VISOKA KOLA ZA EKONOMIJU I INFORMATIKU PRIJEDOR

Akademska 2014/15 godina.

TEORIJA ODLUIVANJA

Prof. dr Rade Tanjga

Mr Mitja Tanjga

Prijedor, oktobar 2014.

Teorija odluivanja

2

Sadraj 0. Uvod 4 0.1.Teorije i koncepti donoenja odluka 4 0.2. Hotornski efekat 13 0.3. Rekli su o odluivanju 16 0.4. Definisanje i vrste odluka 17 0.5. Faktori odluivanja 24 0.6. Faze u procesu odluivanja 38 0.7. Donosilac odluke i njegove preferencije 57 0.8. Modeli donoenja odluka 70 0.9. Poslovno odluivanje Formalni pristup 83 0.9.1. Uvod 83 0.9.2. Opti oblik zadatka matematikog programiranja 86 0.9.3. Osnovne pretpostavke modela linearnog programiranja 88 1. Osnove teorije odluivanja 90 1.2. Pregled razvoja nauke o odluivanju 91 1.3. Analiza problema odluivanja 95 1.3.1. Sistemski pristup odluivanju 97 1.3.2. Opte karakteristike odluka 98 1.4. Proces odluivanja 100 1.4.1. Priroda procesa odluivanja 100 1.4.2. Pojmovi i definicije 104 1.4.3. Tipologija odluka 112 1.5. Faze procesa odluivanja 114 1.6. Modeli i modeliranje 129 1.6.1. Modeli 129 1.6.2. Vrste modela 131 1.6.3. Modeliranje 131 1.6.4. Modeli odluivanja 136 1.7. Izbor metoda i tehnika 137 1.8. Primjena modela 142 1.9. Podruje odluivanja 144 2. Analiza odluivanja 148 2.1. Osnove analize odluivanja 148 2.1.1. Cilj 148 2.1.2. Uvod u analizu odluivanja 149 2.1.3. Modeli analize odluivanja 156 2.1.4. Odluivanje pri izvjesnosti 159 2.2. Analiza odluivanja bez uzorkovanja 163 2.1.1. Cilj 163 2.2.2. Analiza odluivanja bez apriori vjerovatnoa 164 2.2.2.1. MAXIMIN kriterijum 166 2.2.2.2. MINIMAX kriterijum aljenja 168 2.2.2.3. MAXIMAX kriterijum 171 2.2.2.4. Kriterijum maksimalne vjerodostojnosti 172 2.2.2.5. LAPLACE-ov kriterijum 174 2.2.3. Analiza odluivanja sa apriori vjerovatnoama Problemi sa dvije raspoloive akcije 176 2.2.3.1. Kriterijum oekivane novane vrednosti (ONV) 176

Teorija odluivanja

3

2.2.3.2. Kriterijum oekivanih aljenja (Oekivanih gubitaka prilike): 181 2.2.4. Oekivana vrijednost perfektne informacije: OVPI 183 2.2.5. Analiza ravnotee 185 2.2.5. Analiza odluivanja sa apriori vjerovatnoama: Problemi sa vie akcija 192 2.2.5.1. Kriterijum oekivane novane vrijednosti: tabele plaanja 192 2.2.5.2. Kriterijum oekivanih aljenja (O): Tabele aljenja 194 2.3. Analiza odluivanja sa uzorkovanjem 196 2.3.1. Cilj 196 2.3.2. Uvod 197 2.3.3. Primjena Bajesove teoreme i izbor optimalne strategije 197 2.3.3.1. Prikupljanje novih podataka 198 2.3.3.2. Uslovne vjerovatnoe 199 2.3.3.3. Odreivanje optimalne akcije za datu veliinu uzorka 201 2.3.4. Optimalna strategija ili optimalno pravilo odluivanja 206 2.3.5. Oekivani rizik optimalne strategije 207 2.3.6. Oekivana vrijednost informacije uzorka 209 2.3.7. Oekivana ista dobit od uzorkovanja 210 2.3.8. Optimalni plan uzorkovanja (ili izbor optimalne veliine uzorka) 212 2.4. Drvo odluivanja i sekvencijalno odluivanje 214 2.4.1. Cilj 214 2.4.2. Sluaj bez uzorkovanja 215 2.4.3. Uzimanje samo jednog uzorka 218 2.4.4. Sekvencijalni sluaj 222 3. Analiza rizika 226 3.1. Ciljevi 226 3.2. ta je rizik? 226 3.3. Definicija rizika 227 3.4. Scenario analize rizika 228 3.5. Evaluacija projekata: Tradicionalne metode vs metode analize rizika 240 3.6. Prednosti i ogranienja analize rizika 254 4. Teorija korisnosti 258 4.1. Vieatributivna teorija korisnosti 258 4.1.1. Uvod 259 4.1.2. Korisnost u odluivanju 261 4.1.3. Osnovni pojmovi 264 4.1.4. Aksiomatski pristup teoriji korisnosti 268 4.1.5. Korisnost i njeno mjerenje 282 4.1.5.1. Oekivana korisnost 282 4.1.5.2. Osobine funkcije korisnosti 287 4.1.5.3. Konstruisanje funkcije korisnosti 289 4.1.5.4. Oblici funkcije korisnosti 294 4.1.6. Neke tipine matematike funkcije u teoriji korisnosti 298 4.2. Vieatributivna teorija korisnosti 303 4.2.1. Ciljevi 303 4.2.2. Analiza vieatributivnih problema 303 4.2.3. Osnove vieatributivne teorije korisnosti 304 4.2.4. Struktura funkcije korisnosti 306 4.2.5. Metod vieatributivne korisnosti sa aditivnom formom 307 4.2.6. Zakljuak 313 5. Ispitna pitanja 316

Teorija odluivanja

4

0. Uvod

0.1. Teorije i koncepti donoenja odluka

Izuavanje procesa donoenja odluka predstavlja danas jednu od najpopularnijih istraivakih oblasti u menadmentu i upravljanju uopte. Budui da je proces donoenja odluka interdisciplinarnog karaktera, teorijska izuavanja ove oblasti disperzirana su kroz nekoliko naunih disciplina, kao to su matematika, statistika, operaciona istraivanja ekonomija, psihologija i sociologija. Ono to karakterie izuavanje i razvoj ovih disciplina jeste konfliktnost rezultata.

I pored toga, izdvojila su se dva teorijska pravca sa stanovita procesa donoenja odluka.

Jedan od njih oznaava se kao racionalistiki, normativan ili "zatvoren" i usmjeren je ka propisivanju racionalnih procedura za odluivanje. Drugi je oznaen kao bihevioristiki, deskriptivan ili "otvoren", zainteresovan za naine na koje ljudi zaista donose odluke, bilo da je taj nain racionalan ili ne. Iako ima dosta variranja u okvirima ova dva prilaza, mogli bismo da izdvojimo dvije teorije koje su njihovi najbolji predstavnici. To su teorija firme i

teorija ponaanja firme.

Karakteristika normativne teorije odluivanja jeste definisanje postupka po kome e idealno racionalan, super inteligentan pojedinac donositi odluke. Potpuno su zanemareni

problemi na koje pojedinac nailazi prilikom donoenja odluka. Budui da je pretpostavka ove teorije sposobnost identifikovanja svih moguih opcija, samim tim je osnovna karakteristika ovog odluivanja zatvorenost sistema, deterministiki nain odluivanja, kao i racionalan pristup odluivanju. Odluke koje su donesene na ovakav nain su rutinske odluke. Odluivanje sa ovim karakteristikama mogue je izvesti uz pomo relevantnih informacija i odgovarajueg softvera, odnosno uz pomo odreenog matematikog modela. Valjanost odluka procjenjuje se na bazi valjanosti pretpostavki o promjenjivim

veliinama u modelu, odnosno od njihovog odraavanja realnog svijeta. Da bi matematiki model vjerno odraavao prirodu problema, potrebno je da se svi koeficijenti, parametri, funkcija cilja i sistem ogranienja realno prikau. Osnovni razlozi za prihvatanje normativne teorije o odluivanju su:

Teorija odluivanja

5

a) Pokazalo se da su pojedinci motivisani da budu efikasni u ostvarivanju

svojih ciljeva, posebno u uslovima kada mogu da ue na bazi svog iskustva. Zbog toga je logino da proces odluivanja opisujemo kao proces maksimizacije. b) Konkurencija favorizuje racionalno ponaanje pojedinaca i organizacija.

Optimalne odluke poveavaju ansu preivljavanja u konkurentskom okruenju, a samo je mali broj individua koje ostvaruju racionalnost na cijelom tritu.

Teorija firme kao reprezentativni predstavnik normativne teorije odluivanja prouava na koji nain firma moe da ostvari maksimalan neto-prihod pri datim cijenama i odreenoj funkciji proizvodnje, pod pretpostavkom da firma posluje na tritu perfektne konkurencije. Maksimizacija profita postie se optimalnim miksom inputa i

outputa. Kasniji razvoj teorije firme ukljuivao je i imperfektna stanja na tritu (monopoli i oligopoli) ali uz ouvanje osnovnih teorijskih postavki.

Kritike teorije firme odnosile su se prije svega na pretpostavku o perfektnoj

informisanosti donosioca odluke. Odnosno donosilac odluke poznaje sve alterantive pri

rjeavanju odreenog problema, ali i ishode primjene svake od opcija. Teoretiari smatraju da donosilac odluke, s obzirom na nivo znanja o situaciji u kojoj se naao,

odluuje u uslovima neizvjesnosti, rizika i izvjesnosti, a teorija firme pretpostvalja da on uvijek odluuje u uslovima izvjesnosti! Druga kritika odnosi se na utvrivanje funkcije cilja preduzea. Nerealno je uzimanje maksimalnog profita za ciljnu funkciju. Prije bi se moglo rei da postoji grupa ciljeva.

Deskriptivna teorija nastala je kao pokuaj odgovora na brojna pitanja povezana sa

karakterom realnih situacija odluivanja. Za razliku od normativne teorije gdje se propisuje najbolji nain za donoenje odluka, deskriptivnu teoriju interesuje kako se odvija postupak odluivanja, kako se donosilac odluka ponaa tokom pojedinih faza, kako prikuplja injenice, kako ui i mijenja percepciju. Osnovne karakteristike deskriptivne teorije su da je visoko empirijska, da pripada drutvenim naukama koje

izuavaju individualno ponaanje bez pokuaja da ga ocjene, izmjene ili utiu na njega.

U procesu donoenja odluka naglaava se uticaj pojedinaca, kako preko njihove

kulture, linih osobina, percepcija i uloga u organizaciji kao determinanti njihovog linog ponaanja, tako i preko njihovog dejstva kao lanova odreene grupe. Pojedinci

Teorija odluivanja

6

su meusobno povezani u formalne i neformalne grupe, u zavisnosti od poloaja koji zauzimaju u organizacionoj strukturi preduzea, kao i od linih afiniteta, pa pripadnost odreenoj grupi predstavlja drugu osnovu njihovog ponaanja u procesu donoenja odluka.

Teorija ponaanja firme, kao predstavnik bihevioristikog teorijskog pravca procesa donoenja odluka, polazi od injenice da je preduzee suoeno sa nizom ogranienja, poput neizvjesnosti okruenja i nedovoljnih kapaciteta za obradu informacija. Po ovoj

teoriji preduzee je adaptivno racionalan sistem sa sljedeim svojstvima:

a) Postoje brojna stanja sistema i preduzee u bilo kom trenutku preferira jedno stanje u odnosu na druga;

b) Postoje eksterni izvori smetnji koji se ne mogu kontrolisati;

c) Evidentne su brojne interne varijable odluivanja, kojima se upravlja u skladu sa pravilima odluivanja; d) Kombinacija eksternih smetnji i varijabli odluivanja mijenja stanje sistema. Dakle, ako je definisano neko stanje sistema, tada na bazi eksternih

smetnji i odluka moemo da definiemo novo stanje sistema;

e) Vjerovatnije je koritenje pravila odluivanja koja su u prolosti vodila preferiranom stanju, od pravila odluivanja koja su rezultirala neeljenom stanju.

Donoenje odluka odvija se postupkom rjeavanja niza problema, pri emu se potuju tri principa:

1. Izbjegavanje neizvjesnosti;

2. Odravanje pravila odluivanja i 3. Koritenje jednostavnih pravila.

Deskriptivna teorija odluivanja, iako prua veliki doprinos izuavanju procesa donoenja odluka, ima brojna ogranienja. Ogranienja se prije svega odnose na injenicu da ova teorija previe panje usmjerava ka onome to se deava u realnosti pri donoenju odluka,

a premalo ka tome kako bi trebalo da se odvija taj proces. Teko je definisati cilj koji bi

odraavao multivarijabilnu prirodu ciljeva preduzea. Tu je i problem nedovoljne panje potrebne za definisanje odgovarajueg sistema za prikupljanje informacija.

Teorija odluivanja

7

Posljednjih godina istraivaki napori usmjereni su ka prevazilaenju razlika izmeu normativne i deskriptivne teorije odluivanja i uspostavljanju jedinstvene teorije za izuavanje procesa odluivanja. Novi teorijski pravac u ovoj oblasti naziva se perspektivna teorija odluivanja. Perspektivna teorija odluivanja usmjerena je ka traenju odgovora na pitanje ta je potrebno da uini pojedinac da bi napravio bolji izbor. Ona izuava naine razmiljanja koje pojedinac pri donoenju odluka koristi, ali ne kao idealne, mitske naine razmiljanja, ve one prilagoene stvarnim ljudima.

Razlika izmeu normativnog, deskriptivnog i perspektivnog moe se objasniti i preko kriterijuma ocjene njihove validnosti. Normativni modeli se ocjenjuju na bazi teorijske

adekvatnosti. Deskriptivni modeli ocjenjuju se sa stanovita empirijske validnosti.

Perspektivni modeli ocjenjuju se sa stanovita sposobnosti da zaista pomognu u donoenju

kvalitetnih odluka.

Zamislimo sljedeu situaciju: Firma Borders je druga po veliini knjiara u SAD-u. Ispred nje se nalazi samo firma Barnes & Noble. U prvom kvartalu 2003. godine cijene akcija ove kompanije su pale je za

vie od 30%. ... Jo gore od toga, mali profit koji je kompanija ostvarila u tom periodu, a

koji potie od vie od hiljadu Borders and Waldenbooks prodavnica, je u potpunosti potroen na sumnjivu investiciju od $4 miliona.

Situacije kao to je ova su za menadere prava nona mora. Da bi menaderi izbjegli ovakve situacije neophodno je da shvate i razumiju ta je dovelo do toga i zato se ovakve

neprilike deavaju.

Na pitanje koji su mogui razlozi za nastale probleme kompanije Borders, vjerovatno bi se kao odgovori navelo opte stanje ekonomije SAD-a, kao i potezi povueni od strane konkurentskih firmi. Ipak, jedno od prioritetnih mjesta na listi uzronika loeg poslovanja firmi svakako zauzimaju odluke donesene od strane menadera tih firmi. Ako se ovdje za

trenutak zaustavimo i osvrnemo se na na ivot, shvatiemo da su nam se kljune stvari u ivotu, bilo dobre ili loe desile kao rezultat odluka koje smo donijeli. Isto vai i za

situaciju u kojoj se nala firma Border. Ovo pravilo vai i u situacijama kada neki spoljni

faktori utiu na rezultate poslovanja preduzea. Pretpostavimo da je konkurent inovacijom doao do dijela profitnog kolaa kompanije Borders. To je spoljni faktor na koji firma

Teorija odluivanja

8

Borders nije mogla da utie, ali je i dalje neophodno postavljati pitanje zato menaderi ove kompanije nisu doli do iste ili sline inovacije i poveali na taj nain svoj profit. Ipak, ovo pitanje menaderi ne postavljaju tako esto sebi!

Situacija u kojoj se nala kompanija Borders ukazuje na jaku vezu izmeu stanja u kojem se nalazi kompanija i vanih odluka koje su donijeli menaderi kompanije. U novembru

uoi pomenutog loeg perioda za kompaniju Borders, funkciju izvrnog direktora preuzeo je Phil Pfeffer. Napustio je kompaniju u aprilu (kraj pomenutog kvartala). Ne treba kriviti

samo tadanjeg izvrnog direktora za loe poslovanje kompanije. Ipak, u trenutku kada je

ovoj kompaniji bio potreban izvrni direktor sa jakim liderskim sposobnostima, Fil se nije

pokazao kao pravo rjeenje. Ako cijelu situaciju posmatramo iz drugog ugla vidjeemo da je vea greka bila samo angaovanje Fila. Treba naglasiti da, prije nego to neko donese odluku, bilo da se radi o pojedincu ili grupi, mnoge se akcije sprovedu, a sve one imaju

uticaj na to kakav ishod donesene odluke moemo da oekujemo. Odluke su posljednja karika u dugom lancu akcija, poevi od uoavanja potrebe da se donese neka odluka (Potreba da se angauje novi izvrni direktor), preko identifikacije naina donoenja odluke (na koji nain emo traiti potencijalnog izvrnog direktora), zatim uoavanja svih moguih odluka (zato je Fil bolji od Terija za nau kompaniju) i vrednovanja svake od opcija (Ako izaberemo Fila prije nego Terija koje emo probleme imati?). Zakljuak je da su odluke koje smo donijeli jednako dobre kao i proces odluivanja koji smo primjenili. Slijedei tu logiku zakljuujemo da se do dobre odluke dolazi dobrim upravljanjem aktivnostima koje su ukljuene u proces odluivanja.

Ljudi na bilo kom nivou u jednoj firmi svakodnevno donose brojne odluke koje utiu na uspjenost njenog poslovanja. Ako se upitamo ko su zaposleni ije odluke u najveoj mjeri utiu na budunost firme, jedini odgovor jeste menadment te firme. Iz dana u dan, menaderi svake firme diktiraju uslove u kojima ostali zaposleni donose svoje poslovne

odluke. Menaderi su svjesni svoje odgovornosti da donose dobre odluke. Ipak, svega

nekolicina njih shvata da biti menader znai biti donosilac odluka. Nije teko zakljuiti da bi kompanija Border u posmatranom kvartalu ostvarivala bolje rezultate da je angaovala

novog izvrnog direktora. Dobar donosilac odluka nije samo menader koji se trudi da

izbjegne nepovoljne situacije za svoju kompaniju, ve onaj koji u isto vrijeme poveava ansu za donoenje dobrih poslovnih odluka koje e poboljati ukupno poslovanje preduzea.

Teorija odluivanja

9

Sve aktivnosti koje menaderi u jednoj kompaniji sprovode sa aspekta donoenja odluka

mogu se podijeliti na tri osnovne aktivnosti:

1. Odluke koje menaderi donose samostalno.

2. Menaderi donose odluke u odreenj grupi. Na primjer, ef raunovodstva moe da bude lan tima koji priprema lansiranje novog proizvoda. Iako je njihov uticaj na donoenje odreene odluke u ovom sluaju manji u poreenju sa individualnim odluivanjem, oni su ipak odgovorni i za odluku koju donesu u okviru odreene grupe.

3. Delegiranjem prava donoenja odluka na nii sloj menadmenta, na ostale

zaposlene i davanjem uputstava kako se te odluke donose utie se na krajnji ishod odluivanja na ovom nivou.

Osnovni je cilj menadera kao donosioca odluka da unaprijedi proces odluivanja na svim nivoima u svojoj firmi. Njegov osnovni zadatak jeste omoguavanje da svi donosioci odluka u firmi donose dobre odluke, odnosno da rijee svaki problem na koji naiu.

Osnovni zadaci kojima emo se baviti su:

1. Zato (ne) donosimo odluke? Primjer - Kako je Coca-Cola postala lider na

tritu bezalkoholnih (gaziranih) pia rjeavanjem problema poveanja tjelesne mase prosjenog graanina Amerike (Diet Coca-Cola)?

2. Ko (ili ta) donosi dobre odluke i na koji nain ih donosi? Primjer - Na koji nain se definiu kriterijumi po kojima e se izabrati novi CEO kompanije Border?

3. Kolika su ulaganja potrebna za donoenje dobre odluke? Primjer - Ford Motor

Company ima na hiljade potencijalnih dobavljaa osnovnih sirovina za proizvodnju. Da li ova kompanija troi previe vremena i novca da bi izabrala svoje

dobavljae?

Teorija odluivanja

10

4. Koje su nam sve opcije na raspolaganju za rjeavanje problema na koji smo

naili? Primjer - Kada je firma Boeing odluivala o tome gdje da locira svoje poslovnice odluivala se samo za velike gradove. Zato? ta bi bilo da je poslovnice premjestila i u neke druge gradove?

5. Koji su mogui ishodi sprovoenja odreene odluke? Primjer - Vlada je pristala da povea dohodak zaposlenima u jednoj grani na bazi pregovora koje je imala sa sindikatom te grane. Ipak, ova odluka uticala je na poveanje dohotka zaposlenima iz ostalih grana, jer e njihovi sindikati zahtijevati to isto.

6. Koje okolnosti e se najvjerovatnije desiti ako se donese odreena odluka? Primjer - Ispostavilo se da Fil nije pravi ovjek za izvrnog direktora kompanije Border. Zato oni koji su odluivali o njegovom angaovanju nisu to uvidjeli ranije?

7. Koje su negativne i pozitivne strane svake od okolnosti koja bi se desila ako se

odreena odluka donese? Primjer - Menaderi jedne kompanije zabrinuti su da ona nee biti u mogunosti da isplauje plate zaposlenima, pa odluuju da ponude odreenu svotu novca starijim radnicina kako bi napustili posao. Na njihovo iznenaenje, veina zaposlenih pristaje da za datu svotu napusti posao. Da li su menaderi mogli da smanje trokove pregovaranjem sa svakim zaposlenim oko

svote za koju bi oni bili spremni da napuste posao?

8. S obzirom na to da svaka akcija koja se sprovodi ima svoje dobre i loe strane,

pitanje je kako doi do odgovarajue odluke koja ima vie prednosti nego mana? Primjer - Vlasnik kafia odluuje da povea profit tako to e produiti radno vrijeme. Na njegovo iznenaenje stanovnici okolnih zgrada su odluili da bojkotuju zbog ove odluke jer im smeta buka kafia u kasnim veernjim satima. ta bi menader mogao da uradi kako bi izbjegao ovakve nepredviene ishode svojih odluka?

9. Napokon, odluka je donesena. ta moemo uraditi kao menaderi da doensenu

doluku sprovedemo i moemo li je uopte sprovesti? Primjer - Direktor logistikog

Teorija odluivanja

11

sektora velike kompanije napokon je odluio da razvije transportnu mreu unutar kompanije. Tek nakon to je donijeo takvu odluku uvidio je da kompanija nije u

stanju da sprovede donesenu odluku. Zato je tek tada doao do ovog saznanja?

Poetkom 1994. godine Defri P. Bezos (Jeffrey P. Bezos) proitao je lanak u kome se navodilo da e web svake godine rasti sa stopom od 2.200%. U to vrijeme svega mala grupa ljudi je znala ta je to internet, ali investicioni menader na Vol Stritu (Wall Street)

je vidio njegove nevjerovatne mogunosti. Iako nije imao nikakvog iskustva u prodaji, Bezos je napustio svoj dobro plaeni posao i godinu dana kasnije osnovao firmu Amazon.com. Danas je Amazon.com najvea firma na svijetu za on-line prodaju knjiga i muzike.

Prije samog osnivanja firme, Bezos je razmiljao koje od 20 proizvoda, koji su uli u ui

izbor, da izabere za on-line prodaju. Odluio se za knjige. Samo mali udio na virtuelnom tritu imale su velike knjiare, a ponudu je inilo 3 miliona aktivnih naslova. Iako firma Amazon.com posluje u virtuelnom svijetu, Bezos je paljivo donijeo odluku gdje da

smjesti svoj on-line biznis. Sjedite je moralo biti u velikom gradu sa velikim brojem

mladih ljudi koji su se razumjeli u informacionu tehnologiju. Odluka je donesena sjedite

firme Amazon.com je u Sijetlu (Seattle).

Bezos je donijeo dobru odluku o proizvodima koji e se prodavati na virtuelnom tritu, kao i o sjeditu kompanije. Ipak, na poetku svog rada kompanija se suoavala sa brojnim problemima. Unoenje svih potrebnih informacija o knjigama, koje su bile na prodaju, u

bazu firme zahtijevalo je mnogo vie fizikog rada nego to je to na poetku bilo planirano.

Sa druge strane, prilikom unoenja informacija o knjigama koriteno je vie izvora. esto se deavalo da se te informacije ne poklapaju. Problem je rjeen tako to je sam

kompjuterski program bio napravljen tako da izabere najbolju informaciju. Ljudi koji su

bili zaposleni u tehnikom sektoru firme bili su suoeni sa izazovom primjene razvijene kompjuterske tehnologije koja je kupcima prodavala proizvode uz koje je ila i poruka o

iskustvu drugih muterija. Oko 300 ljudi je beta testiralo sajt (postupak provjere

ispravnosti rada sajta i postojanja eventualnih greaka u radu bagova) prije nego to je i

zvanino puten u rad.

Teorija odluivanja

12

Najvea ironija u prii o osnivanju firme Amazon.com jeste injenica da je Bezos mnoge poslovne sastanke odravao u kafeu glavnog konkurenta. Bezos je izjavio da nisu bili u

mogunosti da dovedu poslovne partnere u samu firmu, pa su sastanke odravali u najbliem kafeu. Ispostavilo se da se radi o kafeu u prodavnici Barnes and Noble. Ovo je

najvea knjiara na svijetu. Ipak, menadment ove knjiare nije na vrijeme uvidio mogunosti koje prua prodaja knjiga preko interneta. Sada je firma Amazon.com njihov najvei rival.

Da bi osnovali najveu on-line prodavnicu za prodaju knjiga i muzikih proizvoda, Def Bezos i njegove kolege morali su da donesu brojne odluke. Donoenje odluke je izbor iz

skupa od najmanje dvije opcije sa ciljem da se primjenom te opcije pomjerimo iz

postojeeg u eljeno stanje. Ako raspolaemo samo sa jednom opcijom onda nema dileme u vezi sa izborom, a time nema ni problema odluivanja.

Neke odluke Bezosa, kao to je odluka o tome koje proizvode prodavati putem interneta i

gdje locirati firmu, donesene su nakon detaljnih istraivanja i analiza svih opcija, kao i

sprovoenja cost-benefit analize za svaku opciju. Druge odluke, kao to je odluka o primjeni nove tehnologije sa ciljem razvoja sajta, zahtijevale su kreativnu analizu

prethodno nedovoljno istraenih ideja.

Odluke se javljaju kao odgovor na problem ili ansu. Moda bi bilo dobro napomenuti da

su u kineskom jeziku rije problem i rije ansa ista rije. Problem nastaje kao rezultat neslaganja izmeu sadanjeg i eljenog stanja. Predstavlja jaz izmeu onoga to jeste i onoga to bi trebalo da bude.

Vratimo se na priu o Bezosu. Prilikom unoenja informacija za svaku knjigu, koristio je brojne izvore. Deavalo se da se informacije iz razliitih izvora za isti proizvod ne poklapaju. To je bio problem. ansa sa druge strane predstavlja odstupanje od trenutnih

oekivanja i prepoznavanja potencijala koje prua bolja situacija, a to nije ni planirano niti oekivano. Def Bezos je u interentu video ansu, jer je nudio nov i bolji nain za prodaju knjiga. Tehnologija mu je omoguila da u ponudi ima vie proizvoda u odnosu na druge prodavce knjiga i muzike, ali i da on-line kupovinu uini efikasnijom od klasinih naina kupovine.

Teorija odluivanja

13

0.2. Hotornski efekat

Godine 1927. menadment kompanije "Western Electric Company" u Hotornu, Ilinois,

zapoinje seriju istraivanja kojima su eljeli ispitati uticaj nevidljivih, nemjerljivih faktora u procesu rada na motivisanost i efikasnost radnika i kompanije kao cjeline. Ova

istraivanja je profesor Gaui (Gautschi) sa Bryant koleda smatrao "vjerovatno najznaajnijim i najuticajnijim istraivanjem koje je ikada obavljeno i oblasti psihologije rada".

A sada mali istorijski uvod u cijelu priu. Kompanija u Hotornu predstavljala je pomo u oblasti proizvodnje neophodnih dijelova za kompanije iz oblasti telekomunikacija - Bell

Systems. Zapoljavala je preko 29 000 mukaraca i ena za proizvodnju telefona, ureaja za napajanje telefona elektrinom energijom, telefonskih ica, kablova presvuenih olovom, kablova za zvonjenje kao i druge telefonske opreme.

Godine 1927. ova kompanija se odluuje da sprovede istraivanje kako bi pronala nain da povea uinak rada. Ono to je kompanija ispitivala jeste mogunost poveanja produktivnosti usljed promene osvetljenja, rasporeda pauza kao i drugih uslova rada.

Smatrali su da su za kompaniju izuzetno vana i mala poboljanja u produktivnosti zbog

dejstva ekonomije obima, budui da se ogromna koliina proizvoda prodavala kompanijama u okviru Bell Systems mree.

Prvi eksperminet je bio organizovan na grupi u kojoj je bilo est ena iz sektora za

proizvodnju namotaja. Ove ene su bile dobrovoljci. One su bile premetene sa svojih

radnih mjesta u manju sobu gdje se moglo eksperimentisati sa promjenama odreenih elemenata njihovog radnog okruenja.

Eksperiment je zapoet sa promjenama intenziteta svjetlosti u radnom okruenju kako bi se ispitalo da li to dovodi do poveanja produktivnosti. Dakle, eksperiment je zapoet u uslovima istog osvetljenja kakvo je bilo u tom pogonu, zatim se intenzitet svjetla malo po

malo poveavao. Dolo se do zakljuka da je sa boljim osvjetljenjem proizvodnja u istom vremenskom periodu naglo porasla.

Teorija odluivanja

14

Nakon ovog eksperimenta uprava fabrike donijela je odluku da se osvjetljenje u radnim

prostorijama fabrika povea. Ponovo su doli do istih rezultata. Produktivnost se poveala. Vidjevi da su na dobrom putu da dou do nekih veoma vanih zakljuaka odluili su da nastave sa poveanjem intenziteta osvjetljenja radnih prostorija i, naravno, produktivnost je i dalje rasla. Zatim, da bi bili sigurni da je zakljuak validan, odluie da naglo smanje intenzitet osvjetljenja na poetni nivo. Meutim, produktivnost je i dalje rasla.

Da li je ovo bio znak da njihova teorija o uticaju veeg intenziteta svjetla u radnim prostorijama na veu produktivnost rada nije validna? Nisu mogli odmah da odgovore na ovo pitanje tako da su odluili da nastave da smanjuju intenzitet osvjetljenja u prostorijama. Produktivnost je i dalje bila na visokom nivou. Nastavili su sa

zamraivanjem radnih prostorija sve dok radnice u eksperimentalnoj grupi nisu radile u potpuno tamnoj prostoriji. Tek pri takvim uslovima rada proizvodnja je poela naglo da opada, jer radnice nisu mogle nita da vide.

ta se zapravo desilo?

Na osnovu eksperimenta dolo se do zakljuka da intenzitet svjetla nije bio uzrok poveanja produktivnosti radnika, jer se produktivnost i dalje poveavala nakon kasnije smanjivanja intenziteta svjetlosti u radnim prostorijama.

Nakon primjene istog eksperimenta koristei ostale uslove rada (npr. buka) dolo se do pravog zakljuka. Iako su promjene uslova rada imale uticaj na poveanje produktivnosti, pravi uzronik poveanja produktivnosti jeste injenica da spajanje radnika u jednu radnu prostoriju dovodi do toga da se oni udruuju u jedinstvenu grupu, a ta dinamina grupa je jedini pravi uzronik poveanja produktivnosti svakog pojedinanog lana te grupe.

Da bi bolje shavtili ta se zapravo desilo, posmatrali su paljivije razlike izmeu dva radna okruenja i kako razlike koje postoje izmeu njih utiu na rad ena u posmatranom sektoru proizvodnje. Dok su bile samo par ruku u proizvodnom procesu, radnice su se osjeale beznaajno. Bile su znaajnije povezane sa svega nekoliko radnika koji su radili u njihovoj blizini. Njihova komunikacija sa efom je bila na veoma niskom nivou. On (u

razgovoru bi ga uvijek zvali "ON") je za njih bio bi koji ih je tjerao da rade bre i napornije. Takoe, gotovo da i nije bilo odgovornosti, a ni motivisanosti pojedinaca za poboljanje kvaliteta proizvoda. Neko drugi je utvrivao standarde, a oni su se rukovodili

Teorija odluivanja

15

datim instrukcijama. Nije postojalo nita tokom njihovog radnog dana, zbog ega bi se oni osjeali ponosno. To je bio samo posao.

Meutim, sve se promijenilo kada je est ena iz eksperimentalne grupe premjeteno sa njihovih radnih mesta. One su dobile sopstveni radni prostor. Soba je bila mnogo, mnogo

manja. Znale su da na svaku od njih motri po jedan lan istraivakog tima. Sada svaka od njih nije bila beznaajna osoba u proizvodnom procesu. Ove ene postale su neko. Budui da su bile organizovane u manje radne grupe, radnicama je olakana meusobna komunikacija, a ubrzo su se i sprijateljile. Poele su da se drue i van radnog mjesta, posjeujui jedna drugu ili rekreirajui se zajedno. Dolo je i do promjene u odnosu radnica prema njihovom trenutnom efu. Umjesto da ga se plae, one su efa smatrale za

osobu na koju mogu da raunaju jer je on znao svakoj od njih ime, a znao je i da ih pohvali kada bi dobro odradile posao. On je bio osoba kojoj je svaka od radnica mogla da se obrati

ako bi se pojavio neki problem. Rad u grupi doveo je do toga da su ene bile ponosne zbog

posla koji obavljaju. Svi ovi faktori doveli su do poboljanja radnih uinaka pripadnika grupe.

Eksperiment u okviru ovog sektora bio je samo jedan u nizu eksperimenata koji su vreni u

periodu od pet godina. Rezultati Hotornskih eksperimenata su biljeeni i objavljeni u knjizi

koja je imala 600 stranica. Knjigu je objavio pofesor sa Harvardske kole biznisa kao i dva

starija izvrna direktora Western Electric Company iz Hotorna.

Znaajnije zapaanje u knjizi jeste ono po kome pojedinac moe da razumije pozitivne efekte ovih eksperimenata jedino ako posmatra svaku grupu uzimajui u obzir socijalni sistem koji je tamo izraen. Ukratko, nije od znaaja bilo koje je poboljanje uslova rada dovelo do znaajnog rasta produktivnosti. Nije to ni svetlost niti bilo koje druge fizike promjene u radnom okruenju, iako su neke od ovih promjena imale odreeni pozitivan uticaj na produktivnost rada. Ono to je primaran uzronik poveanja produktivnosti rada jeste formiranje odreenog socijalnog sistema kao i njegov uticaj na rad svakog lana posmatrane grupe. U zakljuku knjige o ovoj studiji, autori navode da: "...radne aktivnosti ove grupe, zajedno sa svim dobrim i loim stranama, zadovoljstvom i

nezadovoljstvom, treba posmatrati kao dio sloenog modela meusobnih veza." Vremenom je fenomen koji smo objasnili dobio naziv Hotornski efekat.

Teorija odluivanja

16

0.3. Rekli su o odluivanju

1. "Nita nije tee, a samim tim ni vrednije od toga da si u poziciji da odluuje", Napoleon.

2. "Gospodo, smatram da smo se svi sloili oko donesene odluke". Svi prisutni su utali. "Onda", nastavio je gospodin Sloan, "predlaem da odloimo dalju diskusiju do

sljedeeg sastanka kako bi dali sebi vremena da razvijemo neslaganje ili ak shvatimo ta smo odluili" (Alfred P. Sloan, Jr., predsjednik i izvrni direktor General Motorsa, "The Daily Drucker").

3. "Kada donosite odluku, ne sluajte intuiciju. Ona e vas odvesti na pogrenu stranu"(Max Bazerman, professor, Harvard Business School).

4. "Ako ne kritikujete najvjerovatnije i ne radite mnogo" (Swanson's Unwritten Rules of

Management", Bill Swanson, CEO of aerospace contractor Raytheon).

5. "Kada neko prvi put utvruje svoje odgovornosti, obino se trudi da izbjegne posao donoenja odluka ili rizik kritikovanja tuih odluka. Ali tada se stvara novi rizik. Problemi nisu kao vino ili sir, ne postaju laki sa godinama."

6. "Rjeite ih, brzo ih rjeite, pa bilo dobro ili loe. Ako ih rjeite loe, rezultati e vas pogoditi i tada ete biti u stanju da ih rjeite na bolji nain." (T.J. Watson, bivi izvrni direktor IBM-a).

7. "Intelekt sam po sebi nee vas dovesti do pravog izbora niti na pravi put. Morate da nauite da sluate svoju glavu, ali je jo vanije da nauite da sluate svoje srce."(Carly Fiorina, bivi izvrni direktor Hewlett Packarda)

Teorija odluivanja

17

0.4. Definisanje i vrste odluka

U svakodnevnom ivotu u prilici smo da uestvujemo u donoenju velikog broja odluka. Polazei od onih koje su trivijalne i koje donosimo po navici (da li emo ovoga jutra otii na predavanja na predmetu Odluivanje u menadmentu ili emo nastaviti spavati) i kojima zbog ne tako znaajnog ishoda poklanjamo manje panje, do odluka koje zahtijevaju izvjestan napor za njihovo donoenje. To su sloene odluke i njihovim

ostvarenjem dobijamo razliito povoljne rezultate. Vano je da shvatimo da dio ovih odluka prije svega ine one koje emo imati prilike da donesemo kao lan tima jednog preduzea. Donoenje jedne takve odluke imae odreene efekte na poslovanje preduzea. Takve odluke donosiemo kao pojedinci ili kao lanovi grupe koja je zaduena za donoenje odreene odluke u preduzeu.

Dakle, ve smo ukazali na razliku izmeu privatnih i drutvenih odluka. Kada bi ivjeli sasvim odvojeno od drugih, poput Robinsona Krusoa, pojedinci bi obitavali u svojim

privatnim svjetovima, koje bi mogli da urede onako kako to jedino oni ele. Pojava drugog

pojedinca u svijetu bilo kog Krusoa znai da taj svijet postaje drutveni, poto se ve skup dva pojedinca koji nisu meusobno izolovani smatra minimalnim drutvom. Pojedinci danas najee ive u mnogoljudnim zajednicama, koje po brojnosti znatno prevazilaze minimalna drutva, poput onoga u kome Robinzonu drutvo eventualno pravi samo njegov

tradicionalni saputnik Petko. U takvom okruenju mnogi postupci postaju drutveni, pa

drutva svojim izgledom i funkcionisanjem ine neto sasvim drugo od privatnih svjetova nekog pojedinca.

Ipak, bez obzira na to da li su odluke koje donosimo privatne ili poslovne, da li su

jednostavne ili sloene, kao i bez obzira na znaaj njihovog ishoda, vano je imati na umu sutinu pojma odluka.

Odluka je izbor iz skupa od najmanje dvije opcije kojima moemo da ostvarimo eljeni

cilj. Ako raspolaemo samo sa jednom opcijom onda nema dileme u vezi sa izborom, a

time nema ni problema odluivanja.

Uspjesi ili promaaji koje postiemo u privatnom i profesionalnom ivotu su u velikoj

mjeri rezultat odluka koje smo donijeli. Iako je znaajan i stohastiki lan za stanje u

Teorija odluivanja

18

kojem se u odreenom trenutku naemo, ipak je njegov uticaj manje znaajan od uticaja naih sopstvenih odluka, te moemo zakljuiti da smo na neki nain sami odgovorni za stanje u kome se trenutno nalazimo.

Nakon ovog izlaganja logino bi bilo postaviti pitanje: Kako se donosi dobra odluka? Valjan odgovor na ovo pitanje moemo dobiti tek nakon preciznijeg odreenja pojma "dobra odluka". ta je to to se podrazumijeva pod dobrom odlukom?

U literaturi se za preciznije objanjenje pojma "dobra odluka" koriste dva razliita pristupa: a) "kvalitet" odluke ocjenjuje se na bazi njenog rezultata i

b) odluku ocjenjujemo na osnovu primjenjene procedure izbora.

Ako se opredjelimo za prvi pristup, onda o "kvalitetu" odluke moemo da govorimo ex

post odnosno tek nakon realizacije odabrane opcije. Dakle, da bismo mogli da kaemo da li

je jedna odluka dobra ili loa neophodno je da realizujemo donesenu odluku i dobijemo

informacije o rezultatima sprovedene odluke. Ipak, moramo uvijek imati u vidu da i ovdje

djeluje niz nepredvienih okolnosti, te da sama odluka nije "zasluna" za (ne)povoljne rezultate. Prema tome, ne moemo da donesemo zakljuak da jedna odluka koja je davala povoljne rezultate u jednoj situaciji mora da bude odluka koja e i u budunosti imati isti ishod. Dakle, odluku ne bi trebalo da ocjenjujemo kao dobru ili lou samo na bazi

rezultata.

Po drugom pristupu ocjenjivanje zasnivamo na proceduri koja prethodi samom izboru tj.

ex ante. Odluka je dobra ako su sve faze prije samog ina donoenja odluke detaljno razraene. Dakle, ako smo dobro identifikovali problem, definisali zadatke, ako smo dobro analizirali postojee stanje i sakupili sve relevantne informacije na bazi kojih moemo da odredimo koje su to opcije za rjeavanje datog problema odnosno ako smo svaku opciju

dobro vrednovali, kaemo da smo donijeli dobru odluku.

Ovaj pristup nas ipak ne liava paradoksa. Ostaju okolnosti koje ne moemo da predvidimo

i na koje ne moemo da utiemo, tako da i ovdje ishodi djelimino zavise i od okolnosti u kojima se izabrana opcija sprovodi. I pored toga, ako izaberemo dobru proceduru

donoenja odluka u dugom nizu izbora biemo zadovoljni postignutim rezultatima, ali nas ova procedura nee tititi od povremenih neprijatnih iznenaenja.

Teorija odluivanja

19

Treba ukazati na vezu izmeu ex ante i ex post postupka. to je procedura za donoenje odluka bolja, moemo u dugom nizu izbora da oekujemo povoljnije rezultate.

U zavisnosti od toga da li govorimo o prcesu odluivanja u uem ili o procesu odluivanja u irem smislu razlikuje se i tretman donesene odluke. Ako posmatramo proces

odluivanja u uem smislu, tada moemo da kaemo da se ovaj proces i zavrava inom donoenja odluke. U irem smislu, pored ina donoenja odluke , postoji jo pet faza procesa donoenja odluka.

Dakle, sam in donoenja odluke jeste vaan, zato to na taj nain odreujemo pravac djelovanja pojedinca koji e donesenu odluku i realizovati. Meutim, iako se in donoenja odluke smatra zavrnim inom procesa odluivanja shvaenog u uem smislu smatramo da taj in nije dovoljan i nema svrhu ukoliko se donesena odluka ne realizuje. Ono to se esto deava jeste situacija gdje pojedinac ili grupa koja je zaduena za donoenje odluka, ovaj proces i zavrava samim inom donoenja odluke. Nikada ne krene korak dalje i ne sprovede odluku, tako da ne moemo znati kakvi su ishodi izabrane opcije. Efikasnost

menadera jednog poreduzea ne mjeri se samo kvalitetom izabrane opcije, ve i uspjenou njene realizacije.

Karakteristike odluke koja je rezultat procesa odluivanja su sljedee: a) nedvosmislenost; b) preciznost; c) realnost; d) jasnost; e) pravovremenost; f) objektivnost.

Donoenjem odluke uvijek se rjeava neki konflikt, tako da nema odluke koja nema svoje

pozitivne i negativne efekte. U poslovnom odluivanju, odluka je lijek, odnosno terapija koju treba primjenjivati. Budui da nema lijeka bez kontraindikacija, tako nema ni odluke koja realizacijom daje samo pozitivne efekte. Umjee jednog donosioca odluke jeste da izabere odluku koja ima vie pozitivnih, a manje negativnih efekata od bilo koje druge

odluke.

Teorija odluivanja

20

Svaka odluka bi trebala da sadri:

a) subjekat, objekat, strukturu ili sastav na koji se odluka odnosi; b) aktivnosti koje treba izvriti da bi se data odluka realizovala; c) ciljeve koje treba ostvariti da bi se odluka realizovala; d) strukturu ogranienja ili limitirajuih faktora; e) termine i rokove, kao i prostorne, vremenske i druge resurse i f) sastav materijalno-tehnikog, finansijskog i drugog osiguranja realizacije

odluke.

U literaturi moemo da se sretnemo sa velikim brojem klasifikacija vrsta odluka.

Kada lanovi organizacije treba da odlue kako da reaguju na novu ansu ili problem oni donose neprogramirane odluke. Neprogramirane odluke podrazumijevaju traenje

dodatnih informacija. Budui da donosilac odluka nije bio u situaciji da se do sada susretne sa takvim problemom odnosno ansom, on nije potpuno siguran kako da reaguje u

novonastaloj situaciji, pa su mu dodatne informacije potrebne kao pomo radi donoenja prave odluke.

Majk Kastiljoni (Mike Castiglioni) je menader poznatog italijanskog restorana Ciao!.

Najava dolaska konkurenta, poznatog lanca restorana italijanske hrane The Olive Garden,

je veliki problem za Majka; do tada je Ciao! bio jedini restoran italijanske hrane u kraju.

Zaposleni u restoranu Ciao! sada imaju novu mogunost zaposlenja kada The OLive Garden da oglas za prijem novih konobarica i konobara.

im je saznao da The Olive Garden otvara novi restoran u blizini, Majk je pokuao na sve mogue naine da sazna to vie o svom novom konkurentu - kakva je ponuda hrane za ruak i za veeru, ali i kakve su cijene jela koje nude, kvalitet hrane i slino. Majk je posjetio sve restorane The Olive Garden koji se nalaze u bliem regionu kako bi probao

njihovu hranu, posmatrao kakva atmosfera vlada u restoranima, ali i da bi vidio koliki je

broj posjetilaca restorana.

Kao rezultat ovih istraivanja Majk zakljuuje da je kvalitet hrane u njegovom restoranu mnogo bolji, ali da su cijene odreenih jela gotovo sline. Ipak, meni konkurenta bio je bogatiji. Osim toga, The Olive Garden praktikuje supu i salatu uz svako jelo. Majk je

Teorija odluivanja

21

odluio da osvjei meni svog retsorana dodajui tri nova jela koja se nude za ruak i ak etiri za veeru. Takoe, odluio je da ponudi specijalnu salatu uz svako jelo, a ona je posebno bila namjenjena posjetiocima koji vode rauna o zdravoj ishrani. Istraivanje, kao i odluke koje je donijeo omoguile su Majku da rijei problem pojave konkurenta na uspjean nain, a Ciao! je nastavio sa odlinim poslovanjem i pored novog restorana.

Iako su zaposleni esto u situaciji da donose neprogramirane odluke, oni su ukljueni i u proces donoenja programiranih odluka, odnosno donose odluke kako bi rijeili problem

ili odgovorili na ansu koja se ne javlja prvi put. Da bi mogli da donose programirane

odluke, zaposleni prate odreeni program kada god se javi isti ili slian problem ili ansa.

Piljare razvijaju ovaj program i sa njime upoznaju zaposlene kako bi znali kako da se

ponaaju kada robi koju prodaju istekne rok trajanja. Univerzitet razvija ove programe

kako bi uprave univerzitetskih jedinica znale kako da rijee problem studenata koji nisu u

stanju da zavre predvieni program kolovanja.

Kada se u okviru neke organizacije razvije ovakav program, tada se zaposleni upoznaju sa

njim i, kada se nau u istoj ili slinoj situaciji, gotovo automatski donose odluke. Oni ne moraju da prikupljaju dodatne informacije niti da razmiljaju o nainu rjeavanja nastalog problema. Organizaciona pravila su odreene vrste programa koje imaju za cilj da pomognu zaposlenima da donose programirane odluke.

Kada se otvorio novi restoran italijanske hrane, The Olive Garden, Majk se suoio sa problemom da e odreeni broj konobarica i konobara iz njegovog restorana odluiti da potrai posao u novom restoranu. Oni su bili zadovoljni sa uslovima koje su imali u

Majkovom restoranu. Ipak, bolje radno vrijeme, kao i odreeni benefiti koje im je The Olive Garden ponudio natjerao je konobarice i konobare da razmisle da preu u drugi restoran. Oni su se javili Majku i saoptili mu o emu razmiljaju, kao i o boljim uslovima koje im nudi konkurent. Kada je prvi put uo za ovo, Majk je morao da donese neprogramiranu odluku. Svaki sljedei konobar, donosno konobarica sa ovim zahtjevom za njega je stari problem i tada donosi programiranu odluku. Da bi donijeo neprogramiranu

odluku, morao je da nae odgovor na sljedea pitanja: Koliko bi ga kotalo da zaposli novo osoblje? Koliko je za njega vano da ima osoblje sa iskustvom, ali i osoblje na koje su

muterije naviknute?

Teorija odluivanja

22

Odgovori na ova pitanja upuivali su na odluku da se mora zadrati to vie lanova osoblja, tako to e im se ponuditi isti uslovi koje im nudi konkurentski restoran. Dakle, ova prva odluka bila je neprogramirana. Kada je bilo ko od lanova osoblja, nakon donoenja ove odluke i rjeavanja prvog sluaja, doao kod Majka sa zahtjevom za odlazak iz restorana, Majk je problem rjeavao na isti nain, tako da je od tada donosio programirane odluke.

Ovaj primjer pokazuje da donoenje programiranih odluka zapoinje donoenjem neprogramirane odluke. Programi, odnosno pravila organizacije tede vrijeme

zaposlenima, jer omoguavaju da odluku donesu automatski, na bazi iskustva koje je neko iz organizacije imao.

Rutinske odluke su dominantne u procesu odluivanja za nii nivo menadmenta preduzea, dok su za top menadment rezervisane nerutinske odluke. Rutinske odluke mogu se izjednaiti sa programiranim odlukama. Adaptivne odluke su odluke koje se bave vie problemima nego samim zadatkom. Inovativne odluke znae velike promjene u aktivnostima i usmjerene su na promjenu ciljeva, svrhe i politike

preduzea. Najee su operativne odluke rutinske, a strateke su vie inovativne odluke.

S obzirom na vanost odnosno znaaj jedne odluke u preduzeu, dijelimo ih na:

a) Strateke odluke, koje spadaju u najvanije odluke u preduzeu. Njima se odreuje strategija preduzea u budunosti. Ovu vrstu odluka donose najvii organi upravljanja u preduzeu, odnosno top menadment preduzea. Strateke odluke su okvir za donoenje taktikih odluka. Pogrena strateka odluka moe da ima velike posljedice na poslovanje preduzea, pa je i odgovornost donosilaca ovih odluka velika. Zbog toga nije poeljno sluiti se analogijom prilikom donoenja ovih odluka. Od stratekih

odluka se oekuje poveanje efektivnosti poslovanja preduzea.

b) Taktike odluke se razlikuju od stratekih odluka po tome to su one osnova za realizovanje stratekih odluka. Dakle, njihovom realizacijom vri se operacionalizacija

Teorija odluivanja

23

stratekih odluka. Od taktikih odluka se oekuje poveanje efikasnosti poslovanja preduzea.

c) Operativne odluke su odluke nieg reda koje slue za realizaciju taktikih odluka. To su u najveem broju sluajeva rutinske odluke koje se donose na niem nivou menadmenta preduzea i za rjeavanje jednostavnijih problema u situacijama koje se stalno ponavljaju.

U zavisnosti od toga ko se pojavljuje u ulozi donosioca odluke razlikujemo:

a) Individualne odluke, koje donosi pojedinac na svom radnom mjestu. Ove odluke

razlikuju se po vanosti i znaaju, a zavise i od radnog mjesta koje zauzima pojedinac u ulozi donosioca odluke.

b) Grupne odluke donosi vei broj pojedinaca koji rade na rjeavanju nekog problema. O odlukama upravnog odbora preduzea moemo da govorimo kao o grupnim odlukama. Ovo su veoma vane odluke za poslovanje preduzea.

c) Kolektivne odluke su odluke najveeg organa upravljanja - skuptine akcionara. Ovo su odluke koje se tiu upravljanja preduzeem.

Prema nivoima odluivanja na kojima se donose sve poslovne odluke, moemo da napravimo podjelu izmeu odluka:

a) najvieg nivoa menadmenta (strateke odluke);

b) srednjeg nivoa menadmenta (taktike) i

c) najnieg nivoa menadmenta (operativne odluke).

Teorija odluivanja

24

0.5. Faktori odluivanja

Budui da je odluivanje sloen proces donoenja mnogobrojnih odluka, on je pod uticajem brojnih faktora koji utiu na sam proces odluivanja, a time i na kvalitet donesenih odluka.

U teoriji postoje razne podjele faktora odluivanja, ali je u najiroj upotrebi sljedea podjela:

a) Ogranienja u odluivanju; b) Okolina odluivanja; c) Nain odluivanja i okolnosti u kojima se odluuje; d) Meusobni odnos razliitih odluka; e) Sposobnost menadera da donosi odluke i

f) Subjektivni faktori odluivanja.

Ogranienja u odluivanju

Ono to svaki donosilac odluka mora sagledati prije nego to donese bilo kakvu odluku

jestu ogranienja sa kojima se suoava. Ogranienja u odluivanju utiu na prostor u kome pojedinac moe da djeluje u procesu donoenja odluka, ali i na broj alternativa za svaku

odluku.

Neke od prepreka odluivanja su:

a) Vizija tunela - objanjenje vizije tunela bie dato kroz primjer. Prvi primjer direktno objanjava fenomen "vizije tunela" dok drugi to ini na indirektan nain. Zamislite da ste se nali u dugakom tunelu. Napomenimo da se radi o tunelu kroz koji prolaze iskljuivo vozovi. Hodajui dugo kroz mrak, vae oi se polako navikavaju na tamu. Nakon odreenog vremena, na kraju tunela nazirete traak svjetla. Budui da je sva vaa panja bila usmjerena na krajnji cilj, a to je izlazak iz tunela, prva asocijacija

na svjetlo bie da je to kraj tunela i da ete konano ugledati svjetlost dana. Meutim, ono to moete u tom trenutku da zanemarite jeste da to svjetlo moe da bude

reflektovano od strane voza koji velikom brzinom ide vama u susret. Kako ste sva

svoja ula, svu svoju panju usmjerili na to da to prije izaete iz tunela, zanemarili ste opasnost koja je moda pred vama.

Teorija odluivanja

25

Ako ovu priu premjestimo iz tunela u preduzee ona moe da se ispria na sljedei nain. U preduzeu X izvrni direktor je na posljednjem sastanku sa menaderima preduzea zahtijevao od njih da, radi unapreenja poslovanja tog preduzea, osmisle novi proizvod odnosno uslugu koja bi ovom preduzeu obezbjedila vodeu ulogu na tritu u narednom periodu. Svako od menadera je, motivisan materijalnim i

nematerijalnim nagradama, smislio ta bi to moglo da bude. Na sastanku na kome je

trebalo prezentovati ideje menadera, izvrni direktor je zakasnio. Menaderi su poeli da priaju o svojim idejama. Sasluali su jedni druge. Ipak je svako od njih bio vezan za svoju ideju i smatrao da je upravo ona ta koja moe preduzeu da donese prosperitet. I pored objektivnih faktora koji su neke od ovih ideja kategorisali kao potpuno

neizvodljive, oni su i dalje smatrali da imaju najbolje mogue rjeenje. Njihov cilj je zamaglio realnu sliku trita i realnu procjenu ideje prije njenog izbora.

Nakon ove prie ostaje utisak da "vizija tunela" predstavlja ogranienje, samim tim neto nepoeljno u naem ponaanju. Ipak, bilo bi dobro da pokaemo da ovaj fenomen

ima veliku primjenu, naroito u sportu. Mi emo objasniti ovaj fenomen na primjeru golfa.

Golf nije igra u kojoj moete da razmiljate o svojim prethodnim promaajima i

pogotcima dok se spremate da udarite svoju sljedeu lopticu - to je igra koja od vas zahtijeva da u tom trenutku imate potpunu "viziju tunela". "Tunel vizija" vas tjera da

100% usmjerite svoju panju na pogodak, a 0% na prole, sadanje i budue prepreke. Dakle, u ovoj igri morate biti potpuno usmjereni na pogodak, pri emu potpuno iskljuujete buku i druge prepreke koje mogu da utiu na uspjenost udarca.

Moete i sami da koristite vjebu, kako biste shvatili stanje u kojem se nalazi igra golfa prije samog udarca. Zamislite da gledate kroz mraan tunel pravo u rupu u koju treba ubaciti lopticu. Moete da napravite "tunel" i rukama pri emu sami odreujete va cilj. Sve to moete da vidite kroz tunel je rupa - va cilj. Tunel vas spreava da vidite bilo ta drugo. Dakle, to je jedina stvar na koju se vi fokusirate i ne moete da

primjetite prepreke i smetnje sa strane jer vam tunel to onemoguava. U svijetu sporta, "vizija tunela" se esto koristi za postizanje izvanrednih rezultata sportista. Oni ovaj fenomen najee zovu "fokus".

Teorija odluivanja

26

Vratimo se ponovo na vjebu. Sada zamislite da se tunel iri, odnosno moete da

otvarate svoje ruke kojima ste pravili "viziju tunela" sve dok ne vidite cijelu prostoriju

u kojoj se nalazite. Sada moete da vidite i druge ljude i stvari oko sebe, a ne samo va

cilj. Odnosno sada niste 100% usredsreeni na cilj i podloni ste drugim uticajima koji mogu da vas ometu u ostvarenju cilja. Ako se fokusiramo na okolinu (drvee, vodu...) tamo emo i usmjeriti lopticu. Tajna uspjeha u gotovo svakom sportu je "vizija tunela", a u golfu se ovaj princip

koristi vie nego u bilo kom drugom sportu.

b) Prebrzo biranje alternative moe da dovede do toga da nismo sagledali sve mogue opcije za rjeavanje problema, zatim da nismo prikupili dovoljno informacija da bismo

mogli da doemo do moguih opcija, da smo pogreno vrednovali alternative koje nam stoje na raspolaganju itd. Sve ovo moe da dovede do toga da smo izabrali pogrenu

odluku, u smislu da ona nee dovesti do rjeavanja problema (opcija za koju smo se odluili i nije opcija koja rjeava na problem; ona se nije smjela nai u datom procesu donoenja odluke kao jedna od moguih opcija) ili nee rijeiti problem na najbolji mogui nai.

c) Ukljuivanje favorita - ovo je prije svega ogranienje objektivnog donoenja odluka. Postupak donoenja odluka u velikoj mjeri zavisi od toga da li je donosilac odluka

pojedinac ili grupa. Ako je donosilac odluka pojedinac, on e se, pri donoenju individualnih odluka, rukovoditi linim preferencijama. Ako je donosilac odluka grupa, tada bi trebalo da svaki pojedinac koji ulazi u grupu svoje line interese prilagodi interesima grupe koja donosi kolektivnu odluku. Odnosno, ako je u pitanju odluka koju

pojedinac mora da donese u ime organizacije, onda se prevashodno rukovodi svojim

vienjem i vienjem ostalih u organizaciji. Meutim, esto se deava da interesi pojedinaca nisu u saglasnosti sa interesima firme u kojoj rade, te stoga oni podreuju interese firme svojim interesima.

Pored nabrojanih, najvanija ogranienja u odluivanju su:

a) Ograniena sredstva; b) Ograniene raspoloive informacije i c) Ogranieno vrijeme.

Teorija odluivanja

27

a) Ograniena sredstva

Prije nego to se odlui za neku od opcija u cilju rjeavanja problema, svaki donosilac odluka mora da sagleda kojim sredstvima raspolae, odnosno da li za primjenu neke od

opcija ima dovoljno sredstava za njenu realizaciju. Raspoloivost sredstava za realizaciju

neke od opcija je element koji bi donosilac odluke trebalo da ugradi jo u fazi ocjenjivanja

(evaluacije) alternativa. U svakom sluaju, izbor alternative se vri po kriterijumu rjeavanja problema, ali i principu prioriteta. Odnosno, pri rjeavanju problema, donosilac

odluke e odbaciti sve opcije rjeenja problema za koje nema dovoljno sredstava.

b) Dostupne informacije

U situacijama kada ishod akcije zavisi od neizvjesnih dogaaja, naa prirodna reakcija je da nastojimo da otklonimo neizvjesnost, odnosno da otkrijemo dogaaj koji e se stvarno javiti. Ako je neizvjesnost posljedica naeg neznanja, onda je moemo otkloniti

prikupljanjem relevantnih informacija. Ipak, neizvjesnost je sastavni dio ivota i svijeta u

kojem ivimo, pa se teko moe sasvim otkloniti, ali je mogue ublaiti posljedice djalovanja neizvjesnosti. to je odluka koju donosimo znaajnija, izraenija je naa sklonost da konaan izbor odloimo i primjenom razliitih istraivanja, eksperimenata i simulacija, prikupimo dodatnu informaciju o buduim dogaajima.

Najee nam dodatne informacije otklanjaju samo dio neizvjesnosti, jer se po pravilu odnose samo na segmente sloenog okruenja. Pored toga, dodatna informacija najee nije savreno pouzdana, bilo zbog izvora i/ili naina njenog prikupljanja. Primjer za to je lansiranje novog proizvoda preduzea. Prije odluke o plasiranju novog proizvoda, menader moe da sprovede trino istraivanje i da na osnovu dobijenih

informacija ocijeni nivo prodaje datog proizvoda. Ipak, iako rezultati mogu da pokau

visok nivo tranje za datim proizvodom, ne iskljuuje se mogunost potpunog promaaja prodaje tog proizvoda ako se on zaista pusti u prodaju. Razlog za to jesu sami rezultati

istraivanja. Dakle, dati nivo tranje za proizvodom dobijen je na bazi anketa, to ne znai da se to mora zaista desiti i u realnosti. Istraivanje se vri na uzorku, pa esto ne moemo biti sigurni da su rezultati, do kojih smo na bazi istraivanja doli, pouzdani. U ovom

sluaju je vano imati reprezentativan uzorak. Ipak, i pored nesavrenosti informacija

Teorija odluivanja

28

dobijenih na bazi istraivanja, one su veoma korisne jer na bazi njih korigujemo naa

poetna ubjeenja i donosimo odluku na osnovu revidiranih vjerovatnoa.

Informacija moe da bude potpuna (savrena), ali i ne mora da bude takva. Savrene

informacije su one koje sa sigurnou otkrivaju budue stanje na tritu, a uslove rizika pretvaraju u uslove izvjesnosti. Ono to je problem sa informacijama jeste da mi prije

kupovine ne znamo njen sadraj. Drugim rijeima, mi prvo treba da odluimo da li kupujemo informaciju ili ne, a tek kada je budemo kupili, saznaemo budue stanje na tritu i efekte akcije koju emo u datim okolnostima izabrati. Nepouzdana informacija je svaka informacija ija je pouzdanost manja od 100% i kojom korigujemo poetne vjerovatnoe dogaaja.

Pribavljanje dopunske informacije sa sobom povlai izvjesne trokove, zbog ega je neophodno ispitati ekonomsku opravdanost njihove kupovine. U sluaju potpune informacije cijena mora biti manja od oekivane vrijednosti potpune informacije, a u sluaju nepotpune informacije cijena mora biti manja od oekivane vrijednosti djelimine informacije.

Tri su mogua odnosa izmeu vrijednosti dodatne informacije i njene cijene. Taj odnos moe da bude:

b1) Linearan,

b2) Progresivan,

b3) Degresivan.

b1) Linearan odnos izmeu vrijednosti informacije i cijene informacije znai da svaka dodatna informacija zahtijeva i dodatnu cijenu koju treba platiti za datu informaciju. U

ovoj situaciji prilikom donoenja odluka, donosilac mora da odredi trenutak kada e zaustaviti priliv dodatnih informacija. Dodatne informacije su veoma korisne, ali, pored

dodatnih trokova, one mogu proces odluivanja znatno da produe to je u nekim situacijama nepoeljno. Donosiocu odluke o tome kada da prestane sa kupovinom dodatne

informacije od velike pomoi mogu biti dva ogranienja - raspoloiva sredstva i vrijeme.

Teorija odluivanja

29

Slika 0.1. Linearna zavisnost korisnosti i cjene informacija

b2) Progresivan odnos izmeu vrijednosti informacije i cijene ukazuje na injenicu da u ovoj situaciji cijena dodatne informacije progresivno raste u odnosu na korisnost koju ona

ima na donoenje konkretne odluke. Donosilac odluke mora da prekine sa kupovinom

dodatnih informacija u situaciji kada cijena dodatne informacije bude vea od vrijednosti koju ona ima za donosioca odluke. Tada mora da zapone preces konkretnog izbora opcije za rjeavanje problema.

Vrijednost dodatne informacije

Cijena dodatne informacije

KO

RIS

NO

STO

DIN

FOR

MA

CIJ

A

Slika 0.2. Progresivna zavisnost korisnosti i cjene informacija

b3) Degresivan odnos izmeu vrijednosti informacije i cijene jeste situacija sa kupovinom svake dodatne informacije njena cijena opada, ali vrijednost koju ona ima za

Teorija odluivanja

30

donosioca odluke raste. To je najee situacija gdje donosilac odluke rjeava problem koji je od velike vanosti za njega. U takvim uslovima on tei da smanji neizvjesnost, te je za

njega svaka dodatna odluka od velikog znaaja u odnosu na cijenu koju plaa za nju. Ipak, i u ovakvoj situaciji treba imati mjeru i znati kada prestati sa kupovinom dodatnih

informacija potrebnih za proces donoenja odluka. I ovdje se donosilac odluke moe

posluiti informacijama o raspoloivim sredstvima kao i o vremenu koje ima na

raspoloaganju za donoenje odluke.

Vrijednost dodatne informacije

Cijena dodatne informacije

KO

RIS

NO

STO

DIN

FOR

MA

CIJ

A

Slika 0.3. Degresivna zavisnost korisnosti i cjene informacija

c) Raspoloivo vrijeme

Vrijeme je specifian resurs. Ono se troi nezavisno od nae volje, a u vremenu u kome ivimo "vrijeme je novac"!

Veoma je vano na koji emo nain da iskoristimo vrijeme koje nam je na raspolaganju. Vrijeme je vaan faktor odluivanja. Menader preduzea moe da donese pogrenu odluku ako je donosi na brzinu, jer nema dovoljno vremena za donoenje odluke, a nema

mnogo iskustva u rjeavanju problema na koji se odluka odnosi. Isti problem se javlja kada

se odluka donosi u kriznim situacijama, odnosno kada je menader u situaciji da mora da

donese odluku. Tada se javljaju sva ogranienja o kojima je ve pisano. Postoji mogunost da se neka od faza procesa donoenja odluka ne obavi na najbolji mogui nain, tako da u takvim situacijama postoji rizik donoenja pogrene odluke, odluke koja nee rijeiti problem.

Teorija odluivanja

31

I pored toga to nije dobro donositi odluke u kratkom vremenskom roku, one se moraju

donijeti u okviru odreenog vremenskog perioda, jer nakon toga gube vrijednost. I najbolja odluka je loa ako se donese u pogrenom trenutku. Postoji nekoliko razloga zato je

vrijeme veoma vaan faktor odluivanja:

1. Neki procesi su prirodno vremenski ogranieni, tako da odluke i poslove vezane za te procese treba donijeti u tano odreeno vrijeme. Primjer za ovakve procese jeste rad u poljoprivredi. Ako je problem kako da poveamo prinos naeg itnog polja, rjeiemo ga izborom najboljeg sjemena. Za to su nam potrebne odreene informacije, prije svega o sjemenu koje je na datom tritu raspoloivo. Prikupljanje informacija esto iziskuje mnogo vremena, tako da moemo da doemo u situaciju da smo konano odredili koje sjeme daje najvee prinose, ali da smo u mjesecu kada je za sijanje ita kasno. U ovakvoj situciji bi nam se vie isplatilo da smo uzeli prvo sjeme na koje smo naili u

poljoprivrednoj apoteci, jer bi ono dalo kakav-takav prinos. U naem sluaju mi smo donijeli odluku koja je najbolja, ali je za njenu realizaciju kasno.

2. Nekada priroda situacije u kojoj se nalazimo zahtijeva od nas da donesemo odluku

to prije moemo. Dakle, u ovoj situaciji mi nemamo vremena da prikupimo relevantne

informacije za donoenje odluke, niti da sve mogue opcije vrednujemo na odgovarajui nain.

3. U sluaju kasnog donoenja odluke postoji mogunost da odluka potpuno izgubi na znaaju.

Na vrijeme kao faktor odluivanja utie i iskustvo koje donosilac odluka ima u procesu donoenja odluka. U zavisnosti od vremena koje mu stoji na raspolaganju, kao i u

zavisnosti od iskustva koje ima u procesu donoenja odluka, razlikujemo sljedee vrste odluivanja:

Teorija odluivanja

32

V R

I J E

M E

Slika 0.4. Vrste odluka u zavisnosti od iskustva i vremena: Matrica raspoloivog vremena i

iskustva

Na bazi matrice raspoloivog vremena i iskustva koje donosilac odluke ima u procesu

donoenja odluka, imamo i razliite vrste odluivanja:

Racionalno odluivanje je odluivanje koje donosilac odluke primjenjuje u situaciji kada nema mnogo iskustva u procesu donoenja odluka, ali zato ima dovoljno raspoloivog

vremena koje mu dozvoljava da sakupi sve relevantne informacije za donoenje odluke, ali

i da paljivo vrednuje svaku od njih.

Programirano odluivanje je prisutno u situacijama kada donosilac odluke ve ima puno iskustva u ovom procesu, a ima i dovoljno vremena za donoenje odluka. Programirane

odluke su rutinske odluke, dakle one odluke koje se donose na bazi ve ustaljenih kriterijuma odluivanja.

Odluivanje na bazi prosuivanja se donose u situacijama gdje donosilac odluka ima puno iskustva, ali nema dovoljno vremena za donoenje odluka. Stoga e se on pri donoenju odluke potruditi da dati problem povee sa nekim od prethodnih koje je do tada rjeavao,

jer nema vremena da prikupi sve relevantne informacije, niti ima vremena da evaluira

svaku opciju.

Intuitivno odluivanje je odluivanje u situaciji gdje donosilac odluke ima malo vremena na raspolaganju, a nema ni malo ili sasvim malo iskustva u procesu donoenja odluka. U

privatnom ivotu, kao i u poslovnoj praksi odluke donosimo na osnovu globalnih

Teorija odluivanja

33

intuitivnih sudova, tj. sudova koje formiramo na osnovu svih raspoloivih injenica - znanja, iskustva i informacija. esto ih nazivamo i zdravim razumom, koji smatramo pouzdanim vodiem do dobrog izbora. Logika uvijek dobro funkcionie sve dok su pretpostavke validne i proces logike dedukcije taan. Zdrav razum i logika koju koristimo mogu nas zavesti i navoditi pogrenim odlukama, a posebna opasnost se krije upravo u

injenici da nikada ne uviamo da su oni pogreni.

Navodimo primjer i pokuaemo da ga rijeimo "prostom" logikom. Pretpostavimo da traimo lokaciju za magacin iz kojeg treba da snabdijevamo dva

potroaa, A i B, koji su meusobno udaljeni 100 km. Pretpostavimo takoe da su trokovi snabdijevanja jednaki proizvodu transportovane koliine proizvoda i duine transporta, kao i da dnevna tranja potroaa A iznosi 50, a potroaa B 100 proizvoda. Nezavisno od dnevnih potreba, naa logika nam govori da se magacin mora nai na liniji AB. Gdje ga locirati?

Slika 0.5. Problem lokacije magacina

Prostom logikom dolazimo do zakljuka da je magacin najbolje da postavimo tako da udaljenost magacina od potroaa A bude na 2/3 puta od A (50) do B (100). Drugim rijeima, budui da potroa B troi dvostruko vie od potroaa A, magacin treba locirati duplo blie potroau B. Ipak, ovaj intuitivni zakljuak nije taan i zbog njega moemo da imamo nepotrebne trokove kojih neemo biti ni svjesni.

Ako jedinine trokove transporta obiljeleimo sa t i postavimo magacin pored potroaa B, tada e ukupni trokovi transporta biti jednaki trokovima snabdijevanja potroaa A, tj:

50 x 100 x t = 5000 t

Ako pomjerimo magacin za jedan kilometar ka potroau A, ukupni trokovi bi iznosili: 50 x 99 x t + 100 x 1 x t = 5050t

Pribliavanjem za dva kilometra bi izazvalo novi porast trokova, tj.:

50 x 98 x t + 2 x 100 x t = 5100t

Teorija odluivanja

34

Trokovi intuitivno izabrane lokacije bi tada bili:

50 x 32 x 100 x t + 100 x

31 x 100 x t = 6660t

Dakle, na osnovu analize doli smo do zakljuka da je najbolja odluka lociranje magacina pored potroaa B jer svako udaljavanje od te take poveava trokove transporta za 50 t usljed injenice da svako pribliavanje potroau A za jedan kilometar smanjuje transportne trokove snabdijevanja potroaa A za 50 t, ali poveava transportne trokove snadbijevanja potroaa B za 100t, pa je razlika poveanje ukupnih trokova transporta za 50 t.

b) Okolina odluivanja

Donoenje odluke, a naroito odluivanje u preduzeu koje je predmet naeg posmatranja, pod snanim je uticajem okoline. S obzirom na uslove u kojima se odvija donoenje

odluka, razlikujemo:

b1) Donoenje odluka u stabilnim uslovima i

b2) Donoenje odluka u nestabilnim uslovima.

Osnovne razlike izmeu ove dvije vrste odluivanja ogledaju se u samom nainu odluivanja, prioritetima u odluivanju, brzini donoenja odluka, stepenu rizika i neizvjesnosti u odluivanju, kao i u vjerovatnoi nastupanja oekivanog dogaaja.

b1) Donoenje odluka u stabilnim uslovima - U stabilnim uslovima promjene su spore, pa

je dominantan oblik odluivanja centralno odluivanje. Isto tako lista prioriteta pri odluivanju, kako linih prioriteta tako i poslovnih, se rijetko mijenja u stabilnim uslovima. Odluke se u stabilnim uslovima donose sa manjim stepenom rizika i

neizvjesnosti.

b1) Donoenje odluka u nestabilnim uslovima - Sve to je bilo karakteristino za stabilne uslove odluivanja, nije za nestabilne. Dakle, ono to se na osnovu gore navedenog moe zakljuiti, jeste da je nestabilna okolina ta koja sa sobom nosi velike i snane promjene, rizik i neizvjesnost. Pojedinci koji u takvim uslovima donose odluke moraju

Teorija odluivanja

35

brzo da reaguju, tako da nemaju niti puno vremena za donoenje odluka, a budui da promjene sa sobom nose i raskidanje sa prolou, sa prethodnim situacijama, pojedinci nemaju ni previe iskustva kojim bi se mogli rukovoditi u takvim

situacijama.

c) Metode odluivanja

Jedan od faktora koji u velikoj mjeri utie na kvalitet poslovnog odluivanja, posebno u fazi pripremanja odluka, jeste (ne)sklonost donosioca odluka da koristi savremene

matematiko-statistike metode. Tu se prije svega misli na metode operacionog istraivanja, linearnog i dinaminog programiranja, teoriju igara, metode simulacije i druge metode.

Pri tome je poeljna opreznost i naglaava se da su ovi modeli samo pomo pri donoenju odluka, a ne jedini vodi u ovom procesu. Ono to je relevantno jeste da je proces donoenja odluka nekada veoma sloen, a da su modeli kojima se sluimo "samo modeli",

odnosno pojednostavljeni prikaz stvarnosti. Na donoenje odluka utie mnogo faktora, a neke od njih nismo u mogunosti ni da kvantifikujemo i stavimo u model. Mada matematiko-statistiki modeli imaju rjeenje i za ubacivanje kvalitativnih, nemjerljivih faktora u model, ipak ostaje onaj stohastian element realnih pojava, onaj element neizvjesnosti buduih dogaaja zbog koga ne moemo sa potpunom pouzdanou rei da je odluka donesena na bazi ovih modela najbolja mogua.

d) Sposobnost menadera

Jedan od najvanijih faktora odluivanja u preduzeu svakako je sposobnost menadera da donosi kvalitetne odluke. Upravo ova sposobnost menadera utie na uspjenost poslovanja preduzea. Sposobnost menadera da donosi prave odluke zavisi od nekoliko faktora, prije svega od:

znanja i iskustva menadera, njegove sposobnosti da razumije i shvati problem, kao i

sposobnosti analize i sinteze itd.

Teorija odluivanja

36

to se iskustva menadera tie, ono moe biti veoma vano prilikom donoenja odluka. Meutim baziranje odluivanja samo na iskustvu i osjeajima za situaciju nema veliku vrijednost kada se menader nae u nepoznatim situacijama. Pored iskustva, menader mora imati i intelekt, ali i podrku zaposlenih u firmi u kojoj

donosi odluke. Dakle, pored svih sposobnosti koje on pokazuje u procesu donoenja

odluka, on mora biti i menader-lider, neko koga e svi podrati pri sprovoenju donesene odluke. Zbog toga je vano uloiti dosta vremena u izgradnju meusobnih veza sa zaposlenima preduzea.

John Henry - Boston Red Sox (bezbol) - Poetkom 2002. godine John Henry je kupio sa svojim partnerima klub za 690 miliona dolara. Red Soxi nisu osvojili titulu od 1918.

godine, i to je bilo poznato kao "the most fabled curse in sports" (najpoznatija kletva u

sportu). Henry je shvatio da ukoliko eli da njegov klub bude konkurentan mora da

finansijski ojaati. Na taj nain bi klub mogao da se nosi sa New York Yankeesima (najvei rival i najtrofejniji i najbogatiji klub u bezbolu). Postavili su dodatna sjedita na stadionu (koji je bio najstariji u ligi) kako bi poveali kapacitet, a cijena karte je bila najvia u ligi. I pred toga, rasprodali su svih 81 utakmica koje su igrali kod kue, to je prvi put u istoriji ovog kluba. Pored toga, sve domae utakmice su prenosili na svojoj kablovskoj mrei koja se plaa. Na taj nain su postali drugi finansijski najmoniji klub sa 127 miliona dolara u toj sezoni (Yankees su imali 184 miliona). Napravili su i

kompjutersku bazu podataka koja prati statistike manje poznatih igraa i preporuuje ih za kupovinu. Godine 2004. su osvojili titulu, prvi put poslije 1918. godine i 86 godina posta.

Da bi "ameriki san" bio potpun, u polufinalu su pobijedili velike rivale New York Yankeese sa 4-3, iako su gubili sa 3-0. U finalu su pobijedili St. Louis Cardinalse sa 4-0

(iste noi je bilo i potpuno pomraenje meseca).

Steven Reinemund - PepsiCo - Kompaniju Pepsi ini vie brendova od kojih su najpoznatiji Pepsi, Gatorade (energetska pia), Tropicana (voni sokovi) i Frito-Lay (ips, jedan od najpoznatijih na svijetu). U vrijeme kada se konstantno pria o zdravom ivotu, u vrijeme kada se vrlo ozbiljno razmatraju tube protiv proizvoaa junk-fooda (u prvom redu McDonald's i Burger King) Pepsi je uspio da iz godine u godinu ostvaruje dvocifreni

rast (17% za prethodnu godinu, dvostruko vie od Coca-Cole). Reinemundova politika

zapoljavanja i obuavanja ljudi se smatra jednim od kljunih izvora Pepsijevog uspjeha. Ti novi ljudi su uspjeli da Pepsi brzo "probiju" na trite Indije i Kine to je i osnovni izvor

Teorija odluivanja

37

rasta kompanije posljednjih godina. Da bi uspjeli u tome Pepsi je pokrenuo veoma

agresivnu kampanju u koju je ukljuio neke od najpoznatijih svjetskih zvijezda, kao to su Beyonce Knowles, Britney Spears, Jennifer Lopez, Shakira, David Beckham.

e) Subjektivni faktori odluivanja

Kvalitet donesene odluke pored objektivnih, zavisi i od nekih subjektivnih faktora. Neki od

njih su:

1) Dobra i objektivna informisanost donosioca odluka - ve smo naveli znaaj koji informacije imaju na proces donoenja odluka. Naglasili smo da nedostatak

informacija predstavlja ograniavajui faktor procesa donoenja odluka, ali isto tako i da pogrene, nepouzdane informacije nose sa sobom rizik izbora loe odluke

koja nee rijeiti problem ili to nee uiniti na pravi nain.

2) Obrazovanost - koja predstavlja spoj znanja, nauenog iskustva koje se moe primijeniti u konkretnoj situaciji. Obrazovanost je povezana i sa fondom

informacija koje donosilac odluka ima, ali je od velike vanosti i usko

specijalizovana obrazovanost iz oblasti Teorije odluivanja.

3) Motivisanost za odluivanje - donosilac odluke mora da ima viziju kakav e znaaj za njega imati dobra poslovna odluka. To moe biti materijalna satisfakcija od

strane preduzea, ali istraivanja pokazuju da je za menadera od posebnog znaaja i nematerijalna satisfakcija.

4) Odgovornost za odluke - najbolji primjer kakav uticaj ima (ne)postojanje

odgovornosti za donesene odluke jesu drutvena preduzea. Tu nije postojala odgovornost za donesene odluke, tako da pojedinci koji su imali ovlatenja da

donose odluke u ime preduzea najee nisu bili motivisani da utroe previe vremena na sam proces donoenja dobre i kvalitetne odluke.

Teorija odluivanja

38

0.6. Faze u procesu odluivanja

Odluivanje bismo mogli definisati na mnogo naina. Ipak, izdvojile su se definicije koje o odluivanju govore u uem i u irem smislu. Osnovna razlika izmeu ove dvije definicije jeste u samom shvatanju odluivanja. Ako sada poemo od naeg shvatanja pojma odluivanje, najee e ono biti vezano za definiciju odluivanja u uem smislu. To znai da pod odluivanjem podrazumijevamo samo izbor izmeu dvije ili vie ponuenih opcija za rjeavanje datog problema. Po definiciji odluivanja u irem smislu, izbor izmeu dvije ili vie opcija je samo jedna od faza u procesu donoenja odluka. U nastavku analiziramo posebno sve faze u procesu

donoenja odluka.

Kao to se vidi na grafikom prikazu procesa odluivanja, sve faze moemo podijeliti na one koje prethode trenutku donoenja odluke i one koje slijede nakon toga.

Slika 0.6. Osnovna podjela na faze odluivanja

Sumaran prikaz faza procesa donoenja odluka je:

1. Identifikacija problema;

2. Definisanje zadataka;

3. Snimanje i analiza postojeeg stanja; 4. Traenje alternativa rjeenja problema

5. Donoenje odluke

6. Sprovoenje odluke i kontrola

Teorija odluivanja

39

1. Identifikacija problema

Ovo je prva i najvanija faza procesa odluivanja. Ova faza se smatra najvanijom jer ona determinie tok ostalih faza procesa odluivanja. Odnosno, ako smo precizno i kavlitetno definisali problem onda smo ve na pola puta do rjeenja.

Problem je najlake definisati kao nepodudaranje izmeu sadanjeg i eljenog stanja neke pojave. Na osnovu definicije problema, moemo da zakljuimo da je za rjeenje problema neophodno preduzeti neke aktivnosti kojima bismo otklonili jaz izmeu sadanjeg i eljenog stanja posmatrane pojave.

U zavisnosti od toga da li se radi o lakem ili sloenijem problemu, zavisie i nain rjeavanja problema. Laki problemi u veini sluajeva rjeavaju se rutinski i ne iziskuju dodatna znanja, vrijeme i iskustvo, kao to je to sluaj sa rjeavanjem sloenijih problema, naroito onih sa kojima se sreemo prvi put.

Kroz kolovanje se od nas trai da rijeimo precizno definisane zadatke kako bismo

savladali metodologiju izuavane oblasti. I u praksi se esto moemo sresti sa situacijom gdje se od nas zahtijeva da rijeimo precizno definisan problem. Dakle, u takvim

situacijama ne moramo ulagati dodatni napor da bismo definisali sam problem, ve je na prvi korak ka rjeavanju problema primjena ve utvrene metodologije.

Ali, ono to je mnogo realnije jeste susretanje sa problemima koji imaju barem jednu

neodreenu komponentu. Isto tako je est sluaj da znamo unaprijed i poetno i eljeno stanje, ali i vie naina za prelazak iz jednog u drugo stanje. Na zadatak u toj situaciji jeste kako da odredimo koji je nain za rjeavanje problema najbolji. Sljedea esta situacija jeste ona u kojoj nam je poznato poetno stanje, ali nam nije precizno objanjeno krajnje, eljeno stanje. Primjer za ovu situaciju jesu pregovori koje vaa firma vodi sa npr.

bankom oko dobijanja povoljnog kreditnog aranmana. Ono to vi sada znate jeste

situacija u kojoj se vaa firma nalazi. Njoj je neophodan taj kredit za otvaranje nove

proizvodne linije. Cilj pregovora za vau firmu jeste kako samo dobijanje kredita, tako i

dobijanje tog kredita po to povoljnijim uslovima. Dakle, znate neke okosnice eljenog

stanja, ali ono nije kristalno jasno. Odnosno, ono e to biti tek po okonanju pregovora.

Teorija odluivanja

40

Ipak, vjerovatno je najtea situacija u kojoj ak ni poetno stanje problema nije jasno definisano, niti lako uoljivo. Slabo uenje moe da bude problem, ali isto tako moe da bude posljedica mnogo ozbiljnijeg problema, a to je poremeaj u uenju usljed nepostojanja jasnog cilja obrazovanja ili usljed nesposobnosti da se uenik/student povee sa ostalim ljudima u obrazovnoj ustanovi, bilo da su to profesori ili kolege.

Kao to vidimo iz ovog primjera, da bismo rijeili problem, neophodno je da ga

definiemo, a ne da odredimo njegove posljedice.

Dakle, injenica je da taj student nema najbolju prolaznost na ispitima, ali ta injenica je samo posljedica, a na zadatak je da odredimo uzrok problema.

Mnogo se ee deava da donosioci odluka ne uspijevaju da uoe pravi problem, nego to ne uspijevaju da rijee problem koji su uoili. Dakle, ostale faze procesa zavise od poetne dijagnoze stanja i ako se definisani problem ne poklopi sa stvarnim problemom, ni rjeenje

problema nee dati rezultate.

Za uoavanje problema moemo se posluiti razliitim tehnikama, u zavisnosti od toga da li se nalazimo u situaciji koja nam je poznata ili se radi o novoj, nama do sada nepoznatoj

situaciji. Prema tome, uoavanje problema moe da bude rutinsko, ali se isto tako moemo posluiti nekim metodama kakve su statistiko-matematike, zatim tu je i anketiranje itd. Dakle, sve ove metode daju nam informacionu bazu na osnovu koje moemo da

dijagnosticiramo poetno stanje problema.

Kvalitetno definisanje problema ne znai da taj problem treba sagledati sa svih aspekata jer bi to dovelo do nesporazuma i oteane komunikacije unutar grupe koja rjeava problem.

Cilj definisanja problema jeste izlaganje problema u vidu kratkog pitanja koje e nedvosmisleno ukazivati na uzrok problema i usmjeravati ostale faze procesa odluivanja na njegovo rjeavanje.

Za objanjenje odreivanja najbolje forme za definisanje problema moe nam posluiti primjer fotografisanja. Pri fotografisanju biramo mjesto, objekat i okruenje koje elimo da

zabiljeimo. Odnosno, elimo da se na slici vide bitni detalji, dok oni nebitni ostaju van

slike. Kvalitet slike u najveoj mjeri zavisi od vjetine rukovanja foto-aparatom, kao i od njegovog kvaliteta.

Teorija odluivanja

41

Na slian nain pristupamo definisanju problema. Neki elementi su bitni pri njegovoj formulaciji dok druge zanemarujemo. U zavisnosti od toga koliko smo bili uspjeni u

izboru vanih elemenata za definisanje problema ui emo u njegovu sutinu. U sluaju da smo loe odabrali vane elemente ili ih je previe, definisanje problema e biti oteano, odnosno sutina e biti zamagljena manje bitnim komponentama problema. Najee greke pri definisanju problema su sljedee:

a) Previamo potrebu da problem paljivo definiemo, odnosno zanemarujemo injenicu da se mora posvetiti velika panja definisanju problema. Najee se uri sa prelaskom i obavljanjem ostalih faza procesa odluivanja, dok se definisanju problema pridaje mali znaaj. Ova greka dovodi do toga da se najee i problem loe odredi, tako da i sve ostale faze daju loe rezultate. est sluaj je i da donosilac odluke u novom problemu vidi elemente nekog problema na ijem je rjeavanju ve radio te u stari model problema ne eli da unese nove elemente, jer eli da to prije pree na sljedeu fazu odluivanja. O tome govori i loe iskustvo kompanije IBM.

Kompanija IBM 1958. godine angaovala je Artura Litla (Arthur Little) da ocijeni

trine potencijale za dvije fotokopir maine (model 813 i model 914) koje je u to

vrijeme proizvodila kompanija Haloid (kansije poznata kao Xerox korporacija). U

zakljuku opirnog izvjetaja Litl je sugerisao odjeljenju za proizvodnju elektrinih pisaih maina da ne razmatra mogunost proizvodnje ovih modela. Kao osnovni razlog naveo je da bi prodaja i odravanje novog proizvoda znaajno opteretila postojee prodajne kapacitete firme i uslovila porast trokova.

Ubrzo se pokazalo da je formulacijom problema napravljen previd i da se cijela analiza

zasnivala na pretpostavci da je rije o proizvodu iz postojeeg asortimana, a ne o potpuno novom proizvodu. Mada su izvjesne greke napravljene i u predvianjima budue tranje za fotokopir mainama, ipak je nedovoljno panje posveeno formulisanju problema jedan od razloga zato danas nema fotokopir maina sa logom

IBM-a.

Ken Olson je osnovao kompaniju Digital Equipment Corp. i razvio je u jednu od

vodeih kompanija za proizvodnju velikih kompjutera. Krajem 1970. godine Olson je

Teorija odluivanja

42

izjavio Ne postoji razlog, a ni potreba da ljudi imaju kompjutere u svojim kuama! Opisao je prototip Apple Kompjutera kao igraku. Nije bio vizionar, pa je cijenu platila njegova kompanija. Nije predvidio budunost razvoja raunara, tako da je Digital Equipment Corp. gotovo izgubila mjesto na tritu mikrokompjutera. Olson je izbaen iz kompanije koju je osnovao. Da ironija bude vea, Digital je kupila kompanija Compaq, vodei proizvoa mikrokompjutera.

Godine 1972. nekoliko Holivudskih filmskih studija odbilo je novi film reisera

Dorda Lukasa (George Lucas). Smatrali su ovaj niskobudetni film, koji govori o

ivotu u ranim ezdesetim godinama, za komercijalno neprihvatljiv. Universal studio

kasnije mijenja miljenje i film, American Graffiti, ostvaruje najveu zaradu ikada zapamenu u filmskoj industriji. I pored velikog uspjeha prvog filma, Universal i ostale filmske kue odbile su sljedee filmsko ostvarenje ovog reditelja. U pitanju je bio film iz oblasti naune-fantastike koji je finansiran od strane studija Twentieth Century-Fox, ali vei dio finansira sam reditelj. Ovaj projekat doveo je do bankrotsva reditelja, ali je on zadrao sva prava na ovo ostvarenje. Na sreu! Njegov film, Star Wars, postigao je nevjerovatan uspjeh.

b) Biramo "neadekvatan" okvir problema, odnosno okvir problema ne smije biti ni

preuzak, jer bi to uticalo na zanemaviravenje nekog vanog elementa problema, ali ne

smije biti ni preirok, kako ne bi uticao na lo kvalitet odluke. Primjer za to bila je

kompanije Pepsi-Cola i njena borba sa konkurentskom kompanijom Coca-Cola za

primat na tritu '80-tih godina, ali i problem "devet taaka". Ovdje bi bilo dobro navesti primjer "potonulih investicija". Ovaj fenomen pokazuje da su nai izbori, kako

u privatnom tako i u poslovnom ivotu, ponekad odreeni ranijim pogrenim odlukama. U elji da opravdamo prethodne propuste ili poslovne promaaje mi

preduzimamo nove rizine korake, odnosno, za loe uloenim novcem bacamo i onaj koji se mogao dobro investirati.

Pretpostavimo da je firma X zaposlila informatiara koji, pored zadovoljenih formalnih uslova i dobrog utiska na intervjuu, u praksi ipak nije ispunio oekivanja. Firma ga alje na neke dodatne kurseve, time se izlae veim trokovima, ali je pravi efekat ponovo izostao. Ako ste vi menader u toj firmi, vaa sljedea odluka jeste da li da ga poaljete na novi kurs. Logika veine menadera jeste da ga treba poslati i na sljedei

Teorija odluivanja

43

kurs, jer je ipak previe sredstava uloeno u njega da bi se sada odustalo, pa e se pruiti jo jedna ansa nesposobnom informatiaru. Dakle, vaa sljedea odluka determinisana je vaim prethodnim pogrenim odlukama.

Efekat "potonulih investicija" u poslovnom odluivanju je veoma jak i javlja se zbog injenice da je nepopularno priznati greku i napustiti zapoeti projekat.

c) Previamo vezu izmeu posmatranog i ostalih problema - mada odluke donosimo izolovano, njihovi efekti su meusobno povezani. Zato uvijek moramo posmatrati kontekst u kojem postavljamo i rjeavamo neki problem. Rjeenje nekog problema koji

je izolovano posmatran nekada je jedva prihvatljivo u irem kontekstu.

Kao primjer moe da nam poslui odluka sportiste da dopingovanjem postigne

vrhunske rezultate na takmienjima. U uem kontekstu ova odluka je prihvatljiva i opravdana, ali u irem nije. Sportisti koji se podvrgavaju dopingovanju mogu u poznim

godinama da imaju ozbiljne zdravstvene probleme.

d) Rigorozno se pridravamo prvobitne definicije problema - kada definiemo problem

na najbolji mogui nain, prilikom traenja opcija koje e ga rijeiti moramo da se vratimo na poetnu formulaciju problema i da je preispitujemo. Postoji mogunost da tokom procesa donoenja odluka promijenimo vienje problema zato to nekim njegovim aspektima pridajemo razliit znaaj. Ako se ne bismo vraali i revidirali prvobitnu formulaciju modela, to bi dovelo do izbora inferiornih alternativa kojima se

zadovoljavaju prole, a ne trenutne potrebe. Isto tako, dinamino okruenje utie na promjenu znaaja pojedinih elemenata definisanja problema.

Sve navedene greke i propusti koje inimo pri definisanju problema odraavaju nau nespremnost ili nesposobnost da ispoljimo kreativnost. esto se deava da nam iskustvo sugerie najbolju definiciju i rjeenje problema, ali nas navike sputavaju da u nekim

situacijama problemima priemo na nov nain i ponudimo "svjee" definicije koje vode kreativnim rjeenjima.

Albert Ajntajn je rekao da: ..."je formulacija problema esto mnogo znaajnija od njegovog rjeenja, koje moe uglavnom biti stvar matematike ili eksperimentalne

Teorija odluivanja

44

vjetine. Postaviti nova pitanja, nove mogunosti, posmatrati stara pitanja iz novog ugla, zahtjeva kreativnu imaginaciju...".

Kreativnost se esto prihvata kao individualna karakteristika pojedinca, talenat koji ima pojedinac i koji se ne moe nadomjestiti trudom. Ipak, postoje naini da se podstakne kreativnost kod pojedinca.

Opte su prihvaeni sljedei naini u podsticanju kreativnosti u definisanju problema:

a) Pitajte druge kako vide rjeenje - Razgovor sa prijateljima ukazae nam na sasvim drugaiju sliku naeg problema. Stoga je pri donoenju poslovnih odluka korisno uti miljenje kolega, eksperata iz posmatrane ili drugih oblasti jer nam njihove ideje

omoguavaju da problem vidimo u novom svjetlu, da otkrijemo nove mogunosti i da ukinemo nepotrebna ogranienja. Isto tako, bilo bi poeljno da jednog saradnika angaujemo da analizira na pristup rjeavanju problema i kritikuje na nain razmiljanja. Ako se u ulozi donosioca odluke nalazi grupa, vano je da se obezbedi

njena heterogenost, jer osobe razliitog obrazovanja, iskustava i porijekla