Embed Size (px)
Citation preview
Odlučivanje
Prof. dr. sc. Darko Tipurić
Odlučivanje?
• Odlučivanje je generični proces koji obuhvaća
izbor između dvije ili više mogućih akcija te
provedbu odabrane akcije, kako bi se postigao
unaprijed zadani cilj.
• Odlučivanje je složeni, dinamični i sekvencijalni
proces, koji se ne može svesti samo na pitanje
izbora raspoloživih opcija (inačica odluke).
Nikad ne donosite važnu odluku ako niste razmotrili barem dvije mogućnosti izbora.
Lee Iacocca
Život je suma svih naših izbora.
Albert Camus
Rješavanje problema i odlučivanje
RJEŠAVANJE PROBLEMA
ODLUČIVANJE
Interdisciplinarni okvir teorije odlučivanja
Teorija odlučivanja
Vrijednost i etika
Individualno ponašanje
Korisnost i vjerojatnost
Grupno ponašanje
Modeli i simulacije Okolina
PSIHOLOGIJA
MATEMATIKA
PRAVO ANTROPOLOGIJA
POLITIČKE ZNANOSTI
SOCIOLOGIJA
GRUPNA PSIHOLOGIJA
EKONOMIJA STATISTIKA FILOZOFIJA
Pristupi proučavanju odlučivanja
• Normativni i preskriptivni modeli (cilj:
pomoć u odgovoru kako treba
odlučivati, s optimizirajućim efektima)
• Deskriptivni modeli (cilj: opisati kako
ljudi stvarno odlučuju u realnom
svijetu)
Teorija igara
SEU teorija
Bihevio- ristička teorija
Teorija očekivanog
izbora
Teorija slika Kognitivna
znanost
Razine i sustav odlučivanja
G
Grupa
Organizacija
Metaorganizacija
Pojedinac
Pomične
granice
Inputi
odlučivanja (ciljevi, informacije,
resursi, energija)
Interakcijske
razine
Outputi
odlučivanja (akcije, transakcije,
ishodi)
Eksterna
okolina
Odlučivanje kao proces
Simon Dewey Witte Baračkai Janis Drucker Gorupić Harrison
1 Pronalazak
prigode za
odlučivanje
Što je
problem?
Prikupljanje
informacija
Definiranje
problema
odstupanja
Prepozna-
vanje
izazova
Definiranje
problema Inicijativa
Postavljanje
menadžerskih
ciljeva
2 Pronalazak
mogućih
akcija
Koje su
mogućnosti
rješenja?
Razvoj
mogućnosti
Utvrđivanje
situacije
odlučivanja
Prihvaćanje
izazova
Analiza
problema
Priprema
odluke
Potraga za
mogućnostima
3 Izbor
između
akcija
Koja je
najbolja
mogućnost?
Procjena
mogućnosti
Pronalaženje i
vrednovanje
raspoloživih
akcija
Suočavanje
s izazovom
putem
izbora
Dizajn
alternativnih
rješenja
Donošenje
odluke
Usporedba i
procjena
mogućnosti
4
Izbor
Izbor
najboljeg
rješenja
problema
odstupanja
Pristajanje
pojedinca
na izbor
Izbor Izvršenje Izbor
5 Slijeđenje
izbora
Pretvaranje
odluke u
akciju
Kontrola Implementacija
odluke
6 Kontrola i
nadopuna
Normativni model odlučivanja
Promatraj i nadgledaj
Prepoznaj problem
Procijeni opcije
Shvati problem
Odredi opcije
Postavi ciljeve
Implementiraj
Izaberi
Harrisonov model
menadžerskog odlučivanja
Postavljanje menadžerskih
ciljeva
Potraga za inačicama odluke
Nadopuna i kontrola
Umijeće izbora
Implementacija odluka
Usporedba i procjena inačica
Revizija ciljeva
Ponovna potraga
Korektivna akcija ako
Je potrebno
Organizacijski ciljevi
Pokazatelj uspješnosti
Identifikacija problema
Inačica odluke 1
Inačica odluke 2
Inačica odluke 3
Inačica odluke 4
Inačica odluke 5
Inačica odluke n
Izbor
Testiranje
Implementacija i kontrola
Feedback
i korekcije
Proces odlučivanja
normativni model
(1)
Postavi
ciljeve ili
definiraj
problem
(2)
Ustanovi
kriterij (3)
Razvij sve
inačice
(4)
Odredi sve
ishode
(5)
Odaberi
najbolju
strategiju
(6)
Djeluj
ili
implementiraj
odluku
Clemen
POSTAVLJANJE OKVIRA
Identificiranje situacije odlučivanja i razumijevanje ciljeva
Identificiranje inačica
Razlaganje i modeliranje problema: modeliranje strukture problema
modeliranje nesigurnosti modeliranje sklonosti
Odabiranje najbolje inačice
Analiza osjetljivosti
Je li
potrebna dodatna analiza?
Implementacija odabrane inačice
Da
Ne
Nestrukturirano odlučivanje u organizacijama (Mintzberg)
Prepoznavanje
Dijagnoza Dizajn
Procjena/izbor
Autorizacija Potraga Screening
Identifikacija Razvoj Selekcija
(1) Postavi ciljeve
ili definiraj problem
(2) Uspostavi
razinu zadovoljenja
(3) Upotrijebi heuristike
za prepoznavanje dopustivih
inačica
(5b) Razmotri inačicu
(7b) Djeluj
(8a) Razmotri lakoću postizanja razine
zadovoljenja
(5a)
Dopustiva inačica
identificirana (7a) Prihvatljivo
(6)
Neprihvatljivo
Nije identificirana dopustiva
inačica (4a)
Kontekst
organizacijskog
odlučivanja
Odlučivanje u dijalogu
David Matheson i Jam Matheson (1998), The Smart Organization, HBR Press, str. 178
Tim za odlučivanje
(ljudi s autoritetom
za alokaciju resursa)
Tim za istraživanje
(ljudi s bitnim
informacijama
I iskustvom)
Definira
problemski
okvir
Refinira
fokus
Suglašava
se skupom
opcija
Donosi
odluku
Procjenjuje
situaciju
Razvija
opcije
Procjenjuje
rizike,
troškove i
koristi
Planira
impleme-
ntaciju
Socioekonomska svrha
Misija i vizija
Strateški i dugoročni ciljevi
Ciljevi pojedinaca (radna uspješnost i osobni razvitak)
Operativni ciljevi i ciljevi jedinica i odjela
Taktički ciljevi i ciljevi dijela poduzeća
Strateške odluke
Taktičke odluke
Operativne
odluke
Uprava
Srednji sloj
menadžmenta
Menadžeri prve razine
Vrijeme Nesigurnost Struktura Nadzor
Strateške odluke Dugi rok Velika Slabo određena Heuristika
Taktičke odluke Srednji rok Osrednja Kako kad Kvalitativan
Operativne
odluke
Kratki rok Mala Dobro definirana Kvantitativan
Vrste odluka i razine menadžmenta
Osnovni ciljevi
odlučivanja
Instrumentalni ciljevi
odlučivanja
Pomak: Dolje u hijerarhiji: Dalje od osnovnih ciljeva:
Pitanje “Što mislite pod njima?” “Kako možete to postići?”
Pomak: Gore u hijerarhiji: Prema osnovnim ciljevima:
Pitanje “Koji je općenitiji cilj
nadređen?” “Zašto je to važno?”
Ciljevi
Odluke
Odluke
Ciljevi
Ciljevi
Odluke
Odluke
Ciljevi
Ciljevi
Odluke
Odluke Ciljevi Odluke Ciljevi
Socioekonomska svrha
Misija i vizija
Strateški i dugoročni ciljevi
Ciljevi pojedinaca (radna uspješnost i osobni razvitak)
Operativni ciljevi i ciljevi jedinica i odjela
Taktički ciljevi i ciljevi dijela poduzeća
Uprava
Srednji sloj
menadžmenta
Menadžeri prve razine
Strateške odluke
Taktičke odluke
Operativne odluke
Strateške, taktičke i operativne odluke
i ciljevi odlučivanja
Razvrstavanje odluka po strukturi
Simon Programirane i neprogramirane
Drucker Generičke i jedinstvene
Dahh i Lindblom Strukturirane i nestrukturirane
Delbecq Rutinske, kreativne i posredovane
Baračkai Programirane, neprogramirane i
intuitivne
Gore Rutinske, adaptivne i inovativne
Mintzberg Planske, adaptivne i poduzetničke
Harrison Odluke tipa I (rutinske i ponavljajuće u uvjetima
sigurnosti)
Odluke tipa II (nerutinske i neponavljajuće u
uvjetima nesigurnosti)
Obilježja
programiranih odluka
• Ponavljajuće
• Rutinske
• S definiranom procedurom
donošenja, pravilima i principima
• Ne izazivaju nikakve dvojbe u
odlučivanju
• Jasni i određeni kriteriji
odlučivanja
• Dobro definirani kanali informacija
• Nove i nestrukturirane
• Nerutinske i neponavljajuće
• Nema gotove i isprobane metode za pristup odlučivanju
• Složena okolina odlučivanja
• Nedefinirani kanali informacija
• Zasnovane na prosudbi, intuiciji i kreativnosti
Obilježja
neprogramiranih odluka
Programirane odluke Neprogramirane odluke
Najniža razina Srednja razina Najviša razina menadžmenta menadžmenta menadžmenta
Uprava
Srednji sloj
menadžmenta
Menadžeri prve razine
Stilovi odlučivanja
• Autokratski nasuprot demokratskom stilu odlučivanja
• Problem delegiranja Donositelj
odluke
Nadređeni
Podređeni
Autorizacija
Delegiranje
Odlučivanje
Odlučivanje
Savjetovanje
i/ili participacija
Savjetovanje
i/ili delegiranje
Stilovi odlučivanja Donositelj
odluke
Nadređeni
Podređeni
Autorizacija
Delegiranje
Odlučivanje
Odlučivanje
savjetovanje
Savjetovanje
i/ili delegiranje
V. VROOM & P. YETTON
(1973) F. MUNA
(1980) A. J. ALI (1993)
Menadžer samostalno donosi odluku. (A1) Vlastita odluka. (sistem 1) Autokratski stil.
(sistem 1)
Menadžer donosi odluku na temelju informacija od suradnika. (A11)
Konzultacije s suradnicima. (sistem 2)
Pseudo-konzultativni stil. (sistem 2)
Menadžer upoznaje suradnike s problemom; odluku donosi samostalno. (C1)
Zajednička odluka menadžera i suradnika. (sistem 3)
Konzultativni stil. (sistem 3)
Menadžer upoznaje grupu s problemom; odluku donosi samostalno. (C11)
Delegiranje odluke suradnicima. (sistem 4)
Participativni stil. (sistem 4)
Menadžer i suradnici zajednički dolaze do općeprihvatljive odluke. (G1)
Pseudo-participativni stil. (sistem 5)
Menadžer i grupa raspravljaju, procjenjuju i donose grupnu odluku. (G11)
Delegiranje odluke suradnicima.
(sistem 6)
Delegiranje odluke suradnicima. (D1)
Vroom-Yettonov model odlučivanja
Menadžer samostalno
donosi odluku. (A1)
Menadžer donosi odluku na
temelju informacija od
suradnika. (A11)
Menadžer upoznaje
suradnike s
problemom; odluku
donosi samostalno.
(C1)
Menadžer upoznaje grupu s
problemom; odluku
donosi samostalno.
(C11)
Menadžer i suradnici
zajednički dolaze do
općeprihvatljive
odluke. (G1)
Menadžer i grupa
raspravljaju,
procjenjuju i donose
grupnu odluku. (G11)
Delegiranje odluke
suradnicima. (D1)
A
Ne
Ne
Ne
Ne
Ne
Ne
Ne
AI
AI
AI
GII
GII
GII
CII
CII
CI
AI
AII AII
CII
CII
Ne
Ne
Ne
Ne
Ne
Ne
Ne
Da Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
B C D E F G
Da li zahtjevza kvalitetomuvjetuje dasu nekarješenja boljaod drugih?
Da li jeproblemstruktuiran?
Da li ćeodluka bitiprihvaćena odpodređenihako samodlučim?
Ima lidovoljnoinformacijaza kvalitetnuodluku?
Da li jeprihvaćanjeodluke odstranepodređenihkritično zauspješnoprovođenje?
Da lipodređenidoprinoseostvarenjuorganizacijskihciljevauključivanjemu rješenjeproblema?
Postoji livjerojatnostkonfliktameđupodređenimau iznošenjurješenja?
Stilovi odlučivanja Donositelj
odluke
Nadređeni
Podređeni
Autorizacija
Delegiranje
Odlučivanje
Odlučivanje
Savjetovanje
/participacija
Savjetovanje i/ili
delegiranje
A. J. ALI (1993)
Autokratski stil (sistem 1)
Pseudo-konzultativni stil (sistem 2)
Konzultativni stil. (sistem 3)
Participativni stil (sistem 4)
Pseudo-participativni stil (sistem 5)
Delegiranje odluke suradnicima
(sistem 6)
„Najčešće rješavam probleme i donosim odluke koristeći raspoložive informacije
bez savjetovanja sa suradnicima odnosno podređenima.“
„Najčešće se savjetujem s svojim suradnicima odnosno podređenima iako to ne znači
da prilikom odlučivanja razmatram njihove sugestije i ideje.“
„Najčešće se prije donošenja odluke savjetujem sa svojim suradnicima odnosno podređenima.
Zatim donosim odluku koja može, ali ne i mora nužno biti pod utjecajem podređenih.“
„Najčešće zajedno u grupi sa suradnicima odnosno podređenima analiziram problem,
ocjenjujemo pojedine raspoložive mogućnosti i donosimo odluku većinom glasova.“
„Najčešće zajedno u grupi sa suradnicima odnosno podređenima analiziram problem,
ocjenjujemo pojedine raspoložive mogućnosti kako bi donijeli adekvatnu odluku.
No, unaprijed ih informiram o tome što ja mislim da je adekvatna odluka.
Na kraju se glasanjem donosi konačna odluka.”
„Najčešće zahtijevam od svojih suradnika, podređenih da samostalno donose odluke.“
Konflikt i stilovi
odlučivanja Donositelj
odluke
Nadređeni
Podređeni
Autorizacija
Delegiranje
Odlučivanje
Odlučivanje
Savjetovanje
/participacija
savjetovanje
Izvori konflikta u poslovnom odlučivanju:
(1) međuovisnost pojedinaca i organizacijskih jedinica,
(2) kriteriji mjerenja performansi i nagrađivanje
(3) komunikacijske poteškoće
(4) nezadovoljstvo s ulogom u organizaciji
(5) osobne karakteristike,
(6) razlike u percepciji
(7) različitost ciljeva
Janis-Mannovi stilovi odlučivanja:
1) oprezno odlučivanje
2) izbjegavanje odlučivanja
a. prebacivanje odgovornosti ili
b. odugovlačenje
3) panično odlučivanje
Oprezni donositelj odluke prikuplja sve relevantne
informacije, nepristrano i pažljivo procjenjuje mogućnost
prije donošenja odluke.
Izbjegavanje je klonjenje od zahtjevnih odluka
kroz odugovlačenje, oklijevanje i prebacivanje
odgovornosti na druge unutar organizacije.
Pretjerano oprezno odlučivanje je
zapravo paničan stil odlučivanja u kojem donositelj
odluke grčevito pokušava pronaći izlaz iz određene
situacije. Donositelj odluke impulzivno i velikom brzinom
pokušava pronaći rješenje koji obećava rješavanje
konfliktne situacije.
Varijable oblikovanja stila odlučivanja
Donositelj
odluke
Nadređeni
Podređeni
Autorizacija
Delegiranje
Odlučivanje
Odlučivanje
Savjetovanje
/participacija
Savjetovanje i/ili
delegiranej
Menadžeri i pristup odlučivanju
• Odlučivanje se može promatrati kao proces
prikupljanja i procjene informacija
• Prema C. Jungu informacije se mogu prikupljati
na dva načina: koristeći se razumom ili koristeći
se intuicijom
• Dva tipa menadžera - oni koji odlučuju pretežno
na temelju razuma i oni koji odlučuju pretežno
na temelju intuicije
Pristupi
odlučivanju
Intuitivno
odlučivanje odlučivanje
na temelju
intuicije
Odlučivanje
na temelju
prosuđivanja odlučivanje temeljeno na
prijašnjim iskustvima
i znanjima
Racionalno
odlučivanje odlučivanje na temelju
analitičkih metoda
Razvoj predanosti akciji
u izvršenju donesenih
odluka
Procjena resursa
potrebnih za implementaciju
odluke
Razumijevanje složenosti konteksta odlučivanja
Identificiranje mogućnosti i prilika te oblikovanje
inačica odluke
Prepoznavanje rizičnih
događaja i
posljedica
Uporabu ograničenih informacija
i djelotvorno upravljanje nesigurnošću
Razumijevanje
vremenske dimenzije i
potrebnog timinga za odluke koje se
trebaju donijeti
Jasno prepoznavanje
problema odlučivanja od
drugih fenomena
Razdvajanje stvarnog problema
od njegovih simptoma
Sposobnost odlučivanja
“Nije važno ono čim se
upravlja, je li to poduzeće,
vlada, crkva, karitativna
organizacija ili sveučilište,
zadatak svakog menadžera
je ODLUČIVATI kako bi
ostvarili CILJ i SVRHA
organizacije s najmanjim
utroškom materijala i/ili ljudskih
resursa”
(H. Koontz)
Kreativnost u odlučivanju
• Kirtonova klasifikacija inovativne i
adaptivne kreativnosti u odlučivanju
Slučajno su se sreli filozof i ekonomist koji su nisu vidjeli desetljećima. Ekonomist, koji je imao
nevjerojatno dobru memoriju, pitao je filozofa koliko djece ima. Filozof mu je odgovorio da ima troje.
Ekonomist je onda pitao koliko godina mu imaju djeca. Filozof, znajući kako većina ekonomista voli
zagonetke, rekao mu je da će kazati nekoliko bitnih činjenica na temelju kojih je moguće odrediti
godine djece.
Filozof je izrekao prvu činjenicu: “Umnožak godina moje djece je 36.” Ekonomist je brzo
odgovorio da mu je to nepotpuna informacija.
Filozof je izrekao drugu činjenicu: “Godine moje djece cijeli su brojevi; nitko od njih nije star npr.
1 i 6 mjeseci i sl.”. Ekonomist opet nije mogao doći do točnog odgovora.
Filozof je izrekao treću činjenicu: “Zbroj godina moje djece identičan je broju na adresi kuće
gdje smo nas dvojica prije mnogo godina često igrali šah”. Ekonomist je pitao za još dodatnih
informacija.
Filozof je dao i četvrtu činjenicu: “Najstarije dijete sliči na mene”. U tom trenutku, ekonomist je
bio u stanju odrediti godine sve troje djece.
Koja vrata izabrati?
A B C
Život je suma svih naših izbora.
Albert Camus
Kviz – jeste li dobro odlučili?
Auto je iza: Vi birate: Voditelj otvara: Vi mijenjate odluku (ili
ne) na:
Rezultat
Vrata 1. Vrata 1. Vrata 2. ili 3. Vrata 2. ili 3. Gubite
Vrata 1. Vrata 2. Vrata 3. Vrata 1. Dobivate
Vrata 1. Vrata 3. Vrata 2. Vrata 1. Dobivate
Vrata 2. Vrata 1. Vrata 3 Vrata 2. Dobivate
Vrata 2. Vrata 2. Vrata 1. ili 3. Vrata 1. ili 3. Gubite
Vrata 2. Vrata 3. Vrata 1. Vrata 2. Dobivate
Vrata 3. Vrata 1. Vrata 2. Vrata 3. Dobivate
Vrata 3. Vrata 2. Vrata 1. Vrata 3. Dobivate
Vrata 3. Vrata 3. Vrata 1. ili 2. Vrata 1. ili 2. Gubite
Situacije odlučivanja
• Sigurnost
– Može se točno predvidjeti rezultat svake od
mogućnosti odnosno inačice odluke
• Rizik
– Poznate su moguće inačice odluke, ali nisu sa
sigurnošću poznate posljedice svake od inačica
• Nesigurnost
– Potpuna i relativna nesigurnost (situacija
procijenjenog rizika)
Nesigurnost u širem smislu
Situacije odlučivanja
Odlučivanje
u uvjetima
sigurnosti
Odlučivanje
u uvjetima
rizika (poznata je
objektivna vjerojatnost
nastupanja
nesigurnih događaja)
Odlučivanje
u uvjetima
relativne nesigurnosti ili
procijenjenog
rizika (poznata je
subjektivna vjerojatnost
nastupanja
nesigurnih događaja)
Odlučivanje
u uvjetima
potpune nesigurnosti
(nije poznat kontekst
nastupanja
nesigurnih događaja)
Razine nesigurnosti
1
2
3
?
Dovoljno jasna budućnost
(jedinstveno predviđanje Budućeg događaja)
Alternativne budućnosti
(nekoliko diskretnih ishoda koji definiraju
budućnost)
Raspon budućnosti (raspon mogućih
ishoda ali bez prirodnih scenarija)
Potpuna nesigurnost (nema temelja za
predviđanje budućnosti)
rastuća razina
nesigurnosti
Nesigurnost i odlučivanje
• Nesigurnost proizlazi iz
činjenice da donositelj
odluke ne poznaje u
potpunosti onaj dio
stvarnosti koji mu nije pod
kontrolom, a koji može
utjecati na ishode odluka.
• Nesigurnost je naše
objektivno ili subjektivno
neznanje o važnim
budućim okolnostima
odlučivanja.
• Objektivna
nesigurnost
• Subjektivna
nesigurnost
(informacijska,
spoznajna, ciljna i
akcijska)
Konceptualizacija situacije
donošenja odluke
• donositelj odluke
• inačice odluke
• okolnosti odlučivanja
• ishodi inačica odluke
• varijabla cilja
• kriterij izbora
• Prva pretpostavka:
Donositelju odluke stoji na
raspolaganju skup od m
međusobno isključivih inačica
odluke (akcije O1, O2,…, Om) od
kojih jedna mora biti provedena.
• Druga pretpostavka:
Identificiran je skup od n
događaja koji su uzajamno
isključivi i jedino mogući, tj. od
kojih se jedan i samo jedan
mora zbiti. (D1, D2,…, Dn).
Nesigurnost i odlučivanje
• Nesigurnost je sastavni dio poslovnoga odlučivanja.
• Menadžeri teže sigurnosti u svijetu nesigurnosti.
• Uglavnom žele znati što će se dogoditi, a ne što se može dogoditi.
Uobičajen način suočavanja s nesigurnosti
je njezino izbjegavanje. Menadžeri, ali i
većina drugih ljudi, imaju patološku potrebu
za “know how” u situacijama koje sadrže
inherentnu nesigurnost.
Tablica odlučivanja
I11 I12 I13 … I1n
I21 I22 I23 … I2n
I31 I32 I33 … I3n
… … … … …
Im1 Im2 Im3 … Imn
Inačice odluke
Okolnosti odlučivanja D1 D2 D3 Dn
p(D1) p(D2) p(D3) p(Dn)
O1
02
03
…
0m
Odlučite:
Scenario
X
Scenario
Y
Scenario
Z
01: Projekt “A” 80 120 140
02: Projekt “B” 80 130 110
03: Projekt “C” 90 70 150
04: Projekt “D” 110 110 110
• Inačice odluke se razlikuju po očekivanim posljedicama koje njihova provedba uzrokuje
• Procjenom inačica donositelj odluke utvrđuje koliko pojedine inačice zadovoljavaju ciljeve, a usporedbom koja je od njih uspješnija u ostvarivanju ciljeva odlučivanja
Kriterij izbora
Višekriterijsko
odlučivanje (AHP, Electra, Promethee i dr.)
• Kriterij izbora je okvir, utvrđen
postavljenim ciljevima
odlučivanja, kojim se
omogućuje razmjerno uspješna
usporedba raspoloživih akcija, a
koja bi trebala rezultirati
izborom jedne inačice koja bolje
drugih raspoloživih inačica
zadovoljava postavljene ciljeve.
Kriteriji izbora u uvjetima potpune
nesigurnosti
• Waldov kriterij pesimizma (maksimin)
• Kriterij optimizma (maksimaks)
• Savageov kriterij propuštenih dobitaka
• Hurwiczov kriterij
• Laplaceov kriterij
Scenario
X
Scenario
Y
Scenario
Z
01: Projekt “A” 80 120 140
02: Projekt “B” 80 130 110
03: Projekt “C” 90 70 150
04: Projekt “D” 110 110 110
MINIMALNI
ISHOD
MAKSIMUM
MINIMALNIH ISHODA
01: Projekt “A” 80
02: Projekt “B” 80
03: Projekt “C” 70
04: Projekt “D” 110 110
Waldov kriterij pesimizma (MAKSIMIN kriterij)
Scenario
X
Scenario
Y
Scenario
Z
01: Projekt “A” 80 120 140
02: Projekt “B” 80 130 110
03: Projekt “C” 90 70 150
04: Projekt “D” 110 110 110
MAKSIMALNI
ISHOD
MAKSIMUM
MAKSIMALNIH ISHODA
01: Projekt “A” 140
02: Projekt “B” 130
03: Projekt “C” 150 150
04: Projekt “D” 110
Kriterij optimizma (MAXIMAX kriterij)
Scenario
X
Scenario
Y
Scenario
Z
01: Projekt “A” 80 120 140
02: Projekt “B” 80 130 110
03: Projekt “C” 90 70 150
04: Projekt “D” 110 110 110
MINIMALNI
ISHOD
(1-k)
MAKSIMALNI HURWICZOVA
ISHOD (k) VAGANA SREDINA
01: Projekt “A” 80 140
02: Projekt “B” 80 130
03: Projekt “C” 70 150
04: Projekt “D” 110 110 110
Hurwiczov kriterij PRIMJER: K (pesimizam) =0,7 i (1-K=0,3)
98
95
94
HVS za O1= 80x0,7 + 140x0,3= 98
Scenario
X
Scenario
Y
Scenario
Z
01: Projekt “A” 80 120 140
02: Projekt “B” 80 130 110
03: Projekt “C” 90 70 150
04: Projekt “D” 110 110 110
D1
D2
D3
NAJVEĆI
PROPUŠTENI
DOBITAK
MINIMUM NAJVEĆIH
PROPUŠT. DOBITAKA
(NAJMANJE ŽALJENJE)
01: Projekt “A” 30 10 10 30 30
02: Projekt “B” 30 0 40 40
03: Projekt “C” 20 60 0 60
04: Projekt “D” 0 20 40 40
Savageov kriterij propuštenih dobitaka
Tablica propuštenih dobitaka
01: “A” 340/3
02: “B” 320/3
03: “C” 310/3
04: “D” 330/3
Scenario
X
Scenario
Y
Scenario
Z
p 1/3 1/3 1/3
01: Projekt “A” 80 120 140
02: Projekt “B” 80 130 110
03: Projekt “C” 90 70 150
04: Projekt “D” 110 110 110
Laplaceov kriterij E(X)= ∑Xi P(Xi) Laplaceova suma
I=1
N
Relativna nesigurnost
i koncept vjerojatnosti
• Koncept vjerojatnosti je pogodan za
mjerenje relativne nesigurnosti.
• Postoji samo jedan oblik tako mjerene
nesigurnosti pa se sve nesigurnosti mogu
uspoređivati.
• Objektivna i subjektivna vjerojatnost
Odlučite:
Scenario
X
Scenario
Y
Scenario
Z
p 0,5 0,4 0,1
01: Projekt “A” 80 120 140
02: Projekt “B” 80 130 110
03: Projekt “C” 90 70 150
04: Projekt “D” 110 110 110
Kriteriji izbora u uvjetima relativne
nesigurnosti
• Kriterij najveće vjerojatnosti
• Kriterij maksimizacije očekivane novčane
vrijednosti
• Kriterij maksimizacije očekivane korisnosti
Kriterij najveće vjerojatnosti
Scenario
X
Scenario
Y
Scenario
Z
p 0,5 0,4 0,1
01: Projekt “A” 80 120 140
02: Projekt “B” 80 130 110
03: Projekt “C” 90 70 150
04: Projekt “D” 110 110 110
Kriterij maksimizacije očekivane novčane vrijednosti
(ONV)
ONV(Oi)=∑Iij p(Dj)
gdje je ONV(Oi) = očekivana novčana vrijednost za X (isplativost ili
gubitak)
n = broj događaja koji čine okolnost
Iij = i-ta moguća isplativost (ishod) pri događaju Dj
P(Dj) = vjerojatnost nastupanja događaja Dj
Scenario
X
Scenario
Y
Scenario
Z
p 0,5 0,4 0,1
01: Projekt “A” 80 120 140
02: Projekt “B” 80 130 110
03: Projekt “C” 90 70 150
04: Projekt “D” 110 110 110
I=1
n
Scenario
X
Scenario
Y
Scenario
Z
p 0,5 0,4 0,1
01: Projekt “A” 80 120 140
02: Projekt “B” 80 130 110
03: Projekt “C” 90 70 150
04: Projekt “D” 110 110 110
ONV(O1) = 80x0,5 + 120x0,4 + 140x0,1 = 102
ONV(O2) = 80x0,5 + 130x0,4 + 110x0,1 = 103
ONV(O3) = 90x0,5 + 70x0,4 + 150x0,1 = 88
ONV(O4) = 110x0,5 + 110x0,4 + 110x0,1 = 110
Kriterij maksimizacije očekivane
novčane vrijednosti (ONV)
ONV(Oi)=∑Iij p(Dj)
gdje je ONV(Oi) = očekivana novčana vrijednost za X (isplativost ili
gubitak)
n = broj događaja koji čine okolnost
Iij = i-ta moguća isplativost (ishod) pri događaju Dj
P(Dj) = vjerojatnost nastupanja događaja Dj
Scenario
X
Scenario
Y
Scenario
Z
p 0,5 0,4 0,1
01: Projekt “A” 80 120 140
02: Projekt “B” 80 130 110
03: Projekt “C” 90 70 150
04: Projekt “D” 110 110 110
I=1
n
ONV(O1) = 80x0,5 + 120x0,4 + 140x0,1 = 102
ONV(O2) = 80x0,5 + 130x0,4 + 110x0,1 = 103
ONV(O3) = 90x0,5 + 70x0,4 + 150x0,1 = 88
ONV(O4) = 110x0,5 + 110x0,4 + 110x0,1 = 110
Petrogradski
paradoks
Hoćete li prihvatiti okladu u igri bacanja
novčića?
• Ako je “glava” dobit ćete 2,5 kune, a ako je
“pismo” izgubit ćete 1,25 kuna.
• Ako je “glava” dobit ćete 25.000 kuna, a
ako je “pismo” izgubit ćete 12.500 kuna.
Pogrešne pretpostavke kriterija
maksimizacije očekivane novčane
vrijednosti
• Linearna vrijednost funkcije novca
• Neuzimanje u obzir stajališta prema riziku donositelja odluke
Kriterij max ONV implicitno podrazumijeva da je donositelj odluke indiferentan prema obrascu rizika.
Vrijednost novca
Količina novca
Vrije
dnost
novca
Vrijednost novca
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0 Niska Veličina preuzetog rizika Visoka
KRIVULJE PREFERENCIJA
Sta
tist
ičke
vje
roja
tnost
i
Krivulja
statističkih
vjerojatnosti
Krivulja
osobe nesklone
riziku
Kockareva
krivulja
Osobna krivulja
Klasična teorija odlučivanja
(SEU teorija – Subjective expected utility)
• Temeljna ideja SEU teorije je “pretvorba” svih
vrijednosti donositelja odluke u jedinstvenu
funkciju korisnosti (utility function)
• Racionalan donositelj odluke ima dobro
utvrđenu funkciju korisnosti te može dodijeliti
kardinalnu korisnost bilo kojem scenariju u
odlučivanju (principi racionalnosti)
Ako se situacije izbora prošire da uključe izbor pod
uvjetima nesigurnosti i ako je ponašanje donositelja odluke
konzistentno – kardinalna korisnost može se ishodima
inačica odluke atribuirati na nedvojben način (von
Neumann i Morgenstern, 1944)
Kriterij maksimizacije očekivane korisnosti (OK)
• OK (Oi)= ∑k(Iij) p(Dj)
gdje je
OK(Oi) = očekivana korisnost inačice Oi
n = broj događaja koji čine okolnost
k(Iij) = korisnost ishoda i-te inačice pri
događaju Dj
P(Dj) = vjerojatnost nastupanja događaja Dj
I=1
n
Klasična teorija odlučivanja
(SEU teorija – Subjective expected utility)
Kriterij maksimizacije
očekivane korisnosti (OK)
OK(Oi)=∑Kij p(Dj)
gdje je ONV(Oi) = očekivana novčana vrijednost za X (isplativost ili
gubitak)
n = broj događaja koji čine okolnost
kij = i-ta moguća korisnost ishod pri događaju Dj
P(Dj) = vjerojatnost nastupanja događaja Dj
Scenario
X
Scenario
Y
Scenario
Z
p 0,5 0,4 0,1
01: Projekt “A” 0,2 0,7 0,75
02: Projekt “B” 0,2 0,72 0,6
03: Projekt “C” 0,3 0,3 0,9
04: Projekt “D” 0,6 0,6 0,6
I=1
n
Koji ćemo projekt odabrati? ?
Klasična teorija odlučivanja
(SEU teorija – Subjective expected utility)
• Potpuna (savršena) racionalnost
• Racionalni donositelji odluke teže
donošenju optimalne odluke
• Optimalna odluka obećava maksimizaciju
očekivane korisnosti donositelja odluke
• posjeduje znanje o relevantnim aspektima okoline koji, čak i kad nije kompletno,
impresivno je čisto i koherentno.
• Ima stabilan i dobro utemeljen set sklonosti i mogućnost usporedbe raspoloživih mu
inačica odluke.
• Uvijek je u stanju pronaći ili odabrati inačicu odluke koja mu maksimizira osobne
preferencije i vlastiti interes (korisnost).
“Ekonomski čovjek” donosi optimalne odluke maksimizirajući korisnost, zato što
(1)
Postavi
ciljeve ili
definiraj
problem
(2)
Ustanovi
kriterij
(3)
Razvij sve
inačice
(4)
Odredi sve
ishode
(5)
Odaberi
najbolju
strategiju
(6)
Djeluj
ili
implementiraj
odluku
Optimalna odluka i pretpostavke
potpune racionalnosti • Donositelj odluke mora prepoznati,
organizirati i rangirati ciljeve odlučivanja • Donositelj odluke mora identificirati sve
raspoložive inačice odluke i utvrditi sve važne posljedice koje slijede nakon odabira raspoloživih inačica.
• Donositelj odluke mora biti sposoban konzistentno dodijeliti subjektivne vjerojatnosti nastupanja svim budućim događajima
• Donositelj odluke mora biti sposoban usporediti sve raspoložive inačice te odabrati onu koja mu obećava najviše poželjnih posljedica (maksimizira očekivanu korisnost).
Klasična teorija vidi poduzeće kao
zatvoreni model odlučivanja
• Postojanje fiksnih i relativno nepromjenjivih ciljeva
• Poznavanje skupa svih relevantnih inačica odluke s korespondirajućim posljedicama
• Jasno utemeljena pravila ili skup odnosa koji pomažu rangiranju opcija po preferencijama
• Maksimiziranje nekog opipljivog i ostvarivog cilja (obično profit ili korisnost “profit/rizik”)
• Zanemarivanje utjecaja iz okoline
I11 I12 I13 … I1n
I21 I22 I23 … I2n
I31 I32 I33 … I3n
… … … … …
Im1 Im2 Im3 … Imn
• “U stvarnom svijetu SEU teorija ima malo važnosti pri stvarnim izborima. Ljudi vrlo često ne razumiju koja je strategija koja maksimizira njihovu korisnost.” (Simon, 1959)
• “Ljudska bića nemaju niti činjenice, niti konzistetnu strukturu vrijednosti, niti raspolažu sposobnošću zaključivanja koja je potrebna - čak ni u relativno jednostavnom situacijama – da bi primijenila principe SEU teorije” (Simon, 1983)
• “Ljudski izbori nisu konzistentni niti tranzitivni, a trebali bi biti ako postoji funkcija korisnosti” (Simon, 1996)
Bihevioristička teorija odlučivanja
• Razvijena od nobelovca Herberta A.
Simona u cilju odgovora na pitanje kako
ljudi odlučuju u stvarnom životu
(deskriptivna teorija)
• Polazni od pretpostavki koji su suprotne
SEU (klasičnoj) teoriji odlučivanja
Odlučivanje je složeni, dinamični i
sekvencijalni proces, koji se ne može
svesti samo na pitanje izbora raspoloživih
opcija (inačica odluke).
Jesu li u stvarnom životu realne
pretpostavke klasične teorije odlučivanja?
• Optimiziranje je normativan (preskriptivan) model odlučivanja, ali
• Postojanje vremenskih, prostornih, informacijskih, vrijednosnih, troškovnih i inih ograničenja stvaraju zapreke optimiziranju
• Ljudski kognitivni potencijali i mentalne sposobnosti nisu neograničeni
H.A. Simon klasičnu teoriju zove i “olimpijskim modelom”
koji postulira “herojskog čovjeka koji čini sveobuhvatne izbore
u integriranom univerzumu…To je možda model Božje pameti,
ali svakako nije model ljudske pameti” (1983)
Bihevioristička teorija odlučivanja
• Stvarni je donositelj odluke vrlo različit od “ekonomskog čovjeka” (March i Simon, 1958.) - model administrativnog čovjeka
• Čovjek ima dosege i ograničenja, te nije u potragi za optimalnim ponašanjem već ponašanjem koji će biti dovoljno dobro i efikasno.
• Ljudska racionalnost je ograničena, omeđena situacijom i proračunskom sposobnošću ljudi.
• Racionalni donositelji odluke donašaju odluke koje nude percipiranu prednost u odnosu na postojeću situaciju.
• Donositelji odluke donašaju zadovoljavajuće odluke u uvjetima “ograničene (omeđene)” racionalnosti (Simon, 1959., 1960.) (engl. bounded rationality)
Bihevioristička teorija pokazuje kako ljudi s ograničenim
sposobnostima čine adaptivne izbore.
Model ograničene racionalnosti
G
Kognitivne
limitacije
Vremenska i
troškovna ograničenja
Nepotpune informacije
Racionalni
donositelj
odluke Pomične
granice
Informacije o
konkurenciji
Informacije o
okolini
Menadžersko
iskustvo
Tehničko znanje
ZADOVOLJAVAJUĆE ODLUKE
Menadžerski ciljevi
Menadžerski ciljevi
Zadovoljavajućom odlukom postižu se
postavljeni ciljevi odlučivanja određeni
razinom aspiracije.
Razina aspiracije je određena skupom minimalnih
zahtjeva koji donositelj odluke postavlja kao granicu
izbora jedne od raspoloživih inačica.
Bihevioristička teorija
• Umjesto optimiziranja, donositelj odluke donosi zadovoljavajuću odluku
• Zadovoljavajućom odlukom postižu se postavljeni ciljevi odlučivanja određeni razinom aspiracije. To je “dovoljno dobra” odluka.
• Razina aspiracije predstavljena je skupom minimalnih zahtjeva koji donositelj odluke postavlja kao granicu izbora jedne od raspoloživih inačica
(1) Postavi ciljeve
ili definiraj problem
(2) Uspostavi
razinu aspiracije
(3) Upotrijebi heuristike
za prepoznavanje dopustivih
inačica
(5b) Razmotri inačicu
(7b) Djeluj
(8a) Razmotri lakoću postizanja razine
zadovoljenja
(5a)
Dopustiva inačica
identificirana (7a) Prihvatljivo
(6)
Neprihvatljivo
Nije identificirana dopustiva
inačica
(4a)
Simon na dodjeli Nobelove
nagrade (1978. godina)
Bihevioristička teorija
• Razine aspiracije pružaju proračunski mehanizam strategije zadovoljavajućih odluka
• Inačica odluke zadovoljava ako je u skladu ili nadmašuje aspiracije po svim dimenzijama
• Ako se pak ne nađe takva inačica odluke, poduzima se dodatna pretraga za drugim inačicama odluke
• No, ako se pri postojećim razinama aspiracije nikako ne može pronaći zadovoljavajuća inačica, razine se postupno smanjuju dok se ne identificira ili pronađe zadovoljavajuća.
Bihevioristička teorija
• Koncept zadovoljavajućeg ponašanja “bogatiji”
je od koncepta optimizirajućeg ponašanja jer ne
tretira samo ekvilibrij nego i metodu njegova
postizanja.
• Problemi koncepta zadovoljavajućeg ponašanja
vezani su uz odnos razine aspiracije pojedinca i
organizacije, kao i uz možebitnu inherentnu
prosječnost.
Bihevioristička teorija ne isključuje emocije iz ljudskog ponašanja, niti podcjenjuje snažni utjecaj emocija na postavljanje agende za odlučivanje.
„Ako želimo odlučivati,
treba otvoriti oči i srce.“
Z. Baračkai & J. Velencei
