人材の力による地方創生0 © JHR CO.,LTD. ALL RIGHTS RESERVED 2019年8月27日人材の力による地方創生動き出した『ポスト平成』代表取締役社長

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２０１９年８月２７日

人材の力による地方創生

動き出した『ポスト平成』

代表取締役社長

小城武彦

中国フォーラム広島会議

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プロフィール

1984年通商産業省（現経済産業省）入省

1997年カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社入社

2002年同社代表取締役常務

2004年株式会社産業再生機構入社

カネボウ株式会社代表執行役社長（出向）

2007年丸善株式会社代表取締役社長

2010年丸善ＣＨＩホールディングス株式会社代表取締役社長

2015年株式会社日本人材機構代表取締役社長（現職）

兼職株式会社西武ホールディングス社外取締役

株式会社ミスミグループ本社社外取締役

金融庁参与、経済産業大臣官房参事

東京大学法学部卒

プリンストン大学ウッドローウィルソン大学院修了（国際関係論専攻）

東京大学大学院経済学研究科博士課程修了博士（経済学）（専門経営組織論）

株式会社日本人材機構代表取締役社長小城武彦おぎ・たけひこ

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はじめに


実施： 2019年3月

回答数： 1650

対象：一都三県在住

東京都勤務管理職以上

勤務先の従業員数：

製造業1000人以上サービス業500人以上

首都圏管理職意識調査

やや興味がある30％あまり

興味はない33％


N=1640

Ｑ：地方企業（東京・大阪・名

古屋などの主要都市を除く）で

働くことに興味はありますか？

地方企業で働くことについて「興味あり」が20％に増加「やや興味」含めると48％に

44%

興味がある14％

2016年度

N=1650

やや興味がある

28％

あまり興味はない

26％


興味がある20％

48%

2018年度


Ｑ：あなたの周りの首都圏のビジネスパーソン

で、最近２～３年のうちに地方（東京・大阪

・名古屋等の主要都市を除く）の中堅中小

企業（売上高10～100億円程度）に転職

された方はいますか？

N=1650

いない48％

わからない24％

いる28％

「近年の周囲の人の地方転職」28％が目撃



回答者数=464

回答総数=563

同僚154

同業他社の社員151

友人・家族137

その他の知人121

全体比９％

全体比９％

全体比８％

全体比７％

※全体比＝回答数÷1650（調査対象全体）

Ｑ：前頁で「いる」と答えた方に質問です。

周囲のどのような方が地方の中堅中小企

業に転職されましたか？（複数回答）

「同僚の地方転職」９％が体験




①現在の年収から１～２割下がる条件での経営幹部職としてのオファー

②現在の年収と同程度の条件での、経営幹部職としてのオファー

③現在の年収から１～２割上がる条件での経営幹部職としてのオファー

12％

32％

27％

29％

20％

36％

23％

21％

31％

34％

18％

17％

興味があるやや興味があるあまり興味はない興味はない

44%

56%

65%

Ｑ：地方（東京、大阪、名古屋等の主要都

市を除く）の中堅中小企業（売上高10～

100億円規模）から、以下のようなオファーが

あった場合、あなたはどう感じますか？

経営幹部のオファーには年収ダウンでも44％が興味現在と同程度なら56％

アップなら65％

N=1650


地方の企業であっても十分に魅力的なオファーなら「すぐにでも転職可能」20％

Ｑ：十分に魅力のあるオファーが来ると仮定して、

あなた自身にとって、どのタイミングであれば、地方

（東京・大阪・名古屋等の主要都市を除く）の

中堅中小企業（売上高10～100億円規模）

への転職を考えることができますか？


１～２年後17％

３～４年後13％

5％

一生ない9％

わからない28％

8％

N=1650５～９年後10年後以上

すぐにでも20％


人が動く時代


令和

平成

昭和

人口減少時代の本格的到来による社会変革

バブル崩壊を受け、高度成長モデルを解消

昭和～平成～令和の人材史

人材の囲い込みが進んだ時代

人材の解放が進んだ時代

人材の流動が進む時代

終身雇用年功序列

転職市場の形成選抜制度・役職定年

地方転職副業・兼業

ポスト昭和

ポスト平成


人材流動の時代へ

令和

囲い込み→解放→流動

地方

副業・兼業

平成昭和

１９９０年代～３５歳以下転職が普及

１９９９年改正職業安定法施行

２０００年代～３５歳以上転職が普及

１９９４年法改正 55歳定年→60歳

２０１２年法改正 60歳定年→65歳

第３次ベンチャーブーム

インターネット革命

大企業主義

首都圏

専業

終身雇用

年功序列

中小企業への脚光

転職市場の形成

囲い込みの時代

後継者不足

黒字廃業問題

働き方改革

ＩＴ環境の発達

年齢と無関係のプロジェクト型採用

６５歳定年→７０歳への更なる延長

選抜制度・役職定年

大企業中小企業

起業の流れの加速

「転職」概念の変化

能力主義の浸透

首都圏のスタートアップ系ＡＩによるスモールカンパニー化


VOL.1

日本人材機構と地方企業


地方創生を目的として、政府主導で設立

２０１５年末に業務開始

今後の発展に必要となる

経営幹部人材を紹介

（主に首都圏から）

社長

取締役

事業本部長

部長

経

営

幹

部

【経営幹部】・経営を担う役職

＝社長、取締役など・新規事業の開発等を行い、将来の経営を担う役職

＝事業本部長、部長など

年齢層

30歳 40歳 50歳 60歳

【年齢層】・40～50代がホットゾーン

・引く手あまたな人材

日本人材機構とは


生産性向上

地方中小企業

転職

首都圏経営幹部人材

地方企業の生産性を上げ、雇用・賃金を拡大・向上

⇒ 東京一極集中の是正

大都市から地方への転職、地域企業による大都市からの採用が、

マーケットベースで実現される状態を創出することを目指す

市場の形成へ

日本人材機構のゴール


政府の問題意識

なぜ、東京一極集中が是正されないか。

地方経済の現状

公共事業の縮小製造業・建設業の雇用吸収力低下

労働集約型サービス業による雇用吸収

労働生産性・賃金の低下労働力の流出

地方産業の生産性改善による賃金水準の向上が必要

2015年11月17日まちひとしごと創生本部地域しごと創生会議資料より

製造業の海外移転


なぜ、経営幹部人材か？

生産性向上に向けて

事業モデルの改革事業プロセスの刷新新規事業進出

海外など新市場開拓

従来の延長線上にはない、「新たな事業運営・展開」

社内に存在しない、知見・経験の必要性＋

経営マター

新たな経営幹部（経営幹部人材）の必要性


オーナーが孤軍奮闘、相談できる参謀なし

事業承継に関する悩みの深さ

人材要件が決まらない

経営課題・優先順位が不明確

■事業モデルや業務プロセスの改革に取り組むも･･･

■成長戦略（今後の「稼ぎ方」）の迷い・あいまいさ

大多数がオーナー企業

幹部人材ニーズの大きさ紹介以前のサポートが必要

オーナーの悩みは、誤った判断や事業の停滞を生む

地方企業への気づき


黎明期の例

社：流通業（売上４５０億円、従業員数１２０人）

地元に総合物流センターが完成し、いよいよ東京に進出したいと考えている。ついては、東京の営業拠点の責任者を紹介してほしい。

東京に進出するというのは良いと思いますが、会社としてこの先５年、１０年とどのように成長し、稼いでいくプランを立てていらっしゃいますか

実は長期的な見通しは・・・。正直に言えば、５年ぐらいしか見えていない。不安だ

東京進出よりも先にやることがありそうです。まずは一緒に中期計画を考えることから始めましょう。その上で必要な業務の構築についても、ご一緒できればと思います

【コンサルタント分析】

・東京進出を決断する前に、今後の成長

戦略が必要で、まずはグループ中期経営

計画を策定すべき

・古い業態で、Ｍ＆Ａで他社との経営統

合をしてきた歴史を踏まえると、業務プロ

セスの見直しが必要となるだろう

・管理会計の精度を上げるためにも、ＩＴシ

ステムの再構築も視野に入れるべき

α


社の例まとめ

社の例・まとめ

α

α

•当初、東京営業拠点の責任者の採用をご希望

•社長・専務と経営課題や将来に向けた戦略について意見交換

•厳しい外部環境に危機意識を有するも、今後の成長戦略が不明確であることが判明

•本来必要な人材の要件が決まらない

•将来の持続的な成長を見据えた「グループ中期経営計画」の策定で合意

•新たな戦略に相応しい、経営理念・ロゴの策定を追加受注

•新卒採用強化のためのHPや会社案内・映像等の作成を受注

•業務フロー・ITシステム改善支援や人事制度設計･人材育成支援を受注

ニーズ

ディスカッション

受注①

受注②

受注③


③成長戦略立案モジュール

Step2. グループ中期計画の策定

①コスト削減モジュール

Step.3 業務フロー・ITシステム改善人事制度改革、人材育成・新卒採用支援

自走する為に必要な人材の採用へ

社との取組図

Step1. 経営理念の策定

②管理会計強化モジュール

α


伴走型支援サービス

VOL.２


設立当初の当社サービス

事業戦略・IT戦略

あるべき人材像人材紹介


経営理念・創業精神

事業戦略・IT戦略

外部・内部環境

あるべき人材像

組織構造人事システム

戦略面

組織・人事面

人材紹介

ガバナンス体制

組織・人事戦略

コンサル

ハンズオン

設立当初のサービス

現在の当社サービス


伴走型支援サービス

経営課題の整理

解決策人材要件定義

人材サーチ

マッチング条件調整入社後定着支援

課題解決


解決策人材要件定義

人材サーチ

マッチング条件調整入社後定着支援

課題解決

一般的人材会社のサービス

決定年収の30～35％が対価

日本人材機構のサービス

決定年収の45％が対価

駐在出向

社内での業務推進

自走プロセス

プログラムの設計

プログラムの提供

内製化の促進

ハンズオンコンサルティング（費用別途）

個別テーマコンサルティング（費用別途）

人材採用以外の解決策も提案

生産性向上

生産性向上

伴走型支援

サービス


悪魔のサイクル

伴走型支援サービスの意義

伴走型支援

サービス


伴走型支援の事例


伝統部署の幹部希望→新部署の幹部候補を提案

後継社長として管理系人材を希望→営業系人材を提案

伴走型支援の事例パターン

Ａ社

Ｂ社

クライアントの希望する人材像と異なる人材を提案したケース


伝統部署の幹部希望→新部署の幹部候補を提案

定年を迎える技術部門の常務の後任を探してほしい。数百年続く企業である当社にとって、技術の継承と発展を担う人材は命綱だ

そうなると年齢的に高い方になり、数年後に同じようなことになるのではと思います。見方を広げて、将来の幹部候補を採用しませんか

なるほど。当社は「時流適合」を繰り返してきたからこそ、数百年も続いているのであり、その考えは実は伝統に合致する


・国内屈指の伝統を持つ金属メーカーで

あり、ものづくりの力は申し分なく、取引先

からの信頼も大きい

・一方、今後の成長のために、他社に先ん

じてメーカーからソリューション

提案型の企業へ変革すべき

・技術と営業を束ねる知見を

有し、将来、経営陣に加わる

ことのできる人材が必要だ

Ａ社：金属製品（売上６５億円、従業員数２００人）

ご紹介人材

【ポジション＝営業技術室長】・大手メーカーで生産部門に勤務

・“生産畑で獲得した技術的知識”をベースとして、直近に務めた中小メーカーで、「技術面の分かる営業」として活躍していた


後継社長として管理系人材を希望→営業系を提案

60代も半ばなのでそろそろ

引き際を考えている。しかしながら、社内には後継者がいない。新社長を探してくれないだろうか。

社長候補にもいろいろタイプがあります。「営業強化」「製造部門の強化」「管理機能の強化」など、会社の課題に応じて紹介したいと考えます

いずれも課題だが、業容拡大にともなって管理部門を強化する必要があると思う。新社長候補は管理系人材でお願いしたい


・管理系人材のニーズについては、先方

の認識と同じく、強く必要とされるもの

・会社風土を考えると、将来的に社長とな

るためには後継者として誰もが認める結

果が必要であり、最も分かりやすい

のは営業系人材である

・アジアへの展開を検討して

おり、海外経験を有している

人材を採用した方が良い

Ｂ社：鋳造業（売上２０億円、従業員数１００人）

ご紹介人材

【ポジション（将来の社長として

＝営業企画部長＆関連会社取締役】・消費財メーカーの営業担当→タイ駐在

・タイで商社を起業。代表を務めるも廃業

・前職は同業（鋳造業）の海外担当

・再び経営者として･･･という強い意欲を持つ


海外展開のための人材を希望→国内展開を提案

国内工場の責任者を希望→海外工場の責任者を提案


Ｃ社

Ｄ社

「海外を国内に」「国内を海外に」という逆転を提案したケース


海外展開のための人材を希望→国内展開を提案

この４～５年で売上が半分以下になってしまった。何とか利益は出しているものの再浮上のために右腕となってくれる人材を探している

右腕といっても、売上増加やコスト削減・収益性改善などの経営課題によって、人材像が異なってきます。どのような課題を認識されていますか

やはり売上を増やすことが重要と考えている。海外事業を進めたいと思っているので、その経験のある右腕人材が欲しい


・売上減の原因は、主力部品のＰＣパーツ

としての需要減にある

・ＰＣパーツとしての需要減は国内だけで

はなく、世界的にも同様の傾向。海外に

進出したとしても勝算はない

・主力部品は、「ＣＡＳＥ」

への大変革が進む

自動車業界におい

てニーズがあるのではないか

Connected（接続性）

Autonomous

（自動運転）Sharing& Services（共有化）

Electrification（電気化）

Ｃ社：工業部品（売上35億円、従業員数300人）

ご紹介人材

【ポジション＝営業本部長】金属加工メーカー入社後、生産管理部門を経験

同社内プロジェクトで自動車関連事業参入の新規事業立ち上げを任される

自動車関連事業における、市場開拓の経験を有している


国内工場の責任者を希望→海外工場の責任者を提案

他の人材会社に頼んだが見つからないので相談したい。定年となる国内工場の工場長の後継となってくれる人を探してほしい

幹部人材の定年は痛いでしょうが、一方で、新たな人材により新しい風を吹かせるチャンスです。単純な補充ではなく、この機会に経営課題を見直し、それに見合う人材で飛躍を目指しませんか

そういう発想は持っていなかったので、一緒に考えてもらえればと思う。未来を担ってくれる人材を


・大手有名ゲーム機の販売が絶好調であ

り、その部品を受注している同社も好業績

・一方、その有名ゲーム機の部品を主に

生産している中国・広東省の工場の生産

体制の増強が喫緊の課題

・国内工場については、工

場長不在がそれほど大き

なダメージにはならないの

ではないか

Ｄ社：電子部品（売上２５億円、従業員数１００人）

【ポジション＝中国工場責任者】・大手機械メーカーを２社経験

・近年は中堅中小企業で、中国でも生産部門責任者を務めていた

・親会社が買収されたことを機に、方針の相違から転職を決意

ご紹介人材


事業拡大向け人材１人を希望→２人の採用を提案

２人の採用を希望→１人に絞った採用を提案


Ｅ社

Ｆ社

「１人を２人に」「２人を１人に」という転換を提案したケース


事業拡大のための人材を希望→２人の採用を提案

中小企業ではあるが、近年はM＆Aで売上を伸ばしてい

る。今後は、海外事業で売上を伸ばし、成長カーブを描きたいと考えている

好調な業績の中でも現状に満足しない、積極的な成長への意欲は必要。日本のお菓子の海外での可能性というのは十分にあると思います

ベトナムに工場を作り、東南アジア全体に販売網を広げていきたい。現地事業を見られる人材を採用したいと思う


・日本のお菓子はインバウンドに非常に人

気で、現地生産は可能性を秘める

・一方で、「日本からの輸入」というブランド

価値もある。お菓子の輸出額は日本全体

でまだ240億円程度（当時）であり、

今後、輸出産業として成長する可能

性は十分にある。現地生産

とは別の「メイドインジャパン」の

展開も非常に重要ではないか

Ｅ社：製菓業（売上７０億円、従業員数１３０人）

ご紹介人材

【ポジション①＝ベトナム現地法人社長】

住宅資材メーカーで、工場のあるベトナムで現地法人社長経験あり

【ポジション②＝本社海外営業本部長】

印刷機械メーカーで輸出を担当し、中国やＡＳＥＡＮに強み


２人の採用を希望→１人に絞った採用を提案

Ｆ社：食品（売上８億円、従業員数１００人）

主力商品の市場規模縮小や工場火災で不振に陥り、本業以外の事業に活路を求めたが、逆に傷口が開く結果になった。助けとなる人材を

状況を確認しました。急がなければならないと考えます。本業と新規事業とも大変ですが、イメージしている人材像はどのようなものですか

自分が管理部門を担当し経営に専念できていない。その管理部門に１人と、手つかずの営業部門に１人ずつ人材が欲しい


・先代の遺産で会社が動いており、現社

長には決定的に経営経験が不足している

・社長を支え、再生に長けたターンアラウ

ンドマネージャーが必要

・管理部門と営業部門に、それ

ぞれ年収５００万円の人材という

考え方ではなく、１０００万円を

出してでも副社長クラスの右腕

を加える必要がある

ご紹介人材

【ポジション＝副社長】・大手飲食チェーンの経営企画を経験

・その後、親族の会社の経営に参画して再生に取り組み、負債を大きく減らすことに成功した


まとめ

クライアントの希望する人材像と異なる人材を提案

「海外を国内に」「国内を海外に」という転換を提案

「１人を２人に」「２人を１人に」という転換を提案

伴走型支援の結果

※このページは印刷版資料にはありません


伴走型支援に関するＤＡＴＡ


当社サービスを利用している企業の内訳

3%

20%

21%38%

9%

9%

33%

42%

19%

3% 3%

売上高従業員数

～1億

1～5億

5～10億10～50億

50～100億

100億～

～50

単位：円単位：人

50～100

100～300

300～500 500～1000


当社サービスを利用している主な企業

北海道

東

北

関

東

東

海

近

畿

四

国

中

国

北信越

九

州

沖

縄

・流通業・機械設備メーカー・水産加工業

・水産ベンチャー・機械設備メーカー・スーパーマーケット・観光ＤＭＯ・地域観光会社

・食品加工業・ワイナリー・機械メーカー・製袋会社・観光ＤＭＯ・農業器具卸売業

・水産加工会社・製菓業・機械メーカー・建設機械リース・宿泊業

・流通業・飲食業・フードコート展開企業

・製菓業・アパレル業・食品加工・建設業（工務店）・印刷業・観光ＤＭＯ

・介護福祉業・漁業協同組合・食品加工業・機械メーカー・電子工業・観光ＤＭＯ

・酒造メーカー・住宅メーカー・機械メーカー・ケーブルテレビ・観光ＤＭＯ・地域商社・地域ファンド

・IT通信・衣料メーカー・観光まちづくり会社

・宿泊業


設立以来の実績①

60歳

50歳

40歳

30歳

最年長63歳

最年少29歳

平均49歳

年収

決定年収の平均

前職時代の平均94

135

3

58

196

人材案件コンサル

人材紹介

出向

業務委託

８７３万円

８８５万円２０１９年３月末日時点

年齢

＋12万円


０＜年代＞

設立以来の実績②

３９歳以下

４０～４４歳

４５～４９歳

５０～５４歳

５５～５９歳

６０歳以上

686

714

750

821

885

883

1015

1009

810

833

951

826

５００１０００

年代別の収入の変化（平均）

７００万以下

７０１～８００万

８０１～９００万

９０１～１０００万

１００１～１５００万

１５０１万以上

601

677

767

821

861

873

987

979

1186

1086

1957

1623

５００１００００

前職年収ごとの収入の変化（平均）

＜前職年収＞

前職時の年収（平均）

転職後の年収（平均）

２０１９年３月末日時点


紹介した人材のキャリアの例

金属

菓子

大手グルメサイト経営者

飲食チェーン印刷機材

半導体

水産会社経営者

大手スーパー役員

メガバンク

大手ゼネコン

投資会社経営者

ファンドマネージャー

外資系ＩＴ企業執行役員

総合商社

専門商社

物流会社

電機メーカー

食品メーカー

飲料メーカー

自動車

自動車パーツ

アパレル

医薬品

理化学ガラス

コンサルティングファーム

住宅販売住宅建材メーカー

紙製用品

大手広告代理店

レジャー施設運営

マスコミ

スポーツ・健康用品

スキーリゾート

大手旅行会社

総合研究所研究員


社会実装に向けて

VOL.３


地域企業への理解、信頼関係

長期にわたる伴走への適性＝事業性評価の経験

地域金融機関にとっての戦略的意義の大きさ

地域企業の発展 ⇒新しい資金ニーズ

コンサルティング、人材紹介など ⇒新しい収益源

伴走型支援の担い手①：

地域金融機関の出番

２０１８年３月金融庁が規制緩和→金融機関の人材紹介が“解禁”

地域金融機関


伴走型支援と金融機関の親和性

取引先企業等


人材紹介

人材要件の受理

人材による解決策

人材像の助言

取引先企業等

事業性評価

人材紹介



人材像の助言

人材紹介が可能に

伴走型支援に近しい取り組み

規制緩和（2018.4～）

事業性評価の経験

2018年1月24日日経

日本人材機構

金融機関


金融機関と日本人材機構の関係

取引先企業等

日本人材機構

共同ソリューション会社によるサービス

金融機関

ノウハウ顧客情報

取引先企業等

金融機関

人材の紹介

事業構築支援

サービスの構築支援

日本人材機構

取引先企業等

人材の紹介

企業の紹介

従来の連携

日本人材機構金融機関

共同ソリューション会社

人材の紹介


提携例（発表済みの主なもの）

取引先企業等

北海道共創パートナーズ

日本人材機構北洋銀行

ノウハウ顧客情報

人材サービスコンサルティング

取引先企業等取引先企業等

日本人材機構



サービス構築支援ノウハウ提供

２０１８年１２月発表

２０１７年１１月発表

広島銀行りそな銀行２０１９年１月発表


関連報道

２０１９年１月３１日日本経済新聞

２０１９年３月３０日ＮＨＫニュース

２０１７年１１月２１日日本経済新聞


（参考）金融機関による人材事業参入の様々な形態

経営幹部

事業性評価



人材紹介経営幹部

相談窓口

Ａ銀行

銀行

提携先人材会社





日本人材機構

Ａ銀行の傘下企業

Ｂ銀行

Ｃ銀行

Ｄ銀行

顧客企業

許認可取得の必要なモデル（規制緩和モデル）

人材像の助言

本体による許認可取得傘下企業による許認可取得

許認可取得の不要なモデル（従来モデル）

従来の守備範囲

新しいサービス

許認可の必要な部分について人材会社と提携



46％

18％

9％

27％

73%

Ｑ：地方の金融機関から、融資先企業の

経営幹部に推薦するオファーがあったとき、

あなたはどうとらえますか？

※注融資先企業のイメージは、地方（東京、大阪、名古屋

等の主要都市を除く）の中堅中小企業（売上高10～100億

円規模）

N=1650

金融機関が仲立ちしての融資先企業の経営幹部としてのオファーについては

73％が「ポジティブ」「ややポジティブ」

ポジティブに受け止める

ややポジティブに受け止める

ややネガティブに受け止める

ネガティブに受け止める


金融機関による人材サービス展開の事例


現工場の生産性向上

→新工場建設のための新規投資

営業系人材の希望

→事業承継の機運に

金融機関による人材サービス展開の３事例

Ｇ社

Ｈ社

技術人材の採用希望

→Ｍ＆Ａによる拡大戦略Ｉ社

金融機関による人材サービスは、長期的で大型のプロジェクトにつながる


現工場の生産性向上→新工場建設のための新規投資

Ｇ社：自動車部品（売上３０億円、従業員数１００人）

【金融機関＆日本人材機構の分析】

・強い取引先に支えられ、競合もほとんど

いないため、需要は十分にある

・一方で、現工場は十分な大きさがない上

に設備も古い。生産性効率を上げることで

対応しようとしているが、それでは劇的な

売り上げの向上は見込めない

・新しい工場を建設した方が良い

・融資ニーズにつながり金融機関としても

ありがたいし、新しい工場を想定すれば、

人材探しの幅が広がる

金融機関日本人材機構

工場の生産性を上

げたいので、生産

管理に長け、社内

を指導できる人材

はいないだろうか

人材相談が新工場

につながるとは思

っていなかった。

会社の未来が開け

たぞ


営業系人材の希望→事業承継の機運に


・高い技術を持ちながら業績が下降して

いるのは、市場ニーズを商品に反映させ

る機能がないためで営業の問題ではない

・その素地は、長く会社を支えてきた高齢

オーナーの判断に依存する体質にある

・安易な販路開拓は、価格競争に巻き込

まれるだけで未来につながらない

・マーケティング人材を入れ、社長子息に

新規の売れ行き商品を開発させることで、

事業承継の機運を加速させてはどうか

Ｈ社：遊具メーカー（売上１５億円、従業員数３０人）


業績が下降中。ト

ップランを上げた

いので、とにかく

優秀な営業担当が

欲しい

複雑な気持ちもあ

るが、息子へのバ

トンタッチを考え

ると、これが正し

いのかも


技術系人材の採用→Ｍ＆Ａによる拡大戦略


・大手の取引先を中心としており、売上は

安定しており、成長傾向にある

・多数の技術者を確保することが、大きな

飛躍の契機となる

・しかし、技術者は確保が難しい領域

・金融機関の取引先に後継者問題に悩ん

でいる同業他社があり、技術者採用よりも

Ｍ＆Ａにかじを切るべき

・したがって、現時点で必要となってくるの

はＭ＆Ａ人材である

Ｉ社：電気工事（売上２０億円、従業員数３０人）


受注が増加してき

ており、技術者を

何とか確保したい

のだが、なかなか

難しい

人材確保のための

Ｍ＆Ａは考えてい

たけど、金融機関

の後押しがあるな

ら、勇気も出る


「社会実装」もう一つの大きな流れ


地方大学の可能性

圧倒的な地域におけるバリュー、プレゼンス

地域の知を集積してきた伝統

地域貢献の使命

産学連携

教育の進歩・発展の機会（実務家教員の獲得）

リカレント教育との融合

伴走型支援の担い手②：地方大学


日

信州大学の取組

信州大

客員研究員

週３～４日地域企業週１～２日ゼミ

本人材機構

人材ネットワーク企業支援ノウハウ

２０１８年度

中小企業庁地方中核人材定着事業

コンソーシアム事業

２０１９年度

日本人材機構

信州大学

松本山雅

SCOP（松本）

実証実験

自走

都

材

人

圏

首地

域

企

業


信州大学（２０１８年度）取組のまとめ

・知らない地域の名前も聞いたことのない企業に行くということはハードルが高い。

・安心感や保証、メリットが与えられる仕組みが必要

・まずは副業・兼業型の方が安心ではないか

・大学が「研究員」として人材を受け入れ、そこをハブとして地域企業を支援するというのはどうか

•１０件の副業・兼業型求人に対して、地域外の１０５人から申し込みがあり、９人がマッチングした。

•半年間限定で採用された８社９人のうち６社７人が、プログラム終了後も当該企業と新たに雇用契約を結び、人材の定着に一定以上の効果があった

•地域内の他社と契約を結ぶ人材が出てきている

•他大学からも興味。２０１９年度は金沢大学でも実施

課題

ディスカッション

人材

実績

副次効果

大学と協働で副業・兼業型の人材を獲得

10件の求人

105人が応募

8社9人がマッチング

6社7人が“延長”契約

プログラム開始

プログラム終了

人材の定着

課題抽出

プログラム設計


信州大学（２０１８年度）取組の象徴的定着事例

Ｊさん

Ｋさん

Ｌさん

大手企業とベンチャー企業で、マーケティング、営業、ＥＣを経験

大手機器メーカーで営業、製品企画を担当。在籍中にＭＢＡ取得

大手ソリューション企業で、課題解決のための提案型営業に従事

【受入先】精密機器ベンチャー

【受入先】金属加工精密部品

【受入企業】プロスポーツクラブ運営

■半年間のミッション■

創業フェーズから成長フ

ェーズに移行しており、

企業戦略の策定し、そ

の実行の道筋をつける


部品メーカーから製品メ

ーカーとなるため、新規

精密機器の製造・販売

の事業計画を策定する


地元顧客の満足度向上

及び新たなビジネス創

出に向けたマーケティン

グ実践とプロモーション

■プログラム終了後■

→入社し、取締役就任

事実上のＣＦＯ（最高財

務責任者）として、経営

陣全体を引っ張る


→入社し、幹部として引

き続き新規事業を担当

→大学の実務家客員教

員となり、学生を指導


→入社し、将来幹部候

補として社長の右腕に

→今年度の人材定着プ

ログラムを担当している


信州大学取組への高い注目度

２０１８年８月７日日本経済新聞２０１９年４月１０日読売新聞

２０１９年７月３１日信濃毎日


金沢大学の取組

日本人材機構

ＳＣＯＰ（松本）

地

都

材

人

圏

域

首

光

業

観

実証実験で得たノウハウの提供

観光産業の共創化

信州大学

全国企業振興センター（金沢）

人材ネットワーク

北陸先端

科学技術

大学院大学

中核人材の発掘受入企業

の開拓

協力

金沢大

客員研究員

＜行政＞

石川県労働企画課

＜金融機関＞

北國銀行

北陸銀行

金沢信用金庫

のと共栄信用金庫

商工組合中央金庫

日本政策金融公庫

＜業界団体等＞

石川県中小企業団体中央会

石川県観光連盟

金沢市観光協会

ＩＳＩＣＯ

金澤八家グループ

協力団体


金沢大学関連報道

２０１９年７月１９日建設工業新聞（地方版）

２０１９年７月２０日日経新聞（地方版）

２０１９年７月１９日北國新聞


大学プロジェクトの広がり

日本人材機構

信州大学信州大学信州大学

２０１８２０１９２０２０

金沢大学

他大学

金沢大学

信州大学

Lamphi（東京）

SCOP（松本）

日本人材機構

信州大学

松本山雅

SCOP（松本）

金沢大学

北陸先端科学技術大学院大学

SCOP（松本）

日本人材機構

IKOC（金沢）

７月３０日発表

７月18日発表


人材流動のプラットフォーム

VOL.４


副業・兼業の可能性

課題と取組が、フルタイム勤務より明確

政府が積極推進

→モデル就業規則の改正

転職に比べ、人材側のハードルが低い

企業側と人材側の「お見合い」の機会

→企業側のリスクも低い

人材流動のプラットフォーム①：副業・兼業


管理職の半数

「副業・兼業は可能」

Ｑ：あなたの会社で副業・兼業が許されるとすると、あなたはそれに取り組むことができますか？


はい50％

いいえ50％

N=1650



N=1650

28％

33％17％

週に１～２日

どちらかといえば興味はない

興味はない

興味がある

やや興味がある

４５％

22％

34％

29％17％

月に１～３日５１％

20％

22％41％

8％

月に１～２週

３０％

29％

20％

46％

9％

年に１～３ヶ月

２９％

25％

Ｑ：あなたの職務に近い、以下

のような副業・兼業がある場合、

あなたはどう感じますか？

（１）週１～２日の地方企業

で行う業務

（２）月１～３日の地方企業

で行う業務

（３）月に数週（１～２週）

程度、地方に滞在して行う業務

（４）年に１～３ヶ月程度、地

方企業に滞在して行う業務

「週一」「月数日」に興味


副業・兼業の事例


地域の評判となり、他社からもオファー

報酬面に上限

⑦域内副業へ

Ｍ社：水産ベンチャー（売上３億円、従業員数１５人）

副業・兼業人材

Ｍさん水産系

飲食チェーン元社長

①経営課題と人材の相談

②副業・兼業型の提案

日本人材機構水産ベンチャー

地域企業他社

④新商品で県知事賞


Ｅ社

オーナーが高く評価し、経営者仲間と相互研鑽

Ａ社

Ｂ社

Ｃ社Ｄ社

⑥工場視察監査大会

⑤知人経営者に

声掛け

Ｎ社：食品グループ（売上７０億円、従業員数１９０人）

②人材の紹介

北海道共創パートナーズ

①経営課題の相談

食品会社

④手腕を評価


Ｎさん大手

食品会社現役社員


ＰＲ

組織改革

社長子息を鍛えながらの二人三脚、二人で副社長役

社長子息の存在

Ｏ社：酒造業（売上１５億円、従業員数８０人）


Ｏさん元銀行員現中小企業経営企画室長

①副社長人材の要望

②副業・兼業型の提案

日本人材機構酒造

会社

社長子息

子息の家庭教師

⑤経営企画室創設

２人で副社長役

適材適所若手抜擢

若手企画が大ヒット

国内海外

ＣＭ展開でイメージアップ


日本人材機構のメディア事業

２つの問題点の解消

①経営幹部人材が、地方企業の情報を

得られるサイトが存在していなかった

②地方で働くことそのものの魅力を、

伝えるサイトが存在していなかった

人材流動のプラットフォーム②：メディア


”地域の企業と出会う”サイト

GLOCALMISSION

Jobs2018年12月開設

「地方×幹部」に特化

した求人メディア

当社運営


関連報道

２０１８年１２月２日日本経済新聞

２０１９年３月２０日読売新聞


”地域で働く”を考える①

0.1 0.2

7.0

5.9

7.16.8

10.9

12.5

ユニークユーザー各クオーター平均

（単位：万）

4-6 7-9 10-12 1-3 4-6 7-9 10-12 1-3

2017年度 2018年度

GLOCALMISSIONＴｉｍｅs201７年４月開設

地方で活躍する人や

実力企業に触れるサイト

当社運営サイト


”地域で働く”を考える②

2018年11月発行

Ａｍａｚｏｎ等で発売中

月刊事業構想別冊

「ポスト平成の働き方」

これからの働き方

地方での可能性

などを特集

当社監修書籍


人材側の現状

VOL.５


1割11％

2割18％

3割21％

5割16％

6割以上13％

割合はよくわからない

15％

4割6％

N=1650

50%

Ｑ：あなたの勤務先の同年代の中で、能力を発揮

し活躍している人の割合はどの程度だと思いますか？

半数の管理職が

「活躍している人は１～３割」

と認識



30％ 34％ 22％ 14％

選抜や育成のための仕組みや制度がある

特別の仕組みや制度はないが、意図的に選抜や育成が行われている

仕組みや制度はない

仕組みや制度が存在しているか分からない

～29歳 30～34歳 35～39歳 40～44歳45～49歳

50歳～年齢は特に設定されていない

よくわからない

7％ 23％ 31％ 18％ 8％ 7％2 4

６４％

６１％

その旨を通知するが、それ以外に特段の施策は行われていない

その旨を通知されることはないが、皆なんとなく理解している

選抜結果についてはよくわからない

その旨を通知し今後のキャリアを考える機会を与えている

２３％

23％ 14％ 38％ 25％

Ｑ：現在の勤務先は、次世代経営幹部候補（次世代リーダー）を選抜し、育成する仕組みや制度はありますか？

Ｑ：選抜が行われる年齢は、新卒で入社した場合、何歳ぐらいですか

Ｑ：「選抜に漏れた人」に対し、どのような通知が行われていますか

選抜は３０代までしかしキャリア転機にはならず



いいえ（選択しない）

54％

N=1650

はい（転職を選択）

46％

Ｑ：これまでのキャリアにおいて、もう一度過去に戻っ

てやり直せるとしたら、転職を選択すると思いますか？

半数近くが

「転職を選択」

と回答



人材側にとっての価値


統合分業

匿名性顔が見える関係

短期長期

競争共創

ワークライフバランスワークライフ融合

距離感手触り感

肌で感じる


事業とは何か

統合分業

匿名性顔が見える関係

短期長期

競争共創

ワークライフバランスワークライフ融合

距離感手触り感

資本主義グローバリズム

大組織

が作り出してきたもの

「事業」の原型


心臓歯車

本当のやりがい


活躍の恒等式

「自分の活躍」＝「企業の成長」＝「地域の発展」


マルチサイクルという考え方

広げる深める

これまで経験していないことに取り組み、自分の幅を広げる

ある分野やテーマなど、自分の専門性を深める

マルチサイクル

ワンサイクル

図の出典：「Works Review 「働く」の論点2019」（リクルートワークス研究所刊）

マルチサイクル化の要因

異動

出向

転勤

転職

副業・兼業

首都圏→地方

大企業→中小企業

執行側→経営側

昇進


最後に


地方のポテンシャル

GDP（名目）546兆円のうち

内閣府平成２７年度県民経済計算

地方経済圏相当額

三大都市圏の合計東京都神奈川県千葉県埼玉県

名古屋市大阪市

一都三県

213兆円３３３

兆円参考：中国地方５県３０兆円


地方創生は課題ではない

希望すでに人材は動いている！


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人材の力による地方創生0 © JHR CO.,LTD. ALL RIGHTS RESERVED 2019年8月27日 人材の力による地方創生 動き出した『ポスト平成』 代表取締役社長

人材の力による地方創生0 © JHR CO.,LTD. ALL RIGHTS RESERVED 2019年8月27日人材の力による地方創生動き出した『ポスト平成』代表取締役社長