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OBSERVATION ET EVALUATIONDES COMPETENCES

Gestion des (et par les) compétences

Armelle BILLIAUD

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• GENESE DE LA LOGIQUE DE COMPETENCE(S)

• PILOTAGE D’UNE DEMARCHE DE GESTION DES COMPETENCES

• MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES

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GENESE DE LA LOGIQUE DE COMPETENCES(S)

• DEFINITION DE LA COMPETENCE

• EMERGENCE DE LA LOGIQUE COMPETENCE

• FINALITES

• GESTION DES ET PAR LES COMPETENCES

• ACAP 2000: UN ACCORD HISTORIQUE

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DEFINITION DE LA COMPETENCE

Capacité à combiner et à mobiliserDes ressources théoriques, pratiques et comportementalesSpécifiques à chaque individuEn situation de travailDans un but précisA valider lors de leur mise en œuvre

SAVOIRS

SAVOIR FAIRE

SAVOIR ETRE

COMPETENCESTECHNIQUES

COMPETENCESORGANISATIONNELLES

COMPETENCESD’ADAPTATION

COMPETENCESRELATIONNELLES

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FORMULATION D’UNE COMPETENCE

• PASSER DES ACTIVITES AUX DOMAINES DE COMPETENCE

• REPERER LES RESSOURCES A MOBILISER

être capable + verbe d’ACTION de…ou

substantif correspondant

que faut il savoir?

que faut il savoir faire?

que faut il savoir faire faire? comment faut il le faire?

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EMERGENCE DE LA LOGIQUE COMPETENCE

ORGANISATION TAYLORIENNE ORGANISATION DU TRAVAIL « OUVERTE »

évènementcommunication

service

tâches parcellisées,prescritespeu d’initiative

LOGIQUE DE POSTE

métier « complet »responsabilité élargie

équipes plus autonomes, plus souplesobjectifs à atteindre

LOGIQUE DE COMPETENCES

EXECUTIONEXIGENCE UNIDIMENSIONNELLE

INITIATIVEEXIGENCES MULTIDIMENSIONNELLESINNOVATION COMPLEXITE

SAVOIR FAIRE SAVOIR AGIR

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FINALITES

• POUR L’ENTREPRISE– S’adapter et répondre aux exigences de la

performance économique

• POUR LES SALARIES– S’adapter aux évolutions professionnelles– Accroître l’employabilité

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GESTION DES ET PAR LES COMPETENCES

GESTION DESCOMPETENCES

GESTION PAR LESCOMPETENCES

DESCRIPTION DE L’ORGANISATION CIBLE EN COMPETENCES CLES

EVALUATION DES COMPETENCES DES SALARIES

MANAGEMENT DU DEVELOPPEMENTCONJOINT DE LA PERFORMANCE DEL’ENTREPRISE ET DES COMPETENCESDES SALARIES

GESTIOND’ECARTS

DECISIONSD’ADAPTATION

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PILOTAGE D’UNE DEMARCHE COMPETENCES

• ACTEURS ET ENJEUX• ELABORATION DES REFERENTIELS METIERS /

COMPETENCES• EVALUATION DES COMPETENCES• SUIVI DE LA DEMARCHE• CONDITIONS DE REUSSITE• PLAN DE COMMUNICATION

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LE BENEFICE DES ACTEURS DANS UNE DEMARCHE GAGNANT-GAGNANT

• DIRECTION

• SALARIES

• MANAGERS

• PARTENAIRESSOCIAUX

• EQUIPES RH

Renforcement de sa crédibilité, en matière de stratégie

Reconnaissance de leurs compétences, de leur valeur

Reconnaissance et valorisation de leur rôle managérialde développeur de compétences

Reconnaissance de leur capacité à participer à un projet d’entreprise et à influer sur ses modalités

Positionnement stratégique et reconnaissance deleur valeur ajoutée

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REPRESENTANTS DU PERSONNELleurs positions sur la logique «compétences »

• Crainte de la remise en cause des acquis et statuts collectifs liés à la qualification– Changement de critères (diplômes/ancienneté versus

compétences) – Critères évolutifs ( actualisation permanente des compétences)

• Opposition à l’individualisation de la gestion des salariés• Demande de formalisation officielle et indépendante de

la reconnaissance/certification des compétences• Mise en avant de la responsabilité de l’entreprise dans le

développement des compétences• Revendication de leur légitimité à participer à la

négociation, en entreprise et au niveau de la branche

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ELABORATION DES REFERENTIELS COMPETENCES

– Définition des compétences stratégiques– Repérage des processus critiques de création de valeur– Recomposition du travail en unités de responsabilité– Description des emplois/métiers en terme de

compétences– Définition d’une grille en niveaux de maîtrise des

compétences– Pesage et valorisation éventuels des compétences,en

fonction du niveau de maîtrise– Définition éventuelle du lien avec système de

classification/rémunération

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REFERENTIELSpréconisations

• RECHERCHE DU BON NIVEAU DE « MAILLAGE »– Ni trop fin– Ni trop large…

• Recherche d’un compromis

• ELABORATION PARTICIPATIVE DES REFERENTIELS

• Fruit d’un travail collectif

• CRITERES DE QUALITE• Simplicité,anticipation,actualisation,opérationnalité

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EVALUATION DES COMPETENCES process

– Evaluation des compétences mises en œuvre ou détenues par le salarié et du niveau de maîtrise d’exercice de ces compétences

– Positionnement du salarié– Détermination des conséquences éventuelles en

termes de classification et rémunération – Gestion des contestations/recours– Décision de plans d’actions individuels (formation,

tutorat, mission, changement de fonction…)

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EVALUATION DES COMPETENCESpréconisations

• ENTRETIEN– Formation des évaluateurs– Entretien spécifique, avec « mode d’emploi » connu à l’avance– Dialogue et confrontation

• VALIDATION DU POSITIONNEMENT– Analyse de la cohérence collective, par service/entité– Respect ferme des règles de positionnement– Mise en place d’un dispositif de recours

• MAITRISE DES IMPACTS– Gestion des cas « aberrants »– Maîtrise de l’évolution de la masse salariale

• FORMALISATION DES CONSEQUENCES DU POSITIONNEMENT– Courrier d’information du positionnement– Courrier de changement de classification/salaire

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SUIVI DE LA DEMARCHE

– Bilan de la démarche(court terme): évaluation et actions correctives

– Mise en place d’instances de suivi– Mise en place d’un dispositif récurrent d’évaluation

des compétences– Bilan annuel récurrent:

• Réalisations des plans d’actions individuels• Impacts sur GRH, organisation du travail, performance…

– Maintenance des référentiels• En fonction de l’évolution de l’organisation, du marché, des

technologies…

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POUR UNE DEMARCHE REUSSIE…

• METTRE A PARITE LES ENJEUX ECONOMIQUES ET SOCIAUX

• LIER LA DEMARCHE A LA STRATEGIE ET A L’ORGANISATION DU TRAVAIL

• IMPLIQUER TOUS LES ACTEURS

• INFORMER, COMMUNIQUER, FORMER

• FAIRE VIVRE LE SYSTEME

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LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES

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LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES

• Par une analyse projective de la situation collective actuelle des ressources humaines : évolution prévisible des effectifs pyramide des ages et des anciennetés distribution des qualifications distribution des compétences flux de mobilité interne et externe

• Par une mise en cohérence des processus de la gestion individuelle des RH, autour du référentiel «compétences»: recrutement mobilité professionnelle performance individuelle et collective formation rémunération

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RECRUTEMENT ET COMPETENCES

• Facilite la formalisation du besoin en interne• Facilite la compréhension du candidat de ce qui est attendu de lui• Donne une image attractive de la politique RH de l‘entreprise• Fiabilise l’évaluation du candidat et donc sa sélection

REFERENTIELMETIERS/COMPETENCES

CANDIDAT

MANAGERRECRUTEUR

DRH

Vers une optimisation de l’ADEQUATION candidat/entreprise

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MOBILITE ET COMPETENCES

• VARIETE DES SITUATIONS D’ORIENTATION:– Souhaits d’évolution professionnelle du salarié

• Dans son métier, dans sa filière• Hors de sa filière• Accès à un poste de management

– Gestion des parcours des hauts potentiels

– Gestion des plans de succession des cadres supérieurs

– Reconversions internes, externes

– Anticipation des évolutions technologiques, économiques: redéploiement des métiers excédentaires en effectif vers les métiers cibles

ANALYSE DESREFERENTIELS

DE COMPETENCES

ANALYSE DESAIRES DE MOBILITE

formation complémentaire+ ou - importante

accès à des postes « proches » en termesde compétences cognitives

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PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COMPETENCES

DEFINITION D’OBJECTIFS/

AXES DE PROGRES

DETECTION DESCOMPETENCES

REQUISES

EVALUATION DE:LA PERFORMANCELA COMPETENCE

EVALUATION :DE L’ATTEINTE DES OBJECTIFSDES PRATIQUES PROFESSIONNELLESDES CONNAISSANCES

Projet de développement du professionnalisme (formation, situations

de travail professionnalisantes,évolution professionnelle…)Décision de rémunération

Mise en œuvre des compétencesdétenues et/ou mise en œuvre

d’actions d’acquistion/approfondissementdes compétences

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PERFORMANCE COLLECTIVE ET COMPETENCES

• MATRICE COLLECTIVE DES COMPETENCES = Photographie du niveau de maîtrise des compétences de chaque collaborateur d’une équipe

ANALYSE DES POINTS FORTS ET FAIBLES DE LA COMPETENCE D’UNE EQUIPE EN FONCTION :

de l’impact possible sur la performance des exigences techniques du métier (compétences incontournables) des objectifs stratégiques…

DEFINITION DE PRIORITES DANS L’ACQUISITION/DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES

SALARIECPTENCE S1 S2 S3 S4

C1 N2 N3 N3 N4

C2 N1 N1 N2 N2

C3 N3 N2 N3 N4

C4 N3 N4 N3 N3

C5 N4 N3 N2 N4

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DES COMPETENCES INDIVIDUELLES… A LA COMPETENCE COLLECTIVE

• « TRONC COMMUN »: compétences communes partagées par l’équipe

• COMPLEMENTARITE ET SYNERGIE des compétences en présence , compte tenu d’un objectif à atteindre

• COMPETENCES STRATEGIQUES maîtrisées dans l’entreprise, quel que soit le niveau de responsabilité

• ELABORATION COLLECTIVE de compétences par un groupe, de manière spontanée, ponctuelle, à l’occasion d’une décision, d’un dysfonctionnement, d’un projet…

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FORMATION ET COMPETENCES

• TRANSFORMATION DE L’APPROCHE FORMATION

– Offre de formation construite :• à partir de l’analyse des situations de travail• sur la base des écarts de compétences identifiés

– Plan de formation = Réponse à des besoins collectifs et individuels

– Personnalisation des parcours– Modularisation des parcours– Implication du salarié et de la hiérarchie dans la

cohérence formation / évolution professionnelle– Réinvestissement des acquis dans le milieu

professionnel

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DE LA FORMATION … …A L’APPRENTISSAGE PERMANENT

« La capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est peut être le seul avantage compétitif durable. »

DES OPPORTUNITESINDIVIDUELLES …

… A L’APPRENTISSAGEORGANISATIONNEL

Expérience: travail formateurAuto formation, elearningTravail en équipe, en réseauEchanges, partage de pratiquesAccompagnement individualisé, coachingFormation par tutoratExercice de la fonction de tuteurRédaction de manuels de procéduresRédaction d’ouvrages/articles professionnels …

Résolution systématique de problèmesRetours d’expérience, revues de projetsGroupes projetsBenchmarkingDétachements sur autres postesDiffusion rapide et large des connaissancesKnowledge management …

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REMUNERATION ET COMPETENCES

RENFORCEMENT DU PRINCIPE D’INDIVIDUALISATIONLIEN NON MECANIQUE ENTRE QUALIFICATION ET COMPETENCE

Un exemple:

+ REMUNERATION

FIXE REMUNERATION

VARIABLE

METIER/EMPLOI

COMPETENCES PERFORMANCE

INDIVIDUELLE PERFORMANCE

COLLECTIVE

sur la base de l’atteinte d’objectifsindividuels et collectifs

sur la base dupositionnementde l’emploi (grillede classification)

sur la base del’acquisition de nouvelles compétences

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LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES

• Pour mieux ATTIRER (marché externe)• Pour mieux RETENIR (marché interne)

– Apport de compétences « ad hoc »: recrutement

– Acquisition, développement des compétences: formation, apprentissage

– Reconnaissance, valorisation des compétences: rémunération, mobilité, évolutions

ACCROISSEMENT DE L’ATTRACTIVITE

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BIBLIOGRAPHIE

• Philippe ZARIFIANObjectif compétence (éditions Liaisons)

• Jacques AUBRET. Patrick GILBERT. Frédérique PIGEYREManagement des compétences (Dunod)

• Claude FLUCKCompétences et performances: une alliance réussie (Demos)

• Antoine MASSON .Michel PARLIERles démarches compétences (ANACT)

• Olivier du ROY. Jean LEMAY. Christophe PAULINOLa gestion par les compétences (ANACT)

• Jean Marie PIOLLEValoriser les compétences (EMS)

• Guy LE BOTERFIngénierie et évaluation des compétences (Editions d‘Organisation)

• Claude LEVY LEBOYERLa gestion des compétences (Editions d’Organisation)

• Alain LABRUFFELes compétences (AFNOR)

• Cahiers de l’ANACT:Reconnaître les compétences : des démarches d’entreprise (n°15)De la gestion des compétences à la conduite du changement (n°2)