przedsięwzięcia,

- 2, to fakt średnio ważny, mający średnie znaczenie dla rozwoju przedsięwzięcia,

- 3, to fakt ważny, mający duże znaczenie dla rozwoju przedsięwzięcia,

54

- 4, fakt bardzo ważny, mający decydujące znaczenie dla rozwoju przedsięwzięcia,

- 5, fakt kluczowy, mający decydujące znaczenie dla rozwoju firmy jako całości.

W metodzie ABC, oprócz zróżnicowania uwarunkowań rozwojowych pod kątem

ważności, ma również miejsce zróżnicowanie pod kątem zmienności w czasie, które obejmuje

tylko atuty i bariery. Wśród atutów oraz barier znajdą się fakty, o których np. wiemy, że

ocenione dziś, np. jako średnio ważne, w krótkim czasie będą o wiele ważniejsze, lub mniej

ważne, np. podatek liniowy, którego wprowadzenie w Polsce, według wielu ekonomistów jest

tylko kwestią czasu. Aby taką zmienność w czasie zapisać, autorzy metody ABC proponują

podzielenie uwarunkowań rozwojowych na sześć rodzajów (tab. 11).

Tabela 11

Rodzaje uwarunkowań rozwojowychZnaczenie czynnika Symbol

graficznygwałtownie rosnący á

Rosnący äniezmienny (stabilny) à

powoli tracący na znaczeniu ægwałtownie tracący na znaczeniu â

o zmienności nieznanej ?Źródło: Kłosowski, Warda 2001.

Znaki graficzne umieszczone w tabeli oznaczają przykładowo: jeśli dane

uwarunkowanie będzie miało oznaczenie A3¯, należy przez to rozumieć, że uważamy je za

ważny atut gwałtownie tracący na znaczeniu. Przykład analizy metodą ABC przedstawiono w

tabeli 12.

Tabela 12

Wyniki analizy metodą ABCSiła relacjiWyszczególnienie

1 2 3 4 5ATUTY

Wektor

Dobry produkt äDynamizm i innowacyjność kadry ?Nowe nisze na rynku äDbanie o cash flow à

BARIERYPrzepisy podatkowe ?Dostęp do nowych technologii ?Kompetencje pracowników ?Silny złoty äBezrobocie ä

CIEKAWEPodatek liniowy ?Inkubator przedsiębiorczości äŹródło: Opracowanie własne.

Jak wynika z przeprowadzonych rozważań na temat ryzyka, nie można przewidzieć z

całą pewnością przyszłych rezultatów projektowanych przedsięwzięć gospodarczych

(inwestycyjnych). Fakt ten staramy się zamortyzować wymieniając ryzyko na korzyści.

55

Robimy to, w ten sposób, że określonym kryteriom decyzyjnym przypisujemy znane nam

wartości liczbowe oczekiwanych korzyści i odpowiadające im wartości liczbowe ryzyka. Nie

zawsze jednak takie postępowanie będzie zasadne i możliwe do przeprowadzenia. Stąd,

korzystając z dorobku nauki organizacji i zarządzania stosuje się metody pośrednie pomiaru

ryzyka, np. analizę punktu progowego (ang. break-even analysis), analizę wrażliwości (ang.

sensitivity analysis) i analizę scenariuszy (ang. scenario analysis).

Za pomocą metody analizy punktu progowego bada się oddziaływanie jednej zmiennej

na zmiany wartości zmiennej uznanej za istotną. Jeśli zmieni się sprzedaż o p%, to o ile

procent zmieni się zysk? Natomiast w metodzie analizy wrażliwości badanie zmiennej

uznanej za istotną, np. zysk, jest jednocześnie przeprowadzane ze względu na co najmniej

dwie inne zmienne, np. cenę nabycia materiału i cenę sprzedaży produktu. Na przykład

pytamy, przy jakich wartościach tych dwóch czynników zamiast zysku będzie strata?

Procedura postępowania w analizie progu rentowności przedsięwzięcia gospodarczego i

wzory do obliczeń przedstawiają się następująco (Mietlewski 2003):

- próg rentowności w ujęciu ilościowym

zmi

st

jkcKPR-

= (1)

gdzie:

Kst – koszty stałe,

cj – cena jednostkowa sprzedaży,

jkzm – jednostkowy koszt zmienny;

- próg rentowności w ujęciu wartościowym

PRcPR j ×=' (2)

gdzie:

'PR - próg rentowności w ujęciu wartościowym;

- próg rentowności w ujęciu procentowym

100" ×=pw

PRPR (3)

gdzie:

"PR - próg rentowności w ujęciu procentowym,

pw - wielkość produkcji (ilość usług);

- punkt opłacalności

56

zmj

st

jkczKPO

-+

= (4)

gdzie:

PO – punkt opłacalności,

z – planowany zysk;

- strefa bezpieczeństwa

"1 PRSb -= (5)

- graniczny poziom jednostkowej ceny sprzedaży

p

stpzmC w

KwjkGP

sp

-×= (6)

- margines bezpieczeństwa dla ceny sprzedaży

j

CjC c

GPcMb sp

sp

-= (7)

- graniczny poziom jednostkowych kosztów zmiennych

p

stpjjk w

KwcGP

zm

+×= (8)

- margines bezpieczeństwa dla jednostkowego koszty zmiennego

zm

zmjkjk jk

jkGPMb zm

zm

-= (9)

Aby określić zapotrzebowanie na kapitał bieżący kolejno należy obliczyć:

- środki pieniężne na obsługę kosztów stałych (połowa planowanej kwoty kosztów

stałych):

stst KQ ×=21 (10)

gdzie:

Qst - zapotrzebowanie na gotówkę niezbędną na obsługę kosztów stałych ,

21 - umowa (rodzaj konwencji) - na pokrycie kosztów stałych w jednym cyklu

produkcyjnym należy dysponować kwotą odpowiadającą połowie kosztówstałych;

- środki pieniężne na obsługę kosztów zmiennych:

pr

sfzmzm C

OKQ ×= (11)

57

gdzie:

Qzm - zapotrzebowanie na gotówkę niezbędną na obsługę kosztów zmiennych,

Osf - okres samofinansowania przedsięwzięcia w cyklu produkcyjnym,

Cpr - cykl produkcyjny „od pieniądza do pieniądza”;

Stąd łączna kwota kapitału bieżącego:

zmstc QQQ += (12)

gdzie:

Qc - kapitał całkowity (obrotowy) potrzebny na obsługę kosztów

Istnieje ścisły związek pomiędzy zapotrzebowaniem na wielkość kapitału bieżącego, a

długością cyklu produkcyjnego. Im krótszy cykl produkcyjny tym więcej cykli operacyjnych

(cykl produkcyjny powtarza się), a im więcej cykli operacyjnych, tym mniejsze

zapotrzebowanie na kapitał obrotowy. Ilość cykli operacyjnych oblicza się według wzoru:

prC C

dniWopr

365= (13)

gdzie:

oprCW - ilość cykli operacyjnych.

Dzieląc obliczony wcześniej całkowity kapitał bieżący (formuła 12) przez wskaźnik

cyklu operacyjnego (formuła 13), otrzymuje się formułę 14, przy pomocy której oblicza się

rzeczywistą wielkość kapitału bieżącego, niezbędną do zapewnienia płynności finansowej

realizowanemu przedsięwzięciu gospodarczemu (wzór 14):

oprC

crz W

QQ = (14)

gdzie:

Qrz - rzeczywista kwota kapitału bieżącego (obrotowego) dla jednego cyklu

peracyjnego.

Aby określić wpływ zredukowanej wnioskowanej kwoty kredytu na prognozowany

zysk operacyjny oraz prognozowaną sprzedaż należy skorzystać z formuły (15):

kk

zr

kk

pl

Zz

Wz

= (15)

Planowany zysk ma się tak do wnioskowanej kwoty kredytu, jak zredukowany zysk do

zredukowanej kwoty kredytu. Stąd zredukowana kwota zysku jest wprost proporcjonalna do

58

iloczynu planowanego zysku i zredukowanej kwoty kredytu, a odwrotnie proporcjonalna do

wnioskowanej kwoty kredytu (wzory 16 i 17):

kk

kkplzr W

Zzz ×= (16)

plplst

kr

krplst

p SzK

WZzK

Szr

×+

×+= (17)

Weryfikację otrzymanych rezultatów za pomocą formuły (16 oraz 17) dokonuje się za

pomocą formuł (18 i 19):

oprpopr DSz ×D=D %% (18)

pl

zr

pl

zr

pl

zr

opr

opr

zm

zm

p

pr m

mKK

SS

W === (19)

W przypadku stosowania analizy scenariuszy najczęściej ustala się trzy podstawowe

scenariusze:

- scenariusz najbardziej prawdopodobny – w którym zakładane, zarówno sprzedaż, jak i

pozostałe z góry ustalone wielkości przyjmują wartości najbardziej prawdopodobne,

- scenariusz optymistyczny – zakładamy sprzyjające warunki dla przyrostu sprzedaży, nie

obawiamy się konkurencji, a klientów darzymy dużym zaufaniem,

- scenariusz pesymistyczny – uwzględniamy możliwość agresywnych zachowań ze strony

konkurencji oraz spadek lojalności klientów wobec oferty firmy, a także, np. zły stan

rodzimej gospodarki, a nawet przodujących gospodarek na świecie.

Ryzyko towarzyszy każdej działalności gospodarczej, a jego źródłem jest zarówno

przedsiębiorca (ryzyko przedsiębiorcy), przedsiębiorstwo (ryzyko przedsiębiorstwa), a także

rynek (ryzyko rynkowe). Pierwsze dotyczy osoby przedsiębiorcy i jego umiejętności

menedżerskich oraz pryncypiów postępowania na rynku. Drugie ma swoje źródło w

skomplikowanej strukturze procesów gospodarczych, m.in. w konieczności utrzymania

zdolności płatniczej determinującej sukces rynkowy przedsiębiorstwa, a który zależny

bezpośrednio od uzyskanego poziomu zysku. Natomiast ryzyko rynkowe polega na tym, iż

poniesione nakłady i wytworzone przez przedsiębiorstwo produkty bądź usługi nie znajdują

akceptacji klientów (rynku docelowego). Ryzyka te są związane z efektywnością

ekonomiczną przedsięwzięć gospodarczych determinowaną źródłem finansowania. Do

ewaluacji ryzyka operacyjnego i finansowego można zastosować mierniki dźwigni

operacyjnej i finansowej, a ewaluację ryzyka rynkowego dokonać przy pomocy prawa Georga

K. Zipfa (Mietlewski 2005).

59

Dźwignia operacyjna to narzędzie do identyfikacji zmian więcej lub mniej niż

proporcjonalnych, pomiędzy wartościami pewnych wielkości ekonomicznych będących ze

sobą w interakcji. W przypadku dźwigni operacyjnej jest to wpływ zmiany poziomu

przychodów ze sprzedaży na zmianę zysku operacyjnego (przed spłatą odsetek i

opodatkowaniem – EBIT), determinowaną strukturą kosztów operacyjnych stałych i

zmiennych. Wysoki udział kosztów stałych w strukturze kosztów operacyjnych oznacza

znaczny spadek zysku w przypadku spadku sprzedaży. Przedsięwzięcia gospodarcze, które

mają wysokie koszty stałe w stosunku do kosztów zmiennych, muszą osiągać znaczne

przychody, aby pokryć ponoszone koszty stałe i osiągnąć zysk (nadwyżkę finansową). W

przypadku przedsięwzięć gospodarczych, których przedmiotem jest produkcja i sprzedaż

tylko jednego rodzaju produktu, poziom dźwigni operacyjnej można obliczyć w zależności od

wielkości produkcji (wolumenu sprzedaży, rozmiaru działalności) – (wzór 20):

( )( ) stzmip

zmipopr Kjkcw

jkcwD

--×

-×= (20)

gdzie:

Dopr – dźwignia operacyjna,

wp – wielkość produkcji (sprzedaży),

cj – cena jednostkowa sprzedaży,

Kst – koszty stałe,

jkzm – jednostkowy koszt zmienny.

Przedsięwzięcia gospodarcze w których prognozuje się osiąganie przychodów ze

sprzedaży z więcej niż jednego produktu, poziom dźwigni operacyjnej oblicza się według

wzoru (21):

stzmp

zmpopr KKS

KSD

--

-= (21)

gdzie:

Kzm – koszty zmienne.

Miernik dźwigni operacyjnej pomaga przedsiębiorcy w planowaniu struktury kosztów

przedsięwzięcia gospodarczego informując, jak duże ryzyko operacyjne będzie ponosił

wdrażając bądź rozwijając to przedsięwzięcie, przy jednoczesnej akceptacji obecnie

prognozowany poziom kosztów stałych. Struktura kosztów sprzedaży determinuje relacje

pomiędzy poziomem wielkości sprzedaży a zyskiem. W przypadku przedsięwzięcia, którego

przyrost sprzedaży, przy zerowym przyroście kosztów stałych powoduje proporcjonalny

60

przyrost zysku, miernik dźwigni operacyjnej jest równy 1. Oznacza to, że przedsięwzięcie nie

korzysta z efektu skali. Natomiast przedsięwzięcie z wysokimi kosztami stałymi generować

będzie tym szybszy wzrost zysku, im wyższy będzie wzrost sprzedaży. Przedsięwzięcie

wówczas korzysta z efektu skali, gdyż akceptuje ryzyko związane z wysokim udziałem

kosztów stałych w strukturze kosztów ogółem.

Analizując prognozowany przyrost wielkość zysku w przedsięwzięciach gospodarczych

powodowany przyrostem wielkości sprzedaży, należy zwrócić uwagę na punkt (moment), w

którym poziom zysku nie zależy od struktury kosztów. Analiza tego punktu pozwala

zorientować się w charakterze przedsięwzięcia gospodarczego oraz poznać awersję

właściciela przedsięwzięcia do ryzyka.

Wielkość sprzedaży, w którym struktura kosztów nie wpływa na zysk, można obliczyć

przy pomocy wzoru (22):

BA

BA

zmzm

stst0 jkjk

KKS

-

-= (22)

gdzie:

S0 – wielkość sprzedaży, w którym struktura kosztów nie wpływa na zysk,

AstK - koszty stałe w przypadku zastosowania wariantu: niższe koszty stałe, wyższe

koszty zmienne,

BstK - koszty stałe w przypadku zastosowania wariantu: wyższe koszty stałe, niższe

koszty zmienne,

Azmjk - jednostkowe koszty zmienne w przypadku zastosowania wariantu: niższe

koszty stałe, wyższe koszty zmienne,

Bzmjk - jednostkowe koszty zmienne w przypadku zastosowania wariantu: wyższe

koszty stałe, niższe koszty zmienne.

Wybór wariantu struktury kosztów będzie zależał od tego, czy przewidywana wielkość

sprzedaży jest wyższa, czy też niższa od wielkości sprzedaży, w którym struktura kosztów nie

wpływa na zysk (S0) – tabela 13.

Gdy prognozowana wielkość sprzedaży jest niższa od S0, należy wybrać wariant z

niższymi kosztami stałymi i większymi kosztami zmiennymi. W przypadku, w którym

prognozowana wielkość sprzedaży jest wyższa od S0, wariant z wyższymi kosztami stałymi i

niższymi kosztami zmiennymi – należy wybrać wariant bardziej ryzykowany. Przy wyborze

tego drugiego wariantu należy zawsze minimalizować ryzyko związane z prognozowanymi

wielkościami finansowymi wykorzystując do tego celu odchylenie standardowe oraz

61

współczynnik zmienności. W przypadku odchylenia standardowego, wariant bardziej

ryzykowny przyjąć można wówczas, jeżeli zysk powstały na skutek zwiększenia kosztów

stałych zrekompensuje wystarczająco dodatkowe ryzyko związane z inwestycjami w koszty

stałe. Natomiast najmniej ryzykownym wariantem identyfikowanym przy pomocy

współczynnika zmienności będzie ten spośród nich, dla którego współczynnik ten będzie

najmniejszy.

Tabela 13

Graniczny punkt poziomu wielkości sprzedaży, przy którym struktura kosztów nie wpływa nazysk

Struktura kosztów Wybór wariantuWariant Warunek Warunek Wariant Decyzja Uwaga

A

Niższekoszty

stałe, wyzsze koszty

zmienne(Kst↓,jkzm↑)

Sp<S0 A mniejryzykowna

B

Wyższekoszty

stałe, niższekoszty

zmienne(Kst↑,jkzm↓)

Sp>S0 B bardziejryzykowna

im mniej dokładna prognozafinansowa, tym bardziej należyminimalizować ryzyko

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Poradnik Gazety Wyborczej Nr 36/1999.

Przedsięwzięcia gospodarcze, wdrażane i rozwijane, finansowane są głównie z obcych

źródeł. Symulację możliwości finansowych obsługi zaciągniętych zobowiązań przeprowadzić

można m.in. przy pomocy miernika dźwigni finansowej7 (wzór 23):

fopr

oprfin kz

zD

-= (23)

gdzie:

zopr – zysk operacyjny (EBIT),

kf – całkowite koszty finansowe stałe.

Miernik dźwigni finansowej informuje przedsiębiorcę o zdolność prognozowanego

wyniku ekonomiczno-finansowego przedsięwzięcia gospodarczego do obsługi zaciągniętych

zobowiązań (długu), pokazując ich udział w strukturze finansowania. Poziom (wielkość)

zadłużenia należy uznać za słuszny dopóty, dopóki przychody operacyjne netto, uzyskane

7 Ważnym elementem, który zwiększa efekt dźwigni finansowej, jest tzw. tarcza podatkowa. Dzięki temu, żepłacone odsetki obniżają wyniki przed opodatkowaniem, podstawa do opodatkowania zostaje obniżona, wkonsekwencji czego realny koszt kredytu jest znacznie niższy niż nominalne oprocentowanie kredytu.

62

dzięki temu zadłużeniu, będą wyższe niż całkowity koszt ich używania (odsetki i prowizje).

Opłaca się zadłużać przedsięwzięcia gospodarcze do takiego poziomu i tak długo, jak

wypracowane przez to zadłużenie (kapitał) przychody operacyjne netto (po uwzględnieniu

kosztów operacyjnych), będą wyższe od całkowitego kosztu korzystania z tytułu

zaciągniętego długu. Udziału długu w strukturze finansowania spowoduje wyższą rentowność

kapitału własnego, ale tylko do pewnego poziomu. Kiedy dług zainwestowany w

przedsięwzięcie gospodarcze miałby przynieść przychody netto niższe niż koszt pozyskania

długu, wówczas będzie miał miejsce spadek rentowności kapitału własnego. W szczególnych

przypadkach zbytnie zaufanie do mechanizmu dźwigni finansowej może spowodować lub

pogłębić istniejące straty finansowe.

Przedsięwzięcie gospodarcze, przy różnych scenariuszach struktury finansowania,

osiągać może różną rentowność. Ważnym wyznacznikiem, pozwalającym ocenić, czy przy

danej wysokości rentowności przedsięwzięcia gospodarczego dalsze zwiększanie zadłużenia

pozwoli otrzymać coraz wyższe wyniki finansowe netto, jest miernik rentowność brutto

aktywów (wzór 24):

100×=k

oprba a

zR (24)

gdzie:

(Rba) - miernik rentowność brutto aktywów,

ak – aktywa,

zopr – jak w formule (4).

Warto zadłużyć przedsięwzięcie gospodarcze, a nawet zwiększać udział długu w

finansowaniu aktywów tego przedsięwzięcia dopóty, dopóki koszt pozyskania długu

(kapitałów obcych) jest niższy niż dochód, który przynosi pozyskany dług. Należy przy tym

wziąć jednak pod uwagę poziom akceptowanego długu przez kredytodawców, którzy mogą

odmówić sfinansowanie przedsięwzięcia, dla którego jego właściciel przyjął strategię zbyt

ryzykownej struktury finansowania.

Poziom miernika dźwigni całkowitej - Dc zwanej również dźwignią połączoną, będzie

zależał zawsze zarówno od stałych kosztów operacyjnych, jak i finansowych, związanych z

wdrażanym, bądź rozwijanym przedsięwzięciem gospodarczym (wzór 25):

( )( )

stczmip

zmipc Kjkcw

jkcwD

--×

-×= (25)

gdzie:

Dc - miernik dźwigni całkowitej,

63

stcK - całkowite koszty stałe operacyjne i finansowe; pozostałe zmienne jak w

formułach (1) i (3).

W praktyce, kiedy już policzono dźwignię operacyjną i finansową, prościej jest

posłużyć się formułą (26), według której dźwignia całkowita to iloczyn miernika dźwigni

operacyjnej i miernika dźwigni finansowej:

finoprc DDD ×= (26)

Mniejszy poziom kosztów stałych oznacza mniejszy poziom ryzyka związanego z

przedsięwzięciem, a także zdecydowanie mniejszy poziom zysku. Większy poziom kosztów

stałych zwiększa ryzyko, ale oczekiwany poziom zysku ulega podwyższeniu. Wybór opcji

przez przedsiębiorcę, jak już zostało to powiedziane, zależy od jego skłonności (awersji) do

ryzyka. Analizę trzech dźwigni należy odnieść do ewaluacji powiązania zysku operacyjnego z

długiem. Wysoki poziom zysku operacyjnego i niski poziom długu oznacza bezpieczeństwo

finansowe przedsiębiorstwa. Należy jednak pamiętać, że jest ono zmienne w czasie i różnie

postrzegane przez właściciela przedsięwzięcia gospodarczego i kredytodawcę. W praktyce,

wyższy udział długu w finansowaniu przedsięwzięcia gospodarczego banki są skłonne

zaakceptować tylko w okresie wzrostu i stabilizacji przedsiębiorstwa. Szansę na uzyskanie

kredytu mają, więc te przedsięwzięcia gospodarcze, które wdrażane są w ramach już

istniejącej działalności gospodarczej. Natomiast trudno uzyskać będzie kredyt dla

przedsięwzięć gospodarczych uruchamianych w wyniku dopiero, co podejmowanej

działalności gospodarczej.

Ryzyko rynkowe związane jest z ograniczonym zaufaniem przedsiębiorcy do rynku, jest

to obawa, że przedsiębiorstwo nie uzyska oczekiwanych korzyści, np. wielkości sprzedaży i

zysku. Ryzyko rynkowe staramy się ograniczyć przeprowadzając staranną analizę i ocenę

otoczenia biznesu. Wykorzystujemy w tym celu zarówno metody (procedury) statystyczne

(ilościowe), jak i procedury heurystyczne (jakościowe), np. analizę SWOT. Stosowane są

również procedury pośrednie, do których należy prawo Georgea K. Zipfa. Według tego prawa

rozważając ciąg „n”-elementowy nr xxxx ³³³ ...21 , gdzie „r” jest rangą, a „xr „ jest

wielkością (np. wielkość rynku) otrzyma się wykres rangi względem wielkości pokazujący

doskonałą prostokątną hiperbolę; która istnieje dla jakiejś stałej „c” i wszystkich „r”. Prawo to

oznajmia więc, że prawdziwa jest formuła (27):

÷øö

çèæ×= 2

1)(xn

cxf (27)

gdzie:

f(x) – względna częstość odpowiadająca ciągowi „n” - elementowemu.

64

Według tego prawa przedsiębiorstwo, które sprzedaje na rynku produkt X i zajmuje w

rankingu firm sprzedających ten sam produkt X czwarte miejsce, sprzedaje cztery razy mniej

niż przedsiębiorstwo, które w rankingu zajmuje miejsce pierwsze (jest liderem). Prawo

George’a K. Zipfa powinno w przyszłości odegrać większą niż obecnie rolę w

identyfikowaniu zaufania do rynku, a tym samym w eliminowaniu ryzyka niewłaściwej

alokacji środków finansowych w przedsięwzięcia gospodarcze, które z góry skazane są na

niepowodzenie z uwagi na fakt, że rynek „nie zakontraktuje” u potencjalnego przedsiębiorcy

tyle, ile on oczekuje.

4.3. Ryzyko działań w mikro i małych przedsiębiorstwach

4.3.1 Studium przypadku - Przedsiębiorstwo EQ/P4a/06

Studium przypadku przeprowadzono w związku z planowaną inwestycją pod tytułem budowa

pawilonu handlowego. Celem analiz było znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jaki jest obecny model zarządzania przedsiębiorstwem?

2. Czy model ten jest efektywny i skuteczny?

3. Jakie korekty należy wprowadzić do sposobu zarządzania, aby efektywnie zrealizować

inwestycję w postaci nowego pawilonu handlowego?

4. Jakie jest ryzyko planowanego przedsięwzięcia?

Chcąc odpowiedzieć na tak postawione pytania wykonano:

- analizę i ocenę istniejącego modelu zarządzania przedsiębiorstwem,

- ocenę efektywności i skuteczności modelu zarządzania,

- wskazano kierunki korekty w praktykowanym sposobie zarządzania przedsiębiorstwem,

- określono ryzyko planowanej inwestycji.

Produktem finalnym wykonanego studium przypadku było opracowanie pt. Ocena

ryzyka planowanego przedsięwzięcia inwestycyjnego. Analizę i ocenę finansową planowanej

inwestycji ograniczono do analizy progu wrażliwości, którą przeprowadzono za pomocą

instrumentów budżetowania według koncepcji ),(),,,( CFRWjkcwK zmjpst Û opartej na

metodzie EMPI (Ekonomiczna Macierz Powiązań Informacyjnych) korzystając z:

- rachunku zysków i strat sporządzonego na dzień: 31 grudnia 2005 roku,

- bilansu sporządzonego na dzień 31 grudnia 2005 roku,

- wykazu spłaty odsetek i rat kapitałowych z tytułu zaciągniętych kredytów,

- wykazu zapotrzebowania na podstawowe wyposażenie dla planowanego pawilonu

- handlowego,

- rozmów z Właścicielem przedsiębiorstwa.

65

W tabeli 14 przedstawiono strukturę kosztów sprzedaży w latach 2004 i 2005, a w tabeli

15, zestawiono wyniki obliczeń wykonane za pomocą narzędzi analizy wrażliwości. W tabeli

16 ukazano jak kształtować się będzie próg rentowności w przypadku zmiany o (-10%,

+10%) kosztów stałych (Kst), rozmiaru sprzedaży (Sp) i kosztów zmiennych (Kzm).

Tabela 14

Struktura kosztów sprzedażyWyszczególnienie Rok 2004

[zł] [%] Rok 2005

[zł][%]

Sprzedaż 7444000 100,00 7930000 100,00Koszty zmienne 6384000 85,76 6755000 85,18Marża operacyjna 1060000 14,23 1175000 14,82Koszty stałe 997000 13,39 994000 12,54Zysk operacyjny 63000 0,85 181000 2,28Współczynnik wykorzystania zdolności (mocy)produkcyjnej

1,0 1,0

Regulowanie zobowiązań oraz należności 30 dni 30 dniŹródło: Opracowanie własne na podstawie: „Bilans na dzień: 31grudnia 2005 roku”.

Tabela 15

Interpretacja analityczna analizy wrażliwościKategorie ekonomiczne Obliczenia

Próg rentownościw ujęciu wartościowym (PR)

67071521482,0

994000

793000067550001

994000' ==-

=PR zł

Próg rentownościu ujęciu procentowym (PR) %58,84100

793000067071520" =×=PR

Strefa bezpieczeństwa (Sb) %42,15%58,84%100 =-=bS

Margines bezpieczeństwadla sprzedaży )(

pSMb %28,21007930000181000100

793000077490007930000

=×=×-

=spSMb

Graniczny poziomsprzedaży )(

pSGP 180804%28,27930000 =×=pSGP zł

Margines bezpieczeństwadla kosztów zmiennych )(

zmKMb %68,21006755000181000100

675500067550006936000

=×=×-

=zmKMb

Graniczny poziom kosztówzmiennych )((

zmKGP 181034%68,26755000 =×=zmKGP zł

Dźwignia operacyjna )( oprD 69,61810001175000

==oprD

Źródło: opracowanie własne.

66

Tabela 16

Kształtowanie się progów rentowności w zależności od zmiany Kst, Sp, KzmKst Sp KzmWyszczegól-

nienieJedno-Stka

Dotych-czas -10% +10% -10% +10% -10% +10%

PR’ zł 6707152 6036437 7377868 18579439 4406028 4258783 15780608PR” % 84,58 76,12 93,04 234,29 55,56 53,71 198,99Sb % 15,42 23,88 6,96 - 134,29 44,44 46,29 - 98,99

Źródło: Opracowanie własne.

Instrumenty budżetowania kapitału obrotowego oraz obliczone wielkości na

poszczególnych poziomach agregacji zestawiono w tabeli 17.

Tabela 17

Instrumenty budżetowania kapitału obrotowegoKapitał obsługujący koszty Model

Stałe 41417=stQ zł

Zmienne 56292=zmQ zł

Całkowite 97709=cQ zł

Rzeczywiste 8035=rzQ zł

Wskaźnik ilości cykli operacyjnych 16,12=oprCW

Źródło: opracowanie własne.

Rachunki wyników oraz rachunki przepływów pieniężnych (cash flow) przedstawiające

prognozę sytuacji finansowej przed podjęciem inwestycji przedstawiają tabele 18 i 19, a po

uwzględnieniu kosztów planowanej inwestycji- tabele 20 i 21.

67

Tabela 18

Rachunek wyników [zł]Lp.

Struktura kosztów przychodu 2005 2006 2007 2008 2009 Og6łem

A. Przychody netto ze sprzedaży i zrównane z nimi

7930000 8447829 8999472 9587138 10213177 45177616

B. Koszty działalności operacyjnej:2.1. wartość sprzedanych towarów2.2. amortyzacja2.3. zużycie materiałów i energii2.4. usługi obce2.5. podatki i opłaty2.6. wynagrodzenia2.7. ubezpieczenia społeczne2.8. pozostałe koszty

77490006755000 54000 154000 181000 25000 471000 107000 2000

8251484

7196102 54000 164056 192819 26633 501756 113987 2131

87867807666007 54000 174769 205410 28372 534521 121431 2270

93570318166597 54000 186182 218824 30225 569425 129360 2418

99645188699876 54000 198339 233113 32198 606609 137807 2576

38483582 270000 877346 1031166 142428 2683311 609585 11395

C. Zysk (strata) ze sprzedaży 181000 196345 212692 230107 248659 571485D. Pozostałe przychody operacyjne 8000 0,00 0,00 0,00 0,00 8000E. Pozostałe koszty operacyjne 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00F. Zysk (strata) z działalności operacyjnej 189000 196345 212692 230107 248659 579485G. Przychody finansowe 3000 0,00 0,00 0,00 0,00 3000H. Koszty finansowe 26000 26980 25052 23509 21472 123013I. Zysk (strata) z działalności gospodarczej 166000 169365 187640 206958 227187 957150J. Wynik zdarzeń nadzwyczajnych 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00K. Zysk (strata) brutto 166000 169365 187640 206958 227187 957150L. Podatek dochodowy 42000 32179 35652 39254 43166 192251M. Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku

(zwiększenia straty) 124000 137186 151988 167704 184021 764899

N. Zysk (strata) netto 124000 137186 151988 167704 184021 764899Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 19

Rachunek przepływów pieniężnych [zł]

Struktura kosztów przychodu Źródłoinformacji 2005 2006 2007 2008 2009 OgółemLp

. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.1. Wpływy:

1.1. netto ze sprzedaży1.2. amortyzacja1.3. inne wpływy

tabela 1 79870007930000 54000 3000

85018298447829 54000

0,00

90534728999472 54000

0,00

96411389587138 54000

0,00

1026717710213177 54000

0,00

4545061645177616 270000 3000

2. Razem wpływy 7987000 8501829 9053472 9641138 10267177 454506163. Skumulowane wpływy - 7987000 16488829 25542301 35183439 45450616 454506164. Wydatki:

2.1. wartość sprzedanych towarów2.3. zużycie materiałów i energii2.4. usługi obce2.5. podatki i opłaty2.6. wynagrodzenia2.7. ubezpieczenia społeczne2.8. pozostałe koszty4.3. koszty finansowe4.4. rata(y) kapitałowa(e) kredytu(ów)4.5. podatek dochodowy4.6. inne wydatki

tabela 1 79923916755000154000181000 25000471000107000 2000 26000 229391 42000

0,00

7196102164056192819 26633501756113987 2131 2698025960032179

0,00

7666007174769205410 28372534521121431 2270 2505225960035652

0,00

8166597186182218824 30225569425129360 2418 2350930960039254

0,00

8699876198339233113 32198606609137807 2576 2147230960043166

0,00

38483582877346

1031166 1424282683311609585 11395123013

1367791192251

0,005. Razem wydatki - 7992391 8516243 9053084 9675394 10284756 455218686. Skumulowane wydatki - 7992391 16508634 25561718 35237112 45521868 455218687. Różnica wielkości skumulowanych - 5391 - 19805 - 19417 - 53673 - 71252 - 71252Źródło: Opracowanie własne.

69

Tabela 20

Rachunek wyników [zł

Lp. Struktura kosztów przychodu 2005 2006 2007 2008 2009 Og6łem

A. Przychody netto ze sprzedażyi zrównane z nimi 7930000 8447829 8999472 9587138 10213177 45177616

B. Koszty działalności operacyjnej:2.1. wartość sprzedanych towarów2.2. amortyzacja2.3. zużycie materiałów i energii2.4. usługi obce2.5. podatki i opłaty2.6. wynagrodzenia2.7. ubezpieczenia społeczne2.8. pozostałe koszty

77490006755000

54000154000181000

25000471000107000

2000

82514847196102

54000164056192819

26633501756113987

2131

8842780766600711000017476920541028372

534521121431

2270

9413031816659711000018618221882430225

569425129360

2418

10020518869987611000019833923311332198

606609137807

2576

4427681338483582

438000877346

1031166142428

268331160958511395

C. Zysk (strata) ze sprzedaży 181000 196345 156692 174107 192659 900803D. Pozostałe przychody operacyjne 8000 0,00 0,00 0,00 0,00 8000E. Pozostałe koszty operacyjne 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00F. Zysk (strata) z działalności operacyjnej 189000 196345 156692 174107 192659 908803G. Przychody finansowe 3000 0,00 0,00 0,00 0,00 3000H. Koszty finansowe 26000 26980 165052 149509 133472 501013I. Zysk (strata) z działalności gospodarczej 166000 169365 - 8360 24598 59187 410790J. Wynik zdarzeń nadzwyczajnych 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00K. Zysk (strata) brutto 166000 169365 - 8360 24598 59187 410790L. Podatek dochodowy 42000 32179 0,00 4674 11246 90099M. Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku (zwiększenia straty) 124000 137186 - 8360 19924 47941 312691N. Zysk (strata) netto 124000 137186 - 8360 11924 47941 312691Źródło: Opracowanie własne.

70

Tabela 21

Rachunek przepływów pieniężnych [zł]

Lp. Struktura kosztów przychoduŹródło

informacji

2005 2006 2007 2008 2009 Ogółem

1. Wpływy:1.1. netto ze sprzedaży1.2. amortyzacja1.3. inne wpływy

tabela 1 79870007930000

54000 3000

85018298447829 54000

0,00

90554728999472

1100000,00

96431389587138 110000

0,00

1026917710213177

110000,00

4545661645177616

438000 3000

2. Razem wpływy 7987000 8501829 9055472 9643138 10269177 454566163. Skumulowane wpływy - 7987000 16488829 25544301 35187439 45456616 454566164. Wydatki:

2.1. wartość sprzedanychtowarów2.3. zużycie materiałów ienergii2.4. usługi obce2.5. podatki i opłaty2.6. wynagrodzenia2.7. ubezpieczenia społeczne2.8. pozostałe koszty4.3. koszty finansowe4.4. rata(y) kapitałowa(e)kredytu(ów)4.5. podatek dochodowy4.6. inne wydatki

tabela 1

79923916755000

154000181000 25000471000107000 2000 26000 229391 42000

0,00

85162437196102

164056192819 26633501756113987 2131 26980259600

321790,00

93330847666007

174769205410 28372534521121431 2270165052399600

356520,00

99273948166597186182218824 30225569425129360 241814950943560039254

0,00

105087568699876198339233113 32198606609137807 2576 13347242160043166

0,00

46277868 38483582

8773461031166 142428

2683311609585 11395501013

1745791192251

0,00

5. Razem wydatki - 7992391 8516243 9333084 9927394 10508756 462778686. Skumulowane wydatki - 7992391 16508634 25841718 35769112 46277868 462778687. Różnica wielkości

skumulowanych- 5391 - 19805 - 297417 - 581673 - 821252 - 821252

Źródło: Opracowanie własne.

71

Na podstawie danych zestawionych w tabelach sformułowano następujące wnioski:

1. Aby uzyskać z 1 zł około 2 grosze (2,28%) zysku, przedsiębiorstwo musi zaangażować

około 85 groszy w zakupiony towar i 12,5 grosza (12,54%) przeznaczyć na pokrycie

kosztów stałych.

2. Generowanie zysku z działalności handlowej w 2006 roku rozpocznie się z chwilą

przekroczenia sprzedaży na poziomie 67071520zł, tj. 84,58 % wartości planowanej

wielkości sprzedaży równej 7930000 zł. Przyspieszenie momentu generowania zysku od

4258783 zł (53,71%) jest możliwe, o ile przedsiębiorca wynegocjuje u dostawców ceny

niższe o 10% i zachowa prognozowaną wielkość sprzedaży 7930000 zł. Przyspieszenie

momentu generowania zysku jest również możliwe, jeżeli przedsiębiorca zwiększy cenę

sprzedaży o 10% i zachowa prognozowany rozmiar sprzedaży. Wówczas generowanie

zysku rozpocznie się z chwilą przekroczenia sprzedaży w kwocie 4406028 zł (55,56%).

Także obniżenie kosztów stałych o 10% skutkować będzie wcześniejszym momentem

rozpoczęcia generowania zysku, bo już po przekroczeniu wielkości sprzedaży 6036437

zł (76,12%). Natomiast zwiększenie kosztów stałych o 10 %, spowodowałoby

generowanie zysku dopiero po przekroczeniu kwoty sprzedaży 7377868 zł (93,04%), a

w przypadku kosztów zmiennych po przekroczeniu wartości 15780608 zł (198,99%).

Natomiast w przypadku zmniejszenia wielkości sprzedaży o 10%, zysk generowany

byłby dopiero po przekroczeniu kwoty sprzedaży 18579439 zł (wzrost o 234,29%).

3. Prowadzona działalność handlowa jest bardzo wrażliwa na obniżenie rozmiarów

sprzedaży. Zmniejszenie sprzedaży o 12,53%, tj. z 7930000 zł do 6936371 zł

spowoduje, że działalność nie będzie generować zysku, a każdy jej dalszy spadek

powodował będzie straty. Porównanie marginesów bezpieczeństwa dotyczących

rozmiaru sprzedaży i kosztów zmiennych z wartościami progów rentowności upoważnia

do stwierdzenia, że prowadzona działalność gospodarcza jest bardzo wrażliwa na

zmiany zachodzące w otoczeniu prowadzonego biznesu.

4. Przyjmując cykl produkcyjny Xcopr=1 przedsiębiorstwo potrzebuje, na bieżącą obsługę

sfery finansowej prowadzonej działalności handlowej, gotówki w wysokości 97709 zł (z

czego na pokrycie kosztów stałych przypada 41417 zł i pokrycie kosztów zmiennych

56292 zł). Gdy uwzględni się wielokrotny cykl operacyjny, który w badanym

przedsiębiorstwie wynosi: WCopr = 12,16, kwota ta obniża się do 8035 zł. Jest to tzw.

pieniądz „gorący”.

72

5. Działalność gospodarczą EQ/P4a/06 charakteryzuje bardzo wysokie ryzyko operacyjne,

którego wskaźnik wynosi 6,49. Niewielki przyrost sprzedaży spowodować może

zarówno wygenerowanie bardzo dużego zysku, jak i bardzo duży jego spadek.

6. Przychody netto ze sprzedaży i zrównane z nimi, w pierwszym roku działalności

wyniosą 8447829 zł, koszty działalności operacyjnej 8251484 zł, w tym koszty stałe

1055382 zł, na które składają się: odsetki od kredytu w wysokości 26980 zł,

amortyzacja 54000 zł oraz pozostałe koszty działalności operacyjnej w wysokości

974402 zł. Po zapłaceniu rat z tytułu zaciągniętych kredytów przedsiębiorstwo w

pierwszym roku wygeneruje stratę w kwocie - 19805 zł. W drugim i trzecim roku

założono, że wzrost sprzedaży będzie na poziomie 6,68% (wzrost sprzedaży w roku

2005 w stosunku do roku 2004). Stąd w drugim roku prognozowana sprzedaż wyniesie

8447829 zł, a koszty zmienne stanowić będą kwotę 8251484 zł. Natomiast w roku

trzecim osiągnie się sprzedaż w kwocie 8999472 zł i koszty zmienne w kwocie 8786780

zł. W czwartym roku uzyska się odpowiednio sprzedaż w kwocie 9587138 zł i koszty

zmienne w wysokości 9357031 zł, zaś w piątym roku, sprzedaż w kwocie 10213177 zł i

koszty zmienne w kwocie 9964518 zł. Przez cały ten czas prowadzona działalność

generować będzie stratę. W 2007 r. będzie to kwota 19417 zł, w 2008 r. 53673 zł, a w

2009 r.71252 zł.

7. W przypadku, gdyby w EQ/P4a/06 uruchomiono inwestycję, strata ta pogłębiłaby się na

skutek wzrostu zadłużenia o kwotę 1400000 zł na okres 10 lat (w symulacji

uwzględniono wiek Właściciela, który banki biorą pod uwagę przy udzielaniu kredytów

oraz średnie oprocentowanie kredytu na poziomie 10% w skali roku). Poza tym przy tej

prognozie przyjęto, że raty kredytu zaciągniętego w wysokości 1400000 zł (1m2 = 2000

zł x 1000 m2) na budowę pawilonu handlowego wraz z odsetkami spłacane będą na

koniec roku (w praktyce trudne do wynegocjowania, ale możliwe). Zakładając, że

wielkość sprzedaży netto będzie analogiczna jak w poprzednim wariancie, koszty

działalności operacyjnej zmienią się jedynie na skutek wzrostu odsetek od kredytu. Jak

wynika z załącznika 3 i 4 przedsiębiorstwo pogłębi swoją stratę i tak: w roku 2007

osiągnie ona kwotę 297417 zł, w 2008 r. 581673, a w 2009 821252 zł.

W świetle powyższych wniosków zaproponowano następujące kierunki naprawcze.

Obecny model zarządzania przedsiębiorstwem wymaga przedefiniowania. Działalność

handlowa prowadzona jest w sposób bardzo ryzykowny. Z jednej strony powala ona na

generowanie dużego zysku, ale z drugiej, niewielkie perturbacje w otoczeniu

przedsiębiorstwa mogą spowodować ich drastyczny spadek i spowodować upadek

73

przedsiębiorstwa. Taki niesprzyjający przedsiębiorstwu klimat tworzy sama branża

budowlana, w której to przedsiębiorstwo prowadzi działalność handlową. Poza tym ocenia

się, że zaangażowano zbyt duże środki finansowe w zakup towarów. Wysoka jest też kwota

spłacanego kredytu. Do końca 2010 roku należy spłacić 1677391,40 zł kapitału i 206252,80 zł

odsetek. Stąd twierdzi się, że model zarządzania realizowany przez przedsiębiorcę nie jest

efektywny. Przedsiębiorca generuje zdecydowanie mniejsze korzyści niż mógłby w

rzeczywistości. W prowadzoną przez siebie działalność handlową wkłada o wiele większy

wysiłek, niż jest wymagany przy tego typu działalności. EQ/P4a/06 radzi sobie na rynku

głównie dlatego, że w swojej działalności wykorzystuje doświadczenie nabyte przez okres

ponad dziesięciu lat funkcjonowania w branży oraz dzięki wypracowaniu w tym okresie czasu

opinii solidnego przedsiębiorcy. Wymagana jest jednak zmiana w podejściu do prowadzonego

biznesu. Aby zdecydowanie poprawić efektywność działań, należałoby przede wszystkim

skupić się na organizowaniu i logistyce działalności handlowej. Wskazana jest strategia

zarządzania Just in time (dokładnie na czas). W zakładzie powinny znajdować się tylko

towary niezbędne do bieżącej sprzedaży, głównie dla klientów dokonujących niewielkich

zakupów, a większe zamówienia należy realizować w krótkich terminach (rozważyć opcję

bezpośredniej dostawy do klienta). Takie działanie ma na celu zdecydowane zmniejszenie

kosztów. Dlatego w trybie pilnym powinno przeprowadzić się głęboką analizę i ocenę

poszczególnych grup towarów pod kątem kosztów jakie absorbują oraz zysku jaki generują

dla przedsiębiorcy.

W świetle zdiagnozowanej sytuacji i proponowanych korekt w zarządzaniu

zaproponowano, aby planowaną inwestycję, „odłożyć” przynajmniej na okres około dwóch

lat. Okres ten należy wykorzystać na głęboką przebudowę obecnego modelu zarządzania,

orientując go przede wszystkim na organizowanie i logistykę działalności handlowej.

Słabnącą kondycję finansową przedsiębiorstwa można poprawiać ingerując w ceny, koszty

oraz kapitał zaangażowany w prowadzoną działalność handlową. Ponadto należy

odpowiedzieć na pytanie, czy obecne ceny sprzedawanych towarów (produktów) nie zostały

ustalone na „złym” poziomie? Nie należy obawiać się podwyższenia cen niektórych

produktów. Jeśli nawet spowoduje to (a na pewno tak się stanie) spadek poziomu sprzedaży,

w tym i zmniejszenie liczby klientów, to nie musi to oznaczać spadku zysku. Jednakże

wprowadzenie takiej strategii wymaga dobrego rozeznania rynku. Wskazane jest, aby

przedsiębiorca skupił swoją uwagę głównie na tych towarach, które przynoszą około 80%

korzyści, a absorbują tylko około 20% kosztów. Redukcja kosztów tą drogą powinna

stanowić podstawowy instrument zarządzania działalnością handlową przedsiębiorcy.

74

Wymagana jest kontrola nad kapitałem obrotowym. Należy dokładnie prognozować sprzedaż

wprowadzając skuteczny proces budżetowania, tzn. taki, aby stany magazynowe były

dopasowane do oczekiwanego popytu. Jednocześnie należy dążyć do uzyskania jak

najdłuższych okresów kredytowania ze strony dostawców. Dobrym momentem do negocjacji

są podwyżki cen u dostawcy. Należy sprawdzać (wykonując symulację ekonomiczną), czy

opłaca się szybko regulować rachunki, by otrzymać rabaty za przyspieszone płatności. Nade

wszystko, przed udzieleniem kredytu kupieckiego (dokonaniem transakcji), należy

dokonywać wglądu w referencje nabywcy (rachunek zysków i strat, bilans). Nie należy

również zwlekać z wysyłaniem monitów do klientów nie płacących w ustalonym terminie.

Konkluzja końcowa. Planowane w bieżącym roku przedsięwzięcie inwestycyjne nie

powinno być realizowane. Inwestycję należy odłożyć na okres około dwóch lat. Na bieżąco

śledzić efekty uzyskane z wdrożenia proponowanych kierunków naprawczych. Pozytywne

ustosunkowanie się do tych propozycji pozwoli przedsiębiorcy funkcjonować na

dotychczasowym poziomie efektywności z zachowaniem dotychczasowego stanu

zatrudnienia.

4.3.2 Studium przypadku - Przedsiębiorstwo EQ/GŁ1/06

EQ/GŁ1/06 prowadzi działalność gospodarczą w zakresie budownictwa. Pozycję na

konkurencyjnym rynku usług budowlanych przedsiębiorstwo utrzymuje przede wszystkim

dzięki kreatywności Właściciela. Duże obciążenie Właściciela przedsiębiorstwa powodowane

jest organizowaniem zleceń, zarządzaniem sprawami bieżącymi, kontrolą i nadzorowaniem

prac przy pomocy tylko jednego brygadzisty i bardzo dużym terytorialnym rozmieszczeniu

wykonywanych budów (w promieniu około 70 km). Okoliczności te są jednymi z głównych

przyczyn występujących dysfunkcji, wśród których dominuje niska wydajność zatrudnionych

w pracowników.

W tabeli 22 (struktura kosztów sprzedaży w latach 2004 i 2005) oraz w tabeli 23

(rachunek wyników za 2005 r.) zestawiono dane finansowe, na podstawie których

przeprowadzono badania ekonomiczności prowadzonej przez EQ/GŁ1/06działalności

gospodarczej. Natomiast w tabeli 24 zestawiono przepływy pieniężne (cash flow) w 2005

roku, a w tabeli 25 wyniki obliczeń wykonane za pomocą wybranych instrumentów analizy

wartości.

75

Tabela 22

Struktura kosztów sprzedaży [zł]Wyszczególnienie Rok 2004 Rok 2005

Sprzedaż 1961326,49 2504208,96Koszty zmienne 1067170,18 978904,78Marża operacyjna 894156,31 1525304,18Koszty stałe 830228,50 1305363,86Zysk operacyjny 63927,81 219940,32Współczynnik wykorzystania zdolności (mocy)produkcyjnej

1 1

Regulowanie zobowiązań oraz należności 120 dni 120 dniŹródło: Opracowanie własne na podstawie „Książka przychodów i rozchodów za rok 2004 i 2005”.

Tabela 23Rachunek wyników [zł]

Struktura kosztów przychodu Źródłoinformacji

Rok 1Lp.

1. 2. 3.1. Przychody Kpr 2504208,962. Nakłady:

2.1. koszty zmienne2.2. koszty stałe: 2.2.1. amortyzacja 2.2.2. odsetki od kredytu 2.2.3. dzierżawa 2.2.4. media 2.2.5. paliwo 2.2.6. wynagrodzenia 2.2.7. inne

załącznik 2284268,64 978904,781305363,86 13596,00 24000,00 30720,00 16860,00 48000,00 240000,00932187,80

3. Zysk brutto Kpr 219940,324. Podatek dochodowy 19% 41788,665. Zysk netto - 178151,666. Nadwyżka pieniężna - 191747,667. Rata kapitałowa: kredyt Ukr 156000,008. Wynik finansowy - 35747,66Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 24Rachunek przepływów pieniężnych (cash flow) [zł]Struktura kosztów przychodu Źródło

informacjiRok 1

Lp.1. 2. 3.

1. Wpływy:1.1. sprzedaż1.2. amortyzacja

tabela 1 2517804,902504208,96 13596,00

2. Razem wpływy - 2517804,963. Skumulowane wpływy - 2517804,964. Wydatki:

4.1. koszty zmienne4.2. koszty stałe4.3. odsetki od kredytu4.4. rata kapitałowa4.5. podatek dochodowy

tabela 1 2468461,22 978904,781267767,86 24000,00 156000,00 41788,66

5. Razem wydatki - 2468461,226. Skumulowane wydatki - 2468461,227. Różnica wielkości skumulowanych - 49343,74

Źródło: Opracowanie własne.

76

Tabela 25Analiza wrażliwości - interpretacja analityczna

Kategorieekonomiczne

Model

Próg rentownościw ujęciu

wartościowym (PR)60,2143102

6091,086,1305363

96,250420878,9789041

86,1305363' ==-

=PR

Próg rentownościu ujęciu procentowym

(PR) %58,8510096,250420860,2143102" =×=PR

Strefa bezpieczeństwa(Sb) 42,1458,85%100 =-=bS

Marginesbezpieczeństwa

dla sprzedaży)(

pSMb%78,8100

96,250420832,219940100

96,250420864,228426896,2504208

=×=×-

=spSMb

Graniczny poziomsprzedaży )(

pSGP 54,219869%78,896,2504208 =×=pSGP zł

Marginesbezpieczeństwa

dla kosztówzmiennych )(

zmKMb%47,22100

78,97890432,219940100

78,97890478,9789041,1198845

=×=×-

=zmKMb

Graniczny poziomkosztów zmiennych

)(zmKGP 90,219959%47,2278,978904 =×=

zmKGP zł

Dźwigniaoperacyjna )( oprD

93,632,21994020,1525304

==oprD

Źródło: opracowanie własne.

Analizę wrażliwości uwzględniającą zmianę o (-10%, +10%) kosztów stałych (Kst),

rozmiaru sprzedaży (Sp) i kosztów zmiennych (Kzm) przedstawiono w tabeli 26.

Tabela 26Kształtowanie się progów rentowności w zależności od zmiany Kst, Sp, Kzm

Kst Sp Kzm

Wyszczególnienie Jednostka Dotychczas-10% +10% -10% +10% -10% +10%

PR’ zł 2143102,60 1928792,40 2357412,70 2307519,50 2025075,70 2013828,70 2290111,90

PR” % 85,58 77,02 94,14 92,15 80,87 80,42 91,45

Sb % 14,42 22,98 5,86 7,85 19,13 19,58 8,55

Źródło: Opracowanie własne.

W tabeli 27 zestawiono wyniki obliczeń dotyczące wysokości kapitału obrotowego

(pracującego) niezbędnego do zapewnienia bieżącej płynności finansowej przedsiębiorstwa.

Natomiast prognozę działalności finansowej dla najbliższych trzech lat przedstawia rachunek

wyników - tabela 28 oraz rachunek przepływów pieniężnych (cash flow) - tabela 29.

77

Tabela 27Budżetowanie kapitału obrotowego

Kapitał obsługujący koszty Model

Stałe 16,54390=stQ złZmienne 40,81575=zmQ złCałkowite 56,135965=cQ zł

Rzeczywiste 51,44725=rzQ złWskaźnik ilości cykli

operacyjnych04,3=

oprCW

Źródło: opracowanie własne.

.

Tabela 28Zestawienie rachunków wyniku [zł]

Struktura kosztów przychodu Źródłoinformacji

Rok 1 Rok 2 Rok 3 Og6łemLp.

1. 2. 3. 4. 5. 7.1. Przychody kpr 2504208,96 2754629,86 3030092,84 8288931,662. Nakłady:

2.1. koszty zmienne2.2. koszty stałe: 2.2.1. amortyzacja 2.2.2. odsetki od kredytu 2.2.3. dzierżawa 2.2.4. media 2.2.5. paliwo 2.2.6. wynagrodzenia 2.2.7. inne

załącznik 1 2284268,64 978904,781305363,86 13596,00 24000,00 30720,00 16860,00 48000,00 240000,00 932187,80

2488245,841076795,261411450,58 13596,00 20000,00 33792,00 18546,00 52800,00 264000,001025406,58

2748069,831184474,791563595,04 13596,00 16000,00 37171,20 20400,00

58080,00 290400,00

1127947,24

7520584,313240174,834280409,48 40788,00 60000,00 101683,20 55806,60 158880,00 794400,003085541,62

3. Zysk brutto kpr 219940,32 266384,02 282023,01 768347,354. Podatek dochodowy 19% 41788,66 50612,96 53584,37 145985,995. Zysk netto - 178151,66 215771,06 228438,64 622361,366. Nadwyżka pieniężna - 191747,66 229367,06 242034,64 663149,367. Rata kapitałowa kredytu ukr 156000,00 156000,00 156000,00 468000,008. Wynik finansowy - 35747,66 73367,06 86034,64 195149,36

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 29Zestawienie rachunków przepływów pieniężnych (cash flow) [zł]

Struktura kosztów przychodu Źródło informacji

Rok 1 Rok 2 Rok 3 OgółemLp.

1. 2. 3. 4. 5. 6.1. Wpływy:

1.1. sprzedaż1.2. amortyzacja

tabela 1 2517804,902504208,96 13596,00

2768225,862754629,86 13596,00

3043688,843030092,84 13596,00

8329719,668288931,66 40788,00

2. Razem wpływy - 2517804,96 2768225,86 3043688,84 8329719,663. Skumulowane wpływy - 2517804,96 5286030,82 8329719,66 8329719,664. Wydatki:

4.1. koszty zmienne4.2. pozostałe koszty stałe4.3. odsetki od kredytu4.4. rata kapitałowa kredytu4.5. podatek dochodowy

tabela 1 2468461,22 978904,781267767,86 24000,00 156000,00 41788,66

2681262,801076795,261377854,58 20000,00 156000,00 50612,96

2944058,201184474,791533999,04 16000,00 156000,00 53584,37

809378,23 3240174,83 4179621,48

60000,00 468000,00 145985,99

5. Razem wydatki - 2468461,22 2681262,80 2944058,20 8093782,226. Skumulowane wydatki - 2468461,22 5149724,02 8093782,22 8093782,227. Różnica wielkości skumulowanych - 49343,74 136306,80 235937,44 235937,44

Źródło Opracowanie własne.

Analizując dane zestawione w tabelach sformułowano następujące wnioski mające

charakter prognozy:

78

1. Prowadzona przez EQ/GŁ1/06 działalność gospodarcza umożliwia wygenerowanie w

2006 roku zysku z chwilą przekroczenia progu sprzedaży 2143102,60 zł, co stanowi

85,58% planowanej na br wielkości sprzedaży. Prowadzona działalność gospodarcza

może generować zysk przy sprzedaży produkcji i usług wcześniej od zaplanowanej

wielkości sprzedaży w kwocie 2504208,96 zł, o ile koszty stałe, albo koszty zmienne

zostaną obniżone o 10%; bądź też zwiększony zostanie rozmiar sprzedaży o 10%.

Natomiast zwiększenie przedmiotowych kategorii ekonomicznych o 10%spowoduje

drastycznie spadek wskaźnika strefy bezpieczeństwa. W przypadków kosztów stałych

wskaźnik ten zmniejszy się do 5,86%, a w przypadku kosztów zmiennych do 8,55%. Z

kolei zmniejszenie rozmiarów sprzedaży o 10% obniży strefę bezpieczeństwa do 7,85%.

2. Przychody ze sprzedaży w pierwszym roku działalności wyniosą 2504208,96 zł, koszty

zmienne 978904,78 zł, koszty stałe 1305363,86 zł na które składają się odsetki od

kredytu w wysokości 24000 zł, amortyzacja 13596 zł oraz pozostałe koszty w

wysokości 932187,80 zł. Wynik finansowy (zysk + amortyzacja), po zapłaceniu rat

kredytu w wysokości 156000 zł, w pierwszym roku kształtować się będzie na poziomie

35747,66 zł.

3. Wpływy ze sprzedaży w pierwszym roku działalności wynoszą 2517804,90 zł

(przychodowy + amortyzacja). Natomiast wydatki stanowią kwotę 2468461,22 zł, na

którą składają się: koszty zmienne 978904,78 zł, koszty stałe 1267767,86 zł

pomniejszone o kwotę amortyzacji 13596 zł, odsetki od kredytu 24000 zł, ratę

kapitałową 156000 zł i podatek dochodowy 41788,66 zł.

4. Prowadzona działalność jest bardzo wrażliwa na obniżenie rozmiarów sprzedaży.

Zmniejszenie sprzedaży o 8,78%, tj. z kwoty 250408,96 zł do kwoty 2143102,60

spowoduje, że prowadzona działalność gospodarcza nie będzie generować zysku, a

każdy dalszy spadek sprzedaży generował będzie straty. Porównując marginesy

bezpieczeństwa wielkości sprzedaży i kosztów zmiennych z wartościami progów

rentowności, należy zauważyć, że prowadzona działalność gospodarcza jest bardzo

wrażliwa na zmiany zachodzące w otoczeniu prowadzonego biznesu.

5. Do bieżącej obsługi finansowej działalności gospodarczej, przy cyklu produkcyjnym

Xcopr=1, niezbędna jest kwota 135965,56 zł (koszty stałe 54390,16 zł i koszty zmienne

81575,40 zł). Gdy uwzględni się wielokrotny cykl operacyjny WCopr=3,04, kwota ta

redukuje się do wielkości 44725,51 zł. Stan ten oznacza, że dla zachowania płynności

finansowej przedsiębiorstwa, powinno ono każdego dnia dysponować kwotą około

79

44725,51 zł (tzw. pieniądz „gorący”, który bezwzględnie powinien znajdować się w

kasie przedsiebiorstwa).

6. W drugim i trzecim roku zakłada się jedynie nominalny wzrostu sprzedaży, tj. z tytułu

podwyższenia ceny sprzedaży towarów niezbędnych do produkcji i świadczenia usług o

stopę inflacji, którą oszacowano na poziomie 10%. Stąd w drugim roku prognozowana

sprzedaż wyniesie 2754629,86 zł, a koszty zmienne stanowić będą wartość 1076795,26

zł. Natomiast w roku trzecim, sprzedaż osiągnie wartość 3030092,84 zł, a koszty

zmienne będą wynosić 1184474,79 zł.

7. Działalność gospodarczą charakteryzuje bardzo wysokie ryzyko operacyjne (wskaźnik

ryzyka = 6,94). W takiej sytuacji nawet niewielki przyrost sprzedaży spowodować może

zarówno wygenerowanie bardzo dużego zysku, jak i bardzo duży spadek.

8. Wartość bieżąca netto (PV) dla prowadzonej działalności gospodarczej wyniesie

161957,67 zł, jeśli uwzględniony zostanie tylko zysk netto. Gdy uwzględniona zostanie

nadwyżka pieniężna (zysk netto + amortyzacja) wartość bieżąca netto

wyniesie174317,85 zł.

9. Niska wydajność pracowników jest przede wszystkim skutkiem braku właściwego

nadzoru nad pracownikami, z których większość ma niskie kwalifikacje zawodowe, albo

nie posiada ich wcale w zakresie wykonywanych prac.

Uzyskane rezultaty z pomocą metody analizy finansowej, tutaj ograniczonej do analizy

wrażliwości, potwierdzają, że EQ/GŁ1/06 realizuje strategię konserwatywną.

Przedsiębiorstwo ma bardzo duże kłopoty z płynnością finansową, co spowodowane jest

przede wszystkim nieterminowym regulowaniem zobowiązań, które są tolerowane przez

przedsiębiorców. Praktyki te są często zgubnym dla przedsiębiorstwa procederem.

Na podstawie przeprowadzonej diagnozy modelu zarządzania przedsiębiorstwem

zaproponowano następujące działania restrukturyzujące:

1. W świetle sformułowanej misji i wizji należy sformułować misję i wizję dla

poszczególnych pracowników, którzy powinni bardziej identyfikować się z

przedsiębiorstwem i lepiej rozumieć ważność jakości wykonywanej przez nich pracy.

2. Należy opracować plan strategiczny, według którego przedsiębiorstwo będzie

realizowało przyjętą misję i wizję. Zaproponowano, aby na początek plan strategiczny

obejmował okres trzech lat, a sformułowane w nim cele strategiczne dotyczyły przede

wszystkim bezwzględnego utrzymania na określonym (dla „bezpiecznego”

funkcjonowania przedsiębiorstwa) poziomie kosztów stałych. Wykonanie celów,

ustalonych indywidualnie dla poszczególnych pracowników, wspierających cele

80

strategiczne firmy, należy monitorować raz w miesiącu. Część ruchomą wynagrodzenia

pracowników należy uzależnić od stopnia realizacji postawionych im celów.

3. Należy podjąć próbę, m.in. poprzez szkolenia i indywidualne rozmowy, „głębokiej”

zmiany mentalność i sposobu zachowania się pracowników. Jest to warunek konieczny,

aby zatrudnieni w zakładzie pracownicy skupili się na realizowaniu strategii. Wskazane

byłyby badania satysfakcji klientów (wewnętrznych i zewnętrznych), w celu budowania

wzajemnego zaufania.

4. Osiągnięcie sukcesu zależy przede wszystkim od osobistego zaangażowania właściciela

przedsiębiorstwa, a w całym procesie naprawczym kluczową rolę powinna pełnić

komunikacja pomiędzy właścicielem, a pracownikami. Pracowników należy regularnie

informować o postępach w realizacji przyjętej przez EQ/GŁ1/06 strategii i osiąganych

rezultatach ekonomicznych.

5. Przedsiębiorstwo powinno skupić uwagę na penetracji rynku, głównie na wzroście

udziału w rynku usług budowlanych (strategia konserwatywna). Nie musi to oznaczać

wzrostu ilości budów (w tym stadium rozwoju przedsiębiorstwa nie jest to nawet

wskazane). Za to warto rozważyć wejście EQ/GŁ1/06 na nowe rynki zbytu, w tym z

nowymi produktami (strategia dywersyfikacji).

6. Niska pozycja konkurencyjna EQ/GŁ1/06 powinna być rekompensowana atrakcyjnością

branży budowlanej. EQ/GŁ1/06 powinien skoncentrować swój wysiłek przede

wszystkim na zapewnienie sobie silnej i ustabilizowanej pozycji finansowej.

Uniezależni się wówczas od zmienności otoczenia, a stabilne otoczenie nie będzie

wymagać dużych zasobów finansowych, aby być konkurencyjnym na rynku

budowlanym.

7. Zdiagnozowany stan rzeczy w zakresie zatrudnienia można poprawić poprzez:

- zatrudnienie specjalisty (inżyniera budownictwa) na stanowisku „szefa” do spraw

produkcyjno-technicznych,

- permanentne szkolenia pracowników,

- wprowadzenie sytemu motywacyjnego w znacznej części uzależniającego wysokość

wynagrodzenia od efektów pracy oraz redukcji kosztów na każdym stanowisku pracy,

m.in. poprzez racjonalne zużywanie materiałów oraz wykonywanie robót w ustalonym

harmonogramem terminie.

Konkludując wyniki przeprowadzonych w EQ/GŁ1/06 badań zauważa się pewne

zjawiska pozytywne, jak i negatywne. Do zjawisk pozytywnych zaliczyć należy: dynamizm

Właściciela i skłonność do uczenia się, dodatni wynik finansowy oraz realny wzrost

81

sprzedaży i zysku. Natomiast do zjawisk negatywnych: duże obciążenie pracą Właściciela

przedsiębiorstwa, małą wydajność pracowników, wysokie finansowanie kapitałem obcym

oraz terytorialnie duże rozproszenie prowadzonych robót budowlanych.

W świetle całości zjawisk występujących w przedsiębiorstwie można stwierdzić, że aby

EQ/GŁ1/06 mogło ostać się na rynku nie tylko w najbliższym okresie, ale konkurować w

przyszłości, od zaraz należy przedsięwziąć m.in. następujące działania:

- wprowadzić dyscyplinę w zarządzaniu kosztami,

- wstrzymać zasilanie w środki finansowe za pomocą kredytów bankowych,

- zmniejszyć ilość źródeł, w których zaciągnięto kredyty i zabiegać o wydłużenie terminów

ich płatności,

- przeprowadzić przegląd źródeł generowania dochodu i wyeliminować te spośród nich,

które przynoszą najmniejszą wartość dodaną, a angażują duże nakłady,

- uzależnić wynagrodzenia pracowników od efektów pracy,

- zrezygnować z dużej różnorodność produkcji budowlanej na rzecz zdywersyfikowanej

specjalizacji, którą w oparciu o istniejący potencjał, przede wszystkim pracowniczy,

należy zidentyfikować w otoczeniu prowadzonej działalności gospodarczej,

- wejść z działalnością na teren województw ościennych, czy nawet kraju, kooperując z

większymi wykonawcami,

- rozważyć możliwość uruchomienia w zakładowej stolarni produkcji trudnych do

skopiowania produktów wykonywanych z udziałem drewna. Jeśli nie ma obecnie takiej

możliwości, wskazane jest, aby przekazać stolarnię w outsourcing (wydzielenie

wewnętrzne lub zewnętrzne, co wymaga odrębnej analizy ekonomiczno-organizacyjnej).

Realizacja wyżej zaproponowanych kierunków naprawczych powinna doprowadzić do

poprawy efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Podejmujący działalność

gospodarczą mają świadomość ryzyka jakie przed nimi stoi, ale nie mają wystarczającej

wiedzy, aby je zdiagnozować i ocenić. Zdają się na intuicję, a ta, chociaż bardzo ważna w

biznesie, często ich zawodzi. Wskazują na to wyniki prowadzonych przez autorów badań.

Uczestnicy badań w sposób lapidarny określili poziom wiedzy z zakresu zarządzania

ryzykiem. Twierdzą, że gdyby posiadali wiedzę na ten temat taką, jaką dysponują obecnie

(rezultat uczestniczenia w programie EQUAL), to nie podjęliby się działalności gospodarczej.

Wydaje się, że osąd ten jest zbyt surowy, ale jednocześnie wiele mówiący.

Ryzyko należy zawsze uwzględniać. Pomagają w tym różnego rodzaju mierniki, m.in.

te zaprezentowane w studiach przypadków. Należy jednak pamiętać, iż mierniki należy

dobierać tak, aby zawierały zmienne, które bądź to już kształtują się na niekorzystnym

82

poziomie, albo co do których istniej domniemanie, że w przyszłości mogą przyjąć

niepożądane wartości. Kwestie te uwzględniano podczas wykonywania badań oraz w

końcowej wersji raportu przedstawionego właścicielowi przedsiębiorstwa.

83

5. Kompetencje mikro i małych przedsiębiorców

5.1. Istota i rodzaje kompetencji

Rynkowe powodzenie każdego przedsiębiorstwa zdeterminowane jest wieloma

zmiennymi, wśród których istotne znaczenie ma ilość i jakość zasobów, którymi dane

przedsiębiorstwo dysponuje. Dotychczas, przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwo mogło

uzyskiwać między innymi poprzez posiadanie pozycji monopolistycznej, szybsze

otrzymywanie koncesji, lepszą i szybszą dostępność do zasobów materialnych i finansowych,

bądź też poprzez obniżkę cen wytwarzanych dóbr.

Wymienione źródła uzyskiwania przewagi konkurencyjnej dawały jak dotychczas dobre

rezultaty. Jednakże współcześnie, tj. w szybko zmieniających się warunkach rynkowych

(procesy demonopolizacyjne, deregulacja rynku, globalizacja, itp.), korzystanie z

tradycyjnych sposobów konkurowania nie wystarcza do osiągnięcia sukcesu.

Przedsiębiorca powinien dysponować pewnym zasobem, którego nie mają inni. Tym

specyficznym i wyjątkowym zasobem jest wiedza wszystkich zatrudnionych w

przedsiębiorstwie pracowników. Wiedza z kolei jest podstawowym składnikiem kompetencji,

rozumianych jako kapitał zagregowany w człowieku.

Termin kompetencje jest pojęciem wielowymiarowym, co powoduje trudności w jego

definiowaniu i klasyfikowaniu. W literaturze przedmiotu nie spotyka się zazwyczaj sporów

terminologicznych, a wielość stosowanych terminów wynika raczej z zainteresowań badaczy

różnych dyscyplin naukowych, m.in. antropologii, prakseologii, prawa, psychologii,

socjologii, nauk o zarządzaniu i in. Wydaje się, że poszukiwanie jednej, wspólnej czy

uniwersalnej definicji lub klasyfikacji, o ile jest to w ogóle możliwe, nie wzbogaciłoby ani

wiedzy, ani praktyki zarządzania, a jednocześnie mogłoby doprowadzić do zawężenia pola

badawczego.

Rozważania terminologiczne należy rozpocząć od rozróżnienia znaczeń dwóch

występujących w literaturze przedmiotu terminów: kompetencje (competency) i

kompetencyjność (competence). Pierwszy odnosi się do konkretnych osób i ich zachowań w

miejscu pracy. Oczywiście chodzi o pożądane zachowania, a więc takie, które prowadzą do

kompetentnych działań (analiza behawioralna). Drugie znaczenie wynika z analizy

funkcjonalnej i nakierowane jest na pracę, na zadania lub funkcje, w wykonywaniu których

dana osoba jest kompetentna. W podejściu behawioralnym opisuje się konkretne zachowania

w obrębie danej kompetencji, zaś w analizie funkcjonalnej określa się co i według jakich

84

standardów pracownik lub kandydat do pracy powinien wykonać na konkretnym stanowisku

pracy (Woodruffe 1991).

W tej publikacji przyjęto za R. Boyatzis (1992), że kompetencje to pewien potencjał

istniejący w każdym człowieku, prowadzący do zachowań adekwatnych z wymaganiami na

danym stanowisku pracy. Potencjał ten tworzą wiedza, umiejętności, cechy osobowościowe,

doświadczenie, postawy i zachowania wszystkich pracowników nakierowane na sprawne

wykonywanie zadań w ciągle zmieniających się sytuacjach zawodowych (Walkowiak 2004).

Poszczególne składniki kompetencji, poprzez wzajemne sprzężenia, tworzą pewien

system. Korzystając z terminologii zaczerpniętej z teorii systemów można stwierdzić, że:

- kompetencje są zbiorem koherentnym (spójnym), tzn. takim, w którym zmiana jednego

elementu (np. jakość wiedzy) powoduje zmianę pozostałych, niekoniecznie wszystkich,

części składowych, np. pod wpływem nowej wiedzy modyfikacji uległa postawa wobec

istoty pracy, implikująca z kolei zmianę zachowań wobec organizacji, kierownictwa itd.,

- kompetencje są zbiorem probabilistycznym, tzn. takim, którego w obecnym stanie wiedzy

nie można dokładnie i do końca przewidzieć.

W świetle powyższych uporządkowań terminologicznych, kompetentny pracownik to

ten, który posiadaną wiedzę i umiejętności potrafi wykorzystać w praktycznym działaniu.

Sprzyjają temu predyspozycje osobowościowe charakterystyczne dla konkretnych czynności

oraz doświadczenie ogólne (życiowe) i specyficzne (zawodowe). Skuteczność działań

zdeterminowana jest również motywacjami pracowników, które powodują, że w procesie

pracy przyjmują oni pożądane postawy wobec pracy, przełożonych, współpracowników,

wyznaczonych celów itp. Z postaw z kolei wynikają takie a nie inne zachowania. Ponadto

źródłem postaw i zachowań są wartości i normy kulturowe. Jeżeli występuje spójność

pomiędzy oczekiwaniami pracowników a założeniami kulturowymi, wówczas zwiększa się

ich zaangażowanie i gotowość do działań.

Literatura przedmiotu wskazuje na różnorodne podejścia do klasyfikowania

kompetencji. Źródłem tej różnorodności, jak już wcześniej wspomniano jest

interdyscyplinarność kompetencji, prowadząca do różnych podejść badaczy z poszczególnych

dziedzin nauki. Na przykład Cz. Nosal (1997) proponuje różnicowanie kompetencji według

następujących ujęć:

- podejście prakseologiczne skupiające się na sprawności działania,

- podejście prawnicze odnoszące się do formalnej podstawy działania osób i organizacji,

- podejście socjologiczne, w którym nacisk kładzie się na społeczne wzorce zachowań,

85

- podejście psychologiczne koncentrujące się na aspekcie funkcjonalnym, na

mechanizmach regulacji działania.

W tabeli 30 przedstawiono przykładową klasyfikację kompetencji.

Tabela 30Typologia kompetencji

Kryteriumklasyfikowania

Nazwakompetencji Interpretacja

1 2 3

formalne potwierdzone dyplomem, świadectwemlub innym certyfikatemźródło nabywania

kompetencji rzeczywiste objawiane w działaniu

wąskiezawężone do konkretnej dziedzinyzawodowej, funkcji, roli, stanowiskapracymerytoryczny zakres

szerokie odnoszone do kilku dziedzin, grupyzawodów

własne dostępne i potencjalne kompetencjewłasnych zasobów ludzkichdostępność

pożyczone kompetencje nabyte drogą„wypożyczenia"

kluczowe (generalne) wspólne dla wszystkich pracowników,grupy zawodowejprzeznaczenie

specjalistyczne inne dla każdego stanowiska pracy,funkcji lub roli

operacyjne niezbędne kierownikom liniowym wcodziennej działalnościzasięg zarządzania

strategiczne niezbędne na wyższych poziomachzarządzania

aktualne wymagane „tu i teraz”perspektywaczasowa pożądane

(antycypowane)wymagane w pewnej perspektywieczasowej, określane wyprzedzająco

łatwo mierzalne łatwe do zaobserwowania, zmierzenia

mierzalność trudno mierzalnenp. umiejętność podejmowania decyzjio strategicznym znaczeniu. Skutecznośćobjawi się dopiero „za jakiś czas”

ogólnie zdefiniowane

np. umiejętności informatyczne to:obsługa komputera klasy PC iwykorzystywanie podstawowychprogramów informatycznychdokładność

definiowania

szczegółowo zdefiniowanenp. umiejętności informatyczne tobiegłość w obsłudze programówLINUX, UNIX ...

wąskie kompetencje niezbędne na konkretnymstanowisku pracyszerokość

oddziaływania szerokiekompetencje umożliwiające skutecznedziałanie w szeroko rozumianymśrodowisku społecznym

86

cd. Tabela 30profesjonalne (zawodowe) kompetencje zawodowe, niezbędne do

skutecznego działania w danej profesjispołeczne (interpersonalne) sprzyjające pracy w zespołach

przedsiębiorcze (biznesowe) występuje świadomość biznesowa, np.nastawienie na sukces, na zysktreści

konceptualneniezbędne na najwyższym szczebluzarządzania, np. umiejętność tworzeniawizji, myślenie systemowe

kompetencje ocenianewedług zawężonej skali

np.:- posiada kompetencje- nie posiada kompetencji

szczegółowośćoceny kompetencje oceniane

według szczegółowej skali

np.I poziom – brak przyswojeniakompetencjiII poziom - posiada kompetencje, alerzadko je wykorzystujeIII poziom – stosuje kompetencje wcodziennym, praktycznym działaniuIV poziom – kompetencje pozwalająwykonywać pracę na bardzo dobrympoziomieV poziom – twórcze wykorzystywaniekompetencji

zintegrowane

kompetencje silnie ze sobą powiązane,np. nastawienie na budowanie zespołów– komunikatywność - przywództwo –wartości i normy kulturowezwartości

zintegrowane luźno (słabo) np. umiejętność tworzenia wizji -przywództwo

indywidualnenależą do konkretnej osoby i mogą byćwykorzystywane w dowolnym czasie imiejscuwłasności

grupowe (organizacyjne)należą do zespołu i są przydatne wkonkretnej organizacji, są efektemsynergii kompetencji indywidualnych

Źródło: Opracowanie własne.

Klasyfikowanie kompetencji jest niezmiernie trudne, albowiem poszczególni badacze

wprowadzają własne nazewnictwo i według różnych orientacji grupują kompetencje. W

literaturze przedmiotu najczęściej wymieniane są kompetencje konceptualne – orientacja

twórcza, społeczne (interpersonalne) – orientacja społeczna oraz techniczne (zawodowe,

specjalistyczne) – orientacja techniczna.

Przyjmując, że kompetencje konceptualne, społeczne i techniczne stanowią łącznie

pełen zakres potencjału kompetencyjnego, ich indywidualny wymiar zależny będzie od

poziomu (szczebla) zarządzania (rys. 6).

Na najniższym szczeblu hierarchii kierowniczej najistotniejsze są kompetencje

techniczne. Ich zakres odpowiednio zmniejsza się na pozostałych poziomach zarządzania.

Kompetencje społeczne istotne są na każdym poziomie, natomiast największy zakres

kompetencji konceptualnych wymagany jest u menedżerów kierujących organizacją. Granice

87

zakresów kompetencyjnych nie są ostre. Podlegają one zmianom w zależności od wielkości

zespołów bezpośrednio lub pośrednio nadzorowanych oraz od sytuacji zadaniowych.

techniczne społeczne konceptualne

Zakreskompetencji

Rodzaj kompetencji

menedżerowie najwyższegoszczebla zarządzania

menedżerowie średniegoszczebla zarządzania

menedżerowie liniowi

Rys. 6. Zależności pomiędzy szczeblem zarządzania a zakresem i rodzajami kompetencjiŹródło: Opracowanie własne.

Jakość potencjału kompetencyjnego wszystkich zatrudnionych, ale przede wszystkim

kadry kierowniczej, czy też właściciela przedsiębiorstwa, który jest i właścicielem i

zarządzającym, wpływa na optymalne wykorzystanie wspomnianych wcześniej zasobów

przedsiębiorstwa. Istotne jest zatem poznawanie kompetencji, a następnie wskazywanie

praktykom zarządzania oraz potencjalnym kandydatom na zarządzających, jakie obszary

kompetencji należy doskonalić, aby prowadzone przez nich przedsiębiorstwo miało większe

szanse na sukces.

5.2. Metodyka określania luki kompetencyjnej

Jednym z celów cząstkowych wyznaczonych w ramach prac ekspercko – doradczych

była diagnoza kompetencji przedsiębiorców. Zadanie to przyjęto do realizacji w celu

identyfikacji potrzeb szkoleniowych i wskazania treści szkoleniowych, w które należy

wzmocnić przedsiębiorców.

Przystępując do badań założono, że potrzeby szkoleniowe przedsiębiorców

sformułowane będą na podstawie zidentyfikowanej luki kompetencyjnej, którą respondenci

wyznaczali metodą samooceny, poprzez porównywanie wzorcowego i aktualnego stanu

swoich kompetencji.

Badaniami objęto łącznie 54 przedsiębiorców będących właścicielami i zarazem

zarządzającymi mikro i małymi przedsiębiorstwami. Wspomnianą wcześniej lukę

kompetencyjną wyznaczano podczas zajęć warsztatowych z przedsiębiorcami, postępując

według algorytmu przedstawionego na rysunku 7.

88

Rys. 7. Metodyka określania luki kompetencyjnejŹródło: Walkowiak 2004.

Zgodnie z przyjętymi założeniami metodycznymi, respondenci projektowali listę

kompetencji sprawnego przedsiębiorcy, a następnie poszczególne kompetencje definiowali.

W celu ustalenia hierarchii ważności poszczególnych kompetencji zastosowano metodę ABC

opartą na zasadach Pareto.

W kolejnych etapach postępowania projektowego opisano poziomy kompetencji

(przyjęto skalę od 1 do 5) oraz zaprojektowano dla poszczególnych kompetencji kluczowych

89

poziomy wzorcowe. Poziomy aktualnie przejawiane w procesie pracy każdego przedsiębiorcy

oszacowano metodą samooceny.

Porównanie poziomów kompetencyjnych pozwoliło wyznaczyć lukę kompetencyjną, z

której wynikały potrzeby konkretnych tytułów i treści szkoleniowych adresowanych do

przedsiębiorców.

W postępowaniu badawczym, obok zidentyfikowani luk kompetencyjnych,

diagnozowano niektóre predyspozycje menedżerskie przedsiębiorców biorących udział w

Projekcie. Do predyspozycji istotnych z punktu sprawnego działania menedżera zaliczono:

cechy osobowościowe, kontrolę wewnętrzną, odporność na stres, inteligencję emocjonalną,

styl kierowania, preferencje kompetencyjne, umiejętności zarządzania transformacyjnego oraz

motywy działań kierowniczych. Ponadto w diagnozach szukano odpowiedzi na pytanie czy w

przedsiębiorstwach biorących udział w Projekcie należy przeprowadzać zmiany radykalne,

czy też może przedsiębiorcy mają czas na zastanowienie się nad kierunkami restrukturyzacji.

W kontekście tej diagnozy oraz etapu rozwoju przedsiębiorstwa zdiagnozowano nastawienia

właścicieli firm wobec zmian.

5.3. Kompetencyjny profil mikro i małego przedsiębiorcy

Przedsiębiorcy, pracując w zespołach 3 – 4 osobowych, wymienili kompetencje, które

ich zdaniem są najistotniejsze w spełnianiu funkcji właściciela – zarządzającego. Zbiorcza

lista obejmowała 29 kompetencji (tabela 31), którym każdy przedsiębiorca przypisywał rangę

ważności. Następnie, w oparciu o zasady Pareto, wyznaczono trzy podzbiory kompetencji

(tabela 32).

Tabela 31Model kompetencji w opinii przedsiębiorców

Kompetencje profesjonalne (P) Kompetencje społeczne (S) Kompetencje biznesowe (B)1 2 3

Umiejętności podejmowaniadecyzjiWiedza branżowaDoświadczenie w zarządzaniufirmąUmiejętność planowaniaUmiejętności analityczneUmiejętność wyciąganiawniosków z popełnianych błędówUmiejętność przydzielania zadańNastawienie na doskonaleniewłasneMyślenie logiczneZarządzanie przez cele

umiejętność kierowania zespołemodporność na stresumiejętność motywowaniakultura osobistanastawienie na doskonaleniepracownikówkomunikatywnośćumiejętność ocenieniaotwartośćopanowanieumiejętność kontrolowania

nastawienie na ryzykoumiejętność przewidywaniakreatywnośćkonsekwencja w działaniuwiara w sukcespracowitośćmieć swoje zdaniewyczucie chwilielastyczność

Źródło: Opracowanie własne.

90

Zidentyfikowaną listę kompetencji podzielono na trzy podzbiory, tj. kompetencje

profesjonalne (wiedza i umiejętności zapewniające sprawne i skuteczne kierowanie

organizacją), społeczne (wiedza na temat postaw i zachowań jednostek i zespołów oraz

umiejętność powodowania działań zgodnie z celami organizacji i jej członków) oraz

biznesowe (zdolności przedsiębiorcze prowadzące do zyskownych działań).

Poczyniony podział kompetencji na trzy podzbiory jest sprawą umowną. W tym

opracowaniu wprowadzono go w celu zbadania wewnętrznej struktury kompetencji mikro i

małych przedsiębiorców. Według poczynionego przyporządkowania ukształtował się

identyczny procentowy rozkład podzbiorów kompetencji profesjonalnych i społecznych (po

34,5%), natomiast podzbiór kompetencji biznesowych stanowił 31% wszystkich

zidentyfikowanych kompetencji.

Dane zawarte w tabeli 32 ukazują ilościową i jakościową strukturę kompetencji w

poszczególnych podzbiorach. Podzbiór A (kompetencje kluczowe) stanowi 20,7% wszystkich

kompetencji. W otrzymanej empirycznie strukturze kluczowych kompetencji największy

procentowy udział mają kompetencje profesjonalne (50,0%). Kompetencje społeczne

stanowią 33,3%, biznesowe zaś 16,7% (jest to jednak zaledwie jedna kompetencja). Drugim

co do ważności zbiorem są kompetencje tworzące podzbiór B, w którym dominują

kompetencje biznesowe (44,5%). Kompetencje profesjonalne stanowią 33,3%, natomiast

społeczne 22,2%. Uzupełnieniem portfela kompetencyjnego mikro i małych przedsiębiorców

są kompetencje zaliczone do podzbioru C, w którym kompetencje społeczne stanowią po

50,0%, kompetencje biznesowe 28,6%, a społeczne 21,4%.

Tabela 32

Hierarchia kompetencji w opinii przedsiębiorców

Kompetencje(rodzaj)

Kumulowanyprocentliczby

kompetencji

Liczbapunktów*

Kumulowanaliczba

punktów

Kumulowanyprocent

liczby pkt.

Podzbiórkompe-tencji

1 2 3 4 5 6

Umiejętność podejmowania decyzji 3,45 75 75 12,76

Umiejętność kierowania zespołem 6,90 59 134 22,79

Wiedza branżowa 10,35 50 184 31,29

Umiejętność przewidywania 13,80 36 220 37,42

Doświadczenie w zarządzaniuprzedsiębiorstwem 17,25 32 252 42,86

Odporność na stres 20,70 30 282 47,96

A

91

Cd. Tabela32Umiejętność planowania 24,15 28 310 52,72

Umiejętność motywowania 27,60 28 338 57,48

Nastawienie na ryzyko 31,05 22 360 61,23

Kreatywność 34,50 21 381 64,80

Konsekwencja w działaniu 37,95 19 400 68,03

Wiara w sukces 41,40 19 419 71,26

Kultura osobista 44,85 19 438 74,45

Umiejętność wyciągania wniosków zpopełnionych błędów 48,30 19 457 77,72

Umiejętności analityczne 51,75 15 472 80,27

B

Umiejętność przydzielania zadań 55,20 15 487 82,82

Nastawienie na doskonalenie własne 58,65 14 501 85,20

Myślenie logiczne 62,10 12 513 87,25

Pracowitość 65,55 11 524 89,12

Komunikatywność 69,00 11 535 90,99

Mieć swoje zdanie 72,45 10 545 92,69

Umiejętność oceniania pracowników 75,90 9 554 94,22

Nastawienie na doskonaleniepracowników 79,35 8 562 95,58

Wyczucie chwili 82,80 7 569 96,77

Otwartość 86,25 7 576 97,96

Opanowanie 89,70 5 581 98,81

Umiejętność kontrolowania 93,15 4 585 99,49

Elastyczność 96,60 2 587 99,83

Umiejętność zarządzania przez cele 100 1 588 100

C

* liczbę punktów podano jako średnią ważoną pożądanego poziomu przyswojenia kompetencjiŹródło: Badania własne.

Otrzymany rezultat wyraźnie odbiega od modelu teoretycznego, w którym zachodzi

zależność 20/80 (rys. 8).

92

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Kumulowany % kompetencji

Kmul

owan

y %

licz

by p

kt. (

efek

tyw

nośc

)

teoretyczna krzywa Pareto

krzywa przedsiębiorców

Rys. 8. Zależność efektywności działań od kompetencjiŹródło: Badania własne.

W przeprowadzonych badaniach uzyskano relację 20,7% (kumulowany procent liczby

kompetencji) do 47,96% (kumulowany procent liczby punktów). Uzyskana rozpiętość

(wynosząca 32,04%) wskazuje lukę kompetencyjną w podzbiorze kompetencji kluczowych.

Niekorzystny z prakseologicznego punktu widzenia stan zdiagnozowano również w strukturze

kompetencji zawartych w pozostałych podzbiorach. Na przykład w podzbiorze B, mającym

drugorzędną ważność, zlokalizowano tak istotne kompetencje jak umiejętność planowania,

umiejętność motywowania oraz nastawienie na ryzyko, natomiast w podzbiorze C, o

trzeciorzędnej ważności, zidentyfikowano m. in. umiejętność przydzielania zadań,

komunikatywność czy też nastawienie na doskonalenie pracowników.

Z uwagi na to, że 20% kompetencji (podzbiór A) zapewniały sprawność działań

zaledwie na poziomie 48% (zamiast 80%), podzbiór A rozszerzono o wszystkie kompetencje

zawarte w podzbiorze B i jedna z podzbioru C, w celu uzyskania sprawności działań na

poziomie około 80%. Uzyskano w ten sposób zestaw 16 kompetencji, których stany

wzorcowe i aktualne przedstawiono w tabeli 33.

Dane zawarte w tabeli wskazują na niezadowalające poziomy wszystkich kompetencji.

Zauważa się, że największe luki kompetencyjne wystąpiły w kompetencjach najbliżej

umocowanych w problematyce zarządzania zasobami ludzkimi. Przedsiębiorcy biorący udział

w badaniu wskazują w samoocenie, iż największe problemy mają z przydzielaniem

podwładnym zadań (-1,2 pkt.), z podejmowaniem decyzji (-1,1 pkt.), kierowaniem

pracownikami (-0,9 pkt.) oraz motywowaniem pracowników (-0,9 pkt.). Wymienione

93

odchylenia pomiędzy wzorcowym (pożądanym) a aktualnym poziomem kompetencji

wyznaczają obszary doskonalenia zawodowego przedsiębiorców. Graficzny obraz

niedomagań kompetencyjnych badanej grupy mikro i małych przedsiębiorców przedstawiono

na rysunku 9

Tabela 33

Profil kluczowych kompetencji w opinii przedsiębiorcówPoziom kompetencjiKompetencje pożądany aktualny

Lukakompetencyjna

Umiejętność podejmowania decyzji 4,7 3,6 -1,1Umiejętność kierowania zespołem 4,6 3,7 -0,9Wiedza branżowa 3,8 3,6 -0,2Umiejętność przewidywania 4,0 3,4 -0,6Doświadczenie w zarządzaniu przedsiębiorstwem 3,9 2,7 -1,2Odporność na stres 3,8 3,6 -0,2Umiejętność planowania 4,2 3,8 -0,4Umiejętność motywowania 4,2 3,5 -0,7Nastawienie na ryzyko 3,4 3,3 -0,1Kreatywność 3,8 3,5 -0,3Konsekwencja w działaniu 4,1 3,5 -0,6Wiara w sukces 4,4 3,8 -0,6Kultura osobista 4,5 4,3 -0,2Umiejętność wyciągania wniosków z popełnionychbłędów 4,2 3,6 -0,6

Umiejętności analityczne 4,0 3,3 -0,7Umiejętność przydzielania zadań 4,6 3,4 -1,2Źródło: badania własne.

0

1

2

3

4

5Umiejętność podejmowania decyzji

Umiejętność kierowania zespołem

Wiedza branżowa

Umiejętność przewidywania

Doświadczenie w zarządzaniuprzedsiębiorstwem

Odporność na stres

Umiejętność planowania

Umiejętność motywowania

Nastawienie na ryzyko

Kreatywność

Konsekwencja w działaniu

Wiara w sukces

Kultura osobista

Umiejętność wyciągania wniosków zpopełnionych błędów

Umiejętności analityczne

Umiejętność przydzielania zadań

aktualny pożądany

Rys. 9. Profil kluczowych kompetencji przedsiębiorcówŹródło: Badania własne.

94

Równolegle z samooceną poziomów kompetencji diagnozowano wybrane wyznaczniki

wpływające na efektywność pracy przedsiębiorców. Za istotne determinanty tej efektywności,

świadczące zarazem o predyspozycjach kierowniczych, uznano: dominujące cechy

osobowości, wewnętrzne poczucie umiejscowienia kontroli, odporność na stres, styl

kierowania, preferencje kompetencyjne oraz umiejętności zarządzania transformacyjnego.

Diagnozowani przedsiębiorcy w zdecydowanej większości są ekstrawertykami (72%

biorących udział w badaniach). Osoby taki charakteryzują się łatwością współpracy z

zewnętrznym światem ludzi i rzeczy. Ekstrawertycy lubią różnorodność i działanie: są dobre

w nawiązywaniu kontaktów z ludźmi, są często niecierpliwe w przypadku długotrwałych,

powolnych zajęć; często działają szybko, nie zastanawiając się zbyt długo; lubią mieć wokół

siebie ludzi; zazwyczaj łatwo się komunikują.

Wszyscy respondenci są osobami wewnątrzsterownymi, co oznacza, że są mikro i mali

przedsiębiorcy charakteryzują się:

- większą efektywnością w pracy. Kierownicy o przewadze kontroli wewnętrznej wykazują

zazwyczaj dobre przystosowanie (m.in. dobre samopoczucie, tolerancje na poglądy

innych, odpowiedzialności, towarzyskość, opanowanie i uspołecznienie);

- wysoki poziom poczucia własnej wartości;

- znaczne poczucie odpowiedzialności;

- znaczną niezależność sądów;

- wysoką motywację osiągnięć;

- konstruktywne reakcje na frustracje;

- ostrożność przy wyborze strategii działania z tendencją do wyboru takich, które nie zależą

od przypadku lecz od ich własnej sprawności.

Większość przedsiębiorców (62,5%) charakteryzuje się niskim współczynnikiem

odporności na stres, co w praktycznych działaniach przejawia się następującymi

zachowaniami:

- pozytywnym stosunkiem do swojej pracy;

- wykazują tendencję do osiągania podstawowego celu działania;

- analizowaniem zadań w celu sprawdzenia szans jego realizacji;

- pozyskuje nowe informacje, nowych specjalistów i stara się zastosować nowe warianty

rozwiązań;

a ponadto osoby o niskim współczynniku charakteryzują się odpornością emocjonalną, nie

unikając sytuacji stresowych. Osobom takim pokonywanie trudności przynosi satysfakcję z

osiąganych celów w sytuacji trudnej. W strategii przygotowanych programów, działań

95

czynnik unikania sytuacji stresowej nie jest brany pod uwagę, gdy próg odporności na stres

znajduje się relatywnie wysoko.

Procentowe rozmieszczenie respondentów w polach siatki stylów kierowania (rys. 10)

wskazuje na to, że dominującym jest styl elastyczny. Zdiagnozowano go u 46,6% właścicieli

mikro i małych przedsiębiorstw. Osoby te charakteryzują się zrównoważonymi

zainteresowaniami zadaniami i pracownikami. W swoim postępowaniu są skłonni do ugody i

kompromisów. Nie mają też wygórowanych ambicji kierowniczych.

Rys. 10. Macierz stylów kierowaniaŹródło: badania własne.

Nastawienia autokratyczne zdiagnozowano u 14,3% przedsiębiorców. Cechą

charakterystyczną autokratów jest nastawienie na wykonywanie zadań. Skupiają się oni na

organizacji pracy, harmonogramach i sformalizowanych procedurach prowadzących do

zrealizowania wyznaczonych celów, które najczęściej osiągają bez oglądania się na odczucia i

opinie podległych pracowników.

Demokratyczny styl kierowania przejawia 24,8% badanych. Demokraci charakteryzują

się dużą troską o współpracowników, ale jednocześnie wykazują małe zainteresowanie

wykonywaniem zadań. Istotną dla nich kwestią jest dbałość o przyjazną atmosferę w pracy i

pozytywne opinie współpracowników oraz osób z otoczenia organizacji.

14,3% przedsiębiorców przejawia zachowawczy styl kierowania. Jest on oczywiście

stylem najmniej pożądanym. Styl przywódczy przejawiający się dużym zaangażowaniem w

sprawy ludzkie i zadaniowe nie zdiagnozowano wśród badanych przedsiębiorców. Jest to

duże niedomaganie, bowiem osoby takie doceniają fakt, że ponadprzeciętne wyniki uzyskuje

96

się dzięki wysiłkowi całego zespołu pracowniczego. Wiedzą również, że troszcząc się o

wykonanie zadań, należy kształtować poprawne relacje społeczne. Byłby to więc najbardziej

pożądany styl kierowania.

Predyspozycje i umiejętności menedżerskie zostały uzupełnione diagnozą opisującą

preferencje kompetencyjne (rys. 11).

4,5

1,2

1,8

1,6

0

1

2

3

4

5"Bohater"

"Strateg"

"Ciekawski"

"Rzemieślnik"

Rys. 11. Preferencje kompetencyjne przedsiębiorcówŹródło: badania własne.

Interpretacja poszczególnych preferencji jest następująca:

„Rzemieślnik” – charakteryzuje się małym zaangażowaniem w rutynowe zadania

kierownicze. Niewiele energii wkłada w komunikowanie się, ocenę

efektywności, kierowanie i rozwój zespołu.

„Bohater” – może pojawiać się w dowolnym etapie rozwoju firmy, jednakże

w szczególności ten „typ” wyłania się w okresach „rewolucji”, kryzysu

i sytuacjach trudnych. Nie ma on czasu na decyzje strategiczne oraz

kompleksowych kompetencji zarządzania w okresie zmian. Bohater, który

nie jest w stanie wychować innych bohaterów, staje się zagrożeniem, lub

„ciekawskim”.

„Ciekawski” – podnosi poziom umiejętności kierowniczych przez szkolenia lub nabór

nowych pracowników, ale później nie jest w stanie porzucić rutynowych

zadań kierowniczych. Pod „wodzą” ciekawskiego mogą wystąpić opory

wobec zmian, gdyż najczęściej są to zmiany ciekawskiego a nie zespołu.

97

Ponadto ciekawski rzadko wprowadzi rozsądną strategię zmian, gdyż

zaabsorbowany jest sprawdzaniem innych.

„Strateg” – w kontekście procesów zmian reprezentuje najbardziej pożądany styl

kierowniczy.

Przedstawione na rysunku zbiorcze ujęcie preferencji kompetencyjnych ukazuje, że

przedsiębiorcy – właściciele zakładów są przede wszystkim Rzemieślnikami. Znają swój

„fach” i pracę, którą wykonują. Ale jednocześnie niski rezultat na skali Strateg oznacza, że

przykładają oni małą uwagę do strategicznego horyzontu swoich działań. Inaczej mówiąc, nie

są strategami co, przy szybkich zmianach i burzliwym otoczeniu może doprowadzić do

niepowodzenia rynkowego.

Niekorzystny rezultat uzyskano również w diagnozie „umiejętności zarządzania

transformacyjnego”. Otrzymany rezultat oznacza, że przedsiębiorcy mają kłopoty w

zarządzaniu firmą podczas zmian. Na uzyskany wynik główny wpływ mają preferowany styl

kierowania oraz luki w kompetencjach społecznych i profesjonalnych.

Diagnozami spinającymi opisane powyżej rezultaty były: identyfikacja tempa zmian w

badanych mikro i małych przedsiębiorstwach oraz nastawienie właścicieli tych

przedsiębiorstw wobec zmian. W diagnozie „jak niepewne jest twoje środowisko pracy”

okazało się, że zdecydowana większość firm (66,6%) oscyluje wokół granicznego punktu

określającego tempo zmian (według przyjętego narzędzia badawczego jest to 35 pkt), co

oznacza, że przedsiębiorcy nie mają czasu na rozglądanie się za „lepszym jutrem”. Innymi

słowy powinni oni przystąpić możliwie szybko do restrukturyzacji swoich firm, gdyż w

przeciwnym przypadku kłopoty będą spiętrzały się. Bardzo niepokojącą sytuację

zdiagnozowano w pozostałych 33,4% przedsiębiorstw. Uzyskany rezultat większy od 45 pkt

jest znacznie oddalony od wymiaru krytycznego. Zatem w przedsiębiorstwach tych zachodzi

pilna potrzeba przeprowadzenia zmian radykalnych, i to zmian obejmujących różne sfery

działalności.

W kontekście wyżej opisanych rezultatów interesujący jest wynik diagnozy

odpowiadającej na pytanie: na czym przedsiębiorcom schodzi czas, na czym się głównie

skupiają? Zadowalające jest to, że 55,6% przedsiębiorców jest optymistycznie nastawionych

na przyszłość. Ale jednocześnie dla 22,2% respondentów najważniejszy jest czas teraźniejszy.

Ich działania i plany mają wymiar operacyjny. Głównie pilnują dnia dzisiejszego i

zastanawiają się jak przetrwać. Podobny rezultat (22,2%) zdiagnozowano u pozostałych

przedsiębiorców. Ci z kolei żyją przede wszystkim wspomnieniami, a więc czasem

98

przeszłym. Często są oni mentalnościowo „zatruci”. Nie najlepszą kondycję swoich firm

usprawiedliwiają sytuacją na rynku, wśród konkurentów, nieżyciowych przepisów, itd.

Konkludując rezultaty uzyskane w badaniach empirycznych stwierdzić można, że u

mikro i małych przedsiębiorców biorących udział w badaniach występują niedomagania

kompetencyjne w umiejętnościach zarządczych. Każdy kierownik powinien realizować cztery

podstawowe funkcje zarządzania, tj. planować zasoby niezbędne do realizacji wyznaczonych

celów, organizować je, motywować pracowników do efektywnej pracy oraz kontrolować

wykonywane zadania. Tymczasem przedsiębiorcy mają największe kłopoty z przydzielaniem

zadań, podejmowaniem decyzji, kierowaniem zespołem i motywowaniem pracowników. Stan

ten wynika głównie z tego, że właściciele przedsiębiorstw nie posiadają wykształcenia o

szeroko rozumianym profilu menedżerskim. Według ich oświadczeń dotychczas mało lub w

ogóle nie uczestniczyli w szkoleniach z dziedziny zarządzania przedsiębiorstwem. Ich

formalne wykształcenie skutkuje tym, że są przede wszystkim „Rzemieślnikami”, tzn. że

dobrze znają, od strony manualnej, pracę którą wykonują pracownicy w ich zakładach. Ale

jednocześnie nie potrafią „oderwać się” od działań o charakterze operacyjnym i nie potrafią

„wybiegać” w przyszłość. Tymczasem widzenie całości, a więc nie tylko własnego

przedsiębiorstwa, ale głównie jego otoczenia oraz wyłapywanie szans i okazji, może pozwolić

na trafniejsze określenie wizji i celów strategicznych przedsiębiorstw, których są

właścicielami, i którymi kierują.

99

6. Zamiast zakończenia - Rekomendacje dla praktyki

Celem badań prezentowanych w tym opracowaniu była identyfikacja strategii

realizowanych przez mikro i małe przedsiębiorstwa, i na tym tle zaprojektowanie modelu

wspierania tych przedsiębiorstw, wspierania nakierowanego na podejmowanie przez nie

działań restrukturyzacyjnych. W opinii autorów opracowania cel został zrealizowany, bowiem

w dwuletnim postępowaniu ekspercko-badawczym uzyskano odpowiedzi na interesujące i

wcześniej postawione pytania badawcze. Pozytywnie zweryfikowano również hipotezę

badań.

Na podstawie doświadczenia wynikającego z dotychczasowych kontaktów z

kilkudziesięcioma przedsiębiorcami biorącymi udział w realizacji Projektu, można stwierdzić,

że większość z nich nie potrafi odnaleźć się w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, w

którym niezmiennie pojawiają się nowe wyzwania i problemy do rozwiązania. W

podejmowaniu decyzji zazwyczaj kierują się rutyną.

Podkreślić również należy duże zaangażowanie właścicieli w działalność swoich

przedsiębiorstw, ale także często występujące u nich przygnębienie spowodowane tym, że

oczekiwany sukces nie taką przyjął postać, jaką sobie wyobrażali i oczekiwali. Większość z

nich posiada duże doświadczenie w branży, w której działają. Posiadają również pewien

zakres wiedzy teoretycznej, która jednakże jest dla nich mało przydatna, bowiem nie potrafią

skutecznie zastosować jej w praktyce. Często też twierdzą, że teoria nauki organizacji i

zarządzania rozmija się z praktyką zarządzania. To co stanowi skutek złego zarządzania

uważają za przyczynę, a za istniejący stan rzeczy najczęściej obwiniają szeroko rozumiane

otoczenie.

Wydaje się, iż powodem tego stanu rzeczy jest luka kompetencyjna, którą można

zdefiniować jako brak profesjonalizmu. Profesjonalizm to zawodowstwo w tym, co się

uprawia jako swoją profesję (zawód). Profesjonalista to ekspert legitymujący się wiedzą

zarówno teoretyczną jak i praktyczną. Osoba, która uzyskała akceptację i aprobatę środowiska

ludzi reprezentujących profesję uprawianą przez profesjonalistę. Osoba taka dba o utrzymanie

osobistych standardów w tym, co robi, zarówno w zakresie wiedzy teoretycznej i praktycznej.

Do sprawnego i skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem, obok szeregu kompetencji

zarządczych, potrzebne są pomysły, pieniądze, przedsiębiorczość, pracowitość i wspomniany

wyżej profesjonalizm (tzw. zasada 5P). I właśnie według tej zasady powinni działać

przedsiębiorcy. W opinii autorów tego opracowania przedsiębiorcy biorący udział w

Projekcie, i którzy wyrazili zgodę na udział w badaniach, są w zdecydowanej większości

100

bardzo pracowici, przedsiębiorczy oraz mają wiele pomysłów na prowadzenie biznesu.

Znacznie gorzej jest z pieniędzmi, bo aż 95% diagnozowanych przedsiębiorstw boryka się

chronicznym brakiem środków obrotowych. Badani przedsiębiorcy uważają, że brak

płynności w ich przedsiębiorstwach to problem numer jeden.

Naszym zadaniem (doradców/ekspertów) było „wyposażenie” przedsiębiorców w

kompetencje niezbędne do identyfikowania i rozwiązywania problemów. Pomóc im zostać

profesjonalistami m.in. poprzez zwrócenie uwagi na determinanty profesjonalizm, które

zlokalizowane są:

- we wnętrzu przedsiębiorcy i wyrażają się między innymi dociekliwością, chęcią

doskonalenia swoich kompetencji, poprawianiem jakości i skuteczności swojej pracy;

- w rzeczywistości zewnętrznej i odnoszą się między innymi do systemu kształcenia

przedsiębiorców i kandydatów na przedsiębiorców, dostępności do finansów, itp.

W kontekście profesjonalizmu przedsiębiorców istotną sprawą są możliwości i sposoby

doskonalenia kompetencji zarządczych. W opinii przedsiębiorców oferty szkoleniowe

nastawione są głównie na przekazywanie wiedzy teoretycznej. Po takich szkoleniach nadal

nie potrafią radzić sobie z rozwiązywaniem problemów. Nie posiadają również wiedzy i

umiejętności w zakresie diagnozowania, a następnie wyznaczania kierunków naprawczych.

Podczas realizowanych w programie szkoleń, po raz pierwszy stykają się z ćwiczeniami w

zakresie autodiagnozy własnych przedsięwzięć gospodarczych.

W świetle przedstawionych niedomagań przyjęto czteroetapową procedurę wspierania

przedsiębiorców i zatrudnionych u nich pracowników (rys. 12).

Rys. 12. Procedura wspierania restrukturyzowanych zakładów i pracownikówŹródło: Juszczyński 2006.

Postępowanie stosownie do zaproponowanej procedury charakteryzuje się pewną

odmiennością w stosunku do znanych dotychczas praktyk. Nowum jest występowanie

eksperta/doradcy we wszystkich etapach postępowania. W pierwszym (rozpoznanie) ekspert

ściśle współpracuje z członkami tzw. Zespołu Szybkiego Reagowania (ZSR) oraz z

przedsiębiorcami, którzy wyrazili akces do współpracy. W etapie drugim (diagnoza) ekspert

pomaga przedsiębiorcy w dokonaniu autodiagnozy przedsiębiorstwa. Pomoc doradcza polega

na przekazaniu wiedzy oraz wskazaniu narzędzi do samodzielnego opracowania diagnozy. W

101

kolejnym etapie (reakcja) członkowie ZSR, pracodawca oraz ekspert wspólnie wyznaczają

obszary wymagające działań korekcyjnych. Działaniem spinającym wszystkie postępowania

jest ocena (interwencja) rezultatów, którą eksperci przeprowadzają po upływie około trzech

miesięcy od zakończenia etapu trzeciego.

Szczegółowy model działań w poszczególnych etapach przedstawiono na rysunku 13.

Rys.13. Model wspierania zakładów restrukturyzowanych i ich pracownikówŻródło: opracowanie własne

W ramach pierwszego etapu ma miejsce autoprezentacja, podczas której właściciel(e)

przedsiębiorstwa i eksperci/doradcy sondują i wzajemnie przekonują się co do woli

współpracy. Jeżeli taka wola występuje, wówczas przedsiębiorca proszony jest o nakreślenie

obecnej sytuacji w przedsiębiorstwie.

102

W celu dokładnego zidentyfikowania sytuacji problemowej w przedsiębiorstwie

rozmowa ogniskuje się wokół takich zagadnień jak:

- struktura (według wieku, płci, stażu pracy, poziomu wykształcenia, liczebności)

zatrudnionych pracowników,

- informacje o ewentualnej redukcji zatrudnienia,

- informacje o kluczowych osobach w zakładzie,

- potrzeby szkoleniowe pracowników i pracodawcy,

- postawy i nastawienia pracowników i pracodawcy wobec ewentualnych zmian w

przedsiębiorstwie,

- sytuacja finansowa przedsiębiorstwa,

- stan prawny przedsiębiorstwa,

- misja i strategia przedsiębiorstwa,

- majątek trwały przedsiębiorstwa,

- stan i wyposażenie techniczno- technologiczne przedsiębiorstwa,

- informacje o klientach i konkurentach przedsiębiorstwa.

Podczas rozmowy eksperci/doradcy wsłuchują się w treść przekazywanych informacji i

podejmują próbę wychwycenia różnicy pomiędzy stanem w jakim przedsiębiorstwo zastają, a

stanem pożądanym, bądź oczekiwanym przez przedsiębiorcę. Rezultatem końcowym

pierwszego etapu jest raport identyfikujący problemy. Wskazuje się również propozycję

tytułów i zakresów ewentualnych szkoleń, którymi powinni zostać objęci pracownicy

przedsiębiorstwa, w tym często również ich właściciel (właściciele). Proponowane szkolenia

mają na celu zarówno doskonalenie posiadanych kompetencji, jak i uzyskanie nowych.

Właścicielowi (zarządzającemu) przedsiębiorstwa proponuje się przede wszystkim nabycie

kompetencji pozwalających na samodzielne opracowywanie autodiagnozy swojego

przedsiębiorstwa. Raport opracowany przez ekspertów/doradców stanowi podstawę do

podjęcia działań przez Zespół Szybkiego Reagowania. Zespół ten podejmuje działania w

zakresie:

- wyboru firm szkoleniowych, którym będą zlecone poszczególne moduły doskonalenia

zawodowego,

- ewentualnego wyboru firmy konsultingowej, której celem będzie rozwiązanie bardzo

szczegółowych i skomplikowanych problemów przedsiębiorstw.

W etapie drugim przeprowadzane są szkolenia i warsztaty z zakresu budżetowania za

pomocą metody EMPI. Udział właściciela przedsiębiorstwa w tych zajęciach przygotowuje

go do opracowania autodiagnozy zarządzania zasobami przedsiębiorstwa i zidentyfikowania

103

strategii normatywnej w ramach której realizuje swoje wiązki celów. Efektem końcowym

tego etapu jest utrwalenie rezultatu wyrażone samodzielnym wykonaniem przez

przedsiębiorcę wspomnianej autodiagnozy.

W etapie trzecim (reakcja) ma miejsce ponowne spotkanie ekspertów/doradców z

przedsiębiorcą i jego pracownikami. Na podstawie opracowanej autodiagnozy analizuje się i

ocenia sytuację ekonomiczną przedsiębiorstwa, i w dalszej kolejności wskazuje się

ewentualne kierunki naprawcze. Opracowuje się również strategie umożliwiające rozwiązanie

zidentyfikowanych problemów, jednakże wybór kierunku restrukturyzacji i wdrożenie

konkretnych rozwiązań pozostawia się przedsiębiorcy. W etapie tym przeprowadza się

również szkolenie – warsztat, w ramach którego przedsiębiorcy diagnozują własne

predyspozycje i umiejętności menedżerskie.

W etapie czwartym eksperci/doradcy przeprowadzają ocenę podjętych przez

przedsiębiorcę działań naprawczych i przedstawiają raport końcowy administratorowi

Projektu.

Małe i mikro przedsiębiorstwa są nieefektywnie zarządzane. Głównym powodem tego

stanu jest to, że właściciele tych przedsiębiorstw posiadają niewystarczającą wiedzę na temat

zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej. Przedsiębiorstwami, które sami

stworzyli, zarządzają intuicyjnie, „polując” na nadarzające się okazje. Właściciele badanych

przedsiębiorstw skazani są na walkę o kolejne jutro, nie mają w ogóle, lub mają mgliście

sformułowane wizje i misje swoich przedsiębiorstw. Są zmęczeni prowadzoną działalnością

gospodarczą i samymi sobą. Uczestnicząc w szkoleniu uzmysłowili sobie wielość braków z

zakresu wiedzy o organizowaniu i zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wielu spośród nich

powinna upatrywać szansy dla swoich przedsiębiorstw w przekazaniu przedsiębiorstwa

kolejnemu pokoleniu w rodzinie (jeżeli takowe jest i ma ochotę oraz kompetencje do

prowadzenia biznesu) lub w zatrudnieniu kompetentnych menedżerów. Ci pierwsi zgadzają

się z opinią autorów tego opracowania, że tak powinno być, ale trudno im się z tym pogodzić.

Pozostali twierdzą, że nie mają zaufania do zawodowych menedżerów. Dlatego też, poprzez

uczestniczenie w projekcie, dążą do uzupełnienia wiedzy na temat nowoczesnych metod

zarządzania przedsiębiorstwem. Jednak większość z nich, pomimo nabytej wiedzy, ma

trudności w zmianie swojej filozofii kierowania przedsiębiorstwem. Pozostają, oby jak

najkrócej, mentalnie „zatruci” i tkwiąc w tym stanie mogą sprowadzić na przedsiębiorstwo

duże kłopoty, aż do ich upadku włącznie. Trzy spośród badanych przedsiębiorstw mogą

przekonać się o tym wkrótce, o ile nie podejmą w trybie pilnym działań naprawczych.

Pozostali przedsiębiorcy mentalnie tkwią w pierwszej, ewentualnie drugiej fazie rozwoju

104

cyklu życia organizacji, gdy tymczasem ich przedsiębiorstwa „są znacznie dalej”. Rozmijanie

się ego przedsiębiorczości właściciela z ego przedsiębiorczości samego przedsiębiorstwa,

skutkuje nieracjonalnym gospodarowaniem dostępnymi zasobami, bowiem podejmowane są

działania strategiczne w ramach nie tyle preferowanej strategii normatywnej, ile będącej

rezultatem (wynikiem) braku koherentności definicji przedsiębiorczości przedsiębiorcy i jego

przedsiębiorstwa.

Uczestniczący w projekcie przedsiębiorcy uzmysłowili sobie nie tylko luki

kompetencyjne w zakresie wiedzy o organizacji i zarządzaniu, ale przede wszystkim potrzebę

ich minimalizacji, a w dłuższej perspektywie całkowitego wyeliminowania, poprzez

ustawiczne dokształcanie.

Konkludując przedstawione wnioski stwierdzamy, że współcześnie praktyka i teoria

organizacji i zarządzania są względem siebie komplementarne, wzajemnie się uzupełniają i są

skazane na wspólny byt. Podkreślanie przez praktyków zarządzania, że tylko ich wiedza i

doświadczenie w tym zakresie jest produktywna, a wiedza „wytwarzana” przez teoretyków to

mało przydatne treści, jest nieporozumieniem. Problem można również odwrócić, i wówczas

mamy do czynienia z eksponowaniem przez teoretyków swojej wiedzy i jednocześnie

deprecjonowaniem wiedzy praktyków. W obu przypadkach następuje przemieszczanie się po

równi pochyłej. Jedni i drudzy są sobie potrzebni i tylko w symbiozie jest jedność i siła, która

pozwoli konkurować mikro i małym przedsiębiorstwom nie tylko na rynkach lokalnych, czy

regionalnych, ale i globalnym.

105

Bibliografia

1. Adamczyk W. 1995. Przedsiębiorczość, Próba definicji. „Przegląd Organizacji” Nr 11.

2. Abramska B. 2005. Wspieranie restrukturyzowanych zakładów i ich pracowników.Maszynopis Projektu I W EQUAL, Olsztyn.

3. Begley S. 2007. Jak rodzi się człowiek. „Newsweek Polska” Nr 12.

4. Bogdanienko J. 2002. W poszukiwaniu przyszłości. Zarządzanie strategiczne firmą.Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok.

5. Bolesta-Kukułka K. 1993. Jak patrzeć na świat organizacji. PWN, Warszawa.6. Borowiecki R. 1999. Determinanty skutecznego zarządzania restrukturyzacją polskich

przedsiębiorstw, [w:] M. Hafer, S. Sudoł (red.) Przedsiębiorstwo wobec wyzwańprzyszłości. Wyd. Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń.

7. Bratnicki B., Strużyna J. 2004. Przedsiębiorcza wyobraźnia zespolenia z pracą, [w:] S.Borkowska (red). Przyszłość pracy w XXI. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, KomitetNauk o Pracy i Polityce Społecznej PAN, Warszawa.

8. Chong Y.Y., Brown E.M. 2001. Zarządzanie ryzykiem. Oficyna Ekonomiczna DomWydawniczy ABC, Kraków.

9. Clarke L. 1997. Zarządzanie zmianą. Wyd. Gebethner i Ska, Warszawa.

10. Czechowski L. 1999. Projekty inwestycyjne. Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr,Gdańsk.

11. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R. 1995. Organizacja i zarządzanie.Uniwersytet Gdański, Gdańsk.

12. Czerska M. 1996. Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych.Uniwersytet Gdański, Gdańsk.

13. Drucker P. F. 1995. Zarządzanie w czasach burzliwych. Akademia Ekonomiczna wKrakowie, Kraków.

14. Drucker P.F., The Practice of Management, Haper and Row, New York, 195415. Durlik I. 1998. Restrukturyzacja procesów gospodarczych. PLACET, Warszawa.

16. Filip P. 1999. Narzędzia oceny kondycji finansowej firmy. Poradnik Gazety WyborczejNr 36/114.

17. Garbusiewicz W. 1999. Restrukturyzacja przedsiębiorstw i metody oceny jej efektów.„Przegląd Organizacji” Nr 3.

18. Gierszewska G., Romanowska M. 2002. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE,Warszawa.

19. Griffin R.W. 1996. Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo NaukowePWN, Warszawa.

20. Harris P. 1995. Twenty reproducible assessment instruments for the new work culture.Tłumaczenie polskie P. Sut. Wyd. Centrum Kreowania Liderów, Międzyborów.

21. Jasiński Z. 1992. Restrukturyzacja systemu zarządzania przedsiębiorstwem.„Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” Nr 8.

106

22. Juszczyński M. 2006. Samorządowy model (system) rozpoznania potrzeb powiatowegorynku pracy. Maszynopis, Olsztyn.

23. Kłosowski W., Warda J. 2001. Wyspa szczęścia. Jak budować strategie rozwojulokalnego? Warda & Kłosowski Consulting, Bielsko–Biała.

24. Kraśnicka T. 2000. Wokół pojęcia przedsiębiorczości. „Przegląd Organizacji” Nr 6.

25. Krukowski K., Kulas-Klimaszewska I. 2002. Planowanie strategiczne. Wyd. AgencjaMarketingowa „APIS”, Olsztyn.

26. Kupczyk A., Korolewska – Mróz H., Czerwonka M. 1998. Radykalne zmiany w firmie.Od reengineeringu do organizacji uczącej się. INFOR, Warszawa.

27. Lichtarski J. 1999. Restrukturyzacja i co dalej, [w:] R. Borowiecki (red.) Wyzwaniarozwojowe a restrukturyzacja przedsiębiorstw. Akademia Ekonomiczna, Kraków.

28. Lindnen F.J. 1975. Using Parsons Functional Analysis in the Study of PublicOrganizations. „Administrative Science Quarterly”, Vol. 20.

29. Machaczka J 1998.: Zarządzanie rozwojem organizacji. PWN, Warszawa – Kraków.30. Macieja J. 1990. Przedsiębiorczość w systemie ekonomicznym, [w:] „Studia

Ekonomiczne Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN” Nr 24.31. Malara Z. 1998. Metodyka dokonywania zmian restrukturyzacyjnych w obszarze

organizacji i zarządzania przedsiębiorstw. Politechnika Wrocławska, Wrocław.32. Masłyk – Musiał E. 1996. Zarządzanie zmianami w firmie. Centrum Informacji

Menedżera, Warszawa.33. Mietlewski Z. 2003. Metodyka analizy i oceny danych w budżetach przedsięwzięć

gospodarczych podejmowanych przez bezrobotnych. Instytut Organizacji Zarządzania„ORGMASZ”, Warszawa.

34. Mietlewski Z. 2005. Budżetowanie przedsięwzięć gospodarczych, Prace NaukoweAkademii Morskiej w Gdyni, Gdynia.

35. Mietlewski Z., Smoleński S. 2001. Handlować skutecznie. Olsztyńska Szkoła Biznesu,Olsztyn.

36. Moszkiewicz M., Skonieczny J. 1999. Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację –kolejny człon modelu Greinera, [w]: Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec wyzwańXXI wieku. Materiały konferencyjne. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław.

37. Nahotko S. 1997. Ryzyko ekonomiczne w działalności gospodarczej. TNOiKI,Bydgoszcz.

38. Nogalski B. 2001. Kierowanie zmianą w organizacji, [w:] A. Czermiński, M. Czerska,B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Zarządzanie organizacjami. DOMORGANIZATORA, Toruń.

39. Nosal Cz. S. 1997. Psychologia decyzji kadrowych. Strategie. Kryteria. Procedury.Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

40. Obłój K. 1998. Koncepcje strategii organizacji, „Przegląd Organizacji".41. Obłój K. 1998. Strategia sukcesu firmy. PWE, Warszawa.

42. Obłój K. 2001. Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej.PWE, Warszawa.

107

43. Pasieczny J. 1997. Restrukturyzacja – wczoraj, dziś, jutro. „Przegląd Organizacji” Nr 9.

44. Penc J. 2002. Strategie zarządzania. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.45. Penc-Pietrzak I. 1998. Strategia biznesu i marketingu. Wydawnictwo Profesjonalnej

Szkoły Biznesu, Kraków.46. Pierścionek Z. 1996. Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa.

47. Pierścionek Z. 1998. Strategie rozwoju firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa.

48. Pluta W. 1999. Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie. PWE, Warszawa.49. Porter M.E. 1992. Strategie konkurencji. PWE, Warszawa.

50. Prusak W., Wyrwicka M. 1997. Zarządzanie projektami. Wyd. ZCO, Poznań.51. Quinn R.E., Cameronk. 1983: Organizational Life Cycles and Shifting Critteria of

Effectivenes: Some Preliminary Evidence. „Management Science”, Vol. 29.52. Raport o stanie Sektora Małych i Średnich Przedsiębiorstw w Polsce w latach 2004 –

2005. Wyd. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2006.53. Robert B.D., Alen A.E., Bazan E., Lavelle J. 1992. Podręcznik dla organizatorów

Inkubatorów Przedsiębiorczości. Wydawnictwo ALPIM Sp. z o.o., Mosina.54. Roczniki Głównego Urzędu Statystycznego z lat 2004 – 2006.

55. Romanowska M. 1995. Zarządzanie strategiczne firmą. Centrum Informacji Menedżera,Warszawa.

56. Sapijaszka Z. 1996. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. PWN, Warszawa.57. Sapijaszka Z. 1997. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i zagrożenia. PWN,

Warszawa.58. Stoner James A.F, Freeman R. Edward, Gilbert Daniel R. Jr. 2001. Kierowanie. PWE,

Warszawa.59. Strategor. 2001. Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość. PWE,

Warszawa.60. Suszyński C. 2003. Restrukturyzacja – konsolidacja – globalizacja przedsiębiorstw.

PWE, Warszawa.61. Szczawiński A. 1999. Konkurencja kompetencji. „Neumann Management Review” Nr

4.62. Thierry D. 1995. Restrukturyzacja przedsiębiorstw – adaptacja pracowników do zmian.

POLTEXT, Warszawa.63. Urbanowska - Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. 2004. Zarządzanie strategiczne

przedsiębiorstwem. PWE, Warszawa.64. Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej. Dz. U. Nr 173

poz. 1807.65. Walkowiak R. 2000. Zarządzanie procesem zmian. Materiał szkoleniowy dla kadry

menedżerskiej Telekomunikacji Polskiej S.A. TP S.A. Główny Ośrodek Szkoleniowy wOlsztynie, Olsztyn.

108

66. Walkowiak R. 2004. Model kompetencji menedżerów organizacji samorządowych.Wyd. Uniwersytetu Warmińsko – Mazurskiego, Olsztyn.

67. Weihrich H. 1982. The TOWS Matrix. A. Tool for Situational Analysis, „Long RangePlanning”.

68. West M. A. 2000. Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji. PWN, Warszawa.

69. Wilimowska Z. 2001. Dynamiczne zarządzanie procesem łączenia firm, [w:] J. Bizon-Górecka (red.) Strategie zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie - problemy na proguXXI wieku. TNOiK, Bydgoszcz.

70. Wilimowska Z., Wilimowski M. 2001. Sztuka zarządzania finansami, cz. II. Wyd. OPO,Bydgoszcz.

71. Woodruffe C. 1991. Competent by Any Other Name. “Personnel Management”. Nr 23.

72. www.stst.gov.pl z dnia 22.02.2007 r.73. Zalecenie Komisji 2003/361/WE z dnia 6 maja 2003 r. dotyczące definicji

mikroprzedsiębiorstw oraz małych i średnich przedsiębiorstw. Dz. U. L. 124 z20.05.2003.

74. Zalecenie Komisji 96/280/WE z dnia 3 kwietnia 2003 r. dotyczące definicjimikroprzedsiębiorstw oraz małych i średnich przedsiębiorstw. Dz. U. L. 107 z30.04.1996.

109

Suplement

Olsztyn 2007

110

Fadrowski Saturnin Wysocka Magdalena

Ocena doboru Partneróww projekcie

„Wspieranie restrukturyzowanych zakładówi ich pracowników”

Komunikat z badań

Olsztyn 2007

111

Wprowadzenie

Wszelkie działania podejmowane w projektach8 finansowanych w całości lub

współfinansowanych w części ze środków Unii Europejskiej podlegają ocenie. Wymóg ten

bierze się z szeregu niedociągnięć występujących podczas realizacji poszczególnych działań

projektowych. Zaobserwowane dotychczas, w różnych projektach, nieprawidłowości w

konsekwencji prowadzą do zmniejszonej skuteczności i efektywności całego przedsięwzięcia.

Z uwagi na to, że z unijnych środków finansowane są rozmaite przedsięwzięcia, i

których miejscem realizacji są poszczególne kraje europejskie, Komisja Europejska nie

narzuca konkretnej metodyki oceny działań. Autorzy tego artykułu opracowali własną

metodykę (rys. 1) oceny działań wszystkich Partnerów biorących udział (realizujących)

projekt pt. Wspieranie restrukturyzowanych zakładów i ich pracowników.

Jak już wcześniej wspomniano wszelkie działania projektowe podlegają ocenie przez

niezależnych ekspertów. W terminologii zarządzania projektami, nie tylko projektami

unijnymi, czynności oceniające określane są terminem ewaluacja, który najogólniej oznacza

badanie i ustalanie (szacowanie) wartości jakiegoś konkretnego działania, lub też całego

przedsięwzięcia projektowego. W tym miejscu jednakże należy rozróżnić terminy

bliskoznaczne, takie jak monitorowanie i kontrola, bowiem w praktyce często mylnie

utożsamia się wymienione terminy z pojęciem ewaluacja. Nie jest to oczywiście tylko

problem polskich ewaluatorów. Występuje on również u oceniających projekty realizowane w

innych europejskich krajach, na co zwraca uwagę m.in. M. Q. Patton9. Otóż celem

uruchomienia procesu monitorowania jest bieżące i ciągłe sprawdzanie (pod względem

rzeczowym i finansowym) zgodności realizowanych działań z przyjętymi w projekcie celami.

Chodzi oczywiście o wykrywanie, a następnie korygowanie ewentualnych odchyleń od

wcześniej przyjętych założeń. Natomiast czynności kontrolne podejmowane są wyrywkowo, a

ich celem jest sprawdzenie legalności podejmowanych działań. W przypadku wykrytych

nieprawidłowości formułowane są wnioski i zalecenia. Celem ewaluacji jest zaś wskazywanie

odchyleń od zaplanowanych procedur oraz szacowanie sprawności i efektywności

podejmowanych w projekcie działań. Wykryte w tym procesie nieprawidłowości adresowane

8 M. Trocki i B. Grucza (2007, s. 13) przywołując opracowanie Komisji Europejskiej pt. Aid Delivery Methods.Volume 1: Project Cycle Management Guidelines (2004, p. 8) podają, że w metodyce zarządzania projektamieuropejskimi, projekty definiowane są jako „zbiory czynności podejmowanych do osiągnięcia jasno określonychcelów, w wyznaczonym czasie i za pomocą przeznaczonego na to budżetu”. Taką też definicję autorzy tegoopracowania przyjęli w swoich pracach ewaluacyjnych realizowanych w ramach projektu pt. „Wspieranierestrukturyzowanych zakładów i ich pracowników”.9 M. Q. Patton. 1997. Utilization – Focused Evaluation. SAGE, London, s. 7 – 12 (przywołano za M. Trocki, B.Grucza 2007, op. cit. s. 224.

112

są do realizujących odpowiednie działanie oraz Administratora Projektu w celu

wyeliminowania podobnych zdarzeń w przyszłości.

Z poczynionych powyżej wyjaśnień wynika, że „w trakcie przeprowadzania ewaluacji

wykorzystuje się również informacje nagromadzone na potrzeby kontroli czy monitorowania

projektu” (Korporowicz 1999, s. 8; za Trocki, Grucza 2007, s. 224). W realizowanym

projekcie kontrolę i monitorowanie działań projektowych przeprowadza administrator

projektu, zaś czynności ewaluacyjne – autorzy tego opracowania.

Metodyka ewaluacji

Jak już wcześniej wspomniano nie istnieje wystandaryzowana metodyka ewaluacji

działań projektowych. Na potrzeby oceny działań podejmowanych w analizowanym projekcie

opracowano własną procedurę ewaluacji (rys. 1).

Proces ewaluacji działań projektowych przebiega w kilku etapach. W etapie pierwszym

zdefiniowano następujące cele ewaluacji:

- wskazanie odchyleń od przyjętych (zaplanowanych) procedur,

- ewentualne sugerowanie modyfikacji działań,

- oszacowanie efektywności realizowanych działań.

W trosce o najdalej idącą obiektywizację ocen, jak również w celu nadania im

charakteru wartościującego, przyjęto następujące kryteria ewaluacji działań:

* trafność – do oceny zgodności prowadzonych działań z założeniami wyjściowymi, z

potrzebami beneficjentów, czy też ze zidentyfikowanymi problemami

wyłaniającymi się już podczas realizacji konkretnego etapu projektu;

* skuteczność – do oceny stopnia realizacji wyznaczonych celów;

* korzystność – do oceny relacji: rezultat końcowy a zaangażowane zasoby ludzkie,

rzeczowe i finansowe;

* etyczność – do oceny sposobów realizacji wszelkich działań objętych projektem;

* oddziaływanie – do oceny wpływu podejmowanych działań nie tylko na usprawnienie

funkcjonowania wyznaczonych przedsiębiorstw i kompetencyjne

wzmocnienie zatrudnionych w nich pracowników, ale także na

aktywizację lokalnych społeczności wokół spraw ożywienia

gospodarczego powiatu, tworzenia nowych miejsc pracy, wzajemnej

współpracy lokalnych przedsiębiorców itp.;

113

* trwałość – do oceny szans na utrzymywanie się osiągniętych w projekcie rezultatów oraz

kontynuowanie działalności (już poza projektem) w dłuższej perspektywie

czasowej.

Rys. 1. Metodyka procesu ewaluacjiŹródło: opracowanie własne.

Określenie zakresu ewaluacji, to treści działań w etapie drugim. Wspomniany zakres

określono w pięciu wymiarach, tj. przedmiotowym i podmiotowym oraz terytorialnym,

czasowym i finansowym.

W realizowanym projekcie przedmiotów i podmiotów jest wiele. Głównym

przedmiotem, sformułowanym na poziomie dużego uogólnienia, są wszelkie działania

114

opisane przez Administratora Projektu. Na poziomach zaś szczegółowych ewaluacji

podlegają takie działania jak dobór Partnerów projektu, działalność tych Partnerów oraz

Powiatowych Zespołów Szybkiego Reagowania, działalność Partnera odpowiedzialnego za

realizację szkoleń, jakość usług doradczych (eksperckich), jak również oceny beneficjentów,

którymi są pracodawcy (mikro i mali przedsiębiorcy) oraz pracownicy zakładów objętych

działaniami projektowymi.

Terytorialny wymiar ewaluacji umocowany jest w działaniach podejmowanych w

pięciu powiatach (Bartoszyce, Pisz, Szczytno, Ełk, Lidzbark Warm.) województwa

warmińsko – mazurskiego.

Czas jaki przyjęto na dokonanie oceny wszystkich działań projektowych zawiera się w

latach 2005 – 2007. Kolejnym wymiarem zakresu ewaluacji są źródła i rozmiary

finansowania działań oceniających. W tej części oszacowano niezbędne środki na

sfinansowanie etapów przygotowania ewaluacji, przeprowadzenia ocen, zbierania i

analizowania danych oraz na upowszechnianie dobrych praktyk, a z Administratorem

Projektu podpisano umowę, w której zawarto konkretne treści odnoszące się do omówionych

powyżej pięciu wymiarów ewaluacji.

W trzecim etapie przygotowania procesu ewaluacji dobrano i zaprojektowano,

odpowiednio do przedmiotu i podmiotu oceny, metody, techniki i narzędzia ewaluacyjne,

których przykłady wymieniono na rysunku 1. Czynnościami kończącymi przygotowanie

procesu oceny było opracowanie harmonogramu ewaluacji. Terminarz czasowy zaplanowano

elastycznie i adekwatnie do realizacji poszczególnych działań.

Po zakończeniu prac przygotowawczych (etapy 1 do 4) następuje, według przyjętej

procedury, realizacja procesu oceny. W tym etapie przeprowadzane są badania pierwotne

(wykonywane przez ewaluatorów) oraz badania wtórne, w których wykorzystywane są dane

umieszczone w dokumentach źródłowych Administratora i poszczególnych Partnerów

Projektu.

Analiza ilościowa i jakościowa oraz wnioskowanie to przedostatni etap procesu

ewaluacji. Produktem końcowym dokonanych analiz są zalecenia adresowane do

poszczególnych realizatorów projektu. Zamknięciem procedury ewaluacyjnej jest

raportowanie. W tym etapie opracowywane są raporty cząstkowe dotyczące różnych

przedmiotów i podmiotów oceny. Stanowią one również podstawę do opracowania raportu

końcowego oraz publikacji ukazującej i promującej dobre praktyki.

115

Ocena doboru Partnerów

Według przyjętego w ramach projektu Wspieranie zakładów restrukturyzowanych i ich

pracowników Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL standardu, proces ewaluacji obejmuje

wszystkie działania podejmowane podczas trwania projektu (rys. 2).

Rys. 2. Zakres przedmiotowy ewaluacjiŹródło: opracowanie własne.

W tym komunikacie z badań prezentuje się ewaluację procesu Budowanie Partnerstwa

w wymiarze lokalnym (powiatowym) w ramach Działania 1. Administrator Projektu, po

zaplanowaniu i opisaniu założeń i celów jakie zamierza osiągnąć, dokonał doboru Partnerów,

którzy wspólnie z nim mieli zrealizować poszczególne przedsięwzięcia projektowe. Na tym

etapie „życia” Projektu, zadaniem ewaluatorów było określenie jakości wykonanych prac

przed uruchomieniem Projektu. W tym celu opracowano trzy kwestionariusze ankiet.

Kwestionariusz pierwszy (tabela 1 i 2) zawierał 14 pytań, na które odpowiedzi udzielali

ewaluujący projekt. Źródłem do formułowania odpowiedzi były dokumenty wtórne takie jak:

Dokumentacja Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL, w tym wytyczne dotyczące ewaluacji

projektów europejskich, Wniosek o uruchomienie Projektu, Umowy o Partnerstwie na rzecz

Rozwoju, dokumentacja Administratora Projektu oraz informacje dotyczące poszczególnych

Partnerów, a wśród nich oferty programowe, doświadczenie w realizacji projektów, okres

funkcjonowania na rynku oraz reputacja w otoczeniu.

116

Tabela 1

Projekt ewaluacji doboru PartnerówCel ewaluacji Ocena doboru Partnerów ProjektuOdbiorcy ewaluacji Lider Projektu, Członkowie PartnerstwaPrzedmiot ewaluacji Dobór Partnerów (Działanie 1 IW EQUAL)

Pytania kluczowe

1. Czy zdefiniowano cele dla Partnerów?2. Jakie organizacje tworzą Partnerstwo?3. Czy Partnerzy mają merytoryczne kompetencje do

współdziałania w Projekcie?

Kryteria ewaluacji

1. Trafność (czy skład członków Partnerstwa zapewnirealizację celów?).

2. Oddziaływanie (czy i w jakim środowisku członkowiePartnerstwa mogą wpływać na aktywizację lokalnychspołeczności?).

3. Trwałość (jakie są szanse, że członkowie Projektu będąkontynuowali działalność po zakończeniu Projektu?)

Metodyka badań

1. Metody badawcze:· analiza dokumentacji administratora Projektu,· analiza rekomendacji członków Partnerstwa.

2. Techniki badawcze:· badanie dokumentów,· rozmowy z administratorem Projektu.

3. Narzędzia badawcze:· kwestionariusze ankiety,· matryca analizy SWOT.

4. Procedura badań:· wszyscy członkowie tworzący Partnerstwo.

Harmonogramrealizacji ewaluacji

· w pierwszym miesiącu realizacji Działania 1,· w trakcie realizacji Działania 1,· po zakończeniu realizacji Działania 1,· napisanie raportu – 12.2006 r.

Forma raportu Raport pisemnyŹródło: opracowanie własne.

117

Tabela 2

Dobór PartnerówOdpowiedziLp. Pytania kontrolne tak częściowo nie Uwagi

1. Czy zdefiniowano cele dla Partnerów? üW dokumentacji Partnerstwo Wyrównywania Szans.Realizacja PIW Equal dla Polski 2004 – 2008 (Olsztyn 2005)

2.Czy cele cząstkowe Partnerów sąkompatybilne z celem głównymProjektu?

ü

W dokumentacji Partnerstwo Wyrównywania Szans.Realizacja PIW Equal dla Polski 2004 – 2008 (Olsztyn 2005)plus dokumentacja Wniosek o uruchomienie Projektu orazUmowa o Partnerstwie

3. Jakie organizacje tworzą Partnerstwo? - - -

· Zarząd Regionu NSZZ „Solidarność” w Olsztynie· Elbląskie Stowarzyszenie Wspierania InicjatywPozarządowych· Międzynarodowe Centrum Partnerstwa „PartnersNetwork” w Krakowie· Starostwo Powiatowe w Olsztynie· Warmińsko – Mazurski Zakład DoskonaleniaZawodowego w Olsztynie· Warmińsko – Mazurski Związek PracodawcówPrywatnych· Olsztyńska Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania im.Prof. Tadeusza Kotarbińskiego w Olsztynie

4. Czy opisano merytoryczne kompetencjePartnerów? ü

W dokumentacji Administratora Projektu są opisy referencji ikompetencji poszczególnych członków Partnerstwa

5. Czy sporządzono pisemną umowę oPartnerstwie? ü

Umowa o Partnerstwie na rzecz Rozwoju. PartnerstwoWyrównywania Szans (w dokumentacji Administratora iposzczególnych Partnerów)

6.Czy Partnerzy mają jasno sformułowanerole i zadania do zrealizowania wProjekcie?

ü §4 Umowy o Partnerstwie na rzecz Rozwoju

118

cd. Tabela 2

OdpowiedziLp. Pytania kontrolne tak częściowo nie Uwagi

7.Czy dokładnie określono zadania iodpowiedzialność AdministratoraProjektu?

ü §3 i 4 Umowy o Partnerstwie na rzecz Rozwoju

8. Czy określono zasady odpowiedzialnościPartnerów? ü §2 Umowy o Partnerstwie na rzecz Rozwoju

9. Czy ustalono terminy realizacji zadańprzez Partnerów? ü

Pkt 3.2. Wniosek o uruchomienie Projektu plus dokumentacjaAdministratora Projektu

10. Czy określono sposób zarządzaniaProjektem? ü Pkt 2.9. Wniosek o uruchomienie Projektu

11. Czy określono instytucje wspierającePartnerów Projektu? ü

m.in. administracja samorządowa (marszałek, burmistrzowie,wójtowie), Powiatowe Urzędy Pracy, lokalne zrzeszeniapracodawców, lokalne organizacje związkowe, Caritas,lokalne media

12. Czy określono zasady i zakresy doboruPartnerów ponadnarodowych? ü

Administrator Projektu określił zasady, tematykę orazobszary (państwa) poszukiwań Partnerów ponadnarodowych(pkt 3.8. Wniosek o uruchomienie Projektu oraz §5 Umowy oPartnerstwie

13. Czy określono zasady administrowaniaśrodkami finansowymi? ü §9 Umowy o Partnerstwie

14.Czy dokonano podziału środkówfinansowych na realizację zadań przezPartnerów?

ü §10 Umowy o Partnerstwie

Źródło: opracowanie własne.

Na podstawie zgromadzonych dokumentów i zebranych informacji przeprowadzono

Analizę SWOT10, w której uwzględniono mocne i słabe strony poszczególnych Partnerów i

„całego” przedsięwzięcia projektowego oraz szanse i zagrożenia występujące w otoczeniu

(tab. 3).

W kolejnym kroku analizy wiersze i kolumny z tabeli 3, które uzyskały najwyższe

wartości punktowe przeniesiono do tabel 4 (ocena wariantów) i 5 (decyzje strategiczne).

Dane zawarte w tabelach 3, 4 i 5 wskazują, że organizacje tworzące Partnerstwo zostały

poprawnie dobrane, a ich kluczowym czynnikiem sukcesu jest duże doświadczenie we

współpracy z pracodawcami i pracownikami. Atut ten, stanowiący wewnętrzną siłę (mocną

stronę), pozwoli na maksymalne wykorzystanie takich szans jak zainteresowanie współpracą

w Projekcie przez władze samorządowe oraz osoby i agendy lokalnych społeczności,

pozytywne nastawienie „znanych” w społeczności lokalnej osób, np. burmistrza, starosty,

dyrektora Urzędu Pracy, itd. oraz występowanie dużego zapotrzebowania w zakresie

doradztwa, ekspertyz, szkolenia i programów naprawczych ze strony przedsiębiorców.

Jednocześnie omawiana silna strona, będąca efektem synergii wszystkich Partnerów, ma

szansę zminimalizować zagrożenie mogące występować w otoczeniu, a mające związek z

wyborami do władz samorządowych, które odbędą się w trakcie realizacji Projektu.

W omawianych kwestiach poproszono również o ustosunkowanie się samych

zainteresowanych, tj. poszczególnych Partnerów. Kwestionariusz – Jakość doboru partnerów

(tab. 6) zawierał 14 pytań, na które można było udzielać odpowiedzi tak, częściowo, nie.

Kwestionariusz ten rozesłano drogą elektroniczną do wszystkich siedmiu organizacji

tworzących Partnerstwo. Zwrotnie otrzymano odpowiedzi od Administratora Projektu,

Elbląskiego Stowarzyszenia Wspierania Inicjatyw Pozarządowych (ESWIP),

Międzynarodowego Centrum Partnerstwa „Partners Network” z Krakowa, Warmińsko –

Mazurskiego Związku Pracodawców Prywatnych (WMZPP) oraz Olsztyńskiej Wyższej

Szkoły Informatyki i Zarządzania im. Tadeusza Kotarbińskiego (OWSIiZ). Nie otrzymano

odpowiedzi od dwóch Partnerów, tj. Warmińsko – Mazurskiego Zakładu Doskonalenia

Zawodowego (WMZDZ) w Olsztynie oraz Starostwa Powiatowego w Olsztynie.

10 Sposób przeprowadzania Analizy SWOT jest szeroko opisany w literaturze dotyczącej strategii działań, zaśmetodykę szczegółowego wypełniania poszczególnych diagramów Analizy SWOT zaczerpnięto z R.Walkowiak, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji – Analiza przypadków. Podręcznik dlaprowadzącego zajęcia. Wyd. Uniwersytetu Warmińsko – Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn 1999, s. 41 – 51.

Tabela 3

Mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia PartnerstwaNrkolumny A B C D E F G H I

3 3 4 3 4 1 1 2 2

ANALIZA S W O T

War

tość

pun

ktow

a w

edłu

gsk

ali o

cen

waż

nośc

i

SZA

NSE

Zain

tere

sow

anie

wsp

ółpr

acą

wPr

ojek

cie

prze

z lo

kaln

ąsp

ołec

znoś

ć

Udo

stęp

nian

ie p

omie

szcz

eń n

arz

ecz

Partn

erst

wa

Pozy

tyw

ne n

asta

wie

nie

osób

„zna

cząc

ych”

w lo

kaln

ymśr

odow

isku

„Pro

wad

zeni

e” P

roje

ktu

tylk

o w

woj

. war

miń

sko

- maz

ursk

im

Duż

e za

potrz

ebow

anie

na

dora

dztw

o i p

omoc

ze

stron

ypr

zeds

iębi

orstw

ZA

GR

OŻ

EN

IA

Bie

rnoś

ć lo

kaln

ych

społ

eczn

ości

Bra

k w

iedz

y z

dzie

dzin

yza

rząd

zani

a w

śród

prze

dsię

bior

ców

Neg

atyw

ny o

dbió

r ter

min

ure

stru

ktur

yzac

ja

Ewen

tual

na z

mia

na w

ładz

loka

lnyc

h po

wyb

orac

h

SUM

A

Nrwiersza MOCNE STRONY

1 0 0 1 0 0 0 0 01 Dojrzałość (wiek) wszystkich organizacjitworzących Partnerstwo 4 3 2 5

1 0 1 0 1 1 1 0 02 Duże doświadczenie szkoleniowe Partnerów 4 4 4 4 2 3 171 0 1 0 1 1 1 1 13 Duże doświadczenie we współpracy z

pracodawcami i pracownikami 3 4 4 4 4 3 1 4 241 0 1 0 0 0 0 0 04 Profesjonalne przygotowanie w zakresie

ewaluacji 3 1 2 31 1 0 1 1 0 0 0 15 Dobrze przygotowana baza dydaktyczna 3 3 4 2 4 4 17

1 0 1 0 1 1 1 1 16

Pozytywne nastawienie i chęć pomocy innymze strony wszystkich pracowników – członków

Partnerstwa4

4 4 4 4 4 4 428

1 0 1 1 1 1 0 0 17 Merytoryczne przygotowanie i doświadczeniew zarządzaniu projektami 3 3 3 2 2 2 2 14

1 1 1 1 1 0 0 0 08 Dysponowanie funduszami na realizacjęProjektu 4 4 4 4 4 4 20

SŁABE STRONY

1 0 1 0 1 0 0 0 19 Dotychczas brak współpracy pomiędzyczłonkami - Partnerami 1 3 4 3 4 14

1 0 1 0 1 0 0 0 110 Równoległe prowadzenie przez niektórychPartnerów kilku projektów 2 2 2 2 2 8

SUMA 31 8 27 10 27 12 10 5 20Źródło: badania własne.

Tabela 4

Analiza SWOT – ocena wariantów

ANALIZA S W O T

Nr wyróżnionychwariantów

Wartość punktowawedług skali ocen

wariantów

Decyzjestrategiczne

3 – A3 – C3 – E3 – I

4 1

6 – A6 – C6 – E6 – I

3 2

8 – A8 – C8 – E

3 3

Źródło: badania własne.

122

Tabela 5

Analiza SWOT – decyzje strategiczne

Decyzje strategiczneANALIZA S W O T

1 2 3

Wartość punktowawedług skali

Nr wiersza -kolumny

ocen wariantów

ocen ważności

4 3 3

3 3 12 X XA 3 12 9 9C 4 16 12 12E 4 16 12 12I 2 8 6 66 4 X 12 XA 3 12 9 9C 4 16 12 12E 4 16 12 12I 2 8 6 68 4 X X 12A 3 12 9 9C 4 16 12 12E 4 16 12 12

Suma 160 123 123

Źródło: badania własne.

Tabela 6

Jakość doboru partnerówOdpowiedziLp. Pytania kontrolne tak częściowo nie Uwagi

1. Czy cel utworzenia Partnerstwa jest dla Pani/Panazrozumiały?

2. Czy został przygotowany program pracy Partnerstwa?3. Czy miał(a) Pan(i) wpływ na tworzenie programu

pracy w ramach Partnerstwa?4. Czy zna Pan(i) szczegółowe postanowienia Umowy o

Partnerstwie?5. Czy Pani(a) zdaniem Partnerstwo ma jasno określoną

strukturę ról poszczególnych Partnerów?6. Czy zna Pan(i) zakres odpowiedzialności swojego

Partnerstwa w Projekcie?7. Czy zostały określone zasady podejmowania decyzji

w ramach Partnerstwa?8. Czy terminy realizacji zadań przez Partnera były

konsultowane?9. Czy miał(a) Pan(i) możliwość wpływania na terminy

realizacji poszczególnych zadań?10. Czy uważa Pan(i), że sposób zarządzania Projektem

jest właściwy (efektywny)?11. Czy współpracuje Pan(i) z Partnerami

ponadnarodowymi?12. Czy przyznane na realizację zadań środki finansowe

realnie zabezpieczają wykonanie tych zadań przezPani(a) Partnerstwo?

13. Czy zasady administrowania środkami finansowyminie krępują działań Partnera?

14. Proszę wymienić nazwy instytucji i/lub osoby zpodaniem ich ról, z którymi Pan(i) Partnerstwowspółpracuje w realizacji swoich zadań:

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................Źródło: opracowanie własne.

Na podstawie otrzymanych odpowiedzi i według przyjętych kryteriów oceny można

stwierdzić, że:

1) Partnerzy znali cel utworzenia Partnerstwa;

2) Partnerzy znali program pracy Partnerstwa, bowiem mieli wpływ na jego tworzenie.

Tylko jeden z Partnerów stwierdził, że takiego wpływu nie miał;

3) wszyscy Partnerzy oświadczyli, że znają szczegółowe postanowienia zawarte w Umowie

o Partnerstwie znają swoje role oraz zakresy podejmowania decyzji i

odpowiedzialności;

4) dwóch Partnerów uznało, że tylko częściowo Administrator konsultował z nimi terminy,

zatem oni również częściowo mieli wpływ na przyjęte terminy realizacji przypisanych

im zadań;

5) wszyscy Partnerzy twierdzą, że środki finansowe przyznane im na realizację zadań są

realne, ale już w zakresie administrowania nimi uważają (z wyjątkiem jednego

Partnera), że przyjęte zasady krępują ich poczynania. Wśród tak odpowiadających, ku

zaskoczeniu osób ewaluujących Projekt, był również Administrator, który jednakże

podkreślił, że taka sytuacja wcale nie musi w przyszłości występować, jeżeli Partnerzy

prawidłowo pod względem merytorycznym i czasowym będą przedkładać rozliczenia

finansowe. Jeżeli Partnerzy przyjmą taką praktykę, to nie będzie problemów z

bieżącymi przepływami środków finansowych;

6) spośród wszystkich Partnerów tylko jeden nie zakłada, w ramach tego Projektu,

współpracy z Partnerami ponadnarodowymi.

Kolejnym działaniem ewaluacyjnym poczynionym przed rozpoczęciem realizacji zadań

projektowych była wstępna ocena jakości przygotowania Projektu. Opracowano

kwestionariusz ankiety – Jakość przygotowania i zarządzania Projektem (tab. 7). Zawarto w

nim 30 pytań, z których 16 dotyczyła jakości przygotowania, a pozostałe – jakości

zarządzania Projektem. Oczywiście na tym etapie badań proszono respondentów o

ustosunkowanie się do pierwszej grupy pytań.

Zwrotne odpowiedzi otrzymano tylko od czterech Partnerów. Pozostali nie zareagowali

na prośbę przesłaną drogą elektroniczną. Z odpowiedzi, które wpłynęły do osób ewaluujących

Projekt można sformułować następujące wnioski:

1) czterej Partnerzy oceniają pozytywnie jasność i zrozumiałość przyjętych do realizacji

celów Projektu;

2) zdaniem jednego Partnera zakres jego działań w Projekcie tylko częściowo został

sformułowany precyzyjnie;

125

Tabela 7

Jakość przygotowania i zarządzania ProjektemOdpowiedziLp. Pytania kontrolne tak częściowo nie Uwagi

1. Czy cel(e) Projektu został(y) jasnookreślony(e)?

2. Czy precyzyjnie sformułowano zakresdziałania?

3. Czy dla całości Projektu opracowanomatrycę logiczną?

4.Czy wszyscy Partnerzy opracowalimatryce logiczne dla prowadzonychdziałań?

5. Czy określono wskaźniki osiągnięciacelu/ celów?

6. Czy dokonano diagnozy ryzykapowodzenia Projektu?

7. Czy sformułowano szczegółowyprogram działań?

8. Czy sformułowano szczegółowyharmonogram działań?

9. Czy wyznaczono osoby odpowiedzialneza realizację poszczególnych działań?

10. Czy określono procedurę oceny(ewaluacji) Projektu?

11. Czy wyznaczono osoby odpowiedzialneza ewaluację działań?

12.Czy zapewniono środki/ metodypozwalające na zapewnienieelastyczności?

13. Czy zostały określone zasadyadministrowania środkami finansowymi?

126

cd. Tabela 7

OdpowiedziLp. Pytania kontrolne tak częściowo nie Uwagi

14.Czy wyznaczono osoby odpowiedzialneza administrowanie środkamifinansowymi?

15.Czy zaplanowany budżet zapewniawłaściwą realizację zaplanowanychdziałań?

16. Czy w budżecie wyodrębniono działaniai koszty krajowe oraz ponadnarodowe?

17. Czy działania realizowane są zgodnie zprzyjętym programem?

18. Czy działania realizowane są zgodnie zprzyjętym harmonogramem?

19.Czy wprowadzone jakieś modyfikacjerealizacji Projektu (program,harmonogram) w stosunku do założeń?

20. Czy prowadzone jest monitorowaniewykonania poszczególnych działań?

21. Czy procedura oceny (ewaluacji)Projektu jest realizowana?

22.Czy wyniki ewaluacji sąwykorzystywane w celu poprawyrealizowanych działań?

23. Czy budżet został zaplanowanyrealistycznie?

24. Czy ustalone zasady administrowaniaśrodkami finansowymi są przestrzegane?

127

cd. Tabela 7

OdpowiedziLp. Pytania kontrolne tak częściowo nie Uwagi

25.Czy osiągnięto założone cele?(jeżeli odpowiedziałeś częściowo lub niewpisz w Uwagach, co nie zostało zrobione).

26.Czy zasoby ludzkie zaangażowane wrealizację zadań były adekwatne?(jeżeli odpowiedziałeś częściowo lub niewpisz w Uwagach, co nie zostało zrobione).

27.Czy zasoby rzeczowe zaangażowane wrealizację zadań były adekwatne?(jeżeli odpowiedziałeś częściowo lub niewpisz w Uwagach, co nie zostało zrobione).

28.Czy zasoby finansowe zaangażowane wrealizację zadań były adekwatne?(jeżeli odpowiedziałeś częściowo lub niewpisz w Uwagach, co nie zostało zrobione).

29.

Czy osiągnięte cele wpływają (wpłyną wnajbliższym czasie) na lokalne ożywieniegospodarcze?(w Uwagach wymień osoby/ instytucje iprzykłady tego zaangażowania).

30.Czy po zakończeniu Projektu działaniabędą kontynuowane?(w Uwagach wymień przykłady działań iprzez kogo będą realizowane).

Źródło: opracowanie własne.

3) Administrator opracował matrycę logiczną dla całości Projektu, a spośród

poszczególnych Partnerów tylko jeden opracował taką matrycę. Podkreślić należy także,

że Administrator Projektu działa według metodyki zarządzania cyklem projektu (PCM);

4) wszyscy Partnerzy określili własne wskaźniki osiągnięcia celów, ale tylko jeden spośród

nich oszacował ryzyko zrealizowania wyznaczonych zadań. Pozostali twierdzą, iż

ryzyko to oszacowali częściowo, bowiem szeroki terytorialnie zakres działań,

współpraca z szeregiem instytucji rynku pracy jak również ewentualne zmiany

polityczne (wybory samorządowe), które następują w czasie realizacji Projektu,

sprawiały trudności w precyzyjnym oszacowaniu zakłóceń;

5) jeden z Partnerów twierdzi, że tylko częściowo sformułowano szczegółowe programy i

harmonogramy działań. Pozostali pozytywnie ocenili (odpowiedzi – tak) tę fazę

przygotowania Projektu;

6) wszyscy Partnerzy wyznaczyli imiennie osoby do realizacji poszczególnych zadań

projektowych;

7) wszyscy Partnerzy wiedzą kto jest odpowiedzialny za ewaluację Projektu (osoby takie

zostały wyznaczone imiennie przez Partnera realizującego ewaluację Projektu);

8) wszyscy czterej Partnerzy twierdzą, że środki i metody pozwalające na elastyczność

działań projektowych są tylko częściowo zapewnione. Jednocześnie twierdzą, że zasady

administrowania środkami finansowymi są określone. Znają też osoby odpowiedzialne

za administrowanie tymi środkami, zaś wysokość tych środków oceniają pozytywnie w

kontekście właściwej realizacji zaplanowanych działań.

Omówione powyżej odpowiedzi, jak już wcześniej wspomniano, odnoszą się do

problematyki jakości przygotowania projektu. Druga część kwestionariusza „uruchomiona”

będzie podczas realizacji i po zakończeniu poszczególnych zadań.

Podsumowanie

Szczegółowa analiza zebranego materiału empirycznego poczyniona w kontekście

przyjętych kryteriów upoważnia do postawienia następujących wniosków dotyczących

doboru Partnerów i przygotowania Projektu:

1. Na etapie prac przygotowawczych do rozpoczęcia działań projektowych, Administrator

Projektu właściwie dobrał Partnerów. Przeprowadzona analiza SWOT wykazała, że

„mocne strony” tych Partnerów oraz „szanse” tkwiące w otoczeniu, w którym Projekt

129

jest realizowany, są w stanie zminimalizować „słabe strony” Partnerów, jak i

„zagrożenia” w ich otoczeniu.

2. Trafność (pierwsze kryterium oceny) doboru Partnerów wynika również z ich

odpowiedzi na temat znajomości i rozumienia celów, zasad i zakresów działań

projektowych.

3. Oceniając dobór Partnerów według dwóch pozostałych kryteriów oceny, tj.

oddziaływanie i trwałość, można z dużą ostrożnością, wynikającą z długiego czasu

realizacji Projektu, przypuszczać, że wybrani Partnerzy będą kontynuować działalność

po zakończeniu Projektu i będą wpływać na lokalne społeczności. Przeświadczenie to

wynika z faktu, iż pięciu Partnerów zawodowo prowadzi i nadal zamierza prowadzić

działalność edukacyjną, a dla dwóch pozostałych (kwestia rozwoju przedsiębiorstw,

tworzenie nowych miejsc pracy, zapobieganie zjawisku wykluczenia zawodowego i

społecznego, itd. są zadaniami priorytetowymi.

4. Działania Administratora Projektu – w jego założeniu, oparte będą na metodyce

zarządzania cyklem projektu. Ponadto opracowano matrycę logiczną dla całości

Projektu oraz matrycę logiczną działań ewaluacyjnych. Należy przypuszczać, że

opracowane narzędzia zapewnią sprawność i efektywność realizacji wszystkich zadań

cząstkowych, jak i całego Projektu.

Ponadto z zebranego materiału wyłania się następująca sugestia: z uwagi na to, że przed

„uruchomieniem” Projektu, niektórzy Partnerzy mają obawy co do sprawności

administrowania zaplanowanymi na poszczególne zadania środkami finansowymi,

Administrator Projektu powinien zwracać szczególną uwagę (monitorowanie i kontrola ) na tą

cześć zagadnienia.

Zaprezentowana problematyka oceny Projektu skoncentrowana jest na działaniach

wykonanych przez Administratora Projektu jeszcze przed jego uruchomieniem. Prace

ewaluacyjne trwać będą podczas realizacji poszczególnych zadań, jak też po ich zakończeniu,

co będzie przedstawiane odpowiednio w raportach cząstkowych oraz raporcie końcowym.

Piśmiennictwo

1. Aid Delivery Methods. Volume 1: Project Cycle Management Guidelines. 2004. EuropeanCommission, EuropeAid Cooperation Office, Brussels.

2. Ciężka B. 2005. Przewodnik do autoewaluacji projektów realizowanych w ramachInicjatywy Wspólnotowej EQUAL. Wyd. Fundacja „Fundusz Współpracy” BiuroKoordynacji Kształcenia Kadr, Warszawa.

130

3. Evaluation Standards and Good Practice. Communication for the Commission from thePresident and Mrs Schreyer (http://www.europa.eu.int/comm/budget/evaluation/pdf/C_2002_5267_final_en.pdf).

4. Korporowicz L. 1999. Społeczne funkcje ewaluacji [w:] I. Wojnar, A. Bogaj, J. Kubin(red.) Strategie reform oświatowych w Polsce na tle porównawczym. Komitet Prognoz„Polska 2000 plus”, Warszawa.

5. Patton M. Q. 1997. Utilization – Focused Evaluation. SAGE, London.

6. Trocki M., Grucza B. 2007. Zarządzanie projektem europejskim. PWE, Warszawa.7. Walkowiak R. 1999. Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji – Analiza

przypadków. Podręcznik dla prowadzącego zajęcia. Wyd. Uniwersytetu Warmińsko –Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn.

8. Wysocka M., Fadrowski S. 2007. Support for Restructured Enterprises and Their Staff –Project Evaluation in the Frames of the EQUAL, [w:] R. Walkowiak (ed.) The Support ofthe Restructurized Undertakings and their Employees & Work Quality and CorporateSocial Responsibility. Prof. Tadeusz Kotarbiński Olsztyn Academy of Computer Scienceand Management, Olsztyn.

9. Zarządzanie cyklem projektu 2005. Przewodnik metodyczny dla Partnerstw na rzeczRozwoju Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL. Wyd. Fundacja „Fundusz Współpracy”Biuro Koordynacji Kształcenia Kadr, Warszawa.

131

Partnerzy Projektu

Region Warmińsko-Mazurski

Związek Powiatów PolskichStarostwo Powiatowe w Olsztynie

Elbląskie Stowarzyszenie Wspierania InicjatywPozarządowych

Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzaniaim. Prof. Tadeusza Kotarbińskiego

Warmińsko-Mazurski Zakład DoskonaleniaZawodowego

Międzynarodowe Centrum PartnerstwaPARTNERS NETWORK

Warmińsko-Mazurski Związek PracodawcówPrywatnych