Oczy szeroko otwarte

Oczy szeroko otwarte.indd 2Oczy szeroko otwarte.indd 2 2014-08-21 13:59:122014-08-21 13:59:12Podstawowy czarnyPodstawowy czarny

OTWARTESZEROKO

OCZYHERTZNOREENA


Książka po raz pierwszy opublikowana

w Wielkiej Brytanii przez William Collins 2013

Tytuł oryginału: Eyes wide open

Projekt graficzny okładki Karolina MichałowskaPrzekład: Jolanta SawickaRedakcja: Bożena ZasiecznaRedaktor techniczny: Sylwia Rogowska-KuszKorekta: Anna Gogut, Elżbieta Morawska

Copyright © Noreena Hertz 2013

© for the Polish edition by MUZA SA, Warszawa 2014

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część niniejszej publikacji

nie może być reprodukowana, przechowywana jako źródło danych

i przekazywana w jakiejkolwiek formie zapisu

bez pisemnej zgody posiadacza praw.

ISBN 978-83-7758-612-9

MUZA SA

Warszawa 2014


Dany’emu Cohenowi – związek z nim to najlepsza decyzja,

jaką kiedykolwiek podjęłam



TA DECYZJA ZMIENI TWOJE ŻYCIE



9

KROK PIERWSZY

Zmierz się z galopującym światem

Poniedziałkowy poranek.

W Waszyngtonie w Gabinecie Owalnym prezydent Stanów Zjednoczonych rozważa, czy zarządzić atak wojskowy na Iran, czy nie.

W Idaho Warren Buffet zastanawia się, czy sprzedać swoje udziały w Coca--Coli, czy też kupić kolejne.

W Madrycie Maria Gonzalez, matka, rozmyśla nad tym, czy pozwolić dziec-ku płakać dalej, aż zaśnie, czy raczej wziąć je na ręce i uspokoić.

Ja zaś siedzę przy szpitalnym łóżku ojca, próbując zadecydować, czy powin-nam zgodzić się, żeby lekarz już teraz przystąpił do operacji, czy może poprosić go o jeszcze dwadzieścia cztery godziny zwłoki.

Przez całe życie stajemy przed koniecznością podejmowania decyzji

o wielkim znaczeniu i poważnych konsekwencjach. Zmierzamy się z trud-

nymi i skomplikowanymi problemami, za których rozwiązanie ponosimy

całkowitą odpowiedzialność.

Na dodatek każdego dnia bez wyjątku jesteśmy zmuszeni do podjęcia

około 10 000 decyzji błahych1, w tym 227 dotyczących jedzenia2. Kofeinowa


10

OCZY SZEROKO OTWARTE

czy bezkofeinowa? Mała, średnia, duża czy bardzo duża? Kolumbijska, ekwa-

dorska czy etiopska? Orzechowa, waniliowa czy bez aromatu? Ze śmietanką

czy z mlekiem? Z brązowym cukrem czy ze słodzikiem?

Jeżeli dokonamy złego wyboru, gdy chodzi o kawę, nie ma to większego

znaczenia. Skrzywimy się i przejdziemy do następnego punktu naszego

dziennego harmonogramu.

Natomiast, gdy chodzi o finanse, zdrowie czy pracę, dokonując złego wy-

boru, możemy w rezultacie bardziej się rozchorować, zbiednieć albo stracić

posadę. A jeżeli decyzje te dotyczą innych – naszych rodziców, dzieci, naszego

kraju czy naszych pracowników – wybory, których dokonujemy, mogą nieod-

wracalnie wpłynąć na kierunek, w jakim potoczy się również ich życie. Nie

tylko dziś, ale także w następnych miesiącach i latach.

Błędy w procesie podejmowania decyzji są przyczyną tego, że młodzi

ludzie zbyt mało odkładają na emeryturę, lekarze nie rozpoznają nowotwo-

rów, dyrektorzy lokują kapitał w inwestycjach z góry skazanych na porażkę,

rządy angażują się w niepotrzebne wojny, a rodzice powodują powstawanie

nieodwracalnych urazów u własnych dzieci.

Ta książka mówi o tym, jak dokonywać lepszych wyborów i jak podej-

mować mądrzejsze decyzje, kiedy stawka jest wysoka, a wynik naprawdę

ważny – bez względu na to, czy jest się politykiem, przedsiębiorcą, ekspertem

czy rodzicem.

UWIERZ W SWOJĄ INTELIGENCJĘ

To naprawdę wielce zadziwiające, jak rzadko zastanawiamy się nad jakością

procesu podejmowania decyzji, nad tym, jak moglibyśmy go usprawnić

i nad tym, że nie ma zajęć z podejmowania decyzji w programach nauczania.

Jakże rzadko myślimy o tym, jak to się dzieje, że myślimy.Wystarczy zapytać dowolną osobę, dlaczego podjęła określoną decyzję,

a zapewne zacznie się jąkać. Proces kształtowania się naszych ocen, przewi-

dywań i wyborów to coś, co rzadko analizujemy.

Przez wzgląd na nasze zdrowie, dobrobyt i konieczność zabezpieczenia

własnej przyszłości musimy sami zechcieć zakwestionować sposób podej-

mowania przez nas decyzji. To kwestia zdobycia kontroli nad własnym ży-

ciem, wzmocnienia się i usamodzielnienia.



11

Jeżeli nie chcemy być ofiarami przyszłości, którą inni nam narzucą, mu-

simy nauczyć się sprawniej dokonywać wyborów – z szeroko otwartymi

oczami i mózgiem pracującym na wysokich obrotach.

Oznacza to rozwijanie zdolności zbierania, filtrowania i przetwarzania

informacji, wykazywanie się coraz większą mądrością, gdy trzeba ustalić,

komu ufać i czyje rekomendacje brać pod uwagę, coraz sprawniejsze anali-

zowanie różnych opcji i umiejętność oceny rozbieżnych opinii. Wymaga to

również wyrobienia sobie pojęcia o tym, jak to się dzieje, że podejmujemy

decyzje – zrozumienia, jak na nasze wybory wpływają emocje, uczucia,

nastroje i wspomnienia. A także lepszego poznania i zrozumienia swojego

środowiska, żeby poradzić sobie również z jego wyzwaniami.

W szczególności musimy zrozumieć trzy potężne mechanizmy – i uporać

się z nimi – sprawiające, że środowisko, w jakim obecnie żyjemy, może spo-

walniać naszą zdolność inteligentnego myślenia i dokonywania mądrych

wyborów.

TONĄC W POTOPIE

Żyjemy w epoce zalewu informacji.

W epoce, w której agencje reklamowe, specjaliści od marketingu i koncer-

ny medialne wysyłają do nas tweety, SMS-y, śledzą nas on-line. W epoce ak-

tualności na Facebooku i sieci rekomendacji w Amazonie. W epoce, w której

jesteśmy zalewani informacjami, coraz częściej do granic wytrzymałości.

W XVII wieku przeciętna osoba przez całe swoje życie nie natknęła się

prawdopodobnie na tyle informacji, ile zawiera tygodniowe wydanie „New

York Timesa”3. W roku 2008 pochłanialiśmy trzykrotnie więcej informacji

niż w roku 19604. W roku 2020 będziemy wytwarzali ich czterdzieści cztery

razy więcej niż dzisiaj5.

Nasze ciała z epoki kamienia nie są w stanie poradzić sobie z tym współ-

czesnym potopem. Ewolucja jest powolna; powódź nadciąga szybko. W ze-

tknięciu z danymi – po części wątpliwymi, a po części nie – nasze serca biją

szybciej, oddech staje się płytszy, pocimy się; ów zalew sprawia, że nasze

ciała przestawiają się na tryb kryzysowy6.

Badania pokazują, że ludzkie umysły są w stanie przyjąć naraz nie więcej

niż siedem odrębnych informacji7. A przecież po wprowadzeniu w Google’u


12


zapytania: „Jakie cechy powinien mieć dobry chirurg”, ukazuje się cztery

miliony odpowiedzi. Sama ich liczba poraża. Dlatego większość z nas spraw-

dza w końcu jedynie kilka pierwszych linków na pierwszej stronie wyników

dostarczonych przez wyszukiwarkę Google8. Najlepsza odpowiedź na nasze

pytanie nie musi akurat tam się znajdować, ale większa liczba informacji

stanowi dla nas nadmiar, z którym nie potrafimy sobie poradzić.

Jak znaleźć przestrzeń umożliwiającą jasne myślenie, kiedy zwalają się na

nas wszystkie te dane? Jak w całym tym szumie i natłoku rozpoznać infor-

mację prawdziwą?

Bo przecież w tym rozgardiaszu są informacje prawdziwe. Zalew danych

ma w istocie pewną godną uwagi dobrą stronę; wiadomości otrzymujemy

obecnie w stanie surowym, nieopracowane, niewyselekcjonowane. Możemy

teraz czerpać informacje bezpośrednio u źródła, z pominięciem tradycyjnych

stróżów.

Daje to nam, decydentom, olbrzymie możliwości. Jednakże odpowiedź

na pytanie, którym danym spośród kłębiących się w cyfrowej przestrzeni

powinniśmy dać wiarę, nie jest prosta.

W zamieszkach w Londynie w sierpniu 2011 roku uczestniczyła wielka

liczba ludzi; pewne części miasta stanęły w płomieniach. Ze sklepów znik-

nęły drogie buty sportowe i telewizory szerokoekranowe. Policja przygląda-

ła się temu bezradnie.

Powodem nie był brak informacji. Po wejściu na portale społecznościowe

centra dowodzenia policji zostały zasypane 2,6 miliona tweetów – dotyczą-

cych panującego w mieście zamętu – które obiegały cyberprzestrzeń podczas

pięciu dni rozruchów9.

Krążące na Twitterze opowieści były bardzo liczne i bardzo zróżnicowa-

ne – od politycznych do przypominających raczej dziecinną książeczkę z ob-

razkami opowiadającą o tym, jak uczestnicy zamieszek włamują się do

McDonaldsa, żeby ugotować tam swoje własne jedzenie; o tym, że London

Eye stoi w płomieniach; o tygrysie wypuszczonym na wolność z londyńskie-

go zoo.

Problem stanowiło to, że wobec tak wielkiej ilości informacji policja nie

była w stanie rozstrzygnąć, którym historiom dać wiarę, a które odrzucić.

Które tropy powinny zostać zbadane przez siły policyjne, a które należałoby

zlekceważyć?



13

Nawiasem mówiąc, wszystkie wspomniane tweety okazały się fałszywe.

Skąd zatem mamy wiedzieć – w epoce zalewu informacji, poszatkowa-

nych i rozproszonych, pochodzących z tak wielu niejednorodnych źródeł

– czemu należy dać wiarę, a co odrzucić, żeby móc w efekcie czerpać ko-

rzyści z cyfrowej przestrzeni? Właśnie to wyzwanie podejmuje niniejsza

książka.

KAP! KAP! DZYŃ, DZYŃ, DZYŃ! BRZDĘK

Kiedy do zalewu danych dodamy dwudziestopierwszowieczną odmianę

chińskiej tortury wodnej – nieustanne kap! kap! rozpraszające naszą uwagę

– będziemy w stanie lepiej zrozumieć trudne warunki, w jakich przychodzi

nam podejmować decyzje.

Pod tym względem mentalnym wrogiem numer jeden jest e-mail – ciągłe

brzdąkanie, ikonki sygnalizacyjne albo zielone migające światełko, zależnie

od mediów, z jakich korzystamy w momencie, kiedy wiadomość nas dopada.

Byli tacy, którzy to przewidzieli, którzy dostrzegli problem tkwiący

w istocie mediów, a polegający na tym, że tak łatwo mogą się one wymknąć

spod kontroli.

W roku 1984, kiedy e-mail zaczynał właśnie wkraczać do mainstreamu,

Jacob Palme, informatyk z QZ Computer Centre przy uniwersytecie w Sztok-

holmie, którego zajęciem ubocznym było pisanie kryminałów, ostrzegał, że

„system poczty elektronicznej, jeżeli jest wykorzystywany przez wielu ludzi,

powoduje poważne problemy z przeciążeniem informacyjnym”.

Przyczyna tego problemu [napisał Palme] tkwi w tym, że tak łatwo jest wysłać wiadomość do dużej liczby osób i że systemy są często tak zaprojekto-wane, że dają wysyłającemu zbyt dużą kontrolę nad procesem przekazywania informacji, a odbierającemu zbyt małą […]. W przyszłości, kiedy będziemy używali coraz większych systemów do przesyłania wiadomości, a te systemy będą coraz bardziej ze sobą połączone, stanie się to problemem dla prawie wszystkich użytkowników tychże systemów10.

I rzeczywiście proroctwo Palme’go stało się faktem. Żyjemy w epoce DW

(Do wiadomości) i UDW (Ukryte do wiadomości). Kliknięciem można wysłać


14


e-mail do każdego. Niejednokrotnie łapiemy się na tym, że przekazujemy

informacje, których nasi znajomi tak naprawdę nie potrzebują. W roku 2012

w każdej minucie każdego dnia wysłano ponad 204 miliony e-maili11.

A ile e-maili wy otrzymujecie każdego dnia? Jak wpływają wszystkie te

wiadomości na waszą zdolność koncentracji, myślenia, planowania, decy-

dowania?

A mówimy tu tylko o e-mailach. Dodajmy do tego permanentny szum

tła otwartych przestrzeni biurowych, puk, puk telefonów komórkowych,

SMS-ów, komunikatorów, Skype’a, telefonów stacjonarnych oraz kuszące

strony internetowe domagające się naszej uwagi – dopiero wtedy zacznie się

nam ukazywać obraz sytuacji. W obecnych czasach trzy czwarte życia (nie

wliczając w to godzin snu) spędzamy, przyjmując informacje12. Henry Kis-

singer zbudował nad swoim garażem dźwiękoszczelny gabinet przeznaczony

tylko do pracy i zakazał żonie i dzieciom wchodzić do środka, gdy oddawał

się myśleniu13. Większość z nas, stając przed koniecznością podjęcia decyzji,

nie może jednak odizolować się fizycznie od otoczenia. Wręcz przeciwnie,

jesteśmy zmuszeni do działania w sytuacji, kiedy coś lub ktoś ciągle i upor-

czywie nam przeszkadza.

Użytkownicy komputera średnio trzydzieści siedem razy na godzinę

przeskakują między oknami, sprawdzając pocztę elektroniczną i inne pro-

gramy. Czterdzieści trzy procent studentów twierdzi, że media społeczno-

ściowe przerywają im pracę trzy razy na godzinę albo nawet częściej14. Co

więcej, w dzisiejszych czasach, kiedy ktoś próbuje do nas dotrzeć, nie dość,

że e-mailuje, to również wysyła SMS-y, tweetuje, telefonuje i zostawia wia-

domość na poczcie głosowej. Często nie sposób pozbyć się uczucia, że nie

ma przed tym ucieczki15.

Nieustępliwość tego bombardowania ma na nas wpływ. W badaniach

Microsoft Research prześledzono ponad dwa tysiące godzin aktywności

komputerowej zatrudnionych i stwierdzono, że użytkownicy komputera,

których alert e-mailowy oderwał od pracy, potrzebowali średnio dwudzie-

stu dwóch minut, żeby ponownie skupić się na przerwanym zajęciu16.

W 27 procent przypadków powrót do zadania, którym się zajmowali

wcześniej, zabrał im ponad dwie godziny17. Najnowsze badania pokazują,

że praca wykonywana jest o 1/3 wolniej, kiedy zakłócają ją e-maile18. Z ko-

lei z badań pracowników sieci Porter-Novelli wynika, że połączony efekt



15

nieustannych telefonów i e-maili może doprowadzić do niezwykłego i nie-

pokojącego zjawiska – czasowego spadku ilorazu inteligencji aż o dziesięć

punktów19.

Jeżeli chodzi o otwarte przestrzenie biurowe ciągły szum, którego źró-

dłem są koledzy i urządzenia biurowe, prowadzi do tego, że pracujemy

o 66 procent mniej wydajnie20. Dzwoniące na biurkach telefony, gwar

rozmów, w których nie uczestniczymy, i dzwonki e-maili wpływających do

naszej skrzynki odbiorczej rozpraszają nas, odrywają od pracy i do niej

zniechęcają21.

To kap! kap! sprawia nie tylko, że jesteśmy mniej zdolni do myślenia,

ale również męczy nas fizycznie. Jesteśmy wyczerpani. Nie możemy spać,

wciąż wisi nad nami ból głowy, ciągle czujemy się znużeni. Nasze ciała

radzą sobie z tymi nowymi wymogami, utrzymując nas, jak się wkrótce

dowiemy, w stanie wywoływanego przez hormony, permanentnego

stresu22.

A jednak pragniemy tych przerywników jak kot kocimiętki. Mimo ich

zgubnego wpływu, aktywnie ich szukamy. Czterdzieści procent ludzi kon-

tynuuje sprawdzanie swoich pracowniczych e-maili po godzinach czy prze-

bywając na urlopie. Osiemdziesiąt sześć procent korzysta z telefonów ko-

mórkowych, oglądając telewizję (ta liczba wzrasta do 92 procent w grupie

wiekowej 13–2424. Nieformalny sondaż w gronie przyjaciół ujawnił, że na-

leżący do badanej grupy genetyk, będąc w pracy, sprawdza portale informa-

cyjne co pięć minut; pracownik szczebla kierowniczego telewizji ściąga

e-maile na telefon, ćwicząc na rowerze stacjonarnym na siłowni; marszand

loguje się na stronie „Daily Mail” 60 razy dziennie.

Jesteśmy uzależnieni25, zestresowani, przytłoczeni i w takim właśnie sta-

nie musimy często podejmować decyzje, zarówno ważne, jak i błahe.

Do pytania, czy możemy być rozważni i sprawni, działając ciągle w trybie

czuwania, powrócę wkrótce.

EPOKA BAŁAGANU

Obok ciągłych przerywników i nieustannego kap! kap! potoku informacji

trzecią cechą wyróżniającą nasze czasy i stanowiącą uwieńczenie niszczącego

wpływu środowiska na nasze myślenie, jest bałagan. Bałagan powodowany


16


upadkiem starego, ustalonego porządku w zetknięciu się z wyjątkowo nie-

przewidywalną naturą naszej epoki.

Żyjemy w czasach, w których uznane mądrości zostały w sposób dra-

matyczny obalone. W czasach, w których Lehman Brothers – bank „zbyt

wielki, by upaść” – można było poświęcić dla osiągnięcia innych celów.

W czasach, w których okazuje się, że regularne badania piersi mające na

celu zapobieganie chorobie nowotworowej, mogą w istocie przyczyniać się

do jej rozwoju26.

W czasach, w których pewników nie można już uznawać za pewne.

Kto by pomyślał dziesięć lat temu, że dojdzie do poważnych rozmów

o zastąpieniu dolara amerykańskiego jako głównej waluty rezerwowej świa-

ta chińskim juanem? Że jedno z państw strefy euro – Cypr – wprowadzi

drakońską kontrolę kapitału? Albo, co przykre, ale prawdziwe, że nie można

już polegać na inwestycjach w nieruchomości?

To, co uważaliśmy dotychczas za niezawodne, wydaje się obecnie coraz

bardziej niepewne i chimeryczne.

Co więcej, ci, którzy mieli przechować stary porządek świata i tego nowe-

go strzec dla nas, stracili w ciągu zaledwie kilku lat monopol na wiedzę. Rolę

bibliotekarzy uzurpuje sobie wyszukiwarka Google, a pracowników biur po-

dróży zastępują recenzenci porównywarki TripAdvisor. Opinie lekarzy podają

w wątpliwość pacjenci dzielący się on-line swymi doświadczeniami, a siwo-

włosych właścicieli gazet dyskwalifikują dwudziestokilkuletni potentaci me-

diów społecznościowych.

Ustalony porządek rozpada się wszędzie wokół nas.

Niekoniecznie jest to zjawisko złe. W czasach, w których naszym najbar-

dziej znanym mędrcom w dziedzinie ekonomii nie udało się przewidzieć

kryzysu finansowego, a służbom wywiadowczym „Arabskiej Wiosny”, w któ-

rych grupy znajomych na Facebooku mogą okazać się lepszymi diagnostyka-

mi niż eksperci medyczni (więcej na ten temat w Kroku szóstym) i w których

tabloidyzacja prasy dużego formatu sprawia, że nie możemy ślepo wierzyć

twierdzeniom nawet rzekomo szacownych gazet – coraz większa konkurencja

na rynku informacyjnym jest pod wieloma względami pozytywna.

Ale nie znaczy to, że trend ten jest zdecydowanie dobry. Jakie zamiary

mają ci nasi nowi kuratorzy? Na ile są oni godni zaufania? Co z większym

prawdopodobieństwem zaprowadzi nas do właściwego hotelu – opinia



17

Joe’a z Idaho na TripAdvisor czy porada naszego starego, niezawodnego

znajomego z biura podróży? I podczas gdy Wikipedia jest obecnie w pew-

nych tematach równie wiarygodna jak Encyclopaedia Britannica27, czy za-

wsze „inteligentny tłum” będzie miał na uwadze nasze interesy?

W epoce bałaganu nie można już uważać przeszłości za gwiazdę prze-

wodnią wiodącą nas ku przyszłości, przyszłości zaś nie da się łatwo przewi-

dzieć, a uznanym prawdom i konwencjonalnym kuratorom informacji nie

należy ślepo ufać.

Bałagan przynosi czasami pozytywne zmiany i innowacje, ale może też

zostawić nas na pastwę losu – bez kompasu, w niepewności.

Naprawdę trudno dziś zadecydować, komu wierzyć. Komu ufać. Kto może nam pomóc zrozumieć, co przyniesie przyszłość.

ZABIERZ SIĘ DO PRACY – NAUCZ SIĘ, JAK BYĆ ŚWIADOMYM I SAMODZIELNYM DECYDENTEM

Mamy już więc obraz sytuacji. Warunki, w jakich musimy podejmować

decyzje, są co najmniej trudne.

A jednak oczywiście musimy dokonywać wyborów. Ja muszę zdecydo-

wać, którego lekarza rady posłuchać. Prezydent Stanów Zjednoczonych musi

podjąć decyzję w sprawie ataku na Iran. Matka, słysząc swoje płaczące

dziecko, musi postanowić, czy wziąć je na ręce, czy zostawić samemu sobie

i pozwolić mu płakać przez całą noc. Decydujemy o tym, kogo zatrudnić

w swojej firmie oraz jaki wybrać fundusz emerytalny. Mimo wszystkich

trudności musimy podejmować decyzje – ważne, odmieniające życie decyzje

– bez względu na to, jak bardzo otoczenie rozprasza naszą uwagę, jak wiele

informacji kłębi się wokół nas, jak nieprzewidywalny i niepewny jest dzisiej-

szy świat. Bez względu na to, jak bardzo czujemy się zmęczeni.

Z czasem udoskonalamy sposoby działania, znajdujemy drogi na skróty

i wymyślamy strategie przystosowawcze – niekiedy świadomie, czasem nie

– umożliwiające nawigowanie w tym trudnym terenie; strategie zbierania

i przetwarzania informacji takimi metodami, jakie pasują do naszej niespo-

kojnej, niezorganizowanej, tonącej w potopie danych rzeczywistości.

Musimy jednak zapytać samych siebie, czy te strategie są naprawdę

dobre. Większość z nas idzie przez życie, nie zastanawiając się, czy sposób


18


podejmowania przez nas decyzji rzeczywiście służy celowi. I to właśnie

powinniśmy zmienić – zwłaszcza kiedy stawka jest wysoka, a decyzje są

naprawdę ważne i mają duże znaczenie.

Musimy zdobyć większą kontrolę nad naszymi decyzjami i sposobem,

w jaki do nich dochodzimy. Musimy stać się samodzielnymi myślicielami

świadomymi swych możliwości.

Bez informacji wysokiej jakości – takich, którym możemy zaufać – i sku-

tecznych metod ich kontrolowania nasze decyzje z pewnością nie będą do

końca optymalne, a w najgorszym razie mogą bardzo zaszkodzić naszym

potrzebom i interesom. Tak więc w kolejnych Krokach zajmę się słabymi

stronami procesu zbierania informacji i pokażę, jak ten proces usprawnić.

Na ile rozeznajemy się w najczęstszych błędach w rozumowaniu eksper-

tów i czy na nie reagujemy? W jakim stopniu potrafimy dostrzegać staty-

styczne triki? Jak szybko umiemy rozpoznać podejrzane „fakty”? Czy infor-

macje, na których się koncentrujemy, są tymi właśnie, na których należy się

oprzeć, podejmując decyzję? Co należałoby rozważyć w ich miejsce? U kogo

szukać porady – może mógłby nam jej udzielić ktoś, kogo w ogóle o to nie

podejrzewamy?

Przyjrzę się również temu, czy robimy wszystko, co niezbędne, aby usta-

lić prawdę o naszych źródłach. Czy wiemy, jak badać nowe źródła informa-

cji cyfrowej? Jak oceniać „odpowiedzi” wyrzucane przez komputer? Czy

wiemy komu ufać? I dlaczego? Zajmę się też szczegółowo zmianami w pro-

cesie podejmowania przez nas decyzji pod wpływem nowych przyjaciół

i wrogów on-line i pokażę zarówno pułapki, jak proste usprawnienia przy-

noszące natychmiastowe wyniki.

W epoce dezinformacji i informacji wypaczonych, w epoce Photoshopu,

Fox News, spersonalizowanych wyszukiwarek i coraz większego zawirowania

pomogę wam dowiedzieć się, jak najlepiej badać źródła i oceniać jakość

informacji, która jest wam przedstawiana. A przede wszystkim, jak posze-

rzyć swoje „tereny łowieckie”.

Przyjrzę się również zaskakującej roli, jaką my sami odgrywamy w wy-

borach, których dokonujemy. Przeanalizuję to, co dzieje się w nas na pozio-

mie świadomym i nieświadomym w trakcie procesu podejmowania decyzji.

Nie jesteśmy zmechanizowanymi, beznamiętnymi, pozbawionymi do-

świadczeń, racjonalnymi decydentami z teorii ekonomicznych. W naszym



19

wnętrzu zachodzi mnóstwo procesów – szaleją neurony, kłębią się wspo-

mnienia, przypominają o sobie emocje – a wszystko to dzieje się w tym sa-

mym czasie, kiedy analityczna część naszego mózgu produkuje swoje wy-

liczenia. Jak zobaczymy, ten taniec świadomości z podświadomością,

intelektu z intuicją, w wielkim stopniu wpływa na ryzyko, jakie podejmuje-

my, na nasze rozważania o przyszłości, na opracowywane przez nas progno-

zy. Podobny wpływ ma środowisko, w którym funkcjonujemy. Kolory, zapa-

chy, dotyk – wszystko to oddziałuje na wybory, jakich dokonujemy. Tak

samo jak język, z jakim mamy do czynienia. Oznacza to, że nasze pierwsze

reakcje często trzeba będzie zakwestionować, bez względu na to, jak natu-

ralne i intuicyjne się wydają.

Mając na uwadze fakt, że nasz świat zmienia się tak szybko, zbadam rów-

nież, czy modele i mapy myśli, które obecnie wykorzystujecie, są wciąż właści-

we. Jak przeszłość wpływa na wasze dzisiejszy decyzje? Czy was blokuje, nie

pozwala wyjść poza określone wzorce i zachowania? Czy sprawia, że progno-

zujecie w sposób linearny? Czy potraficie uwolnić się od przeszłości, kiedy

pojawi się taka potrzeba, i wyobrazić sobie zupełnie inną przyszłość?

A czy zgromadziliście wokół siebie właściwy zespół, który mógłby po-

magać wam w podejmowaniu najtrudniejszej decyzji? Czy w epoce roz-

proszonej wiedzy, zbierając informacje, sięgacie do mądrości „tłumu”? Kto

należy do waszego najbliższego kręgu? Czy są to osoby, które zawsze przy-

takują, czy takie, które zawsze się sprzeciwiają? Kto odgrywa rolę waszego

„adwersarza”, a kto „tłumacza”? Czy w dostatecznym stopniu bierzecie

odpowiedzialność za swoje decyzje? Czy może raczej próbujecie zrzucić ją

na innych?

W całej książce będę łączyła najnowsze obserwacje środowiska akade-

mickiego – z dziedzin takich jak psychologia, ekonomia behawioralna, neu-

robiologia, socjologia, antropologia i informatyka – z osobistymi spostrze-

żeniami bardzo różnych ludzi, którzy muszą regularnie podejmować ważne

i ryzykowne decyzje – szefów funduszy hedgingowych i sędziów, dyrektorów

firm i polityków, oficerów wywiadu i pilotów myśliwców, lekarzy i produ-

centów filmowych. Ucząc się od decydentów, którym czasami się udaje,

a czasami nie, wyrobimy sobie pojęcie o cechach charakteru i strategiach,

jakie mogą nam pomóc stać się dobrymi decydentami, a także o posunię-

ciach, jakie mogą się nam źle przysłużyć.


20


W wypadku niektórych cech wcale nie jest to oczywiste.

Weźmy na przykład tych totalnie pewnych siebie prognostów, którym

pozwala się wykorzystać przesadnie dużo czasu antenowego. Okazuje się, że

im prognosta bardziej zadufany w siebie, tym gorsze jego prognozy28. Podob-

nie jest też z lekarzami. Znacie chyba tych nadmiernie pewnych sobie? Ja bez

wątpienia natknęłam się na takich w swoim życiu. Szereg badań pokazuje

obecnie, że ci, którzy są absolutnie przekonani o słuszności swojej diagnozy,

mylą się stanowczo nazbyt często29.

Z kolei strategie, które są skuteczne, bywają czasami niewiarygodnie

proste.

Dowiemy się, że decyzje zarządu mogą ulec zmianie, kiedy dyrektorów

poprosi się o zmianę miejsc30. Zobaczymy, o ile łatwiej dokonać właściwego

wyboru, kiedy na naszą prośbę informacje zostaną zaprezentowane w tech-

nice czarno-białej, a nie w kolorze31. Przekonamy się, że podejmujemy lepsze

decyzje, jeżeli wcześniej zjemy kanapkę32.

Zwycięskie strategie mogą być sprzeczne z intuicją. Czy wiecie, że czasa-

mi można uzyskać lepszą wskazówkę, jak radzić sobie z chorobą od pacjen-

ta niż od lekarza? Że należy dopilnować, aby członkowie zespołu częściej

nie zgadzali się ze sobą, a nie zawsze byli tego samego zdania, jeżeli chcecie,

żeby wasz zespół podejmował mądrzejsze decyzje? Że zamiast słuchać swe-

go szefa, może lepiej byłoby się zbuntować? Albo że z opróżnieniem pęche-

rza powinno się poczekać i zająć się tym dopiero po podjęciu decyzji?33

Nie jest jednak możliwe wskazanie w tej książce jednej, całościowej,

uniwersalnej strategii. Nie chodzi o kolejną propozycję typu „Blink”, „Nud-

ge” czy „The Wisdom of Crowds” – temat wymaga rozwinięcia35. Nie wierzę,

że istnieje jedyny słuszny wzorzec podejmowania decyzji, który byłby od-

powiedni dla wszystkich i zawsze. Życie ludzkie jest na to zbyt skompliko-

wane, zwłaszcza w dzisiejszych czasach.

Mam natomiast nadzieję, że uda mi się zaopatrzyć was w „komplet

narzędzi do podejmowania decyzji”. Komplet, który pozwoli wam przyj-

rzeć się swoim przyzwyczajeniom w tej dziedzinie i umożliwi analizowa-

nie informacji, które otrzymujecie. Komplet narzędzi, które pozwolą wam

na świadome podejmowanie decyzji w sposób radykalnie inny niż dotych-

czas wykorzystywany.



21

Ponieważ celem nadrzędnym tej książki jest usamodzielnienie was i uczy-nienie silniejszymi.

Chcę dać wam siłę, żebyście byli w stanie przedrzeć się przez wszelkie

zawirowania i dotrzeć do sedna sprawy. Dać wam siłę, żebyście mogli rzucić

wyzwanie obiegowym sądom i zadecydować, czym je zastąpić. Dać wam siłę,

żebyście nie pozwalali się zastraszać autorytetom i zbyt pewnym siebie eks-

pertom i potrafili oszacować ich opinie tak samo, jak szacujecie opinie ko-

gokolwiek innego.

Dać wam siłę, żebyście nie wstydzili się prosić o pomoc, kiedy jej potrze-

bujecie, ale żebyście jednocześnie umieli rozpoznać, od kogo najlepiej tę

pomoc uzyskać, i wiedzieli, jak to zrobić. Dać wam siłę, żebyście potrafili

przyjrzeć się własnej psychice i zrozumieć, że być może sami sabotujecie

proces podejmowania przez siebie decyzji.

Celem tej książki jest wzmocnienie nas wszystkich i usamodzielnienie na

tyle, żebyśmy stali się bardziej pewnymi siebie, bardziej niezależnymi i mą-

drzejszymi myślicielami i decydentami. Żebyśmy stali się ludźmi, którzy nie

akceptują ślepo dyktatu innych, ale też nie opierają się bezkrytycznie na

swoich pierwotnych instynktach i analizach – ludźmi, którzy potrafią stanąć

przed światem z szeroko otwartymi oczami i samodzielnie dokonywać inte-

ligentnych wyborów oraz podejmować mądre decyzje.

Jak zmierzyć się z galopującym światem – wskazówki

• Poweźmij postanowienie, że chcesz stać się świadomym i sa-

modzielnym decydentem.

• Potraktuj nasze Dziesięć Kroków jako komplet narzędzi, któ-

re mają ci pomóc w osiągnięciu tego celu. Kolejne wskazówki

zmuszą cię do zastanowienia się nad sobą – pozwolą rozpocząć

podróż. Rozwiniemy te tematy w dalszej części książki.

• Uświadom sobie, że musimy podejmować około 10 000 decy-

zji dziennie. Zacznij od rozważenia, które z nich faktycznie

musisz podjąć i czy rzeczywiście przyznajesz priorytet najważ-

niejszym.



• Na początku zastanów się nad tym, jak podejmujesz decyzje.

Czy konsultujesz się z innymi i zbierasz różnorodne opinie, czy

też wszystko bierzesz na siebie? Czy podejmujesz decyzje szyb-

ko? Czy może masz skłonność do rozważania różnych opcji,

zanim coś postanowisz?

• Zacznij zwracać uwagę na to, kto lub co wpływa na wybory,

jakich dokonujesz.

• Przyznaj, że mądre podejmowanie decyzji wymaga czasu

i przestrzeni. Zacznij myśleć o tym, jak zmienić swoje otocze-

nie, aby móc ten czas i przestrzeń uzyskać. W jaki sposób możesz

ograniczyć różnego rodzaju przerywniki rozpraszające uwagę?

Czy możesz pozwolić sobie na niedzielę wolną od techniki? Czy

możesz zapoczątkować nową politykę w pracy ograniczającą

liczbę osób, którym wysyła się e-maile do wiadomości, i sytu-

acji, w jakich się to robi?

• Zacznij się zastanawiać, jak dotychczas traktowałeś eksper-

tów i uznane autorytety. Czy zazwyczaj akceptujesz ich opinie

i poglądy bez zadawania pytań?

• Zapytaj samego siebie, komu ufasz i dlaczego.

• Rozważ strategie, którymi się obecnie posługujesz, radząc

sobie z cyfrowym potopem. Pomyśl o wybieranych przez ciebie

drogach na skróty i o tym, jak decydujesz, na których informa-

cjach oprzeć swoje decyzje. Zacznij zastanawiać się nad tym, jak

może to wpływać na jakość twojego myślenia.


Documents

Oczy szeroko otwarte