ANALISIS

OD dimasa depan

Beberapa berpendapat untuk konvergensi HRM, HRD dan OD (Ruona & Gibson, 2004) atau setidaknya untuk kemitraan yang kuat. Pada akhirnya mereka semua berjuang untuk membuat organisasi yang lebih efektif melalui orang. Burke (2004) mengidentifikasi lima model, dua di antaranya ia lihat sebagai masa depan potensial untuk OD:

1. Model tradisional: OD sub-fungsi SDM 2. Model independen: berdiri bebas OD tidak melaporkan ke HR tapi mungkin administrasi, strategi atau operasi

3. Model desentralisasi: OD praktisi di unit bisnis yang melapor ke kepala Unit mungkin dengan kehadiran di HQ

4. Model terpadu: OD diintegrasikan ke dalam semua aspek HR dengan perubahan sebagai tanggung jawab utama

5. Model Strategi: OD sebagai bagian integral dari fungsi perencanaan strategis pelaporan kepada CEO Burke berpendapat bahwa sementara model strategi akan menempatkan 'OD tempatnya dalam organisasi, yaitu integral kemungkinan seluruh sistem perubahan ', ia percaya OD profesional akan membutuhkan pengetahuan bisnis dan keterampilan baru serta menggabungkan garis bawah ke nilai-nilai mereka. Memang ini kurangnya bisnis pengetahuan juga kritik sering profesional HR. Karena itu ia percaya bahwa model terintegrasi menyediakan cara praktis untuk memperkuat dan memperbaharui kedua fungsi dan untuk memacu pemikiran baru dan tindakan kreatif untuk masa depan

Dilema HR / OD

Merger sudah terjadi antara dua bidang seperti yang kita lihat dari berbagai ganda peran diiklankan, dan organisasi seperti CIPD mulai menyediakan beberapa OD pengembangan bagi praktisi HR. Beberapa strategis kegiatan seperti bakat manajemen dan keterlibatan karyawan juga sekarang mengangkang disiplin. Sementara itu, sementara tidak memiliki OD judulnya, Direktur SDM beberapa dalam praktek memiliki OD unik fokus dan pola pikir. Ruona dan Gibson (2004) berpendapat untuk munculnya SDM abad ke-21 sebagai 'meta- profesi yang dapat mengakomodasi beberapa bidang di bawah payung perusahaan dan menyarankan bahwa fokus saat ini pada orang, sistem, keselarasan strategis dan kapasitas untuk perubahan membutuhkan pendekatan yang terintegrasi dari HRM, HRD dan OD. Penelitian mereka (Garrow, Varney dan Lloyd,) menemukan beberapa kerja yang erat hubungan antara SDM, internal OD dan konsultan eksternal meskipun ada dapat menjadi kebingungan atas peran dan tanggung jawab. Hal ini juga menunjukkan kecenderungan bagi orang-orang dengan pola pikir OD datang dari daerah komersial dan operasional bisnis, bukan latar belakang SDM. Ada beberapa alasan mengapa merger penuh OD dan SDM mungkin akan sulit atau tidak berhasil.

Pertama OD dibilang bekerja paling baik pada batas-batas organisasi dan bukan sebagai bagian pendirian. Temuan awal dari penelitian kami sendiri (Garrow et al) menyarankan bahwa OD tidak selalu duduk serta disiplin fungsional tetapi lebih dari lapangan praktek. Sifat sistemik OD dan organisasi-lebar mengirimkan berarti bahwa jarang duduk rapi dalam hirarki organisasi.

Sangat mungkin bahwa merger dengan fungsi formal seperti HR pasti akan mengarah pada 'Kolusi' dengan sistem dalam arti menjadi bagian dari pembentukan, yang dapat membahayakan kemampuan OD untuk menantang. Ada tanda-tanda peringatan bahwa ini mungkin sudah menjadi kasus. Peck (2005) misalnya menunjukkan 'bahwa sejak tahun 1997, di OD kesehatan telah sampai batas tertentu menjadi hamba dalam mendukung pelaksanaan lokal kebijakan nasional 'menuju' ketegangan tidak nyaman '(p23). Edmonstone dan Havergal (1995) juga memperingatkan bahwa di NHS, OD telah menjadi 'dibersihkan' dan 'pendukung dari status quo 'mengkritik' buku resep 'yang' menggambarkan OD sebagai penerapan pemecahan masalah alat dan teknik '. Mereka menyarankan OD telah menjadi kustodian 'dari nilai-nilai organisasi lembut 'dan medan dari' bibi penderitaan '. Kedua praktisi OD memiliki latar belakang beragam dan keahlian yang sangat berbeda.Yang mereka wawancarai (Garrow et al, op. Cit..) Telah memegang peran dalam Pemasaran, Belajar dan Pengembangan, Pembelian, Manajemen proyek, Operasi dan Comp & Manfaat namun tidak ada yang berada di peran generalis SDM. Sementara mereka memang melihat beberapa tumpang tindih dengan HR strategis mereka merasa di 'planet yang berbeda' dari HR operasional. Kesulitan banyak organisasi telah berpengalaman dalam melaksanakan peran mitra bisnis Ulrich ampaknya sebagian berasal dari kurangnya kemampuan strategis dalam individu yang peran telah 're-badged' (Bentley, 2008). Satu mitra bisnis dalam laporannya menyarankan bahwa dalam beberapa organisasi HR telah diharapkan untuk membuat transisi ini tanpa dukungan memadai dan berpendapat, bahwa 'jika Anda kembali lencana orang tanpa memberikan mereka pelatihan dan kesadaran, Anda menetapkan mereka untuk gagal 'Akhirnya OD dapat berbuat lebih baik untuk menjadi lebih ambisius dan tujuan untuk model strategi Burke melapor langsung kepada CEO. Beberapa yang CE dalam penelitian mereka (Garrow et al., op. cit.) memiliki visi yang jelas OD terkait dengan strategi dan secara pribadi memimpin agenda OD dimulai dengan Dewan Eksekutif dan tim menunjukkan bahwa pola pikir OD mulai menjadi bagian penting dari repertoar kepemimpinan.Beberapa Pemikiran Akhir

OD memiliki tradisi panjang dan warisan yang kuat yang tetap relevan hari ini di mengatasi keterasingan pekerja seperti yang terjadi di tahun-tahun pasca perang. Baik sosial dan sisi teknis sistem organisasi akan terlihat sangat berbeda dengan pelopor OD klasik namun masih ada kebutuhan untuk kedua pendekatan seluruh sistem dan salah satu yang didukung oleh nilai-nilai apakah ini adalah manusia asli hubungan nilai-nilai atau lebih umum organisasi nilai-nilai yang menginspirasi karyawan.

Sementara ruang fisik 'sistem' secara bertahap menjadi kurang relevan, seni mengelola dan mengkoordinasikan global, tim virtual dan aliansi telah menjadi konstan kepemimpinan tantangan. Perilaku ilmu dan pemahaman tentang sistem sosial masih memiliki banyak yang ditawarkan di sini terutama dalam penggunaan teknik 'tarik' atau 'attractor' yang keran menjadi motivasi intrinsik dan menyebabkan keterlibatan karyawan.

Sedangkan desain organisasi untuk usia pasca resesi global cenderung tinggi dalam agenda. Hock (1995) mungkin juga telah kenabian dalam keyakinannya bahwa kami lembaga harus menjadi 'chaordic'. Pertanyaan kuncinya kemudian adalah 'apakah kita akan mendapatkan ada melalui keruntuhan institusional besar, pembantaian sosial yang sangat besar, dan menyakitkan rekonstruksi, dengan kemungkinan yang berbeda dengan manifestasi utama Newtonian konsep kontrol - kediktatoran '. Sudah ada panggilan untuk peraturan,sentralisasi dan kontrol lebih.

Praktisi OD, bagaimanapun, tetap optimis tentang masa depan (Garrow et al., Op. Cit.) dan percaya bahwa mereka memberikan kontribusi penting dalam masa-masa sulit dengan memastikanorganisasi menggunakan energi dalam sistem efisien, mendorong pembelajaran dan

inovasi, mempertahankan fokus pada masa depan dan menjunjung tinggi nilai-nilai ketika mereka datang di bawah tekanan. Ada tantangan, namun, untuk menjadi istilah yang lebih pendek dan Intinya difokuskan, memberikan solusi yang dibuat siap dan memberikan berubah ketimbang mengubah organisasi siap.

OD hanya akan tetap relevan jika dapat terus menunjukkan nilai. Kecenderungan untuk itu harus didefinisikan saat ini dalam hal alat dan teknik membuka jalan untuk itu untuk menjadi cepat tanggal dan ada tekanan konstan untuk menemukan cara-cara baru untuk memberikan nilai dan perubahan dukungan.

OD di Inggris belum menjadi terlibat dalam semacam self-perdebatan yang meragukan telah mantap HR begitu lama sekitar apakah ia memiliki kursi di dewan, seberapa strategis yang dan bagaimana yang terbaik dapat mengukur nilai. Praktisi cepat untuk mengatakan bahwa jika CEO memiliki untuk meminta ukuran seberapa efektif intervensi OD kemudian itu tidak bekerja. Ini mungkin bukan pandangan yang universal populer meskipun eksekutif senior juga merasa bahwa mereka akan tahu OD efektif ketika mereka melihatnya (Garrow et al op.. cit.). Dimanapun OD duduk dalam organisasi itu akan menemukan sekutu dan menjalin kemitraan dengan seperti hati individu yang memiliki pemahaman naluriah tentang bagaimana sistem bekerja dan ini sangat efektif bila kepemimpinan juga memiliki pola pikir OD.

Dimana SDM dan OD yang cukup kompatibel mereka alami akan membentuk kemitraan daripada harus struktural didorong ke merger gelisah. OD pasti mempertahankan aura mistik karena dibutuhkan begitu banyak bentuk, mengacu pada beberapa disiplin dan beroperasi di saat sesuai dengan konteks dan budaya.

Asli OD adalah formula non dan sulit untuk menentukan, tetapi mengambil beberapa perspektif membantu untuk menciptakan gambaran kontemporer praktik OD. Sementara perdebatan sekitar definisi dan struktur yang menarik itu tidak boleh diizinkan untuk melemahkan apa yang dilakukan dan bagaimana hal itu dilakukan, atau batas aktivitas OD kepada mereka dengan judul

atau fungsi yang ditunjuk. Pembangunan berkelanjutan bagi para praktisi OD tetap menjadi prioritas yang nyata, namun sebagai sifat pekerjaan yang mereka lakukan sangat bergantung pada kemampuan masing-masing untuk 'membaca' organisasi dan membuat intervensi yang efektif yang relevan dan sensitif terhadap konteks organisasi. Dimana praktisi HR adalah 're-badged' menjadi peran OD itu sangat penting bahwa mereka tidak dibentuk untuk gagal.

Akhirnya, OD telah bertahan dan berkembang melalui tantangan baru merangkul, baru disiplin dan paradigma baru dan ada beberapa bukti bahwa praktisi menjadi lebih fokus bisnis (Garrow et al op.. cit.). Sementara pencarian organisasi efektivitas dan kinerja tinggi, struktur lincah dan proses, kepemimpinan yang efektif dan tantangan perubahan tetap prioritas utama untuk senior manajer kebutuhan OD pasti diatur untuk tumbuh.