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dos tipos de mercado oceano azul vs oceano rojo
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A evase a c ea nuevos me cados A
c ea nuevos c en es
A c ea nuevos negoc os
A ma ca d e enc as a se d e en e
LA ESTRATEG A DEL
OCÉANO AZUL
tr r r r
rr
rr
li t
i
r r if r i r if r t !!
¡ I
!
(Teoría de : W. Chan Kim y Renée Mauborgne)
Ing. William George Paucar Palomino
El origen del concepto
)
)
)
W. Chan Kim y Renee Mauborgne
Profesores del INSEAD (Francia)
Una revoluci6n en gerencia
) Herramienta analitica para entender
problemas
los
) Herramienta conceptual para crear opciones de
soluci6n.
Ejemplos enelExterior
Oceanos Rojos vs. Oceanos Azules
)
)
Caso
Caso
del : Circo del Sol – USA
de la Cadena Hotelera : Fórmula 1 – Europa
)
)
)
)
Caso
Caso
Caso
Caso
Cadena Cafeterias : Starbucks - USA
de
de
de
Restaurante : Le Bille – España
Relojeria : Swatch
Aerolinea : Virgin Airways
Resumen decontenido
Oceanos Rojos vs. Oceanos Azules
Ejemplo práctico : un Restaurante Campestre en
Antioquia
Innovaci6n del valor
)
)
)
)
)
)
)
El Lienzo Estratégico
La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar)
Elementos de una buena estrategia
Pasos para encontrar un Oceano Azul
Aplicaci6n práctica: Cadenas de Valor
OCÉANOS AZULES
VS.
OCÉANOS ROJOS
DIFERENCIACIÓN
Pensamiento clásico en la estrategiaoportunidades
limita las
pensar en las diferencias
Ofertas de
La Estrategia Tradicional
Enfoque Estrategico
Enfoque al Cliente
Vencer a la competencia
Retener/expandir a través de mayor segmentación –
Apalancar los activos y capacidades existentes
Las fronteras tradicionales del sector determinan los
productos/servicios ofrecidos
5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence;
Core Business
Pensamiento en los
Activos y
Capacidades
Pensamiento en las
Producto/Servicio
Herramientas
Tradicionales
La innovaci6n es un tema muy relevante hoy en el mercado.De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :
Lanzamiento del negocio 86% 14%
Impacto en ventas 62% 38%
Impacto en utilidad 39% 61%
Copias & leves mejoras incrementales de valor
Value Innovation®
©Kim & Mauborgne, 2005
Que es esto ? El gran fenómeno de
los espectáculos en el mundo =
EL CIRCO DEL SOLCirque du Soleil ("Circo del Sol") es unacompañia canadiense creada por Guy
Laliberté (un acordeonista y tragafuegos) y
Daniel Gauthier en el año 1984 en Québec,
Canada.
Hoy cuenta con mas de 4.000
empleados (1.000 artistas)
de mas de 40 nacionalidades,
uno colombiano(Jorge Castaño)
¿ Que encontraron los dueñosdel Circo del Sol ?
Que el circo no era atractivo para los adultos.
Que el circo era un espectaculo para niñosexclusivamente.
Que el circo por el sostenimiento de los animales, las motos, etc, era supercostoso.
.
.
.
. Se decidieron a que podian eliminar los animales yen cambio tener otros agregados a su Cadena de Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que fueran atractivos para todos los públicos (gimnastas, músicos, malabares, magia, shows en agua, otro tipo de risa, etc)
Reformaron entonces un sector apolillado y triste..
¿ Gran locura de los dueños
del Circo del Sol en Las Vegas ?
. El show permanente en el Hotel Bellagio de Las
Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc
Ouillette, se presenta de miércoles a domingo en
dos sesiones (7,30 y 10,30 pm).
. O se llama su show en agua, cuenta con una
piscina de 1,5 millones de galones de agua, que
permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse
y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por
dia.
Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la
reventa alcanzan los Us$ 400 !!
.
¿ Cómo lo lograron los dueños
del Circo del Sol ?.Hoy sus shows han sido vistos por mas de
80 millones de personas !!
.Hoy se presentan 18 espectaculos
simultaneamente en el mundo !!
.Ese IMPRESIONANTE ÉXITO del CIRCO
DEL SOL, lo lograron combinando el
MARKETING, con el contenido social (no
animales) y el MENSAJE DE ALEGRÍA se
sostiene !!
.Miren si no es verdad……..
Observen cifras del Cirque du
Soleil y del sector
Cirque du Soleil
Circo Tradicional
¿ Que lograron los dueños
del Circo del Sol ?
.Hoy sus ventas anuales son del orden850 millones de dólares anuales
de
.En julio 2008 vendieron a un grupo de
inversionistas de Dubai el 20% de la
empresa, por una cifra multimillonaria !!
Se la imaginan Ustedes ??
Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria
de hoteles Europeos de bajo presupuesto)
© Kim & Mauborgne
¿ Que es esto ? El gran fenómeno
de las Cafeterías en el mundo =
STARBUCKS)Un revolucionario esquema de cafeterias que
nacio a partir del Café expreso italiano, fabricado
y servido por norteamericanos.
)Su sede esta en Seattle – Wa – USA.
)Hoy opera en 50 estados de USA
)Tiene 7.087 cafeterias operadas directamente
)Tiene 4.081 cafeterias licenciadas
)Y opera en 43 paises del mundo.se dice que a
finales del 2008, ingresa a Bogota (Colombia).
En su cadena de valor, agregaronel ESPRESSO
Es un sitio con muchisima comodidad :
para conocer personas .
para hacer amigos .
para leer.investigar en internet .
para enamorarse .
Las curvas de valor para las cafeterias
se han transformado radicalmente
© Emercomex
Elementosclavedeproducto,servicio,yentrega
Cafetería
Tradicional
Starbucks
Capacitación en STARBUCKS
)En el año 2.006 STARBUCKS utilizó
4,9millonesdehoras encapacitación
de sus empleados directos o indirectos.
)IMPRESIONANTE!!
Historia de EL BULLI
• EL BULLI, se fund6 en 1962, por la pareja de
esposos alemanes Hans y Marketta Schilling,
como un bar a donde acudian los veraneantes.
Lo pusieron asi en honor a los perros bulldog•
que tenian sus dueños. No pas6 casi nada
hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos
Juli Soler y en
En el 85 Adria
hacen la llave,
el 84 cuando ingresa Adria.
es el Chef y entre Soler y Adria
que los lleva a convertirse en el
•
mitico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!
? Que hizo Ferrán Adriá ?
) Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona,
a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de
campo.
Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado como
el MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 años
consecutivos.
)
) Atiende a tan solo 45 comensales por dia y abre el
restaurante tan solo seis meses por año = atiende a 4.500
comensales/año y solo cenas.
Se reciben 400.000 reservas por año de todo el mundo, se
requiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !!
Plato emblematico : Tortilla de patatas.
Ojo : No reservan de un año a otro !!
)
)
)
? Que hizo Ferrán Adriá ?
? Que es EL BULLI ?) El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que cuenta
la participacion de quimicos industriales, diseñadores y
cocineros. Hay un acervo de saberes !
con
) El ÉXITO de EL BULLI se debe a la clara voluntad de
innovacion que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN susresponsables.
) Ferran y EL BULLI, han fulminado los principios inamovibles de
la cocina y le han proporcionado nuevas dimensiones y nuevos
sentidos con que impactar la sensualidad gastronomica
humana.
Los comensales disfrutan .y ademas comen !
Concepto de Franc Ponti en el
libro ”Pasión por Innovar”)”El éxito del Restaurante EL BULLI se debe a la
creatividad de su propietario Ferran Adria, un
rompedor en diseño, en concepto y en la forma
presentar los platos.
de
)Los clientes no van a comer sino a disfrutar unespectaculo a través del cual, ademan comen !
)Ha roto moldes de gastronomia. En sus mesas
pueden degustarse : helados salados, croquetas
liquidas, espumas con batidos, sal con dulce, etc”
Creaciones de Ferrán Adriá
Copio textual de su carta cinco (5) platos,
hitos de sus locas creaciones :
)
)
Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragón.
Medula de atún con soya.
)
)
)
Ñoquis de patata con su jugo de raviolis de manteca.
Tierra de chocolate
Leche electrica ”Ceilman Button””.
FerranAdriavendraaColombiaenel2008,porfrutasex6ticas
colombianas(ochuva,pitahaya,etc)parasumenú2.009!!
Relojes
? Qué hizo Swatch ?)Le di6 personalidad al RELOJ tradicional y
DISEÑÓ un reloj para TODAS LAS EDADES !
)Cambi6 sus materiales, sus diseños, rompi6
esquemas con sus accesorios, con sus
colecciones de estaciones, con su gama de
colores y estilos.
)Rompi6 TODOS los paradigmas de la relojeriasuiza centenaria.”relojes acartonados” !!
Virgin Atlantic Airways
? Que hizo Richard Branson ?
El propietario del Grupo VIRGINconstruyo hace 22 años, la 2a.
Aerolinea mas importante del ReinoUnido y la empresa de aviaci6n
MÁSLUJOSADELMUNDO !!
)Miren esto..
¿ Que tienen los VIRGIN paranavegar en oceanos azules ?
Al viajar en la clase UpperClass, se viaja en una suite)
con una silla que se convierte en una comoda cama
de 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso al
pasillo central.
Cada suite viene con una otomana que también sirve)
de asiento para invitados, para que puedan cenarjuntos.
Los menús FullFreedom, se ofrecen en todos los)
vuelos (Restaurante abierto las 24 horas).
Cada silla cuenta con un sistema de entretenimiento
personal de última generaci6n, TV de 14”, con los
últimos éxitos de taquilla
)
? A dónde llegó Richard Branson ?
Es tal el éxito de Branson que ha creado una firma de
inversiones en la Grantema aeronautico (que
Virgin Atlantic (Reino
Bretaña y ha creado en eles su pilar) :
Unido – casa matriz)•
Y luego ha ido estructurando y montando con igual éxito
:
Virgin
Virgin
Virgin
•
•
•
Blue (Australia)
Nigeria (Africa) y
America (Norteamérica)
Y hoy esta montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !
? A dónde llegará Richard Branson ?
Y hoy esta montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !
Han presentado la nave espacial comercial EVE, que
busca hacia 2.010 lanzar los primeros turistasespaciales de su nueva compañia “Virgin Galactic”.
Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendra
una envergadura de 42,7 mts y podra volar a unaaltura de 15,2 kms.
En esta nave seis (6) pasajeros podran experimentar
cinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad.
Branson no tiene techo.definitivamente es GENIAL !!
AHORA ENTREMOS EN MATERIA
DE LA TEORÍA DE LA
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
“Value Innovation” busca un cambio radical en
nuestra propuesta de valor
© Kim & Mauborgne.
El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)
NuevaCurva
de Valor
©Kim & Mauborgne
Incrementar
¿Qué factores se deben
intensificar mas alla
del estandar de la
industria?
Eliminar
¿Qué factores se
deben eliminar que
la industria haya
dado por hecho?
Crear
¿Qué factores se
deben crear que la
industria nunca
haya ofrecido?
Reducir
¿Qué factores se
deben de reducir por
debajo del estandarde la industria?
El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del
esquema de las seis vias (Six Paths framework)
Reducir
grupos
NuevaCurva de
ValorCrearEliminar
Intensificar
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.
4. A traves de beneficios/ ofertas complementarias
3. A traves de la cadena de compradores
5. A traves del atractivo funcional y
emocional
2. A traves de
estrategicos
6. A traves del tiempo/
tendencias
1. A traves de industrias
Los que ehusan se cl en es”
Los que no se han exp o ado
Los que estan p 6x mos a se no cl en es”
Ir mas alla de la demanda existente: los
tres niveles de no clientes
TercerNivel
gundoNivel
Primerivel
SuMer ado
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.
“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de
océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuales son esos
no clientes y cómo desatar su potencial.”Kim & Mauborgne
Los que “estan pr6ximos a ser no clientes”
Los que “rehusan ser clientes”
Los que “no se han explorado”
Las compañías deben construir su
estrategia con la secuencia correctaReconsiderar
¿Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el
comprador?No
ReconsiderarSí
¿Es accesible para el gruesode los compradores? No
Sí Reconsiderar¿Podra lograr su meta de
costos con rentabilidad a sunivel estratégico de precio?
No
SíReconsiderar¿Cuales son los obstaculos
para la adopci6n de su idea?
¿Se ha ocupado de ellos
desde el principio?No
Un Oceano AzulComercialmente
Sí©Kim & Mauborgne
Viable
Adopción
Costo
Precio
Utilidad para el comprador
Precio - Banda de preciosdel mercado
de la masa
banda de precios del
Distinta forma
y función,
mismo
objetivo.
Distinta
forma,
misma
función.
Mismaforma.
Difícil de imitar Dyson
Nivel medianode protección
Fácil de imitar
intermedio
©Kim & Mauborgne
Banda de precios del
grueso del mercado
Paso 1: Identificar la
grueso del mercado.
Paso 2: Especificar un
nivel de precios dentro
de la banda de precios
del grueso del mercado.
a qu e
Costo - Tres apalancamientosprincipales
• Cambios en los materiales y el diseño
• Cambio en metodos de producci6n
• Precios bajos de materiales
• Producci6n maquilada y rapida •Alquilar enlugar de vender
• Precios
reducidos en ell il r
pa a e m na
crea o camb a
Los Cuatro Pasos para Visualizar la
Estrategia
Visual
•Salga al campo
a explorar las
seis vias para
•Distribuya sus
perfiles estrategicos
de “antes” y
•Crea sus curvasde valor futuras
•Crear unacurva de valor
actual.crear oceanosazules.
“despues”•Obtenga
retroalimentaci6n
de los clientes y
los no-clientes
•Vea donde
necesita
cambiar su
estrategia.
•Apoye solamente
los proyectos que
soportan la
estrategia nueva
•Observe las
ventajas claras
de las
alternativas
•Vea variablesr li
ri r,
i r.
ComunicaciónFeria de
Estrategia
Visual
Exploración
VisualDespertar
Visual
L de azgo T pp ng Po n
La E ecuc ón de a Es a eg a de Oceano Azu
Cómo los pequeños detalles pueden significar
una gran diferencia ylos grandes esfuerzos
tener poco impacto
Liderazgo Tipping Point:
La Ejecución de la Estrategia del Oceano Azul
La secuencia correcta
¿Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el
comprador? Cambiosen la
¿Es accesible para el gruesode los compradores?
manerapensar
de
¿Podra lograr su meta de
costos con rentabilidad a sunivel estrategico de precio?
¿Cuales son los obstaculospara la adopci6n de su idea?
¿Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
Cambios en elcomportamiento
Un Oceano AzulComercialmente©Kim & Mauborgne
Viable
Adopción
Costo
Precio
Utilidad para el comprador
Hay 4 barreras que inhiben la adopción
de una Estrategia del Oceano Azul
Barrera de
la
percepción
Statu quo
Barrera de
los
recursos
Barrerapolítica
Oposición de
los varios
intereses
Recursoslimitados
Barrera de
la
motivación
Personal
desmotivado©Kim & Mauborgne, 2005
Un Restaurante Campestre
Clientes que busca?
) Familia que sale a almorzar fuera
semana
de la ciudad el fin de
Que ofrece?
)
)
)
)
)
)
Ambiente campestre
Parque Infantil (llamas y ponys)
Aire libre
Carnes y cerveza
Precios razonables
Espacio.
El Restaurante Campestre:
comienzaNuestroRestaurante
la competencia!LaCompetencia
)
)
)
)
Servicio amable
Letrero de Colombiana
Canelazo de cortesia
Porciones aumentadas
)
)
)
)
Servicio distinguido
Letrero de Águila
Canelazo doble
Parrillada en Bandeja)
)
)
)
)
Carnes
Medias
Trio
y Ajiaco
porciones)
)
)
)
)
Carnes, Ajiaco y Sushi
Menú infantil Conjunto
Vallenato Paqueadero
cubierto Payaso con
megafono
Vigilante para el autom6vil
Muchacho con trapo rojo
El Restaurante Campestre:entra al.
OCÉANO ROJO!
• Poca diferenciaci6n deservicios
Mismos clientes
productos y
•
•
•
•
•
Mercado limitado
Margenes reducidos
Costos incrementados
Negocio comprometido!
competencia
competencia
valor – precio
OCÉANOS AZULES
• Crean espacios sin
• Hace irrelevante a la
• Crean y aprovechan
nueva demanda
• Rompen la ecuaci6n
• Alinean a toda la
organizaci6n con su
estrategia de bajo
costo y diferenciaci6n.
OCÉANOS ROJOS
• Compiten en el
mercado existente
• Ganarle a la
competencia
• Explotan la demanda
existente
• Ceden a la ecuaci6n
valor – precio
• Alinean a toda la
organizaci6n con su
estrategia de bajo
costo o diferenciaci6n
Herramientas Analiticas
LA MATRIZ RICE
REDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA
EL CUADRO ESTRATÉGICO
El Cuadro Estrategico
alto
RestauranteCampestre
bajo
Músicaen vivo
ParqueNiños
rsi6ncio
Servicio Ambientefamiliar
VariedadComida
AmbienteCampestre
Pre Mú
en
Par
Niñ
Dive
El Cuadro Estrategico
alto
RestauranteCampestreCompetencia
bajo
ParqueNiños
rsi6ncio Músicaen vivo
ServicioVariedadComida
AmbienteCampestre
Ambientefamiliar
Pre Mú
en
Par
Niñ
Dive
Volvamos al RestauranteCampestre
Para encontrar Oceanoses preciso:
Azules,
• Cambiar nuestra curva de valor (elLienzo Estrategico)
• Utilizar la Matriz RICE
Que pasa si hacemos esto?
Restaurante
Campestre
Competencia
ParqueNiños
rsi6ncio Músicaen vivo
ServicioVariedadComida
AmbienteCampestre
Ambientefamiliar
Pre Mú
en
Par
Niñ
Dive
O esto?
RestauranteCampestreCompetencia
ParqueNiños
rsi6ncio Músicaen vivo
ServicioVariedadComida
AmbienteCampestre
Ambientefamiliar
Pre Mú
en
Par
Niñ
Dive
Que tal esta curva?
Personalidad
Servicio Diversi6nComida Campestre
Competencia
Restaurante
Campestre
Precio Música Parque Ambiente en Vivo Niños Familiar
Personali
Variedad AmbienteComida Campestre Servicio
Matriz RICE del Restaurante
REDUCIR
•Ambiente Campestre INCREMENTAR
•Servicio •Diversi6n
•Ambiente Familiar •Precios
CREAR ELIMINAR
•Personalidad •Música en vivo
•Parque Infantil
Tenemos un nuevo restaurante
Clientes nuevos
Otra competencia
Precios altos
No
No
parque infantil
ambiente familiar
No
No
música en vivo
vemos el campo, el aire es mas puro enMedellin
Servicio regular
Lugar original, con personalidad y divertido.
¿Y la competencia?
SE HA VUELTO IRRELEVANTE!
Innovación del Valor
Costos
Innovaci6ndel
Valor
Valor para el Cliente
Estrategias de Oceanos
Azules¿Como se conciben?
Redefina los limites de sumercado
1.
2. Mantenga el foco en el marcoamplio, no en los
Vaya mas alla de existente
números
la demanda3.
4. Diseñe la secuenciaestrategica correctamente.
Amigos :
ACEPTEMOS EL RETO !!.Es posible
A usted no le gustaría navegar
en este oceano ??
Redefina los limites de su mercado
Seis caminos diferentes parahacerlo
Camino número 1: ExplorarIndustrias Alternativas
las
Una compañia no compite únicamente con otrasempresas de su industria.
Compite con empresas que producen productos
alternativos
Finca raiz como alternativa de inversi6n
Las flores compiten con los chocolates y con los osos
de peluche
Los paquetes de contabilidad compiten con las firmas
de contadores
Un restaurante campestre en Rionegro compite con
las discotecas de Medellin
Camino número 2: Explorar losGrupos Estrategicos
“Grupos Estrategicos” se refiere a compañias
dentro de una industria que tienen una
estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs.
Renault, Mazda y Chevrolet)
Se construye sobre dos dimensiones: precio y
desempeño
En este camino, la clave esta en identificar las
razones que tiene el comprador para cruzarse
de un lado al otro.
Camino número 3: Explorar laCadena de Compradores
El comprador no siempre es el usuario
Quien genera influencia puede ser un tercero
Gerente de Compras : foco en precio
Gerente de Producci6n : foco en calidad
Minorista: Rotaci6n del inventario
Tesorerias centralizadas
Empresas farmaceuticas que se enfocan
en el paciente y no en las EPS´s
Terpel administra combustibles. El
camionero ya no toma la decisi6n.
Texaco sus gasolinas con aditivo
Camino número 4: Explorar losservicios complementarios
Pocos servicios o productos se venden en un
ambiente totalmente aislado
Que pasa antes, durante y despues de que unproducto se ha usado
Seguros en Bancos
De computadores a consultoria: IBM
Lavadores de carros en los estacionamientos
Empresas de Servicios Públicos financiando
electrodomesticos.
Caso : Samsung, Nokia, etc
Camino número 5: Explorar elatractivo funcional o emocional
) Hay sectores tradicionalmente funcionales y
sectores tradicionalmente emocionales
) Puede haber oportunidades de Oceanos
Azules al pasar de una a otra
) Bancos: De la gerente amiga al servicio
telef6nico
) Gracias por comprarle a Colombia.
Camino número 6: Explorar atraves del tiempo
Identificar y entender tendencias, saber c6mo estas
pueden afectar el valor al cliente y el modelo de
negocios de la empresa
No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo
)
)
de las tendencias
) FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar
valor, ofrecer soluciones de informaci6n y
tecnologia, soluciones de documentos y
suministros y soluciones de gesti6n en procesos.
) HP: de TI a entretenimiento
2. Enfocarse en la
perspectiva globalDespertar visual: comparaci6n de cuadros estrategicos
Exploraci6n visual: salida al campo
Feria visual de la estrategia: el cuadro como deberia ser
Comunicaci6n visual: Distribuci6n y explicaci6n del cuadro estrategico
1.
2.
3.
4.
5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)
Niños
Campestre
Diversi6nServicioAmbienteVariedad
Comida
Personalidad
Familiaren Vivo
Precio Música Parque Ambiente Person
3. Busque mas alla de la
demanda existenteLos tres niveles de No-Clientes
Tres Niveles de No-Clientesdel sector
1. Pr6ximos “ex-clientes”
2. Clientes que se rehusan
3. Clientes Inexplorados
Próximos NO - clientes
) Usan lo minimo de la oferta disponible mientras
se van a otra parte
Ofrecen mucha informaci6n sobre c6mo abrir
Oceanos Azules
)
) Clientes del sector bancario que hacen
operaciones porque no tienen mas opci6n
) Que tienen en común?
Clientes que se rehusan
) Se sabe que existen pero no se les puede llegar
) No encuentran la oferta aceptable
) La encuentran muy costosa
) ¿C6mo llegarle a nuevos grupos de clientes?
) Tarjetas de credito con pago minimo fijo
) Diplomaticos saliendo de noche de Bogota
Clientes Inexplorados
) Consumidores que nunca se han visto como
potenciales clientes
) Se presume que son clientes de otros mercados
) Buscar cosas en común
) Clientes en Estados Unidos y Europa
4. Aplicar la secuencia
estrategica correctaEs útil parael cliente Actividades:
1. Prueba de la utilidad
excepcional
Politica estrategica de precios2.
3.
4.
Fijaci6n de
Innovaci6n
costos minimos
en precios
Estrategia deOceano Azul
Viable
SÍ
Estamos afrontando
los obstaculos
SÍ
No: re-piense
Los costos permiten
Rentabilidad?
SÍ
No: re-piensePrecio accesible?
SÍ
No: re-piense
Prueba de la utilidad excepcional
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
La
sse
isp
ala
nca
sd
ela
utilid
ad
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminaci6n
Productividad
del cliente
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversi6n e
Imagen
Amabilidad
con el medio
ambiente
Pasospara
implementaci6n
5. Incorporar la ejecuci6n a la estrategia
6. Vencer las barreras organizacionales
5. Incorporar la ejecuci6n a la
estrategiaBuscar la forma de invocar la base mas fundamental de•
la acci6n: las actitudes y comportamientos dede personas que componen la organizaci6n.
Tres principios del Proceso Equitativo:
la masa
•
PARTICIPACIÓNCLARIDAD EN LAS
EXPECTATIVASEXPLICACIÓN
6. Vencer las barreras
organizacionalesLa base para la ejecuci6n es identificar las barreras•
organizacionales que existen en contra del cambio.
• Es preciso administrar estas barreras.
Barrera PolíticaOposici6n de los Poderosos
Intereses Creados
Barrera de los RecursosRecursos Limitados
Barrera de la Motivación
Personal Desmotivado
Barrera de la Percepción
Una organizaci6n casada
con el statu quo
APOYANDO AL CLIENTE
Aplicaci6n especifica
114
Conocimiento del cliente como unprerequisito para crear curva de valor
Final
Organización
Direccionadores
de Valor
Estrategia
Clientes deientes
ConsumidorBANCO
PROVEEDORES
Cli
clClientes
Que hacer con nuestros
clientes?Definir la curva de valor del cliente
Estrategia
Los Direccionadores de Valor
Organizaci6n
Entender y buscar necesidades conocidasnecesidades no conocidas
Compararla con nuestra curva de valor
y
Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos
a la curva de valor del cliente
1. Entender su cuadro estrategico
Nuestro Cliente
Descuentos
de Inven. Tecnico de productosCubrimientoInteligenciaFinanciaci6n Regional Logistica
distribuci6nde mercado
Niveles Servicio Integraci6n
2. Compararla con nuestra oferta
Nuestro Cliente
Descuentos Nivelesde Inven.
ServicioTecnico
Integraci6nde productos
CubrimientoRegional
Inteligenciade mercado
Logisticadistribuci6n
Financiaci6n
Nivel
de In
3. Acercar nuestra curva a la del
cliente
Nuestro Cliente
Descuentos
LogisticaInteligenciade mercado
CubrimientoRegional
Financiaci6n distribuci6n
Niveles
de Inven.
Servicio
TecnicoIntegraci6n
de productos
Inteligencia Logi
![Vivaldi Y Las Flores Azules[1] Ss](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/55924c871a28ab2f1f8b47b7/vivaldi-y-las-flores-azules1-ss.jpg)
