Матрице структуры и мониторинга проекта (МСМП) · Париж. a. Обзор СУРП описывает систематичный способ

�

Система управлениярезультатами проекта, основанная на

Матрице структуры и мониторинга проекта (МСМП)

Июль 2007 г.

Азиатский банк Развития

�� СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРОЕКТА РУКОВОДСТВО ПО ПОДГОТОВКЕ МАТРИЦЫ СРУКТУРЫ И МОНИТОРИНГА ПРОЕКТА

Азиатский банк развития 2006 г.

Все права защищены. Опубликовано на Филиппинах

Выраженные в данной публикации мнения необязательно отражают мнения и принятую политику Азиатского банка развития, его Совета Директоров или правительств стран, которые он представляет.

Азиатский банк развития не гарантирует точность данных, включенных в настоящую публикацию, и не берет на себя ответственность за любые последствия, связанные с их использованием.

Использование термина «страна» не заключает в себе никакой оценки Азиатского банка развития относительно законодательного или иного статуса любой территориальной единицы.

Опубликовано Азиатским банком развития, 2006 г.

Asian Development Bank6 ADB Avenue, Mandaluyong City1550 Metro Manila, Philippinesтелефон: +63 2632 4444факс: +63 2632 4444www.adb.orgПубликация № 011706

Эта публикация, доступна на вебсайте Азиатского банка развития: http://www.adb.org/puЫicatioпs

��

ПРЕДИСЛОВИЕСообщество международного развития берет на себя обязательство повысить эффективность помощи. Основой этого обязательства является управление, направленное на результаты развития (УНРР). Азиатский банк развития (АБР) полностью придерживается принципов УНРР, применяя их вприменяя их в их в собственной деятельности, и активно содействует процедурам УНРР среди развивающихся стран�и активно содействует процедурам УНРР среди развивающихся стран� содействует процедурам УНРР среди развивающихся стран�членов АБР (РСЧ). На уровне страны УНРР воплощается путем введения стратегий и программвведения стратегий и программ стратегий и программ страны на основе результатов. На проектном уровне УНРР основывается на подходе совместного участия при составлении дизайна проекта и на применении матрицы структуры и мониторинга.

АБР использует метод логической матрицы с начала девяностых годов. Известный под термином «логическая матрица» проекта или технической помощи, с 1996 года данный метод стал обязательно применяться ко всем проектным документам. Большинство организаций развития, РСЧ и неправи�тельственных организаций также применяли метод логической матрицы. С тех пор метод получил развитие, и теперь высоко ценится как мощный инструмент проектирования и управления, который помогает профессионалам в области развития определить ясные цели, прийти к консенсусу среди заинтересованных сторон и осуществить интервенции в развитие на основе результатов. Метод был переименован в метод матрицы структуры и мониторинга, чтобы отразить их применение наих применение на на всех стадиях проектного цикла. Метод является главной связью между составлением, разработкой, осуществлением и оценкой проекта, и является основой системы управления результатами проектов (СУРП) АБР

Вовлечение заинтересованных сторон в процесс проектирования помощи для развития является важнейшим условием повышения эффективности содействия странам. При этомважнейшим условием повышения эффективности содействия странам. При этом условием повышения эффективности содействия странам. При этом обеспечивается неуклонное выполнение принципов УНРР. Матрица структуры и мониторингаМатрица структуры и мониторинга является мощным инструментом, который приводит к созданию структуры и логики в любомлогики в любом в любом проекте. Она вынуждает интервенции развития сосредоточиться на достигаемых и измеряемыхи измеряемых результатах через намеченные цель, задачи и показатели деятельности и привлекают вниманиевнимание к вероятным рискам, которые могут возникнуть во время осуществления проекта. Однако дости�жение результатов зависит в большой степени от вовлечения заинтересованных сторон, сотруд�зависит в большой степени от вовлечения заинтересованных сторон, сотруд� в большой степени от вовлечения заинтересованных сторон, сотруд�ничества и достижения согласия. Подход совместного участия в подготовке матрицы структурыматрицы структуры и мониторинга создает чувство сопричастности и помогает достижению результатов.создает чувство сопричастности и помогает достижению результатов.

Настоящее Руководство по подготовке матрицы структуры и мониторинга первоначально предназначалось для сотрудников отделов планирования в правительствах РСЧ и неправитель�ственных заинтересованных сторон, штата АБР и консультантов. Руководство является практи�ческим инструментом, который поэтапно описывает процесс совместного участия в разработке матрицы структуры и мониторинга и объясняет, как можно применить этот инструмент совместного участия в проектировании деятельности.

Данное Руководство было подготовлено госпожой Андреа Иффланд (доктор экономи�ческих наук, главный сотрудник по управлению проектами, АБР). Оно отменяет «Инструкции для сотрудников АБР по использованию метода логической матрицы для проектов Банка по займам и технической помощи» (от 10 сентября 1999 года). «Руководство для сотрудников АБР по системе управления результатами проекта (СУРП), (третья версия от сентября 1999 года), Не допускаются любые ссылки на формат Матрицы структуры и мониторинга (МСМ) в: «Бизнес процессы реорганизованного АБР», (от декабря 2001 года). АБР 1998 год. «Использование«Использование метода рамочной основы � секторальный анализ и дизайн проекта», Манила�� и любые преды�, Манила�� и любые преды�дущие документы, противоречащие данному Руководству.

Я надеюсь, что данное Руководство будет полезно для персонала АБР и других специалистов в области развития, занятых разработкой проектов на основе результатов в РСЧ Банка.

Филипп ДалтропГлавный директор

Центральный офис по поддержке операций

iv СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРОЕКТА РУКОВОДСТВО ПО ПОДГОТОВКЕ МАТРИЦЫ СРУКТУРЫ И МОНИТОРИНГА ПРОЕКТА

СОДЕРЖАНИЕ

I. ВВЕДЕНИЕ 1 A. ЦЕЛЬ 1 Б. Структура 2

II. ПОДхОД«МАТРИЦА СТРУКТУРЫ И МОНИТОРИНГА» 3 A. Обзор 3 Б. Анализ ситуации 5 В. Определение проекта 14 III. МАТРИЦА СТРУКТУРЫ И МОНИТОРИНГА 21 A. Введение 21 Б. Краткое изложение структуры 22 В. Целевые показатели и и показатели деятельности 26 Г. Источники данных и механизм отчетности 33 Д. Предположения и риски 36 Е. Процесс завершения матрицы структуры и мониторинга 42 Ж. Специальные матрицы структуры и мониторинга 43

ПРИЛОЖЕНИЯ Библиография для последующего чтения 47

v

ТАБЛИЦЫ

1 Анализ заинтересованных сторон � общественный транспорт 9 2 Краткое изложение проектов по общественному транспорту 25 3 Этапы в определении показателей деятельности 27 4 Сводная таблица показателей 31 5 Целевые показатели/показатели деятельности проектов по общественному транспорту 32 6 Источники данных/механизм отчетности по проектам общественного транспорта 35 7 Примеры несоответствующих предположений и рисков 39 8 Предположения и риска по проектам общественного транспорта 41

РИСУНКИ

1 Метод составления «Матрицы структуры и мониторинга» 3 2 Таблица заинтересованных сторон 7 3 Дерево проблем 11 4 Карта мнений 12 5 Дерево проблем: в секторе общественного транспорта 13 6 Дерево задач 14 7 Схема проблем и задач: в секторе общественного транспорта 16 8 Определение альтернативных решений 17 9 Выбор альтернатив: в общественном транспорте 19 10 Матрица структуры и мониторинга проекта 21 11 Связи между схемой целей и МСМ 22 12 Цели/показатели деятельности 26 13 Источники данных и механизм отчетности 33 14 Предположения и риски 36 15 Вертикальная структура МСМП 37 16 Матрица предположений и рисков 38 17 Матрица воздействия на уровень бедности и МСМП 40 18 Отношение между МСМП по проекту и его ТППП 44 19 Отношение между МСМП и политической матрицей 45

ФОТОГРАФИИ

1 Анализ заинтересованных сторон, Шри Ланка 7 2 Заинтересованные стороны определяют основные проблемы, Кыргызская Республика 10 3 Схема задач, разработанная в сельской местности Вануату 15 4 Разработка МСМП, Папуа Новая Гвинея 42 5 Законченные матрицы структуры и мониторинга (МСМП) на семинаре по совместному планированию, Папуа Новая Гвинея 43

vi СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРОЕКТА РУКОВОДСТВО ПО ПОДГОТОВКЕ МАТРИЦЫ СРУКТУРЫ И МОНИТОРИНГА ПРОЕКТА

СОКРАЩЕНИЯ

АБР � Азиатский банк развитияКТС � консультативное техническое содействиеДФИД � Департамент международного развития Правительства ВеликобританииРСЧ � развивающиеся страны�члены АБРАРП � Агентство по реализации проектаКЧП � кредит чрезвычайной помощиИА � Исполнительное агентствоНПО � неправительственная организацияОЗП � отчет по завершению ПроектаЧМ � человеко�месяцевСУРП � система управления результатами проектаТППП � техническая помощь по подготовке проекта/программыОРП � отчет и рекомендации ПрезидентаПРС � программа развития сектораАПС � автобусное предприятие «Сафари»ТС � техническое содействиеО3ТП � отчет по завершению технической помощиМСМП � Матрица структуры и мониторинга

ПРИМЕЧАНИЕ

Знак “$” в данном отчете означает доллары США.

А. Задача

Интервенции развития, независимо от их секторной направ�ленности, уровня интервенции или источника финансиро�вания, различным способом оказывают влияние на жизнь населения. Систематический сбор информации, концеп�туальный анализ и вовлечение заинтересованных сторон в этот процесс необходимы для достижения желаемых результатов. Настоящее Руководство по применению метода «матрицы структуры и мониторинга проектов» (МСМП) Азиат�ского банка развития (АБР) способствует данному процессу анализа и планирования.

Настоящее Руководство использует накопленный опыт и лучшие практики, а также практические советы сотрудников АБР – специалистов по развитию, и других многосторонних и двухсторонних партнеров. Руководство отменяет все предыдущие руководства и инструкции для сотрудников АБР. Оно предоставляет руководителям проектов и программ, членам групп консультантов, консультантам, агентствам по реализации проектов и исполнительным агентствам в развивающихся странах � членах АБР (РСЧ) ряд аналитических инструментов для более эффективного составления проектов и их последующих мониторинга и оценки. Эти инструменты могут помочь профессионалам лучше понять сложность вопросов, определить соот�ветствующие цели и выбрать оптимальные стратегии, чтобы адресовать проблемы развития. Руководство описывает методы эффективного вовлечения заемщиков, бенефициариев и других заинтересованных сторон и вносит предложения отно�сительно того, когда, с кем и каким образом нужно применять эти инструменты и методы. Цель этого процесса � проанализировать, осмыслить и спланировать стра�тегии развития, которые основываются на участии бенефициариев и вовлеченности стран РСЧ, что способствует достижению желаемых результатов.

В Руководстве описывается принятый АБР метод МСМП1. Метод МСМП осно�вывается на применении обновленной матрицы структуры проекта– логической

1 Данное руководство отменяет: (i) «Инструкции для сотрудников АБР по использованию логи�ческой матрицы для заемных проектов Банка и технического содействия» (от 10 сентября 1999 года). «Руководство для сотрудников АБР по системе управления результатами проекта (СУРП)», (третья версия от сентября 1999 года), любые ссылки на формат МСМП в: «Бизнес процессы реор�ганизованного АБР», (от декабря 2001 года). АБР. 1998 год. «Использование логической матрицы – секторальный анализ и разработка проекта». Манила�� и любые предыдущие документы, которые противоречат данному Руководству.

Знаете ли вы, что недостаточное планирование является одной из главных причин срыва проектов?

I. ВВЕДЕНИЕ

2 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРОЕКТА РУКОВОДСТВО ПО ПОДГОТОВКЕ МАТРИЦЫ СРУКТУРЫ И МОНИТОРИНГА ПРОЕКТА

матрицы � также обозначавшейся термином «управление проектным циклом» (УПЦ), используемым двухсторонними и многосторонними организациями развития. Настоящее Руководство уточняет концепцию «иерархии результатов», включающую ресурсы, мероприятия, результаты, итог и воздействие.

Эта терминология взята из глоссария Комитета содействия развитию (КСР) Орга�низации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР)2 как часть усилии по гармонизации. КСР ОЭСР заменяет термин «цель» термином «воздействие», и термин «конечная цель» термином «итог». Обозначая намеченные цели и пока�затели, служащие основой управления, направленного на результаты развития (УНРР), и определяя соответствующие источники информации, Руководство объясняет, как можно определить допущения и риски, присущие внедрению преобразований и как можно их предусмотреть в процессе разработки проекта.

Б. Структура

В Руководстве последовательно описываются процессы анализа и планиро�вания. В Главе I дается обзор метода МСМП и описывается его место и значение в системе управления результатами проекта (СУРП). В Главе II излагается метод МСМП, в том числе (i) предлагается анализ ситуации, включая два диагности�ческих инструмента – анализ заинтересованных сторон и анализ проблем�� и (ii) описывается стадия определения структуры проекта, состоящая из анализа целей и альтернатив. Каждый из этих инструментов объясняется в логической последовательности и сопровождается практическими советами по их приме�нению. Для иллюстрации применения инструментов в Руководстве используется упрощенный пример из транспортного сектора. В Главе III приводятся инструкции по переводу результатов процессов анализа и планирования в МСМП.

2 КСР�ОЭСР. 2002 год. Оценка и эффективность содействия. Глоссарий ключевых терминов по оценке и управлению на основе результатов. Париж.

A. Обзор

СУРП описывает систематичный способ проектирования и осуществления проектов. МСМП � ключевой элемент СУРП � основывается на результатах и является инструментом анализа, осмысления, состав�ления, реализации, мониторинга и оценки проектов. Он систематизирует процесс планирования проекта и содействует эффективному представлению в доступном для читателя формате основной информации о заинтересованных сторонах проекта. Метод МСМП различает процесс составления и использования МСМП. Процесс планирования проекта состоит из ряда этапов, а именно: анализа заинтересованных сторон, анализа проблем и задач и анализа альтернатив. Затем результаты состав�ления МСМП подытоживаются и представляются в форме матрицы, на которую ссылаются как на матрицу структуры и мониторинга проектов или МСМП (см. Рисунок 1). С 1996 года АБР требует включать МСМП, ранее называемую матрицуы структуры проекта или технической помощи (ТП), в документацию по ТП и в Отчет и рекомендации Президента (ОРПП) как Приложение 1. Метод МСМП можно применять для анализа и планирования страновых программ, секторальных стратегий и других программ, проектов и интервенций. Настоящее Руководство ограничивается применением метода МСМП на уровне проекта и ТП.

II. МЕТОД «МАТРИЦА СТРУКТУРЫ И МОНИТОРИНГА»

Рисунок 1: Метод «Матрица структуры и мониторинга»

проектированиеСтруктура и мониторинг

Pезюме дизайна

Цели/ показа�тели деятель�ности

Источники данных/механизм отчетности

Допущения/ риски

Справочная версия

анализ альтер�натив

анализ решений

анализ проблем

анализ заинтересованных

сторон

Mероприятия и ключевые этапы Ресурсы

Pезультаты

Итог

Bоздействие


Метод МСМП состоит из двух ключевых элементов: (i) процесса анализа и планирования, и (ii) МСМП. Процесс анализа и планирования состоит из следу�ющих этапов: (i) анализ ситуации:

a. анализ заинтересованных сторонb. анализ проблем

(ii) определение проекта:a. анализ задачb. анализ альтернатив

Метод МСМП основывается на вовлечении всех заинтересованных сторон по двум причинам: (i) группы людей могут найти лучшие решения, чем один человек�� и (ii) люди охотнее берутся за реализацию идеи, если они были причастны к ее

разработке.Конечным продуктом процесса анализа и планирования на основе метода

участия заинтересованных сторон является МСМП, матрица, состоящая из 4 столбцов (Рисунок 1), которая отвечает на следующие вопросы: (i) Почему, прежде всего, мы осуществляем этот проект (воздействие)? (ii) Что будет достигнуто проектом (итог)? (iii) Какие масштабы проекта (результаты) и какие ключевые мероприятия

должны выполняться? (iv) Какие вклады (ресурсы) потребуются? (v) Какие проблемы (риски) могут возникнуть, которые повлияют на удачное

осуществление проекта? (vi) Какие фундаментальные допущения лежат в основе составления

проекта? (vii) Каким образом мы измеряем выполнение задач проекта и его успешную

реализацию (индикаторы) и подтверждаем (источники данных)?

МСМП определяет основу для мониторинга и оценки реализации проекта в течение хода проекта, и после его завершения. МСМП не является статичным документом планирования. Она постоянно меняется и дополняется, чтобы отра�жать необходимые изменения в масштабах проекта во время его осуществления. Ключевые заинтересованные стороны вовлечены на всех этапах: от анализа и осмысления объема работ путем составления ТЭО до окончательных разработки и реализации проекта. Этот процесс совместного участия вовлекает заемщика, Агентство по реализации проекта (АРП), Исполнительное агентство (ИА) и иные правительственные органы и неправительственные организации (НПО), частный сектор, бенефициариев, а также специалистов и консультантов АБР.

МСМП представляет: (i) каким образом проект достигнет задач путем преобразования ряда ресурсов

в определенный ряд результатов, которые в свою очередь способствуют достижению итога от реализации всего проекта и более глубокому секто�ральному или субсекторальному воздействию��

(ii) основанные на времени и измеряемые показатели и задачи, позволяющие провести мониторинг проекта и результатов во время его осуществления и после его завершения��

(iii) определенные риски, связанные с проектом, которые могут отрицательно повлиять на достижение ожидаемых результатов и возможные смягчи�тельные меры�� и

�

(iv) условия (допущения), которые необходимы для удачного осуществления проекта.

Основные этапы метода МСМП следующие: (i) Определить и установить роли заинтересованных сторон, которые могут

в значительной степени повлиять, например, на проблемы развития или в определенных обстоятельствах явиться важным фактором развития сектора (анализ заинтересованных сторон).

(ii) Определить проблемы развития или тематику исследования (анализ проблем).

(iii) Определить характер и основные причины ключевых проблем (анализ проблем).

(iv) Уточнить воздействие проблем (анализ проблем). (v) Определить меры совершенствования, которые могут быть выполнены за

определенный период (анализ задач). (vi) Перечислить альтернативные направления действий (анализ альтернатив). (vii) Выбрать предпочитаемый вариант (анализ альтернатив). (viii) Определить, что требуется для эффективного предоставления выбранных

альтернатив (ТЭО выбранных альтернатив). (ix) Подготовить и проверить структуру МСМП (матрица МСМП).

МСМП является первичным источником для составления документов, используемых в ходе реализации проекта, и включающихся:

(i) в меморандум по управлению проектом (МУП), (ii) в отчет по показателям проекта (ОПП)3 и отчет по показателям технической

помощи (ОПTП), (iii) в отчет о завершении проекта (ОЗП) и отчет о завершении технической

помощи (ОЗТП), и (iv) в отчет по оценке показателей проекта (ООПП) и отчет по оценке показа�

телей технического содействия (ОПТП).

Б. Анализ ситуацииВ целом, проекты разрабатываются, чтобы исследовать проблемы развития или чтобы устранить препятствия для развития. В большинстве случаев проблемы заключаются в несоответствующем или недостаточном доступе к общественным услугам и вариантах этого недостатка. До начала определения проекта и после�дующей его разработки следует прийти к общему согласию, что ситуация явля�ется неудовлетворительной и требуются изменения.

Существуют два аналитических инструмента, используемых для проведения анализа ситуации: (i) анализ заинтересованных сторон и (ii) анализ проблем.

1. Анализ заинтересованных сторон

a. Введение

Анализ заинтересованных сторон является первым диагностическим инстру�ментом и первым шагом метода МСМП. Он помогает уточнить, какие лица и орга�низации прямо или косвенно вовлечены или затронуты специфическими пробле�мами развития. Он помогает определить, какие группы поддерживают, а какие

3 ОПП, ОЗП, и ООДП применяются не только к проектам. Они готовятся также для программ и секторального развития и отрас�левых займов.


могут сопротивляться стратегии проекта и, следовательно, могут препятствовать реализации проекта. Это обеспечивает реалистичную основу для принятия соот�ветствующих мер, направленных на получение поддержки какой�либо из сторон и более глубокого вовлечения ключевых защитников проекта. Анализ заинтере�сованных сторон играет важную роль в определении проблем развития.

Польза анализа заинтересованных сторон обнаруживается наилучшим образом в обстановке семинара или коллективных обсуждений в режиме «мозгового штурма» среди представителями заинтересованных групп, определенных заем�щиком, представительством АБР и офисом реализации проекта. Консультанты4, сотрудник офиса реализации проекта или один из участников должны оказывать содействие в течение семинаров. Состав группы заинтересованных сторон зависит от типа проекта, и может включать заемщика, ИА, другие государственные органы, НПО, представителей частного сектора, религиозные организации, бенефициа�риев и донорские организации. Этот инструмент повышает уровень консенсуса путем принятия во внимание разных мнений широкого масштаба и обеспечивает ощущение сопричастности у заемщиков, бенефициариев и заинтересованных сторон. Очень важно вовлечь тех, у кого могут быть отрицательные или противопо�ложные мнения о проблемах развития, чтобы обеспечить анализ всех возможных мнений и минимизировать препятствия в ходе реализации проекта.

Анализ заинтересованных сторон является динамичным процессом и совмещается с анализом проблем. Анализ заинтересованных сторон должен совершенствоваться и уточняться в течение проектного цикла наряду с выполне�нием разных функции на разных этапах. (i) во время определения проблем он служит предварительным механизмом

для определения важных и влиятельных заинтересованных сторон и привле�кает внимание к тому, как можно вовлечь эти стороны в процесс анализа и планирования. Этот механизм можно использовать при разработке страновой стратегии, основанной на результатах (ССОР), во время программной миссии в стране (ПМС), также его можно оформить как короткий «мозговой штурм» с заемщиком и/или сотрудниками представительства АБР соответственно.

(ii) подробный анализ заинтересованных сторон, проведенный во время опре-деления проекта, обеспечивает поддержку решений относительно струк�туры проекта и анализа рисков.

(iii) непрерывный анализ заинтересованных сторон в течение реализации проекта служит для обеспечения непрерывного участия каждой заинтере�сованной стороны, помогает отслеживать изменяющиеся обстоятельства и интересы заинтересованных сторон и способствует вовлечению заинтере�сованных сторон в процесс оценки проекта.Масштабы и направление анализа заинтересованных сторон в различных

ведомствах (организациях) разные. Департамент международного развития Прави�тельства Великобритании (ДФИД) и Всемирный банк исследуют интересы и уровень важности и влияния заинтересованных сторон, в то время как Японское агентство международного сотрудничества (JAICA) применяет частичный СВОТ� анализ для исследования сильных и слабых сторон каждой заинтересованной стороны. АБР разработал собственный подход, описанный в настоящем Руководстве, который основывается на наиболее успешных примерах мировой практики и учитывает специфику РСЧ в Азии и Тихоокеанском регионе. Межамериканский банк развития

4 Список местных и международных консультантов, знакомых с подходом МСМП, имеется у координатора проекта и в Депар�таменте по закупкам (COPP).

� SWOT = сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

7

(МБР) пользуется сходной структурой и аналогичными процессами (см. Прило�жение далее). Нижеописанный подход АБР упрощен до минимальных требований и при необходимости может быть соответственно усложнен.

б. Процесс

Анализ заинтересованных сторон на семинаре или в ходе коллективного обсуж�дения с предварительно отобранными заинтересованными сторонами заключа�ется в следующем:

Шаг 1 : Подтвердить первоначальные проблемы развития, возможные сферы деятельности и/или секторы и бенефициариев.

Шаг 2 : Подготовить таблицу заинтере�сованных сторон (Схема 2).

Шаг 3 : Перечислить все заинтере�сованные стороны на карто�чках6 и отсортировать их по категориям заинтересованных сторон, например: группы насе�ления, общественные органи�зации, гражданское общество, частные организации, донор�ские структуры. Распределить каждую группу в отдельный столбец (Столбец 1).

Шаг 4 : Обсудить интересы каждой группы в отношении проблем развития и определить, почему они должны быть вовлечены. Заполнить одну карточку на каждую группу, отражая их главные интересы (Столбец 2).

Шаг 5 : Уточнить, как каждая группа понимает проблемы развития (Столбец 3). Использовать по одной карточке для каждой группы и указать проблемы как можно яснее. Фраза должна быть отрицательным предложением, а не намеком на решение, на пример: Низкий уровень обслуживания дорог (правильно), отсутствие системы дорожного обслуживания (неправильно).

Шаг 6 : Установить, что каждая группа может предложить в качестве поддержки или противопоставить проблемам. Источники могут быть финансовыми и нефи�нансовыми. В то время как у официальных организаций имеются и финан�совые и нефинансовые средства, у населения и общественных групп преоб�ладают нефинансовые средства, такие как рабочая сила, политическое влияние, право голоса, права, протест и давление общества (Столбец 4).

Шаг 7 : Перечислите полномочия или официальную власть, которые заинтересо�ванные стороны должны или могут использовать для принятия решений. В целом у групп населения таких, как малообеспеченные слои населения, фермеров и женщин нет полномочий (Столбец 5).

6 Для этих целей следует использовать технологию Post�in Notes, метаплановые или индексированные карточки. Это помогает осмысленному представлению результатов, содействует коллективным обсуждениям, и облегчает включение изменений в презентацию. Образец комплекта находится в Центральном офисе обслуживания операций (COSO).

Рисунок 2: Таблица заинтересованных сторон3аинтере�сованные

стороны (ЗС)

Интересы ЗС

Восприятие проблемы Ресурсы Полно�

мочия

Анализ заинтересованных сторон, Шри�Ланка


в. Советы Анализ заинтересованных сторон может включать ряд встреч и семинаров в

рамках обсуждений в фокус группах.

В зависимости от ситуации определите категорию группы узко или широко.

Обеспечьте наличие основной информации о ключевых заинтересованных сторонах в полной мере.

Сделайте подробный анализ ключевых заинтересованных сторон.

Обновляйте анализ заинтересованных сторон в ходе реализации проекта, так как это является существенным источником информации. Этот процесс может быть интегрирован в постоянные миссии по обзору проекта.

г. Разбор конкретного случаяСледующий конкретный случай сектора общественного транспорта демонс�

трирует типичный анализ заинтересованных сторон, включая законченные таблицы заинтересованных сторон (Таблица 1).

Общественный транспорт

Аруша, город на плато Усамбары горного перевала, резко вырос за последние годы. Число частных автомобилей также резко возросло, что привело к пробкам. Одновременно с этим перед автобусным предприятием «Сафары» (АПС) – единственной транспортной компании в Аруше, в руках которой находится 90% автобусного парка города – стоит проблема сокращения пассажи�ропотока, несмотря на то, что с 1995 года АПС не повышало тарифы. Компания покрывает только 70% эксплуатационных расходов АПС.

За последние годы в АПС резко выросло число автодорожных происшествий, в том числе повлекших причинение пассажирам телесных повреждений. Клиенты жалуются на частые задержки и поломки автобусов. Даже, несмотря на большой объем пассажироперевозок, обслу�живание ухудшается. В результате население ищет другие транспортные средства.

Правление АПС считает, что причина большинства дорожных происшествий носит технический характер. Автобусы устарели, техобслуживание нерегулярно, механики слабо подготовлены, а ремонт задерживается по причине нехватки запчастей.

Иногда дорожные происшествия явля�ются также результатом несоблюдения

дорожных правил со стороны водителей авто�бусов или результатом превышения скорости, а также плохого содержания дорог, что явля�ется ответственностью Департамента дорож�ного управления.

Городской Департамент дорожного управления заявляет, что годовой бюджет недостаточен для предоставления соответс�твующего техобслуживания и строитель�ства новых дорог в удаленных окрестностях. Городской Совет города Аруша намеревается сократить субсидии АПС с целью высвобож�дения ресурсов для Департамента обще�ственных работ. Это будет достигнуто за счет повышения платы за проезд. Однако мэр Аруши выступает против этого предложения и собирается наложить вето на такое пред�ложение.

Профсоюз водителей автобусов грозит забастовкой из�за повышения зарплат за счет сокращения смен. Профсоюз жалуется на плохие автобусы и разбитые дороги.

Пассажиры жалуются, что водители ездят неосторожно и грубят пассажирам. В итоге � статус общественного транспорта в городе Аруша низок, перспективы не утешительные и что�то нужно с этим делать.

9

Таблица 1: Анализ заинтересованных сторон (ЗС) — общественный транспорт ЗС Интересы ЗС Восприятие проблемы Ресурсы Полномочия

Пассажиры Безопасный, надежный и эффективный общественный транспорт

• много опозданий • частые поломки • Частые аварии с

увечьем пассажиров • невежливые водители • водители ездят

опасно

Желание платить за улучшенные услуги

Н/П

Владельцы частных машин

Безопасные дороги без пробок

• много дорожо�транс�портных происшес�твий (ДТП) из�за автобусов

• водители опасно ездят

Могут рассматри�вать возможность использования общественного транспорта при условии его безо�пасности и надеж�ности.

Н/П

Профсоюз води�телей автобусов

Улучшенные условия работы водителей авто�бусов

• низкие зарплаты • непродуманный

рабочий график смен • плохое содержание

дорог • старые и плохо

эксплуатируемые автобусы

Могут мобилизо�вать водителей автобусов с целью забастовки (100% участие)Сильная коллек�тивная рыночная власть

Представлять интересы членов профсоюза

Механики Надежные постав�щики запчастей

• плохое управление поставками

Технические квали�фикации

Н/П

Правление АПС Предоставить рентабельные, безопасные и надежные транс�портные услуги

• устаревший авто�бусный парк

• нерегулярное техобс�луживание автобусов

• ненадежная поставка запчастей

• недостаточно квалифицированные механики

• плата за проезд покрывает 70% изде�ржек

Устранение моно�полии Автобусный парк Эксплуатационный бюджетПравительственные субсидии

Предоставление основных услуг общественного транспорта

Частные автобусные предприятия

Увеличить участие на рынке обще�ственного транс�порта для роста прибыли

• плохое содержание дорог

Способность снижения оплаты за проезд

Н/П

Департамент обще�ственных работ

Улучшить дороги на плоскогорье Усамбары

• недостаточный бюджет

• плохие дороги • обилие машин

Годовой операци�онный бюджет

Содержать, совершенство�вать и расширять дорожную сеть

Городской совет Аруши

Надежная система общественного транспорта

• плохое управление АПС

Утверждает годовой бюджет АПСРаспределяет ресурсы между департаментами

Служить инте�ресам жителей города АрушаОпределить распределение ресурсов бюджета Городского совета

Мэр города Аруши Надежная, дешевая система общественного транспорта

• Граждане жалуются на систему общ. транспорта

• Рост пробок на дорогах

Право вето Располагает подде�ржкой народа

Управление городом Аруша

10СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРОЕКТА РУКОВОДСТВО ПО ПОДГОТОВКЕ МАТРИЦЫ СРУКТУРЫ И МОНИТОРИНГА ПРОЕКТА

2. Анализ проблемa. ВведениеАнализ проблем путем разработки древа проблем является вторым диагности�ческим инструментом, применяемым при анализе ситуации. Этот инструмент используется для (i) анализа текущей ситуации, в рамках которой имеется данная центральная проблема, (ii) определения основных сопутствующих проблем и причин, связанных с основной проблемой и (iii) визуального изображения причинно�следственной связи в виде диаграммы – схема проблем (см. Схема 3).

Формулирование первоначальной проблемы возни�кает во время подготовки матрицы результатов Cтрановой Стратегии и Программы (ССП), Обзора инвестиционного портфеля страны как части анализа сектора или оценки сферы деятельности, например: оценки малообеспечен�ности населения, гендерных вопросов, окружающей среды и т.д., в процессе оценки показателей деятельности и при установлении типичных проблем при проведении меропри�ятий проекта. Может быть так, что многие РСЧ уже выявили основные проблемы в зависимости от географического

положения, отрасли или организации и предложили решение АБР для последующего финансирования реформы. Однако анализ схемы проблем привносит существенную значимость в этот процесс. Разработка схемы проблем с совместным участием всех заинтересованных сторон основывается на первичном диагнозе и помогает выяс�нению причин проблем. В зависимости от ситуации это должно происходить в русле подготовки ССП совместно с секторной маршрутизацией и должно уточняться во время сбора основной фактической информации в рамках ТП (ТППП, КТП)

б. Процесс

Анализ проблем осуществляется при участии ключевых заинтересованных групп, определенных во время анализа заинтересованных сторон. Его можно выполнить на семинаре продолжительностью от полдня до двух дней в зависимости от характера и сложности проблем развития, например, национальных, отраслевых и межотрас�левых. Анализ проблем можно также провести путем организации серии небольших семинаров для заинтересованных сторон, и результаты каждого семинара внести в общую схему проблем. В общем, анализ проблем проводится следующим образом:

Шаг 1 : О б с у д и т ь общую ситу�ацию и опреде�лить проблемы развития с з а и н т е р е �с о в а н н ы м и лицами, форму�лируя ситу�ацию как отри�цательную, но не как отсутс�твие решения. Записать на

Правильно установленная взаимосвязь и иерархия зави�симости проблем помогает улучшить структуру проекта и установить логику проекта, направленную на достижение результатов.

Заинтересованные стороны определяют ключевые проблемы, Кыргызская Республика

11

карточке центральную проблему и поместить карточку в центре доски7.Этот шаг не является ни простым, ни очевидным. Для согласования формулировки проблемы потребуется провести несколько заседаний. При анализе проблем у каждого лица возникает свое мнение. Поэтому важно, чтобы в группе была широкая репрезентация заинтересованных сторон и чтобы в итоге было достигнуто согласие.

Шаг 2 : Определите и запишите проблемы, которые являются прямыми причи�нами центральной проблемы на карточках и прикрепите их горизонтально под ключевой проблемой. При этом Группа участников должна ограничиться текущими проблемами, а не ожидаемыми будущими проблемами.

Шаг 3 : Повторите шаг 2: определите непосредс�твенные причины каждой из этих проблем (прямые причины) и повесите их горизон�тально под каждой карточкой. Расширяйте схему проблем при движении вниз, пока не дойдете до корневых, основополагающих причин. Количество проблем на каждом уровне не ограничено и зависит от типа и сложности отрасли и установленных ключевых проблем.

Шаг 4 : Место над центральной проблемой предусмотрено для прямых следс�твий возникновения центральной проблемы. Запишите их на карточках и повесьте горизонтально над центральной проблемой.

Шаг 5 : Продолжите работу, поднимаясь вверх и размещая осознаваемые последствия каждой проблемы сверху в горизонтальном порядке.

Шаг 6 : Рассмотрите схему проблем и проанализируйте взаимоотношения проблем на разных уровнях и скорректируйте местоположение карточек или форму�лировки в соответствии с логикой причинно�следственной связи.

Шаг 7 : Нарисуйте соединительные стрелки от каждой проблемы к ее прямой причине, двигаясь вверх от причин к следствиям.

в. Советы

Карта мнений. Разработка карты мнений ( форма мозгового штурма) может быть мощным инструментом на этом этапе (Рисунок 4). хотя существует программное обеспечение для фиксации карты мнений, гораздо лучше запи�сать вручную свои идеи для стимулирования дискуссии и максимального группового участия. Можно также использовать другие методы и инструменты мозгового штурма для определения проблем, такие как анализ СВОТ.

Определенность и четкость. Польза от анализа проблем усиливается при четкой и конкретной постановке каждой проблемы, например: низкая сельско-хозяйственная производительность – это более ясная формулировка, чем сельскохозяйственная производительность зависит от ручного труда8.

7 Для этих целей следует использовать технологию Post�in Notes � метаплановые или индексированные карточки. Напишите одну проблему на листочке/карточке, повесьте ее на доске и перемещайте карточки в ходе обсуждения причинноследс�твенных отношений.

8 В данном примере допускается, что доминирующим фактором низкой производительности труда в сельском хозяйстве явля�ется ручной труд.

Следствия

Причины

Рисунок 3: Схема проблем

Центральная проблема


Анализ препятствий. У большинства проблем разнообразные причины. Позаботьтесь о том, чтобы пристрастные мнения о проблемах или решениях некоторых заинтересованных сторон, включая команду АБР, не доминиро�вали над анализом проблем.

Причинно-следственный замкнутый круг. Бывают случаи, когда одни и те же проблемы повторяются два раза в иерархии проблем. Это приводит к замкнутому кругу «причина�следствие»�� например, высокий уровень бедности может быть причиной недоедания. Это также следствие недостаточных возможностей полу�чения заработка. За некоторым исключением, наличие таких замкнутых зави�симостей свидетельствует о необходимости дальнейшего уточнения анализа проблем. Это чаще всего происходит в случае идентичности формулировок.

Обзор. Схема проблем � продукт консенсуса заинтересованных сторон � может претерпевать многоплановые изменения по следующим причинам: (i) форму�лировки проблем могут потребовать фактических доказательств. Например: Являются ли заявленные проблемы корректными? Отражают ли они то, что на самом деле теперь происходит?�� (ii) причинно�следственные связи могут потребовать доказательств путем исследования вопроса или дальнейших консультаций с заинтересованными сторонами или техническими экспертами�� (iii) второстепенная или третьестепенная ключевая проблема может потребо�вать аналитического исследования для получения полноты картины�� или (iv) могут потребоваться консультации с другими заинтересованными сторонами, если в ходе анализа выявятся новые проблемы.

г. Разбор конкретного случая

Схема проблем приведена на схеме 5, где приводится пример общественного транспорта в городе Аруша, и в эту схему проблем вводятся данные ранее осуществленного анализа заинтересованных сторон.

Рисунок 4: Карта мнений

Тарифы - некоммерческие

Правительство не капитализирует своих провайдеров

Правительство не капитализирует своих провайдеров

Государство остается в долгах передсобственными провайдерами услуг

Правительство отдает приоритет нуждам

городского потребления воды

Отсутствует всеобъемлющий финансовый план сектора

Не готовы принять риск покрытия конвертации валюты

Нет доступа к местному финансовому рынкуФинансирование можно получить по слишком высоким (недоступным) кредитным ставкамНедостаток навыков управления и

планирования в области финансов

Нет прямого доступа к средствам доноров

Нет лицензий для осуществления займов

Правила позволяют осуществлять толькоиндивидуальные кредиты

Недостаточноедонорское

финансирование

Недостатокфинансирования услуг

водоснабжения

Недофинансирова-ние провайдеров

Недостаток ресурсову гос-ва

Активы общин немобилизованы

Не обеспечены условия по экономическиемким малым кредитам

Процесс кредитования слишкомкомплексный для небольших заемщиковНе обеспечена финансовая информация

для всех заинтересованных сторонПровалы проектов перекрывают финансирование

потенциально успешным проектамНедостаточное взаимодействие в рамках

целого сектора

У общин не хватает финансовых навыков

Отказ платить за некачественные услуги

Нет условий для НПО, чтобы статьхорошими заемщиками

Высокие тарифы за услуги связиостанавливают их от участия

Недостаток знаний о положительном опыте

Инвестиции на развитие водного хозяйстваидут на покрытие других приоритетов

Обязательства по предоставлениюбольшего финансирования не выполняются

13

Рисунок 5: Схема проблем: в секторе общественного транспорта

Стартоваяпроблемаразвития

Повышение стоимоститранспорта на душу

населения

Рост загрязненияокружающей среды

Хаотичностьмашинопотока

Частые аварииавтобусовЧастые опоздания

Плохие навыкивождения

у водителей

Неадекватноеуправлениедвижением

Низкий бюджетна ремонт и

обслуживание дорог

Нет минимальныхтребований к

навыкам вождения

Полиция несправляется с

растущим трафиком

У городского Советадругие приоритеты

Частые поломкиавтобусов

Недостатокзапчастей

Низкоквалифици-рованные механики

Отсутствиекапитального бюджета

SBC несет убытки

Выручка покрываеттолько 75%

текущих расходов

Импортныеограничения

Нет системытренинга и аттестации

Услуги общ. транспортаSBC ненадежны и

небезопасны

Резкий рост к-вачастных машин

Снижение спросана услуги SBC

Дороги в плохомсостоянии

Парк автобусов вплохом состоянии

Плохоетехобслуживание Устаревший парк

АПС = Автомобильное предприятие «Сафары».


В. Определение проекта

Анализ текущей ситуации определил проблемы развития с помощью анализа заинтересованных сторон и анализа проблем с целью развития схемы проблем. Следующий шагом станет точное определение желаемой ситуации в будущем. Этот шаг также считается этапом определения проекта с помощью двух аналити�ческих инструментов: анализа задач и анализ альтернатив.

1. Анализ задач

a. Введение

В анализе задач проблемы, определенные в схеме проблем, конвертируются в задачи — сформулированные будущие решения проблем. Анализ задач (i) описывает ситуацию после решения проблем, (ii) определяет отношение «средства�результаты», (iii) визуально демонстрирует отно�шение «средства�результаты»9 в диаграмме, называемой «схема задач» (Рисунок 6).

б. Процесс

Анализ задач и формулировка схемы задач делятся на следу�ющие этапы:

Шаг 1 : На самом верху схемы проблемы развития перефразируются в положительные жела�емые результаты или задачи (по принципу зеркального отражения). Формулировать следует реально выполнимые задачи, а не переписывать отрицательные форму�лировки как положительные�� Механическое оформление решений не приводит к стратегически стабильным интервенциям. Например: Води-тели автобусов плохо ездят (проблема)�� водители автобусов соблю-дают дорожные правила и правила безопасности (задачи) вместо формулировки водители автобусов хорошо ездят.

Шаг 2 : Запишите на карточках возможные прямые средства для достижения основных целей и распределите их горизонтально под основной задачей. Начните с анализа формулировки проблем, преобразуйте их в задачи, опустите их или по необходимости добавьте дополнительные задачи.

Шаг 3 : Рассмотрите, при необходимости, формулировки задач. Добавьте новые задачи, если сочтете их важными и необходимыми для достижения результатов на следующем, более высоком уровне.

Схема задач используется для формулирования желаемого итога и требуемых резуль�татов, а так же запланирован�ного воздействия.

9 Схема проблем основывается на причинно�следственных отношениях на разных уровнях. Результатом конверсии проблем в задачи является формирование между задачами отношений «средства � результаты».

Результаты

целиразвития

Средства

Рисунок 6: Схема задач

1�

Шаг 4 : Повторите шаг 2: определите средства для дости�жения каждой задачи (прямые средства) и распре�делите их горизонтально под каждой карточкой. Число целей не ограничено числом проблем, опре�деленных в Схеме проблем.

Шаг 5 : Место сверху основной цели намечено для резуль�татов или задач, зависящих от достижения или выполнения основной цели. Изучите каждую форму�лировку и переведите ее в положительную, жела�емую формулировку.

Шаг 6 : Повторите шаг 5: определите прямую задачу для формулировки/выполнения выше обозначенных задач.

Шаг 7 : Рассмотрите задачи, проверяя, чтобы все отно�шения «средства�результаты» были достижимыми, и ни одно отношение «средства�результаты» не было пропущено. Завершите схему целей, соединяя карточки стрелками.

Схема задач на приложенной фотографии была разра�ботана в сельском кооперативе в Вануату. Она демонстрирует, каким образом анализ может быть практическим. Схемой все еще пользуются в кооперативе, она продолжает давать направление развитию общины. Схема особенно полезна тем, что у всех участников ясное понимание, что надо сделать, в какой последовательности, и как достигнуть отношений «средства�результаты».

в. Советы

Качество схемы задач во многом зависит от качества исходной схемы проблем. Помните, что исходная схема проблем является результатом консен�суса мнений, и что проблематичные формулировки и причинно�следственные связи должны быть подтверждены до завершения схемы.

Если структура первого черновика схемы задач является фрагментарной, вернитесь к схеме проблем, пересмотрите причинно�следственные связи и проверьте обоснованность формулировок проблем, прежде чем вернетесь к анализу схемы задач.

Когда будете рассматривать схему задач, проверьте, имеют ли задачи или жела�емые результаты какие�либо отрицательные последствия, например, при стро�ительстве гидроэнергетической плотины будет переселено большое количество населения. Учитывайте другие варианты для достижения основных задач.

Учитывайте осуществимость каждой задачи, используя информацию, полу�ченную во время анализа заинтересованных сторон.

На этапе определения проекта может возникнуть несколько незавершенных вопросов о политической, социально�экономической, экологической и техни�ческой осуществимости разных задач данного проекта. Всех их следует уточ�нить и по возможности решить до завершения составления проекта.

г. Разбор конкретного случаяНа Рисунке 7 приводятся результаты этапа анализа задач. Заметьте, что диаграмма сейчас объединяет схему проблем со схемой задач на примере общественного транспорта (АПС).

Схема задач, разработанная в селе Вануату


АПС = Автобусное Предприятие «Сафары».Замечания: Вместо преобразования непосредственных причин, частые запоздания, в задачи нечастые опоздания или без запозданий, добавлена другая задача: оптимизация расписания и эффективное использование парка. хотя данная задача не является полным отражением изложенной проблемы, она необходима для достижения задачи более высокого уровня. Проблема: у водителей недостаточные квалификации, была преобразована в: водители соблюдают дорожные правила. Это служит заместителем формулировки водители хорошо ездят. Имея в виду, что задачи должны быть достижимыми, проблему устаревший автобусный парк практически невозможно преобразовать в автобусный парк новый. Соответственно, была выра�ботана практически достижимая задача: составлен график замены автобусного парка.

Чертеж 7: Схема проблем и целей: на примере общественного транспорта

17

2. Анализ альтернатив

a. Введение

Анализ альтернатив является вторым аналитическим инструментом, применяемым на стадии определения проекта. Этот инструмент используется для: (i) определения альтернативных средств достижения желаемой ситуации или цели, (ii) оценки осуществимости каждого варианта, и (iii) согласования стра�тегии проекта. Первоначальный анализ альтернатив должен выполняться как можно раньше и может сочетаться с анализом цели и задач. Если у проектной группы имеется достаточное знание об отрасли и проблемах, анализ альтер�натив может быть частью программной миссии в стране, подготовки матрицы результатов ССП или «дорожной карты» отрасли. Или же он может выполняться во время сбора фактической информации в рамках ТП, либо, по крайней мере, может быть включен в промежуточный отчет ТППП.

б. ПроцессАнализ альтернатив осуществляется в соответствии с ниже представленными шагам:

Шаг 1 : Подтвердите определенную цель развития. Заметьте, что это станет итогом предлага-емого проекта. Только один итог должен быть определен для каждого проекта.

Шаг 2 : Определите цепочку задач более низкого уровня на схеме задач, которые будут альтер�нативными стратегиями, необходимыми для достижения желаемой ситуации. Главные ветви средств�результатов на схеме задач могут рассматриваться как альтернативы (Рисунок 8).

Шаг 3 : Каждая потенциальная альтернатива должна быть представлена и обсуждена с соответс�твующей заинтересованной стороной. Каждая группа заинтересованных сторон, ИА и проектная группа должны четко понимать, как на них повлияет продвижение данной альтернативы – поло�жительно или отрицательно. Во время анализа важно учитывать, возможно, приведет ли альтернатива к итогу проекта, принимая во внимание доступные ресурсы, возможности ИА, интересы бенефициариев и политические волю и реалии. Опробируйте каждую ветвь средств�результатов для определения возможных результатов и мероприятий проекта.

Шаг 4 : Обдумайте эти варианты с точки зрения различных критериев, например, экономических, финансовых, социально�экономических, экологических, технических, институциональных, включая гарантии АБР, и других приме�няемых стратегий АБР и добавьте или исключите те или иные критерии (по необходимости).

Шаг 5 : На основании решения, принятого во время шага 4, провести необхо�димые оценки, анализ, и разработку ТЭО. Это будет выполнено во время осуществления ТППП, при этом выводы должны быть обоснованы доку�ментально на разных стадиях ТППП в виде начального, промежуточного и заключительного отчетов.

Рисунок 8: Выбор альтернативных решений

Следствия

Причины

Цельразвития

альтернатива 1 альтернатива 2


в. Советы

При критической оценке отобранных альтернатив следует ответить на следу�ющие вопросы:

(i) Соблюдаются ли местные законы, политика и процедуры? (ii) Приемлемые ли они обществом? (iii) Насколько они доступны и рентабельны, можно ли получить необходимое

финансирование? (iv) Достаточно ли опыта и потенциала для выполнения поставленных задач? (v) Окажут ли они существенное воздействие на целевых бенефициариев? (vi) Возможно ли, что они приведут к некоторым отрицательным внешним последс�

твиям, которые потребуют смягчения? (vii) Насколько они зависимы от любых других также удачно осуществляемых

альтернатив? (viii) Какие существуют главные риски, и как они могут быть снижены? (ix) Какие инвестиции и проекты осуществляются или планируются правительс�

твом, АБР или другой организацией в данной сфере?

Будьте внимательны к ситуации, в которой консультанты могут предложить решения, предпочитаемые или знакомые им, но которые не учитывают местные условия и не отвечают желаемым критериям заинтересованных сторон.

Решение преследовать только одну или сочетание альтернатив путем единого проекта или программы будет зависеть от того, нсколько тесно они зависят друг от друга для достижения желаемых результатов.

Если соглашение о том, как сформулировать проектное предложение не может быть достигнуто, тогда может быть необходимо вернуться к схеме задач, и даже к схеме проблем, и пересмотреть их.

Для каждой цели существует ряд альтернативных подходов (Рисунок 9). Например, информировать фермеров о новшествах в сфере современных технологий можно разными способами, например: (i) можно организовать для фермеров стажировки, (ii) обучить фермеров в форме семинаров и тренингов, (iii) предоставить фермерам новые инструкции и учебные пособия, (iv) провести экспериментальные испытания с участием фермеров или (v) применять сочетание этих методологий.

Шаг 6 : После обзора соответствующей оценки, выберите самую подходящую стратегию или альтернативу для выполнения предлагаемого проекта.

Этот последний шаг в большинстве случаев будет предпринят на последнем этапе реализации ТППП и до того, как будет написан заключительный отчет проекта. На этом этапе крайне важно достичь коллективного участия заемщика, ИА, других ключевых заинтере�сованных сторон (как предусмотрено) и АБР. Оконча�тельное решение должно быть основано на согласии, чтобы обеспечить чувство причастности всех сторон к предлагаемому проекту и максимально увеличить вероятность достижения желаемых результатов.

Всегда существует несколько способов решения проблемы или достижения цели. Самое главное в выборе такого способа, который наилучшим образом подходит желаемым критериям.

19

Рисунок 9: Схема альтернатив: на примере сектора общественного транспорта

Услуги общ. транспортаSBC ненадежны и

небезопасны

Скоординиро-ванный трафик

Оптимизациярасписания и

использованияавтобусов

Редки ДТП сучастиемавтобусов

Водителиследуют ПДД

Парк хорошофункционирует

Улучшилсяремонт

автобусов

Правительствообеспечило

лицензии на ввоззапчастей

Неформальнаясистема подготовки

и аттестации

Введены специальныетребования к

вождению автобусов

Полиция применяетдорожный контроль

Городской Советобращает внимание

на ремонт дорог

SBC достиглаокупаемости

Хорошееобслуживание сети

дорог

Стабилизация загрязнения от

выхлопов

Общественный транспорт –

привлекательная альтернатива

частному

SBC предоставляетнадежные и

безопасные услуги

Ст-ть транспорта надушу населения

остается неизменной

Рост регистрацииновых частных машин

Резкий рост к-вачастных машин

Снижение спросана услуги SBC

Стартоваяпроблемаразвития

Задача развития

Повышение стоимости транспорта

на душу населения

Рост загрязнения окружающей среды

Хаотичность машинопотока

Дороги в плохомсостоянии

Частые аварииавтобусовЧастые опоздания

Плохие навыкивождения

у водителей Неадекватноеуправлениедвижением

Низкий бюджет наремонт и

обслуживание дорогНет минимальных

требований кнавыкам вождения Полиция не

справляетсяс растущимтрафиком

У городского Советадругие приоритеты

Частые поломкиавтобусов

Парк автобусов вплохом состоянии

Плохоетехобслуживание Устаревший парк

Недостатокзапчастей

Низкоквалифици-рованные механики

Отсутствиекапитального

бюджета

SBC несет убытки

Выручкапокрывает только

75% текущихрасходов

Импортныеограничения

Нет системытренинга иаттестации

Подготовленграфик замены

АПС = Автобусное предприятие «Сафары».Замечания: На примере системы общественного транспорта города Аруш существуют в основном три главные альтернативы, которые исследуют ключевые проблемы и помогут в достижении цели: АПС предоставит безопасные и надежные услуги общественного транспорта: парк автобусов, водителей и дорожную инфраструктуру.


г. Изучение конкретного случая

Если АПС является ИА, оно может ответить только на вопросы, связанные с водителями и автобусным парком. Предоставление и содержание дорожной инфраструк�туры находится в данном случае вне сферы полномочий АПС. Однако если намерением является соединить все три альтернативы, то Городской совет Аруша будет подхо�

дящим ИА, так как Департамент общественных работ является частью Город�ского совета.

Следующий шаг: Как только соглашение о схемах проблем и задач будет достиг�нуто и будет сделан выбор относительно альтернатив, которым будет следовать проект, следующим шагом будет завершение МСМП.

Ключевая цель — итог проекта � определяет выбор ИА.

A. Введение

МСМП является простым и в то же время существенным инструментом проек�тирования и управления проектами. МСМП содействует достижению согласия между заинтересованными сторонами и устанавливает ответственность и распре�деление полномочий в рамках предлагаемого проекта. МСМП является базисом для структуры и логики проекта, а так же обеспечивает связь между мероприя�тиями и деятельностью проекта с ожидаемыми результатами. Она обеспечивает основу для последующих мониторинга и оценки, в течение которых можно срав�нивать планируемые и фактические результаты.

Процесс согласования и достижения конценсуса состоит из нескольких этапов, которые и являются этапами процесса составления и разрвботки проекта, а именно: анализ заинтересованных сторон, анализ проблем и задач и анализ альтернатив ( описанных в предыдущей главе). Затем результаты этого процесса обобщаются и представляются в форме МСМП (Рисунок 10). В системе АБР МСМП, прежде именовавшаяся логической матрицей проекта или ТП, стала обязательной с 1996 года и включена в документы ТП и ОРПП как Приложение 1.

III. МАТРИЦА СТРУКТУРЫ И МОНИТОРИНГА ПРОЕКТА

Рисунок 10: Матрица структуры и мониторинга проекта

Матрица структуры и мониторинга проекта

Структура проекта

Задачи/ индикаторы выполнения

Источники дан�ных/ механизм

отчетности



Мероприятия и ключевые этапы Ресурсы


Итог

Воздействие


Б. Структура проектаМСМП включает 14 полей и 4 основных разделов/столбцов и напоминает логи�ческие матрицы, используемые другими многосторонними и двухсторонними организациями по предоставлению содействия. Структура проекта описывает главные элементы проекта и вертикальную структуру МСМП, показывая отно�шения средств и результатов, иначе понимаемые как цепочка результатов. Верти�кальная структура должна обеспечить прочность цепочки результатов, проверяя достаточно ли ресурсов, предполагаемых для выполнения мероприятий, которые должны быть выполнены в свою очередь для достижения результатов. В обратном порядке, соответственно, ожидается, что результаты, также упоминаемые как продукты или объемы проекта, будет способствовать достижению желаемого конечного итога проекта. Итог, соответственно вносит вклад на более высоком уровне широко воздействия на предмет преобразования.

Цепочка результатов выводится из схемы задач и анализа альтернатив (Рисунок 11).

Рисунок 11: Связи между схемой задач и МСМП

Выбранная альтернатива


Итог


Ресур-сы

Мероприятия

МСМП

1. ВоздействиеВоздействие, также именовавшаяся как масштабная или долгосрочная цель, отно�сится к секторальным, субсекторальным или, в некоторых случаях, национальным перспективам. Воздействие широкого масштаба считается, когда срок варьируется от среднесрочного до долгосрочного10 (после завершения проекта) и обусловли�вается рядом факторов, помимо самого проекта. Воздействие есть связь между проектом и СПС. В частности, воздействие проекта представляет собой один из итогов СПС. При определении формулировки о воздействии:

(i) Обеспечьте прямую связь средств и результатов между итогом и воздейс�твием.

(ii) Четко изложите желаемые результаты и не оформляйте действие такими формулировками, как “развивать”, “содействовать” и т. д.

10 Временные рамки могут колебаться от 3 до 10 лет или более, как в проектах по лесному хозяйству.

23

(iii) Не подводите итоги проекта, используя соединительные слова�связки типа “посредством”, “путем” или “для”.

(iv) Сформулируете ожидаемые положительные последс�твия или воздействие проекта на определенный слой населения, отражая, что положительный эффект выра�жается в предоставлении каких�то выгод населению.

(v) Опишите измеряемые результаты.11

(vi) Отметьте, что сокращение уровня бедности не должно обычно рассматриваться как “воздействие” проекта, поскольку существует множество промежуточных факторов между проектом и конечной целью �сокращение бедности.

2. Итог проектаИтог проекта является ключевым моментом в процессе состав�ления проекта. Он описывает цель проведения проекта, т.е. что проект намерен достичь к концу его проекта и однозначно определяет направленность проекта на конкретную проблему развития или цель преобразования. От того, как будет окон�чательно сформулирован желаемый итог проекта зависят характер и масштабы результатов, которые необходимо будет достичь. Соответственно, исходной точкой составления МСМП должна стать формулировка итога. В частности, при формулирвоании итога необходимо:

(i) ограничиваться одной краткой формулировкой для обес�печения ясности и целевой направленности. Более чем один итог подразумевает, что существует ряд подпроектов/компонентов под эгидой более обширного проекта. В этом случае несколько итогов необходимо либо перефразиро�вать, либо обощить и выдвинуть в виде одной формули�ровки, в контексте отдельных индикаторов, которые бедет определять масштаб итога��

(ii) использовать совершенные формы, нежели чем несовершенные (т.е. отоб�ражающие процесс или действие)��

(iii) чтобы итог формулировался как улучшение существущей ситуации, в столбце задачи и индикаторы выполнения��

(iv) придерживаться логики достижимости и выполнимости поставленной цели — с учетом допущений и рисков – к концу реализации проекта для демонс�трации итога в отчете о завершении проекта или ТП (ОЗП/ОЗТП)�� и

(v) чтобы итог был необходимым, но не единственным, условием для дости�жения воздействия.Формулировки итога обычно описывают изменения в поведении/подходе

(см.текст врезки ниже, справа). Формулировка итога может также описывать изменения организации работы в рамках систем, организаций и учреждений, например, финансовые услуги становятся более доступными малым пред�приятиям�� повышается требования к подотчетности государственных услуг. Примером формулировки итога для проектов по формированию и наращиванию потенциала организации может стать фраза: «Планы развития потенциала финансируются, реализуются и поддерживаются на жизнеспособной основе».

11 Исключением может быть случай, когда итог проекта напрямую повышает доход домохозяйств. Тогда воздействие происходит на уровне макроэкономики.

Составьте формулировку о воздействии усовершенство-вания медицинских услуг в Трансильвании так:Улучшилось здоровье, питание и психосоциальное развитие в 12 самых бедных провинциях.

Комментарии:Это является отличной формули�ровкой ожидаемого воздействия. Она сжатая, точно определяет природу ожидаемого воздействия и четко очерчивает целевую груп�пу выгодополучателей.

ВоздействиеУлучшенное здоровье, питание, и психосоциальное развитие сельского взрослого населения в 12 самых бедных провинциях.

ИтогиСельское население в опреде�ленных провинциях использует улучшенные вторичные меди�цинские услуги.


3. РезультатыРезультаты являются физическими и/или материальными продук�тами и/или услугами, предоставляемыми в результате или в ходе проекта, и описаны в масштабах проекта. Эти результаты могут потребоваться для достижения итога, и отношения средства�результаты должны быть четко определены. (i) Каждый результат должен быть необходим для достижения

заявленного итога. (ii) Надлежит Включать в проект только те результаты, которые

могут быть достигнуты в рамках проекта и являются осущест�вимыми, используя доступные ресурсы.

(iii) Не используйте инфинитивный оборот (например, оценить, подготовить и т.д.) в начале формулировки итога � инфини�тивный оборот подразумевают действия.

(iv) Компоненты не являются результатами�� компоненты пред�ставляют собой набор результатов, удобно скомпонованных в финансовых или административных целях.

(v) Для сложных проектов и программ включите результаты управ�ления проектом, например, управленческая система проекта функционирует. Этот результат суммирует рутинные события и действия группы или отдела реализации проекта, такие как планирование, мониторинг, оценка, закупки и отчетность. Задания могут выражаться в установлении связи с заинтере�сованными сторонами, предоставлении ресурсов по стратеги�ческим и политическим вопросам и в принятии смягчительных мер в случаях, где риски препятствуют реализации проекта.

(vi) Примеры результатов по проектам улучшения институцио�нального потенциала:

(i) Политика правительства по развитию институциональ-ного потенциала получила одобрение,

(ii) Планы развития потенциала завершены, (iii) Руководство организации приступило к выполнению

административных функций, и (iv) Сотрудники организации повысили квалификацию.

4. МероприятияМероприятия являются комплексом мер или задач, выполня�емых при использовании ресурсов проекта для достижения жела�емых результатов. Обратите внимание на следующие моменты:

(i) Программируйте только те мероприятия, которые представ�ляют собой главные шаги в процессе конвертации ресурсов в результаты. Они не должны быть повторной формулировкой итога в виде действия.

(ii) Мероприятия должны быть осуществимы в контексте имею�щихся ресурсов.

(iii) Укажите дату завершения и/или ключевые вехи каждого мероприятия.

Список ключевых мероприятий формирует базу для состав�ления графика реализации проекта. Обсуждения с ИА — во время реализации ТППП и, самое позднее, во время оформления займа — предоставят необходимую информацию о временных рамках выполнения каждого мероприятия. Эта информация важна не только

ИтогиСельское население в провинциях xx пользуется улучшенными вто�ричными медицинскими услугами.

Результаты1. Улучшенная инфраструктура

медицинских услуг функцио�нирует.

2. Предоставляемые медицинс�кие услуги отражают потреб�ности общества в медицинских услугах.

3. Медперсонал применяет вновь приобретенные квалификации по предоставлению медицинс�ких услуг.

РезультатМедперсонал применяет вновь приобретенные квалификации по медицинским услугам.

Мероприятия1.1. Оценить уровень

квалификации медицинского персонала (к 4/2006 гг.).

1.2. Спроектировать учитывающую индивидуальные потребности программу повышения квалификации (к 6/2006 г.).

1.3. Провести ряд программ обучения кадров на местах не менее чем по пяти специальностям при охвате до 50% медсестер (8/2006 г.�4/2007 г.).

1.4. Предоставить стажировки по конкретным специальностям (например, интенсивной терапии, пост травматического лечения) с охватом до 50 медсестер (к 6/2007 г.).

1.5. Провести оценку после обучения кадров (к 8/2007 г.).

25

для подготовки графика реализации проекта, но и для определения и проведения последующего анализа критического пути, который обес�печивает более реалистичный взгляд на сроки реализации проекта.

5. Ресурсы

Ресурсы являются главными средствами, необходимыми для осущест�вления мероприятий и последующего достижения достижения резуль�татов. Лни включают услуги консультантов, персонал, строительные работы, оборудование, материалы, эксплуатационные средства, предо�ставляемые АБР, и правительством, в качестве софинансирования, и т.д., включая в зависимости от ситуации бенефициариев.12 Принима�емые во внимание ресурсы, содержат как минимум следующее: (i) Финансовые ресурсы и основные статьи расходов в финансовом и/

или материальном выражении. (ii) Ресурсы в натуральном выражении от других заинтересованных сторон.

6. Разбор конкретного случая в транспортном секторе

В Таблице 2 показаны (с целью продолжения изучения конкретного транс�портного случая) результаты анализа ситуации, анализа задач и раздел по альтернативной стратегии проекта, учтенной в данной МСМП.

Таблица 2: Структура проекта по совершенствованию обществен-ноого транспортаСтруктура проектаВоздействиеТранспортная система г. Аруша хорошо функционирует.ИтогАПС предоставляет безопасные и надежные услуги общественного транс�порта.Результаты1. Автобусный парк хорошо обслуживается.2. Водители соблюдают правила безопасности и дорожные правила.Мероприятия1.1. Создать и соблюдать график

техобслуживания.1.2. Создать и управлять системой

управления складскими запасами.1.3. Получить лицензию по льгот�

ному импорту запчастей.1.4. Приобрести запчасти.1.5. Обновить механическую

мастерскую.1.6. Повысить квалификацию авто�

механиков.

РесурсАБР – 15 млн. долларов США• Консультативные услуги 50 ЧМ –$1.25 мил.• Строительные работы – 2 млн.

долларов США• Оборудование –8 млн. долларов

США.• Обучение, стажировки – 2,75млн.

долларов США• Непредвиденные расходы – 1 млн.

долларов США

Правительство – 5 млн. долларов США• Персонал 150 ЧМ – 2 мил.

долларов США• Транспорт и МТО – 1,5мил.

долларов США• Текущие расходы – 1,5млн.

долларов США

2.1. Ввести национальную систему аттестации и сдачи на права для водителей автобусов.

2.2. Создать правила безопасности и эксплуатации автопарка.

2.3. Обучить и экзаменовать води�телей автобусов.

2.4. Ввести стимулы для безопасной езды.

АБР = Азиатский банк развития�� ЧМ = человек�месяцев�� АПС = Автобусное предпри�ятие «Сафары» МТО=материально�техническое обеспечение.

12 Время и административный бюджет штата АБР не включен в данный список ресурсов.

АБР – 15 миллионов дол-ларов США• Консультативные услуги

50 ЧМ – 1,25 миллионов долларов США

• Строительные работы –$2 млн. долларов США.

• Оборудование – 8 млн. долларов США.

• Обучение, стажировки – 2, 75млн. долларов США.

• Непредвиденные расходы – 1 млн. долларов США

Правительство – 5 млн. долл. США• Персонал 150 ЧМ –2 млн.

долларов США• Транспорт и материаль�

но� тех. обеспечение (МТО) –15млн. долларов США.

• Текущие расходы – 1,5млн. долларов США.

Бенефициарии• Персонал 200 ЧМ – учас�

тие в планировании, мониторинге и оценке

ЧМ = человек�месяцев


В. Задачи и индикаторы выполнения1. Введение

Задачи и индикаторы выполнения включают качественные и количественные показатели для измерения и проверки достижения желаемых результатов проекта. Как показатели производительности, они показывают, как можно распоз�навать успешно ли достигаются поставленные в проекте цель и задачи. Показа�тель описывает, что будет измеряться. Показатели производительности проекта устанавливают количество и время – сколько и когда. Перечисленные во втором столбце МСМП (Рисунок 12), они точно определяют достижения на уровне результата, итога и воздействия. Ключевые концепции, связанные с показате�лями, следующие:

(i) Если мы можем их измерять, мы можем ими управлять. (ii) Все показатели должны быть измеряемые в единицах качества или коли�

чества и времени.

Существуют разные способы отображения важнейших свойств четко опреде�ленных показателей:

(i) КИДРОВ: конкретные – относятся к результатам, к которым должен привести проект, и измеряемые � установлены в единицах количества, достигаемые – реалистичны относительно достигаемого, релевантные – полезные для управления информацией и ограниченные временем – подотчетны заданным датам и срокам выполнения.

(ii) ЯРЭСП: ясные – четкие и недвусмысленные, релевантные – подходящие и своевременные, экономичные – доступны по умеренным ценам, соответс�твующие – достаточные для оценки деятельности и проверяемые – могут быть независимо подтверждены.

В дополнение, показатели должны быть практичными. Измеряйте только важное�� ограничите число показателей до минимума, необходимого для изме�рения соответствующего уровня результатов�� и обеспечьте, чтобы средства, необходимые для их измерения, были экономичными.

Рисунок 12: Задачи/индикаторы выполнения

Структура и мониторинг проекта


Задачи/индика�торы выполнения

Источники данных механизм отчет�

ности

Допущения/риски




Итог


27

2. Процесс

Вовлечение заинтересованных сторон в формулирование показателей и установ�ление намеченных целей является существенным этапом процесса. Достижение согласия относительно намеченных целей среди тех, кто занимается проектиро�ванием, кто будет выполнять задачи и получать пользу от таких задач, предпола�гает прозрачность и создает чувство сопричастности. Объективно получаемые и проверяемые задачи или индикаторы их выполнения позволяют сторонникам и противникам проекта согласится с тем, что показывают доказательства и факты. Восприятия и позиции ИА по отношению к намеченныхм результатам проекта являются крайне важными для их достижения. Если воздействие и итог воспри�нимаются как нечто, принадлежащее только АБР, то чувство сопричастности и совладения и, следовательно, мотивация и подотчетность РСЧ будут ограни�ченоы. Очень важно для проекта быть объектом проверок. В Таблице 3 этот процесс показан на примере проектов образования и сельского хозяйства.

Таблица 3: Этапы в определении индикаторов выполнения

Процесс Образование Сельское хозяйство

Итог – система образования в юго�восточной провинции предоставляет образование более высокого качества и на более равноправной основе.

Результаты – сельское аграрное население в провинции X повы�сило свои потенциал получения доходов.

Шаг 1: определить основные, базовые показа�тели � что измерять?

Выпускников больше и они лучше образованы.

Производство риса мелкими фермерами возросло в....

Шаг 2: вынести решение о количестве – на сколько(возросло / сократилось)?

Количество выпускников увеличилось с 10000 до 25000 чел.

Производство риса у менее 1000 мелких фермеров (у которых 3 га или меньше земли) выросло не менее чем на 30%, или с 5 тонн до 6,5тонн.

Шаг 3: описать качество – какого вида преобразо�вание?

Количество выпускников(55% девушек и 45% юношей) из семей с низким доходом, сдавших стандартные гос. экзамены (5000 долларов США в год), в юго�восточной провинции увеличилось с 10000 до25000 чел.

Производство риса у минимум1000 мелких фермеров (у которых 3 га или меньше земли) выросло, по крайней мере, на 30%, с 5 тонн до 6,5тонн, наряду с сохранением того же самого качества (средний вес зерна), что и в 2004 г.

Шаг 4: добавить временные рамки—к какому сроку?

Количество выпускников(55% девушек и 45% юношей) из семей с низкими доходами, сдавших стандартные гос. экзамены (5000 долларов США в год) в юго�восточной провинции увеличилось с 10000 до25000 чел. в год, начиная с четвертого года реализации проекта

Повысилась производительность риса у не менее чем 1.000 мелких фермеров (у которых 3 га или меньше земли), по крайней мере, на 30%, с 5 тонн до 6,5 тонн в год, начиная с 2007 г., наряду с сохранением того же самого качества (средний вес зерна), что и в 2004 г.


Источники данных. При выборе индикаторов и их показателей учитывайте следу�ющие источники: (i) показатели, использованные РСЧ в их главной макро� и отраслевой поли�

тике управления, должны быть доступны в опубликованных национальных статистических сборниках или в СПС.

(ii) показатели должны уже применяться ИА как часть управленческой инфор�мационной системы ИА.

(iii) показатели должны совпадать с подобными результатами, итогами и воздейс�твиями, используемыми другими проектами и/или организациями по предо�ставлению собействия.

(iv) показатели должны быть соизмеримы с показателями, которые используются глобальными организациями, такими как Всемирный экономический форум и Транспаренси Интернешнл, которые обычно сосредоточиваются на отде�льных аспектах деятельности страны.

(v) показатели, которые обычно используются организациями в конкретных отраслях, таких как энергетическая отрасль, водоснабжение и телекоммуни�кации, и часто содержатся в отраслевых публикациях или находятся у отрас�левых и тематических специалистов Департамента регионального и устойчи�вого развития (ДРУР).

Однако предпочтение отдается показателям данных, е собранных государствен�ными организациями, частными учреждениями или НПО, или тем, которые могут быть

приобретены из других источников в стране. практическое, экономи�чески емкое и последовательное. Этому оказывается существенное внимание, так как сравнение показателей может помочь в установ�лении задач и стимулирует стремление к к лучшим чем в других странах результатам,. Международные организации признали этот факт и запустили свои собственные обследования для получения показателей по многим факторам в большом ряде стран. Например, Всемирный банк определил 14 индикаторов на уровне страны, опре�деленные как “МАР 14.”13

Ведущий показатель, использованный в дорожном проекте, это показатель неровности дорожного покрытия. Связь между неровностью дорожного покрытия и транспортных затрат доказана исследованием. Следовательно, постоянный мониторинг дефлекции может предоставить предварительную информацию о возможных и ожидаемых сокращениях транспортных затрат. Это не устраняет потребности найти приемлимые меры для рассмотрения объемов транспортных расходов, но такие меры часто реализуются постфактум.

Показатель уровня воздействия. Показатели деятельности на уровне воздействия определяют ожидаемые (от средних до долгосрочных) воздействия на уровне программы, субсектора или сектора, которым содействует текущий проект, несколько других проектов и инициативы, описанные в СПС. Следовательно, пока�затель уровня воздействия включает цели вне рамок проекта. Важно, что ответс�твенность за мониторинг и измерение показателей воздействия будет четко опреде�лена на этапе разработки проекта.14

Рассмотрите использо�вание международных эталонов, где такие имеются, и являются подхо�дящими для измерения и установления задач.

13 МАР = Международная ассоциация развития. ВБ разработал систему измерения и мониторинга МАР 14, которая устанавли�вается на уровне страны. Первичная цель МАР 14 � поддерживать стратегию помощи стране ВБ и подразумевает замену МАР 13.

14 ГГруппа управления проектом вряд ли будет работать после завершения проекта и, следовательно, не сможет провести оценку воздействия.

29

Показатель уровня итога. Итог или показатель завер�шения проекта определяет имманентное воздействие проекта на бенефициариев или изменения в поведении бенефициариев и улучшение системы или работы организации. Он является мерилом достижения цели, за достижение которой проект несет полную ответственность, и он является основой для оценки успеха или провала проекта. Ответственность за мониторинг и измерение показателей итога возлагается на ИА.

Показатели уровня результатов. Показатели резуль�татов определяется легче всего. Они обозначают основные материальные продукты и услуги, которые предоставит проект. Они определяют условия отчетности группы управления проектом на заключительный этап реализации проекта. Мони�торинг выполнения на уровне результатов является ответствен�ностью группы управления проектом.

Ведущие показатели: хорошо спроектированный проект не ограничен намеченными задачами на конец реализации проекта, он так же указывает промежуточные задачи или вехи для мониторинга динамики. Эти, так называемые ведущие пока�затели или показатели динамики позволяют ИА и АБР опреде�лить, насколько выбранная стратегия реализации проекта — отраженная в обозначенных результатах — эффективна, и был ли сделан прогресс на пути к достижению желаемых результатов. Так, например, рост высшего образо�вания не будет достигнут за короткий период, но возможные показатели динамики в данном случае � это сокращение уровня выбывания и увеличение уровня поступ�ления в Вузы. В случае программы развития лесного хозяйства итогом является устойчивое производство продуктов лесхоза, и он не будет очевиден на последу�ющие 15–20 лет�� соответстветственно, показатель динамики будет уровень выжи�вания саженцев на разных этапах реализации проекта.

Заместители показателей. Показатели не всегда являются практическими и могут потребовать всестороннего и дорогого сбора данных. Измерение роста доходов в сельской местности потребует обследования доходов и расходов домохо�зяйств. Вместо этого можно использовать заместители показателей, такие как число крытых железом крыш или число велосипедов. Другие примеры включают использо�вание газетных объявлений о рабочих местах для выяснения тенденций занятости и мониторинг повышенного употребления удобрений как раннее свидетельство будущего повышения сельскохозяйственного производства. В общем, заместители показателей могут использоваться, если (i) результаты непосредственно не наблю�даются, например, качество жизни или институциональное развитие�� (ii) расходы на непосредственные измерения слишком высокие�� и (iii) результаты достигаются по прошествии длительного периода времени (см. также ведущие показатели).

Исходные данные динамических показателей (линейные данные). Базовые и перспективные показатели должны определяться до утверждения проекта, так как они предоставляют базу для любых инвестиционных решений. Ни одна из главных инвестиции частного сектора не будет осуществляться без этой информации, это правило распространяется и на проекты развития государствен�ного сектора. Следовательно, информация, полученная в результате систематичес�кого сбора линейных данных, должна постоянно собираться, и намеченные показа�тели должны согласовываться на этапе реализации ТППП. Задача сбора исходных данных должна быть отражена в Матрице структуры и мониторинга ТППП и вклю�чена в круг полномочии консультантов ТППП.

Ведущий показатель, исполь�зованный в дорожном проекте, это показатель неровности дорожного покрытия. Связь между неровностью дорож�ного покрытия и транспортных затрат доказана исследова�нием. Следовательно, посто�янный мониторинг дефлекции может предоставить пред�варительную информацию о возможных и ожидаемых сокра�щениях транспортных затрат. Это не устраняет потребности найти приемлимые меры для рассмотрения объемов транс�портных расходов, но такие меры часто реализуются пост�фактум.


Намеченные индикаторы и измерения выполнения. При установлении намеченных величин для отобранных показателей выполнения имейте в виду следующие рекомендации: (i) Лучше использовать несколько величин, так как

это помогает лучше распознать затруднения в установлении планов. Например, установление величин в диапазоне между x% и y% лучше, чем выражение величины одного y%. Любые дости�жения между величинами верхней и нижней планок должны рассматриваться как “достижения заранее определенных результатов”. Как альтер�нативу используйте нижнюю планку и укажите “ не менее x%.”

(ii) Ссылайтесь на достижения, полученные в другом проекте. Если существует сравни�тельная информация о показателях для сравнения эффективности, ею следует руко�водствоваться при

(iii) Установите промежуточные задачи/вехи, по возможности, которые могут быть достиг�нуты во время проектного периода и сразу после него. Это помогает проверить осущес�твимость конечной цели и предоставляет лучшую базу для оценки возможности успеха в ходе реализации проекта.

Можно подумать, что мониторинг итога проводится только по завершению проекта, и мониторинг воздействия некоторое время после завершения проекта. Это может быть неверно для проекта, где выгоды увеличиваются постепенно. Например, можно ожидать, что проект по инфраструктуре сельских дорог, осуществляемый в течение несколько лет, приносит пользу, как только участки дороги будут отремонтированы. Если одним из ожида�емых воздействий будет сокращение транспортных затрат, тогда мониторинг затрат ранее построенных дорог может предоставить для пользователя полезный и своевременный показатель того, что ожидания оправдываются в соответствии с планами.

Показатели могут меняться со временем, и хотя методология может быть та же самая, показатели на самом деле неодинаковые. Обследование для выяснения степени удовлетворенности есть пример такого изменения. Изменения степени удовлетворен�ности могут быть незначительные, даже если обслуживание улучшено, так как ожидания уровня обслуживания со временем возрастают, и то, что прежде называлось «средним уровнем», сегодня, даже с усовершенствованиями, может продолжать считаться “средним уровнем”. Если показатели выражаются в денежных единицах, то они могут варьировать из�за инфляции или потоков иностранной валюты. Можно ожидать, что проектный результат, усовершенствованные сельских дорог, будет непосредственно влиять на транспортные затраты (ожидается, что они сократятся, так как транспортные средства перемещаются по графику, меньше изнашиваются, и издержки на единицу продукции операторов также сокращаются при увеличении объема движения) и на объем пассажиропотоков. Измерение этих ожидаемых результатов важно, так как если таковые не произойдут, то и более отдаленные желаемые воздействия, например, улуч�шенная экономическая деятельность и рост, несомненно, не возникнут. Однако тот же самый проект может предусмотреть направление некоторых средств на усовершенс�твование рынка. Как бы ни был хорош этот компонент проекта, и какие бы выгоды он не обещал, он не может гарантировать вероятность его измерения. Нет простого правила, которое можно применить для решения, надо ли измерять ожидаемый результат, но если ответ на вышеизложенную ситуацию “да“, тогда существуют веские доводы против измерения результата.

Необходимо вести мони�торинг прогресса на пути к получению итога проекта в течение реализации проекта. Это требует промежуточных конт�рольных показателей, их можно определить либо на этапе составления проекта, либо в начале этапа его реализации.

31

3. Советы

Существует ряд вопросов, которые надо иметь в виду.

Показатели выполнения задач содействуют пояснению структуры проекта в целом и иногда могут, повлечь за собой пересмотр формулировки структуры и содержания проекта.

По потребности и необходимости, показатели могут меняться во время реали�зации проекта. Показатели связаны с их соответствующим уровнем в структуре проекта. При изменении показателя, проверьте насколько адекватным остается соответствующая формулировка результатов.

Подтвердите, что должно измеряться — воздействие, итог и результаты. Точно опре�делите вехи ключевых действий, так как они являются существенным для подго�товки графика реализации и определения критических цепей действий проекта.

Результаты, итог и воздействие связаны причинно�следственными отношениями. Следовательно, их соответствующие показатели логично не могут быть одинаковы.

Показатели описывают результаты в первом столбце МСМП�� они не являются их причиной. Например, улучшенная деятельность департамента доходов во внут�ренней части страны (итог) не измеряется (i) усовершенствованными рабочими планами, (ii) завершенным обучением штата, или (iii) пересмотренной политикой налогообложения. Они только измеряют атрибуты улучшенной деятельности и также выводятся из уровня результатов.

Уравновешивайте оптимизм с реализмом. Не предполагайте, что все будет хорошо или не устанавливайте высокие цели потому, что вы считаете что это может поло�жительно повлиять на одобрение проекта. Предыдущий опыт в этой области, если такой существует, может использоваться для руководства при установлении задач.

Не надо быть под влиянием того, что эксперты по оценке будут использовать целевые показатели в оценке успеха проекта. Следовательно, избегайте зани�женных показателей, поскольку они легче достижимы.

Используйте список показателей (Таблица 4) во время разработки проекта для выбора и усовершенствования конечных показателей.

Таблица 4: Сводная таблица показателей

Возможные показатели (мозговой штурм возможных показателей.)

количество качество затраты срок Удовлетворение потребителя/

общества

отобранные показатели (переместите один или более выбранных показателей из списка выше и заполните определенье, источники, исходные точки и цели для каждого)

Название пока�зателя

определение Источники данных и частота изме�

рений

Исходная точка измерения

Цели


Таблица 5: Задачи/ индикаторы выполнения проекта общественного транспорта

Структура Задачи/ индикаторы выполнения

ВоздействиеТранспортная система г. Арушы хорошо функционирует.

Время езды по г. Арушы, используя частный и общественный транспорт, сокращено на 25% к 2008г.

ИтогАПС предоставляет безопасные и надежные услуги обще�ственного транспорта.

Число ДТП с участием автобусов АПС сократилось на 50% от x в исходном году до y в конце реализации проекта.

За время проекта использование автобусов АПС стабилизи�ровалось на уровне 500000 пассажиров в год и увеличилось на x% в год в последующие годы.

Опоздания (5 минут позже графика) сократились с 1000 в год в 2005г. до 200 в год к концу реализации проекта.

Результаты1. Автобусный парк обслуживается.2. Водители соблюдают правила безопасности и дорож�

ного движения.

Выход из строя автобусов сократилось от x в 1 году до y в 2 году и сократилось до z после этого.Количество нарушений дорожных правил сократилось от x в 1 году до y в 2 году и стабилизировалось на z в последу�ющий период.

Мероприятия1.1 Создать график техобслуживания автобусов (полностью

к 6/2006г.).1.2 Создать и управлять системой управления складскими

запасами (начать работу 8/2006г.).1.3 Получить лицензию на льготный импорт запчастей

(завершено 4/2006г.).1.4 Приобрести запчасти (квартально, начиная с 4/2006г.).1.5 Обновить механическую мастерскую (завершено

10/2006г.).1.6 1.6 Повысить квалификации механиков (завершено к

3/2007г. и повторить ежегодно).2.1 Ввести национальную систему аттестации и выдачи

прав на вождение для водителей автобусов (завершено 7/2007г.).

2.2 Создать правила безопасности и эксплуатации (разра�ботано к 5/2006г.�� вступит в силу 9/2006г.).

2.3 Обучить и проверить водителей автобусов (начало 2/2006г.�� завершено 8/2007г.).

2.4 Ввести стимулы для безопасной езды (к 6/2006г.)

РесурсАБР – 15 миллионов долларов США• Консультативные услуги 50 ЧМ – 1,25 млн. долларов США• Строительные работы – 2 млн. долларов США• Оборудование – 8 млн. долларов США.• Обучение – 2,75 млн. долларов США.• Непредвиденные – 1 млн. долларов США.

Правительство – 5 миллионов долларов США• Персонал 150 ЧМ – 2 млн. долларов США.• Транспорт и МТО – 1,5 млн. долларов США• Текущие расходы – 1,5 млн. долларов США.

АБР = Азиатский банк развития�� ЧМ = человек�месяцев�� АПС = Автобусное предприятие «Сафары» МТО=материально техни�ческое обеспечение.

4. Разбор конкретного случая на примере транспортного сектора

После завершения резюме дизайна, изложенного в таблице 2, задачи и индикаторы выполнения определяются для каждого уровня цепочки результатов (Таблица 5).

33

Г. Источники данных и механизмы отчетности1. Введение

Источники данных и механизмы отчетности, предварительно называемый меха�низм мониторинга, записан в третьем столбце МСМП (Рисунок 13). Источники данных показывают, где можно получить информацию о статусе каждого пока�зателя, кто предоставляет информацию и каким образом информация была собрана, например, путем обследования. Механизм отчетности указывает, где информация задокументирована.

В соответствии с парижской декларацией и тенденции к использованию систем стран, существующие источники данных в РСЧ должны использоваться с целью мониторинга хода проекта. Это помогает учредить хорошие практики управления информацией. Это укрепляет способности РСЧ провести мониторинг и управлять проектами и обеспечивает, что поток информации по итогу и воздейс�твию проекта продолжается после завершения финансирования проекта.



Задачи/индика�торы выпол�

нения

Источники данных/ меха�

низм отчетности



Итог




Рисунок 13: Источники данных и механизм отчетности

2. Процесс

Следующие шаги необходимы для выполнения во время реализации ТППП и должны интегрироваться в должностные инструкции � техническое задание (ТЗ) консультантов.

Шаг 1 : Рассмотрите информационную систему РСЧ, предлагаемую для проекта и оцените достоверность и временную доступность данных. В начале свяжитесь с национальным отделом по мониторингу в соответствующих отраслевых министерствах, которые учреждены в большинстве РСЧ.

Шаг 2 : Проведите учет вторичных источников – постоянно собираемые и публику�емые данные, такие как индекс потребительских цен, статистика по экспорту, информация о государственных счетах и данные по количеству контингента учащихся школ. Это будут наименее дорогостоящие источники данных.

Шаг 3 : Если вторичные источники данных показателей не существуют, рассмот�рите возможность сбора данных через первичные источники.


Шаг 4 : Если необходимо собрать первичные данные, надо ответить на следу�ющие вопросы:

(i) каким образом можно собрать данные, например, путем выборочного или сплошного обследования, через документы проекта, методом участия или быстрой оценки местности, через обсуждение в фокус группах или наблюдения на месте?

(ii) кто будет собирать данные, например, штат проекта, другие государственные организации, бенефициары, общество, контрактные организации, НПО или консультанты?

(iii) кто будет платить за эти мероприятия? Если проект финансирует сбор данных, это надо зафиксировать как мероприятие и включить его в бюджет.

(iv) когда и как часто требуются данные? Это определитчастоту сбора данных. (v) какая частота сбора данных является целесообразной и результативной? Если

сбор данных не осуществим из�за затруднений в контактах или по причине его сложности, может быть необходимо вместо показателей дать квази показа�тели?

Шаг 5 : Вышеизложенные шаги (ii) и (iii) ведут к дополнительным вопросам. Если от ИА потребуется, и есть воля собирать первичные данные, ИА должно провести оценку, существуют ли у ИА возможности разработать и приме�нить методологию и систему сбора первичных данных, и будет ли ИА применять данный подход после завершения проекта.

3. Советы

В общем, многие МСМП содержат недостаточные или неопределенные заяв�ления об источниках данных и ссылаются некорректно на отчеты консультантов, квартальные отчеты ИА о ходе реализации проекта или отчеты сотрудников АБР в штаб�квартире Банка. Это является неприемлемым, так как в боль�шинстве случаев, эти источники являются средствами вторичной отчетности.

Назначить ответственным за мониторинг и отчетность организацию, у которой имеется подлинный и постоянный интерес в результатах проекта и которая имеет функционирующую информационную систему или потенциал совер�шенствования кадров.

Определить источники данных и показатели выполнения с целью обеспе�чения практическими показателями и данными и экономичными подходами сбора данных.

Если осуществимо, интегрируйте отчетность по проекту в информационную систему управления ИА.

Только в качестве последнего средства рассматривайте создание самостоя�тельной информационной системы управления и проведения разовых обсле�дований.

Рассмотрите возможность вовлечения заинтересованных сторон в процесс мониторинга показателей выполнения проекта. Это часто является резуль�тативным и эффективным способом мониторинга деятельности, например, НПО могут применить городские протоколы оценки результатов на предостав�ление основных услуг и удовлетворенность ими потребителей.

4. Разбор конкретного случая на примере транспортного сектораИсточники данных и механизм отчетности определяются для каждого показа�теля выполнения и продемонстрированы на случае общественного транспорта в Таблице 6.

35

Таблица 6: Источники данных/механизм отчетности проекта общественного транспорта

Структура Задачи/ индикаторы Источники данных/механизм отчетности

ВоздействиеТранспортная система г. Арушы хорошо функционирует.

Время езды по г. Арушы, используя частный и общественный транспорт, сокращено на 25% к 2008г.

Годовой отчет по расследованию движения Центра городского совета по регулированию движением.

ИтогАПС предоставляет безопасные и надежные услуги общественного транспорта.


За время проекта использование автобусов АПС стабилизировалось на уровне 500000 пассажиров в год и увеличилось на x% в год в последу�ющие годы.


Годовой отчет дорожно�транспортных происшествий Департамента полиции.

Проверенная аудиторами годовая статистика и отчеты АПС, предостав�ленные Городскому совету.

Журнал учета водителей, собранный из ежемесячной статистики по эксплуа�тации автобусов АПС

Результаты1. Автобусный парк обслуживается.

2. Водители соблюдают правила безо�пасности и дорожного движения.

Выход из строя автобусов сократилось от x в 1 году до y в 2 году и сократилось до z после этого.

Количество нарушений дорожных правил сократилось от x в 1 году до y в 2 году и стабилизировалось на z в после�дующий период.

Учетные записи механической мастер�ской, собранные и опубликованные в проверенном аудитором годовом отчете АПС.

Ежемесячный полицейский отчет по нарушению правил дорожного движения по типам транспортных средств

Мероприятия1.1 Создать график техобслуживания автобусов (полностью к 6/2006г.).1.2 Создать и управлять системой управления складскими запасами (начать

работу 8/2006г.).1.3 Получить лицензию на льготный импорт запчастей (завершено 4/2006г.).1.4 Приобрести запчасти (квартально, начиная с 4/2006г.).1.5 Обновить механическую мастерскую (завершено 10/2006г.).1.7 Повысить квалификации механиков (завершено к 3/2007г. и повторить

ежегодно).2.5 Ввести национальную систему аттестации и выдачи прав на вождение для

водителей автобусов (завершено 7/2007г.).2.6 Создать правила безопасности и эксплуатации (разработано к 5/2006г.��

вступит в силу 9/2006г.).2.7 Обучить и проверить водителей автобусов (начало 2/2006г.�� завершено

8/2007г.).2.8 2.8 Ввести стимулы для безопасной езды (к 6/2006г.)

РесурсАБР – 15 миллионов долларов США• Консультативные услуги 50 ЧМ – 1,25

млн. долларов США• Строительные работы – 2 млн.

долларов США• Оборудование – 8 млн. долларов

США.• Обучение – 2,75 млн. долларов

США.• Непредвиденные – 1 млн. долларов

США.Правительство – 5 миллионов долларов США• Персонал 150 ЧМ – 2 млн. долларов

США.• Транспорт и МТО – 1,5 млн.

долларов США• Текущие расходы – 1,5 млн.

долларов США.

АБР = Азиатский банк развития�� ЧМ = человек�месяцев�� АПС = Автобусное предприятие «Сафары» МТО=материально техни�ческое обеспечение.


Г. Допущения и риски

1. Введение

Проекты не изолированы от внешних событий, и на них влияют факторы, нахо�дящиеся за пределами прямого контроля управления проектом. Под таковыми имеются в виду политические, социальные, финансовые, экологические, орга�низационные и климатические факторы. Называемые термином «допущения и риски», эти факторы помещены в четвертом столбце МСМП (Рисунок 14). Допу-щения � это положительные формулировки условий, событий или действий, необходимых для достижения результатов на каждом уровне МСМП. Риски � это отрицательные формулировки условий, событий или действий, которые пагубно влияют на проект или делают невозможным осуществление намеченных результатов. Некоторые организации по предоставлению содействия ссылаются либо на допущения, либо на риски, АБР предусматривает и то, и другое.

Виды допущений и рисков. Различают три вида допущений и рисков:

(i) те, которые находятся или могут подчиняться контролю проекта�� (ii) те, которые касаются факторов более глубокой политики и институци�

ональной среды и которые зависят от лиц, принимающих решения на стороне (например, политическая среда, институциональные способности, политическая воля)�� и

(iii) те, которые связаны с неконтролируемыми событиями или условиями (например, политическая стабильность, мировые цены, процентные ставки и отсутствие стихийных бедствий).

Допущения и риски вне контроля проекта подробно перечислены в МСМП. Допущения под контролем проекта должны приниматься во внимание при разра�ботке проекта и являются ответственностью управления проектом. Заемные условия часто носят характер допущений – они находятся вне сферы влияния проекта, но они необходимые для его успеха условия и подлежат мониторингу.

Вертикальная структура МСМП. Концепция допущений и рисков приме�

Рисунок 14: Допущения и риски



Цели/показа�тели деятель�

ности

Источники данных/ меха�




Итог


Мероприятия и ключевые этапы


Ресурсы

37

няется на уровне дизайна проекта. Допущения и риски завершают причинно�следственную структуру МДМ (Рисунок 15). Завершение деятельности приведет к результатам только, если выполняются определенные допущения, и не возни�кают риски. Это применимо как к итогам проекта, так и к планированным воздейс�твиям, которые будут достигнуты, при условии, если учитываются определенные допущения, и не возникают риски.

2. Процесс

Шаг 1 : Допущения и риски лучше всего рассматриваются во время анализа схемы задач. Для каждой формулировки схемы задач рассмотрите допу�щения и риски для достижения вышеизложенного уровня (причинно�следственные отношения).

Шаг 2 : Анализ альтернатив предоставляет хороший образец для анализа допу�щений и рисков. Сформулируйте допущения и риски для тех альтернатив, которые не исследованы проектом. При изучении конкретного транспорт�ного случая предлагаемый проект исследует автобусный парк и водителей автобусов. Он не исследует качество дорог. Сделайте допущение, что Городской совет постоянно обслуживает дорожную сеть

Шаг 3 : Оцените каждое допущение на основе его необходимости и достаточ�ности – если/тогда – для логического построения проекта.

Шаг 4 : Усовершенствуйте формулировки по допущениям и рискам, если они изло�жены слишком неясно, их невозможно проверить и если нужно снизить их влияние в ходе проекта. Например, Правительство продолжает оказы-вать поддержку программе � слишком обобщенная формулировка и не может быть измеряемой�� переделайте формулировку вышеизложенного допущения следующим образом: Парламент утверждает изменения в законодательстве по согласованному графику.

Шаг 5 : Определите категорию существенности и возможности каждого допу�щения и риска. Сосредоточитесь на допущениях и рисках, которые явля�ются критическими (положительные/отрицательные) для успеха проекта и определите возможность их проявления (чертеж 16).

Шаг 6 : Допущения и риски после их установления предоставляют важную инфор�мацию и могут направлять выработку решений по предлагаемой струк�туре и содержанию, а также управлению проекта. Существуют следу�

Рисунок 15: Вертикальная структура МСМП



Задачи/индика�торы выпол�

нения

источники данных/меха�


Допущения/риски


Ресурсы

Мероприятия и ключевые этапы


Итог



ющие варианты управленческих решений при обсуждении допущений и рисков:

(i) Ничего не делать. Это, конечно, самый лучший вариант, если никакие из допущений и рисков не являются достаточно критическим и не представ�ляют угрозы достижению результатов, т.е. они относятся к самой низкой категории важности.

(ii) Внесение изменений в проект. Если риск является высоким и/или допу�щение является критическим для успеха проекта, рассмотрите вариант добавления результата, мероприятия или ресурса с целью смягчения допущения. Например, улучшение качества образования в сельской мест�ности частично зависит от желания учителей переселиться на село. Это не должно игнорироваться. Вместо этого рассмотрите возможность предус�мотрения материальных стимулов, схем продвижения по службе и предо�ставление бесплатного жилища в рамках составления проекта.

(iii) Добавить новый проект. Если возможность ответа на допущения и риски не входит в полномочия проекта, рассмотрите дополнительный проект, или заложите необходимые условия в страновую программу или рассмотрите возможность обсуждения этих вопросовс другой организацией (парал�лельное софинансирование). Например, повышение производства риса основано на допущении достаточных осадков. Если сезонные колебания кажутся слишком высокими, может быть потребуется начать проект по системе орошения с целью обеспечения достаточной оросительной воды.

(iv) Отказаться от проекта. Если риск высокий и наверняка возникнет или допущение является абсолютно необходимо (киллер), и нет результатов или действий, которые могут сократить риски или повысить вероятность допущений, управление может сделать вывод, что проект является слишком рискованным и может отказаться от проекта.

(v) Мониторинг и смягчение допущений и рисков. Существуют разные варианты, когда требуется тщательный мониторинг (Рисунок 16). В таких случаях, важно иметь четко определенные показатели. Предусмотрите смягчительные меры путем включения дополнительных действий и добавления ресурсов.

Чертеж 16: Матрица допущений и рисков

смягчитьсмягчить и

создать план на случай непред. обстоятельств

мониторинг смягчитьсмягчить и

создать план на случай непредв.

обстятельств

игнорировать мониторинг смягчить

низкий средний высокий

низкий

средний

высокий

Д: возможность неудачиР: ожидаемое воздействие

Д: К

рити

ческ

и ва

жно

Р: В

ероя

тнос

ть

Д= допущения�� Р = риски.

Киллер: проект пересмотреть

39

Определенные типы допущений и рисков, представленных в Таблице 7, не должны быть включены в матрицу структуры и мониторинга проекта по вышеиз�ложенным причинам.

3. Советы

хорошо составлен тот проект, риски которого управляемы.

Избегайте делать нереалистичные допущения, такие как “без инфляции” или которые являются не критически важными для логики причинно�следс�твенных отношений, например, допущение, что не произойдут стихийные бедствия, является критическим, но оно не помогает при проектировке. Если произойдет тайфун или цунами, проекта не будет.

Ожидайте, что мониторинг и отчетность проекта будут основаны на допуще�ниях и рисках. Для того чтобы это было значимой и легкой задачей, опреде�лите качество и количество, а также временные рамки каждого допущения.

Не заявляйте очевидное, например, более хорошее питание приводит к хорошему здоровью, соответствующая инфраструктура сельских дорог является ключом экономического и социоэкономического развития в сель-ской местности, профессиональное техническое образование даст квали-фицированную рабочую силу.

Таблица 7: Примеры несоответствующих допущений и рисков

Причины для исключения Допущения Риски

Под контролем проекта

Вне контроля проекта, но могут ожидаться и должны принимать�ся во внимание при разработке проекта

• выбранные подрядчики будут компетент�ные

• закупки своевременно закончены• нет задержек в реализации проекта• проектирование и строительство выполня�

ются в соответствии со спецификациями• соответствующие компоненты безопаснос�

ти заложены в планы строительных работ

• периодическое техобслуживание сельской инфраструктуры

• ОРП эффективно работает, и консультант(ы), ОУП, НПО,и местное общество работают согласованно

• вовлечение разных министерств и агентств правительства в планировании и реализа�ции мероприятий проекта

• у ИА есть опыт работы с проектами, фи�нансированными АБР

• Правительство и подрядчики могут рабо�тать вместе

• потребители могут платить за подключе�ние к сети

• Создано новое гос. ведомство, нанят пер�сонал, установлены процедуры. Полити�ческое обязательство

• медленное продвижение• недостаточные средства и нехватка

строительного оборудования для усовершенствования дорожного покрытия, реабилитации дорог и повышения безопасности перевозок

• Завышенные требования• выбор излишних субпроектов

• недоступность средств финансирова�ния со стороны Правительства

• дублирование помощи, сложность многочисленных донорских организа�ций и НПО

• ситуация с безопасностью, законнос�тью и правопорядком

• сложности топографии местности• несоответствующее техобслуживание

приведет к засорению систем дрена�жа

• замедление реализации из�за суро�вых метеоусловий

АБР = Азиатский банк развития�� ИА = исполнительное агентство�� НПО = неправительственная организация�� ОУП =отдел по управлению проектом.


Матрица оценки воздействия на уровень бедности, использованная в кредито�вании на основе стратегии политики, показывает, как предлагаемая программа повлияет на малообеспеченные слои населения и, следовательно, является важным источником допущений и рисков. Анализ воздействия на малообес�печенное население основано на предположниях. Оценка также определяет конкретные меры сокращения отрицательных воздействий на малообеспе�ченное население. На Рисунке 17 показана связь между матрицей воздейс�твия на уровень бедности и МСМП.

Ссылочная версия


Резюместруктуры

Целевые показатели и индикаторы выполнения

Источники данных/

механизмы отчетности

Предположения/риски



Мероприятия и ключевые вехи графика Ресурсы

Итог

Цепочка воздействия

Воздействие на малообеспеченные слои населения

Доступ к рынку труда и зарплаты

Прямое краткосрочное

Данный анализ содержит некоторые предположения, которые следует учитывать при составлении схемы программной матрицы структуры и мониторинга проекта

Косвенное краткосрочное

Косвенное среднесрочное

Воздействия на другие заинтересованные

стороны

Меры по снижению

негативных последствий/Меры

по улучшению ситуации

Мероприятия, которые следует учитывать при составлении схемы программной матрицы структуры и мониторинга проекта

Доступ к рынкам и ценам

Доступ к активам

Доступ к гос. услугам

Доступ к трансферам

Чистое воздействие

Связаны с целью программы

Оценка воздействия на снижение уровня бедности описывает то, как повлияет предлагаемый проект и его содержание на малообеспеченное население.

Меры по ограничению роста бедности или по улучшению ситуации должны стать частью

мероприятий в рамках проекта.При анализе воздействия возникают предположения такие, например, как вероятность появления услуг,

новой политики или ценовое изменение.Это должно найти отражение в колонке «Предположения

и риски»матрицы структуры и мониторинга проекта

Рисунок 17: Матрица воздействия на бедность и МСМП

4. Разбор конкретного случая на примере транспортного сектора

Допущения и риски оцениваются для каждого уровня цепи результатов. Это пока�зано на конкретном случае транспортного сектора, изложенном в Таблице 8.

ОЗП = отчет по завершению проекта.

41

Таблица 8: Допущения и риски проекта общественного транспорта

Структура Задачи/ индикаторы вы-полнения

Источники данных/меха�низм отчетности

Допущения (П) и риски (Р)

ВоздействиеТранспортная система г. Арушы хорошо функциони�рует.

Время езды по г. Арушы, используя частный и обще�ственный транспорт, сокра�щено на 25% к 2008г.

Годовой отчет по рас�следованию движения Центра городского сове�та по регулированию

П: Политика Городского совета относи�тельно предоставления услуг обще�ственного транспорта со стороны АПС остается неизмененной.

ИтогАПС предоставляет безо�пасные и надежные услуги общественного транспорта.


За время проекта использо�вание автобусов АПС ста�билизировалось на уровне 500000 пассажиров в год и увеличилось на x% в год в последующие годы.


Годовой отчет дорожно�транспортных проис�шествий Департамента полиции.

Проверенная аудитора�ми годовая статистика и отчеты АПС, предо�ставленные Городскому совету.

Журнал учета води�телей, собранный из ежемесячной статистики по эксплуатации автобу�сов АПС

П: Департамент общественных работ обеспечивает, что дорожная сеть хорошо обслуживается, соблюдая нормы техобслуживания.

П: Текущие расходы, например на топливо, остаются стабильными.

Результаты1. Автобусный парк обслу�

живается.

2. Водители соблюдают правила безопасности и дорожного движения.

Выход из строя автобусов сократилось от x в 1 году до y в 2 году и сократилось до z после этого.

Количество нарушений до�рожных правил сократилось от x в 1 году до y в 2 году и стабилизировалось на z в последующий период.

Учетные записи меха�нической мастерской, собранные и опублико�ванные в проверенном аудитором годовом отчете АПС.

Ежемесячный полицей�ский отчет по наруше�нию правил дорожного движения по типам транспортных средств

Р: Растаможка запчастей задержи�вается на более чем 2�недели после поступления партии товаров.

П: Профсоюз водителей автобусов включает правила безопасности и по�литику водительских удостоверений в кодекс поведения водителей автобусов

Р: Обученные водители автобусов год спустя получения водительских прав уходят из АПС и присоединяются к частным автобусным компаниям.

мероприятия1.1 Создать график техобслуживания автобусов (полностью к 6/2006г.).1.2 Создать и управлять системой управления складскими запасами (начать работу

8/2006г.).1.3 Получить лицензию на льготный импорт запчастей (завершено 4/2006г.).1.4 Приобрести запчасти (квартально, начиная с 4/2006г.).1.5 Обновить механическую мастерскую (завершено 10/2006г.).1.8 Повысить квалификации механиков (завершено к 3/2007г. и повторить ежегодно).2.9 Ввести национальную систему аттестации и выдачи прав на вождение для

водителей автобусов (завершено 7/2007г.).2.10 Создать правила безопасности и эксплуатации (разработано к 5/2006г.�� вступит

в силу 9/2006г.).2.11 Обучить и проверить водителей автобусов (начало 2/2006г.�� завершено

8/2007г.).2.12 Ввести стимулы для безопасной езды (к 6/2006г.)

РесурсАБР – 15 миллионов долларов США• Консультативные услуги 50 ЧМ

– 1,25 млн. долларов США• Строительные работы – 2 млн.

долларов США• Оборудование – 8 млн. долларов

США.• Обучение – 2,75 млн. долларов

США.• Непредвиденные – 1 млн. долларов

США.

Правительство – 5 миллионов долларов США• Персонал 150 ЧМ – 2 млн. долла�

ров США.• Транспорт и МТО – 1,5 млн. долла�

ров США• Текущие расходы – 1,5 млн. долла�

ров США.


Е. Процесс завершения матрицы структуры и монито-ринга проекта

МСМП лучше всего разрабатывать в обстановке совместного участия, включая заемщиков, ИА, другие государственные и негосударственные организации, бене�фициариев, представителей сторон, консультантов, проектный отдел и другие заин�тересованные стороны. В большинстве случаев подход проведения семинаров при поддержке фасилитаторов является наиболее эффективным механизмом. Этот процесс должен быть неотъемлимой частью реализации ТППП и не ограничивается одной сессией планирования, поскольку МСМП развивается и совершенствуется в течение всего ТППП. Во время этого процесса принимаются во внимание препятс�твия и ограничения, и они соответственно включаются в МСМП. К ним относятся, например, финансовые и человеческие ресурсы, техническая выполнимость, охрана окружающей среды и социальная защита, политическая воля и экономическая жизнеспособность. Однако к концу ТППП должен быть проведен, как минимум, один семинар. Семинар служит форумом для представления выводов и рекомендаций группы ТППП и для достижения согласия и посредничества в процессе заврешения составления проекта, что приводит к совместно сформулированной МСМП. Семи�нары по планированию требуют, как минимум, три дня, но лучше всего проводятся в течение 5 дней. Они должны быть частью конечного обзора ТППП или должны быть проведены не позднее начала сбора фактической информации по займу.

Шаг 1 : Начальная точка подготовки МСМП � это формулирование итога, которое отражает, что ожидается достичь к концу реализации проекта. Соответс�твующие положения по задачам/индикаторам выполнения и источникам данных/механизмам мониторинга будут завершены параллельно.

Шаг 2 : Уточните воздействие, которое окажет проект. Формулировки обычно описы�вают цели сектора или субсектора и исходят из формулировки итога и рамок результатов СПС. Отношение средства�цели между итогом и воздействием должно быть реалистичной. После этого перейдите к определению наме�ченных целей и источников данных.

Шаг 3 : Определите, какие результаты являются необходимым для достижения итога проекта и определите целевые показатели и соответствующие способы их проверки.

Шаг 4 : Определите ключевые действия, необходимые для достижения итога. Сделайте это последовательно для каждого итога и соответственно пронумеруйте их.

Согласуйте выбранные ключевые этапы по каждому мероп�риятию и включите их в скобках за мероприятиями.

Шаг 5 : Перечислите ресурсы, требуемые для выпол�нения мероприятий по источникам (например, АБР, правительство и бенефициарии) и по статьям расходов (например, консультанты, оборудование, строительные работы, персонал и управление проектом). Не повторяйте статьи расходов, представленные в смете расходов и финансовом плане.

Шаг 6 : Определите лежащие в основе проекта допу�щения и риски на всех уровнях структуры проекта, начиная с мероприятий и заканчивая результатами. Заметьте, что все уровни МСМП должны быть заполнены.Разработка РДМ, Папуа Новая Гвинея

43

Ж. Специальные рамки матрицы структуры и монито-ринга проекта

1. ТППП

От ТППП требуется разработать законченную МСМП. Как инструмент проек�тирования, МСМП определяет структуру ТППП и обозначает требования и процессы (результаты и мероприятия), которые надо закончить для достижения законченной структуры проекта, согласованной между заемщиком и АБР, что является итогом ТППП. В свою очередь, согласованный проект содействует достижению воздейс�твия – для ТППП это итоговая формулировка вытекающего проекта. Эта связь отражена на Рисунке 18.

Результаты ТППП касаются разных секторов, субсекторов и институцио�нальных оценок, характерных для проекта, а также видов анализа, общих для всех ТППП, например, см. социально экономический, финансовый, гендерный и экологический анализы. Мероприятия указывают, что должно быть сделано для получения оценки и какие шаги должны быть предприняты для достижения согласия по структуре и содержанию проекта. Имеются в виду разного вида консультации с заинтересованными сторонами, семинары совместного планиро�вания и коллективные обсуждения.

Законченная МСМП на семинаре по совместному планированию, Папуа Новая Гвинея


Ссылочная

версияМатрица структуры и мониторинга проекта

Заем-ный

проект

Резюме

структуры

Целевые

показатели и

индикаторы

выполнения

Источники

данных/

механизмы


Предположения/

риски




Итог

Ссылочная

версияМатрица структуры и мониторинга проекта

ППТССогласованная

структура

проекта внесет

вклад в

достижение

воздействия

Резюме

структуры

Целевые

показатели и

индикаторы

выполнения

Источники

данных/

механизмы


Предположения/

риски




Итог

2. Программные займы (кредиты)

Программное кредитование направлено на развитие сектора1� или субсектора или относится к общим межсекторальным темам в рамках макроэкономики. Программные займы нацелены на улучшение деятельности (суб) сектора путем соответствующих изменений политики и институционального укрепления продол�жительностью от среднесрочного до долгосрочного периода. Общие характерис�тики программных займов основанных на политике реформ и гарантий таковых следующие: (i) они не связаны со специфическими мероприятиями проекта, и (ii) они нацелены на глубокое секторальное и экономическое воздействие. ОРПП программного и секторального займа включает матрицу политики мер, в которой очерчивается область применения политических реформ, указываются принима�емые меры, основные этапы выдачи траншей и органы, ответственные за каждую предпринятую меру. В дополнение, ОРПП включает МСМП. На Рисунке 19 пока�зано отношение между МСМП и матрицей политики мер.16

Рисунок 18: Отношение между МСМП и соответствующей ТППП

1� Термин “сектор” в контексте программного кредитования надо понимать в широком смысле слова. 16 Нам могут возразить, что нет никакой пользы в присутствии обеих матриц и что МСМП можно расширить для включения

ссылок на орган, ответственный за выполнение мер – единственный столбец, для которого не нашлось места в МСМП.

45

Рисунок 19: Отношение между МСМП и матрицей политики мер

Матрица политики мер не строится по стандартному формату. Однако в большинстве случаев политическая область представляет собой результат, который можно представить в формате МСМП. Остается определить итоги программного займа, например, какие институциональные или структурные изме�нения или выгоды для определенной группы или населения в целом предусмат�риваются программой? Меры в матрице политики мер равняются мероприятиям в МСМП, а условия выдачи траншей равняются показателям, либо на уровне итогов, либо на уровне результатов. Положения займа представляют собой источник допущений и рисков и должны проверяться при заполнении МСМП. Матрица воздействия на уровень бедности включена в ОРПП программного займа (Рисунок 17) и является полезным источником допущений и рисков. Смяг�чительные меры предоставляют дополнительные мероприятия, которые должны быть отражены в МСМП.

3. Отраслевые (секторные) займы

Цель отраслевого займа заключается в том, чтобы содействовать развитию опре�деленного сектора или субсектора. Отраслевое кредитование интегрирует секто�ральные политические реформы, институциональное развитие и инвестиции. Ожидается, что отраслевые займы усовершенствуют секторальную политику и укрепят институциональный потенциал. Это определение отраслевого займа дает

Резюместруктуры

Транш 2 Транш 3

И т.д.

Мероприятие по политике 1.1

Область политики 1 обычно соответствует «Результатам» в схеме МСМП



Область политики 2

Область политики 3 – обычно соответствует Итогу в Матрице Структуры и Мониторинга проектов




Целевые показатели и индикаторы выполнения

Источники данных/

механизмы отчетности

Предположения/риски

Ссылочная версия


Итог

Политика и мероприятия Транш 1

ПОЛИТИЧЕСКАЯ МАТРИЦА описывает области политики – обычно

результаты, которые планируется достичь путем выполнения ряда мероприятий. Различные результаты воплощения политики могут найти отражение в матрице структуры и мониторинга

проекта.


направление выражению формулировки итога. Отраслевые займы используются для финансирования большого числа субпроектов в секторе или субсекторе, и этапы обработки проектных займов применяются и здесь. В контексте МСМП субпроект представляет результат. Отраслевые займы могут включать условия, которые, в основном, направлены на важные политические реформы, необхо�димые для достижения итога. Однако такие характеристики условий выдачи траншей типичны для кредитования основанного на политических реформах (программные займы). Условия оговорены в положениях займа. В МСМП эти положения должны быть отражены как показатели и намеченные результаты деятельности или представлены на уровне итогов или на уровне результатов. ОРПП отраслевого займа включает МСМП, но не включает матрицу политики мер.

4. Займы по развитию сектора

Программа развития сектора (ПРС) является сочетанием инвестиционного (проектного или отраслевого) компонента и (программного) компонента, осно�ванного на политике развития. ПРС рассматривается, когда сектор обязан пред�ставить инвестиционный компонент и компонент политических реформ, и когда инвестиционный компонент вряд ли будет завершен полностью и своевременно без поддержки компонента кредитования основанного на политике развития. Компонент программного кредитования ПРС можно разделить на три транша. ОРПП включает матрицу политики мер МСМП. В контексте МСМП, полити�ческие реформы и инвестиционный компонент являются результатами. Условия выдачи траншей политического компонента/результата должны быть отражены в виде показателей результата. Учитывая постепенность достижения показателей результата, их можно считать показателями процесса.

5. Кредиты срочного содействия

Кредиты срочного помощи (КСС) обычно рассматриваются как проектные займы, при этом подчеркивается необходимость быстрого утверждения краткосрочных и небольших кредитов (займов). КСС требуют МСМП. Намеченные итоги выража�ются различно, начиная от восстановления высоко приоритетных материальных активов и кончая экономическими, социальными и управленческими мерами смягчения последствий чрезвычайных обстоятельств. Результаты (сфера ответс�твенности) КСС обычно включают смягчение непосредственной утраты приори�тетных активов, мощностей или производительности. КСС не предусматривает оказание помощи или всесторонней реконструкции.

47

БИБЛИОГРАФИЯ ДЛЯ ПОСЛЕДУЮЩЕГО ЧТЕНИЯ

Матрица Структуры и мониторинга проекта (логическая матрица)

Правительство Австралии. 2000 г. AusGUIDElines 1. Подход логических рамок. Канберра. Доступно в Интернете: http://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/ausguidelines�1.pdf

Канадская Международная организация развития. 199 7г. Логические рамки: как сделать их направленными на результаты. Гатино, Квебек. Доступно в Интер�нете: http://www.acdi�cida.gc.ca/cida_ind.nsf/vall/ B66743932204C0AB85256C330060DE1D?openDocument

Департамент международного развития Правительства Великобритании. 2002 г. Инструменты развития – справочник для лиц, вовлеченных в деятельность по развитию. Лондон.

Организация по углубленному изучению международного развития. 2004 г. Управ-ление проектным циклом (УПЦ) – управленческий инструмент для содействия развитию. Токио.

Продовольственная и сельскохозяйственная организация ООН. 1990г. Методо-логия оценки системы сырьевого товара для определения проблем и проектов. Приложение 13. Логические рамки. Рим. Доступно в Интернете: http://www.fao.org/WAIRdocs/x5405e/x5405e0p.htm

Межамериканский банк развития. Курсы по Интернету: Логические рамки для дизайна проекта. Вашингтон, Округ Колумбия. Доступно в Интернете: http://www.iadb.org/int/rtc/ecourses/logicalframework.htm

Всемирный банк. Руководство по логическим рамкам: Метод логических рамок в управлении проектным циклом. Вашингтон, О.К. Доступно в Интернете: http://www1.worldbank.org/education/adultoutreach/designing.logframe.asp

Управление, основанное на результатах

Африканский банк развития. 2000 г. К интегрированной системе оценки эффек-тивности развития – управление, основанное на результатах. ADB/BD/WP/2000/89.

ПРИЛОЖЕНИЕ


Канадская Международная организация развития. 1999 г. Управление в КМОР, основанное на результатах: Вступительное руководство по концепции и принципам. Гатино, Квебек. Доступно в Интернете: http:// www.acdi�cida.gc.ca/cida_ind.nsf/vLUallDocByIDEnB83025BCF2DA296785256C6B001A1B36? openDocument

———. 2000г. Введение в управление, основанное на результатах. Доступно в Интернете: http://www.acdi�cida.gc.ca/INET/IMAGES.NSF/vLUImages/ Performancereview6/$file/Training.pdf

Фридман, Марк. 1997 г. Руководство по разработке и использованию мер при подготовке бюджета на основе результатов. Финансовый проект. Доступно в Интернете: http://www.financeprojectinfo.org/ Publications/measures.html

ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития) – КСР (Комитет содействия развитию). 2003 г. Руководство и справочные материалы КСР. Гармонизация практики доноров с целью предоставления эффективной помощи. Документы по хорошим практикам. Справочный документ КСР. Париж. Доступно в Интернете: http://www.oecd.org/dataoecd/0/48/20896122.pdf

ОЭСР�КСР. 2002г. Оценка и эффективность помощи. Глоссарий основных терминов по оценке и управлению на основе результатов. Париж. Доступно в Интернете: http://www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf

Детский фонд ООН. 2003 г. Понимание программного планирования и управления на основе результатов. Инструменты укрепления хороших практик програм-мирования. Нью�Йорк. Доступно в Интернете: http://www.unicef.org/evaluation/files/RBM_Guide_20September2003.pdf

Программа развития ООН. 1997 г. Кто разрабатывает вопросы? Справочник оценки совместного участия. Нью�Йорк. Офис оценки и стратегического плани�рования. Доступно в Интернете: http://www.undp.org/eo/documents/who.htm

США Агентство по международному развитию. 2004 г. АДС 200.3.1. Програм-мирование на основе информации о деятельности и на основе результатов в ЮСАИД. Вашингтон, Округ Колумбия Доступно в Интернете: http:// www.usaid.gov/policy/ads/200/200.pdf

Documents

Матрице структуры и мониторинга проекта (МСМП) · Париж. a. Обзор СУРП описывает систематичный способ