Ognjen Bakić - Marketing u turizmu

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Ognjen Bakić

MARKETING U TURIZMU

Deveto izdanje

Beograd, 2010.

MARKETING U TURIZMU

Autor:Prof. dr Ognjen Bakić

Recenzenti:

Prof. dr Mom9ilo MilisavljevićProf. dr Slobodan Unković

Izdavač:UNIVERZITET SINGIDUNUM

Beograd, Danijelova 32

www.singidunum.ac.rs

Za izdavača:

Prof. dr Milovan Stanišić

Tehnička obrada:

Novak Njeguš

Dizajn korica:

Aleksandar Mihajlović

Godina izdanja:

2010.

Tiraž:

250 primeraka

Štampa:

Mladost Grup

Loznica

ISBN: 978-86-7912-237-7

IIIPREDGOVOR

PERDGOVOR

- VII IZDANJE -

Pred 9itaocem je VII izdanje udžbenika „Marketing u turizmu”. On je name-njen studentima za turisti9ki i hotelijerski menadžment Univerziteta „Singidunum” u Beogradu i služi kao osnova za pripremanje i polaganje ispita na istoimenom predmetu koji studenti izu9avaju na II godini studija ovog Fakulteta. Radi se o izdanju (600 primeraka) koje je reprint VI izdanja iz 2007. g.

Verujemo da će studenti, koji ovaj udžbenik dobijaju prilikom upisa na II godinu studija, naći odgovore na brojna pitanja koja tretira problematika nau9ne disci-pline kojoj je posvećen ovaj udžbenik, te da će isti biti dovoljno inspirativan da studenti promišljaju o marketingu i njegovoj primeni u turisti9kom biznisu, a sve što je ostalo nedore9eno i pobu=uje produbljenije interesovanje studenata, autor koristi priliku da uputi poziv da korisnici udžbenika to i izraze na predavanjima, konsultacijama i drugim putem, a to će ujedno biti i ohrabrenje autoru za buduća inoviranja materije ovog u9ila.

U Beogradu, januar 2008. godine. Autor

IV MARKETING U TURIZMU

PERDGOVOR

- VI IZDANJE -

Pred 9itaocem je VI izdanje udžbenika „Marketing u turizmu”. Radi se o repri-ntu V izdanja (iz 2005. godine, štampanog u tiražu od 600 primeraka, u izdanju „Čigoja štampa” iz Beograda). Ura=ene su samo tehni9ke korekcije teksta.

Autor izražava svoje neskriveno zadovoljstvo da interesovanje za problemati-ku koju izu9ava ova, relativno mlada nau9na disciplina, raste iz godine u godinu, što će svakako uticati da se pripreme inovacije obra=ene materije za buduće izdanje udžbenika.

Tako=e, autor poziva sve one koji su imali u rukama ovaj udžbenik da svoja kriti9ka mišljenja, zapažanja i sugestije upute autoru (preko izdava9a) a kako bi i to, pored nau9nostru9ne bibliografi je, bilo korišćeno u poboljšanju budućeg teksta udžbenika.

U Beogradu, februar 2007. godine. Autor

VPREDGOVOR

PREDGOVOR

- V IZDANJE -

Predmet „Marketing u turizmu” postoji skoro 9etrdeset godina kao nastavna di-sciplina koja se izu9ava na Univerzitetu u Beogradu (Ekonomskom fakultetu), pose-bno i sa punim fondom 9asova od školske 1986/87. godine. Poslednjih dvadesetak godina interesovanje za sadržaj ove nau9ne discipline zna9ajno se proširilo tako da danas nema visokoškolske obrazovne institucije u našoj zemlji na kojoj se ne izu9ava problematika turizma a da u nastavni plan dodiplomskih ili poslediplomskih studija nije uklju9en ovaj predmet.

Udžbenik koji je pred 9itaocem predstavlja V izmenjeno i dopunjeno izdanje. U periodu od 1991. godine, kada je bilo njegovo I izdanje, pa do danas, nastojali smo da permanentno inoviramo njegov sadržaj najnovijim teorijskometodološkim i prakti9nim saznanjima iz ove oblasti, posebno imajući u vidu me=unarodno iskustvo u turisti9ki najrazvijenijim zemljama sveta. U ovom, V izdanju, izvršili smo dopune u svim delovima udžbenika aktuelizujući materiju najnovijim saznanjima teorijskometodološkog i prakti9nog karaktera. Posebno obimnije izmene su u III delu rada koga smo inovirali posebnim poglavljem o Intemetu, IV delu rada gde smo aktuelizovali stavove o instrumentima marketing mixa u poslovnoj i turisti9koj politici, kao i VII delu rada koji pokriva perspektivu razvoja turizma i reperkusi-je na marketing. Vodilo se ra9una da teorijske postavke budu shvatljive i kroz navo=enje većeg broja konkretnih primera iz prakse i iskustava razli9itih subjekata posebno iz me=unarodnog turizma. Istu funkciju ima i veći broj tabelarnih pregleda i odgovarajućih slika.

U udžbenik su, tako=e, inkorporirani rezultati razli9itih istraživanja iz većeg bro-ja studijskih projekata u kojima smo u9estvovali, kao i rezultati nau9nog rada koga smo u formi 9lanaka, referata i jednog broja monografskih izdanja i udžbenika saopštavali nau9noj, stru9noj i široj javnosti tokom poslednjih dvadeset pet godina nau9nog rada

Od velike koristi u koncipiranju i sadržinskom obuhvatanju materije bili su nam studijski boravci u inostranstvu (u V. Britaniji više puta i SAD) koji su omogućili da se na jednom broju univerziteta u inostranstvu (na kojima se izu9ava problematika marketinga i menadžmenta u turizmu) provere sadržaj i struktura materije koja je izložena u udžbeniku.

Knjiga treba da posluži kao u9ilo za pripremanje ispita, prvenstveno studentima Fakulteta za uslužni biznis iz Novog Sada, kao i Fakulteta za turisti9ki i hotelije-rski menadžment iz Beograda. Me=utim, verujemo da ona može biti od koristi i studentima drugih fakulteta koji izu9avaju ovu problematiku, kao i studentima na

VI MARKETING U TURIZMU

nivou strukovnih studija. Osim toga, ona može biti relevantna i drugim 9itaocima, posebno onima koji se profesionalno i svakodnevno bave turizmom u turisti9kim preduzećima, kao i državnim i paradržavnim organima, asocijacijama turisti9ke privrede i ostalim zainteresovanim subjektima.

Nesebi9nu podršku u radu na knjizi pružile su mi moja sestra Vanja, majka Branislava i Ljubica, zašta im se iskreno zahvaljujem.

Beograd, septembar 2005. godine.

Autor

VIISADRŽAJ

SADRŽAJ

Predgovor - VII izdanje III

Predgovor - VI izdanje IV

Predgovor - V izdanje V

I - DEO

TEORIJSKO METODOLOŠKI ASPEKTI IZUČAVANJA

MARKETINGA U TURIZMU

1. PREDMETI CILJ IZUČAVANJA MARKETINGA U TURIZMU 1

2. GENEZA I SADRŽAJ MARKETINGA U TURIZMU

KAO NAUČNE DISCIPLINE 3

3. MARKETING U TURIZMU KAO PODSISTEM U

SISTEMU MARKETINGA USLUGA 12

4. MARKETING U TURIZMU NA „MIKRO” I „MAKRO” NIVOU 19

5. RAZVOJ TEORIJE TURIZMAI UTICAJ NA MARKETING 22

5.1. Teorijsko tuma9enje turizma 22

5.2. „Eko turizam”, „održivi turizam” i marketing 24

6. ŠKOLOVANJE ZA MARKETING I MENADŽMENT 30

6.1. Obrazovanje, razvoj i obuka menadžerskih kadrova za potrebe turizma 31

6.2. Postojeći modeli u razvoju menadžerskih kadrova u turizmu u svetu 36

6.3. Postojeći sistemi u razvoju menadžerskih kadrova u turizmu Srbije 39

I - LITERATURA 42

VIII MARKETING U TURIZMU

II - DEO

TURISTIČKO TRŽIŠTE I PRIMENA MARKETINGA U TURIZMU

1. OSOBINE TURISTIČKOG TRŽIŠTA 45

1.1. Pojam turisti9kog tržišta 45

1.2. Specifi 9nosti turisti9ke tražnje 47

1.3. Novi oblici ispoljavanja turisti9ke tražnje i prilago=avanje

turisti9ke ponude 55

1.4. Motivi i ponašanje turisti9ke tražnje 57

1.5. Specifi 9nosti turisti9ke ponude 60

2. PRIMENA MARKETINGA KOD RAZLIČITIH NOSILACA POSLOVNE I

TURISTIČKE POLITIKE 61

3. MARKETING NA NIVOU TURISTIČKE DESTINACIJE

(KONCEPTUALNI MODEL) 65

4. PROIZVODNAI PRODAJNA ORIJENTACIJA RAZLIČITIH NOSILACA

POSLOVNE ITURISTIČKE POLITIKE 72

5. MARKETING ORIJENTACIJA U POSLOVNOJ ITURISTIČKOJ POLITICI 74

6. DRUŠTVENIMARKETING KONCEPT U TURIZMU 77

II - LITERATURA 78

III - DEO

MARKETING INFORMACIONI SISTEM (MIS) I

INFORMACIONA TEHNOLOGIJA (IT) U TURIZMU

1. SADRŽAJ IZNAČAJ MARKETING INFORMACIONOG SISTEMA 81

2. KRITIČKI FAKTORI USPEHA, MODELI: KRITIČNOG INFORMACIONOG

SISTEMA, EKSTERNOG IINTERNOG SKANIRANJA I

STRATEGIJSKOG POSLOVNOG INFORMACIONOG SISTEMA 83

3. PRIMENA KOMPJUTERSKE TEHNOLOGIJE I RAZVOJ INFORMACIONIH

SISTEMA NA ME<UNARODNOM TURISTIČKOM TRŽIŠTU 86

3.1. Razvojni put u primeni kompjuterske tehnologije u turizmu 88

3.2. Primena kod avio-kompanija i turisti9kih agencija 89

3.3. Primene kod hotelijerskih preduzeća 94

3.4. Razvoj turisti9kih informacionih sistema na nivou destinacija 100

3.5. Turisti9ki informacioni sistemi na Internet-u i eTurizam (eTourism) 103

IXSADRŽAJ

4. KOMPJUTERIZACIJA MARKETINŠKIH AKTIVNOSTI U INFORMACIONOM

SISTEMU TURISTIČKE ORGANIZACIJE SRBIJE 107

4.1. Opšti pristup kompjuterizaciji marketing aktivnosti TOS-a 107

4.2. Formiranje baze podataka turisti9kog proizvoda Srbije 108

4.3. Formiranje baze podataka za parcijalne turisti9ke proizvode 111

4.4. Formiranje baze podataka u domenu ostalih

instrumenata marketinga 112

5. ISTRAŽIVANJE MARKETINGA I FORMIRANJE EKONOMSKE I

TURISTIČKE „OPSERVATORIJE” 113

III - LITERATURA 118

IV - DEO

INSTRUMENTI MARKETINGA U POSLOVNOJ I

TURISTIČKOJ POLITICI

1. POLITIKA PROIZVODA 121

1.1. Proizvodi u teoriji marketinga i razli9ito defi nisanje

turisti9kog proizvoda 121

1.1.1. Turistički proizvod kao „amalgam” različitih elemenata 124

1.1.2. Turistički proizvod kao fokus na pojedinačnog

nosioca ponude 130

1.1.3. Turistički proizvod u formi izvornih i izvedenih

elemenata turističke ponude 133

1.1.4. Parcijalni i integhsani turistički proizvod 135

1.2. Relevantni faktori u kreiranju turisti9kog proizvoda 139

1.3. Kvalitet i inoviranje turisti9kog proizvoda 150

2. ELEMENTIVO<ENJA POLITIKE CENA 155

2.1. Relevantni faktori u kreiranju politike cena 155

2.2. Razli9iti aspekti politike cena 162

3. ELEMENTI PROMOCIONE POLITIKE 167

3.1. Sadržaj promocionog mixa u turizmu 167

3.2. Organizacija promocionih aktivnosti 172

4. ELEMENTIVO<ENJA POLITIKE PRODAJE 176

4.1. Defi nisanje razli9itih kanala prodaje 176

4.2. Promene u strukturi kanala prodaje 181

5. OPTIMIZACIJA INSTRUMENATA MARKETING MIKSA 184

IV - LITERATURA 186

X MARKETING U TURIZMU

V - DEO

PLANIRANJE I STRATEGIJA MARKETINGA U TURIZMU

1. SADRŽAJ IZNAČAJ PLANIRANJA MARKETING AKTIVNOSTI „ 191

2. NIVOI I ORGANIZACIJA PLANIRANJA MARKETINGA U TURIZMU 195

3. KOORDINACIJA MARKETING AKTIVNOSTI U TURIZMU 199

3.1. Opšte preporuke za koordinaciju marketing aktivnosti u

turisti9koj politici Evropske unije 199

3.2. Harmonizacija instrumenata turisti9ke politike Evropske unije 200

3.2.1. Harmonizacija u domenu razvoja materijalne baze turizma 202

3.2.2. Harmonizacija u domenu regionalnog razvoja turizma 202

3.2.3. Harmonizacija u domenu komunikativnog faktora 203

3.2.4. Harmonizacija platnog prometa 204

3.2.5. Harmonizacija u domenu slobode kretanja 204

3.2.6. Harmonizacija u domenu propagandne aktivnosti 205

3.2.7. Harmonizacija u domenu primene informacione tehnologije 206

3.2.8. Harmonizacija u domenu osiguranja izaštite turista 206

3.2.9. Harmonizacija u domenu klasifi kacije i kategorizacije

ponude i unifi kacije statistike. 207

3.2..10. Harmonizacija u ostalim domenima 208

3.3. Razli9iti programi za stimulisanje razvoja turizma u EU 209

3.4. Iskustvo u koordinaciji marketing aktivnosti u turisti9koj politici

V. Britanije, Francuske i Švajcarske 210

3.5. „Zajedni9ki turisti9ki proizvod”, razvoj partnerstva i

koordinacija na nau9noj osnovi 213

4. ODLUKE STRATEGIJSKOG I TAKTIČKOG KARAKTERA 215

5. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA TURISTIČKOG PROIZVODA 221

5.1. Odnos proizvod/tržište kao osnov za strategiju diferenciranja

turisti9kog proizvoda 221

5.2. Prakti9ni primeri strategije diferenciranja turisti9kog proizvoda 226

6. STRATEGIJA SEGMENTACIJE TURISTIČKOG TRŽIŠTA 229

6.1. Opšti pristup strategiji segmentacije turisti9kog tržišta 229

6.2. Prakti9ni primeri segmentacije tržišta 234

7. OSTALE STRATEGIJE RELEVANTNE U TURISTIČKOM POSLOVANJU 238

V - LITERATURA 242

XISADRŽAJ

VI - DEO

PRIMENA INTEGRALNOG MARKETINGA U

ORGANIZACLJI TURIZMA

1. OPŠTI PRISTUP PRIMENIINTEGRALNOG MARKETINGA U TURIZMU 245

2. PRIMENA INTEGRALNOG MARKETINGA U INDUSTRIJI

GOSTOPRIMSTVA (HOSPITALITV INDUSTRY) 245

2.1. lntegralni marketing hotelijerskih preduzeća i restoratera 249

2.2. Marketing atraktivnosti 259

3. PRIMENA INTEGRALNOG MARKETINGA KOD ORGANIZATORA

PUTOVANJA (TOUROPERATORA) I TURISTIČKIH AGENCIJA 261

4. INTEGRALNI MARKETING NACIONALNE TURISTIČKE ORGANIZACIJE

(NATIONAL TOURIST ORGANISATION - NTO) 275

5. NACIONALNA TURISTIČKA ORGANIZACIJA (NTO) U SRBIJI 280

5.1. Osnovni zadaci Turisti9ke organizacije Srbije (TOS-a) 281

5.2. Organizaciono ustrojstvo TOS 282

VI - LITERATURA 286

VII - DEO

RELEVANTNE PROMENE (TENDENCIJE I TRENDOVI) U

BUDUĆEM RAZVOJU TURIZMA I UTICAJ NA MARKETING

1. GLOBALNE PROMENE U TURISTIČKOJ INDUSTRIJI 289

2. PROMENE U MAKROMARKETING OKRUŽENJU U

BUDUĆEM RAZVOJU TURIZMA I UTICAJ NA MARKETING 291

3. PROMENE U MIKROMARKETING OKRUŽENJU U

BUDUĆEM RAZVOJU TURIZMA I UTICAJ NA MARKETING 295

4. BUDUĆNOST TURIZMA, REKREACIJE I GOSTOPRIMSTVA U

EVROPSKIM RAZMERAMA I UTICAJ NA MARKETING 300

VII - LITERATURA 304

SPISAK SLIKA I TABELA PO POGLAVLJIMA 306

1TEORIJSKO METODOLOŠKI ASPEKTI IZUČAVANJA MARKETINGA U TURIZMU

1. PREDMET I CILJ IZUČAVANJA


Po Kotleru „marketing je društveni proces putem kojeg pojedinci i grupe pri-bavljaju ono što im je potrebno i žele kreiranjem i razmenom proizvoda i vrednosti sa drugima” (1, str. 3-17). U centru pažnje su, dakle, Ijudske potrebe i zahtevi koji bi trebalo da budu zadovoljeni.

Marketing je pojam koji ima više zna9enja, a ona se ogledaju u posmatranju marketinga kao (2, str. 3): 1) ekonomskog procesa, 2) poslovne funkcije, 3) poslo-vne koncepcije i 4) nau9ne discipline. Svako od ovih zna9enja je teorijski jasno odre=eno i defi nisano (3, str. 154).

U prvom slu9aju, marketing kao ekonomski proces, posmatra se zna9enje marke-tinga u povezivanju proizvodnje i potrošnje, pri 9emu proizvod i usluge idu ka potroša9ima, a informacije o potrebama i zahtevima potroša9a ka proizvo=a9ima. Marketing posmatran sa ovog aspekta doprinosi efi kasnom obavljanju procesa razmene, pa otuda i 9itavog procesa društvene reprodukcije.

U drugom slu9aju, marketing kao poslovna aktivnost, u centru je njegovo zna9enje u obuhvatanju aktivnosti (tj. funkcija) da se usmeri tok proizvoda i usluga od predu-zeća do potroša9a (tj. korisnika proizvoda i usluga) i ostvare ciljevi poslovanja na bazi utvr=enih, anticipiranih i zadovoljenih potreba i zahteva tražnje.

U trećem slu9aju, marketing kao poslovna koncepcija, re9 je o shvatanju mesta i uloge preduzeća u privredi i društvu, tj. njegove usmerenosti ka zadovoljavanju potreba gra=ana kao potroša9a, privrede i društva odre=enim proizvodima i uslu-gama i na toj podlozi ostvarivanja odgovarajućeg cilja poslovanja.

I na kraju, kada je re9 o marketingu kao nau9noj disciplini, u fokusu je izu9avanje aktivnosti koje doprinose efektivnosti i efi kasnosti razmene, s jedne strane, i pove-zivanje proizvodnje i potrošnje kao faza u procesu reprodukcije, s druge strane.

Prakti9no, marketing se za9eo u Sjedinjenim Ameri9kim Državama i rezultat je razvoja nau9ne misli iz domena ekonomike i organizacije poslovanja, s jedne strane, ali isto tako i prakse u poslovanju privrednih i drugih subjekata, s druge strane.

I - DEO

TEORIJSKO METODOLOŠKI ASPEKTI IZUČAVANJA MARKETINGA U TURIZMU

2 MARKETING U TURIZMU

Njegova uloga u procesu reprodukcije razrasta posebno od 30-ih godina prošlog veka, kada se sve više uo9ava i oseća problem plasmana proizvoda na tržištu. Kriti9na faza procesa reprodukcije (N-R-P-R’-N’) je u fazi plasmana tj. realizacije (R’-N’) a ne više, dominantno, u procesu proizvodnje. Vremenom, primena marketi-nga proširila se, pored materijalne proizvodnje i na sektor usluga. Naglašavamo da je razrastanje sektora usluga u brojnim nacionalnim ekonomijama širom sveta bio snažan impuls za dalji razvoj marketinga, posebno imajući u vidu brojne specifi 9nosti u uslužnom sektoru privre=ivanja. Koncept tzv. „uslužnog marketinga” rezultanta je brojnih prakti9nih iskustava uslužne privrede a onda i teorijskog uobli9avanja tog iskustva. Danas se granice u marketingu upravo i pomeraju (u teorijskom i prakti9nom smislu) zahvaljujući ovom rastućem i specifi 9nom sektoru ekonomije („service marke-ting is different”). Marketing danas, u razvijenim tržišnim privredama, zaseca u sve pore privrednog i društvenog života. Kako to Oliver navodi: „Da bi preživeo, svako, direktno ili indirektno zavisi od razmene” (A, str. 1).

Jedno od podru9ja gde je marketing našao široku primenu je i podru9je turizma, ili kako se 9esto popularno kaže „putujuće industrije”.

Turizam je postao društvena pojava koja karakteriše našu epohu. Poslednjih 50-ak godina njega obeležava masovnost i dinami9nost. Ovo važi i u slu9aju me-=unarodnih, ali i turisti9kih kretanja po pojedinim regionima i zemljama, tj. i u domaćem i u me=unarodnom turizmu. Po pokazateljima WTO (Svetske turisti9ke organizacije iz Madrida) u me=unarodna turisti9ka kretanja uklju9uje se 700 milio-na Ijudi. Istovremeno, neke procene eksperata ukazuju da se u domaćem turizmu (u me=unarodnim okvirima), u turisti9kim kretanjima nalazi oko 3,5 milijardi Ijudi, tj. zajedno sa me=unarodnim turizmom u turisti9ka kretanja se danas uklju9uje skoro 70% broja Ijudi u svetu. (5, str. 9).

Istovremeno, ostvarena potrošnja u me=unarodnom turizmu iznosi 500 mlrd USD, a procene ukazuju da se u domaćem turizmu (u me=unarodnim razmerama) može ra9unati sa još oko 1.500 mlrd. USD. Tako=e, sve je „nepreglednija” turisti9ka ponu-da u smislu broja zemalja koje se uklju9uju u pružanje usluga inostranim i domaćim turistima. Sve je više i turisti9kih podru9ja u njihovim okvirima, turisti9kih destinacija i objekata za smeštaj, ishranu, zabavu i razonodu turista.

I na turisti9kom kao i na drugim tržištima postavlja se pitanje kako olakšati razmenu, tj. kako omogućiti plasman proizvoda i usluga a shodno potrebama i željama potroša9a - turista. Ovo u uslovima izraženih specifi 9nosti ovog tržišta koje izrastaju iz me=udejstva njegovih sastavnih elemenata (npr. heterogenost, elasti-9nost tražnje, senzonalnost, neelasti9nost ponude i druge osobine turisti9ke tražnje, ponude i sl.), a koje logi9no upućuju na primenu marketinga kao koncepcije.

Prema tome, kada je re9 o predmetu izu9avanja marketinga u turizmu onda je u centru pažnje pitanje kako i na koji na9in marketing, posebno kao poslovna koncep-cija, može da doprinese da se olakša proces razmene na me=unarodnom i domaćem turisti9kom tržištu.


Pri tome cilj izu9avanja marketinga u turizmu je da se ova koncepcija u teorijskom, metodološkom i aplikativnom smislu u9ini dostupnom i u ovoj delatnosti.

Drugim re9ima, radi se o tome da ova delatnost, zbog izraženih specifi 9nosti (o kojima će biti re9i u kasnijim delovima ovog rada), predstavlja podru9je gde je pri-mena marketinga ne samo moguća nego i logi9na i poželjna. Može se konstatovati da se marketing u turisti9koj i putujućoj industriji nalazi u fazi zrelosti i da postaje sve više sofi sticiran i da 9itava industrija sve više prihvata osnovne principe marketinga (6, str. 526): a) sam koncept marketinga, b) marketing orijentaciju, c) zadovoljavanje želja i potreba potroša9a (turista), d) segmentaciju tržišta, e) vrednost, f) životni ciklus proizvoda, i g) marketing mix.

2. GENEZA I SADRŽAJ MARKETINGA U TURIZMU KAO NAUČNE DISCIPLINE

Svedoci smo, poslednjih nekoliko decenija, naglog narastanja zna9aja sektora usluga. Generalno se to naj9ešće meri ulogom koju ovaj sektor privre=ivanja ima u domenu zapošljavanja radne snage i njegovom doprinosu povećanju društvenog proizvoda i nacionalnog dohotka. Danas to u9ešće u ekonomski najrazvijenijim ze-mljama sveta (u oba pomenuta podru9ja njegovog doprinosa) iznosi izme=u 50-80%, a kod srednje razvijenih zemalja, pa i kod onih manje razvijenih, usluge se „vide” kao zna9ajna mogućnost i šansa ozbiljnijeg uklju9ivanja u me=unarodnu podelu rada.

U tim okvirima zna9ajno mesto zauzima i turizam koji, u svojim ekonomskim i širim društvenim konotacijama, doprinosi razvoju nacionalnih ekonomija, širih teritorija pa i 9itavih kontinenata. Turizam, kao fenomen, ima veoma dugu istoriju. Njegov nasta-nak i razvoj može se pratiti od osvita Ijudske civilizacije pa do današnjeg vremena. U tzv. „savremenoj epohi razvoja turizma” (izme=u dva svetska rata i naro9ito posle Drugog svetskog rata), ovaj fenomen je u fokusu nau9ne analize sa osnovnim ciljem da se defi nišu i objasne njegove brojne specifi 9nosti i karakteristike, mnoštvo pojmova i kategorija i, u osnovi, zaokruži ukupna, nau9no fundirana, kategorijalna aparatura.

Me=utim, tek period od kraja 60-ih godina je ono vreme kada se turizam po9i-nje ozbiljnije tretirati i sa marketinškog aspekta i to u svim svojim dimenzijama - kao ekonomski proces, fi lozofi ja, koncepcija i, posebno, kao nau9na disciplina. U ovom periodu se teorijski razvija i sadržinski unapre=uje Marketing u turizmu kao nau9na disciplina. Otuda, možemo konstatovati da je marketing u turizmu mlada nau9na disciplina. Me=utim, ona je i kao takva u dobroj meri uspela da defi niše osnovne pojmove i kategorije, da razvije razli9ite koncepte, metode i tehnike i artikuliše niz nau9nih stavova, defi nicija i teorija. Ona se ovog trenutka nalazi u fazi artiku-


lisanja i inkorporiranja savremenih fenomena kao što je sve šira primena Intemeta (e-marketing; e-tourism) i na strani turisti9ke tražnje i na strani turisti9ke ponude kao i šireg implementiranja koncepcije održivog razvoja u svakodnevni poslovni život u turisti9kom biznisu. Upravo u tome se, danas, nalaze i zna9ajni izazovi za povećano interesovanje nau9nih i stru9nih radnika i drugih subjekata za ovu nau9nu disciplinu i to u globalnim razmerama. Gotovo da nema škole ili fakulteta na kome se u okviru marketinga u turizmu sada produbljeno ne izu9ava uticaj Interneta na poslova-nje na turisti9kom tržištu, kao i reperkusije turisti9kog razvoja na šire prirodno, društve-no i drugo okruženje u smislu potrebe da turisti9ki razvoj zadovolji 9itav niz zainte-resovanih (stejkholderi: kao što su npr. sami turisti, predstavnici turisti9ke privrede, ali i domicilno stanovništvo).

Imajući sve prethodno u vidu, cilj ovog dela udžbenika je da se obrazloži ge-neza marketinga u turizmu, kratko ukaže na njegovu sadržinu, te pruže i osnovne informacije o dostignutom stepenu razvoja u me=unarodnim i domaćim razmerama. Želja nam je da podstaknemo našu nauku na dalje doprinose marketinga u turizmu i struku da ga svestranije i dublje primenjuje u praksi (7, str. 11-17).

Sa rastom turisti9kog prometa i turisti9ke potrošnje u me=unarodnim razmerama (izme=u dva svetska rata), tj. sa po9etkom omasovljavanja turisti9kih kretanja i postepenog povećanog uticaja turisti9ke potrošnje u direktnom, indirektnom i mu-ltiplikativnom smislu, normalno je bilo o9ekivati pojavu zna9ajnih nau9nih radova sa podru9ja turizma.

U periodu do sredine 30-ih godina autori uglavnom razmatraju podatke o turistima i turizmu i pokušavaju da odrede zna9aj turizma sa aspekta platnog bi-lansa. To su bili autori Bodioa D., Nicifor A., Ogilvy F. W., Norval J., Clement H.G: i drugi. Deceniju kasnije (40-ih) autori iz Švajcarske, Hunziker W., Krapf K. i drugi u svojim radovima šire zahvataju problematiku turizma, nastojeći da detaljnije obja-sne brojne kategorije i specifi 9nosti ove delatnosti, te defi nišu i sam njen naziv (pojam). Sredinom 50-ih zna9ajni su radovi Nemca Bernecker-a P., i drugih autora. Ovi i drugi radovi, kao i dokumenta pojedinih konferencija Lige naroda (i kasnije Ujedinjenih nacija), su se bavili pitanjima daljeg (obuhvatnijeg) defi nisanja turizma, potroša9a u turizmu (turiste) kao i drugih kategorija.

Može se konstatovati, ne ulazeći u detaljniju analizu, da se do današnjeg dana nauka sa podru9ja ekonomike i organizacije turizma veoma razvila, da je ona posebno razvijena u onim zemljama koje su i turisti9ki veoma razvijene (i u re-ceptivnom i u inicijativnom pogledu), a to su, kao što je poznato: SAD, V. Britanija, Francuska, Nema9ka, Italija, Švajcarska, Španija i dr.

Istovremeno, do današnjeg dana, razvili su se i širi aspekti posmatranja i obja-šnjavanja turizma kao fenomena koji, po masovnosti i drugim karakteristikama (so-ciološke, psihološke, bihejvioristi9ke, envajormentalisti9ke i dr.), obeležava XX vek.


Svi ti pristupi, kao i veoma razvijena literatura iz podru9ja marketinga (u do-menu industrijskog proizvoda, a nešto kasnije i usluga), pored ostalog, bili su ona osnovna teorijska podloga za pojavu Marketinga u turizmu kao nau9ne discipline.

Jedna me=u prvim obuhvatnijim knjigama sa podru9ja marketinga u turizmu bila je knjiga švajcarskog autora Krippenorf-a J., („Marketing et Tourisme”), iz 1971. godine, a samo neku godinu kasnije, ameri9kog autora Wahab-a S. (”Tourism Management”), iz 1975. godine i grupe ameri9kih autora Wahab-a S., Crampton-a L.J., Rothfi eld-a L.M. („Touhsm Marketing”), iz 1976. godine, kao i knjiga Engleza Kotas-a R., („Market orientation - in the Hotel and Catehng lndustry”), iz 1975. godine.

U 80-im javio se veći broj autora (i knjiga), me=u kojima navodimo samo one zna9ajnije. Tako, iz 1981. godine, zna9ajna je knjiga engleskih autora Burkhart-a A.J. i Medlik-a S., („The Management of Tourism”), kao zbornik odabranih priloga - 9lanaka relevantnih za podru9je upravIjanja marketingom i drugim aktivnostima u turizmu. U zna9ajne radove iz ovog perioda spada i knjiga dvojice Amerikanaca, Mclntosh-a R.W. i Goeldner-a C.R., („Tourism - Principles, Practices, Philosophies”), iz 1984. godine, koja je, kao obimno 9etvrto izdanje, obuhvatila i klju9na pitanja marketinga u turizmu, kao i knjiga Amerikanca Coffman-a D. („Marketing for a full House”), iz 1984. godine, što je i danas, „biblija” hotelijerskog i restoraterskog biznisa i primene marketinga u tim okvirima. Sledeći zna9ajni radovi su Švajcarca Krippendorf-a J. („The Holiday Makers - Understading the impact of Leisure and Travel”), iz 1987. godine u kojoj je autor upozorio na delatnost turizma kao „žde-ra9a prostora” i sugerisao potpuno novi pristup turisti9kom razvoju i obazriviju pri-menu marketinga (i uopšte ekonomskih principa), a radi razvoja „turizma sa Ijudskim likom” i rad Engleza Middleton-a V.T.C. („Marketing in Travel and Tourism”), iz 1988. godine. Za kraj 80-ih svakako je važno pomenuti i rad Amerikanca Witt-a S. i Moutinho-a L. („Tourism Marketing and Management Handbook”), iz 1989. godine koji je obuhvatna zbirka kraćih eseja o svim najvažnijim kategorijama i pojmovima marketinga u turizmu a koji su ura=eni od strane širom sveta eminentnih teoreti9ara iz ove oblasti.

Tokom 90-ih isti9u se sledeći autori i radovi: Engleza Laws-a E. („Tourism Marketing - Service Quality Management Perspectives”), iz 1991. godine, kao i Južnoafrikanca i Kana=anina Heath-a E. i Wall-a G. („Marketing tourism desti-nation - A strategic Planning Approach”), iz 1992. godine, engleskinje Horner S. i engleza Swarbrooke-a J., („Marketing Tourism, Hospitality and Leisure in Europe”) iz 1996. godine, knjiga Middletona V.T.C. („Sustainable Tourism”) iz 1998. i drugi radovi.

Novijih radova vrednih pažnje ima u većem broju. Mišljenja smo da bi, pose-bno, mogli da se istaknu neki od njih, koji svojom sveobuhvatnošću, produbljenim sadržajem i kvalitetom poruka koje iz tih radova proizlaze. Tu pre svega mislimo


na Amerikanca Kotler-a, Ph., Bowen-a J. i Makens-a J. („Marketing for Hospitality and Tourism”) iz 1996, obiman i studiozan univerzitetski udžbenik koji pokriva sva klju9na i suštinska pitanja primene marketinga u ovoj delatnosti i koji predstavlja nezaobilazan materijal za razumevanje marketinga u ovoj delatnosti.

Sli9nog karaktera je i univerzitetski udžbenik Engleza (profesora Surrey Uni-verziteta u Guildfordu) Cooper-a C, Fletcher-a J., Gilbert-a D., Wanhill-a S., („Tourism - Principles and Practice”) iz 2000. godine, koji na bazi detaljne analize sadržine turizma kao složenog sistema (smeštaj, ishrana, prevoz i dr.), njegovih ekonomskih i drugih uticaja, kao i pitanja zna9aja uobli9avanja destinacijskog tu-risti9kog proizvoda, razmatraju i pitanja iz domena sadržine marketinga i mena-džmenta u turizmu.

Iz 2002. godine zna9ajan je rad Amerikanca Weaver-a, D. i Amerikanke LaWton, L. („Touhsm Management”), koji u poseban fokus stavlja, pored ostalog, nekoliko pitanja zna9ajnih za budući razvoj turizma, kao što su razvoj marketinga u turizmu, razvoj destinacijskog proizvoda i održivi razvoj i sl. Iz iste godine (2002.) je i knjiga (univerzitetski udžbenik) poznatog profesora Amerikanca Morrison-a A.M. („Hospitality and Travel Marketing”, III izdanje) veoma kvalitetan i nezaobila-zan udžbenik za izu9avanje svih klju9nih i savremenih pitanja turisti9kog razvoja sa marketinškog aspekta.

Iz 2003. godine zna9ajno je, po našem mišljenju, nekoliko radova. Prvo, svaka-ko, rad Kana=anina Powers-a T. i Borrows-a C.W., („lntroduction to the Hospitality lndustry”), koji je skoro u celini posvećen produbljenoj analizi primene marketinga i menadžmenta u ugostiteljstvu, posebno i u restoraterstvu (Fast Food i drugi oblici ishrane), kao i raznim oblicima hotelijerskog biznisa. Zatim, knjiga Engleza Page-a S.J. („Tourism Management”) iz 2003. godine, u kojoj se, pored ostalog, razmatra važnost primene marketinga i menadžmenta u turisti9kom posredovanju (organi-zatori putovanja i putni9ke agencije). Pažnju zavre=uje i knjiga dvojice Engleza Davidson-a R. i Cope-a B. („Business fravebi) iz 2003. god. koja razmatra promenu marketinga u specifi 9nim podru9jima poslovnih putovanja (kao što su, npr. konferen-cije, stimulativna putovanja, razli9iti oblici korporatskog gostoprimstva i putovanja u okviru fi rmi i sl.). Veoma vredna je knjiga engleskog profesora Buhalis-a D. (eTo-urism) iz 2003. godine u celini posvećena zna9aju primene Interneta u turisti9kom poslovanju i reperkusijama njegovih mogućnosti, kao i ukupne informacione i komu-nikacione tehnologije (digitalna TV, mobilne komunikacije i sl.) na marketing. A na sli9nu temu je i knjiga prakti9ara, Amerikanca Mauerer-a E. („lnternet for the Retail Travel lndustry”) iz 2003. godine uz fokus na zna9aj strateških i operativnih odluka u vezi sa marketingom u domenu turisti9kog posredovanja. Knjiga koju su priradili Englezi LockWood A. i Medlik S. („Touhsm and Hospitality in the 21st Centry”) iz 2003. godine zavredjuje pažnju kao zbirka razli9itih priloga većeg broja autora, koji projektuju turisti9ki razvoj u 21. veku uz kvalitativne preporuke za unapre=enje marketing koncepcije u turizmu.


Iz 2004. godine izdvajamo obimnu i sadržinsku bogatu knjigu ameri9kog pro-fesora Walker-a J.R. („lntroduction to Hospitality Management”) u kojoj se, pored teorijsko-metodoloških stavova iz marketinga i menadžmenta u industriji gosto-primstva (hotelijeri, restoratori i sl.), naiazi veoma veliki broj prakti9nih primera primene i razrade marketinga i menadžmenta u turizmu, slobodnom vremenu i rekreaciji.

Na prostoru bivše Jugoslavije, tako=e, se može konstatovati relativno zna9ajno interesovanje nau9nih radnika za razvoj marketinga u turizmu kao nau9ne discipli-ne. Tu, svakako, spadaju knjige Kobašića A., sa splitskog Univerziteta - Fakulteta za turizam i vanjsku trgovinu u Dubrovniku, („Marketing u turizmu”), iz 1972. go-dine i Vukonića B., sa zagreba9kog Univerziteta („Marketing u turizmu”), iz 1984. godine.

Jedan od pionirskih radova bila je knjiga Unkovića S. sa beogradskog Uni-verziteta („Ekonomika turizma”), koja je od ranih 70-ih do današnjeg dana kroz veći broj izdanja, obuhvatala, pored ostalog, i detaljnu analizu turisti9kog tržišta i marketing koncepcije i njene primene u turizmu, zatim knjiga od istog autora („Marketing organizatora putovanja”), iz 1980. godine, u kojoj je izvršena detaljna analiza strategije i strukture organizatora putovanja (posebno onih na tržištu Ne-ma9ke i V.Britanije). Iz knjige Ča9ića K. („Izbor kanala prodaje sa posebnim osvrtom na jugoslovenski turizam”), iz 1980. godine, u kojoj je navedeno ukupno 130 bi-bliografskih jedinica iz me=unarodne i domaće literature relevantnih za podru9je marketinga u turizmu i Bakića O, („Strategijsko planiranje turističkog proizvoda”), iz 1988. godine, u kojoj je navedeno ukupno 283 bibliografske jedinice knjiga, studi-ja, 9lanaka i referata sa podru9ja marketinga u turizmu, se može dobiti relativno preglednija slika o razrastanju literature iz ove oblasti u 70-im i 80-im godinama.

Po9etkom 90-ih, na podru9ju SR Jugoslavije (danas državna zajednica Srbije i Crne Gore) pojavljuju se sledeći radovi relevantni za marketing u turizmu: Unković S., Ča9ić K., Bakić O., Popesku J. („Savremeni tokovi u turizmu”), iz 1991. godine, kao zbirka 9lanaka koji, pored ostalog, obuhvataju i pojedine radove autora iz podru9ja marketinga u turizmu, Bakić O. i Unković S. („Marketing u turizmu”), iz 1991. godine, Bakić O., „Marketing u turizmu” (kao drugo izdanje prethodno po-menute knjige, iz 1993. godine, zatim treće izdanje iste knjige iz 2000. godine i 9etvrto izdanje iz 2003. godine); Popesku J., („Optimizacija instrumenata marke-tinga u preduzećima turističke privrede”), iz 1992. godine, Bakić O. („Marketing menadžment turističke destinacije”), iz 1995. godine (drugo izdanje iz 2003. i treće izmenjeno i dopunjeno izdanje iz 2005. godine), što je, po našem saznanju, prva knjiga koja tretira marketinške aspekte upravljanja na nivou turisti9ke destinacije kod nas, kao i knjiga Ča9ića K. („Poslovanje preduzeća u turizmu”), iz 1995. godi-ne, obimna, nau9nostru9na i informativna osnova za podru9je turisti9kog biznisa na mikro nivou, posebno vezana za problematiku poslovanja u hotelijerskom i restora-terskom biznisu, kao i onom kod posrednika u turizmu (tj. organizatora putovanja


i turisti9kih agencija). Unković, Ča9ić i Bakić („Savremena kretanja na turisti9kom tržištu”) iz 2003. godine, kao zbirka priloga i inoviranje knjige od istih autora iz 1991. godine.

Pored knjige, iz kojih se može pratiti geneza marketinške misli u turizmu, bitno je konstatovati postojanje brojnih visokoškolskih ustanova i onih na nižem nivou (koledža i politehnika) na kojima se već dugi niz godina marketing u turizmu izu9ava bilo na redovnim, bilo na poslediplomskim studijama. Gotovo da ne postoji zemlja u svetu koja ne posvećuje manju ili veću pažnju razvoju turizma, pa otuda i školovanju marketinških stru9njaka za operativne, strateške i liderske poslove u turizmu, što se ostvaruje preko posebnih škola za turizam na srednjem, višem i visokom nivou ob-razovanja kao i preko studija magistrature (MBA) i doktorskih studija (Ph.D). Neke od najpoznatijih škola, u svetskim razmerama, u ovom domenu su Cornell University, (Ithaca u SAD), University of HaWaii (Hawaii u SAD), Surrey University (Guildford u V.Britaniji), Ecole Hoteliere (Lousane u Švajcarskoj), kao i Me<unarodna turistička škola u Rimu pod pokroviteljstvom Svetske turisti9ke organizacije (SIST - Scuola Internationale Science Turistiche).

Na prostoru bivše Jugoslavije marketing u turizmu izu9ava(o) se na Ekonomskom fakultetu u Beogradu, Zagrebu, Ljubljani, Poslovnoj školi u Mariboru i Kranju, Fakultetu za turizam i vanjsku trgovinu u Dubrovniku, Hotelijerskom fakultetu u Opatiji, Ekonomskom fakultetu u Ohridu, Višoj pomorskoj školi u Kotoru, Višoj turi-sti9koj i Višoj ugostiteljskoj (hotelijerskoj) školi u Beogradu.

U današnjoj državnoj zajednici SCG marketing u turizmu se još od 1968. go-dine izu9ava, kao nau9na disciplina, na poslediplomskim studijama Ekonomskog fakulteta u Beogradu, a neku godinu kasnije isti predmet (od 1970.) se izu9ava i na IV godini redovnih studija na smeru za Turizam, kao i na poslediplomskim studi-jama magistarskog kursa Menadžment u turizmu. Ova nau9na disciplina izu9ava se od pre neku godinu i na privatnim fakultetima. Tako, na Fakultetu za uslužni biznis u Novom Sadu, predmet se nalazi na III godini studija smera za Turizam, sport i rekreaciju (od školske 2002/2003 godine), a na Fakultetu za hotelijerski i turisti9ki menadžment iz Beograda predmet je na II godini studija (od školske 2004/2005). Tako=e, na drugoj godini studija Više turisti9ke škole u Beogradu postoji predmet Marketing u turizmu, kao i kod Više hotelijerske škole u Beogradu. Vredno je pome-nuti da se od školske 1991/92. godine Marketing u turizmu, kao stru9ni predmet, izu9ava i u srednjim školama ugostiteljsko-turisti9ke struke na celoj teritoriji SRJ, tj. državne zajednice Srbije i Crne Gore.

Naglašavamo, istovremeno, izlaženje i preko 300 popularnih, stru9nih i nau9nih 9asopisa širom sveta koji tretiraju razli9ite probleme iz podru9ja turisti9ke industrije, slobodnog vremena, ponašanja potroša9a u turizmu, primene marketinga u turizmu i sl. U tim okvirima - kao najzna9ajniji su, svakako, sledeći 9asopisi: Journal of Travel Research, Annals of Tourism Research, Cornell Hotel and Restaurant Administratiton Quarterly, Journal of Leisure Research (svi iz SAD), kao i Tourism Management, Travel


and Tourism Analyst, Journal of Sustainable Tourism, International Journal of Tourism Research, Tourism Economics (svi iz V.Britanije), Tourist RevieW (iz Švajcarske), Tourism Management (Novi Zeland), Journal of Vacation Marketing (Australija), Journal of Travel and Tourism Marketing (Hong Kong/Kina). U bivšoj SFRJ bili su zna9ajni 9a-sopisi: Turizam, Ugostiteljstvo i turizam i Media marketing.

U SR Jugoslaviji (današnjoj Zajednici Srbija i Crna Gora) zna9ajno mesto u popu-larizaciji marketinga u turizmu zauzimaju 9asopisi opšteg marketinškog i ekonomskog profi la, kao što su: Marketing, Nova trgovina, Poslovna politika, Plasman i tržište, Ekonomski anali, a za o9ekivati je da će novopokrenuti 9asopis Turistički pregled, koga izdaje Ministarstvo trgovine, turizma i usluga Vlade Republike Srbije u saradnji sa WTO (Svetskom turisti9kom organizacijom), postati stožer stru9nih i nau9nih prilo-ga iz oblasti primene marketinga u turizmu i poslovanja u turizmu uopšte.

Svoj doprinos razvoju nau9ne misli marketinga u turizmu imali su i razni instituti i sli9ne organizacije koje, već dugi niz godina, obavljaju istraživanja^ u podru9ju turizma. U tom pogledu poznat je Institut za turizam u Štanbergu u Nema9koj (Studenkreis fur Tourism, Stanberg) sa svojom godišnjom Reiseanalizom (analizom putovanja) i drugim istraživanjima, zatim EIU (Economic Inteligence Unit, London) iz V. Britanije, Centar za istraživanje gostoprimstva i usluga (Center for Hospitality Research and Services) iz Blacksburga u Virdžiniji u SAD, kao i NICEF (Naučno-istraživački centar Ekonomskog fakulteta u Beogradu) u našoj zemlji i sl.

Svakako, ne treba zaobići i brojne prikupljene i bibliografski sre=ene radove (ce-ntri za dokumentaciju), od kojih su najpoznatiji: Centar za studije turizma u Parizu (Centre d’Etudes du Tourisme) u Aixen Provance u Francuskoj, Centar u Boulderu u Koloradu u SAD (Bibliography of Tourism and Travel Research studies, reports and articles) i dr.

Ne treba izgubiti iz vida ni 9itav niz me=unarodnih, regionalnih i nacionalnih aso-cijacija i udruženja koje dobar deo svojih aktivnosti preko sesija, seminara, razli9itih stru9nih okupljanja, pojedinih - ad hoc ili permanentnih istraživanja posvećuju i mar-ketingu u turizmu. Svakako, najzna9ajnije su WTO (Worid Tourist Organisation), tj. Svetska turisti9ka organizacija, ASTA - Udruženje amehčkih tuhstičkih agencija, ABTA -Udruženje turističkih agencija V. Britanije, AIH - Me<unarodno udruženje ho-telijera, te kod nas YUTA - Jugoslovensko udruženje turističkih agencija, Ugoprogres - Poslovno udruženje ugostiteljske privrede (danas HORES) i sl.

Od prvih pionirskih radova u ovoj nau9noj oblasti pa do danas, može se uo9iti zna9ajna promena sa stanovišta fokusa na pojedine elemente i kategorije marke-tinga u turizmu, kao i ukupnom pristupu. U knjigama i 9lancima od pre 30 godina se može uo9iti relativno velika mera pažnje autora na koncepcije i metode razvijene u podru9ju marketinga materijalizovanih proizvoda i njihovu primenu na turizam uz svojevrsnu dozu potenciranja ekonomskih ciljeva u poslovnoj i turisti9koj politici razvoja. Tako=e, vrlo zna9ajan fokus je bio na turisti9ki proizvod i njegovo defi ni-sanje, kao i na aspekt koordinacije razli9itih aktivnosti na nivou preduzeća turisti9ke


privrede (npr. hotelijera, organizatora putovanja i dr.). U zna9ajnoj meri pažnja je bila usmerena i na ostale instrumente marketinga u turizmu (posebno cenu i promo-ciju, a nešto kasnije i na kanale prodaje). U manjoj meri je pažnja bila posvećivana koordinaciji na makro nivou (lokalni, regionalni ili nacionalni nivo). Normalno, zbog složenog karaktera ove delatnosti, njenih specifi 9nosti i karakteristika, autorima koji su svoje priloge o marketingu u turizmu davali na podlozi kasnije razvijene teorije marketinga usluga, bilo je lakše da artikulišu svoja shvatanja, koncepcije i defi nicije.

U savremenim radovima zna9ajna podloga za teorijska uopštavanja su i dalje radovi iz opšte teorije marketinga, posebno onih iz podru9ja marketinga usluga i uopšte društvenog marketinga. Istovremeno, sve više se pažnje posvećuje ne samo parcijalnom pristupu marketingu u obliku njegove primene kod pojedinih delatno-sti koje sa9injavaju turizam kao složeni sistem, nego se ove delatnosti zajedni9ki obuhvataju i sadržinski i teorijski podvode pod marketing u turizmu, tj. marketing u domenu razli9itih usluga (npr. smeštaja, ishrane, prevoza, ponuda paušalnih puto-vanja i sl.)

Posebno je zna9ajno da se, poslednjih godina, sve veća pažnja pridaje marke-ting menadžmentu u turizmu, tj. planiranju, organizovanju i kontroli marketing akti-vnosti preduzeća u turizmu, ali sve više i turisti9kih destinacija. U tim okvirima na zna9aju dobijaju, osim ekonomskih i širi socijalni, kulturni, psihološki, politi9ki i drugi ciljevi turisti9kog razvoja. Posebno ovo danas važi i za sve zastupljeniju koncepciju „održivog razvoja” koja postaje uslov budućeg razvoja ove delatnosti. Ekološka svest o potrebi o9uvanja i unapre=enja razli9itih turisti9kih atraktivnosti u mnogim delovima turisti9kog biznisa (turisti9ka privreda), kao i u mnogim turisti9kim razvije-nim ali i onim manje razvijenim zemljama u turisti9kom smislu po9inje da postaje kri-ti9an faktor razvoja (8). Upravo u meri u kojoj i turizam postaje humaniji i obazriviji u svom razvoju (sustainable approach) utoliko i marketing u ovoj delatnosti dobija na svojoj društvenosti. Gotovo da nema ni jedne savremene knjige o marketingu u turizmu a da ne polazi od defi nisanja usluga, objašnjavanja specifi 9nosti turisti-9kog tržišta i šireg uticaja ekonomskog, demografskog, tehnološkog, sociološkog i inog okruženja, koja se ne bavi pitanjima planiranja instrumenata tržišnog nastupa, organizovanjem i kontrolom marketing aktivnosti i na mikro i na makro nivou.

U sklopu marketinga, kao šire nau9ne discipline, marketing u turizmu proširu-je podru9je primene marketinga na složenu delatnost turizma. Mišljenja su da se i o ovoj delatnosti može govoriti kao o tipi9noj industriji (Tourist lndustry, Leisure lndustry), a njeno funkcionisanje artikulisati pojmovima kategorijalne aparature marketinga, tj. posebno marketinga usluga, pri 9emu i sam turizam obogaćuje ovu aparaturu (npr. Marketing atraktivnost i sl.).

Faza realizacije (R’-N’) postala je klju9na za uspeh bilo preduzeća u turizmu, bilo turisti9kih destinacija. Osnovni cilj je ostvarivanje ekonomskih i drugih (pretho-dno, već pomenutih) probita9nosti mikro i makro nivoa u turizmu kroz totalnu sati-


sfakciju potroša9a - turista uz integralno (zajedni9ko) obuhvatanje brojnih marketing aktivnosti. Otuda, po našem mišljenju, sadržinski, marketing u turizmu obuhvata situ-acionu analizu, tj. analizu eksternog i internog okruženja, defi nisanje misije, ciljeva i smernica, utvr<ivanje globalnih i pojedinačnih strategija (i taktika) za marketing mix, dizajniranje organizovanosti i razvoj sistema podrške, kao i kontrolu i reviziju svih akti-vnosti, i na mikro i na makro nivou.

U ovom kontekstu, defi nisanja marketinga u turizmu, isti9e se nekoliko njegovih osnovnih ciljeva (9, str. 3,4) koji se sastoje u potrebi: planiranja, istraživanja, prime-ne kontrole i evaluacije. Pri tome, u osnovi, imaju se u vidu njegove sledeće osnove:

zadovoljstvo potroša9a, ª tj. njegovih potreba (zatvaranje gep-a izme=u ono-ga što potroša9i imaju i onoga što bi želeli da imaju) i želja (onih kojih je potroša9 svestan da želi da ostvari);

njegova primena u kontinuitetu. ª On nije ad-hoc aktivnost, nego kontinuirana aktivnost u menadžmentu;

sekvencijalna priroda marketinga. ª Marketing se odvija kao niz koraka, koji „teku” jedan za drugim:

klju9nu ulogu ima marketing istraživanje. ª Potrebno je antidpirati i identi-fi kovati potrebe i želje potroša9a kao klju9ne za aktivnost marketinga;

me=uzavisnost razli9itih delova u turisti9kom sistemu. ª Snažna je potreba za kooperacijom u marketingu svih delova turisti9kog sistema (hotelijeri, resto-rateri, saobraćajna preduzeća, organizatori putovanja i sl.);

me=usobna povezanost napora u svakom pojedina9nom delu turisti9kog ªsistema. Radi se, u suštini, o povezanosti svih funkcija i aktivnosti unutar turi-sti9kog preduzeća.

Perspektiva marketinga u turizmu, kao nau9ne discipline, je izvesna jer je izvestan i vrlo veliki zna9aj turizma kao uslužne delatnosti u sledećem milenijumu. Ova će se nau9na disciplina mnogo više prožimati i sa drugim nau9nim disciplinama koje tangi-ra turisti9ki razvoj (npr. sociologija, psihologija, ponašanje potroša9a, informatika i sl.). Ona će defi nisati potpuno nove kategorije i pojmove (danas, npr. timesha-ring, incentive putovanja, a sutra pojam virtuelnih putovanja) i primenjivati visoko-sofi sticirane ekonometrijske modele za objašnjavanje pojmova i fenomena i njihove me=uzavisnosti i uticaje. Ono što je sigurno izvesno je da će nau9nim i stru9nim radnicima u budućnosti biti mnogo lakše jer će se oslanjati na mnoštvo relevantne bibliografske literature razvijene u XX veku.


3. MARKETING U TURIZMU KAO PODSISTEM U

SISTEMU MARKETINGA USLUGA

Futurolog Herman Kahn je defi nisao tercijalne delatnosti kao uslužne delatnosti u koje je svrstao: transport, komunikacije, osiguranje, fi nansije, upravljanje, inženjering, trgovinu, estetski dizajn, reklamiranje, aktivnost države i obrazovanje. U literaturi po-stoji vrlo veliki broj defi nicija „usluga” i „uslužne ekonomije”. Jedna dosta široka defi nicija pod ovim pojmovima podrazumeva uklju9ivanje svih ekonomskih aktivnosti koje za rezultat (output) nemaju fi zi9ki proizvod, već se on konzumira u momentu njegove proizvodnje i koji daje dodatne vrednosti koje su neopipljive za njegovog korisnika (10, str. 3).

Razrastanje tercijalnog sektora privre=ivanja, koga 9ine uslužne aktivnosti, pre-dstavlja fenomen koji karakteriše postindustrijsko društvo. Ova se konstatacija može ilustrovati brojnim primerima. Neka jedan od njih bude ilustracija o drasti9noj pro-meni zna9aja pojedinih sektora (u zapošljavanju) npr. u Francuskoj, kao jednoj od visoko razvijenih zemalja (Tabela 1).

Tabela 1: Promena zna9aja pojedinih sektora u Francuskoj u periodu 1959-79.

Sektori Apsolutni porast/pad U procentima

Poljoprivreda -2,500.000 -43%

Industrija +550.000 +8%

Ostalo +3,800.000 +46%

Tabela viio jasno pokazuje razrastanje uioge tercijarnog sektora u zapošlja-vanju u Francuskoj u ozna9enom periodu. Uo9ljivo je drasti9no povećanje njegovog zna9aja u odnosu na druga dva sektora privre=ivanja (11).

Još je preglednije uporediti u9ešće tercijarnog sektora u zapošljavanju stano-vništva kod industrijski razvijenih zemalja sveta (grupacija OECD, SAD i Japan), kao i u9ešće ovog sektora u društvenom proizvodu (12, str. 13). Tako, udeo sektora usluga u zapošljavanju u 90-im godinama približio se iznosu od 70% od ukupnog broja zaposlenih (Tabela 2), a ista tendencija važi i za u9ešće ovog sektora u dru-štvenom proizvodu (Tabela 3 i Tabela 4). Interesantno je navesti podatke u9ešća sektora usluga u ovim pokazateljima za najrazvijeniju ekonomiju sveta, tj. u SAD (Tabela 5) iz koje se može zaklju9iti da se procenat u9ešća penje do 80%. (13) Predvi=anja eksperata i ekonomista futurologa upućivala su još ranih 80-ih da je moguće o9ekivati dalje razrastanje ovog sektora (od 50% do 70%) u pomenutim pokazateljima što se i obistinilo (14).


Tabela 2: Procentualno u9ešće sektora usluga u ukupnom broju zaposlenih

(u 90-im)

Industrija Usluge

OECD 23 57

SAD 19 70

JAPAN 24 53

Tabela 3: Procentualno u9ešće sektora usluga u društvenom proizvodu (razvijene zemlje)

Usluge (%)

1970. 1987.

Razvijene zemlje: (ukupno) 55 63

Australija 51 63

Belgija-Luksemburg 51 62

Danska 55 66

Francuska 55 66

Nema9ka 44 66

Italija 49 61

Holandija 57 66

Španija 52 67

Velika Britanija 59 60

Kanada 62 62

Japan 47 47

SAD 62 68

Od kraja 80-tih, pa do kraja 90-ih godina prošlog veka nastavio se rast zna-9aja tercijarnog sektora u zapošljavanju stanovništva, posebno u onim ekonomski najrazvijenijim zemljama sveta. Tako, npr. već tokom 1996. godine broj zaposlenih u ovom sektoru u odnosu na ostale sektore privre=ivanja iznosio je 75% u SAD, 75% u Kanadi, 74% u Australiji i 73% u Velikoj Britaniji. Tako=e, 9inio je zna9ajno u9ešće i u sledećim zemljama: Portugalu 53%, Irskoj 53%, a postepeno je rastao i u manje razvijenim ekonomijama i te godine 9inio je u9ešće od oko 30% u Meksiku, 28% u Bangladešu, pa i 9% u Etiopiji (15, str. 3)


Tabela 4: Procentualno u9ešće sektora usluga u društvenom proizvodu

(zemlje u razvoju)

Usluge (%)

1970. 1987.

Zemlje u razvoju: (ukupno) 45 49

Argentina 47 44

Brazil 51 51

Hang Kong 62 70

Indija 31 40

Koreja 45 46

Filipini 43 43

Singapur 67 62

Tajvan 2 51

Tajland 47 49

Imajući prethodno u vidu sasvim je logi9no što sve veći broj ekonomista teoreti9ara posebno od 80-tih godina prošlog veka pažnju usmerava na podru9je marketinga usluga (16). U ovom kontekstu interesantno je spomenuti da su se već iskristalisale i pojedine škole koje se posebno bave marketingom u domenu sektora usluga, kao što su npr. Harvardska škola u SAD (sa predstavnicima kao što su prof. Earl Sasser, Daryl Wyckoff, Valearie Zeithaml, Mary Bitner), Francuska škola (Univerzitet u Marseju sa profesorima Pjerre Eiglier-om, Eric Langeard-om), Nordijska škola (posebno u Švedskoj i Finskoj, profesor Christian Gronroos) (17, str. 13). Može se konstatovati da danas na svim fakultetima i visokim školama poslovnog usmerenja u ekonomiji po9inju da dominiraju predmeti koji se bave pitanjima marketinga i menadžmenta u sektoru usluga (18; 19).


Tabela 5: Procentualno u9ešće sektora usluga u društvenom proizvodu i

zapošljavanju (u ekonomiji SAD)

(U9ešće usluga u zapošljavanju)

(U9ešće usluga u društvenom proizvodu)


Ne ulazeći u teorijska razmatranja defi nisanja usluga kao i njihovog obuhvata i razvrstavanja možemo konstatovati da primena marketinga u turizmu mora da uvaži sve specifi 9nosti ovog sektora. Tako, poredeći sektor industrije sa uslugama možemo konstatovati uobi9ajene tj. naj9ešće isticane razlike, koje možemo prika-zati i tabelarno (Tabela 6) (20).

Tabela 6: Uobi9ajene razlike izme=u industrijskog proizvoda i usluga

Industrija Usluge

1. proizvod je materijalizovan proizvod je nematerijalizovan

2. proizvod može biti preprodan proizvod se ne može preprodati

3. proizvod se može pokazati pre kupovine

naj9ešće se proizvod ne može pokazati (neopipljivost)

4. proizvod se može skladištiti nema skladištenja proizvoda

5. proizvodnja prethodi potrošnji proizvodnja i potrošnja se poklapaju

6. proizvod se može transportovati proizvod se ne može transportovati

7. proizvod je naj9ešće homogen proizvod je vrlo homogen

U proizvodnom preduzeću neophodno je prvo proizvesti proizvod pa tek onda kontaktirati potroša9a i biti sa njim u socijalnoj i ekonomskoj interakciji, dok je kod uslužnog preduzeća, pored toga, potrebno i upravljati potroša9ima kao delom sa-mog procesa proizvodnje. Potroša9i ne traže proizvod/uslugu već odgovarajuće koristi. Hannagan to slikovito izražava: „Kada potrošači kupuju veknu hleba, osnovna potreba nije za hlebom već da se zadovolji glad” (21, str. 13).

Baveći se veoma detaljno uslužnom ekonomijom poslednjih skoro dve deceni-je, dve ameri9ke profesorke, Zeithaml i Bitner, prakti9no su razradile i to veoma detaljno, kompletnu teoriju nau9ne discipline marketinga usluga. One su i veoma decidirane, pored ostalog, i kada se razmatraju osnovna pitanja razlikovanja indu-strijskog proizvoda i usluge i jasno navode kakve to reperkusije ima na marke-ting (22, str. 20-23). Tako, npr. neopipljivost usluge (npr. i turisti9ke) zna9i da se ona ne može utvrditi, pa je fl uktuacijom u tražnji teško upravljati. Ovo je npr. uo9ljivo kod sezonske koncentracije turisti9ke tražnje jer se pojedine od njih više traže u jednom (sezona) a manje u drugom periodu (vansezona) iako je kapac-itet ponude (npr. hotelskog smeštaja) isti tokom cele godine. Tako=e, veoma se teško postiže i ujedna9enost kvaliteta a to opet ima reperkusije na odabir eleme-nata promocionog mix-a, utvr=ivanja odnosa cena, posebno i cena u odnosu na kvalitet i sl. Heterogenost usluge u pogledu njene organizacije, vremena kada se pruža i Ijudi koji je pružaju stvara probleme u obezbe=ivanju permanentnog kvaliteta, tako da menadžeri uslužnih organizacija 9esto ne znaju kakav je kra-jnji kvalitet onoga što je potroša9 kroz uslugu konzumirao. Simultanost procesa proizvodnje i potrošnje usluge je pod snažnim uplivom potroša9a, a i sam odnos


me=u potroša9ima refl ektuje se i na proces proizvodnje i potrošnje usluge. Masovna proizvodnja je otuda otežana. Nemoguće je ići ka centralizaciji proizvodnje, pa je decentralizacija poželjna kako bi usluga bila ponu=ena na lokaciji koja odgovara potroša9u. Nemogućnost lagerovanja (9uvanja) usluge direktno se odražava na sinhronizaciju tražnje za uslugama i njene ponude. Greške u ovom domenu se mora-ju preduprediti jer usluga ne može biti vraćena ili preprodavana i sl.

Posebno je važno napomenuti da marketing usluga dobija na zna9aju zbog ja9anja konkurencije na tržištu usluga, razvoja savremene teorije marketinga pri-menjene u podru9ju usluga i sve većeg broja stru9no osposobljenih kadrova za poslove u ovom domenu.

Marketing koncepcija u sektoru usluga je specifi 9na, što proizilazi iz već po-menutih razlika izme=u materijalizovanog proizvoda i usluge. Otuda i samo upra-vljanje uslugama zahteva od menadžera koji rade u sektoru usluga više pažnje i obazrivosti nego kod onih u proizvodnim preduzećima.

Jedan globalni sistem upravljanja u sektoru usluga ima sledeće elemente (Slika 1) (23, str.20).

Svaka od ovih 5 komponenti ozna9ava i poseban domen koji mora biti prisutan u marketingu svakog uslužnog preduzeća, pa tako i onog turisti9kog.

Slika 1. Elementi globalnog sistema upravljanja u sektoru usluga

Kada je re9 o tržišnom segmentu onda je to polazna ta9ka na kojoj se gradi ceo sistem usluge. Sam koncept ozna9ava koristi koje se pružaju izabranim segmentima (manjim, homogenim grupama potroša9a) na tržištu. U suštini, to je kompleksan set koristi u najvećem broju slu9ajeva kao psihološke ili emocionalne koristi koje dobi-jaju potroša9i.


Sistem distribucije usluga bi bio ekvivalent proizvodnji, pri 9emu uvek u centru pažnje moraju da budu:

Osoblje ª koje se zapošljava u uslužnom preduzeću (zbog važnosti neposre-dnog kontakta sa potroša9ima).

Klijenti ª - tj. potroša9i koji su odabrani kao tržišne mete kojima se posreduje usluge i od 9ijeg zadovoljstva zavisi vrednovanje proizvoda - usluga.

Tehnološka podrška ª (posebno poslednjih godina i kroz primenu informacio-ne tehnologije i naro9ito sve zastupljenijeg Interneta i njegovih mogućnosti, kao i interaktivne televizije i mobilnih komunikacija).

Imidž treba shvatiti kao stvaranje slike tj. predstave o (uslužnom) preduzeću. Ona nastaje na interakciji izme=u onoga što preduzeće pruža i veli9ine zado-voljstva potroša9a. Imidž se dominantno izgra=uje na relaciji: osoblje koje pruža uslugu - korisnici usluge uz podršku (posebno kroz informacioni sistem). Pomenute komponente su povezane i kroz kulturno - psihološko - fi lozofski kontekst koji ozna9ava stepen do koga uslužno preduzeće zadovoljava potrebe svojih klijenata uz pridržavanje odre=enih kulturoloških vrednosti sredine u kojoj posluje, same ku-lture koja se razvija u uslužnom preduzeću i uz uvažavanje profi la svojih potroša9a (posebno i u psihološkom smislu).

Kroz ove elemente se privla9e, održavaju i unapre=uju odnosi sa potroša9ima i razvija tzv. interaktivni marketing (Relationship Marketing). Ovaj marketing odnosa je široko prihvaćen u sektoru usluga i u strateškom upravljanju porodio je, posebno u domenu planiranja, primenu razli9itih strategija (24): strategija bazi9ne usluge ili usluga koje se podrazumevaju (Core Service Strategy), interakcija proizvodnje i potrošnje (Relationship Customization), strategija dodatne koristi usluga (Service Augmentation), interakcija u politici cena (Relationship Pricing) i poslovanje na me-=unarodnom tržištu (International Marketing).

Možemo konstatovati da pomenutih 5 komponenti, uz primenu interaktivnog ma-rketinga, predstavljaju podlogu u strategijskom nastupu razli9itih podru9ja u okviru sektora usluga kao što su npr. trgovina, turizam, bankarstvo, saobraćaj, intelektu-alne usluge, obrazovanje i sl.

Elementi ovog sistema relevantni su i za podru9je marketinga u turizmu. Posma-trajući samo me=unarodni turizam možemo konstatovati da se u ovoj delatnosti ma-rketing primenjuje odavno, možda i pre nego u drugim podru9jima primene koja smo prethodno istakli. Ovo je i razumljivo, posebno ako se posmatraju receptivne zemlje i uvažava 9injenica da najveći deo današnjih turista u me=unarodnom turizmu 9ine oni iz industrijski razvijenih zemalja (SAD, Nema9ka, V.Britanija, Holandija i dr.), koji dolaze iz ambijenata gde se marketing široko primenjuje, pa je odluka o pri-meni marketinga kod receptivnih turisti9kih zemalja (i turisti9kih i drugih preduzeća na strani ponude) pod snažnim uplivom zahteva i želja potroša9a.


Posebno mesto marketinga u turizmu u odnosu na sistem marketinga u drugim uslužnim delatnostima proizilazi iz specifi 9nosti turisti9kog tržišta i poslovanja u nje-govim okvirima. U konkretnom slu9aju, npr. kod prodaje jedne hotelske usluge uvek se javlja i uticaj turisti9ke destinacije u smislu (ne)raspoloživosti prirodnih, kulturno-istorijskih i antropogenih faktora. Ovi faktori za mnoga turisti9ka putovanja pred-stavljaju i osnovnu pokreta9ku snagu i razlog za uklju9ivanje u ova kretanja (zna9i ne hotelska ili druga turisti9ka usluga sama po sebi). Otuda, u turizmu, je posebno zna9ajno da se obezbedi koordinacija akcija svih onih privrednih i drugih sub-jekata koji na nivou turisti9kog mesta, regiona ili zemlje u celini u9estvuju u pružanju usluga turistima, tj. „da se postigne kompletiranje ponude u pogledu željenog obi-ma i asortimana i odre<enog kvaliteta usluge” (25, str.72). Istakli smo samo ovu specifi 9nost, a o ostalim specifi 9nostima turizma i primeni marketinga u njegovim okvirima govorićemo kroz sve delove ovog rada.

Prethodno treba razumeti kao potrebu da se u turisti9kom marketingu istakne zna9aj njegove pažljive primene upravo zbog izraženih specifi 9nosti turisti9kog tržišta, i izraženih karakteristika turisti9ke usluge, pre svega.

4. MARKETING U TURIZMU NA „MIKRO” I „MAKRO” NIVOU

Razgrani9enje ova dva pristupa kod marketinga u turizmu vrlo je važno, upra-vo iz razloga što ciljevi ne mogu biti ostvareni bez povezivanja i prožimanja mar-ketinga kako na „mikro”, tako i na „makro” nivou.

Da bi bilo jasnije o 9emu se radi po=imo od jedne od poznatijih defi nicija mar-ketinga u turizmu koju daje poznati švajcarske autor J. Kripendorf, koji se, ujedno, smatra i rodona9elnikom primene ove koncepcije u turizmu (26, str. 46): „Marketing u turizmuje sistematsko i koordinirano prilago<avanje poslovne politike turističkih pre-duzeća i tuhstičke politike države na lokalnom, regionalnom, nacionalnom i me<una-rodnom nivou, da bi se dostiglo optimalno zadovoljavanje potreba odre<enih grupa potrošača (segmenata - O.B.) i tako ostvario odgovarajući profi t”.

O9igledno je da marketing u turizmu nije ome=en samo na primenu kod pre-duzeća turisti9ke privrede (npr. hotelijerska, turisti9ke agencije, i sl.) kao i onih koji se direktno ili indirektno uklju9uju u pružanje usluga domaćim i stranim turistima (npr. saobraćaj, trgovina, poljoprivreda), već je neophodna i njegova primena na razli9itim nivoima vo=enja turisti9ke politike, drugim re9ima na nivou turisti9kog me-sta, regije, zemlje u celini, pa i u me=unarodnim razmerama. Dakle, za sinergiju efekata bitno je uskla=eno i sinhronizovano delovanje na mikro i makro nivou. To su „dve strane jednog novčića”.


Naredna izlaganja u radu, otuda, kada god fokusiraju pitanja upravljanja u domenu poslovne politike turisti9kih (i drugih) preduzeća zna9i da se bave aspek-tom marketinga na „mikro” nivou, a kada se u fokus stave pitanja upravljanja van preduzeća npr. uloga lokalnog, regionalnog, nacionalnog i dr. nivoa u razvoju tu-rizma, fakti9ki je u pitanju „makro” pristup marketingu. Kao što će se videti, teško je u prakti9nom poslovanju na tržištu praviti jasnu distinkciju sa stanovišta uticaja i interakcije „mikro” i „makro” nivoa, u pogledu, doprinosa ostvarenju ciljeva turi-zma. Polazeći od tržišta, marketing koncepcija je ta koja treba da se prihvati kao podloga za razgrani9enje, koordinaciju i sinhronizaciju interesa ova dva nivoa (27, str. 9-12).

Ovaj pristup podru9ju marketinga (mikro-makro) 9ini se vrlo logi9an za oblast turizma. Uopštavajući, možemo reći da bi pod „mikromarketingom” u turizmu tre-balo podrazumevati individualno marketing ponašanje konkretnog preduzeća (ili potroša9a), dok, bi „makromarketing” trebalo da podrazumeva agregatno mar-keting ponašanje, što je u suštini ponašanje celokupnog marketing sistema.

Istovremeno, ako se ovome priklju9i dihotomija teorije i prakse, tj. fokus na pod-ru9je marketinga u pozitivisti9kom ili normativisti9kom smislu, razlika mikro i makro pristupa u teorijskom i prakti9nom smislu može biti kao što je istaknuto u Tabeli 7 (28).

Tabela 7: Marketing u turizmu na „mikro” i „makro” nivou

(u teorijskom i prakti9nom smislu)

Teorijski Prakti9no

MIKRO

1. Mikromarketing teorija objašnjava na9in upravl-janja (kako i zašto) market-ing procesom u turisti9kom preduzeću.

2. Konstituisanje mikromarketing modela na podlozi korišćenja marketinga u cilju što boljeg dostizanja ciljeva turisti9kog preduzeća.

MAKRO

3. Makromarketing teorija isti9e objašnjavanje funkcionisanja kompozitnog marketing me-hanizma turizma i kao rezul-tata, ali i kao determinante ekonomskog i socijalnog okruženja.

4. Konstruisanje makromarket-ing modela opšteg market-ing procesa turizma koji bi trebalo da vodi najboljem ispunjenju interesa društva.


Prema tome, upravljanje marketingom na mikro nivou je upravljanje na nivou turi-stičkog preduzeća i praktično se sastoji u implementaciji različitih strategija vezano za instrumente marketing mix-a (proizvod, cena, promocija i kanali prodaje) i prona-laženje njihove optimalne kombinacije. Upravljanje na makro nivou podrazumeva pri-menu makromarketing modela od strane organa koje društvo sankcioniše (formalno ili neformalno) za pomenute namene (različite neposredni i posredni državni organi u turizmu, kao što su, svakako, Nacionalna turistička organizacija - NTO i Nacionalna Turistička Administracija - NTA sl.).

U savremenoj literaturi sa podru9ja marketinga i menadžmenta u turizmu sve više na zna9aju dobija interakcija izme=u javnog sektora (public sector) i turizma. U suštini radi se o potrebi veoma ozbiljnog upravljanja (menadžmenta) turisti9kim razvojem na „makro” nivou gde se u taj razvoj uklju9uju, posebno, i državni organi (organi Vlade na najvišem, tj. nacionalnom, a onda i drugim nivoima - regionalni, lokalni). rgani Vlade (npr. resorno ministarstvo turizma) intervenišu u „turisti9koj areni” uvažavajući 9injenicu kompleksnosti ove delatnosti koja je u suštini jedan „amalgam” razli9itih poslovnih aktivnosti i sektora i gde je neophodno direktno uticati ali i koordinisati razvoj da bi se došlo do željenog cilja za „makro nivo”, tj. razvoj i unapre=enje kvalitetnog turizma. Na makro nivou potrebno je postići bilans i konsenzus razli9itih interesa koji objektivno (ali i subjektivno) postoji kod razli9itih stejkholdera (zainteresovani u9esnici), kako onih u samo turisti9koj industriji, tako i rezidenata (lokalno stanovništvo).

Turisti9ka politika na „makro nivou” tako=e odražava i (29, str. 277-303): a) uticaj politike na proces donošenja odluka u vezi turisti9kog razvoja, b) stepen upli-va javnog sektora u donošenju politike i u procesu planiranja turisti9kog razvoja, c) izvore moći u ambijentu formiranja politike kao i izbora i odluke razli9itih u9esnika u vezi sa razli9itim aspektima razvoja turizma, i d) u9ešće pojedinih stejkholdera u smislu njihove efektivnosti i doprinosa u turisti9koj politici.

U našoj nau9noj literaturi, tako=e, se tretiraju pitanja iz domena upravljanja turisti9kim razvojem na makro nivou, posebno imajući u vidu turisti9ku destinaciju i ra-zra=uje konceptualni model za upravljanje marketinškim aktivnostima. U tim okvirima posebno mesto posvećeno je i razvoju sistema podrške tj. funkciji i zadacima NTO (Nacionalne turisti9ke organizacije), ali i NTA (Nacionalne turisti9ke administracije) (30).


5. RAZVOJ TEORIJE TURIZMA I UTICAJ NA MARKETING

5.1. TEORIJSKO TUMAČENJE TURIZMA

Smatramo logi9nim da, makar u osnovnim crtama, ukažemo na probleme koji izrastaju iz samog defi nisanja pojma turizma, jer to ima reperkusija na pojmovno odre=enje instrumenata marketing miksa, a i šire posmatrano marketinga i njegovu primenu u poslovanju u turizmu.

Ovo nam se 9ini važno iz razloga odre=ivanja stava prema ovim, još uvek aktuelnim, teorijskim pitanjima, te da bi na bazi takvog stava (u kasnijim izlaganji-ma), mogli šire obrazložiti i kriti9ki se osvrnuti na neka teorijska shvatanja o pojmu turisti9kog proizvoda i drugih marketing instrumenata, što po našem mišljenju 9ini suštinu razumevanja marketinga u turizmu. To onda pruža teorijsku podlogu da se govori i o asortimanu turisti9kog proizvoda, odnosu sa drugim instrumentima po-slovne i turisti9ke politike, kao i o planiranju odgovarajućih strategija ovog i drugih instrumenata, a što predstavljaju, pored ostalog, po našem mišljenju, klju9na pod-ru9ja za potpuno razumevanje marketinga u turizmu.

Čini nam se da je u teoriji dosta usaglašeno mišljenje oko toga da se turizam može posmatrati sa više aspekata. Pri tome misli se na ekonomske, sociološke, psi-hološke, kulturne, politi9ke i druge aspekte.

Kako se to 9esto kaže: „turizam zaseca u sve pore privrednog i društvenog ži-vota”. Uvažavajući sve prethodno pomenute uticaje, pažnju ćemo usmeriti na eko-nomski uticaj, jer kako to K. Krapf navodi: „ekonomski element je zajednički imenitelj psihološkog, sociološkog, geografskog i tehničkog aspekta turizma” (31, str.4).

U literaturi iz oblasti turizma susreću se brojni termini koji ozna9avaju turizam kao privrednu delatnost: „Turistička industrija” (Tourist industry), „Turistička trgo-vina” (Tourist trade), „Putnička industrija” (Travel industry), „Turizam i putovanje” (Travel and Tourism), Fremdenverkehrs Wirtschaft itd. Tako, Lickorish defi niše putničku industriju kao deo nacionalne ekonomije koja vodi računa o putniku koji posećuje me-sta koja su izvan mesta gde on stalno boravi i u kojima radi. To je heterogena grupa sastavljena od velikog broja razli9itih trgovina i industrija sa zajedni9kom funkcijom da udovolje potrebama putnika. (32, str. 2).

Često se o turizmu, kad je re9 o njegovom ekonomskom aspektu, govori kao o „aktivnostima i uticajima koje proizvode putovanja u domaćim i me<unarodnim ra-zmerama... te da upravo zbog toga on ima i posebnu poziciju” (33, str. 3-4); ili se on tretira, i to vrlo detaljno, sa aspekta utvr=ivanja ekonomskih efekata. (34, str. 129-252). V.T.C. Middleton piše o turizmu i o putovanju kao pojmovima koji se odnose na isto tržište i koji se naizmenično upotrebljavaju da objasne isti fenomen (35, str. 6).


S. i Z. Marković shvataju turisti9ku privredu kao „kompleksno delovanje niza če-sto vrlo raznovrsnih privrednih pa i neprivrednih delatnosti koje, gledano pojedina-čno, pripadaju po svojim tehničkim, tehnološkim i organizacionim svojstvima različitim granama, a tek svojom ekonomskom fi zionomijom i funkcijom ulaze u pojam-skup turističke privrede” (36, str. 8).

S. Unković, polazeći od analize stavova stranih i naših autora, isti9ući specifi 9no-sti turizma (koje smo istakli u prethodnom izlaganju), isti defi niše kao: „raznorodnu privrednu delatnost, koja se sastoji od različitih privrednih i neprivrednih aktivnosti, a (koje - O.B.), sve zajedno, učestvuju u zadovoljavanju potreba domaćih i stranih turista” (37, str. 23 i dalje).

Na istoj liniji razmišijanja, kad je re9 o defi nisanju turizma kao delatnosti, su i D. Alfi er („osnovne i prateće turističke djelatnosti”) (38), S. i Z. Marković („turistička ponuda u „širem” i „užem” smislu”), M. Mazi („složena aktivnost”) (39), itd.

Ima i onih shvatanja koja isti9u da se ne može govoriti ni u teorijskom, ni u nau-9nom smislu o turizmu kao privrednoj delatnosti (otuda ni o turisti9kom proizvodu) (40). Ovi stavovi izazvali su stru9nu raspravu o terminološkim i sadržinskim aspekti-ma pomenutih pojmova (turisti9ka privreda, turisti9ki proizvod). Jedna objektivna analiza pojmova uz uvažavanje stavova većeg broja teoreti9ara izvršena je od strane A. Kobašića. (41). Tako=e, bilo je i onih shvatanja koja su (istina ne ovim povodom, ali delimi9no na ovom talasu) na neargumentovan na9in tuma9ila neke od pomenutih pojmova. Jedno od njih je i shvatanje koje „izražava velike rezerve prema primeni marketinga u turizmu”, a koje je „potkrepljeno” brojnim nerazume-vanjem u vezi sa primenom ove koncepcije u turizmu, te ujedno i njenih osnovnih instrumenata (marketing mix) (42).

Novija anglosaksonska literatura obiluje defi nidjama turizma. On se posmatra mnogo šire nego nekoliko decenija ranije. Termini poput „industrija gostoprimstva” (Hospitality Industny), „lndustrija slobodnog vremena” (Leisure lndustry) i drugi po-stali su sinonimi za turizam (43; 44).

Po našem mišljenju, stavovi onih autora koji turizam vide kao jedan složeni si-stem, sastavljen iz većeg broja podsistema, pri 9emu su svesni 9injenice da turizam nije posebna (izdvojena) privredna delatnost (kao npr. industrija, poljoprivreda i sl.), uz uvažavanje karakteristika turizma, izraženih kroz visok stepen elasti9nosti tražnje i neelasti9nost ponude, izražen sezonski karakter poslovanja, specifi 9nosti u pogledu proizvodnosti rada i dr. bi se mogli prihvatiti. Oni odražavaju stvarno postojeći život svakodnevne prakse.

Uopšteno, postavlja se pitanje da li je potrebno robovati ustaljenim shvata-njima o pojmovima kakvi su (sada) poznati o privrednim delatnostima i granama? Nije li sam proces diversifi kacije proizvodnje (kada privredni subjekt ulazi u brojne grane i delatnosti) razbio okvire teorijskih defi nicija? Kako se u ovom kontekstu može razumeti razrastanje i nagli razvoj tercijarnog (pa i kvadrijarnog) sektora i neće li se, možda, i za veoma brzo, govoriti o jedinstvenoj kompleksnoj usluzi koju


će pružiti tercijarni sektor a u njegovim okvirima kao zna9ajne aktivnosti: turizam, dokolica, zabava, šoping i sl.?

5.2. „EKO TURIZAM”, „ODRŽIVI TURIZAM” I MARKETING

Turizam kao fenomen koji karakteriše XX vek i to u pogledu efekata koje pro-uzrokuje u društvenom i ekonomskom razvoju, ali i u pogledu velike brojnosti u9esni-ka turisti9kih putovanja u domaćim i me=unarodnim razmerama, nema pandana u nekoj sli9noj pojavi u pomenutim okvirima života savremenog sveta.

Interes nauke za objašnjavanje sadržine i suštine fenomena turizma kao i njego-vih karakteristika i dometa, je u stalnom porastu. Uostalom, o tome, generalno, po-sredno svedo9i i već prethodno pomenuta šarolikost termina koji se sreću u literaturi a koji ozna9avaju ovaj pojam („Turistička industrija”, „Industrija putovanja”, „Putnička industrija”, „Turizam i putovanje”, „Turizam i gostoprimstvo”, „Turizam i slobodno vre-me”), kao i sve veća interesovanja raznih institucija, asocijacija, pojedinaca, pojava velikog broja škola, knjiga i 9asopisa koje fokusiraju teoretska i prakti9na pitanja ovog fenomena, kako je to prethodno istaknuto.

Konstatovano je da je turizam takav fenomen koji „zaseca u sve pore privre-dnog i društvenog života”, tj. da se implikacije njegovog razvoja mogu posmatrati u razli9itim sferama (ekonomskoj, geografskoj, sociološkoj, psihološkoj, envajorme-ntalisti9koj, bihejvioristi9koj i sl.)

Uzimajući u obzir simplifi kovano tuma9enje o ekonomskom, s jedne, i društvenom razvoju, s druge strane, opravdano je isticanje problema tzv. „društvenih troškova tu-rizma”., kao potrebe za što preciznijim utvr=ivanjem karaktera posledica njegovog razvoja (45, str. 11-18). Upravo se tu, na podru9ju „društvenih troškova turizma” ja-vlja potreba da se ukupnom turisti9kom razvoju pri=e obazrivije, uz povećanu odgo-vornost i pažnju na elemente cost/benefi t analize u svakom od pomenutih podru9ja njegovog uticaja (npr. u ekonomskoj sferi to zna9i da troškovi moraju biti pokriveni prihodima). Ova tendencija je posebno uo9ljiva poslednjih decenija prošlog veka, kada je turizam zašao u fazu zrelosti a merljiva je i po mnogim elementima i njiho-vim karakteristikama koje u osnovi zna9e promenu u tuma9enju turizma u nastupaju-ćem periodu. To se može ilustrovati tabelarnim pregledom (Tabela 8) (46, str. 5).

Tokom 60-ih, posebno 70-ih i u dobroj meri 80-ih godina usmeravanje pažnje mnogih zemalja i turisti9kih preduzeća bilo je striktno na ekonomske aspekte razvo-ja turizma, tj. njegove direktne, indirektne i multiplikativne efekte tj. na efekte koje potrošnja domaćih i stranih turista ima na ekonomiju (na mikro i makro nivou). To je porodilo i zna9ajan talas kritike i fokus na pitanja uticaja turisti9kog razvoja na društvo i same turiste. Argumenti za ovo crpeli su se iz brojnih primera sa negativnim predznakom u razvoju turizma, kao što su na primer: uništavanje prostora (njego-


vo „žderanje” za potrebe turisti9ke gradnje), derogiranje prirodnog ambijenta i prirodne atraktivnosti, komercijalizacija kulturno-istorijskog i drugog nasle=a, za-tomljavanje antropogenih specifi 9nosti i distinktivnosti i sl. Ovo je prouzrokovalo da mnoga turisti9ka mesta (destinacije), adaptirajući se za potrebe turisti9kog razvoja (atraktivni, komunikativni, receptivni faktor), izgube svoju izvornost i unikatnost što kao povratni efekat uti9e na smanjivanje interesa za putovanje u takva podru9ja (na odre=enom stepenu razvoja masovnog turizma) (47, str. 3-19; 48; 49).

Tabela 8: Karakteristike turizma do i posle ‘90-tih godina XX veka.

Elementi Pre ‘90-ih ‘80-te, ‘90-te i budućnost.

Proizvodni koncept

Masovni turizam.Fleksibilni turizam i turizam sa više opcija.

ProizvodiMasovni standardizovani i rigidno “pakovanje odmora”, masovno tržište.

Fleksibilni, segmentirani, sa dosta upliva envajormental-izma.

Instrumenti

Paket aranžman, 9arter letovi, franšiza, marka turisti9kih proizvoda, poslovnice, hoteli, destinacije.

Upravljanje prinosima, speci-jalizovane operacije, destinaci-jska konkurentnost i kompeten-cija, nezavisni odmori.

OrganizacijaEkonomija obima važna, anti-cipiranje rasta tražnje, držanje zaliha (za svaki slu9aj).

Selektivna ekonomija, fl eksibil-nost, dijagonalna integracija, striktan koontakt sa tržištem.

Kadrovi / obukaSezonska koncentracija, visoki troškovi, nisko plaćeni poslovi, niska fl eksibilnost.

Još uvek nedovoljna prolifer-acija zna9aja strategije ljuds-kim resursom.

MarketingMasovni marketing / upotreba porpagande.

Masovna potrošnja.

Potroša9iRelativno nedovoljnog iskustva, delimi9no homogeni, motivisani cenom, predvidljivi.

Sa dosta iskustva, nezavisni, fl eksibilni, promenljivih vred-nosti, odgovorni, zreli.

Na ovom talasu razvio se 9itav pokret „humanijeg turizma”, „odgovornog tur-izma”, „zdravijeg turizma”, „turizma sa uvi<avnošću i budućnošću”, „turizma orijenti-sanog prirodnom sredinom”, jednom re9ju „alternativnog turizma”.

U novije vreme ovi termini se podvode pod naziv „eko turizam” ili „održivi turizam” (sustainable tourism). Ovi pojmovi nisu sinonimi, nekada se jedna takva konfuzija sreće u literaturi (50, str. 23)

Kad je re9 o „eko turizmu” on se defi niše kao „turizam koji je zavistan od priro-dnog okruženja (živa i mrtva priroda) i od bilo koje postojeće kulturne atraktivnosti koja postoji u tom okruženju” (51, str. 12). Tako=e, on se može defi nisati i kao „odgo-vorno putovanje u prirodnu sredinu, koje čuva okruženje (prirodno i društveno - O.B.) i


unapre<uje blagostanje lokalne zajednice” (52, str. 58). U ovom kontekstu razmatraju se i pitanja „održivosti” eko turizma i ukazuje da ona zavisi od više faktora:

a) Ekonomija, pri 9emu se misli na ekonomsku isplativost ulaganja u zaštitu pojedinih prostora u ekološkom smislu.

b) Konzerviranje prostora, jer razvoj „eko turizma” može dovesti kako do una-pre=enja aktivnosti u ekonomskom smislu, tako i do degradacije prostora i njegove manje atraktivnosti za turisti9ku eksploataciju.

c) Društvena prihvatljivost, posebno se misli na prihvatanje koncepcije razvo-ja „eko turizma” u lokalnoj zajednici, gde se 9esto može susresti dosta ma-lodušnosti u smislu procene i ocene efekata održivog razvoja turizma u ta-kvim podru9jima.

d) Politi9ka održivost, je veoma bitna jer ona, u suštini, obezbe=uje potrebnu snagu za sprovo=enje koncepcije „eko turizma” kroz 9itav niz odluka stra-teškog i takti9kog karaktera, a koje se ti9u „održive” politi9ke podrške za „eko turizam”.

Isto tako, održivi turizam bi se mogao defi nisati kao „pozitivan pristup koji na-stoji da umanji tenzije i frikcije koje nastaju iz kompleksne interakcije izme<u turističke industhje, posetilaca, okruženja i društva kao domaćina”. To je pristup koji uklju9uje „rad za dugotrajniji kvalitet i prirodnih i Ijudskih resursa” (53).

Tako=e, održivi turizam se defi niše (vrlo 9esto navo=ena defi nicija) kao „izlaženje u susret potrebama sadašnjih generacija (turista i domaćina - O.B.) bez prepotentnog tumačenja sposobnosti budućih generacija (turista i domaćina - O.B.) da zadovolje svoje potrebe” (54, str. 9).

Može se konstatovati da koncepcija održivog turizma, kao forma, u osnovi po-drazumeva i aspiracije lokalne zajednice (ili zajednice šireg obuhvata) u vezi sa turisti9kim razvojem, a koja bi trebalo da postane odgovoma za tip, vrstu i tempo odabranog turisti9kog razvoja. Drugim re9ima, planiranje održivog turizma trebalo bi da prepoznaje prava i potrebe rezidenata (domaćina), uvažava njihove resurse (fi zi9ko okruženje), životni stil i kulturu kao i pravo da isti uti9u na sudbinu lokalnih resursa (turisti9kih i drugih).

Zna9ajno je ukazati i na najnovije proširenje sadržinskog obuhvata koncepcije održivog turizma u smislu da to nije više samo potreba i pravo lokalne zajednice da uti9e na sudbinu svojih resursa (npr. ugrožene razvojem turizma) ili, sa druge strane, pomodarstvo emitivnih turisti9kih zemalja, već da se radi o suštinski promenjenom shvatanju i, prakti9no, modelu za budućnost u turisti9kom razvoju kada su svi odgo-vorni (za sudbinu resursa ukupno kao i onih korišćenih u turisti9kom razvoju).

Da bi se „totalna odgovornost” postigla ukazuje se na odre=ene premise (i ko-ntroverze) koje proizilaze iz nekoliko klju9nih domena: (55, str. 374-381).

a) Domen ustanovljavanja osnova politike održivog razvoja turizma;

b) Domen kriti9kih podru9ja za koncepciju održivog turizma;


c) Domen odgovornosti za primenu koncepcije održivog turizma;

d) Domen neophodnih akcija za potrebu izgradnje koncepcije održivog turizma u celini turisti9kih sektora.

a) U prvom slu9aju, generalna je konstatacija da turizam dosadašnjeg tipa - sve veći devizni priliv, sve veći promet, veća izgradnja i sl., tj. njegova ekstenzivnost u razli9itim domenima predstavlja „iscrpljen” koncept. Potreban je radikalan zaokret i to posebno imajući u vidu sledeće premise koje 9ine, pored ostalog, i osnove politike razvoja turizma u budućnosti:

a1 - Me=uzavisnost izme=u privrede i društva i nalaženje svih interesa za

pozitivan odnos prema koncepciji održivog turizma.

a2 - Multidisciplinarnost u smislu zajedni9kog, integralnog i multidisciplinarnog

nau9nog pristupa turizmu većeg broja disciplina: ekonomija, geografi ja, psihologija, arhitektura itd.;

a3 - Prethodno iskustvo je potrebno iskoristiti i u smislu isticanja onoga što je

bilo pozitivno u turisti9kom razvoju i, posebno, izbegavanja onoga što je bilo negativno (u turisti9kom razvoju);

a4 - „Priroda nas u9i” - u smislu šireg prihvatanja shvatanja da postoje priro-

dni zakoni koje ne treba narušavati radi kratkoro9nih ciljeva, već da se na podlozi savremenog pristupa održivog razvoja priroda dugoro9no i pažljivo koristi;

a5 - Politika i moć su, sigurno, doprineli da se jedan broj najbogatijih nacija

(tj. zemalja) uzdigne iznad ostalih što je uticalo na disparitete u brojnim oblastima, pa se otuda mora opravdano postaviti pitanje kritike konce-pcije održivog turizma (Kome je on namenjen? Ko će iz te koncepcije izvući najviše koristi?).

b) U drugom slu9aju, u domenu kriti9kih podru9ja, bitne su sledeće premise:

b1 - Defi nisanje odgovarajuće zajednice (populacije), pri 9emu se uvek

mora voditi ra9una o kojem se obuhvatu (u geografskom smislu) radi za potrebe izgradnje koncepcije održivog turizam. Često akcije na širem, makro, obuhvatu nisu u korespondenciji sa akcijama na mikro nivou (loka-lna zajednica);

b2 - Defi nisanje vremenskog horizonta. Konstatacija je da se radi o koncepciji

za budućnost. Bitno je, tako=e, oro9iti i utvrditi vremensku dimenziju njene implementacije (preporu9ljivo je da se u koncepciji održivog turizma pri-meni fazni-etapni koncept razvoja);

b3 - Defi nisanje dimenzija. Ozna9ava potrebu da se odrede podru9ja za

primenu koncepcije održivog turizma (ekonomsko, socijalno, kulturno i sl.). Napominjemo, da se poslednjih godina posebno akcentira i pitanje kulturoloških aspekata razvoja turizma i potreba o9uvanja i unapre=enja


kulturno-istorijskog nasle=a i antropogenih faktora i njihovog obazrivijeg korišćenja u turizmu (Culture heritage) (56);

b4 - Defi nisanje vrednosti koje podržavaju koncepciju održivog turizma. Ne-

nametanje vrednosti sa strane (npr. politikom) nego vrednosti formirati direktno na bazi potreba, želja i preferencija stanovništva (Ijudi) koji su neposredno tangirani.

c) U trećem slu9aju, bitno je razumeti potrebu izgradnje specifi kacije odgovomosti za primenu koncepcije održivog turizma (odgovomosti raznih u9esnika) (Tabela 9).

Tabela 9: Održivi turizam - Moguća podela odgovornosti

Nivo / organizacija Odgovornost

Lokalna zajednica / regionDefi nisanje turisti9ke fi lozofi je, ustanovljavanje socijalnih, psiholoških, kulturnih i drugih parametara (mogućnosti).

Destinacija (upravljanje) organizacija lokalne zajednice

Koordinacija i primena održivog turizma na konkretnom nivou. Ustanovljavanje potrebnih nivoa i nadzor.

Pojedina9na turisti9ka preduzeća i drugi subjekti

U9ešće u troškovima razvoja ograni9enog turizma. Nadgledanja (u9estvovanja) u regulisanju vo=enja i primene održivog turizma.

Lokalna zajendica Ohrabrivanje za primenu održivog turizma.

PosetiociSamoobrazovanje (vrednosti lokalne zajednice) i uvažavanje koncepcije održivog turizma.

d) Četvrto, u domenu neophodnih akcija, postulati mogu biti kako sledi: Koordina-cija turisti9kog razvoja i vizije (lokalne zajednice/regiona);

Specifi kacija glavnih ciljeva; ª

Održavanje konsenzusa; ª

Identifi kovanje specifi 9nih akcija; ª

Utvr=ivanje merila i ª

Sakupljanje podataka i procena ª

Iz prethodno izloženog (a, b, c, d) proizašle bi i odre=ene preporuke: ograni9iti broj poseta (podru9je koje je pod zaštitom ili se radi o samo odre=enoj zoni), ići na sistem „ta9nog utvr=ivanja moguće i poželjne turisti9ke gradnje” (Carring Capacity), ustanoviti taksu (ili sli9an oblik davanja) kao pomoć za održivi razvoj, utvrditi pravnu regulativu, sprovesti konsenzus (razli9itih interesa) za održivi razvoj


i ustanoviti odgovarajuće standarde i sertifi kate kao stimulans za one koji u9estvuju u programu.

Sve prethodno daje dovoljno argumenata da je za budućnost potreban razvoj tzv. „čovečnog turizma”., „turizma sa Ijudskim likom” u kome bi „ponu<ači morali nedvosmisleno prihvatati svoju odgovornost u odnosu na Ijude koji putuju, Ijude do kojih se putuje i u odnosu na okolinu koja se u tu svrhu upotrebljava, te više pridoneti humanijem turizmu i poštovati njegova pravila” (57, str. 130-139).

Ovakvo jedno shvatanje, koje sve više ima poklonika u teoriji ali i u praksi, ima izuzetno zna9ajne reperkusije na marketing. Po našem mišljenju, marketing u turizmu više ne može biti okrenut od okruženja (prirodnog, kulturno-istorijskog i sl.) i društva već upravo suprotno, on mora biti okrenut i ka okruženju i ka društveno odgovornom razvoju.

Konstatacija je da se turisti9ka industrija na kraju XX i po9etkom XXI veka suo9ila ne samo sa problemima rasta već i sa problemom kvaliteta turisti9kog iskustva kao interakcije izme=u fi zi9kog i socijalnog okruženja u najširem smisiu.

Društveni marketing kao fi lozofi ja u kojoj subjekti nastoje da uz integralni mar-keting generišu dugoro9ni profi t kroz obim prodaje, ali što je važnije, i kroz zado-voljavanje dugoro9nih želja potroša9a/turista putem adekvatnih proizvoda i usluga i zadovoljavanja društva u celini a koje je tangirano ovom aktivnošću, po9inje da dominira (58).

U ovom kontekstu, društveni marketing dobija dve dimenzije koje uslovljavaju i promenu u njegovom menadžmentu, tj. planiranju, organizovanju i kontroli (ma-rketinških) aktivnosti.

1. Prva dimenzija, odnosi se na potrebu permanentnog i sofi sticiranog istraživanja tržišta i marketinga, a radi dobijanja relevantnih podataka i korisnih infor-macija sa ciljem obezbe=ivanja totalne satisfakcije (potreba) potroša9a, omo-gućavanja skladnog razvoja turisti9kih destinacija, kao i razli9itih turisti9kih sub-jekata i organizacija (turisti9ka ponuda).

2. Druga dimenzija, ozna9ava potrebu razvoja razmišljanja koje će podjednaku meru pažnje posvetiti potrebama turista, s jedne strane, ali i potrebama i zado-voljstvu kvalitetom života rezidenata (domicilnog stanovništva), s druge strane.

Prema tome, budući marketing menadžment trebalo bi da bude „humani-zovan”, upravo u onoj meri u kojoj će se to dešavati i na podru9ju delatnosti u kojoj će se primenjivati (turizam). Reperkusije održivog turizma na marketing menadžment ogledaće se otuda u potrebi da se fokusiraju sledeća klju9na pita-nja (59; 60; 61; 62):

Nastojanje da se razumeju vrednosti i snage uticaja brojnih faktora na Iju- ªdsko okruženje;

Čuvanje, zaštita i unapre=enje kvaliteta postojećih prirodnih, kulturno-isto- ªrijskih i drugih resursa;


Veća pažnja na regionalne aspekte razvoja; ª

Razvoj rigoroznih standarda (za turisti9ku gradnju); ª

Uskla=en razvoj i balans ekonomskih, socijalnih, envajormentalnih i drugih ªciljeva i sl.

Upravlja9ke strukture (i na mikro i na makro nivou) u turizmu moraju razumeti da će biti sve više onih potencijalnih turista koji će biti spremni da plate i vrlo visoku cenu, ali za unikatno, dobro o9uvanu i nezaga=enu destinaciju, a ocena uspešnosti menadžmenta biće verifi kovana kada se takvi integrisani turisti9ki proizvodi po-nude (plasiraju) i realizuju na turisti9kom tržištu (63).

6. ŠKOLOVANJE ZA MARKETING I MENADŽMENT

Sredinom 90-tih godina Centar za menadžment Univerziteta u Beogradu izvr-šio je jedno obuhvatno istraživanje o potrebama za menadžerima u Srbiji 9iji su rezultati dostupni u obliku monografi je ali i kao rezime osnovnih rezultata i poruka istraživanja (64). Na podlozi saopštenih rezultata ovog istraživanja crpimo i so-pstvene stavove i gledanja na edukaciju za potrebe menadžmenta u turisti9koj industriji u našoj zemlji. Isti9emo samo neke od većeg broja osnovnih rezultata:

Tako, na primer, isti9e se da je menadžment ª „sposobnost da se poslovi obave preko Ijudi”, te da je menadžment „ekonomski izvor odnosno faktor proizvodnje zajedno sa zemljom, radom i kapitalom”;

Menadžment se posmatra i kao posledica, ali i kao uzrok rasta me=unarodne ªprivrede 9esto nazivane i „menadžerska privreda”, pri 9emu su tržište akcija i tržište menadžera dva (ekstra) kontrolna mehanizma ove privrede;

Menadžment je bitan i za interne promene u preduzeću ali, isto tako, i za ªpromene u privredi i državi;

Razlike u stopama privrednog rasta (pojedinih zemalja) pre su rezultat supe- ªriornog menadžmenta nego postojećih kapaciteta, raspoložive sirovinske baze i kapitala.

Na ulaganje u Ijudske resurse tj. razvoj menadžera kao posebne profesije treba gledati kao na investiciju sa visokom i dugoro9nom stopom prinosa.

Profesionalizacija menadžmenta podrazumeva posedovanje odre=enog zna-nja, umeća i veština, pa ova posebna društvena tehnologija zahteva pažljivo os-posobljavanje Ijudi za razli9ite nivoe u menadžerskoj strukturi, od operativnog do strateškog i liderskog nivoa.

Sve ove konstatacije opšteg karaktera važe i u posebnom slu9aju turizma kao dela nacionalne ekonomije i najzna9ajnije delatnosti u okviru tercijamog sektora.


Možda još i više zna9e s obzirom na karakteristiku radne intenzivnosti ove delatno-sti, njene heterogene strukture, atomizirane ponude, posebno izražene turbulentno-sti okruženja i drugih karakteristika koje usložnjavaju proces edukacije za potrebe menadžmenta u ovoj delatnosti. U turisti9koj industriji (ta9nije industriji gostoprim-stva) zaposleno je danas negde oko 70 miliona Ijudi. Oni su, u suštini, najvažniji fa-ktor razli9itih organizacija u industriji gostoprimstva i njihov odabir, profesionalna orijentacija, trening, razvoj, predstavljaju klju9ni faktor uspeha. Generalni je stav da menadžer i u turisti9kom biznisu danas mora biti lider, onaj koji kreira promene, da je inovator sa izraženom vizijom i sposobnošću za vo=enje, da je osoba koja nosi ube=enje i sl. (65, str. 79; 66, str. 21).

U savremenom razvijenom poslovnom svetu (otuda i u turisti9kom biznisu - O.B.) najbolje su plaćeni menadžeri koji poznaju „dušu” drugih Ijudi, koji znaju da pre-poznaju potrebe i rnotive saradnika i korisnika proizvoda i usluga. Pretpostavka razvijenog menadžmenta u turisti9koj industriji je otuda, edukacija menadžera (bilo u formalnom, bilo u neformalnom sistemu školovanja).

6.1. OBRAZOVANJE, RAZVOJ I OBUKA MENADŽERSKIH KADROVA ZA POTREBE TURIZMA

Obrazovanje, razvoj i obuka menadžerskih kadrova je vitalna komponenta održavanja konkurentske sposobnosti u turisti9koj industriji. Dugo godina u mnogim zemljama Evrope (Evropske unije posebno), kao i u SAD i zemljama Dalekog Istoka, koje ujedno predstavljaju najrazvijenije turisti9ke regione u svetu (posmatrano i sa stanovišta turisti9kog prometa tj. broja turista i broja noćenja kao i sa stanovišta ostvarenih prihoda od turizma), fokus je bio na konceptima obrazovanja i obuke menadžera, pri 9emu je bilo i dosta iscrpljivanja (u akademskim raspravama) oko važnosti jednog i drugog koncepta. Floskula da se „obuka vrši radi povećanja spo-sobnosti i umešnosti, a da se obrazovanje dobija za život” („Training is for skills and education is for //fe”) je dugu bila u upotrebi. I dok je ona mogla da važi u periodu pre industrijske revolucije, pa jednim delom i u doba ove revolucije, ona u savremenoj ekonomiji gubi smisao. Prvo, zbog 9injenice da se, u suštini, radi o dva koncepta koje ne bi trebalo vešta9ki razdvajati jer su me=usobno povezani (baš kao dve strane jednog nov9ića) i jer se puni efekti po kadrove postižu samo njihovom kombinacijom, a drugo, i zbog vrlo brzog „zastarevanja” znanja i skra-ćivanja vremena njegove upotrebe. To su dva koncepta koja i u turizmu moraju da „teku” simultano. Razlog, po našem mišljenju, leži u 9injenici da turisti9ka industrija predstavlja podru9je koje je indikativno i po brzom razvoju i primeni mnogih novih rešenja (npr. primena savremene kompjuterske tehnologije), pri 9emu se zahteva zna9ajan kvantum formalnog obrazovanja, ali i stalno nadopunjavanje i perma-nentna obuka kadrova kroz formalni sistem školovanja, s jedne strane, kao i da se


radi o podru9ju kome je podjednako imanentna i odre=ena vrsta tradicionalizma, rutinskog obavljanja poslova, što predstavlja i odre=eni imidž i poziciju na tržištu, a što zahteva veću pažnju na obuku i rutinu i precizno obavljanje posla, a manje je fokus na formalnom obrazovanju, s druge strane.

Ono što bi menadžeri trebalo dobro da urade, bez obzira da li su prošli for-malni sistem obrazovanja ili neformalni sistem obuke, sastoji se u potrebi postojanja odre=enih kompetencija (67, str. 191):

Kompetencija za upravljanje problemima gostiju (turista) i to sa pažnjom i ªsenzitivnošću;

Kompetencija za komunikaciju i u pismenoj i u usmenoj formi; ªKonnpetencija da se postigne pozitivna radna atmosfera kod zaposlenih; ªKompetencija da se postigne profesionalizacija u svakom pogledu; ªKompetencija da se postigne pozitivan stav potroša9a kao i pozitivna re- ªlacija sa njima;

Kompetencija da se zaposleni navedu na postizanje željenih operacija. ªTuristi9ka industrija kao „high tech” i „high touch” delatnost sve više prihvata

potrebu za razvojem menadžerskih kadrova koji je širi pojam od obrazovanja i obuke i koji, pored ostalog, podrazumeva i celovit sistem planiranja karijere me-nadžerske strukture.

Planiranje i strukturiranje razvoja (kadrova - O.B.) predstavlja proces preko koga menadžment, kao i svaki pojedinac, postižu kontrolu, gde u9esnici mogu an-ticipirati svoje želje (u vezi sopstvene profesionalne karijere - O.B.), pripremiti se za pojedine situacije (u profesionalnoj karijeri - O.B.) i proceniti rezultate. U tom pogledu isti9e se nekoliko klju9nih domena bitnih za ostvarivanje uspešnog razvoja menadžerskih kadrova u turizmu:

Vreme ªMesto ªRazlog/Motivacija ªTroškovi ªMetodi ªMerenje rezultata ªPrepoznavanje rezultata ª

U svakom od ovih domena može postojati veći broj realnih situacija (Kontekstua-lna mapa) (prilago=eno):

Vreme

a) Makro

Potreba za obrazovanjem ªOpcija u vezi izbor škola ª


Razli9iti stepeni obrazovanja (koledži, fakulteti) ªPoslediplomske studije ªŠkolovanje posle odre=enog staža u karijeri ªŠkolovanje pre penzionisanja ªŠkolovanje posle penzionisanja ª

b) Mikro

Za vreme normalnog trajanja školovanja ªU ve9ernjim satima ªVikendom ªTokom dana ªNastava u bloku ªŠkolovanje u radno vreme ªLetnje škole ª

Mesto

a) Škola / Koledž / Univerzitet / Obrazovni centar korporacije

Časovi u u9ionici ªAmfi teatri ªSobe za seminare ªLaboratorije, kabineti ª„Simulacioni kabineti” ªRad u praksi ªBiblioteka ªAudio-vizuelna soba ªRad uz putovanje i obilazak/ekskurzije ªSamostalno u9enje ª• U9enje kod kuće i sl. ª

b) Na radnom mestu

U9ionica/posebna prostorija ªSoba za sastanke ili seminare ªSoba menadžera ili supervizora ªSimuliranje ªStvarni uslovi ali bez prisustva potroša9a ªStvarni uslovi ali uz prisustvo potroša9a ªObrazovni centri korporacija ªRad na otvorenom ªRad kod kuće i sl. ª


Razlozi/Motivacija

a) Li9na motivacija

Mogućnost za karijeru ªNapredovanje u karijeri ªPromene u karijeri ªSigurnost posla ªLi9ni razvoj ªZainteresovanost i sl. ª

b) Motivi poslodavca

Mogućnost za promociju ªZatvaranje gep-a u vezi potreba za menadžerima ªZadržavanje zaposlenih ªLi9ni razvoj ªNagra=ivanje ª

c) Pitanje troškova

Vezano za državu ªIndividualni ªVezano za porodicu ªU vezi sa konkretnim poslodavcem ªPotencijalni poslodavci ªFondovi (za obrazovanje i razvoj) ªKombinacija ª

Metodi

Predavanje ªSeminari ªMentorski rad ªDiskusija ªDemonstracija ªLaboratorija ªSimulacija realne prakse ªKontrola stimulacije ªSlu9ajevi iz prakse ªRad u grupi (grupni projekat) ªIndividualni projekat ªIstraživa9ki projekat ªIstraživanje uz primenu PC-ja ª


Praksa na terenu ªKonsultacije i sl. ª

Merenje rezultata

a) Tip

Uz literaturu ªPismeni projekti ªSeminarski radovi ªIzbor alternativa ªPrakti9ni test ªSimuliranje realnog života ªPosmatranje realne situacije ª

b) Upravljanje/Autoritet

Javni autoritet (ministar, sekretar obrazovanja) ªLokalni nivo/lntemacionalni nivo (razna udruženja) ªProfesionalno telo ªŠkola/Koledž/Univerzitet ªPoslodavac/Kompanija ªMenadžer/Supervizor ª

c) Prepoznavanje rezultata

Diploma/Stepen ªProfesionalna akreditacija ªPotvrda o u9ešću na kursu ªPovećanje odgovornosti ªPromocija ªNove mogućnosti za karijeru (novo preduzeće ili novo podru9je rada) ªVeća primanja ªPreporuka supervizora ªSamopotvr=ivanje/sigurnost u sebe ª

I zaista kada bi se ušlo dublje u analizu videlo bi se da iskustvo u razvoju me-nadžerskih kadrova u turisti9koj industriji npr. Evrope, pruža veliki broj mogućnosti pri 9emu postoji širi dijapazon mogućih kombinacija obrazovanja, obuke i treninga tokom 9itave menadžerske karijere uz uklju9ivanje većeg broja institucija kako iz obrazovanja, tako i iz drugih podru9ja pa i do obrazovnih centara korporacija (tzv. „preduzetnih univerziteta”) (68, str. 219-233).


6.2. POSTOJEĆI MODELI U RAZVOJU MENADŽERSKIH

KADROVA U TURIZMU U SVETU

Generalno posmatrajući postoji nekoliko osnovnih oblika obrazovanja i obuke za menadžere u turisti9koj industriji. Oni se dominantno obrazuju na višim školama i univerzitetima. Ako je re9 o univerzitetima onda imamo u vidu kako dodiplomske studije, tako i poslediplomske tj. specijalisti9ke i magistarske studije, kao i doktorske studije.

Ovih nekoliko nivoa obrazovanja obezbe=uju potrebe za 9etiri nivoa mena-džerske strukture (Slika 2).

a) Menadžer na operativnom nivou (Supervizor) (Viša škola, Koledž, Poli-tehnika)

b) Menadžer na srednjem nivou (Middle Manager) (Viša škola, Univerzitetska diploma - BA)

c) Menadžer na strateškom nivou (Senior Executive) (Univerzitetska diploma - BA i poslediplomske studije - MBA)

d) Lider (Chief Executive) (Univerzitetska diploma - BA poslediplomske i do-ktorske studije - MBA, Ph.D).

Bitno je, u ovom kontekstu, razumeti da svaki menadžer mora simultano oba-vljati veći broj funkcija kao što su: planiranje, organizovanje, donošenje odluka, komuniciranje, stimulisanje (motivacija) zaposlenih i kontrola (69, str. 553).

Funkcija planiranja podrazumeva da menadžer postavlja ciljeve i razvija pla-nove za ostvarivanje postavljenih ciljeva; funkcija organizovanja podrazumeva defi nisanje onoga što je potrebno uraditi, ko to da uradi, kako će zadatak biti ura=en, ko je kome odgovoran i ko donosi odluke; donošenje odluka je klju9na funkcija menadžera a ona uklju9uje defi nisanje vizije, misije, ciljeva i smernica ko-mpanije; komuniciranje i stimulisanje zaposlenih na doprinose ciljevima predu-zeća postaje sve važnija funkcija u okviru kulture organizacije a kontrolna funkcija omogućava da se „zatvori krug poslovanja” i u=e u novi ciklus.

U procesu obrazovanja uklju9uju se, pored pomenutih visokoškolskih ustanova, i razli9ite organizacije i institucije kao što su instituti, razli9ita profesionalna udru-ženja iz struke, privredne komore, razli9ite konsultantske fi rme i sl. Česta je pojava saradnje univerziteta i pojedinih turisti9kih fi rmi na pravljenju posebnih programa za razli9ite nivoe obrazovanja menadžerske strukture, a zapaža se i jedan broj samostalno organizovanih obrazovnih centara korporacija koje u preduzeću (in house) imaju „preduzetne univerzitete” za obrazovanje i obuku zaposlenih kao i svih menadžerskih struktura.


Slika 2. Mogući menadžerski nivoi u turizmu (npr. u preduzeću)

Može se, tako=e, napraviti i distinkcija u modelima za obrazovanje, obuku i razvoj kadrova imajući u vidu manju ili veću vezu izme=u pojedinih u9esnika u ovom procesu: (a) „Model potpune separacije”. i (b) „Model dugoročne saradnje obrazo-vnih i drugih institucija i turističke industrije”.

U prvom slu9aju, Model a, karakteristika je da gotovo celinu potrebnog me-nadžerskog kadra turisti9ka industrija „dobija” iz formalnog sistema obrazovanja, a da je obuka tokom menadžerske karijere minimalna. Radi se, u suštini, o isto-9noevropskim i srednjeevropskim zemljama (u prvom redu, Rumunija, Bugarska,


Poijska, Češka itd. ). Potrebno je napomenuti da shodno promenama i otvaranju ovih zemalja prema Evropskoj Uniji (kao i njihovim ulaskom u EU) ovaj model gubi na zna9aju. U drugom slu9aju, Model b, podrazumeva se zna9ajna saradnja turi-sti9ke privrede i formalnih i neformalnih institucija obrazovanja (sa većim brojem prakti9nih rešenja).

Imajući u vidu Model b navodimo samo neke karakteristi9ne primere. Tako na primer tzv. „dualni sistem” (Modei) školovanja u Nema9koj gde mladi posle završe-nog školovanja (sa 16 godina) mogu nastaviti dalje obrazovanje ali uz kombinaciju sa uklju9ivanjem u radni proces. Prema tome oni i rade ali se i obrazuju i obu9a-vaju na lokalnim koledžima (Berufsshule). Program obrazovanja i obuke je utvr=en kroz nacionalnu strategiju obrazovanja koja je determinisana zajedni9kim interesom i konsenzusom obrazovnih institucija (državnih i privatnih), poslodavaca i zaposlenih (sindikata).

Britanski „Partnerski model” deluje na dva nivoa. Jedan koji podrazumeva for-malno obrazovanje menadžera i saradnju turisti9ke privrede sa koledžima, poli-tehnikama i univerzitetima, koji već dugi niz godina funkcioniše i na lokalnom ali i regionalnom i nacionalnom nivou, i drugi, koji polazi od nacionalnog nivoa i utvr=enih potreba za razli9itim nivoima kvalifi kacije menadžera u turisti9koj industriji V.Britanije (National Vocational Qualifi cations - tj. pet nivoa potrebne kvalifi kovanosti). Bitna je 9injenica da se posle izvesnog broja godina iskustva u praksi (u turisti9koj industriji) zainteresovani mogu uklju9iti (akreditovati) za dobijanje višeg nivoa znanja kroz obuku i obrazovanje (Od nivoa 1 - Level 1 do nivoa 5 - Level 5). Ovo je poznato kao koncept „Accreditation Prior Learning” (APL). Prakti9no, sti9e se odre=ena diplo-ma a profesori škola i univerziteta su ti koji verifi kuju znanje bilo da je ono ste9eno u formalnom (školske institucije), bilo u neformalnom smislu (obuka od strane dru-gih institucija). Posao nadgleda Nacionalni savet (tj. National Council for Vocational Qualifi cations - NCVO). Ovo je dobrim delom uticalo da se po9ne rešavati akutni problem relativno slabijeg obrazovanja britanskih menadžera u turisti9koj industriji (npr. 1990. godine od 460.000 supervizora njih 300.000 nije imalo formalnu kva-lifi kaciju).

Irski model, isto kao i britanski, operiše na dva nivoa. Prvi gde su veze ško-la, univerziteta i turisti9ke privrede na lokalnom, regionalnom i nacionalnom nivou snažne i drugi, koji podrazumeva zna9ajno uklju9ivanje države preko svojevrsnog paradržavnog organa (National Tourism Certifi cation Board - NTCB) koji je u vezi sa Ministarstvom turizma Irske u kome se razvija program akreditacije na bazi nacio-nalnog interesa i potreba za menadžerima do kojih se dolazi konsenzusom turisti9ke industrije, zaposlenih, sindikata, obrazovnih institucija i razli9itih vladinih agencija i departmana. Na ovaj na9in se, prakti9no, obezbe=uju menadžerski kadrovi potrebni za rad u turizmu i to vrlo spretno povezujući potrebe za kadrovima na nivou turisti9ke politike (makro nivo tj. lokalni, regionalni i nacionalni), kao i onih potrebnih za vo=e-nje poslovne politike u turizmu (razli9iti subjekti turisti9ke privrede).


Tako=e, zapaža se model sve većeg angažovanja pojedinih korporacija iz tu-rizma tj. formiranje i sopstvenih „preduzetnih univerziteta”. Tako, na primer, velika i moćna avio kompanija British Airways - BA pod sloganom „Putting People First” an-gažuje se „in house” na obud svojih menadžerskih kadrova. Velika grupacija „Forte Hotels” iz V. Britanije u svojoj „Akademiji” ima kompletan program obuke i obrazo-vanja za sve menadžerske strukture ove poznate kompanije hotelijerskog biznisa. Tako=e, „Euro Disney”, „Club Mediterranee” „in house”, zna9i van formalnog sistema, vrše obuku svojih kadrova. Isto tako, već dugi niz godina, poznat je i „McDonalds”-ov „Hamburger University” u SAD, sada i u Japanu i drugim zemljama i sl. Potrebno je naglasiti da „in house” obrazovanje mogu organizovati samo veliki i moćni turisti9ki sistemi, dok za dobar deo turisti9ke privrede, gde preovla=uju mala i srednja predu-zeća, (Small business, family business tj. SME - Smal and midium Enterprises), ono što organizuje država u saradnji sa turisti9kim asocijacijama predstavlja još uvek osnovni i klju9ni izvor snabdevanja potrebnim kadrovima.

Isto tako, naglašavamo da proces harmonizacije na podru9ju Evropske unije ima zna9ajnijeg odraza na školovanje u turisti9koj industriji. Naime, traže se na9ini za tzv. „zajedničku kvalifi kaciju” (Common Qualifi cations), tj. da se usaglase i harmonizuju programi u obrazovanju i obuci kako bi se školovanje relativno unifi kovalo i post-igla jedinstvena akreditacija i ekvivalencija diploma. Svakako, ovo se postiže kroz tzv. „Bolonjski proces” kao potreba da se više i visoko obrazovanje harmonizuje i omogući mobilnost studenata i profesora, kao i zaposlenih u obrazovanju u okviru jedinstvenog evropskog prostora. Jedna od ideja je i formiranje „Evropske diplome za turizam” (EURODIP), a konkretni zajedni9ki programi već postoje izme=u mno-gih obrazovnih institucija, škola i asocijacija. Tako npr. diploma redovnih univerzite-tskih studija „Upravljanje i Evropski turizam” (BA-Hons.- Management and European Tourism) podrazumeva saradnju većeg broja škola iz razli9itih zemalja.

a) Catholic University of Lille (Francuska) i Universities of Humberside (V. Bri-tanija);

b) Cadiz (Španija) i Vantaa (Finska);

c) HCIMA (Me=unarodno udruženje hotelijera i restoratera i institucionalnog menadžmenta) nudi obuku menadžerskih kadrova sa diplomom koja se pri-znaje širom Evrope i sl.

6.3. POSTOJEĆI SISTEMI U RAZVOJU MENADŽERSKIH KADROVA U TURIZMU SRBIJE

U našoj zemlji se menadžeri za potrebe turizma obrazuju na nekoliko viših škola i na nekoliko fakulteta. Još od kraja 60-ih godina prvo na poslediplomskim, a onda i na dodiplomskim studijama Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu postoji smer za obrazovanje menadžera za srednji, strateški i liderski nivo menadžerske


strukture u turizmu. Sada na redovnim studijama (za dobijanje zvanja diplomira-nog ekonomiste za turizam i ugostiteljstvo) budući menadžeri za poslove u turisti9koj industriji imaju dve godine zajedni9ke, (uz blago usmeravanje već na drugoj godini), a u okviru treće i 9etvrte godine studiraju u domenu pomenutog obrazovnog profi la. Posebno se u okviru treće i 9etvrte godine izu9avaju stru9ni i uže stru9ni predmeti kao što su npr. Marketing; Ekonomika turizma; Poslovanje ugostiteljskih i turisti9kih organizacija; Marketing u turizmu; Sociologija turizma; Istraživanje marketinga i marketinški informacioni sistem; Turisti9ka geografi ja, Istorija umetnosti i kulture i sl.

Istovremeno, na poslediplomskim studijama, u okviru posebnog specijalisti9kog kursa (Menadžment turisti9kog proizvoda) i magistarskog kursa (Menadžment u turi-zmu) izu9ava se veći broj užih nau9nih disciplina turisti9ke struke npr. Turisti9ko tržište, Upravljanje turisti9kim proizvodom, Upravljanje marketingom u turisti9koj politici, Poslovni sistemi u turizmu, Istraživanje potroša9a u turizmu, Informacioni sistemi u turizmu, Geografsko - saobraćajni faktori turizma i si., a rade se i odgovarajuće specijalisti9ke, magistarske i doktorske disertacije iz pomenute oblasti.

Tako=e, od pre nekoliko godina na Fakultetu za turistički i hotelijerski menadžment, Univerziteta Singidunum u Beogradu izu9ava se, veoma detaljno, problematika turi-zma, a menadžeri dobijaju titulu diplomiranog ekonomiste - menadžera za turizam ili hotelijerstvo, i to na dva smera koja mogu optirati po9ev od III godine studija (a nakon II godine zajedni9kih studija). Školovanje u dodiplomskih studija traje IV godi-ne, pri 9emu se na III godini izu9ava 9 predmeta (obavezna 2 strana jezika od prve godine) dominantno marketinške i upravlja9ke orijentacije, a na IV godini 8 pred-meta, sli9nog karaktera, na smeru za turisti9ki menadžment, odnosno 9 predmeta na III i 9 predmeta na IV godini respektivno na smeru za hotelijerski menadžment.

Na ovom fakultetu organizovane su i specijalisti9ke (veći broj usmerenja), ma-gistarske i doktorske studije, za sticanje menadžerskih znanja za potrebe turisti9ke privrede kako na mikro, tako i na makro nivou.

Isto tako, na Fakultetu za uslužni biznis iz Novog Sada, u okviru trogodišnjih studi-ja, na posebnom smeru za turizam, sport i rekreaciju (na III godini studija) izu9avaju se nau9ne discipline (npr. Marketing u turizmu, Menadžment u turizmu i sl.), pa se u kombinaciji obaveznih i izbornih predmeta obrazuju kadrovi za rad u organizaci-jama sporta, turizma i rekreacije (npr. turisti9ka preduzeća, sportski klubovi, druge institucije). Tako=e, organizovane su i poslediplomske studije iz menadžmenta u tu-rizmu.

Na Višoj turističkoj školi u Beogradu (trogodišnje strukovne studije) školuju se me-nadžerski kadrovi dominantno za rad u turisti9kim agencijama, ali i u drugim su-bjektima turisti9ke ponude pri 9emu se izu9ava veći broj predmeta od 9ega posebno oni uže stru9nog karaktera kao što su npr.: Ekonomika turizma, Marketing u turizmu, Poslovanje turisti9kih agencija i organizatora putovanja, Poslovanje hotelskih preduze-ća, Informatika u turisti9kom poslovanju, Saobraćaj i turizam, eMarketing u turizmu i sl.


Na Višoj hotelijerskoj školi u Beogradu (trogodišnje strukovne studije) u okviru tri smera (Hotelijerstvo, Restoraterstvo i Gastrologija), obrazuju se menadžeri za po-trebe hotelijerskog i restoraterskog biznisa, gde se po smerovima izu9ava veći broj opštih i uže stru9nih predmeta:

Viša poslovna škola iz Novog Sada po9ela je sa obrazovanjem za potrebe tu-rizma od 1997. godine i to u okviru posebnog odseka za menadžment turizma i ugostiteljstva.

Bitno je podvući da se u pomenutim školama (posebno i na fakultetu) pažnja poklanja razvijanju šire lepeze mogućih oblika nastave kao što su:

Predavanje ªKonsultacije ªVežbe ªstru9na praksa ªStru9ne ekskurzije ªPosete preduzećima turisti9ke privrede ªGostovanje stru9njaka iz prakse i sl. ª

Imajući u vidu proteklo iskustvo u školovanju menadžerskih kadrova u turizmu Srbije, kao i ono što se radi na podru9ju Evropske unije, može se konstatovati da se u Srbiji donedavno dominantno razvijao model ili sistem „potpune separacije” tj. model koji se oslanjao isklju9ivo na obrazovni sistem za dobijanje potrebnih kadrova za menadžment i marketing u turizmu.

Godine koje dolaze i otvaranje Srbije prema svetu omogućiće i druge oblike ra-zvoja menadžerskih kadrova za potrebe turizma, s jedne strane, ali zahtevaće i od fakulteta i viših škola da se uklju9e u mrežu (Asocijaciju) poslovnih škola Evrope kao bezuslovne pretpostavke za akreditaciju i ekvivalenciju diploma. Potrebno je nagla-siti da je Republika Srbija potpisnik „Bolonjske deklaracije”, a što je rezultiralo i u nedavno usvojenom „Zakonu o visokom obrazovanju” koji, u dobroj meri, odražava savremene zahteve i tendencije u obrazovanju na podru9ju EU. To će omogućiti da se i diplome ste9ena u našoj zemlji jednako vrednuju kao i one ste9ene u bilo kojoj zemlji EU.

Podsećamo, u ovom kontekstu, da su srpski menadžeri (u istraživanju koje smo na po9etku pomenuli) „znanje” vrednovali kao najzna9ajniji faktor za uspešnost i napredovanje u karijeri, a da je „iskustvo” bilo na drugom mestu.

Istovremeno, želimo da naglasimo i ponovimo sopstvene stavove u vezi obra-zovanja menadžera u turizmu:

Kod školovanja kadrova za turizam treba ići na multidisciplinarni pristup, tj. ªškolovanje za turizam (kao sistem), a ne za delatnosti koje ga 9ine;

Potrebno je školovanje za veći broj nivoa menadžerske strukture; ªPotrebno je ići na kombinaciju tehnološke i orijentacije na Ijude i ªPotrebno je snažno razvijanje razli9itih metoda u obrazovanju i obuci za- ªposlenih i sl.


I - LITERATURA

1. Phillip Kotler, Marketing Essentials, Prentice-Hall inc. Englevvood Cliffs, New Yersey, 1984.

2. Dr Mom9ilo Milisavljević, Marketing, Megatrend, Beograd, 1998.

3. Leksikon Marketinga, Savremena administracija, Beograd, 1977.

4. Gordon Oliver, Marketing Today, Prentice Hall International, London, 1980.

5. Dr Ognjen Bakić, Miodrag Nikolić, Osnove turizma i ugostiteljstva, Zavod za udžbenike i nastavne sred-stva, Beograd, 2005.

6. Alastair M. Morrison, Hospitality and Travel Marketing, Delmar, Thomson Learning, USA, 2002.

7. Dr Ognjen Bakić, Upravljanje marke-tinigom u poslovnoj i turisti9kojpolitici, Čigoja štampa, Beograd, 1996.

8. Stephen J. Page, Ross K. Dovvling, Ecotourism, Prentice Hall, Inc, London, 2002.

9. Alastair M. Morrison, Hospitality and Travel Marketing, Delmar, Thomson Leaming, USA, 2002.

10. Valerie A. Zeithaml, Mary J. Bitner, Service Marketing, McGravv-Hill, Irvvin, New York, 2003.

11. Eric Langeard, Service Marketing in Europe and the USA, Emerging Perspective on Services Marketing, AMA, New York,1983.

12. Dr Čedomir Ljubojević, Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad, 1998.

13. Valerie A. Zeithaml, Mary J. Bitner, Service Marketing, McGraw-Hill, Irvvin, New York, 2003.

14. John Naizbitt, Megatrends - Ten New Directions Transforming Our Lives, Warner BooksCo., NewYork, 1984.

15. Adrian Palmer, Phnciples ofServices Marketing, NcGravv Hill, New York, 1998.

16. Donald F. Dixon, Michael F. Smith, Theoretical Foundations for Services Marketing Strategy, Emerging Perspective of Services Marketing, AMA, New York, 1983.

17. Richard Norman, Service Management - Strategy and Leadership in Service Business, John Wiley and sons, New York, 1984.

18. Adrian Palmer, Principles ofServices Marketing, NcGravv Hill, New York, 1998.

19. Robert Johnston, Graham Clark, Service Operations Management, Financial Times/Prentice Hall, London, 2001.

20. Cristian Gronroos, Inovative Marketing Strategies and Organizational Structure for Service Firms, Emerging, Perspective of Services Marketing, New York, AMA, 1983.

21. T.J. Hannagan, Marketing for the non profi t sector, McMilan, London, 1992.

22. Valerie A. Zeithaml, Mary J. Bitner, Service Marketing, McGraw-Hill, Irvvin, New York, 2003.

23. Richard Norman, Service Management - Strategy and Leadership in Service Business, John Wiley and sons, New York, 1984.

24. Leonard L. Berry, Relationship Marketing, Foundations for Services Marketing Strategy, Emerging Perspective of Services Marketing, AMA, New York, 1983.

25. Dr Mom9ilo Milisavljević, dr Krunoslav Ča9ić, The Srategy and Structure of Tourist Firm, Strategic Management of Tourist Firm, III Joint Conference, (Economic Faculty of Belgrade and Business School at Albany, State University of New York), Brioni, 28.V-1.V11989.

26. Jost Krippendorf, Marketing et Tourisme, Berne, 1973.


27. Dr Slobodan Unković, Marketing organizatora putovanja, Savremena administracija, Beograd, 1998.

28. Gordon Oliver, Marketing Today, Prentice Hall International, London, 1980.

29. Stephan J. Page, Tourism Management, Bultervvorth/Heinemann, London, 2003.

30. Ognjen Bakić, Marketing menadžment turisti9ke destinacije, Čigoja, Beograd, 2005

31. Kurt Krapf, Importance of Tourism, Roma, 1963.

32. L.J. Lickorish and A.G. Kershavv, The Travel Trade, London, 1958.

33. Charles Kaiser and Larry E. Helber, Tourism - Planning and Development, Heinemann, Ltd., London, 1978.

34. Franco Paloscia, Economia del Turismo, Edizione le Opere, Roma, 1961.

35. V.T.C. Middleton, Marketing in Travel and Tourism, Heinemann, London, 1988.

36. Sr=an i Zora Marković, Ekonomika turizma, Školska knjiga, Zagreb, 1972.

37. Slobodan Unković, Ekonomika tur-izma, Savremena administracija, Beograd, 1998.

38. Dragutin Alfi er i grupa autora, Ekonomika Jugoslavije, Informator, Zagreb, 1985.

39. Milan Mazi, Ekonomika turizma, Savremenaadministracija,1972.

40. Ivan Antunac, Proširena reprodukcija u turizmu, Turizam br. 3,1983. i Kako pojasniti i shvatiti neke tvrdnje, Turizam br. 7-8,1983.

41. Antun Kobašić, Koliko su sporne neke teorije i pojmovi u turizmu, Turizam br. 3,1984.

42. Dr Živadin Jovi9ić, Protiv mistifi kacije marketinga u turizmu, Turizam br. 3,1984.

43. Tom Povvers, Clayton W. Barrovvs, Hospitality lndustry, Hohn Wiley and Sons, New York, 2003.

44. Alastair M. Morrison, Hospitalityand Travel Marketing, Delmar, Thomson Learning, USA, 2002.

45. Dr Jovan Popesku, Upravljanje raz-vojem turizma - održivi razvojkao nova paradigma globalnog turizma, Turisti9ko poslovanje br. 1,1995.

46. Tom Baum, Managing Human Resources - in the European Touhsm and Hospitality industry, Thompson Business Press, London, 1996.

47. Regina Scheyvens, Tourism for Development, Prentice Hall, London, 2002.

48. Bramvvell, W., Lane B., Sustainable Tourism: An evolving global ap-proach, Journal of Sustainable Tourism, N° 1,1993.

49. Tom Baum, Managing Human Resources - in the European Tourism and Hospitality industry,Thorr\psor\ Business Press, London, 1996.

50. Stephen J. Page, Ross K. Dovvling, Ecotouhsm, Prentice Hall, Inc, London, 2002.

51. Clem Tisdell, Ecotourism: Aspects of its Sustainability and Compability with Conservation, Social and other Objectives, u knjizi: Clem, Tisdell, Tourism Economics, the Entronment and Development, Edvvard Elgar, Chelenham, GB, 2001.

52. Stephen J. Page, Ross K. Dovvling, Ecotourism, Prentice Hall, Inc, London, 2002.

53. Robert W. Mcintosh, Charles R. Goeldner, J. R. Brent Ritchie, Tourism: Principles, Practices, Philosophies, John Wiley and Sons inc, New York, 1995.

54. Jost Krippendorf, Putujuće 9ove9anstvo, Zagreb, 1987.

55. Teri Brevver, The Marketing of Tradition - Perspectives on Folklore, Tourism and Heritage lndustry, Antony Rowe Ltd., Chippenham, 1996.

56. Teri Brevver, The Marketing of Tradition - Perspectives on Folklore,


Tourism and Heritage lndustry, Antony Rowe Ltd., Chippenham, 1996.

57. Jost Krippendorf, Putujuće 9ove9anstvo, Zagreb, 1987.

58. Chiris Ryan, Tourism and Marketing - A Symbolic Relationship, Tourism Management, N° 1,1991.

59. Valene L, Smith, VVilliam R.Eadingten, Tourism alternatives, John Wiley and Sons, New York, 1995.

60. Vincent May, Jourism Environment and Development - Values Sustainabillity and Stevvardship, Tourism Management, N° 1,1991.

61. Edward Inskeep, Environmental Planning for Touhsm, Annals of Tourism, Research, N° 1,1987.

62. Victor T.C. Middleton, Sustainable Tourism - A Marketing Perspective, Butterworth, Heinemann, London, 1998.

63. Dr Ognjen Bakić, Marketing menadžment turisti9ke destinacije, Čigoja štampa, Beograd, 1995.

64. Potrebe za menadžerima u Srbiji, Univerzitet u Beogradu, Centar za menadžment, rukvodilac prof. dr Mom9ilo Milisavljević, Beograd, 1995.

65. John R. VValker, Introduction to Hospitality Management, Pearson / Prentice Hall, New Jersey, 2004.

66. Dr Ognjen Bakić, Upravljanje mar-ketingom u poslovnoj i turisti9koj politici, Čigoja štampa, Beograd, 1996.

67. Tom Baum, Managing Human Resources - in the European Tourism and Hospitality lndustry - A Strategic approach, Intemational Thompson Business Press, London, 1995.

68. Dr Slobodan Unković, dr Krunoslav Ča9ić, dr Ognjen Bakić, dr Jovan Popesku, Savremeni tokovi u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

69. John R. Walker, Introduction to Hospitality lndustry, Pearson / Prentice Hall, New Jersey, 2004.

45TURISTIČKO TRŽIŠTE I PRIMENA MARKETINGA U TURIZMU

1. OSOBINE TURISTIČKOG TRŽIŠTA

1.1. Pojam turisti9kog tržišta

Da bi se defi nisale karakteristike bilo kog pa tako i turisti9kog tržišta potrebno je poći od konstituišućih elemenata tržišta, s jedne strane, kao i me=udejstva tih elemenata, s druge strane. Tako, bazi9ni elementi koji 9ine svako tržište su: tržišni subjekti, objekti razmene i cena. Me=udejstvo ovih elemenata u vremenu i prostoru, tj. odnos izme=u tražnje i ponude (subjekti), robe (ili usluga) kao objekta razmene i cena, kao nov9anog izraza vrednosti, pokazuje odre=ene specifi 9nosti na pojedi-nim tržištima. Toga treba biti svestan bez obzira što se svako tržište u robnoj pri-vredi, uopšteno, može defi nisati kao „sveukupnost odnosa izme<u ponude i tražnje”, tj. kao oblik razmene proizvoda/usluga posredstvom novca. Drugim re9ima, tržište postoji u onim situacijama „gde kupci, u želji da za svoj novac razmene neki proizvod ili uslugu, stupaju u kontakt sa ponu<ačem koji želi da za svoj proizvod ili uslugu do-bije novac”. (1, str. 321).

Tržište je agregiranje (skup) Ijudi koji kao pojedinci ili kao organizacije imaju potrebe za proizvodima i koji imaju sposobnost, spremnost i autoritet da kupe proizvod. Da bi skup Ijudi sa9injavao tržište treba da se ispune 9etiri zahteva (2, str.99): 1) Ijudima koji 9ine skup treba proizvod - ukoliko to nije slu9aj onda skup Ijudi nije tržište; 2) oni moraju imati sposobnost da kupe proizvod - to je rezultat njihove kupovne moći; 3) oni moraju biti spremni da koriste svoju kupovnu moć; 4) pojedinci u grupi moraju imati autoritet da kupe specifi 9an proizvod.

Me=udejstvo pomenutih faktora u robno-nov9anoj privredi fakti9ki zna9i da je tržište u funkciji razmene. Ono je to koje treba da olakša „smrtni skok robe”, da se na njemu kao poprištu konkurentske borbe roba (usluga) realizuje (plasira).

Kada je re9 o turisti9kom tržištu, onda se može konstatovati da se i ono, po svojim konstituišućim elementima, ne razlikuje od ostalih robnih tržišta. I turisti9ko tržište ima svoje subjekte: turisti9ku tražnju i ponudu, objekat razmene (proizvod, uslugu) i cenu. Može se reći, da je tuhstičko tržište skup odnosa tražnje i ponude koji

II - DEO

TURISTIČKO TRŽIŠTE I PRIMENA



su usmereni na razmenu roba i usluga posredstvom novca i to u razmeri koju odre<uju cene roba i usluga (3, str.173). Me=utim, tek funkcionisanjem (me=udejstvom) ovih sastavnih delova ispoljavaju se odre=ene specifi 9nosti ovog tržišta, pa se o njemu može govoriti kao tržištu posebne vrste, tj. tržištu „sui generis”.

Bitno je, u ovom kontekstu, napomenuti da je turisti9ko tržište evoluiralo tokom svoj razvoja, posebno imajući u vidu period posle II svetskog rata, kada se ono, kroz nekoliko faza (etapa) transformisalo od „masovnog tržišta” do „tržišta za svakog potroša9a/turista” (4, str.172-174).

llustracija na narednoj strani (Slika 3) jasno ukazuje da se 50-te i 60-te godine karakterišu masovnim tržištem kada se ono razvija po relativno visokim stopama rasta turisti9kog prometa (broj turista i njihovih noćenja) i turisti9ke potrošnje, zatim 70-te i 80-te godine gde se pojavljuje mogućnost za segmentisanje tržišta i nje-govo „lomljenje” u manje homogene grupe, do 90-tih godina kao i godina posle 2000. kada se tržište „lomi” do nivoa svakog potencijalnog potroša9a i veoma zna9ajno „poslužuju” do tada zanemareni delovi tržišta.

Slika 3. Razvoj turisti9kog tržišta


1.2. SPECIFIČNOSTI TURISTIČKE TRAŽNJE

Turisti9ka tražnja se može defi nisati na razli9ite na9ine (5, str. 51):

„ukupan broj osoba koje putuju, ili žele da putuju a koriste turističke kapacitete i usluge van mesta gde rade i žive”;

„je odnos izme<u individua, motivacije (za putovanje) i njihove sposobnosti da to i urade (putuju)”;

posebno i one ekonomskog karaktera:

„kao zbirni iznos proizvoda i usluga koje Ijudi imaju volju i sposobnosti da plate po bilo kojoj specifi čnoj ceni u setu mogućih cena u odre<enom periodu vremena”.

Bilo kako bilo, turisti9ka tražnja može biti: a) efektivna ili aktuelna (ukupan broj onih koji putuju), b) potencijalna (oni koji ne putuju jer postoji odre=eno odsustvo elemenata koji omogućavaju njihovo putovanje (vreme, novac), i c) onemogućena tražnja (ne putuju zbog bolesti, ne žele da putuju i sl.).

Osnovu tražnje (bilo koje, pa tako i turisti9ke) 9ine tri faktora: potrebe, platežna sposobnost, kao i spremnost da se kupuje. Bez sumnje, faktor turisti9ke tražnje je i slobodno vreme koje stoji na raspolaganju za preduzimanje turisti9kih putovanja. U svakom slu9aju potrebe predstavljaju onu polaznu ta9ku od koje se startuje kad je re9 o pojavi bilo koje, pa tako i turisti9ke tražnje. Turisti9ke potrebe, shvaćene kao potrebe za odmorom, rekreacijom, zabavom, razonodom i sl. spadaju u dopunske potrebe (tj. potrebe „iz fantazije” kako je Marks defi nisao kultume, stvarala9ke, eti9ke i druge potrebe, za razliku od egzistencijalnih, tj. „potrebe iz stomaka”). Delimi9no, ako je re9 o obnavljanju radom utrošene energije (preventiva i kurativa), turisti9ke potrebe ulaze i u domen egzistencijalnih potreba (6, str. 114).

Ekonomsko ispoljavanje turisti9ke tražnje moguće je, pored slobodnog vreme-na, tek i uz postojanje slobodnih novčanih sredstava kao i uz pretpostavku da se deo diskrecionog dohotka i slobodnog vremena kojim raspolažu nosioci turisti9kih potreba iskoriste za preduzimanje turisti9kih putovanja. Fond slobodnog vreme-na za većinu zaposlenih u zapadno-evropskim zemljama danas (imaju se u vidu plaćeni godišnji odmor, državni praznici, subote i nedelje, kao i ostalo slobodno vreme) iznosi godišnje i do 180 dana (7, str. 3). Prema tome, slobodno vreme i slo-bodna nov9ana sredstva su osnovni tj. bezuslovni faktori ekonomskog ispoljavanja turisti9ke tražnje.

To nikako ne zna9i da su ovo i jedine determinante turisti9ke tražnje. Naprotiv, njih je relativno veći broj i nalaze se u domenu: a) ekonomskih, b) društveno-psiholoških i c) egzogenih (poslovno okruženje) determinanti (8, str. 52)


A. Ekonomske determinante

raspoloživi prihod ªdohodak po glavi stanovnika ªli9na potrošnja ªtroškovi života ªtroškovi transporta ªcene turisti9kih usluga ªdevizni kurs ªtroškovi promocije ªfi zi9ka udaljenost (od destinacije) ªdrugi faktori ª

B. Društveno-psihološke determinantedemografski faktori ªmotivacija ªpreferencije za putovanjima ªitnidž ªsvesnost o postojanju raznih mogućnosti u vezi sa putovanjem ªstavovi u vezi destinacije ªfond slobodnog vremena ªfond vremena za putovanje ªplaćena putovanja ªprethodno iskustvo ªzdravstvena (životna) kondicija ªkulturni afi niteti ªdrugi faktori ª

C. Egzogene determinanteraspoloživost turisti9ke ponude ªekonomski rast i stabilnost ªpoliti9ko i društveno okruženje ªrecesija ªrazvoj tehnologije ªpristupa9nost ªrazvoj infra i suprastrukture ªepidemije ªratovi, terorizam ªdruštvene i kultume atraktivnosti ªspecijalni faktori (olimpijske igre, mega dogadjaji) ªbarijere i smetnje ªrestrikcije (pravila i zakoni) ªdrugi faktori. ª


Istovremeno, potrebno je napomenuti da se turisti9ka tražnja može posmatrati i kao funkcija predispozicije nosilaca potreba da preduzimaju turisti9ka putova-nja i rezistentnosti date turisti9ke destinacije (turisti9kog mesta, regiona, zemlje). Predispozicija za putovanje je u direktnoj zavisnosti od društveno-ekonomskih, ge-ografskih, li9nih i drugih osobina turista, dok je, s druge strane, rezistentnost u obmutoj proporciji sa tražnjom i objektivno zavisi od većeg broja elemenata (uda-ljenost - troškovi puta - cena, kulturnih elemenata, troškova turisti9kih usluga - cena, kvaliteta i sl). Šematski se to može prikazati kao na Slici 4 (9 str.189).

Osnovna karakteristika turisti9ke tražnje je njena elasti9nost. Ista se može posma-trati u zavisnosti od ekonomskih i vanekonomskih faktora. Ako je re9 o ekonomskim faktorima onda se može govoriti o senzitivnosti tražnje na dohodak (tj. diskrecioni dohodak nosilaca potreba), cene (raznovrsnih usluga na strani ponude), devizni kurs, promocionu politiku. Kad je re9 o vanekonomskim faktorima ima se u vidu senzitivnost iste na faktore kao što su: ratni sukobi, elementame nepogode, epidemije, krize, terorizam i sl. Napominjemo da uvek treba imati u vidu dvostranost ove elasti9nosti i da se o njoj može govoriti kao o primarnoj (senzitivnost na dohodak, cene i sl.), ali i kao sekundarnoj elastičnosti (senzitivnost turisti9ke tražnje na promene u ponudi).

Ako se ima u vidu dohodovna elasti9nost turisti9ke tražnje onda se ona može defi nisati kao brži porast izdataka za turisti9ka putovanja u odnosu na porast do-hotka. Ista se može izraziti preko koefi cijenta elasti9nosti. Prakti9no, porast dohotka nosilaca potreba naviše za 1% izaziva odgovarajući uvećani porast izdataka za turisti9ka putovanja, tj. koefi cijent je iznad 1,0. Istraživanja o stepenu me=uzavisnosti izme=u nacionalnog dohotka per capita (x) i izdataka za turisti9ka putovanja (y) kod razvijenih turisti9kih zemalja (kao što su SAD, Nema9ka, Italija, Francuska, V. Britanija, Austrija, Švajcarska, Holandija), osim što su pokazala visok stepen ko-relacije (Rxy) ovih veli9ina, potvrdila su i relativno brži rast izdataka za turisti9ka putovanja od rasta nacionalnog dohotka (10, str. 165-166). Interesantno je spome-nuti da je u periodu 1960-1970. godine raspon ovog koefi cijenta iznosio od 1,5 do 1,8. Za kasniji period zapaža se tendencija pada i relativnog smirivanja, ali i vrednost koefi cijenta preko 1,0 za sve pomenute zemlje. To je uputilo na pravilan zaklju9ak da se turizam kao društveno-ekonomska pojava potpuno stabilizovao u 80-im i 90-im godinama, te da su se turisti9ke potrebe približile onima egzistenci-jalnog karaktera. I druga empirijska istraživanja o pomenutoj elasti9nosti posebno za najrazvijenije emitivne turisti9ke zemlje (SAD, V.Britaniju, Nema9ku, Francusku) i to za period 1965-1980. ponovo su potvrdila gornje konstatacije. Istovremeno, istraživanja su vršena i u domenu cenovne elasti9nosti turisti9ke tražnje i, tako=e su potvr=eni rezultati i zaklju9ci ranijih empirijskih istraživanja o visokom stepenu elasti9nosti turisti9ke tražnje na promene cena turisti9kih usluga. (11, str.50 i dalje)


Slika 4. Turisti9ka tražnja kao funkcija predispozicije turista i rezistentnosti turisti9ke destinacije

Tako=e, izdaci za turisti9ka putovanja mogu se posmatrati i u zavisnosti od pro-mena u ličnoj potrošnji, što je kroz brojne analize u emitivnim turisti9kim zemljama dalo osnova da se zaklju9i da se me=unarodni turizam znatno povoljnije (tj. brže) razvijao od li9ne potrošnje.

Istraživanjima koja su vršena u bivšoj Jugoslaviji (SFRJ) utvr=en je koefi cijent elasti9nosti noćenja u odnosu na društveni proizvod i li9nu potrošnju i tom prilikom su dobijeni sledeći rezultati: koefi cijent elasti9nosti noćenja u odnosu na društveni proizvod iznosio je 1,29, a u odnosu na li9nu potrošnju 1,33, što je bilo indikativno za ocenu elasti9nosti turisti9ke tražnje (i on obi9no ima manje vrednosti nego da je tražnja izražena odgovarajućom potrošnjom u Jugoslaviji). (12, str. 36).

U ovom kontekstu se mora imati u vidu i 9injenica o tome da turističke potrebe re-lativno teško dostižu tačku saturacije (potpunog zadovoljenja) jer se uvek može po-setiti novo turisti9ko podru9je i nova destinacija, koristiti novi oblik smeštaja ili drugi vid prevoza i sl. Pored toga, kod razmatranja elasti9nosti treba voditi ra9una i o još nekim relevantnim 9injenicama koje generalnu ocenu o elasti9nosti turisti9ke tražnje mogu modifi kovati. U prvom slu9aju radi se o 9injenici da se koefi cijent elasti9nosti utvr=en za zemlju u celini ne mora poklapati sa koefi cijentom elasti9nosti koji imaju odgovarajuće prihodne grupe stanovništva. Naime, u konkretnoj zemlji, uo9eno je postojanje relativne granice izme=u rasta prihoda s jedne strane, i izdataka na-menjenih za zadovoljenje turisti9kih potreba, s druge strane. Re9 je o 9injenici da se sa rastom prihoda znatno brže povećavaju izdaci za turisti9ka putovanja, ali samo do odre=ene granice, tj. do odre=enog nivoa dohotka. Posle toga, zbog relativno manje konkurentnosti me=u potrebama na višem nivou dohotka (odnos egzistenci-


jalnih i dopunskih potreba), relativne saturacije turisti9kih potreba, kao i tretiranja turisti9ke potrebe kao neophodne, intenzitet rasta koefi cijenta je manji nego kod niže prihodne grupe. To upućuje na diferencirano posmatranje elasti9nosti turisti9ke tražnje u smislu prepoznavanja pripadnosti segmenata tražnje odre=enoj priho-dnoj grupi. Odre=enog uticaja u ovom kontekstu, ima i razvrstavanje razloga za preduzimanje putovanja, tj. da li se radi o klasi9nim turisti9kim putovanjima ili o po-slovnim putovanjima. Naime, kod poslovnih putovanja ne postoji elasti9nost tražnje jer ova putovanja plaća drugi (fi rma), već se elasti9nost ispoljava samo na onaj deo potrošnje koju zaposleni plaća iz sopstvenog diskrecionog dohotka (13). Isto tako, poseta rodbini i prijateljima (Visit Friends and Relatives - VFR) ne pokazuje uobi9ajenu dohodovnu elasti9nost. (14, str. 38 i dalje).

Kod elasti9nosti treba biti svestan i 9injenice o fazi konjunkturnog ciklusa za koji se utvr=uje koefi cijent elasti9nosti. Recesiona kretanja koja se mogu interpretira-ti kao pad privredne aktivnosti, povećana nezaposlenost i sl. uti9u na koefi cijent elasti9nosti, pa se 9ak zapaža da se on u ovim situacijama i povećava. Pored toga, ova reakcija tražnje ima i svojevrsni odloženi karakter, tj. njena reakcija 9esto se ne podudara sa konjunktumim ciklusom. Tako, posebno oni potroša9i u nižim i srednjim prihodnim grupama, mogu u fazi recesije povećavati izdatke za turisti9ka putovanja ili ih smanjivati u fazi uspona. Ovaj svojevrsni paradoks, koji je rezu-ltat kašnjenja reakcije tražnje (time-lage) rezultat je brojnih faktora (ekonomskih i psiholoških) i objektivno je u većoj iii manjoj meri uvek prisutan na turisti9kom tržištu. Zbog toga se u svakom konkretnom slu9aju moraju dovoditi u vezu ekonomska i turisti9ka konjunktura. Naime, posle niza godina privrednog uspona, koji je reper-kutovao i zna9ajnu turisti9ku konjunkturu, nagli pad aktivnosti i ulazak u kraći ili duži period usporenog rasta ili recesije neće odmah i neposredno prouzrokovati i takvu turisti9ku konjunkturu. Reakcija će biti usporena (pomerena) 9ak i do nivoa opisane protivre9nosti (15, str. 90-92). Ovo je rezultat ste9enih navika tražnje za predu-zimanje turisti9kih putovanja i relativno teškog odustajanja od istih u pomenutim situacijama koje u osnovi destimulišu turisti9ka kretanja.

Izražena karakteristika turisti9ke tražnje je njena osetljivost na cene usluga. Cene, kao jedan od izuzetno zna9ajnih elemenata u odre=ivanju potroša9kih pre-ferencija, predstavljaju sredstvo konkurentske borbe na tržištu koje posebno dobija na zna9aju u uslovima infl atornih kretanja (a takva je manje više situacija u re-ceptivnim turisti9kim zemljama). To se mora uvažavati vis-à-vis 9injenice da uz rast cena turisti9kih i drugih usluga imamo i rast turisti9ke tražnje, ali degresivnog tipa (drugim re9ima sa rastom cena raste i turisti9ka tražnja ali u manjem procentu). Kod razmatranja pomenute elasti9nosti potrebno je praviti distinkciju u motivima puto-vanja i vrstama usluge kod kojih se vrši korekcija cena. Poznata je 9injenica da se poslovna putovanja karakterišu odsustvom sezonalnosti, kupovinom u poslednjem trenutku (last minute booking) ali i relativnom neelasti9nošću na promene cena (npr. usluga smeštaja i ishrane, tarifa u avio-prevozu i sl.), dok se to ne može konstatovati


i za turisti9ka putovanja. Ovo je razumljivo ako se ima u vidu 9injenica da su kod poslovnih putovanja, motivi stru9nog, poslovnog ili sli9nog karaktera, a ispoljavanje turisti9ko, dok su kod druge grupe i motivi i ispoljavanje turisti9ki.

Tako, na primer, poznata deregulacija u vazdušnom saobraćaju (od 70-ih go-dina prošlog veka na tržištu SAD a nešto kasnije i u Evropi i Dalekom Istoku) koja je uticala, pored ostalog, i na slobodu formiranja tarifske politike imala je zna9ajne reperkusije na razvoj tzv. „vazduhoplovnog turizma”. Naime, kod turisti9kih putova-nja koefi cijent cenovne elasti9nosti kretao se izme=u 1,7 i 1,4 tj. bio je nešto viši za udaljenija tržišta (jer je i tarifa relativno veći deo troška u putni9kom budžetu), nego ako je re9 o bližim destinacijama. Uz pretpostavku da se 50% cene paketa odnosi na tzv. „zemaljske troškove”, onda 2% sniženja cena (troška) efektuje 1% sniženja ukupnih troškova puta, pa otuda i stvarna elasti9nost turisti9ke tražnje na cene (ta-rife) u osnovi dva puta veća, tj. 3,4 i 2,9 (16). Prema tome, osnovna elasti9nost se smanjuje ako tarifa postaje manji deo ukupnih troškova putni9kog budžeta. S tim u vezi interesantna je podela elasti9nosti koju navode M.Peters, A.J. Burkhart i S.Medlik upravo u kontekstu promena cena avio-tarifa kao dela ukupnog turisti9kog proizvoda koje turisti konzumiraju (17, str. 102; 18, str. 73-79 i 215-229).

1. Elastičnost tražnje vezana za redukciju cena svih elemenata troškova puta, kao i ostalih elemenata (smeštaj, ishrana i sl.) gde se sugeriše diferencirano posmatranje svakog pojedina9nog elementa jer je razli9it i njihov uticaj na tražnju, kao i mogućnost diferenciranja cena avio-tarifa u zavisnosti od vre-menskog kriterijuma.

2. Konkurentska elastičnost izme=u pojedinih vidova prevoza, jer redukcija (ili povećanje) cena avio-tarifa, u prvom slu9aju, upućuje na korišćenje avio-prevoza, a u drugom slu9aju, upućuje turisti9ku tražnju na ostale vidove pre-voza, gde su troškovi (tarife) relativno niži (bez obzira na brzinu prevoza).

3. Cenovna elastičnost vezana za postojeći dohodak kojim raspolažu nosioci turisti9kih potreba, što prakti9no zna9i da se radi o dohodovnoj elasti9nosti koja, onima sa relativno višim životnim standardom (višim dohotkom), omo-gućava prebacivanje sa drugih vidova prevoza na avio-prevoz (kao skuplji). Tako, na primer, redukcija cena u avio-prevozu preko Atlantika od manj’eg je zna9aja za Amerikance (koji raspolažu višim dohotkom u proseku) nego za Britance (koji raspolažu nižim dohotkom u proseku).

4. Substitucionalna elastičnost koja podlogu ima u povećavanju (ili smanjenju) cena prema odre=enim destinacijama što može biti faktor „prelivanja” tra-žnje sa jedne na drugu destinaciju. Naj9ešće je re9 o pridobijanju tražnje za odre=ene „skupe” destinacije a putem redukcije cena.

Razmatrajući problematiku elasti9nosti turisti9ke tražnje grupa engleskih autora, sa pravom, konstatuje da se ona uvek posmatra kao zbir elasti9nosti vezano za proizvod koji se kupuje, njegovu cenu, vezano za vreme kupovine, kao i društveni status i ponašanje. Kod luksuznih proizvoda i usluga (npr. prekomorska putovanja ili


ve9era u ekskluzivnom restoranu) elasti9nost je uvek relativno visoka (preko 1) za veliki deo potroša9a (nižih prihodnih grupa), ali ne i za one koji imaju visok prihod i koji su visoko kotirani sa stanovišta društvenog statusa, 9ije ponašanje je upravo i karakteristi9no po kupovini ekskluzivnih turisti9kih proizvoda. A sve što je elasti9nost ispod 1 zna9i da se radi o proizvodima koji ulaze u krug onih egzistencijalnog karaktera (19, str. 26-28.

Turisti9ka tražnja je elasti9na i na devizno-monetarnu politiku tj. na mere kojima se menja devizni kurs i fakti9ki pojeftinjuje ili poskupljuje turisti9ka usluga. Gotovo redovna pojava u turizmu je i razlika izme=u „nominalnog” i „realnog” kursa. Budući da se gro turista u me=unarodnom turizmu regrutuje iz grupe ekonomski najrazvi-jenijih zemalja sveta (SAD, Nema9ka, Velika Britanija, Francuska, Japan i sl.), a da pri tom borave u receptivnim zemljama sa nešto ili znatno manjim stepenom ekonomske razvijenosti (npr. Gr9ka, Turska, Tunis, Maroko i sl.) usled ekonomske snage valuta iz emitivnih zemalja njihova stvarna vrednost u receptivnoj zemlji zna da bude veća od zvani9nog kursa (i do 60%). To je, svakako, stimulativno za pre-duzimanje turisti9kih putovanja.

Poslednjih godina problemima infl acije i valutno-monetarnih promena posvećeno je mnogo pažnje kao faktorima od uticaja na turisti9ka kretanja. Odnos visoke infl acije u receptivnoj zemlji i male infl acije u emitivnoj zemlji je zna9ajan genera-tor tražnje. Me=utim, ove faktore ne treba glorifi kovati jer su oni samo deo onih faktora koji svi zajedno 9ine tzv. „eksteme” faktore od uticaja na tražnju (ekonom-ska konjunktura, fi skalna politika, politi9ka situacija, konkurencija, konzumerizam, tj. zaštita potroša9a i sl.). (20, str. 119-135).

Istovremeno, i na9in objavljivanja cena tj. da li se iste objavljuju u nacionalnoj ili nekoj drugoj valuti igra veoma važnu ulogu u opredeljivanju turisti9ke tražnje za boravak u konkretnoj zemlji. Objavljivanje cena u nacionalnoj valuti može pružiti receptivnoj zemlji i stvarnu mogućnost da kroz politiku devalvacije nacionalne va-lute u9ini jeftinijom svoju ponudu. Postoje i situacije kada receptivna zemlja realno povećava cene turisti9kih usluga i preko nivoa koje je tražnja na emitivnom tržištu spremna da akceptira, ali devalvacijom 9ini da taj rast bude minimalan ili ravan nuli. S druge strane, one receptivne turisti9ke zemlje koje cene turisti9kih usluga objavljuju u stranoj valuti (npr. USD i EURO) samo delimi9no mogu koristiti efekte devalvacije, a da pri tome još i zapadnu u opasnost diskriminacije cena zbog razli9itog odnosa pomenutih valuta prema nacionalnoj valuti. Može im se desiti, prakti9no, da za isti proizvod, kada se npr. dolarska cena svede na domaću, turisti koji taj proizvod plaćaju eurom plate nešto niže zbog povoljnijeg kursa eura u odnosu na dolar i sl.

Pomenuli smo, prethodno, da se može uo9iti i sekundarna elasti9nost turisti9ke tražnje koja odražava „povratni uticaj turisti9ke ponude na tražnju”. Rezistentnost, koja može biti manja ili veća, ozna9ava uticaj brojnih elemenata na strani ponude koji uplivišu sekundarnu elasti9nost turisti9ke tražnje. (Vidi sliku br. 4).


Udaljenost može biti zna9ajan faktor rezistentnosti. Mereći je troškovima puta i vremenom potrebnim za putovanja jasno je da postoje destinacije koje se sa ovog stanovišta preferiraju, za razliku od drugih koje su manje interesantne. Uvo=enje mlaznih aviona 60-ih godina, kao i širokotrupnih u 70-im godinama prošlog veka, zna9ajno je omasovilo turisti9ka putovanja. Snižavanje troškova prevoza i vremena putovanja, su tako=e bili snažan stimulans za preduzimanje novih turisti9kih puto-vanja. Ovom logikom mogli bi da idemo i šire u analizu svakog od faktora turisti9ke ponude (prirodni uslovi za boravak i raznovrstan asortiman u domenu ponude i sl.), pa 9ak i u detaljnu analizu svakog faktora pojedina9no i došli bi do konstatacije da se rezistentnost smanjuje što su ovi faktori prilago=eniji turisti9koj tražnji i obrnuto. To nije ništa drugo do sekundarna elasti9nost tražnje (a nju ćemo vrlo detaljno obrazlagati kroz sledeća poglavlja).

Pored izražene dohodovne, cenovne i drugih vidova elasti9nosti, turisti9ka tra-žnja pokazuje i još neke specifi 9nosti.

Ona je heterogena jer su heterogene potrebe njenih nosilaca, s jedne strane, kao i mogućnosti i na9ini njihovog zadovoljenja, s druge strane. Ova je 9injenica releva-ntna za postavljanje odgovarajuće poslovne i turisti9ke politike. Otuda, poželjno je grupisanje potroša9a (turista) u manje homogenije grupe uz uvažavanje odre=enih varijabila kao osnove za njihovo segmentiranje (npr. godine starosti, pol, brojnost familije, region odakle dolaze, veli9ina zemlje, stepen potrošnje proizvoda i usluga, lojalnost i sl.) (21, str. 176-196). Radi se o osobini tražnje koja omogućava primenu raznih strategija diferenciranog i koncentrisanog marketinga (tj. fokusa).

Turisti9ka tražnja je mobilna, odnosno pokretljiva u svakom vremenskom trenu-tku. Ako se ima u vidu da je proizvodnja turisti9kih usluga neposredno uzrokovana tražnjom prisutnog kupca, tj. da se mnoge usluge proizvode tek po narudžbi kupca, sli9no kao i razne li9ne usluge, onda je o9igledno da je tražnja usmerena ka ponudi, a ne obrnuto, kao što je to slu9aj na većini ostalih tržišta. Osim toga, njena mobilnost je povezana i sa razvojem i upotrebom transportnih sredstava (posebno automobi-la, svakako i aviona) koji omogućavaju dostupnost i najudaljenijih krajeva i mesta, što ima posebno važnu ulogu kod posmatranja ta9ke saturacije (potpunog zado-voljenja) turisti9kih potreba (pomera se naviše), kao i moguće supstitucije turisti9kih destinacija koje su rezistentne na zahteve i potrebe turista.

U turizmu se proces potrošnje poklapa sa procesom proizvodnje, i nema mogućnosti za lagerovanje turisti9kih usluga. Proizvodnja za skladišta je u turizmu nemoguća. To upućuje na vrlo veliku opreznost kod planiranja kako na nivou poslovne politike (mikro nivo), tako i ukupnog turisti9kog razvoja (makro nivo).

Pored toga, jedno od konstantnih obeležja turisti9ke tražnje ispoljava se u njenoj sezonskoj koncentraciji na kraći vremenski period u toku godine (npr. jun-septembar za mediteransko podru9je) koja je prisutna u većem ili manjem obimu kod svih re-ceptivnih zemalja ovog podru9ja (iznad 50%). Pomenuta specifi 9nost otvara 9itav niz pitanja u domenu stepena korišćenja kapaciteta, reperkusija na ostvarenje po-


stavljenih ciljeva poslovanja, zapošljavanja sezonske radne snage i sl. Istovremeno, pojavljuje se i druga strana ove vremenske dimenzije, a odnosi se na 9injenicu cepanja godišnjeg odmora na 2 ili 9ak 3 dela, pojavu tzv. dvokratnih i višekratnih putovanja („mini odmori”), što je uzrokovano povećanim fondom slobodnog vreme-na, i što je danas postala konstanta u ponašanju turisti9ke tražnje.

Posebna karakteristika je i usmerenost turisti9ke tražnje prema mediteranskom podru9ju, posebno ka podru9ju turisti9ki najrazvijenijih evropskih mediteranskih ze-malja (naro9ito Francuska, Italija, Španija i Gr9ka) koje apsorbuju polovinu ukup-nog broja inostranih noćenja ostvarenih u Evropi kao celine, te oko trećinu svetskog prometa (tj. broja turista i broja noćenja).

Sezonska koncentracija i pomenuta usmerenost uzrokuju svojevrsnu dominantnost tražnje u odnosu na ponudu koja se zbog dostignutog stepena razvoja me=una-rodnog (i domaćeg) turizma, s jedne strane, kao i raspoloživih kapaciteta, s druge strane, još više poja9ava u periodima „vršnog opterećenja tražnje” (tj. u letnjoj se-zoni i delovima zimske sezone oko Božićnih i Novogodišnjih praznika). To zna9ajno otežava planiranje i strategijski nastup na tržištu, jer zahteva rešavanje brojnih problema vezano za izgradnju i korišćenje smeštajnih i drugih turisti9kih kapaciteta, kapacitiranje i dimenzioniranje saobraćajne infrastrukture, sezonsko zapošljavanje radne snage, namenu atraktivnog prostora za turisti9ki razvoj i sl.

1.3. NOVI OBLICI ISPOLJAVANJA TURISTIČKE TRAŽNJE I PRILAGO<AVANJE TURISTIČKE PONUDE

Procesi koji se zapažaju poslednjih godina na strani turisti9ke tražnje ukazu-ju da „veliki deo tražnje napušta tradicionalne izvore, oblike i pravila turističkog ponašanja i da je u potrazi za novim oblicima i sadržajima turističke rekreacije”. (22). Omasovljavanje turizma i uklju9ivanje sve većeg broja Ijudi u turisti9ka kre-tanja, uzrokovano razli9itim društveno-ekonomskim faktorima kao što su prome-ne u društvenim stavovima i o9ekivanjima, sociodemografske promene, promene u nivou diskrecionog dohotka i raspoloživog fonda slobodnog vremena, promene u troškovima poslovanja, tehnološki razvoj i sl., uti9u na pojavu novih segmenata tražnje posebnih obeležja, zahteva i potreba.

Kako će isti biti relevantni na turisti9kom tržištu u dužem narednom periodu sma-tramo logi9nim da ukažemo, barem u osnovnim crtama, na karakteristike ovih tren-dova, jer će isti opredeljivati konotaciju turisti9kog tržišta kao veoma specifi 9nog, disagregiranog u prvom redu a zatim i sa mogućnošću da se marketing primenjuje po sistemu „one to one”, tj. da se „napada” svaki individualni potroša9.

Tako, već ovog trenutka, zna9ajnu masu turista u me=unarodnim razmerama 9ine starije osobe, koje karakteriše zna9ajna ekonomska snaga i veliki fond slobodnog vremena. Turizam „over sixty”, „trećeg doba”, Ijudi „snow white years” sve više će


uticati da turisti9ka ponuda iz osnova menja asortiman i kvalitet proizvoda i usluga koji se nude tržištu. Isti traže suptilan tretman u svakom pogledu, pa će zbog toga prema ovom segmentu biti sve više specijalizacije kod raznih u9esnika na strani ponude (hotelska, saobraćajna preduzeća, turisti9ke agencije, pa i 9itava turisti9ka podru9ja i sl.).

Zapaža se ekspanzija nautičkog turizma. Radi se o vrlo kvalitetnom segmentu tražnje, sa stanovišta diskrecionog dohotka i objektivno moguće turisti9ke potrošnje. Ovo samo uz pretpostavku izgradnje i formiranja specijalizovane ponude za nau-ti9are, te podrazumeva ne samo izgradnju marina i vezova, već osposobljavanje šireg kruga industrijskih grana za ponudu vrlo specifi 9nih proizvoda iz domena nauti9kog turizma (npr. motori i oprema), kao i uklju9ivanje ostalih delatnosti u plasman svojih proizvoda ovom segmentu potroša9a (poljoprivreda, trgovina, te-lekomunikacije i sl.).

Izražen je zahtev za zdravstveno-rekreativnim, zimsko-sportskim aktivnostima kao i kontakt sa nezaga<enom prirodnom sredinom (što se posebno reperkutuje i na kriti9nije sagledavanje mesta i uloge turizma kao faktora o9uvanja i degrada-cije prostora) (23). Na talasu tzv. „zelene paradigme”, koja ozna9ava tranziciju, posebno razvijenih zemalja zapadne hemisfere, u vezi sa ekoturizmom i njego-vim održivim razvojem i svesnošću o potrebi promene ponašanja, sve više se u turisti9koj literaturi govori o tzv. „zelenim destinacijama”, što u osnovi zna9i da će se u budućem razvoju turizma mnogo više tražiti ona mesta i podru9ja koja imaju o9uvanu prirodnu sredinu, u prvom redu, a onda i ona podru9ja koja u ekologiju uklju9uju i o9uvanje kultumo-istorijskih atraktivnosti, antropogenih i drugih faktora bitnih za turisti9ki razvoj. (24, str. 344)

Sve više se izražava zahtev za novim oblicima smeštaja i ishrane. Tako, razvio se potpuno novi na9in provo=enja slobodnog vremena u smeštajnim jedinicama po sistemu timesharing. Radi se o mogućnosti da turisti9ka tražnja može steći vlasništvo deonica odre=enih smeštajnih kapaciteta, pri 9emu deonica ima formu kupovine vremena - jedna ili više nedelja - za unapred odre=eni broj godina (25, 30, 50, 80, 100 i više). Drugim re9ima, timesharing je deo vremena, meren obi9no kao jed-na ili više sedmica, koji se rezerviše za provo=enje slobodnog vremena u turisti9kom podru9ju, za odre=eni vremenski period, pri 9emu ugovor specifi cira vrstu objekta za smeštaj (soba u hotelu, apartman, vila i sl.) i dužinu trajanja zakupa. Prednosti ove forme su mnogostruke, jer se za paušalnu cenu (obi9no godišnja pretplata) uz ulaganje sopstvenog kapitala rešava pitanje provo=enja godišnjeg odmora, otpadaju visoki fi ksni troškovi održavanja „druge kuće”, štedi se na troškovima, po-stoje mogućnosti razmene „deonica”, njihove prodaje, iznajmljivanja zakupljenog kapaciteta i sl. Ovo je jedno od onih obeležja turisti9ke tražnje i prilago=avanje ponude koje će igrati zna9ajnu ulogu do kraja ovog veka i posebno posle 2000. godine (25, 26, str. 230).


Istovremeno, razvija se i potreba za raznovrsnim oblicima sopstvene prehrane (selfcatering), kao i oblika brze prehrane (fastfood).

Potreba za hranom nije više hedonisti9ka potreba za uživanjem u njoj, već pre psihološko-socijalna komponenta ukupnog zadovoljstva turista i koristi koja se po-stiže u turisti9kom poslovanju (27).

Ja9a uloga „incentive travel” tj. stimulativnih putovanja, gde se, u suštini, turisti9ko putovanje javlja kao jedna od nagrada u 9itavom sistemu stimulacije za zaposlene koje se posebno snažno reafi rmiše, poslednjih godina u SAD i razvijenim zemlja-ma Evrope i Pacifi ka (Nema9ka, V. Britanija, Francuska, Italija, Japan i sl.). To su plaćena putovanja, organizovana tokom cele godine, biraju se relativno kvalitetne destinacije, potrošnja je zna9ajna i sl. (28).

Razrasta uloga kongresno-poslovnog turizma i drugih vidova poslovnih putovanja, sve veći je zahtev za sportskim, kulturnim, obrazovnim i raznim drugim aktivnostima, ja9a potreba za individualizacijom aranžmana i sl. (29; 30).

Tako=e, sve je veća potreba tražnje za instant zabavom i rekreacijom. U tzv. „te-matskim parkovima”, kao što su npr. Diznilend i Asterikslend kombinuju se brojni elementi zabave, rekreacije, šopinga i uopšte provo=enja slobodnog vremena i potrošnje na novi na9in. (31).

Sve prethodno pruža dovoljno argumenata da se može zaklju9iti da turisti9ka tražnja ima brojne i izražene specifi 9nosti, kako u pogledu svojih konstantnih obe-ležja (heterogenost, elasti9nost, sezonalnost) tako i u pogledu brzog menjanja po-treba koje postaju sve kompleksnije i raznovrsnije i koje primoravaju turisti9ku ponu-du na bržu reakciju, prilago=avanje, ali i na sopstvenu kreativnost i inovativnost.

1.4. MOTIVI I PONAŠANJE TURISTIČKE TRAŽNJE

Motivi kao faktori koji opredeljuju turisti9ku tražnju su zna9ajni da bi se razume-lo ponašanje turisti9ke tražnje. U klasi9nom shvatanju onoga što postoji po re9nicima o motivaciji ona proizlazi iz re9i „motiv” koja prouzrokuje da se osoba-pojedinac ponaša na odre=eni na9in, ili stimuliše njegov interes. Tako=e „motiv” je taj koji pokreće (ili uti9e) da osoba-pojedinac preduzme odre=enu aktivnost. U ovom kon-tekstu, gotovo redovno, u literaturi se nalazi i objašnjenje Maslovljeve (MasloW) teorija motivacije, koja na veoma jednostavan na9in, kroz objašnjavanje hijerarhije Ijudskih potreba, od onih na najnižem nivou (potreba za hranom, odevanjem i sl.) do onih najvišeg ranga (samopotvr=ivanje), prikazuje strukturu potreba, pa onda i motive koji iz toga proizlaze:


Hijerarhija potreba

niže

više

1. Fiziološke potrebe (hrana, že=, odmor, aktivnost)

2. Sigurnost (bezbednost, sloboda od straha i anksioznosti)

3. Pripadanje i Ijubav (davanje i primanje Ijubavi)

4. Poštovanje (samopoštovanje i poštovanje drugih)

5. Samopotrv=ivanje (li9no ispunjenje)

Ova teorija je kritikovana argumentima da je Ijudska aktivnost, kako ju je pre-dstavio Maslov predeterminirana i razumljiva i nasuprot tome (kognitivni pristup u psihologiji) isticana iracionalnost i nepredvidivost u Ijudskom ponašanju.

Objašnjavajući motive vezano za turisti9ka putovanja pojedini autori „ušli” su dublje u njihovu analizu i defi nisanje (32, str. 34-37). Po jednom shvatanju motivi vezani za turisti9ka putovanja imaju odre=ene specifi 9nosti: a) ispoljavaju se zbog specifi 9nosti koje nastaju upravo zbog bavljenja Ijudi turisti9kim putovanjem, te da je njihovo ponašanje pod uplivom faktora koji su van mesta njihovog stalnog bo-ravka; b) turisti9ka destinacija privla9i (pull), a nivo želje - stvara motiv (push); c) motivacija je fantazija; d) motivacija kao klasifi kovana svrha (npr. putovanje radi zadovoljstva ili poseta rodbini i prijateljima; e) motivacija omogućava klasifi kaciju turista; f) motivacija je pod uplivom prošlog turisti9kog iskustva; g) motivacijom se objašnjava „mišljenje” turisti9ke tražnje bolje nego sama opservacija njihovog ponašanja.

Drugo shvatanje apostrofi ra 9etiri kategorije motivacije: a) fi zi9ki motivatori (kao potreba da se „odmori telo i duh”, zdravstveni razlozi, sport i rekreacija) i koji uti9u da se smanji tenzija; b) kulturni motivatori (potreba da se zna više o kulturi u mestima u koja se putuje); c) interpersonalni motivatori (želja da se sretnu novi Ijudi, poseti rodbina i prijatelji i doživi novo iskustvo, putovanje kao „beg” od svakod-nevnih interpersonalnih odnosa u mestu stalnog boravka); d) motivatori vezani za status i prestiž (želja za permanentnim obrazovanjem kroz turisti9ka putovanja, da se oseti pažnja drugih, potvr=ivanje sopstvenog ega, zadovoljavanje hobija i sl.).

A, opet, treće shvatanje i sasvim decidirano navodi karakteristike „turisti9kih motiva” (33, str. 59): a) turizam je kombinacija proizvoda (usluge) i iskustva koji zadovoljava razli9ite turisti9ke potrebe; b) turisti nisu uvek svesni svojih dubokih psiholoških potreba i ideja; c) turisti9ki motivi mogu biti višestruki i kontradiktorni; d) turisti9ki motivi se menjaju tokom vremena; e) turisti9ki motivi budući promenljivi, uti9u i na razvoj li9nosti, promenu životnog stila i sl.

Imajući prethodno u vidu sasvim je jasno da ponašanje turisti9ke tražnje nije jednozna9no niti i predvidljivo, upravo suprotno. Ono je odre=eno 9itavim nizom faktora psihološke, sociološke, ekonomske i druge prirode. Turisti otuda mogu biti


tipologizirani u odre=eni broj kategorija a koji, u suštini, pokazuju vezu izme=u motiva, potreba, pa i onoga što je kao turisti9ka ponuda stimulišući faktor za poja-vu odre=enih motiva. Postoje, npr. oni turisti koji traže vrlo mnogo aktivnosti na turisti9koj destinaciji (a ona time i raspolaže), kao što su npr. sport, rekreacija, za-bava, razonoda, a opet, sa druge strane, postoje i oni turisti koje takve aktivnosti uopšte ne zanimaju, već žele samo pasivni odmor i npr. razgledanje u turisti9koj destinaciji. Postoje turisti koji su „bezli9ni” i 9lanovi su velike porodice u9esnika ma-sovnih paušalnih putovanja, postoje oni koji traže masovna putovanja ali da im se, na razli9ite na9ine, zadovolji individualni tj. li9ni interes u toku turisti9kog putovanja, postoje turisti - istraživa9i, koji žele da upoznaju, vide, nau9e i sl., kao i oni koji su potpuno nezainteresovani za bilo kakvu aktivnost („plove niz vodu”).

Važno je napomenuti da familija, tj. 9lanovi familije imaju razli9ite uloge pri kupovini turisti9kog putovanja, 9ak je uloga toliko zna9ajna da familija generacija-ma može uplivisati pojedine odluke u vezi sa turisti9kim putovanjem (npr. tradicio-nalno ponašanje, lojalnost zemlji, hotelu, na9inu putovanja). Uticaj u porodici može biti individualan (npr. otac, majka, sin, ćerka) ili se taj uticaj može zajedni9ki deli-ti. Jedni mogu prikupljati informacije, drugi odlu9ivati o ovom ili onom turisti9kom proizvodu, praviti izbor, a treći konkretno realizovati putovanje. „Familija deluje kao kompozitna celina u kupovini sa različitim ulogama prouzrokujući različite kupo-vine turističkog proizvoda”.

Imidž (predstava) o destinaciji, tako=e, uti9e na ponašanje turisti9ke tražnje, 9ak je on u mnogim slu9ajevima kriti9an u odabiru izme=u konkretnih turisti9kih destinacija. Razlikuje se „organski” od „individualnog” imidža. Prvi podrazumeva aktivnost turisti9kih subjekata u domenu promocionog mix-a, kada se kroz „opštu turisti9ku propagandu” uz korišćenje razli9itih medija kreira odgovarajuća predsta-va o turisti9koj destinaciji i „individualna” predstava kao komercijalna propaganda razli9itih privrednih i drugih subjekata koji posluju na konkretnoj turisti9koj destina-ciji. Imidž se gradi u više etapa: a) kao fantazija (pre boravka na turisti9koj desti-naciji); b) kao odluka o kupovini turisti9kog proizvoda i kada imidž postaje važan faktor te odluke; c) iskustvo imidžom na samoj destinaciji; d) „posle” imidž faza kao ostvarenje fantazije i nostalgija za konzumiranim turisti9kim proizvodom.

Životni stil (lifestyle) koji podrazumeva raspoloživi dohodak, vrstu zaposlenja, odnos prema putovanjima, obrazovanje i mobilnost, tako=e ima zna9ajnog utica-ja na ponašanje tražnje u vezi sa turisti9kim putovanjem. To isto važi i za životni ciklus (npr. pojedinca ili porodice). Viši nivo dohotka, više obrazovanje pretposta-vljaju i veću mobilnost i pozitivan stav prema turisti9kim putovanjima. Porodice sa decom traže mirnije turisti9ke destinacije, stariji potroša9i/turisti tako=e, dok mla=i traže više aktivnosti zabave i razonode i sl.


1.5. SPECIFIČNOSTI TURISTIČKE PONUDE

Složenost turisti9ke potrebe koja se kod svake individualne jedinice turisti9ke tražnje ispoljava kao potreba za odre=enom kombinacijom osnovnih i dopunskih usluga (smeštaj, ishrana, prevoz, zabava, razonoda i sl.) mora biti zadovolje-na kompleksnom turisti9kom ponudom, koja podrazumeva vremensko i prostorno sinhronizovanje atraktivnih, komunikativnih i receptivnih faktora. Pomenuti faktori ozna9avaju jednu širu lepezu brojnih elemenata koji turisti o9ekuju da na=u kao raspoložive, te da kroz izbor i konzumiranje postignu odgovarajuće zadovoljstvo (ovi elementi obuhvataju prirodne, kultumo-istorijske, antropogene faktore, razvije-nost saobraćajne infrastrukture i bogatstvo uslova za boravak u razli9itim domeni-ma - smeštaj, ishrana, rekreacija, zabava, sport, kultura i sl.). O9igledno je da na drugim tržištima ne postoji ovako kompleksna situacija, niti ovolika heterogenost u pogledu mogućih opcija, tj. više razli9itih me=usobno povezanih proizvoda i usluga kojima se zadovoljava turisti9ka potreba.

Pored pomenute heterogenosti, turisti9ku ponudu karakteriše i relativna nepro-menljvost atraktivnih faktora (pa i u dužem vremenskom periodu), kao i relativno visoki fi ksni troškovi komunikativnih i receptivnih faktora. Ova 9injenica doprinosi i relativno sporijem obrtu sredstava u ovoj delatnosti. Otuda, državna intervencija nije samo dobrodošla nego je i neophodna radi stimulisanja privatnog sektora za ulaganje u ovu oblast. Stimulansi su u domenu razli9itih politika, od kreditne do poreske i zemljišne politike (34, str. 133-151).

Tako=e, potrebno je podsetiti da je zakonomema pojava na turisti9kom tržištu da se ono menja od tržišta prodavca do tržišta kupca. Kako tržište kupca imamo onda kada je intenzitet tranje smanjen, tj. u periodu pred i podsezone, opravdano se može postaviti pitanje na koji na9in zaposliti raspoložive kapacitete, obzirom da nema preorijentacije proizvodnje. To ra=a potrebu uvažavanja koncepcije „ma-rginalnih troškova” kao osnove koja, u nekim slu9ajevima, može da bude dobro rešenje za postavljanje politike cena (tj. njenog diferenciranja) i na toj osnovi ostva-renja fl eksibilnosti u odnosu na promene intenziteta turisti9ke tražnje.

Svi prethodno pomenuti elementi opredeljuju neelasti9nost turisti9ke ponude i, ujedno, predstavljaju relevantne faktore za strateško upravljanje turisti9kim proi-zvodom, što mora biti podržano i primenom relevantnih strategija ostalih instrume-nata tržišnog nastupa, kako na mikro, tako i na makro nivou (35) Ovo je posebno zna9ajno jer se danas na turisti9kom tržištu zna9ajan deo turisti9kih putovanja vrši preko prodaja unapred (ex ante) i to nevi=enog turisti9kog proizvoda („paušalno putovanje” tj. paket aranžman). Prodaja paket aranžmana, koji baziraju na zaku-pljenim kapacitetima, po9inje 8 do 10 meseci pre njihovog korišćenja (unapred) i podržana je raznim promocionim aktivnostima kako od strane organizatora puto-vanja, tako i od strane hotelijerske privrede koja na ovaj na9in 9ini svoj proizvod manje krutim i stati9nim. Na ovaj na9in se gep (razdvojenost tražnje i ponude)


sužava i vrši se prodaja „na poverenje”. Povećanje vremena prodaje, s druge stra-ne, omogućava fl eksibilnije ponašanje celokupne turisti9ke privrede, tj. njeno rea-govanje na postavljene zahteve organizovane turisti9ke klijentele u domenu asorti-mana i kvaliteta turisti9kog proizvoda, kao i preduzimanje raznih mera posebno na planu unapre=enja turisti9kog proizvoda, na planu promocione strategije i drugih instrumenata i na toj osnovi poboljšavanja dostupnosti sopstvenog proizvoda.

Ove osobine turisti9ke ponude, uz prethodno izložene specifi 9nosti turisti9ke tražnje, dokazuje kompleksnost turisti9kog tržišta, ali ujedno, ukazuje i na neophod-nost upravljanja marketing aktivnostima i na mikro i na makro nivou.

2. PRIMENA MARKETINGA KOD RAZLICITIH NOSILACA POSLOVNE I TURISTIČKE POLITIKE

Uvažavajući prethodno obrazložene karakteristike tražnje i ponude logi9na je primena marketinga u turizmu. On ima zadatak da umanji tenziju koja kontinuirano postoji izme=u potrebe privrednih subjekata da maksimiraju svoju cilju funkciju (npr. povećanje profi ta) i potroša9kih zahteva da na=u odgovarajuće prednosti i ostvare o9ekivane koristi kroz zadovoljavanje svojih potreba i želja.

Prakti9no, marketing ima ulogu da smanji i zatvori ovaj, uvek postojeći, gep izme=u tražnje i ponude na tržištu. Po Kotleru „Marketing koncept u sebi sadrži ključ za postizanje ciljeva preduzeća koji su izvedeni iz potreba i želja ciljnih tržišta i isporu-ke željene satisfakcije mnogo efektivnije i efi kasnije od konkurenata”. (36, str.22).

To drugim re9ima zna9i da marketing treba da obuhvati:

a) stavove i odluke potroša9a u vezi sa mogućim koristima i vrednostima raspoloživih roba i usluga a u zavisnosti od njihovih želja, potreba i platežne sposobnosti;

b) stavove i odluke proizvo=a9a koje se ti9u njihovih proizvoda i usluga, a u kontekstu poslovnog okruženja i dugoro9nih ciljeva;

c) na9ine na koje proizvo=a9i ili distributeri proizvoda (usluge) 9ine dostupnim potroša9ima pre, za vreme i posle akta kupovine.

Poslednjih nekoliko decenija, kao što smo istakli, marketing koncepcija nalazi sve širu primenu u sektoru usluga, pa otuda i u turizmu. Ovo je posebno zna9ajno istaći imajući u vidu današnje uslove turbulentnih promena u okruženju koje sve više potenciraju ex ante reagovanje na promene. Neke od opštih karakteristika tih pro-mena mogle bi se sublimirati u sledećim konstatacijama (a dominantno vezanih za ugostiteljsko-turisti9ku uslugu): potroša9ke preferencije nalaze se u procesu menjan-ja, troškovi se povećavaju, produktivnost (budući na vrlo visokom nivou) izgleda kao da po9inje da stagnira pa 9ak i opada, sve više se menja i potroša9ka preferencija


na relaciji cena-vrednost proizvoda u korist ove druge naglo razrasta upotreba savremene informacione tehnologije (Internet, interaktivna digitalna televizija, mo-bilne komunikacije) i sl.

Klju9 uspeha turisti9kih preduzeća sve više zavisi od shvatanja mesta i uloge stra-tegije kao planske odluke putem koje se komunicira sa sredinom (37). Strategijskim marketing planiranjem pokušava se racionalno poslovati u datom okruženju. Strategija postaje „vizija” „probojac” uspešnog poslovanja, sredstvo i na9in inte-gracije sa sredinom, a taktikom se sprovodi njena operacionalizacija. Izborom adekvatnih strategijskih alternativa (i razli9itih takti9kih poteza) kao što su to npr. strategija diferenciranog proizvoda i strategija segmentacije tržišta nastoji se stvo-riti i što duže održavati ekvilibrijum izme=u internih jakih ta9aka (uz minimiziranje onih slabih) i eksternih šansi (uz izbegavanje pretnji). Konkurentska prednost i si-nergetski efekti (efekat 2+2=5) mogući su samo ako je „strategijski prozor” širom otvoren i ako se kroz njega „gleda” u što dužem vremenskom razdoblju.

Ista konstatacija važi i za sve one nivoe (lokalni, regionalni, nacionalni) koji ko-ordiniraju i kreiraju turisti9ku politiku na makro nivou. U ovom kontekstu treba biti svestan nekih osnovnih razlika u sprovo=enju marketinga turisti9kih destinacija i mar-ketinga roba i usluga (38, str. 33-41).

Kod marketinga npr. turisti9kog mesta, grada ili zemlje u celini nema se kontrola nad imenom (markom) proizvoda. To nije jedan od tipova

Fordovih automobila (Edzel, Orion, Classic i sl.) koji zbog neuspeha mogu da se napuste i forsiraju drugi modeli. Ono što se u turizmu može imati pod kontrolom je imidž ili predstava o destinaciji. Otuda zaštita imidža treba da predstavlja klju9nu ulogu nacionalne turisti9ke organizacije (NTO).

Me=utim, pojedina turisti9ka podru9ja koja imaju razvijene i harmoni9ne veze izme=u atraktivnih, komunikativnih i receptivnih faktora (ta9nije pojedini turisti9ki regioni ili podru9ja sa isklju9ivom namenom za turisti9ku konzumaciju) mogu izgraditi i svojevrsnu marku. Takvi su npr. Costa del Sol u Španiji, Cote d’Azur u Francuskoj, Engleska rivijera i sl. Zaštita ovih „marki” postiže se konstantnim kvalitetom i vrednošću (za uloženi novac).

Standardi strategije rasta, iniciranje novih proizvoda, inovacija proizvoda, usta-novljavanje partnerskih odnosa i sl. moraju biti koordinirani na nivou turisti9ke de-stinacije. Harmonizacija na ovom nivou zahteva mnogo umešnosti, stru9nosti i do-prinose „delova celini”. To, sasvim normalno, nije lako kao kada je re9 o jednom materijalizovanom proizvodu kao što je to npr. automobil ili par cipela.

Radi se o 9injenici da strategija i na ovim nivoima treba (i mora) da postane vizija. Neophodno je da se nosioci poslovne politike, kao i kreatori turisti9ke politike dovedu u situaciju kreatora promena ili barem onih izvesnih situacija koje minimiziraju iznena=enja koja dolaze iz sredine. To je moguće ostvariti pod pretpostavkom da strategijsko ra-zmišljanje prethodi dugoro9nom planiranju. Sa pravom se konstatuje neophodnost tzv. „holističkog” pristupa razmišljanju (holisti9ka vizija) kao sposobnost da se vidi celina i da se ne bude zbunjen pojedina9nim doga=ajima u sredini (39, str. 51-52).


Konsekventno, sledeća pitanja postaju dominantna (40):

Na koja tržišta preduzeće (mikro nivo) kao i turisti9ka destinacija (makro ªnivo) treba da koncentriše svoj napor?

Koji su proizvodi prioritetni? ªKoje delove proizvodnog programa eliminisati? ªGde se najbolje mogu iskoristiti postojeći resursi preduzeća ª(fi nansije, kadrovi, marketing i sl.) ili resursi odre=ene geografske celine ª(prirodni, antropogeni) (makro nivo).

Odgovor na njih za marketing menadžera u turizmu i to na bilo kom nivou (ze-mlja, region, preduzeća, pojedina9ni proizvod) zna9i raspolaganje „setom informa-cija” (Slika 5) (41, str. 152).

Slika 5. Informacije za marketing odluke na mikro i makro nivou

Prema tome, za bilo koji subjekt na mikro nivou (hotelsko preduzeće), turisti9ka agencija, organizator putovanja i sl.) kao i za one koji kreiraju i koordiniraju turisti9ku politiku na makro nivou (turisti9ko mesto, region, zemlja), bitno je uvažavanje specifi 9nosti turisti9kog tržišta, fokusiranje zahteva i želja potroša9a, njihovo za-dovoljavanje i na toj osnovi ostvarivanje ciljeva poslovanja. Zna9i, marketing se mora primeniti kod svih u9esnika relevantnih u pružanju turisti9kih usluga (smeštaja, ishrane, prevoza, razonode, rekreacije, zabave i sl.), tj. ugostiteljstvu, saobraćaju i sl. Kako se u turizmu radi o plasmanu tzv. „totalnog proizvoda” i kako je re9 o delatnosti koja se direktno i indirektno prožima sa drugim delatnostima (npr. tr-govina, poljoprivreda, gra=evinarstvo, industrija i sl.), važno je napomenuti da će domet marketinga u turizmu biti i pod uplivom stepena razvijenosti i primenjenosti marketinga i u ovim delatnostima. Osim toga, primena marketinga na makro nivou tj. na razli9itim nivoima lokalnog, regionalnog i nacionalnog zna9aja, podjednako


je važna za uspeh ukupnog marketing napora. Na ovim nivoima se vodi turisti9ka politika, i odsustvo marketing orijentacije kod ovih u9esnika sigurno je da neće voditi sinergiji u efektima. (42, str. 16). Mesto koje se daje turizmu u privrednom razvoju, razvijanje stimulativnih mera u domenu kreditno-monetarne, poreske i zemljišne politike, mogu biti indikatori zna9aja ove delatnosti za ukupan privredni razvoj date geografske celine. Analiza svakog od ovih elemenata sa stanovišta uspešnosti fakti9ki opredeljuje i generalnu ocenu o primeni tržišne orijentacije i marketinga na makro nivou.

U primeni marketinga u turizmu vitalne veze se uspostavljaju izme=u tražnje i ponude i to ponude shvaćene kao najšira lepeza usluga raznih preduzeća turisti9ke i ostale u razvoj turizma uklju9ene privrede i ponude koja je prakti9no vezana za pla-sman raznih prirodnih, antropogenih i drugih atraktivnosti na odre=enom podru9ju.

Jedna sistematska i pojednostavljena veza izme=u tražnje i ponude na osnovama primene marketing koncepcije mogla bi se predstaviti kao na Slici 6. (43, str. 10).

Slika 6. Sistematske veze izme=u tražnje i ponude i uticaj marketinga


3. MARKETING NA NIVOU TURISTIČKE DESTINACIJE (KONCEPTUALNI MODEL)

Može se konstatovati brojnost nau9no-stru9ne literature za upravljanje marketin-gom na nivou turisti9kih preduzeća (hotelijerstva, restoraterstva, R-A-C preduzeća, organizatora putovanja i sl.), ali, isto tako, i veoma skroman broj onih radova koji se odnose na marketing menadžment na makro nivou (lokalnom, regionalnom ili nacionalnom), tj. na nivou turisti9ke destinacije. Pod turističkom destinacijom podra-zumeva se manje ili više zaokružena geografska celina koja raspolaže atraktivnim, komunikativnim i receptivnim faktorima tj. svim onim prirodnim, društvenom, antro-pogenim, kulturno-istorijskim, saobraćajnim i pretpostavkama za smeštaj, ishranu, zabavu, razonodu i rekreaciju (tj. izgra<ena turistička ponuda).

Upravljati turizmom na nivou mesta, regije ili šire geografske celine podrazu-meva fokus na veći broj faktora, odre=enu sistemati9nost u redosledu poteza, a sve sa ciljem utvr=ivanja odgovarajuće marketing strategije i taktike, te strukture koje će doprineti ostvarenju postavljenih marketing ciljeva svake konkretne turisti9ke de-stinacije. U tom smislu, ovaj deo je naš skroman doprinos, da se na bazi postojeće, posebno anglosaksonske literature, kao i prakti9nog iskustva koje postoji u svetu, ali i kod nas (autor je bio u9esnik i rukovodilac jednog broja projekata koji su obra=ivali razli9ite aspekte razvoja turizma na pojedinim turisti9kim destinacija-ma užeg i šireg obuhvata: Kopaonik, Zlatibor, Palić-Ludoš, Beograd, Srbija, Crna Gora i sl.), ukaže na osnovne elemente i sadržaj marketing menadžmenta na nivou turisti9ke destinadje. Pri tome se daje samo kostur višegodišnjeg istraživanja koje smo obavili za potrebe pisanja jedne monografi je na ovu temu. (Knjiga „Marketing menadžment turističke destinacije” objavljena je 1995; drugo izmenjeno i dopunjeno izdanje 2002. godine, a treće dopunjeno izdanje 2005. godine - prim. O.B.) (44).

Jedan globalni konceptualni okvir marketing menadžmenta turisti9ke destinadje trebalo bi da obuhvati sledeće elemente (45, 46, 47, 48, 49, 50,51,52,53,54):

1. Situacionu analizu;

2. Formulisanje misije, ciljeva i smernica;

3. Formulisanje odgovarajućih globalnih strategija;

4. Defi nisanje strategijskih i takti9kih poteza marketing mix-a;

5. Dizajniranje organizovanosti; i

6. Kontrolu aktivnosti.

To bi moglo i šematski da se predstavi (Slika 7). Svaki od pomenutih elemena-ta trebalo bi da predstavlja posebno podru9je fokusa menadžera na turisti9koj destinaciji, a razumevanje sadržine elemenata da postane „condito sine qua non” budućeg rasta i razvoja destinacije, s jedne strane, ali i ukupne turisti9ke ponude svakog pojedina9nog biznisa u tim okvirima, s druge strane.


Slika 7. Konceptualni okvir za marketing menadžment turisti9ke destinacije

Situaciona analiza je prvi korak u marketing menadžmentu turisti9ke destinacije. Ona se sastoji iz analize: a) makro okruženja, b) tržišta, c) konkurencije, d) internog kruženja. „Strategijski prozor” će se otvoriti onog trenutka kada se u koresponde-nciju dovedu šanse iz okruženja sa jakim internim ta9kama (uz zaobilaženje pretnji i eliminisanje nedostataka), i potrebno ga je što duže držati otvorenim. Promene su brojne i 9este, vrlo dinami9ne, razli9itog intenziteta, nepredvidive i sl. Često se kaže, kada se ima u vidu turizam, da su promene turbulentne, tj. da je sve prome-nljivo, a da su promene jedina konstanta u turističkom biznisu.


Makro okruženje obuhvata brojne promene, trendove i tendencije u ekonomskom, politi9kom, socio-kulturnom, tehnološkom, demografskom i ino-okruženju. Promene u okruženju imaju snažne reperkusije na ponašanje turisti9ke tražnje. Promena visine najamnina, povećanje diskrecionog dohotka, razrastanje fonda slobodnog vreme-na (kao zbira plaćenih godišnjih odmora, državnih praznika, vikenda, dnevnog odmora), su od bitne važnosti. Menja se struktura familije, sve više je razvoda bra-kova, pa otuda i samaca, stanovništvo (npr. razvijenih zemalja Zapadne Evrope i SAD) postepeno stari, povećava se zahtev za kvalitetom života, „lomi” godišnji od-mor na više delova. Razvija se koncept „odgovornog turizma”, turizma sa „Ijudskim likom”, raste zna9aj borbe protiv terorizma, SIDE, tehnološke inovacije u svim delo-vima ekonomije su bitne i revolucionarno nove.

Analiza tržišta i konkurencije trebalo bi da odgovori na osnovna pitanja bitna za sudbinu destinacije: Ko su naši potroša9i? Koliko ih ima na tržištu? Kakve su njiho-ve socio-ekonomske i psihografske karakteristike? Odakle turisti dolaze i gde se usmeravaju? Kako planiraju svoje putovanje i koji vid prevoza koriste? U koje de-stinacije putuju i koliko dugo borave? Kada se odlu9uju za kupovinu? Kada putuju? Šta su slabosti, a šta jake ta9ke konkurenata? i sl.

Pregled internih resursa treba da pruži odgovor na pitanja koja su vezana za utvr=ivanje sopstvenih komparativnih prednosti u domenu atraktivnog, komunika-tivnog i receptivnog faktora. Često se koristi SWOT, tj. analiza sopstvenih slabih i jakih ta9aka koja se dovodi u korespondenciju sa šansama i pretnjama iz okruženja i to za svaki od pomenuta tri domena.

Formulisanje misije, ciljeva i smernica je drugi korak u marketing menadžmentu turisti9ke destinacije. Bez misije, tj. svrhe ili uloge koju destinacija želi postići razvo-jem turizma na konkretnom podru9ju, cilja kao glavnog faktora koji turisti9ka desti-nacija isti9e u svojoj dugoro9noj svrsi razvoja turizma, kao i smernica (tj. puteva do postavljenih ciljeva) nema ni pravih odluka u vezi strateških izbora i dizajniranja odgovornosti na destinaciji.

Misija turisti9ke destinacije mora da bude realna, ona mora da motiviše i ona mora biti razli9ita od konkurenata. Realnost zna9i da misija mora po9ivati na pra-vim pretpostavkama koje je, s obzirom na potencijale kojima raspolaže, moguće ostvariti. Misija koja po9iva na nerealnim pretpostavkama neće omogućiti postizan-je ciljeva. Ona, tako=e, mora da motiviše sve subjekte da maksimalno doprinesu utvr=enim zajedni9kim ciljevima. Distinktivnost u odnosu na konkurente postiže se in-sistiranjem da stavovi misije odraze komparativne prednosti turisti9ke destinacije.

Kod ciljeva bitno je podvući 9injenicu da je teško ustanoviti jedan cilj za sva vreme-na u uslovima neizvesnosti i turbulencije koji karakterišu turisti9ko tržište. Opstanak destinacije na tržištu kao i njen rast i razvoj, zavisi od uspeha u defi nisanju takvih ciljeva koji će se uvek izvla9iti iz situacione analize i koji će biti pravilno struktuirani. Potrebno je da menadžeri destinacije uvek imaju na umu dva klju9na pitanja: „Gde je naša turistička destinacija sada”? i „Gde želimo da naša turistička destinacija bude za


odre<eni period vremena”?. Prvo se ispunjavaju kratkoro9ni, a onda dugoro9ni cilje-vi. Generalno, ciljevi turisti9ke destinacije mogu se odrediti kao: a) Razvoj lokalne zajednice (društva) u celini; b) Održavanje kulturno-istorijskog nasle=a i o9uvanja prirodne sredine; c) Unapre=enje svesti o kulturnom identitetu destinacije; d) Opšte koristi od turisti9kih potencijala kojima se raspolaže; e) Promene u domenu demo-grafi je; f) Socijalno blagostanje rezidenata; g) Unapre=enje i održavanje životnih uslova na destinaciji. Tako=e, ciljevi se mogu izvla9iti iz ekonomske sfere (npr. veća potrošnja, veći turisti9ki promet, ili sfere zadovoljavanja potreba potroša9a i sl.).

Smernica može biti postavljena kao kvantifi cirani cilj (npr. povećanje turisti9kog prometa za 10%, ili povećanje turisti9ke potrošnje za 3%), ili pak data kao kvali-tativno odre=enje. U suštini, one su detaljnije razra=eni ciljevi, tj. njihova svojevrsna operacionalizacija. Bitno je razumeti potrebu da i smernice, kao i ciljevi iz kojih proizilaze budu, konzistentni.

Nakon situacione analize i defi nisanja misije, ciljeva i smernica turisti9ka de-stinacija treba da izabere globalnu strategiju(e) nastupa na tržište. Generalno, me-nadžerima na raspolaganju stoje tri alternative: a) strategija nediferenciranog marketinga, b) strategija diferenciranog marketinga i c) strategija koncentrisanog marketinga ili fokusa.

Sa sigumošću se može tvrditi da danas u svetu gotovo i da nema turisti9ke destinacije koje primenjuju strategiju nediferenciranog marketinga, tj. odsustva bilo kakvog uvažavanja karakteristika potroša9a-turista. Upravo suprotno. Veoma je veliki broj onih destinacija koje, uvi=ajući zna9aj odnosa proizvodi tržište, artikulišu svoj globalni tržišni nastup kroz strategiju diferenciranog marketing strategiju foku-sa. U suštini „napada” se veći broj tržišnih meta, ili 9ak samo jedna od njih.

U tim okvirima, veoma mnogo pomažu konceptualni modeli za olakšavanje stra-tegijskog izbora turisti9ke destinacije, kao što je npr. portfolio proizvoda ili portfo-lio proizvod/tržište. Neki od bitnih zahteva u odre=ivanju strategije destinacije uz korišćenje ovih modela su: a) odre=ivanje lista faktora koji odre=uju tržišta atrakti-vnost i snagu turisti9ke destinacije koliko god je to preciznije moguće; b) Merenje i rangiranje faktora od klju9nog zna9aja za uspeh destinacije; c) Ukupan skor (vezan za obe dimenzije - proizvod/tržište) daće poziciju turisti9ke destinacije i olakšati izbor strategije itd.

Može se reći, da su strategija segmentacije turističkog tržišta, strategija difere-nciranja turističkog proizvoda i strategija profi lisanja imidža tri naj9ešće korišćene globalne strategije u turisti9koj industriji.

Strategija segmentacije tržišta turisti9ke destinacije korisna je iz više razloga:

a) jer je turisti9ko tržište uvek sastavljeno iz većeg broja potroša9a 9iji se 9lanovi razlikuju po brojnim varijabilama (ekonomskim, socio-kultumim, li9nim, psi-hografskim, bihejvioristi9kim, psihološkim i drugim),

b) jer se potroša9i na turisti9kom tržištu mogu grupisati u segmente dovoljno homogene unutar grupe a heterogene me=usobno,


c) jer će se konkretni turisti9ki proizvod (destinacija) lakše plasirati na unapred utvr=ene segmente (tržišne mete) i

d) jer se može razvijati proizvod koji će „od starta” zadovoljavati specifi 9ne zahteve unapred utvr=enog segmenta.

Jedna od većeg broja mogućih osnova za segmentaciju turisti9kog tržišta za potrebe upravljanja turisti9kom destinacijom, a koju je iskustvo prakse verifi kovalo, može biti sledeća: a) segmentacija na bazi svrhe putovanja; b) segmentacija na bazi potreba, motiva i koristi; c) segmentacija na bazi demografskih, ekonomskih i geografskih osobina potroša9a; f) segmentacija tržišta putem cena, i sl.

Strategiju diferenciranja destinacijskog proizvoda treba primenjivati paralelno sa strategijom segmentacije. Strategijom diferenciranja se uti9e na tražnju, dok se segmentacijom destinacija prilago=ava tražnji. Diferenciranje destinacijskog proizvoda vrši se u svim elementima (atraktivnosti, pristupa9nosti i uslova za bo-ravak). Bitna je distinktivnost u odnosu na konkurente. Sve 9ešće se, danas, u mo-dernom turisti9kom biznisu govori o „marketingu atraktivnosti” , pri 9emu se mi-sli na potpuno novi pristup ovom faktoru turisti9kog razvoja. U suštini, radi se o snažnom diferenciranju posebno prirodnih atraktivnosti, kultumo-istorijskog nasle=a i izgra=ene atraktivnosti kao i antropogenih faktora. U ovim domenima nalaze se zna9ajni izvori za 9itav niz kreativnih mogućnosti da se unikatnost, retkost i jedinst-venost ovih faktora pretvore u konkurentsku prednost na tržištu.

Strategijom profi lisanja imidža turisti9kih destinacija nastoji da se što bolje po-zicionira u svesti potroša9a. U tom kontekstu pozicioniranje i nije ništa drugo do logi9an nastavak procesa segmentacije, pri 9emu se pozitivna predstava (imidž) kreira za unapred utvr=eni segment. U ovom kontekstu, bitna je stalna procena imidža (evaluative images) jer on igra izuzetnu ulogu fazi odluke turista za preu-zimanje putovanja u konkretnu destinaciju (55). Bitno je shvatiti da strategija pro-fi lisanja imidža turisti9ke destinacije i njenog pozicioniranja treba prvenstveno da po9iva na identifi kovanju „koristi” za unapred utvr=ene tržišne mete što proizilazi iz karaktera i strukture potreba, pa tek onda i iz osobina i karakteristika destina-cijskog proizvoda.

Marketing mix u turizmu, se uvek, posmatra na dva nivoa: mikro i makro. U prvom slu9aju radi se o instrumentima tržišnog nastupa (proizvod, cena, promocija i kanali prodaje) na nivou preduzeća turisti9ke i ostale za razvoj zainteresovane privrede, a u drugom slu9aju ovi se instrumenti posmatraju na razli9itim nivoima upravljanja u turizmu. Jedan od njih je i nivo turisti9ke destinacije. Na ovom nivou se, u stvari, sprovodi proces koordinacije i usaglašavanja napora svih u9esnika na stra-ni ponude a radi iskorišćavanja potencijala kojima destinacija raspolaže. Naj9ešće se ovi instrumenti posmatraju kao mix većeg broja faktora koji 9ine sadržinu svakog od njih (Slika 8).

Kombinacija ovih instrumenata je klju9na za uspeh turisti9ke destinacije na tržištu. Cilj se ne postiže primenom samo jednog instrumenta već njihovom kombinacijom.


Strategijske odluke u vezi instrumenata su povezane a nalaženje njihove prave kombinacije, njihovo „optimiziranje”, vodi uspehu.

Optimizaciju instrumenata marketing mix-a turisti9ke destinacije treba razumeti kao marketing odluku kojom se optimalno alociraju resursi sa ciljem stvaranja ko-nzistentne i, nadasve, njihove komplementarne kombinacije. To se postiže na osnovu svrsishodnog uskla=ivanja izme=u orijentacije ka postizanju maksimalnih rezultata, razumevanju potreba potroša9a (turista) kao i promena u privredi i društvu.

Dakle, potrebno je naći kombinaciju nekoliko „pravih” elemenata („pravi” pro-izvod, „prava” cena, „prava” promocija, „pravi” kanali prodaje, „prava” koli-9ina, „pravi” kvalitet u „pravo” vreme i sl.)

Slika 8. Instrumenti marketing mix-a turisti9ke destinacije

Posle strategije sledi struktura. Naime, potrebno je ustanoviti takav organizacioni oblik na turisti9koj destinaciji koji će na najbolji mogući na9in obezbediti njen osno-vni zadatak - da izvrši uskla=ivanje i koordinaciju razli9itih i brojnih delova fra-gmentirane turisti9ke ponude i, uz o9uvanje i unapre=enje prirodne, društvene i dru-ge atraktivnosti doprineti skladnom i harmoni9nom razvoju konkretnog turisti9kog prostora. Prakti9no iskustvo izbacilo je u prvi plan Nacionalnu turisti9ku organi-zaciju (NTO - National Tourism Organization) kao formu u okviru koje se može, dosta uspešno, upravljati turisti9kom destinacijom. Generalno posmatrajući radi


se o svojevrsnom paradržavnom organu, kome se poveravaju odre=ene turisti9ke aktivnosti. Naj9ešće je re9 o promotivnim aktivnostima a onda i aktivnostima koje su vezane za koordinaciju u9esnika na strani turisti9ke ponude u poslovima turisti9kog razvoja, njihove kompjuterizacije i stvaranje baze podataka za destinaciju u celini, razli9ite marketing kampanje i programe i sl. U stru9noj literaturi se forma organi-zovanosti ove organizacije na nivou destinacije ozna9ava kao Regionalna turisti9ka organizacija (RTO). To ne zna9i da u praksi nisu moguća i da se zaista ne susreću i druga rešenja. Moguće je 9ak razvijati i posebne tehnike za menadžment turisti9ke destinacije kao npr. kada se doprinos svih u9esnika u razvoju turizma tretira kao u9ešće u igri i vrednuje u analizi uz pomoć razli9itih nau9nih metoda razvijenih na nekim univerzitetima (TAG - Tourism Activity Game ili NGT - Nominal Group Technique).

Bitno je shvatiti da nema skladnog razvoja destinacije, pored ostalog, i bez dobro razvijenog i razre=enog informacionog sistema podrške i to u formi razvoja 9etiri sistema:

a) Sistema internih izveštaja;

b) Sistema marketing objašnjavanja;

c) Sistema istraživanja marketinga i

d) Analiti9kog marketing sistema.

Kontrola predstavlja poslednji korak u marketing menadžmentu turisti9ke de-stinacije. Ona se mora postaviti na osnove kontinuelnog funkcionisanja. Devijacije se moraju na vreme ispravljati bilo da je re9 o pogrešno defi nisanom okruženju, zamagljenoj misiji i ciljevima, bilo da je re9 o lošem izboru kod strategijskih al-ternativa. Otuda, potrebno je obezbediti ekstemo i interno kolanje informacija. Najgora je reakcija „post festum”, pa se i za destinaciju sugeriše „feed-forward” kontrola, tj. kontrola unapred u smislu otkrivanja neželjenih poremećaja u samom izboru i sprovo=enju strategije i blagovremeno reagovanje. Zakasnele reakcije menadžera turisti9ke destinacije u svakoj fazi procesa marketing menadžmenta derogiraće imidž destinacije pa se u, krajnjem, može desiti da ne bude ponovljene kupovine, tj. da se u budućim preferencijama potroša9a konkretna destinacija vidi kao nepoželjna.


4. PROIZVODNA I PRODAJNA ORIJENTACIJA RAZLIČITIH NOSILACA POSLOVNE I TURISTIČKE POLITIKE

U prethodnim delovima istakli smo zna9aj procesa razmene kao kriti9ne faze procesa reprodukcije u današnjim uslovima poslovanja. Upravljanje marketingom i nije ništa drugo do svestan napor da se dostignu željeni rezultati razmene sa ciljnim tržištem.

Suštinska pitanja, u ovom kontekstu, kako to isti9e Kotler, su sledeća (56, str. 16):

Odabir fi lozofi je kojom se sprovode marketing napori ª

Utvr=ivanje koli9ine pažnje na interese organizacije, kupaca i društva ª

Česta je situacija sukobljavanja interesa, pa jasna i unapred utvr=ena marke-ting aktivnost treba da bazira na dobro smišljenoj fi lozofi ji koja ima za rezultat odgovarajući i pouzdani marketing.

U tom smislu postoji nekoliko koncepcija da se „zatvori gep izme<u tražnje i ponude”, a naj9ešće isticane su sledeće: a) proizvodna orijentacija, b) prodajna orijentacija i c) marketing orijentacija i d) društveni marketing koncept. (Tabela 10) (57, str. 16; 58, str. 28-34)

Tabela 10. Razli9ita orijentacija nosilaca politike

Fokus Sredstvo Cilj

Proizvodna orjentacija

Proizvodnja Pravljenje proizvodaProizvesti sve što se

može

Prodajna orjentacija

Postojeći proizvodAgresivna prodaja i snažni promotivni

napori

Profi t na bazi obima prodaje

Marketing orjentacija

Sadašnje i potencijalne potrebe i zahtevi potroša9a

Integralni marketingProfi t na bazi

zadovoljavanja želja i potreba potroša9a

Društveni marketing

Individualne i društvene potrebe

Dugoro9no zadovoljavanje

društvenih i individualnih

potreba

Društvena korist i unapre=enje društvenog i individualnog blagostanja

Proizvodna orijentacija u poslovanju na turisti9kom tržištu konkretno zna9i da su subjekti i na makro i na mikro nivou dominantno usmereni na interne fakto-re, da su okrenuti dominantno proizvodnji turisti9kog proizvoda, te da nastoje da na tržište plasiraju sve što se proizvesti može kako bi se ostvario cilj poslovanja.


Možemo slobodno konstatovati da je za većinu turisti9kih preduzeća i to posebno na razvijenim turisti9kim tržištima kao što su to npr. SAD, Velika Britanija, Francuska, Nema9ka, Italija, Austrija, Švajcarska i sl., kao i za razvoj turizma uopšte u tim zemljama, proizvodna orijentacija bila dominantna u periodu po9etne faze u njihovom razvoju. Možemo uzeti aproksimativno da se ova orijentacija dominantno razvijala 50-ih i 60-ih godina prošlog veka. To je faza kada na me=unarodnom turisti9kom tržištu nije bilo mnogo zemalja koje razvijaju turizam, a otuda ni mnogo turisti9kih destinacija i u njihovim okvirima raznovrsnih organizacionih oblika za pružanje usluga smeštaja, ishrane, prevoza, razonode i rekreacije. Sve ono što je bilo proizvedeno moglo je biti i plasirano na turisti9ko tržište. Kako je re9 o plasma-nu turisti9kog proizvoda, vrlo konkretno to zna9i da je tražnja bila „gladna” razno-vrsnih proizvoda iz domena smeštaja ishrane, zabave, razonode, i to u razli9itim centrima primorskog, planinskog ili npr. banjskog turizma. Konkurencija nije bila žestoka ni me=u preduzećima turisti9ke privrede, ali ni me=u turisti9kim destinaci-jama ili turisti9kim zemljama. Kao i u drugim delatnostima, i za podru9je turizma važili su slogani koji su karakterisali fi lozofi ju ove orijentacije, kao što su npr.: „ja znam da Ijudi žele moj proizvod”, „napravi dobar proizvod i Ijudi će ga kupovati”, ili kako se slikovito izrazio automobilski magnat Ford: „možete imati bilo koju boju kola sve dok je ona crna” želeći da istakne svoju fi lozofi ju orijentacije na proizvodnju i fokus na proizvod (poznati model „T” automobila) uz totalno zanemarivanje razlika me=u potroša9ima.

Me=utim, od sredine 60-ih godina na put razvoja turizma kreće veći broj zemalja na razli9itim podru9jima i na razli9itim kontinentima, (Afrika, Azija, Australija, Pacifi k). Za turisti9ku eksploataciju otvaraju se brojne destinacije koje imaju odgovarajuće pretpostavke (atraktivne, komunikativne i receptivne faktore). Radi se o raznovrsnim prirodnim i kulturno-istorijskim pretpostavkama, izgra=enoj saobraćajnoj infrastrukturi i nadasve raspoloživim receptivnim kapacitetima za zadovoljavanje raznovrsnih potreba turisti9ke tražnje iz domena smeštaja, ishra-ne, rekreacije, sporta, zabave i sl. Konkurencija se polagano poja9ava i izme=u zemalja, ali i izme=u razli9itih destinacija i samih preduzeća turisti9ke privrede. Osnovni problem sve više postaje prodaja turističkog proizvoda, a ne samo fokus na proizvodnju.

Postepeno, prodajna orijentacija i na mikro i na makro nivou po9inje da zame-njuje proizvodnu orijentaciju. Sredstvo da se potencijalni turisti pretvore u stvarne potroša9e tj. da svojim nov9anim dohotkom „glasaju” za proizvod su agresivna prodaja i raznovrsne promotivne aktivnosti, posebno propagande u tim okvirima. Od ovog perioda, a na talasu rasta tražnje za turisti9kim proizvodom, na turisti9ko tržište se uklju9uju i organizatori putovanja (touroperatori) kao savremeni organi-zacioni oblik turisti9kih agencija. Oni tržištu nude tzv. „paušalna putovanja” tj. pa-ket aranžmane u kojima se uz paušalnu cenu dobijaju objedinjene usluge (smeštaj, ishrana, prevoz i razne druge dodatne usluge). Ujedno, snažno razrasta uloga tzv.


„vazduhoplovnog turizma” (tj. korišćenje 9arter prevoza u aviosaobraćaju), postaju poznate brojne destinacije Španije (Palma de Mallorca), Jugoslavije, Portugala, Tunisa, Gr9ke, Maroka i sl. Opšta turisti9ka propaganda ovih zemalja, kojom se kreira pozitivna slika o zemlji kao turisti9koj destinaciji, postaje iz dana u dan sve snažnija, kao uostalom i komercijalna propaganda preduzeća turisti9ke privrede (npr. organizatora putovanja, hotelijera, avio-kompanija i sl.) koja nastoje da za-seku i veću krišku i veći sloj tržišnog kola9a (59).

Me=utim, ne treba izgubiti iz vida da je proizvodna orijentacija (i na mikro i na makro nivou) još uvek prisutna u pojedina9nim slu9ajevima. Česti su slogani, „koga briga šta oni (potrošači) žele, prodaćemo im ono što imamo”, „daj da što brže pro-damo naš proizvod da ne bi bili van biznisa”, i sl. koji, zaista, ilustrativno oslikavaju situaciju i u turizmu u smislu da su zahtevi tržišta i posebno turisti9ke tražnje u njenim okvirima nešto o 9emu jedan broj turisti9kih preduzeća i destinacija tek po9inje da razmišlja.

5. MARKETING ORIJENTACIJA U POSLOVNOJ I TURISTIČKOJ POLITICI

Iz prethodnog izlaganja i isticanja osobina proizvodne i prodajne orijentacije u turizmu jasno je da su subjekti i na mikro i na makro nivou dominantno okrenuti ka sebi, a ne ka tržištu.

Tek će izoštrena konkurentska borba od 70-ih, a posebno u 80-im i 90-im go-dinama doneti potrebu snažne implementacije marketing koncepcije (orijentacije) u poslovanju na turisti9kom tržištu, pri 9emu, kao i za druge delatnosti, ona po9iva na tri „stuba” tj. orijentaciji napotroša9e, marketing organizaciji i ostvarivanju profi ta na bazi zadovoljavanja želja i potreba potroša9a (Slika 9) (60, str. 15).

Orijentaciju na potroša9a slikovito izražavaju sledeći slogani: „istraži šta potro-šači žele pre nego što napraviš proizvod”, „možda Ijudi ne žele najbolji proizvod, istraži šta oni žele”. Drugim re9ima, u fokusu su potroša9i i njihove potrebe, a profi t se ostvaruje na bazi zadovoljavanja želja kroz adekvatnu marketing organizaciju, tj. sve veću primenu integralnog marketinga (tj. orkestraciju svih aktivnosti i funkcija na podlozi marketinga), kao i promene u fi lozofi ji planiranja i predvi=anja: od 9isto intemog na ekstemi fokus; sa kratkoro9nog na dugoro9ni fokus; od predvi=anja do identifi kovanja promena; od fi ksne izvesnosti ka uklju9ivanju neizvesnosti; od 9isto stati9nog pristupa do uklju9ivanja vrednosnih sudova; od tehni9kog do kon-sultativnog planiranja koje uklju9uje kulturu i klimu; od strategijskog planiranja do strategijskog upravljanja koje uklju9uje strategijsko odlu9ivanje i od reaktivnog ka proaktivnom planiranju (61, str. 87).


Slika 9. Tri „stuba” marketing koncepcije

I u turizmu kao i u drugim delatnostima, me=utim, postoji razlika izme=u „bri-ge o potroša9ima” i modernog pristupa u marketingu koji je zaista okrenut ka potroša9ima. Kako to Majers kaže „sve kompanije zadovoljavaju želje potrošača do odre<enog nivoa, ali nisu sve kompanije orijentisane na potrošače i ne stavljaju potrošača u fokus pre razvoja proizvoda, marketing planiranja i realizacije”. Još je T. Levitt u svom poznatom 9lanku „Marketing miopija” (tj. „marketing slepilo”) isticao razliku izme=u marketing orijentacije (bliže: orijentacijie na potroša9e) i prodajne orijentacije (62): „Razlika izme<u marketinga i prodaje je mnogo više od semanti-ke. Prodaja je koncentracija na potrebe onoga koji prodaje, a marketing na potre-bu kupca. Prodaja je preokupacija prodavca sopstvenim potrebama da se sopstveni proizvod konkretizuje u gotovinu, a marketing preokupacija idejom o zadovoljavanju potreba potrošača putem proizvoda i celinom (aktivnosti) koje se odnose na kreiran-je, isporuku i konačnu potrošnju (proizvoda)”. Prethodno, istovremeno, ne zna9i da marketing orijentacija minimizira zna9aj prodaje, već da se kao osnovna pitanja orijentacije na potroša9e postavljaju sledeća: Ko su potroša9i? Šta ih karakteriše? Koje su im potrebe? Kako zadovoljiti njihove potrebe?

Interesantno je spomenuti re9i W. Mortona jednog od direktora u poznatom me=unarodnom hotelskom lancu „Sheraton” kojima je objašnjavao misiju i ciljeve korporacije (radi se o 1971. godini!) a koja bazira na orijentaciji na potroša9e (63, str. 5): „Za Sheraton ciljevi poslovanja su da posluju na bazi ispunjenja želja potrošača, profi tabilno. Marketing u tom konceptu je zajednička nit kako da se po-sluje uspešno...”.


Uopštavajući, možemo konstatovati da su brojna preduzeća turisti9ke privrede, posebno u 80-im godinama prošlog veka prihvatila ovakvu orijentaciju, a ista ko-nstatacija važi i za veliki broj zemalja i pojedina9nih turisti9kih podru9ja (turisti9kih destinacija) u njihovim okvirima.

Marketing je postao integrišući faktor svih funkcija preduzeća (istraživanje, trži-šta, planiranje proizvoda, prodaja, nabavka, fi nansije, promotivne aktivnosti i sl.). Istovremeno on je postao i osnova za uspešno razgrani9enje i koordiniranje raznih interesa i nadležnosti u razvoju turizma na raznim nivoima, tj. osnova postavljanja i sprovo=enja turisti9ke i poslovne politike (64, str. 111) (o primeni integralnog mar-ketinga biće re9i u posebnom poglavlju udžbenika).

Tako=e, zna9ajno je istaknuti, u ovom kontekstu, i 9injenicu neuspelih turisti-9kih proizvoda na tržištu, kao ilustraciju zna9aja pojedinih pristupa u marketingu. Neka za ovaj momenat turisti9ki proizvod shvatimo kao ponudu jednog hotela. Dešavalo se, ne tako retko, i u današnjoj eri marketinga da turisti9ka preduzeća grade nove kapaciteta (hotel npr.) a da pre toga nije izvršeno istraživanje tržišta i posebno identifi kovanja zahteva i potreba potencijalnih turista za takvim jednim objektom. Naime, hotel je gra=en „uz pretpostavku” da će u njemu boraviti turisti visokih platežnih mogućnosti, koji normalno, traže da takav jedan objekat bude i vrhunskog kvaliteta, a kada je objekat trebalo uvoditi na tržište ispostavljalo se da se ne mogu dostignuti „pretpostavljeni” segmenti. To je onda imalo reperkusije na poslovanje takvog jednog hotela, tj. cena je morala da se snižava, troškovi, budući visoki za takav (vrhunski) standard kvaliteta, su bili visoki, topila se margina dohotka i objekat bi zapadao u gubitke. Prakti9no, ovo nije bila ni proizvodna ori-jentacija, već odsustvo uvažavanja 9injenice da je u marketingu potrebno polaziti od tržišta i zahteva potroša9a. Istu sudbinu imale su i mnoge turisti9ke destinacije, a glavni razlog za neuspeh je odsustvo uvažavanja zbivanja na tržištu, tj. pogrešne pretpostavke 9esto bazirane na proizvoljnim pretpostavkama ili prethodnom iskust-vu a ne na rezultatima istraživanja tržišta (videti 65, 66).

Isti9e se da barijere za primenu marketinga (marketing orijentacije) mogu po-stojati zbog nekoliko osnovnih razloga (67, str.13):

Ignorisanje karakteristika potroša9a uz odsustvo pravih informacija, ª

neprilago=ena tehnologija i sl.; ª

Neadekvatna organizaciona struktura i u osnovi loše linije komuni- ª

ciranja (unutar preduzeća i sa okruženjem); ª

Odsustvo dubljih strategijskih promena. ª

Logi9no je zaklju9iti da eliminisanje ovih, najopštije iskazanih, barijera treba da bude osnova bez koje marketing orijentacija neće imati šansu za uspeh.


6. DRUŠTVENI MARKETING KONCEPT U TURIZMU

Ovo je relativno noviji marketing koncept (68, str. 33). On se sastoji, kako to Kotler, Bowen i Makens navode u potrebi da turisti9ka preduzeća mnogo efi kasnije i efektivnije, nego što je to bio slu9aj ranije, zadovolje determinisane potrebe, želje i interese izabranih grupa potroša9a/turista, svakako, bolje nego konkurenti i na toj osnovi održavaju i unapre=uju individualno i društveno blagostanje. U suštini, razvojem koncepcija „eko turizma” i „održivog turizma” postavilo se, sa pravom, pitanje da li je marketing koncept adekvatan da odgovori tim izazovima (pro-blemi sa zaga=ivanjem okruženja, trošenjem i nedostatkom resursa, povećanjem stanovništva, svetskom infl acijom i zapostavljanjem društvenih usluga). Isti autori na-vode da je „marketing koncept ignorisao moguće konfl ikte izme<u kratkoročnih želja potrošača i dugoročnih društvenih potreba”. U ovom kontekstu oni navode 9itav niz primera koji ilustruju ovakav jedan stav. Tako, npr. brojni hoteli su uveli nepuša9ke zone u svojim restoranima ili pojedine spratove za nepuša9e; avio kompanije po-tpuno zabranjuju pušenje u avionima; restorateri razvijaju razli9ite programe tre-ninga oko toga kako izbaciti alkohol iz upotrebe a zameniti ga sa prirodnim voćnim sokovima i sl.; Fast food restorani uvode proizvode mnogo bolje nutricionisti9ke sadržine, uvode materijale za pakovanje hrane koji se mogu reciklirati i sl.

Društveni marketing koncept kao orijentacija sve više postaje kriti9an faktor uspeha i turisti9kih destinacija. One ga artikulišu kako kod formiranja svog proizvo-da od faze uvo=enja na tržište (nove turisti9ke destinacije), tako i u fazi zrelo-sti (tj. reinženjeringa do tog momenta eksploatisanog proizvoda) (69, str. 86). Ovo je uo9ljivo na 9itavom nizu turisti9kih destinacija širom sveta. Na primer, pro-gram „Mundo Maya” (svet Maja civilizacije) podrazumeva razgledanje sve više unapre=ene zaostavštine Maja civilizacije (sa dosta programa u9enja o ovoj civili-zaciji); na drugim destinacijama (posebno u Africi - npr. Senegal, Belize, Zair i sl.) turisti su posebno zainteresovani za autenti9ni svet divljih životinja, koje se nalaze u svom prirodnom staništu (npr. gorile u Zairu, 9ije uznemiravanje, slikanje i sl. je dozvoljeno samo uz specijalne propusnice. dozvole i sl.).


1. Leksikon Marketinga, Savremena administracija, Beograd, 1977.god.

2. Dr Mom9ilo Milisavljević, Marketing, Megatrend, Beograd, 1998.

3. Marković S. i Z., Ekonomika tuhzma, Školska knjiga, Zagreb, 1972.

4. David Weaver, Laura Lawton, Tourism Management, John Wiley and Sons, Sydney, 2002.

5. Stephen Page, Tourism Management, Butterworth/Heinemann, London, 2003.

6. Dr Slobodan Unković, Ekonomika turizma, Savremena administracija, Beograd, 1998.

7. Edwin Ornstein and C. Austin Nunn, The Marketing of Leisure, Associated Business Press, London, 1980.

8. Stephen Page, Tourism Management, Butterworth/Heinemann, London, 2003.

9. Robert W. Mclntosh and Charles R. Goeldner, Tourism - Principles, Practices, Philosophies, John Wiley and Sons inc, New York, 1994.

10. Dr Ante Cicvarić, Turizam i privredni razvoj Jugoslavije, Zagreb, 1984.

11. Stephen F. Witt, Michael Z. Broke, Peter J. Buckley, The Management of International Tourism, Unwin Hyman, London, 1991.

12. Dr Časlav Mladenović, Tuhsti9ka potrošnja u Jugoslaviji - teori-jska metodološka i aplikativna analiza, Savezni zavod za statistiku, Beograd, 1982.

13. Chris Cooper, John Fletcher, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism - Principles and Practics, London, 2000.

14. Stephen F. Witt, Michael Z. Broke, Peter J.Buckley, The Management of International Tourism, Unwin Hyman, London, 1991.

15. Dr Krunoslav Ča9ić, Izbor kanala prodaje sa posebnim osvrtom na jugoslovenski turizam, Jugoštampa, Beograd, 1980.

16. Dr Ognjen Bakić, Deregulacija vazdušnog saobraćja sa osvrtom na tržište SAD, Turizam, br.1,1986.

17. Michael Peters, International Tourism, Hutchinson of London, 1969.

18. A. J. Burkhart and S.Medlik, The Management of Touhsm, Heinemann, London, 1981.

19. Chris Cooper, John Fletcher, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism - Principles and Practics, London, 2000.

20. Alan Jefferson, Leonard Lickorish, Marketing Tourism. A Practical Guide Longman, London, 1991.


22. Dr Sr=an Marković i mr Oto Mojzeš, Metode i pravciphlago=avanja ponude novom odnosu konstantnih tendencija i transformacijskih proc-esa u razvoju potrošnje, Savetovanje: Turizam u Jugoslaviji - danas i sutra, februar, Dubrovnik, 1985.

23. Jost Krippendorf, The Holiday-Makers - Understanding the Impact of Leisure and Travel, Heinemann, London, 1987.


II - LITERATURA


25. Dr Ognjen Bakić, Timesharing - nova turisti9ka industrija, Turizam br.3,1988.


27. Dr Ognjen Bakić, Marketing hrane na primeru me=unarodnih lanaca restorana brze prehrane (Fast food restaurants), Simpozijum: Marketing hrane u funkciji unapre=enja turisti9ke ponude, Sombor, 11-12. 06.1987.

28. Dr Ognjen Bakić, Incentive putovanja - novi trend na turisti9kom tržištu, Media Marketing, br. 85,1988.

29. Rob Davidson, Beulah Cope, Busines Travel, Prentice Hall/Financial Times, London, 2003.

30. Alastair M. Morrison, Hospitality and Travel Marketing, Delmar/Thomson Learning, London, 2002.

31. Dr Slobodan Unković, dr Krunoslav Ča9ić, dr Ognjen Bakić, Savremena kretanja na turisti9kom tržištu, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003.

32. Chris Cooper, John Fletcher, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism - Principles and Practics, Longman, London, 2002.

33. Stephen Page, Tourism Management, Butterwort/Heimamann, London, 2003.

34. Robert Christie Mill, Tourism - The International Business, Prentice Hall International Inc, London 1990.

35. Tom Powers, Clayton W. Barrows, Hospitality lndustry, John Wiley and Sons, Inc. USA, 2003.

36. Philip Kotler, Management: Analysis, Planning and Control, Prentice Hall Inc. IV edition, New York, 1984.

37. John Tribe, Corporate strategy for tourism, Thomson business press, London, 1997.

38. Alan Jefferson, Leonard Lickorish, Marketing Tourism - A Practical Guide, Longman, London, 1991.

39. Dr Mom9ilo Milisavljević, dr Jovan Todorović, Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

40. Claude Kaspar, Strategy of Success positions for Toursm, The Tourist Review, 1984.

41. S. Wahab, L.J. Crampon i L.M. Rothfeld, Tourism Marketing, TIP, London, 1976.

42. Dr Ognjen Bakić, Marketing menadžment turisti9ke destinacije, Čigoja, Beograd, 2005.

43. V. T. C. Middleton, Marketing in Travel and Tourism, Heinemann, London, 1988.

44. Dr Ognjen Bakić, Marketing menadžment turisti9ke destinacije, Čigoja štampa, Beograd, 1995.

45. Goodall Brain, Ashworth Gregory, Marketing in the Tourism Industr/, Routledge, London, 1988.

46. Davidson, R. Tourism, Pitman, London, 1994.

47. Jefferson Alan, Lickorish Leonard, Marketing Tourism - A Practicle Guide Longman, London, 1992.

48. Lumsdon Les, Marketing for Tourism - Case Study Assignements, MacMilan, London, 1991.

49. Laws Eric, Tourism Marketing - Service Quality: Management Perspectives, Stanley Thomes (Publishers) Ltd., London, 1991.

50. Mill Christie, Tourism - The International Business, Prentice Hall intl., London, 1990.

51. Medik S., Managing Tourism, Heinemann, London, 1991.

52. Viadimir Andrew, The Complete Marketing Handbook, NTC, Business Books, ILL.USA, 1989.


53. Witt Stephen, Brooke Michael, Buckley Peter, The Management of Intemational Tourism, Unwin Hyman, London, 1991.

54. Witt Stephen, Moutinho Luiz, Tourism Marketinig and Management Hand-book, Prentice Hall intl., London, 1989.

55. D.J.Walmley, M.Joung, Evalutive images and Tourism: The use of Personal Constructs to Describe the structure of Destination images, Journal od Travel Research, Vol. 36, Winter, 1998.

56. Philip Kotler, Upravljanje market-ingom, Informator, Zagreb, 1988.

57. Zikmund William G., Marketing, John Wiley and Sons inc, N.Y. 1986.

58. Philip Kotler, John Bowen, James Makens, Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice Hall, USA, 1996.

59. Mimmo Tomati, Kreatori letovanja - revolucija u turisti9koj industriji, Franco Angeli Editore, Milano (pre-vod).

60. James Myers, Marketing, McGraw-Hill inc, N.Y. 1986.

61. Dr Mom9ilo Milisavljević, dr Jovan Todorović, Marketing strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

62. Theodor Levitt, Marketing Myopia, Harward Business Review, September-October (reprint) 1988.

63. C. Dewitt Coffman, Marketing for a Full House, School of Hotel Administration, Cornell University, Ithaca, N.Y., 1984.

64. dr Slobodan Unković, Ekonomika turizma, Savremena administracija, Beograd, 1998.

65. Tim Knowles, Hospitality manage-ment, Pitman Publishing, London, 1994.

66. Malcolm Foley, John Lenon, Gillian Maxwell, Hospitality, Tourism and Leisure Management, CASSEL, London, 1997.

67. Susan Horner, John Swarbrooke, Marketing Tourism Hospitality and Leisure in Europe, Thomson Business Press, London, 1996.

68. Philip Kotler, John Bowen, James Makens, Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice Hall, New Jersey, 1996.

69. John R. Walker, Introduction to Hospitality Management, Pearson/Prentice Hall, Inc. New Jersey, 2004.

81MARKETING INFORMACIONI SISTEM (MIS) I INFORMACIONA TEHNOLOGIJA (IT) U TURIZMU

1. SADRŽAJ I ZNAČAJ MARKETING

INFORMACIONOG SISTEMA

U uslovima brojnih društvenih i ekonomskih promena u post industrijskom društvu rast i razvoj zavise dominantno od znanja i informisanja, a ne samo od rada i kapi-tala, što je karakterisalo industrijsko društvo (1, str. 41-42). Brojni ekonomisti isti9u da su „know-how” i informisanje strateški resursi informati9kog društva u kome živi-mo. Pretpostavka za uspešno poslovanje je upoznavanje sa zbivanjima u okruženju, a informisanje je podloga za donošenje adekvatnih odluka vezanih za bazi9nu funkciju preduzeća da zadovolji potrebe gra=ana kao potroša9a, privrede i dru-štva. Turbulentno okruženje, po defi niciji, su doga=anja koja menjaju konfi guraciju (u društvenom, ekonomskom, politi9kom, tehnološkom i drugom smislu) a to opet zna9i da se radi o promenama koje se ne mogu planirati. To ima reperkusije na strategiju preduzeća i njegovu ukupnu poziciju na tržištu. Strategija koja će antici-pirati promenu, njen pravac i tempo biće strategija koja će omogućiti konkurentsku prednost u novim uslovima i pretvaranje turbulencije tj. neizvesnost u novu moguć-nost (2, str.4). Ovo je nezamislivo bez ustanovljavanja marketing informacionog sistema (MIS), koji će da funkcioniše na kontinuiranoj osnovi i koji će da omogućava anticipiranje problema. Istovremeno, MIS treba da obuhvati i marketing istraži-vanja kao input (bilo da se radi o ad hoc ili kontinuiranom istraživanju), ali istovre-meno da omogući pored spoljnog i unutrašnje kolanje informacija. Prakti9no, bez informacija o šansama i pretnjama na tržištu, ali i informacija intemog karaktera o slabim i jakim ta9kama preduzeća nema mogućnosti za otvaranje strategijskog prozora.

Po Kotleru, BoWenu i Makensu „MIS se sastoji od Ijudi, opreme i procedura da se sakupe, sortiraju, analiziraju, procene i distribuiraju adekvatne informacije sho-dno vremenu i potrebama donosiocima (menadžera - O.B.) marketing odluka”.

MIS po9inje i završava se sa marketing menadžerima, jer on deluje interaktivno izme=u menadžera i ustanovljava njihove potrebe za informacijama. Zatim, on razvija potrebu za informacijama iz internih izvora preduzeća, razli9itih marketing aktivnosti i procesa marketing istraživanja, informacije postaju mnogo korisnije i na kraju one se distribuiraju na vreme i na mesto a sa ciljem da se pomogne u mar-

III - DEO

MARKETING INFORMACIONI SISTEM (MIS) I

INFORMACIONA TEHNOLOGIJA (IT) U TURIZMU


keting planiranju, njegovoj implementaciji i kontroli. Prakti9no, potrebno je imati u vidu da MIS podrazumeva: a) prikupljanje informacija (pri 9emu je najbitniji ba-lans izme=u onoga što su prikupljene informacije i onoga što za menadžere mogu biti korisne informacije; b) razvoj informacija prikupljenih iz razli9itih izvora (u smislu njihovog upotrebljivog „pakovanja” koje menadžerima mogu biti od koristi; c) distribuciju informacija (marketing informacioni sistem svoju korist dobija kroz bolje upravlja9ke odluke koje se donose) (3, str. 138-171).

Kotler isti9e 9etiri važna dela svakog informacionog sistema (4, str. 136-151).

Sistem internih izveštaja ª - koji obuhvata podatke vezane za prodaju, troškove, kretanje, gotovinu i sl.

Sistem marketing objašnjavanja ª - kao svojevrsne podatke o rezultatima ra-zvoja odre=ene marketing okoline;

Sistem istraživanja marketinga ª - kao svojevrsne studije i izveštaji o specifi 9nim problemima i mogućnostima (baziranih i na prethodna dva sistema);

Analiti9ki marketing sistem ª - kao mogućnost za upore=ivanje podataka, me-=uodnosa a vezano za svaku aktivnost.

U današnjim uslovima poslovanja, koje karakteriše i sve zna9ajnija impleme-ntacija kompjuterske tehnologije, proces prikupljanja, razvrstavanja, analiziranja, skladištenja i distribucije informacija je veoma ubrzan. Savremeni MIS, koji u osnovi ima elektronsku obradu podataka, sastoji se od hardvera, softvera, baze podata-ka, banke modela, postupaka i Ijudi koji rade u sistemu (5, str. 53-111).

Spektakularni razvoj informacione tehnologije otvorio je mogućnost za radika-lno unapre=enje MIS. Već se govori o pet etapa u razvoju informadone tehnologije IT (6):

1. etapa: obrada podataka (Date Processing - DP), koju karakteriše prikupljanje podataka i elementarne informacije.

2. etapa: upravlja9kog informadonog sistema (Management Information System - MIS), koji obuhvata MIS po pojedinim funkdjama i gde se nastoji da se reše problemi operativnog upravljanja.

3. etapa: doprinosa u poslovnom odlu9ivanju (Decision Support System - DSS) 9ija je suština u adekvatnoj transformaciji podataka u upravlja9ke informacije.

4. etapa: ekspertnih sistema (Expert System - ES) kao svojevrsni na9in integradje znanja eksperata iz razli9itih oblasti i povezivanja sa bazama podataka, i

5. etapa: informadoni sistem za izvršavanje poslovnih odluka (Executive Information System - EIS) gde se kombinuje mogućnost DSS i ES, a radi brže reakdje.


2. KRITIČKI FAKTORI USPEHA, MODELI: KRITIČNOG INFORMACIONOG SISTEMA, EKSTERNOG I INTERNOG SKANIRANJA I STRATEGIJSKOG POSLOVNOG INFORMACIONOG SISTEMA

Pored već pobrojanih osobina koje poseduje turisti9ko tržište (vidi II deo) jedna od njegovih važnih karakteristika je da se radi o informaciono-intenzivnom po-dru9ju, pogotovo kao je re9 o me=unarodnom turizmu (7). Brzina, originalnost i kontrola u planskom pristupu ostvarivanja konkurentske prednosti su klju9ni faktori. Problem je obilje informadja, bilo eksternih bilo onih internog karaktera koje mogu da uti9u na gubljenje fokusa. Da podsetimo, klju9na uloga informacionog sistema je fokus koji on daje u smislu spoznaje dosezanja dljeva putem strateških altemativa. Da bi se ciljevi postigli bitno je poznavanje tzv. „kritičkih faktora uspeha” (Chtical Succes Factors - CSF). Radi se o nekoliko klju9nih podru9ja u kojima „stvari moraju da se odvijaju na pravi način ako se želi ostvarivanje ciljeva poslovanja” (8). Takva podru9ja mogu se (npr. u hotelijerskom biznisu) identifi kovati kao stavovi zapo-slenih, zadovoljstvo potroša9a, prednost proizvoda, podobnost lokacije, kontrola troškova, tržišno u9ešće, percepcija odnosa vrednost/cena, segmentacija i sl. (9, str. 87). Istovremeno, SCF su i oni sa podru9ja ekonomskog, politi9kog, tehnološkog, tržišnog i inog okruženja.

Ostvarivanje ciljeva putem strateških alternativa zahteva raspolaganje „kriti-čnim informacijama” (Critical Information Needs - CIN) sa ovih kriti9nih podru9ja. Povezivanje CSF sa CIN i to u dihotomiji eksternih i internih faktora kroz informa-cioni sistem a radi donošenja poslovnih odluka (strategijskog i takti9kog karakte-ra) moguće je sprovesti kroz u model „kritičkog informacionog sistema” (Critical Information System)) (10) (Slika 10).

Na bazi ovog nnodela moguće je vršiti stalna merenja kriti9nih promena u okru-ženju, ali i onih internog karaktera. Model je „porodio” tzv. „radar za okruženje” (Enviromental Radar) kao sredstvo (model) koji prati i fi lterski propušta kriti9ne elemente iz turbulentnog okruženja, a koji onda olakšavaju, na bazi tih informacija, ustanovljavanje odre=enog scenarija (Slika 11).


Slika 10. Model kriti9nog informacionog sistema


Slika 11. Model kriti9nog skaniranja okruženja

Istovremeno, upravlja9ki informacioni sistem (orijentisan na interne kriti9ne faktore) formira svoj sopstveni „interni radar” (Internal Information Radar) i prati inte-rne CSF.

Povezani u strateškom upravljanju (strategijskom menadžmentu), prakti9no, oba sistema (ili modela) 9ine celinu „Strategijskog poslovnog informacionog sistema”.


Slika 12. Strategijski poslovni informacioni sistem

Ako se ima u vidu MIS u turizmu, onda se zbog logike pristupa poslovanja na mikro i makro nivou, kao i ulaska na me=unarodno okruženje (me=unarodno turisti9ko tržište) za koncipiranje MIS postavljaju složeni problemi. Oni nisu toliko u domenu uspostavljanja MlS-a na nivou preduzeća (mikro nivo) već u oblasti for-miranja promocije, rezervacije i povezivanja putem informacione tehnologije (IT) brojnih u9esnika u lokalnim, regionalnim, nacionalnim i globalnim razmerama, što podrazumeva neophodnost razvoja fl eksibilnog informacionog sistema, ali i razvoj neophodnog komunikacionog sistema. O ovim aspektima (mikro i makro u pristupu IS-u i primeni savremene informacione tehnologije (IT)) biće re9i u narednom izla-ganju. (Vidi npr. 11)

3. PRIMENA KOMPJUTERSKE TEHNOLOGIJE I RAZVOJ INFORMACIONIH SISTEMA NA ME<UNARODNOM TURISTIČKOM TRŽIŠTU

Poslednjih nekoliko decenija dvadesetog veka desile su se krupne promene na me=unarodnom turisti9kom tržištu i to posebno sa stanovišta naglog razvoja i pri-mene kompjuterske tehnologije. Gotovo svi privredni subjekti, a tu u prvom redu imamo u vidu velike avio-kompanije, organizatore putovanja, putni9ke agencije, velike hotelske lance, rent-a-car preduzeća i sl. transformisali su se, ta9nije re9eno


zamenili „ručne” operacije onima koje baziraju na primeni savremene kompjuterske tehnologije tj. „elektronskim operacijama” Ovo podjednako važi za njihove inter-ne (Intranet), ali isto tako za eksterne (Ekstranet) operacije. Mikroprocesor je na revolucionamo nov na9in povezao pomenute u9esnike u formiranju turisti9kog pro-izvoda. Nije samo re9 o primeni kompjutera, video brošura, novih telekomunikacija, već je u pitanju primena 9itavog sistema me=usobno povezanih kompjuterskih i telekomunikacionih tehnologija (14, 15) (Slika 13).

Slika 13. Sistem novih informacionih tehnologija u turizmu

Najzna9ajniji po9etni impuls upotrebe kompjutera i najšire posmatrano, na tim osnovama, razrastanja informacione tehnologije (IT) bila je deregulacija vazdušnog saobraćaja u SAD (1978), tj. „osloba=anje” vazduhoplovnih propisa i ograni9enja prvenstveno sa gledišta formiranja cena (avio-tarife), a onda i drugih elemena-ta poslovne politike (na primer, propisivanja ruta, linija i sl.). Do tada suzbijanja konkurentska borba izme=u avio prevoznika snažno se razbuktala. To je imalo reperkusije na odnose avio-prevozilaca sa putni9kim agencijama, ali i sa drugim u9esnicima na turisti9kom tržištu, kao što su hotelski lanci, rent-a-car preduzeća i drugi. Isti trend se danas desio i u Evropi, a može se reći da danas trend deregula-cije i globalizacije poslovanja ukupnog, pa tako i turisti9kog biznisa postaje klju9ni


u svetskim okvirima. Otuda, upravljanje turisti9kim proizvodom ili šire posmatrano turisti9kom ponudom gotovo je nezamislivo ako ne bazira na savremenoj kompju-terskoj tehnologiji. Ovde napominjemo da nije greška kada se navodi „savremena” kompjuterska tehnologija, jer, kao što je poznato, svi kompjuterski sistemi nisu tako mladi, a mnogi od njih su zastareli, posebno u konceptu.

3.1. RAZVOJNI PUT U PRIMENI KOMPJUTERSKE

TEHNOLOGIJE U TURIZMU

U literaturi se navodi nikoliko periodizacija koje su relevantne za razvoj i pri-menu informacione i kompjuterske tehnologije u turisti9kom poslovanju. Čini nam se korisno da prezentiramo stavove Buhalisa, koji navodi 9etiri klju9na perioda (12, str. 11-13) (Vidi i 13, str. 1-13).

1. Period od 60-tih godina prošlog veka (nazivana još „era prikupljanja poda-taka”) bazirala je, uglavnom, na upotrebi velikih kompjutera (mainframe) i budući veoma skupi i glomazni njih su razvijali moćni subjekti na tržištu, kao što su avio-kompanije. U toku 1964. godine velika ameri9ka avio-kompanija American Airlines po9ela je sa uvo=enjem on-line rezervacionog sistema za prodaju sopstvenih avio-karata (SABRE) i to je na odre=eni na9in bio stimulans za razvoj ovih sistema i kod drugih avio-kompanija, ali i drugih subjekata na tržištu (i turisti9kom tržištu).

2. Period 70-tih godina, koji se ozna9ava kao doba razvoja upravlja9kog (mena-džment) informacionog sistema (MIS), kada se MIS koristi za interno upravljanje i koordinaciju. To je istovremeno i period kada se kompjuterski rezervacioni sistem (SABRE) on-line povezuje sa 300 malih putni9kih agencija. To je period, tako=e, naglog razrastanja upotrebe mini kompjutera (terminali) u putni9kim agencijama.

3. Period 80-tih godina je vreme razvoja strategijskog informacionog sistema (SIS) (hotelijeri, organizatori putovanja i drugi). To je period razvoja personal-nih kompjutera (PC) i snažnog porasta konkurentske borbe na bazi unapre=enih (kompjuterizovanih) internih operacija u turisti9kim preduzećima i njihovih veza sa okruženjem. Ovo je period kada se razvijaju i dva klju9na operativna sistema (DOS i Windows) a koji doprinose neuporedivo konfornijoj upotrebi PC ra9unara u celini turisti9kog biznisa.

4. Period 90-tih godina. U ovom periodu je najzna9ajnija pojava www (World wide web), kada, prakti9no, Internet po9inje da se širi velikom brzinom i u turisti9kom biznisu i kada se pojavljuje niz sofi sticiranih web sajtova koji se bave turisti9kim putovanjima (Expedia; Travelocity; PrevieW Travel).


Nećemo pogrešiti ako u ovu periodizaciju i vreme posle 2000. godine ozna-9imo kao 5. period u razvoju i primeni savremene informacione, kompjuterske, ko-munikacione tehnologije, koja na sasvim nov na9in kroz razvoj Interneta, Intraneta, Ekstraneta, mobilnih komunikacija i interaktivne digitalne televizije povezuje tu-risti9ku tražnju sa turisti9kom ponudom, i samu ponudu me=usobno, što doprinosi zna9ajnijoj demokratizaciji turizma kao fenomena.

3.2. PRIMENA KOD AVIO-KOMPANIJA I

TURISTIČKIH AGENCIJA

Može se slobodno reći da su vazduhoplovne kompanije prve koje su na širokoj osnovi primenile kompjutersku tehnologiju. Podru9ja primene nalaze se u razli9itim domenima: rezervacije, izdavanja karata, ra9unovodstvene operacije, fakturisanje i najšire posmatrano informisanje. Ova konstatacija važi i za ostale u9esnike u po-slovanju na me=unarodnom turisti9kom tržištu.

Posmatrajući genezu rezervacionih sistema kod avio kompanija može se usta-noviti da su isti nastajali i razvijali se prvobitno kao „zatvoreni sistemi” (Single System) 9ija je osnovna karakteristika (kod instaliranja) bila mogućnost jednosmer-nog kontakta (One-line bookings) izme=u avio - kompanija i putni9kih agencija kao tradicionalnih zastupnika u prodaji avio-karata. Stati9nost je bila njihova osnovna karakteristika. Kasnije, neki od ovih sistema razvili su se u „ograničeno dostupne sisteme” (Limited Multi - access Systems), zatim u „kooperacione sisteme” ili „koope-racione sisteme sa mogušćnošću rentiranja (Co-host Systems), a neki su evoluirali i u „sisteme dostupne većem krugu korisnika” (Multy-access Systems). Ovaj razvojni put je posledica kako razvoja hardvera, tako i razvoja softvera (koji uglavnom prati razvoj hardvera i komunikacija u ra9unarskim sistemima.

Tako na primer, CRS (Computer Reservation System) SABRE, nastao je prvobitno kao zatvoreni sistem za rezervaciju karata vazduhoplovne kompanije American Airlines (AA), a kasnije omogućavao i rentiranje (iznajmljivanje) terminala većem broju putni9kih agencija, ali i malim avio-prevoziocima. Sli9na je situacija bila i sa kompjuterskim sistemom START u SR Nema9koj koji je uveden u Lufthansi, da bi ga kasnije kao multipristupni sistem, koristili i nema9ka železnica, veliki organizator putovanja TUI i drugi multipristupni sistemi. TRAVICOM u V.Britaniji omogućavao je vrlo širok krug veza kompjuterskih sistema izme=u avio-kompanija, turisti9kih agencija, hotela i drugih subjekata. Sli9an je bio i sistem SMART koji se razvijao u Skandinavskim zemljama, itd.

Krajem osamdesetih godina na tržištu SAD razvijena su 9etiri najzna9ajnija (i najveća) kompjuterska rezervaciona sistema (Tabela 11).


Tabela 11: Kompjuterski rezervacioni sistemi kod avio kompanija

Vazduhoplovna kompanija Sistem koji se razvija

American Airlines (AA) SABRE

Delta Airlines DATAS II*

Texas AIR SISTEM ONE

TWA + NWA PARS

United Airlines APOLLO

(*) Merdžovanjem avio kompanija Delta, TWA i NWA objedinjeni su i rezervacioni sistemi (DATAS II i PARS) i taj se sistem danas naziva WORLDSPAN.

Pored toga, na ovom tržištu postojao je i nezavisni rezervacioni sistem (MARS-PLUS) koji je radio nekoliko godina i koga je „podržavalo” nekoliko stotina putni-9kih agencija. Prvobitni vlasnik bila je komunikaciona kompanija ITT, a posle preu-zimanja on je konvertovan u sistem SABRE (koje operiše u okviru AA). Tako=e i vaz-duhoplovne kompanije kao što su Alaska Air Lines, zatim USAIR i Western Airlines imaju manje CRS (Computer Reservation System). Istovremeno, važno je napome-nuti da je većina CRS softwer-a ponudio (proizveo) IBM (generi9ki paket: Pasanger Airline Reservation System - PARS). Sli9no, AIR France (u Francuskoj) Lufthanse (u Nema9koj) i North-West Orient Airlines (u SAD) prilago=avali su sli9ne programe generisane od SPERYUNIVAC (danas UNISYS, posle merdžovanja sa Borrough-som). Ina9e, sistemi tipa PARS su transakciono orijentisani uz mogućnost interakti-vnog protoka informacija. Korak dalje je „multiprogramabilni” sistem (Transaction Processing Facility - TRF) koji prakti9no omogućava ra9unaru da i vremenski i po kapacitetu odvoji transakcije pojedinih važnih programa.

Posmatrajući relaciju: avio-kompanija - putničke agencije, tj. fokusirajući pitanje rezervacije i prodaje karata preko koga se prelamaju promenjeni odnosi izme=u ovih u9esnika (zbog primene kompjuterske tehnologije) može se uo9iti nekoliko 9i-njenica koje su relevantne za pomenuti odnos:

sledeći deregulaciju vazduhoplovni prevozioci postali samostalni u odre- ª=ivanju provizije koja se daje putni9kim agencijama za prodaju avio karata. Sa migracijom ka Intemetu provizija nestaje jer se zaobilaze posrednici u prodaji avio karata;

sve više se zapaža vezivanje putni9kih agencija za pojedine kompjuterske ªrezervacione sisteme i to posebno onih lokalnog i regionalnog obuhvata („Mega” agencije na podru9ju SAD), kao i relativno sporo prihvatanje mogu-ćnosti koje nudi Internet;

putem kompjuterizacije omogućeno je pospešivanje ne samo poslova vezanih ªza rezervaciju i prodaju karata („front room” poslovi), nego i onih u domenu ra9unovodstvenih operacija i fakturisanja („back room” poslovi), putem kojih se stvara zna9ajna lojalnost putni9kih agencija;


snažna je tendencija takozvanog ª „direktnog kontakta” izme=u CRS vazdu-hoplovnih kompanija i velikih preduzeća iz brojnih delatnosti koje su korisnici usluga avio prevoza, posebno kod poslovnih putovanja (koja ina9e dominiraju), koji u osnovi zna9i izbegavanje posrednika (putni9ke agencije) u rezervaciji avio-karata.

Prethodne 9injenice zaslužuju i posebnu pažnju i obrazloženje uz nekoliko kva-ntitativnih podataka i prakti9nih primera.

Tako, na primer, tokom sedamdesetih godina postojalo je šarenilo provizija odobravanih putni9kih agencijama od strane avio-prevoznika (7 - 8% za prodatu avio-kartu, 8% za program „Discover America” koji je podrazumevao i prodaju avio-karata, te 11% za paušalna putovanja). Istovremeno, postojale su i razli9ite „pospešavajuće” incentive (tzv. „over-rides” - dodatne ili stimulativne) provizije, sa ciljem stvaranja lojalnosti putni9kih agencija. Od 80-ih godina, osnovna provizija je 10% za kartu na domaćoj liniji (domestic point to point) sa razli9itim dodatnim provizijama (barem u vreme ovladavanja tržištem), što je svakako vrlo stimulativno za agencije.

Imajući u vidu drugu 9injenicu, sistemi kao što su APOLLO i SABRE (Co-host sys-tems) fakti9ki su svojom agresivnošću pridobili izuzetno veliki broj putni9kih agen-cija. To je i razumljivo, jer su iste uvek preferirale onog avio-prevoznika koji je najviše osposobljen sa stanovišta brze i ta9ne informacije u vezi rezervacija (slo-bodna mesta, bukiranje, otkaz rezervacija i sl.). U pomenutom slu9aju, radi se o težnji putni9ke agencije da zadovolji potrebe potroša9a brzom, ta9nom i potpunom informacijom. Istovremeno, to je omogućilo da putni9ke agencije (neosetno) posluže kao kanal (ne samo kao komisionar) za redistribuciju putnika u konkurentskoj borbi izme=u avio-prevoznika. Drugim re9ima, American Airlines (SABRE) i United Airlines (APOLLO) i na ovaj na9in („hallo efect”) uspele su u 80-tim godinama da zna9ajno pospeše prodaju svojih avio karata i tako ostvare konkurentsku prednost. Posebno zbog toga što su konkurenti ostali sa zatvorenim sistemima (One-line bookings). Tu mislimo na Eastern Airlines (EA) i njegov CRS SODA (danas u sastavu avio-prevo-zioca Texas Air, a CRS je SISTEMONE, DELTA sa DATAS II, i TWA sa PARS-om (CRS WORLDSPAN). Primera radi, samo American Airlines i Cti Sabre na formalni ili ne-formalni na9in ima „povezano” 66.000 putni9kih agencija širom sveta, dajući usluge za još 450 avio kompanija, 50.000 hotela, 54 rent-a-car fi rme, 33 autobusera i 228 organizatora putovanja (16, str. 20).

Pored ovoga („hallo efect”) zapaža se i tendencija povezivanja avio-kompanija i putni9kih agencija koje su veće po obimu i sa zna9ajnim u9ešćem na pojedinim delovima tržišta (npr. regionalni nivo). Tako npr. sredinom 80-ih godina, tržišno u9ešće malih agencija iznosilo je 2% (ispod 500.000 rezervacija), onih od 0,5 do 1 milion rezervacija 8%, od 1 do 2 miliona 24%. Najzna9ajnije je u9ešće „Mega” agencija sa prodajom od 2 do 5 miliona tj. 23%. Tako=e, ono što se 9esto zabora-vlja je 9injenica da razvoj i primena kompjuterskih sistema omogućava i svojevrsnu


dominaciju i vezivanje putni9kih agencija do nivoa gubljenja samostalnosti i iden-titeta. Upravo su se iste našle u situaciji da posle deregulacije nisu imale dovoljno fi nansijskih, kadrovskih i drugih potencijala za razvijanje i primenu kompjuterske tehnologije. Zbog te 9injenice iste su se uklju9ivale u CRS-avio kompanija, a dobar broj njih je potpao pod zna9ajnu zavisnost od avio-prevoznika, doveo ih u podre-=en položaj, a ponegde i do preuzimanja i uklju9ivanja u vlasništvo avio-kompanija kao kanala za direktnu prodaju avio-karata kompanija koje su ih preuzele.

Istovremeno, ima i onih primera gde avio-kompanije dozvoljavaju ulazak u svo-je CRS vezano za poslovna putovanja (u strukturi prodaje avio-karata preko putni-9kih agencija ista u9estvuju u proseku sa 47%, za razliku od turisti9kih putovanja koja 9ine 43% i kombinovanog u9ešća jednih i drugih od 10%) i to onim subjekti-ma koji su zna9ajni partneri sa stanovišta obima usluga (Frequent traveler), putem sistema SATELITE TICKET PRINTER (STP) (17). Ovaj sistem funkcioniše na na9in da preduzeće u svom informacionom sistemu, kroz instalirani kompjuterski sistem, ima mogućnost komunikacije sa odgovarajućim sistemom avio-prevoznika i to za reze-rvaciju, otkaz i promenu datuma bukiranja, ali putem satelita na celoj teritoriji SAD. Treba napomenuti da je program u9estalih potroša9a (Frequent Users), u avio sa-obraćaju (Frequent Flyer) „porodio” istu koncepciju i kod drugih u9esnika u pružanju turisti9kih usluga - kod hotelijera (Frequent Stayer) renta-car preduzeća (Frequent renter) i sl. Radi se o razli9itim formama, popusta, specijalnih (nižih) cena ili doda-tnih pogodnosti u samom proizvodu, 9ime se, u osnovi, gradi lojalnost potroša9a. Bonusi koji se ostvaruju posle odre=enog broja avio-kilometara, broja noćenja ili koli9ine rentiranih automobila su vrlo stimulativni, posebno u poslovnim putovanjima i zna9ajno su sredstvo u konkurentskoj borbi na tržištu (18).

Bilo je onih situacija da se koristi sistem TICKETRON (sistem razvijen za prodaju pozorišnih i bioskopskih karata, karata za sportske doga=aje i sl.) koji su posebno široko primenjivali popularni avio-prevoznici: People Express i World Airways.

Tako=e, potrebno je napomenuti da je danas uspešna i ona strategija u reze-rvaciji i prodaji karata koja ne uklju9uje agresivno razvijanje distribucionih sistema, već se ide na direktnu prodaju, kroz sopstvenu prodajnu mrežu (gde se 9esto u vlasništvu avio-prevoznika nalazi i putni9ka agencija). To je dugo godina bila stra-tegija avio-prevoznika SAS-a u Skandinaviji, gde 50% prodaje karata u Švedskoj, 22% u Norveškoj i 12% u Danskoj ide na direktnu prodaju („direct dealing”).

Da se ne bi shvatilo da je ovo o 9emu izlažemo trend koji je bio karakteristi9an samo za turisti9ko tržište SAD, već isto tako i za ostala tržišta, navedimo još neko-liko primera.

Sistem APLHA III se razvija u Air-France-u i isti uklju9uje veći broj avio-kompanija Mediterana (Air Algerie, Tunis Air i druge), pojedine putni9ke agencije i nije dozvo-ljen pristup ostalim zainteresovanim .

VIDECOM je sistem koji se razvija u Irskoj i isti je pristupa9an širem krugu kori-snika (sada ga koriste tri avio prevoznika i jedan organizator putovanja).


SMART je sistem koji se razvija u American Express-u (kompaniji koja posluje na svim kontinentima). Brzina kojom se dešavaju promene na polju informacione tehno-logije i njene primene u avio-kompanijama je tako velika da je ovde gotovo nemo-guće te promene u potpunosti opisati. Ipak, najvažnije je reći da je klju9ni razmah za IT bio nastanak tzv. Globalnih distribucionih sistema (GDS). Ovi sistemi se koriste ne samo za prodaju avio usluga, već i drugih turisti9kih usluga (smeštaja karata za pozorište, ferry-usluga, rentiranja automobila itd.). I dok su ameri9ki CRS avio kom-panija svojim razvojem prerasli u GDS, dotle su GDS na drugim kontinentima (pre svega u Evropi) nastali kao odgovor na ameri9ki izazov. Jedan od najpoznatijih je, svakako, Globalni distributivni sistem AMADEUS. AMADEUS je osnovan od strane 9etiri avio kompanije: Lufthansa, Air France, Iberia i SAS (kasnije napustio status osniva9a i postao partner uz veliki broj drugih avio kompanija).

Veli9ina AMADEUS-a kao GDS mogla bi se prezentirati u nekoliko klju9nih po-dataka (19, str. 197):

posluje na preko 200 tržišta ªuklju9uje 200 avio kompanija ªpovezuje preko 59.000 agencija ªpovezano je 182.000 terminala (agencija) ª8.500 je prodajnih mesta avio-kompanija ª58.500 hotela ª50 r-a-c kompanija ªskoro 4.000 zaposlenih ª• preko 80.000 AMADEUS instaliranih terminala itd. ª

GALILEO (tako=e GDS) su osnovali sledeći prevoznici: Alltalia, British Airways, SWissair, KLM i Covia (United Airlines-ova kompanija vlasnik CRS APOLLO). Merdžovanjem kompanija GALILEO i COVIA nastala je jedinstvena kompanija i sistem GALILEO INTERNATIONAL (20, str. 40). Kasnije je došlo i do preuzimanja ameri9kog sistema SISTEM ONE od strane GDS AMADEUS, dok je avio prevoznik vlasnik CRS SISTEM ONE dobio udeo u vlasništvu AMADEUS-a. Danas u svetu po-stoje 9etiri klju9na GDS-a: AMADEUS, GALILEO, SABRE i WORLDSPAN (postoje i manji GDS sistemi kao što su oni u Aziji, npr. AXESS, ABACUS, INFINI, Australiji - APD itd.). Na slici 14 uo9ljivo je njihovo tržišno u9ešće mereno brojem agencijskih lokacija koje ih koriste (20, str. 509).

GDS imaju zna9ajne prednosti i to u formi:mogućnosti me=usobnog povezivanja u mrežu, ªpovezivanja više korisnika (sa terminalima i višestruko korišćenje ªpersonalnih ra9unara), ªmogućnost povezivanja na ra9unare raznih proizvo=a9a ili ªrazli9itih mreža za prenos podataka, ªraznovrsnost raspoloživih programa, ªsimultano korišćenje resursa za više namena. ª


Slika 14. U9ešće GDS-a na svetskom tržištu

Poslednju deceniju ovi sistemi tendiraju da postanu globalni i u turisti9kom smislu GTD (Global Travel Distribution) što podrazumeva da se pored avio-karte može rezervisati i 9itav niz drugih usluga (hotelskog smeštaja, sedišta u restoranu, zaba-ve i sl. ) (21).

3.3. PRIMENE KOD HOTELIJERSKIH PREDUZEĆA

Može se slobodno reći da hotelijerstvo kao delatnost, kada je re9 o me=una-rodnom turisti9kom tržištu, predstavlja onaj sektor privre=ivanja koji se, za razliku od prethodno analiziranog (avio-tržišta), nalazi u uzlaznoj fazi primene kompju-terske tehnologije. Još uvek je zna9ajno u9ešće „stare” tehnologije bukiranja putem telefona i teleksa. Poslednjih godina se ova situacija rapidno menja i to paralelno u sledećem smislu (22, str. 738):

a) hotelska industrija (i šire Hispitality lndustry) karakteriše sve brže i efi kasnije obavljanje operacija. Informati9ki sistemi omogućavaju da operacije u hotelima i restoranima mnogo brže odvijaju i sa manje grešaka;

b) informacioni sistemi kao kolekcija komponenti koji rade zajedno da proizvodu informacije pomažu menadžmentu organizacije;

c) hoteli ove sisteme koriste dominantno za rezervacije, izdavanje ra9una, pove-ćavajući brzinu kod prijave i odjave gosta, a kod restorana u pitanju je povećanje efi kasnosti kroz informacioni sistem u naru9ivanju hrane i usluga, kao i kontrolu inventara;

d) razvija se veza delova u preduzeću ali i veza sa okruženjem;

e) informacije se mnogo više dele (information skaring), postaju dostupnije;

f) procesiranje hotelskom uslugom kao i onom u restoranima se zna9ajno poboljšava a potroša9i postaju zadovoljniji (i lojalniji) itd.


Podru9ja koja se kompjuterizuju nalaze se u domenu interhih ali i eksternih akti-vnosti hotelskih preduzeća (23) (Tabela 12)

Tabela 12. Podru9ja primene kompjutera u hotelskom preduzeću

Upravljanje u domenu vlasništva (Propert

Menagement)

Upravljanje

marketingom

Upravljanje

uslugom

Ra9unovodstvo Ugostiteljski trakt (ishrana) Poslovno predvi=anje

Energija Sastavljanje menija Pregled radne snage

Hotelska domaćinstva Prodaja soba Produktivnost

Rezervacije Pregled gostiju Kontrola kvaliteta

Pregled sobaDnevne informacije (Yeld management)

Plate

Jedan od najrazvijenijih hotelskih rezervacionih sistema je onaj kod hotelskog lanca Holiday Inn „Holiday 2000” u SAD, koji obuhvata sve delove te velike ho-telske korporacije (Residence Inns, Embasy Suites, Hampton Inns i Harah Casinos). Istovremeno i drugi veliki hotelski lanci imaju svoje rezervacione sisteme. Tako, Hilton korporacija razvija COMPASS COMPUTER (i pored njega poseban sistem u domenu iznajmljivanja automobila - Budget car rental). Lanac hotela Mariott razra=uje MARSHA sistem, i to kao rezeravacioni sistem, ali i posebno kao mar-keting informacioni sistem (MIS). Lanac hotela Sheraton razvija RESERVATRON IV koji će pored funkcije u domenu MlS-a imati mogućnost za širi obuhvat svih delova Sheraton korporacije Ramada Inn koristi sistem RENIOR itd. (24, 25, str. 161).

Sa druge strane, mali i nezavisni hotelijeri uklju9uju se na sistem UTELL (koji razvija jedna od trenutno najsnažnijih komunikacionih kompanija na podru9ju SAD- Mardook-ova korporacija).

Još donedavno, bukiranje smeštaja vršilo se na dva osnovna na9ina:

u velikim hotelskim lancima smeštaj se mogao rezervisati preko takozvanog ªcentralnog rezervacionog procesa (CRP) uz varijantu, ili ta9nije subvarijantu, da se rezervacija izvrši preko podru9nog - odnosno lokalnog rezervacionog sistema. Ista je mogla biti primljena preko telefona, preko CRS avio - kompanije ili 9ak od manje ili više nezavisnog hotela u lancu;

u malim i nezavisnim hotelskim subjektima kroz ª „nezavisni upravljački sistem” (Proprety Management Systems - PMS) koji je u najvećem broju slu9ajeva nepovezan sa centralnim rezervacionim procesorima (CRP) velikih hotelskih lanaca, 9esto i zbog nekompatibilne opreme. Potrebno je napomenuti da Sheratonov RESERRVATRON IV svojim programom pokušava da premosti ovaj jaz.


Me=utim, narastanje zna9aja CRS avio-kompanija uticao je na pojavu i drugih kanala bukiranja. Tako su se do pojave Interneta izdiferencirala 9etiri kanala za bukiranje smeštajnih kapaciteta:

direktan buking (bez posrednika), ªbukiranje od strane regionalnog centra, ªpreko centralnog rezervacionog sistema (ako se radi o lancu hotela), i ªkroz CRS avio-kompanija. ª

Danas, sve više na zna9aju dobija i rezervacija direktno od strane potroša9a putem Interneta, tj. preko on-line veze i uz korišćenje servisa www.

Kada je re9 o PMS, tj. onim sistemima koji se razvijaju kod „nezavisnih” hote-lijera (u lancu, ali sa razli9itim statusom u pogledu vlasništva), bitno je istaći da zbog razli9itih franšiznih ugovora, razli9itog vlasništva (u9ešće) i razli9itih na9ina upravljanja (Property Management) ne može da se ustanovi centralni rezervacio-ni sistem. Hotel prvo proda deo kapaciteta putem direktne prodaje, a tek onda ostatak smeštajnog kapaciteta ponudi na buking za sve ostale kanale sa kojima je u vezi (9esto se ovo nazivaju i sell/no-sell odnosi). Naime, na postavljeni upit o raspoloživosti soba (npr. od strane CRS avio kompanije), dobija se odgovor DA ili NE i ne dopušta se „ulazak” CRS avio kompanije u rezervacioni sistem hotela.

U dosadašnjem kontaktu (u vezi rezervacija hotelskog smeštaja) avio kompanija i hotelijera, kao i hotelijera i putni9kih agencija bilo je veoma 9estih grešaka, i to zbog razli9itih razloga:

zbog nekompatibilnih sistema (putni9ke agencije i hotela); ªgrešaka u zahtevima od strane putni9kih agencija; ªpogrešaka u datumima bukiranja i sl. ª

Čak 25-35% bukiranja, koja je preko CRS avio-kompanija je bilo pogrešno (neispravno) na ovaj ili onaj na9in.

U ovom kontekstu interesantna ilustracija može da bude informaciona strategija hotelske korporacije HYATT (26). Naime, sredinom 80-ih godina, korporacija se našla u situaciji da zaostaje u implementaciji IS u svom poslovanju. Zapo9elo se sa uniformnim IBM programom (hardver i softver) u 1984. godini, a onda 1986. godi-ne sa takozvanim HYATTRACK-om kao IS-om koji treba da omogući automatsku kon-trolu prometa gostiju (booki-ranje, 9ekiranje i odlazak), kao i olakšice upravlja9koj strukturi. Nekoliko godina su trajali eksperimenti, a da se nije mnogo otišlo u razu-mevanju bazi9ne funkcije marketing informacionog sistema (MlS-a) koji, na podlozi kompjuterizacije, treba da olakša donošenje strateških i takti9kih odluka. Otuda, tokom 1989. godine, uvodi se Property Management System (PMS) u preko 90% Hyatt-ovih hotela koji treba da omogući totalnu kompjuterizaciju internih ali i ekster-nih operacija. Celokupna realizacija programa teška je oko 85 mil. USD. Najbitnija je 9injenica se imidž korporacije gradi na podlozi kompjuterizacije. Putem IT (infor-macione tehnologije) standardizuju se operacije i omogućava „vo<eno upravljanje” tj. upravljanje putem profi ta” (Yield Management) koje daje fl eksibilnost u razli9itim


domenima poslovne politike, a posebno kroz politiku diferenciranja cena (razli9ite cene soba i ostalih usluga za razli9ite kategorije, tj. segmente potroša9a). Yield Management je novo sredstvo na raspolaganju upravlja9koj strukturi za veoma brzo povezivanje tražnje i ponude.

Prakti9no, njime se nastoji povećati stepen iskorišćenosti kapaciteta i uticati na povećanje profi tabilnosti. Veliki hotelski sistemi koji imaju na hiljade soba širom sveta gotovo da i ne mogu bez tzv. dnevnog pregleda (i to po 10-tak ili više puta dnevno) zauzeća soba. Istovremeno, nezavisni hotelijeri imaju koristi od ovog si-stema jer svaka neprodata soba je izgubljen profi t (27, str.138). Ista konstatacija važi i za 9itav niz subjekata u restoranskom biznisu, a primena informacione teh-nologije (zbog brzog procesiranja informacija, pa na kraju i ogromnog kapitala investiranog u ovo podru9je) ozna9eno je kao „brza revolucija” (28). Informaciona strategija ove korporacije dugo je po9ivala na softveru koji su pravili drugi, 9esto naivno verujući da su uštede moguće ako se posao poveri drugome. Hilton Co. i Sheraton nikada nisu bili u ovoj zabludi. Uvek su imali jasnu informati9ku strategiju, da sopstvenom snagom i kroz sopstveni softver jedino mogu biti ravnopravni konku-renti agresivnim CRS avio-kompanija. Sa druge strane, mnogi hotelijerski lanci upo-trebljavali su neku od varijanti WESTRON sistema (IS) (nazvan zbog prve prodaje Westing Hotel korporaciji) koji je razradila avio-kompanija United Airlines.

Tako=e, bilo je pokušaja da se razvije zajedni9ki CRS više nosilaca ponude, i to ne samo iz hotelskog sektora. Primer je projekat CONFIRM, centralni CRS razvijen od strane Hilton-a. Mariott-a i Budget Renta-Car kompanije. Me=utim, projekat je nakon 9etiri godine napora, 1992. godine, propao zbog nesporazuma me=u partnerima.

I pored svega, hotelske kompanije u velikoj meri zavise i od prodaje kapaciteta preko CRS avio kompanija. Kako bi izbegle zavisnost od jednog CRS, ali i umanjili troškove povezivanja sa više njih, 17 velikih hotelskih lanaca oformilo je centralni sistem za povezivanje tzv. „svi9” (switch). Naziv kompanije je THISCO (The Hotel lndustry SWitch Company), a sistem se naziva ULTRASWICH. Najpoznatiji pred-stavni9ki sistem hotelskih kompanija je, svakako, Utell Intemational (CRS se zove UNISON), koji ima 44 me=unarodna biroa i osim što vrši rezervaciju i prodaju hotela on pomaže u realizaciji marketing planova hotela, promotivnih aktivnosti i razli9itih formi treninga a u vezi sa primenom IT u hotelskom biznisu. Postoji i niz drugih sli9nih kompanija, koje olakšavaju prodaju hotelskih kapaciteta (LHW; Best Western, SRS i druge).

Konkurentska borba nije više u domenu kvaliteta turisti9kog (hotelskog) pro-izvoda (jer se on može i dostići i održavati u većini lanaca hotela), već je re9 da se kao poprište bespoštedne borbe javljaju kanali distribucije kao jedan od instru-menata tržišnog nastupa. Interesantno je spomenuti re9i Hartley Leonarda, jednog od menadžera u Hyatt-u, koji kaže: „Ako se hotelijer razume u fl aširana vina to je dobro, ako se razume u šampanjac, on je fantastičan,... ali suština je da li vi možete izneti proizvod na tržištu i realizovati ga kroz adekvatne kanale prodaje”. U tom


kontekstu Hayatt zaokružuje svoj marketing informacioni sistem koji se sastoji od sistema baze podataka (Date Base System) i sistema kontrole prodaje (Sales Control System). Sve je brže kolanje informacija, jer u strukturi gostiju dominiraju „9esti ko-risnici” (Frequent travelers). Izvršni informacioni sistem (EIS), podrazumeva portabl PC-ije za sve u upravlja9koj strukturi i promptno procesiranje. Elektronska pošta je već uvedena, formiraju se takozvane „daily fl esh” informacije i sli9no. Istovremeno, odnedavno totalna kompjuterizacija Hyatt-a zna9i elektronsko 9ekiranje, postojan-je elektronskih brava za zaklju9avanje („pametne kartice”) i sl.

Na evropskom kontinentu, isto tako, ima više primera razvoja hotelskih rezerva-cionih sistema: ANDITHA je kompjuterska tehnologija primenjena u rezervacijama smeštaja u francuskim hotelima, dostupna kroz MINITEL, a ABTA MINICOMPUTER je sistem samo za 9lanice Britanskog udruženja putni9kih agencija (ABTA) i sl.

U ovom kontekstu potrebno je ukazati i na neke probleme vezano za održa-vanje i funkcionisanje IT. Tako, npr. CRS avio-kompanija su teške za održavanje i relativno skupi, ali isti dopuštaju kompletnu, brzu i punu informaciju sa stanovi-šta parcijalnog avio-proizvoda. Oni omogućava „momentalnu” transakciju preko centralnog procesiranja. Kod hotela je ta situacija druga9ija. Daleko je veći broj transakcija, pa i sam parcijalni hotelski proizvod je daleko kompleksniji, složeniji i traži veću fl eksibilnost. Komuniciranje ovih razli9itih kompjuterizovanih sistema (avio kompanija - hotelijer) je složeno.

Da bi se ovaj jaz premostio kod nekih hotelijera razvijaju se „potrošački in-formacioni i kontrolni sistemi” (Customer Information Control System - CICS), koji donekle povezuju generalno instalirani sistem i aplikativni program. Ovde se imaju u vidu interni odnosi (veza hotela u sistemu), ali i eksterni odnosi (izme=u hotela i avio-prevoznika). Me=utim, CICS još uvek nije tako sofi sticiran kao TPF (za preva-zilaženje gap-ova kod procesiranja informacija avio-kompanija).

Interesantno je da su neke avio-kompanije vrlo brzo reagovale da prevazi=u nekompatibilnost i to putem daljeg razvoja svojih distributivnih sistema sa raznovr-snim programima i mogućnostima za upotrebu sistema i kod hotelskog proizvoda (danas su ovi prelasci iz jednog u drugi sistem rada za korisnika gotovo i neu-o9ljivi). Želja je bila da se proširi mogućnost primene distributivnog sistema i za ulazak hotelijerskih subjekata, te, ujedno, da se rezervacioni sistem avio -komanije pojavi kao interesantan i za one putni9ke agencije koje nude raznovrsna paušalna putovanja. American Airlines je razvio tzv. Reservation Bureau preko koga se hoteli ohrabruju da u=u u sistem (plaćaju samo za transakciju da njihov sistem postane kompatibilan).

Sve prethodno što smo izložili (uklju9ivanje hotela u distributivne sisteme) samo je gruba aproksimacija stvamog života i pojednostavljivanje skoro konfuzne situacije u ovom domenu. Zbog prethodnog, zapaža se da zna9ajan broj putni9kih agencija direktno ontaktiraju hotele i to naj9ešće kada se radi o VIP tretmanima (VIP = Very Important Person), „last minute” kupovini ili specijalizovanim aranžmanima, a drugi, opet, skoro u celini koriste telefon i teleks.


Isto tako, hoteli se povezuju sa CRS avio kompanija preko tzv. direktnog pri-stupa (Direct Access) što zna9i da agent preko centralnog kompjutera (host) avio kompanije direktno „ulazi” u bazu podataka hotelskih rezervacionih sistema i vrši rezervaciju.

Woodside International Agency (konzorcijum putni9kih agencija) za svoje 9lani-ce razvio je softver ARMS (Advanced Management System) koji je kompatibilan sa CRS avio kompanija. Ovaj procesor poruka omogućava agenciji da se ponaša na uobi9ajeni na9in u vršenju hotelskih rezervacija. Sistem obuhvata:

izmene informacija na direktnoj osnovi, ªmogućnost ulaza u razne sisteme, ªulazak raznovrsnih u9esnika (hotelijeri, putni9ke agencije, rent-a-car predu- ªzeća i drugi).

Uostalom, danas tako komuniciraju APOLLO i SABRE, zatim se tako ostvaruje veza SAS-a i British Airways-a, a u sistem su povezani i Hilton, Mariott, Sheraton, Holiday Inn, Hertz, Avis i drugi. Suština je da ARMS „slama” brojne prepreke i zaista dopušta veliki broj usluga potroša9ima (rezervacija avio-karata, smeštaj i ishrana, iznajmljivanje automobila i sl.).

Pa i pored svega, bukiranje smeštaja preko distributivnih sistema (GDS kao što je npr. AMADEUS i dr.) je manje ili više bezli9no. To jest, o onome koji bukira imaju se naj9ešće elementarni podaci (broj li9ne karte, adresa, broj kreditne kartice...), što zaista ne govori ništa o zahtevima, potrebama i željama potroša9a. Imajući ovo u vidu, razumljivo je da dobar broj hotelijera želi da sa9uva samostalnu po-ziciju na tržištu (nezavisnost sa stanovišta mogućnosti primene strategije diferen-ciranja svoga proizvoda), pa se sve više, i pored u9ešća od oko 33% u bukiranju kapaciteta preko CRS avio-kompanija, uvo=enje istih u hotele vidi kao „trojanski konj” koji derogira samostalnu poslovnu politiku i sputava kreativnost u domenu instrumenata tržišnog nastupa (proizvoda i cena posebno). Hotelijerski odgovor je kompleksni program MANOVA koji ima veći broj željenih atributa o individualnoj tražnji (zahtevi, želje, preferencije), što omogućava hotelskom menadžeru da po-nudi proizvod, tj. cenu koja maksimalno izlazi u susret i najsuptilnijim potrebama potroša9a (29).

Perspektiva u pogledu razvoja hotelskih kompjuterskih sistema biće sledeća:

hotelijerski lanci će ići, dobrim delom, na svoj nezavisni rezervacioni sistem ªdostupan i preko putni9kih agencija i preko drugih kanala, danas i preko Intemeta,

nastojaće da ograni9e širenje CRS avio-kompanija da ne bi došli u inferiornu ªsituaciju i da ne bi upali u nepotrebnu standardizaciju (i bili prinu=eni na uniformni proizvod),

doprinosiće razvoju novih interaktivnih videotex sistema (za sada su ti sistemi ªnajrazvijeniji u Francuskoj, Nema9koj i delimi9no V.Britaniji, a veoma malo u SAD),


razvijaće rezervacione sisteme koji će biti kompatibilni sa širim mrežama za ªprenos podataka,

razvijaće sopstvene upravlja9ke sisteme na bazi najsavremenije informacione ªtehnologije,

internet prezentacija. ª

3.4. RAZVOJ TURISTIČKIH INFORMACIONIH SISTEMA NA

NIVOU DESTINACIJA

Informaciona tehnologija je omogućila „elektronsko” komuniciranje izme=u po-jedinaca, pojedinaca i organizacija i izme=u samih organizacija. U turizmu su ve-like nade polagane u tzv. videotekst, odnosno sisteme dvosmernog elektronskog slanja informacija i poruka, obi9no putem telefona (30, str. 39). Videotekst može biti javno dostupan ili privatan (ograni9en na zatvorenu grupu korisnika). Kao javni videotekst sistemi na nacionalnom nivou poznati su sledeći (Tabela 13):

Tabela 13: Informacioni sistemi na nacionalnom nivou.

Naziv mreže Zemlja

BILDSCHIRMTEXT u Nema9koj

PRESTEL u V. Britaniji

TELETEL u Francuskoj

TELECOM u Austriji

IBERTE u Španiji

VIDEOTEL u Italiji

VIDITEL u Holandiji

VIDEOTEX u Belgiji

TELEDATA u Danskoj

Ovi sistemi omogućavaju brzu, obimnu i relativno ažurnu komunikaciju informacija na relaciji: davalac - korisnik. Bitno je shvatiti da su davaoci informacija brojni - Robne kuće, osiguravajuće kompanije, brodarska preduzeća, banke, a me=u njima su i brojni predstavnici turisti9kih preduzeća. Kao korisnici (end users) javljaju se potencijalni turisti9ki potroša9i. Tako=e, danas su ovi sistemi povezani (Gateway) i omogućavaju upotrebu od strane većeg broja korisnika u razli9itim zemljama, 9ime se stvara zna9ajan stepen globalizacije.

U ovom kontekstu posebno isti9emo da se u mreže (na nacionalnom nivou) uklapa-ju manje ili više integrisani turisti9ki informacioni sistemi kao što su npr. (Tabela 14):


Tabela 14. Turisti9ki informacioni sistemi

Naziv Zemlja

TRAVICOM u V. Britaniji

ESTEREL u Francuskoj

TRIPS u Belgiji

RESAMTEL u Francuskoj

SMART kod skandinavskih zemalja i sl.

Ovo su u osnovi „multipristupni sistemi”, koji imaju isti princip rada, a isti se svodi na 9injenicu da su:

operacije standardizovane, ª

transakcije homogenizovane, ª

i da je izvršena kodifi kacija. ª

Tako, sistem SESAMTEL je turisti9ki informacioni sistem i nastao je na podlozi razvoja MINTEL-a u Francuskoj (i TELETEL-a kao mreže za prenos podataka). Za davaoce usluga (tj. informacija) ima veći broj nezavisnih hotelijera, lanaca hotela i drugih subjekata (kao npr. ESTEREL kao zaokruženi rezervacioni turisti9ki sistem). Kao korisnici u ovom sistemu javljaju se nosioci potreba (turisti9ka tražnja), brojne turisti9ke agencije, tražnja u me=unarodnim okvirima i sl. Tehnologija korišćenja SESAMTEL-a je sledeća: na osnovu odre=enog telefonskog broja ulazi se u pojedi-ne „menije” - sistem „lista” i vrši željena rezervacija i kupovina (smeštaja, karata, paketa za odmor i sl.).

Nacionalne sisteme uglavnom postavljaju i razvijaju PTT preduzeća. PRESTEL je, s druge strane, komercijalni sistem namenjen profesionalcima i može se koristiti pre-ko telefonske mreže, mreže za prenos podataka ili iznajmljenim linijama. Trenutno, na tržištu V.Britanije postoje tri vodeća sistema: BTTS (razvijen od strane TELECOM sistema u koji se utopio PRESTEL GETWAY), zatim dva privatna sistema - FASTRAK (koji je vlasništvo bankarske kuće - Midland bank i koji je ranije bio poznat pod imenom TRAVINET), i ISTEL (31, str.143).

Davaoci podataka su, kao što smo već pomenuli, pored ostalih: organizatori putovanja, saobraćajna preduzeća, turisti9ke organizacije savezi (na nacionalnom i regionalnom nivou hotelijerska preduzeća, velike bankarske kuće, fi nansijske insti-tucije, osiguravajuća preduzeća i dr.

Informacioni sistemi koji se razvijaju na nacionalnom nivou posebno su zanimljivi zbog uticaja na organizaciju i poslovanje u turisti9koj delatnosti. Tako, na primer, PRESTEL je omogućio razvijanje novog sistema PVS (Private Videotex) koji danas koriste i organizatori putovanja (Sovereign i Enterprise kao organizatori putovan-ja avio-kompanije British Airways - BA). Isto tako na tržištu V.Britanije razvio se i


sistem TOP (primenjuje ga Thomson Holiday iz grupacije Thomson Travel). Thomson je razvio i sistem TAB (Thomson Automatic Banking) kao sistem EFTOPS (Electronic Fund Transfer at Point of Sale) što maksimalno olakšava protok fi nansijskih sred-stava (cash fl ow).

Na tržištu V. Britanije je preko PRESTEL-a bio je prisutan i YUGOTEL kao reze-rvacioni sistem (nekadašnje SFRJ) jugoslovenskog organizatora putovanja Yugoturs. Nešto sli9no, Yugoturs je razvijao i za Francusko tržište sa TELETEL-om (a KOMPAS za nema9ko tržište preko BTX-a).

U vezi sa TELETEL je bitno napomenuti da se on razvija najbrže (kada je PRESTEL imao 160.000 pretplatnika, TELETEL ih je imao oko 3 miliona), jer je nabavljanje kućnih terminala uz telefon omogućeno preko francuske pošte pod veoma povolj-nim uslovima.

Prakti9no, potencijalni turisti, sedeći u svome stanu i koristeći TV-terminal koji je preko modema i telefonskog priklju9ka povezan sa videoteks sistemom, može dobiti sve relevantne informacije o turisti9kom proizvodu bilo parcijalnom (ponuda pojedina9nog nosioca), bilo integrisanom (za dato geografsko podru9je), kao i o svim elementima vezanim za turisti9ko (ili poslovno) putovanje: cena, valutni kursevi, atraktivnost podru9ja i sl. Istovremeno, potroša9i mogu izvršiti i rezervaci-ju nameravanog putovanja, bilo kod organizatora putovanja, ili neposredno kod agenta koji je uklju9en u sistem kao davalac informacija. Plaćanje se može izvršiti putem kreditne kartice, tako da je sistem kompletno orijentisan ka korisniku i sve se obavlja preko terminala (TV prijemnika, koji je snabdeven specijalnom tastaturom i povezan u mrežu).

Uprkos brojnim prednostima videoteks sistemi nisu, osim u slu9aju Francuske i Velike Britanije, zauzeli zna9ajnu ulogu u prodaji turisti9kih usluga, iako su se zbog niskih troškova pokazali pogodnim za manje nosioce turisti9ke ponude, koji nisu fi nansijski u stanju da razvijaju CRS.

U želji da i manjim preduzećima turisti9ke privrede omogući elektronsku vezu sa tržištem, javni sektor turisti9kih destinacija razli9itog geografskog obuhvata inicirao je razvoj turističkih informacionih sistema, tzv. destinacijskih baza podataka. Radi se o inicijativama i aktivnostima nacionalnih, regionalnih i lokalnih turisti9kih destinacija. (32, str.114). Naravno, elektronsko povezivanje nosilaca ponude u ovakav sistem podrazumeva da dobar broj ovih preduzeća ima iskustvo u radu sa informacionom tehnologijom. Interesantno je spomenuti da je na podru9ju prethodne Jugoslavije (SFRJ), ra=ena studija uvedenosti informacionih sistema u turisti9koj privredi, koja je trebalo da posluži kao osnova za koncepciju razvoja jugoslovenskog turisti9kog informacionog sistema. Ovaj sistem je bio pilot projekat za uvo=enje složenih siste-ma širom Evrope. Ono što ga je 9inilo perspektivnim jeste razra=ena metodologija praćenja relevantnih tržišnih i drugih informacija, tzv. opsen/atorija.


Treba reći da kompjuterizovani marketing informacioni sistemi koji uklju9uju bazu podataka o parcijalnim proizvodima odre=ene šire turisti9ke destinacije nisu novost. Poznati su relativno uspešni primeri, kao što su oni pojedinih država u SAD - Majn, Minesota i Viskonsin. Me=utim, ovi sistemi ne pružaju mogućnost rezervacije. Razvoj destinacijskih baza podataka podrazumeva povezivanje baza podataka o proizvodima i baza podataka o potroša9ima (turistima), a koje su 9esto pod kon-trolom javnog sektora, sa rezervacionim sistemom date destinacije.

Pokušaj uspostavljanja CRS-a pojedinih širih turisti9kih destinacija inicirani su od strane javnog sektora na regionalnom i lokalnom nivou. Tako je npr. turisti9ki informacioni centar u Bornmautu (Velika Britanija) bio prvi u Evropi sa svojim RITA sistemom. U Škotskoj je uspostavljen Hi-Line, a za deset engleskih i velških obalnih letovališta formiran je centralizovani rezervacioni sistem pod imenom WAKES.

Širom sveta razvijan je veliki broj destinacijskih baza podataka. U Evropi su poznate sledeće: BRAVO (Velika Britanija), ULYSEE (Francuska, Gr9ka, Portugalija), SWISSLINE (Švajcarska), AUSTRIA ONLINE (Austrija), DANDATA (Danska), GULLIVER (Irska).

Ovde treba napomenuti da je dobar broj ovih sistema ugašen, zbog odsustva podrške bilo javnog sektora (u po9etnoj fazi fi nansiranja projekta) bilo privatnog sektora.

3.5. TURISTIČKI INFORMACIONI SISTEMI NA INTERNET-u I

ETURIZAM (ETOURISM)

Ekonomski potencijali „mreže svih mreža” - INTERNET-a postali su predmet veli-ke pažnje. Danas u svetu ima više od 4.000.000 Internet servera i više od 100.000 prisutnih kompanija. Već je razvijeno tržište roba i usluga preko kataloga. Na raspolaganju su specijalizovani servisi: berze, kupovine, bankarske transakcije, pu-tovanja itd. Veoma je zapažena i prisutnost turisti9kih informacija i turisti9kog mar-ketinga na Intemetu (33, str.483).

Gotovo da nema ozbiljne kompanije u turisti9koj privredi razvijenih zemalja koja nema svoju Intemet prezentaciju. To se odnosi kako na avio-kompanije, ho-telske lance, R-A-C kompanije, železnice i sl., tako i na manja preduzeća turisti9ke privrede koja Intemet „vide” kao relativno jeftin medij za izlazak na me=una-rodno tržište. Interesantno je napomenuti da se zbog relativno brzog prihvatanja INTERNET-a od strane turisti9kih korisnika javljaju i oni autori koji govore o kraju turisti9kih agencija i odsustvu potrebe njihovog posredovanja, pa konsekventno i potrebi da agencije (pa i šire posmatrano turisti9ka preduzeća) bolje upoznaju profi l svojih klijenata (i u suštini razviju Databased marketing) a kako ne bi ostali bez njih (34, 35).


U ovom kontekstu sve više je u upotrebi pojam „eTourism” koji, u suštini refl ektuje digitalizaciju putovanja i gostoprimstva. Digitalizacija ima odraza na sve funkcije i aktivnosti preduzeća u turizmu, pa se otuda, sasvim razumljivo, razvijaju i pojmovi: eCommerc, eMarketing; eFinance i sl. eTourism povezuje tri celine, i to: (36, str. 76-77)

a) biznis (obuhvatajući menadžment, marketing i fi nansije),

b) primenjenu informacionu i komunikacionu tehnologiju i,

c) sistem turizma (npr. transport, putovanje, gostoprimstvo, slobodno vreme, atraktivnost)

eTourism je ekonomska nužnost zato što globalna konkurencija zahteva mak-simalanu efi kasnost turisti9kog biznisa i to širom sveta. On je, tako=e, posledica pojave novih tehnologija 9ija je proliferacija omogućena pojavom i brzim razvojem interneta. On je, isto tako, rezultat pritiska turisti9ke tražnje koja, tako=e, traži una-pre=ene turisti9ke proizvode u smislu maksimalnog li9nog zadovoljstva i td.

Upotreba interneta u turisti9kom biznisu vodi ka integraciji operativnih sistema, maksimizira internu efi kasnost, smanjuje broj zaposlenih u back offi ce poslovima, smanjuje broj zaposlenih u domenu komuniciranja sa potroša9ima (telefonski upiti ili neposredni kontakt) i omogućava potroša9ima-turistima direktan kontakt sa razno-vrsnim pružaocima turisti9kih usluga.

Potka ovim tendendjama je razrastanje uloge www (World Wide Web), e-maila; razvoj mobilnih komunikacija i onih treće generacije (3G), kao i pojava i ra-zvoj interaktivne-digitalne televizije. Povezivanje mogućnosti koje nudi savremena tehnologija, sada, na revolucionarno novi na9in menja odnose na turisti9kom tržištu izme=u njegovih subjekata: (a) izme=u tražnje i ponude, a onda i (b) unutar same turisti9ke ponude.

a) U prvom slu9aju turisti9ka tražnja sada preko Web-a može doći do obilja turi-sti9kih informacija o turisti9kim putovanjima, rezervisati ih i kupiti, a da pri tome nije koristila donedavno dominantne usluge koje, u ovom smislu, nude organizatori putovanja ili turisti9ke agencije. Ovo isto turisti9ka tražnja, zbog konvergencije interaktivne - digitalne televizije i PC, može uraditi veoma konfomo i preko sop-stvenog TV prijemnika (povezanog na Intemet) u vreme kada to poželi. Tako=e, 3G mobilni telefoni dozvoljavaju primanje i slanje razli9itih e-mail poruka, ski-danje Web prezentadja a onda i npr. kupovanje avio-karata, 9ekiranje i 9ak promenu mesta u avionu. To isto važi i za hotelski smeštaj (check in, Check out), rezervisanje i zakup r-a-car usluga i sl.

b) U drugom slu9aju tj. u odnosima na strani turisti9ke ponude, zbog naglog izlaska CRS na Intemet i pojave on-line mogućnosti za putovanje, menjaju se odno-si unutar same turisti9ke privrede. To je omogućeno upotrebom Interneta (koji unapre=uje efi kasnost i efektivnost intemog poslovanja), ekstraneta (kao odnosa turisti9kog preduzeća sa raznim stejkholderima). Prakti9no mnogi CRS proizvodi (npr. karte kod avio-kompaja; smeštaj u hotelima; paket aranžmani kod orga-nizatora putovanja) postaju dostupni on-line. Tako, npr. CRS SABRE preko tzv.


Web portala „Travelocity” (on-line) koji je dostupan u preko 140 zemalja sveta i koji objedinjava 83.000 putni9kih agencija, je jedan od najmoćnijih Web sajto-va za putovanje u svetu, sa skori 2 miliona korisnika i dnevnom prodajom od 1 mil. USD omogućava potencijalnom turisti da do=e do raznovrsnih informacija o rutama i cenama u avio-prevozu, kao i drugim proizvodima avio kompanija koje su u sistemu SABRE. Tako=e, Gallileo/Apollo preko Web portala „Travelpoint” omogućavaju to isto kao unapre=ene usluge za svoje potroša9e. Amadeus, preko portala „Amadeus link” tako=e radi isto. Pri tome, kao i prethodno pomenuti CRS i razvijeni drugi Web portali nude niz unapre=enih usluga kako agencijama, tako i direktno potroša9ima. Oni za potroša9e su npr. „On-line basic”, „On-line Premium” (kada potroša9 ulazu u CRS, dolazi do putni9ke agencije u sistemu i bira usluge vezano za turisti9ko ili poslovno putovanje); oni za korporacije su npr, „Premium Corporate Circle” preko kojih se nudi mogućnost treninga, obuke, kao i odre=eni proizvodi za Amadeus proizvode i sl. (37, str. 13-31).

Sli9ni portali i Web prezentacije pojavljuju se za sve delove turisti9kog sistema (R-A-C; nautika; autobuseri; hotelijeri, restorateri), pa i celine turisti9kih destinacija. Direktni marketing je na sceni. Odnosi koji su ozna9eni kao „one-to-one” marke-ting šire se na fenomene „B2B” (Business to Business”) ili „B2C” (Business to Customers”). Kastomizacija (kao zadovoljavanje sofi sticiranih zahteva individual-nih potroša9a/turista), co-opetition (kao saradnja a ne konkurendja - competition) i drugi odnosi postaju klju9ni i za uspeh u turisti9kom biznisu i eTourismu.

Slika 15. Internet za putni9ku industriju (Ritejleri)

APPOLLO/GALILEO SABRE AMADEUS WORLDSPAN

Glavni u9esnici

Air LingusAir CanadaAlitaliaAistrian AirlinesBritish AirlinesKLMOlympikSwissairTAPUnited Airlines (US)

AMB Air FranceIberiaLufthansa+ 24 druga vlas-nika

DeltaNorthwestTWA

Agencijski proizvodi

Windows program

Focal Point Planet Sabre AmadeusWorldspan Windowsw

Internet program

Travel PointWeb Reservations

Amadeuslink Worldspan

Corporate travel

Travel Point BTS Corporate CircleWorldspan Trip Ma

Javni Web sajt Travel Point Travelocity Amadeuslinik.com Worldspan


Zahvaljujući novoj informacionoj tehnologiji, posebno Intemetu, odeljenje marke-tinga u svim granama ubrzano se menja na pet frontova (37, str.8):

1. Od masovnog marketinga ka database marketingu. S obzirom da fi rme nastoje da svi aspekti organizacije funkcionišu pametnije 9ineći više sa man-je, troškovi neuspele propagande će rasti. Iz tih razloga marketing stru9njaci moraju, koristiti tehnologiju podataka kako bi preciznije ciljali željene seg-mente svojom propagandom. Ovo podrazumeva prikupljanje više informaci-ja o klijentima i korišćenje informacija prilago=avanjem poruka potrebama ciljnog auditorijuma i jasnije diferenciranje proizvoda i usluga.

2. Od masovnih medija ka interaktivnim medijima. Klijenti u sve većoj meri žele da biraju kada, gde i kako se sreću sa nosiocima ponude. To zna9i obraćanje individualnim potrebama klijenata i pružanje usluga na na9in koji klijent preferira. Interaktivni medij će igrati kriti9nu ulogu u ovom procesu i treba da budu uklju9eni u marketing strategije u prvoj prilici.

3. Od tržišnog u9ešća ka obogaćenju odnosa. Pošto marketing odeljenja mogu da uslužuju pre nego da prodaju, njihove performanse treba da se mere druga9ije. Naglasak će biti na obogaćenju odnosa sa potroša9ima, pre nego samo na tržišnom u9ešću. Da bi bila efektivna, ova tranzicija mora biti snažno komunicirana svim nivoima preduzeća.

4. Od prodaje ka usluzi potroša9ima. Marketing više ne zna9i prenošenje poruke najširem mogućem auditorijumu. On zna9i voditi brigu o potroša9ima. On se pomera u proizvodnju, logistiku, servisne centre za potroša9e, help desk-ove, pomažući da se otklone barijere na putu prodaje potroša9ima.

5. Od najkreativnijeg ka tehnološki sofi sticiranijem. Internet je za mnoga marketing odeljenja bio sporedna mada interesantna stvar. Danas, to je bazi9ni zahtev u svim marketing strategijama. U prošlosti, najbolji stru9njaci marketinga su bili oni najkreativniji. Danas, najbolji stru9njaci marketinga su oni tehnološki najsofi sticiraniji. Važnost kreativnosti ostaje, ali važnost pose-dovanja tehnološke sofi stikacije da se iskoriste marketing šanse imaće sve veći, skoro geometrijski rast.

Internet se ne koristi samo za turisti9ke informacije, već i za prodaju, tj. buking usluga. Prema jednom istraživanju Asocijacije hotelske elektronske distributivne

mreže (HEDNA), hotelske rezervacije preko globalnih distributivnih sistema (GDS) su 1997. godine dostigle brojku od 35.482.000 GDS-i su još uvek glavni kanal elektronske distribucije, ali bukinzi preko Interneta se rapidno uvećavaju. Asocijacija ameri9kih hotela i motela (AHRMA) o9ekuje da elektronska prodaja usluga smešta-ja preko Interneta po9etkom XXI veka dostigne vrednost blizu 3 milijardi USD.

Sve zna9ajnije turisti9ke destinacije sveta imaju svoje prezentacije na Internetu


(ili ta9nije na World Wide Web-u). Radi se o mediju koji niko ne želi da ispusti u svojim marketing aktivnostima.

Treba još dodati da je naša zemlja povezana na Intemet po9etkom 1996. go-dine. Od tada je veći broj preduzeća turisti9ke privrede, kao i neke destinacije, razvilo svoje prezentacije na Internetu. Još ga u većoj meri koriste za prikupljanje razli9itih informacija do kojih dolaze pretragom, a u cilju nailaženja novih sadrža-ja, ugledanja ili praćenja konkurencije, kreiranja i dizajniranja usluga i sl.

4. KOMPJUTERIZACIJA MARKETINSKIH AKTIVNOSTI U INFORMACIONOM SISTEMU TURISTIČKE

ORGANIZACIJE SRBIJE

4.1. OPŠTI PRISTUP KOMPJUTERIZACIJI MARKETING

AKTIVNOSTI TOS-A

Kompjuterizacija ukupnih aktivnosti Turističke organizacije Srbije (TOS) pored kompjuterizacije tzv. intemog poslovanja (mislimo na fi nansijsko, materijalno i ko-mercijalno poslovanje) podrazumeva i kompjuterizaciju svih marketinških aktivnosti a posebno onih koji se odnose na osnovni delokrug rada TOS - promotivne akti-vnosti.

Ova glava se gotovo u potpunosti oslanja na naš rad koji smo objavili u mono-grafi ji a koji obra=uje pojedina zna9ajna pitanja upravljanja marketing aktivno-stima u poslovnoj i turisti9koj politici pa i o primeni IT u turizmu, a koji ukazuje na osnovne elemente koje bi trebalo da sadrži primenjeni softver za one poslove i aktivnosti koje su u osnovi rada TOS. (38, str. 96-109). Misli se na splet aktivnosti koje su usmerene prema okruženju, i to inostranom i domaćem, a u vezi poslova koje TOS ima u smislu kreiranja opšte turističke propagande i informisanja, s jedne strane, kao i svih onih poslova koji se odnose na koordinaciju učesnika u stvaranju integrisanog turističkog proizvoda Srbije, poboljšanje njegovog kvaliteta, formiranja adekvatnih cena i nalaženje puteva za njegov plasman na turističkom tržištu, s druge strane.

Prema tome, u ovom kontekstu, pod marketing aktivnostima (TOS-a) podra-zumevamo poslove i zadatke koje TOS treba da obavi u domenu 9etiri osnovna instrumenta marketinga, tj. proizvoda, promocije, cena i kanala prodaje, kako bi se u formi jednog savremenog informacionog sistema, koji bi bio korisni9ki orijentisan, omogućila dostupnost opštih i posebnih informacija vezano za turizam Republike


Srbije kako na inostranom, tako i na domaćem turisti9kom tržištu. Korisnici opštih i posebnih informacija biće širi spektar subjekata kao što su na primer: individualna tražnja, inostrane i domaće putni9ke agencije i organizatori putovanja, (tj. subjekti koji stvaraju organizovanu tražnju), potencijalni investitori (npr. iz hotelijerskog i restoraterskog biznisa, saobraćajna preduzeća i sl.), kao i 9itav niz drugih korisnika kao što su npr. državni organi, Nacionalne turisti9ke organizacije i sl. (39)

Bitno je razumeti 9injenicu da 9itav niz podataka, a koji su raspoloživi kao baze podataka u domenu sva 9etiri pomenuta instrumenta, treba tako miksirati da daju korisnu i upotrebljivu informaciju za širi krug potencijalnih korisnika. Istovremeno, treba razumeti da izgradnja kompjuterskog informacionog sistema TOS-a ne zna9i samo jednostrano procesiranje informacija na novi savremeni na9in, već da se radi o novim mogućnostima koje informaciona tehnologija pruža kao savremeni medij koji otvara nove mogućnosti za opštu turisti9ku propagandu i ostale instrumente marketinga. Tako=e je bitno razumeti nove mogućnosti koje se kompjuterizacijom otvaraju za podru9je upravljanja informacijama kako za internu upotrebu, tako i za eksterne korisnike, kao i 9itav niz mogućnosti u podru9ju multimedijalne pre-zentacije, komunikacije preko mreže za prenos podataka (razli9itog obuhvata), poslovnih komunikacija i sl.

Turisti9ka organizacija Srbije treba da pruži dominantno opštu informaciju, koja bi trebalo da bude dozirana manje ili više i sa posebnim informacijama, što u pri-ncipu predstavlja stvar dogovora koji nivo obuhvatnosti informacija treba da daje TOS, za razliku od onih informacija koje treba da budu dostupne od Turisti9kih organizacija gradova i opština (tj. kroz izgra=ene informacione sisteme na ovom nivou). Otuda, u daljem tekstu predlažemo, po našem mišljenju, racionalan obuhvat podataka (miksiranih u korektnu informaciju) vezano za pomenute marketing instru-mente, kao i mogući na9in njihovog organizovanja. Sve informacije, pored srpskog moraju biti dostupne i na još najmanje dva svetska jezika, na engleskom svakako.

4.2. FORMIRANJE BAZE PODATAKA TURISTIČKOG

PROIZVODA SRBIJE

Turisti9ki proizvod Srbije, u ovom kontekstu, shvatamo kao integrisani proizvod sastavljen iz tri elementa: atraktivnost (prirodna, društvena i izgra=ena), pristupa-9nost (tj. udaljenost od tržišta, kao i razvijenost saobraćajne infrastrukture) i uslovi za boravak (raspoloživa turisti9ka ponuda u širem smislu).

Po ovim elementima i preporu9ujemo da se formira tzv. „osnovna baza poda-taka” koja u osnovi predstavlja spisak resursa relevantnih za konkurentsku poziciju Srbije kao turisti9ke destinacije. To bi bile one osnovne informacije koje će TOS procesirati u okruženju.


Atraktivnost

Atraktivnost se može defi nisati kao zbir prirodne, društvene i izgra=ene atra-ktivnosti. Imajući u vidu moguće potrebe i zahteve potencijalnih korisnika obilje po-dataka iz sekundarnih izvora TOS bi trebalo da preto9i u nekoliko osnovnih grupa informacija opšteg karaktera u ovom domenu, kao što su na primer:

a) prirodno - geografske;

b) kulturno - istorijske;

c) društveno - ekonomske; i

d) politi9ke i dr.

Tako, na primer u domenu a) prirodno-geografskih informacija potrebno je po-nuditi one o geografskom položaju zemlje, veli9ini teritorije, konfi guraciji zemljišta sa posebnom informacijom o planinama, banjama, vodenim tokovima, jezerima, nacionalnom parkovima i sl., te 9itav niz informacija o klimi, fl ori i fauni Srbije. U domenu b) kulturno-istorijskih informacija potrebno je ponudi one informacije o kulturnom i istorijskom razvoju sa posebnim naglaskom na prezentaciju spomenika kulture (pregled manastira i drugih spomenika kulture), kao i duhovne baštine (po-sebno iz istorije umetnosti, slikarstva, književnosti i sl.). Tako=e, antropogeni faktori što su bogatstvo narodnog folklora, melosa, gastronomije mora biti prezentirano u formi osnovnih informacija (odgovarajuće slike i prigodan tekst).

Prethodno važi i za ostale grupe informacija (društveno-ekonomske, politi9ke kao i druge informacije), gde će se, u osnovnim crtama, prezentirati odre=eni de-mografski podaci (broj stanovnika, dati odre=ene strukture), prezentirati osnovni ekonomski podaci (npr. dohodak per capita, rast DP i ND, stopa infl acije, zapošlja-vanja i sl.) te pružiti osnovne informacije o politi9kom sistemu (društveno-ekonomski sistem, elementi izbornog zakona, drugi zakoni relevantni za privredni život, eko-nomska i druga saradnja sa svetom i sl.).

Tako=e, u ovom delu, moguće je pružiti set kompjuterizovanih informacija o od-re=enim manifestacijama (kultume, sportske, nau9ne i druge) koje se po kalendaru priredbi održavaju tokom godine na teritoriji Republike, na prvom mestu onih koje već imaju dugogodišnju tradiciju i me=unarodni karakter (BITEF, BEMUS, Jazz festi-val, Beogradski „Štark” maraton i sl.).

Pristupa9nost

U ovom delu potrebno je dati osnovne informacije u nekoliko podru9ja, na primer:

a) geografska distanca,

b) ekonomska distanca,

c) razvijenost saobraćaja,

d) redovi vožnje

e) ad hoc prevoz (9arter).


Kada je re9 o a) geografskoj distanci onda je potrebno odrediti geografsku udaljenost Srbije od glavnih izvora ino-turisti9ke tražnje i to za pojedine vidove prevoza. Na primer za drumski saobraćaj dati pregled me=unarodnih puteva koji povezuju Srbiju sa izvorima tražnje (dati dužinu u km od glavnih gradova, kao i aproksimativno vreme trajanja putovanja). Ovo uraditi i za ostale vidove saobraćaja, posebno avionski i re9ni saobraćaj.

Kod b) ekonomske distance aproksimativno odrediti troškove putovanja u USD ili eurima, spretno ukazati na 9injenicu da su troškovi putovanja do Srbije manji nego, npr. do Gr9ke, Kipra, Turske, Bugarske i sl.

U vezi sa c) razvijenošću saobraćajne infrastrukture potrebno je ponuditi klju-9ne informacije o vrsti i koli9ini kategorisanih puteva u drumskom saobraćaju, broju aerodroma, strukturi avio fl ote i destinacijama na koje se leti, dužini plovnih puteva, re9nim lukama i sl., elektrifi kaciji železnice, njenim brzinama i sl.

Tako=e, potrebno je pružiti i opšte informacije o redovima vožnje u me=una-rodnom i domaćem saobraćaju, kao i mogućnostima za 9arter prevoz (posebno u avio-saobraćaju).

Uslovi za boravak

Pod uslovima za boravak treba podrazumevati ukupnu turisti9ku ponudu kako u domenu osnovnih usluga smeštaja, ishrane, tako i ostalih usluga iz domena zabave, razonode, rekreacije i sl.

Opšte informacije mogu biti grupisane kako sledi:

a) ugostiteljska ponuda (smeštaj i ihrana)

b) ostala ponuda

b1 - kultura,

b2 - zabava,

b3 - razonoda,

b4 - kongresni centri,

b5 - sportski kapaciteti,

b6 - ostali sadržaji.

U okviru opšte informacije a) ugostiteljska ponuda potrebno je prezentirati osno-vne podatke o obimu i strukturi smeštajne i restoranske ponude sa naglaskom na obim i strukturu hotelske i restoraterske ponude (posebno i one koja je kategorisa-na u skladu sa novim zakonskim propisima) pri 9emu je potrebno pružiti i nekoliko osnovnih podataka o kvalitetu svake od postojećih kategorija. Posebno izdvojiti i hotele iz me=unarodnih lanaca, apartmanska naselja i specijalizovane - kategori-sane restorane. Eventualno dati i teritorijalni raspored ugostiteljske ponude npr. za I kategoriju turisti9kih mesta (Beograd, Kopaonik, Zlatibor, Vmja9ka banja) kao i II kategoriju mesta (Div9ibare, Novi Sad, Niš, Niška banja, Soko banja i Brezovica).


Kod b) ostale ponude pružiti osnovne podatke o kulturnom sadržaju (na primer: broj pozorišta, bioskopa, biblioteka, legata i sl.) , broju i vrsti kongresnih centara i njihovim mogućnostima, kao i sportskim kapacitetima, strukturi i nameni objekata. Tako=e, potrebno je dati i osnovne podatke o mogućim oblicima zabave i razono-de (noćni klubovi, ZOO vrtovi, ži9are, škole u9enja u prirodi i sl.).

4.3. FORMIRANJE BAZE PODATAKA ZA PARCIJALNE

TURISTIČKE PROIZVODE

Pored „osnovne baze podataka”, koja se odnosi na integrisani turisti9ki pro-izvod Republike potrebno je da TOS formira i tzv. „dopunsku bazu podataka” koja bi se odnosila na pojedine parcijalne turisti9ke proizvode. Pod parcijalnim turisti9kim proizvodom, u ovom kontekstu (izgradnja informacionog sistema TOS-a), podrazumevamo opšte i posebne informacije vezano za pojedine vidove turizma kao što su na primer: manifestacioni (kongresno-poslovni) planinski, banjski, turizam na Dunavu, lov i ribolov i sl.

Tako na primer: ako je u pitanju manifestacioni turizam (tj. njegove razli9ite va-rijante kao što su na primer kongresi, sportske manifestacije ili sl.), potrebno je da TOS pruži opštu informaciju o npr. nekoliko kongresnih centara (za Beograd, Novi Sad, Niš i sl.), uz ukazivanja na posebne informacije o:

položaju ªsaobraćajnim vezama ªklimi ªtehni9kim uslovima ªsmeštajnim kapacitetima ªrazonodi ªostalim informacijama. ª

To isto važi i za, na primer, banje, klimatska mesta i rehabilitacione centre, gde bi se, pored opšte informacije o broju i vrsti ovih banja, dale i posebne informacije o:

položaju ªsaobraćajnim vezama ªklimi ªprirodnim lekovitim 9iniocima ªindikacijama ªsmeštaju ªrazonodi i dr. ª


Bitno je razumeti da bi bilo poželjno da detaljni podaci o svim ovim vidovima turizma (prakti9no parcijalnim turisti9kim proizvodima u okviru pojedinog vida tu-rizma) postanu dostupni i preko odgovarajućih informacija Turisti9kih organizacija gradova i opština, te kroz izgra=ene informacione sisteme na ovom nivou koji bi trebalo da budu kompatibilni sa informacionim sistemom TOS, posebno u pogledu obuhvatnosti, sadržaja i na9ina organizacije informacija (potrebno je više informa-cija, detaljnije u karakteru, ali prezentirane na isti na9in kao i kod TOS-a).

4.4. FORMIRANJE BAZE PODATAKA U DOMENU

OSTALIH INSTRUMENATA MARKETINGA

Prethodno bi trebalo da da dovoljno elemenata za ocenu vrste i tipa turisti9kog proizvoda kojim Srbija raspolaže. Prezentiran kroz savremeni medij (kompjuteri-zovana informaciona tehnologija) uz prethodno utvr=ena ciljna tržišta i segmente tražnje u tim okvirima, proizvod Srbije postaje dostupan širem okruženju, drugim re9ima, procesira se većoj masi potencijalne tražnje, a time TOS ispunjava svoju ulogu u kreiranju opšte turisti9ke propagande Srbije na savremeni na9in. Pri tome, postepeno, TOS (u meri izgradnje IS) se u svom opredeljenju za na9in prezentiranja turisti9kog proizvoda Srbije modernizuje i menja strukturu ulaganja za opštu turisti-9ku propagandu u smislu relativnog smanjenja u9ešća sredstava za klasi9na (gra-fi 9ka i oglasna sredstva propagande), a povećava izdatke za savremene oblike komunikacije kroz IS. Istovremeno, tada bi se IS koristio za uspešniju prezentaciju i pozicioniranje Republike, posebno u domenu nastupa na sajmovima, izložbama i work-shopovima, kao i razli9itih formi unapre=enja prodaje, veza sa javnošću i sl. Pri tome, tada bi se „kompjuterizovan” proizvod mogao dozirati i ažurnim infor-macijama iz oblasti politike cena, kvaliteta, kao i na9ina njegove prodaje. Na in-formacioni sistem TOS-a „ka9ile” bi se IS turisti9kih organizacija gradova i opština, ali, što je bitnije, kompjuterizovani rezervacioni i informacioni sistemi komercijalnih subjekata turisti9ke ponude.


5. ISTRAZIVANJE MARKETINGA I FORMIRANJE EKONOMSKE I TURISTIČKE „OPSERVATORIJE”

U turizmu, kao kompleksnom sistemu koji je u konstantnoj interakciji sa okruženjem, nezamislivo je organizovati poslovanje bez permanentnog kolanja informacija i to info-rmacija koje bi bile prave, istinite, kompletne, raspoložive u pravo vreme, kontinuirane i sl. (40, str. 90).

Kada se ima u vidu istraživanje marketinga polazimo od dobro poznatog shvatanja da je ono široko i da, pored ostalog, obuhvata i istraživanje tržišta. U tom smislu mar-keting informacioni sistem kao inpute ima istraživanje marketinga, a u tim okvirima je i istraživanje tržišta. Često se insistira na distinkciji izme=u istraživanja tržišta (Market Research), istraživanja marketinga (Marketing Research) i istraživanja potroša9a (Co-nsumer Research). Ne ulazeći u teorijsko objašnjavanje ovih zaista razli9itih pojmova, smatramo da se pojam istraživanja marketinga u životu svakodnevne prakse može upotrebiti, a da se pod tim podrazumevaju sva istraživanja radi dobijanja informacija za donošenje marketing odluka.

Istraživanje marketinga, samo po sebi, ne može doneti rešenje problema, ali ono treba da obezbedi korektnu odluku, a time i smanjivanje neizvesnosti i ublažavanje rizika. Može se prihvatiti shvatanje Middletona koji (na podlozi u9enja Green-a i Tul-a) isti9e 6 glavnih podru9ja istraživanja marketinga u turizmu (Tabela 15) (41, str. 106).

U ovom kontekstu je potrebno napomenuti i postojanje većeg broja metoda za istraživanje marketinga. Jedna od mogućih klasifi kacija ovih metoda razvrstava ih u sledeće grupe:

a) kontinuirana istraživanja - ad hoc istraživanje

b) kvantitativna istraživanja - kvalitativna istraživanja

c) primama istraživanja - sekundama istraživanja

d) omnibus istraživanja - istraživanja grupe klijenata

(tzv. sindikalna istraživanja)

e) istraživanja na bazi oditinga (audit) (u vezi cena proizvoda, proizvo=a9a i sl.) - istraživanje oditinga kod potroša9a

Moguća je i kombinacija metoda istraživanja marketinga. Jedan od mogućih sa-držaja kombinovanog marketing istraživanja može da obuhvati sledeće menije (meny) (Tabela 16).

Dobijeni podaci u istraživanju marketinga prera=eni kroz odgovarajući MIS, bu-dući od velike važnosti u formulisanju poslovne politike (i turisti9ke politike), trebalo bi u fokus da stave nekoliko elemenata (42):

a) sadašnje i potencijalne uslove na turisti9kom tržištu, tj. sadašnje i potencijalne potrebe i zahteve domaće i ino-tražnje, kao i njihove potrebe;

b) utvr=ivanje adekvatnosti ponude u svim njenim elementima (organizacija, konkurencija i sl.);


c) mogućnosti za unapre=enje turizma u razli9itim domenima (instrumenti trži-šnog nastupa, organizacija, strategija i sl.);

d) posebno se apostrofi ra dobijanje relevantnih informacija za politiku cena (aspekt platežne mogućnosti tražnje, konkurentski aspekt cena, nabavne cene i sl.)

U ovim okvirima, deo informacija su i konjunktume informacije, koje su, ina9e od velike koristi za pravovremeno uo9avanje i ocenu promena u tržišnom ambi-jentu (tendencije prodaje, nabavke, kretanje cena, potezi konkurencije i sl.), a radi doprinosa postavljanju optimalne kombinacije instrumenata tržišnog nastupa. Za rast i razvoj turisti9ke privrede istraživanje marketinga (pa otuda i konjunktuma istraživanja) mogu obuhvatiti me=unarodni, nacionalni i regionalni nivo, ali i nivo preduzeća.

Tabela 15: Podru9ije istraživanja marketinga u turizmu

Kategorija istraživanja

Gde se koristi Tipi9na upotreba u marketingu

1. Marketing analiza - predvi=anje

Marketing planiranje

Merenje i projekcije tržišnog obima u9ežća i prihoda po relevantnim kategorijama tržišnih segmenata i tipova proizvoda.

2. Istraživanje potroša9a

Segmentacija i pozicioniranje

Kvantitativna merenja profi la, svesnosti, stavova i ponašanja u kupovini potroša9a, uklju9ujući i reviziju stavova potroša9a. Kvalitativna procena potreba, percepcija (shvatanja) i aspiracija potroša9a.

3. Studije proizvoda i cena

Formulisanje i prezentacija proizvoda, kao i formiranje (odre=ivanje njegove cene)

Procena formulacija poboljšanih i novih proizvoda i njihovo testiranje od strane potroša9a, kao i studije osetljivosti na promene cena.

4. Istraživanje promocije i prodaja

Efi kasnost komuniciranja

Merenje reakcija potroša9a na alternativne koncepte propagande i korišćenje medija, reakcija na razli9ite forme unapre=enja prodaje i njene efi kasnosti.

5. Istraživanje distribucije

Efi kasnost distributivne mreže

Svesnost distributera o proizvodima, stokiranje (stavljanje na zalihe), izlaganje brošura, efektivnost u prodaji, uklju9ujući maloprodajnu reviziju i studije iskorišćenosti kapaciteta.

6. Studije procene i praćenja performansi

Opšta kontrola marketing rezultata

Merenje opšteg zadovoljstva potroša9a, kako po elementima proizvo=a9a, uklju9ujući merenje kroz marketing testove i eksperimente.

Imajući u vidu turbulentnost okruženja na turisti9kom tržištu, s jedne strane i akceptirajući ulogu i zna9aj konjunkturnih istraživanja, s druge strane, navodimo, kao primer, ono što je ra=eno na podru9ju bivše SFRJ. SFRJ se još od 1979. godi-ne opredelila za konjunkturna istraživanja najvažnijih emitivnih tržišta, kao što su


npr.: V. Britanija, SR Nema9ka, Holandija, Austrija, Belgija, Švajcarska, Francuska, Skandinavske zemlje i sl.

Tabela 16: Sadržaj kombinovanog metoda istraživanja marketinga u turizmu

A. SEKUNDARNO ISTRAŽIVANJE (DESK RESEARCH)

1. Prodaje: dnevno, nedeljno; Tipovi potroša9a; Tipovi proizvoda

2. Informacije o potroša9ima

3. Vladine publikacije; Publikacije NTO i sl.

4. Razne komercijalne informacije

5. Raspoložive informacije ranijih istražiivanja

6. Informacije o konkurentima (dostupne kroz štampu); Promene u tržišnom ambijentu

B. KVALITATIVNA ISTRAŽIVANJA

1. Organizacija marketinga (Izveštaj o prodaji, prisustvovanje sajmovima, izložbama i sl.)

2. Grupni razgovori sa najvažnijim segmentima

3. Studije opservacije potroša9a4. Marketing eksperimenti

C. KVANTITATIVNA ISTRAŽIVANJA (SINDIKALNA)

1. Omnibus ankete

2. Sindikalna istraživanja

D. KVANTITATIVNA ISTRAŽIVANJA (AD HOS I KONTINUIRANA)

1. Stavovi, imidž, percepcija i svesnost (raspoložive studije)

2. Ponašanje i na9in upotrebe (npr. turisti9kog proizvoda)

3. Studije o korišćenju Promocije (rezultati o gledanosti TV)

4. Zadovoljstvo potroša9a5. Studije o kanalima prodaje

Prethodna tržišta predstavljala su najvažnije izvore inostrane turisti9ke tražnje, posebno ako je re9 o potencijalu ovih tržišta i usmerenosti organizovanih putovanja ka inostranstvu, posebno u Jugoslaviji.

Ova istraživanja bila su organizovana preko Turisti9kog saveza Jugoslavije i Opšteg udruženja turisti9ke privrede (Privredne komore SFRJ).

Osnovni cilj istraživanja bio je da se dobiju relevantne informacije o ekonom-skoj i turisti9koj konjunkturi u pomenutim zemljama, odredi mesto SFR Jugoslavije na konkretnom tržištu i sugeriše adekvatna strategija nastupa na tržištu, posebno za domen politike cena hotelijerskih preduzeća koja su svoje kapacitete plasirala u tzv. alotmansku prodaju, ali i za druge instrumente tržišnog nastupa svih u9esnika na strani ponude.

Po unapred utvr=enoj i razra=enoj metodologiji ova istraživanja predstavljala su pouzdano sredstvo da se smanji i prevazi=e „fi zi9ka distanca” koja uvek postoji kada se radi o poslovanju na me=unarodnom tržištu.


Pored konjunktumih istraživanja preko istih institucija (TSJ i UTPJ PKJ) i uz pomoć EEZ tokom 1990. godine, a uz saradnju sa Ekonomskim fakultetom u Beogradu, razvijen je koncept u istraživanju marketinga za potrebe adekvatne poslovne i turisti9ke politike, tzv. „Opservatorija” (43).

Globalno posmatrano, „Opservatorija” je trebala da predstavlja mogućnost da se putem kompjuterske tehnologije, a na bazi budućeg turisti9kog informacionog sistema u zemlji, svim u9esnicima u kreiranju politike na uvid stave raznovrsne infor-macije i analize a vezane za sledeća glavna podru9ja:

a) Generalne informacije o emitivnim i konkurentskim zemljama

Tip informacije

geografske ªdemografske ªekonomske ªPoliti9ke ª

b) Uloga i zna9aj turizma na emitivnom i konkurentskom tržištu

Tip informacije

u9ešće turizma u društvenom proizvodu i nacionalom ªdohotku ªuticaj na zaposlenost ªturisti9ki promet ªturisti9ka potrošnja i sl. ª

c) Informacije vezane za turisti9ki proizvod i ostale instrumente (posebno cene, kanale prodaje i sl.);

d) Informacije vezane za turisti9ku konjunkturu, posebno tražnju;

e) Nau9ne, stru9ne i druge publikacije vezane za turizam;

f) Razli9iti doga=aji (kulturni, politi9ki i dr.) relevantni za turizam itd.

„Opservatorija” je bila, prakti9no, zamišljena kao jedna organizaciona celina (bilo kao posebno preduzeće, možda mešovita fi rma i sl.) za istraživanje marketinga koja bi povezala brojne u9esnike važne kao informacioni izvor. (Zavod za statistiku, Auto moto savezi, Obrazovne institucije, Nacionalna turisti9ka organizacija i sl.), te omogućila interno informisanje zainteresovanih subjekata u zemlji za zbivanja u okruženju, a istovremeno, pružila relevantne informacije (ekonomske i turisti9ke) o Jugoslaviji razli9itim subjektima u me=unarodnom turisti9kom okruženju (Slika 16).

Nažalost, zbog poznatih doga=aja rad na opservatoriji je prekinut, ali je ostala njena razrada kao idejnog koncepta, što može biti indikativno za budući razvoj turizma SR Jugoslavije i ozbiljnije razvijanje aktivnosti istraživanja marketinga u turizmu. Vredno je pomenuti, u ovom kontekstu, da je tokom 1990. godine ura=eno i kompletno istraživanje uvedenosti savremene IT u turizmu na podru9ju bivše SFRJ. Rezultati ovih istraživanja, tako=e, mogu biti indikativni. Istraživanje je ura=eno preko Nau9no-istraživa9kog centra Ekonomskog fakulteta u Beogradu.



1. Grupa autora, Upravljanje market-ingom, Savremena administracija, Beograd, 1982.

2. Petar Drucker, Management in Turbulent Times, Harper and Row Publishers, N.Y., 1980.

3. Philip Kotler, John Bowen, James Makens, Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice Hall Inc, New Jersey, 1998.

4. Phillip Kotler, Principles ofMarketing, Prentice-Hall inc, N. Y, 1980

5. Dr Hasan Hanić, Marketinški in-formacioni sistem za menadžere, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

6. Dr Jakov Crnković i dr Ognjen Bakić, Fleksibilnost hotelskog preduzeća putem informacione tehnologije, Me=unarodni nau9ni skup, Hotelska kuća, oktobar, 1990. Opatija

7. Auliana Poon, Tourism and Informator Technologies, Annals of Tourism Research, No4,1988.

8. Geller, A.N., Trakcing the Chtical Succes Factors for Hotel Companies, Cornell Quartely, No4,1985.

9. Dr Ognjen Bakić, Khti9ni faktori us-peha hotelskih preduzeća, Ekonomski anali, broj 112,1992.

10. Richard Teare, Andrew Boer, Strategic Hospitality Management, CASSEL, London, 1991.

11. Dr Bojan Ze9ević, Informaciona tehnologija u upravljanju market-ingom turisti9ke destinacije, doktor-ska disertacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002.

12. Dimitrios Buhalis, eTourism, Prentice Hall/Financial Times, London, 2003.

13. Ed Mauerer, Internet for the Retail Travel lndustry, Thomson/Delmar Learning, London, 2003.

14. Auliana Poon, Tourism and Information Technologies, Annals of Tourism Research, No4,1988.

15. Dr Ognjen Bakić, Primena savremene informati9ke tehnologije u poslovanju na tuhsti9kom tržištu, Turizam br. 5,1987.

16. Ed Mauerer, Internet for the Retail Travel lndustry, Thomson/Delmar Learning, London, 2003.

17. Adele Hodgson, The Travel and Tourism lndustry - Strategies for the Future, Pergamon Press, London, 1987.

18. Dr Ognjen Bakić, Program u9estalih potroša9a kao strategija turisti9kih preduzeća, Poslovna politika, Juli-Avgust, 1992.

19. Dimitrios Buhalis, eTouhsm, Prentice Hall/Financial Times, London, 2003.

20. Mr Bojan Ze9ević, Kompjutehzovani rezervacioni sistemi u avio kompani-jama, Plasman i tržište, broj 3,1995.

21. Tripun Tošutović, Globalni distribucio-ni sistemi kanal prodaje u turisti9koj industhji, u: Izazovi menadžmenta i marketinga u globalnom okruženju, Zbornik radova, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.

22. John Walker, Introduction Hospitality Management, Pearson/Prentice Hall, Inc. 2004.

23. Hardd A. Records, Michale F. Glennie, Service Management and Quality Assurance, The Cornell Quarterly, May, 1991.

24. David Wandell, Hotel Technology and Reservation System in the USA, Travel and Tourism analyst, EIU, London, january, 1987.

25. Dr Bojan Ze9ević, Informaciona tehnologija u upravljanju market-

III - LITERATURA


ingom turisti9ke destinacije, doktor-ska disertacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002.

26. Dr Jakov Crnković i dr Ognjen Bakić, Fleksibilnost hotelskog preduzeća putem informacione tehnologije, Me=unarodni nau9ni skup, Hotelska kuća, oktobar 1990. Opatija.


28. Ansel D., Dyer C, A Framev/ork for Restaurant Information Technology, Cornell Quarterly, June, 1999.

29. Roger J. Calantone, Josef A. Mazanec, Marketing Management and Tourism, Annals of Tourism Research, N° 1,1991.

30. Mr Bojan Ze9ević, Oblici primene informacione tehnologije u turizmu, Plasman i tržište, br. 2,1995.

31. J. Christopher Hollowey, The Business ofTourism, Pitman, London, 1989.

32. Mr Bojan Ze9ević, Kompjuterizovani rezen/acioni sistemi u distribuciji tuhsti9kog prometa, Magistarska teza, Ekonomski fakultet, Beograd, 1994.

33. Dr Rade Stankić i Miloš Nicić, Intemet kao izvor turisti9kog marketinga u globalnom okruženju, u: Izazovi menadžmenta i marketinga u global-nom okruženju, Zbornik radova, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.

34. Weber K., Roehl W., Profi ling People Searching andPurchasingproducts on the World Wide Web., Journal of Travel Research, February, 1999.

35. Oppermann, M., Datebased Marketing by Trand Agencies, Journal of Travel Research, February, 1999.


37. Scott Nelson, Tomorrow's techonol-ogy: Marketing, Forbes, septembar, 1998.

38. Dr Ognjen Bakić, Upravljanje marketingom u poslovnoj i turisti9kojpolitici, Čigoja štampa, Beograd, 1996.

39. Dr Ognjen Bakić, Marketing menadžment turisti9ke destmacije, Čigoja, Beograd, 2005.

40. Dr Slobodan Unković i dr Ognjen Bakić, Marketing Research for Tourism Development, Management of The Firm under Vonditions of Discontinuity, Joint Conference, State university at Albany - New York i Ekonomski fakultet u Beogradu, 1-5.jula, Dubrovnik,1987. Ekonomski anali, septembar 1987.

41. V.T.C.Middleton, Marketing in Travel and Tourism, Heinemann, London, 1988.


43. SEEDA: Economic Observatory of Tourism - Model for a Structuration on Excel Files and Tables of Observatory Datas, Paris, October, 1990.

121INSTRUMENTI MARKETINGA U POSLOVNOJ I TURISTIČKOJ POLITICI

1. POLITIKA PROIZVODA

1.1. PROIZVODI U TEORIJI MARKETINGA I RAZLIČITO DEFINISANJE TURISTIČKOG PROIZVODA

U prethodnom izlaganju ukazali smo na me=udejstvo koje postoji me=u konsti-tuišućim elementima turisti9kog tržišta koji uzrokuju da se ono tretira kao specifi 9no, tj. tržište „sui generis”. Istovremeno, ukazali smo i na potrebu primene marketing koncepcije u poslovnoj politici turisti9kih preduzeća, drugih privrednih i neprivre-dnih subjekata, kao i organa i institucija koje koordiniraju razvoj turi-zma. Tako=e, ukazali smo i na ona aktuelna pitanja u razvoju turizma i njegovom shvatanju kao heterogene privredne delatnosti, tj. složenog sistema, sastavljenog od većeg broja podsistema i skrenuli pažnju na potrebu odgovornog razvoja te uticaja na marke-ting.

Polazeći od ovih osnova, potrebno je ukazati i na specifi čnost objekata razmene, tj. robe koja se razmenjuje na turističkom tržištu, kao i specifi čnosti u njegovoj pro-mociji, odre<ivanju cena i nalaženju tj. izboru adekvatnih kanala njegove distribucije. Kao što će se to u narednim izlaganjima videti, odavde se generiše još nekoliko generalnih specifi 9nosti turisti9kog tržišta, a one se ogledaju u osobenosti objekata razmene posmatrane sa aspekta njegovog formiranja, ali i niza specifi 9nosti koje su vezane za ostale instrumente marketinga, tj. marketing mix.

U ovom kontekstu važna je 9injenica razumevanja sadržine marketing mix-a. Teorija je ovde nejedinstvena. Naime, od po9etnih 4”P” koga 9ine: proizvod (Product); cena (Price); promocija (Promotion); i kanali prodaje (Place), pa preko 6”P” (gde se uz pomenute dodaju i Ijudi (People) i pakovanje (Packaking), došlo se i do 8”P” (uz prethodno dodaju se i instrumenti kao što su partnerski odnosi (Partnership) i programiranje (Programing) (1, str. 222-234; 2, str. 271).

Pod „ljudima” ovde se podrazumeva raspoloživost adekvatnog prodajnog per-sonala, sami turisti i lokalni rezidenti; pod „pakovanjem” se podrazumeva pažljivo grupisanje jednog ili više elemenata proizvoda/usluge a na bazi iskustva turi-sta; „partnerski odnosi” podrazumevaju sve veće smanjivanje konkurencije izme=u u9esnika u kreiranju jednog turisti9kog proizvoda i uspostavljanje odnosa koji neće

IV - DEO

INSTRUMENTI MARKETINGA U

POSLOVNOJ I TURISTIČKOJ POLITICI


biti konkurencija već saradnja (co-opetition), a „programiranje” podrazumeva pla-nsko osmišljavanje intemih komponenti proizvoda i eksterne saradnje sa drugim no-siocima ponude.

Naše je mišljenje, da zadržavanje na konceptu 4”P” (proizvod, cena, promocija, kanali prodaje) uz prihvatanje mišljenja da se unutar svakog od instrumenata radi o svojevrsnom mix (mix proizvoda, mix cena, mix prodaje i mix kanala prodaje), može, za potrebe ovog rada, biti korisno. Prakti9no, ekstenzija u instrumentima (ostala 4”P” Ijudi, pakovanje, partnerski odnosi i programiranje) objašnjena je u ovom radu, ali ne kao instrumenti mix-a, već kao važnost pojedinih elemenata uspešnog marketinga u turizmu.

Postavlja se pitanje da li se na turisti9kom tržištu razmenjuje proizvod ili usluga ili i jedno i drugo istovremeno. Kada govore o proizvodu, tj. razlici izme=u materijalnih proizvoda namenjenih turisti9koj potrošnji i proizvoda koji se nudi kao zadovoljstvo (tj. usluga) u mestima namenjenim za odmor turista, Ornstein i Nunn kažu da je proizvod usluga, tj. da se izme=u ta dva pojma može staviti znak jednakosti. (3, str. 57).

Uvažavajući marketing koncepciju, koja u centar pažnje poslovne politike stavlja potroša9a i zadovoljenje njegovih želja, sasvim je irelevantno da li se radi o proizvo-du ili usluzi, ili dominiranju jednog nad drugim u procesu potrošnje. Bitna je 9injenica, koja se mora istaknuti, da pretpostavka za ostvarivanje ciljeva privrednog subjekta zavisi od odluke potroša9a (turiste) da svojim nov9anim dohotkom „glasa” (ili izabere) robu tog subjekta. Bitno je zadovoljstvo potroša9a, a u drugom planu je pitanje da li se roba sastoji od proizvoda i/ili usluge. Uostalom, ovakva logika razmišljanja uslovi-la je i pojavu koncepcije „totalnog proizvoda” koja polazi od stanovišta da proizvod podrazumeva mnogo više od proizvoda sa svim svojim funkcionalnim i estetskim oso-binama. Totalni proizvod podrazumeva uslugu instaliranja, obu9avanje za upotrebu, pakovanje, marku - koja je posebno atraktivna u zadovoljavanju psiholoških potreba potroša9a, osiguranje i servisiranje. Moguće su i situacije da totalni proizvod uopšte i ne sadrži materijalni - fi zi9ki proizvod. Tako, McCarty, koji je stvorio ovaj koncept, isti9e proizvod berberina i lekara koga u stvari i nema. Re9 je o zadovoljenju po-treba, koje npr. lekar zadovoljava pregledom pacijenta, razgovorom, izdavanjem recepta. Razmenio se „proizvod” koji nije materijalizovan. (4, str. 238).

Proizvod se, zna9i, u teoriji marketinga posmatra kao zbir komponenti, P.Kotler komponente proizvoda vidi u sledećem: usluge, pakovanje, marka, pojedinačni proizvod, linija proizvoda, proizvodni mix.

Prihvatajući ovakva shvatanja možemo se detaljnije pozabaviti defi nisanjem proizvoda u turizmu. Pod objektom razmene u turizmu moguće je podrazumevati mnogo toga: putovanje, uslugu smeštaja i ishrane, ru9ak u restoranu, iznajmljivanje automobila, prodaju suvenira, trgova9ke robe i sl. Isto tako, u proizvod se uklju9uje i plavetnilo mora, planinski pejzaž, Ijubaznost turisti9kih radnika, raspoloživost kultu-mo-istorijskog nasle=a i sl.


A. Kobašić ove proizvode (i usluge) koje konzumiraju turisti deli u tri kategorije (5, str. 139):

1. Proizvodi namenjeni širokoj potrošnji koje, pored domicilnog stanovništva, konzumiraju i turisti. U istu grupu uklju9uju se i usluge komunalnih preduzeća, kao i usluge prevoza, zdravstvene usluge i sl.

2. Proizvodi standardnog proizvodnog programa delimi9no modifi kovani za konzumiranje turista, kao što su to npr. industrijski suveniri, sportski rekviziti, programi kulturnih i drugih institucija.

3. Proizvodi prvenstveno namenjeni konzumiranju turista, kakvi su npr. zanatski suveniri, usluge putni9kih agencija i biroa, ugostiteljske usluge i sl.

Već na prvi pogled jasno je da proizvod u turizmu nije jedinstven (kakav je to slu9aj sa industrijskim proizvodom, npr. automobilom), jer nisu jedinstvene ni potrebe a ni zahtevi turista (upravo suprotno one su veoma heterogene i u stalnom su pro-cesu menjanja ili makar novih kombinacija). Turisti9ke potrebe mogu se, uopšteno govoreći, disagre-girati npr. na potrebu za putovanjem, potrebu za smeštajem, ishranom, rekreacijom, bavljenje sportom, pasivnim odmorom, potrebu za kulturnim programom. i sl. Prema tome, proizvod koji će turisti konzumirati biće kompleksan, sastavljen iz većeg ili manjeg broja razli9itih elemenata. Takav jedan proizvod mora imati svoju upotrebnu i prometnu vrednost, tj. zadovoljavati turisti9ku potrebu putem upotrebne vrednosti koja je i nosilac prometne vrednosti.

Dosadašnji teorijski radovi inostranih i domaćih autora koji su se bavili pitanjem sadržinskog odre=ivanja proizvoda u turizmu nisu jedinstveni. To ne zna9i da postoji stroga polarizacija shvatanja, već se radi o razli9itim pristupima sa stanovišta širine i dubine obuhvata elemenata koji sadržinski odre=uju pojam, s jedne strane, kao i usredsre=ivanja pažnje na neki od tih elemenata, s druge strane. To drugim re9ima zna9i da se kod pojedinih teorija mogu naći dodirne ta9ke pa i izraženije sli9nosti što, po našem mišljenju, upućuje na mogućnost geneneralizovanja ovih teorija i to u 9etiri osnovne grupe.

1. grupa: To su oni teorijski stavovi koji turisti9ki proizvod smatraju „smesom” razli9itih elemenata kao njegovih konstituišućih delova.

2. grupa: Oni stavovi koji simplifi kuju proizvod u turizmu i akcenat stavljaju na detaljniju analizu samo jednog elementa (ili nekoliko elemenata), tj. turisti9ki proizvod se posmatra sa aspekta pojedina9nih nosilaca ponude (npr. ugosti-teljska tj. hotelijerska preduzeća, turisti9ke agencije i dr.).

3. grupa: Oni stavovi koji akcenat stavljaju na tzv. „izvorne” i „izvedene” ele-mente turisti9ke ponude.

4. grupa: Oni stavovi teoreti9ara koji proizvod u turizmu tuma9e kao integri-sani i parcijalni turisti9ki proizvod.


1.1.1. Turisti9ki proizvod kao „amalgam” razli9itih elemenata

Turistički proizvod može se označiti kao kompozitni proizvod, kao „amalgam” ili smesa atraktivnosti, prevoza, smeštaja i okruženja. Pod okruženjem, u ovom kontekstu, podrazumeva se širi spektar kulturnih, socioloških kao i psiholoških uticaja koje data turisti9ka destinacija može da ima na turistu.

Posmatrajući turistički proizvod sa gledišta potrošača - turista (a to je, kao što će se videti iz izlaganja, samo jedan od mogućih uglova gledanja), postoji veliki broji mogućih kombinacija ovih elemenata koji u kona9nosti i daju amalgam kojim se za-dovoljava odre=ena turisti9ka potreba. Burkart i Medlik isti9u da „može biti stotinu mogućih destinacija, svaka sa po desetinom hotela, do kojih se može doći korišćenjem usluga najmanje dva avio prevozioca. Potrošač ima veliku potencijalnu mogućnost izbo-ra” (6, str. 202 i 211).

Konzumiranje ovako shvaćenog turisti9kog proizvoda (amatgam razli9itih eleme-nata) po9inje već u mestu stalnog boravka turiste (domicil), nastavlja se u procesu prevoza, pri 9emu se gro usluga konzumira na datoj tj. izabranoj turisti9koj destinaciji, a završava se tek povratkom turiste u mesto stalnog boravka. Sasvim je razumljivo da je najveći obim konzumiranja na poru9uju izabrane turisti9ke destinacije (tj. iza-branih oblika smeštaja i ishrane, zabave, razonode, trgova9ke robe i sl.). Kao rezultat kupovine ovih elemenata javiće se „paket” (smesa, amalgam), a već prema razli9itim preferencijama turista. To nije paušalno putovanje ili paket proizvod kako ga kreiraju turisti9ke agencije, već smesa pomenutih elemenata, ili kako to D. Jeffries navodi: „tu-risti kupuju paket bez obzira da li koriste (usluge - O.B) putničke agencije” (7).

Šta će biti sadržaj jednog takvog paketa zavisi od preferencija i izbora koji će izvršiti svaki pojedina9ni turista, a to je pod snažnim uticajem motiva putovanja. Često se, zato, i kaže da se turisti9ki proizvod može posmatrati kao „li9no iskustvo” koje može biti, i zaista jeste, razli9ito u svakom konkretnom slu9aju (8, str. 33-34). Tako, Levitt govori da Ijudi ne kupuju proizvod već o9ekivane koristi, a Victor Middleton isti9e da je defi nisanje turisti9kog proizvoda na ovim osnovama zna9ajno iz više razlo-ga. (9, str. 36-43).

Prvo, ª zato što je ovakva defi nicija dovoljno široka da obuhvati sve „sekto-re turizma” (misli se na podsisteme, pri 9emu izbor destinacije igra zna9ajnu ulogu), i zato što ista može da pretrpi i odgovarajuće izmene u svim onim situacijama kada izbor destinacije nije onaj klju9ni faktor koji opredeljuje sadržaj proizvoda. U tom slu9aju na zna9aju dobijaju drugi faktori (motivi putovanja) kao što su npr. poslovni kontakti, rodbinske veze ili, 9ak, posebni doga=aji kao npr. konferencije, poslovni sastanci, i onda su oni ti koji odre=uju elemente turisti9kog proizvoda shvaćenog kao amalgam;

Drugo, ª u prvi plan se isti9e me=uzavisnost koja postoji izme=u razli9itih po-nu=a9a na strani turisti9ke ponude što predstavlja klju9ni momenat u ukupnoj marketing aktivnosti date turisti9ke destinacije;


Treće, ª što ovakvo shvatanje turisti9kog proizvoda u prvi plan isti9e potroša9a i njegove „očekivane koristi”. To je u korespondenciji sa bazi9nom postavkom marketing koncepcije gde je potroša9 u žiži interesovanja.

Novije shvatanje, turisti9ki proizvod „vidi” kao niz raspoloživih dobara i usluga, njihov kvalitet i garanciju i postprodajne usluge koje se daju potroša9ima (10, str. 223).

A. Kobašić defi nisanje proizvoda na prethodno izloženi na9in, tj. posmatrano sa aspekta kupca (turista) smatra vrlo rastegljivim pa konsekventno i nedovoljno odre=enim.

Po našem mišljenju, 9ini se da je bitno „rastegljivost” shvatiti kao mogućnost da se putem turisti9kog tržišta izveze sve što se izvesti može (ako je re9 o inostranim turistima), kao i sposobnost da se na istom, kroz trgovinsku mrežu, plasira što širi asor-timan trgova9ke robe. Ako na ovaj na9in u turisti9koj destinaciji možemo prodati bilo koju robu, a da ne govorimo o odevnim predmetima, sportskim rekvizitima i drugim proizvodima, onda se treba upitati a zašto da se i to ne uklju9i u turisti9ki proizvod?

Ima i onih autora koji su u teorijskim analizama prenaglasili uticaj turista kod de-fi nisanja pojma turisti9kog proizvoda. Ta9nije re9eno, proces proizvodnje turisti9kog proizvoda prebacili su sa pola ponude na pol tražnje. Tako, npr. M. Bunc, kada utvr=uje razlike izme=u proizvodnje industrijskog proizvoda i proizvoda u turizmu, konstatuje da za razliku od industrije, u kojoj radnik na tekućoj traci montira proizvod, u turizmu to u9ini turisti9ki potroša9. „Turista je taj koji „proizvodi” - montira proizvod”. (11,12) (Slika 17) (9).

U pravu su oni koji kritikuju ovaj koncept, kao npr. B.Vuković koji kaže: „Smatramo u ekonomskom smislu teoretski i prakti9no neodržive tvrdnje po kojima turisti bilo šta proizvode. Termin „montirati” u okviru turisti9kog proizvoda mogao bi se upotrebi-ti jedino kao sinonim za re9 „izbor”. Ako bismo izraz „montirati turisti9ki proizvod” shvatili kao „izabrati” izme=u razli9itih proizvoda na tržištu, tada bi se ovaj termin mogao zadržati u stru9noj terminologiji”. I zaista, potroša9 je taj koji bira/izabira, tj. „glasa svojim novčanim dohotkom” na tržištu, a subjekti ponude su oni koji proizvode i plasiraju proizvode. Odluka je u rukama potroša9a koji će elemente izabrati i takvim izborom stvoriti sopstvene „očekivane koristi”. Turista nije taj koji proizvodi. Ovo ne treba brkati sa fl oskulom „da su potroša9i-turisti najvrednija imovina preduzeća”, što ozna9ava važnost pola tražnje u izoštrenoj konkurenciji na turisti9kom tržištu. Svakako, u situaciji „one-to-one” marketinga potroša9i-turisti će biti po9etna i završna ta9ka u planiranju adekvatnog proizvoda (i drugih marketing instrumenata).

Formiranje turisti9kog proizvoda, osim sa aspekta korisnika (turiste), može se po-smatrati i sa aspekta njegovog proizvo=a9a i njegovog prodava9a. Tako, J. Planina govori o tome da se turisti9ki proizvod može obuhvatiti sa tri aspekta: s gledišta proizvo=a9a, prodava9a i potroša9a. (13).


Slika 17. Razlika u “montaži” industrijskog i turisti9kog proizvoda

Po našem mišljenju, konzistentnije bi bilo govoriti o dva aspekta posmatranja, tj. sa aspekta konzumenata - turista i sa aspekta proizvo=a9a ili nosioca ponude, u koji, kao što smo to naglasili kod defi nisanja pojma turizma, ulaze brojne delatnosti koje se na direktan i indirektan na9in uklju9uju u formiranje proizvoda koji se nudi turistima. To zna9i da aspekt posrednika ne bi trebalo posebno izdvajati iz celine ponu=a9a turisti9kog proizvoda, tj. nosilaca ponude. Turisti9ke agencije i veliki orga-nizatori putovanja, pored ostalih, 9ine tu veliku grupu posrednika. Njihova uloga u savremenim uslovima masovnih turisti9kih kretanja je izmenjena pa se o njima govori kao o proizvo=a9ima paket aranžmana. Ujedno oni predstavljaju jednog od najzna9ajnijih reprezenata nosilaca turisti9ke ponude. Da li su one receptivnog ili inicijativnog tipa to je u drugom planu. Bitna je 9injenica da su one u svom po-slovanju maksimalno okrenute polu turisti9ke tražnje u smislu pružanja adekvatnog proizvoda koji je, u najvećoj mogućoj meri u odnosu na sve nosioce turisti9ke ponu-de, u korespondenciji sa željama i zahtevima turista (14). I upravo iz ove 9injenice, kao što će se to videti iz kasnijih izlaganja, ima i onih autora koji apostrofi raju njihov zna9aj u formiranju turisti9kog proizvoda (druga grupa teorijskih shvatanja o pojmu turisti9ki proizvod).

Klju9na pitanja su ko formira turisti9ki proizvod na strani ponude i iz kojih se elemenata takav turisti9ki proizvod sastoji i sl.?

Uopšteno posmatrajući, ugostiteljska preduzeća nude uslugu smeštaja i ishrane, saobraćajna preduzeća uslugu prevoza, trgovina raznu robu namenjenu kako do-


micilnom stanovništvu, tako i turistima i sl. Ujedno, prva tri elementa: smeštaj, ishrana i prevoz smatramo osnovom turisti9kog proizvoda (to su tzv. „osnovne turisti9ke uslu-ge”). Posmatrajući strukturu turisti9ke potrošnje potrebno je imati u vidu da relativno zna9ajnije u9ešće ovih osnovnih turisti9kih usluga u ukupnoj potrošnji turista predsta-vljaju indikator nerazvijenosti ponude date turisti9ke destinacije (regiona, zemlje). Danas se dobar deo potrošnje u turizmu ostvaruje u tzv. „dopunskim turisti9kim uslugama” (npr. zabava, razonoda, razgledanje, šoping i sl.).

Ali, to još uvek nije celina proizvoda, niti bi dobro bilo da proizvod „ostane” samo na ovim elementima. Brojne sportske, zabavne, kulturne i druge aktivnosti tre-balo bi ponuditi na tržištu. Da li će njih ponuditi privredni subjekti (npr. hotelijeri) ili neki neprivredni subjekti, manje je bitno. Bitna je njihova raspoloživost na tržištu.

Tako=e, i druge privredne grane, kao što su to npr. industrija, poljoprivreda i dr. ponudiće dijapazon svojih proizvoda koji bi trebalo da budu primerene zahtevima inostranih i domaćih turista na datoj turisti9koj destinaciji. Uklju9ivanje ovih grana može se posmatrati iz dva ugla. Jedan, kada proizvodi ovih grana ulaze u tzv. reprodukcionu potrošnju, npr. opremanje turisti9kih objekata (hotela) svim neophod-nim proizvodima (nameštaj, tepisi, ure=aji), ili snabdevanje istih svim potrebnim po-ljoprivredno - prehrambenim proizvodima; i drugi, kada se proizvodi ovih grana posmatraju kao asortiman ponu=enih roba koje je moguće plasirati kroz trgova9ku mrežu date turisti9ke destinacije (regiona, zemlje). (Turisti9ko tržište se tada tretira kao „sekundarno tržište” za plasman ovih proizvoda).

Osim toga, i turisti9ke agencije nude odre=en broj i razne vrste izleta kao i odgovarajuće transfere što, isto tako, ulazi u turisti9ki proizvod.

Podloga za kreiranje pomenutih elemenata turisti9kog proizvoda su atraktivni faktori turističke destinacije. Pri tome, u prvom redu mislimo na prirodne, antro-pogene, a onda i na šire društvene faktore. Kod ovih elemenata, kad je re9 o njihovom uklju9ivanju u turisti9ki proizvod, dolazi do izražaja dobro poznata „kon-verziona funkcija” turizma koja se ogleda u mogućnosti da se ova neekonomska dobra (koja nisu rezultat Ijudskog rada - položaj, klima, lokacija) konvertuju u ekonomska dobra, i zajedno sa gore pomenutim elementima plasiraju na turisti9ko tržište. Konvertovanje važi i za širi spektar antropogenih i društvenih faktora (folklor, kulturno-istorijsko nasle<e itd.), koji dobijaju sve veći zna9aj kao elementi koji opre-deljuju zadovoljstvo potroša9a / turista (o9ekivane koristi).

Tako se onda dolazi do defi nisanja turisti9kog proizvoda kao: „zbir(a) različitih pojedinosti, dobara i usluga što služe zadovoljavanju turističkih potreba kupca za vreme njegovog putovanja i boravka u odredištima”. (15, str. 53).

O9igledna je kompleksnost sadržaja turisti9kog proizvoda jedne destinacije.

Me=utim, isto tako, može se utvrditi i kompleksnost proizvoda, imajući u vidu i svakog konkretnog nosioca ponude. V. Middleton analizira kompleksnost turisti9kog proizvoda na primeru hotela kao jednog od reprezentanata nosilaca ponude (16).


Tako, hotel u defi nisanju svog proizvoda mora obratiti pažnju na:

a) Dizajn fi zi9kih karakteristika kao što su to npr. veli9ina sobe, veli9ina restoran-skog trakta, izgled recepcije, raspoloživost bazena, lokacija i sl.;

b) Koncepcija i stil ponašanja vezano za sve aktivnosti u hotelu. Imidž se kreira od momenta opremanja hotela a stvara tokom njegovog poslovanja kroz aktivnosti vezane za na9in ishrane, to9enje pića, kada je re9 o tehnologi-ji procesa, kao i kroz sve nstrumente poslovne politike. Posebno se isti9e i ponašanje osoblja u komuniciranju sa gostima. Tako npr. u velikim hotelijers-kim lancima (tipa Hilton, Sheraton, IHC) poznati su „manuali” ili našim jezikom re9eno razra=ene studije organizacije i poslovanja za svaku aktivnost u ho-telu. Poznati su primeri „studija pokreta” i u hotelijerstvu i na to se posebno obraća pažnja jer je to elemenat kvaliteta. Tako npr. Dewit Coffman kaže „osoblje koje dolazi u kontakt sa gostima unutar vaše organizacije su vrpce koje povezuju vaš proizvod”.

c) Sve ostale elemente koji će doprineti „o9ekivanim koristima”, a koji se ogle-daju u usvojenom sistemu rezervacija, 9ekiranju, mogućnosti transfera i razgle-danja, izgledu zaposlenog osoblja, što sve zajedno daje osnovu za zado-voljstvo i tzv. „uvećani proizvod” (augmented product).

Turisti upravo i traže da u hotelu na=u raspoložive one elemente koji im omogu-ćavaju dodatno zadovoljstvo (kao što su relaksacija, odmor, radost i puno zadovo-ljstvo), pored onih, formalnih elemenata koji se ogledaju u kvalitetu soba (kupatilo, TV, telefon i sl.), kao i onih elemenata koji u osnovi zna9e razli9itost tog hotela u odnosu na konkurenciju (besplatne ulaznice za kulturne manifestacije, pažnja hotela kroz VIP tretman i sl.). V. Middleton, prihvata i razra=uje koncept koji su izložili Levitt i Kotler o proizvodu, koji se sastoji iz tri elementa i razra=uje ga na primeru hotelijerstva. Ti elementi su:

Osnovni (core elements), ª

Formalni (formal elements) i ª

Uvećani (augmented elements). ª

Na bazi prethodnih izlaganja moguće je i grafi 9ki predstaviti turisti9ki proizvod shvaćen kao amalgam i to na konkretnom primeru složenosti proizvoda jednog hotela (Slika 18).


Slika 18. „Amalgam” na primeru hotelskog proizvoda

Turisti9ki proizvod sa aspekta kupca

Turisti9ki proizvod sa aspekta hotelskog privrednog subjekta


1.1.2. Turisti9ki proizvod kao fokus na pojedina9nog nosioca ponude

Do sada smo već, dobrim delom, ukazali na to što 9ini proizvod jednog nosio-ca ponude (npr. hotel). To nikako ne sme da navede na zaklju9ak da prethodno pomenuti autori celinu proizvoda iscrpljuju na samo jednom nosiocu ponude. Hotel im služi kao primer za ilustraciju brojnosti elemenata koje proizvod hotela (a on je defi nitivni - kona9ni - turisti9ki proizvod posmatrano sa aspekta poslovne politike toga privrednog subjekta) može da uklju9i.

Oni autori koji se obuhvatnije bave upravljanjem (planiranjem, organizovanjem i kontrolom) u hotelskim preduzećima i turisti9kim agencijama u osnovi svode turi-sti9ki proizvod na te okvire. Otuda su njihovi stavovi samo uslovno grupisani u ovu kategoriju, a u suštini je re9 samo o nivou razrade i usredsre=enosti na ove pojedi-na9ne turisti9ke proizvode.

Tako, Richard Kotas, razra=ujući, pored ostalog, i primenu instrumenata poslo-vne politike u jednom hotelu isti9e njegovu važnost kao osnove poslovne politike (17, str. 227). Pri tome u prvi plan isti9e brojne karakteristike takvog jednog pro-izvoda (hotel = proizvod), kao što su: fi zi9ke karakteristike objekta; koje se ogledaju u miksu razli9itih soba (1/1, 1/2 i sl.) ako je re9 o smeštajnom traktu, mogućnostima za posluženje razli9itog broja gostiju (ako je re9 o prehrambenom traktu); usluga (posmatrajući celinu proizvoda koji hotel nudi) shvaćena u smislu njenog kvaliteta (stil, brzina i sl.); imidž koji će se, pored ostalog, ogledati u smistu usluge kvaliteta, funkcionalnosti i iskorišćenost prostora, forme, boje i sl. Pored ovih elemenata R. Kotas isti9e, kao zna9ajne, i lokaciju hotela, cene koje taj objekat postiže, dostignuti imidž, vrstu usluge i sl. Uzimajući u obzir ove elemente, koji su manje-više interne prirode, kao i faktore eksterne prirode, hotel može ponuditi specifi 9ne proizvode kao što su to npr. proizvod za poslovne Ijude, proizvod za vikend turiste i sl.

D. Coffman kad analizira sadržaj paketa usluga u jednom hotelu kaže: „Sobe - vaš su glavni proizvod. Podvucite to. Prodajom soba plaća se hipoteka, operativni tro-škovi, dolazi se do zarade. Svi ostali prateći sadržaji i usluge jednostavno omogućuju bolju prodaju vašeg proizvoda na tržištima. Oni su deo vašeg mešovitog proizvoda, jer zbog njih se prodaju sobe uz cene koje pokhvaju investiciju i operativne troškove i donose zaradu”. Te tzv. „mešovite proizvode” Coffman i detaljnije obrazlaže:

1. jednostavni paket, sastavljen iz osnovnih elemenata (moderno opremljena soba, parkiralište i jednostavna sneck bar uglavnom za doru9ak);

2. paket bogatijeg sadržaja (razne dodatne usluge, npr. bazen, dnevno i noćno dežurstvo na parkingu i sl.);

3. paket za poslovne Ijude (pri 9emu on uklju9uje razli9ite sadržaje i kvalitet usluge za npr. razli9ite Ijude iste kompanije koja je gost hotela - direktori jedan, službenici drugi sadržaj i sl.);

4. paketi čijije glavni aspekt odmor (za koje se sugeriše bogatstvo sadržaja, posebno onih rekreacione prirode);


5. poludnevni paketi;

6. paketi za velikoprodaju, tj. za prodaju preko organizatora putovanja.

H.A.Rogers i D.Phipps celokupan dijapazon hotelske usluge ozna9avaju njego-vim granicama, pa kažu da usluga jednog hotela može biti „luksuzna” ili „spartan-ska”, već prema zahtevima tržišta, a „važnoje da tržište bude potpuno identifi ko-vano tako da bi se mogla specifi cirati adekvatna konstelacija detalja” jer se posle ustanovljavanja odre=ene kombinacije sužava prostor za moguće izmene. Ako je soba projektovana da bude „spartanska” teško je posle izvršiti preorijentacija ka „luksuznoj” (18, str. 121-122)

Baveći se, veoma detaljno, defi nisanjem „industrije gostoprimstva” J. Walker turisti9ki proizvod prakti9no svodi na ono što nude razli9iti hotelijeri, restorateri, kao i Fast Food biznis. U knjizi koja ima blizu 800 strana i daje zaista jednu, po našem mišljenju, od klju9nih i sadržinski veoma bogatu listu mogućih proizvoda iz ove grupe teoretskih stavova o turisti9kom proizvodu.

Smatramo važnim da i ovde pomenemo 9injenicu da hotel, restoran, Fast Food ni u kom slu9aju ne može biti celina turisti9kog proizvoda. Polazeći od motiva turista, proizvod u hotelu (bez obzira da li je on šireg ili dubljeg asortimana) samo je deo u lancu usluga koje se pružaju turistima od momenta napuštanja domicila njegovog boravka u destinaciji, pa do njegovog povratka. Istina, svaki nosilac hotelijerske ponude trebalo bi da se trudi da, u okviru svog proizvodnog programa, ponudi što više elemenata i proizvod u9ini što više atraktivnijim i u tom, sadržajnom, pogledu obezbedi korespondenciju sa postojećim, izabranim segmentima potroša9a. S pra-vom F. Pauko isti9e da je „svaka hotelska kuća u osnovi jedan integrisani ugostiteljski proizvod” (20, str. 89). Da li će takav jedan proizvod biti manje ili više samostalan na tržištu drugo je pitanje.

S druge strane, pokušavajući da preciznije objasni predmet razmene koji na turisti9ko tržište iznose putni9ke agencije (npr. organizatori putovanja), D.Hebestreit i decidirano navodi da se „ponuda” ili još 9ešće nazivan „program” organizatora putovanja, kao jedinica usluge koja se postavlja u odnosu na pojedina9nog kupca može preciznije objasniti pomoću pojma „proizvod”. Ovaj autor, otuda, turisti9ki proizvod defi niše kao: „paket usluga koji se nudi po paušalnoj ceni, a koji se sastoji iz najmanje dve me<usobno uskla<ene usluge” (21, str. 90). Dispoziciona sloboda organizatora putovanja da uklju9i veći ili manji broj elemenata u svaku paket uslu-gu se podrazumeva. Me=utim, ima i onih elemenata (ili kako ih Hebestreit naziva „promenljive instrumentalne veli9ine”) koji se samo delimi9no mogu kontrolisati, pa i onih gde je kontrola organizatora putovanja objektivno nemoguća. U ovakvom jednom kontekstu turisti9ki proizvod podrazumeva brojne kombinacije „promenljivih instrumentalnih veličina” (Tabela 16).

J.C. Holloway, tako=e, celinu svog razmatranja poslovanja u turizmu razra=uje na primeru organizatora putovanja. Za njega je paušalno putovanje turisti9ki pro-izvod. Autor stavlja znak jednakosti izme=u paket aranžmana i IT aranžmana (IT -


Inclusive tours, tj. paušalno putovanje bazirano na avionskom prevozu, uz uklju9ivanje i drugih usluga). Autor je decidiran u svom stavu: „ITje totalni turistički proizvod i generalno se sastoji od transfera iz mesta stalnog boravka do destinacije, smeštaja u destinaciji i mogućih drugih usluga”. (22, str. 50).

F. Pauko u jednom od svojih radova detaljno se bavi primenom integralnog marketinga u turisti9kim agencijama, za koje tvrdi da ne 9ine samo jednostrano povezivanje i montažu elemenata u integrisani turisti9ki proizvod, već da putni9ka agencija i „njena organizacijska funkcija prerasta pojmove navedenog zbiranja i elektriciranja parcijalnih delova”. (23, str. 63).

Ako se još turisti9ka agencija visoko specijalizovala za pojedine segmente koji postoje na polu turisti9ke tražnje, može se lako desiti da turisti celinu proizvoda prihvate kao ono što im nudi turisti9ka agencija (turistički proizvod = proizvod putni-čke agencije = zahtevi i potrebe potrošača, ili obrnuto). Zbog svega toga turisti9ka agencija (tip organizatora putovanja) svojom ulogom daje izvanredan doprinos kreiranju celovitog (totalnog) proizvoda. (24).

Tabela 17: Kako se može uticati na sastavne delove paušalnog putovanja

Sastavni deo paušalnog putova-nja (instrumentalne

promenljive)

Organizator putovanja

Može da uti9e Može da uti9e u ograni9enoj meri

Nemože da uti9e

Ciljno podru9ije, Ciljno mesto

Vrsta (položaj, karakteristika, atrakcija, mogućnost)

Dugoro9ne, strukturne mere

Neplanirani razvoj (vreme, politika, zaraze, itd.)

Prevoz Vrsta, vožnja i let, usputno zadržavanje

Vreme i mesto po9etka putovanja, trajanje putovanja, komfor, osobine saputnika

Ta9nost prevoza, tehni9ka pouzdanost

Transfer Vrsta, daljina, trajanje

Kvalitet, ta9nost Kratkoro9ne osilacije kvaliteta

Smeštaj Vrsta, položaj, oprema, servis, standard kvaliteta

Veli9ina sopstvenog kontingenta, kontingenti drugih organizatora, trajanje boravka, struktura gostiju

Kratkoro9ne osilacije kvaliteta, individualni faktori servisa

Ishrana Vrsta, obim Standard kvaliteta Kratkoro9ne osilacije kvaliteta, zadovoljavanje individualnih želja

Dodatne usluge Vrsta, obim, cene kada su obuhvaćenje katalogom

Standard kvaliteta, cene kada se ne nude preko kataloga

Kratkoro9ne osilacije kvaliteta


Sastavni deo paušalnog putova-nja (instrumentalne

promenljive)

Organizator putovanja

Može da uti9e Može da uti9e u ograni9enoj meri

Nemože da uti9e

Staranje o putnicima

Obim za vreme putovanja, boravka i transfera, standard kvaliteta

Kratkoro9ne oscilacije kvaliteta

Atmosfera i društvenost

Stimulacije Spoljni okvir, karakteristika sopstvenih gostiju

Karakteristika drugih gostiju, individualni faktori uticaja

Tok rezervacija Komfor, brzina, pouzdanost verovatnoća da 9e se izvršiti promena rezervacije

Kvalitet ekternog personala koji radi na rezervacijama (putni9ke agencije itd.)

Cene Kod fi ksno ugovorenih usluga

Kod usluga ugovorenih na bazi kliznih klauzula

kod usluga za vreme putovanja i boravka koje nisu ugovorene

1.1.3. Turisti9ki proizvod u formi izvornih i izvedenih elemenata turisti9ke ponude

Ovako defi nisan proizvod je u radovima u kojima se može naći nešto više sta-vova autora koji su posvećeni važnosti tzv. atraktivnih, komunikativnih i receptivnih faktora u turizmu.

J. Krippendorf, polazi od bitnih obeležja turisti9kog proizvoda, me=u kojima je sigurno najvažnije da je isti spoj matehjalnih i nematerijalnih elemenata, navodi tzv. „faktore” koji su zna9ajni u njegovom formiranju (25, str. 113-118):

1. proizvodni faktori pod kojima podrazumeva geografski položaj, vegetaciju, klimu i sl.;

2. opšti faktori Ijudskog postojanja i ponašanja (jezik, mentalitet, gostoljubivost, folklor, kultura, privreda, politika);

3. opšta infrastruktura (saobraćajni položaj i povezanost, struktura naselja, ko-munalna opremljenost);

4. turistička opremljenost (posebna infrastruktura vezana za turisti9ka puto-vanja, organizacija prihvata, informisanje, snabdevanje, zabava, sportske aktivnosti i sl.).

Prva tri faktora Krippendorf ozna9ava kao faktore izvorne ponude, a po-slednji kao faktor izvedene ponude.

Izvorni faktori se ne mogu menjati u kratkom roku. Neki od njih 9ak ni u vrlo duga9kom roku (klima i sl.), dok je za promenu izvedenih faktora potreban kraći period vremena (bilo u izgradnji bilo u njihovom doterivanju).


F. Paloscia, doduše u kontekstu defi nisanja „turističkih dobara”, u suštini ulazi u nešto detaljniju analizu izvornih i izvedenih elemenata turisti9ke ponude i navodi 9itavu listu mogućih dobara (26, str. 30-38):

a) materijalna dobra (spomenici, muzeji i galerije i sl.) i nematerijalna dobra (klima, pejzaž, plaže i sl.),

b) nepokretna dobra (sportski tereni, kuće, hoteli, spomenici, muzeji i sl.) i pokre-tna dobra (umetni9ki proizvodi raznih vrsta i sl.),

c) trajna dobra (muzeji, galerije i sl.) i sva dobra koja se ne mogu lagerovati (zavisi od turisti9kih potreba, gastronomski specijaliteti i sl.),

d) potrošna dobra (koja direktno zadovoljavaju turisti9ke potrebe) i kapitalna dobra (na raspolaganju su kroz proizvode drugih proizvo=a9a),

e) postojeća dobra (odmah mogu biti konzumirana) i buduća dobra (plaća, prirodni ambijent koji se može valorizovati za turizam),

f) komplementarna dobra (razne mogućnosti koje postoje za kombinaciju proi-zvoda i usluga, ambijent koji doprinosi „povećanom zadovoljstvu”),

g) surogati (zamena ili forsiranje onih elemenata kojima se na destinaciji ra-spolaže, kulturne, sportske i druge manifestacije).

Na kraju, F. Paloscia sva ova turisti9ka dobra integriše u dve podskupine: priro----dna dobra (u koja nije uložen Ijudski rad, tj. koja su prirodno raspoloživa) i pro-izvodna dobra (u kojima je uložen rad), i navodi da se „turistička usluga odnosi na zadovoljavanje različitih potreba turista”. Isti autor zaklju9uje da postoji „pluralizam” dobara i usluga, a ne jedan proizvod ili jedna usluga.

Zna9aj izloženog stava ovog autora, bez obzira što se mogu staviti primedbe sa stanovišta konzistentnosti izvršene podele „turističkih dobara”, ogleda se u 9inje-nici da se u formiranju turisti9kog proizvoda moraju uvažavati i faktori izvorne i faktori izvedene ponude.

Literatura sa podru9ja marketinga u turizmu posebno se poslednjih godina bo-gati stavovima koji jednu od osnovnih važnosti u kreiranju turisti9kog proizvoda daju upravo atraktivnosti, tj. prirodnim i društvenim resursima koji su stimulans za pojavu razli9itih motiva turisti9kih putovanja. Ne naglašava se tu samo potreba postojanja razli9itih i dobro o9uvanih prirodnih i društvenih faktora, već i 9itava le-peza razli9itih unikatnosti, koji sve više postaju meta savremenih turista sofi sticiranih zahteva i njihovog upražnjavanja aktivnosti u formi „turizma u nezaga=enoj priro-di”, „avanturisti9kog turizma”, „turizma kroz svet divljine”, „adrenalinskog turizma” i sl. Danas je sasvim razumljiva i široko prihvaćena fl oskula da je „turizam industrija resursa” (Resource lndustry) koja podrazumeva upravo važnost prethodno iznetih faktora (Vidi: 27, 28, 29, 30).

Uvažavajući prethodno iznesene stavove Kripendorfa i Paloše, kao i druge sta-vove, mogla bi se, po našem mišljenju, napraviti vrlo jednostavna lista izvornih ele-menata turisti9ke ponude za svaku turisti9ku destinaciju. Naime, nju bi 9inili:

a) Prirodni faktori (položaj, klima, fl ora, fauna i sl.),


b) Društveni faktori (kulturno-istorijsko nasle=e, društvene manifestacije, širi spektar antropogenih faktora).

Ovi faktori, pored onih iz domena komunikativnih faktora (saobraćajna in-frastruktura, saobraćajna povezanost i sl.), i receptivnih faktora (šire shvaćeno turisti9ka ponuda destinacije), trebalo bi da budu polazna osnova od koje će svaki nosilac turisti9ke ponude (posebno hotelijeri) poći kao od etalona (osnove) u krei-ranju proizvoda. Doduše, prirodni faktori, kao i deo društvenih faktora su rela-tivno nepromenljivi, ali to nikako ne zna9i da promene nisu moguće kroz o9uvanje prirode, zaštitu kulturno-istorijskog nasle=a i modifi kaciju prirode, pa i samu modi-fi kaciju potroša9a da se privuku na ono što može biti supstitut ne9emu 9ime se ne raspolaže na destinaciji. Ugradnjom ovih faktora u turisti9ki proizvod omogućava im se život na tržištu. Uostalom, to je danas i jedan od izraženih trendova na turisti9kom tržištu.

1.1.4. Parcijalni i integrisani turisti9ki proizvod

J. Planina isti9e da postoje dve bazi9ne forme turisti9kog proizvoda: (31)

a) Parcijalni turisti9ki proizvod

b) Integrisani turisti9ki proizvod

Parcijalni proizvod formiraju nosioci turisti9ke ponude. Na turisti9kom tržištu, nje-ga nude, kao svoj sopstveni proizvod, hotelijerska preduzeća, prevoznici, putni9ke agencije, ali i drugi u9esnici na strani ponude (muzeji, galerije, sportske institucije i sl.).

Za J. Planinu parcijalni turisti9ki proizvod može biti u konkretnom primeru: hote-lski smeštaj, usluga prevoza, poseta muzeju i sl.

Integrisani proizvod je onaj kako ga percipira i konzumira turista. Integrisani proizvod je zbir većeg ili manjeg broja razli9itih parcijalnih proizvoda. Me=utim, sama konstatacija da je on zbir elemenata (parcijalnih proizvoda) ništa ne govori o njegovom formiranju, ni o tome ko „spaja delove”, tj. razli9ite parcijalne proizvo-de.

Da bi se bilo konzistentno u odgovoru na pitanje kako se formira integrisani tu-risti9ki proizvod, mora se praviti distinkcija u nivoima posmatranja. Tako A. Kobašić, kad je re9 o politici proizvoda, govori o dva razli9ita aspekta sa kojih se može se posmatrati turisti9ki proizvod (32):

a) sa aspekta proizvo<ača (nosilaca pojedinih proizvoda i usluga)

b) sa teritorijalnog aspekta

Ako npr. ugostiteljsko preduzeće (hotelijer) nudi uslugu smeštaja i ishrane i ostale dodatne usluge, onda je to parcijalni proizvod posmatrajući ga u odnosu na celinu


proizvoda koji će turisti konzumirati na datoj turisti9koj destinaciji (pa i šire, u pro-cesu prevoza - iz i do domicila). Ali, istovremeno, treba skrenuti pažnju da se radi o završnom proizvodu tog privrednog subjekta, za koji se može reći da je manje ili više integrisan. Naime, hotelijeri, kao što smo to istakli u prethodnom poglavlju, ne nude samo osnovne elemente (smeštaj i ishranu) već mogu ponuditi i širi spektar usluga (npr. zabava, razonoda i sl.).

Isto tako, turisti9ka agencija, proizvodi - integriše razli9ite elemente - parcijalne proizvode. Ona predstavlja onog reprezentanta turisti9ke ponude koji integriše najviše elemenata (smeštaj, ishrana, prevoz, transfer, izleti, zabava i sl.) i najviše se od svih nosilaca ponude, generalno posmatrano, približava zahtevima i željama potroša9a.

Može se desiti da za odre=ene segmente turista proizvod koji im nudi hoteli-jer (pogotovo ako uklju9e širi spektar usluga) ili turisti9ka agencija, bude i celina proizvoda u smislu da je to i za turistu završni ili integrisani proizvod. Me=utim, to je pre izuzetak nego pravilo. Na turisti9kom tržištu, pravilo je ponašanje turisti-9ke tražnje u smislu njenih zahteva za većim mogućnostima izbora, kao i takvom mogućnošću kombinacije u konzumiranju parcijalnih proizvoda. Ali, ni to opet, nije celina turisti9kog proizvoda. Tek se uvažavanjem teritorijalnog aspekta može doći do celine proizvoda, do tzv. „složenog” ili integhsanog turističkog proizvoda. Takav, integrisani proizvod formira se spontano, to je u osnovi onaj „/zjbor” turista - po-troša9a koji zavisi od njihovih potreba i želja, s jedne strane, kao i od kvantiteta i kvaliteta parcijalnih proizvoda na turisti9koj destinaciji (asortiman turisti9ke ponu-de), s druge strane. Ovaj spontanitet, po našem mišljenju, trebalo bi ome=iti samo na pol tražnje, dok se, kad je re9 o polu turisti9ke ponude, spontanost i voluntarizam u formiranju integrisanog turisti9kog proizvoda ne bi smeo dozvoliti. Njega treba da zameni svesna i unapred smišljena planska i organizovana akcija nosilaca po-nude, tj. kreatora parcijalnih proizvoda.

B. Vukonić, zamenjujući termin „formirati” terminom „uspostaviti” i sugeriše da se „turistički proizvod, „formira” ustvari uspostavljanjem odre<enih odnosa me<u svim učesnicima na turističkom tržištu”, te da se turisti9ki proizvod sa stanovišta njegovih izvršilaca može uspostaviti kao: a) jednostavan turisti9ki proizvod - oplemenjuje se akcijom proizvo=a9a, odnosno ponudioca i dopunjuje drugim jednostavnim pro-izvodima ili njihovom konstitutivnim elementima, b) elementarni i integrisani turisti9ki proizvodi - postaju predmetom „uspostavljanja” kod onih organizacija u turizmu koje po prirodi svoje aktivnosti objedinjuju više razli9itih proizvoda, pa i više razli-9itih delatnosti.

Kakav će kona9ni izbor turista izvršiti, tj. kako će izgledati integrisani turisti9ki proizvod konkretnog turiste, nosioci ponude neće znati. Iz ovoga se ne bi smelo zaklju9iti da nosioci ponude imaju samo jedan fokus, tj. da su zainteresovani samo za svoj parcijalni proizvod. Naprotiv, interes za uspeh sopstvenog proizvoda, na


9emu je potrebno uvek insistirati, mora se ogledati kroz zajedni9ku politiku (ili ko-ordiniranje politika) svih nosilaca turisti9ke ponude kako bi se omogućila realizacija parcijalnih proizvoda i to kroz konzumiranje integrisanog turisti9kog proizvoda. Povezanost mikro i makro nivoa relevantna je, o9igledno, i u domenu ostvarivanja ciljeva. A. Kobašić za ovo navodi dva osnovna razloga:

Potpuno zadovoljenje svojih želja turista nalazi tek u turisti9koj destinaciji. 1. Nezadovoljstvo jednim parcijalnim proizvodom (ili njegov izostanak) može biti transponovan i na ostale parcijalne proizvode (što u nekim drasti9nim slu9ajevima dovodi i do supstitucije destinacije. To implicite zna9i da nema izbora, da nema integrisanog turisti9kog proizvoda, da su parcijalni proizvodi nerealizovani pa su i ciljevi poslovanja dovedeni u pitanje);

Što se mora voditi ra9una o održavanju i unapre=enju izvornih elemenata 2. turisti9ke ponude i njihovom adekvatnom valorizovanju kroz turisti9ku ponudu svakog konkretnog u9esnika (ili date destinacije u celini).

Herbert Hofmann koji tako=e, proizvod u turizmu vidi kao parcijalni i integrisani, ukazuje da pojedina9ni ponu=a9i (hotelijersko preduzeće, saobraćajno preduzeće i sl.) imaju dosta muke oko kreiranja turisti9kog proizvoda jer „nema čvrstih normi pomoću kojih bi kvalitativni (pa i kvantitativni - O.B.) aspekti turističkog proizvoda mogli lako da se sagledaju”. Čak isti9e da je ponekad lakše planirati proizvod na lokalnom i regionalnom nivou jer se zadatak sastoji samo u tome da se „mnoge pojedinačne ponude objedine u proizvod koji ima dobru prodaju” (33, str. 159).

Me=utim, prethodno je ipak lakonski stav. Planirati adekvatan turisti9ki proi-zvod za nivo turisti9ke destinacije nije nimalo lagan posao. Naprotiv, radi se o nizu komponenti koje moraju, ponekad do municioznosti biti uklopljene tako da se ku-povina ponovi (da turista postane lojalan i povrati se na datu turisti9ku destinaciju), ne samo zbog sadržaja tih komponenti, nego upravo i zbog toga što oseća zna-9ajno pozitivno iskustvo i koristi od na9ina kako su te komponente uklopljene. Ove komponente su veoma širokog spektra i radi se o spretnoj kombinaciji atraktivnosti (prirodna i društvena atraktivnost, ona koja je izgra=ena), a zatim i o razli9itim pogodnostima za smeštaj, ishranu, zabavu i razonodu turista (turisti9ka infrastruktu-ra) i drugih pogodnosti (razli9ite usluge na destinaciji, ponuda trgovine, prevoza, izleta, razli9itih informacija preko informacionih biroa, izleti i sl., što se sve podvodi pod suprastrukturu turisti9ke destinacije) (34, str. 105-108).

Bilo kako bilo, ono što nosioci ponude moraju imati u vidu (bez obzira kako oni bili organizovani sa aspekta koordiniranja svojih poslovnih politika) je 9injenica da na datoj turisti9koj destinaciji moraju raspolagati nekim osnovnim elementima bez kojih nema integrisanog turisti9kog proizvoda. S. Medlik i V.T.C. Middleton navode sledeće osnovne elemente turisti9kog proizvoda (35, str. 131-139):


1. Atraktivnost destinacije (Atractions) koja podrazumeva širok spektar priro-dnih i društvenih pogodnosti na jednoj destinaciji. To je onaj širi spektar izvo-rnih faktora (klima, fl ora, fauna, kulturno-istorijsko nasle<e, prigodne mani-festacije, antropogeni faktori i sl.) koji, u osnovi, predstavljaju podlogu za stvaranje imidža date destinacije. Ovi raspoloživi izvorni faktori moraju se na kreativan na9in ugra=ivati u parcijalne turisti9ke proizvode, jer predsta-vljaju osnovu za pojavu šireg spektra motiva i faktor su masovnosti turisti9kih putovanja i razvoja pojedinih vidova turizma.

2. Pristupa9nost destinacije (Accessability) koja se meri pre „ekonomskom” dis-tancom izraženom kroz troškove putovanja, a ne stvamom geografskom distancom izme=u domicila turiste i turisti9ke destinacije. Blizina emitivnim turisti9kim tržištima je zna9ajan faktor konkurentnosti nosilaca ponude i same turisti9ke destinacije.

3. Uslovi za boravak na destinaciji (Facilities) koji podrazumevaju raspoloživost objekta za smeštaj, ishranu, kao i ostalih sadržaja neophodnih za normalno odvijanje boravka turista na datoj destinaciji (tj. zabavni, sportski, kulturni i drugi sadržaji).

Pored toga, nosioci ponude moraju biti svesni 9injenice brojnih i izraženih kara-kteristika turisti9kog proizvoda, šta su uostalom karakteristike usluga, kao što su:

nemogućnost lagerovanja (Perishability); ª

sezonski karakter potrošnje (Seasonallity); ª

neopipljivost proizvoda (lntangability); ª

komplementarnost (me<uzavisnost elemenata); ª

nefl eksibilnost i sl. ª

Ovo, uzeto zajedno sa prethodno pomenutim elementima, ne daje za pravo H. Hofmannu da je lako planirati integrisani turisti9ki proizvod. Upravo suprotno, turisti9ki proizvod je teško planirati. To posebno dolazi do izražaja poslednjih de-cenija koje, kad je re9 o turisti9kom tržištu, karakterišu izmenjeni zahtevi turisti9ke tražnje u pogledu asortimana i kvaliteta koji se o9ekuje od turisti9kog proizvoda kao nosećeg instrumenta u poslovnoj i turisti9koj politici.

I na kraju, turisti9ki proizvod, po našem mišljenju, može da se defi niše kao pojedi-na9ni (parcijalni) element proizvo=a9a na strani turisti9ke ponude ili kao funkcionalni spoj više takvih elemenata (integrisani), pri 9emu se njegovo kona9no uobli9avanje postiže izborom i miksiranjem tih elemenata koje za dato geografsko podru9je (36, str. 193) vrše sami turisti. U daljem tekstu, kada se bude pominjao turisti9ki proizvod, imaćemo u vidu napred izneseno tuma9enje turisti9kog proizvoda.


1.2. RELEVANTNI FAKTORI U KREIRANJU TURISTIČKOG PROIZVODA

Orijentacija ka potroša9ima izoštrila je probleme u vezi relevantnih faktora u kreiranju turisti9kog proizvoda kao sredstva da se u konkurentskoj borbi na trži-štu zadovolje potroša9i i na toj osnovi ostvare ciljevi poslovanja. Na prvi pogled može izgledati jednostavno odgovoriti na pitanje koja su u vezi sa prethodnim. Da li zadržati proizvod, da li ga izmeniti, dodati proizvodnom programu, napustiti proizvod ili bolje elemente ugraditi u proizvod? Me=utim, svaka od ovih odluka može biti od klju9nog zna9aja za položaj preduzeća (i turisti9ke destinacije) na tržištu, kako u pozitivnom tako i u negativnom smislu. To se u krajnjoj instanci meri doprinosom ostvarenju postavljenih ciljeva turisti9kog preduzeća ili date turisti9ke destinacije. Re9 je, u stvari, o strategijskim odlukama dalekosežnog zna9aja za sudbinu poslovne i turisti9ke politike u smislu izbora adekvatnih altemativa koje će se kretati u granicama: uska specijalizacija - široka diversifi kacija.

Marketing strategija, bez obzira što ima više tuma9enja, predstavlja izabrani kurs za akciju izme=u nekoliko alternativa, koja uklju9uje izabrane specifi 9ne grupe potroša9a, komunkacione metode, kanale distribucije i strukturu cena. Kako neki eksperti navode, strategija je kombinacija tržišnih meta i marketing mix-a (37, str. 205).

Da bi se elaborirala nazna9ena problematika turisti9kog proizvoda, posma-trajući ga i sa teritorijalnog i sa aspekta nosilaca ponude, ne gubeći iz vida je turista taj koji vrši izbor razli9itih elemenata (koji ulaze u sastav integrisanog turisti9kog proizvoda), smatramo potrebnim da ukažemo na neke osnovne teorijske postavke politike asortimana, koje mogu da pomognu u strategijskom izboru: bilo na mikro, bilo na makro nivou.

Asortiman se defi niše kao „raznovrsnost dobara (ili usluga) koji se proizvode, isporučuju ili nude na tržištu”. Teorijski, bitne karakteristike obeležja asortimana nekog proizvoda su: vrste, sastav, veli9ina, kvalitet, varijacije cena i sl. Bogatstvo asortimana zavisi od proizvodnih i tehni9kih dostignuća, razvijenosti potreba, obe-ležja konkurencije, stepena otvorenosti odre=enog tržišta, efi kasnosti marketinga i sl. (38, str.14).

Kada piše o proizvodu kao „kompleksnom multidimenzionalnom konceptu” Kotler se u osnovi bavi pitanjem asortimana proizvoda. Isti autor za proizvod sugeriše upotrebu termina „Proizvodni mix” koji se sastoji od proizvodnih linija, a ove opet od proizvoda shvaćenog u užem smislu. Kotler i decidirano navodi da se proizvodni mix često zove i asortiman proizvoda. Isti se može posmatrati kao: širina asortimana (koliko je razli9itih vrsta proizvoda u proizvodnom programu); dubina asortimana (prose9an broj proizvoda u okviru svake grupe ili vrste proizvoda) i kao konziste-ntnost asortimana (stupanj me=usobne povezanosti razli9itih aspekata asortimana imajući u vidu potrošnju, proizvodne faktore, kanale distribucije i sl.).


Budući da politika asortimana predstavlja osnovu za brojne kreativne aktivnosti i mere u razvojnoj politici preduzeća ona ne može biti prepuštena stihiji i slu9ajno-sti. Pogotovo ne u današnjim uslovima poslovanja koje, pored ostalog, karakteriše 9injenica da se ne prodaju pojedina9ni proizvodi, nego skupine proizvoda koje su, sa stanovišta potreba i tražnje, odre=ene zaokružene celine koje osiguravaju posebne pogodnosti i korisnosti za potroša9a. (39, str. 14). Drugim re9ima, širinom asortimana može se postići ekspanzija na tržištu, dubinom odre<eni „patronat” nad potrošačima, a konzistentnošću bi trebalo izgra<ivati ugled i imidž.

Imajući u vidu sugerisanu defi niciju turisti9kog proizvoda (koja vodi ra9una i o mikro i o makro aspektu poslovanja u turizmu) bitno je naglasiti da, kod integrisa-nog turisti9kog proizvoda, ima veći broj relevantnih faktora zna9ajnih za njegovo kreiranje, te da ista konstatacija važi za parcijalni proizvod.

U tom smislu, na makro nivou (integrisani turisti9ki proizvod - turisti9ka desti-nacija) pažnja mora biti usmerena na tri zna9ajna faktora koja su u stvari osnova njegovog kreiranja: a) atraktivnost destinacije, b) pristupa9nost i c) uslovi za boravak na destinaciji. To su faktori izvorne i izvedene ponude koji se mogu klasifi kovati i kao atraktivni, komunikativni i receptivni faktori destinacije (regiona ili zemlje). U literaturi se susreću teorijski stavovi koji objedinjavaju ove faktore i o njima govore kao o „okruženju” (environment) „prostoru” (space) i kao takvom faktoru turisti9kog proizvoda (40). Ovo u kontekstu shvatanja da „novi turisti” nisu više zadovoljni pasivnim iskustvom, već žele autenti9nost u svakom pogledu, tj. da razumeju kulturu podru9ja u koje putuju, njegovu istoriju i okruženje, ustvari, kako lokalno stanovni-štvo živi i radi (41, str. 101).

O prostoru kao faktoru turisti9kog proizvoda, koji bi obuhvatio gore pomenute faktore, moglo bi se govoriti sa više aspekata:

prostor kao atraktivnost date destinacije, ª

uništavanje/devastacija prostora, ª

zaštita i ure=enje prostora i ª

prostor kao geografska distanca (ujedno i kao „ekonomska distanca” merena ªiznosom troškova puta izme=u domicila turista i receptivne destinacije) i sl.

Tako, može se reći da postoji veći broj varijabla koje uti9u na atraktivnost turi-sti9ke destinacije (Slika 19) (42).

Ina9e, postoji veći broj defi nicija turisti9ke destinacije. J.C. Holloway u razma-tranju ovog pojma sublimira nekoliko razli9itih pristupa indikativnih u tom pogledu: „Destinacija jednostavno može biti mesto za odmor ili poslovni centar koji turisti posećuju i gde borave. To može biti jedna oblast ili čak zemlja u okviru koje oni pu-tuju. To može biti i brod za kružno putovanje koje posećuje nekoliko luka. Stoga je uobičajeno da je najkorisnije pod destinacijom podrazumevati mesto, ili niz mesta u koja turisti odlaze, u kojima mogu boraviti, što jedno predstavlja osnovni cilj njihove posete” (43, str. 61).


Slika 19. Varijabile koje odre=uju atraktivnost turisti9ke destinacije

Slika 20. vrlo ilustrativno prikazuje širinu moguće lepeze faktora koji uplivišu atraktivnost turisti9ke destinacije. Prema tome to bi bio „proizvodni mix” integrisanog turisti9kog proizvoda posmatran sa aspekta njegove atraktivnosti. Pri tome, uo9ljive su i „linije proizvoda” (npr. uslovi za sport, rekreaciju, uslovi za kupovinu i sl.)

Dubina asortimana ovakvog jednog proizvoda mogla bi biti sagledana kroz le-pezu sadržinske odre=enosti svake od 8 „kriški”, što treba da ukaže na „subvari-jante” ili varijacije pojedina9nih proizvoda. (Razra=eno po ideji J.R.B. Ritchi-a i M. Zins-a). Smatrali smo da ne treba ulaziti u ispravnost i metodološku opravdanost navo=enja i razvrstavanja pojedinih varijabila, kako sa stanovišta širine, tako i sa stanovišta dubine asortimana, već da je bitno istaknuti njihovu brojnost, (koja je uz prethodne ograde evidentirana).

Koji će od pojedinih faktora dobiti na zna9aju na konkretnoj turisti9koj destinaciji zavisi kako od a) raspoloživosti datih faktora, tako i od b) motiva za preduzimanje turističkih putovanja. Kompozicija atraktivnih faktora, pored ostalog, zna9ajno uti9e i na stvaranje imidž date destinacije. Razra=eno je nekoliko metoda za pozicioni-ranje imidža turisti9ke destinacije. Tako, poznate su „metoda komparativnih index-a”, „semantička diferencijalna skala”, metod „mape” tj. „multidimen-zionalna skala” i sl. Svaka od ovih metoda uklju9uje u sebe i neke pretpostavke od kojih polaze njeni au-tori. Suština tih pretpostavki može se sumirati u 9injenici da je pre svakog istraživanja


potrebno znati ulogu koju turizam ima za svaku destinaciju i to posmatrati u odnosu na razvoju fazu turizma. To zna9i da moramo razdvajati, uopšteno posmatrajući, destinacije koje razvijaju ekskluzivni od onih koje razvijaju masovni koncept turizma, s jedne strane, te voditi ra9una o tome da se za dobar deo današnjih turista motiv može defi nisati kao „beg iz urbanog života”, što daje poseban imidž onim destinaci-jama koje raspolažu atraktivnim prirodnim resursima, s druge strane (44, str.8-14).

Slika 20. Atraktivnost destinacija (dubina asortimana)


Slika 20. (nastavak)

Jedna od njih, tzv. „multidimenzionalna skala” primenjena u istraživanju imidž-a za Mediteransko podru9je daje aproksimativnu sliku pozicije nekih turisti9kih desti-nacija (Slika 21).

Redosled važnosti pojedinih atraktivnih faktora, a imajući u vidu njihovu pozi-tivnu konotaciju, sa stanovišta zahteva današnjih turista, mogao bi biti sledeći: 1) prirodne lepote i klima; 2) kultume i socijalne karakteristike, 3) pristupa9nost, 4) stavovi rezidenata; 5) infrastruktura; 6) nivo cena; 7) uslovi za sport i rekreaciju i 8) šoping. Istovremeno, skrećemo pažnju na 9injenicu da se u odre=ivanju asorti-mana integrisanog turisti9kog proizvoda, u konkretnom slu9aju, mora voditi ra9una o zahtevima i željama turista koji posećuju tu destinaciju.


U svakom slu9aju, turistima se mora ponuditi jedna interesantna selekcija „stvari koje će da vide i stvari koje će da rade”.

Slika 21. Multidimenzionalna skala za utvr=ivanje predstave (image-a) o destinaciji

Sa druge strane, isto tako, bitno je ta9no uo9iti sve specifi 9nosti date desti-nacije što bi se jednostavno moglo izraziti kao odre=ivanje slabih i jakih tačaka. Pri tome nije u sumnji da prve treba umanjiti i eliminisati, a druge što više poja9ati. U ovom kontekstu, kada se posmatra atraktivnost destinacije, javljaju se vrlo specifi 9ni slu9ajevi sa stanovišta asortimana. Tako npr. brojni su slu9ajevi kada nije moguće, u dovoljnoj meri ili 9ak nikako, u integrisani turisti9ki proizvod uklju9iti prirodne atraktivne faktore jer je destinacija hendikepirana u ovom pogledu. Jednostavno ne raspolaže u dovoljnoj meri prirodnim atraktivnim faktorima ili ih, u krajnjem


slu9aju, opšte i nema (slaba osun9anost, snažna vetrovitost, kamenite plaže, urbana i industrijalizovana destinacija i sl.). Ovakve destinacije nisu bez šanse sa stanovišta razvoja turizma. Umesto pomenutih moraju se ugraditi neki drugi atraktivni faktori (društveni, antropogeni i dr.). To mogu biti izgra=eni kapaciteti za razvoj kongresnog turizma ili šire posmatrano manifestacionog turizma, koji će uklju9iti razne manife-stacije iz domena sporta, kulture, i sl., kao i brojni kapaciteti sa namenom rekre-acionog i kulturnog sadržaja. Ova, tzv. „izgra=ena atraktivnost” 9esto vrlo uspešno nadopunjuje hendikepiranost usled nedostatka prirodne atraktivnosti. Poznat je pri-mer koji se navodi u literaturi za Veliki Kanjon ili Nijagarine vodopade u SAD za koje se kaže da su sami po sebi, zbog svoje prirodne atraktivnosti, privla9i za turiste, s jedne strane, i Las Vegasa koji je tipi9ni predstavnik destinacije za „izgra<enom atraktivnošću”, s druge strane. Naime, prirodni faktor Las Vegasa je bezna9ajan u odnosu na gore pomenute primere, ali njegova atraktivnost je u brojnim kockamicama, salonima za kartanje, objektima za zabavu i razonodu turista što ga stavlja u isti rang atraktivnosti koje imaju gore pomenuti Veliki Kanjon i Nijagarini vodopadi. Generalizujući faktore koji mogu doprineti da destinacije sa „izgra<enom atraktivnošću postanu interesantne mogu se istaći sledeći (defi nisani kao interesantni doga=aji - Hallmark Events):

svetski sajmovi i izložbe; ª

jedinstveni karnevali i festivali; ª

važni sportski doga<aji; ª

značajni kulturni i religiozni doga<aji; ª

istorijske proslave; ª

klasični komercijalni skupovi i drugi doga<aji; ª

značajni politički doga<aji i sl. ª

Tako, npr. Minhenski olimpijski park (Munich Olympia-park), koji je izgra<en za Olimpijske igre 1972. godine, učinioje da se o Minhenu (u okviru domaćeg turizma Nemačke i to posebno kada je reč o onima koji upražnjavaju raznovrsne sportske aktivnosti) može govoriti kao o značajnom turističko-rekreacionom centru; ili Jardin d’Acclimation u Parizu koji predstavlja svojevrsni primer izgra<ene atraktivnosti u centralnom delu ovoga grada; ili „Casa de Campo” u Madridu kao splet konfere-ncijskih dvorana raznih namena itd. Danas gotovo da nema turističke destinacije koja ozbiljno planira razvoj svog turizma, a da ne raspolaže faktorima iz domena „izgra<ene atraktivnosti”. Pomenimo samo „Tematske parkove” (Theme Parks) nasta-le na tržištu SAD (Disneyland) koji se poslednjih godina šire i na podru9je Evrope (npr. Disneyland u Parizu, Asteriksland i sl.). (45, str. 149-169)

Konzistentnost asortimana se ovde pojavljuje u izmenjenom obliku, tj. kao mo-gućnost supstitucije ili nadopune pojedinih elemenata. Isto tako, konzistentnost se može pojaviti i u svom, da tako kažemo, teorijskom obliku me=uzavisnosti eleme-nata, i to posebno sa aspekta turisti9ke potrošnje. Švajcarski Alpi ili Mediteransko


podru9je i sl. sami po sebi ne mogu biti valorizovani u turizmu. Njihovo konvertova-nje u ekonomska dobra moguće je tek kad su raspoloživi i komunikativni i receptivni faktori i tek u njihovoj me=uzavisnosti nastaje proces konvertovanja prirodne atra-ktivnosti. Prethodne aspekte konzistentnosti J. Pigram obrazlaže na sledeći na9in: „turistički resursi prosečnog ili nikakvog kvaliteta mogu se poboljšati imaginativnom harmonijom raznovrsnih privlačnosti i obrnuto, očigledan magnetizam nesvakidašnje prirodne atraktivnosti može oslabiti lošim uslovima za boravak”.

Kolika je važnost atraktivnog faktora možda ilustruje i 9injenica a se u literaturi pojavljuje pojam „industrija atraktivnosti”. Radi se o potenciranju zna9aja, atra-ktivnosti u savremenom turisti9kom razvoju, te da se radi o aktivnostima koje su po svojim dimenzijama velike. Tako, npr. u Irskoj danas ima skoro 400 raznovrsnih atraktivnosti, dobar deo njih je razvijen u 90-tim godinama, njihov razvoj podržan je državnim novcem kao i regionalnim Fondom za razvoj EU, radi se o istorijs-kim zgradama, zamkovima i sl. (a 65% turista koji posećuju Irsku, kao razloge posete upravo navode razgledanje ovih atraktivnosti); u Danskoj je sli9nih atrak-tivnosti 100, sa preko 50.000 posetilaca, 80% je fi nansirano iz javnih fondova; u Holandiji je 1.150 atraktivnosti, najveći broj njih je formiran tokom 90-tih godina; u Francuskoj je 9ak 40.000 spomenika, 4.000 prestižnih lokacija, 4.000 muzija itd. Sve ovo ilustruje potrebu vrlo ozbiljnog planiranja, organizovanja i kontrole marke-tinga atraktivnosti (46, str. 232).

Posebno pitanje, u ovim okvirima je zaštita prostora za turizam i njegovo čuvanje od devastacije (raznovrsnog uništavanja). Radi se o multidimenzionalnoj vezi, koja se može posmatrati sa ekonomskog, sociološkog, ekološkog i drugih stanovišta. Okruženje se zaga=uje višestruko: od uništavanja atraktivnih predela zbog potre-ba turisti9ke izgradnje, uništavanja biljnih i životinjskih vrsta izduvnim gasovima, bukom, zaga=ivanjem mora, pa sve do onih kulturnih i socioloških problema koji izrastaju (u negativnom smislu) na relaciji turisti-rezidenti. Teško da bi se mogla dati jedna generalizacija ovih faktora. Pre bi se moglo reći da „relativna važnost svakog faktora varira od lokacije i situacije”. To otvara pitanje planiranje prostora (i šire posmatranog okruženja). Prostor mora biti kreiran da zadovolji potrebe turista, ali i kapaciteti dimenzionirani tako da se onemogući derogiranje okruženja. Stanje „turističkog raja” na konkretnoj destinaciji mora uklju9iti strategijske odluke o: 1) intenzivnosti korišćenja prostora; 2) stepenu elastičnosti eko sistema; 3) vremenskoj perspektivi razvoja turizma i 4) transformacijama koncepta razvoja turizma (47).

Poznati su primeri zaštite na podru9ju Francuske (Langedoc-Rousillon), Australije (Capricorn), SAD (Wiliamsburg), kao i 9itav niz drugih primera.

Pristupa9nost je veoma zna9ajna pri opredeljivanju turista za turisti9ku desti-naciju. Ovo je razumljivo jer troškovi transporta, pored smeštaja i ishrane, spadaju u grupu osnovnih turisti9kih izdataka na koje je, imajući u vidu cenovnu elasti9nost, tražnja vrlo osetljiva. To drugim re9ima zna9i da odluka turista vis-à-vis udaljenosti, pored fi zi9kog i vremenskog, uklju9uje i fi nansijski aspekt. Svesno opredeljivanje


za tzv. „ekonomsku distancu” (koja uklju9uje pomenuta tri aspekta) pod uplivom je raspoloživih informacija. Radi se o raspoloživim informacijama koje turista sti9e bilo formalnim obrazovanjem, bilo kroz kontakte sa prijateljima ili putem masovnih medija komunikacija, s jedne strane, a logi9no je pretpostaviti da turista ima i neko li9no iskustvo koje je stekao putovanjima, s druge strane. Me=utim, „ekono-mska distanca” je samo jedno od brojnih pitanja koja se mogu razmatrati u konte-kstu barijera sa kojima se turista susreće kod odlu9ivanja za jednu ili za drugu turisti9ku destinaciju. „Proizvodni mix” jedne destinacije gledan o9ima potroša9a, pored prirodne barijere, podrazumeva savladavanje i politi9kih barijera, jezi9kih barijera, etni9kih razlika kao i savremenih barijera koje proizlaze zbog širenja side, terorizma i drugih faktora i sl. Pomenimo samo neke od uobi9ajenih: obaveza pribavljanja ulazne vize, devizna ograničenja pri unošenju ili iznošenju deviza, nepozna-vanje jezika, „kulturna distanca” i sl.

Eric LaWss navodi sledeće faktore koji u kratkom, srednjem i dugom roku uti9u na usporavanje ili prekidanje turisti9kih tokova (48, str. 22):

u kratkom roku: ª

- štrajkovi i loša ekonomska situacija, neadekvatna klima, oskudica vode,

- saobraćajne nesreće,

u srednjem roku: ª

- fl uktuiranje deviznog kursa,

- razli9ite stope infl acije,

- politi9ka nestabilnost,

u dugom roku: ª

- ratni sukobi,

- režim taksa,

- religijske vrednosti

- politi9ki i ekonomski uticaji koji stimulišu/destimulišu putovanja.

I kao treći faktor, ozna9ili smo ga na po9etku ovog dela rada, javljaju se uslovi za boravak na datoj turisti9koj destinaciji. Njegova analiza omogućava sagledavanje svih onih problema koji proizilaze iz potreba sadržinskog odre=ivanja asortimana proizvoda pojedina9nih nosilaca turisti9ke ponude koje treba da uklju9i utvr=ivanje osobenosti takvog proizvoda, kvaliteta, mogućnost njegove modifi kacije, razvoj no-vog proizvoda, te odnose sa drugim instrumentima poslovne (i turisti9ke) politike i sl. Re9 je, u stvari, o potrebi promene proizvodnog programa parcijalnog turističkog proizvoda privrednih i neprivrednih subjekata koji su uključuju u pružanje usluga domaćin i stranim turistima. Problemi iskrsavaju iz 9injenice da turisti o9ekuju da na datoj turisti9koj destinaciji mogu zadovoljiti sve ili barem većinu svojih potreba, što nije uvek u korespondenciji sa mogućnostima nosilaca turisti9ke ponude, koji kao proizvo=a9i parcijalnih turisti9kih proizvoda (na razli9itim destinacijama) imaju


razli9ite proizvodne, tehni9ke, marketing i druge uslove. To danas više nije samo potreba da se na datoj destinaciji, kao raspoloživi na=u usluge smeštaja, ishrane i prevoza, već širok spektar uslova za kvalitetniji boravak koji podrazumeva: osnovne elemente proizvoda (smeštaj, ishrana), formalne elemente (zabava, razonoda, sport, kupovina i sl.), a posebno elemente koji uti9u na dodatno zadovoljstvo potrošača (npr. zdravstvena zaštita, direktne telefonske veze sa svetom i brojne druge „očekivane koristi” i sl.). Da li će turista ove elemente naći kod jednog ili više proizvo=a9a za njega je to irelevantno, bitno je da su oni prisutni na destinaciji u koli9ini i kvalitetu koji je primeren njihovim zahtevima. To je ona polazna osnova koja im omogućava izbor i stvaranje maksimalne koristi.

Polazeći od ove 9injenice, svaki konkretni proizvo=a9 parcijalnog proizvoda (nosilac ponude), bilo da je to hotelijer, turisti9ka agencija, saobraćajna orga-nizacija, trgovina šire posmatrano i ostali, trebalo bi da kod postavljanja politike proizvoda vode ra9una da se ista nnora usmeravati u tri pravca: (49)

prema sredini u kojoj ª se proizvod formira;

prema sredstvima koja utiču na obeležje proizvoda i ª

prema tekućem radu koji uobličava proizvod. ª

Proizvo=a9i parcijalnog turisti9kog proizvoda, polazeći od tržišne orijentaci-je, moraju biti svesni 9injenice neophodnosti harmoni9nih veza koje turisti traže da na=u na relaciji: parcijalni proizvo=a9 - okruženje - infrastruktura. Ovo je po našem mišljenju, zna9ajno iz dva razloga:

Prvo, jer prirodna kao i izgra<ena atraktivnost, uopšteno posmatrajući, opre-deljuju globalni okvir za mogući asortiman proizvoda. Tako npr. sasvim je razu-mljivo da će se i po širini i po dubini razlikovati asortiman parcijalnih turisti9kih proizvoda u destinaciji kakva je Las Vegas (izgra=ena atraktivnost) od onoga na Haitiju (prirodna atraktivnost), Minhenu (mogućnost bavljenja sportom), ili onoga u Londonu (mogućnost kupovine, zabave, u9enje jezika i sl.).. Nosioci ponude u ovim destinacijama (hotelijeri, turisti9ke agencije, trgovina i sl.) asortiman svojih proizvoda moraju postaviti tako da on korespondira sa dominirajućim potrebama i željama turista koji dolaze u destinaciju, a ove su, kao što je već istaknuto, upli-visane i karakteristikama atraktivnosti date destinacije.

Drugo, jer se kroz ugradnju ovih atraktivnosti u parcijalne turisti9ke proizvode omogućava njihova konverzija u ekonomska dobra, što se u krajnjem ogleda u mogućoj višoj (ako je destinacija atraktivna), ili nižoj ceni (ako je destinacija hendi-kepirana sa stanovišta atraktivnosti). Tako, npr. turisti9ka agencija koja posluje na atraktivnoj destinaciji (prirodna atraktivnost, kultumo-istorijsko nasle=e i sl.) ima mogućnost kreiranja većeg broja izleta, programa razgledanja, pri 9emu, a to je suština, može postaviti i relativno višu cenu za takve proizvode, za razliku od turi-sti9ke agencije koja kreira isti proizvod, ali na manje atraktivnoj destinaciji. Hoteli na boljoj lokaciji imaju mogućnost da svoje cene postave nešto više (tzv. „dodatak


na cenu”), za razliku od onih koji su na neatraktivnim lokacijama i sl. Odnos hotela i okruženja može se posmatrati i u širem kontekstu uticaja okruženja, npr. na dizajn jednog hotela. Dizajn može biti pod snažnim uticajem kultume sredine na datoj des-tinaciji. Arhitektonsko rešenje izgleda objekta trebalo bi da uklju9i ovaj faktor kako bi se već od po9etka nastojalo stvoriti harmoni9an odnos sa okruženjem, s jedne strane, što bi ujedno bila i dobra osnova za kreiranje instrumenata poslovne politike u smislu da se kroz imidž takvog objekta može postići i viša cena na tržištu, s dru-ge strane. Istovremeno, potrebno je naglasiti, da postoji mogućnost da raznovrsni nosioci ponude (industrija, poljoprivreda) daleko više uvažavaju kulturne, antropo-gene i, šire posmatrano, faktore okruženja i to na osnovi kreativnog uklju9ivanja ovih elemenata u postojeći, ali i kreiranja novih proizvodnih programa. Danas su u svetu poznate tzv. „turističke fabrike” - male radionice gde se odre=enim segme-ntima turista omogućava tkanje, pletenje, izrada nekih zanatskih predmeta i sl. Danci nude turistima mogućnost da u9estvuju u delovima poljoprivredne proizvodnje, ko-nzumiraju odre=ene proizvode iz tog ciklusa i sl. Svojeru9na izrada suvenira u pro-izvodnom zanatstvu prisutna je u mnogim destinacijama itd.

Poseban pravac akcije u kreiranju asortimana proizvoda je da se obeležja proiz-vodu daju prema sredstvima kojima nosilac ponude raspolaže. Sredstva se u ovom kontekstu mogu razumeti kao raspoloživost fi nansijskih, proizvodnih, tehnoloških, marketing i drugih mogućnosti, te ujedno, što je za naše izlaganje bitno, da li je privredni subjekt ili turisti9ko preduzeće uspelo da formira proizvod koji uklju9uje osnovne, formalne i „uvećane” elemente. Turisti9ki proizvod jednog nosioca ponude ili turisti9ke destinacije u o9ima turista može biti vi=en kao zastareo ili moderan. Re9 je o tome da se danas za većinu turista moraju nuditi proizvodi koji sadrže obilje sporta, razonode, rekreacije, obrazovanja, kulture, mogućnost kupovine razli9itih potrošnih dobara i sl. Ovo posebno moraju imati u vidu oni koji pružaju osnovne turisti9ke usluge (smeštaj, hrana i prevoz) jer se moraju u svom proizvodnom progra-mu „pomeriti” ka modernim proizvodima. Hotelijer se mora odlepiti od logike svog razmišljanja o proizvodu na relaciji: noćenje - pun pansion - odmor i težiti ka inte-grisanju što više formalnih i „uvećanih” elemenata. Autobuser mora nuditi savremene autobuse sa klimatizacijom, slušalicama za muziku, komforom (WC) i sl. To više nije stvar njihovog opredeljenja, već zahtev i opredeljenje tuhstičke tražnje. Me=utim, to je, ujedno, i velika šansa (kao i u prvom slu9aju) za sve one ostale privredne sub-jekte tzv. prateće ponude da ponude proizvodni program koji će u o9ima turista biti vi=en kao moderan. Ne samo da je re9 o ponudi tekstilnih proizvoda, kožne galanterije, trikotaže, kristala, kao i ostale robe široke potrošnje, koja se može putem „nevidljivog izvoza plasirati na turisti9ko tržište i, što je posebno zna9ajno, postići daleko povoljnija cena nego u direktnom izvozu, već se radi o potpuno no-vim proizvodnim programima kao što su npr: specijalizovana hrana za nautičare, rezervni delovi za vanbrodske motore, oprema za sportske aktivnosti, specijalizovana obuća i odeća, oprema za kampovanje i sl.


I kao treći aspekt otvara se podru9je kreiranja turisti9kog proizvoda u do-menu tekućeg rada koji ga uobli9ava. Ovaj faktor svakog procesa proizvodnje posebno dolazi do izražaja u turizmu jer, videli smo to kod karakteristika turizma, proces proizvodnje i proces potrošnje se poklapaju, a tražnja i ponuda dolaze u direktan me=usobni odnos putem konzumiranja turisti9kih usluga. Ujedno, turi-zam kao privrednu delatnost karakteriše i relativno veći udeo živog Ijudskog rada. Shvatajući turisti9ki proizvod kao „totalni proizvod” onda je sasvim logi9no da su od posebnog zna9aja u realizaciji proizvoda oni nematerijalni elementi (Ijubaznost, osmeh, pažnja i sl.) koji se ispoljavaju kod neposrednih izvršilaca poslova, i koji u kona9nici ishoduje ocenu kvaliteta „totalnog (turisti9kog) proizvoda”. Smatramo bitnim istaknuti i važnosti Ijudskog rada, šire posmatrano, kao one imaginativne i motorne snage koja kreira nove proizvodne programe, daje nova rešenja, ideje i sl. Ovo najmanje iz dva razloga: 1) jer su mogućnosti da se tekućim radom (nepo-srednih izvršilaca u direktnom kontaktu sa turistima) popravi zastareo, loše kreiran proizvod ograni9ene i 2) jer se tek u tom kontekstu može govoriti o celini kvaliteta turisti9kog proizvoda. Isti9e se da će konkurentsku prednost imati ona preduzeća koja budu vodila ra9una o strategijskom menadžmentu u domenu radne snage i kod kreativnih i kod operativnih kadrova i posebnu pažnju budu posvećivala nji-hovom školovanju.

1.3. KVALITET I INOVIRANJE TURISTIČKOG PROIZVODA

Kvalitet sa aspekta tržišne privrede predstavlja sposobnost proizvoda da za-dovolji date potrebe potroša9a, a ujedno odražava i stepen ili meru do koje su iste zadovoljene. Budući da se na ovakav na9in poistovećuje sa upotrebnom vrednošću, kvalitet proizvoda može biti vrlo složen i višedimenzionalan, (jer se proteže na: materijal, oblik, izradu, sastav, u9inak, konstrukciju, boju, na obeležja u vezi sa ukusom, pomodnost i sl.). Sa druge strane, 9injenica da se jednim proizvodom bolje nego drugim mogu potpunije zadovoljiti potrebe potroša9a, kao i da se pojavljuju proizvodi sli9nih kvalitativnih osobina, otvara se pitanje gradacije kvaliteta. U pr-vom slu9aju, re9 je o tzv. „vertikalnom”, a u drugom „horizontalnom” diferenciranju kvaliteta.

Ovaj drugi aspekt posebno je interesantan za postavljanje odgovarajuće stra-tegije i taktike proizvoda na turisti9kom tržištu gde su sklonosti potroša9a u ce-ntru pažnje poslovne politike. Isto tako, važnost ovog aspekta kvaliteta izvodi se iz 9injenice relativno sli9nih konkurentskih uslova u kojima posluju preduzeća na turisti9kom tržištu (sa stanovišta atraktivnih, komunikativnih i receptivnih faktora), jer uti9u na izraženu mogućnost supstitucije tj. zamene proizvoda sli9nim - drugim proizvodom, (bilo zemlje, regiona, destinacije, prevoznog sredstva, hotela i sl.). Ali, tako=e, ne sme se izgubiti iz vida da se, kad je re9 o konkretnom slu9aju razma-tranja kvaliteta datog integrisanog turisti9kog proizvoda (ili, pak, konkretnog par-


cijalnog proizvoda), uvek mora voditi ra9una i o vertikalnom aspektu diferenciranja kvaliteta, jer se i ovde nalaze odre=ene mogućnosti za formiranje novih proizvo-dnih programa na kreativnoj osnovi.

Naveli smo da imaginativna snaga živog Ijudskog rada upravo ovde dolazi do posebnog izražaja. Javlja se potreba da se kreiraju novi moderni proizvodni programi. Tako, javljaju se brojni proizvo=a9i parcijalnog proizvoda koji miksiraju nove elemente proizvoda koji se danas sve više traže na tržištu. Na primer, u Francuskoj putni9ka agencija Mondial Tours nudi programe pod nazivom „odmor uz tenis”, „odmor uz golf” i sl.; nema9ki organizatori putovanja u saradnji sa hoteli-jerima nude programe pod nazivom „jahanje+hotel”, „pecanje+hotel”, „golf+hotel” i sl. To ne treba da 9udi jer sport danas se više predstavlja onaj dominantni fak-tor koji opredeljuje izbor vrste odmora ili konkretne destinacije. Tako, npr. 17% muške i 10% ženske populacije u Francuskoj stoji na stanovištu vrlo velikog zna9aja bavljenja sportom i rekreacijom za vreme godišnjih odmora. Sli9no misle i Nemci (25% muškarci, 19% žene) itd. I ne samo sport, nego 9itava rekreacija izvan do-micila turista koja uklju9uje domen kulture, zabave i razonode postaje, tako=e, zna9ajno podru9je moguće kreativnosti. Danas se u literaturi sve više govori o „marketingu slobodnog vremena” (Marketing of Leisure Time). To ukazuje na veliki zna9aj ovog faktora koji, pored slobodnih nov9anih sredstava, kojima raspolažu nosioci turisti9kih potreba, predstavlja drugu klju9nu pretpostavku uklju9ivanja Ijudi u turisti9ka kretanja. Otvoreno je pitanje konkurencije izme=u pojedinih aktivnosti kod kuće - „indoor” (TV, štampa, ure=enje bašte i sl.) i van kuće - „outdoor” (bio-skop, pozorište, sport), što opet, sa svoje strane, predstavlja zna9ajan indikator privrednim subjektima da u konkurentskoj borbi u9ine zaista kreativne strategijske napore u turisti9kom tržištu ponude atraktivne proizvode.

Navedimo primer jednog hotela u Austriji koji u periodu od sredine decembra do po9etka marta nudi zabavne programe za svoje goste i to bukvalno svakog dana (79 dana = 79 programa). Objekat je svoj imidž na tržištu stekao kroz plasman ovih programa (sportska i plesna takmi9enja, de9ija olimpijada, muzi9ke priredbe, lutkarsko pozorište, modne revije i još 9itav niz „programa”) što mu daje poseban kvalitet sa stanovišta konzistentnosti asortimana. Hotel je pravi reprezen-tant kako se na bazi osnovnih i formalnih elemenata turisti9kog tržišta mogu, krei-rati i oni elementi koji uti9u na dodatno zadovoljstvo turista. Sve više su to elementi sportske rekreacije koja predstavlja „sastavni deo turističkih usluga, ona sadržajno popunjava vreme boravka turista i omogućuje im aktivan odmor uz promenu ak-tivnosti u odnosu na radnu aktivnost... Ona predstavlja sportsku aktivnost čoveka van profesionalnog rada, po sopstvenoj želji odabranu i usmerenu odmoru, osveženju i razonodi čoveka”, ali i elemente iz domena kulture, obrazovanja i sl.

Rekreacija (sportska i svaka druga) je danas sinonim za životni stil i mogućnost da se preko nje razvijaju pozitivni stavovi, pa se ne retko može sresti fl oskula „želim da budem sretan, stoga baviću se rekreacijom”. Potvrda ovome posebno je


uo9ljiva na turisti9kom tržištu SAD gde se rekreacija od strane tražnje vrednuje sko-ro kao neophodna potreba (bez koje da gotovo i nema života), a potvrda tome je brojnost razli9itih tematskih parkova (kao npr. najpoznatijeg Walt Disney World-a - njegovih nekoliko parkova: Magic Kingdom, Epcot, Disney’s Animal Kingdom i Disney-MGM Studios), razli9itih klubova (country clubs, koji služe za razli9ite oblike rekreacije i društvenog kontakta), razli9itih dobrovoljnih organizacija (Voluntary Organizations) i sl. (50, str. 411-434).

Svoju šansu za nove proizvodne programe u turizmu koriste i drugi (indirek-tni) privredni subjekti (industrija, poljoprivreda i sl). Tako, npr. veliki ameri9ki proizvo=a9 hemijskih proizvoda i hrane „Proctor and Gamble” (P&G) kreirao je „program sitnih pažnji” (Amenities program), sa ciljem da u borbi za kvalitet sa drugim konkurentima - dobavlja9ima hotelijera, u9ini boravak u hotelu prijatni-jim. Radi se o svojevrsnom miksu proizvoda namenjenih li9noj higijeni i kozmetici (šampon+pasta za zube+pomada za negu lica i tela+dezodorans+pena za brijanje i sl.) koji su potroša9i (i turisti) vrlo brzo prihvatili. Ovaj koncept tzv. „program sitnih pažnji” (razli9itog sadržaja i kvaliteta) danas imaju sve velike hotelske i resto-ra-nske korporacije tipa Holiday Inn., Perkins Cake and Steak Chain, Harrach’s Caziono i sl.

Tako=e, sve više je i turisti9kih destinacija koje nude turisti9ke proizvode koji ba-ziraju na novim proizvodnim programima, kao što su to npr.:vremenski zakup kapac-iteta (Timesharing), samostalno posluživanje (Selfcatehng) i sl. Tako, vremenski zakup kapaciteta, uopšteno govoreći, ozna9ava posedovanje, tj. kupovinu smeštajnih ka-paciteta u vremenu. Ujedno, on omogućava vrlo fl eksibilno ponašanje onoga ko kupuje kapacitete, jer vlasnik isti može ustupiti, izdavati, ili ga kona9no prodati, a turisti9koj privredi omogućava novi izvor fi nansijskih sredstava za ulaganje u izgradnju smeštajnih kapaciteta. Kod ovog oblika organizacije ponude zapaža se vrlo velika kreativnost sa stanovišta sadržinske opremljenosti timesharing objekta (manja ili veća ekskluzivnost, više ili manje sporta i sl.), ali i racionalno korišćenje i fi nansijskih sredstava i prostora namenjenog turisti9kog eksploataciji (51, str. 107-125; str. 169-179).

Sistem samostalnog posluživanja po defi niciji predstavlja „proizvod za visoku sezonu, najčešće na morskoj obali i obično jednostavnog komfora”. Radi se, naj9ešće, o naseljima apartmanskog tipa gde turisti sami organizuju svoju ishranu, što podra-zumeva odre=enu tehni9ku opremljenost takvih objekata, s jedne strane, ali i raspoloživost svih neophodnih poljoprivredno - prehrambenih i drugih proizvoda i drugih sadržaja, s druge strane.

Pored imaginativnog i kreativnog aspekta živog Ijudskog rada, istakli smo to, od zna9aja za pitanje kvaliteta je i direktni kontakt izme<u gostiju i neposrednih izvršilaca poslova kod parcijalnih proizvo=a9a turisti9kog proizvoda. Govorimo ne o aspektu standardizovanih, rutinskih operacija pružanja usluga, kakav npr. kao sistem proizvodnje ima lanac restorana za brzu prehranu (Fast food) - McDonald ili


Wimpy, već o novom pristupu kvalitetu turisti9kog proizvoda, koji će se, pored osta-log, ogledati u brojnim sitnim pažnjama, koje će se pružiti turistima. Tretman gostiju npr. u hotelu zaista može predstavljati zna9ajno podru9je strategijske borbe za višu gradaciju kvaliteta. Pri tome, treba voditi ra9una o sledećim stavovima koji opre-deljuju ono što nazivamo „vrhunski kvalitet”: 1. Kvalitet će postojati samo do nivoa do kojeg proizvod ili usluga zadovoljavaju potrebe potroša9a; 2. Proizvod i usluge visokog kvaliteta rezultat su totalnog sistema kvaliteta cele fi rme; 3. Troškovi proiz-voda lošeg kvaliteta obezvre=uju troškove proizvoda boljeg kvaliteta; 4. Mora se uvek vršiti neka vrsta inspekcije sa ciljem zaštite dobrog kvaliteta. Raspon mogućeg kvaliteta proizvoda kreće se od fl aše kisele vode, vina, ili cveća u sobi, do uvo=enja specijalnih komunikacionih veza sa mogućnošću za nonstop kontaktiranje „World wide” (širom sveta) i sl. Ne treba ni govoriti o tome da se Ijubaznost, predusretljivost i sl. podrazumeva, 9ak se razvijaju i posebne studije mimike lica i pokreta koje su u funkciji ostvarivanja cilja poslovanja na bazi maksimalnog zadovoljstva potroša9a. Kako će se otkucati pismo, odgovoriti na telefonski poziv, poslužiti ve9era i sl. može biti isto tako važno kao i kreirati novi proizvodni program. Uostalom, brojni kriti9ni faktori uspeha kod uslužnih preduzeća upravo se nalaze na podru9ju interaktivnog marketinga (52, str.153).

Me=utim, tek ukupnost svih parcijalnih proizvoda, izvornih elemenata koji su ugra=eni u njih, kao i kreativnost za nove ideje i neposredni kontakt sa potroša9ima, odrediće njihovo ukupno zadovoljstvo datom turisti9kom destinacijom (i svakom posebnim elementom u njoj). Kao ilustracija-potvrda prethodnom mogu poslužiti re-zultati istraživanja koje je sprovedeno za jedno turisti9ko podru9je u SAD pri 9emu su dobijeni sledeći rezultati (Tabela 18):

Ocena kvaliteta pojedinih elemenata koja se kretala u rasponu 1-5 (loš-odli9an) vrlo jasno pokazuje slabe i jake ta9ke destinacije, a to može da predstavlja do-bru polaznu osnovu da se donesu nove strategijske odluke vezano za turisti9ki proizvod i ostale instrumente marketinga.

Čini nam se važno, u ovom kontekstu, spomenuti važnost povezivanja odluka u vezi sa inoviranjem i unapre=enjem kvaliteta sa povećanjem saznanja o onome šta svaki potroša9-turista traži. Budući da je danas snažan trend ka individualizaciji ili kastomizaciji (customization) unapre=enje kvaliteta to mora i da odrazi i da, pri tome, uvažava 9injenicu da se kastomizacija postiže putem odre=enih procedura (53, str. 307):

1. obukom zaposlenih, da na poseban na9in (kao visokovrednovane indivi-due) tretira svoje potroša9e (izgovorom njihovog imena, upoznavanja sa nji-hovim preferencijama i interesima i sl.)

2. stimulisanjem potroša9a (na u9estalije kupovine)

3. dodavanjem vrednosti (posebno u domenu usluga koji 9ine dodatno zado-voljstvo potroša9a)


4. fl eksibilnijom upotrebom cenovne politike radi dugoro9ne saradnje sa potroša9ima (npr. godišnje ulaznice za muzeje, paketi karata-vaucheri za sve oblike aktivnosti u tematskim parkovima i sl.)

5. odražavanjem i dopunjavanjem baze podataka o potroša9ima (praćenje razvoja potrebe, želja i interesa potroša9a)

6. direktnom komunikacijom sa potroša9ima (e-mail, klubske novine i sl.).

Tabela 18. Dimenzije zadovoljstva turista datim elementima na

turisti9koj destinaciji

Varijable Vrednost

I*

Uslovi transporta u podru9iju 2,35

Troškovi (proizvodi i usluga) 2,75

Troškovi puta do destinacije 2,82

II**

Raspoloživi kamp tereni 3,16

Raspoloživi parkinzi 3,28

Ljubaznost rezidenta 3,58

Kvalitet ugostiteljskih usluga 3,80

Uslovi za šoping 3,90

Vremenski uslovi 3,99

III***

Adekvatnost informacija 4,00

Raspoloživost objekta za smeštaj 4,10

Uslovi na plaži 4,31

Pejzaž i prirodne atraktivnosti 4,58

* Elementi kojima turisti nisu mnogo zadovoljni ** Relativno zadovoljni *** Zadovoljni

I na kraju, u kontekstu detaljnijeg defi nisanja turisti9kog proizvoda, smatramo neophodnim da ukažemo i na još neke 9injenice vezano za ovaj noseći instrument marketinga (54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65):

pregledom najnovije literature sa anglosaksonskog podru9ja ustanovili smo ªda nema novih tuma9enja u defi nisanju turisti9kog proizvoda,


preovla=uje jedno generalno shvatanje da se radi o složenom proizvodu ªkoji zahteva vrlo veliku pažnju upravlja9ke strukture i to na svim nivoima upravljanja (imamo u vidu mikro i makro nivo),

sve više se, za razliku od ranih 80-ih godina, u literaturi izoštrava fokus ªna tzv. destinacijski turistički proizvod (mi smo ga defi nisali kao integrisani proizvod odre=enog podru9ja) i detaljno analizira njegova struktura i daju strategijske i takti9ke preporuke za njegovu uspešnost (kako je to obra-zloženo i u I poglavlju),

posebno se insistira na kvalitativnim aspektima u menadžmentu funkcionalnog ªproizvoda uz navo=enje obilja primera pozitivnog (ali i negativnog) iskustva kod hotelijerskih preduzeća, turisti9kih agencija, saobraćajnih preduzeća i destinacija razli9itog obuhvata,

razrastanje primene strategijskog menadžmenta u sektoru usluga i u turizmu ªizbacilo je u prvi plan one autore koji svoje teorijske postavke artikulišu pojmovima ovog koncepta planiranja, organizovanja i kontrole poslovne aktivnosti (strategijsko upravljanje). Gotovo da nema rada koji ne istražuje portfolio proizvoda, koji se ne bavi slabim ijakim tačkama proizvoda, kritičkim faktohma uspeha i sl.,

istovremeno, sve veća pažnja poklanja se podru9ju ª zadovoljstva potrošača/turista (o9ekivane koristi) i to u svakom momentu trajanja konzumiranja turi-sti9kih usluga (pa i posle toga). Kastomizacija po9inje da dominira kao klju-9na strategija odgovorna za uspeh proizvoda,

turisti9ki ª proizvod sve više postaje dostupan i preko on-line intemet mreže.

2. ELEMENTI VO<ENJA POLITIKE CENA

2.1. RELEVANTNI FAKTORI U KREIRANJU POLITIKE CENA

Odluka o izboru turisti9kog proizvoda mora istovremeno da uklju9i i opredelji-vanje za ostale instrumente marketinga, bilo da ovaj izbor posmatramo na mikro, bilo na makro planu. Uspešno pozicioniranje proizvoda na turisti9kom tržištu u dire-ktnoj je korespondenciji sa organizovanošću odnosa proizvoda i ostalih instrume-nata marketinga posmatrajući ih pojedina9no, ali i kao celinu koja pomera krivulju turisti9ke tražnje ka proizvodu i u ishodištu uti9e na njegovu veću ili manju konkure-ntnost. Me<uzavisnost instrumenata, zbog izraženih specifi čnosti turističkog tržišta, je značajna i parcijalni napori sa stanovišta unapre<enja samo jednog od njih ne mogu, posebno u dužem vremenskom periodu, dati optimalne rezultate. Potrebno je sinhroni-zovana i planska akcija uskla<ivanja svih instrumenata na dugoročnoj osnovi a sa ciljem zadržavanja ili povećanja ostvarene konkurentske pozicije na turističkom tržištu.


Kada je re9 o odnosu turisti9kog proizvoda i cena, onda kao i na drugim trži-štima, nema gotovih formula i univerzalnih rešenja 9ija primena garantuje uspeh. Svaka konkretna situacija zahteva kreativnost i inovativnost nosilaca politike, a da bi se našla „prava” kombinacija proizvoda i cena.

Me=utim, jedna generalna lista opštih i marketing ciljeva kao i bazi9nih infor-macija potrebnih za politiku cena može da se navede (66, str. 233):

Opšti ciljevi

Optimizacija profi ta i profi tabilnost u kratkom i dugom roku; ª

Obezbe=ivanje povraćaja na uložena sredstva; ª

Obezbe=ivanje rasta i dugoro9nog života preduzeća - ako je moguće uz ªoptimalnu stabilnost biznisa;

Minimiziranje rizika, posebno ako je re9 o potencijalnim gubidma; ª

Kontrola likvidnosti; ª

Omogućavanje da preduzeće bude inovator u biznisu. ª

Marketing ciljevi

Održavanje/unapre=enje tržišnog u9ešća; ª

Obezbe=ivanje prestiža kroz odre=ene forme tržišnog liderstva; ª

Pridržavanje konkurentskih cena sem u situaciji raspolaganja konkurentnog ªproizvoda koji može da ima i višu cenu;

Obezbe=ivanje penetracije tržišta; ª

Obezbe=ivanje bržeg priliva sredstava shodno raspoloživoj tražnji ª

Radi ostvarivanja prethodnih ciljeva potrebne su sledeće bazi9ne informacije:

1. Podaci i informacije o kretanju cena na tržištu, posebno kretanju cena kod glavnih konkurenata;

2. Sagledavanje cena u o9ima potroša9a, njihova percepcija u preduzeću, kao i sagledavanje proizvoda kod konkurenata. Jesu li potroša9i osetljivi na pro-menu cena? Kolika promena? Koliko se 9esto cene mogu menjati i sl.?

3. Da li se uopšte radi o tržištu gde postoji cenovna elasti9nost?

4. Troškovi pojedinih komponenti proizvoda (npr. paket aranžman) za sadašnje i potencijalne potroša9e;

5. Promene u obimu prodaje i prihoda od tržišta i pojedinih tržišnih mera u tim okvirima.

Ovu kompleksnu materiju razdvojili smo na dva dela: prvi, koji treba da obuhva-ti ukazivanje na relevantne faktore u formiranju politike cena i drugi, koji obuhvata ukazivanje na neke specifi čne aspekte u formulisanju politike cena u turizmu (kao što je npr. formiranje alotmanskih cena, objavljivanje cena, aspekt konkurentnosti inte-grisanog turisti9kog proizvoda putem cena, diferenciranje cena i sl.).


Generalno posmatrano, možemo konstatovati da faktori od uticaja na cenu turisti9kog proizvoda mogu biti eksternog i internog karaktera. Pod eksternim fa-ktorima podrazumevamo zbivanja u okruženju, posebno imajući u vidu zbivanja na turisti9kom tržištu, tj. zna9aj ekonomske i turisti9ke konjunkture na pretvaranje stvamih u potencijalne turiste. Pod internim faktohma podrazumevamo zbivanja u samim preduzećima turisti9ke privrede ili date turisti9ke destinacije (mesto, region, zemlja). Cooper, Fletcher, Gilbert, Sheperd i Wanhil navode da „cena ne može da bude odre=ena imajući u vidu samo potroša9e ..., već da pažnja mora biti usmere-na kako na reakciju tražnje, tako i konkurencije”. Elasti9nost tražnje na promenu cena u turisti9koj industriji je, kao što smo ranije istakli, visoko vezano za sve de-love turisti9kog biznisa, mogućnost supstitucije proizvoda kome nije dobro utvr=ena cena je, tako=e, velika, cena se vezuje gotovo redovno za kvalitet i sve to zajedno, ne retko, dovodi do promena u cenama (njihovo preina9avanje bilo naviše, bilo naniže) (68, str. 396-397). Svakako, u razmatranju politike cena mora se uvažavati specifi 9nost turisti9kog tržišta (tj. tražnje i ponude u njegovim okvirima). Middleton navodi i druge uticaje na cenu koji izrastaju iz karakteristika turisti9kog proizvoda kao usluge (67, str. 37):

visoka elasti9nost tražnje (razli9itih segmenata); ª

zna9ajan protok vremena izme=u utvr=ivanja cena i prodaje turisti9kog pro- ªizvoda (paket aranžmani);

nemogućnost lagerovanja proizvoda i s tim u vezi obazrivost kod politike ªcena;

visoka mogućnost kratkoro9nih fl uktuacija cena (npr. cena nafte, devizni kurs ªi sl.);

redukcija cena (kod paket aranžmana) da se privu9e tražnja; ª

visoka mogućnost rata putem cena („war prices”) u domenu usluga smeštaja, ªprevoza, turisti9kih agencija;

zna9ajna državna regulativa (posebno dugo godina u sektoru saobraćaja); ª

neophodnost sezonskog diferenciranja cena; ª

psihološki aspekti odlu9ivanja turista za proizvod kao statusni simbol; ª

visoki fi ksni troškovi u poslovanju na turisti9kom tržištu. ª

Da bi mogla da se vodi adekvatna politika cena neophodno je, o9igledno, ra-spolaganje brojnim informacijama o delovanju raznovrsnih faktora. Teorijski broj ovih faktora je neograni9en. Ujedno, re9 je o faktorima koji su u najvećem broju slu9ajeva kompleksni i dinamični. Me=utim, u faktore koji predstavljaju osnovu za analizu kod svakog preduzeća, pa tako i preduzeća iz oblasti turisti9ke privrede ubrajaju se: troškovi, tražnja, konkurencija, mere ekonomske politike i sl. Re9 je, naime, o faktorima interne i eksterne prirode sa stanovišta mogućnosti uticaja preduzeća. Naime, po defi niciji, na interne može, a na eksterne faktore preduzeće ne može da uti9e.


U analizi svakog od pomenutih faktora, u smislu njegovog zna9aja u poslovnoj i turisti9koj politici, polazi se od pretpostavke da postoji opredeljenje za marketing koncepciju, za potroša9a na tržištu, odnosno zadovoljenje njegovih želja i potreba. Tržišna orijentacija, otuda, odre=uje i redosled u zna9aju analize pomenutih fak-tora. Klju9na podru9ja su tržišni faktori, odnosno sadašnja i potencijalna turistička tražnja i konkurencija. Me=utim, treba biti svestan 9injenice da su kupci/potroša9i i konkurencija samo deo tzv. mikromarketing okruženja u koje je još potrebno uklju9iti i karakteristike privredne delatnosti i ostale elemente mikrookruženja, kao što su npr. dobavlja9i, marketing posrednici i sl. Pored toga, u osnove adekvat-ne poslovne i turisti9ke politike trebalo bi da budu uklju9eni i elementi makroma-rketing okruženja kao set informacija i podataka o zbivanjima u demografskom, prirodnom, tehnološkom, socio-kulturnom, politi9kom i ekonomskom okruženju (69, str. 152-164). Njihovo poznavanje, razumevanje i uvažavanje predstavlja osnov adekvatne poslovne i turisti9ke politike i politike cena u tim okvirima. Ali ovo ne zna9i da su faktori interne prirode od manjeg zna9aja ili da su to „faktori drugog reda”. Naprotiv, poznavanje troškova, njihovog obima, dinamike i strukture vezano za obim proizvodnje, omogućava upravo da se do=e do osnove za uspostavljanje donje granice cena. Preduzeća ne posluju u vakumu da bi se uzimanjem u obzir samo ovih faktora iscrpila osnova analize. Svaki od pomenutih faktora (mikro i makromarketing okruženja) mora se uvažavati u analizi koja im za svrhu da ozna9i osnovne determinante koje se ne smeju prenebregnuti u kreiranju politike cena. To implicite zna9i i stalno bavljenje cenom kao instrumentom marketinga, jer su faktori dinamični i često vrlo turbulentni.

Fokus u daljem izlaganju je na tražnji, konkurenciji i troškovima.

Analiza turisti9ke tražnje, pored ostalog, treba da omogući sagledavanje aproksi-mativne cene koju su turisti spremni da prihvate i plate za odgovarajući turisti9ki proizvod ili uslugu. S tim u vezi treba voditi ra9una da na turisti9ku tražnju deluje veoma veliki broj faktora.

Opšti faktori, kao što su npr. karakteristike društveno ekonomskog sistema, politi9ki i ekonomski uslovi i sl., deluju na pojavu turisti9ke tražnje uopšte, a specifi 9ni faktori, kao što su npr. geografski, klimatski, antropološki i drugi faktori, deluju na usmera-vanje tražnje ka odre=enim podru9jima (70, str. 132-134). Me=utim, u odre=ivanju cena posebno je zna9ajno imati u vidu samo neke od njih: kretanje društvenog proiz-voda (DP) i nacionalnog dohotka (ND), nadnica, infl acije, razvijenost navika za pu-tovanjem, psihološke faktore kao što su moda, snobizam, prestiž, efekat ugledanja i sl. Nije u pitanju dilema izme=u visoke ili niske cene i ne bi bilo dobro samo ovako pojednostavljeno posmatrati stvari. U pitanju je kompleksan problem ustanovljavanja principa, kritehjuma, načela i stavova u smislu odre<ivanja konkretne cene, koja u pn/om redu zavisi od veličine raspoloživog dohotka, tj. platežne sposobnosti turističke tražnje kao gornje granice cena, a onda i od ostalih faktora: slobodnog vremena, razvijenih navika za putovanjem, cena konkurencije i troškova preduzeća, kao donje granice cena.


U osnovi preduzeće može koristiti 9itav niz metoda u utvr=ivanju svojih prodajnih cena, a „svi oni mogu da se grupišu prema tome da li im je podloga više u troškovima ili tržišnom pristupu ili odgovarajućim kombinacijama” (71, str. 359 i dalje).

U ovom kontekstu naj9ešće se navode sledeće metode u utvr=ivanju politike cena (72, str. 234-235; 73, str. 399-401):

Troškovi plust (Cost Plus Pricing)Cena se zara9unava na bazi pokrića svih troškova (npr. marginalnih ili ukupnih)

Stopa povraćaja putem cenaCenom se pokušava postići brzi povraćaj uloženih investicija

Cene na bazi kupovne moći potroša9a (BackWard Pricing)To su cene koje baziraju na volji i spremnosti potroša9a da ih takve i prihvate

Skidanje kajmaka (Skimming Pricing)Po9etna visoka cena koja se kasnije snižava kada se uklju9e konkurenti;

Penetracione cene (Penetration Price)Po9etna niža cena gde se ra9una sa senzitivnošću tražnje i gde setom cenom pokušava pridobiti veća masa potroša9a;

Kombinovani pristup (Combination in Pricing)Po9inje se sa visokom cenom (Skimming Pricing), a onda cena naglo spušta (Penetration Pricing) da se pobede konkurenti i obezbedi dugoro9na tržišna pozicija;

Diferenciranje cena (Diferential Pricing)Utvr=ivanje razli9itih cena za isti proizvod uz korišćenje razli9itih kriterijuma za diferenciranja (vreme, tržište, koli9ina kupovine, na9in plaćanja, popusti i kondici-je i sl.);

Troškovi plus (Cost-plus Pricing)Na obra9unate troškove dodaje se pretpostavljena margina za profi t;

Jedinstvena cena za sve (Single price for all) Svima se zara9unava ista cena;

Varijabilne cene (Vahabile Pricing)Sli9no je diferenciranju cena, a svodi se na odre=ivanje cena prema fl uktuaciji i promeni tražnje i ponude;

Cena za liniju proizvoda (Price Lining)Cene su odre=uju za liniju proizvoda, a ne za svaki proizvod pojedina9no;


Promocione cene (Promotional Pricing)Obi9no se radi o nižim cenama i u situaciji kada se radi o novom proizvodu koji se uvodi na tržište i putem cena na svojevrstan na9in promoviše;

Tržišne cene (Market Pricing)Radi se o fi ksnim cenama a shodno standardnoj tražnji na tržištu.

Nikad se ne smeju ispustiti iz vida specifi 9nosti turisti9ke tražnje u smislu njene izražene elasti9nosti u odnosu na cene i dohodak, koja opredeljuje još veću pažnju kreatora konkretne politike. Isto tako, sam karakter turisti9kih proizvoda opredelju-je i veću osetljivost tražnje na cene, pa se i o ovom aspektu mora voditi ra9una.

Konkurencija, isto tako, ima veoma naglašen zna9aj u smislu adekvatnog treti-ranja od strane kreatora politike na mikro i makro nivou. Ponašanje konkurenata u domenu cena kao instrumenta marketinga mora se permanentno pratiti i analizirati. U ovom smislu mora se raspolagati informacijama: o stepenu usaglašenosti sopstvenih cena sa konkurencijom (da li je cena ispod, iznad ili jednaka cenama konkurencije), važnosti koju konkurencija pridaje ovom instrumentu, različitim strateškim i taktičkim potezima u domenu cena i sl.

Isto tako, već smo istakli da u kreiranju politike cena ne sme biti jednostranog pristupa u smislu posmatranja samo jednog instrumenta. Brojni su razlozi da se da-nas ide na necenovne instrumente konkurencije (i zbog osetljivosti na cene, nepopu-larnosti 9estih promena cena, moda i prestiž su zna9ajni, psihološki efekti ugledanja tako=e, i sl.). Posebno diferenciranje proizvoda (bilo fi zi9ka ili psihološka) i segme-ntacija tržišta sve više dobijaju na zna9aju na turisti9kom tržištu, što u krajnjem slu9aju predstavlja osnovu za veću samostalnost u formiranju cena i smanjivanje zavisnosti od konkurencije.

Pored eksternih, za odre=ivanje cena bitni su i interni faktori.

Troškovi kao faktor internog karaktera predstavljaju veoma bitnu osnovu za odre=ivanje cena. Ne sme se izgubiti iz vida da poznavanje visine troškova omo-gućava samo utvr=ivanje donje granice cena što ne zna9i da će to biti i prodajna cena. Kriterijum za racionalnu cenu nije uskla=enost sa troškovima, iako je uskla=enost sa troškovima veoma bitna, nego da li cena ogovara tržištu tj. da li je kupci prihvataju. Drugim re9ima, uvek se mora imati na umu da su troškovi donji limit cena, a u ko-nkretnom slu9aju ona će zavisiti od spremnosti turista da po toj ceni i kupuju proizvod (gornja granica cena).

Daleko je lakše doći do intemih podataka o troškovima koji se nalaze na raspo-laganju (npr. ra9unovodstveni podaci), nego doći do podataka o ponašanju tražnje i konkurencije. Ovo drugo u svakom slu9aju iziskuje zna9ajnije fi nansijske, kadrovske, marketing i ostale napore u domenu istraživanja turisti9kog tržišta da se do=e do relevantnih podataka o cenama konkurencije.


Treba istaći da se turisti9ke privrede u mnogim zemljama (receptivne zemlje) nalaze se „makazama cena” i realno u vrlo teškoj situaciji u pogledu odre=ivanja nivoa cena. Turisti9ko tržište ne akceptira svaku cenu. Ono prihvata povećanje cena koje je za samo nekoliko poena više od infl acije, a poznato je da se preduzeća u receptivnim turisti9kim zemljama bore sa daleko većom stopom infl acije, odnosno imaju više troškove. Imajući ovo u vidu jasno je da je raspon izme=u gornje i donje granice cena u oblasti turizma relativno mali.

Poslednjih godina, u oblasti turizma sve više je prisutan koncept, kao što je istak-nuto, strateškog menadžmenta, pa otuda i strateškog planiranja u domenu politike cena. U tom smislu može se govoriti o strateškoj i takti9koj ulozi cena (74, str. 88):

Strateška uloga cena je:

da refl ektuje ciljeve (rast profi ta ili drugi cilj), ª

da korespondira sa nameravanim pozicioniranjem i imidžom ª

proizvoda na razli9itim segmentima, ª

da respektuje o9ekivanja u vezi kvaliteta, statusa i vrednosti proizvoda, ª

da refl ektuje fazu u životnom ciklusu proizvoda i ª

da omogući dugoro9nu zaradu i povraćaj investiranog kapitala ª

Takti9ka uloga cena je:

da vodi ra9una o marginalnoj tražnji u smislu stimulacije ili ª

destimulacije odre=enih segmenata putem cena, ª

da pobedi konkurenciju na najbrži mogući na9in, ª

da ohrabri potroša9e koji prvi put kupuju, ª

da bude uvek na raspolaganju kao sredstvo za prevazilaženje trenutne krize i ª

da omogući priliv sredstava i na kratak rok. ª

Na ovim osnovama, posmatraju se i faktori od uticaja na strateške i takti9ke odluke o cenama (Siika 22) (75, str. 90).

Re9 je o uticaju dve kruga: unutrašnjeg, koji podrazumeva: (1) Primenu strategija i pozicioniranje; (2) Marketing ciljeve za period za koji se ustanovljava cena; (3) Segmente koji će biti u fokusu; (4) Troškove; (5) Akcije konkurenata; i spoljašnjeg kruga, koji podrazumeva: (1) Karakteristike proizvoda i kapaciteta; (2) Necenovne instrumente konkurentske borbe; (3) Regulaciju (npr. država).

Svakako, postoje i drugi marketing na9ini da se smanji intenzitet cenovne konkurencije. Radi se, prakti9no, o necenovnim instrumentima konkurentske borbe. Vrednost koja se dodaje proizvodu (Adding Value) da se stvore dodatne koristi za potroša9e (Augmented Product) može biti probita9na strategija. Koncept razvijanja lojalnosti kroz sistem klubova (Clubs), vaučera (Vouchers) i sl., tako=e su necenovni instrumenti konkurentske borbe. Poslednjih godina ovi koncepti nalaze zna9ajnu pri-menu u turisti9kim preduzećima.


Cenovni i necenovni instrumenti konkurentske borbe kod turisti9kih privrednih subjekata biće detaljnije razmatrani kada budemo na podru9ju strateškog marke-ting planiranja i integralnog marketinga u sledećim delovima knjige.

Slika 22. Faktori koji uti9u na strateške i takti9ke odluke o cenama

2.2. RAZLIČITI ASPEKTI POLITIKE CENA

Ostvarivanje postavljenih ciljeva, bilo turisti9ke destinacije, bilo nosioca odre-=ene turisti9ke ponude u njenim okvirima, istakli smo već, ne postiže se samo i isklju9ivo proizvodom. On jeste od presudnog uticaja, ali je isto tako jasno da je turistički proizvod samo „primus inter pares” ostalih instrumenata. Tek adekvatnom kombinacijom proizvoda, cena, promocije i kanala distribucije, može se očekivati op-timalni rezultat.

Naći pravu kombinaciju ovih elemenata je stvar strategijske odluke vezano za svaki od ovih elemenata, pri 9emu odluke treba da budu kompatibilne, kako me=usobno, tako i u odnosu na postavljeni cilj.

Strategijska odluka vezana za odre=ivanje cena datog turisti9kog proizvoda, generalno posmatrajući, može opredeliti da ista bude na nivou tržišne ili cene koja


je ispod ili iznad ovog nivoa. Videli smo da to zavisi od mnogo faktora. Neki od njih opredeliće pažnju na necenovne instrumente konkurentnosti, drugi će, objek-tivno, uticati na rast cena, a treći će zahtevati i odgovarajući kvalitet proizvoda. Tako, na primer, poznati hotelijer u SAD „Motel 6” (ime mu je nastalo iz 9injenice da se spavanje dugo vremena naplaćivalo samo 6$), svoju reputaciju i mesto na tržištu stekao je primenjujući dugogodišnju strategiju niskih (popularnih) cena koje je naplaćivao za svoju proizvod. Isti danas sa 325 objekata i sa oko 35.000 soba predstavlja jednog od vodećih lanaca hotela u domenu jeftinog smeštaja na turisti9kom tržištu SAD i ujedno je na 14.mestu kad se posmatra lista 100 najvećih hotelskih lanaca u svetskim razmerama. Danas njegovu logiku poslovanja slede i drugi u hotelskoj industriji (npr. „Motel 9” i sl.). Sa druge strane, sasvim uspešna je i logika i relativno viših cena kakve, na primer, primenjuju lanci hotela u sastavu kor-poracija Hyatt, Westin Co. i dr. Opravdana može biti i strategija penetracije tržišta (putem nižih cena), ali i strategija skidanja kajmaka (putem viših cena). Me=utim, odabir bilo koje strategije mora uvažavati 9injenicu da cena mora odgovarati potrebama i željama tržišta. Ovo posebno dolazi do izražaja kod uvo=enja novih proizvoda na tržište, pa posmatrajući vremenski horizont planiranja, po9etna niža cena, dugoro9no posmatrano, pomeriće krivulju tražnje u korist onoga koji vodi ovu strategiju, obeshrabriće nove konkurente i sl. Sa druge strane, može se preferirati kratkoro9ni profi t i biti pripravan za eventualnu redukaciju cena u nekom dužem periodu. Tako=e, vrlo 9esto cena je i indikator odre<enog očekivanog kvaliteta, pa se posebno u turizmu, obzirom da turisti9ki proizvod nije opipljiv, ocenjivanje kvaliteta obavlja preko cena (76, str. 20).

Za menadžere u turizmu može se pojaviti nekoliko podru9ja na koja moraju usredsrediti svoju pažnju ako je re9 o unapre=enju kvaliteta (77, str. 76-77):

O9ekivanja potroša9a - upravljanje percepcijom, ª gde se upozorava na razli-kovanje percepcije usluga kod potroša9a i kod menadžera;

• ª Upravljanje percepcijom - specifi kacija kvaliteta usluga, gde se upozorava da usluga ne sme biti ispod o9ekivanog kvaliteta;

Specifi kacija kvaliteta usluge - isporuka usluge, ª gde se upozorava na nespo-sobnost da se isporu9i adekvatna usluga;

Isporuka usluge - eksterno komuniciranje, ª gde se upozorava da ono što je promovisano mora biti i ispunjeno;

O9ekivane usluge - usluge koje su dobijene, ª gde se upozorava na konstantno održavanje kvaliteta pružene usluge u dužem vremenskom periodu.

Ono što se nameće kao imperativ, kod strategijskih odluka vezano za cenu turisti9kog proizvoda, je stalna procena tržišta (tražnje i konkurencije) i s tim u vezi cenovno prilago<avanje. Ne samo da je isto važno za parcijalne proizvo=a9e, već i posebno za turisti9ku destinaciju. U kreiranju proizvoda se uvek mora polaziti od 9injenice dostignutog imidža na tržištu (ekskluzivna - skupa destinacija ili ona za


masovni turizam), pri 9emu to ima zna9ajnog odraza na strategijske i takti9ke od-luke vezano za cenu kao instrument politike. Problemi mogu nastati ako se pojedini parcijalni proizvo=a9i turisti9kog proizvoda svojim cenama (bilo višim, bilo nižim) ne ukapaju u „sliku” koju turisti imaju o datom integrisanom proizvodu na turisti9koj destinaciji. To objektivno može derogirati dostignute prednosti postignute strate-gijom profi lisanog imidža i pozicioniranja, što opet uzrokuje važnost postavljanja odre=enih standarda koji se moraju uvažavati kod formiranja cena, bilo da je ona shvaćena kao instrument poslovne, bilo turisti9ke politike. Neki od njih mogu se izraziti na sledeći na9in:

1. Cene turisti9kog proizvoda moraju biti konkurentne;

2. Cene moraju osigurati odgovarajući profi t;

3. Neselektivno sniženje cena može da bude nesmotren potez;

4. Sniženje cena dobra je praksa u nekim slu9ajevima (npr. kada se ostvaruje prihod koji se ina9e ne bi ostvario, kada će se bolje iskoristiti kapaciteti i sl.).

U formulisanju politike cena u turizmu bitno je istaknuti zna9aj i specifi 9nog u pogledu formiranja alotmanskih cena; na9ina objavIjivanja cena; odnosa infl acije u receptivnoj i inicijativnoj zemlji i diferenciranja cena. Po našem mišljenju radi se o važnim aspektima politike cena koji se ne mogu prenebregnuti u politici cena, bilo na mikro bilo na makro nivou.

Kad je re9 o utvr=ivanju alotmanskih cena prakti9no se radi o utvr=ivanju cena za paušalna putovanja (tj. paket aranžmana) koje organizatori putovanja plasiraju na tržište kao svoj sopstveni proizvod. Poznata je 9injenica da ovaj sistem rada podra-zumeva da organizator putovanja zakupljuje raznovrsne kapacitete (smeštajne, transportne i ostale). Ako je re9 o zakupu smeštajnih kapaciteta organizator puto-vanja i hotelijersko preduzeće naj9ešće sklapaju ugovor o alotmanu (sistem puno za prazno) u 9ijoj osnovi je punjenje kapaciteta za unapred odre=eni period vremena i paušalnu cenu. Kod ugovora sa avio-prevoziocem, na primer, radi se o 9arteru, ili zakupu vazduhoplovne fl ote (tj. sedišta). Prodaja paketa organizatora putovanja ide „ex ante” i do godinu dana unapred. To otvara pitanje postavljanja realne cene za hotelijerska i saobraćajna preduzeća za uslugu smeštaja i avio-sedišta koja se nude u zakup. Naime, pored internih faktora, na cenu, kao što smo videli, uti9e i 9itav niz ekstemih faktora ekonomske, pa i vanekonomske prirode. Problem je u tome što je potrebno anticipirati brojne veličine koje se ne daju precizno utvrditi za duži vremenski period (npr. kretanje troškova i infl acije, kretanje diskrecionog dohotka, razni psihološki faktori, politička situacija i sl.). Poremećaji u ovom pogledu (zna9ajan rast infl acije ili smanjivanje dohotka kojim raspolažu nosioci potreba i sl.) su faktori koji se direktno odražavaju na doprinos ciljevima preduzeća. Otuda i vrlo zna9ajan aspekt fokusa na politiku cena u strateškom planiranju marketinga organizatora putovanja, ali i hotelijerskih, saobraćajnih i drugih preduzeća i ostalih u9esnika u formiranju „paušalnog putovanja”.


Hotelska preduzeća posebno moraju biti vrlo obazriva kod utvr=ivanja cena svojih kapaciteta koje prodaju preko organizatora putovanja. Interna infl acija u receptivnoj zemlji (koja je po pravilu relativno viša od one u inicijativnoj zemlji) ne može se pukim povećanjem cene (za smeštaj koji će ići u alotmansku prodaju) prebacivati na turiste u inicijativnim zemljama, niti organizatori putovanja to pri-hvataju. Ako i prihvataju povećanje cena (zakupa smeštajnih kapaciteta i avio sedišta) onda organizatori putovanja to 9ine samo do nivoa infl acije u sopstvenoj zemlji, izuzetno i nešto vrlo malo iznad tog nivoa, i to samo u situaciji ako se radi o nadprosečnom kvalitetu bilo atraktivnog bilo komunikativnog ili receptivnog faktora.

U prethodnom dolazi do izražaja i aspekt objavljivanja cena, tj. da li se ka-paciteti prodaju u nacionalnoj valuti ili valuti neke strane zemlje. U situaciji kad se cene objavljuju u USD i EURU) a ne u domaćoj valuti otvara se i pitanje mogućnosti primene devizno-monetarne politike u turizmu sa stanovišta doprinosa ove politike razvoja turizma. Naime, zemlje koje cene objavljuju u nacionalnoj valuti (naj9ešće se radi o zemljama sa konvertibilnom valutom) mogu organizatorima putovanja (iz godine u godinu) nominalno da zara9unavaju i višu cenu za svoje smeštajne kapacitete nego što je infl acija u incijativnoj zemlji (tj. tamo gde će se i prodati kapaciteti ugra=eni u paket aranžman), ali uz odre=eni stepen devalvacije na-cionalne valute. Onda odnos nominalnog rasta cena i stepena devalvacije faktički daje realan rast cena (a ovaj je samo do nivoa infl acije). Istovremeno, devalvacija se koristi i kao snažno promociono sredstvo za privla9enje turisti9ke tražnje u konkretnu zemlju, jer obezvre=ivanje valute pojeftinuje elemente turisti9ke po-nude. Drugim re9ima, nominalni rast cena paket aranžmana mogao je biti i znat-no veći, ali devalvacija nacionalne valute odre=ivala je realni stepen povećanja cena. S druge strane, ako su cene bile objavljene u valuti strane zemlje (USD i EURO) devalvacija je onda samo uticala na pojeftinjenje vanpansionskih usluga. Pri tome iskrsavao je i problem intervalutarnih kurseva (valuta u kojoj je plaćen aranžman prema USD i EURO) pa se dešavalo da se, prakti9no, za isti proizvod plati razli9ita cena (zbog povoljnijeg kursa jedne u odnosu na drugu valutu). Tako=e, moguće su i druge situacije tj. kada nema nominalnog povećanja cena, a devalvacijom se vrši objektivno snižavanje cena i alotmanskih i vanpansionskih usluga.

U turizmu je posebno zna9ajna i politika diferenciranja cena, tj. prodaja istog proizvoda po razli9itim cenama. Uvažavajući izabrano tržište, kao i odabrane tržišne mete u njegovim okvirima, s jedne strane, te primenjujući koncepciju mar-ginalnih troškova, s druge strane, nosilac ponude može biti veoma kreativan u postavljanju razli9itih strategijskih altemativa sa stanovišta ovog instrumenta već prema tome što mu služi kao kriterijum diferenciranja cena. Na bazi teorijskih saznanja, kao i prakti9nog iskustva akumuliranog u ovom domenu, mogli bi se ozna9iti sledeći kriterijumi za diferenciranje cena u turizmu (78):


1. Vreme

diferenciranje cena za sezonu i vansezonu, ª

diferenciranje cena za kraći vremenski period (u sezoni ili vansezoni), ª

diferenciranje cena prema vremenu polaska ili odlaska na put. ª

2. Koli9ina usluga

diferenciranje cena izme=u grupa i individualaca ª

diferenciranje cena prema segmentima. ª

3. Geografski faktor

diferenciranje cena prema razli9itoj udaljenosti ª

nivelacija cena bez obzira na udaljenost. ª

4. Odnos u9esnika u prodaji turisti9kih usluga (kanali distribucije kao kriterijum)

diferenciranje cena za direktnu i indirektnu prodaju ª

5. Uslovi plaćanja

diferenciranje cena kao rabat i kasa skonto, ª

popusti i kondicije kao modifi kovani oblik uslova plaćanja. ª

6. Tržište

diferenciranje cena za domaće i inostrano tržište ª

diferenciranje cena prema zna9aju pojedinih tržišta. ª

7. Proizvod kao kriterijum

diferenciranje cena prema kategoriji objekta ª

diferenciranje cena s obzirom na kvalitet proizvoda. ª

Naj9ešće korišćen kriterijum je vreme, tj. sezonsko diferenciranje cena. Kako se u sezoni (VI-IX mesec, npr. za turisti9ka putovanja na Mediteranskom podru9ju) postiže relativno najviša cena onda se upravo taj period tereti cetogodišnjim fi -ksnim troškovima (oni se pokrivaju u celini), tako da se u periodu van sezone cena može zna9ajnije snižavati (jer su za pokriće ostali samo varijabilni troškovi), pa i povećavati u pojedinim „mini” periodima u odnosu na prosek cena za vansezonu (novogodišnji i božićni praznici). Ujedno, i svi ostali kriterijumi su posebna podru9ja takti9kog utvr=ivanja cena. Grupna putovanja (tj. alotmanska prodaja) objektivno uti9u na veći stepen korišćenja kapaciteta, pa otuda i niža cena nego ako je u pitanju prodaja individualcima; promptno plaćanje zaslužuje popuste; popusti za decu su uobi9ajeni; kvalitativni elementi proizvoda, tako=e omogućavaju diferenci-ranje cena i sl.


3. ELEMENTI PROMOCIONE POLITIKE

3.1. SADRŽAJ PROMOCIONOG MIXA U TURIZMU

Promocioni mix ili često još označavan kao komunikacioni mix podrazumeva mas-ovno komuniciranje sa potrošačima radi stimulisanja i unapre<enja plasmana (79, str. 246).

Videli smo već iz izlaganja o turisti9kom tržištu da je turisti9ka ponuda kruta i stati9na, te da se turisti9ka tražnja usmerava ka ponudi. Istovremeno, uvažavajući 9injenicu da turisti9ki proizvod dominantno uklju9uje usluge, te da se može posma-trati bilo kao parcijalni, bilo kao integrisani turisti9ki proizvod, jasno je da se pro-mocija u turizmu razlikuje od promocije proizvoda u drugim delatnostima.

Zadaci promotivne aktivnosti treba da po9ivaju na stvaranju svesti o turisti9kom proizvodu na tržištu, stvaranju njegovog imidža i što boljeg pozicioniranja proiz-voda. Otuda promocija igra izuzetno važnu ulogu kao instrument koji treba da obezbedi podršku plasmanu proizvoda na turisti9ko tržište (Sales Promotion). Cilj komunikacionog mix-a je formiranje odgovarajućeg nivoa i kvaliteta turističke tražnje za proizvodom koji se plasira na tržištu, tj. osim stvaranja svesnosti o proizvodu potrebno je da omogući i pomeranje krivulje tražnje u korist ciljeva nosilaca promo-tivne aktivnosti (80).

Promocijom se, u stvari, nastoji preneti pozitivni imidž prozvodoa na turisti9ku tražnju (81, str. 226).

Da bi se ostvarila promociona strategija, kako to navodi Wahab potrebno je (82, str. 107, 109):

razviti generalni interes za proizvodom, ª

stvoriti pozitivne impresije prema proizvodu, ª

inklinirati kupovinu i ª

u9initi sve napore da se prethodno obezbedi. ª

Disperzija komunikacionog miksa prema okruženju trebalo bi da obuhvati više meta i da ima razli9ite ciljeve (55, str. 264):

Generalni ciljevi komunikacionog miksa vezani za turističku industriju uopšte:

Razviti i održavati korektan imidž (preduzeća ili turisti9ke destinacije) i staviti ªse na listu željenih parcijalnih ili integrisanih turisti9kih proizvoda;

Obezbediti adekvatne informacije i pomoć pri kupovini turisti9kog proi- ªzvoda;

Ohrabriti i asistirati organizatorima putovanja i drugim posrednicima u ªkanalima prodaje u kreiranju i prodaji razli9itih manje ili više integrisanih turisti9kih proizvoda.


Ciljevi vezani za komuniciranje sa potencijalnim potroša9ima:

Razviti svesnost o raznovrsnim mogućnostima bilo na makro, bilo na mikro ªnivou;

Motivisati potroša9e da traže dodatne informacije o turisti9kim mogućno- ªstima;

Detaljno informisati o programima ponude i raznovrsnim mogućnostima; ªRazviti i unapre=ivati imidž turisti9kog proizvoda (mikro i makro nivo); ªInformisati potroša9e o mogućnosti da se vrlo detaljne informacije mogu ªdobiti u TlC-ovima (Turisti9ki informativni Centar kao punkt za neposrednu informaciju) ili uputiti na one koji raspolažu željenim informacijama;

Razviti sistem zaštite potroša9a, delovati preventivno i onemogućiti rekla- ªmacije, a ako su već prisutne informisati o naporima da se to prevazi=e.

Ciljevi komunikacionog miksa vezano za medije:

Obezbediti da relevantne publikacije dovoljno obaveste o planovima ra- ªzvoja, mogućnostima novih i unapre=enih proizvoda i usluga, posebno i onih na makro planu;

Kontaktirati sve vrste medija i permanentno „držati otvorenu liniju” i info- ªrmisati o ostvarenjima i mogućnostima.

Zna9i, potrebno je u9initi da turisti9ki proizvod postane poznat širem krugu potroša9a jer veća potencijalna masa potroša9a otvara i veće mogućnosti za stvarne potroša9e. Tako=e, potrebno je kreirati što atraktivniju poruku koja, normalno, mora da odrazi osobine proizvoda, te da se iz visokih o9ekivanja ostvari predvi=ena kupovina. Komunikacioni efekti uvek moraju biti planirani kako bi se postigao efe-ktan odgovor od strane ciljnog tržišta. Tako=e, važan deo promocionih napora je izgradnja brenda i svesnosti potroša9a o proizvodu, što ponekad traži više vreme-na. Potrebno je prvo planiranje svesti o proizvodu a onda i razvijanje preferencija potroša9a za proizvodom (84, str. 404).

Radi ostvarivanja postavljenih ciljeva i zadataka nosiocima poslovne i turisti9ke politike u domenu promocionog miksa stoje na raspolaganju razli9iti instrumenti (ponekad se o njima govori kao o razli9itim tehnikama što je, po našem mišljenju, ipak suženo posmatranje i pojednostavljivanje). Promocioni mix sastoji se iz neko-liko instrumenata (85, str. 226-229; 86, str. 404-406; 87, str. 517-573):

Propaganda (Advertising) ªOdnosi sa javnošću (Public Relations - PR) ªUnapre=enje prodaje (Sales Promotion) ªLi9na prodaja (Personal Selling) ªPublicitet (Publicity) ªMer9edajzing (Merchandising) ªSponzorstvo (Sponsorship) ªDirektni marketing (Direct Marketing) ª


U praksi se naj9ešće koriste propaganda, odnosi sa javnošću i unapre=enje prodaje. Od naj9ešće korišćenih instrumenata isti9emo propagandu, odnose sa ja-vnošću (Public Relations - PR) i unapre=enje prodaje (Sales Promotion).

Propaganda i odnosi sa javnošću posebno su zna9ajni kad se u ima u vidu strate-gijska uloga komunikacionog miksa i njegovog osnovnog cilja u razvijanju dovoljnog interesa, pozitivnih stavova, imidža, pozicioniranja proizvoda, pozitivnih osećanja i znanja o atributima proizvoda. Sa druge strane, unapre=enje prodaje ima prve-nstven zna9aj u takti9kom domenu i služi da se prevazi=e stati9nost (neelasti9nost) turisti9ke ponude (posebno njenih izvomih elemenata, a u nešto manjoj meri i izve-denih elemenata).

Jedan od najzna9ajnijih instrumenata promocione politike je turisti9ka propa-ganda. Njena delotvornost povezana je sa ostvarivanjem odgovarajućih ciljeva koji unapred moraju biti defi nisani. Akcije moraju biti smišljene na bazi tih ciljeva, a sredstva i metode koje koriste prilago=eni specifi 9nim zahtevima nosilaca poslovne i turisti9ke politike. Ona razvija sklonost ali upućuje i na konkretnu kupovinu, inte-gralno je vezana i sa ostalim instrumentima tržišnog nastupa. U praksi se pravi razlika izme=u opšte propagande i komercijalnog oglašavanja pri 9emu se efekti prve o9ekuju na duži rok podrazumeva 9isto obaveštavanje o operacijama (88, str. 106).

i na širem podru9ju, dok druga kratkoro9nim i pojedina9nim Turisti9ka propa-ganda koristi razli9ita sredstva u nastupu na tržište (89, str. 175):

grafi 9ka sredstva; ª

oglasna; ª

projekciona i sl. ª

Grafi 9ka sredstva su jedna od najrasprostranjenijih sredstava. Ona su u osnovi na9in direktnog propagiranja i vrlo su fl eksibilna (po obimu i veli9ini, po vremenu, mestu i sadržaju) u odnosu na druga, posebno medijska sredstva propagande. Plakati, prospekti, folderi i sl. samo su neki od zaista široke lepeze ovih sredstava koji nalaze široku primenu u turizmu. Ona pružaju mogućnost zna9ajne kreativnosti u propagandnim porukama, ne nose sobom visoke fi ksne troškove, ali traže zaista vrhunski tehni9ki kvalitet izrade.

Oglasna sredstva su sredstva medijske propagande. To zna9i da je za pre-nos poruke potreban medij (TV, radio, štampa), tj. ona nisu samostalna sredstva (kao grafi 9ka). Ovaj vid propagiranja dobija posebno na zna9aju kod inicijalnog oglašavanja, tj. upoznavanja tržišta sa karakteristikama bilo parcijalnog, bilo inte-grisanog turisti9kog proizvoda. U tom kontekstu bitna je ideja, raspoloživi budžet i izbor odgovarajućih medija. U oglasna sredstva, svakako, danas treba ubrajati i intemet tj. mogućnost koju on preko svojih servisa (www i web portala) pruža za „on-line” oglašavanje. Pojam „lnternet broadcasting” ili „Webcasting” ozna9ava „isporuku” interaktivnih multimedia (video i audio) potroša9ima putem interneta.


Na toj osnovi pravi se svojevrsni „amalgam” Intemeta, televizije i radija u jedan fl eksibilan i moćan medij koji po9inje da revolucioniše marketing turisti9kog proiz-voda (parcijalnog i integrisanog). Tako, npr. na turisti9kom tržištu SAD poznat je takav jedan agregator i distributer (AdventureTv.com) multimedia koji tretiraju turisti9ka putovanja. Kompanija uglavnom besplatno omogućava zainteresovanima da preko Interneta „posete” (virtuelno) razli9ite video prezentacije turisti9kih de-stinacija dostupne iz razli9itih izvora (turisti9kih biroa, organizatora putovanja, de-stinacijskih marketing organizacija i drugih izvora).

Projekciona sredstva su npr. propagandni fi lmovi, dija fi lmovi, dijapozitivi i sl. Bez obzira na zna9ajan napredak u razvoju masovnih medija komuniciranja, kao i njihovo sve veće korišćenje u turisti9koj propagandi, ulaganja u projekciona sred-stva 9ak imaju i povoljne stope u odnosu na druga sredstva. U tom kontekstu sve veća je primena video-turističkih fi lmova uz korišćenje i najmodernije tehnologije (npr. DVD i sl.). I u ovom kontekstu Intemet revolucioniše aktivnosti turisti9kih sub-jekata (pravljenje web portala).

Pored propagande, odnosi sa javnošću su, tako=e, široko korišćen instrument promocionog miksa u turizmu. Koncept javnosti je bitan za formiranje predstave o proizvodu. Me=usobni odnosi, uticaji i veze izme=u dobavlja9a, kupaca, ba-nkara, državnih organa, društvenih asocijacija, novinara, uticajnih grupa i lobija mogu imati i stvarno imaju veoma važnu ulogu u pozicioniranju proizvoda na tržištu. Odnosi sa javnošću obi9no se javljaju u formi konferencije za novinare, poseta, ličnih kontakata, različitih incentiva i sl. Njihovim pažljivim doziranjem postižu se efekti predvi=eni ciljem za ovaj instrument u promocionom nastupu i, kao što je pomenuto, za propagandu od dugoro9nog su interesa za nosioca promocione politike.

Isto tako, i unapre=enje prodaje se mora posvetiti adekvatna pažnja u turizmu. Radi se o široj lepezi raznovrsnih takti9kih aktivnosti i poteza koji bi trebalo direktno da doprinesu prodaji turisti9kog proizvoda (Slika 23) (91, str. 169). Kod ovog in-strumenta pažnja se usmerava na: a) Segmente, b) Kanale distribucije i c) Sopstveno osoblje. Radi se, u osnovi, o taktičkom instrumentu konkurentske borbe, instrumentu koji, najčešće na kratak rok, može da doprinese ciljevima nosilaca promocione poli-tike. To ne zna9i da se adekvatnom kampanjom, npr. kroz višegodišnji period, ovaj instrument ne može i strategijski primeniti.

Prezentacija naj9ešće podrazumeva na adekvatan na9in informisano osoblje, lepog spoljašnjeg izgleda, ili na veoma atraktivan na9in ure=en prostor (npr. ho-tela), što zajedno daje impresiju potroša9ima da se radi o uspešnoj fi rmi.

Li9na prodaja podrazumeva direktan kontakt sa pojedinim potroša9ima, štoje 9esta strategija hotelskih korporacija u lancu.

Publicitet se naj9ešće ostvaruje preko konferencija za štampu i drugih masovnih medija komuniciranja, I predstavlja relativno najmanje skup promocioni instrument. Ra9una se sa masovnim pokrivanjem tržišta.


Mer9endajzing podrazumeva prodaju proizvoda koji imaju veza sa turisti9kim proizvodom (i na mikro i na makro nivou), na primer to može biti prodaja majica ili druge odeće koja nosi logo turisti9ke fi rme ili turisti9ke destinacije. Tu spada i lepeza proizvoda koji se kao suveniri prodaju u samoj turisti9koj destinaciji itd.

Slika 23. Tehnike za unapre=enje prodaje

Sponzorstvo i direktni marketing, iako direktno nisu, po defi niciji instrumen-ti promocionog mix-a, vrlo snažno potpomažu prethodno navedene instrumente. Posebno je ovo uo9ljivo za vreme održavanja sportskih i kulturnih manifestacija kada se konkretni doga=aj koristi za snažno oglašavanje sopstvenih proizvoda što, samo po sebi, diže „rejting” turisti9kog proizvoda destinacije. Direktni mar-keting naj9ešće se koristi od strane organizatora putovanja, posebno onih koji su specijalisti na tržištu. Na primer, Britanska „Saga Tours” koja radi sa potroša9ima iz starosne grupe preko 60 godina redovno koristi „direktnu poštu” da dosegne svoje klijente i sl.

I na kraju, pomenimo u9estvovanje na sajmovima i izložbama kao još jednu pro-mocionu aktivnost. Na ovim manifestacijama pruža se jedinstvena prilika za proda-ju turisti9kog proizvoda kroz kontakt sa individualnom tražnjom, a ujedno, to je mo-gućnost za kontakt brojnih posrednika u prodaji turisti9kog proizvoda. Strategija nastupa na sajmovima i izložbama mora biti jasno defi nisana, dobro osmišljena i nadasve kreativna. Distinktivnost u odnosu na konkurenciju je osnovni zadatak ove promotivne aktivnosti.


Poslednja konstatacija važi ne samo za ovaj instrument nastupa na tržištu, već šire shvaćeno za celinu promocionog miksa. U propagandnom nastupu uvek je potrebno: a) Identifi kovati potencijalne segmente; b) Pažljivo kreirati poruku; c) Izabrati adekvatan medij; d) ustanoviti vreme, frekvencije i uticaj medija; e) Odrediti budžet; f) Meriti rezultate. Svaki od ovih elemenata je posebno podru9je za strateške i takti9ke odluke (92). Uvek treba imati u vidu „da vam Ijudi neće vero-vati ako ne znaju šta im govorite, da neće znati šta vi govorite ako vas ne slušaju, te da vas neće slušati ako niste interesantni” (93).

3.2. ORGANIZACIJA PROMOCIONIH AKTIVNOSTI

Promotivna aktivnost u turizmu globalno se posmatra kao promociona politika na makro i kao promociona politika na mikro nivou. U prvom slu9aju ista se naj9e-šće svodi na termin „opšta turistička propaganda”, a u drugom slu9aju govori se o komercijalnoj propagandi preduzeća turističke privrede. Opštom tuhstičkom propa-gandom stvara se slika o datoj geografskoj celini (mesto, region, zemlja), a razlog za preduzimanje komercijalne propagande je ostvarenje odgovarajućih komercijalnih efekata njenog nosioca.

Stvaranje pozitivne slike putem opšte turisti9ke propagande izuzetno je važna pretpostavka uspeha komercijalne propagande.

Opštom turisti9kom propagandom potencijalna tražnja se upoznaje sa svim ele-mentima integrisanog turisti9kog proizvoda, tj. sa atraktivnošću, pristupa9nošću i uslovima za boravak. Posebno su u fokusu prirodne i antropološke atraktivnosti, ali i sve druge specifi 9nosti, unikatnosti i komparativne prednosti destinacije (mesta, regiona ili zemlje). Sa druge strane, komercijalna propaganda preduzeća turisti9ke privrede, kao i drugih preduzeća uklju9enih u poslovanje na turisti9kom tržištu, u fokus svojih propagandnih poruka stavlja konkretne karakteristike svog parcijalnog proizvoda i naslanja se na opštu turisti9ku propagandu. Interes je nosilaca poslovne politike za što boljom i uspešnijom opštom turisti9kom propagandom, jer kreiranje predstave o destinaciji je tek po9etni korak ka konzumaciji, s jedne strane, a opet, opšta turisti9ka propaganda se i sprovodi da olakša provo=enje komercijalne pro-pagande i, shodno tome, doprinese ostvarenju ciljeva razvoja turizma date desti-nacije (mesto, region, zemlja), s druge strane. Ovo su komplementarne i me=usobno uslovljene aktivnosti.

Korisno analiti9ko sredstvo za pomoć u odre=ivanju strategije promocionog na-stupa i na mikro i na makro nivou može biti „Strategijska matrica” koja pokazuje relativnu snagu tržišta i konkurentsku poziciju (pri tome su obuhvaćeni i ostali instru-menti marketinga) (Slika 24) (94, str. 291-293).


Slika 24. Strategijska matrica (za olakšavanje utvr=ivanja promocione strategije)

TRŽIŠNI POTENCIJAL

Zna9ajan Usmeren Slab

KONKURENTSKA POZICIJA

Zna9ajna 1 2 3

Usmerena 4 5 6

Slaba 7 8 9

U konkretnoj analizi svaki kvadrant (od 1 do 9) ozna9ava razli9itost promotivnih ciljeva i sa njima povezanih strateških poteza da se ciljevi postignu:

1. Zna9ajan tržišni potencijal/zna9ajna konkurentska pozicija

Najbolja pozicija koju treba zaštiti putem dizajniranja specijalnog progra-ma promotivnog miksa; cene se mogu povećavati; proizvodnom miksu se dodaju novi proizvodi i povećava vrednost da se i u budućnosti ostane u ovoj poziciji.

2. Umeren tržišni potencijal/zna9ajna konkurentska pozicija

Promoviše se tržišno u9ešće i nastoji se povećati kroz konkurentske cene.

3. Slab tržišni potencijal/zna9ajna konkurentska pozicija

Promocija se vrši na većem broju segmenata uz korišćenje diferenciranja cena i diferenciranja proizvoda. Paralelno se vodi stroga kontrola troškova.

4. Zna9ajan tržišni potencijal/umerena konkurentska pozicija

Cene idu umereno ispod tržišnog proseka. U promociji se insistira na sistemu vrednosti za novac (Value for money).

5. Umeren tržišni potencijal/ umerena konkurentska pozicija

Korišćenje specijalnih promocionih kampanja da se poveća u9ešće na jed-nom tržišnom segmentu. Tržišno u9ešće se postiže konkurentskim cenama.

6. Slab tržišni potencijal / umerena konkurentska pozicija

Širi se broj fokusiranih tržišnih segmenata (promocija ovo odražava)

7. Zna9ajan tržišni potencijal/ slaba konkurentska pozicija

Unapre=uje se proizvod i povećavaju cene (promocija ovo odražava).

8. Umeren tržišni potencijal/ slaba konkurentska pozicija

Ponuda posebnih uslova.

9. Slab tržišni potencijal/slaba konkurentska pozicija

Dezinvestiranje biznisa (mikro nivo); odustajanje od aktivnosti (makro nivo).


Utvr=ivanje odnosa proizvod/tržište može biti probita9no posebno za Nacionalnu turističku organizaciju (NTO) koja vodi opštu turisti9ku propagandu. Ona, u osnovi, ima dve opcije u organizovanju promotivne aktivnosti. Jednu možemo nazvati kla-sičnim pristupom, a drugu opciju kao marketing podrška. U prvom slu9aju radi se o tome da se svim raspoloživim instrumentima promocionog miksa, na bazi unapred utvr=enog budžeta, jednostavno kreira pozitivan imidž o zemlji, regionu ili turisti-9kom mestu. Pri ovome, NTO (na svim nivoima) ne razvija 9vršće veze sa nosiocima promocione politike na mikro nivou, s jedne strane, niti je država ili društveno - po-liti9ka zajednica na nižem nivou odredila neke jasne prioritete razvoja turizma, s druge strane. Ovaj pristup karakteriše vreme 60-tih i 70-tih godina iza nas, kada nije bilo marketing pristupa tržištu, već je dominirao proizvodni i prodajni princip. Danas je sve više onih opcija koje idu na marketing podršku. Drugim re9ima, neo-phodno je jasno utvr=ivanje marketing ciljeva u turizmu na nacionalnom, regional-nom ili lokalnom nivou, a onda na tim osnovama koordinacija promotivnih aktivnosti u promocionom nastupu i preduzeća turisti9ke i ostale privrede i to zajedno sa Nacionalnom turisti9kom organizacijom (NTO), ali i Nacionalnom turisti9kom admi-nistracijom (NTA), tj. državnim organima u turizmu. Organizovanje ovih aktivnosti povezano je marketing procesom kako na makro, tako i na mikro nivou (Slika 25) (95, str. 215-216). Ciljevi marketing aktivnosti i ciljevi promotivnih aktivnosti svih nosilaca koordinirani su sa politikom vlade, tj. proisti9u iz strateških ciljeva razvoja turizma date zemlje. Kroz marketing podršku u promocionoj strategiji koordinacija makro i mikro nivoa u konkretnom znači:

ustanovljavanje ciljeva destinacije; ª

defi nisanje pojedina9nih podru9ja i proizvoda; ª

utvr=ivanje prioriteta; ª

utvr=ivanje budžeta i ª

kontrolu efekata. ª

U ovom kontekstu zna9ajno je obezbediti fi nansijska sredstva za ostvarivanje strategije promotivne aktivnosti. Idealna situacija bi bila kada bi se mogao prime-niti „metod cilja i zadatka”, tj. da se i ne postavlja problem fi nansija, ali je naj9ešća situacija da su sredstva ograni9ena pa zemlje naj9ešće primenjuju metod ugledanja na konkurenciju” ili „izdvajanja odre<enog procenta od deviznog priliva” (preporuka Svetske turisti9ke organizacije - WTO - je da izdvajanja za propagandu iznose 1% od ostvarenog deviznog priliva). Izvori tih sredstava naj9ešće se alimentiraju iz: a) Državnog budžeta, b) Boravišne takse, c) Namenskih sredstava zainteresovanih pre-duzeća, d) različitih marketing programa, e) Ad hoc kampanja šireg spektra raznih neprofi tnih organizacija koje imaju interes od razvoja turizma i sl.


Slika 25. Povezanost aktivnosti propagande na mikro i makro nivou

* Troškovi uglavnom vezani za emitivna tržišta.

** Troškovi u zemlji i u destinaciji.

Uvek je potrebno vršiti kontrolu promotivnih aktivnosti. Na turisti9kom tržištu zbog njegove turbulentnosti tim pre kontrola dobija na zna9aju. Uvek su realne situacije koje se karakterišu diskrepancom izme=u planiranog i ostvarenog u pro-mocionoj strategiji, neadekvatnih odluka o medijima, porukama, promenama na tržištu i sl. Sistem preventivne kontrole (feedforWard) je poželjan na9in da se otkriju mogući poremećaji i spre9e negativni efekti na promocionu strategiju.


4. ELEMENTI VO<ENJA POLITIKE PRODAJE

4.1. DEFINISANJE RAZLIČITIH KANALA PRODAJE

Teorija marketinga pod kanalima prodaje (ili kanalima distribucije) podrazumeva oblike i metode doturanja robe od proizvo<ača do potrošača. Često se još u literaturi sreće sinonim za ovaj pojam: „putevi prodaje” ili „faze distribucije”. Distinkcija se pravi izme=u direktnih kanala prodaje (tj. kada postoji direktan kontakt izme=u pro-izvo=a9a i potroša9a) i indirektnih kanala prodaje (tj. kada se izme=u ovih u9esnika na tržištu pojavljuje posrednik).

Pod kanalima prodaje u turizmu podrazumeva se „celokupnost poslovnih i or-ganizacionih aktivnosti koje obezbe<uju da turistički proizvod stigne do potrošača na način, u vreme, na mesto i po ceni koja će im najviše odgovarati” (96, str. 109).

Složenost turisti9kog proizvoda uslovljava i složen pristup kanalima prodaje. Osnovno pitanje koje iskrsava je izbor strategije prodaje turisti9kog proizvoda, tj. da li se odabira direktna ili indirektna prodaja (ili možda njihova kombinacija) (Slika 26) (97, str. 80-82).

Budući da je turisti9ki proizvod neopipljiv potrebno je u vezi njegove distribucije imati u vidu sledeće momente (98, str. 409):

proizvod koji se distribuira nema materijalni oblik. Postoji samo obećanje da ªće isporuke biti;

akt kupovine je razdvojen od konzumiranja proizvoda koji se poklapa sa ªnjegovom potrošnjom;

fi nansijska sredstva za distribuciju uglavnom se ulažu u štampanje brošura, ªkataloga ili za internet komunikaciju;

dominantna prodaja paket aranžmana još uvek ide preko organizatora ªputovanja.

Uopšteno, može se govoriti o 9etiri forme „transakcionih kanala” koji obuhvataju: lokaciju (mesto stalnog boravka turista), transport/tranzit (koji može biti u okviru zemlje ili se tranzitira veći broj zemalja) i destinaciju (lokalna ili me=unarodna). U transakcionim kanalima uo9ljiva su 9etiri tipa transakcije:

Transakcija „a” je situacija gde ne postoji paket. Turista sam kupuje direktno od ponu=a9a sve usluge;

Transakcija „b” je kupovina preko agenta koji uklju9uju sve ili samo neke usluge ponu=a9a (naj9ešće se radi o usluzi smeštaja i prevoza);

Transakcija „c” je kupovina paket aranžmana direktno od organizatora pu-tovanja u kojem se nalaze osnovne turisti9ke usluge (smeštaj, ishrana, prevoz) ali delimi9no i ostale usluge (zabava, razonoda i sl.);


Transakcija „d” je kupovina paketa, ali preko agenta (Retailer-a), koji iste prodaje za ra9un organizatora putovanja.

Slika 26. Kanali prodaje turisti9kog proizvoda(U9esnici, usluge, „transakcioni kanali”)

Forme posrednika u kanalima prodaje mogu biti razli9ite, od onih ordinarnog tipa do specijalnih posrednika (za specifi 9ne vidove turizma) (Slika 27) (99).


Slik

a 2

7. Fo

rme

posr

ednik

a u

kanalim

a p

rodaje

turi

sti9

kog p

roiz

voda


Uo9ljivo je da kontakt izme=u nosilaca turisti9ke ponude (npr. hotela) i turiste može biti direktan, a isto tako da se izme=u ovih subjekata mogu pojaviti i posre-dnici. Ako se radi o organizovanim putovanjima veoma je bitno kakvi se poslovni odnosi razvijaju izme=u organizatora putovanja, s jedne strane, i ponu=a9a usluga (hotelijera, avio-kompanija), s druge strane (100, str. 316). S tim u vezi, generalno, organizatori putovanja o9ekuju od ponu=a9a da obezbedi:

1. Usluge i pogodnosti koje se povoljne za osnovne turisti9ke rute;

2. Odgovarajući parking prostor u neposrednoj blizini kapaciteta smeštaja;

3. Uobi9ajene pogodnosti u drumskom prevozu;

4. Pozitivan stav zaposlenih prema u9esnicima putovanja i sl.

Sa druge strane, ponu=a9i usluga o9ekuju da organizatori putovanja obezbede:

1. Kompletnu listu putnika u svakom itinereru;

2. Specifi cirano vreme polaska i odlaska;

3. Ruming listu (Rooming list) sa preciziranjem vrsta soba (ako je re9 o hotelije-rima);

4. Adekvatne na9ine plaćanja;

5. Napomene u vezi specijalnih zahteva (VIP - tretmani, hendikepirani, starije osobe);

6. Kompletan itinerer (sadržaj) i sl.

Prednosti opredeljivanja za strategiju posrednika u prodaji, ako je re9 o nosiocu ponude, mogu se sumirati, kako to navodi dr K. Ča9ić, u sledećem:

ne moraju sami da nude svoje usluge u mestima stalnog boravka turista i ªpotrebno im je manje prodajnog kontakta,

prodaja se vrši na znatno širem podru9ju, što je posebno relevantno na ªturisti9kom tržištu,

posrednici su po pravilu vrlo kvalifi kovani i specijalizovani, sa dobrim pozna- ªvanjem situacije i uslovima na konkretnom inicijativnom tržištu,

posrednici osloba=aju „proizvo=a9e” potrebe da sami kreiraju i prodaju ªdodatne usluge (za one proizvo=a9e koji ne stvaraju turisti9ki proizvod u celini i orijentišu se prvenstveno na osnovne turisti9ke usluge),

svojom ulogom porednici štede sredstva i vreme „proizvo=a9a”, što omo- ªgućava snižavanje cena.

Još detaljnija lista mogla bi se dobiti ako se uklju9e i prednosti prodaje, ne samo preko velikoprodavaca nego i maloprodavaca, tj. retailera, tj. malih putni-9kih agencija koje distribuiraju pakete (101, str. 409).

ª Laka pristupa9nost:

- koli9ini i izboru brošura


- potrebnim komponentama da se obavi putovanje (vize, 9ekovi, osigu-ranje)

- bukiranje na „svakom ćošku”

- mogućnost izbora tj. alternativa

Uobi9ajenost / Navika: ª

- da se dobije željena informacija i savet

- nabavka i plaćanje olakšano

- mogućnost za reklamacije / obavlja drugi

Ponašanje: ª

- Ijudi se uvek ponašaju na isti na9in što postaje uobi9ajena forma (npr. traže savet kod putovanja, vole da biraju i sl.)

Bezbednost / Rizik: ª

- uvek su potroša9i sigurniji kod dele rizik sa agentom koji ima reputaciju

Okruženje / atmosfera: ª

- okruženje u kome posluje agent je deo iskustva u vezi sa odmorom. Opremljenost (enterijer, eksterijer) objekta igra veoma važnu ulogu u odluci za bukiranje (i plaćanje) paket aranžmana

Ekonomija: ª

- agenti 9esto dodaju vrednost i to je na9in njihove konkurentske borbe, raste otuda i korist za potroša9e.

Me=utim, tek balansiranje izme<u troškova direktne i indirektne prodaje u svakom konkretnom slučaju, može opredeliti jednu od ove dve globalne strategije. Pored ovo-ga, tu se u analizu moraju uzeti tržišta na koje se proizvod pozicionira (npr. Italijani relativno skromno koriste organizovana putovanja, za razliku od turista u Velikoj Britaniji koji, nasuprot, preferiraju turisti9ki proizvod koji im se nudi preko organiza-tora putovanja) i dostignuti stepen hohzontalnog i vertikalnog povezivanja na strani nosilaca ponude, stečene navike potrošača, motivi putovanja i sl.

I na kraju, u plasmanu turisti9kog proizvoda na inostrano tržište mogu se, uopšte-no, istaći sledeći najvažniji 9lanovi u kanalima prodaje:

Indirektni kanali prodaje

1. Ugostiteljsko, tj. hotelsko preduzeće - domaća putni9ka agencija - inostrani organizator putovanja - retailer (maloprodavac ili mala putni9ka agencija) - potroša9.

2. Ugostiteljsko, tj. hotelsko preduzeće - inostrani organizator putovanja - re-tailer - potroša9.

Direktni kanali prodaje

1. Ugostiteljsko, tj. hotelsko preduzeće - potroša9.


4.2. PROMENE U STRUKTURI KANALA PRODAJE

Poslednjih godina dešavaju se zna9ajne promene u strukturi kanala prodaje i to na talasu sve veće potrebe utvr=ivanja detaljnog profi la segmenata, s jedne stra-ne, kao i mogućnosti koju savremena kompjuterska tehnologija pruža sa stanovi-šta istraživanja, skladištenja, pretraživanja baza podataka i informisanja, s druge strane. Tako=e, u ovom smislu, zna9ajno je i povećanje pokrivenosti domaćinstava PC -ra9unarima koji omogućavaju direktan kontakt proizvo=a9a i turista, kao i ra-zvoj Interneta, digitalne TV i mobilnih komunikacija.

Na najrazvijenijim emitivnim tržištima (npr. SAD, V.Britanija) postoje razra=ene savremene metode disagreriranja i segmentacije tržišta koje na bazi poreskog cenzusa i poštanskog broja razvrstavaju domaćinstva razli9itim obeležjima (prihod, podru9je i sl.). Tako npr. u Velikoj Britaniji razvijen je sistem ACORN (A Classifi cation of Residental Neighbour-hoods) koji sva domaćinstva razvrstava u 38 razli9itih gru-pa sa jasno nazna9enim karakteristikama svake grupe (godine starosti, struktura porodice, prihod, sklonost ka putovanju, i sl.) (102, str.73-94). Prodaja i promocija preko sistema ACORN izuzetno su olakšane jer se „ide” na poznatog potroša9a. On se jednostavno izbira iz mape potroša9a (9ak bukvalno do nivoa imena i pre-zimena). To jednostavno pruža moguć nost za razvijanje direktnog plasmana uz povratnu informaciju (Direct Response Marketing), a ne samo direktne prodaje. Prakti9no i veliki organizatori putovanja, kao i hotelijerska preduzeća, mogu usta-noviti da je probita9na ova strategija nastupa na tržište (bez posrednika). U suštini pravi se kompjuterizovana baza podataka sa 9itavim nizom relevantnih informa-cija o potroša9ima. Na tim osnovama se pravi lojalnost potroša9a (npr. Marriottov „Honourd Guest” Program i sl.) (102, str. 283).

Tako=e, prisutnost personalnih kompjutera (PC) u sve većem broju domaćinstava, razvoj mreža za prenos podataka kako na emitivnom, tako i na receptivnom tržištu, omogućava potroša9u (turisti) kao i hotelijeru (koji je razvio informacioni i rezerva-cioni sistem) direktno komuniciranje, tj. rezervadju i prodaju turisti9kog proizvoda. Tako=e, danas je komuniciranje omogućeno i preko Intemeta.

Distribucija je postala „bojno polje” za marketing aktivnosti po9ev od 90-ih godina prošlog veka. Posrednici (i velikoprodavci tj. organizatori putovanja i ma-loprodavci tj. ritejleri, tj. male putni9ke agencije) postaju sve agresivniji u upotrebi razli9itih metoda za „dosezanje” svojih potroša9a. Sve više i sami potroša9i postaju svesniji razli9itih brendova koje razvijaju posrednici. Gotovo da su danas poznatiji brendovi koje razvijaju organizatori putovanja nego sami proizvodi koji se razvi-jaju kod hotelijera ili destinacije gde će ti proizvodi dominantno biti realizova-ni. Posebno je ovo uo9ljivo kod onih kompanija koje nude relativno jeftine usluge (oslobo=ene mnogih do tada uobi9ajenih usluga). Tzv. „jeftini prevoznid” (low-cost carriers) kao što su npr. „easyJet”, „Ryanair” nude samo letove bez usluge obroka


u avionu, sleću i poleću sa manje poznatih aerodroma i sl., pa su oni poznatiji po svom brendu nego ono što je u paketu.

Tako=e, interesantno je spomenuti velikog organizatora putovanja iz V. Britanije „Airtours” koji je napravio vertikalnu alijansu i diversifi kovao svoj biznis uz maksi-malno uklju9ivanje distribucije preko intemeta. Ova agencija zapošljava 20.000 Ijudi, ima preko 10 mil. paketa, ona uklju9uje niz organizatora (razli9itih veli9ina) u V. Britaniji, Skandinaviji, Belgiji, Nema9koj i SAD, 46 resort hotelskih objekata, 42 aviona, deset brodova za kružna putovanja i sl. (103, str. 166).

Istovremeno, sve je veća i individualizacija turističke tražnje, što je još jedan faktor u promeni strukture kanala distribudje koji upućuje na Direct Response Marketing (skrojeno po želji potroša9a). Čini se kao da doba bezli9nog masovnog uklju9i-vanja u turisti9ke tokove doživljava svoju saturatiju. Sigurno, masovna kretanja će i dalje biti karakteristika turizma, pa i u dužem budućem periodu. Ali, ono što se mora uzeti u obzir, kao rastući trend, je potreba diferenciranog pristupa tražnji, pojedinim segmentima u tim okvirima, pa i pojedinačni tretman svakog od učesnika u turističkim kretanjima. Individualizacija, tj. kastomizadja po9inje da dominira. Kako se u literaturi navodi: „masovna kastomizacija” je derogirala kanale distribudje a „eComerce” (elektronska trgovina) postala prakti9an medijum i nova mogućnost za dalje unapre=ivanje marketing odnosa sa potroša9ima (Relationship Marketing). U ovom kontekstu elektronska trgovina zamenjuje pojam „uspeh organizadje” kroz zadovoljstvo potroša9a pojmom „zadržavanje potroša9a”, a to se postiže putem „ispunjavanja obećanja” (Promise fulfi lment) i „dobrim odnosom” (Good Relations) sa potroša9ima (104, str. 193). Forme preko kojih će se distribuirati razli9iti sofi -stidrani paketi (turisti9ki proizvodi za spedfi 9ne segmente potroša9a) biće stvar kreativnosti i dobrih ideja. Jedna od interesantnih ideja je, svakako, i stvaranje svojevrsnog konzordjuma za prodaju mini-vikend odmora (Short Breake Holidays) koju je ustanovilo 13 engleskih gradova (me=u njima su i najveći gradovi kao npr. Birmingham, Liverpool, Manchester...), a sa dljem bolje iskorišćenosti smeštajnih i ostalih sadržaja turisti9ke ponude tokom vikenda. Formiran je organizator putovan-ja (Cities Marketing Group-National Holiday za individualnu klijentelu i Enterprise Travel za organizovane grupe) za plasiranje ovog spedfi 9nog proizvoda (hoteli sa 3 i 4 zvezdice, putovanja vozom, petak, subota i nedelja i to u bilo koje doba godine sem božićnih praznika, popusti za decu ispod 16 godina, rent-a-car usluga i sl.), a korišćeni su i spedjalisti (turisti9ke agendje) kao što su Superbreak i Rainbow (104, str. 63-74).

U svakom slu9aju triangl izme=u proizvo=a9a (mislimo npr. na hotelijere), dis-tributera (npr. organizator putovanja) i potroša9a (turisti) biće pod snažnim uplivom ovih trendova (posebno kompjuterizadje) u nastupajućem periodu (Slika 28) (105, str. 198).


Slika 28 “Triangl” veza izme=u proizvo=a9a, distributera i potroša9a turisti9kog proizvoda


5. OPTIMIZACIJA INSTRUMENATA MARKETING MIKSA

Prethodna izlaganja o instrumentima marketinga pokazala su, verujemo, svu složenost njihove sadržine kao i njihov zna9aj u poslovnoj i turisti9koj politici.

Moglo se uo9iti da je turisti9ki proizvod noseći instrument, da se teorijski on tuma9i na razli9ite na9ine, da uklju9uje odre=ene elemente koji moraju biti raspoloživi ako se želi uspeh na tržištu. Tako=e, cena koju treba odrediti za proizvod podrazumeva poznavanje većeg broja faktora kao elemenata za gornju i donju granicu cena, a odnos kvaliteta proizvoda i cena igra sve veću ulogu. Promocioni miks koji obuh-vata veći broj instrumenata treba da obezbedi prepoznatljivost i pozicioniranje proizvoda na tržištu. Kreativnost i inovativnost u pogledu sadržaja poruke i izabra-nog medija se podrazumeva. kanali prodaje su ti koji treba da omoguće plasiranje proizvoda na tržištu. Hoće li oni biti direktni ili indirektni zavisiće od više faktora.

Ostvarivanje postavljenih ciljeva, bilo turisti9ke destinacije, bilo nosioca turisti9ke ponude, ne postiže se samo jednim instrumentom marketinga, već kombinacijom proizvoda, cena, promocije i prodajnih kanala. Polazeći od ovog generalnog sta-va, kao jednog od osnovnih u teoriji marketinga i primenjujući ga u poslovanju na turisti9kom tržištu, možemo konstatovati da je svaka strategijska odluka vezana za turistički proizvod u suštini implicite vezana i za strategijske odluke koje se tiču cena takvog proizvoda, njegove promocije na tržištu i izbora odgovarajućih kanala disth-bucije (106, str. 151).

Planiranje i razvoj turisti9kog proizvoda, bilo na mikro bilo na makro planu, kao i planiranje vezano za ostale instrumente tržišnog nastupa podrazumeva nalaženje kombinacije pet „pravih” elemenata, kako to Mclntosh i Goeldner navode (107, str. 270): planiranje „pravog” proizvoda, po „pravoj” ceni, čiji je plasman potreban kroz „prave” kanale, u „pravo” vreme i u „pravoj” količini.

Naći „pravu” kombinaciju ovih elemenata je teško i re9je o strategijskoj odluci vezano za svaki od ovih instrumenata, pri 9emu odluke treba da budu kompatibilne me=usobno, a i u odnosu na postavljeni cilj. U suštini, radi se o potrebi nalaženja optimalne kombinacije instrumenata tržišnog nastupa.

Dr J. Popesku daje jednu relativno široku defi niciju optimizacije (108, str. 263-264): „optimizacija marketing miksa preduzeća turističke privrede (i optimizacija na makro nivou - O.B.) može se defi nisati kao marketing odluka, kojom se optimalno alociraju sredstva preduzeća (i resursi destinacije - O.B.j u cilju stvaranja konzistentne i komplementarne kombinacije instrumenata marketing miksa, na osnovu svrsishod-nog uskla<ivanja izme<u orijentacija ka postizanju maksimalnih poslovnih rezultata preduzeća (i turističke destinacije - O.B.), razumevanja potreba potrošača, kao i promena u privredi i društvu”.


Jasno je da se danas optimizacija traži u promenjenim uslovima humanijeg i odgovornijeg razvoja turizma i razvoja društvenog marketinga. I zaista, danas, više nego ikad je potreban sklad izme<u logike profi ta i logike odgovornog privre-dnog i društvenog razvoja u turizmu. Konzistentna i komplementama kombinacija instrumenata potrebna je kao optimum i za makro i za mikro nivo, a posebno i u prožimanju ovih nivoa i optimizacije ukupnog razvoja turizma.


IV - LITERATURA

1. David Weaver, Tourism Management, John Wiley and Sons, Australia, 2002.

2. Alastair M. Morrison, Hospitality and Travel Marketing, Delmar/Thomson Learning, USA, 2002.

3. Edwin Ornstein and C.Austin Nunn, The Marketing ofLeisure, Associated Business Press, London, 1980.

4. E. Jerome McCarty, Basic Marketing, Richard D. lrwin, Homewood, lllinois, six edition, 1978.

5. J. Sene9ić i A. Kobašić, Marketing u OUR turisti9ke privrede, Školska kn-jiga, Zagreb, 1981.

6. A.J. Burkart and S. Medlik, Tourism - Past, Present and Future, Heinemann, London, 1974.

7. D. Jefries, Defi ning the Tourist Product and Its Signifi cance in Tourism Marketing, Tourist Review, N° 1,1971.

8. S. Wahab, LJ. Crampon, and L.M.Rothfi eid, Tourism Marketing, Tourism International Press, London, 1976.

9. Victor T.C. Middleton, Tourism mar-keting and Product Implications, International Tourism Quarterly, Economic Inteligence Unit (EIU), N° 3,1979.


11. Dr Mirko Bunc, Integrisan marketinški koncept in integrisani turisti9ki pro-zivod, Strokovno posvetovanje, Sodobni poslovni pristupi v turisti9nih delovnih organizacijah, VEKŠ Maribor, 1978.

12. Dr Mirko Bunc, Elements of Integral Touris product and Integral Marketing Concept, Simpozijum »Tourist Product«, Zagreb, 1974.

13. Janez Planina, Conception and Characteristics ofthe Tourst Product, Simpozijum »Tourist Product«, Zagreb, 1974.


15. A. Kobašić, Marketing u turizmu, Fakultet za turizam i vanjsku trgovinu, Dubrovnik, 1977.

16. V.T.C. Middleton, Profi tability Through Product Formulation Strategies, World Hospitality Congress II, Boston, USA, March 1984. (Revised edition).

17. Richard Kotas, Managerial Economics forHotel Operation, Surrey University Press, Glasgow, 1980.

18. H. Anthea Rogers and Diana K.Phipps, Economics for the Hotel and Catering lndustry, Barrie and Jenkins, London, 1977.

19. John Walker, Introduction to Hospitality Management, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, USA, 2004.

20. Dr Franc Pauko, Gostinski market-ing, Visoka ekonomsko-komercijalna škola, Maribor, 1982.

21. Dieter Hebestreit, Touristik marketing (Ziele, Strategien, Instrumentarium, Organization, und Planning des Marketing Von Reiseverantalem), Berlin, Verlag, 1978.

22. J. Christopher Holloway, The Business ofTourism, MacDonald and Evans, London, 1983.


23. Dr Franc Pauko, Integralni turisti9ki marketing, VEKŠ, Maribor, 1984.

24. Franc Pauko, Mesto in nova vloga potovalnih organizacij med turisti9nim proizvojalci, Strokovno posvetovanje, Sodobni poslovni pristupi v turisti9kih delavnih organizacijah, Maribor, 1978.

25. Jost Krippendorf, Marketing et Touresme, H.L.Berne, 1971.

26. Franco Paloscia, Economica del Turismo, Editione le Opere, Roma, 1969.


28. Chris Cooper, John Fletcher, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism, Principles and Practice, Longman, London, 2002.


30. Ognjen Bakić, Marketing menadžment turisti9ke destinacije, Čigoja, Beograd, 2005.

31. Dr Janez Planina, Conception and Characteristics of the Tourist Product, Simpozijum »Tourist Product«, Zagreb, 1974.

32. A. Kobašić, Odgovarajuća politika proizvoda kao preduvjet poslovnog uspeha nosilaca turisti9ke ponude, Sodobni poslovnipristopi v turisti9nih delavnih organizacijah, Strokovno posvetovanje, VEKS, Maribor, 1978.

33. Herbert Hofmann, Touristik Marketing, u knjizi HRSG Bernard Falkl, Dienst - Leistungs - Marketing, Verlag Moderne Industrie, Berlin,1980.

34. Chris Cooper, John Fletcher, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism, Principles andPractice, Longman, London, 2002.

35. S. Medlik and T.C.V. Middleton, The Tourist Product and its Marketing Implications, 1975., u knjizi, Burkat and Medlik, The Manaement of Tourism, A Selection of Readings Heinemann, London, 1981.

36. Dr Ognjen Bakić, Strategijsko planiranje turisti9kog proizvoda, Narodna knjiga, Beograd, 1988.


38. Leksikon marketinga, Savremena administracija, Beograd, 1977.

39. Dr Roman Obraz, Politika proizvoda, Informator, Zagreb, 1975.

40. John, J. Pigram, Environmental Implications of Tourism Development, Annals of Tourism Research, No4,1980.


42. Brant Ritchie and Michel Zins, Culture as Determinant of the Attrectiveness of Toursm Region, Annals of Tourism Research, April-June 1978.

43. J.Christopher Holloway, The Business of Tourism, McDonalc and Evans, London, 1983.

44. Philip L. Pearce, The Socialpsychology of Tourist Behaviour, Pergamon Press, London, 1982.

45. dr Slobodan Unković, dr Krunoslav Ča9ić, dr Ognjen Bakić, Savremena kretanja na turisti9kom tržištu, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002.

46. Stephen Page, Touhsm Management, Butterworth/Heinemann, London, 2003.

47. Erik Cohan, The Impact of Tourism on Physical Environment, Annals of Tourism Research, April/June 1978.


48. Eric Laws, Tourism Marketing - Service and Quality management Perspectives, Stanley Thomers, Ltd., London, 1978.

49. Antun Kobašić, Odgovarajuća politika proizvoda kao preduvjet poslovnog uspjeha nosilaca turisti9ke ponude, Strokovno posvetovanje, Sodobni poslovni pristupi u turisti9nih delovnih organizacijah, VEKŠ, Maribor, 1978.

50. John R. Walker, Hospitality Management, Pearson/Prentica Hall, New Jersey, 2004.

51. dr Slobodan Unković, dr Krunoslav Ča9ić, dr Ognjen Bakić, Savremena kretanja na turisti9kom tržištu, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003.

52. Richard Teare, Andrew Boare, Strategic Hospitality Management, CASSEL, London, 1991.

53. Alastair M. Morrison, Hospitality and Travel Marketing, Delmar/Thomson Leaming, USA, 2002.

54. S. F. Witt, M. Z. Brooke, P. J. Buckley, Management of Inernational Tourism, Unwin Himan, London, 1991;

55. A. Jefferson, L. Lickorish, Marketing Tourism, Longman, London, 1982; R. C. Mill, Tourism - The International Business, Prentice Hall Inc, London, 1990;

56. R. Teare, A. Boer, Strategic Hospitality Management, Cassel, London, 1991;

57. Braian Goodall, Gregory Ashworth, Marketing in the Tourism lndustry, Routleldge, London, 1988;

58. Ernie Heath, Geoffrey Wall, Marketing Tourism Destination - A Strategic Aproach, John Wiley and Sons, London, 1992;

59. Richard Teare, Josef A.Mazanec, Simon Crawford - Welch, Stephen Calver, Marketing in Hospitalyand Toursm, CASSEL, London, 1994.;

60. Eric Laws, Managing Packaged Tourism, Thomson Publishing Press, London, 1997.;

61. Christopher Holloway, Chris Robinson, Marketing in Tourism, Longman, London, 1995.;

62. A. V. Seaton, M. M. Bennett, Marketing Tourism Products, Thomson Business Press, London, 1997.;

63. Philip Kotler, John Boven, James Makens, Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice Hall, New Jersey, 1996.

64. Alastair R. Morrison, Hospitality and Travel Marketing, DelmaivThomson Learning, USA, 2002.

65. David Weaver, Laura Lawton, Touhsm Management, John Wiley and Sons, Australia, 2002.

66. Douglas Foster, Traveland Tourism Management, MacMillan, London, 1985.

67. V. T. C. Middleton, Marketingin Traveland Tourism, Heinemann, London, 1988.

68. Chris Cooper, John Fletcher, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism, Phnciples and Practice, Longman, London, 2002.

69. Dr Jovan Popesku, Optimizacija instrumenata marketinga u preduzećima turisti9ke privrede, Beletra, Beograd, 1992.

70. Dr Slobodan Unković, Ekonomika turizma, Savremena admnistracija, Beograd, 1988.

71. Dr Krunoslav Ča9ić, Poslovanje preduzeća u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.


73. Chris Cooper, John Fletcher, David Gilbert, Slephen Wanhill, Tourism, Principles and Practice, Longman, London, 2002.


75. V. T. C. Middleton, Marketing in Traveland Touhsm, Heinemann, London, 1988.


76. Richard Kotas, Market Orientation in the Hotel and Catering lndustry, Surray University Press, London, 1975.


78. Dr Ognjen Bakić, Diferenciranje cena kao instrument marketinga u OUR tuhsti9ke privrede, Prodaja, br. 2,1982.

79. Leksikon marketinga, Savremena administracija, Beograd, 1977.

80. A. G. Schmol, Tourism Promotion, TIP, London, 1977.

81. David Weaver, Laura Lawton, Tourism Management, John Wiley and Sons, Australia, 2002.

82. Wahab, Crampon, Rothfi eld, Tourism Marketing, TIP, London, 1985.

83. Douglas Fostar, Traveland Tourism Management, MacMillan, London, 1985.

84. Chris Cooper, John Fletcher, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism, Principles andPractice, Longman, London, 2002.



87. Philip Kotler, John Baven, James Makens, Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice Hall, New Jersey, 1996.

88. Dr Dragutin Vra9ar, Strategija tržišnog komuniciranja, Europublic, Beograd, 1996.




92. NICEF, Program opšte turisti9ke prio-pagande Srbije za period od 1991-1995. i osnovni pravci do 2000. godine, februar, 1990.

93. David Ogilvy, Ogilvy on Advertising, First Vintage Books edition, London, 1985.

94. Robert Christie Mill, The International Business, Prentice Hall Inc, New York, 1988.

95. V. T. C. Middleton, Marketingin Travel and Touhsm, Heinemann, London, 1988.

96. Dr Krunoslav Ča9ić, \zbor kanala prodaje - sa posebnim osvrtom na jugoslovenski turizam, Jugoštampa, Beograd, 1980.

97. S. Witt, M. Brooke, P. Buckley, The Management of International Tourism, Unwin Himan, London, 1991.


99. Mary J. Bitner and Bernard N. Booms, Trends in Traveland Tourism Marketing, the Changing Structure of Distribution Channels, Journal of Travel Research, No 4, 1982.

100. Robert Christie Mill, The International Business, Prentice Hall Inc, New York, 1988.

101 .Chris Cooper, John Fletcher, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism, Principles andPractice, Longman, London, 2002.

102. V. T. C. Middleton, Marketingin Traveland Touhsm, Heinemann, London, 1988.



104. Andrew Sturdy, Irena Grugulis, Hugh Willmott, Customer Service - Empowerment and Entrapment, Palgrave, London 2001.


106. DrOgnjen Bakić, Strategijsko planiranje turisti9kog proizvoda, Nau9na knjiga, Beograd, 1988.

107. R. W. Mclntosh, Scarles R.Goeldner, Tourism - Phnciples, Practices, Philosophies, John Wiley and Sons, New York, 1984.


191PLANIRANJE I STRATEGIJA MARKETINGA U TURIZMU

1. SADRŽAJ I ZNAČAJ PLANIRANJA

MARKETING AKTIVNOSTI

Planiranje kao faza procesa upravljanja i u turizmu je prošla svoj razvojni put od vremena kada je bilo relativno lakše planirati i kada je rizik pogrešne odluke bio minoran (iz jednostavnog razloga što je sve ono što je bilo proizvedeno moglo biti realizovano na tržištu - to je vreme kada je „dva para nogu čekalo na jedan par cipela”), upravo zbog oskudne proizvodnje i nezasićenog tržišta, pa do dana-šnjeg vremena kada se tržište roba i usluga raširilo po celoj zemaljskoj kugli, kada je masovna proizvodnja porasla do neslućenih razmera i prouzrokovala problem plasmana. Ostvarenje ciljeva poslovanja preduzeća turisti9ke privrede i turisti9kih destinacija u takvim uslovima zavisi, pored ostalog, od sposobnosti da se zadovolje potrebe i želje potroša9a uz adekvatnu kombinaciju instrumenata tržišnog nastupa, i to kroz „ispunjavanje obećanja” i gra=enje „dobrih odnosa” sa potroša9ima.

Najšire posmatrano, zadovoljenje potreba potrošača postalo je osnova raciona-lnog planiranja marketing aktivnosti. Broj proizvoda i usluga koji se nude na tržištu stalno se povećava. Me=utim, treba imati u vidu i 9injenicu o vrlo velikoj smrtnosti no-vih proizvoda i to zbog razli9itih razloga. Ovo ima snažne reperkusije na celokupno poslovanje privrednog subjekta, a posebno na planiranje koje treba da predupredi „skupo plaćanje” grešaka za proizvode i usluge koji se ne mogu realizovati na tržištu. Može se konstatovati da širenje tržišta u upravnoj srazmeri povećava šanse pogrešnim odlukama. S tim u vezi je i logi9an zaklju9ak o potrebi za planiranjem marketing aktivnosti u svim delatnostima, pa i u turizmu posebno. Druga strana me-dalje ogleda se u povećanju dohotka kojim raspolažu nosioci potreba, širenju kruga njegove raspodele, povećanju kupovne snage potroša9a, što opet ima reperkusije na povećanje izbora potroša9a i s tim u vezi obazrivije planiranje. Ne može se kao racionalno prihvatiti poslovanje koje u sebe ne uklju9uje želju da se smanji rizik i moguće greške pogrešnih odluka. Poslovanjem se uvek mora upravljati.

Upravljanje je kontinuirani proces kojim se pokreće i usmerava poslovna akti-vnost radi ostvarivanja ciljeva poslovanja. Isti9e se da je u ovom kontekstu strate-gijsko upravljanje (Strategic Management) noviji koncept koji uključuje strategijsko planiranje (Strategic Planning) i strategijsku akciju (Strategic Actions). „Strategijsko upravljanje je način da se smanji, ako ne i potpuno eliminiše rezistencija promenama koje sprečavaju produbljenje jaza izme<u potencijala preduzeća i zahteva sredine.

V - DEO

PLANIRANJE I STRATEGIJA



Ono omogućava da se preduzeće osposobi da izbegne pojavu krizne situacije u pod-ručjima poslovne aktivnosti. Akcenat je na blagovremenoj analizi strategijske pozicije preduzeća u privredi, utvr<ivanju kriterija za izbor me<u alternativnim strategijama i preduzimanje akcije koja se na osnovu feadback sistema kontroliše i usmerava” (1, str.4)

U današnjim uslovima poslovanja na turisti9kom tržištu vrlo je teško da samo jedan 9ovek u organizaciji apsorbuje sve potrebne informacije i sam vrši procenu budućnosti. Može se slobodno reći da je to gotovo i nemoguće zbog vrlo velikog broja informacija relevantnih u procesu donošenja odluka. Strategijskim planiran-jem se danas bave upravlja9ke strukture na svim nivoima u preduzeću. Na nivou korproacije (Corporate Level) strategija se bavi odlukama vezano za tip biznisa u kome je kompanija. Na poslovnom nivou (Competitive Business Level) strategija se bavi pitanjem kako biti konkurentan na konkretnom tržištu, a na operativnom nivou (Operational Level) vršiće se operacionaliziacija strategije (2, str. 11).

Odluke su kompleksne. One podrazumevaju, pored ostalog, i zna9ajna fi nansij-ska sredstva, a sama veli9ina uloženih sredstava opravdava zna9aj koji se pridaje planiranju, što je još više potencirano povećanim tempom promena na turisti9kom tržištu. Dinami9na priroda ekonomije, rastuća konkurencija i smanjenje profi ta, za neke ekonomiste, predstavljaju one klju9ne faktore koji opredeljuju veću pažnju na planiranje. Po drugima „pažljivo formalno planiranje je važno za maksimiziranje šansi za uspeh: u razvoju novih proizvoda, u ustanovljavanju me<unarodnog marketing programa, u uspostavljanju distributivnog sistema i u bezbrojnim drugim aspektima marketing programa” (3, str. 635). O9igledno je da planiranje privrednog subjekta nije lako ni jednostavno. Ono, „postaje sve složenije zbog njegove rastuće veličine, decentralizacije odlučivanja, diverzifi kacije delatnosti, s jedne strane, kao i zbog sve veće zavisnosti njegovog poslovnog uspeha od širine i dubine veza sa faktorima nje-govog okruženja, s druge strane” (4, str. 215).

Poznato je da planiranje može biti neformalno i formalno, podrazumevajući kao osnovu ove podele razvojni put planiranja (kao i fakti9ko stanje u kome se nalazi ova faza procesa upravljanja kod konkretnog privrednog subjekta) od „slobodne procene” do vrlo velike primene nauke (principa, metoda, tehnika i sl.) u ovoj obla-sti.

Planiranje je jedno od najefi kasnijih „sredstava” u rukama upravlja9ke struktu-re koje joj stoji na raspolaganju radi smanjenja rizika. Ali, daleko od toga da se sadržaj i zna9aj planiranja ogledaju samo u sposobnosti preduzeća da izbegava rizik. Radi se o tome da se ono mora osposobiti da preuzima veći rizik i smanji mo-gućnost pogrešnih odluka koje proizilaze iz neplaniranja, neformalnog planiranja ili lošeg planiranja marketing aktivnosti. Prihvatajući marketing kao koncepciju poslo-vnog odlu9ivanja privredni subjekt mora biti svestan ambijenta marketinga kako bi pronašao svoje slabe i jake ta9ke, isto tako kao što mora biti svestan tržišnih mo-gućnosti i ciljnih segmenata sa kojima će poslovati uz primenu odgovarajuće tržišne strategije. To sigurno uti9e na složenost i kompleksnost planiranja.


Odsustvo planiranja marketing aktivnosti može da ima brojne konsekvence (5, str. 374):

nemogućnost da se iskoriste potencijali tržišta koja su rastuća i nove marketing ªmogućnosti;

nemogućnost odražavanja nivoa tražnje zbog širenja tržišta i erozija tržišnog ªu9ešća;

problemi sa tražnjom u vansezonskom periodu; ªnizak nivo svesnosti o ponudi destinacijskog proizvoda; ªloš imidž destinacije; ªodsustvo volje i podrške za marketing kooperative; ªloše informisanje o uslugama; ªpad kvaliteta ispod zahtevanog nivoa; ªnemogućnost da se zainteresuju posrednici; ªpad motivacije zaposlenih i sl. ª

Sada se mogu postaviti klju9na pitanja, 9iji odgovor opredeljuje uloga planira-nja: Kako se može spremati za budućnost?

Da li privredni subjekt izbegava planiranje i jednostavno se prepušta 9ekanju ªda bi video šta će budućnost sama po sebi doneti?

Da li se on unapred priprema za bilo šta što budućnost može da donese, i to ªna takav na9in da se može adaptirati da obezbedi ostvarenje ciljeva koje je postavio?

Da li privredni subjekt sam kreira promene što u stvari zna9i da kreira ªbudućnost koju najviše želi da ima?

O9igledno je da se radi o sasvim razli9itim pristupima budućnosti sa stanovišta angažovanja i napora koji se ulažu, s jedne strane, ali je isto tako sasvim razumljivo da se radi i o sasvim razli9itoj ulozi planiranja u svim pomenutim slu9ajevima, s dru-ge strane. Prvi, krajnje defanzivni odnos prema planiranju, koji u sebi sadrži najviše rizika, pa do poslednjeg i koji privrednom subjektu omogućava i najviše koristi jer je planiranje stavljeno u poziciju kreiranja željenih promena (proaktivno reagova-nje). Za poslednji pristup sasvim je logi9na pretpostavka o razumevanju zbivanja koja se dešavaju u okruženju, ali isto tako i u samom privrednom subjektu. Ne treba mnogo re9i potrošiti da bi se došlo do zaklju9ka da se uspešnost poslovanja, me-rena kroz ostvarenje postavljenog cilja, povećava u meri sposobnosti privrednog subjekta da se pomeri od pristupa planiranja shvaćenog kao „prilago<avanje” do pristupa „kreiranje promena”.

Na makro nivou destinacija mora odgovoriti na sledeća klju9na pitanja (6, str. 86):

1. Gde je turizam sada?

2. Kako smo dovde došli?

3. Gde želimo da idemo?


Još preciznije, destinacija mora izvršiti nekoliko bazi9nih istraživanja a koja se svode na: a) Razumevanje zbivanja na sadašnjem (turisti9kom) tržištu; b) Skaniranje radi perspektivnog razvoja; c) Utvr=ivanje mogućih strategijskih promena i d) Utvr=ivanje mogućih trendova (7, str.526).

I kod turisti9ke destinacije za normalno je o9ekivati ne reagovanje (prilago=a-vanje) nego proaktivno reagovanje (kreiranje promena).

Planiranje kao faza procesa upravljanja obuhvata ciljeve, koji, opet, uklju9uju odre=enje kako da se ti ciljevi dostignu kroz izbor optimalne alternative. Sa dru-ge strane, ostvarenje ciljeva podrazumeva izbor adekvatne politike i strategije svakog od instrumenata, formiranje akcionog programa (taktike), obezbe=enje fi -nansijskih sredstava i kontrolu aktivnosti. Ovo sve normalno, uz pretpostavku jasne misije, defi nisanog okruženja i internih mogućnosti (Slika 29) (7, str. 57)

Slika 29. Model strategijskog marketing planiranja


2. NIVOI I ORGANIZACIJA PLANIRANJA


Karakteristike turisti9kog tržišta, naro9ito tražnje, kao i savremene tendencije vezane za pojavu novih segmenata, zahteva i potreba potroša9a, traže kreiranje novih turisti9kih proizvoda i upućuju na zaklju9ak da gotovo „nema nekog pose-bnog tržišta na kojem nosioci potreba tako intenzivno menjaju svoje zahteve i odluke u pogledu načina podmirenja tih potreba, kao što je slučaj na turističkom tržištu” (8, str. 95).

Uvažavajući (prethodno obrazložene) karakteristike turisti9ke tražnje i ponu-de, neophodna je primena marketing koncepcije i marketing planiranja na ovom turbulentnom tržištu. Ona se uostalom široko primenjuje kako na nivou poslovne, tako i na nivou turisti9ke politike brojnih zemalja. Stoga je razumljivo da se u svim onim zemljama koje su se opredelile da se i preko turizma uklju9e u me=unarodnu podelu rada prilago=avanje promenama koje se dešavaju na me=unarodnom turi-sti9kom tržištu postavlja kao imperativ. I ne samo prilago=avanje promenama, već se kao zahtev za rast i razvoj preduzeća ili čitavih turističkih destinacija, istakli smo to, sve više potencira potreba da se dovedu u poziciju kreatora promena, ili makar dovoljne spremnosti da kroz razvojnu politiku odraze anticipirane promene na tržištu, tj. poluturističke tražnje.

Kada je re9 o organizovanju marketinga za potrebe poslovne politike predu-zeća iz oblasti ugostiteljstva, putni9kih agencija i drugih delatnosti koje sa9injavaju turisti9ku privredu, onda je bitno da isti (npr. hoteli, grupe hotela u datom mestu i sl.) i zaposleni u njima budu tako organizovani da maksimalno vode ra9una da se što povoljnije zadovolje potrebe i zahtevi turista, tj. korisnika njihovih usluga. To može poslužiti kao polazna osnova u kontekstu odre=ivanja odgovarajućih strate-gija u preduzeću.

Uspešna će, u ovom kontekstu, biti ona turisti9ka preduzeća sa sledećim karak-teristikama (9):

Vrše stalna istraživanja turisti9kog tržišta; ª

Predvi=aju budućnost i razvoj tržišne situacije; ª

Razvijaju svoju organizaciju na podlozi marketing strategije koja proizilazi ªiz plana;

Uvode nove proizvode; ª

Segmentišu tržište i pažnju posvećuju odre=enim homogenim grupama ªturista;

Shvataju 9injenicu da sudbina turisti9kog proizvoda koji plasira zavisi od sva- ªkog organizacionog dela.


Može se konstatovati da u turizmu postoje dva nivoa za planiranje marketing aktivnosti: mikro nivo (preduzeća turisti9ke i ostale u razvoj turizma uklju9ene pri-vrede, kao i drugih organizacionih oblika koji nalaze interes u razvoju turizma) i makro nivo (koji podrazumeva uži ili širi obuhvat turisti9ke destinacije). U literaturi iz oblasti marketing planiranja u turizmu naj9ešće se na makro planu navode tri nivoa za planiranje (10, str. 28):

1. Planiranje na lokalnom nivou - na kome je potrebno obezbediti korišćenje turisti9kih resursa za zadovoljavanje trenutnih i dugoro9nih potreba, uz ostvare-nje mogućnosti za investiranje svih zainteresovanih i razvijanje odgovarajućih stimulacija na makro nivou;

2. Planiranje na regionalnom nivou - uz identifi kovanje regiona za turisti9ki raz-voj u smislu socioekonomskih i drugih uslova razvoja i koordinaciju lokalnih ciljeva i onih na višem nivou;

3. Planiranje na nacionalnom nivou - radi socijalnog i kultumog makro razvoja i da bi se na ovom nivou kroz integralni plan turističke aktivnosti postigli i merili ekonomski i drugi doprinosi razvoja turizma.

Imajući u vidu kontekst strategijskog planiranja otvara se problem utvr=ivanja nivoa za planiranje konzistentne turisti9ke ponude, s jedne strane, i koordinacije i povezanosti ovih aktivnosti izme=u kreatora poslovne i turisti9ke politike na strate-gijskoj osnovi, s druge strane.

Suštinski, prvi problem uklju9uje sagledavanje stepena do kojeg data turisti9ka destinacija može u9estvovati u raspodeli turisti9ke tražnje, kako postojeće tako i buduće, shodno resursima kojima raspolaže. Resurse u ovom kontekstu treba shvatiti najšire kao faktore koji se mogu uzeti u obzir da bi se isplanirao odre=en turisti9ki proizvod:

širi faktori okruženja (prirodno, društveno, kultumo), ª

rekreacija i zabava, ª

uslovi za boravak kao i uslovi transporta (do i u samom turisti9kom mestu), ª

raspoloživost prostora, radne snage, kapitala, ª

stav lokalne zajednice (ili šireg podru9ja) u vezi sa razvojem turizma itd. ª

Ovo predstavlja samo jednu preglednu listu mogućih faktora koja, ako ništa drugo, pokazuje da se kod planiranja mora voditi ra9una ne samo o uslovima za boravak na datoj destinaciji (smeštaj, ishrana), već i o svim drugim važnim faktori-ma uslova boravka (zabava, razonoda), zatim o uslovima transporta, prirodnom i društvenom okruženju itd. (11, str. 36 i 37; 12, str. 193, 196).

Foster navodi sledeće faktore koji uti9u na turisti9ki razvoj (13, str. 179):

Veli9ina postojeće populacije (rezidenti); ª

Diverzifi kovanost i vitalnost postojećih aktivnosti pre uvo=enja turizma; ª

Ekstenzivni ili lokalni karakter podru9ja; ª


Raspoloživost zemlje (prostora) i fi nansija; ª

Uticaj turizma na lokalno stanovništvo; ª

Veze lokalnog stanovništva kroz tradiciju i stavovi stanovništva ª

prema planovima razvoja turizma (postojanje otpora); ª

Pravac i brzina promena; ª

Mogućnost za razvoj i u drugim podru9jima itd. ª

U ovom kontekstu govori se o više tipova razvoja:

Spontanom

• Koji je karakteristi9an za ona podru9ja koja imaju odre=ene konkurentske prednosti za razvoj turizma.

Lokalnom

• Gde se ta9no pravi pregled mogućih elemenata turisti9kog proizvoda i turisti9kog tržišta.

Ekstenzivnom

• Odnosi se na podru9ja gde se planira obimna izgradnja kapaciteta.

Integralnom

• Kada se javlja nosilac razvoja koji treba da planira razvoj, ali integriše napore većeg broja lokalnih u9esnika.

Kataliti9kom

• Kada ne postoji komplementarnost plana koji pravi npr. nosilac razvoja sa ostalim planovima u9esnika u pružanju usluga.

S druge strane, otvoreno je pitanje kako pronaći onaj konceptualni okvir koji će omogućiti formiranje skladnog i konzistentnog turisti9kog proizvoda koji treba da bude doziran onim faktorima koji su u korespondenciji sa zahtevima turisti9kog tržišta i na toj osnovi ostvariti ciljeve koji su postavljeni planom za dati nivo, a da se pri tom izbegne sukobljavanje interesa i postavljanje divergentnih ciljeva (npr. administrativna podela teritorije ne može ome=iti atraktivni faktor).

Ako se ima u vidu RepublikaSrbija, onda se kao makro nivoi kreiranja turisti9ke politike javljaju opštine i Republika, te je potrebno da njihove aktivnosti budu tako koordinirane da u najvećoj mogućoj meri budu usmerene ka postojećim i budućim potrebama domaće i inostrane turisti9ke tražnje. Ova uskla<enost, po vertikalnoj osnovi, izme<u planova marketing aktivnosti raznih nivoa društveno-političkih zajed-nica logično bi bilo da ima podlogu u prihvatanju tržišne orijentacije na svim pome-nutim nivoima kao i u prethodno integrisanim aktivnostima i funkcijama mikro i makro nivoa.

Neophodno je imati u vidu potrebu postizanja „sinergetskih efekata” svake akti-vnosti i funkcije, uzimajući u obzir stratešku komponentu svake od njih i nalazeći onaj nivo na kome se takvi efekti u najvećoj meri mogu postići. Paralelno sa tim, podrška


mora biti obezbe=ena i kroz razne mere koje se preduzimaju u domenu stimulisan-ja proširene reprodukcije u turizmu, kao i onih koji se nalaze u arsenalu ekonomske politike (npr. poreska politika, zemljišna politika, monetarna politika i sl.).

Polazeći od prethodno pomenutih resursa (atraktivni, komunikativni i receptivni), koji u osnovi 9ine elemente za formiranje turisti9kog proizvoda, tj. elemente za usta-novljavanje relevantne strategije za nastup na tržištu ne samo parcijalnog nosioca ponude, već i odre=ene prostome celine (koja se ne mora poklapati sa admini-strativno odre=enim granicama), neophodno je uskla=ivanje pojedinih elemenata proizvoda (prostorna komponenta, saobraćajni uslovi, uslovi za smeštaj i ishranu, trgovina, zabava, razonoda, zdravstvene usluge, komunalne delatnosti i sl.), kao i ostalih marketing instrumenata na datom turisti9kom prostoru. Ovo nije samo for-malno već, pre svega, suštinsko pitanje kako i na koji način razvijati turizam jednog područja, kojim i kakvim strategijama omogućiti taj razvoj a da on ne bude u koliziji sa razvojem drugih delatnosti, te, ako već postoje disonantni ciljevi bilo na mikro bilo na makro nivou, kako ublažiti ili pomiriti te suprotnosti.

Planski razvoj turizma po sistemu „geta” nije dao dobre rezultate, npr. tamo gde se u siromašnoj receptivnoj zemlji turizam razvijao kao „oaza blagostanja”. Savremeni razvoj turizma podrazumeva uklju9ivanje celokupne privrede u taj ra-zvoj i koordinaciju i harmonizaciju razli9itih marketing aktivnosti ukupne privrede i angažovanje celog društva.

Bitno je, u ovom kontekstu, podvući 9injenicu o neophodnosti fokusa planera razvoja turizma na elemente atraktivnosti turisti9kog proizvoda (posebno mislimo na integrisani turisti9ki proizvod šire ili uže geografske celine - tj. turisti9ke desti-nacije).

Poslednjih godina svetski trend je upravo pažljivo planiranje elemenata iz do-mena kulturno-istorijskog nasle=a, pa i svakog od antropogenih faktora (npr. ga-stronomija, melos, tradicija). (14). Navedimo kao interesantan primer da danas na turisti9kom tržištu postoje popularne i turisti9ke destinacije koje su se „proslavile” kroz književna dela Ernesta Hemingway-a, William-a Faulkner-a i drugih pisaca. Formirana su razli9ita turisti9ka podru9ja (kao donacije, legati, muzeji, zaštićene zone iz života i prošlosti), a formirane su i turisti9ke agencije koje organizuju „turi-sti9ko-intelektualno-zabavna” putovanja i koje visokoobrazovnim turistima omogu-ćavaju razgledanje mesta (kuća, bašti, muzeja i drugih atraktivnosti) upravo onako kako su ih doživeli i u svojim književnim delima opisivali pomenuti pisci. Posebno su, u ovom domenu, aktivne i atraktivne neke severne i severozapadne ameri9ke države (Virdžinija, Zapadna Virdžija i sl.) (15).


3. KOORDINACIJA MARKETING AKTIVNOSTI U TURIZMU

Utvr=ivanje nivoa planiranja, koordinacija marketing aktivnosti i harmonizacija instrumenata turisti9ke politike u strateškom planiranju javljaju se kao zna9ajna podru9ja upravljanja turisti9kim razvojem u mnogim zemljama i širim turisti9kim re-gionima.

3.1. OPŠTE PREPORUKE ZA KOORDINACIJU MARKETING

AKTIVNOSTI U TURISTIČKOJ POLITICI EVROPSKE UNIJE

Na podru9ju Evropske unije, poslednjih decenija zna9ajna pažnja se posvećuje razvoju pojedinih instrumenata i mera koje treba da omoguće skladan i kontinuirani razvoj turizma. Na podlozi ekonomskih, društvenih, politi9kih i ostalih implikacija koje razvoj turizma ima na ovom podru9ju, na prvom mestu sugerišu se smernice vladama pojedinih zemalja sa ciljem da se jasno odredi njihova uloga i funkcije u domenu podrške razvoju turizma. Radi se o sledećim smernicama: (16)

1. Opšta regulativna funkcija vlada koja se odnosi na odluke vezano za dužinu radne nedelje, dužinu plaćenog godišnjeg odmora, devizni kurs, carinske propise itd.;

2. Potreba da se ovaj najviši nivo direktno angažuje na upravljanju turisti9kim resursima (što posebno važi za vlade onih zemalja u kojima se turizam tre-tira kao prioritet, ili kao važan elemenat nacionalnog razvojnog plana);

3. Posebna je uloga vlade u domenu funkcije istraživanja tržišta koja treba da predstavlja podlogu za donošenje racionalnih strateških odluka i u privat-nom i u državnom sektoru turizma;

4. Na ovom nivou se, tako=e, fi nansiraju i organizuju razne forme promocionih aktivnosti (radi se o opštoj turisti9koj propagandi i promotivnim kampanjama nacionalnog zna9aja);

5. Permanentno ukazivanje na odgovomost za izgradnju i održavanje „javnih dobara”. kao zna9ajnih komponenti turisti9kog razvoja (saobraćajna in-frastruktura, komunalna infrastruktura), pri 9emu odre=enu ulogu imaju i niži nivoi (regionalni ili lokalna uprava);

6. Posebno podru9je aktivnosti je ono vezano za razne vrste olakšica koje treba da stimulišu turistička kretanja (pojednostavljena carinska kontrola za inostrane i domaće turiste, jedinstven pasoš za sve rezidente 9lanice Unije, i druge olakšice), kao i nastojanje da se raznim merama izvrši desezoniranje tražnje;

7. Tako=e, putem specijalizovanih institucija, Unija pomaže i direktno u9estvuje kroz razne forme u regionalnom razvoju turizma. Tako, na primer, preko


„Regionalnog fonda” (European Regional Development Fund - EDOP), gde se ina9e sredstva dobijaju na bazi konkursa, delimi9no je fi nansirana turisti9ka izgradnja više regija u Francuskoj (Aquitaine, Languedoc - Roussilon, Midi-Pyreness), Italiji region Mezzogiorno), Republici Irskoj i Sevemoj Irskoj itd. Preko „Poljoprivrednog fonda” (European Agricultural Guidance and Guarantee Fund - EAGGF) fi nansiran je razvoj „seoskog turizma” u zemljama Unije i sl.;

8. Posebna pažnja pridaje se o9uvanju okruženja (prirodna sredina, kulturno-istorijski spomenici i sl.), što se reguliše odgovarajućim propisima, protokoli-ma i zakonima. Izraženo je nastojanje za usaglašavanjem poreske politike i razvojem pojedinih vidova transporta, posebno avio-prevoza itd.

Da bi ostvarila glavno opredeljenje, formiranje zajedni9kog turisti9kog tržišta (kroz koordinaciju lokalnog, regionalnog i nacionalnog interesa) EU razvija razli-čite metode, procedure i strukture, a sa ciljem pospešivanja ulaganja i privatnog i državnog kapitala. Radi se o tzv. „zakonskoj proceduri”, „ugovornoj proceduri” i „fi nansijskoj podsticajnoj politici” što se obuhvata zajedni9kim pojmom harmoniza-cije (17; 18).

Zbog zna9aja politike harmonizacije za turisti9ku politiku Republike Srbije 9ini nam se logi9no i njeno nešto detaljnije obrazlaganje.

3.2. HARMONIZACIJA INSTRUMENATA TURISTIČKE

POLITIKE EVROPSKE UNIJE

Dugi niz godina, kao što je istaknuto, na podru9ju EU se velika pažnja posve-ćuje razvoju turizma. U tom kontekstu zna9ajno je pomenuti projekat koji je tokom 80-ih usvojen na ovom nivou planiranja i razvoja turizma tj. projekat „Turistički sektor - Horizont ‘92”, zatim, po9etkom 90-ih „Zelena knjiga” koja posebno apo-strofi ra razvoj ruralnog kulturnog i socijalnog turizma, unapre=enja obrazovanja za turizam, zaštiti okruženja i kultumog nasle=a. Tako=e, bitno je naglasiti da je na ovim osnovama (kao i zaklju9aka „Evropskog turističkog foruma” iz 1995.god.) donesen višegodišnji program za podsticaj razvoja turizma „Philoxenia”, za period od 1997. do 2000. godine koji ima osnovni cilj da unapredi kvalitet i konkurentnost evropskog turizma na me=unarodnom turisti9kom tržištu (19).

Napominjemo turizam (u okvirima EU) predstavlja najpogodniji homogeniziraju-ći faktor u ostvarivanju širih ciljeva ekonomskog i uopšte, društvenog razvoja EU.

Istovremeno se naglašava da zajedničku politiku razvoja turizma Unije treba spro-voditi u saradnji sa organizacijama van Unije, posebno sa OECD, zatim Svetskom turisti9kom organizacijom (WT0), Me=unarodnim biroom za socijalni turizam sa sedi-štem u Briselu, Evropskom turisti9kom akcionom grupom (ETAG), Evropskim savetom u Strazburu i sl.


Odvojena su zna9ajna fi nansijska sredstva kao podrška programu „Philoxenia” koja su kumulativno do 2000. godine trebalo da iznose 25 mil. EUR-a, i to za ra-zli9ita podru9ja u stimulaciji razvoja turizma (Tabela 19) (20).

Tabela 19. „Philoxenia” (fi nansijski pokazatelji u mil EURA)

Raspored budžeta 1997. 1998. 1999. 2000. Total

A. Unapre=enje znanja u oblasti turizma

Statistika, istraživanje, studije 0.45 0.53 0.5 0.5 1.98(a)

Evropska mreža za istraživa9ke i do-kumentacione centre

0.25 0.2 0.2 0.2 0.85(b)

Zakonodavni i fi nansijski nadzor 0.04 p.m. 006 p.m. 0.1(c)

B. Unapre=enje zakonodavnog i fi nansijekog okruženja

B. 1. Ja9anje saradnje sa zemljama 9lanicama, industrijom i drugim zainteresovanim

Organizacija redovnih sastanaka i fl low up

0.35 0.35 0.40 0.415 1.515(d)

C. Poduzanje kvaliteta evropskog turizma

C. 1. Promocija održivog turizma

Lokalne inicijative za turisti9ki promet i širenje mreže

2.0 1.0 p.m. 2.0 5.0(e)

Upravlja9ki sistemi naklonjeni okolini 0.5 p.m. p.m. 0.5 1.0(f)

Evropska nagrada “Turizam i okolina” p.m. 1.0 p.m. 1.0 2.0(g)

C. 2. Uklanjanje prepreka razvoja turizma

Promocija najbolje prakse / rada 0.455 0.5 1.0 2.0 3.955(h)

D. Povećanje broja turista iz trećih zemalja

D. 1. Promocija Evrope kao turisti9ke destinacije

Promocione kampanje p.m. 3.6 4.0 1.0 8.6(i)

Total 4.045 7.180 6.160 7.615 25.0


3.2.1. Harmonizacija u domenu razvoja materijalne baze turizma

Tokom harmonizacije predvi=ena je intenzivna izgradnja objekata koji su u ne-posrednoj funkciji ostvarivanja turisti9kog prometa, kao i objekata koji primamo služe drugim delatnostima, ali uti9u na veći turisti9ki promet i veći devizni priliv. Pre svega, misli se na sportske i objekte za zabavu, muzeje, tematske parkove itd.

Izgradnja turisti9kih i drugih objekata koji ih prate obezbe=uje se u okviru po-stojećih institucija kroz sledeće fi nansijske instrumente:

a) Namenska novčana pomoćOvde se misli na 9etiri fonda, 9ija se sredstva usmeravaju na brži razvoj manje razvijenih podru9ja (regija), (21) i to: Kohezioni fond (za razvoj ne-razvijenih zemalja EU); Regionalni fond (za razvoj pojedinih regiona EZ); Socijalni fond (razni socijalni programi vezani za turizam); Poljoprivredni fond (razvoj seoskog turizma, posebno i u planinskim podru9jima EU).

Iz ovih fondova sredstva se dobijaju u vidu bespovratne pozajmice, i to se-lektivno i na bazi utvr=enih kriterijuma.

b) Namenski krediti

Sredstva za ove kredite obezbe=uju sledeće institucije:

a) Evropska investiciona banka i

b) Evropska zajednica za ugalj i čelik

Mnogi projekti koji se budu fi nansirali iz sredstva ovih institucija neće biti u potpunoj vezi sa turizmom ali se o9ekuje da mogu, indirektno (u kasnijim etapama razvoja), imati pozitivan uticaj na razvoj turizma.

c) Pomoć države u sektoru turizma

Ulagaće se u hotelsku industriju, rekreacione centre, infrastrukturu i sl. Pomoć, odnosno u9ešće države, može biti samo prema Rimskom ugovoru, što zna9i da će se voditi ra9una da to ne uti9e na struktume disproporcije, pojavu ne-lojalne konkurencije i dr.

d) Novi oblici intervencije

Usmereni su na pridobijanje zna9ajnih sredstava za turizam, i to za tzv. „inte-grirane projekte” (integrisani turisti9ki proizvod) me=u kojima je najzna9ajniji integrirani mediteranski program. On obuhvata podsticanje razvoja turizma, unapre=enje usluga, unapre=enje saobraćaja i infrastrukture i druge akti-vnosti usmerene na razvoj turizma na podru9ju Mediterana.

3.2.2. Harmonizacija u domenu regionalnog razvoja turizma

U politici zajedni9kog fi nansiranja snažno se uvažava princip ravnomernijeg re-gionalnog razvoja turizma. Regionalni razvoj turizma se provla9i, tako=e, i u okviru drugih tnera i aktivnosti.


Kao ilustraciju navodimo primer Italije. Italijanska vlada je odvojila zna9ajna sredstva za razvoj turizma, ali o9ekuje, isto kao, veliki doprinos od strane EU, s obzirom da je ova zemlja uvrštena u spisak zemalja za regionalni razvoj turizma. Planovi razvoja predvi=aju dajužni deo Italije postane „evropska Florida”, i u tome postoje velike šanse. Tako=e, u Španiji, Portugalu i Gr9koj uvedena je privremena zabrana ulaganja sopstvenog kapitala u razvoj turizma u drugim zemljama, a normalno o9ekuje se i zna9ajnija pomoć zajednice.

3.2.3. Harmonizacija u domenu komunikativnog faktora

Saobraćaj je u toj meri integralno povezan sa turizmom da se ne može o9ekivati napredak u turizmu ako se istovremeno na unapre=uje i saobraćaj. Stoga se sa-obraćaj u politici EU posmatra kao fundamentalna infrastruktura na kojoj se razvija turizam. Zna9aj saobraćaja uticao je da se predvide veoma obimne promene koje će upravo doprineti bržem razvoju turisti9kog prometa.

Vazdušni saobraćaj: Namera je EU da uspostavi jedinstveno tržište u vazdušnom saobraćaju. Istovremeno, u toku je otklanjanje svih krutosti i smetnji u postojećem sistemu avio-prevoza (deregulacija), ali i drugih vidova prevoza (22, str. 283).

U stvaranju unutrašnjeg tržišta u vazdušnom saobraćaju, uz potpunu konkurenci-ju, treba istaći sledeće elemente deregulacije:

a) Zemlje-9lanice neće više insistirati na podjednakoj podeli kapaciteta izme=u avio-prevozilaca koji operišu na istoj ruti (tzv. „pool”);

b) Daje se mogućnost da na već opterećenoj („zauzetoj”) ruti operišu dva ili više avio prevozilaca;

c) Ostvaruju se letovi izme=u krajnjih (ciljnih) i regionalnih aerodroma i u slu9aju kad ove rute nisu uklju9ene u bilateralne sporazume zemalja-9lanica;

d) Kombinacija više mesta: dozvoljava se obavljanje redovnog avio - prevoza prema dva ili više mesta na teritoriji druge zemlje-9lanice;

e) Prava „Pete slobode”. Daje se mogućnost otvaranja redovnih linija izme=u zemalja-9lanica van zemlje gde je prevozilac registrovan (van domicila).

Drumski saobraćaj: Zajednica je donela propozicije prema kojima treba izvršiti reviziju regulative u me=unarodnom drumskom saobraćaju, sve u cilju da se ova vrsta prevoza postavi i razvija u interesu i prevozilaca i korisnika. Radi se o libe-ralizaciji u sledećim domenima:

a) Uspostavljanje potpune slobode u pružanju usluga u me=unarodnom drum-skom saobraćaju;

b) Posebno se razmatra pitanje bezbednosti u autobuskom prevozu;

c) Postojeća regulativa koja datira od 1966. godine i koja se odnosi napovre-meni „šatl” i redovni saobraćaj treba da se osavremeni.


Železnički saobraćaj: U9ešće železnice je znatno opalo u poslednje tri i po dece-nije u korist autobuskog prevoza na kraćim relacijama i vazdušnog saobraćaja na dužim relacijama. Uprkos tome, u9injena su i 9ine se mnoga unapre=enja u pogledu infrastrukture i organizovanosti: tunel ispod Kanala, zatim transverzalni pravci u Francuskoj, Belgiji, Italiji i dr., koji postaju atraktivniji u turisti9kom prometu.

Planira se da železnica, u veoma jakoj konkurenciji sa avionskim i autobuskim saobraćajem, izbori svoje „mesto pod suncem”, pre svega unapre=enjem konfora, povećanjem brzine, politikom cene i uopšte, unapre=enjem ukupnog kvaliteta.

3.2.4. Harmonizacija platnog prometa

Posebni elementi turisti9ke politike odnose se na liberalizaciju u sektoru platnog prometa, kao komponente slobodnog kretanja Ijudi, robe i usluga. To podrazume-va:

1. Slobodni transfer i cirkulaciju deviza bez ikakvih ograni9enja u pogledu svote i mesta plaćanja, uz korišćenje svih sredstava plaćanja;

2. Sredstva plaćanja: Uvedeni su novi na9ini plaćanja npr. elektronske kartice koje će biti u upotrebi u celoj Zajednici, a kojima će se plaćati usluge i robe kao i podizati gotovina na „terminalima”;

3. Primena EUR-a u turizmu: Novostvorena valuta EUR-o je korisna u turizmu (i ne samo u njemu) iz više razloga:

kao zajedni9ka nov9ana jedinica omogućava lakše upore=ivanje cena ªza razne usluge,

uz EUR-o, kao jedinstveno sredstvo plaćanja, izostaje potreba za korišće- ªnjem nekoliko valuta,

EUR-o će biti upotrebljen za iskazivanje cena karata u saobraćaju, cena ªraznih kategorija i vrsta smeštaja, cena benzina i drumarine, cena paket aranžmana u katalozima, organizatora putovanja, kao i cena agencijskih usluga („rent-a-car”) i dr.

EUR-o se već upotrebljava da izrazi potrošnju u turizmu, a putni9ki 9ekovi ªnominalno iskazani na EUR-o mogu se dobiti u svakoj zemlji Zajednice.

4. Posebno važno je ovde pomenuti i nivelaciju kod oporezivanja robe (VAT - Valye Addid Tax) što će njenim ujedna9avanjem dovesti do sniženja takse ali i do relativno viših troškova poslovanja turisti9kih preduzeća.

3.2.5. Harmonizacija u domenu slobode kreton/a

Na9elo slobode kretanja dopunjeno je jednim prakti9nim stavom: za EU ne po-stoje ograni9enja u pogledu eliminisanja fi zi9kih i drugih smetnji na intemim granica-ma. Dosledno tome uvedene su sledeće pogodnosti preimućstva za gra=ane EU:


a) Ukidanje fi zi9kih granica;

b) Stanovnici EU mogu da u=u i napuste teritoriju bilo koje zemlje - 9lanice bez većih formalnosti;

c) „Evropski pasoš” - gra=ani EU mogu da ostanu do tri meseca u zemlji-9lanici, na osnovu, bilo kojeg li9nog dokumenta: pasoš, li9na karta, voza9ka dozvola i dr. Za boravak preko tri meseca potrebno je zatražiti dozvolu;

d) Ukinuta su ograni9enja i fi skalne kontrole u pogledu unošenja robe od strane turista.

Uvedena je, zna9i, potpuna sloboda kretanja unutar EU, bez ikakvih grani9nih provera. Ograni9enje slobode se može uvesti samo iz razloga opšte sigurnosti i u slu9aju zaštite opšteg zdravlja.

U odnosu na gra=ane van EU, primenjivaće se zajedni9ka pravila i propisi u pogledu izdavanja viza za stalni boravak i za zapošljavanje.

3.2.6. Harmonizacija u domenu propagandne aktivnosti

Svaka 9lanica Zajednice i nadalje samostalno preduzima mere i aktivnosti u propagiranju turizma svoje zemlje. Stvaranje internog turisti9kog tržišta ne menja ovakvo opredeljenje.

U saradnji sa Evropskom turističkom komisijom (ETC), koja pokriva nacionalne turisti9ke organizacije EU zemalja, nastavlja se i dalje sa propagandnim aktivno-stima, pre svega na ameri9kom tržištu, zatim na tržištu Japana, Kanade, kao i na drugim udaljenim podru9jima na kojima deluje ETC. Unija namerava da u okviru ETC nastavi da multiplikuje ove aktivnosti u saradnji sa nacionalnim turisti9kim or-ganizacijama zemalja 9lanica (NTO).

HOTREC - Udruženje hotelijera u okviru Zajednica, insistira da Unija odvaja mnogo zna9ajnija sredstva za propagandne aktivnosti. Od 400.000 ECU-a 1986., ova sredstva su porasla u 1987. na jedan milion, a u 1988. na 2 miliona ECU-a, a do kraja 2000. godine nekoliko miliona EUR-a. Ovo je, prema HOTREC-u, još uvek nedovoljno, pogotovo kada se uporedi sa sredstvima koja se odvajaju za poljopri-vredu. Stoga će se HOTREC zalagati da se budžetska sredstva za propagiranje turizma zna9ajnije uvećavaju (23).

Zajedni9ke propagandne aktivnosti koje su konkretno defi nisane obuhvataju:

oglasnu kampanju i plasiranje 9lanaka u nacionalnim dnevnim listovima u ªudaljenim zemljama, kao što su Australija, Kanada, Brazil, Argentina i dr.

oglasnu kampanju, posebno u SAD i Japanu, za popularizaciju paket ara- ªnžmana, koji uklju9uju posetu zemljama Zajednice.


3.2.7. Harmonizacija u domenu primene informacione tehnologije

Mogućnost izgradnje i razvoja jedinstvenog evropskog sistema za prikupljanje, skladištenje i distribuciju informacija u oblasti turizma je predmet stalnog studiranja od strane EU. Na osnovu ovih razmatranja usledio je osnovni zaklju9ak da je tehni-9ka infrastruktura dobro razvijena i da ne postoje smetnje za uspostavljanje jedne evropske informacione mreže Telefonija i TV pokrivaju u proseku 3/4 i više doma-ćinstava. Tokom 2002. godine Intemet tj. on-line za turisti9ka putovanja koristilo je 4 mil Evropljana (vrednost kupovine preko 6 mlrd EUR-a, u odnosu na 155 mil EUR-a koju godinu ranije - 1998.), a predvi=anja su da će do 2010. godine, npr. u V. Britaniji preko 80% domaćinstava koristiti interaktivnu televiziju uz korišćenje PC-ija (24, str. 32). Za stvaranje jedinstvenog sistema u Evropi nužno je prethodno uvesti standardizaciju u strukturi podataka (25).

U okviru same EU, za sada, postoje sledeći programi:

TEDIS ª program, u okviru kojeg se obavlja elektronska razmena podataka u komercijalne svrhe,

STAR program ª koji se odnosi na fi nansiranje i stalno uvo=enje novih savremenih telekomunikacionih mreža na nivou EU (digitalna tehnika, stvaranje novih kapaciteta i sl.)

EU se već niz godina angažuje na razvoju sistema AMADEUS i GALILEO.

Pored toga, pomenuli smo da se u EU, poslednjih 20 i više godina, razvijaju razli9iti informacioni i rezervacioni sistemi i to na razli9itim nivoima (mikro i makro nivo).

3.2.8. Harmonizacija u domenu osiguranja i zaštite turista,

poseban fokus je na tri podru9ja:

Zdravstveno osiguranje: Svi turisti i putnici 9lanica koji imaju zdravstveno osigu-ranje u svojoj zemlji imaju pravo na hitnu i drugu medicinsku zaštitu u ćirugoj zemlji. Polazi se od opredeljenja da svaka zemlja, koja do izvesnog stepena ima koristi od turisti9ke privrede, treba da pruži adekvatnu, opštu medicinsku, stomatološku i bolni9ku uslugu za turiste pripadnike Unije, pod uslovom da su osigurani u svojoj zemlji:

Opšte osiguranje: Zapaža se da raste tendencija da se traži osiguranje sa više strana: od strane organizatora putovanja, avio-prevoznika, hotelijera, zatim privatno osiguranje i dr., što sve nepotrebno uti9e na cenu putovanja (aranžmana). Zamena za ovo je minimum osiguranja za sve o9igledne slu9ajeve rizika i istovre-meno, ustanovljavanje dodatnih slu9ajeva rizika sa posebnim osiguranjem;


Pravna zaštita i ispravno informisanje: Posebno podru9je predstavlja zaštita turi-sta u organizovanom putovanju. Ustanovljeno je da je u proseku 25-35% klijenata (zavisno od zemlje) bilo nezadovoljno ugovorenim uslugama. Nasuprot tome samo 1-15% (opet zavisno od pojedine zemlje) je podnelo tužbu sudu. Razlog ovoj ne-srazmeri je u tome što Ijudi izbegavaju da se upliću u duge i skupe sudske sporove. Otuda, uslovi aranžmana u „paušalnom putovanju” moraju biti jasni i potencijalni turisti adekvatno o tome informisani.

Komisija za interno tržište EU ozbiljno radi i u domenu konzumerizma (striktna zaštita potroša9a), a sa ciljem:

zaštite gra=ana EU od pogrešnih informacija koje se odnose na paket ªaranžmane;

proširivanja odgovomosti agencija i organizatora putovanja prema klijentu ª(pre i posle putovanja);

uvo=enja jedinstvene procedure za rešavanje nastalih spornih slu9ajeva i sl. ª

Zaštita turista i njihovih interesa ne zna9i samo fi nansijsku zaštitu. Neophodno je da turisti imaju punu i korektnu informaciju koja se odnosi na njihov odmor. Komisija insistira da pogrešno i neta9no informisanje mora biti suzbijeno i sankcionisano. U ovom kontekstu svakako je važno pomenuti razvijanje standarda serije ISO 9000 (posebno i one ISO 9001:2000) koji potroša9e usluga tretiraju kao fokalnu ta9ku procesa upravljanja. Moraju se obezbediti adekvatni resursi da se zadovolje po-trebe potroša9a i poboljšavati sposobnost organizacija da zadovolje potroša9e (26, str. 19).

3.2.9. Harmonizacija u domenu klasifi kacije i kategorizacije

ponude i unifi kacije statistike

Ujedinjena Evropa podrazumeva i jedinstvenu klasifi kaciju turisti9ke ponude i kategorizaciju turisti9kih objekata. Zahtev turisti9ke industrije (razli9ite turisti9ke or-ganizacije) da sama radi na ovim pitanjima i donese pravila u okviru svojih asoci-jacija je dobijen od strane Komisije EU.

To je posao koji je ra=en nekoliko godina i rezultirao je u rigoroznim standa-rdima vezano za razli9ite aspekte tehnologije i tehni9ko-tehnoloških karakteristika procesa rada u turizmu. U tom kontekstu izvršena je odgovarajuća klasifi kacija hotelijerskih, restoraterskih i drugih turisti9kih objekata.

Posebno angažovanje usmereno je ka tome da se razvije metodologija sakupljanja uporednih statističkih podataka. Mada su objavljene mnogobrojne studije iz turizma, u oblasti statisti9kih pokazatelja postoje razli9ite defi nicije i neusaglašene rubrike, tako da je upore=ivanje podataka izme=u 9lanica, a i prema trećim zemljama, veoma otežano.


Komisija i Statistički odsek Zajednice preporu9uju da statisti9ki podaci budu uje-dna9eni u prikazivanju dva osnovna podatka (danas Eurostat):

obima turističkog prometa - ª broj turista i broj noćenja u raznim vrstama sme-štaja, uklju9ujući i smeštaj koji se nudi u socijalnom, seoskom i omladinskom turizmu,

učešća turizma u bilansu plaćanja - ª devizni priliv i potrošnja u inostranstvu.

3.2.10. Harmonizacija u ostalim domenima

Pored prethodno pomenutih elemenata u domenu turisti9ke politike, bitna pod-ru9ja harmonizacije, tako=e su i u domenu zaštite okruženja (posebno zaštite i una-pre=enju prirodne i izgra=ene atraktivnosti), pa je razra=en 9itav sistem direktiva za razvoj kvalitetnijeg turizma (spre9avanje zaga=ivanja vode i vazduha, revitali-zacija starih ambijentalnih celina i sl.).

Posebna pažnja, već dugi niz godina, se posvećuje desezoniraju turističkog pro-meta (razne forme unapre=enja ponude, uskla=ivanje godišnjih odmora i školskih rasputa i sl.).

Tako=e, razvijaju se i pospešuju odre=eni vidovi turizma naro9ito seoski turizam i razne vrste tzv. „socijalnog” turizma.

3.3. RAZLIČITI PROGRAMI ZA STIMULISANJE

RAZVOJA TURIZMA U EU

Podrška razvoju turizma u okviru EU uo9ljiva je i kroz veliki broj raznovrsnih pro-grama koji na „principima partnerstva, kooperacije i konsultacija sa zemljama člani-cama i tuhstičkom phvredom u celini” imaju za cilj da kroz bolje obrazovanje i obuku turisti9kih kadrova, veće zapošljavanje, brži regionalni razvoj, bolje informisanje, o9uvanje i unapre=enje kultumog nasle=a harmonizuju turisti9ki sektor EU. Brojnost ovih programa (i oblasti koje pokrivaju) možda je najbolji indikator zna9aja turi-zma u EU (vidi Tabelu 20) (26, str. 84-103)

Interesantno je obrazložiti neke od ovih programa (27, 102-104):

SOCRATES ª (1995-1999) kao univerzitetski program razmene studenata sa svojim pod programima studiranja u više zemalja (ERASMUS), i u9enja jezika (LINGUA) i sl. Me=uuniverzitetska saradnja obuhvata skoro 2000 razli9itih programa saradnje fakulteta, koledža, poslovnih škola i sl.

TEMPUS ª (od 1995), kao vrlo unapre=en program visokoškolske saradnje kako za studente tako, što je još zna9ajnije i saradnja nastavnika i saradnika razli9itih fakulteta većeg broja univerziteta EU. Posebno je bitno istaći da se


radi i o transevropskom programu za saradnju (i sa nekadašnjim zemljama u tranziciji - Poljska, Češka, Slova9ka, Ma=arska i sl.), a danas on nastavlja rad sa drugim tranzicionim zemljama (Balkanske zemlje i sl.).

STAR ª kao program za unapre=enje informisanja putem uvo=enja novih i savremenih telekomunikacionih mreža.

TEDIS ª namenjen elektronskoj razmeni podataka i razvoju komercijalnog po-slovanja uz primenu informati9ke tehnologije.

RESIDER ª (1993-1999) program prestrukturiranja ukupne privrede EU.

Tabela 20. Razli9iti programi EU za podršku turizmu

Red. br.

Oblasti Progami

1. Obrazovanje i obukaLEONARDO, SOCRATES, MLADI ZA EVROPU, TEMPUS, EASMUS, PETRA, EUROTEHNET, FORCE, LINGVA, KOMET

2. InformisanjeSATR, TEDIS, IMPACT, INFO 2000, GALILEO, AMADEUS

3. Regionalna saradnjaINTERREG, REGIS, LEADRE, RESIDER, RECHAR, RETEX, KONVER

3.1.Razvoj gradskih zona pogo=enih krizom

URBAN

3.2.Razvoj industrijskih regoi-na pogo=enih krizom

RESIDER, RECHAR, RETEX, KONVER, ADAPT, TEXTILES, PME

4.O9uvanje kulturnog nasle=a Evrope

RAPHAEL, KALEIDOSKOP

5. Socijalni turizam HELIOS - “TURIZAM ZA SVE”

6. ZapošljavanjeLADA, EURES, ERGO, EMPLOYMENT, NOW, HORIZONT, YOUTHSTAR

6.1. Zapošljavanje žena ILE, IRIS III

7. Sport EURATHLON

Pomenuli smo ranije da se elementima kulturnog nasle=a pridaje izuzetna pa-žnja u EU. Formiran je i poseban program RAPHAEL (petogodišnja fi nansijska po-drška za oko 300 evropskih projekata za o9uvanje kultumog nasle=a Evrope i nje-nu promociju na turisti9kom tržištu. Sadržaj programa obuhvata veći broj podru9ja (Tabela 21).


Tabela21. Sadržaj programa RAPHAEL

I. Razvoj i promocija kulturnog

nasle=a

Podsticanje razvoja kulturnog nasleša Evrope i utvr=ivanje zajedni9ke optimalne prakse zemalja u smislu stvaranja adekvatnih uslova za zaštitu kul-turnog nasle=a.

II.Okviri saradnje

Stvaranje pretpostavki za pobooljšanje transna-cionalne saradnje, razmene i stvaranja zajedni9kih iskustava kao i prezentacije evropskog nasle=a.

III.Pristupa9nost naasle=a

Promovisanje projekta prema stepenu zna9aja, veće korišćenje tehnologije i usluga, blagovremeno informisanje i komuniciranje.

IV.Nastavak obrazovanja i

mobilnost kadrova

Podsticanje razmene iskustava, poboljšanje mobil-nosti kadrova i nastavak obrazovanja u domenu kulturmog nasle=a.

V.Saradnja sa trećim državama i me=unarodnim organizacijama

Razvoj projekata u saradnji sa trećim zemljama i stvaranje veza izme=u aktivnosti preduzeća i me=unarodnih organizacija.

Napominjemo da je za zemlje tranzicije posebno zna9ajan program „PHARE” koji u vidu dotacija i na drugi na9in potpomaže zemlje Centralne i Isto9ne Evrope, i to na bazi unapred utvr=enih prioritetnih projekata u ovim zemljama.

3.4. ISKUSTVO U KOORDINACIJI MARKETING AKTIVNOSTI U TURISTIČKOJ POLITICI V. BRITANIJE, FRANCUSKE I ŠVAJCARSKE

Bazirajući se na istim osnovama tj. zna9aja direktnih, indirektnih i multiplikova-nih uticaja turizma, nacionalnom planiranju turizma tako=e, se posvećuje posebna pažnja.

Tako, na primer, u Velikoj Britaniji, koja se nalazi pri samom vrhu najrazvije-nijih turisti9kih zemalja sveta, postoji razra=en sistem me=usobnog uskla=ivanja nadležnosti vezano za pojedine aktivnosti na razli9itim nivoima vo=enja poslovne i turisti9ke politike. Sa jedne strane, radi se o telima i organima državne uprave koji imaju odre=ene prerogative u turizmu kao što su, na primer, na nacionalnom nivou: Sekretarijat za okruženje (Department of the Environment), Sektor za obra-zovanje (Educational Sector), ili regionalnom nivou: Komisija za upravljanje šumskim fondom (Forestry Commission), Institucija nadležna za snabdevanje vodom (Water Authorities), Savet za sport (Sports Council). Sa druge strane, reč je i o Nacionalnoj turističkoj organizaciji (NTO) na raznim nivoima (British Tourist Authority, English Tourist Board, Scotish Tourist Board, Wells Tourist Board, Regional Tourist Boards,


Regioinal Councils i sl.) koja ima prerogative u povezivanju i planskom uskla=ivanju aktivnosti (savetodavna uloga) na relaciji lokalni-regionalni-nacionalni nivo i to ra-znih delatnosti privatnog i državnog sektora i institucija na ovim nivoima, kao i svih aktivnosti i elemenata bez kojih je nemoguće formiranje konzistentnog turisti9kog proizvoda (28, str. 206-207). Radi se o aktivnostima na o9uvanju prostora, zaštiti kultumo-istorijskog nasle=a, snabdevanju vodom i energijom, sportskim aktivnosti-ma, zdravstvenoj zaštiti, razvoju saobraćajne infrastrukture i sl. (29; 30; 31).

Najširi okvir za planiranje turizma u V. Britaniji dat je Strukturnim planom (Structu-re Plan) kojim se utvr=uju strateški pravci za datu regiju vodeći ra9una da isti budu u korespondenciji sa Nacionalnim planom (što se obezbe=uje prerogativima koje ima regionalni ili savet okruga County Councils - kao izvršni organ Nacionalnog sekretarijata za okruženje - Secretary of State for the Environment). Podru9ja za strateško planiranje, odre=ena strukturnim planom, nalaze se u sledećim domeni-ma:

broj turista i njihova distribucija u okviru regije, ª

tendencije tražnje, njen raspored u okviru regije i sa tim povezano pitanje ªnamene prostora,

odre=ivanje podru9ja u okviru regije koja najbolje mogu odgovarati pre- ªthodnim zahtevima kao i onih gde takav razvoj nije moguć s obzirom na strukturnu neprilago=enost, promene i uticaj na okruženje i ekonomske efe-kte,

sagledavanje zna9aja stepena razvoja turizma na datom podru9ju u vezi s ªnjegovim uticajem na zaposlenost i ostale direktne uticaje,

projekcija potreba za saobraćajnom infrastrukturom, ª

projekcija potreba za smeštajnim i ostalim kapacitetima; ª

potreba da se zaštite ª „turistički resursi” (posebno prirodna sredina i kulturno-istorijsko nasle=e);

kako da se putem turizma doprinese aktiviranju nekorišćenog prostora ili ªodre=enih nenamenskih kapaciteta itd.

Bitna odrednica ovog plana je njegova intencija da se na strateškoj osnovi obezbedi o9uvanje atraktivnosti kao bazi9nog faktora (podloge, tj. resursa) za formiranje turisti9kog proizvoda.

Na smernicama strukturnog plana kreira se Lokalni plan (Local Plan) kojim se po odre=enim užim podru9jima, u okviru regije, razvija konkretna politika. On može imati razli9ite forme, već prema stepenu konkretizacije i operacionalizacije datih u smemicama (npr. Plan užeg podru9ja - District Plan - ili Plan po pojedinim aktivno-stima, npr. Action Area Plans, Subject Plans i sl.) pri 9emu se sugeriše da plan užeg podru9ja (District Plan) može da bude najprobita9niji sa stanovišta uskla=ivanja razli9itih aktivnosti pojedinih delatnosti (ugostiteljstvo, saobraćaj, trgovina itd.).


Lokalni plan, može imati sledeća podru9ja u kojima se vrši koordinacija marke-ting aktivnosti:

dalja zaštita prostora i ostalih turisti9kih atraktivnosti, ª

tip, vrsta i razmeštaj smeštajnih i ostalih kapadteta, ª

odre=ivanje namene prostora za pojedine kapacitete i aktivnosti, ª

planiranje raznih sadržaja (parkinzi, stanice, terminali, ª

informativni centri i sl.) itd. ª

I na kraju, razrada ili najneposrednija operacionalizacija ostvaruje se putem Upravlja9kog plana (Management Plan) koji, u suštini, ozna9ava razra=ene pro-grame aktivnosti razli9itih u9esnika na konkretnom poslu (privatni sektor, državni sektor, NTO na lokalnom nivou (LTO), lokalne vlasti, zainteresovane institucije i sl.), koji u interakciji i me=usobnom uskla=ivanju kreiraju marketing politiku. Razvijaju se konkretni programi: npr. eksploatacija nacionalnih parkova za turisti9ke name-ne, konzerviranje odre=enog podru9ja, revitalizacija odre=enih delova destinacija posebno starih „ambijentalnih celina” ili atraktivnih pijaca, holova, starih industri-jskih kapaciteta i sl., programi razvoja saobraćaja i sl. Kao organizaciona forma gde se ovi interesi uskla=uju i gde se vrši koordinacija javlja se Regionalni turistički savez (Regional Tourist Board).

U Švajcarskoj koja, tako=e, predstavlja jednu od najrazvijenijih turisti9kih zemalja sveta i koja po svom politi9ko-administrativnom ure=enju ima izraženu decentralizoanu upravu (kantoni i polukantoni), strateškom planiranju u turizmu posvećuje se poseb-na pažnja. Na nivou zemlje u celini u okviru Nacionalnog razvojnog plana vodi se ra9una da u sklopu razvoja, npr. saobraćajne infrastrukture, odluke u vezi zaštite okruženja moraju biti uplivisane ulogom i zna9ajem koje turizam ima za ovu zemlju. Ina9e, lokalni nivo (kanton i polukantoni) je mesto gde se vrši uskla=ivanje interesa nacionalnog nivoa, raznih asocijacija i privatnog sektora, uz naglašavanje da ovo usaglašavanje u Švajcarskoj predstavlja „pravi demokratski proces”.

Uskla=ivanje interesa vezano za razli9ite marketing aktivnosti u Švajcarskoj po-sebno je interesantno jer ta zemlja najduže od svih turisti9kih zemalja kao podlogu za ustanovljavanje mogućih strateških altemativa ima o9uvanje i zaštitu atrakti-vnog faktora. (prirodno okruženje, društveno okruženje itd.). Kao prve javile su se tzv. Socijalne strategije kao one koje treba da doprinesu skladnom i harmoni9nom razvoju turizma na datom podru9ju u smislu da se u punoj meri uvažavaju stavovi rezidenta, s jedne strane, i turisti, s druge strane; zatim Strategije okruženja koje su u celini bile okrenute projektovanju i dizajniranju odre=enih vidova turizma i parci-jalnih turisti9kih proizvoda u meri u kojoj to dozvoljava odre=eni prostor; i na kraju, tzv. Ekonomske strategije vezane za razne direktne, indirektne i multiplikativne uti-caje, korišćenje kapaciteta, sistem godišnjih odmora, školovanje kadrova i sl.

U Francuskoj, sli9no kao i u V.Britaniji, dosta je detaljno razra=en sistem koordi-niranja marketing aktivnosti na raznim nivoima. Pored razra=enog državnog apa-


rata u turizmu na centralom i regionalnom nivou i postojeće društvene turisti9ke or-ganizacije, formirana su i tzv. Regionalna udruženja (Regiona Assemblies) i Regionalna javna tela (Regional Public Bodies), koja predstavlja organizacionu formu za uskla-=ivanje marketing aktivnosti. Prakti9no, na ovim nivoima se vrši operacionalizacija strateških pravaca koja su u Francuskoj jasno odre=eni (razvoj turizma na primor-skom području, planinskom području i razvoj seoskog turizma). Podrška ovim konk-retnim turisti9kim proizvodima obezbe=ena je uz pomoć raznih javnih fondova na centralnom i lokalnom nivou, kao i namenskih sredstava turističke i ostale privrede. O iskustvu funkcionisanja Nacionalne Turisti9ke Administracije (NTA) u Španiji, Italiji, Meksiku, Kini, celog podru9ja EU, Pogledati u 32, str. 208-213.

3.5. „ZAJEDNIČKI TURISTIČKI PROIZVOD”, RAZVOJ PARTNERSTVA I KOORDINACIJA NA NAUČNOJ OSNOVI

S obzirom na to da se turisti9ki proizvod formira za dato geografsko podru9je kao atraktivnu celinu, evidentni su i primeri „Zajedničkih proizvoda”, tj. da dve zemlje formiraju i planiraju jedinstveni turistički proizvod, pri 9emu se ustanovlja-va i odgovarajuće telo na bilateralnoj osnovi koje koordinira nastup razli9itih na-cionalnih predstavnika. Takvi su npr. turisti9ki proizvodi koji nastaju kao saradn-ja Nema9ke i Belgije (Eifell-Hantes Fagnes area) ili izme=u Holandije i Nema9ke (Mass-Schwalm-Nette region). Tako=e, istakli smo da će Evropa od 1993. godine biti jedinstvena po mnogim elementima, a jedan od njih biće i „Jedinstveni turistički proizvod”.

Naglim razvojem marketing odnosa (Relationship Marketing) sve više se umesto konkurentske borbe me=u u9esnicima u turisti9kom biznisu razvija partnerski odnos (Partnership), i to me=u razli9itim stejkholderima (potroša9ima, ponu=a9ima, pos-rednicima). Mogućnosti za ove odnose u turisti9koj industriji skoro su neograni9ene (33, str. 280-282). Radi se o gra=enju odnosa sa: a) potroša9ima (npr. razli9iti programi lojalnosti), b) povezivanje organizacija u istom biznisu (npr. strateške ali-janse avio-kompanije); c) povezivanje organizacija iz biznisa koji se nadopunjuje (programi lojalnosti koji povezuju hotelijere, R-A-C fi rme, lance restorana i sl.); d) povezivanje organizacija iz razli9itih delova biznisa (npr. kompanija za kružna pu-tovanja brodom i umetni9kih galerija za prodaju slika); e) digitalne alijanse (preko formiranja zajedni9kih web portala).

Prednosti gra=enja partnerskih odnosa mogu biti višestruke:

ulazak na novo tržište ª

ekspanzija proizvod / tržište ª

povećanje sposobnosti da se posluže potrebe potroša9a ª

povećanje marketing budžeta ª


štednja na troškovima ª

unapre=enje imidža i pozicioniranja ª

šire korišćenje baza podataka (one kod partnera) ª

veće zajedni9ko-ekspertsko znanje. ª

Problemu koordiniranja aktivnosti raznih u9esnika u kreiranju turisti9kog proizvo-da poslednjih se godina pristupa i na razra<enoj naučnoj osnovi. Tako, na primer, na Pensilvania State University u SAD tokom 80-ih godina razvijena je svojevrsna „Simulacija koordinacije kao igre”

(Tourism Activity Game - TAG), koja u9ešće raznih aktera u koordinaciji (javni i privatni sektor, rezidenti, državna uprava i sl.) posmatra kao u9esnike u igri. Simuliraju se ekonomski i ostali uticaji ovih odluka na razvoj turisti9kog proizvoda date geografske celine.

Ovakvi modeli simulacije, prvobitno razvijeni kao programi na univerzitetima (Cor-nell University - npr. WALRUS - Water and Land Resources Utilization Simulation; CLUG - Community Cornell Land Use Game), a kao pomoć u planiranju resursa za turisti9ki razvoj (upotreba prostora, zemlje, vode, energije i sl.), kasnije su prihvaćeni kao programi koje razra=uje UNESCO. Posebni programi simulacije razvijaju se i za obrazovanje upravlja9ke strukture (radna snaga kao resurs). Takav jedan pro-gram je i UNTODES I i II (United Nations Touris Development Simulation).

Sli9na tehnika (The Nominal Group Technique - NGT), ina9e poznata od 1971. godine, razvijena je za domen planiranja u turizmu Kanade (University of Calgary u Alberti), tj. za svrhe koordinacije i usaglašavanja, kao i u prethodnom slu9aju, razli9itih interesa u planiranju turisti9kog proizvoda. Inicijator nau9nog pristupa ovom problemu je Asocijacija turističke industrije u Alberti (Tourism lndustry Association of Alberta - TIAALTA). Program obuhvata tri faze. U prvoj fazi defi nišu se osnovni problemi u razvoju turizma, što se svodi na „utvr<ivanje različitih parcijalnih interesa raznovrsnih učesnika u formiranju integrisanog turističkog proizvoda”, u drugoj fazi identifi kuju se zajedni9ki interesi i uspostavljaju veze za zajedni9ke programe i akcije; u trećoj fazi vrši se operacionalizacija inicijativa, akcija i programa druge faze. Suština ove tehnike je da se, na bazi većeg broja sastanaka, u neposrednu vezu dovedu privredni i neprivredni subjekti, rezidenti, državni organi i ostali i da se izmeri i vrednuje u9estalost ukazivanja na pojedine probleme, sugerišu moguća rešenja i napravi zajedni9ka strategija nastupa. Pri ovome, egzaktno se odre=uju problemi i moguće inicijative (zajedni9ki interesi) za: a) provincijalni nivo, b) u okviru različitih zona, kao i c) izme<u različitih phvrednih subjekata u turizmu. Važno je na-pomenuti da se u ovakvom jednom pristupu koordinaciji posebno vrednuje interes privatnog sektora koji 9ini i okosnicu mogućeg razvoja. U tom smislu razvijeni su i posebni „dogovori na regionalnoj osnovi” (Sub-agreements) (34, str. 89-90).


4. ODLUKE STRATEGIJSKOG I TAKTIČKOG

KARAKTERA

Strategija je najbitnija odluka u procesu traženja rešenja kako da se izvrši aloka-cija sredstava u vremenu i prostoru sa ciljem da se racionalno posluje u datom okru-ženju. Dinami9na priroda spoljnih faktora, koji se posebno u turizmu ozna9avaju kao turbulentne promene, opredeljuje potrebu okrenutosti strategije (preduzeća) tim zbivanjima, a ne onima internog karaktera. Poslovanje se ne odvija u vakuumu. Subjekti na tržištu (i mikro i makro nivo) moraju u celini biti svesni svog okruženja koji obuhvata brojna podru9ja kao što su kulturno i društveno okruženje, politi9ki, pravni i ekonomski sistem i sl. (makromarketing okruženje). Ta potreba je poten-cirana u onim podru9jima privrednih aktivnosti koja u svom poslovanju već imaju ugra=ene takve elemente, pa se onda uticaj okruženja još više poja9ava. Turizam je upravo takvo jedno podru9je. U njega su inkorporirani razli9iti elementi okru-ženja (kultumo-istorijski i prirodni elementi, pozicija na me=unarodnom tržištu koja zavisi i od ekonomskih i od politi9kih elemenata i sl.), s jedne strane, ili se kroz ovu delatnost prelamaju brojni uticaji i veze turizma i okruženja, s druge strane.

Istovremeno, pomenuli smo to i ranije, potrebno je imati informacije o mikromar-keting okruženju (troškovi npr).

Strategija je vizija, ona je na9in integracije sa sredinom, a taktika je operacio-nalizacija strategije.

Odluke strateškog karaktera treba da daju odgovore na sledeća pitanja: Kakva je naša pozicija sada? (npr. za parcijalni i integrisani turisti9ki proizvod). Koji cilj želimo da dostignemo? Kako ćemo postići taj cilj?

Milisavljević i Todorović isti9u sledeća klju9na pitanja u Strategijskom marketingu: da bi preduzeće trebalo da obavlja postojeće poslove, koji su proizvodi i tržišta od posebnog zna9aja za opstanak, rast i razvoj preduzeća, koje nove proizvode na tržištu tražiti i kako naći ona gde je moguće ostvariti odre=enu konkurentsku prednost, s obzirom na potencijal preduzeća (35, str. 71).

Sa druge strane, na takti9kom nivou, pažnja se usmerava na operacionalizaciju strateških aktivnosti (fokusiraće se pitanje troškova, utvrditi takti9ki planovi za svaki tržišni segment, instrumente i sl.).

Konkretno, i strategijom i taktikom prolaziće se kroz marketing proces koji tre-ba da obuhvati: a) Dijagnozu (analiza turisti9kog tržišta, ponašanja potroša9a, trendovi sa stanovišta turisti9kog proizvoda i sl.); b) Prognozu; c) Analizu slabih i jakih ta9aka; d) Marketing ciljeve; e) Budžet; f) Program za svaki od instrumenata marketing miksa; g) Kontrolu (Slika 30).


Slika 30. Proces marketing planiranja

U turizmu posebna pažnja mora biti posvećena brojnim marketing problemima koji su rezultat osobina turisti9kog proizvoda (Tabela 22) (36, str. 131).


Tabela 22. Osobine turisti9kog proizvoda koje stvaraju probleme u marketingu

Osobine proizvoda Rezultirajući marketing problemi

Neopipljiivost1. Nemogućnost lagerovanja2. Nema zaštite kroz patente3. Otežana je centralizovana masovna proizvodnja

Nedeljivost1. Proizvodnja i potrošnja se poklapaju2. Veliki upliv potroša9a3. Otežana je centralizovana masovna proizvodnja

Heterogenost 1. Teško se postiže standardizacija i kontrola kvaliteta

Nema lagerovanja 1. Teško je sagledati celinu proizvoda

Iz navedenih osobina proizilaze i konkretni problemi u poslovnoj i turisti9koj politici. Njih treba rešavati adekvatnim strategijskim planiranjem marketing akti-vnosti.

Razumevanje ovih 9injenica treba da posluži kao logi9an okvir u odlu9ivanju za strategiju i taktiku. Jednostavno, može se napraviti jedna lista preporuka za donosioca odluka u strategijskom planiranju u turizmu koja može olakšati „misaoni proces” kod rešavanja ovih problema (Tabela 23).

Tabela 23. Osobine turisti9kog proizvoda koje uti9u na strategijske odluke

Osobine proizvoda Moguće marketing strategije za rešavanje problema

Neopipljiivost

1. Istaknuti materijalne elemente2. Usmeriti tražnju ka živom ljudskom radu3. Stimulisati “usmenu” propagandu4. Kreirati snažan imidž sa stanovišta organizacije5. Pomoći sa troškovnim principom u formulisanju cena6. Otvoriti komunikaciju putem pošte

Nedeljivost1. Izvršiti selekciju i obuku ljudi za neposredni kontakt2. Upravljati potroša9ima3. Koristiti celinu lokacije

Heterogenost 1. Industijalizovati (što se može)2. Standardizovati usluge

Nema lagerovanja1. Upotrebiti strategije za sardanju sa fl uktirajućom tražnjom2. Stalno se prilago=avati, bilo tražnji bilo kapacitetom, da bi

se postigla skladnija veza ovih subjekata turisti9kog tržišta

Pored toga, specifi 9nost proizvoda koja proizilazi iz 9injenice da će njegova celina biti postignuta tek kona9nim izborom potroša9a - turista na datom geogra-fskom podru9ju, kao i 9injenica relativno brzog širenja koncepcije strategijskog


upravljanja, nameću još neka pitanja upravIja9kim strukturama u turizmu. Suština se svodi na potrebu i logi9nost primene 9itave kategorijalne aparature strateškog upravljanja, a to zna9i da razvoj marketing misli, u ovom domenu, mora da ima svoga odraza na prakti9no ponašanje privrednih subjekata. Poslovni portfolio, stra-tegijska poslovna jedinica, strategijska poslovna područja, strategije za razne uslove na tržištu (nestašica, infl acija i sl.) se sporadično primenjuju na turističkom tržištu. Naj9ešće su sa ovim konceptima familijarni oni „veliki” turisti9ki subjekti (me=una-rodni lanci i hotela, veliki organizatori putovanja, i sl.), dok se za dobar broj „ma-lih” turisti9kih preduzeća i turisti9ki manje razvijene regione i zemlje zahteva hitno upoznavanje sa konceptom.

Formulisanje strategije turisti9kog proizvoda još uvek se dominantno vezuje za koncept „životnog ciklusa proizvoda”. On je razvijen u biologiji po9etkom ovog veka kao „S” kriva života jednog organizma, a danas je sve 9ešće kritikovan iz jednostavnog razloga što proizvod nema osobine živog organizma. U osnovi, kon-cept podrazumeva uvažavanje samo dve varijabile (vreme i obim prodaje), pa ni za ostala, a kamoli za turisti9ko tržište koje se karakteriše brojnim uticajima, nije najpogodnije sredstvo. Mnoge fi rme rade sa brojnim linijama proizvoda na brojnim tržištima a u tim okvirima kriti9na ta9ka defi nisanja strategije proizvoda uklju9u-je ustanovljavanje portfolia proizvoda i tržišta i odlu9ivanje za najbolju alokaciju sredstava me=u njima. Turisti9ki privredni subjekati trebalo bi da disagregiraju svoje proizvode dovodeći ih u vezi sa segmentima na na9in da odre=uju strategij-ske poslovne jedinice (ili podru9ja) kao profi tne centre, odre=uju profi tabilnost pro-izvoda vezano za interakciju mogućnosti rasta, upotrebljenih sredstava i rizika.

Brojni turisti9ki privredni subjekti i turisti9ke destinacije (razli9itog geografskog obuhvata), sve više uvažavaju osnovne postavke poslovnog portfolia i portfolia proizvoda i artikulišu svoje proizvode u pojmovima „Zvezde”, „Znakovi pitanja”, „Krave muzare”, „Psi”.

Raste broj onih koji razmišljaju u relacijama mogućih strategija za neposlužene ili periferne delove tržišta (niches); šta u9initi u uslovima oskudice (schortagies) i sl. Ove situacije mogu biti osnova novih prodora u domenu kreativnog i imaginativnog u politici turisti9kog proizvoda, i ostalih marketing instrumenata.

Pozicioniranje proizvoda i odre=ivanje njegovog kvaliteta više se ni u kom slu9a-ju neće moći bazirati na intuitivnom osećanju doga=anja na strani turisti9ke tražnje, već upravo zbog turbulentnih primena u okruženju podrazumevaće brži razvoj no-vih informacionih sistema koji baziraju na kompjuterskoj tehnologiji i predstavljaju „conditio sine qua non” u savremenom poslovanju na turisti9kom tržištu (a posebno i Databased marketing-a) i gra=enja marketing odnosa.

Tako=e, strategijske odluke parcijalnih proizvo=a9a turisti9kog proizvoda, zbog toga što se integrisani turisti9ki proizvod posmatra kao izbor potroša9a, sve više će biti me=usobno uskla=ene jer je to onaj faktor koji doprinosi kona9noj profi ta-bilnosti proizvoda.


U ovom kontekstu, posebno skrećemo pažnju na koncept slabih i jakih ta9aka i šansi i pretnji iz okruženja koji u osnovi zna9i da su samo u kraćem vremenskom pe-riodu prednosti (na strani turisti9ke ponude) u korespondenciji sa šansom (na tržištu), te da se samo kroz primenu odgovarajućih strategijskih alternativa i takti9kih pote-za može o9ekivati da ovaj tzv. „Strategijski prozor” ostane otvoren. Za konkurentsku ili tzv. diferentnu prednost na tržištu stalno se treba boriti. To istovremeno zna9i da je potrebno anulirati slabosti (intemog karaktera). Normalno, to u sebe uklju9uje i zna9ajnu dozu rizika, ali rekli smo već u poslovanju na tržištu on se ne može izbeći već je re9 o sposobnosti za preuzimanje većeg rizika. Nije naodmet ilustrovati ovaj koncept jer isti, zaista, po našem mišljenju, predstavlja korisno metodološko sred-stvo za planiranje marketinga u turizmu. Neka kao ilustracija za SWOT (skraćenica od engleskih re9i Strenghts - jake ta9ke, Weaknesses - slabe ta9ke, Opportunities - mogućnosti i Threats - pretnje) posluži turisti9ki proizvod Srbije (Tabela 24). Ova lista je samo okvir onoga što ova analiza pruža. Stavljanjem u žižu svakog od elemenata koji smo izdvojili (sa leve strane), on može da bude i predmet daleko dublje i detaljnije analize, pri 9emu bi se, svakako, dobile i brojne druge slabe i jake ta9ke proizvoda/tržišta (sa desne strane), te na toj osnovi olakšalo donošenje strategijskih i takti9kih odluka (i na makro i na mikro nivou).

Tabela 24. Lista slabih i jakih ta9aka proizvod/tržište u turizmu Srbije

A. JAKE TAČKE PROIZVODA

Atraktivnost

- Glavni grad zemlje i zna9ajna turisti9ka estinacija- Prirodna atraktivnost je izražena- Povoljan geografski položaj i saobraćajna pristupa9nost- Kulturno-istorijsko nasle=e je veoma bogato- Antropogeni faktori su zna9ajni (npr. folklor, gastronomija i sl.)

Specifi kum

- Kontinentalno podru9ije- Otvorenost ljudi- Mogućnosti komuniciranja- Ljubaznost i sl.

Informisanje

- Informatini centri AMSJ/TSJ (banka podataka)- Akreditovani novinari- Ambasade- Trgova9ke veze i predstavnici- Predstavnici stranih kompanija

Kultura i obrazovanje

- Slobodarska tradicija- Zna9ajna istorijska prošlost- Bogatstvo kulture u raznim domenima- Obrazovne institucije (posebno univerzitetski centri)- Zna9ajan kvantum školovanih kadrova


B. JAKE TRŽIŠNE TAČKE

Izvori tražnje - Domaći turisti

Tržišni segmenti

- Kongresisti- Poslovna putovanja- Lovci- Manifestacije- Odmor, razonoda, rekreacija

C. SLABE TAČKE TURISTIČKOG PROIZVODA

Saobraćaj- Sobraćajna infrastuktura kao usko grlo- Nedovoljna koordinacija saobraćajnih grana- Kvalitet proizvoda

Uslovi za boravak

- Neorganizovanost i rascepkanost nosilaca ponude- Neadekvatna ponuda- Sku9en asortiman proizvoda- Mnogo zastarelih proizvoda- Nedostaju parcijalni proizvodi izdiferencirani po pojedinim segmentima

Imidž - U izgradnji (dugoro9no odsustvo primene strategije profi lisanja imidža)

Promocija- Nedovoljno prisutna- Nedovoljna koordinacija sa ostalim instrumentima marketing mix-a- Nezastupljenost svih elemenata promocionog mix-a

D. SLABE TRŽIŠNE TAČKE

Izvor tražnje- Nedovoljna prisutnost na specifi 9nim segmentima inotražnje (npr.

tranziteri, banjski rekreativci, seoski turizam i sl.)- Organizovani promet

Specifi 9ni segmenti

- Odsustvo trajnije obrade pojedinih segmenata (možda ovo jedino ne važi za segment kongresista)

*Analiza je ra=ena 90-tih godina.


5. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA TURISTIČKOG

PROIZVODA

5.1. ODNOS PROIZVOD/TRŽIŠTE KAO OSNOV ZA STRATEGIJU DIFERENCIRANJA TURISTIČKOG PROIZVODA

Analize slabih i jakih ta9aka u misaonom procesu strategijskog marketinga do-vodi do klju9nog pitanja: Koju strategiju izabrati? Odgovor na ovo pitanje uvek podrazumeva set važnih odluka (37, 136-160):

1. Identifi kovanje tržišnih segmenata kojima je strategija namenjena;

2. Utvr=ivanje profi la segmenata i dovo=enje turisti9kog proizvoda u kore-spondenciju sa profi lom segmenta;

3. Utvr=ivanje onih faktora kod segmenata koji uti9u na odluku o kupovini, kao i odre=ivanje njihove relativne važnosti;

4. Utvr=ivanje većeg broja segmenata;

5. Dovo=enje u korespondenciju ostalih instrumenata marketinga sa zahtevima tržišta.

Zna9i, izbor konkretne strategije zavisi od nekoliko elemenata:

1. Tržišta koje je izabrano kao poprište;

2. Segmenata koji su odre=eni kao tržišne mete;

3. Mogućnosti turisti9kog proizvoda da zadovolji potrebe.

Kako se razvoj turizma u današnjem vremenu karakteriše vrlo velikom diverzi-fi kovanošću turisti9kih destinacija postalo je u svetu uobi9ajeno na ovim osnovama klasifi kovati i pojedine vidove turizma, te isto tako, govoriti o toliko tipova desti-nacija.

Tako, npr. V. L. Smith identifi kuje 6 mogućih tipova turizma (što se može uzeti kao dobra podloga za postojanje 6 razli9itih turisti9kih tržišta) (38, str. 2-3): „Etnički”, „Kulturni”, „Istorijski”, „Turizam uplivisan okruženjem”, „Rekreacioni” i „Poslovni”.

„Etnički turizam” podrazumeva da turisti preduzimaju putovanje prevashodno motivisani željom da upoznaju raznovrsnost antropogenih faktora na datoj de-stinaciji (ili širem podru9ju). Ono što se mora ponuditi je turisti9ki proizvod obojen ovim elementima (poseta domaćinstvima da bi se osetio duh i na9in života, plesovi i razne ceremonije i sl.).

„Kulturni turizam” podrazumeva širi spektar interesovanja za kulturno-istorijsko nasle=e, pojedine manifestacije i sl. Proizvod mora odraziti ove elemente (ru9ak u nacionalnom restoranu, folklorne priredbe, poseta kulturnim vrednostima i sl.) (videti 39 i 40).


„Istorijski turizam” podrazumeva isticanje prošlosti što se u proizvodu može odra-ziti na razli9ite na9ine (razgledanje kultumo-istorijskog nasle=a, organizovanje vite-ških igara, revitalizacija gra=evina, tvr=ava i sl.).

Kod „Turizma uplivisanog okruženjem” misli se na one aktivnosti koje destinacija mora da obezbedi kao što su planinarenje, jahanje, kampovanje i sl. koje „otu=e-nom” turisti omogućuju kontakt sa o9uvanom prirodom (9esto se kaže, ali sa pravom „Think green”).

„Rekreacioni turizam” ozna9ava takav tip gde su turisti motivisani raznim rekre-acionim potrebama: za sportom, odmorom, kurativom ili zabavom kroz raznovrsne oblike.

I, najzad, „Poslovni turizam” je onaj vid turizma kod koga je motiv poslovni, a ispoljavanje turisti9ko (razne manifestacije, kongresi i sl.), pri 9emu izrastaju specifi -9ni zahtevi sa stanovišta same organizacije i sadržaja turisti9kog proizvoda (41).

U svakom konkretnom slu9aju opredeljivanje za jedno ili više tržišta ujedno je i opredeljivanje za turisti9ki proizvod.

Tako npr. ako se želi razvijati kongresni turizam kao segment manifestacionog turizma, to pretpostavlja, pored postojanja uobi9ajene turisti9ke ponude (osnovni elementi: smeštaj, ishrana, prevoz), i specifi 9nu ponudu (kongresne dvorane, tehni9ki ure=aji, simultano prevo=enje, profesionalni kongresni organizatori i sl.). Odluka u ovom smislu uvek je rezultat odnosa tržište/proizvod. I bilo koji drugi primerda se navede (npr. razvoj banjskog ili planinskog turizma), uvek strategijska odluka mora da respektuje raspoloživost suštinskih, formalnih i „uvećanih” elemenata turisti9kog proizvoda koji zadovoljavaju identifi kovane potrebe segmenata na tržištu.

U osnovi, ove primarne i sekundarne veze koje postoje na relaciji destinacija (integrisani turisti9ki proizvod) - postojeće tržište, mogle bi se predstaviti na sledeći na9in: pod primarnim vezama podrazumeva se identifi kovanje želja i potreba po-troša9a (turista) pri 9emu se posebno uzimaju u obzir psihocentri9ne i demografske karakteristike turista. Pod sekundarnim vezama podrazumeva se uskla=enost ponu-de, tj. marketing napor sa stanovišta svih instrumenata turisti9ke politike (i poslovne tako=e) i nastojanje da isti budu u korespondenciji sa zahtevima izabranih grupa turista (Slika 31). Uskla=ivanje ovih veza kroz razumevanje tipova proizvoda koji se nude je najelementarnije re9eno strategijsko upravljanje turisti9kim proizvodi-ma.

Budući da je jedna od osnovnih karakteristika turisti9kog proizvoda njegova neopipljivost, pa se 9esto zbog toga govori da poslovanje u turizmu karakteriše „prodaja snova”, nije nerazumljivo zašto se ponašanje tražnje objašnjava psiho-grafskim varijabilama, tj. od alocentričnih turista (koji traže vrlo mnogo sadržaja i aktivnosti, stalno su u pokretu), do onih psihocentričnih, koji su uvek zadovoljni


malim (bliže destinacije, skroman obim aktivnosti i sl.). Poslednjih godina ova psi-hografska istraživanja turisti9ke tražnje su vrlo populama na tržištu SAD. Pri tome se u obzir uzimaju ne samo aktivnosti, već što je od posebnog zna9aja, i prihodi (ta9nije, diskrecioni dohodak) kao korektivni faktor. Na primer, studenti bi po svojim željama bili pravi primer za alocentri9ne osobe (žele da posete nove mesta i uda-ljene destinacije, da u9estvuju u uzbudljivim doga=ajima), ali im takvu aktivnost ne dozvoljava raspoloživi dohodak. To ujedno predstavlja i korak dalje jer proširuje krug već poznatih osnova za segmentisanje turisti9kog tržišta (društveno-ekonom-ske, geografske i li9ne osobine kupaca) koje se i naj9ešće primenjuju. Za strategi-jsku odluku identifi kovanje tražnje je bitno, a brojnost varijabila za segmentisanje je u drugom planu.

Slika 31. Primarne i sekundarne veze odnosa proizvod/tržište

Prilago=ene za upotrebu u turizmu, kombinovane strategije razvoja (turisti9kog) tržišta: isti turisti9ki proizvod na nove segmente, razvoja (turisti9kog) proizvoda - novi proizvod na postojeće turisti9ko tržište i diversifi kacije - novi turisti9ki proizvod na nova tržišta, mogle bi se predstaviti kao na slici 32 (42, str. 207). Me=utim, pre upotrebe ovih strategija, kao što je ranije istaknuto, mora se polaziti od sopstve-nog proizvoda i atraktivnosti izabranih tržišta, upravo da bi mogli da se kreiraju tržišni lideri („Zvezde”) i eventualno napustili stagnirajući proizvodi („Psi”). U ovom odre=ivanju može se upotrebiti jedan od modaliteta portfolia koji bi u konkretnom slu9aju izgledao kao na slici 33.


Slika 32. Strategija razvoja turisti9kog tržišta i turisti9kog proizvoda

Atraktivnost turisti9kog tržišta može se ozna9iti u terminima visoka, srednja i mala, što, tako=e, može biti podržano odre=enim kvantitativnim i kvalitativnim obeležjima (veli9ina, stabilnost, potrošnja i sl.).

Adekvatnost turisti9kog proizvoda je u osnovi pregled jakih i slabih ta9aka turi-sti9kog proizvoda vis-à-vis izabranog tržišta.

Slika 33. Elementi za portfolio turisti9kog proizvoda

ATRAKTIVNOST TURISTIČKOG TRŽIŠTA

ATRAKTIVNOST TURISTIČKOG PROIZVODA

visoka srednja mala

visoka

srednja

mala


Na ovim osnovama moguće je utvr=ivanje turisti9kih proizvoda i to sa stanovišta njihove uspešnosti (Slika 34) (43, str. 20).

Slika 34. Utvr=ivanje uspešnosti turisti9kog proizvoda

ATRAKTIVNOST TURISTIČKOG TRŽIŠTA

ATRAKTIVNOST TURISTIČKOG PROIZVODA

3 2 1

3 (3x3) 9 6 3

2 6 4 2

1 3 2 1 (1x1)

(3X3) - to su tržišni lideri („Zvezde”). ª(1x1) - to su stagnirajući proizvodi („Psi”) ªsve ostale kombinacije (6,4,3,2) su raspon od perspektivnih proizvoda („Znakovi ªpitanja”) do zrelih proizvoda („Krave muzare”), pri 9emu neke „6” mogu postati tržišni lideri „4” i „3” su odre=eni generatori gotovine, a „2” vrlo lako mogu postati stagnirajući proizvodi.

Koristeći portfolio koncept privredni subjekt nastoji da utvrdi adekvatan turisti-9ki proizvod. U dinamici posmatrano, to i nije ništa drugo do nastojanje da se kroz modifi kaciju i prilago=avanje odre=enih karakteristika zadrži ili poveća njegov plasman na turisti9kom tržištu.

Strategiju diferenciranja proizvoda moguće je primeniti kod svih elemenata turisti9kog proizvoda. Diferenciranje je moguće, zna9i, kako kod fi zi9kih karakteri-stika, tako i kod onih koje su u domenu dodatnog zadovoljstva turista (psihološko diferenciranje). I jedno i drugo podru9je pruža mogućnost za zna9ajne kreativnosti sa stanovišta primene mogućih strategija diferenciranja. Tako, npr. ako je re9 o hotelskom proizvodu, onda se već kod odluke kako da se poboljša komfor sobe, restorana, kako da se opremi sala za konferencije i sl., nailazi na podru9je diferen-ciranja proizvoda. Sigurno da ovde zna9ajnu ulogu igra i kategorizacija hotelskog objekta kojom je već unapred odre=en komfor i tehni9ka opremljenost hotela. Ali, to nikako ne zna9i da nije potrebno održavati i poboljšavati osobine proizvoda u ovom domenu. Naprotiv, i ovde je moguća odre=ena kreativnost. Ne 9ini nam se banalnim da se pažnja mora posvetiti i pitanjima kao što su: kako je lociran sto u restoranu vis-à-vis ulaza, da li je svetlo postavljeno u hotelskoj sobi dovoljno za 9itanje i sl. Nema sumnje da se strategija neće iscrpljivati ovakvim pitanjima, to će biti prepušteno takti9kim odlukama, ali da strategija mora da uklju9i sve aspekte primene dizajna (od arhitektonskog izgleda objekta pa od ovih „sitnih” detalja) u to ne treba sumnjati. (44)


Posebno je zna9ajno podru9je psihološkog diferenciranja hotelskog proizvoda upravo zbog njegove neopipljivosti. Istakli smo da se dodatno zadovoljstvo turi-sta postiže kroz adekvatnu ponudu elemenata kao što su uslovi za zabavu, sport, Ijubaznost osoblja, kvalitet usluge i sl. Irelevantno je da li će se adekvatnost pro-izvoda postići modifi kacijom proizvoda, psihološkim modifi kacijama ili pravljenjem sasvim novog proizvoda, pri 9emu taj proizvod može biti potpuno nov sa stanovišta asortimana koji se do tada nudio na tržištu, ili je on nov samo za pojedine segmen-te na tržištu. Bitna je distinktivnost proizvoda toga hotelijera od proizvoda konku-renta. Kako to kaže D. Coffman „proizvod mora biti dizajniran (ili preinačen) tako da se uklopi u svoja tržišta”. Isto tako, strategijom diferenciranja može se kreirati novo tržište ili osigurati dominacija.

5.2. PRAKTIČNI PRIMERI STRATEGIJE DIFERENCIRANJA

TURISTIČKOG PROIZVODA

Kao ilustrativni primeri za primenu strategije diferenciranja turisti9kog proizvo-da neka nam posluži iskustvo poslovanja nekih hotela (i hotelskih lanaca) na turisti-9kom tržištu SAD.

Primer 1: ª Hotel „Mohonk Mountain House” u državi New York (na oko 150 km od Manhattan-a) formirao je 26 proizvoda, na kojima ostvaruje oko 20% ukupnog prihoda. Hotel je u privatnom vlasništvu porodice Smiley koja ga vodi već dugi niz godina. Zna9i, radi se o već poznatom i dobro uhodanom objektu koji ima svoje tržište. Me=utim, prateći ameri9ki na9in života i ono što je u tom sklopu relevantno za njihovo poslovanje utvrdili su da je na tržištu sve više turista koji traže razne vrste obrazovnih programa, onih koji žele da vrlo mnogo pažnje posvete svojoj ishrani, fi zi9koj kondiciji i sportskoj rekrea-ciji. U marketing strategiji pošli su od onih zahteva tržišta koje su artikulisali jedinstvenim sloganom „juče u školu, sutra u hotel”, želeći da istaknu svoju strategijsku spremnost u odnosu na „obrazovne mogućnosti” svog hotela. Ho-tel se povezao sa obrazovnom institucijom (State University of Albany) kao i nekim profesionalnim udruženjima (muzi9ara, glumaca i sl.). Napravili su interesantan mix smeštaja, ishrane i širokog asortimana raznovrsnih progra-ma u9enja. Svi proizvodi su kreirani u trajanju od 4 do 9 dana, ravnomerno su raspore=eni tokom godine, a cena za program, koja se kreće u rasponu od 200 do 300 $, je dodatna cena na osnovnu uslugu (smeštaj i ishranu). Kombinovano je izlaganje stru9njaka sa univerziteta, profesionalaca u datoj oblasti, kao i u9ešće samih turista. Tako npr. „zdravstveni program” ide u fe-bruaru i martu, obuhvata razgovor sa profesorom nutricionizma, a cilj je da se osvetle oni aspekti ishrane koji uti9u na unapre=enje i produženje života. Program traje 7 dana i košta 200$ (pored cene koja se plaća za pansion, u 1/1 - 440-550 $ i 1/2 - 735-850 $). „Program učenja stranih jezika” obu-


hvata izlaganje profesora jezika (engleski, nema9ki, jidiš i sl.), u9enje, kao i polaganje ispita i odgovarajući sertifi kat. Program je namenjen usavršavanju znanja u ovom domenu i traje 7 dana, sa cenom od 200$; „Muzički program” podrazumeva i teorijske 9asove, kao i dosta prakti9nog rada sa profeso-rom i profesionalcima, traje 4 dana, a 2 h sviranja naplaćuje se 25 $ itd. Uz snažnu promociju kroz razne oblike (preko štampe, direktno poštom i u samom hotelu) za godinu dana stvoreno je takvo interesovanje da danas postoje liste 9ekanja za ove programe. Interesantno je spomenuti, upravo zbog inventivnosti sa kojom su pravljeni, i još neke programe. Tako, npr. „Svef Šekspira” obuhvata u9enje uloga, izvo=enje pojedinih Šekspirovih predstava pod nadzorom profesora književnosti uz asistiranje profesionalnih glumaca. „Obrazovanje na kompjuteru” pruža mogućnost da se za kratko vreme u=e u osnovne elemente tehnologije korišćenja kompjutera u domaćinstvu. „Trčanje, sport i zdravlje” daje neka osnovna uputstva za zdrav psihofi zi9ki život i sl.

Primer 2: ª Hotel „Tides Inn” u Irvingtonu, Virginia u SAD koji je izgra=en u vrlo atraktivnom prirodnom ambijentu i u blizini Chesapeake zaliva, ali koji je bio van uobi9ajenih tokova turisti9ke tražnje (npr. 3 h vožnje od Baltimora i Washingtona). Bitno je bilo u strategiji proizvoda naći razloga da se turisti privuku u ovaj objekat. Blizina re9ne obale je bila onaj odlu9ujući faktor koji je opredelio ideju da se objekat pozicionira na tržištu kao Yachting centar, ali ne za profesionalce, već za one koji su skromnijeg iskustva. Ovaj proizvod postao je vrlo brzo popularan u Virginiji jer u to vreme na podru9ju ove države je bilo zabranjeno to9enje alkoholnih pića, ali ne i na samoj reci (Rappaha-nock), pa je ova tura od šale nazvana „whiskyrun”. Bilo kako bilo, hotel je startovao sa 50 soba i za nekoliko godina duplirao svoj kapacitet, te uspeo da se stavi u red onih nnesta koje turisti preferiraju u svom izboru. Kupljen je i renoviran jedan stari brod kojim se dva puta dnevno (ujutro i posle podne) obavljala jednosatna kruza. Proizvod je vrlo brzo postao „Zvezda” na turisti9kom tržištu tako da je kupljena luksuzna jahta koja je omogućavala Yachting u pravom smislu te re9i. Podrška pozicioniranju proizvoda obuhvatala je vrlo suptilan tretman svih gostiju hotela u smislu da su istima tokom godine dana slata pisma sa obaveštenjima šta se dešava u hotelu uz napomenu: „uputite nas na Ijude s ovako rafi niranim ukusom kao što ste vi i koji vole atmosferu kakvu pruža Tides Inn”. Ovo je rezultiralo i u osvajanju novih segmenata na tržištu. Kada su dosadili u9esnici ovih „pijanih tura” fokusirani su mladenci koji su želeli upravo da na=u takvo izolovano mesto za svoj medeni mesec. Iz primera je jasno da je putem strategije diferenciranog proizvoda kreirano potpuno novo tržište koje do tada nije postojalo.

Primer 3: ª Poštujući fi lozofi ju kompanije da dominira tržištem i da ne ulazi na one segmente gde se ne može obezediti dominacija, velika hotelska kompanija Holiday Inn je već od 70-ih godina krenula sa strategijom diferenciranja svoga proizvoda. Zatvoreni su objekti ispod prose9nog poslovanja i kreirani novi


lanci jeftinijih hotela („Hampton Inns” i „Embassy Suites”). Osim toga, u 1980. godini kupljen je i lanac kockarnica „Harrah” i za nekoliko godina ova Casina su već donosila 40% od ukupnog prihoda. Njihov je broj danas uvećan za 3 puta u odnosu na godinu kada se startovala. Dalje diferenciranje zna9ilo je razvrstavanje proizvoda na tri kategorije: za luksuzni smeštaj (Crowne Plaza), srednjeg kaliteta (Holiday Inns) i umerenog kvaliteta (Garden Courts).

Po istoj logici svoj proizvod, danas, diferenciraju i druga me=unarodna hotelska preduzeća. Tako, npr. ACCOR, u svom sastavu ima sledeće prozvode: Sofi tel, Novotel, Meercure, Ibis/Urbis, Formule 1; Hilton - Hilton Intemational Resorts i Hilton International Airport; Intercontinental ima hotele Forum; Ramada ima Hotels and Resorts, Ramada Inns; Forte (bivši Trusthouse Forte) ima Exclusive, Forte Travelodges, Thrift Inss itd. (45, str. 203).

Suptilnija analiza strategije diferenciranja hotelskog proizvoda morala bi da uklju9i vrlo veliki broj pojedina9nih elemenata takvog proizvoda, uz shvatanje da je diferenciranje bukvalno moguće kod svakog od tih elemenata.

Poslednjih godina posebna pažnja, npr. na turisti9kom tržištu SAD, pored osta-log, posvećuje se i unapre=enju radne atmosfere kao zna9ajnom faktoru u strategiji diferenciranja proizvoda. Isti9emo ovo upravo zbog 9injenice koju smo pominjali i kod razmatranja kvaliteta turisti9kog proizvoda, da je Ijudski faktor važan i kod inovativnosti u kreiranju novih programa, ali i u samoj tehnologiji procesa proizvo-dnje (koji koincidira sa potrošnjom). Potrebno je stvoriti uslove poverenja, odgovorno-sti, standardizacije operacija, organizacione jasnoće, striktnih zahteva i timskog rada. Razvijanje strategije za motivaciju zaposlenih treba da uklju9i sledeća pitanja (46):

Izbor odgovarajuće osobe (zaposlenog) za svaki od programa (nastojati da ªto ne bude osoba koja može dovesti u pitanje izvo=enja programa);

Utvrditi stavove i mišljenja zaposlenih u odnosu na posao koji rade; ª

Omogućiti merenje izvo=enja pojedinih poslova; ª

Utvrditi promene koje mogu nastati sa stanovišta izvo=enja pojedinih ope- ªracija i sl.;

Utvrditi subordinaciju i sl. ª

Tako=e, i saobraćajna preduzeća snažno koriste razne strategije diferenciranja svojih proizvoda. Tako npr. već dugi niz godina na turisti9kom tržištu V.Britanije po-znata je tzv. „železnička porodična karta” (Family Railcard), koja uz mala ograni9en-ja omogućava obavljanje turisti9kog putovanja britanskim železnicama uz zna9ajan popust; italijanska avio kompanija Alitalia ameri9kim turistima nudi besplatan izlet sa vodi9em za posetu kultumo-istorijskom nasle=u Rima itd. Najezdu Amerikanaca u Evropu iskoristili su i brojni trgovci da strategijom diferenciranog proizvoda osvoje ove segmente dobrih potroša9a. Tako, na primer, fi rma Kartie (u Italiji) iznela je na tržište sat od 20 mil. lira. Drugi, jeftiniji satovi se i ne kupuju (od strane fokusiranih segmenata).


Kada je re9 o diferenciranju integrisanog turisti9kog proizvoda onda je situacija nešto složenija nego u prethodnim slu9ajevima. Istaknuto je, u ranijem izlaganju, da se proizvod destinacije sastoji od izvomih i izvedenih elemenata, pri 9emu se prvi relativno nepromenljivi i u dužem vremenskom roku. To prakti9no zna9i da destinaci-ja koja se našla na listi onih koje više nisu željene (bilo zbog hendikepa sa izvornim elementima, bilo zbog onih na strani ponude), mora vršiti inoviranje svog proizvoda. Ranije smo pokazali da to može biti u domenu prirodne sredine, formiranja poje-dinih manifestacija - tzv. izgra=ena atraktivnost ili inoviranje u domenu kreativnijih proizvoda nosilaca ponude. To ni u kom slu9aju nije jednostavan posao i sa njim se suo9ava sve veći broj turisti9kih destinacija upravo iz razloga raznih vrsta zaga-=ivanja sredine, nezainteresovanosti privrednih subjekata za kompatibilnost svojih proizvoda, izmenjenih zahteva tražnje i sl. Turistički proizvod tipa - more, šetnja, pun pansion i spavanje - su proizvodi koji se sve manje traže na svetskom turističkom tržištu. Potrebno ih je zameniti „Zvezdama” koje podrazumevaju očuvanu prirodnu sredinu, vrlo mnogo sportskih, kulturnih i obrazovnih aktivnosti raznovrsnog asortimana, fl eksi-bilan smeštaj, sa mogućnošću sopstvene ishrane. Ovo je sigurno generalna ocena koja trpi modifi kaciju već prema svakom konkretnom segmentu. Ali, gro modemih turista traži danas upravo takve proizvode. U protivnom, diferencijalna prednost jedanput stvorena i koja kasnije nije dora=ivana u bilo kom aspektu (izvorni i izvedeni ele-menti) vremenom se topi i kona9no gubi (videti 47).

6. STRATEGIJA SEGMENTACIJE TURISTIĆKOG TRŽIŠTA

6.1. OPŠTI PRISTUP STRATEGIJI SEGMENTACIJE

TURISTIČKOG TRŽIŠTA

Ukazali smo već na sve one osobine subjekata turisti9kog tržišta koje u svom me=udejstvu uzrokuju da se o njemu govori kao o tržištu „sui generis”. Jedna od izraženih specifi 9nosti je i heterogenost turisti9ke tražnje. Prema tome, primena stra-tegije segmentacije tržišta, uz kombinovanje sa strategijom diferenciranja proizvo-da i profi lisanja imidža, sasvim je logi9na. Utvr=ivanje manjih homogenijih grupa turista tj. „tržišnih meta” (target market), u osnovi i nije ništa drugo do primena strategije diferenciranog ili čak koncentrisanog marketinga, kojom se vrši prilago-=avanje turisti9kog proizvoda, kao i ostalih instrumenata marketinga, izabranim tržišnim metama. Sigurno da ima i onih situacija u kojima strategija segmentacije turisti9kog tržišta nije korisna (48; 49):

1. Kada je tržište isuviše malo;

2. Kada dominiraju „teški” potroša9i;


3. Kada na tržištu dominira sopstvena marka;

4. Kada je isuviše skupo u odnosu na pristup bez segmentacije;

5. Nemogućnost nalaženja najboljeg kriterijuma za segmentaciju;

6. Nemogućnost da se utvrdi koliko široko i koliko duboko ići u segmentaciju;

7. Zbog tendencije da se pojave segmenti koji nisu vredni.

Prednosti segmentacije su sledeće: (50, str. 173)

1. Mnogo efi kasnija upotreba (korišćenje) fi nansijskih sredstava uloženih u marketing;

2. Jasnije razumevanje potreba i zahteva selektiranih grupa potroša9a;

3. Efektnije pozicioniranje;

4. Efi kasnija upotreba promocionog mix-a.

Brojni kriterijumi moraju biti ispunjeni da bi se dobila „puna korist” od strategije segmentacije (51, str.30).

Segmenti moraju biti merljivi i dovoljni; ª

Segmenti moraju biti homogeni i dovoljno razli9iti me=usobno; ª

Segmenti moraju biti dostupni; ª

Segmenti moraju biti pogodni (u vezi sa fi nansijskim proizvodom) i sl. ª

Morison navodi 8 decidiranih kriterijuma za uspešnost segmentacije: 1) merlji-vost segmenata, 2) dovoljnost, 3) pristupa9nost, 4) odbranjivost, 5) dugotrajnost, 6) konkurentnost, 7) homogenost i 8) kompatibilnost (52, str. 172-173).

Tako=e, da bi segmentacija bila korisna strategija, potrebno je ustanoviti da li potroša9i koji pripadaju razli9itim segmentima razli9ito reaguju na promene koje preduzeće vrši u domenu pojedinih instrumenata poslovne politike (cena, promoci-ja, upotreba medija, poruke i distribucija), a da su pri tome troškovi opsluživanja pojedinih segmenata isti. S tim u vezi, istraživanjem tržišta moraju se utvrditi sve re-levantne informacije o tržišnim segmentima, a ujedno utvrditi i njihova pristupa9nost i veli9ina, kako je to već istaknuto.

U osnovi postavlja se pitanje - na kojim kriterijumima izvršiti disagregiranje turi-sti9ke tražnje, tj. kako da se izvrši segmentacija turisti9kog tržišta?

Suštinski odgovara se na sledeća klju9na pitanja (53, str. 172-173):

Ko? ª (koji tržišni segment bi trebalo uzeti u obzir)

Šta? ª (šta oni traže od našeg proizvoda)

Kako? ª (kako mi razvijamo naš marketing program da najbolje ispunimo že-lje i zahteve potroša9a)

Gde? ª (gde mi promovišemo naše usluge)

Kada? ª (kada promovišemo naš proizvod).


Generalno posmatrajući mogu se ustanoviti dva tipa kriterijuma za segmenta-ciju:

1. Opšte karakteristike potroša9a, pri 9emu su najvažnije:

demografske, ªsocioekonomske, ªvezane za stil života (lifestyle) ª

2. Karakteristike potroša9a, vezano za specifi 9ne situacije, a koje su povezane sa:

stavovima potroša9a u vezi sa markom proizvoda, ªpreferiranjem pojedinih marki, ªkoristi, ªupotrebom proizvoda, ªsenzitivnošću na pojedine marketing instrumente. ª

Dugogodišnja praksa u turizmu ogledala se u dominantnoj upotrebi sociodemo-grafskih i geografskih varijabila. Poslednjih godina sve veća je primena varijabila i iz grupe 2. To je bitno, jer ipak brojnost kriterija, omogućava širu merljivost tržišnih meta, pa na toj osnovi i mogućnost dublje primene strategije segmentacije i strate-gije diferenciranja turisti9kog proizvoda. Mešajući društveno-ekonomske i geogra-fske vahjabile turista, s jedne strane, sa psihografskim osobinama, kao i ponašanjem turista u različitim situacijama (a što je sa svoje strane uplivisano i na9inom života, iz 9ega, opet, proizilaze razli9ita mišljenja, stavovi, potrebe i vrednosti), s druge strane, dolazimo do kompatibilnog okvira segmentacije na bazi koristi koja se postiže interakcijom turista i situacije (Slika 35).

Slika 35. Segmentacija na bazi koristi (interakcija turista i situacije)


Jedno shvatanje o segmentaciji tržišta u turizmu razlikuju 9etiri pristupa ili 9etiri metoda segmentacije (54, str. 169-171) (Tabela 25).

Tabela 25. Pristupi segmentaciji turisti9kog tržišta

METODI

*Apriorni *Posthoc *Fleksiblni *Složeni

Varijable:

- Specifi kacija proizvoda - Potrebe - Ponašanje

potroša9a - Li9ne osobine

- Genealne karakteristike potroša9a

- Koristi - Atributi proiz-voda

- Atributi proiz-voda

- Demografske karakteristike

- Psihografske karakteristike

Primarni fokus: - Kvantitativne osobine

- Kvalitativne osobine

- Kvantitativne i kvalitetivne osobine

- Kvantitativne i kvalitetivne osobine

Orjentacija: - Stati9na - Više dinami9na - Dinami9na - Više

dinami9na

U okviru ove 9etiri grupe metoda postoji više modela segmentacije (Tebela 26). Ovo je važno istaći, jer upravo na turisti9kom tržištu dolaze do izražaja osobine turisti9ke tražnje koje se naj9ešće objašnjavaju terminima: „moda”, „navika”, „pre-stiž”, „oponašanje” i sl., što zajedno sa informacijama o životnom stilu (stavovima, interesima i mišljenjima) i ostalim karakteristikama daje za pravo onim autorima koji isti9u važnost ovih elemenata (šire posmatrano, psihografskih, bihejvioristi9kih i psi-holoških varijabila, a ne samo dominantno društveno-ekonomskih), kao osnove za segmentaciju tržišta. Na tim osnovama omogućava se kreacija kompatibilnih parci-jalnih, kao i integrisanog turisti9kog proizvoda (tj. proizvoda turisti9ke destinacije).


Tabela 26. Modeli segmentacije turisti9kog proizvoda

Modeli segmentacije Varijable koje se koristeBroj važnijih studija

do 1991. godine

DESKRIPTIVNI MODEL

• Demografske

- godine starosti

- pol

- veli9ina familije

- bra9no stanje

• Socioekonomske

- zanimanje

- prihod

- obrazovanje

• Geografske

• Socijalna klasa

• Životni ciklus porodice

26

27

-

-

-

28

-

29

30

32

BIHEVIJORISTIČKI MODEL

• Koli9ina upotrebe

• Lojalnost

• Uslovi korišćenja

• Korist

33

34

35

22

PSIHOGRAFSKI MODEL

• Životni stil

• Stavovi

• Interesovanja

• Mišljenja

• Vrdnosti

36

37

-

-

38

PSIHOLOŠKI MODEL

• Li9ne osobine

• Stavovi

• Motivacija

39

-

-

KOMBINOVANI (HIBRIDNI) MODEL • Veći broj -


6.2. PRAKTIČNI PRIMERI SEGMENTACIJA TRŽIŠTA

PRIMER ª 1. Kao ilustracija (prethodno iznetih pristupa) može dobro da posluži situacija segmentacije tržišta na bazi koristi koja je izvršena u Massachusetts-u, SAD, sa ciljem ustanovljavanja relevantnih strategija integrisanog turisti9kog proizvoda te destinacije i to prema razli9itim segmentima turista i u razli9ito doba godine (55, str. 146-149). Tako, ustanovljeno je 5 segmenata koji posećuju ovu destinaciju:

1. 9esti posetioci,

2. oni koji razgledaju,

3. zainteresovani za sport i rekreaciju,

4. mladi skloni naturizmu,

5. oni koji kratko borave ili su u prolazu.

Svaki segment imao je i svoja pretežna obeležja:

Segment 1. se ne odlikuje posebnim interesovanjem za neki od atraktivnih, ko-munikativnih i receptivnih faktora; razlog za 9ešću posetu su poznanstvo i veze sa rodbinom; nalaze se u grupi sa relativno višim prihodom; osetljivi su na pro-pagandne poruke preko TV itd.

Segment 2. se karakteriše važnošću koju za njih ima atraktivan faktor, dobre informacije, visok kvalitet smeštaja i saobraćajne infrastrukture; razlog dolaska je rekreacija, razgledanje, pecanje, lov, kupovina; naj9ešće se radi o starijim osobama; osetljivi su na promotivne aktivnosti putem TV (ve9ernji program) i dnevne štampe.

Segment 3. je prvenstveno zainteresovan za prirodne atraktivnosti, a oni iz do-mena komunikativnih i receptivnih su korektivni; preferiraju turisti9ke proizvode po reduciranim cenama; mogu se animirati putem TV i radio programa.

Segment 4. je zainteresovan za lepo vreme i provo=enje odmora uz niže cene; imaju relativno visoko obrazovanje i male prihode; putuju u bliže destinacije; vrlo 9esto posećuju rodbinu i prijatelje; osetljivi su na poruke pojedinih maga-zina.

Segment 5. je dosta neodre=en i predstavlja neku vrstu mešavine onih turista koji borave vrlo kratko ili su u prolazu.

Nakon ovoga izvršena je detaljna analiza odlu9ujućih faktora i to za pojedine sezone tokom godine, 9ime je dobijena slika o retativnoj važnosti svakog od fakto-ra i to u zavisnosti od perioda godine za koji se posmatra (Tabela 27).


Tabel

a 2

7. Fa

ktors

ka a

naliza

po s

ezonam

a

FAK

TO

RI

Pro

leće

- Tu

rist

i9ke

in

form

aci

je-

Prop

aga

nda

- Kv

alit

et

smeš

taja

52%

- Či

stoć

a-

Lepot

a

20,5

%

- Re

laks

aci

ja-

Prija

teljs

tvo

- Klim

a-

Spor

tske

akt

ivno

sti 11,7

%

- A

trakt

ivno

sti

- Re

laks

aci

ja-

Razn

ovrs

nost

atr

akt

iv.

9,6

%

- Zi

msk

e m

oguć

nost

i-

Isto

rijske

atr

akt

ivno

sti

6,1

%

- Kv

alit

et z

ime

0,1

%

Leto

- Či

stoć

a-

Prija

teljs

tvo

50,9

%

- Re

laks

aci

ja-

Klim

a

16,9

%

- Klim

a-

Mog

ućno

st

kupov

ine 1

0,1

%

- Tu

rist

i9ke

info

rmaci

je-

Isto

rijske

atr

akt

ivno

sti

9,1

%

- Kul

tura

8,5

%

- Ba

vlje

nje

spor

tom

- Tr

oško

vi

4,8

%

Jese

n

- Kup

ovin

e-

Turist

i9ke

info

rmaci

je-

Broj

nost

atr

ak.

- Kv

alit

et

smeš

taja 4

8,7

%

- Či

stoć

a

16,4

%

-Čistoća

- Re

laks

aci

ja

11,8

%

- Klim

a-

Kul

tura

10,7

%

- Isto

rijske

atr

ak.

- Sp

orto

vi-

Zim

ske

mog

ućno

sti 7,2

%

- Sp

orto

vi-

Troš

kovi

5,2

%

Zim

a

- A

trakt

ivno

sti

- Isto

rijske

atr

akt

.-

Kul

turn

e m

oguć

nost

i46,7

%

- Klim

a i

rela

ksaci

ja-

Spor

tovi 2

0,3

%

- Po

znava

nje

des

tinac.

- Pr

opaga

nda

- M

oguć

nost

ku

pov

ine 1

2,9

%

- Pr

ijate

ljstv

o-

Saob

raća

jni

uslo

vi

8,2

%

- Ra

spol

oživ

ost

javn

ih p

ark

ova

6,5

%

- Ka

ko je

sve

or

gani

zova

no

5,4

%


Posle ovoga, kompariranjem demografskih, psihografskih i ostalih varijabila za pojedine segmente i ukrštanjem sa zna9ajem pojedinih faktora, utvr=ena je važnost pojedinih elemenata turisti9kog proizvoda za svaki od segmenata. šematski to bi moglo da se predstavi na skali preferencije (Tabela 28).

Tabela 28. Skala preferiranja (aktivnosti) turista tokom vremena (sezona)

Skala vrlo jasno pokazuje da segmenti menjaju preferendje tokom vremena. Ono što je bilo važan i klju9ni faktor u jednom, ne mora to biti i u drugom peri-odu godine. Različite koristi očekuju se u različito vreme godine (različite sezone). S tim u vezi nije dovoljno ustanoviti, bilo parcijalni, bilo integrisani turisti9ki proiz-vod jednom za celu godinu, već upravo suprotno, potrebna je njegova stalna pri-lagodljivost i to kako kroz strategiju segmentacije tržišta, tako i kroz strategiju diferenciranja proizvoda. Sezonalnost turisti9kog proizvoda i jeste ono što 9ini ovu situaciju donekle paradoksalnom, ali se ona mora uvažavati i respektovati stalnim kretanjem od strategije segmentacije ka diferendranju i obrnuto. Sezona u ovom slu9aju nije ništa drugo nego specifi 9na situadja u kojoj turisti konzumiraju turisti9ki proizvod.


Prema tome, konstatacija da se turisti9ka privreda mora stalno prilago=avati sve heterogenijim trendovima tražnje (uz napomenu da se danas osećaju tende-ncije i zahtevi za: sportovima na vodi i jahting-a, zimskim sportovima i planinare-njem, životom u divljim predelima i seoskom turizmu, zdravstvenim turizmom, pa čak i „svemirskim turizmom” i sl.), ne pomaže mnogo ako se u svakom konkretnom slu9aju, tj. kod svakog parcijalnog proizvo=a9a turisti9kog proizvoda i destinacije u celini ne primeni i relevantna strategija segmentacije i utvrdi nastup sa stanovišta instru-menata poslovne i turisti9ke politike.

PRIMER ª 2. Opredeljenje jednog hotelijera u SAD da produži sezonu poslova-nja, uticalo je na odluku da odabere samojedan segmentza period van-sezone. Segment „starijih turista” koji su odabrani detaljno je istražen sa stanovišta želja i potreba i utvr=ene su sledeće preferencije: 9istoća so-ba i prostorija za društvenu aktivnost; potreba za sobama u prizemlju ili blizu lifta; sigurnost u svakom pogledu; raspoloživost prostora za društvenu aktivnost (razgovor, karte i sl.); Ijubaznost osoblja; poseban do9ek; u9ešće u organizaciji zabave; raspoloživost izleta za razgledanje i sl. Pregled slabih i jakih ta9aka hotela omogućio je sagledavanje nedostataka proizvoda, pa je izvršeno i odgovarajuće prilago=avanje; ure=en je prostor za društvenu aktivnost, ugra=eni su sigurnosni ure=aji protiv požara, svetlo je prilago=eno za starije osobe, a ceo enterijer je renoviran u skladu sa zahtevima ovog segmenta (prikladne zavese, tepisi i sl.). Ura=eno je skoro 30 programa razgledanja kao i drugih programa zabave u samom hotelu. Proizvod se na tržištu nudio u periodu mart-jun i novembar-decembar, i to u saradnji sa Američkom autobuskom asocijacijom i uz promociju kroz razli9ite medije komuniciranja (štampa, kontakt pismima, direktno i sl.). Proizvod je brzo prihvaćen na tržištu i stepen iskorišćenosti hotela, do tada relativno nizak, po9eo je da raste.

PRIMER ª 3. Poznato je da je svet, kao globalno selo, izdiferenciran po religijskoj, kulturnoj i mnogim drugim osnovama. To daje dovoljno razloga da mnogi hotelijeri ovo uvaže i segmentišu svoje tržište po geografsko - kulturološkim varijabilama. Tako na primer veliki japanski (tj. me=unarodni) lanci hotela Nikko Hotel Co u New Yorku i Los Angelesu dugo vremena je svoje usluge nudio samo poslovnim Ijudima samo iz Japana. Istovremeno, mnogi hoteli su se prilagodili za segment potroša9a muslimanske veroispovesti (npr. sobe za poslovne sastanke su bez stolica, ali su u celini prekrivene ćilimima i jastucima za sedenje i sl.).


7. OSTALE STRATEGIJE RELEVANTNE U TURISTIČKOM POSLOVANJU

Bitno je napomenuti da se prethodno obrazložena strategija segmentacije uvek kombinuje sa strategijom diferenciranja turisti9kog proizvoda. Ovo važi kako za makro, tako i za mikro nivo. Sigurno je, isto tako, da kombinovanje strategija segmentacije i diferenciranja proizvoda na nivou destinacije (integrisani turisti9ki proizvod) predstavlja daleko složeniji posao. Ovo nije samo iz razloga brojnosti i heterogenosti u9esnika na strani ponude, već i zbog 9injenice što su vrlo retke one tzv. „9iste” situacije u turizmu u smislu da se prvo „ide” od tržišta pa onda vrši ko-mpletno nova izgradnja na strani ponude, već je najčešće reč o odre<enim intervenci-jama u već postojećoj fi zionomiji destinacije (što je slu9aj i za parcijalne proizvo=a9e turisti9kog proizvoda). Naći adekvatnu strategiju u ovim slu9ajevima otežano je u meri neprilago=enosti destinacijskog proizvoda (lili parcijalnog) zahtevima tražnje na turisti9kom tržištu. Moglo bi se slobodno reći da idealne situacije, one kada proizvod idealno korespondira sa zahtevima tražnje, i nema. Videli smo već, iz prethodnog izlaganja, da je uvek re9 o manjem ili većem prilago=avanju ili krei-ranju novih proizvoda, i „napadanju” raznovrsnih, unapred odabranih tržišnih meta (tj. segmenata). Kombinovana strategija je realnost. U takvoj jednoj situaciji našao se integrisani turisti9ki proizvod podru9ja Lake Placid-a (sportski centar u državi New York u kojem je održana zimska Olimpijada 1980. godine) (55). Naime, postavilo se pitanje kako pozicionirati ovaj proizvod na tržištu u post olimpijskom periodu. To je prakti9no zna9ilo koje segmente izabrati, kako proizvod modifi ko-vati, kako ga promovisati i sl. Studija segmentacije koja je ura=ena da bi se dobile osnove za strategijske i takti9ke odluke ukazala je na svu složenost ovakvog posla. Identifi kovana su tri segmenta: dnevni turisti (day tourists), destinacijski turisti (desti-nations tourist) i česti putnici (heavy travelers). Obzirom na njihove razli9ite zahteve i potrebe, kreiran je i odgovarajući proizvod, što je posebno uticalo na odabir odgovarajuće propagandne poruke koja je morala da odrazi ove eiemente. Svim segmentima zna9ajno je bilo da Centar osete kao pristupa9an, uzbudljiv, prijateljs-ki, pa je formirano vrlo mnogo programa za individualce kao i za grupe, ponu=eni su parcijalni proizvodi uz diferencirane cene (npr. za dnevne turiste), a isto tako, vrlo se mnogo vodilo ra9una o kvalitetu smeštaja, ishrane, zabave i sl. (za desti-nacijske turiste) itd.

Iz prethodnog, jasno je da se kombinovanje ovih strategija izvodi uvek uz podršku i ostalih instrumenata, u prvom redu cena i promocije. To omogućava da se izvu9e maksimum svake od njih, a ujedno predstavlja podru9je nove kreativnosti na polju ostalih instrumenata marketinga.


Ina9e, literatura navodi i sledeće moguće strategije relevantne za primenu u turizmu:

1. Strategija guranja ili privla9enja (push or pull);

2. Orijentacija na segmene koji su u porastu;

3. Specijalizacija ponude;

4. Razvijanje novih proizvoda;

5. Afi rmacija imena proizvoda ili privrednog subjekta;

6. Otkrivanje novih mogućnosti ponude;

7. Inovacije zapuštenog proizvoda;

8. Humanizacija turizma;

9. Poboljšanje kvaliteta usluga;

10. Širok dijapazon usluga;

11. Strategije profi lisanja imidža i sl.

Interesantno je pomenuti i strategiju profi lisanja imidža i strategiju pozicioniranja turisti9kog proizvoda. Jasno je da se jednom ostvarena konkurentska prednost na tržištu mora stalno unapre=ivati i to kako na mikro tako i na makro nivou. Stvaranje adekvatnog parcijalnog ili integrisanog turističkog proizvoda uz snažnu podršku promocionog miksa je suština strategije profi lisanog imidža. Ona ide paralelno sa strategijom pozicioniranja koja ističe neopipljive elemente proizvoda, stvara poziciju u svesti potrošača na bazi seta koristi kod izabranih tržišnih meta.

Jedan od novijih primera primene ove strategije za turističku destinaciju ura<en je i za područje Srbije kao turističke zemlje. Studija koja je ura<ena u okviru NICEF-a daje dovoljno argumenata za olakšavanje „misaonog napora” u kreiranju adekvatnog imidža i pozicioniranja ovog konkretnog integrisanog turisti9kog proizvoda (56).

U sadašnjem vremenu razvoja turizma u strateškom razvoju posebna se pažnja usmerava na potrebu da strategijske alternative odraze potrebu njegovog vrlo obazrivog planiranja. Potreba za tzv. „zelenim tuhzmom” (Green Tourism) je u suštini fl oskula koja pruža alternativu za 9itav niz razli9itih i novih strategijskih altemativa u turisti9kom razvoju (i na mikro i na makro nivou), kao i mogućnost da se „po<e dalje” od iscrpljenih strategija „masovnog turizma”. Interesantno je, u ovom smislu, pomenuti da se u turisti9koj literaturi pojavljuje sve više knjiga koje upravo iz ove distinkcije (masovnog i altemativnog tj. zelenog turizma) izvla9e urgentan zahtev za primenom novih strateških alternativa u turizmu. Kao ilustracija, neka nam posluže stavovi iz monografi je (zbornik) pod nazivom „Tourism Alternatives” koja je u celini posvećena upravo ovim pitanjima (Tabela 29) (57, str. 36 i dalje).


Tabela 29. Razli9ite strategije u turizmu

Masovni turizam Zeleni turizam

Razvoj bez planiranja - Prvo plan pa onda razvoj

Projektno planiranje - Konceptualno planiranje

Lokalno planiranje - Regionalna koordinacija

Intenzivan razvoj u unikatnim podru9ijima - Fino planiranje i 9uvanje unikatnosti

Planiranje i razvoj vode razli9iti timovi (spolja)

- Planiranje uz snažnu svakodnevnu ulogu lokalne zajednice

Ekonomski razvoj - Ekološki i socijalni razvoj

Lokalna zajendica snosi štetu u (lošem) planiranju i razvoju

- Štetu snose samo oni koji loše planiraju

Visoka tehnologija i mehanizacija - Stimulisanje ljudskog rada

Iz prethodnog primera o9igledno je da turisti9ke destinacije (turisti9ka politika) ali i 9itav niz subjekata turisti9ke industrije (poslovna politika) u strateškom nastupu na tržištu moraju uvažiti zahteve koji proisti9u iz potreba „alternativnog turizma”.

To će, konkretno, zna9iti „bojenje” strategija elementima koji do sada nisu bili u dovoljnoj meri u fokusu poslovne i turisti9ke politike. Drugim re9ima, socijalna, psihološka, ekološka, bihejvioristi9ka, kulturološka dimenzija strategija (ne samo ekonomska) biće „odgovorna” za njen uspeh na tržištu.

Jedan savremeni plan (npr. na nivou preduzeća turisti9ke privrede) koji je post-avljen na strateške osnove, otuda, trebalo bi da ima sledeće elemente (Tabela 30), (58, str. 168).


Tabela 30. Savremeni strateški plan

1. Uvod1.1. Kratak pregeld

1.1.1. Pregled osnove plana1.1.2. Preporuke (predložena strategija)

2. Misija2.1. Priroda posla

2.1.1. Defi nisanje poslova preduzeća2.1.2. Utvr=ivanje klju9nih poslovnih delova

2.2. Misija i ciljevi2.2.1. Defi nisanje stavova (misije)2.2.2. Set ciljeva

3. Strategijska analiza3.1. Analiza okruženja

3.1.1. Trendovi3.1.1.1. U politi9kom okruženju3.1.1.2. U ekonomskom okruženju3.1.1.3. U sociokulturnom okruženju3.1.1.4. U tehnološkom okruženju

3.1.2. Konkurentsko okruženje3.1.2.1. Strukturna analiza3.1.2.2. Analiza strateških grupa3.1.2.3. Analiza konkurenata

3.2. Analiza sposobnosti3.2.1. Procena proizvoda3.2.2. Pregled resursa

3.2.2.1. Ljudski resursi3.2.2.2. Psihološki resursi3.2.2.3. Finansijski resursi3.2.2.4. Neopipljivi resursi

3.3. Analiza slabih, jakih ta9aka, šansi i pretnji (SWOT)4. Strategijski izbor

4.1. Alternativne strategije, pravci i metodi4.2. Procena strategije4.3. Predložene strategije

5. Implementacija strategija5.1. Planiranje

5.1.1. Potrebni resursi za strategiju5.1.2. Podrška za strategiju5.1.3. Organizaciona struktura

5.2. Marketing 5.2.1. Utvr=ivanje kriterijuma i metoda uspeha ciljeva i osnovnih zadataka5.2.2. Procena strategije (npr. fi nansijski)


1. Dr Mom9ilo Milisavljević, dr Jovan Todorović, Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.


3. William J.Stanton, Fundamental of Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1975.

4. Grupa autora, Upravljanje market-ingom, Savremena administracija, Beograd, 1982.

5. Chris Cooper, John Fletcher, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism - Principles and Practice, Longman, London, 2002.

6. V. Seaton, M. M. Bennett, Marketing Tourism Products, Busines Press, London, 1997.

7. Robert L. Blomstrom, Strategic Marketing Planning in the Hospitality Industn/, The Educational Institute of American Hotel and Motel Association, Michigan, 1983.

8. Dr Krunoslav Ča9ić, \zbor kanala prodaje sa posebnim osvrtom na jugoslovenski turizam, Jugoštampa, Beograd, 1980.

9. Anton Kobašić, Marketing strategija u OUR turisti9ke privrede, Nova trgovina, br. 8-9,1978.

10. Clare A. Gunn, Tourism Planning, Crane Russak, New York, 1979.

11. Charles Kaiser and Larry E.Helbelr, Tourism, Planning and Development, Heinemann, London, 1978.

12. R. C. Mill, Tourism - The International Business, Prentice Hall, Inc, New York, 1990.


14. Teri Brewer, The Marketing oftradi-tion, Antony Rowe Ltd. London, 1994.

15. Rita Stein, A Literary Tour Guide to the USA, William Narrow and Co., New York, 1979.

16. British Tourist Authority, The Economic Signifi cance of Touhsm Within the European Community, A fi th report by working group, National Tourist Organizations of EEC, 1983.

17. Dr Ognjen Bakić, Rade Stefanović, Harmonizacija instrumenata turisti9ke politike napodru9ju EEZ, Turisti9ko poslovanje, br.2, Viša turisti9ka škola, Beograd, 1993.

18. United Nations (Economic Comision for Europe), Symposium and Planning for Sustainable Development, Luxemburg, October, 1991.

19. Mira Čolović-Mesner, Evropski turizam iprogramski model »Philoxenia«, I Jugoslovenski turisti9ki forum, Kopaonik, 1996.

20. Mira Čolović-Mesner, Evropski turizam iprogramski model »Philoxenia«, I Jugoslovenski turisti9ki forum, Kopaonik, 1996.

21. Mr Sanja Paunović, Fondovi EU za razvoj turizma i interesi SRJ u okviru transformacije jugoslovenskog tur-izma, III Jugoslovenski turisti9ki forum, Palić, 1998.

22. Chris Cooper, John Flether, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism - Principles and Practice, Longman, London, 2002.

23. HOTREC, Whitepaper- The 1992. Challenge for Hotel, Restaurant and Caffe lndustry, Genoe, October, 1989.

V - LITERATURA


24. A. Lockwood, S. Medlik, Tourism and Hospitality in the21stCentury, Elseiver/ Butterworth I Heinemann, London, 2003.

25. Dr Ognjen Bakić, dr Rade Stankić, Bojan Ze9ević, Jugoslovenski turisti9ki informacioni sistemi i ED\, Prvo ju-goslovensko savetovanje o EDI-ju, Brezovica, maj1993.

26. Nigelfl ill, BillSelf, Greg Roche, Customer Satisfaction - Measurement for ISO 9000:2000, Buttemort / Heinemann, London, 2003.

27. Mr Sanja Paunović, Harmonizacija instrumenata turisti9ke pollitike EU i prilago=avanje SR Jugoslavije, magistarski rad, Ekonomski fakultet, Beograd, 1999.

28. Rhodri Thomas, The Hospitality, Tourism and Europe, CASSELL, London, 1996.


30. English Touris Board, Planning for Tourism in England, Planning Advisory note 1, A guide for local authorities on tourism planning and management, 1983.

31. Les Lumsdon, Marketing for Tourism • Case Studies Assignments, MacMillan, London, 1992.

32. dr Ognjen Bakić, Marketing menadžment tuhstićke destinacije, Čigoja, Beograd, 2005.

33. Alastair M. Morrison, Hospitality and Travel Marketing, Delmar/Thomson Learning, London, 2002.

34. Dr Ognjen Bakić, Strategijsko planiranje turisti9kog proizvoda, Nau9na knjiga, Beograd, 1988

35. Dr Mom9ilo Milisavljević, dr Jovan Todorović, Marketing strategija, Ekonomski fakultet / IZIT, Beograd, 2000.

36. Dr Ognjen Bakić, Strategijsko planiranje turisti9kog proizvoda, Nau9na knjiga, Beograd, 1988.

37. Wahab, Crampon, Rothfi eld, Tourism Marketing, TIP, London, 1986.

38. Velene L, Smith, Host and Guest, University of Pennsylvania Press, 1997.

39. Sandilord P. J., Ap J., The role of Etnographic Techniques in Tourism Planning, Journal of Travel Research, August, 1998.

40. Prideaux B.R., Kininmont L.J., Tourism and Heritage Are Not Stragers A Study of Opportunities for Rural Hehtage Museums to Maximize Tourism Visitation, Journal of Travel Research, February, 1998.

41. Rob Davidson, Beulah Cope, Business Travel, Prentice Hall / Financial Times, London, 2003.



44. The Hotel as a Happy House of Learning, Lodging, February, 1985.


46. John R. Walker, Introduction to Hospitality Management, Pearson / Prentice Hall, USA, 2004.

47. Robert C. Mill, Upping the Organization - Enhancing Employee Performance Through an Improved Work Climate, Cornell Quarterly, N° 4,1984.



49. Shirley Young, Leland and Barbara Feigin, Some Practical Consideration in Market Segmentation, Journal of Marketing Research, August, 1978.

50. Alastair R. Morrison, Hospitality and Travel Marketing, Delmar/Thomson Learning, USA, 2002.

51. V. Seaton, M. M. Bennett, Marketing Tourism Products, Thomson Business Press, London, 1996.

52. Alastair R. Morrison, Hospitalityand TravelMarketing, Delmar/Thomson Learning, USA, 2002

53. Alastair R. Morrison, Hospitalityand TravelMarketing, Delmar/Thomson Learning, USA, 2002


55. Christian Buss and Charles M. Schuninger, How to Study Cross - Cultural Market Segments Within

a Tourism Market, The Lake Placid Winter Olympic Facility, Seminar, Poslovno odlu9ivanje u privrednim organizacijama, Ekonomski anali, br. 86-87, 1985.

56. NICEF, Program opšte tuhsti9ke pro-pagande Srbije za period 1991. do 1995. i osnovni pravci do 2OOO-te godine, Ekonomski fakultet, Beograd, 1990.

57. Valene L. Smith, William R. Eadington, Tourism Alternatives - Potentials and problems in the Development of Tourism, John Wiley and Sons, New York, 1995.

58. John Tribe, Corporate Strategy for Tourism, Thomson Business Press, London, 1997.

245PRIMENA INTEGRALNOG MARKETINGA U ORGANIZACIJI TURIZMA

1. OPŠTI PRISTUP PRIMENI INTEGRALNOG


U organizovanju marketinga na nivou nosilaca poslovne politike u turizmu, a to znači kod preduzeća iz oblasti ugostiteljstva, turističkih agencija i drugih delatnosti koje sačinjavaju turističku privredu, bitno je takvo organizovanje koje polazi od zado-voljavanja želja i potreba turista i otuda i gra<enja dobrih odnosa sa njima i stvaranje lojalnosti. Ukupna aktivnost preduzeća treba da bude prožeta duhom marketinga, a to zna9i da se sve aktivnosti i funkcije ukomponuju tako da se celina preduzeća (svi njegovi delovi, kao i svi zaposleni) usmeravaju ka cilju omogućavajući blago-vremeno prilago=avanje promenama u privredi i društvu.

Koordinacija aktivnosti se može posmatrati sa nekoliko nivoa. Prvo, sve aktivno-sti u marketingu treba da budu koordinisane me<usobno; drugo marketing sektor treba da koordinira sa drugim sektorima me<usobno, i treće, potrebnaje koordinacija celine preduzeća sa drugim preduzećima i institucijama na mikro i makro nivou.

U prvom slu9aju radi se o koordinaciji razli9itih marketing aktivnosti (kao što su istraživanje tržišta, nabavka, prodaja i dr.). U drugom slu9aju radi se o tome da marketing funkciju treba posmatrati kao „primus inter pares” ostalih funkcija. Ona nije izdvojena, samostalna, i nezavisna od ostalih funkcija. Naprotiv, ona se prožima i me=usobno uslovljava sa drugim funkcijama u preduzeću. I kona9no, posebno je važna koordinacija marketing aktivnosti izme=u preduzeća turisti9ke privrede i razli9itih nosilaca turisti9ke politike (makro nivo: tj. oni koji koordiniraju ovaj razvoj na razli9itim nivoima - region, zemlja i sl.).

Polazna ta9ka uvek treba da bude sadašnje i buduće stanje na turisti9kom tržištu, ustanovljavanje internih slabih i jakih ta9aka, kao i zahtevi i potrebe turista kako bi se bilo efi kasno u odlu9ivanju. Efi kasnost u tom kontekstu treba da podra-zumeva:

1. donošenje plana razvoja i usmeravanje poslovnih aktivnosti prema turisti9kom tržištu;

2. ustanovljavanje kontinuiranog istraživanja turisti9kog tržišta kao podloge za ustanovljavanje racionalne strategije;

VI - DEO

PRIMENA INTEGRALNOG MARKETINGA U

ORGANIZACIJI TURIZMA


3. prilago=avanje pojedinih aktivnosti i funkcija saobrazno ciljevima koji su postavljeni a proizlaze kao rezultat intenzifi kacije nastupa na turisti9kom tržištu i

4. osiguranje delotvornosti marketing informacionog sistema.

Globalni konceptualni okvir razre=ene marketing koncepcije po9iva na defi -nisanju strategije marketinga preduzeća, a ona opet treba da obuhvati i u sebe uklju9i izbor tržišnog podru9ja, defi nisanje strategije turisti9kog proizvoda, politike cena, kanala prodaje i promocije, uz reviziju i kontrolu plana i normalno kolanje informacija.

Ovaj globalni okvir poslovnog odlu9ivanja treba da bazira na primeni inte-gralnog marketinga u turisti9kim privrednim subjektima, što u domenu koncipiranja strateških alternativa ili, ta9nije re9eno, strateških inputa po pojedinim marketing aktivnostima, funkcijama i instrumentima (strategijsko planiranje), treba da zna9i prevazilaženje logike poslovnog ponašanja gde se parcijalni ciljevi postavljaju iznad zajedni9kih ciljeva.

Tako=e, potrebno je napomenuti da isto treba da važi za sve oblike udruživanja turizma, bilo da je re9 o horizontalnom, vertikalnom ili konglomeratskom tipu ovih integracija. Strateško planiranje kao logi9nu pretpostavku podrazumeva da je mar-keting funkcija elemenat poslovne politike svakog privrednog subjekta, a kad je re9 o oblicima udruživanja u turizmu, to prakti9no zna9i da se ona prihvata prvenst-veno u preduzećima ugostiteljstva i putni9kih agencija, a onda i ostalih privrednih delatnosti kao što su, na primer, saobraćaj, trgovina i dr. Me=utim, ne samo da se radi o ovoj pretpostavci, negoje reč o potrebi integrisanja svih marketing aktivnosti i poslovnih funkcija u preduzeću, što danas, po našem mišljenju, predstavlja „conditio sine qua non” uspešnog planiranja. Ovo upravo zbog turbulentnih promena na turisti9kom tržištu koje su i rezultat dinami9ke tražnje ali i poja9ane konkurentske borbe. To izoštrava zahtev da se strateškim planiranjem izvrše moguće struktume promene i, uže posmatrano, turisti9ki proizvod pozicionira na tržište shodno potre-bama i željama turista. Pretpostavka za ovo je diferenciranje kreativnih i operativ-nih aktivnosti i njihovo integralno obuhvatanje.

Istraživanje tržišta, planiranje proizvoda, raznovrsne promocione aktivnosti i sl. logično je tretirati kao kreativne aktivnosti i nastojati da se u preduzeću iste podi-gnu na onaj nivo koji će omogućavati da u punoj meri do=e do izražaja njihova strateška komponenta. Sa druge strane, operativne aktivnosti kao što su nabavka, prodaja, transport i druge, tako<e moraju biti integhsane, ali i ovde, kao i u prvom slu9aju, bitno je izdvojiti stratešku od operativne komponente u svakoj od aktivnosti i na toj osnovi dobiti „kriti9nu masu” za ustanovljavanje adekvatnog oblika njiho-vog organizacionog obuhvatanja, uz napomenu da integralni pristup podrazume-va i podršku ostalih funkcija (kadrovska, fi nansijska i sl.). Samo tako mogla bi se o9ekivati sinergija u vremenu i prostoru.


Istraživanje koje je izvršeno u 128 najvažnijih evropskih preduzeća (iz raznih de-latnosti) sa ciljem da se utvrdi važnost pojedinih atributa strategijskog marketinga u 90-im godinama istaklo je u prvi plan one koji se odnose na efektivnu marketing organizaciju (1, str.147):

Kreiranje marketing kulture kroz organizaciju (treći po rangu od ukupno 18 ªatributa);

Adaptiranje strukture kompanija promenama u domenu tržišnih strategija ª(9etvrti po rangu od ukupno 18 atributa);

Doškolovavanje i permanentno održavanje znanja (obrazovanje marketing ªstru9njaka (peti po rangu od 18 atributa);

Unapre=ivanje veza na relaciji marketing i tehni9ki resurs (osmi po rangu od ª18 atributa).

Ovo smatramo važnim jer se iz ovoga može izvući zaklju9ak da se kod sekto-ra usluga, koji u proces „proizvodnje” uklju9uje i potroša9e i uspešna marketing organizacija ne može zamisliti bez korektnog odnosa zaposlenih i potrošača. Ova interakcija kod usluga (Service Interactions) je klju9ni „momenat istine” (ili „moment of truth”, kako se to slikoviti izrazio g-din Carlson, direktor velike skandinavske avio-kompanije SAS kada je govorio o kriti9nim faktorima uspeha - CSF).

Pomenuta interakcija kod „proizvodnje” usluga obuhvata sledeće domene:

1. Interakcija izme=u proizvo=a9a i potroša9a

Ona je veoma važna za kvalitet uslužnog proizvoda (npr. umoran putnik pri dolasku u hotel prvi kontakt ima sa recepcionerom a ovaj ima veoma važnu funkciju da smanji tenziju potroša9a, ponudi adekvatnu uslugu i sl.);

2. Interakcija izme=u samih potroša9a

Oni, u osnovi, kreiraju duh i atmosferu u kojoj se konzumira jedna usluga (npr. to može biti atmosfera koja se uspostavlja u jednom restoranu ili autobusu kod grupnog putovanja i sl.);

3. Interakcija izme=u proizvo=a9a i sistema u kome se proizvodi usluga

Tako npr, efi kasnost koja se postiže putem CRS aviokompanija i koristi koje dobijaju potroša9i može da uti9e na njihovu odluku za smanjenom potrebom za neposrednim kontaktom sa zaposlenima na šalteru avio-kompanije;

4. Interakcija okruženja i potroša9a

Ovaj odnos može imati zaista raznovrsne forme (tako npr. dizajn jednog hotela vrlo mnogo govori o stilu usluge i sl.).

Ove interakcije uticale su da se ustanovi jedan novi pojam u uslugama „Servuction” (2). On bi trebalo da zameni upotrebu pojma proizvodnje usluga „Production”.


Prakti9no, u integralnom marketingu u turizmu (i mikro i makro nivo) „Servuction” bi trebalo da podrazumeva:

Ustanovljavanje marketinga na svim nivoima; ª

Pažljivo montiranje operacionih procedura; ª

Dobro razvijen sistem podrške i ª

Efektivnu koordinaciju. ª

To, drugim re9ima, zna9i da integralni marketing mora da obuhvati:

Interno (bilo preduzeća, bilo turisti9ke destinacije) razumevanje interakcije ªpotroša9a i onog koji nudi uslugu, i to od prvog kontakta pa do post-pro-dajnih usluga,

Interno prihvatanje marketing koncepcije, tj. sudbinsku zavisnost usluge od ªuspešnosti pomenute integracije, a koja zavisi od mnogo veće orijentisanosti na potrebe i zahteve potroša9a svih zaposlenih u turizmu,

Strategijsku inicijativu za tržišnu orijentaciju (mikro i makro nivo) koja će se ªinterno ogledati u što većem uvažavanju važnosti zadovoljstva potroša9a i razumevanju zna9aja permanentne obu9enosti za ovaj posao.

U strategijskom pristupu za uspešan integralni marketing usluga sugerišu se 9etiri faze:

Prva: ª Isticanje zna9aja važnosti potroša9a (Customer audit);

Druga: ª Isticanje zna9aja neposrednog kontakta sa potroša9ima;

Treća: ª Isticanje zna9aja adekvatnog sistema podrške; i

Četvrta: ª Isticanje zna9aja minimiziranja nezadovoljstva potroša9a.

„Otuda, proces ustanovljavanja integralne marketing aktivnosti (u turizmu - O.B.) trebalo bi da nastoji da kreira takve odnose (interakcije u okviru i izme=u makro i mikro nivoa - O.B.) tako da se duh marketinga ne razvija samo na ta9ki prodaje već u svim delovima (u celom sektoru turizma - O.B.” (3).

Usluge domaćim i stranim turistima pored privrednih subjekata, pružaju i dru-gi, vanprivredni subjekti. Muzeji, galerije, zdravstvene ustanove, sportske institu-cije, društvene turisti9ke organizacije i sl. samo su manji deo zaista široke lepeze mogućih u9esnika iz ove grupe na strani turisti9ke ponude koji dolaze u direktni kontakt sa turistima.

Integralnost marketing aktivnosti se otuda ne podrazumeva samo za turisti9ke privredne subjekte, već i šire posmatrano, turisti9ku ponudu datog turisti9kog mesta, regiona i zemlje u celini. Imajući u vidu kontekst strategijskog planiranja otvara se problem utvr<ivanja nivoa za planiranje konzistentne turističke ponude, s jedne stra-ne, i koordinacije i povezanosti ovih aktivnosti izme=u kreatora poslovne i turisti9ke politike na strategijskoj osnovi, s druge strane (istakli smo ove probleme u prethod-nom poglavlju).


Planom na makro i mikro nivou potrebno je uraditi osnove za skladan razvoj pojedinih marketing aktivnosti i funkcija (npr. istraživanje tržišta, propaganda, pro-daja i sl.), permanentno imajući u vidu potrebu postizanja sinergetskih efekata svake aktivnosti i funkcije i uzimajući u obzir stratešku komponentu svake od njih, te nalazeći onaj nivo na kome se isti u najvećoj meri može postići. Paralelno sa tim, podrška mora biti obezbe=ena i kroz razne mere koje se preduzimaju u domenu stimulisanja proširene reprodukcije u turizmu, zaštiti proizvoda koji bi bio ili je u funkciji razvoja turizma, kao i onih koji se nalaze u arsenalu ekonomske politike.

Suštinsko je pitanje kako i na koji na9in razvijati turizam jednog podru9ja, kojim i kakvim strategijama omogućiti taj razvoj, da on ne bude u koliziji sa razvojem drugih delatnosti, te ako već postoje disonantni ciljevi (bilo na mikro bilo na makro nivou) kako ublažiti ili pomiriti suprotnosti. (4, str. 172-188, 5; 6, str. 307-340; 7, str. 276-305).

2. PRIMENA INTEGRALNOG MARKETINGA U INDUSTRIJI GOSTOPRIMSTVA (HOSPITALITY INDUSTRY)

2.1. INTEGRALNI MARKETING HOTELIJERSKIH PREDUZEĆA I RESTORATERA

Videli smo već iz opšteg pristupa integralnom marketingu da su u njegovom ustanovljavanju bitna tri nivoa koordinacija: me=usobna koordinacija svih aktivnosti, me=usobna koordinacija sektora (u preduzeću) i koordinacije na makro nivou (celina preduzeća u odnosu na okruženje). Uspeh hotelijerskih privrednih subjekata, ali i svih drugih u9esnika u pružanju usluga turistima (restorani, muzeji, galerije i sl.) za-visi od sposobnosti da se duhom marketinga prožme celo preduzeće, sve njegove aktivnosti, sektori i zaposleni. Ukazali smo da marketing orijentacija u fokus stavlja potroša9a, a sredstvo za ostvarivanje cilja poslovanja postaje integralni marketing kroz orkestraciju svih aktivnosti, funkcija i zaposlenih u preduzeću, kao i da se kroz društveni marketing koncept preduzeća i destinacije osposobe za unapre=enje in-dividualnog i društvenog blagostanja.

Veliki hotelski lanci poput Hilton-a, Hyatt-a, Intercontinental-a, Marriott-a, She-raton-a odavno su shvatili da efi kasno upravljanje tražnjom i kapacitetom podrazu-meva raznovrsne strateške i takti9ke alternative vezano za sve aktivnosti i funkcije preduzeća. Istraživanje tržišta, planiranje proizvoda, nabavka, prodaja, fi nansijska i kadrovska funkcija, promotivne i prodajne aktivnosti su tako koordinisane u or-ganizacionom smislu da jedna od druge zavise, uti9u jedna na drugu, prožimaju se u celini duhom marketinga, a sve sa ciljem ostvarivanja konkurentske prednosti na tržištu.


Uostalom, sposobnost ovih lanaca hotela da zahvate veću kašiku i veći sloj trži-šnog kola9a meri se uspehom svakog od njih da proizvod i usluge koje nude što bolje i potpunije zadovolje zahteve izabranih grupa potroša9a (8, str. 137). O to-me, svakako, indirektno svedo9i i mesto na rang listi ovih korporacija sa stanovišta ukupnog broja raspoloživih soba i ukupnog broja hotela u lancu (Tabela 31) (9, str. 45). U tim okvirima vrši se i snažna segmentacija brendova, posebno kod onih najja9ih korporacija (Tabela 32) (10, str. 257).

Razmatrajući problematiku primene marketinga u delu usluga tj. u turizmu (ho-telska i ostale usluge smeštaja) V. Middleton se fakti9ki bavi integralnim marketi-ngom i pri tome sugeriše, u kontekstu strateških nnarketing napora, nekoliko osnovnih zadataka svakom hotelskom preduzeću kao pretpostavku za uspešno poslovanje.

Planiranje najprofi tabilnijeg poslovnog miksa segmenata i proizvoda; ª

Utvr=ivanje pozicije (pozicioniranje) i imidža za svaki od delova (u hotelskom ªlancu);

Razvijanje koncepta ª „čestih korisnika” („frequent users”);

Razvijanje integralnog marketinga izme=u pojedinih delova u lancu (hoteli ªu lancu), ili odre=ene kooperative na dobrovoljnoj osnovi (voluntary co-operatives), ako je hotel nezavisan.

Ovo su, drugim re9ima, preporuke upravlja9kim strukturama o tome kako da se raznovrsne kreativne ideje na podlozi rezultata istraživanja tržišta, raspoloživih fi nansijskih sredstava i kadrovske i druge sposobnosti preduzeća preto9e u konkret-ne profi tabilne proizvode namenjene unapred utvr=enim segmentima potroša9a. Sasvim konkretno, može biti re9i o malom hotelu, nezavisnom hotelijeru, porodi9nom objektu, hotelu u lancu, „hotelu u hotelu” - koji se razume kao ekstra usluga (za npr. poslovne Ijude), i sl.

Suština se svodi na pronalaženje „uspešne formule” kroz kombinadju razli9itih odluka vezanih za (11, str. 30): a) novi dekor hotela; b) razvoj specijalnih „tema” u hotelu; c) nove uniforme za zaposlene; d) razli9ite menije; e) promenu cena (i za smeštaj i za ishranu); f) promocioni miks i sl. Radi se, u osnovi, u tome da se raspoloživi resursi putem razli9itih strateških altemativa efi kasno upotrebe.


Tabela 31. Rang lista 25 najuspešnijih hotelskih korporacija


Tabela 32. Segmentacija na bazi hotelskog brenda kod velikih hotelskih kompanija

Interesantno je kao primer sagledati ponašanje, u ovom pogledu, nekih pozna-tih hotelijerskih lanaca u svetu (kao i manjih turisti9kih preduzeća), upravo da bi se sagledala važnost razli9itih kreativnih ideja u integralnom marketingu i strategij-skom planiranju. (videti: 12; 13)

Istraživanja koja su sprovedena u jednom broju turisti9kih preduzeća u SAD (uz kombinaciju sa teorijskim stavovima Portera i drugih autora koji su se bavili konku-rentskim strategijama) dala su nekoliko arhetipova preduzeća kao i sa njima pove-zanih strategijskih altemativa (u vezi primenjenih metoda i karakteristika) (Tabela 33) (14).


Tabela 33. Strategijski arhetipovi i karakteristike

Grana (širina)

Ograni9en broj segmenata

Strategija fokusa

Inovacija Cena

PROSPEKTORStrategija

diferenciranja

BRANILACStrategija vo=stva

troškova

ANALIZATORStrategija inovacije

ANALIZATORStrategija (geografskog)

lidera vena

Tipovi strategije Metodi i karakteristike

Branilac 1. Kontrola kvaliteta proizvoda i usluga

2. Efi kasne operacije

3. Kvalifi kovanost kadrova

4. Usluge potroša9ima

Prospektor 1. Proizvodi i usluge na segment visoke platežne

mogućnosti

2. Sposobnost za proizvodnju proizvoda i usluga visokog

kvaliteta

3. Širok proizvodni program

4. Reputacija u grani

5. Inovacija

6. Stalno traženje novih tržišnih mogućnosti

Analizator

*Inovator

1. Propaganda

2. Predvi=anje tržišnog rasta

3. Inovacije u marketing tehnikama

4. Tehnike na bazi promena u okruženju

5. Suženi asortiman ili tržišna snaga

*Geografski lider cena 1. Vo=stvo cena

2. Fokus na brendu proizvoda

3. Fokus na specifi 9ni segment

4. Minimizacija eksternog fi nansiranja

Tako, hotelska korporacija Marriott se može podvesti pod grupadju „brani-lac”. Ona primenjuje strategiju unapre=enja efi kasnosti svoga tekućeg poslovan-ja. U fokusu su troškovi i nastojanje da se oni što više smanje. Kako to menadžer iz Marriott-a kaže „naš osnovni zadatak je da se potrošaču pruži vrhunski kvali-tet smeštaja i ishrane uz što je moguće nižu cenu”. Inovacija ne dominira (kao kod Hyatt-a) i nije sredstvo konkurentske borbe. Borba je za standardizovan proizvod uz atraktivnu cenu. Osim proizvoda standardizuju se sve moguće operacije u lancu.


Integracije koje sprovode podrazumevaju odsustvo franšize i svi elementi poslovne politike se interno dogovaraju za lanac u celini („in house”). Tu leži njihova konku-rentska prednost.

Sa druge strane, hotelska korporadja Hyatt je primer za „prospektora” tj. ono-ga što koji istražuje svaku mogućnost za inovadju na tržištu. Ona „jaše” na svakom uo9enom tržištu. Ne retko su i sami kreatori promena. U fokusu njihove poslovne politike je proizvod (i njegova izmena) i inovacija sa stanovišta tržišnog segmen-ta. Može se reći da se gotovo neprekidno nalaze na relaciji izme=u strategije prilago=avanja tražnji (mogućnosti koje pruža tržište) i strategije segmentacije i uticaja na nju (mogućnosti koje postoje kod proizvoda i njegovog diferendranja). Imaju relativno neformalnu organizadonu strukturu. Promodja je 9esto sa prefi ksima „jedinstveno”, „neobi9no”, „unikatno”, „specifi 9no” i sl.

Kod „analizatora” su u pitanju dve varijante za mogući strategijski nastup, a onda i organizadju integralnog marketinga: „inovator” i „geografski lider cena”.

Poslednjeg karakteriše strategija fokusa na specifi 9ni segment koji nastoji da opsluži bolje i pri tom nastoji da ima vo=stvo cene. Segment se može razumeti i kao odre=eno geografsko podru9je. „Inovator” je u sli9noj pozidji ali ide na nešto širi segment na tržištu uz fokus na inovadje.

Uzimajući ih zajedno („Inovator” i „geografski lider cena”) možemo konstatovati da nastoje da primene i strategiju diferenciranja i strategiju

fokusa na interne troškove ili oboje na datom tržišnom segmentu. Ako je tržište stabilno oni se 9esto ponašaju kao „branioci”, a u situacijama turbulencije (relativno naglih promena na tržištu) u svom strategijskom nastupu približavaju se „prospekto-ru”, prate ga posebno u novim kreativnim idejama.

Pomenute strategije primenjuju npr. ameri9ka fi rma „La Quinta” (lanac hote-la za poslovne Ijude) ili „Prime Motor Inss” (lanac motela za motorizovane turi-ste). Tako, „La Quinta” objekti imaju izme=u 100 do 130 ležaja, bez nepotrebnih sadržaja u hotelu (namenjeni poslovnom svetu). Nema velikih restorana, holova i sl. Usluga je brza, hemijsko 9išćenje za nekoliko sati, restoran je sa „poslugom s nogu”. Objekti su lodrani u blizini saobraćajnica (autoputevi), aerodromskih luka. Sve u svemu niski troškovi, adekvatan i primeran proizvod segmentu poslovnih Ijudi. Istovremeno, drugi turisti9ki subjekti („Prime Motor Inns”) ograni9ava svoju strategiju na užu geografsku lokaciju (segment tranzitera u automobilskom prevozu) uz fokus na troškove.

Interesantno je, tako=e, primer integralnog marketinga u „Marcotel”-u hotel-skom lancu iz Austrije koga vodi jedna holding korporacija koja se nalazi domi-nantno u hotelijerskom biznisu. Naime, na podlozi istraživanja tržišta došlo se do zaklju9ka da će biti sve veće u9ešće poslovnih putovanja u nastupajućem perio-du. Ovaj segment traži specifi 9an proizvod pa je takav i planiran u ovom lancu. Ujedno, to je imalo uticaja i na fi nansijska ulaganja koja su dominantno okrenu-


ta ka sofi sticiranju elemenata hotelskog proizvoda, njegovoj kompjuterizaciji, što je imalo uticaja i na broj zaposlenih i sl. Izvršena je kompletna kompjuterizadja hotela. Bukiranje je automatsko, recepcionara nema, dobija se „elektronski” klju9 (pametne brave tj. magnetska kartica), na raspolaganju su razli9ita sredstva ka: telefaks, teleks, personalni kompjuter (PC) i sl. Minimalan je broj zaposlenih, nema konobara, niti sobarica ni 9ista9ica. Usluga je po sistemu „sopstvenog” posluživanja, a specifi 9ne poslove obavljaju servisi, pa 9ak su i kade za kupanje okrugle da bi se mašinski 9istile. Rezervadja je kompjuterska, a plaćanje putem kreditne kartice (tj. elektronski novac).

Može se navesti još dosta primera za orkestraciju ukupnih marketing napora u kontekstu proizvod/tržište.

Tako, npr. na talasu sve veće potrebe za sportskim i rekreativnim aktivnostima, mnogi hotelijeri uvode „fi tness” i „health programe” za svoje goste, jogging staze oko hotela ili neposrednoj blizini, pa 9ak i na krovu hotela (Thrusthouse Forte u SAD); zone za nepuša9e u hotelu i sl. Isto tako, sve više je prisutan koncept „hotel u hotelu” koji je nastao na talasu individualizacije i sve veće uloge poslovnih puto-vanja i potrebe da se ovom segmentu ponude ekstra usluge (sekretarica, telekon-ferisanje, PC-ji i sl.). U tim okvirima unapre=enje prodaje dobija na zna9aju kao takti9ko pomeranje krivulje tražnje za sopstvenim proizvodom, cene se kratkoro9no snižavaju, „uvećani” elementi proizvoda dodatno se promovišu, stimulišu se kanali prodaje za svaki segment pojedina9no i sl. U suštini, nastoji se izvršiti orkestracija svih instrumenata i aktivnosti povećati zadovoljstvo i iskustvo sa proizvodom kod potroša9a i to bilo kroz njegove fi zi9ke elemente (hrana, piće), ili ostale koristi (npr. senzualne ili psihološke).

U tome posebno važnu ulogu igra pozicioniranje proizvoda koje se i postiže integralnim marketingom. „Najželjnija pozicija je biti br.1, a najefi kasniji način da se to i postigne je da se bude prvi” (The most desirable position is to be number one, and the most effective way to get there is to be fi rst”) (15, str. 193).

Kombinacijom proizvodnog miksa (proizvoda i usluga, tj. osnovnih, formalnih i uvećanih elemenata turisti9kog proizvoda) i promodonog miksa (posebno pro-pagande i raznih oblika unapre=enja prodaje), u situadji kada su proizvodi ili usluge sli9ni (a takvi su u oblasti ugostiteljstva, tj. hotelijerstva, restoraterstva i sl.), pozidoniranje kao strategija može biti problemati9na. R. Lewis navodi matricu za bolje pozidoniranje hotela što i nije ništa drugo do prožimanje marketingom raznih aktivnosti u preduzeću (Tabela34)(16).

Distinkdja koja se putem pozidoniranja pravi da se „odmakne” od konkurenta može imati razli9ite forme. Jedna od onih koja se poslednji godina 9ešće primenjuje je koncept „učestalosti kupovine” (frequent users), „bonusa” ili „sistem klubova”, koji odražava nastojanje da se što više uklju9i okruženje (tj. turisti) u poslovnu politiku preduzeća, što objektivno širi podru9je integralnog marketinga.


Tabela 34. Prožimanje marketingom raznih aktivnosti u preduzeću (hotelu) - matrica koristi

Matrica koristi (primer: hotel)

Koristi (1) Proizvod / usluga (2) Prezentacija (3) Komuniciranje

Forma

Hrana, soba, bazen, plaža, hol, usluga usobi, krevet i sl.

Dizajn objekta (enteriejr i ekterijer), zaposleni, prezentacija “vidljivih” proizvoda

Proizvodom i uslugom “neopipljivim” elementima proizvoda

Mesto

Uobi9ajeno, lakoća upotrebe, lakoća kupovine, olakšice, rezervacija

Lokacija: blizu poslovnih centara, centara za kupovinu, galerija itd.

Gde je to moguće i gde se može upotrebiti povezanost upotrebe i izvo=enja (korišćenja)

Psihološki elementi

Dobar osećaj, prestiž, zadovoljstvo, relaksacija, sl.

Atmosfera: prostor, osmeh i sl.

Od opipljivih do neopipljivih elemenata proizvoda, redukcija cena, posebno fokusirani segmenti.

Finansijski elementi

Troškovi, “value for money” i sl.

Cena na bazi vrednosti, lakoća plaćanja, kvalitet i sl.

Isticanje vrednosti, isticanje kvaliteta

Tako npr. korporacija Marriott u svom sastavu ima dva „kluba” potroša9a („Marquis Club” i „Concierge Club”). Oni koji u njihovim objektima borave pet puta 9lanovi su prvog kluba a pozicioniranje i formiranje imidža korporacije na ovom segmentu postiže se kroz ekstra usluge (komforne sobe, ekspresno 9ekiranje i sl.). Oni koji više od pet puta borave u njihovim objektima 9lanovi su drugog kluba. Imidž se postiže kroz posebne odeljke za zabavu i odmor samo ovih potroša9a. TV je na raspolaganju, besplatna štampa i piće i sl. (17) (vidi i Tabelu 32).

S druge strane, „Sheraton Club International” daje bonuse za sve što je plaćeno u lancu ovih hotela (telefon, hrana, piće i druge usluge). Turisti se podsti9u na veću potrošnju kroz besplatne avio-karte, poklone u vidu sportske opreme, paket aranžmana i sl. Može se reći da je program (Frequent User - tj. Frequent Traveller) prva uvela avio kompanija American Airlines (program se zvao American Advantage). Isti je podrazumevao bonus u vidu besplatne avio karte posle odre=enog broja 9asova letenja doti9nom kompanijom. Odmah je imitiran i od drugih avio kompani-ja (TWA, nekadašnji PANAM i sl. a danas ga imaju sve važnije avio-kompanije.)

Gotovo da je postalo uobi9ajeno da se u integralnom marketingu hotelijera ide i u detalje, pa i sitne detalje vezano ne samo za izgled osoblja koje dolazi u kontakt sa potroša9ima, već i na9in njihovog opho=enja, boja glasa i sl. Tako, na primer, hotelska korporacija Le Meridien/Forte Grande, koja ina9e fokusira poslo-vne Ijude, i to one koji gravitiraju ka hotelima sa 9etiri zvezdice, zahteva od svojih zaposlenih sledeći izgled i ponašanje: (18, str. 330-331)


Respektovanje samog sebe (zaposleni) i gostiju• izgled

perfektan izgled uniformi svakog trenutka (uglancane cipele se-

podrazumevaju)-

zna9ke (obeleža funkcije) moraju biti na uniformi konstantno-

mora se biti 9ist i uredan (odgovarajuća šminka, diskretan nakit i sl.)-

• jeziktopao, ali nikad familijaran-

direktan, ali ne arogantan i vulgaran-

poseban, precizne dikcije-

kontrolisati pokrete-

pozdravljanje gosta i na lokalnom jeziku, ali razgovarati sa njim na -

jeziku koji mu odgovaraBriga za gosta

• osmehkao univerzalno sredstvo sporazumevanja-

osmeh kao polazna ta9ka za sve što sledi kao zahtev gostiju-

• razmišljanjekako da se prepoznaju i pretpostave o9ekivanja i namere gosta-

sve vreme pokazivati Ijubaznost i spremnost da se bude na usluzi-

• slušanjeznati kako da se 9uju gosti i objediniti zahteve i reklamacijie gostiju-

nikad se ne raspravljati sa gostom-

• biti na raspolaganjuodmah spre9iti i zaustaviti ono što ne konvenira gostima-

ne dozvoliti da gost ponavlja zahtev, u9initi za njega uslugu odmah-

• odgovornostuvek imati „hladnu glavu” (bez obzira na okolnosti)-

znati kako razuveriti gosta-

ostati miran i uvek omogućiti bezbednost gostiju-

• efi kasnost- odgovoriti promptno i obezbediti da izraženi zahte gosta bude pro-

sle=en i rešen• ponuditi izbor

- uvek ponuditi mogućnost izbora (zameniti lošu uslugu)• pouzdanost

- poštovati obećanja koja su data gostu• ponuditi informacije

biti informisan-

uvek upoznati gosta da se mogu pojaviti i nepredvi=enosti-

• razvijati timski duhdodati pozitivan doprinos formiranoj prijateljskoj atmosferi u hotelu -

podržavati se me=usobno tako da i gosi to uo9e.-


Zna9ajno je naglasiti i trend ka totalnoj marketing integraciji da bi se izgradio odgovarajući imidž. Avio prevozilac United Airlines iz SAD kupio je Hertz-rent-a-car preduzeće, a ovi su, opet, bili povezani sa lancem hotela (Westin Hotels) što je dalo zna9ajne mogućnosti za profi liranje imidža na tržištu poslovnih putovanja itd.

Posebno je interesantno pratiti razvoj integralnog marketinga kod najvećih hotel-skih lanaca Evrope, SAD i Pacifi ka koji su žestoko opredeljeni ka internacionalizaciji i globalizaciji svoga biznisa, što je u 90-im godinama vidljivo kroz razli9ite forme: direktno investiranje, menadžerski ugovori, franšizing, akvizicije (Aqusition) Tejkoveri (Takeover - preuzimanje), merdžeri i sl. (19, str. 194-211). Tako npr. Sheraton je duplirao broj svojih soba u 90-im godinama, Holiday Inss planira da se pozicionira kao korporacija koja ništa ne prodaje, Accor (lanac francuskih hotela) planira pro-dor ka italijanskom tržištu, Britaniji, Španiji i na podru9je Pacifi ka uz pokušaj da se probiju na poziciju broj 1, Hilton International Hotels tražiće nove lokacije uz mak-simalno korišćenje i unapre=enje postojećih lokacija, Hyatt Hotels će ići sa dubljim prodorom u Evropu, Marriott će nastojati da (sa 5 mlrd. $) duplira svoje kapacitete i to posebno na podru9ju Evrope i sl.

Koordinaciju marketing aktivnosti u hotelskom preduzeću daleko je lakše spro-vesti ako se ima vlasništvo nad svim objektima. Me=utim, ovakvih sistema je sve manje. Sistemi franšizinga, lizinga i drugi oblici upravljanja dobijaju sve više na zna9aju što donekle usložnjava primenu marketinga i koordinacije marketinških aktivnosti jer je razli9ite nivoe prihvatanja marketinga u delovima sistema uvek potrebno dovesti na standard (koji se zahteva i koji je, u stvari, proklamovan kroz misiju privrednog subjekta). Paralelno sa razvojem lanaca hotela razvijaju se tzv. dobrovoljne kooperativne (Voluntary cooperatives) nezavisnih hotelijera, a sve sa ciljem stvaranja kriti9ne mase marketinga. Ista tendencija važi i za mala preduzeća (Small business). (20, str. 399-421).

Posebno je interesantna primena integralnog marketinga u domenu restoranskog poslovanja gde se svakom, pa i najmanjem detalju, posvećuje posebna pažnja („full entertaiment concept”). U fokusu su ure=enje prostorija, dizajn, boje, osvetljenje, at-mosfera, odnos zaposlenih prema gostu, kao i pažnja u smislu raspoloživog prosto-ra za razli9ite vrste kontakata u restoranu - intimni razgovori, društvena doga=anja i sl.(21; 22). Zna9ajno je, istakli smo to, obrazovanje zaposlenih tj. da se njihovo razmišljanje i ponašanje prožme duhom marketinga, jer, kako to kaže J. Keiser, „mi-sija uslužnog sektora (hoteli i restorani) nije samo da ponude hranu i smeštaj, već da ponude gostophmstvo” (23, str. 282). Nije onda i nikakvo 9udo da velike korporaci-je i u ovoj delatnosti imaju sopstvene obrazovne centre za zaposlene. Korporacija McDonalds u svom sastavu ima tzv. „Hamburger University” kroz koji prolaze hiljade mladih Ijudi (kurs od 19 dana) i koji u9e poslovanje u ovom sistemu (ali i upućuju na mogućnost za distinkciju proizvoda McDonalds-a ako se kod narudžbe gost gleda u o9i). Titula je „učitelj hamburgerologije sa malo znanja iz pomfrita” (Bachelor of hamburgerology with a minorin french fries) (24). Želje potroša9a ne odre=uju samo potrebu za razli9itim proizvodima i uslugama već i razii9it pristup u stilu upravljanja i ponašanja zaposlenih.


2.2. MARKETING ATRAKTIVNOSTI

Primena integralnog marketinga neophodna je i kod brojnih drugih u9esnika u pružanju turisti9kih usluga (npr. muzeji, galerije, zabavni parkovi i sl.). O ovim elementima sve više se danas govori kao o atraktivnostima, resursima, a turizam ozna9ava kao „industrija resursa”. Jedna šira lista ovih resursa obuhvata brojna podru9ja atraktivnosti (Tabela 35) (25, str. 228).

Tabela 35. Podru9ija “atraktivnosti” za primenu integralnog marketinga

1.Spomenici starog veka

Obi9no se radi o iskopinama i sa9uvanim gradovima, zgradama i fortifi kacijama iz Starog veka.

2.Zgrade od istorijskog zna9aja

Zamkovi, kuće, palate, katedrale, crkve, gradski ambijenti (Heritage Sites).

3. Parkovi i bašte Nacionalni parkovi, etno-sela, bašte, lokacije posebne panorame.

4.Zabavni parkovi (Theme Parks)

“Izgra=ena atraktivnost” kao npr. Disney World, ili u kom-binaciji sa istorijskim gradovima (Williamsburg i sl.).

5. “Svet divljine” Zoološki parkovi, akvarijumi, safari parkovi, botani9ke bašte i sl.

6. Muzeji

Razli9ite vrste muzeja (muzej saobraćaja, pomorski i sl.), specifi 9ni muzeji-gradovi kao npr. Williamsburg ili Ironridge George, ili muzeji (kolekcije) nacionalnog, re-gionalnog ili lokalnog zna9aja.

7. Umetni9ke galerije Poznate umetni9ke galerije sa kolekcijom koja je prikupl-jana veći broj godina.

8.Spomenici industrijskog razvoja

Npr. razli9iti spomenici koji svedo9e o razvoju rudarst-va, tekstilne industrije, razvoju železnice, pomorskog saobraćaja.

9. Specifi 9ni tržni centri Pijace, razli9iti bazari, robne berze i sajmovi i razni drugi trgova9ki centri.

10.Zabavni i rekreacioni centri

Centri prvenstveno dizajnirani radi uzbu=enja, vožnja rolšulama, tobogani, go-kart i sl.

Njihove osnovne karakteristike u sadašnjem trenutku razvoja turizma i primene marketinga su:

relativno povećanje broja u9esnika (turista) koji ih posećuje; ª

relativno povećanje prihoda koji se ostvaruje (npr. u odnosu na ugosti- ªteljstvo);

dominiranje proizvodnje u odnosu na marketing orijentaciju; ª

relativno povećanje budžeta. ª


Razumevanje primene integralnog marketinga kod ovih u9esnika na strani turi-sti9ke ponude je u 9injenici da oni doprinose povećanom zadovoljstvu potrošača. Oni su sve više kritičan faktor za dobro ili loše iskustvo turista u vezi sa integrisanim turisti9kim proizvodom, koji se formira na turisti9koj destinaciji. U tom kontekstu inte-gralni marketing izme=u hotelijera, prevozioca, muzeja, galerije, zabavnog parka i sl. ostaje izuzetno važan elemenat totalnog zadovoljstva potrošača na podlozi za-dovoljstva svakim od ovih parcijalnih proizvoda. Totalno zadovoljstvo kao pozitivna konotacija je dobro iskustvo sa svim elementima u „paketu”. Ova orijentacija na-lazi, poslednjih godina, sve širu primenu i kod ovih pružaoca usluga na turisti9kom tržištu. Marketing miopija (slepilo) muzeja, galerija i drugih u9esnika dugo je bila prisutna na turisti9kom tržištu. Situacija se danas menja (26; 27).

Ne prikazuju se samo muzejske postavke ili eksponati u galerijama. Misija za-dovoljstva i zabave postaje osnov njihovog biznisa. Strategija i taktika u integralnom marketingu ovih u9esnika sve više ide na segmentaciju tržišta, kreiranje adekvatne kampanje, identifi kaciju prirode zadovoljstva turista (motivi, potrebe, želje, i sl.). Pozitivnih primera je sve više (28, str. 235-237). V. Britanija je tradicionalno po-znata po svom kulturno-istorijskom nasle=u kao i njegovoj prezentaciji i zajedno sa SAD, daleko je otišla u ovom podru9ju. Tako, jedna od svetski priznatih atraktivnosti u ovom domenu su dvorci u Velikoj Britaniji, nastali prvo (1975.g.) kao grupacija 7 dvoraca („7 Božanstvenih - „Magniffi cant seven”) kojima su se u 80-im i 90-im go-dinama pridružila još tri dvorca i danas zajedno 9ine poznatu kompaniju „Treasure house of England”. (29). Svaki od dvoraca ima tradicionalnu „englesku pri9u”, obil-je razli9itih kolekcija i zanimljivosti:

ChatsWorth ª - ima zna9ajnu kolekciju slika (Rembrandt, Gainsborough), 26 vrlo bogato nameštenih soba.

Blenheim - ª gde se može saznati sve o porodici Marlborough (Vinston Čer9il je iz ove loze), sa brojnim umetni9kim zbirkama i bibliotekom od 10.000 knjiga.

Longleat, ª slike Tintoretto-a, Wooton-a i druge kolekcije.

Beaulieu ª u kome je smešten Nacioalni muzej razvoja automobilizma u V. Bri-taniji.

Warwick Castle ª sa preko 1.000 delova razli9itog oružja.

HareWood House ª sa Chippendale nameštajem, najveća kolekcija porcu-lanskog posu=a.

Leeds Castle ª sa svilenim tapiserijama i sl.

Wilton House ª sa 230 slika iz razli9itih epoha.

Castle HoWard ª sa kolekcijom slika i sl.

Woburn Abbey, ª brojne kolekcije zlatnog i srebmog posu=a i sl.

Svaki je dvorac zadržao svoj imidž, identitet, ime i budžet, ali su integrisali marketing napor u svim aktivnostima: a) zajedni9ka propaganda, b) zajedni9ki sistem bonusa (Privilage Voucher System) za potroša9e, c) zajedni9ko štampanje


prospekata, d) zajedni9ki promotivni materijal sa touroperatorima i autobuserima i sl. U poslu (tj. misiji) zabave i rekreacije (a ne samo prezentacije) u duhovnom smislu gotovo da nemaju konkurenta u V. Britaniji.

Sli9an je primer, iz iste zemlje, korporacije, „The National Trust” koja bazira na legatima i poklonima razli9itog karaktera (npr. 24 zamka, 184 kuće, 108 bašti-parkova, zemljišta na kontinentu i uz obalu i sl.) a svrha je zajedni9ki napor da ove atraktivnosti, na osnovama integralnog marketinga, postanu dostupne širem krugu turista koje posećuju V. Britaniju. Misija korporacije nije prezentacija ovog boga-tstva, već totalno zadovoljstvo turista (npr. korišćenje objekata, zabava i sl.)

Marketingu atraktivnosti već dugi niz godina se posvećuje posebna pažnja na turisti9kom tržištu SAD, a tek poslednju deceniju i u Evropi. Posebno podru9je su tzv. „tema parkovi” (theme parks), tj. šire postavljeno izgra=ena atraktivnost u formi zabavnih parkova (razni centri zabave poput Diznilenda, i centri u okviru korpora-cija Kings Island, Ohajo, Six Flags Great America, lllinois i sl.). (videti o ovome 30; 31; 32; 33; 34). Suština je da se formiraju raznovrsni centri zabave i rekreacije turista, rezidenata, pa i poslovnih Ijudi, a sve sa ciljem da se slobodno vreme koje je sve više raspoloživo ispuni raznovrsnim aktivnostima i omogući totalno zadovolj-stvo. Prihod ovakvih centara je vrlo 9esto na nivou deviznog priliva koji se ostvari u nekim poznatim receptivnim turisti9kim zemljama.

Najnovije iskustvo je sa „West Edmonton Moll-om” u Kanadi koji predstavlja svojevrsnu kombinaciju šopinga i provo=enja slobodnog vremena (Leisure). Ovaj koncept („Leisure Shoping”) podrazumeva 800 prodavnica, parking za 27 hiljada automobila i stotine drugih usluga (iz domena smeštaja, ishrane, zabave, razonode, rekreacije, kupovine i sl.). Po istom konceptu, pod jednim krovom, usluge šopin-ga i relaksacije planirane su i za „Metrocentar” u Velikoj Britaniji, „Riverside” u Mineapolisu u SAD i sl. (35).

3. PRIMENA INTEGRALNOG MARKETINGA KOD ORGANIZATORA PUTOVANJA (TOUR OPERATORA) I TURISTIČKIH AGENCIJA

Organizatori putovanja (touroperatori) kao savremeni oblik organizovanja turi-sti9kih agencija kao svoj sopstveni proizvod na tržište plasiraju „paušalna putovan-ja”, tj. popularno nazvane „paket aranžmane”. To je pažljivo odabrana kombinacija razli9itih parcijalnih turisti9kih usluga (smeštaj, ishrana, prevoz, zabava, i sl.) koja se na tržište plasira pod posebnim uslovima i jedinstvenoj ceni. Organizator puto-vanja kombinuje atraktivnost destinacije, razli9ite usluge, pristupa9nost, imidž i cenu. „Organizatori putovanja ne postoje samo zato da zadovolje promenljive zahteve tra-žnje već i da koordiniraju spoljne varijabile na kojima grade atraktivne pakete” (36).


Slik

a 3

6. Pro

ces

form

iranja

i p

rodaje

pake

t ara

nžm

ana


Uspeh organizatora putovanja na tržištu gotovo je nezamisliv bez primene inte-gralnog marketinga. Imajući u vidu njihovo ukupno poslovanje može se konstatovati da potrebu za primenom integralnog marketinga uzrokuju tri faktora:

priroda samog proizvoda koji je uvek manje ili više integrisani proizvod; ª

poslovni odnosi organizatora putovanja i drugih u9esnika sa kojima sara=uje ªu kreiranju paket aranžmana (hotelijeri,

avio-kompanije) i formiranje posebnih kanala prodaje za plasman paket ªaranžmana.

Da bi se formirao (standardizovan) paket aranžman, npr. za letnju turisti9ku sezonu, koji se tržištu plasira od sezone do sezone, potrebno je raspolagati brojnim elementima koji će biti kreativno ukomponovani u celini. To zna9i da se u paket ugra=uju elementi smeštaja, ishrane, prevoza, atraktivnost na datoj turisti9koj de-stinaciji i ostale usluge (npr. osiguranje, zabava, razonoda, i sl.). Proizvod se plasira na tržište putem kataloga, snažno promoviše kroz razli9ita sredstva promocionog miksa uz paušalnu - jedinstvenu cenu, pri 9emu troškovi svakog pojedina9nog ele-menta nisu poznati krajnjem korisniku.

Ove elemente organizator putovanja obezbe=uje na bazi sopstvenih ili zaku-pljenih kapaciteta (npr. u avio saobraćaju, u hotelskoj industriji, u rent-a-car predu-zeću). Na tim osnovama kreira proizvod i plasira ga, naj9ešće (ili je, barem, takav bio slu9aj donedavno, tj. do pojave snažne upotrebe Intemeta u turisti9kom biznisu i posebno njegovih mogućnosti u domenu prodaje - eComerce), kroz indirektne kanale prodaje, tj. prodajnu mrežu putem većeg broja malih putni9kih agencija (retaliler-a).

Ovaj složeni proces formiranja i prodaje paket aranžmana može se i šematski prikazati (Slika 36) (37, str. 278).

Složenost procesa i isprepletanosti veza ne zna9i da taj proces nije logi9an i koherentan. Naprotiv, logikom primene integralnog marketinga u poslovanju ovih subjekata na tržištu postižu se zna9ajni efekti: a) olakšava se preduzimanje turisti-9kog putovanja; b) mnoge zemlje i turisti9ke destinacije u njihovim okvirima postaju dostupne; c) cene su stimulativne, budući da se radi o nižim cenama za integrisani proizvod (paket aranžman), nego ako bi se kupovali pojedina9ni elementi i u sop-stvenoj režiji kreirao proizvod; d) turisti9ka ponuda postaje dostupna tražnji na širem podru9ju; e) kapaciteti se bolje koriste i sl.

U literaturi se sreću decidirani stavovi koji podvla9e da organizatori putovanja svojom funkcijom posrednika i kreatora paket aranžmana donose zna9ajne koristi i turisti9koj tražnji tj. potroša9ima/turistima i turisti9koj ponudi tj. parcijalnim turisti-9kim proizvodima i destinaciji u celini. Cooper, Fletcher, Gilbert, Shepherd i Wanhill ukazuju na sledeće koristi od njihovog funkcionisanja (38, str. 248):


proizvo=a9i proizvoda (npr. hotelijeri) ceo ili najveći deo svojih kapaciteta ª(hotelske sobe) prebacuju na prodaju organizatorima putovanja, time skidaju rizik poslovanja u dobroj meri;

proizvo=a9i donekle smanjuju svoje troškove za promotivne usluge; ª

potroša9i štede i vreme i novac uzimajući/kupujući gotove paket aranžmane; ª

znanje organizatora putovanja potroša9i koriste za smanjivanje sopstvene ne- ªinformisanosti;

zna9ajno smanjivanje cena u paketu; ª

biti u programima organizatora putovanja za turisti9ku destinaciju ª

prakti9no zna9i veoma mnogo, jer „doseže” relativno široko tržište. ª

Istraživanje tržišta i predvi<anje tražnje je polazna aktivnost u kreiranju adekvat-ne strategije i politike organizatora putovanja. Otkrivaju se sve one šanse i mogući uticaji promena u eksternom okruženju i tržišnom ambijentu posebno. Rezultati ovih istraživanja imaju direktnog uticaja na planiranje i formiranje odgovarajućeg pro-izvoda uz primenu razli9itih strategija (tj. diferenciranja proizvoda i segmentaci-je tržišta), te formiranje adekvatne politike cena, ustanovljavanja odgovarajućeg imidža, kao i izbora i održavanja odgovarajućih kanala prodaje. Svaki od ovih koraka u ustanovljavanju racionalne strategije je posebno podru9je marketing ak-tivnosti, a mi ukazujemo samo na osnovne elemente.

Istraživanje tržišta kao aktivnost mora da pruži obilje informacija o zbivanjima na tržištu. Zahtevi turisti9ke tražnje su u centru pažnje. I sami organizatori putovan-ja nastali su na talasu želje turista da im se olakša turisti9ko putovanje. Tražnja je heterogena, zahtevi su raznovrsni. Istraživanje razli9itih segmenata potroša9a po razli9itim obeležjima (geografska, demografska, socio-psihološka, bihevioristi9ka i druga) daju osnovu za kreiranje proizvoda za razli9ite segmente. To mogu biti mla-di, stari, turisti iz niže prihodne grupe, iz više prihodne grupe, oni koji traže mnogo aktivnosti, sporta, razonode, ili oni kojima je u prvom planu pasivna rekreacija, jedni koji preferiraju avionski prevoz, drugi koji prednost daju nekom drugom vidu prevoza ili sopstvenom prevozu i sl.

Proizvod se planira tako da je striktno namenjen odre=enom segmentu potro-ša9a. Pri tome, organizator putovanja u sopstvenoj kreativnoj ideji diferencira proizvod po razli9itim osnovama i nastoji da taj proizvod „uklopi u tržišta”.

Naj9ešće se radi o tome da organizator putovanja samo zakupljuje prevozne, smeštajne i ostale kapacitete. Radi se o primeni i ekonomiji velikog obima, što ima zna9ajne reperkusije na snižavanje cena. Stepen korišćenja vazduhoplova (seat load factor) se drasti9no povećava kada se, ina9e nezaposlena aviofl ota, plasira pu-tem 9artera na turisti9ko tržište. Taj faktor iznosi u tzv. „vazduhoplovnom turizmu” i preko 95%. Troškovi po jedinici (po svakom sedištu u avionu) se smanjuju, a to oba-ra cenu (i zakupa aviona, ali i onoga što će turisti konačno platiti kroz paušalnu cenu za paket aranžman). Ista logika važi i za zakup smeštajnih kapaciteta. Podaci za


podru9je Mediterana, Meksika i Havaja indiciraju da se u prodaji ovih destinacija preko paušalnih putovanja cena razli9itih delova paketa snižava i do 60% (39, str. 248). Interes u9esnika u ovom procesu je mnogostruka, a meri se rezultatima u ost-varivanju ciljeva poslovanja avio-kompanija, hotelijera i organizatora putovanja. Suština odnosa se svodi na sposobnost da se povežu postojeća tražnja (segmenti na tržištu) sa ponudom, te da se postigne optimalan load factor u avio prevozu i maksimalna iskorišćenost smeštajnih i drugih kapaciteta. Sigurno, ima i onih situacija kada su odre=eni kapaciteti u vlasništvu organizatora putovanja, ili je pak organi-zator putovanja formiran od strane avio-kompanije ili drugog subjekta (bankarski kapital, trgova9ki kapital). Zna9ajna pažnja, otuda, usmerena je na troškove poslo-vanja. Uobi9ajena struktura troškova jednog tipi9nog paušalnog putovanja može se ilustrovati kao na Tabeli 36 (40, str. 124).

Tabela 36. Struktura troškova tipi9nog paušalnog putovanja (ITC)

Troškovi% u odnosu na ukupne

troškove

Troškovi zakupa 9arter prevoza (avionski prevoz) 45

Troškovi zakupa hotelskog smeštaja 37

Troškovi ostalih usluga 3

Administracija i marketing 12

Provizija ritejlerima 10

Ukupno: 100

Upravlja9ke strukture organizatora putovanja moraju da na=u soluciju za što veće snižavanje troškova svakog od elemenata, a da pri tome održe i odgovarajući kvalitet. Portfolio proizvoda kao mix razli9itih proizvoda i usluga, osim što je u vezi sa tržištem, mora da odredi i koli9inu i cenu. Poznat je primer da se od 80-ih godi-na na tržištu V. Britanije traže paketi koji u svom sastavu imaju uslugu selfcateringa (tržište za ovim uslugama je imalo dramati9an rast od 1985.g.), a sa druge strane, klasi9ne pomorske ture (pun pansion) imale su manje od pola rasta prethodne gru-pe. Prvi zahtev je megatrend na tržištu, cene su relativno više, a u drugom slu9aju je obrnuto. Prema tome, zahtevi tražnje respektuju se kroz proizvod a odražavaju se i na cenu.

Poslednjih godina, tržište organizovanih putovanja se nalazi u fazi zrelosti, stra-tegija pozicioniranja i profi lisanja imidža nije više toliko zna9ajna. U integralnom marketingu po9inje da dominira strategija kastomizacije, tj. gra=enja dobrih od-nosa sa potroša9ima i razvijanje njihove lojalnosti. Prethodno pomenute strategije bile su zna9ajne posle poznatih „cenovnih ratova” velikih organizatora putovanja koji su izazvali „sindrom kupovine u poslednji momenat” („last minute booking”). Oni


su za posledicu imali, kao i svi ratovi, samo štetu - neki organizatori su nestali sa tržišta, drugi su bili (fi nansijski) iscrpljeni i sl. Profi tje u masi zna9ajan, ali pojedinici uslugeje minimalan, pa ni jedan organizator ne želi da izgubi ni jednog potroša9a. Često se isti9e da su bitni „marginalni potrošači”, misli se pri tom da je potrebno prodati ceo kontingent proizvoda.

Unapre=enje prodaje, propaganda i druge promotivne aktivnosti u takti9kom smislu usmerene su na prodaju poslednjih 10% paketa od ukupne mase koju je potrebno prodati (razna diferenciranja cena, bukiranja do odre=enog datuma se snažno promovišu i stimulišu i sl.). Prethodnih 90% prodaje paketa trebali bi da po-krije troškove. U kanalima prodaje još uvek zna9ajno mesto imaju indirektni kanali, što zna9i prodaja paket aranžmana preko posrednika, tj. malih putni9kih agencija (retailera), a re=a je situacija da se ide na direktnu prodaju. Za uspeh organizatora putovanja veoma je bitno da se izaberu i održavaju „pravi” kanali prodaje. Nije problem u prodaji prvih 60% paketa već u onih daljih 30% i posebno poslednjih 10% od kojih i zavisi profi t.

Veoma je važno naglasiti 9injenicu velikog fokusa organizatora putovanja na distinkciju koju isti prave u odnosu na strategijske i operativne (takti9ke) elemente izme=u funkcija i aktivnosti, kao i kod svake od nje posebno. Suština je da se ostvari kritična masa svake funkcije i aktivnosti, a iz jednostavnog razloga, koji smo i na po9etku pomenuli, da bi se ostvarila ekonomija velikog obima.

Na prvom mestu distinkcija je vezana za tzv. kreativne funkcije kao što su istraživanje tržišta, planiranje proizvoda i sl., koje su, logi9no, u organizacionoj strukturi organizatora putovanja, podignute na najviši nivo - nivo celine preduzeća. Prema tome, bez obzira na organizacionu formu, diverzifi kovanost ili ta9nije re9eno brojnost pojedinih delova (u organizacionoj strukturi), ove funkcije se vrše za celinu preduzeća. Za njihovo odvijanje pojedini delovi preduzeća (npr. nekoliko turisti9kih agencija koje 9ine organizatora putovanja) alimentiraju odgovarajuća fi nansijska sredstva. Na toj osnovi se dolazi do mogućnosti uo9avanja npr. važnih trendova na tržištu, globalne orijentacije tražnje, detaljnijeg uvida u ukupno zbivanje u tržišnom ambijentu (ako je re9 o istraživanju tržišta), ili mogućnosti za planiranje konzi-stentnog turisti9kog proizvoda (paušalno putovanje) na nivou preduzeća, shvatajući nivo preduzeća kao strateški (ako je pak re9 o planiranju proizvoda). S druge strane, operativne funkcije kao što su nabavka, prodaja i sl. tako=e se razdvajaju na stratešku i taktičku komponentu. Primera radi, zakup smeštajnih i prevoznih ka-paciteta ne vrše pojedina9ni delovi (turisti9ke agencije u okviru touroperatora), već se on obavlja tako što u pregovorima o zakupu sa hotelijerima i saobraćajnim preduzećima nastupa preduzeće (organizator putovanja) kao celina.

Uostalom, neki od najvećih organizatora putovanja (npr. TUI u Nema9koj) su i nastali kao svojevrsno udruživanje manjih turisti9kih agencija sa ciljem da udruženi budu ja9i u razli9itim domenima (fi nansijski, kadrovski, sa stanovišta istraživanja tržišta, promotivnog nastupa, nabavke, marketinga i sl.).


Donedavno u Velikoj Britaniji postojao je veći broj samostalnih organizatora putovanja ali me=u najzna9ajnije u dužem vremenskom periodu svakako su spadali (41): Thomson Travel, International Leisure Group, Horizon Travel, British Airways i Wings. Oni su pokrivali oko % tržišnog u9ešća organizovanih putovanja, a samo prva dva donedavno su imala u9ešće od preko 60%.

Neophodno je pomenuti i permanentne promene u redosledu i zna9aju organi-zatora putovanja a koje nastaju zbog brojnih kupovina, preuzimanja, merdžovanja i drugih strategija rasta i razvoja ovih subjekata. Tako, npr. Thomson je u svoj sastav uklju9io Horizon-a, Portland-a i Skytours-a; ILG je u svoj sastav uklju9io Intasun, Club 18-30 i Selelct Holidays (a sa tržišta je ovaj veliki organizator putovanja nestao 1992. godine). Upražnjeno mesto popunila je grupacija OWners Abroad (kasnije preimenovana u Falcon Leisure Group) i sl. Nije nam namera da ulazimo u detalj-nije razmatranje strategija rasta i razvoja ovih subjekata već da ukažemo njihovo višegodišnje iskustvo u integralnom marketingu (42, str. 126; 43, str. 185-218).

Thomson Travel je deo velike grupacije i globalne korporacije Thomson. Pored plasiranog kapitala u oblast turizma kanadska fi rma Thomson ima plasiran kapital i u drugim delatnostima (nafta, štampa i izdava9ka delatnost) (44, str. 26). To je bio vodeći touroperater u V. Britaniji. Još od 1970. godine vertikalno je integrisan i zna9ajno difersifi kovan. „Thomson Holiday Division” je kreator paket aranžmana. Njihova prodaja organizovana je preko indirektnih kanala prodaje, tj. retaile-ra. Me=utim, u svojoj strategiji opredelio se da deo paket aranžmana plasira i kroz direktne kanale prodaje, tj. u njegovom sastavu nalaze se turisti9ke agencije „Portland Holiday”, kao i poznata agencija, jedna od najstarijih na svetu „Lunn Poly” sa sopstvenom prodajnom mrežom od oko 200 prodajnih mesta. Posebna specijalizacija Lunn Poly-ija, dugo godina, su bila poslovna putovanja i razgle-danje, a sada se sve više usmerava na klasi9ne ture. U okvirima Thomson Travel-a nalazi se i 9arter avio-kompanija „Britania Airways”, jedan od vodećih 9arteraša u V.Britaniji, koja je apsorbovala i 9arteraša „Orion”. Dominantna destinacija je Španija (Palma, Malaga, Las Palmas i Tenerife), a naj9ešće koristi aerodrom u Man9estaru i Londonu (GatWick). Generalno posmatrano, danas Thomson je poz-nat po relativno jeftinim paketima (budget holiday) i inventivnosti u kreiranju paket aranžmana za najširu publiku.

International Leisure Group (ILG) bio je najviše poznat po agenciji „Intasun” koja posluje još od 1972. godine. Posle raznih akvizicija na nacionalnom nivou, posebno tokom 70-ih i 80-ih godina, ova grupacija obuhvatala je i agenciju „„Club 18-30””koja je direktni konkurent (budget holiday) Thomson-a, a za njegove diverzi-fi kovane pakete prema segmentu potroša9a od 18 do 30 godina. U svom sastavu imali su sopstvenu avio kompaniju „Air Europe”. Pokrivali su i podru9je trgovine (Great Universal Stores), a zna9ajan obim aktivnosti su prebacili sa prvobitne pro-daje sedišta („seat only sell”) (u avio-saobraćaju) na ture koje baziraju na autobu-


skom prevozu. Ušli su i u hotelijerski biznis (nekoliko hotela u Londonu, i petnaestak u mediteranskim destinacijama). Poslednjih godina zna9ajni priliv kapitala u Air Europe je od strane španskih fi nansijskih korporacija (sa tržišta su nestali 1992.godine).

Horizont Travel je grupacija koja je u svoj sastav uklju9ivala turisti9ku agenciju „Horizont Holidays”, avio kompaniju „Orion Airways” i lanac od 16 retailera (di-rektna prodaja u sklopu Horizon Travel Centres). Zna9ajno je istaknuti saradnju sa autobuserima (BASS Leisure Group), na zajedni9kom poslu zakupa kapaciteta na mediteranskom podru9ju. Shodno toj saradnji Horizon je preuzeo „Holiday Club International”, tj. jednog srednjeg organizatora putovanja od Bass-a. Tržišne mete Horizona bile su, generalno, segmenti veće platežne mogućnosti. Jednostavno u sendvi9u velikih (kao što su prva dva Thomson i ILG), koji su uživali u ekonomiji obi-ma, strategija borbe sa njima na istom segmentu (budget holiday) se nije pokazala uspešnom. Pre neku godinu ovaj organizator putovanja kupljen je od Thomsona.

British Airways je najveća svetska avio kompanija koja je našla interesa da svoju nezaposlenu fl otu plasira na podru9je organizovanih putovanja. Subsidijarna fi rma je „British Airways Tour Operators” u 9ijem sastavu su „British Tourist Holidays” (sa „Enterprise”-om i „Sovereing”-om kao imenima za proizvode koji se plasiraju na tržište). Njega 9ine turisti9ke agencije „Flair Holidays”, (sa proizvodom Speadbird) i 9arter kompanija „British Airotus”. Proizvodi „Enterprise” su namenjeni relativno višoj prihodnoj grupi, a „Sovereing” istim grupama kao i najveći broj proizvoda Thomsona i ILG-a (budget holiday). Sa druge strane, relativnog uspeha na udalje-nim destinacijama imaju proizvodi „Speedbird” i „Ponudstretcher”.

Wings LTD je donedavno bila poznata kao „Rank Travel” i deo je velike dive-rsifi kovane organizacije „Rank Organization”. Obuhvataju podru9je hotelijerstva („Bustlins Holidax Centres”), rekreacije i klubova („Top Rank Clubs”) i fi lmskog bi-znisa („Odeon Cinemas”). Poznati su po svom proizvodu „Blusky” koji su preuzeli od „British Calendonian Airways” u 1986. a zajedno sa istom kompanijom kao zajedni9ko ulaganje (joint venture) imaju 9arteraša „Cal Air”. Poznati su po svom programu selfcateringa u vilama i apartmanima. Program „Blue Sky” dominantno je namenjen za zimski period (i to skijašima), a program „„Wing Faraway” su pa-keti za udaljene destinacije.

Kao što se može primetiti jedno od osnovnih obeležja u poslovanju ovih subjekata je snažna diversifi kacija. Gotovo do danas na tržištu nema organizatora putovanja koji nema i sopstvene prevozne, hotelske i druge kapacitete. širenje je posebno izraženo na podru9je avio-prevoza (i posebno na redovni saobraćaj) i hotelsku in-dustriju. Liberalizacija vazdušnog saobraćaja je odigrala zna9ajnu ulogu. Otvaraju se nove rute („Orion Airways” je otvorio 6 novih ruta za španiju, a „Monarch” uvodi brojnu novu avio fl otu B 737). „Horizon” je kroz joint venture sa Bass-om dobio ko-ntrolu nad preko 10 000 ležaja u brojnim destinacijama (Španija dominira), a po-


sle kupovine ovo je pripalo Thomson-u. ILG je snažno investirao u hotelsku industriju, preuzeo je „Global”-a (turoperatora), koji u vlasništvu ima dva kompleksa hotela u Španiji, a od 1987. godine u lizingu je bilo novih 8 španskih hotela. Ova grupacija tendirala je ka vlasništvu i lizingu grupacije hotela. Sa druge strane, Thomson je dugo bio inertan na ovom planu, tj. sve do preuzimanja Horizon-a.

Možemo zaklju9iti da su organizatori putovanja u 90-tim godinama, pre optirali ka difersifi kaciji grupacije nego ka dubljoj segmentaciji tržišta. Kao da se ekonomija obima donekle žrtvuje za veće pokrivanje tržišta (veće tržišno u9ešće), što potvr=uju i dešavanja na tržištu organizovanih putovanja, ove zemlje, u 90-im godinama i posebno po9etkom 21. veka.

Tokom 90-ih godina, tako=e, vršena su brojna prestrukturiranja, razli9ite kupo-vine i preuzimanja, gašenje jednih i pojava novih organizatora putovanja i može se konstatovati da je na po9etku 21. veka situacija na ovom tržištu takva da su strateške alijanse te koje vladaju tržištem, me=u kojima su najpoznatije My Travel Group, TUI Group, First Choice Group, Thomas Cook Group, Cosmos Group. U okviru svake od ovih grupacija zapaža se strateško udruživanje restoratera, avio prevoznika, smeštajnih kapaciteta i drugih delova turisti9kog biznisa (45,str.96-197) (Tabela 37). Tako=e, koncentracija aktivnosti u okviru grupacije omogu-ćava ekonomiju obima i na toj osnovi zauzimanje povoljnije pozicije u odnosu na konku-rente. Tako npr. samo 9etiri grupe (TUI UK, My Travel, Thomas Cook i First Choice) uzimaju blizu 50% tržišta organizovanih putoovanja na tržištu Velike Britanije (46, str. 195) (Tabela 38).

Na tržištu Nema9ke postoji, tako=e, veći broj organizatora putovanja. Me=u njima najpoznatiji su (47): TUI, ITS, NUR, LTU Touristik. Samo TUI ima u9ešće od oko 25-26%, NUR Touristik oko 11-12%, ITS - oko 5%, a zajedno sa još 14 drugih velikih organizatora putovanja u9ešće je blizu 65%.


Tabela 37. Strateške alijanse organizatora putovanja na

tržištu V. Britanije (2002. god.)


Tabela 38. Najvažniji organizatori putovanja u V. Britaniji

TUI (Touristik Union International) je velika vertikalna korporacija koja obuh-vata veći broj poznatih turisti9kih agencija. Može se slobodno re9i specijalista za odre=ena podru9ja. Tako, razli9itim integracijama od 1968. godine formiran je ovaj gigant na tržištu organizovanih putovanja. U njegovom sastavu nalazi se: „Touropa” (sa programima koji baziraju na avionskom, železni9kom prevozu, prevozu sopst-venim automobilom, kružnim putovanjima). U asortimanu su i proizvodi za udaljene


destinacije, „club hoteli” i zdravstveni (health i fi tness programi); „ScharonoW” kao specijalista za letnje programe u apartmanskom smeštaju i paketima na bazi avio-prevoza; „Hummel Reisen” kao specijalista za pakete koji baziraju na železni9kom prevozu, sopstvenom automobilu i autobuskim turama, a bavi se i seoskim turizmom; „Dr Tigges” specijalista za obrazovne programe za odrasle a postepeno se foku-siraju i tzv. uzbudljiva putovanja („Adventure tours”) širom sveta; „Trans Europa” je preuzeta od sistema robnih kuća „Quelle” i dominantno je usmerena ka segmentu autobuskih aranžmana; „Twen Tours” je specijalista za udaljene destinacije, kružna putovanja (cruise trip), kurseve u9enja jezika, proizvod se dominantno plasira seg-mentu mla=em od 30 godina; „Hit Flug” i „Hotel Touristik”, je grupacija koja nudi hotelski smeštaj i razne avio-aranžmane.

Poseban domen delovanja TUI-a je ulaganje kapitala u hotelsku industriju. Poseduje „Robinson Club” hotele (zajedno sa jednim od najvećih lanaca hotela u Nema9koj - „Steigenbergen Hotels”), danas ih je 20 (po sistemu fl eksibilnog smeštaja u vilama), sa preko 8.000 kreveta, na podru9ju Mediterana, dominantno u Španiji, ali i u Keniji i Šri Lanki i drugim zemljama. Putem zajedni9kog ulaganja i upravljanja objektima TUI je i u „posedu” „Iberotel-a” u Španiji (35 hotela) kao i još oko 17 drugih hotela („Robinson” capaciteti).

LTU Touristik (LTT) je stvorena još 1986. godine kao holding kompanija. Osniva9 je „Luft Transport Untermehmen (LTU)” tj. 9arter kompanija iz Diseldorfa, ina9e kompa-nija koja posluje još od 1955. a od 1970. godine ozbiljnije ulazi na turisti9ko tržište (sa direktnim letovima za Kanarska ostrva). Koncentriše se na širokotrupne avione i samo na podru9je aerodroma Diseldorf, (koji zbog svog položaja omogućava dobru redukciju cena obzirom da se biraju srednje udaljene destinacije, pa se avioni istog dana i vraćaju u Diseldorf). Tokom 1984. godine u svoje poslovanje uklju9uju „Luft Transprot Suri” (LTS) kao sestrinsku kompaniju ali za podru9je aerodroma Minhen. Dve godine pre toga u poslovanje je uklju9ena (putem preuzimanja) turisti9ka agencija (touroperator) „John Reisen” kao specijalista za tri podru9ja - Mediteran, udaljene destinacije i kružna putovanja. Tako=e, u njegovom sastavu su „Meier’s Weltreisen” kao specijalista za podru9je Severoameri9kih destinacija, zatim, „THR Jet” i „Bett Touristik - Hotel -Reservation” koji nudi 9arter prevoz i hotelske aranžmane po želji individualne klijentele, „Atlantis Reisstudio”, „Reisbeburo and Torustik” preko koga idu grupna putovanja (TGC - Travel Group Charter), a sa 49% kapitala je u „Alkauf Riesen-u” (drugi partner je Tjaerberog”). Raspolaže sopstvenim smeštajnim kapaci-tetima na Majorki u Španiji („Prinstols”).

ITS, NUR (i TUI) - Ulaganja bankarskog i trgova9kog kapitala su normalna za formiranje organizatora putovanja u Nema9koj. Možda to najbolje može da ilustruje Slika 37.

„NUR” („Neckerman und Reisen”) je 100% u vlasništvu robnih kuća, „Karstadt AG” (a iza stoje dve snažne bankarske kuće - Commerzbank i Deutsche Bank). Tako=e, robne kuće „Kaufhof” su iza „ITS”, i tako=e, uz podršku bankarskog kapitala itd.


Slika 37. Ulaganje kapitala za formiranje organizatora putovanja u Nema9koj

U 90-im godinama najveće tržišno u9ešće (skoro 65%) ima pet organizatora pu-tovanja, i to: TUI, NUR, LTT, DER i ITS i oni svojim aktivnostima prakti9no opredeljuju zbivanja na turisti9kom tržištu organizovanih putovanja u Nema9koj (48, str. 145-146).

Možemo zaklju9iti da se u strategijskom marketingu i primeni integralnog mar-ketinga kod nema9kih organizatora putovanja javljaju odre<ene specifi čnosti. Tako, snažno je ulaganje bankarskog i trgovačkog kapitala u oblasti turizma; redovni pre-voznik („Lufthansa”) nema u svom sastavu touroperatora, već samo totalno nezavisnu kompaniju - 9arteraša „Condor” a koncentracija je na hotelski biznis („Lufthansa Commercial Holding - LCH”) i rezervaciju sedišta kroz kompjuterizaciju retailer-a.


Specijalizacija se široko primenjuje, vlasništvo nad hotelskim kapacitetima se proši-ruje (pored pomenutih kod TUI-a, i NUR ima vlasništvo nad hotelskim kapacitetima - ”Royaltour” i „Aldiana Clubs” - zajedno sa „Iberotelom” to je više od 500.000 ležaja”). Horizontalna integracija će i dalje dominirati.

Poslovna politika organizatora putovanja (u kojima je saobražena primena in-tegralnog marketinga) može bazirati na razli9itim elementima distinktivnosti:

Period u toku godine za koji se formiraju proizvodi (predsezona, sezona, ªposezona, kao i uži periodi vremena i razli9iti segmenti);

Vid transporta (naj9ešće je re9 o avio prevozu, ali se koriste i drugi vidovi ªtransporta);

Vrste smeštaja i njihova kategorija (svi oblici osnovnog i neki oblici komple- ªmentamog smeštaja);

Sadržaj usluga smeštaja i ishrane (pansion, polupansion, garni usluga, sme- ªštaj i sl.);

Dužina boravka (od jednonedeljnog do višenedeljnog paket aranžmana); ª

Broj turisti9kih destinacija (re=i je slu9aj uklju9ivanja većeg broja destina- ªcija).

Za svaki od pomenutih elemenata, tj. kriterijuma moglo bi da se navede više prakti9nih primera, a jedna zbirna analiza iz većeg broja brošura razli9itih organi-zatora putovanja i stru9ne i nau9ne literature pruža sledeće globalne rezultate:

Period jun-septembar apsorbuje 70-75% od ukupnog broja realizovanih ªpaket aranžmana. Dominantnu ulogu igraju mediteranske destinacije, što ne zna9i da nisu zastupljeni i paket aranžmani za zimski period i ostale vremenske periode;

Dominantno je u9ešće avio-prevoza (npr. za Veliku Britaniju 9ak 90%), ali su ªzastupljeni i ostali vidovi, posebno železnica, drumski saobraćaj te, poslednjih godina, i autobuski prevoz;

U pogledu vrste smeštaja i njihovih kategorija osnova su hoteli i pansioni ªsrednjih i nižih kategorija, sa izraženom tendencijom rasta tražnje za fl e-ksibilnijim oblicima smeštaja (apartmani, bungalovi i sl.), turisti9kim nase-ljima i sl.;

Sve više se traži polupansion ili samo garni usluga; ª

Dvonedeljni boravak dominira sa 70-75% u9ešća, a tendenciju rasta imaju ªjednonedeljni paketi;

Naj9ešće se boravi u jednoj ili najviše dve destinacije, ali se zapaža i tende- ªncija povećane mobilnosti turista.

Ono što je uo9ljivo je izvanredno brza prilagodljivost organizatora putovan-ja zahtevima tržišta, kao i kreiranje novih tržišta. Stalno se izbacuju novokreirani proizvodi sa razli9itim sadržajima.


Poslovanje u savremenim uslovima snažne implementacije kompjuterske tehno-logije, sve veća informisanost turista, individualizacija u svakom pogledu, zna9ajno će uticati na promenu ponašanja ne samo organizatora putovanja, nego i svih turi-sti9kih agencija na tržištu. Indikativan je na9in poslovanja, npr. „American Express” kompanije koji se „pomerio” ka tzv. hibridnoj tehnologiji. Umesto klasi9nog poslo-vanja sa kreditnom karticom u oblasti turizma danas postoji sistem za totalnu - integrisanu uslugu („Travel Service Division”). Prodaja je kompjuterizovana, po-stoji ekstenzivna baza podataka potencijalnih potroša9a, omogućena je globalna rezervacija, bukiranje, komunikacija. Ovakvi centri se naglo razvijaju. Pažnja se, pored kompjuterizacije, pridaje i svakom elementu koji omogućava distinktivnost (lokaciji, dizajniranju, osoblju i nivou usluge i sl.).

4. INTEGRALNI MARKETING NACIONALNE

TURISTIČKE ORGANIZACIJE (NATIONAL

TOURIST ORGANISATION - NTO)

Nacionalna turisti9ka organizacija (National Tourist Organization - NTO) ima zna9ajno mesto u organizaciji turizma svake zemlje. Njen zna9aj može se opredeliti ulogom koju ova organizacija ima u razvoju, unapre=enju i promociji turizma, bilo na nacionalnom, bilo na regionalnom ili lokalnom nivou. Kada ovo kažemo onda imamo u vidu i ekonomske i društvene aspekte unapre=enja razvoja turizma na odre=enom podru9ju. Rezultati istraživanja tržišta, upravljanje turističkim marketing informacionim sistemom za promotivne aktivnosti i ostale aktivnosti za unapre<enje turizma koje doprinose konsekventnom identifi kovanju mogućnosti na tržištu, što je u osnovi rada brojnih NTO, su, zaista, od vitalnog značaja za unapre<enje turističke delatnosti. Sigurno, u ovim aktivnostima polja rada da se iskorite mogućnosti na tržištu su raznovrsna (49): fi nansijska i tehni9ka pomoć u izgradnji suprastruktu-re turizma, razli9iti oblici unapre=enja kadrovske strukture, promocione aktivnosti i distribucija proizvoda, kreiranje povoljne marketing klime za razvoj turizma ili kombinacija svega pomenutog. Me=utim, zbog razli9itih formi organizovanja ove organizacije (što proizlazi iz konkretnih prakti9nih iskustava brojnih zemalja koje u sklopu privrednog razvoja posvećuju razli9iti zna9aj turizmu), proizlaze i razli9iti na9ini funkcionisanja i zadaci koji su dominantno u njihovom fokusu.

Literatura isti9e tri osnovne forme organizovanja NTO:

a) ona koja podrazumeva da je NTO neposredni državni organ, u resoru državne uprave koji se odnosi na turizam, pa se u tom kontekstu pod zadatke i delo-krug rada NTO podvode poslovi vlade tj. državnih organa koji isti imaju sa stanovišta razvoja turizma;


b) ona koja podrazumeva da je NTO posredni državni organ, tj. da je država odre=ene prerogative u razvoju i unapre=enju turizma prenela na NTO odozgo na dole; i

c) pod NTO se ponegde podrazumeva društvena organizacija (DTO) koja se for-mira autohtono bilo kao receptivna, bilo kao inicijativna organizacija na podlozi nelukrativnosti i dobrovoljnosti (Hong Kong Tourist Association, Irish Tourist Board i sl.). Od nivoa turisti9kog mesta gde se formiraju turisti9ka društva i biroi organizacija se gradi „odozdo nagore” do regionalnog i na-cionalnog nivoa koga 9ine savezi ovih organizacija. Re9 je o organizacijama u mestu stalnog boravka turista (razna društva i udruženja), koja stimulišu uklju9ivanje 9lanstva u turisti9ka kretanja. Na višim nivoima DTO dobija za-datke u oblasti promocije na inostranom tržištu (pa i domaćem).

Kada NTO funkcioniše kao državni organ (a i b), tj. kao organizacija preko koje država sprovodi svoju politiku u turizmu, mogli bi se sumirati sledeći osnovni zadaci i funkcije (50, str. 122-151; 51; 52, str. 143-158; 53, str. 138-150; 54, str. 101-121, 234):

Informativna funkcija, ª koja obuhvata: a) aktivnosti na informisanju domaćeg stanovništva o zna9aju turizma, b) informisanje u inostranstvu, c) druge oblike informisanja vezano za putovanja u turizmu i sl.

Legislativna funkcija, ª koja obuhvata: a) regulisanje pitanja ulaska, izlaska i boravka u zemlji, b) zaštitu okruženja i sl.

Regulativna funkcija, ª koja obuhvata: a) formiranje razli9itih organa za unapre=enje turizma, b) razvoj infrastrukture i sl.

Kreativna funkcija ª koja obuhvata: a) razvoj razli9itih infrastruktura u manjoj ili većoj meri povezanih sa turizmom, b) tehni9ku pomoć u zaštiti okruženja, c) pomoć u razvoju kadrova, d) razvoj pojedinih specifi 9nih vidova turizma i sl.

Inovativna funkcija, ª koja obuhvata ukupan promocioni mix.

Marketing funkcija, ª koja obuhvata veći broj aktivnosti a sve zajedno su vezane za iskorišćavanje mogućnosti na tržištu za pozicioniranje proizvoda putem: a) istraživanja tržišta, b) predstavIjanja u inostranstvu, c) ohrabrinjavanja razvoja domaćeg turizma, d) regionalne kooperacije i sl.

Koordinativna funkcija, ª koja obuhvata razli9ite aspekte uskla=ivanja razvoja turizma na lokalnom, regionalnom i nacionalnom nivou i to svih u9esnika u kreiranju adekvatnog turisti9kog razvoja (privatni, državni sektor i sl.).

U drugom slu9aju, kadaje NTO van resora državne uprave (c), kada ona ima labavije veze sa ovim organima (kako to Middleton kaže kada NTO „ima saveto-davnu ulogu”), ili kada se radi o autohtonom nastanku društvene organizacije od lokalnog do nacionalnog nivoa, može se govoriti o dve osnovne funkcije NTO (55, str. 210; 56, str. 205-214):


funkcija olakšavanja kreiranja adekvatnog turisti9kog proizvoda (na razli9itim ªnivoima), i

promocija turisti9kog proizvoda na konkretnom tržištu. ª

Bitno je imati na umu da bi prva funkcija NTO u kreiranju adekvatnih turisti9kih proizvoda trebalo da podrazumeva da u ukupnim marketing aktivnostima NTO olakšava razumevanje zbivanja na tržištu. Često se kaže da NTO treba da omogući (kroz razli9ita istraživanja, publikacije i sl.) razumevanja „determinanti i motiva” (de-terminants and motivations) tj. uticaje ekonomskih (ekonomska konjunktura, turisti9ka konjunktura, megatrendovi i sl.) i drugih faktora (npr. psihološki faktori) na zbivanja u tržišnom ambijentu, posebno turisti9ke tražnje. Na ovim osnovama, onda, NTO pomaže da se kreira takav proizvod koji u sebe uklju9uje sve jake ta9ke (kompa-rativne prednosti date geografske celine a koje su u korespondenciji sa šansama na tržištu). Osim toga NTO, u ovom kontekstu, 9ini maksimalan napor u koordina-ciji razli9itih marketing aktivnosti (planiranje, organizovanje, pa i kontrola) brojnih u9esnika na strani turisti9ke ponude i na razli9itim nivoima.

Druga funkcija podrazumeva da NTO ima zadatak da organizuje promotivnu aktivnost na strateškim osnovama na makro nivou (zemlja, region, odre=ena desti-nacija) i pomogne u kreiranju promotivnih strategija na mikro nivou. U ovom kontek-stu pravi se distinkcija izme=u dve strategije (57, str. 214-215).

a) Strategija u kojoj NTO ima vodeću ulogu („Leading role strategy”) i

b) Strategija podrške („Strategy of support”).

Prakti9no prethodno i nije ništa drugo do distinkcija na:

Opštu turisti9ku propagandu, ª koja kreira pozitivnu sliku, razvija imidž i uti9e na bolje pozicioniranje integrisanog turisti9kog proizvoda na tržištu, i

Komercijalnu propagandu, ª koju vode preduzeća na strani turisti9ke ponude a uz pomoć NTO (razli9ite kampanje, specifi 9ni vidovi promotivne aktivnosti).

Osnov za razgraničenje u ovim funkcijama NTO nalazi se u načinu fi nansiranja obe ove aktivnosti. U prvom slučaju, istakli smo to već kod razmatranja problema-tike promocionog mix-a, dominantni izvor su sredstva budžeta, a u drugom slučaju radi se o tome da preduzeća turističke i ostale za razvoj turizma zainteresovane privrede i drugi subjekti sami obezbe<uju fi nansijska sredstva.

Ako je re9 o odre=enim promocionim kampanjama koje doprinose ostvarenju razli9itih unapred utvr=enih ciljeva na makro nivou, fi nansijska sredstva delom pa-rticipira i NTO. Radi ilustracije pomenimo samo jednu od kampanja koja je u SAD išla pod znakom „I Love New York”, gde su sredstva dominantno obezbe=ena od strane turisti9ke industrije, a manji deo sredstava alimentiran je od turisti9ke agen-cije (NTO) države New York. Kampanja je trajala više od 10 godina, a zna9ajno je uticala, da se država New York (izme=u ostalih država u SAD) pozicionira na evropskim emitivnim tržištima, posebno u V. Britaniji. Pri tome korišćene su brojne etni9ke, poslovne i druge veze SAD i V. Britanije.


Poslednjih godina, aktivnost NTO se u nekim zemljama i zna9ajnije komercijali-zuje. Tako npr. BTA (British Tourist Authority), koja promoviše Britaniju u inostranst-vu, otvorila je veći broj podru9ja na kojima se, uz odre=enu nadoknadu, pomaže turisti9koj industriji (i kreatorima parcijalnog turisti9kog proizvoda) (58, str. 220-223; 59, str. 75-88; 60; 61, str. 249):

Obezbe=ivanje razli9itih statisti9kih podataka, bilo na bazi primarnih, bilo ªsekundarnih izvora istraživanja;

Predstavljanje u inostranstvu (preko predstavništva BTA a za ra9un zainte- ªresovanih u9esnika);

Organizacija razli9itih oblika prezentacije i unapre=enja prodaje, pri ª9emu se koriste raznovrsne mogućnosti na sajmovima, nau9nim skupovima, konferencijama i sl. da se promovišu razli9iti ponu=a9i parcijalnih pro-izvoda;

Organizovanje turisti9kih putovanja za predstavnike masovnih medija, kana- ªla prodaje isl.au funkciji komercijalnih efekata;

Publikovanje raznovrsnog promocionog materijala (razna grafi 9ka sredstva, ªvideo-kasete), a za ra9un odre=ene grupacije hotela, avio- prevozioca, odre=enog turisti9kog podru9ja i sl.;

Zajedni9ka ulaganja u razli9ite promocione kampanje bilo putem fi nansijskog ªulaganja, bilo kroz know-how u domenu relevantnih informacija o tržištu, segmentima, konkurentima i sl.;

Podrška kroz publikaciju grafi 9kih sredstava opšte namene, a koja se pla- ªsiraju na inostrano tržište;

Razvoj baze podataka za informacioni sistem u turizmu (npr. Prestel); ªPodrška novim proizvodima (npr. preporukom odre=enih hotela, razvoj ªspecifi 9nog vida turizma i sl.);

Formiranje svojevrsnog konzorcijuma preduzeća iz privatnog sektora, a radi ªformiranja kriti9ne mase za promotivne i druge aktivnosti;

Zaštita potroša9a, kao jedna od sve zna9ajnijih aktivnosti NTO sa ciljem ªpovećanja njihovog zadovoljstva (isticanje cena, kontrola kvaliteta, standardizacija usluga i sl.);

Razli9ite savetni9ke aktivnosti (npr. u domenu obrazovanja, odre=enih ka- ªmpanja i sl.), a za potrebe turisti9ke industrije.

O9igledno je da se funkcije NTO mogu posmatrati sa dva aspekta. Prvi, koji po-drazumeva inicijativnu funkciju 9iji je zadatak kreiranje pozitivne slike na emitivnim tržištima i pod snažnim je uplivom opštih privrednih i društvenih kretanja, i drugi, koji podrazumeva receptivnu funkciju 9iji je zadatak ja9anje uloge razli9itih nivoa kao „tuhstičkog domaćina” (62).

Jedan konzistentan marketinški pristup bilo koje nacionalne turisti9ke organiza-cije morao bi da obuhvati više elemenata: (63)


I - Analiza postojećeg stanja (interni fokus)

Analiza osnovnih indikatora postojeće tražnje i potrošnje ª

Položaj zemlje na turisti9kom tržištu ª

Analiza osnovnih elemenata turisti9kog proizvoda (slabe i jake ta9ke) ª

Analiza promocionog miksa ª

Analiza uskla=enosti promocije sa ostalim instrumentima tržišnog nastu- ªpa

II - Strategija kao vizija (eksterni fokus)

Strategija promocije (i ostalih instrumenata) u kontekstu ostalih strateških ªpristupa ekstemom okruženju

Karakteristike inostrane i domaće turisti9ke tražnje i trendovi ª

Karakteristike okruženja (demografsko, sociološko, politi9ko, tehnološko, ªekonomsko i sl.)

Šanse i pretnje na turisti9kom tržištu ª

Defi nisanje prioritetnih tržišta i segmenata ª

Ciljevi koje je potrebno dosegnuti ª

Pozicioniranje i druge strategije ª

Kod internog fokusa (analiza postojećeg stanja) potrebno je da NTO ima do-bro razvijenu funkciju istraživanja tržišta, da u svakom momentu bilo na bazi pri-marnih, bilo sekundarnih izvora informacija, može raspolagati serijama podataka o turisti9kom prometu i potrošnji, kao i drugim indikatorima (sezonska koncentracija, dužina boravka i sl.). Istovremeno, to podrazumeva i raspolaganje relevantnim in-formacijama o razvoju zemlje na turisti9kom tržištu (turisti9ki promet, tj. broj turista i broji noćenja, deo kola9a koji se „zaseca” od potrošnje i sl.). Znanje o proizvodu je bazi9no. Informacije o elementima atraktivnosti, pristupa9nosti i uslova za bo-ravak moraju biti raspoloživi i apsolvirani na na9in razumevanja da je proizvod noseći instrument. Tako=e, analiza promocionog miksa treba da pokaže stanje u korišćenju propagande, unapre=enja prodaje, veza sa javnošću i drugih eleme-nata, uz istovremeno fokusiranje na uskla=enost svih instrumenata tržišnog nastupa. Budući da je inicijativna funkcija NTO da kreira pozitivnu sliku o zemlji, do muni-cioznosti moraju biti analizirani svi elementi promocione aktivnosti, ali ne gubeći iz vida 9injenicu da su cena i kanali prodaje i posebno proizvod, tako=e od klju9ne važnosti.

Kod eksternog fokusa (strategija kao vizija) formiranje pozitivne slike o zem-lji putem NTO mora da uvaži razli9ite strategije zemlje (npr. strategija razvoja saobraćaja, poljoprivrede i sl.) koje ista ima vezano za uklju9ivanje u me=unarodno okruženje. Strategija promocije (ali i drugih instrumenata) mora biti sa njima u korespondenciji. Ista konstatacija važi i za odnos strategije prema zbivanjima u tržišnom ambijentu, razumevanju sadašnjih i potencijalnih zahteva tražnje. Trendovi


se moraju uo9iti i razumeti i na njima bazirati politika. Tako=e, šire posmatrajući, zbivanja u ekonomskom, sociološkom, tehnološkom i bilo kom okruženju moraju biti podloga za postavljanje adekvatne strategije, a već prema tome šta se uo9ava kao šansa, prema 9emu će se korespondirati interna prednost, a izbeći situacije pretnji i eliminisati interne slabosti. Strategijski prozor će NTO otvoriti prema poje-dinim tržištima, fokusirati pojedine segmente, a prema napred utvr=enom cilju koji se želi postići. Pri tome NTO će primeniti razli9ite strateške alternative, a sve sa ciljem što boljeg pozicioniranja. Istovremeno u receptivnoj funkciji (funkciji „dobrog domaćina”), NTO će otvoriti mogućnost doprinosa svih zainteresovanih u9esnika (turisti9ka preduzeća i ostali), pa do nivoa svakog gra=anina da mogu da u9estvuju u „ovom poslu”. Pri svemu ovome, kontrolna funkcija mora biti razvijena tako da omogući kontrolu u hodu ili unapred (feedforWard) tj. da se kontrola vrši tako da se u samom izboru (npr. promotivnih akcija) otkrivaju neželjeni poremećaji i izbegne situacija „post festum” reakcije.

Imajući prethodno u vidu, što smatramo dovoljnim za upoznavanje sa osnovnim pojmovima o zna9aju, formama organizovanja, defi nisanja osnovnih zadataka i funkcija NTO, logi9no je, nadalje, istaknuti osnovne elemente formiranja, organizaci-je, marketinga i menadžmenta ove organizacije na podru9ju Republike Srbije.

5. NACIONALNA TURISTIČKA ORGANIZACIJA

(NTO) U SRBIJI

Dugi niz godina na podru9ju bivše Jugoslavije poslovi promocione aktivnos-ti od strane države bili su povereni Turističkom savezu Jugoslavije. Sa desetinom predstavništava u inostranstvu ova društvena turisti9ka organizacija (DTO) je rela-tivno uspešno ispunjavala svoj zadatak da kreira pozitivnu sliku o Jugoslaviji kao turisti9koj destinaciji. Uspeh se može sagledati iz 9injenice da je neposredno pred raspad (1999. g.) SFRJ ostvarila 9 mil. noćenja inostranih turista i oko 4 mlrd. USD ukupne turisti9ke potrošnje što ju je svrstavalo u red zna9ajne turisti9ke zemlje. Nakon poznatih doga=aja formirana je SRJ. Javila se, tokom 1991. godine, potreba da se formira NTO u našoj Republici, kao ona organizacija koja bi trebalo da repozi-cionira Srbiju kao turisti9ku destinaciju u me=unarodnim razmerama. Bili smo svesni urgentne potrebe za stvaranjem predstave o turisti9kom proizvodu Srbije, primene strategije pozicioniranja koja sadrži obećanje o koristima proizvoda, potrebe za diferenciranjem našeg turisti9kog proizvoda od onih kod konkurenata i primene i ostalih važnih strategija u turizmu Republike (strategija diferenciranja turisti9kog proizvoda, strategija segmentacije turisti9kog tržišta). Isticali smo da formiranje seta koristi za potroša9e mora da bazira na utvr=ivanju odre=enih jedinstvenih karak-


teristika turisti9kog proizvoda Republike. To drugim re9ima zna9i, da se istaknu one karakteristike turisti9kog proizvoda koje su zajedni9ke i objedinjavajuće za sve se-gmente potroša9a, s jedne strane, te i one karakteristike koje su važne za unapred izabrane tržišne segmente, s druge strane. Promocioni slogan „Jedinstvo raznolikosti i raznolikost u jedinstvu” trebalo je da bude polazna ta9ka promocione strategije. Od jeseni 1991. sa Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu, predložili smo formiranje NTO Srbije i kao konsultanti Ministarstva trgovine i turizma, jedno vreme u9estvovali u ra=anju ove nove organizacije. Bilo je dosta nerazumevanja, inertnosti i nadasve neshvatanja suštine tj. uloge i zna9aja ove organizacije. (64, str. 268-273; 65).

Nekoliko verzija (nacrta) za formiranje NTO je bilo u opticaju. Dugo je bila dile-ma oko formiranja jednog zakona (samo za NTO), a onda je, na kraju, prevagnulo da se donese Zakon o turizmu i tim okvirima defi niše NTO Srbije, što je i ura=eno u maju mesecu 1994. godine, kada je Skupština Srbije usvojila ovaj Zakon. Rešenja su prenesena i u novi Zakon o turizmu iz 2005. godine.

5.1. OSNOVNI ZADACI TURISTIČKE ORGANIZACIJE SRBIJE (TOS-A)

Poslovi promocije i unapre=ivanja turizma poveravaju se Turisti9koj organizaciji Srbije (TOS). Ovaj naziv ona ima u „unutrašnjem” saobraćaju, a u inostranstvu se ona ozna9ava kao NTO.

Osnovni poslovi TOS-a su obezbe=ivanje turisti9ko - informativne - propaga-ndne delatnosti Republike u zemlji i inostranstvu, formiranje i razvoj informacionog sistema u turizmu i ostvarivanje me=unarodne saradnje u oblasti turizma.

TOS je formirana kao javna služba i ima status pravnog lica. Delokrug rada TOS-a odnosi se na veći broj poslova i zadataka:

TOS programira, organizuje i sprovodi promocionu aktivnost Republike u ªzemlji i inostranstvu. Informativno-propagandna aktivnost je posebno zna-9ajna u cilju afi rmisanja turisti9kih vrednosti i mogućnosti naše Republike u oblasti turizma;

TOS utvr=uje i realizuje strategiju promocije u turizmu Republike i tona ªinostranom ali i domaćem tržištu. To podrazumeva izradu višegodišnjih i go-dišnjih programa opšte turisti9ke propagande;

TOS prati i analizira kretanja u me=unarodnom i domaćem okruženju i ªrazvija funkciju istraživanja turisti9kog tržišta za potrebe opšte turisti9ke i komercijalne propagande tj. uopšte uzevši turisti9ke i poslovne politike;

TOS obezbe=uje informativno-propagandni materijal i koristi sve instrumente ªpromocionog miksa (unapre=enje prodaje, veze, sa javnošću, sajmovi, izložbe i sl.);


TOS formira i razvija jedinstveni informacioni sistem i ostvaruje njegovo ªpovezivanje sa sistemima u zemlji i inostranstvu (54);

TOS usmerava i koordinira inicijative i aktivnosti subjekata turisti9ke industrije ªu vezi formiranja i plasmana turisti9kog proizvoda;

TOS koordinira i objedinjava promocione aktivnosti subjekata turisti9ke ªindustrije, nosilaca te aktivnosti na lokalnom nivou (opštine) i drugih subjekata u zemlji i inostranstvu a radi ostvarivanja jedinstvene promocione politike u turizmu;

TOS sara=uje sa NTO u drugim zemljama kao i regionalnim i drugim ªasocijacijama, te u9estvuje u izradi razli9itih programa razvoja turizma u me=unarodnim i regionalnim razmerama.

Kao što se može uo9iti iz (parafraziranih) postavki Zakona, TOS ima sve pre-rogative vezane za obavljanje „vodeće uloge u promocionoj strategiji turizma” i, istovremeno, pruža „podršku” kod komercijalne propagande. Ovi poslovi bi mogli da se ozna9e kao „inicijativni” poslovi TOS. Oni „receptivnog” karaktera odnosili bi se na koordinaciju turisti9kog proizvoda, formiranje turisti9kog informacionog sistema i druge poslove, u koje, po novom Zakonu, spadaju poslovi (mogućnost) obrazovanja „turisti9kih animatora”.

Da bi se obavili poslovi, koji su zakonski regulisani, TOS osniva predstavništva u inostranstvu (NTO offi cies). Normalno, na onim tržištima koja će se oceniti kao zna9ajna za razvoj inostranog turizma. Ta predstavništva mogu biti samostalna, ali je, isto tako, zbog racionalnosti, moguće formirati ih kao zajedni9ka predstavništva (npr. sa nacionalnim avio-prevoziocem tj. JAT-om, privrednim predstavništvima zemlje ili sl.).

Sredstva koja će fi nansirati aktivnosti TOS dominantno se obezbe<uju iz budžeta Republike, a mogući su i drugi izvori shodno poslovima koje obavlja.

5.2. ORGANIZACIONO USTROJSTVO TOS

Organi TOS su Upravni odbor, Nadzorni odbor i Direktor (koje na period od 4 godine imenuje Vlada Republike Srbije).

Upravni odbor donosi Statut TOS, akt o organizaciji sistematizaciji radnih mesta, strategiju promocije u turizmu, višegodišnje i godišnje programe opšte turisti9ke propagande, fi nansijski plan, godišnji obra9un, izabira kadrove za rad u NTO predstavništvima i sl. Članovi upravnog odbora su predstavnici Ministarstva trgovine i turizma, turisti9ke privrede i afi rmisani nau9ni radnici.

Nadzorni odbor vrši nadzor nad poslovanjem TOS, o 9emu godišnje izveštava Vladu Republike.


Direktor predstavlja i zastupa TOS, stara se o izvršavanju odluka Upravnog odbora, organizuje i rukovodi radom TOS.

Organizacija poslova i zadataka TOS sprovedena je preko tri sektora za stru9ne poslove i sekretarijata.

Sektor za istraživanje i razvoj, sektor za promotivne aktivnosti i sektor za me=unarodnu saradnju predstavljaju stru9ne organe, u kojima je izvršena koncen-tracija stru9nih i obrazovnih kadrova za obavljanje svih, prethodno pomenutih, „inicijativnih” i „receptivnih” poslova. U njihovim okvirima prati se sve sistemske mere koje tangiraju turizam, predlagati mere za skladan razvoj turisti9kog proizvo-da i njegov bolji plasman, predlagati pospešivanje turisti9kog prometa, istraživati tražnja i konkurencija u me=unarodnim razmerama, programirati, organizovati i sprovoditi protnocije u inostranstvu i zemlji, ostvarivati saradnju sa turisti9kom indus-trijom, obezbe=ivati informativno-propagandni materijal za predstavništva, vršiti šire informisanje javnosti, sara=ivati sa NTO drugih zemalja i regionalnih orga-nizacija u turizmu i sl. Sekretarijat će obavljati administrativne, pravne, fi nansijske, tehni9ke i opšte poslove. Organizaciono ustrojstvo TOS dato je na Slici 38.

Zna9ajno je naglasiti da je zakonski regulisano mesto i ulogu opštine (tj. loka-lnog nivoa) u smislu valorizacije, o9uvanja i zaštite turisti9kih vrednosti (na nivou opštine), pored ostalog i kroz izradu programa razvoja turizma i odgovarajućih planskih akata u skladu sa programom o planiranju i ure=enju prostora za turisti9ka mesta na teritoriji opštine. Turisti9ko podru9je od republi9kog zna9aja utvr=uje se prostornim planom Republike, a za to podru9je Vlada Republike donosi program razvoja turizma, komplementarnih delatnosti i infrastruktumog opremanja. Opština uskla=uje svoje aktivnosti na organizovanju informativno-propagandne delatnosti sa programima TOS. Tako=e, za gore pomenute poslove opština može osnovati turističku organizaciju opštine kao javnu službu (NTO na lokalnom nivou) (pri 9emu će fi nansiranje ove aktivnosti ići iz budžeta opštine), ili te poslove poveriti drugoj organizaciji.

U većem broju turisti9kih opština Republike (one gde turizam igra zna9ajnu ulogu) formirane su turisti9ke organizacije kao javne službe, što će, u osnovi, biti baza za sve pomenute „receptivne” poslove. Beograd, kao zna9ajna turisti9ka des-tinacija, tako=e je, formiralo turisti9ku organizaciju kao javnu službu (formirana je u toku 1995. godine pod nazivom Turisti9ka organizacija Beograda - TOB).


Slika 38. Šematski prikaz TOS


Jasno je iz dosadašnjeg izlaganja da Turisti9ka organizacija Srbije ima sve prerogative jedne moderne i na osnovama marketing koncepcije postavljene or-ganizacije. Jasna strategija i defi nisana struktura (proistekla iz sopstvene potrebe u razvoju turizma Republike ali i iz akumuliranog me=unarodnog iskustva), po9eće da daje rezultate, verovatno, i pre skidanja nepravedno nametnutih sankcija OUN. Uostalom, na turizam kao „pasošu mira” leži možda odlu9ujuća uloga da se razbiju stvorene predrasude i izvrši „dekontaminacija” zemlje stvorena snažnom medijskom propagandom u me=unarodnom okruženju. Neosporno je da turisti9ki proizvod (npr. Beograda, Kopaonika, Zlatibora i sl.) može da istrpi me=unarodnu konkuren-ciju, on je to, uostalom, i pokazivao u prethodnom periodu. Na TOS leži zna9ajan zadatak repozicioniranja Srbije u svesti potroša9a i kao države i kao željene turisti9ke destinacije.


VI - LITERATURA


2. P. Eiglier, E. Langeard, Servuction, McGraw-Hill Co. Pariz, 1987.

3. 3. Richard Teare, Andrew Boer, Strategic-Hospitality Management CASSEL, London, 1991.

4. 4. Douglas Foster, Travel and Tourism Management, McMillan, London, 1985.



7. Stephen J. Page, Tourism Management, Butterworth/Heinemann, 2003

8. J. F. Danielson, The Hotel lndustry - Who Controls its Destiny7, u knjizi: Adele Hodgson, The Travel and Tourism lndustry - Strategies for the Future, Pergamon Press, London.


10. Alastair R. Morrison, Hospitality and Travel Marketing, Delmar/Thomson Learning, USA, 2002.

11. Melvyn Greene, Marketing Hotels and Restaurants into the 90's, AVI, London, 1987.

12. John R. Welker, Introduction to Hospitality Management, Pearson/Prentice Hall, USA, 2004.

13. Tom Powers, Clayton W. Barrows, Introduction to the Hospitality ln-dustry, John Wiley and Sons, USA, 2003.

14. Jeffrey D., Schaffer, Structure and Strategy: Two Sides ofSuccess, The Cornell Quarterly, N° 4, february, 1986.

15. Robert L. Blomstromm, Strategic Marketing Planning in the Hospitality lndustry, The Educational Institute, Michigan, 1983.

16. Robert C. Lewis, The Poyitioning Statement for Hotels, Cornell Quarterly, May, 1981.

17. William Q. Dowling, Creating the Right ldentity for YourHotel, Lodging,

September, 1980.18. Chris Cooper, John Fletcher, David

Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism - Principles and Practice, Longman, London, 2002.

19. David Litteljohn, Angela Roper, Changes International Hotel Companies' Strategies, u kn-jizi Richard Teare, Andrew Boer, Strategic Hospitality Management, CASSEL, London, 1991.

20. A. W. Seaton, N. M. Bennet, Marketing Tourism Products, Thompson Business Press, London, 1997.

21. Brian T. Sill, Marketing Restaurant Personality, Restaurant Business, June, 1982.

22. John R. Welker, Introduction Hospitality Management, Pearson/Prentice Hall, USA, 2004.

23. Jawes R. Keiser, Principles and Practice of Management in the Hospitality lndustry, Van Nostrand Reinhold Co. New York, 1979.

24. DrOgnjen Bakić, Obrazovni centri korporacija, Poslovna politika, Jul-avgust, 1989.


25. Victor T. C. Middleton, Marketing in Travel and Tourism, Heinnemann, London, 1988.

26. Teri Brewer, The Marketing of tradi-tion, London, 1994.

27. John R. Welker, Introduction to Hospitality Management, Pearson/Prentice Hall, USA, 2004.

28. Victor T. C. Middleton, Marketing in Travel and Tourism, Heinnemann, London, 1988.

29. The art and Collections of the thea-sure hoves of England, World Travel Market, London, 1996.

30. Richard Lyon, Theme Parks in the USA, Travel and Tourism Analysist, EIU, London, January, 1987.

31. John Brown and Ann Church, Theme Parks in Euorpe, Travel and Tourism Analyst, EIU, London, February, 1987.

32. Andrew Thorburn, Marketing Cultural Hehtage, Travel and Tourism Analysl, EIU, London, December, 1986.

33. Erdener Kaynah, Developing Marketing Strategy fora Resource - Based lndustry, Tavel and Tourism Analyst, EIU, London, September, 1985.

34. Dr Slobodan Unković, dr Krunoslav Ča9ić, dr Ognjen Bakić, Savremena krektanja na tuhsti9kom tržištu, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002.

35. Myriam Jansesn - Verbeke, Leisure Shoping - A Magic Concept for the Tourism lndustry, Tourism Management, February, 1991.

36. Peter Delaney Smith, The Tour Operator - New and Muturing Business, u knjizi Adele Hodgson, The Travel and Tourism lndustry - Strategies for The Future, Pergamon Press, London, 1987.

37. V. T. C. Middleton, Marketing in

Travel and Tourism, Heinnemann, London, 1988.

38. Chris Cooper, John Fletcher, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism - Principles andPractice, Longman, London, 2002.

39. Chris Cooper, John Fletcher, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism - Principles andPractice, Longman, London, 2002.

40. J. Cristopher Holloway, The Business of Tourism, Pitman, London, 1989.

41. Alan Fitch, Jouroperators in the UK.- Survay fo the lndustry, its Markets and Product Diversifi cations, Travel and Tourism Analysist, EILJ, London, March, 1987.

42. J. Cristopher Holloway, The Business of Tourism, Pitman, London, 1989.





47. ClaudeDrexl, Touroperators in West Germany - Survay of the Package tour Market, the Operators and How They Sell, Travel and Tourism Analyst, EIU, London, May, 1987.

48. Dr Krunoslav Ča9ić, Poslovanje preduzeća u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.

49. D. J. Jeffries, The Role ofMarket-ing in Offi cial Tourist Organizations, 23 rd Congress of the Inetmational Association fo Scientifi c Experts in Tourism, AIEST, Septembemer, 1973.

50. Salah Wahab, Tourism Management,


Tourism Intemational Press, London, 1975. 51. Salah Wahab, Elements of State Policy on Tourism - Special Emphasis on Developing Countries, Italgrafi ca, Cornell University, Ithaca, 1974.

52. R. N. Kaul, Dynamics of Tourism, Sterling Publishers Private Limited, New Delphy, 1986.

53. R. C. Mill, Tourism - The International Business, Prentice Hall Editions, London, 1990.

54. Chris Cooper, John Fletcher, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism - Principles andPractice, Longman, London, 2002

55. V. T. C. Middleton, Marketing in Traveland Touhsm, Heinnemann, London, 1988.

56. A.J.Burkhart and S. Medlik, Management of Tourism.Heinemann, London, 1981.

57. V. T. C. Middleton, Marketingin Travel and Tourism, Heinnemann, London, 1981.

58. V. T. C. Middleton, Marketing in Travel and Tourism, Heinnemann, London, 1988.

59. Brian Goddall, Gregor Ashworth, Marketing in the Tourism lndustry, Routledge, London, 1988.

60. Erne Heath, Geoffrey Wal,

Marketing Tourism Destination - A Strategic Planning Approach, John Wiley and Sons, Inc; New York, 1992.


62. Dr Krunoslav Ča9ić, Osnove re-forme turistićke organizacije u Srbiji, Ekonomski fakultet, Beograd, 1990.

63. NICEF, Program opšte turisti9ke propagande za pehod od 1991. do 1995. i osnovni pravci do 2000. godine, Ekonomski fakultet, Beograd, 1990.

64. Dr Ognjen Bakić, Marketing u tur-izmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003.

65. Dr Ognjen Bakić, Formiranje nacio-nalne turisti9ke organizacije (NTO) u funkciji stvaranja konkurentske prednosti Srbije na me=unarodnom turisti9kom tržištu, Zbornik radova: Marketing sistem i strategijsko up-ravljanje preduzećem, (redaktor: dr Jovan Todorović, dr Dragutin Vra9ar, Ekonomski fakultet, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1991.)

289RELEVANTNE PROMENE U BUDUĆEM RAZVOJU TURIZMA I UTICAJ NA MARKETING

1. GLOBALNE PROMENE U TURISTIČKOJ INDUSTRIJI

Promene u turisti9koj industriji ozna9avaju se kao turbulentne. One su rezultat dešavanja u makro i mikromarketing okruženju. Promene, tendencije i trendovi u ekonomskom, tehnološkom, socio-kultumom, demografskom i drugim podru9jima makromarketing okruženja, već sada, a posebno u godinama koje slede posle 2000. godine imaće zna9ajne reperkusije na ponašanje razli9itih subjekata u tu-risti9koj industriji. Tako=e, ponašanje potroša9a-turista, konkurencije, dešavanja u samoj grani, kao najvažnija podru9ja mikromarketing okruženja imaće snažnog uticaja na marketing razli9itih subjekata na turisti9kom tržištu. To zna9i, prvenstveno preduzeća turisti9ke privrede, a onda i turisti9kih destinacija (razli9itog geogra-fskog obuhvata).

Promene u ovim podru9jima i njihov uticaj na marketing, posebno u vezi strategi-je i taktike u planskom nastupu na turisti9kom tržištu su u fokusu ovog dela rada.

U savremenoj literaturi sa područja marketinga i menadžmenta u turizmu ukazuje se na brojne i različite promene, tendencije i trendove kako na strani turističke tražn-je, tako i na strani turističke ponude, a koji imaju značajne reperkusije na ponašanje različitih subjekata u turizmu. Uticaj je prvenstveno na ponašanje turističkih preduze-ća, gde se kao posebno značajni i u centar pažnje stavljaju hotelijerska preduzeća (bilo lanci hotela, bilo nezavisni hotelijeri), turističke agencije (posebno organizatori putovanja) i saobraćajna preduzeća. Tako<e, sve je veća pažnja usmerena na ana-lizu koje promene imaju i na subjekte na makro nivou-generalno obuhvaćene pod pojmom turističke destinacije kao date geografske celine koja raspolaže atraktivnim, komunikativnim i receptivnim faktorima neophodnim za razvoj turizma. Marketinško ponašanje ovih subjekata neće biti isto u nastupajućoj fazi zrelog turizma kao što je bilo u 70-im, 80-im i posebno 90-im godinama, tj. u fazama njegove zapažene ekspanzije i stabilizovoanja kao najvažnije uslužne delatnosti kao društveno-eko-nomskog fenomena.

Neki ekonomisti perspektivna kretanja u turisti9kom okruženju sublimiraju u sve-ga 9etiri pojma: globalizacija, standardizacija, segmentacija i kompjuterizacija.

VII - DEO

RELEVANTNE PROMENE (TENDENCIJE I

TRENDOVI) U BUDUĆEM RAZVOJU

TURIZMA I UTICAJ NA MARKETING


Tako=e, drugi navode niz sli9nih ali i drugih globalnih klju9nih promena tj. izazo-va koje će u 21. veku biti od veoma zna9ajnog uticaja na turizam (1, str. 61-70):

Izazovi savremenog života, ª pod 9ime se podrazumeva stavljanje potroša9a na pijedestal, fragmentacija društva generalno posmatrano, zamenjivanje politi9kih drugim granicama, svet postaje „globalno selo” sa uniformnom komercijalizovanom kulturom a ekološka ravnoteža se polako gubi;

Izazovi globalizacije, ª nalaze se neposredno pred svima nama. Kapital fl uktuira, ali to važi i za druge resurse, kao što su rad, znanje, ka podru9jima koja daju veće šanse a rezultanta je standardizacija u tehnološkim procesima, razvoj poslovnih strategija, marketing planova i menadžment stilova. Turi-zam se ovija u lokalnoj zajednici ali i njega tangira proces globalizacije. Turisti9ki proizvodi postaju široko dostupni, razvoj kontinentalnog i inter-kontinentalnog saobraćaja odre=uju i pravu brzinu promena, kanali distri-bucije i rezervacioni sistemi naglo postaju važni faktori uspeha. Klju9ni fa-ktori globalizacije u turisti9kom biznisu postaju sektori turizma kao što su prevoznici, smeštaj, tematski parkovi, mogućnosti za sportske aktivnosti i one kulturnog karaktera.

Izazovi zbog promene klime. ª Mnoge su destinacije već saturirane turisti9kim razvojem (zbog ekoloških razloga). Svest o važnosti „održivog razvoja” po9inje da dominira u svim sektorima turizma i dobrom delu turisti9ke tražnje. Promena klime se drasti9no uo9ava kroz povećanje nivoa mora, povećanja broja nepogoda (suše, poplave, oluje, tornada), turisti (oni motorizovoani, a njih je najviše) sve više putuju i kraće se zadržavaju, a sve to povećava emisiju štetnih gasova (CO

2) i sl.

Izazovi starenja populacije. ª Broj starijih će se povećavati po stopi od 1% godišnje (posebno na evropskom kontinentu), a broj mlade populacije će se smanjivati. To će biti jedno od markantnih obeležja 21. veka. Pojavio se novi segment tražnje „mla=i stariji gra=ani” (younger senior citizens) koji imaju i vreme i novac i koji će dati „ton” turisti9kom razvoju u budućnosti.

Izazovi zbog promena vrednosnih stavova. ª Individualizacija u svakom pogledu po9inje da dominira. Pojaviće se i 9itav niz sub-grupa koje će želeti da nametnu svoje stavove i kulturu. Tzv. „mega generacija” (mega generation) ro=eni krajem 60-ih i po9etkom 70-ih godina nametaće svoje vrednosti (materijalno bogatstvo, sloboda u svim životnim situacijama i rastući eskapizam, individualizam u masi i sl.). Sve to imaće reperkusije na zamenu vrednosti „ekonomskog 9uda” krajem 20. veka kao što su: ispunjavanje vrednosti, dužnost, disciplina, porodica, lojalnost, pažnja onima kao što su: isticanje ega, avantura, materijalizam, eros, zabava i sl. A razvijaće se i „sofi sticirani individualizam” kakav je obi9no u izrazima: prijateljstvo, poštenje, spiritualizam, odgovornost i sl.


Izazovi mobilnosti i masovnog odmaranja. ª Stepen motorizacije će dostići puni iznos (svako ima kola, pa i više njih). Saobraćajne gužve će se pove-ćavati do nivoa haosa, naro9ito u turisti9kim destinacijama. Sa druge strane, „masovni prosperitet”, „masovna mobilnost” daće i „masovni turizam”. Ju-9erašnje društvo rada preuzima rizik zbog nastajanja budućeg društva: ma-sovnih godišnjih i drugih odmora uz medije, potrošnju i trošenje vremena na razne aktivnosti i povećanu mobilnost. Vreme odmora će se promeniti, tj. unaprediti do nivoa tzv. „društvenog”, „kulturnog”, „obrazovnog” i „li9nog” vremena.

Prihvatajući ove trendove kao zaista relevantne za turisti9ku industriju, smatra-mo, ipak, da oni ne daju detaljnu sliku o ambijentu perspektivnog razvoja razli9itih sektora turizma niti ukazuju na turbulenciju turisti9ke tražnje i brojnih promena na strani turisti9ke ponude. Oni su globalni trendovi, a u tim okvirima „budućnost je već počela” po mnogim znacima koji su na pojedinim sektorima turizma više ili manje uo9ljivi. Stoga, smatrali smo logi9nim da izvršimo nešto detaljniju analizu perspekti-vnih promena u makro i mikromarketing okruženju i ukažemo na promene u marke-ting ponašanju subjekata na mikro i makro nivou.

2. PROMENE U MAKROMARKETING U OKRUŽENJU U BUDUĆEM RAZVOJU TURIZMA I UTICAJ NA MARKETING

Pod makromarketing okruženjem podrazumevaju se zbivanja u sledećim najvažni-jim područjima: ekonomskom, prirodnom, sociološkom, tehnološkom i sl. Sva futuro-loška predvi=anja o razvoju turizma isti9u da će se u markromarketing ambijentu tj. u pomenutim podru9jima, dešavati zna9ajne promene koje će imati direktne reperkusije na turisti9ku industriju (2: 3; 4; 5).

U ekonomskom okruženju, ako se imaju u vidu ekonomski najrazvijenije zemlje sveta, društveni proizvod i nacionalni dohodak će rasti, a diskrecioni dohodak za dobar deo stanovništva će se povećavati. To će imati direktne posledice na brže povećanje izdataka za turisti9ka putovanja. Sigurno, ovo će biti korigovano kon-junkturnim ciklusom, relativnim uspehom u zaustavljanju rasta nezaposlenosti, od-nosima valuta, držanjem infl acije pod kontrolom i sl. Konkurencija izme=u potreba za tzv. „indoor” aktivnostima (potrebe vezane za aktivnosti tzv. pasivne rekreacije) i „out door” aktivnostima (aktivna dinami9ka rekreacija van kuće koja uklju9uje i turisti9ka putovanja bilo da su ona kraća ili duža) sve više će biti u korist ove druge. Istovremeno, fond slobodnog vremena će se i dalje povećavati sa današnjih 180 na preko 200 dana. Ovo će biti omogućeno, prvenstveno porastom produktivnosti, a onda i sasvim novom organizacijom radnog vremena. Forme organizacije rada kao


što su: fl eksibilno radno vreme (fl ex time), kombinacija posla (job sharing), četvoro-dnevna radna nedelja, sve više će dobijati na zna9aju. Povećani diskrecioni dohodak i uvećani fond slobodnog vremena uticaće na „kupovinu iskustva (koja se postiže kroz slobodno vreme i rekreaciju - O.B.), a ne na posedovanje stvari”.

U demografskom okruženju se o9ekuju veoma zna9ajne promene. Najzapaženiji trend je relativno brzo starenje stanovništva na podru9ju SAD i Evrope. Tako, na primer 1990. godine od ukupnog broja stanovnika onih preko 65 godina bilo je svega 4%, a do 2030. godine svaki peti amerikanac biće preko 60 godina. Ništa bolja situacija neće biti ni u Evropi. Tako=e, biće i sve veći broj samaca, a rapidno se povećava broj zaposlenih žena, koje, već ovog trenutka, u ukupnom broju zapo-slenih u SAD 9ine više od jedne polovine. Tako=e, zapaža se smanjivanje veli9ine familije, veći je broj razvoda brakova, povećava se broj vanbra9nih zajednica i sl. (6, str. 168). Raste veoma zna9ajno i broj razli9itih sub-grupa (hispano-manjina je već ovog trenutka V* stanovništva u južnim ameri9kim državama, npr. Kalifomiji i sl.).

U tehnološkom okruženju, svakako, dešavaju se i desiće se najkrupnije i najzna-9ajnije promene. Mnoge od njih uo9ljive su već sada. Jedna od najmarkantnijih je, sigurno, snažna primena informacione tehnologije kod preduzeća turisti9ke pri-vrede, pa i 9itavih turisti9kih destinacija. Unapre=enje kompjuterskih rezervacionih sistema (CRS) avio-kompanija, rezervacionih i upravlja9kih sistema kod hotelijera, putni9kih agencija (tj. organizatora putovanja), brzi razvoj mreže za prenos poda-taka, implementacija satelitskih veza i sl. daće potpuno novi kvalitet instrumentima marketing miksa (brzo procesiranje, trenutno stanje resursa i sl.). Pojava „elektron-skog novca”, telekonferisanje, interaktivna televizija i sl. unaprediće komuniciran-je u9esnika na turisti9kom tržištu. Internet, Intranet, Ekstranet, multimediji, mobilne komunikacije (3G) pružaju neslućene mogućnosti za unapre=enje menadžmenta u svim delovima turisti9kog biznisa. Jedna od zna9ajnih novina 9ija se eksploatacija o9ekuje na po9etku XXI veka je i „Holograf” kao svojevrsna kombinacija „Pametne kuće” (Smart building) i totalne kompjuterizacije svakodnevnih aktivnosti pojedina-ca. Holograf će moći, pored ostalog, da pruži tako zadovoljstvo potroša9u/turisti da u svom stanu (kući) ima i vizuelni doživljaj predela u koji se „putuje”, da omogući da se „9uje” šum talasa ili huk vetra, da opusti i „relaksira” kao da se stvarno bavi npr. razli9itim sportskim aktivnostima (npr. jedrenje, surfanje, pilotaža avionom i sl.) (7, str.182). Implementacija novih tehnologija biće posebno prisutna u saobraćaju. Već ovog trenutka u Japanu se eksploatiše nova tehnologija brzog voza (Japan’s Linear Express) sa komercijalnim brzinama od oko 300 km/h, koji „lebdi” nad šinama pri 9emu se koristi fenomen elektro-magnetizma. Posebno se o9ekuju una-pre=enja u domenu brzine, komfora i udobnosti u železni9kom saobraćaju. Izvesne su i sasvim nove kombinacije železni9kog i drumskog prevoza („Motorail”), gde će automobili biti osposobljeni za brzu vožnju po železni9kim tra9nicama (8, str.194).


Svojevrsni stimulans (na Evropskom kontinentu) u povezivanju (u drumskom i žele-zni9kom saobraćaju) je u 90-im i kompletno završavanje tunela ispod Lamanša (Channel Tunel) i sl. Kod avio-prevoza „Concorde” je već sada potpuno nova tehno-logija koja vreme putovanja od Pariza do New York-a skraćuje na pola. Korak dal-je biće Britanska svemirska tehnologija „HOTOL” (Horizontal Take-off and Lending) koja, u osnovi, zna9i korišćenje svemira za avionska putovanja, te9ni kiseonik kao gorivo i veoma veliku brzhinu prevoza koja će još više skratiti vreme putovanja (npr. London-Sidnej na oko 1 h). Ako će se na ovo i 9ekati neko vreme, ono što je izvesno su ja9i avionski motori, ugradnja novih lakših materijala, pa će letilice moći da imaju i veći broj sedišta i veći cargo (npr. avion MD 80 - Boeing). Manja buka motora približiće aerodrome većim gradskim aglomeracijama, dati mogućnost za veći broj i noćnih letova i sl. Revolucionarne promene o9ekuju se i u pomorskom saobraćaju u smislu povećanja nosivosti brodova (veći broj paluba sa svim mogućnostima jedne sadržajne turisti9ke destinacije), a onda i u domenu snaga motora. Predvi=a se, u bliskoj budućnosti, putovanje brodom preko Atlantika za 48h.

U domenu prirodnog okruženja, zbog sve većeg zna9aja „envajormentalizma” kao unapre=ene svesti o potrebi 9uvanja i unapre=enja prirodnih resursa, promene će biti vrlo zna9ajne. Tzv. „Autentične destinacije” će po9eti da dominiraju tržištem (9, str. 292). Bilo da će to biti „zelene” destinacije, koje vrlo mnogo pažnje posveću-ju o9uvanju i unapre=enju prirodnog elementa, kulturno-istorijskog nasle=a i drugih antropogenih faktora (gastronomija, folklor, melos i sl.), bilo da se radi o onima koje su izgra=ene kao potpuno nove atraktivnosti kao što su to Tematski parkovi (Theme Parks), Diznilend i drugi, u kojima, po re9ima V. Diznija posetiocima „neće biti pokazivan svet u kome živimo već jedan potpuno novi svet” (jučerašnjice, sutrašnji-ce, bajki, tehnološkog napretka, rekreacije i zabave u raznih formama). Istovremeno, verovatno će mnogo poći stopama „novih turističkih destinacija” kao što su Australija i Novi Zeland koji nude, već sada, pored ostalog, i dva programa putovanja: je-dan, koji podrazumeva upoznavanje sa divljinom i lepotom netaknute prirode na ovim kontinentima uz veoma luksuzan smeštaj i prvoklasnu ishranu; i drugi, potpuno ravnopravan program razgledanja, ali i života (smeštaja i ishrane) na terenu kod domicilnog stanovništva (9ak i Aboridžina). Humanizacija turizma, uravnoteženi i „poželjni” (Sustainable) razvoj biće alternativa dosadašnjem (negativnom) „žderanju prostora” za turisti9ku izgradnju, devastaciji prirode, Ijudima i kultura i „pakovanju” potroša9a/turista u bezli9na i uniformisana paušalna putovanja sa predznakom 4 „S” (Sunce, More, Pesak i Seks - Sun, Sea, Send and Sex) (10).

U socio-kulturnom okruženju promene će biti najizrazitije u životnom stilu i to od onoga koji je bio dominantan dugo godina i koji se izražava sintagmom „ž/V/m da bih radio”, do novog koji će biti izražen sintagmom, „radim da bih živeo”. Sa povećanjem nivoa obrazovanja stanovništva, prožimanjem rada i slobodnog vre-mena na novi na9in, pojavljivaće se potreba za sve suptilnijim tretmanom turisti9ke


tražnje, već danas vrlo mnogo svesne važnosti kvaliteta života. U krajnjem, njena individualizacija biće u perspektivi u fokusu, nasuprot njenoj bezli9noj masovnosti koja sve više poprima obeležja iscrpljenog koncepta.

Koncept „zabave” (entertainment) biće zamenjen konceptima „info-tainment” i „edu-tainment” koji, u suštini, zna9e isto zabavu ali novih sofi sticiranih turista koji žive u informati9kom društvu i stalno se usavršavaju i obrazuju (pa će tražiti da to tako bude i u vreme odmora) (11).

Od ne manjeg zna9aja biće i politi9ko okruženje, gde će se, u prvom redu, ispolji-ti još veći zna9aj i uticaj razli9itih državnih i paradržavnih organa i drugih institucija koje koordiniraju u razvoju turizma i to ne samo sa stanovišta ekonomske probita-9nosti u razvoju turizma nego usmeravanjem pažnje na tzv. „održivi” razvoj turizma (posebno kroz planiranje prirodnih i drugih resursa), ali i 9itav niz mera u domenu deregulacije (npr. u avio-saobraćaju, drugim vidovima saobraćaja i uopšte u eko-nomskom životu), svojevrsnoj harmonizaciji poreske i carinske politike, u domenu razli9itih taksa, formalnosti, zdravstvenih propisa i sl. Borba protiv Side (Aids) i te-rorizma biće, tako=e, od izuzetne važnosti za budući razvoj turizma. Politi9ka i eko-nomska stabilnost trebalo bi da omoguće uklju9ivanje u turisti9ka putovanja i većeg broja stanovnika iz novoindustrijalizovanih zemalja sveta i još više stimulišu turisti-9ka putovanja iz ekonomski najrazvijenih zemalja sveta. Japan je npr. uveo „plan od 10 miliona putovanja” (Ten million Plan) kao svojevrsni stimulans za turisti9ki „egzo-dus” 10 miliona Japanaca koji bi trebalo, u nekoliko narednih godina, da putuju u inostranstvo (Azija, SAD, Evropa), kao vid odvajanja dela sredstava iz trgovinskog sufi cita, ali i pod pritiskom sve većeg diskrecionog dohotka Japanaca i relativnog povećanja fonda slobodnog vremena. Verovatno da koncepti „jedno turističko pu-tovanje tokom života u Evropu” (Once in a lifetime package tour of Europe), kakva su bila putovanja Amerikanaca, neće biti primer za ugled. Svet, kao globalno selo, promenjeni stavovi tražnje, relativna politi9ka i ekonomska stabilnost, uputiće Ijude na veći broj kratkih putovanja i u nešto manjoj meri onih dužih(12, str. 321).

Sve prethodno daje dovoljno argumenata da se može zaklju9iti da pomenute promene ne mogu a da ne budu od velikog uticaja na koncepciju marketinga u turizmu. Generalno uzevši, on će poprimiti konotaciju društvenosti (Društveni marke-ting), i to u meri u kojoj saznanje o promenama u makromarketing okruženju bude dublje penetriralo u svest onih koji upravljaju turisti9kim razvojem na nivou poslovne i turisti9ke politike. Prakti9no, marketing u turizmu bi trebalo da postane oplemenjen onom dozom humanizma kojom će se paralelno prožimati turizam u svom novom konceptu humanijem pristupu razvoja. Marketing će postojati daleko sofi sticiraniji u svojim metodama i konceptima baziranim na savremenim tehnološkim rešenjima koja će se primenjivati u turizmu. Hibridne tehnologije (Hibrid technologies) koje se razvijaju kao usluga, zajedno sa humanizacijom marketinga, odrediće marketing u turizmu u budućnosti kao „high tech - high touch” aktivnost. Tako, marketing u turizmu


i u XXI veku podrazumevaće puno novih tehnoloških rešenja, ali i striktnu pažnju na neposredni kontakt sa potroša9ima/turistima zbog velikog u9ešća živog Ijudskog rada i njegove važnosti za pozitivno iskustvo „totalnim turisti9kim proizvodom” (13, str. 13 i dalje). U okvirima eTourisma eMarketing će biti važna komponenta, već sada skoro nezamenljiva u gra=enju odnosa sa potroša9ima i ostvarivanja njihove lojalnosti (14).

3. PROMENE U MIKROMARKETING OKRUŽENJU U BUDUĆEM RAZVOJU TURIZMA I UTICAJ NA MARKETING

Promene u tržišnom ambijentu, posebno kod ponašanja potrošača - turista, konku-rencije, dešavanja u grani odnosno delatnosti u kojoj se posluje, kao i drugi elementi (javnost, posrednici, dobavljači i sl.) čine ambijent mikromarketinga.

Na ovom podru9ju, kao i u prethodnom slu9aju (makromarketing ambijent), uo9avaju se manje ili više izraženi trendovi i sasvim nove tendencije (15).

Najvažnije su, svakako, promene na strani tražnje, koja u suštini menja svoje ustaljene navike i pretenzije i danas ih ispoljava na druga9iji na9in nego što je to bilo u 70-im, 80-im i 90-im. Tražnja se individualizuje, nivo njenog obrazovanja se značajno povećava, a sa time razrasta i potreba za radikalno drugačijim turističkim proizvodom koji će biti konzumiran. Taj proizvod, već danas, a mnogo više u buduć-nosti podrazumevaće uklju9ivanje brojnih sadržaja iz domena kulture, obrazovanja, učenja, avanture, sporta, programa zdravlja i sl. Tako=e, moda, prestiž i sl. i dalje će igrati važnu ulogu u turisti9kim putovanjima. Grupe potroša9a sa posebnim intere-som (Afi nity groups), kao što su Ijubitelji ptica (birdWatching), kajakarenja, splava-renja, surfanja u vazduhu (Windsurfi ng) i sl. postaće, postepeno, zna9ajni segmenti na turisti9kom tržištu (16, str.334). Ista konstatacija važi i za tzv. „stimulativna” putovanja (Incentive travel), sistem samostalne ishrane (Selfcaterng), razvoj sistema vremenskog zakupa kapaciteta (Timesharing) i sl. Sve više će se javljati kratka turi-stička putovanja (Short breake holidays), a sezonalnost neće više biti tako izražena, globalno posmatrano. Duga putovanja (Long hol trips), tako=e će imati pozitivnu razvojnu tendenciju sa posebnom specifi 9nošću koja se ogleda u učešću većeg broja starijih lica koja imaju zna9ajnu ekonomsku snagu, tj. zna9ajan diskrecioni dohodak i fond raspoloživog slobodnog vremena tokom cele godine. Poslovna putovanja, isto tako, su ona koja će imati uzlazni trend. Javiće se svojevrsna kombinacija poslovnih i stimulativnih, tj. nagradnih putovanja (Business Incentive holidays) i mini kongresa, seminara, studijskih boravaka i sl. (Business Study Tours) (17, str.275). Poslovna puto-vanja žena biće poseban segment sa brojnim specifi 9nim zahtevima.


U domenu konkurentske borbe bez ikakve sumnje je za o9ekivati njeno izoštra-vanje. „Velike ribe” pokušaće svim sredstvima da „progutaju male”, a me=usobna borba velikih ostaviće, ipak, dovoljno prostora malim za preživljavanje. Neće svi imati lidersku poziciju na tržištu. Neki će se (hotelijeri, turisti9ke agencije, turisti9ke destinacije) morati zadovoljiti pozicijom i izazivača, pratioca ili, pak, da u svom tržišnom nastupu koriste zapostavljene delove tržišta (tržišne niše).Tako=e, strateške alijanse će uzimati maha a odnosi partnerstva u mnogim slu9ajevima će biti rešenje koje će biti mnogo bolje nego 9ista konkurencija (18). Standardizacija na globalnoj osnovi (kao ona kod restorana brze prehrane, ili me=unarodnih lanaca hotela) biće samo jedan vid mogućeg rasta i razvoja, a sa druge strane, sasvim uspešne će biti i strategije malih nezavisnih subjekata na „male serije”, ograničeno tržište, specifi čne segmente tražnje, odnosno specijalizacija u svakom pogledu.

Sama delatnost turizma naći će se u svojevrsnoj fazi zrelosti koju će karakterisati stabilizacija ukupne tražnje na tržištu, snažna konkurencija i izražena segmentacija tržišta (19, str.162). Posle 2000. godine industhja „slobodnog vremena” (Leisure time) postala je, uz kombinaciju sa trgovinom, zabavom i rekreacijom, delatnost u kojoj je vrlo visok procenat zaposlenih i u kojoj se ostvaruju visoki ekonomski i drugi efekti. Savremeni koncept industrije zabave vidljiv je već na podru9ju Kanade (npr. prodajno-zabavni centar Edmonton Moll na nekoliko desetina hiljada hektara, sa brojnim prodavnicama, zabavnim centrima, kongresnim dvoranama, smeštajnim i restoranskim kapacitetima i sl.). Industrija slobodnog vremena ((/. industrija zaba-ve) biće ona vrsta aktivnosti u koju će se inkorporirati vrlo veliki broj privrednih i neprivrednih aktivnosti, a njihova sudbina sve više će zavisiti od uspeha u plasmanu ovog globalnog ili „totalnog uslužnog proizvoda” (20).

Prethodno pruža argumente za konstataciju da marketing nosioca poslovne i tu-risti9ke politike ne tnože biti više isti kao u 80-im i 90-im godinama. Puka ekstrapo-lacija nekadašnjih uspešnih strategija i taktika hotelijera, turoperatora i turisti9kih destinacija neće više biti probita9na na tržištu koje se nalazi, kao što je istaknuto, u velikoj tranziciji. Ovo je i konstatacija „Centra za istraživanje gostoprimstva i uslu-ga” (Centerfor Hospitality Research and Service) iz Blackburg-a u Virdžiniji (SAD) koji identifi kuje, kategorizuje i analizira glavne trendove za podru9je turisti9ke industrije. Preporuke ovog Centra za uspeh strategije i taktike na turisti9kom trži-štu, posebno u domenu instrumenata marketinga uz navedene promene u makro i mikromarketing okruženju, su indikativne za pravac u kome će se kretati marketing u turizmu (21, str. 214 i dalje). U osnovi, radi se o budućem marketing ponašanju hotelijera i turističkih agencija (koje smo izdvojili kao reprezentante delatnosti). U ovom kontekstu zna9ajna je monografi ja „Turizam i gostoprimstvo u 21. veku” koju su priredili Englezi LoockWood i Medlik kao zbirku priloga poznatih engleskih profesora na temu perspektivnog razvoja turizma u Evropi tako i na drugim konti-nentima (videti 22).


U strateškom upravljanju kod hotelijerskog biznisa desiće se krupne promene:

Dok će jedni nastojati da likvidiraju posedovanje hotelskih objekata (hoteli ªu celini u vlasništvu) i ići na ugovore o upravljanju (management contract) (tendencija koja se posebno zapaža na podru9ju SAD), dotle će drugi nastojati da pokupuju i preuzmu hotele (posebno one kvalitetnije i sa dužom tradicijom na tržištu) pa i po višim tržišnim cenama (zapaža se kupovina ameri9kih hotela od strane Japanskog hotelijerskog biznisa);

Nove tehnologije daće izvanredne mogućnosti za pospešivanje „front room” ªposlova, i kao što će se razvijati veliki upravlja9ki, zatim i informacioni i rezervacioni sistemi, biće i onih tzv. „one-stop” marketing sistema kod ne-zavisnih hotelijera koji će sasvim uspešno raditi sa malim serijama. Nova „Elektronska kupatila” u hotelima imaće mogućnosti da se na bazi lakmus papira izvrši elektronska dijagnoza fi zi9ko-hemijskog stanja Ijudskog organi-zma; razvijanje „megasistema” kroz formu povezivanja manje-više nezavisnih sistema koji su kompjuterizovani (usluga smeštaja, ishrane, zabave, razonode) daće mogućnost za „elektronski pregled” i kupovinu parcijalnih proizvoda pritiskom na dugme /Touch Screen); Sugeriše se posvećivanje posebne pa-žnje strategiji profi lisanja imidža i boljeg pozicioniranja proizvoda kroz pravljenje razli9itih i unapre=enih hotelskih proizvoda, a elementi kvaliteta u pogledu uvećanih elemenata parcijalnog hotelskog proizvoda (razli9iti klubovi, koncept, „9estih potroša9a”, „hotel u hotelu” i sl.) biće osnovno podru9je konkurentske borbe hotelijera;

Promene će se dešavati i u domenu uštede energije (uz već poznato ko- ªrišćenje solarne energije), onda i štednje vode koja ćesve više postojati retki resurs. U bliskoj budućnosti u hotelijerskom biznisu o9ekuje se plaćanje povećane tarife na veću potrošnju vode i zahtevi da potroša9 kod bukiranja smeštaja odredi ta9nu koli9inu vode koju će upotrebiti prilikom boravka u hotelu. Razne hemikalije koje se sada upotrebljavaju za 9išćenje i održavanje hotelskih objekata, prekomerno trošenje nafte i drugih energenata biće svedeno na minimum i to sve brzinom kojom se bude postojalo svesno zna9aja nezaga=enog okruženja (environmental aWarrness) i zna9aja formule „think green”.

Promene u „životnom ciklusu nacije” (Life cycle of Nations) neće biti kao do ªsada dominantno vezane samo za vojnu i politi9ku snagu, nego će sofi citarna i zdrava industrijska (šire posmatrano ekonomska) struktura podrazumevati vojnu i politi9ku snagu. U tom kontekstu će ekonomska snaga biti ta koja će pružati mogućnost da se bude konkurentan i dominantan u globalnom smislu. Neke od ekonomskih moći stvoriće se i putem turizma a onda i hotelijerskog biznisa u tim okvirima. O tome, uostalom, svedo9i i nagli prodor velikih azijskih lanaca hotela (novoindustrijalizovane zemlje Dalekog Pacifi ka - Singapur,


Tajvan, Hong Kong, Malezija, kao i ekonomski snažnog Japana) ka podru9ju SAD i Evrope. Tako, korporacije kao što su „Mandarin international”, „Regent intemational”, „Peninsula Hotels” (japansko vlasništvo), prodiru na hotelsko tržište SAD. Tako=e, „Saison international” je već preuzeo deo akcija u „Intercontinental-u”, a „Aoki” u „Western” hotelima i „SWiss hotel”-ima; Hong Konški „New World international” preuzima „Ramada Hotels” i sl. Istu logiku globalnog širenja pokazuju i neki evropski hotelijeri, npr. „Scandic Hotel’s” iz Švedske (23, str. 205);

Svim ovim aktivnostima upravlja9e menadžeri koji će biti visoko stru9no ªobrazovani, ali ne u ekonomicisti9kom smislu već pre bihejvioristi9ke (i informati9ke - O.B.) orijentacije. Najkraće, biće velika potražnja za kre-ativnim, ingenioznim i „mislećim” menadžerima („Thinking skils”), a ne onim obrazovanim na klasi9nim marketing metodama iz doba dominiranja indu-strijskih proizvoda („Tehnical Skils”); sigurno, podrazumevaće se i vrlo zna-9ajno tehnološko znanje za rad na savremenoj informacionoj (i rezerva-cionoj) tehnologiji;

Promene u globalnom svetu (politi9ke, ekonomske i druge), orijentacija kod ªmnogih zemalja ka tržišnoj ekonomiji uticaće na razne vrste globalizacija (u domenu fi nansija, transfera novca, mogućnosti za ulaganje i sl.). To će imati reperkusije da se podru9je Azije (Hong Kong, Tajvan, Koreja), Australije, Evrope, Kanade, Srednjeg istoka, Japana i Indije vide kao ona podru9ja sa najvećim perspektivama za ulaganje u hotelijerski biznis.

Ovih sedam klju9nih odrednica strategijskog upravljanja u budućnosti odrediće i konkretne strategije rasta i razvoja hotelskih preduzeća u formama: a) Strategijskih alijansi; b) Franšize; c) Upravljačkih ugovora; d) Zajedničkih ulaganja i e) Akviziciji (24).

Ako se ima u vidu budući marketing organizatora putovanja, onda će i mikro i makro marketing okruženje opredeliti zna9ajne promene u strateškom upravljanju:

Već ovog trenutka zapaža se skraćivanje putovanja, njihova organizacija ne ªsamo u hotelskom nego i u fl eksibilnim oblicima smeštaja, (turisti9ka naselja, apartoteli, kondominijumi, timeshare kapaciteti; resort centri);

Specifi 9nih paketa za specifi 9ne segmente potroša9a (oni koji traže mnogo ªkulturnih sadržaja, posetu istorijskim destinacijama, programe kreirane ta-ko da uklju9uju zdravu hranu, aktivnu dinami9ku rekreaciju i sl.) kao što je primera radi mini paket za bicikliste-rekreativce u V. Britaniji i sl. (25, str. 46-55), biće sve više;

Kombinovanje strategije segmentacije tržišta (po raznim kriterijumima i to ªposebno onih varijabila iz domena psihološkog i bihejvioristi9kog domena, uz kombinaciju sa socio-ekonomskom, geografskim i li9nim varijabilama), sa strategijom diferenciranja turisti9kog proizvoda, posebno u domenu uvećanih


elemenata, postaviće kao uspešne one pakete koji će doprineti „mentalnom blagostanju turista”;

U politici cena organizatori putovanja će se orijentisati na koncepte kvaliteta ªi vrednosti za novac (Value for money), uz korišćenje i direktnih i indirektnih kanala prodaje, ali i posebno onih koji će biti potpuno kompjuterizovani (omo-gućavaće „direct response marketing” kao i „data based marketing”);

Kod komunikacionog miksa na zna9aju će dobiti posebno elementi kreativnog ªunapre=enja prodaje (sales promotion) i to u formi brojnih raznovrsnih post-prodajnih usluga (pisma zahvalnosti posle putovanja, nagradne igre, bonusi i sl.);

Koncept lojalnosti (frequent users) će se i u ovom sektoru turizma mnogo više ªeksploatisati;

Naglo će se razvijati svest o potrebi borbe za svakog potroša9a, a kriti9ni za ªuspeh paušalnih putovanja biće oni potroša9i koji se u poslednjem trenutku odlu9uju na kupovinu. Poslednjih 10% u prodaji paket aranžmana biće klju9ni za ukupan plasman na tržištu (marketing the margin).

Kad je re9 o turisti9kim destinacijama uspeha će imati one koje budu svesne po-trebe zaštite i unapre=enja prirodnog, društvenog i kultumo-istorijskog okruženja i koje postignu skladan razvoj u ekonomskom, sociološkom, psihološkom i drugom pogledu. Vodi9 u strateškom upravljanju turisti9kim destinacijama u budućnosti ima-će sledeća klju9na podru9ja (26, str. 155; 27):

Svesnost rezidenata (domicilnog stanovništva) o koristima turizma i njihovo ªneposredno u9ešće u o9uvanju i unapre=enju resursa i uslova za boravak;

Planiranje takvog razvoja turizma koji će omogućiti harmoniju ekstemih cilje- ªva i ciljeva lokalnog stanovništva ka boljem životnom stilu i kvalitetu života;

Prihvatanje (od strane rezidenata) onog imidža koji se stvara o destinaciji; ªSkladne i harmoni9ne veze privatnog, državnog i drugog interesa na turi- ªsti9koj destinaciji;

Respektovanje tradicije (obi9aja, kulture) koje preovla=uju kod lokalnog sta- ªnovništva itd.

U svakom slu9aju i hotelijeri i turisti9ke agencije kao i 9itave turisti9ke destinacije moraće da vode ra9una o 9itavom nizu faktora koji, u osnovi, zna9e promenu u ponašanju turisti9ke tražnje (28, str. 65-68):

o9ekivaće se permanentno unapre=ivanje prirodnog atraktivnog faktora ª„sunce”, „more” i „pesak” će se i dalje tražiti u zna9ajnoj meri današnji turi-sti9ki „raj” (na mnogim destinacijama npr. Havaji, Sejšeli, Komori - O.B.) biće budući standard putovanje će postati svojevrsna avantura (da se vidi, da se 9uje, da se sazna-O.B.) tražiće se dosta egzotike (nepoznatog, uniikatnog - O.B.) kultura i obrazovanje će se sve više tražiti kao sadržaji turisti9kih paketa itd.


U ovom kontekstu pojaviće se i izraženiji trendovi kao što su na primer:

trend da se poveća u9ešće avanture na turisti9kom putovanju ªtrend ka sve većem u9ešću pojedina9nih turista (putuju sami i traže ªproizvode „skrojene” prema svojim potrebama) ªtrend ka većem u9ešću sadržaja iz domena wellness-a ªnastavljanje trenda ka korišćenju sun9anih destinacija ªtrend ka jeftinijem smeštaju ªtrend ka kraćim i 9ešćim putovanjima ªtrend ka spontanom odlu9ivanju o putovanju ªtrend ka 9estoj promeni destinacija (putovanje je atrakcija „per se” i ªputuje se u više destinacija). ª

4. BUDUĆNOST TURIZMA, REKREACIJE I GOSTOPRIMSTVA U EVROPSKIM RAZMERAMA I UTICAJ NA MARKETING

Evropa je, sa stanovišta u9ešća u turisti9koj potrošnji i turisti9kom prometu, već decenijama najzna9ajnije turisti9ko podru9je sveta. Otuda, sve promene i tenden-cije u ovom regionu, neosporno, imaće snažne reperkusije na zbivanja u ukupnoj turisti9koj industriji sveta u nastupajućem milenijumu. Čini nam se logi9nim, da makar u osnovnim crtama istaknemo osnovne pravce i tendencije ovih promena, a na bazi obimnih istraživanja koja su vršena radi futuroloških predvi=anja (što je dostupno u radovima jednog broja nau9nih radnika koji se, izme=u ostalog, bave i ovim pi-tanjima) (29; 30; 31; 32):

Politi9ki faktori:

Proširenje Evropske unije (Centralna i Isto9na Evropa, Kipar, Malta, Turska i sl), ª

Relativna politi9ka nestabilnost u zemljama tranzicije (misli se na Isto9nu Evro- ªpu),

Poja9ana legislativa (posebno u domenu radnih odnosa), ª

Dalja liberalizacija, deregulacija i privatizacija ª

Ekonomski faktori:

Ja9anje Evropske valute (EURO), ª

Dalja harmonizacija instrumenata turisti9ke politike u razli9itim domenima (opo- ªrezivanje, duty free shops i sl.),

Pozitivni ekonomski rezultati u zemljama Centralne i Isto9ne Evrope, ª

Koncentracija vlasništva ª


Socijalni faktori:

Starenje stanovništva, ª

Veća heterogenost stanovništva, ª

Poja9ana uloga medija (i propagande) na stanovništvo, ª

Ja9anje pokreta za ujedinjenje Evrope, ª

Ja9anje uloge žena (u društvenom životu nacija), ª

Pažnja i na razli9ite etni9ke grupe i manjine. ª

Tehnološki faktori:

Pojava novih proizvoda, ª

Snižavanje troškova i cena, ª

Ja9anje direktnog marketinga, ª

Razvoj agresivnijih promocionih tehnika uz upotrebu savremene informacione te- ªhnologije (Intemet, interaktivna digitalna TV, mobilne komunikacije -3G - O.B.)

Prethodno će imati višestrukog uticaja u većem broju domena:

Marketing će nastaviti da bude u fokusu i teoreti9ara i prakti9ara u turisti9kom ªbiznisu,

Tržište će se još više fragmentisati, ª

Tehnologija će dozvoljavati dostupnost do svakog potencijalnog potroša9a, ª

Turisti9ka industrija će se još više povezivati i prožimati sa ostalim delatno- ªstima,

Fokus će biti izoštren na instrumente marketinga i u poslovnoj i turisti9koj poli- ªtici

Pri tome, svaki konkretan biznis, osećaće promene i shodno njima prilago=avati svoju poslovnu politiku:

Avio saobraćaj će postajati sve slobodniji, železnica će snažno povećati svoju ªkonkurentsku poziciju (posebno na poslovnim - kraćim putovanjima),

Organizatori putovanja će i dalje držati zna9ajan deo turisti9ke tražnje, ª

U restoraterskom biznisu distinkcija će biti poja9ana izme=u nacionalnih kuhinja ªi fast food biznisa,

Kod atraktivnosti doći će do poja9ane želje da se bude u9esnik (Away from ªhome activity) a ne pasivni posmatra9,Kod poslovnog turizma, tražiće se unapre=enje usluge i sl. ª

Interesantan je scenario za period pos/e 2005. godine koji predvi=a sledeće tenden-cije (33, str. 493-494):

Veća uloga „Virtuelne realnosti” i simulacija turisti9kih putovanja „kod kuće”, ª

Poseta turista iz Centralne i Isto9ne Evrope destinacijama na obalama Zapa- ªdne Evrope,


Gradnja novih turisti9kih destinacija (pod vodom), ª

Kupovina „turisti9kih putovanja” na širem broju prodajnih mesta (u bakalnici, ªpošti i sl.) kao proizvoda za svakodnevnu upotrebu,

Ograni9enja za putovanja u pojedina podru9ja (zbog velikog broja potroša9a, ªili zbog „održivog turizma” u mnogim destinacijama),

Pojava novih turisti9kih preduzeća iz novoindustrijalizovanih zemalja. ª

Logi9no je iz prethodnih izlaganja zaklju9iti da će godine koje dolaze još više izoštriti distinkciju izme=u uspešnih i neuspešnih (turisti9kih preduzeća kao i turisti-9kih destinacija), pa će izbegavati prva, a težiti drugoj situaciji na svim nivoima razvoja turizma (26; 27; 28; 29).

Neuspešni će biti oni koji budu imali sledeće karakteristike:

Nefl eksibilnost, tj. nemogućnost da se problemi reše na strategijski na9in, ª

Sku9eno poznavanje tržišnih trendova, ª

Dominantnu okrenutost intemim faktorima, ª

Predimenzioniranu pažnju na budžet u planiranju, ª

Odsustvo primene strategije fokusa, ª

Nedefi nisane troškove i neuravnotežene usluge, ª

Bez prave pozicije na tržištu, ª

Kratkoro9no upravljanje (nazvano još i „krizno”), ª

Kontradiktorne ciljeve, ª

Nesposobnost u kreiranju ili proceni promena. ª

Istovremeno, uspešni će biti oni koji se budu trudili da ostvare sledeće karakte-ristike:

Što niže troškove distribucije kroz duboko razumevanje svog posla, njegov ªrazvoj i trendove,

Koncentraciju na unapred utvr=ene grupe potroša9a (npr. frequent users) i ªprodajnih kanala (povezati ih),

Oportunitetnu upotrebu tehnologije, ª

Diferenciranje proizvoda i usluga, (insistirajući na dodatnim vrednostima za ªpotroša9e i na snižavanju troškova u odnosu na konkurente), a forme dife-renciranja biće razli9ite,

Totalne usluge za turisti9ko putovanje, program u9estalih potroša9a, besplatni ªprevoz i sl.,

„Ego” proizvodi (zlatne kartice, Orient Express), Standardni proizvodi (ture, ªrent-a-car na raspolaganju i sl.),

Standardna usluga (manipulacija prtljaga, obroci tokom prevoza, olakšice ªna terminalima i sl.),


Razumevanje potrebe fokusa i na potroša9e i na konkurente, ª

Konzistentno upravljanje na bazi odgovarajućih smernica, ª

Kontrolu ostvarivanja aktivnosti, ª

Konstantan pregled jakih ta9aka u odnosu na konkurentsku poziciju, ª

Neprekidno istraživanje na polju proizvod/tržište, ª

Fleksibilno organizovanje, vizija i vo=enje. ª

Dugo je važila fl oskula da je marketing rat gde je konkurencija neprijatelj, a po-troša9i polje na kome bi trebalo odneti pobedu, a minimum što može da se uradi da se ne bude sopstveni neprijatelj. Ona će biti zamenjena novom fl oskulom da marketing odnos sa potroša9ima i stejkholderima treba da postane fokalna ta9ka gra=enja dobrih odnosa sa partnerima u turisti9kom biznisu i ostvarivanja lojalnosti potroša9a/turista.


VII - LITERATURA

1. A. Lockwood, S. Medlik, Tourism and Hospitality in the 21 st Centry, Elsevier/Buterworth/Heinemann, London, 2003.

2. R. C. Mill, Tourism - The Intemational Busienss, Prentice Hall Editions, New York, 1990.

3. Stephen J. Page, Tourism Management, Butlerworth/Heinemann, London, 2003.

4. Chris Cooper, John Flether, David Gilbert, Stephen Wanhill, Tourism - Principles and Practice, Longman, London 2002.

5. John. R. Walker, Introduction to Hospitality lndustry, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, USA, 2004.


7. J. C. Holloway, The Business oi Touhsm, Pitman, London, 1989.

8. S. F. Witt, M. Z. Brooke, P. J. Buckley, The Management of international Tourism, Unwin Hyman, London, 1991.


10. J. Krippendorf, The Holiday Markes - Understanding the impact ofl eisure and Travel, Heinemann, London, 1987.

11. Chris Cooper, John Flether, David Gilbert, Stephen Wanhill, Touhsm - Phnciples andPractice, Longman, London 2002.

12. Jefferson, L. Lickorish, Marketing Tourism, Longman, London, 1991.

13. Hodgson, The Travel and Tourism lndustry - Strategies for the Future Pergamon Press, London, 1987.

14. Dimitrios Buhalis, eTourism, Prentice Hall/Financial Times, London 2003.

15. Jefferson, L. Lickorish, Marketing Tourism, Longman, London, 1991.

16. R. C. Mill, Tourism - The International Business, Prentice Hall Editions, New York, 1990.

17. Melvyn Greene, Marketing hotels and restaurants in to 90's, Avi pub-lishing inc, NewYork, 1987.


19. Dr J. Popesku, Optimizacija instru-menata marketinga upreduzećima turisti9ke phvrede, Beletra, Beograd, 1992.

20. M. J. Verbeke, Leisure shoping - A megic concept for the touhsm in-dustry, Tourism Management, No 1,1991.

21. R. Teare, A. Boer, Strategic Hospitality Management, CASSEL, London, 1991.


23. R. Teare, A. Boer, Strategic Hospitality Management, CASSEL, London, 1991.

24. John. R. Walker, Hospitality lndustry, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, USA, 2004.

25. L. Lumsdon, Marketing for Tourism - Case Study Asignments, MacMillan, London, 1992.


26. E. Laws, Tourism Marketing, Stanley Thornes, Ltd. London, 1991.



29. Susan Horner, John Swarbrooke, Marketing Tourism Hospitality and Leisure in Europe, Tourism Business Press, London, 1996.

30. VictorT. C. Middleton, Sustainable Tourism, Butherworth - Heinemann, London, 1998.

31. Peter Cultern, Economics forhospital-ity management, Thomson Business Press, London, 1997.

32. James Elliott, Tourism, Politics and Public sectormanagement Rou[\edge, London, 1997.

33. Susan Horner, John Swarbrooke, Marketing Tourism Hospitality and Leisure in Europe, Thomson Business Press, London, 1996.

34. Adele Hogson, The Travel and Tourism lndustry, Strategies for the Future, Pergamon Press, London, 1987.

35. Al. Ries and Jock Trout, Marketing Warfare, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986.

36. Dr Ognjen Bakić, Čedomir Ljubojević, dr Aleksandar Živković, Menadžment usluga u savremenoj ekonomiji, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.


SPISAK SLIKA I TABELA PO POGLAVLJIMA

I - DEO

Tabela 1.

Tabela2. Tabela3.

Tabela 4.

Tabela 5.

Tabela 6. Slika 1.

Tabela 7.

Tabela 8. Tabela9. Slika 2.

II- DEO

Slika 3. Slika 4.

Slika 5. Slika 6. Slika 7

Slika 8.Tabela 10.

Slika 9.

III - DEO

Slika 10. Slika 11. Slika 12. Slika 13.

Tabela 11.Slika 14.

Tabela 12.Tabela 13.Tabela14.Slika 15.

Tabela 15.Tabela 16.

Slika 16.

Promena zna9aja pojedinih sektora u Francuskoj u periodu 1959-79.Procentualno u9ešće sektora usluga u ukupnom broju zaposlenih Procentualno u9ešće sektora usluga u društvenom proizvodu (razvijene zemlje) Procentualno u9ešće sektora usluga u društvenom proizvodu (zemlje u razvoju)Procentualno u9ešće sektora usluga u društvenom proizvodu i zapošljavanju (u ekonomiji SAD)Uobi9ajene razlike izme=u industrjjskog proizvoda i usluga Elementi globalnog sistema upravljanja u sektoru uslugaMarketing u turizmu na “mikro” i “makro” nivou (u teorijskom i prakti9nom smislu)Karakteristike turizma pre i posle ‘90-ih godina Održivi turizam - moguća podela odgovornosti Mogući menadžerski nivoi u turizmu (npr. u preduzeću)

Razvoj turisti9kog tržištaTuristi9ka tražnja kao funkcija predispoziciija turista i rezistentnosti turisti9ke destinacijeInformacije za marketing odluke na mikro i makro nivouSistemske veza izme=u tražnje i ponude i uticaj marketingaKonceptualni okvir za marketing menadžment turisti9ke destinacijeInstrumenti marketing mix-a turisti9ke destinacijeRazli9ite orijentacije nosilaca politikeTri “stuba” marketing koncepcije

Model kriti9nog informacionog sistema Model kriti9nog skaniranja okruženja Strategijski poslovni informacioni sistem Sistem novih informacionih tehnologija u turizmuKompjuterski rezervacioni sistemi kod avio kompanijaU9ešće GDS-a na svetskom tržištuPodru9ja primene kompjutera u hotelskom preduzećuInformacioni sistemi na nacionalnom nivouTuristi9ki informacioni sistemiIntemet za putni9ku industriju (Ritejleri)Podru9ja istraživanja marketinga u turizmuSadržaj kombinovanog metoda istraživanja marketinga u turizmuOpservatorija YU turizma

121313

14

151617

20252837

46

506364

66707275

84858687909495100101105114115117


IV - DEO

Sfi ka 17.Slika 18

Tabela 17.Slika 19.Slika 20.Slika 21.

Tabela 18.

Slika 22.Slika 23.Slika 24.

Slika 25.Slika 26.

Slika 27.Slika 28.

V - DEO

Slika 29Tabela19.


Slika 30.Tabela 22.

Tabela 23.

Tabela 24.Slika 31.

Slika 32.Slika 33.Slika 34.Slika 35.

Tabela 25.Tabela 26.Tabela 27.Tabela 28.Tabela 29.Tabela 30.

Razlika u “montaži” industrijskog i turisti9kog proizvoda“Amalgam” na primeai hotelskog proizvodaKako se može uticati na sastavne delove paušalnog putovanjaVarijabile koje odre=uju atraktivnost turisti9ke destinacijeAtraktivnost destinacije (dubina asortimana)Multidimenzionalna skala za utvrdivanje predstave (image-a) o destinacijiDimenzije zadovoljstva turista datim elementima na turisti9koj destinacijiFaktori koji uti9u na strateške i takti9ke odluke o cenamaTehnike za unapre=enje prodajeStrategijska matrica (za olakšavanje utvr=ivanjapromocione strategije)Povezanost aktivnosti propagande na mikro i makro nivouKanali prodaje turisti9kog proizvoda (u9esnici, usluge,“transakcioni kanali”)Forme posrednika u kanalima prodaje turisti9kog proizvoda“Triangl” veza izme=u proizvo=a9a, distributera ipotroša9a turisti9kog proizvoda

Model strategijskog marketing planiranja“Philoxenia” (fi nansijski pokazatelji u mil.EURA)Razli9iti programi EU za podršku turizmuSadržaj programa RAPHAELProces marketing planiranjaOsobine turisti9kog proizvoda koje stvaraju probleme u marketinguOsobine turisti9kog proizvoda koje uti9u na strategijske odlukeLista slabih i jakih ta9aka proizvod/tržište u turizmu SrbijePrimarne i sekundarne veze cdnosa proizvod/tržišteStrategija razvoja turisti9kog tržišta i turisti9kog proizvodaElementi za portfolio turisti9kog proizvodaUtvr=ivanje uspešnosti turisti9kog proizvodaSegmentacija na bazi koristi (interakcija turista i situacije)Pristupi segmentaciji turisti9kog tržištaModeli segmentacije turisti9kog tržištaFaktorska analiza po sezonamaSkala preferiranja (aktivnosti) turista tokom vremena (sezona)Razli9ite strategije u turizmuSavremeni strateški plan

126129132141142

144

154162171

173175

177178

183

194201209210216

217

217219

223224224225

231232233235236240241


VI - DEO



Tabela 35.Slika 36.


Tabela 38.Slika 37.

Slika 38.

Rang lista 25 najuspešnijih hotelskih korporacijaSegmentacija na bazi hotelskog brenda kod velikih hotelskih kompanijaStrategijski arhetipovi i karakteristikeProžimanje marketingom raznih aktivnosti u preduzeću (hotelu) - matrica koristiPodru9ja “atraktivnosti” za primenu integralnog marketingaProces formiranja i prodaje paket aranžmanaStruktura troškova tipi9nog paušalnog putovanja (ITC)Strateške alijanse organizatora putovanja natržištu V. Britanije (2002)Najvažniji organizatori putovanja u V. BritanijiUlaganje kapitala za formiranje organizatora putovanja u Nema9kojŠematski prikaz TOS

251

252253

256259262265

270271

273284

Odlukom Senata Univerziteta “Singidunum”, Beogrаd, broj 636/08 od 12.06.2008,

ovaj udžbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima

koji se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta “Singidunum”.

CIP - とíöí¿ÜÇó£íîó？í Ü äÜß¿ó¡íîó？óぞíëÜÑÖí ßóß¿óÜöñ¡í でëßó？ñ, ゐñÜÇëíÑ

338.487:659.1(075.8)

007:658.8(075.8)

ȻȺɄɂȶ, Ɉɝʃɟɧ, 1951-

Marketing u turizmu / Ognjen Bakić. - 9.

izd. - Beograd : #Univerzitet #Singidunum,

2010 (Loznica : Mladost grup). - XI, 308 str.

: graf. prikazi, tabele ; 25 cm

Tiraž 250. - Bibliografi ja uz svako

poglavlje.

ISBN 978-86-7912-237-7

a) どÜëó£í½ - ぜíë¡ñöóÖÇ b) ぜíë¡ñöóÖÇ - ごÖâÜë½íîóÜÖó ïóïöñ½óCOBISS.SR-ID 172430348

© 2009.

Sva prava zadržana. Ni jedan deo ove publikacije ne može biti reprodukovan u bilo

kom vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene

saglasnosti izdavača.

Documents

Ognjen Bakić - Marketing u turizmu