OCENA POTRZEB ROZWOJOWYCH PRACOWNIKÓW ......Test kompetencyjny to metoda diagnozująca kompetencje poprzez pomiar poziomu wiedzy z zakresu tego, jak należy się zachować w konkretnej

Strona | 1

OCENA POTRZEB ROZWOJOWYCH PRACOWNIKÓW PLACÓWEK WSPARCIA

DZIENNEGO NA TERENIE M.ST. WARSZAWY W OPARCIU O AUDYT

KOMPETENCYJNY

RAPORT KOŃCOWY

Warszawa, kwiecień 2014

Raport opracowała Aneta Rogowska

Strona | 2

Ocena potrzeb rozwojowych pracowników placówek wsparcia dziennego na terenie m.st. Warszawy w oparciu o audyt kompetencyjny.

Raport końcowy

Spis treści

I. WSTĘP.................................................................................................................................. 3

II. KONCEPCJA PROJEKTU.......................................................................................................... 5

KOMPETENCJE ZAWODOWE...............................................................................................................5

KOMPETENCYJNY PROFIL STANOWISKA .............................................................................................9

OCENA 180° ......................................................................................................................................10

OCENA 360° ......................................................................................................................................10

TESTY KOMPETENCYJNE....................................................................................................................11

III. OPRACOWANIE NARZĘDZI I REALIZACJA BADANIA........................................................... 13

SZKOLENIA DLA KIEROWNIKÓW PLACÓWKI .....................................................................................13

PROFIL KOMPETENCYJNY - KIEROWNIK PLACÓWKI ..........................................................................17

PROFIL KOMPETENCYJNY - WSPÓŁPRACOWNIK PWD ......................................................................21

IV. BADANIE POZIOMU KOMPETENCJI - KIEROWNICY PLACÓWEK ......................................... 24

WYNIK OCENY KOMPETENCJI – KIEROWNIK PLACÓWKI ...................................................................25

SESJE INFORMACJI ZWROTNEJ I PLANOWANIA ROZWOJU...............................................................41

POTRZEBY SZKOLENIOWE KADRY KIEROWNICZEJ PWD - WNIOSKI KOŃCOWE ...............................43

VI. BADANIE KOMPETENCJI – WSPÓŁPRACOWNIK PWD ............................................................. 45

WYNIK OCENY KOMPETENCJI – WSPÓŁPRACOWNIK PLACÓWKI......................................................46

OCENA POTRZEB SZKOLENIOWYCH WSPÓŁPRACOWNIKÓW PWD ..................................................55

POTRZEBY SZKOLENIOWE WSPÓŁPRACOWNIKÓW PWD - WNIOSKI KOŃCOWE..............................57

INNE DZIAŁANIA ROZWOJOWE - REKOMENDACJE ........................................................................... 83

Strona | 3


Raport końcowy

I. WSTĘP

Urząd m.st. Warszawy wspiera Placówki Wsparcia Dziennego dla dzieci i młodzieży w zakresie

realizacji ich statutowych celów. Biuro Pomocy i Projektów Społecznych prowadzi szereg działań na

rzecz wzmocnienia potencjału tych placówek. Jednym z nich jest zapewnienie możliwości rozwoju

kompetencji poprzez propozycje działań szkoleniowych.

Głównym celem projektu Ocena potrzeb rozwojowych pracowników placówek wsparcia dziennego

na terenie m.st. Warszawy w oparciu o audyt kompetencyjny jest przygotowanie adekwatnej oferty

szkoleniowej dla kadry kierowniczej i współpracowników warszawskich Placówek Wsparcia

Dziennego. W związku z tym przeprowadzono badanie mające na celu określenie potrzeb

rozwojowych członków tych grup zawodowych. Na podstawie danych uzyskanych z badania

planowane będą szkolenia w ramach Akademii Lokalnych Systemów Wsparcia.

Niniejsze opracowanie jest dokumentem końcowym i zawiera:

• Opis koncepcji badania,

• Prezentację sposobu przygotowania i przebiegu badania,

• Prezentację wyników,

• Rekomendacje rozwojowe.

Strona | 4


Raport końcowy

Strona | 5


Raport końcowy

II. KONCEPCJA PROJEKTU

Projekt badania potrzeb szkoleniowych kadry kierowniczej i współpracowników placówek wsparcia

dziennego został zrealizowany w okresie od 25 lutego do 30 kwietnia 2014 roku. Szczegółowy

harmonogram prac został zamieszczony w załączniku nr 1 do niniejszego opracowania.

Projekt przebiegał w kilku etapach zaprezentowanych poniżej.

Aby precyzyjnie ocenić potrzeby rozwojowe kadry kierowniczej i współpracowników warszawskich

placówek wsparcia dziennego przyjęto metodologię wynikającą z koncepcji zarządzania

kompetencjami zawodowymi opisaną poniżej.

KOMPETENCJE ZAWODOWE

Modele kompetencyjne służą opisowi wiedzy, umiejętności i postawy niezbędnej do prawidłowej

realizacji zadań zawodowych. Pojęcie „kompetencje” występuje w literaturze i praktyce zarządzania

w wielu różnych znaczeniach. Różnią się one zarówno pod kątem opisu istotnych obszarów objętych

pojęciem kompetencji, jak i ilością tych elementów. Chodzi tu przede wszystkim o to, jak wiele

aspektów związanych z ludzkim funkcjonowaniem jest włączanych do definicji kompetencji.

Strona | 6


Raport końcowy

W definicje zakresu pojęcia kompetencje często że włączane są miedzy innymi takie aspekty jak:

• Kwalifikacje rozumiane jako poziom wykształcenia lub uprawnienia

• Wiedza – ogólna i specjalistyczna

• Umiejętności

• Zdolności

• Doświadczenia

• Wartości

• Motywacja

• Inteligencja

• Cechy osobowości

• Temperament

• Cechy psychofizyczne

Najpopularniejsze sposoby definiowania opisują kompetencje jako:

• Zdolność do skutecznej realizacji zadań związanych z pracą lub zdolność osiągania

wyników. Takie podejście możemy nazwać zadaniowym.

• Zdolność do realizacji konkretnych zachowań sprzyjających skutecznej realizacji

zadań zawodowych. Ten sposób definiowania kompetencji można nazwać

behawioralnym.

W praktyce bardziej popularny jest model behawioralny opisujący kompetencje jako określone

zachowania wpływające na sposób realizacji zadań. W niniejszym opracowaniu przyjmuje się

następującą definicję kompetencji:

KOMPETENCJE TO: „Wiedza, umiejętności oraz postawa warunkujące zachowania, które umożliwiają realizację zadań

zgodnie z oczekiwaniami.”

Podstawową cechą kompetencji jest ich wpływ na efekt wykonywanych zadań zawodowych.

Strona | 7


Raport końcowy

KOMPETENCJE

WIEDZA

UMIEJĘTNOŚĆ

POSTAWY

ZACHOWANIE

DZIAŁANIE

REZULTAT

(WYNIK)

W myśleniu o działaniach zawodowych bierzemy pod uwagę wyłącznie te dyspozycje, które można

rozwijać, kształcić, doskonalić (a przez to można myśleć o zarządzaniu kompetencjami). Jest to

niezmiernie istotna charakterystyka kompetencji wyróżniająca je z grona innych ważnych dla działań

zawodowych czynników.

Do kompetencji nie zalicza się cech charakteru, właściwości osobowych etc. Mogą one mieć - i mają

- wpływ na efektywność zawodową, lecz mają charakter względnie stałych, niezmiennych cech.

Właściwości te warto oczywiście brać pod uwagę w procesie rekrutacji i selekcji kandydatów do

pracy na danym stanowisku. W tej sytuacji są one nawet ważniejsze niż kompetencje - właśnie ze

względu na swoją niezmienność.

Cechą kompetencji zawodowych jest również mierzalność, innymi słowy poddawanie się

pomiarom. Należy określić, na jakim poziomie dana kompetencja obecnie się kształtuje (zarówno w

odniesieniu do poszczególnych osób, jaki i całych zespołów) jak również, jaki jest jej pożądany stan.

Poszczególni pracownicy różnią się między sobą poziomem kompetencji. Podobnie jak w przypadku

wielu zmiennych różnice te rozkładają się na pewnym kontinuum. Na jednym krańcu znajduje się

brak danej kompetencji (co może oznaczać brak umiejętności, wiedzy na temat tego, jak należy się

zachowywać lub brak motywacji czy możliwości przejawiania takich zachowań). Na drugim krańcu

mamy ekspercki poziom danej kompetencji, który oznacza mistrzowski stopień jej przyswojenia.

Rozwój kompetencji od jej braku w kierunku mistrzostwa jest procesem ciągłym.

Każda z kompetencji zawodowych opisana jest poprzez definicję a także wskaźniki behawioralne,

czyli zachowania, które składają się na obszar kompetencji. Poniżej przykład konstrukcji kompetencji

Komunikatywność.

Strona | 8


Raport końcowy

SKALA ROZWOJU KOMPETENCJI

W ocenie kompetencji przyjęto 5-cio stopniową skalę opisową. Znaczenie poszczególnych poziomów

opisuje poniższa tabela:

POZIOM OPIS

A (1)

Brak kompetencji

Brak zachowań wskazujących na posiadanie kompetencji lub istotne

błędy.

B (2)

Poziom uczenia się

Kompetencja przyswojona w stopniu podstawowym, pracownik

popełnia błędy lub zachowania pojawiają się nieregularnie, wymaga

aktywnego wsparcia.

C (3)

Poziom dobry

Kompetencja opanowana na poziomie pozwalającym na samodzielną

realizację zadań, we wszystkich typowych zadaniach.

D (4)

Poziom bardzo dobry

Kompetencja opanowana na poziomie pozwalającym na realizację

nawet nietypowych / niestandardowych zadań i/lub wsparcie innych

w zakresie objętym kompetencją.

E (5)

Poziom eksperta

Kompetencja przyswojona w stopniu umożliwiającym tworzenie

nowych, użytecznych strategii, rozwiązań i narzędzi działań w

obszarze objętym kompetencją.

Strona | 9


Raport końcowy

KOMPETENCYJNY PROFIL STANOWISKA

W zależności od zakresu i trudności zadań realizowanych na danym stanowisku od pracowników

oczekuje się odpowiedniego poziomu przyswojenia konkretnych kompetencji. Oczekiwania,

formułujemy na skali rozwoju kompetencji w postaci liczb (od 1 do 5) reprezentujących poziomy

kompetencji. Wymagania oraz opis aktualnego poziomu kompetencji wyrażone w liczbach dają

możliwość ich ilościowego porównywania. Ma to istotne znaczenie w przypadku bardziej złożonych

porównań kompetencji pracownika w różnych okresach, a także porównań kompetencji między

pracownikami. Oczekiwania kompetencyjne względem danego stanowiska ujęte są w postaci profilu

kompetencyjnego.

Do każdej kompetencji przypisany jest pożądany poziom jej spełnienia. Poszczególne kompetencje

mogą mieć różne poziomy pożądane. Oczekiwania kompetencyjne względem danego stanowiska

ujęte są w postaci wykresu – tzw. profilu kompetencyjnego. Poniżej znajduje się przykład profilu

kompetencyjnego.

Kompetencyjny profil stanowiska zawiera nazwy kluczowych kompetencji z punktu widzenia

realizowanych zadań. Każda z kompetencji jest opisana również poprzez oczekiwany poziom

umożliwiający skuteczność zawodową.

Strona | 10


Raport końcowy

Profil kompetencyjny powstaje w wyniku konsultacji z osobami zajmującymi opisywane stanowisko.

Podczas spotkania dokonuje się analizy kluczowych zadań, a następnie dokonuje się wyboru

kompetencji, które odpowiadają za ich prawidłową realizację.

OCENA 180°°°°

Ocena 180° jest często stosowaną metodą oceniania pracownika przez przełożonego. Metoda ta

pozwala na poznanie poziomu kluczowych kompetencji ocenianej osoby oraz sposobu ich

wykorzystania w różnych obszarach swojej pracy. Korzyścią tej metody jest nie tylko zaplanowanie

rozwoju kompetencji osób ocenianych, dostrzeżenie możliwości usprawnienia pracy w organizacji,

ale również precyzyjne udzielenie informacji zwrotnej na temat sposobu realizacji powierzonych

zadań. Wartością dodaną, wynikającą z procedury oceny, jest opisanie kluczowych zachowań

sprzyjających skutecznej i efektywnej realizacji celów stanowiska pracy.

Uczestnikami procesu oceny kompetencji z zastosowaniem metody 180° jest pracownik i przełożony.

W ramach dokonywanych ocen każdy z uczestników tego procesu ma szanse na refleksję nad

sposobem pracy i wyciągnięcie wniosków rozwojowych w zakresie niezbędnych zmian poziomu

wiedzy, umiejętności i postaw.

OCENA 360°°°°

Celem zastosowania oceny 360° jest diagnoza mocnych stron i obszarów do rozwoju grupy badanych

pracowników. Audyt kompetencyjny stwarza również możliwość inwentaryzacji posiadanych

kompetencji w grupie kluczowej kadry zarządzającej i odniesienie ich do celów strategicznych

Placówek. Pozwala to na wyciągnięcie wniosków rozwojowych i stworzenie dalekosiężnych planów

uwzględniających zdiagnozowane luki kompetencyjne i ich znaczenie dla efektywnego

funkcjonowania podległych jednostek.

Ocena kompetencji metodą 360° stopni to ocena poziomu rozwoju kompetencji pracownika (w

oparciu o przyjętą, odpowiednio opisaną skalę), dokonana przez samego ocenianego, jego

przełożonego, podwładnych (w przypadku stanowisk menedżerskich) oraz współpracowników

(ewentualnie klientów wewnętrznych lub zewnętrznych). Ocena ta, uznawana za jedną z najbardziej

rzetelnych, opiera się na podstawowej zasadzie, że im większa liczba źródeł oceny, tym bardziej

obiektywna i rzetelna ocena obliczona na ich podstawie. Ponadto ważnym aspektem tej metody jest

ujęcie w ocenie różnych perspektyw – osób obserwujących zachowanie pracownika z różnych

punktów widzenia.

Strona | 11


Raport końcowy

Dzięki ocenie 360° każdy z ocenianych ma szansę uzyskać informację zwrotną z różnych źródeł,

przeanalizować ją i wyciągnąć indywidualne wnioski rozwojowe. Dodatkowa korzyść wynika z

możliwości indywidualnego omówienia swoich potrzeb rozwojowych podczas sesji informacji

zwrotnej z konsultantem oraz precyzyjne zaplanowanie działań na najbliższy okres, np. rok.

TESTY KOMPETENCYJNE

Ocena kompetencji służy diagnozie obszarów wymagających rozwoju (tzw. luka kompetencyjna) oraz

mocnych stron w stosunku do profilu kompetencyjnego stanowiska.

Można w tym celu stosować różne metody. W omawianym badaniu przyjęto miedzy innymi diagnozę

metodą testów kompetencyjnych.

Test kompetencyjny to metoda diagnozująca kompetencje poprzez pomiar poziomu wiedzy z

zakresu tego, jak należy się zachować w konkretnej sytuacji zadaniowej. Pytania wchodzące w skład

testu opracowywane są tak, aby diagnozowały poszczególne wskaźniki (opisane językiem zachowań)

charakteryzujące daną kompetencję. Każde pytanie w teście składa się z krótkiego opisu sytuacji

zadaniowej lub społecznej oraz trzech możliwych reakcji. Zadaniem osoby ocenianej jest wskazanie

zachowania, które jej zdaniem jest najbardziej efektywne w opisanej sytuacji oraz tego, które jej

zdaniem jest najmniej efektywnym zachowaniem.

Test kompetencyjny jest narzędziem badającym kompetencje w zakresie:

• wiedzy - w tym wiedzy o tym, jak należy się zachowywać (jest to jeden z

podstawowych warunków nabycia umiejętności)

• postaw – mówiących o stosunku badanego wobec wymaganych zachowań.

Test kompetencyjny pozwala oszacować poziom badanych kompetencji zawodowych, a dokładniej,

wiedzy na temat tego, jak należy się zachować w danej sytuacji zadaniowej.

Jak bada test? – konstrukcja narzędzia

Test składa się z pozycji (zadań) opisujących sytuacje interpersonalne lub zadaniowe oraz trzy

możliwe sposoby postępowania. Dla każdej z badanych kompetencji zestaw pytań testowych – po 5

pytań. Zadaniem badanego jest wskazanie, które z proponowanych działań lub postaw jest

najbardziej efektywne a które najmniej efektywne. Wyboru dokonuje poprzez zaznaczenie

odpowiedzi min (opcja najgorsza) i jednej odpowiedzi max (opcja najlepsza).

Strona | 12


Raport końcowy

Pytania są tak przygotowane, że wymagają od badanego określonego poziomu badanych

kompetencji pozwalającego na zrozumienie opisywanych sytuacji oraz przewidzenie konsekwencji

proponowanych rozwiązań.

Przykład pytania

Instrukcja: Poniżej zamieszczono pytania, z których każde jest opisem pewnej sytuacji związanej z

realizowaniem zadań. Nie ze wszystkimi sytuacjami musisz spotykać się na co dzień. W tych

przypadkach postaraj się wyobrazić sobie, że znalazłeś/aś się w takiej sytuacji.

Twoim zadaniem jest ocena trzech możliwych zachowań i wybór najbardziej Twoim zdaniem

efektywnego (najlepszego) w opisywanej sytuacji oraz najmniej efektywnego (najgorszego).

Twoim zadaniem jest sporządzenie planu pracy dla zespołu, którym od niedawna kierujesz. Co robisz?

min max

Dzwonię do poprzedniego kierownika zespołu i wypytuję o kompetencje poszczególnych osób.

Sporządzam plan, który będzie można elastycznie dopasować do zmieniających się warunków.

Pytam pracowników, czym chcieliby się zajmować.

Strona | 13


Raport końcowy

III. OPRACOWANIE NARZĘDZI I REALIZACJA BADANIA

W ramach prac przygotowawczych odbyły się następujące działania:

1. Panel ekspercki – spotkanie z przedstawicielami warszawskich Placówek Wsparcia Dziennego

w celu wyłonienia kluczowych kompetencji kadry kierowniczej i współpracowników oraz

określenia ich pożądanych poziomów rozwoju.

2. Przygotowanie opisów kompetencji - skal obserwacyjnych oraz testów kompetencyjnych.

3. Szkolenia dla kierowników PWD. Konsultacje profili kompetencyjnych.

4. Przygotowanie arkuszy badania w wersji on-line oraz excel. Realizacja badania.

5. Indywidualne sesje informacji zwrotnej i planowania rozwoju dla kadry kierowniczej PWD.

6. Analiza wyników i raport z badania.

SZKOLENIA DLA KIEROWNIKÓW PLACÓWKI

W dniach od 3 do 11 marca 2014 roku zostały przeprowadzone szkolenia pt. "Ocena i rozwój

pracowników " dla kadry zarządzającej Placówek Wsparcia Dziennego działających na terenie miasta

stołecznego Warszawa. Celem szkolenia było przy gotowanie kadry kierowniczej Placówek do

udziału w projekcie oceny kompetencji oraz potrzeb szkoleniowych kadry kierowniczej i

współpracowników.

Szkolenie trwało 8 godzin dydaktycznych i zostało zrealizowane w 7-miu grupach. W sumie w

szkoleniach wzięło udział 72 przedstawicieli kadry kierowniczej Placówek.

Podczas szkolenia zrealizowano następujące tematy:

• zarządzanie w oparciu o kompetencje

• kompetencyjny profil stanowiska pracy

• ocena kompetencji

• rozwój pracowników w oparciu o kompetencje

Dodatkowo, podczas każdego ze szkoleń poddano analizie i konsultacjom narzędzia wypracowane w

ramach przygotowania projektu. Były to profile kompetencyjne kierownika i współpracownika PWD

oraz skale obserwacyjne do kompetencji specjalistycznych.

Strona | 14


Raport końcowy

Szkolenia zostały przeprowadzone przez trenerkę Anetę Rogowską. Szkolenie zostało

przeprowadzone metodą warsztatową z wykorzystaniem ćwiczeń praktycznych, studium przypadku i

dyskusji grupowej wspartej mini wykładem.

Na zakończenie uczestnicy proszeni byli o wypełnienie ankiety ewaluacyjnej. Poniżej prezentujemy

zbiorcze wyniki, które obrazują, w jaki sposób ocenili oni zawartość merytoryczną spotkania oraz

sposób pracy osoby prowadzącej.

Uczestnicy zostali poproszeni o opinię na temat przygotowania merytorycznego, przebiegu zajęć i

sposobu pracy trenerki. Zastosowano skalę ocen od 1 do 5, gdzie 5 oznacza oceny bardzo dobre, 4 -

dobre, 3 - zadowalające, 2 - słabe, 1 - bardzo słabe. Średnie oceny uzyskane w poszczególnych

obszarach prezentuje poniższy wykres.

4,9

4,8

4,9

5,0

4,9

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

Przygotowanie merytoryczne

Elastyczności wobec oczekiwań grupy

Komunikatywność

Kontakt trenera z grupą

Zaangażowanie trenera

Ocena pracy trenera

Jak widać na powyższym zestawieniu, wszystkie oceny szkolenia mieszczą się w przedziale od 4,5 do

5,0, co może świadczyć o wysokim poziomie satysfakcji uczestników i wysokiej ocenie sposobu

realizacji tematyki szkoleniowej przez osobę prowadząca.

Strona | 15


Raport końcowy

W kolejnych częściach ankiety zadano następujące pytania:

1. Czy polecił(a)by Pan/i te warsztaty swoim współpracownikom/znajomym?

0% 0%

35%

65%

0%

Zdecydowanie nie polecił(a)bym

Raczej nie polecił(a)bym

Raczej polecił(a)bym

Zdecydowanie polecił(a)bym

Trudno powiedzieć

2. Czy Pana/i zdaniem uczestnictwo pracowników PWD w tego typu szkoleniach/warsztatach wpływa

na poprawę jakości działania i potencjału organizacyjnego tych organizacji?

Strona | 16


Raport końcowy

0% 0%

55%

40%

5%

W ogóle nie wpływa

Raczej nie wpływa

Raczej wpływa

Bardzo wpływa

Trudno powiedzieć

Jak widać z powyższych zestawień zdecydowana większość uczestników szkoleń uważa, że warto je

polecić współpracownikom oraz że wpływają na jakość działania Placówek, którymi kierują.

Podsumowując przebieg szkoleń dla kadry kierowniczej Placówek Wsparcia Dziennego należy

podkreślić duże zaangażowanie uczestników, ich ciekawość poznawczą i otwartość na poruszane

zagadnienia. Dla większości z Nich szkolenie było dodatkowo okazją do cennej wymiany

doświadczeń, z której często i chętnie korzystali.

Z obserwacji sposobu funkcjonowania uczestników podczas szkolenia oraz analizy ankiet

ewaluacyjnych można wywnioskować, że tematyka dotycząca narzędzi efektywnego zarządzania

kompetencjami w takiej organizacji jak Placówka Wsparcia Dziennego jest aktualna i istotna z punktu

widzenia realizowanych zadań. Dodatkowo, część osób uczestniczących w szkoleniach przyznawała,

że dotąd nie mieli okazji uczestniczyć w zorganizowanych działaniach rozwojowych w zakresie

kompetencji menedżerskich.

Wydaje się, że niezbędne są dalsze prace nad stworzeniem spójnego modelu i narzędzi pracy

ułatwiających efektywną ocenę i rozwój kompetencji pracowników PWD.

Strona | 17


Raport końcowy

PROFIL KOMPETENCYJNY - KIEROWNIK PLACÓWKI W wyniku konsultacji z kadrą kierowniczą i współpracownikami PWD powstał profil kompetencyjny

Kierownika Placówki. Niebieska linia wyznacza poziom pożądany wybranych kluczowych

kompetencji.

Opis kompetencji w profilu wraz z definicjami oraz opisem zachowań, których należy spodziewać się

od osoby uzyskującej wynik oczekiwany:

Kompetencja Poziom

oczekiwany

Opis zachowań

ORIENTACJA NA BENEFICJENTA

Uwzględnianie w działaniu

indywidualnych potrzeb

beneficjentów.

D4

Wspiera współpracowników w prawidłowym rozpoznawaniu potrzeb beneficjenta

Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach utrzymuje prawidłowe relacje ze beneficjentem

Ułatwia innym prawidłowe przygotowanie do relacji ze beneficjentem

Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach uwzględnia

Strona | 18


Raport końcowy

Kompetencja Poziom

oczekiwany

Opis zachowań

potrzeby beneficjenta

Wspiera współpracowników w podejmowaniu skutecznych działań na rzecz beneficjenta

KOMUNIKATYWNOŚĆ Jasne

wyrażanie się oraz aktywne

słuchanie innych. D4

Wyraża się bardzo jasno, nawet w przypadku skomplikowanych kwestii

Zawsze upewnia się, czy został dobrze zrozumiany, zwraca na to uwagę innych

Tłumaczy innym jak przekazywać komunikaty w spójny sposób

Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach upewnia się czy dobrze rozumie rozmówcę

Zachęca rozmówców do dzielenia się odmiennymi opiniami

ROZWÓJ ZAWODOWY Stałe poszerzanie zakresu wiedzy i

umiejętności zawodowych. D4

Pomaga innym w aktualizowaniu wiedzy zawodowej

Wspiera innych w doskonaleniu umiejętności praktycznych związanych z ich pracą

Wskazuje innym możliwości rozwoju w zakresie swojego obszaru merytorycznego

Aktywnie poszukuje informacji zwrotnych na temat swojej pracy

Udziela innym wskazówek na temat wykorzystywania różnorodnych narzędzi pracy

WSPÓŁPRACA W ZESPOLE Aktywne angażowanie się w prace

zespołu i dążenie do wspólnej

realizacji celów

D4

Angażuje innych do aktywnej pracy zespołowej

Zachęca innych do budowania dobrych relacji w zespole

Zachęca innych do konsultowania sposobu pracy z innymi członkami zespołu

W sytuacjach konfliktowych pomaga innym w odnalezieniu konstruktywnych rozwiązań

Zwraca uwagę współpracowników na sposób okazywania szacunku innym

MOTYWOWANIE Docenianie oraz zachęcanie

współpracowników do realizacji

zadań przy uwzględnieniu ich


C3

Docenia indywidualny wkład współpracowników w realizację zadań

W relacjach z współpracownikami równoważy pochwały i krytykę

Strona | 19


Raport końcowy

Kompetencja Poziom

oczekiwany

Opis zachowań

Sposób motywowania dostosowuje do indywidualnych potrzeb współpracownika

Przydziela zadania uwzględniając zainteresowania współpracowników

Motywuje współpracowników do przezwyciężania trudności

ETYKA ZAWODOWA Postępowanie zgodne z normami

wykonywanej pracy oraz regułami

życia społecznego

D4

Wspiera innych w zakresie stosowania norm związanych z pracą

Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach okazuje innym szacunek

Uczy innych reagowania na nieprawidłowości

Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach postępuje zgodnie z regułami życia społecznego

Uczy innych przestrzegania procedur wewnętrznych

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

Trafne identyfikowanie problemu

oraz znajdowanie optymalnego

rozwiązania

D4

Wspiera innych w podejmowaniu decyzji w odpowiednim czasie

Nawet w trudnych sytuacjach przyjmuje odpowiedzialność za efekty pracy

Wskazuje innym różne perspektywy w procesie decyzyjnym

Wskazuje innym alternatywne rozwiązania

Nawet w trudnych sytuacjach trafnie argumentuje podjęte decyzje

PROAKTYWNOŚĆ

Aktywne poszukiwanie środków i

możliwości rozwoju organizacji C3

Podejmuje aktywne działania na rzecz zapewnienia organizacji długotrwałego rozwoju

Aktywnie pozyskuje zasoby na rzecz realizacji celów organizacji

Posiada szeroką wiedzę o zewnętrznym otoczeniu organizacji

Skutecznie pozyskuje współpracowników dla organizacji

Nawiązuje współpracę z jednostkami spoza organizacji aby skutecznie osiągnąć jej cele

PODEJMOWANIE DECYZJI Podejmowanie trafnych decyzji w

odpowiednim czasie D4


Strona | 20


Raport końcowy

Kompetencja Poziom

oczekiwany

Opis zachowań





ORIENTACJA NA WYNIK Zaangażowanie i dążenie do

osiągnięcia wyznaczonych celów

nawet w obliczu trudności. Dbałość

o jakość i efektywność

D4

Zachęca innych do podejmowania działań na rzecz przeciwdziałania trudnościom

Pomaga innym w realizacji zadań wymagających koncentracji na szczegółach

Wskazuje innym środki / metody pracy adekwatne do celów

Wspiera zaangażowanie innych w realizację zadań

Zwraca uwagę innym na jakość realizowanych zadań

KIEROWANIE Planowanie, organizowanie,

monitorowanie i kontrola pracy

zespołu

C3

Tworzy adekwatne plany pracy zespołu

Zapewnia zespołowi adekwatne zasoby niezbędne do realizacji zadań

Skutecznie deleguje zadania

Na bieżąco monitoruje przebieg pracy w zespole

Kontroluje zgodność uzyskanych wyników z założeniami

Strona | 21


Raport końcowy

PROFIL KOMPETENCYJNY - WSPÓŁPRACOWNIK PWD

W wyniku konsultacji ze współpracownikami i kadrą kierowniczą PWD przyjęto jednolity profil

kompetencyjny dla wszystkich osób wykonujących zadania merytoryczne w Placówkach.

Opis kompetencji w profilu wraz z definicjami oraz opisem zachowań, których należy spodziewać się

od osoby uzyskującej wynik oczekiwany:

Kompetencja Poziom

oczekiwany

Opis zachowań


Uwzględnianie w działaniu


beneficjentów.

D4

Wspiera współpracowników w prawidłowym rozpoznawaniu potrzeb beneficjenta

Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach utrzymuje prawidłowe relacje ze beneficjentem

Ułatwia innym prawidłowe przygotowanie do relacji ze beneficjentem

Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach

Strona | 22


Raport końcowy

Kompetencja Poziom

oczekiwany

Opis zachowań

uwzględnia potrzeby beneficjenta

Wspiera współpracowników w podejmowaniu skutecznych działań na rzecz beneficjenta

KOMUNIKATYWNOŚĆ Jasne wyrażanie się oraz aktywne

słuchanie innych. D4

Wyraża się bardzo jasno, nawet w przypadku skomplikowanych kwestii

Zawsze upewnia się, czy został dobrze zrozumiany, zwraca na to uwagę innych

Tłumaczy innym jak przekazywać komunikaty w spójny sposób

Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach upewnia się czy dobrze rozumie rozmówcę

Zachęca rozmówców do dzielenia się odmiennymi opiniami

ROZWÓJ ZAWODOWY Stałe poszerzanie zakresu wiedzy i

umiejętności zawodowych. C3

Stale aktualizuje wiedzę zawodową

Stale doskonali umiejętności praktyczne związane ze swoją pracą

Aktywnie poszukuje nowych możliwości rozwoju w zakresie swojego obszaru merytorycznego

Otwarcie przyjmuje informacje zwrotne na temat swojej pracy

Aktywnie korzysta z różnorodnych narzędzi pracy

WSPÓŁPRACA W ZESPOLE Aktywne angażowanie się w prace

zespołu i dążenie do wspólnej

realizacji celów

D4

Angażuje innych do aktywnej pracy zespołowej

Zachęca innych do budowania dobrych relacji w zespole

Zachęca innych do konsultowania sposobu pracy z innymi członkami zespołu

W sytuacjach konfliktowych pomaga innym w odnalezieniu konstruktywnych rozwiązań

Zwraca uwagę współpracowników na sposób okazywania szacunku innym

ETYKA ZAWODOWA Postępowanie zgodne z normami

wykonywanej pracy oraz regułami

życia społecznego

C3

Stosuje wszystkie normy związane ze swoją pracą

Zawsze okazuje innym szacunek

Reaguje na pojawiające się nieprawidłowości

Strona | 23


Raport końcowy

Kompetencja Poziom

oczekiwany

Opis zachowań

Postępuje zgodnie z regułami życia społecznego

Przestrzega wszystkich wewnętrznych procedur


Trafne identyfikowanie problemu

oraz znajdowanie optymalnego

rozwiązania

D4






ORIENTACJA NA WYNIK Zaangażowanie i dążenie do

osiągnięcia wyznaczonych celów

nawet w obliczu trudności. Dbałość

o jakość i efektywność

C3

Podejmuje działania dla przezwyciężenia trudności

Skrupulatnie realizuje zadania wymagające koncentracji na szczegółach

Stosuje środki / metody pracy adekwatne do celów

Angażuje się w realizację wszystkich zadań

Przykłada dużą wagę do jakości realizowanych zadań

Strona | 24


Raport końcowy

IV. BADANIE POZIOMU KOMPETENCJI - KIEROWNICY PLACÓWEK

Każda z kompetencji opisanych w profilu kompetencyjnym Kierownika Placówki została oceniona.

Część z nich, w tym kompetencje społeczne i specjalistyczne, oszacowano za pomocą metody 360° -

poprzez oceny współpracowników i/lub samoocenę. Metoda ta umożliwia uzyskanie szczegółowej

oceny poszczególnych zachowań składających się na kompetencję - tzw. wskaźników

behawioralnych. Tym sposobem oszacowano kompetencje:

• Orientacja na beneficjenta

• Komunikatywność

• Rozwój zawodowy

• Współpraca w zespole

• Motywowanie

• Etyka zawodowa

Kolejną grupę kompetencji, głownie osobistych i menedżerskich poddano ocenie za pomocą testu

kompetencyjnego, wypełnianego przez uczestników badania. Tą metodą poddano ocenie

następujące kompetencje:

• Rozwiązywanie problemów

• Proaktywność

• Podejmowanie decyzji

• Orientacja na wynik

• Kierowanie

Na podstawie uzyskanych wyników zbiorczych porównano średni poziom kompetencji badanej grupy

z poziomem oczekiwanym - modelem wypracowanym jako pożądany.

Strona | 25


Raport końcowy

WYNIK OCENY KOMPETENCJI – KIEROWNIK PLACÓWKI W badaniu kompetencji wzięło udział 68 osób. Średnie wyniki poziomu kompetencji otrzymane w

badaniu przedstawia poniższy wykres. Linia niebieska oznacza poziom pożądany, natomiast linia

czerwona przedstawia szacowany poziom rozwoju kompetencji.

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00


KOMUNIKATYWNOŚĆ

ROZWÓJ ZAWODOWY

WSPÓŁPRACA W ZESPOLE

MOTYWOWANIE

ETYKA ZAWODOWAROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

PROAKTYWNOŚĆ

PODEJMOWANIE DECYZJI

ORIENTACJA NA WYNIK

KIEROWANIE

Profil kompetencyjny Kierownika Placówki - zestawienie wyników

Wynik

Poziom pożądany

Szczegółowe średnie wyniki w zakresie poszczególnych kompetencji wyniki zawiera poniższa tabela.

Zamieszczone są w niej informacje na temat ogólnej oceny kompetencji, poziomu pożądanego oraz

różnicy pomiędzy poziomem pożądanym a posiadanym (Mocna strona / Obszar do rozwoju /

Nadkompetencja). Ostatnia kolumna zawiera informację jakościową na temat poziomu rozwoju

danej kompetencji. Mocne strony profilu kompetencyjnego badanej grupy osób to kompetencje

mieszczące się w granicach poziomu pożądanego (+/- 0,25). Ujemną różnicę pomiędzy wynikiem a

poziomem pożądanym od -0,25 uznajemy za obszar do rozwoju. O nadkompetencji mówimy

wówczas, gdy wynik uzyskany jest wyższy od poziomu pożądanego ponad 0,25.

Strona | 26


Raport końcowy

Kompetencja Wynik uzyskany Poziom

pożądany Różnica Interpretacja


3,97 4 -0,03 mocna strona

KOMUNIKATYWNOŚĆ

3,63 4

-0,37 obszar do rozwoju

ROZWÓJ ZAWODOWY



4,01 4 0,01 mocna strona

MOTYWOWANIE

3,49 3 0,49 nadkompetencja

ETYKA ZAWODOWA



3,38

4 -0,62 obszar do rozwoju

PROAKTYWNOŚĆ

3,47 3 0,47 nadkompetencja


3,14 4 -0,86 obszar do rozwoju

ORIENTACJA NA WYNIK

3,55 4 -0,45 obszar do rozwoju

KIEROWANIE

3,08 3 0,08 mocna strona

Wyniki zgodne z poziomem pożądanym, stanowiące mocne strony badanej grupy, uzyskano w

zakresie kompetencji:




• Etyka zawodowa

• Proaktywność

• Kierowanie

Niektóre z szacowanych kompetencji zostały ocenione poniżej poziomu pożądanego. W tej grupie

znajdują się kompetencje:



Strona | 27


Raport końcowy

• Podejmowanie decyzji


W tym obszarze grupa badanych Kierowników Placówek Wsparcia Dziennego wymaga podjęcia

dalszych działań rozwojowych. Oddziaływania te mogą dotyczyć całej kompetencji, jak również

poszczególnych jej aspektów.

Kompetencja Motywowanie została oceniona powyżej poziomu pożądanego.

Ogólnie średni poziom rozwoju wszystkich ocenianych kompetencji w badanej grupie przekracza

poziom dobry (C3). Obszary doskonalenia, w których pojawiają się potrzeby rozwojowe, dotyczą tych

kompetencji, które w profilu modelowym zostały określone jako pożądane na poziomie bardzo

dobrym (D4).

Strona | 28

ROZKŁAD WYNIKÓW

Poniższy wykres stanowi porównanie procentowego rozkładu wyników otrzymanych przez uczestników badania w poszczególnych kompetencjach.

27%

58%

53%

29%

7%

31%

80%

2%

97%

65%

20%

55%

27%

29%

35%

42%

42%

14%

37%

3%

25%

48%

18%

15%

18%

36%

51%

27%

6%

62%

0%

11%

32%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


KOMUNIKATYWNOŚĆ

ROZWÓJ ZAWODOWY


MOTYWOWANIE

ETYKA ZAWODOWA


PROAKTYWNOŚĆ


ORIENTACJA NA WYNIK

KIEROWANIE

poniżej poziomu pożądanego poziom pożądany powyżej poziomu pożądanego

Strona | 29

Analiza danych pozwala na następujące wnioski:

a) Największe zróżnicowanie wyników uzyskano w zakresie kompetencji Współpraca w zespole

oraz Etyka zawodowa.

b) W przypadku kompetencji Orientacja na wynik, Komunikatywność, Rozwój zawodowy grupa

badanych osób uzyskała średnie wyniki wskazujące na potrzebę dalszego doskonalenia tych

kompetencji.

c) W zakresie kompetencji Motywowanie i Proaktywność zdecydowana większość badanych

uzyskała wynik spełniający oczekiwania profilu wzorcowego lub przekraczająca je

(odpowiednio 98% i 93%).

d) Najmniej zróżnicowane wyniki uzyskano w zakresie kompetencji Podejmowanie decyzji i

Rozwiązywanie problemów. W zakresie tych dwóch kompetencji odpowiednio 97 i 80%

badanych wymaga dalszego doskonalenia.

e) W zakresie większości kompetencji najwięcej uzyskanych wyników odpowiada poziomowi

dobremu (C3) i przekraczającemu dobry (3,5).

f) Potrzeby rozwojowe dotyczą niektórych z kompetencji, których poziom oczekiwany w

profilu kompetencyjnym Kierownika Placówki został określony jako bardzo dobry (D4).

Strona | 30

ANALIZA POTRZEB ROZWOJOWYCH W ZAKRESIE POSZCZEGÓLNYCH KOMPETENCJI


Uwzględnianie w działaniu indywidualnych potrzeb beneficjentów..

Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom bardzo dobry – D4.

poziom

pożądany

wynik

badania

poniżej poziomu

pożądanego poziom

pożądany

powyżej poziomu

pożądanego


4 3,97 27% 55% 18%

Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników kompetencji przedstawia poniższy wykres.

3,88

3,99

3,86

4,05

4,08

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Rozpoznawanie potrzeb beneficjenta

Utrzymywanie relacji

Przygotowanie do kontaktu z beneficjentem

Dopasowanie do potrzeb beneficjenta

Proaktywność w relacjach z beneficjentami

Orientacja na beneficjenta

Jak wynika ze szczegółowej średniej oceny poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji

Orientacja na beneficjenta, wszystkie zachowania zostały ocenione na poziomie zbliżonym do

pożądanego (D4). Jednocześnie 27% badanych osób wymaga dalszych działań doskonalących w

zakresie tej kompetencji.

Strona | 31


Raport końcowy

ROZWÓJ ZAWODOWY Stałe poszerzanie zakresu wiedzy i umiejętności zawodowych.


poziom

pożądany

wynik

badania

poniżej poziomu

pożądanego poziom

pożądany

powyżej poziomu

pożądanego

ROZWÓJ ZAWODOWY 4

3,72 53% 29% 18%

Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji Rozwój

zawodowy przedstawia poniższy wykres.

3,83

3,69

3,56

3,76

3,75

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Rozwój wiedzy zawodowej

Rozwój umiejętności praktycznych

Proaktywność zawodowa

Przyjmowanie informacji zwrotnej

Wykorzystanie różnorodnych narzędzi pracy

Rozwój zawodowy

W zakresie oceny kompetencji Rozwój zawodowy 53% uczestników badania uzyskała wynik poniżej

poziomu pożądanego. Ogólnie wynik oceny każdego ze wskaźników behawioralnych przekracza

poziom dobry (C3), jednak nie osiąga poziomu bardzo dobrego (D4).

Strona | 32


Raport końcowy

KOMUNIKATYWNOŚĆ Jasne wyrażanie się oraz aktywne słuchanie innych.


poziom

pożądany

wynik

badania

poniżej poziomu

pożądanego poziom

pożądany

powyżej poziomu

pożądanego

Komunikatywność 4 3,63 58% 27% 15%

Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji

Komunikatywność przedstawia poniższy wykres.

3,60

3,60

3,47

3,60

3,88

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Jasne formułowanie komunikatów/jasna wypowiedź

Monitorowanie zrozumienia u rozmówcy

Spójność werbalna/niewerbalna

Kontrola zrozumienia własnego

Otwartość na odmienne poglądy

Komunikatywność

W zakresie kompetencji Komunikatywność uzyskano zróżnicowane wyniki rozwoju poszczególnych

wskaźników. Ogółem średni wynik dla tej kompetencji mieści się w granicach poziomu dobrego (C3).

Mimo ogólnego dobrego wyniku, ze względu na wysoki poziom oczekiwań (D4) dla ponad połowy

badanych osób kompetencja ta stanowi obszar do dalszego rozwoju.

Strona | 33


Raport końcowy

WSPÓŁPRACA W ZESPOLE Aktywne angażowanie się w prace zespołu i dążenie do wspólnej realizacji celów


poziom

pożądany

wynik

badania

poniżej poziomu

pożądanego poziom

pożądany

powyżej poziomu

pożądanego

Współpraca w zespole 4 4,01 29% 35% 36%

Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji przedstawia

poniższy wykres.

4,12

3,95

4,03

3,89

4,06

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Włączanie się w prace zespołu

Dbanie o relacje w zespole

Konsultowanie sposobu pracy z innymi członkami zespołu

Zachowania w sytuacjach konfliktowych

Okazywanie szacunku innym

Współpraca w zespole

Kompetencja Współpraca w zespole stanowi mocną stronę badanej grupy w stosunku do profilu

kompetencyjnego Kierownika Placówki. Pomimo dobrego wyniku, ze względu na duże zróżnicowanie

ocen osób uczestniczących w badaniu, 29% z nich wymaga dalszego doskonalenia tej kompetencji.

Strona | 34


Raport końcowy

MOTYWOWANIE Docenianie oraz zachęcanie współpracowników do realizacji zadań przy uwzględnieniu ich indywidualnych potrzeb

Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom dobry – C3.

poziom

pożądany

wynik

badania

poniżej poziomu

pożądanego poziom

pożądany

powyżej poziomu

pożądanego

Motywowanie 3 3,49 7% 42% 51%


poniższy wykres.

3,69

3,44

3,24

3,64

3,44

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Docenianie indywidualnego wkładu

Równoważenie pochwał i krytyki

Dostosowanie sposobów motywowania do potrzeb współpracownika

Uwzględnianie zainteresowań współpracowników w przydzielaniu zadań

Motywowanie do przezwyciężania trudności

Motywowanie

Ogólny wynik uzyskany w zakresie oceny kompetencji Motywowanie można uznać za przekraczający

poziom dobry. W profilu wzorcowym poziom oczekiwany to poziom dobry (C3). Dlatego

kompetencja ta stanowi obszar nadkompetencji. Pomimo dobrego wyniku średniego, dla 7% osób

stanowi ona obszar do dalszego rozwoju.

Strona | 35


Raport końcowy

ETYKA ZAWODOWA Postępowanie zgodne z normami wykonywanej pracy oraz regułami życia społecznego


poziom

pożądany

wynik

badania

poniżej poziomu

pożądanego poziom

pożądany

powyżej poziomu

pożądanego

Etyka zawodowa 4 3,98 31% 42% 27%


poniższy wykres.

3,94

4,18

3,76

4,14

3,90

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Przestrzeganie norm związanych z wykonywaną pracą

Okazywanie innym szacunku

Reagowanie na nieprawidłowości

Postępowanie zgodne z regułami życia społecznego

Przestrzeganie procedur wewnętrznych

Etyka zawodowa

Kompetencja Etyka zawodowa stanowi mocną stronę badanej grupy w stosunku do profilu

kompetencyjnego Kierownika Placówki. Pomimo dobrego wyniku, ze względu na duże zróżnicowanie

ocen osób uczestniczących w badaniu, 31% z nich wymaga dalszego doskonalenia tej kompetencji.

Kolejna grupa kompetencji zdiagnozowana została metodą testów kompetencyjnych.

Strona | 36


Raport końcowy

PROAKTYWNOŚĆ Aktywne poszukiwanie środków i możliwości rozwoju organizacji

Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom dobry - C3.

poziom

pożądany

wynik

badania

poniżej poziomu

pożądanego poziom

pożądany

powyżej poziomu

pożądanego

Proaktywność 3 3,47 2% 37% 62%

Szczegółowy procentowy rozkład wyników przedstawia poniższy wykres.

2%

37%

40%

9%

12%

PROAKTYWNOŚĆ

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Wynik oceny kompetencji Proaktywność można uznać za ogólnie przekraczający poziom oczekiwań–

zdecydowana większość osób badanych uzyskała wyniki na poziomie C3 i wyższym. Zaledwie 2,5%

badanych uzyskała wynik poniżej poziomu oczekiwań.

Strona | 37


Raport końcowy

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW Trafne identyfikowanie problemu oraz znajdowanie optymalnego rozwiązania


poziom

pożądany

wynik

badania

poniżej poziomu

pożądanego poziom

pożądany

powyżej poziomu

pożądanego

Rozwiązywanie problemów 4 3,38 80% 14% 6%


6%

40%

34%

14%

3%3%


2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Wyniki uzyskane w zakresie oceny kompetencji Rozwiązywanie Problemów mieszczą się w granicach

poziomu dobrego lub powyżej dobrego. Jednakże oczekiwania zawarte w profilu wzorcowym

(poziom D4) wskazują na potrzebę dalszego doskonalenia tej kompetencji wśród Kierowników

placówek.

Strona | 38


Raport końcowy

PODEJMOWANIE DECYZJI Podejmowanie trafnych decyzji w odpowiednim czasie


poziom

pożądany

wynik

badania

poniżej poziomu

pożądanego poziom

pożądany

powyżej poziomu

pożądanego

Podejmowanie decyzji 4 3,14 97% 3% 0%


9%

58%

28%

5%


2,5

3,0

3,5

4,0

Wyniki uzyskane w zakresie oceny kompetencji Podejmowanie decyzji mieszczą się w granicach



placówek. Potrzeby te dotyczą 97% badanych osób.

Strona | 39


Raport końcowy

ORIENTACJA NA WYNIK Zaangażowanie i dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów nawet w obliczu trudności. Dbałość o jakość i efektywność realizowanych zadań.


poziom

pożądany

wynik

badania

poniżej poziomu

pożądanego poziom

pożądany

powyżej poziomu

pożądanego

Orientacja na wynik 4 3,55 65% 25% 11%


3%

31%

31%

25%

9%

1%

ORIENTACJA NA WYNIK

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Wyniki uzyskane w zakresie oceny kompetencji Orientacja na wynik mieszczą się w granicach



placówek. Działań doskonalących tą kompetencję wymaga 65% badanych.

Strona | 40


Raport końcowy

KIEROWANIE Planowanie, organizowanie, monitorowanie i kontrola pracy zespołu


poziom

pożądany

wynik

badania

poniżej poziomu

pożądanego poziom

pożądany

powyżej poziomu

pożądanego

Kierowanie 3 3,08 20% 48% 32%


20%

48%

26%

6%

KIEROWANIE

2,5

3,0

3,5

4,0

Wynik oceny kompetencji Kierowanie można uznać za ogólnie spełniający poziom oczekiwań –

zdecydowana większość osób badanych uzyskała wyniki na poziomie C3 i wyższym. Jednocześnie

20% badanych uzyskała wynik poniżej poziomu oczekiwań, a więc wymaga dalszych działań

rozwojowych w zakresie tej kompetencji.

Strona | 41


Raport końcowy

SESJE INFORMACJI ZWROTNEJ I PLANOWANIA ROZWOJU Po zakończeniu badania każdy z jego uczestników mógł wziąć udział w indywidualnym spotkaniu z

konsultantem - sesji informacji zwrotnej i planowania rozwoju. Celem spotkania było omówienie

wyników badania i wyciągnięcie wniosków rozwojowych. Z możliwości indywidualnego spotkania z

konsultantem skorzystały 63 osoby.

Spotkania odbywały się zgodnie z poniższym planem:

1. Przedstawienie konsultanta.

2. Przypomnienie celu projektu i zawarcie kontraktu na przebieg spotkania.

4. Przypomnienie metodologii badania, definicji kompetencji i skali rozwoju oraz narzędzi

diagnostycznych.

6. Omówienie wyników indywidualnych w odniesieniu do profilu pożądanego.

7. Osobiste refleksje co do oceny, rozmowa o tym jakie zadania w pracy kierownika sprawiają osobie

ocenianej najwięcej trudności, w jakim obszarze chciałaby się rozwijać itp.

8. Planowanie działań szkoleniowych - w odniesieniu do wyniku. Indywidualne planowanie działań

pozaszkoleniowych.

9. Podziękowanie za udział w projekcie, wręczenie certyfikatu uczestnictwa.

Na podstawie analizy uzyskanych wyników oraz omówienia indywidualnej perspektywy rozwoju

kompetencji uczestników sesji stworzono plan zapotrzebowania na tematykę szkoleniową z

uwzględnieniem liczby osób, których te działania mogą dotyczyć. Poniższa tabela prezentuje wyniki.

lp. Temat szkolenia Liczba osób

1 Trening umiejętności kierowniczych 34

2 Motywowanie pracowników 28

3 Komunikacja w zarządzaniu 27

4 Trening podejmowania decyzji 22

5 Trening twórczego rozwiązywania problemów 19

6 Trening efektywności zawodowej 16

7 Pozyskiwanie środków 15

8 Planowanie i organizowanie pracy 15

9 Budowanie skutecznych zespołów 14

10 Kierowanie projektami 12

Strona | 42


Raport końcowy

lp. Temat szkolenia Liczba osób

11 Grupowe rozwiązywanie problemów 9

12 Trening zarządzania strategicznego 8

13 Trening asertywnej komunikacji 7

14 Radzenie sobie ze stresem, przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu 7

15 Superwizja 6

16 Pomoc dziecku z PWD - aspekty prawne 6

17 Rozwiązywanie konfliktów 3

18 Budowanie autorytetu lidera 3

19 Komunikacja z różnymi typami pracowników/współpracowników 2

20 Trening zachowań w sytuacjach kryzysowych z beneficjentem ( mediacje) 2

Jak widać w powyższym zestawieniu, część osób deklarowała potrzebę udziału w podstawowych

szkoleniach menedżerskich, takich jak Trening umiejętności kierowniczych oraz Motywowanie

pracowników, pomimo, że uzyskane wyniki nie w pełni potwierdzają to zapotrzebowanie. Może to

wynikać z faktu, że zdecydowana większość osób kierujących placówkami nie przeszła dotąd żadnych

szkoleń rozwijających kompetencje menedżerskie i z tego powodu odczuwają potrzebę świadomej

kompetencji w tym zakresie. Dodatkowo uczestnicy wskazali na możliwość wypracowania wspólnych

standardów realizacji zadań menedżerskich w Placówkach, do czego mógłby się przyczynić dobrze

skonstruowany program szkoleń.

Kolejne tematy szkoleń, na które jest duże zapotrzebowanie wynikają wprost z poziomu ocen.

Dlatego na kolejnych miejscach znalazły się Komunikacja w zarządzaniu, Trening podejmowania

decyzji i rozwiązywania problemów.

Strona | 43


Raport końcowy

POTRZEBY SZKOLENIOWE KADRY KIEROWNICZEJ PWD - WNIOSKI KOŃCOWE Podsumowując zebrane wyniki i wnioski należy zauważyć, że ogólny poziom rozwoju kompetencji

kadry kierowniczej Placówek Wsparcia Dziennego jest dosyć zróżnicowany. Średni poziom oceny

uzyskany w badaniu świadczy o tym, że wszystkie wskazane kompetencje wykazują poziom dobry,

jednakże w przypadku większości z nich oczekiwania są wyższe, co wskazuje na potrzebę dalszego

doskonalenia. Jednocześnie zdecydowana większość osób badanych, w trakcie indywidualnych sesji

planowania rozwoju, przyznawała iż nigdy nie uczestniczyła w szkoleniach wpływających na rozwój

kompetencji menedżerskich. Wnioski końcowe z przeprowadzonych badań powinny uwzględniać

także fakt, iż obecnie prowadzi się intensywne prace na rzecz wprowadzenia jednolitych standardów

działania i profesjonalizacji Placówek.

Wobec powyższych obserwacji wydaje się słuszne rekomendowanie przeprowadzenia spójnego

programu rozwoju kompetencji Kadry Kierowniczej placówek (np. nazwany Akademia Kierownika

PWD). W oparciu o uzyskane wyniki badania proponujemy aby podzielić ten program na 2 moduły:

I. Moduł podstawowy rekomendowany dla wszystkich osób pełniących funkcje kierownicze,

którego celem jest rozwój podstawowych umiejętności zarządczych stanowiących niezbędne

narzędzia pracy każdego kierownika PWD. Wobec zebranych danych wydaje się, że ta część

programu mogłaby składać się z następujących działań:

Moduł Temat Podstawowe zagadnienia Rozwijane kompetencje

I Trening

umiejętności

kierowniczych

° rola i zadania managera

° autorytet szefa

° planowanie i formułowanie celów

wysokiej jakości

° skuteczne delegowanie zadań

motywowanie i budowanie

zaangażowania pracowników

Kierowanie

Motywowanie

Dążenie do rezultatów

II Ocena i rozwój

pracowników

° efektywny pracownik: wiedza,

umiejętności, postawa

° kompetencje pracowników a

skuteczność w realizacji zadań

° profil kompetencji a zadania

° kontrola i ocena pracownika

° znaczenie i technika udzielania

informacji zwrotnych

° prawidłowości rozwoju

Kierowanie

Motywowanie

Rozwiązywanie problemów

Orientacja na wynik

Strona | 44


Raport końcowy

Moduł Temat Podstawowe zagadnienia Rozwijane kompetencje

kompetencji i rola szefa w tym

procesie

° narzędzia rozwoju kompetencji

III Komunikacja w

zarządzaniu

° elastyczny szef - sytuacyjny model

kierowania

° trudne sytuacje w zarządzaniu:

trudne rozmowy z pracownikami,

konflikt

° sprawności komunikacyjne i

osobiste szefa

° analiza transakcyjna,

° aktywne słuchanie,

° podstawy treningu asertywności

Komunikatywność

Motywowanie


IV Rozwiązywanie

problemów i

podejmowani

decyzji w

zarządzaniu

Placówką

° bariery i warunki twórczego

myślenia w organizacji

° skuteczne rozwiązywanie

problemów

° metody analizy problemu,

° definiowanie problemu,

° techniki rozwiązywania

problemów.

° techniki stymulowania

innowacyjności

° podejmowanie decyzji


Podejmowanie decyzji

Orientacja na wynik

Tak przeprowadzony program rozwoju kompetencji, oprócz wpływu na doskonalenie wiedzy i

umiejętności kadry kierowniczej mógłby dać wartość dodana w postaci:

• ujednolicenia standardów zarządzania Placówką,

• możliwości wymiany i transferu doświadczeń pomiędzy kadrą kierowniczą.

Rekomendujemy oparcie zawartości merytorycznej szkoleń na konkretnym opisie behawioralnym

wskaźników kluczowych kompetencji, który został opracowany w ramach projektu.

II. Moduł uzupełniający składający się z propozycji szkoleń do indywidualnego wyboru przez

poszczególne osoby, zgodnie z ich potrzebami.

Strona | 45


Raport końcowy

VI. BADANIE KOMPETENCJI – WSPÓŁPRACOWNIK PWD

Każda z kompetencji opisanych w profilu kompetencyjnym Współpracownika Placówki została

oceniona. Kompetencje osobiste, społeczne i specjalistyczne, oszacowano za pomocą metody 180° -

poprzez ocenę przeprowadzoną przez przełożonego i/lub samoocenę. Metoda ta umożliwia

uzyskanie szczegółowej oceny poszczególnych zachowań składających się na kompetencję - tzw.

wskaźników behawioralnych. Tym sposobem oszacowano kompetencje:





• Etyka zawodowa



Szczegółowe wyniki zostały przedstawione w kolejnych częściach niniejszego opracowania.

Strona | 46


Raport końcowy

WYNIK OCENY KOMPETENCJI – WSPÓŁPRACOWNIK PLACÓWKI Badanie kompetencji współpracowników Placówek zostało zrealizowane w 51 Placówkach. W sumie

ocenie potrzeb poddano około 160 współpracowników. Zbiorcze wyniki otrzymane w badaniu

przedstawia poniższy wykres. Linia niebieska oznacza poziom pożądany, natomiast linia czerwona

przedstawia szacowany średni poziom rozwoju kompetencji w ocenianej grupie.

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Rozwój zawodowy



Orientacja na wynikKomunikatywność

Etyka zawodowa


Profil kompetencyjny Współpracownika - zestawienie wyników

Wynik

Poziom pożądany

Szczegółowe średnie wyniki w zakresie poszczególnych kompetencji wyniki zawiera poniższa tabela.

Zamieszczone są w niej informacje na temat ogólnej oceny kompetencji, poziomu pożądanego oraz

różnicy pomiędzy poziomem pożądanym a posiadanym (Mocna strona / Obszar do rozwoju /

Nadkompetencja). Ostatnia kolumna zawiera informację jakościową na temat poziomu rozwoju

danej kompetencji. Mocne strony profilu kompetencyjnego badanej grupy osób to kompetencje

mieszczące się w granicach poziomu pożądanego (+/- 0,25). Ujemną różnicę pomiędzy wynikiem a

poziomem pożądanym od -0,25 uznajemy za obszar do rozwoju. O nadkompetencji mówimy

wówczas, gdy wynik uzyskany jest wyższy od poziomu pożądanego ponad 0,25.

Strona | 47


Raport końcowy

Kompetencja Wynik uzyskany Poziom pożądany Różnica Interpretacja

ROZWÓJ ZAWODOWY

3,2 3 0,2

mocna strona


3,4 4 -0,6

obszar do rozwoju


3,3 4 -0,7

obszar do rozwoju

ORIENTACJA NA WYNIK

3,2 3 0,2

mocna strona

KOMUNIKATYWNOŚĆ

3,3 4 -0,7

obszar do rozwoju

ETYKA ZAWODOWA

3,5 3 0,5

nadkompetencja


3,3 4 -0,7

obszar do rozwoju

Wyniki zgodne z poziomem pożądanym uzyskano w zakresie kompetencji Wiedza zawodowa

oraz Orientacja na wynik. Kompetencje te jednocześnie stanowią mocną stronę w kontekście

ocenianego profilu. Poziom kompetencji Etyka zawodowa przekracza poziom oczekiwany.

Kompetencje: Orientacja na beneficjenta, Komunikatywność, Rozwiązywanie problemów,

Współpraca w zespole, zostały ocenione poniżej poziomu pożądanego. W tym obszarze grupa

badanych wymaga podjęcia działań rozwojowych. Oddziaływania te mogą dotyczyć całej

kompetencji, jak również poszczególnych jej aspektów.

Ogólnie średni poziom rozwoju wszystkich ocenianych kompetencji w badanej grupie mieści

się w granicach poziomu dobrego. Luki kompetencyjne dotyczą głównie kompetencji, których

poziom został określony w profilu pożądanym na poziomie bardzo dobrym (D).

Strona | 48


Raport końcowy

ANALIZA POTRZEB ROZWOJOWYCH W ZAKRESIE POSZCZEGÓLNYCH KOMPETENCJI


Uwzględnianie w działaniu indywidualnych potrzeb beneficjentów..


poziom

pożądany

wynik badania


4 3,4

Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników kompetencji przedstawia poniższy wykres.

3,40

3,52

3,29

3,45

3,32

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Rozpoznawanie potrzeb beneficjenta

Utrzymywanie relacji z beneficjentem

Przygotowanie do kontaktu z beneficjentem

Dopasowanie do potrzeb beneficjenta

Proaktywność w relacjach z beneficjentami


Jak wynika ze szczegółowej średniej oceny poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji

Orientacja na beneficjenta, wszystkie zachowania zostały ocenione na poziomie przekraczającym

poziom dobry (C3) jednak niższym od pożądanego (D4). W związku z takim wynikiem kompetencja ta

wymaga działań doskonalących.

Strona | 49


Raport końcowy

ROZWÓJ ZAWODOWY Stałe poszerzanie zakresu wiedzy i umiejętności zawodowych.


poziom

pożądany

wynik

badania

ROZWÓJ ZAWODOWY

3 3,2

Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji Rozwój

zawodowy przedstawia poniższy wykres.

2,99

3,22

3,11

3,18

3,27

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Rozwój wiedzy zawodowej

Rozwój umiejętności praktycznych

Rozwój zawodowy- Proaktywność zawodowa

Przyjmowanie informacji zwrotnej

Wykorzystanie różnorodnych narzędzi pracy

Rozwój zwodowy

Kompetencja Rozwój zawodowy została oceniona na poziomie zgodnym z oczekiwaniami i stanowi

mocną stronę profilu kompetencyjnego badanej grupy współpracowników. Wynik oceny każdego ze

wskaźników behawioralnych osiąga lub przekracza oczekiwany poziom dobry (C3).

Strona | 50


Raport końcowy

KOMUNIKATYWNOŚĆ Jasne wyrażanie się oraz aktywne słuchanie innych.


poziom

pożądany

wynik

badania

Komunikatywność 4 3,3

Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji

Komunikatywność przedstawia poniższy wykres.

3,22

3,04

3,10

3,29

3,49

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Jasne formułowanie komunikatów/ jasna wypowiedź

Monitorowanie zrozumienia u rozmówcy

Spójność werbalna/niewerbalna

Kontrola zrozumienia własnego

Otwartość na inne poglądy

Komunikatywność

W zakresie kompetencji Komunikatywność uzyskano zróżnicowane wyniki rozwoju poszczególnych

wskaźników. Ogółem średni wynik dla tej kompetencji mieści się w granicach poziomu dobrego (C3).

Mimo ogólnego dobrego wyniku, ze względu na wysoki poziom oczekiwań (D4) kompetencja ta

stanowi obszar do dalszego doskonalenia.

Strona | 51


Raport końcowy

WSPÓŁPRACA W ZESPOLE Aktywne angażowanie się w prace zespołu i dążenie do wspólnej realizacji celów


poziom

pożądany

wynik

badania

Współpraca w zespole 4 3,3


poniższy wykres.

3,33

3,39

3,29

3,27

3,36

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Włączanie się w prace zespołu

Dbanie o relacje w zespole

Konsultowanie sposobu pracy z innymi członkami zespołu

Zachowania w sytuacjach konfliktowych

Dbanie o przepływ informacji


Kompetencja Współpraca w zespole stanowi obszar do doskonalenia dla badanej grupy. Wynik

uzyskany w ramach badania jest dla wszystkich wskaźników istotnie niższy w stosunku do

modelowego profilu kompetencyjnego współpracownika Placówki Wsparcia Dziennego.

Strona | 52


Raport końcowy

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW Trafne identyfikowanie problemu oraz znajdowanie optymalnego rozwiązania


poziom

pożądany

wynik

badania

Rozwiązywanie problemów 4 3,3


poniższy wykres.

3,10

3,25

3,15

3,26

3,33

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Definiowanie problemów

Uwzględnianie zależności pomiędzy problemami

Znajdowanie informacji niezbędnych do rozwiązania problemów

Stosowanie różnorodnych technik rozwiązywania problemów

Poszukiwanie najlepszych rozwiązań


Ogólny wynik uzyskany w zakresie oceny kompetencji Rozwiązywanie problemów można uznać za

osiągający poziom dobry (C3). W profilu wzorcowym poziom oczekiwany to poziom bardzo dobry

(D4). Dlatego kompetencja ta stanowi obszar do dalszego rozwoju.

Strona | 53


Raport końcowy

ETYKA ZAWODOWA Postępowanie zgodne z normami wykonywanej pracy oraz regułami życia społecznego


poziom

pożądany

wynik

badania

Etyka zawodowa 3 3,5


poniższy wykres.

3,36

3,74

3,28

3,54

3,38

1 2 3 4 5

Przestrzeganie norm związanych z wykonywaną pracą

Okazywanie innym szacunku

Reagowanie na nieprawidłowości

Postępowanie zgodne z regułami życia społecznego

Przestrzeganie procedur wewnętrznych

Etyka zawodowa

Kompetencja Etyka zawodowa stanowi nadkompetencję badanej grupy w stosunku do wzorcowego

profilu kompetencyjnego współpracownika Placówki. Zarówno średni wynik oceny jak i większość

ocenianych wskaźników zdecydowanie przekraczają poziom dobry (C3).

Strona | 54


Raport końcowy

ORIENTACJA NA WYNIK Zaangażowanie i dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów nawet w obliczu trudności. Dbałość o jakość i efektywność realizowanych zadań.


poziom

pożądany

wynik

badania

Orientacja na wynik 3 3,2

Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji Orientacja na

wynik przedstawia poniższy wykres.

3,24

3,28

3,15

3,22

3,30

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Radzenie sobie z trudnościami

Sumienność

Optymalizacja pracy

Zaangażowanie w realizację wszystkich zadań

Dbałość o jakość

Orientacja na wynik

Kompetencja Orientacja na wynik została oceniona na poziomie zgodnym z oczekiwaniami i stanowi

mocną stronę profilu kompetencyjnego badanej grupy współpracowników PWD. Wynik oceny

każdego ze wskaźników behawioralnych osiąga lub przekracza poziom dobry (C3).

Strona | 55


Raport końcowy

OCENA POTRZEB SZKOLENIOWYCH WSPÓŁPRACOWNIKÓW PWD

Po dokonaniu analizy poziomu rozwoju poszczególnych kompetencji kierownicy mogli wskazać

adekwatne działania szkoleniowe mające wpłynąć na dalszy rozwój kompetencji współpracowników.

Poproszona także o podanie liczby osób wykazujących zapotrzebowanie na konkretną tematykę

szkoleń. Wyniki zbiorcze prezentuje poniższa tabela.

Obszar kompetencyjny Tematyka szkoleń Liczba osób % badanych

Asystent rodziny 11 7%

Diagnoza dziecka 63 38%

Diagnoza grupy 47 28%

Diagnoza rodziny 65 39%

Diagnoza społeczności lokalnej 24 14%

Metoda pracy podwórkowej (street-working) 26 16%

Metody indywidualnej pracy z dzieckiem 60 36%

Metody praca z rodziną 84 51%

Metody pracy z grupą 76 46%

Metody pracy ze środowiskiem lokalnym 36 22%

Praca z przemocą 66 40%

Praca z uzależnieniami 47 28%

Projekt socjalny/społeczny – tworzenie, realizacja, monitoring 49 30%

Socjoterapia 59 36%

Trening umiejętności społecznych 29 17%

Trening umiejętności wychowawczych 45 27%

Kompetencje

specjalistyczne: Rozwój

zawodowy, Orientacja

na beneficjenta

Trening zastępowania agresji 75 45%

Efektywność zawodowa 48 29%

Organizacja pracy własnej 58 35%

Planowanie 49 30%

Poszukiwanie własnego potencjału 69 42%

Trening grupowego rozwiązywania problemów 87 52%

Trening kreatywnego rozwiązywania problemów 114 69%

Kompetencje osobiste:

Rozwiązywanie

problemów, Orientacja

na wynik

Zarządzanie czasem 40 24%

Strona | 56


Raport końcowy

Obszar kompetencyjny Tematyka szkoleń Liczba osób % badanych

Budowanie zespołów 40 24%

Inteligencja emocjonalna 49 30%

Komunikacja interpersonalna 49 30%

Trening aktywnego słuchania 45 27%

Mediacje 61 37%

Psychologiczne podstawy motywacji 47 28%

Trening asertywności 47 28%

Trening interpersonalny 42 25%

Współpraca w zespole - Praca grupowa 47 28%

Zarządzanie konfliktem 64 39%

Kompetencje

społeczne:

Komunikatywność,


Zarządzanie projektami 33 20%

Jak wynika z powyższego zestawienia, zapotrzebowanie na poszczególne działania szkoleniowe jest

bardzo zróżnicowane. Wynika to zapewne zarówno z faktu zróżnicowanego stopnia rozwoju

kompetencji poszczególnych osób poddanych ocenie, jak i z różnorodnych zadań i funkcji pełnionych

w placówkach. Obiektywnie najwięcej wskazań dotyczy szkoleń rozwijających kompetencję

Rozwiązywanie problemów - 69% osób poddanych ocenie wykazuje w tym zakresie potrzeby

rozwojowe, co jest spójne z wynikiem przeprowadzonej wcześniej oceny tej kompetencji.

Strona | 57


Raport końcowy

POTRZEBY SZKOLENIOWE WSPÓŁPRACOWNIKÓW PWD - WNIOSKI KOŃCOWE I REKOMENDACJE

Ogólny poziom rozwoju kompetencji specjalistycznych, społecznych i osobistych wskazanych jako

kluczowe w pracy współpracownika PWD został oceniony jako dobry. Jednocześnie, w przypadku

niektórych kompetencji oczekuje się ich dalszego rozwoju ze względu na wysoki poziom opisany w

profilu wzorcowym. jednocześnie potrzeby te są zróżnicowane, ze względu na specyfikę pracy na

poszczególnych stanowiskach obecny, indywidualny poziom rozwoju współpracowników.

Analizując wyniki badania potrzeb szkoleniowych można wyciągnąć następujące wnioski:

• w zakresie potrzeb rozwojowych w odniesieniu do kompetencji specjalistycznych

współpracowników Placówek największe zapotrzebowanie dotyczy szkoleń z takich tematów

jak Metody pracy z rodziną, Metody pracy z grupą, Trening zastępowania agresji, Praca z

przemocą, Diagnoza dziecka oraz Diagnoza rodziny.

• w zakresie potrzeb rozwojowych w odniesieniu do kompetencji specjalistycznych najwięcej

wskazań dotyczy warsztatów nt. Trening rozwiązywania problemów zarówno na poziomie

indywidualnym, jak i grupowym.

• potrzeby rozwojowe w obszarze kompetencji społecznych w pierwszej kolejności dotyczą

szkoleń z zakresu Mediacji i Zarządzania konfliktem.

Rekomendujemy zatem opracowanie szerokiego pakietu szkoleń rozwojowych dla kompetencji

specjalistycznych, społecznych i osobistych oraz indywidualną kwalifikację na poszczególne moduły.

Szacując potencjalne zapotrzebowanie na poszczególne tematy szkoleń należy uwzględnić dane

wynikające z powyższych zestawień.

Wobec powyższych obserwacji wydaje się słuszne rekomendowanie przeprowadzenia podstawowej

ścieżki szkoleniowej dla pracowników PWD. Podobnie, jak w przypadku kadry kierowniczej, w

oparciu o uzyskane wyniki badania proponujemy aby podzielić ten program na 4 ścieżki:

• Ścieżka szkoleń zawodowych.

• Ścieżka szkoleń rozwijających kompetencje osobiste.

• Ścieżka szkoleń rozwijających kompetencje społeczne.

• Ścieżka szkoleń uzupełniających, dobranych indywidualnie do konkretnych potrzeb i

specyficznych zadań realizowanych przez poszczególne grupy zawodowe w Placówkach.

Strona | 58


Raport końcowy

Przykładowy program podstawowy mógłby zawierać takie bloki szkoleń jak poniżej:

INNE DZIAŁANIA ROZWOJOWE - REKOMENDACJE System szkoleń i rozwoju pracowników PWD powinien być spójny, jednolity, dostępny, powiązany z

kluczowymi procesami oraz celami Placówek i strategią ich osiągania.

W związku z tym rekomendujemy wdrożenie szerokiego pakietu rozwiązań umożliwiających

osiągnięcie korzyści takich jak:

• zapewnienie pracownikom dostępu do wiedzy i umiejętności niezbędnych do realizacji

kluczowych zadań i realizacji celów organizacji zarówno bieżących jak i przyszłych,

• racjonalizacja wydatków szkoleniowych,

• ujednolicenie ścieżki szkoleń poszczególnych grup pracowniczych,

• koordynacja szkoleń,

• wprowadzenie standardów szkoleniowych w odniesieniu do wskaźników behawioralnych

poszczególnych kompetencji,

• wzmocnienie motywacji pracowników spowodowana precyzyjnym wskazaniem luk

kompetencyjnych i obszarów do rozwoju,

• wzrost indywidualnej odpowiedzialności za rozwój pracowników,

Strona | 59


Raport końcowy

• zaangażowanie kadry kierowniczej PWD w planowanie i realizację adekwatnych działań

rozwojowych,

• powiązanie planów szkoleniowych z celami Placówek,

• precyzyjny pomiar zmian w zachowaniu uczestników szkoleń,

• weryfikacja jakości usług świadczonych przez firmy szkoleniowe,

• ewaluacja metod szkoleniowych i optymalizacja decyzji podejmowanych w tym zakresie,

• analiza wpływu podejmowanych działań szkoleniowych na skuteczność działań PWD,

• dokumentowanie i archiwizowanie podejmowanych działań rozwojowych,

• sprawna administracja szkoleniami.

Planując działania rozwojowe warto korzystać z szerokiego wachlarza metod rozwojowych

uwzględniając różnorodne działania pozaszkoleniowe. Wybór metody rozwoju kompetencji

powinien opierać się na aktualnym szacowanym poziomie rozwoju i poziomie docelowym i

uwzględniać ogólne prawidłowości procesu nabywania kompetencji. Pierwsza z nich opisana jest na

poniższym diagramie.

70

10

20

doswiadczenia zdobywane w pracy

szkolenia

informacja zwrotna

Jak widać na powyższym rysunku główne źródło rozwoju kompetencji to doświadczenia zdobywane

w miejscu pracy. Jednak to właśnie informacje od przełożonych i współpracowników (zarówno w

formie rozbudowanych porad, jak i prostych wskazówek) oraz szkolenia pozwalają te doświadczenia

odpowiednio ukierunkować, przeanalizować oraz właściwie wykorzystywać.

Strona | 60


Raport końcowy

Dostosowanie metod rozwoju kompetencji do ich szacowanego poziomu obecnego i docelowego

powinno uwzględniać założenie, że szkolenia odnoszą pozytywny skutek w przypadku niższych

poziomów rozwoju kompetencji (poziom braku kompetencji – 1, poziom uczenia się – 2), do poziomu

dobrego – 3. Na wyższych oczekiwanych poziomach (poziom bardzo dobry – 4, eksperta – 5) bardziej

skutecznymi metodami rozwoju są metody umożliwiające uczenie się poprzez zdobywanie nowych

doświadczeń czy oparte na autorefleksji.

Szkolenia tradycyjne

Inne dzialania rozwojowe

SKALA ROZWOJU KOMPETENCJI

1 2 3 4 5

Dlatego oprócz programów typowo szkoleniowych warto jest uzupełnić projekty rozwoju

kompetencji o inne formy oddziaływania, takie jak:

• udział w projektach umożliwiających tworzenie nowych rozwiązań na rzecz wszystkich PWD,

• wzbogacenie zakresu zadań,

• wizyty studyjne,

• Coaching, mentoring oraz superwizja,

• wspieranie rozwoju współpracowników,

• udział w programach wymiany doświadczeń pomiędzy pracownikami Placówek,

• konferencje i fora dyskusyjne,

• aktywne korzystanie z literatury przedmiotu,

• udział w pracach zespołu ekspertów,

• studia podyplomowe,

• tworzenie konsorcjów i łącznie zasobów Placówek w celu realizacji konkretnych zadań na

rzecz środowiska działania,

Strona | 61


Raport końcowy

• budowanie programów współpracy z innymi jednostkami realizującymi podobne cele na

rzecz środowiska działania, '

• programy wymiany doświadczeń i rozwiązywania problemów realizowane z udziałem

przedstawicieli innych grup oddziaływania, takich jak placówki edukacyjne.

Etap planowania działań rozwojowych powinien również uwzględniać projektowanie technik badania

ich efektywności. Badanie efektywności działań rozwojowych powinno się odbywać na różnych

poziomach opisanych przez powszechnie stosowany model Kirkpatricka:

Poziom I.

Pomiar satysfakcji uczestników – standardowo realizowany poprzez ankiety przeprowadzane wśród

uczestników szkoleń. Pozwala zebrać opinie i oceny stopnia zadowolenia uczestników szkolenia;

pomiaru dokonuje się zazwyczaj tuż po zakończeniu szkolenia.

Poziom II.

Pomiar wiedzy i umiejętności - dzięki precyzyjnej analizie potrzeb szkoleniowych, opisanych w

kategoriach luk kompetencyjnych, łatwo oceniać skuteczność działań rozwojowych metodą

powtórnej oceny badanych kompetencji po upływie określonego czasu lub po zakończeniu procesu

szkoleniowego. Narzędzia do wykorzystania do pomiaru przyrostu kompetencji:

• Pre i post testy;

• Ocena Development Center;

• Testy kompetencyjne.

Poziom III.

Pomiar stopnia wdrożenia - analiza sposobu wykorzystania zdobytej wiedzy i umiejętności w

codziennej pracy uczestników szkoleń. Metoda ta pozwoli na analizę rzeczywistych zmian w zakresie

poszczególnych wskaźników behawioralnych wskazanych kompetencji. Przykładowe narzędzia oceny

kompetencji w miejscu pracy:

• Obserwacja w miejscu pracy;

• Ocena okresowa.

Strona | 62


Raport końcowy

Poziom IV

Pomiar efektu organizacyjnego - na którym identyfikuje się wpływ działań rozwojowych na efekt

osiągnięty w skali organizacji, opisany, w zależności od przyjętych celów, takimi wskaźnikami jak np.:

• Satysfakcja beneficjentów;

• Skuteczność realizowanych zmian na poziomie celów placówki.

• Efektywność budżetowa.

Strona | 63

Documents

OCENA POTRZEB ROZWOJOWYCH PRACOWNIKÓW ......Test kompetencyjny to metoda diagnozująca kompetencje poprzez pomiar poziomu wiedzy z zakresu tego, jak należy się zachować w konkretnej