A evase a c ea nuevos me cados A

c ea nuevos c en es

A c ea nuevos negoc os

A ma ca d e enc as a se d e en e

LA ESTRATEG A DEL

OCANO AZUL

tr r r r

rr

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li t

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r r if r i r if r t !!

I

!

(Teora de : W. Chan Kim y Rene Mauborgne)

Ing. William George Paucar Palomino

El origen del concepto

)

)

)

W. Chan Kim y Renee Mauborgne

Profesores del INSEAD (Francia)

Una revoluci6n en gerencia

) Herramienta analitica para entender

problemas

los

) Herramienta conceptual para crear opciones de

soluci6n.

Ejemplos enelExterior

Oceanos Rojos vs. Oceanos Azules

)

)

Caso

Caso

del : Circo del Sol USA

de la Cadena Hotelera : Frmula 1 Europa

)

)

)

)

Caso

Caso

Caso

Caso

Cadena Cafeterias : Starbucks - USA

de

de

de

Restaurante : Le Bille Espaa

Relojeria : Swatch

Aerolinea : Virgin Airways

Resumen decontenido

Oceanos Rojos vs. Oceanos Azules

Ejemplo prctico : un Restaurante Campestre en

Antioquia

Innovaci6n del valor

)

)

)

)

)

)

)

El Lienzo Estratgico

La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar)

Elementos de una buena estrategia

Pasos para encontrar un Oceano Azul

Aplicaci6n prctica: Cadenas de Valor

OCANOS AZULES

VS.

OCANOS ROJOS

DIFERENCIACIN

Pensamiento clsico en la estrategiaoportunidades

limita las

pensar en las diferencias

Ofertas de

La Estrategia Tradicional

Enfoque Estrategico

Enfoque al Cliente

Vencer a la competencia

Retener/expandir a travs de mayor segmentacin

Apalancar los activos y capacidades existentes

Las fronteras tradicionales del sector determinan los

productos/servicios ofrecidos

5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence;

Core Business

Pensamiento en los

Activos y

Capacidades

Pensamiento en las

Producto/Servicio

Herramientas

Tradicionales

La innovaci6n es un tema muy relevante hoy en el mercado.De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :

Lanzamiento del negocio 86% 14%

Impacto en ventas 62% 38%

Impacto en utilidad 39% 61%

Copias & leves mejoras incrementales de valor

Value Innovation

Kim & Mauborgne, 2005

Que es esto ? El gran fenmeno de

los espectculos en el mundo =

EL CIRCO DEL SOLCirque du Soleil ("Circo del Sol") es unacompaia canadiense creada por Guy

Lalibert (un acordeonista y tragafuegos) y

Daniel Gauthier en el ao 1984 en Qubec,

Canada.

Hoy cuenta con mas de 4.000

empleados (1.000 artistas)

de mas de 40 nacionalidades,

uno colombiano(Jorge Castao)

Que encontraron los dueosdel Circo del Sol ?

Que el circo no era atractivo para los adultos.

Que el circo era un espectaculo para niosexclusivamente.

Que el circo por el sostenimiento de los animales, las motos, etc, era supercostoso.

.

.

.

. Se decidieron a que podian eliminar los animales yen cambio tener otros agregados a su Cadena de Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que fueran atractivos para todos los pblicos (gimnastas, msicos, malabares, magia, shows en agua, otro tipo de risa, etc)

Reformaron entonces un sector apolillado y triste..

Gran locura de los dueos

del Circo del Sol en Las Vegas ?

. El show permanente en el Hotel Bellagio de Las

Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc

Ouillette, se presenta de mircoles a domingo en

dos sesiones (7,30 y 10,30 pm).

. O se llama su show en agua, cuenta con una

piscina de 1,5 millones de galones de agua, que

permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse

y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por

dia.

Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la

reventa alcanzan los Us$ 400 !!

.

Cmo lo lograron los dueos

del Circo del Sol ?.Hoy sus shows han sido vistos por mas de

80 millones de personas !!

.Hoy se presentan 18 espectaculos

simultaneamente en el mundo !!

.Ese IMPRESIONANTE XITO del CIRCO

DEL SOL, lo lograron combinando el

MARKETING, con el contenido social (no

animales) y el MENSAJE DE ALEGRA se

sostiene !!

.Miren si no es verdad..

Observen cifras del Cirque du

Soleil y del sector

Cirque du Soleil

Circo Tradicional

Que lograron los dueos

del Circo del Sol ?

.Hoy sus ventas anuales son del orden850 millones de dlares anuales

de

.En julio 2008 vendieron a un grupo de

inversionistas de Dubai el 20% de la

empresa, por una cifra multimillonaria !!

Se la imaginan Ustedes ??

Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria

de hoteles Europeos de bajo presupuesto)

Kim & Mauborgne

Que es esto ? El gran fenmeno

de las Cafeteras en el mundo =

STARBUCKS)Un revolucionario esquema de cafeterias que

nacio a partir del Caf expreso italiano, fabricado

y servido por norteamericanos.

)Su sede esta en Seattle Wa USA.

)Hoy opera en 50 estados de USA

)Tiene 7.087 cafeterias operadas directamente

)Tiene 4.081 cafeterias licenciadas

)Y opera en 43 paises del mundo.se dice que a

finales del 2008, ingresa a Bogota (Colombia).

En su cadena de valor, agregaronel ESPRESSO

Es un sitio con muchisima comodidad :

para conocer personas .

para hacer amigos .

para leer.investigar en internet .

para enamorarse .

Las curvas de valor para las cafeterias

se han transformado radicalmente

Emercomex

Elementosclavedeproducto,servicio,yentrega

Cafetera

Tradicional

Starbucks

Capacitacin en STARBUCKS

)En el ao 2.006 STARBUCKS utiliz

4,9millonesdehoras encapacitacin

de sus empleados directos o indirectos.

)IMPRESIONANTE!!

Historia de EL BULLI

EL BULLI, se fund6 en 1962, por la pareja deesposos alemanes Hans y Marketta Schilling,

como un bar a donde acudian los veraneantes.

Lo pusieron asi en honor a los perros bulldogque tenian sus dueos. No pas6 casi nada

hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos

Juli Soler y en

En el 85 Adria

hacen la llave,

el 84 cuando ingresa Adria.

es el Chef y entre Soler y Adria

que los lleva a convertirse en el

mitico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!

? Que hizo Ferrn Adri ?

) Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona,

a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de

campo.

Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado como

el MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 aos

consecutivos.

)

) Atiende a tan solo 45 comensales por dia y abre el

restaurante tan solo seis meses por ao = atiende a 4.500

comensales/ao y solo cenas.

Se reciben 400.000 reservas por ao de todo el mundo, se

requiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !!

Plato emblematico : Tortilla de patatas.

Ojo : No reservan de un ao a otro !!

)

)

)

? Que hizo Ferrn Adri ?

? Que es EL BULLI ?) El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que cuenta

la participacion de quimicos industriales, diseadores y

cocineros. Hay un acervo de saberes !

con

) El XITO de EL BULLI se debe a la clara voluntad de

innovacion que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN susresponsables.

) Ferran y EL BULLI, han fulminado los principios inamovibles de

la cocina y le han proporcionado nuevas dimensiones y nuevos

sentidos con que impactar la sensualidad gastronomica

humana.

Los comensales disfrutan .y ademas comen !

Concepto de Franc Ponti en el

libro Pasin por Innovar)El xito del Restaurante EL BULLI se debe a la

creatividad de su propietario Ferran Adria, un

rompedor en diseo, en concepto y en la forma

presentar los platos.

de

)Los clientes no van a comer sino a disfrutar unespectaculo a travs del cual, ademan comen !

)Ha roto moldes de gastronomia. En sus mesas

pueden degustarse : helados salados, croquetas

liquidas, espumas con batidos, sal con dulce, etc

Creaciones de Ferrn Adri

Copio textual de su carta cinco (5) platos,

hitos de sus locas creaciones :

)

)

Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragn.

Medula de atn con soya.

)

)

)

oquis de patata con su jugo de raviolis de manteca.

Tierra de chocolate

Leche electrica Ceilman Button.

FerranAdriavendraaColombiaenel2008,porfrutasex6ticas

colombianas(ochuva,pitahaya,etc)parasumen2.009!!

Relojes

? Qu hizo Swatch ?)Le di6 personalidad al RELOJ tradicional y

DISE un reloj para TODAS LAS EDADES !

)Cambi6 sus materiales, sus diseos, rompi6

esquemas con sus accesorios, con sus

colecciones de estaciones, con su gama de

colores y estilos.

)Rompi6 TODOS los paradigmas de la relojeriasuiza centenaria.relojes acartonados !!

Virgin Atlantic Airways

? Que hizo Richard Branson ?

El propietario del Grupo VIRGINconstruyo hace 22 aos, la 2a.

Aerolinea mas importante del ReinoUnido y la empresa de aviaci6n

MSLUJOSADELMUNDO !!

)Miren esto..

Que tienen los VIRGIN paranavegar en oceanos azules ?

Al viajar en la clase UpperClass, se viaja en una suite)

con una silla que se convierte en una comoda cama

de 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso al

pasillo central.

Cada suite viene con una otomana que tambin sirve)

de asiento para invitados, para que puedan cenarjuntos.

Los mens FullFreedom, se ofrecen en todos los)

vuelos (Restaurante abierto las 24 horas).

Cada silla cuenta con un sistema de entretenimiento

personal de ltima generaci6n, TV de 14, con los ltimos xitos de taquilla

)

? A dnde lleg Richard Branson ?

Es tal el xito de Branson que ha creado una firma de

inversiones en la Grantema aeronautico (que

Virgin Atlantic (Reino

Bretaa y ha creado en eles su pilar) :

Unido casa matriz)

Y luego ha ido estructurando y montando con igual xito

:

Virgin

Virgin

Virgin

Blue (Australia)

Nigeria (Africa) y

America (Norteamrica)

Y hoy esta montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !

? A dnde llegar Richard Branson ?

Y hoy esta montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !

Han presentado la nave espacial comercial EVE, que

busca hacia 2.010 lanzar los primeros turistasespaciales de su nueva compaia Virgin Galactic.

Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendra

una envergadura de 42,7 mts y podra volar a unaaltura de 15,2 kms.

En esta nave seis (6) pasajeros podran experimentar

cinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad.

Branson no tiene techo.definitivamente es GENIAL !!

AHORA ENTREMOS EN MATERIA

DE LA TEORA DE LA

ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

Value Innovation busca un cambio radical ennuestra propuesta de valor

Kim & Mauborgne.

El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)

NuevaCurva

de Valor

Kim & Mauborgne

Incrementar

Qu factores se deben

intensificar mas alla

del estandar de la

industria?

Eliminar

Qu factores se

deben eliminar que

la industria haya

dado por hecho?

Crear

Qu factores se

deben crear que la

industria nunca

haya ofrecido?

Reducir

Qu factores se

deben de reducir por

debajo del estandarde la industria?

El desarrollo de Value Innovation gira alrededor del

esquema de las seis vias (Six Paths framework)

Reducir

grupos

NuevaCurva de

ValorCrearEliminar

Intensificar

W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.

4. A traves de beneficios/ ofertas complementarias

3. A traves de la cadena de compradores

5. A traves del atractivo funcional y

emocional

2. A traves de

estrategicos

6. A traves del tiempo/

tendencias

1. A traves de industrias

Los que ehusan se cl en es

Los que no se han exp o ado

Los que estan p 6x mos a se no cl en es

Ir mas alla de la demanda existente: los

tres niveles de no clientes

TercerNivel

gundoNivel

Primerivel

SuMer ado

W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de

ocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir cuales son esos

no clientes y cmo desatar su potencial.Kim & Mauborgne

Los que estan pr6ximos a ser no clientes

Los que rehusan ser clientes

Los que no se han explorado

Las compaas deben construir su

estrategia con la secuencia correctaReconsiderar

Ofrece su idea una utilidad

excepcional para el

comprador?No

ReconsiderarS

Es accesible para el gruesode los compradores? No

S ReconsiderarPodra lograr su meta de

costos con rentabilidad a sunivel estratgico de precio?

No

SReconsiderarCuales son los obstaculos

para la adopci6n de su idea?

Se ha ocupado de ellos

desde el principio?No

Un Oceano AzulComercialmente

SKim & Mauborgne

Viable

Adopcin

Costo

Precio

Utilidad para el comprador

Precio - Banda de preciosdel mercado

de la masa

banda de precios del

Distinta forma

y funcin,

mismo

objetivo.

Distinta

forma,

misma

funcin.

Mismaforma.

Difcil de imitar Dyson

Nivel medianode proteccin

Fcil de imitar

intermedio

Kim & Mauborgne

Banda de precios del

grueso del mercado

Paso 1: Identificar la

grueso del mercado.

Paso 2: Especificar un

nivel de precios dentro

de la banda de precios

del grueso del mercado.

a qu e

Costo - Tres apalancamientosprincipales

Cambios en los materiales y el diseo

Cambio en metodos de producci6n

Precios bajos de materiales

Producci6n maquilada y rapida Alquilar enlugar de vender

Precios

reducidos en ell il r

pa a e m na

crea o camb a

Los Cuatro Pasos para Visualizar la

Estrategia

Visual

Salga al campo

a explorar las

seis vias para

Distribuya sus

perfiles estrategicos

de antes y

Crea sus curvasde valor futuras

Crear unacurva de valor

actual.crear oceanosazules.

despuesObtengaretroalimentaci6n

de los clientes y

los no-clientes

Vea dondenecesita

cambiar su

estrategia.

Apoye solamente

los proyectos que

soportan la

estrategia nueva

Observe las

ventajas claras

de las

alternativas

Vea variablesr li

ri r,

i r.

ComunicacinFeria de

Estrategia

Visual

Exploracin

VisualDespertar

Visual

L de azgo T pp ng Po n

La E ecuc n de a Es a eg a de Oceano Azu

Cmo los pequeos detalles pueden significar

una gran diferencia ylos grandes esfuerzos

tener poco impacto

Liderazgo Tipping Point:

La Ejecucin de la Estrategia del Oceano Azul

La secuencia correcta

Ofrece su idea una utilidad

excepcional para el

comprador? Cambiosen la

Es accesible para el gruesode los compradores?

manerapensar

de

Podra lograr su meta de

costos con rentabilidad a sunivel estrategico de precio?

Cuales son los obstaculospara la adopci6n de su idea?

Se ha ocupado de ellos

desde el principio?

Cambios en elcomportamiento

Un Oceano AzulComercialmenteKim & Mauborgne

Viable

Adopcin

Costo

Precio

Utilidad para el comprador

Hay 4 barreras que inhiben la adopcin

de una Estrategia del Oceano Azul

Barrera de

la

percepcin

Statu quo

Barrera de

los

recursos

Barrerapoltica

Oposicin de

los varios

intereses

Recursoslimitados

Barrera de

la

motivacin

Personal

desmotivadoKim & Mauborgne, 2005

Un Restaurante Campestre

Clientes que busca?

) Familia que sale a almorzar fuera

semana

de la ciudad el fin de

Que ofrece?

)

)

)

)

)

)

Ambiente campestre

Parque Infantil (llamas y ponys)

Aire libre

Carnes y cerveza

Precios razonables

Espacio.

El Restaurante Campestre:

comienzaNuestroRestaurante

la competencia!LaCompetencia

)

)

)

)

Servicio amable

Letrero de Colombiana

Canelazo de cortesia

Porciones aumentadas

)

)

)

)

Servicio distinguido

Letrero de guila

Canelazo doble

Parrillada en Bandeja)

)

)

)

)

Carnes

Medias

Trio

y Ajiaco

porciones)

)

)

)

)

Carnes, Ajiaco y Sushi

Men infantil Conjunto

Vallenato Paqueadero

cubierto Payaso con

megafono

Vigilante para el autom6vil

Muchacho con trapo rojo

El Restaurante Campestre:entra al.

OCANO ROJO!

Poca diferenciaci6n deservicios

Mismos clientes

productos y

Mercado limitado

Margenes reducidos

Costos incrementados

Negocio comprometido!

competencia

competencia

valor precio

OCANOS AZULES

Crean espacios sin

Hace irrelevante a la

Crean y aprovechan

nueva demanda

Rompen la ecuaci6n

Alinean a toda la organizaci6n con su

estrategia de bajo

costo y diferenciaci6n.

OCANOS ROJOS

Compiten en el mercado existente

Ganarle a la competencia

Explotan la demanda existente

Ceden a la ecuaci6n

valor precio

Alinean a toda la organizaci6n con su

estrategia de bajo

costo o diferenciaci6n

Herramientas Analiticas

LA MATRIZ RICE

REDUCE INCREMENTA CREA - ELIMINA

EL CUADRO ESTRATGICO

El Cuadro Estrategico

alto

RestauranteCampestre

bajo

Msicaen vivo

ParqueNios

rsi6ncio

Servicio Ambientefamiliar

VariedadComida

AmbienteCampestre

Pre M

en

Par

Ni

Dive

El Cuadro Estrategico

alto

RestauranteCampestreCompetencia

bajo

ParqueNios

rsi6ncio Msicaen vivo

ServicioVariedadComida

AmbienteCampestre

Ambientefamiliar

Pre M

en

Par

Ni

Dive

Volvamos al RestauranteCampestre

Para encontrar Oceanoses preciso:

Azules,

Cambiar nuestra curva de valor (elLienzo Estrategico)

Utilizar la Matriz RICE

Que pasa si hacemos esto?

Restaurante

Campestre

Competencia

ParqueNios

rsi6ncio Msicaen vivo

ServicioVariedadComida

AmbienteCampestre

Ambientefamiliar

Pre M

en

Par

Ni

Dive

O esto?

RestauranteCampestreCompetencia

ParqueNios

rsi6ncio Msicaen vivo

ServicioVariedadComida

AmbienteCampestre

Ambientefamiliar

Pre M

en

Par

Ni

Dive

Que tal esta curva?

Personalidad

Servicio Diversi6nComida Campestre

Competencia

Restaurante

Campestre

Precio Msica Parque Ambiente en Vivo Nios Familiar

Personali

Variedad AmbienteComida Campestre Servicio

Matriz RICE del Restaurante

REDUCIR

Ambiente Campestre INCREMENTARServicio Diversi6n

Ambiente Familiar Precios

CREAR ELIMINAR

Personalidad Msica en vivoParque Infantil

Tenemos un nuevo restaurante

Clientes nuevos

Otra competencia

Precios altos

No

No

parque infantil

ambiente familiar

No

No

msica en vivo

vemos el campo, el aire es mas puro enMedellin

Servicio regular

Lugar original, con personalidad y divertido.

Y la competencia?

SE HA VUELTO IRRELEVANTE!

Innovacin del Valor

Costos

Innovaci6ndel

Valor

Valor para el Cliente

Estrategias de Oceanos

AzulesComo se conciben?

Redefina los limites de sumercado

1.

2. Mantenga el foco en el marcoamplio, no en los

Vaya mas alla de existente

nmeros

la demanda3.

4. Disee la secuenciaestrategica correctamente.

Amigos :

ACEPTEMOS EL RETO !!.Es posible

A usted no le gustara navegar

en este oceano ??

Redefina los limites de su mercado

Seis caminos diferentes parahacerlo

Camino nmero 1: ExplorarIndustrias Alternativas

las

Una compaia no compite nicamente con otrasempresas de su industria.

Compite con empresas que producen productos

alternativos

Finca raiz como alternativa de inversi6n

Las flores compiten con los chocolates y con los osos

de peluche

Los paquetes de contabilidad compiten con las firmas

de contadores

Un restaurante campestre en Rionegro compite con

las discotecas de Medellin

Camino nmero 2: Explorar losGrupos Estrategicos

Grupos Estrategicos se refiere a compaiasdentro de una industria que tienen una

estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs.

Renault, Mazda y Chevrolet)

Se construye sobre dos dimensiones: precio y

desempeo

En este camino, la clave esta en identificar las

razones que tiene el comprador para cruzarse

de un lado al otro.

Camino nmero 3: Explorar laCadena de Compradores

El comprador no siempre es el usuario

Quien genera influencia puede ser un tercero

Gerente de Compras : foco en precio

Gerente de Producci6n : foco en calidad

Minorista: Rotaci6n del inventario

Tesorerias centralizadas

Empresas farmaceuticas que se enfocan

en el paciente y no en las EPSs

Terpel administra combustibles. El

camionero ya no toma la decisi6n.

Texaco sus gasolinas con aditivo

Camino nmero 4: Explorar losservicios complementarios

Pocos servicios o productos se venden en un

ambiente totalmente aislado

Que pasa antes, durante y despues de que unproducto se ha usado

Seguros en Bancos

De computadores a consultoria: IBM

Lavadores de carros en los estacionamientos

Empresas de Servicios Pblicos financiando

electrodomesticos.

Caso : Samsung, Nokia, etc

Camino nmero 5: Explorar elatractivo funcional o emocional

) Hay sectores tradicionalmente funcionales y

sectores tradicionalmente emocionales

) Puede haber oportunidades de Oceanos

Azules al pasar de una a otra

) Bancos: De la gerente amiga al servicio

telef6nico

) Gracias por comprarle a Colombia.

Camino nmero 6: Explorar atraves del tiempo

Identificar y entender tendencias, saber c6mo estas

pueden afectar el valor al cliente y el modelo de

negocios de la empresa

No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo

)

)

de las tendencias

) FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar

valor, ofrecer soluciones de informaci6n y

tecnologia, soluciones de documentos y

suministros y soluciones de gesti6n en procesos.

) HP: de TI a entretenimiento

2. Enfocarse en la

perspectiva globalDespertar visual: comparaci6n de cuadros estrategicos

Exploraci6n visual: salida al campo

Feria visual de la estrategia: el cuadro como deberia ser

Comunicaci6n visual: Distribuci6n y explicaci6n del cuadro estrategico

1.

2.

3.

4.

5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)

Nios

Campestre

Diversi6nServicioAmbienteVariedad

Comida

Personalidad

Familiaren Vivo

Precio Msica Parque Ambiente Person

3. Busque mas alla de la

demanda existenteLos tres niveles de No-Clientes

Tres Niveles de No-Clientesdel sector

1. Pr6ximos ex-clientes

2. Clientes que se rehusan

3. Clientes Inexplorados

Prximos NO - clientes

) Usan lo minimo de la oferta disponible mientras

se van a otra parte

Ofrecen mucha informaci6n sobre c6mo abrir

Oceanos Azules

)

) Clientes del sector bancario que hacen

operaciones porque no tienen mas opci6n

) Que tienen en comn?

Clientes que se rehusan

) Se sabe que existen pero no se les puede llegar

) No encuentran la oferta aceptable

) La encuentran muy costosa

) C6mo llegarle a nuevos grupos de clientes?

) Tarjetas de credito con pago minimo fijo

) Diplomaticos saliendo de noche de Bogota

Clientes Inexplorados

) Consumidores que nunca se han visto como

potenciales clientes

) Se presume que son clientes de otros mercados

) Buscar cosas en comn

) Clientes en Estados Unidos y Europa

4. Aplicar la secuencia

estrategica correctaEs til parael cliente Actividades:

1. Prueba de la utilidad

excepcional

Politica estrategica de precios2.

3.

4.

Fijaci6n de

Innovaci6n

costos minimos

en precios

Estrategia deOceano Azul

Viable

S

Estamos afrontando

los obstaculos

S

No: re-piense

Los costos permiten

Rentabilidad?

S

No: re-piensePrecio accesible?

S

No: re-piense

Prueba de la utilidad excepcional

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

La

sse

isp

ala

nca

sd

ela

utilid

ad

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminaci6n

Productividad

del cliente

Simplicidad

Comodidad

Riesgo

Diversi6n e

Imagen

Amabilidad

con el medio

ambiente

Pasospara

implementaci6n

5. Incorporar la ejecuci6n a la estrategia

6. Vencer las barreras organizacionales

5. Incorporar la ejecuci6n a la

estrategiaBuscar la forma de invocar la base mas fundamental dela acci6n: las actitudes y comportamientos dede personas que componen la organizaci6n.

Tres principios del Proceso Equitativo:

la masa

PARTICIPACINCLARIDAD EN LAS

EXPECTATIVASEXPLICACIN

6. Vencer las barreras

organizacionalesLa base para la ejecuci6n es identificar las barrerasorganizacionales que existen en contra del cambio.

Es preciso administrar estas barreras.

Barrera PolticaOposici6n de los Poderosos

Intereses Creados

Barrera de los RecursosRecursos Limitados

Barrera de la Motivacin

Personal Desmotivado

Barrera de la Percepcin

Una organizaci6n casada

con el statu quo

APOYANDO AL CLIENTE

Aplicaci6n especifica

114

Conocimiento del cliente como unprerequisito para crear curva de valor

Final

Organizacin

Direccionadores

de Valor

Estrategia

Clientes deientes

ConsumidorBANCO

PROVEEDORES

Cli

clClientes

Que hacer con nuestros

clientes?Definir la curva de valor del cliente

Estrategia

Los Direccionadores de Valor

Organizaci6n

Entender y buscar necesidades conocidasnecesidades no conocidas

Compararla con nuestra curva de valor

y

Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos

a la curva de valor del cliente

1. Entender su cuadro estrategico

Nuestro Cliente

Descuentos

de Inven. Tecnico de productosCubrimientoInteligenciaFinanciaci6n Regional Logistica

distribuci6nde mercado

Niveles Servicio Integraci6n

2. Compararla con nuestra oferta

Nuestro Cliente

Descuentos Nivelesde Inven.

ServicioTecnico

Integraci6nde productos

CubrimientoRegional

Inteligenciade mercado

Logisticadistribuci6n

Financiaci6n

Nivel

de In

3. Acercar nuestra curva a la del

cliente

Nuestro Cliente

Descuentos

LogisticaInteligenciade mercado

CubrimientoRegional

Financiaci6n distribuci6n

Niveles

de Inven.

Servicio

TecnicoIntegraci6n

de productos

Inteligencia Logi