Oikeudenmukainen johtaminen -tutkimus

TutkimusraporttiOIKEUDENMUKAINEN JOHTAMINEN

- ARJEN KOKEMUKSIA JA MENETELMIÄ

Anneli Romana, Soili Keskinen, Esko Keskinen

LUKIJALLE

Kuntien eläkevakuutuksen strategisena tavoitteena on tukea

kuntatyöntekijöiden työssä jatkamista. Uusimmat tutkimustulokset

viittaavat siihen, että työhyvinvoinnilla on ratkaiseva merkitys siinä,

miten työntekijät suhtautuvat työssä jatkamiseen. Erääksi merkittä-

väksi työhyvinvointiin vaikuttavaksi tekijäksi on tutkimusten mukaan

osoittautunut johtaminen, erityisesti sen oikeudenmukaisuus.

Tällä tutkimuksella haluttiin selvittää erityisesti, miten oikeudenmu-

kainen johtaminen koetaan arjen työssä, miten esimies toimii ja mitä

menetelmiä käyttää johtaessaan oikeudenmukaisesti. Tarkoituksena

oli löytää käytännön välineitä kunta-alan esimiehille.

Tutkimuskohteena olleet työyksiköt poimittiin kahdesta laajasta

meneillään olevasta kunta-alan hankkeesta: professori

Mika Kivimäen johtamasta Sairaalahenkilöstön hyvinvointi

-seurantatutkimuksesta ja dosentti Jussi Vahteran johtamasta

Kunta10 -tutkimuksesta. Molemmat hankkeet toteutetaan

Työterveyslaitoksella ja niiden päärahoittajat ovat Suomen Akatemia

(projektit 44968, 77560, 104891, 105195) ja Työsuojelurahasto.

Tutkimuksen teki psykologian lisensiaatti Anneli Romana. Sen

tekemiseen osallistuivat myös professori Soili Keskinen ja professori

Esko Keskinen Turun yliopistosta. Kuntien eläkevakuutus kiittää

heitä tämän tärkeän raportin tuottamisesta.

3

SISÄLTÖ

Johdanto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Tutkimuksen tavoitteet . . . . . . . . . . . . . 6

Tutkimusaineisto ja -menetelmät . . . . . . 6

Aineiston keruu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Aineiston analysointi . . . . . . . . . . . . . . . 7

Mitä oikeudenmukainen lähijohtaminen on? . . . . . . . . . . . . . . . . 8

• Oikeudenmukaisuus on tasapuolistakohtelua

• Kokemus oikeudenmukaisuudesta syntyy vuorovaikutuksessa

• Oikeudenmukaisuutta ovat työn hyväorganisointi, esimiehen luottamus jaluotettavuus

• Vaikutusmahdollisuuksien antaminen ja selkeät pelisäännöt päätöksenteossaovat oikeudenmukaisuutta

• Esimiehen tunnettava itsensä, työtilanne ja työyhteisö, mutta työyhteisölläkin vastuunsa

Kokemukset lähijohtamisen oikeudenmukaisuudesta vaihtelevat . . . 13

• Mikä parantaisi arviota oikeudenmukaisesta johtamisesta?

ISBN 952-5317-17-x (nid.)

ISBN 952-5317-18-8 (PDF)

ISSN 1456-6265

Kuntien eläkevakuutus

Helsinki 2004

KEVA 9017/04/2000

Oikeudenmukaisen johtamisen menetelmät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

• Kokoukset ja palaverit

• Töiden organisointi

• Viestintä

• Osaamisen varmistaminen

• Keskustelu

• Ongelmien käsittely

• Esimiehen toimintatapa

• Työyhteisön toimintatapa

Oikeudenmukainen johtaminen laajemmin organisaatiossa . . . . . . . . . . 25

Keskeiset päätelmät . . . . . . . . . . . . . . . 29

Tutkimuksen arviointia . . . . . . . . . . . . . 31

Lähteet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Liitteet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4 Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä

Tutkimuksessa kuvataan, mitä oikeudenmukainen

johtaminen on työntekijöiden ja esimiesten arkikoke-

muksina terveydenhuollossa. Tutkimusaineisto koottiin

haastatteluilla ja aineisto analysoitiin laadullisilla

menetelmillä. Tutkimukseen valittiin Sairaala-

henkilöstön hyvinvointi -seurantatutkimuksen ja

Kunta10 -tutkimuksen organisaatioista kaksi sairaalaa

ja kaksi terveyskeskusta, joissa kokemukset oikeuden-

mukaisuudesta vaihtelivat keskimääräisestä hyvään.

Haastatteluja tehtiin 40, joista 9 oli esimiesten ja 31

heidän työntekijöidensä haastatteluja. Haastatellut

työskentelivät 8 eri työyksikössä, joista 5 oli sairaalan

osastoja, 2 terveyskeskusta ja 1 sairaalan ruokahuollon

yksikkö. Tavoitteena oli kuvata näiden työyhteisöjen

oikeudenmukaisen johtamisen sisältöjä, kokemuksia

sen toteutumisesta lähityöyhteisössä ja parannusehdo-

tuksia, keinoja ja menetelmä sekä laajempaa toteutu-

mista organisaation ylemmillä tasoilla.

Haastattelumenetelmällä saatiin monipuolisempi kuva

oikeudenmukaisuudesta kuin mitä kyselymenetelmät

tuottavat. Oikeudenmukaiseen johtamiseen sisältyy

työntekijöiden tasapuolinen kohtelu, vuorovaikutus

heidän kanssaan, työn organisointi ja vaikutusmahdolli-

suuksien antaminen, oikeudenmukaisten menettelyta-

pojen käyttö päätöksenteossa ja esimiehen luottamus

ja luotettavuus. Kaikki kolme oikeudenmukaisuuden

muotoa: prosessin menettelytapojen, vuorovaikutuksen

oikeudenmukaisuus ja jakava oikeudenmukaisuus esiin-

tyivät haastatteluissa. Maininnat painottuivat kuitenkin

menettelytapojen ja vuorovaikutuksen oikeudenmukai-

suuteen. Oikeudenmukaiseen johtamiseen tämän

tutkimuksen perusteella kuuluvat, kolmen tunnetun

oikeudenmukaisuustyypin lisäksi sellaiset tekijät kuin

esimiehen itsetuntemus, työyhteisön ja työn tuntemus

sekä tilanteen taju, toiminnan suunnittelu ja kehittämi-

nen sekä työntekijän ja työn arvostaminen. Johtamiseen

vaikuttaa myös työyhteisön oma toiminta.

Oikeudenmukaisuuden toteutumisen kokemus vaihteli

jonkin verran tutkituissa työyksiköissä. Matalin keski-

arvo asteikolla 4 – 10 ( 4= erittäin huono, 10= erittäin

hyvä) oli 7,3 ja korkein 8,8. Kokemukset oikeudenmu-

kaisuudesta vaihtelivat kontekstin, esimiehen toiminnan

ja työyhteisön tilanteen mukaan.

Työntekijät ja esimiehet olivat varsin yksimielisiä

keskeisimmistä oikeudenmukaisen johtamisen keinoista.

Keskeisimpiä keinoja olivat kokoukset ja palaverit, töi-

den organisointi ja työnjako, tiedottaminen, osaamisen

varmistaminen ja keskusteleminen. Esimiehen toimin-

tapa oli kuitenkin tärkein vaikuttava tekijä oikeuden-

mukaisten keinojen ja menetelmien käytössä. Työn-

tekijät kokivat työyhteisön toimintatavan vaikututtavan

myös jonkin verran heidän johtamiseensa.

Tutkimus toi näkyväksi sen, että käsitys oikeudenmu-

kaisuudesta oli jossain määrin erilainen esimiehillä

kuin työntekijöillä. Tämä tekee ymmärrettäväksi sen,

että esimiehet voivat luulla toimivansa oikeudenmukai-

sesti, mutta työntekijät voivat kuitenkin olla tyytymät-

tömiä heihin oikeudenmukaisuusasioissa.

Työyhteisöissä olisi tärkeätä puhua yhdessä siitä, mitä

oikeudenmukaisuus merkitsee, mistä se muodostuu ja

miten toimimalla se toteutuu. Siltikään ei koskaan voida

saavuttaa tilannetta, jossa kaikki ymmärtäisivät oikeu-

denmukaisuuden samalla tavalla, koska oikeudenmu-

kaisuus on vahvasti henkilökohtainen, oppimishistoriaan

ja tilanteeseen sidoksissa oleva kokemus. Oikeudenmu-

kaisen johtamisen yksi keskeisimmistä keinoista on

esimiehen tapa olla vuorovaikutuksessa työntekijöiden

kanssa. Tätä taitoa on myös mahdollista ja kannattaa

kehittää.

Kiitokset Kuntien eläkevakuutukselle tutkimuksen

mahdollistamisesta, Pst, dos. Mika Kivimäelle ja LT, dos.

Jussi Vahteralle tutkimuksen kohderyhmän valinnasta,

kehittämispäällikkö Marjatta Ollilalle ja kehittämis-

asiantuntija Liisa Sillantakalle Kuntien eläkevakuutuk-

sesta tutkimuksen aikataulussa pysymisestä ja antoisis-

ta keskusteluista tutkimuksen eri vaiheissa. Kiitos myös

Psyk.yo Katarina Cederlöfille haastattelujen litteroin-

nista ja kirjallisuushausta ja TtM, Erja Wiili-Peltolalle

tutkimuksen alkuunsaattamiseen liittyvistä arvokkaista

neuvoista. Erityiset kiitokset kaikille haastatteluihin

osallistuneille.

Avainsanat: oikeudenmukainen johtaminen,

laadullinen tutkimus, terveydenhuolto, sairaalatyö.

TIIVISTELMÄ

5

JOHDANTO

Tässä tutkimuksessa on tavoitteena kuvata mitäoikeudenmukaisuus on työntekijöiden ja esimies-ten arkikokemuksina ja selvittää, mitkä tekijätedistävät oikeudenmukaiseksi koettua johtamistatyöyhteisössä, sekä miten oikeudenmukainen esimies toimii työyhteisössään. Näitä kokemuksiahaluttiin tutkia onnistumisen näkökulmasta eliorganisaatioissa, joissa tutkitusti oikeudenmukai-suus oli koettu hyväksi. Siksi tutkimusyksiköiksivalittiin Sairaalahenkilöstön hyvinvointi -seuranta-tutkimuksen (22 sairaalaa) ja Kunta10 -tutkimuksen(Vahtera ym., 2002) organisaatioista (10 kaupun-gin terveyskeskukset) kaksi sairaalaa ja kaksi terveyskeskusta, joissa kokemukset oikeudenmu-kaisuudesta vaihtelivat keskimääräisestä hyvään.

Miksi on tarpeen tutkia työyhteisöjen kokemuksia oikeudenmukaisuudesta? Oikeudenmukaisuuden ja epäoikeudenmukaisuu-den kokemukset vaikuttavat työntekijöiden koke-muksiin ja tuntemuksiin työstä ja työnantajasta.Ne vaikuttavat myös heidän toimintaansa organi-saatiossa. Mikäli työntekijä kokee, että häntä koh-dellaan epäoikeudenmukaisesti, hänen sitoutumi-sensa työhön vähenee (Williams ym., 2002), työ-suoritus heikkenee ja työtovereiden auttaminenvähenee (Cropanzano & Greenberg, 1997), jamyös psyykkinen hyvinvointi heikkenee (Tepper,2001). Oikeudenmukaiseksi koettu päätöksentekoja kohtelu vähentävät työntekijöiden sairastumis-riskiä (Elovainio ym., 2002; Kivimäki, ym., 2003)ja vaikuttavat työtyytyväisyyteen (Cropanzanoym., 2002; Cohen & Spector, 2001). Epäoikeu-denmukaisuuden kokemus on yhteydessä työpaikanvaihtoon ja vähemmän rakentavaan työskentely-tapaan ja kommunikaatioon työyhteisössä(Colquitt ym., 2001; Lee, 2001).

Epäoikeudenmukaisuuden kokemukset vaikuttavatsiis työntekijöiden terveyteen, työmotivaatioon,sitoutumiseen, työilmapiiriin ja työsuoritukseen jatätä kautta myös työn tulokseen. Ahosen (2002)mukaan henkilöstötyytyväisyys on yhteydessäasiakastyytyväisyyteen, tyytyväisyys johtamiseenja osaamisen kehittämiseen on yhteydessä henki-

löstötyytyväisyyteen ja tuottavuus (jalos-tusarvo/henkilöstökustannukset -tunnusluvullamitattuna) on yhteydessä tyytyväisyyteen esimies-toimintaan. Henkilöstön monitaitoisuus ja yhteis-työtaitojen lisääminen sekä johdon esimiestaitojenkehittäminen lisäävät yrityksen tuottavuutta jakannattavuutta (Ahonen, 2002).

Mitä oikeudenmukaisuudella tarkoitetaan? Oikeudenmukaisuuden kokemus rakentuu ihmis-ten välisessä vuorovaikutuksessa. Siihen vaikuttaakulloinenkin tilanne, konteksti, jossa vuorovaiku-tus ja toiminta tapahtuvat. Organisaatiossa oikeu-denmukaisuus liittyy niihin sääntöihin ja sosiaali-siin normeihin, jotka säätelevät esimerkiksi mitenpalkkioita ja rangaistuksia jaetaan, miten asioistapäätetään ja miten ihmisiä kohdellaan (Folger &Cropanzano, 1998).

Oikeudenmukaista on sellainen toiminta, jota suurin osa ihmisistä pitää oikeudenmukaisena(Cropanzano & Greenberg, 1997). Kyse on henki-löiden subjektiivisista havainnoista ja kokemuksista,jotka koskevat prosessin lopputulosta eli jakavanoikeudenmukaisuuden näkökulmaa (distributivejustice) (Adams, 1965) ja prosessin menettelyta-pojen oikeudenmukaisuutta (procedural justice)(Thilbaut ja Walker, 1975). Kun henkilö miettii,onko tapahtuma työyhteisössä (esimerkiksi koulu-tukseen pääsy tai henkilökohtaisten palkan lisienjako) ollut oikeudenmukainen, hän vertaa tekoaomiin aiempiin kokemuksiinsa ja moraalisiin jaeettisiin käsityksiinsä. Toisaalta hän arvioi samallamyös itse päätöksentekoprosessia, miten päätöstehtiin, esimerkiksi onko hän saanut selventääpäättäjille oman kantansa asiasta. Prosessin oikeu-denmukaisuuden arvioon vaikuttavat paitsi proses-sin kulku ja osallisten vaikutusmahdollisuudet,myös päätösten kohteena olevien käsitykset pää-töksentekijöiden neutraaliudesta ja myönteisistätarkoituksista päätöksentekoprosessissa. (Tylerym., 1996). Ne toimintatavat, joihin henkilöllä on mahdollisuus vaikuttaa prosessin kuluessa,koetaan oikeudenmukaisimmiksi riippumatta siitä,onko päätös henkilöä suosiva vai ei (Walker ym.,1979). Erityisesti prosessin menettelytapojenkokeminen oikeudenmukaiseksi vaikuttaa


lopputuloksen hyväksymiseen (Savolainen, 1999).Leventhal (1980) esitti kuusi menettelytapojenoikeudenmukaisuuden (procedural justice) sääntöä:

1. johdonmukaisuus: menettelyä sovelletaanjohdonmukaisesti kaikkina aikoina kaikkiinihmisiin samoin.

2. puolueellisuuden estäminen: päätöksenteki-jällä ei saisi olla omia intressejä, ennakkoluulottomuus.

3. tiedon tarkkuus: menettelyn tulisi perustua oikeaan ja tarkkaan tietoon.

4. oikaistavuus: mahdollisuus oikaista päätöksenteon perustana olevia tietoja.

5. edustavuus: kaikilla joita asia koskee, onmahdollisuus vaikuttaa päätökseen.

6. eettisyys: menettelytapa ei sisällä vilppiä tai lahjontaa tai yksityisyyden loukkausta.

Bies ja Moag (1986) esittivät ensimmäisinä käsit-teen vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus(interactional justice). Oikeudenmukainen vuoro-vaikutus vaikuttaa myönteisesti koko prosessinoikeudenmukaisuuden arvioon. Mikäli päätöksen-tekijät ovat prosessin aikana myös rehellisiä jakohteliaita ja osoittavat ihmisille, että heitä arvos-tetaan ja kunnioitetaan, prosessin lopputulos koetaan helpommin oikeudenmukaiseksi (esim.Bies ja Moag, 1986; Tyler, 1989). Lähiesimiehenvuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus, erityisestiesimies-alaissuhteen laatu, ennustaa paremmintyösuoritusta kuin menettelytapojen oikeudenmukai-suus (Cropanzano ym., 2002; Rupp & Cropanzano,2002). Tutkijat ovat kuitenkin eri mieltä siitä, onkovuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus oma oikeu-denmukaisuuden komponenttinsa vai onko se osamenettelytavan oikeudenmukaisuutta (Ambrose,2002).

Johtamisen oikeudenmukaisuutta on Elovainionym. (2002) tutkimuksessa arvioitu esimiesten pää-töksenteon oikeudenmukaisuudella ja esimiehenvuorovaikutuksen laadulla, alun perin Moormanin(1991) kehittämällä mittarilla. Oikeudenmukaisenpäätöksenteon periaatteita tutkimuksessa olivat:oikeus tulla kuulluksi omassa asiassaan, johdon-mukaisuus (samat periaatteet koskevat kaikkia,

kaikkina aikoina), päätöksenteon pohjaksi hanki-taan mahdollisimman oikeaa tietoa, päätöksenteonperiaatteet on kerrottu niille, joita päätökset kos-kevat ja puutteelliset päätökset korjataan. Lisäksikyseisessä tutkimuksessa arvioitiin esimiehenihmisiä kunnioittavaa kohtelua, rehellisyyttä jaystävällisyyttä. Tässä raportoitavan tutkimuksenaineistosta kaksi sairaalaa on siis valittu em. tutki-muksessa mukana olleista organisaatioista.

TUTKIMUKSEN TAVOITTEET

Tutkimuksen tavoitteena on kuvata1. millaisia sisältöjä työntekijät ja esimiehet

kuvaavat oikeudenmukaiseen johtamisenkuuluvan.

2. mikä on työntekijöiden ja esimiesten kokemus oikeudenmukaisen johtamisentoteutumisesta omassa lähityöyhteisössään.

3. mikä työntekijöiden mielestä parantaisioikeudenmukaisuuden kokemusta.

4. millaisia keinoja ja menetelmiä työntekijätja esimiehet kuvaavat oikeudenmukaisenjohtamisen sisältävän.

5. miten työntekijät ja esimiehet kokevatoikeudenmukaisen johtamisen toteutuvanorganisaation ylemmillä tasoilla.

TUTKIMUSAINEISTO JA -MENETELMÄT

Tutkimusaineisto koottiin haastatteluilla ja analy-soitiin laadullisilla menetelmillä. Tutkimusyksikötvalittiin kunnallisen terveydenhuollon organisaa-tioista, jotka vuosina 2000–2002 osallistuivatSairaalahenkilöstön hyvinvointi -seurantatutki-mukseen tai Kunta10 -tutkimukseen (Vahtera ym.,2002). Kohdeorganisaatioiksi valittiin kaksi sai-raalaa ja kaksi terveyskeskusta, joissa kokemuksetoikeudenmukaisuudesta olivat em. tutkimustenmittausten mukaan korkeimpien joukossa. Näidenorganisaatioiden eri yksiköissä tai osastoilla koke-mukset oikeudenmukaisuudesta vaihtelivat keski-määräisestä hyvään.

7

Sairaalat tutkimukseen valitsi Mika Kivimäki jaterveyskeskukset Jussi Vahtera. Heiltä saatuihinyhteyshenkilöihin oltiin yhteydessä puhelimitse jalähetettiin tietoa tutkimuksesta. Yhteyshenkilönätoimi ylihoitaja tai vastaava esimies, joka valitsihaastateltavat esimiehet. Valinnan kriteereinä olipitkä esimieskokemus ja se, että esimiehet edusti-vat organisaation toimintoja mahdollisimman kat-tavasti. Kukin esimies valitsi omalta osastoltaantai omasta yksiköstään tutkimukseen mukaan neljätyöntekijää. Esimiehet valitsivat eri ammattitutkin-non suorittaneita, eri-ikäisiä ja kyseisessä yksikös-sä eripituisen työkokemuksen hankkineita työnte-kijöitä. Esimiehet eivät valinneet tutkimukseenmukaan vain kanssaan samaa mieltä olevia työnte-kijöitä, vaan myös kriittisesti heidän toimintaansaarvioivia. Valinta perustui myös työntekijöidenvapaaehtoisuuteen. Yhdessä työyksikössä henki-löstö valitsi osallistujat itse yhteisessä keskuste-lussa. Kullekin haastateltavalle lähetettiin tietoatutkimuksesta sähköpostitse ja heitä pyydettiinkirjoittamaan lyhyt etukäteistehtävä aiheesta:”näin meitä johdetaan” tai ”näin minä johdan”(Liiteet 1 – 3). Etukäteistehtävän tavoitteena oliorientoida haastateltavat aiheeseen ja kirjoitelmiakäytettiin puolistrukturoidun haastattelun pohjana.Tarkat haastatteluajankohdat sovittiin esimiestenkanssa. Tehtävän palautti 36 haastateltua 40:stä.

AINEISTON KERUU

Anneli Romana teki haastattelut 6.5.–10.6.2003tutkittavien työpaikoilla. Haastattelut vaihtelivatkestoltaan 45–60 minuuttiin ja ne äänitettiin.Haastattelu oli puolistrukturoitu. Haastattelun teemoina olivat työyhteisön toiminta, työtyytyväi-syys, oikeudenmukainen johtaminen ja sen toteu-tuminen työyhteisössä ja organisaatiossa laajem-min (liite 4). Tarkentavilla lisäkysymyksillä tutkijapyrki viemään keskustelua mahdollisimman konk-reettiselle tasolle. Tutkija teki haastattelun aikanalyhyesti muistiinpanoja siltä varalta, että äänitys eiolisi onnistunut.

Tutkimukseen haastateltiin yhdeksän esimiestä,joista kaksi oli johtavia ylihoitajia, muut osaston-

hoitajia ja yksi ruokahuollon esimies. Työntekijöitähaastateltiin 31. Kaikkiaan haastatteluja tehtiin 40.Haastatellut työskentelivät kahdeksassa eri työ-yksikössä, joista viisi oli sairaalan osastoja, kaksiterveyskeskusta ja yksi sairaalan ruokahuollonyksikkö (Liite 5).

Haastateltavien ikä oli 25–60 vuotta, keski-ikä oli44 vuotta. Haastateltavista yksi oli mies muut nai-sia. Haastatellut työntekijät olivat työskennelleetsamassa työyksikössä keskimäärin 10 vuotta;pisimmillään 29 vuotta ja lyhimmillään puolivuotta. Keskimääräinen palvelusaika esimiehillätyöyksikössään oli 14 vuotta, vaihdellen 4:stä 33vuoteen.

AINEISTON ANALYSOINTI

Laadullisen aineiston analysointi on merkityksen-antoprosessi, jossa tutkija luo uusia merkityksiäaineiston pohjalta. Tutkija ei ole vapaa omasta historiastaan eikä omista konstruktioistaan, siinämielessä objektiivisuutta ei ole olemassa. Tutkijanaikaisemmat tiedot ja kokemukset ovat aina ohjaa-massa havaintoja ja tulkintoja. Laadullisessa tutki-muksen keskeisenä periaatteena on avoimuus, elilukijalle kuvataan tutkimuksen toteuttaminen vai-heittain (Tuomi & Sarajärvi, 2002).

Tutkimushaastattelut purettiin kirjalliseen muotoon.Etukäteistehtävän kirjoituksia luettiin rinnakkainhaastatteluaineiston kanssa. Kirjoitetusta aineis-tosta otettiin mukaan analysointiin ne maininnat,joita haastateltava ei ollut tuonut esiin haastatte-lussa. Aineistosta pyrittiin ensimmäisellä lukuker-ralla muodostamaan kokonaiskuva, ja seuraavillalukukerroilla nostettiin esiin merkittäviä havaintojaja ajatuksia.

Sisältö analysoitiin aineistolähtöisesti. Aineistostakoodattiin maininnat oikeudenmukaisen johtami-sen määrittelyistä, johtamisen keinoista ja mene-telmistä sekä maininnat johtamisesta laajemmin.Maininnat jaoteltiin samantyyppisen sisällönperusteella eri luokkiin. Luokille annettiin sisältöäkuvaavat nimet. Menetelmät ja keinot jaoteltiin


Työntekijöiden käsitykset oikeudenmukaisesta

johtamisesta 272 mainintaa

Tasapuolinen kohtelu, 24 % (66)

Esimies on puolueeton, reilu ja tasapuolinen, hän ei suosi

ketään, ei persoonan eikä ammatillisen koulutuksen

perusteella. Tasapuolisuus näkyy erityisesti työvuorojen

organisoinnissa, koulutuksiin pääsyssä sekä vapaiden ja

lomien järjestämisessä.

Vuorovaikutus, 19 % (52)

Esimies keskustelee, kuuntelee ja on läsnä, saatavilla.

Hän välittää ja on kiinnostunut alaisistaan. Hän työsken-

telee avoimen ilmapiirin luomiseksi työyhteisöön. Hän

antaa palautetta ja pystyy vastaanottamaan palautetta

loukkaantumatta.

Työn organisointi, 13 % (34)

Hän osaa organisoida työt, jakaa vastuuta ja saa ihmiset

tekemään työt hyvin. Esimies on jämäkkä, ottaa johtajuu-

den. Hän osaa tarpeen mukaan sanoa myös ei.

Taulukko 1. Työntekijöiden ja esimiesten käsitykset oikeudenmukaisesta johtamisesta.

Esimiesten käsitykset oikeudenmukaisesta

johtamisesta 153 mainintaa

Vuorovaikutus, 18 % (28)

Esimies on läsnä, seuraa tilannetta. Asioista keskustellaan

ja niitä prosessoidaan yhdessä, kriittisestikin. Hän kuun-

telee. Hän kehittää tietoisesti turvallista ja avointa keskus-

telukulttuuria.

Vaikutusmahdollisuudet, 14 % (22)

Esimies antaa vastuuta ja delegoi. Hän huolehtii osaami-

sesta ja motivoi. Hän antaa työntekijöille vapautta valita

ja säädellä omaa työtään. Hän osallistaa, antaa mahdolli-

suuden vaikuttaa, ottaa toiveet huomioon.

Menettely päätöksenteossa, 11 % (16)

Esimies on jämäkkä päätöksenteossa ja hän perustelee

päätöksensä. Kaikkien mielipiteet ja näkemykset otetaan

huomioon. Tietyt pelisäännöt ja periaatteet ovat päätök-

senteon pohjana ja työntekijät tietävät ne.

Väärät päätökset puretaan.

lisäksi itse menetelmiin ja niiden laadullisiinkuvauksiin. Kustakin luokasta laskettiin niihinkuuluvat maininnat ja niiden prosenttiosuus kaikistamaininnoista. Oikeudenmukaisesta johtamisestalaajemmin organisaatiossa laskettiin lisäksi mai-ninnat tyytyväisyydestä ja tyytymättömyydestä.Tämän jälkeen muodostettiin tämän valikoiduntiedon perusteella vastaukset tutkimuskysymyksiin.Lopuksi liitettiin aiemmissa tutkimuksissa esiinnoussut teoriatieto tähän aineistoon.

MITÄ OIKEUDENMUKAINEN LÄHIJOHTAMINEN ON?

Oikeudenmukainen lähijohtaminen on työntekijöi-den mukaan pääasiassa tasapuolista kohtelua, vuorovaikutusta, työn organisointia, luottamusta ja luotettavuutta (Taulukko 1.). Nämä neljä ryhmääkäsittivät 64 % kaikista haastateltujen maininnoista,jotka koskivat oikeudenmukaisen johtamisen

määrittelyä. Loput 36 % maininnoista koskivattyön kehittämistä, työyhteisön ja työn tuntemusta,työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia, työn arvos-tusta, tiedottamista, ongelmien käsittelyä, esimies-tukea, esimiehen toimintaa päätöksenteossa japalkkauksen oikeudenmukaisuutta. Työntekijöidenvastaukset jakaantuivat luokittelussa kaikkiaan 13 luokkaan (Taulukko 1.).

Esimiehet pitivät vuorovaikutusta oikeudenmukai-sen johtamisen tärkeimpänä elementtinä (18 %, 23 mainintaa). Seuraavaksi tulivat vaikutusmah-dollisuudet, menettely päätöksenteossa, tasapuoli-nen kohtelu, esimiehen itsetuntemus, työyhteisöntoiminta sekä esimiehen tilanteentaju ja työyhteisöntuntemus. Nämä seitsemän luokkaa käsittivät 80 %maininnoista. Muut luokat olivat, tiedottaminen,ongelmien käsittely, työntekijän ja työn arvostami-nen, luottamus ja luotettavuus sekä kokonaisnäke-mys ja -vastuu. Kaikkiaan luokkia muodostui 12.

9

Tasapuolinen kohtelu, 10 % (15)

Esimies kohtelee kaikkia työntekijöitä tasapuolisesti

mm. koulutuksiin pääsyssä ja työvuorosuunnittelussa.

Henkilökunnan oikeuksista pidetään kiinni.

Kaikkia koskevat samat käytännöt.

Esimiehen itsetuntemus, 9 % (13)

Esimies haluaa olla esimies, esimiehisyys on hänellä tie-

toinen valinta. Hän tuntee itsensä ja omat rajansa, tunnus-

taa virheensä. Esimies on esimerkki työyhteisössä. Hän

pystyy ottamaan palautetta vastaan omasta toiminnastaan.

Työyhteisön toiminta, 9 % (12)

Työtä tehdään yhdessä esim. tiimeissä ja työntekijät ovat

mukana kehittämässä omaa työtään. Esimies odottaa

työntekijöiltä vastuun kantamista ja itseohjautuvuutta.

Esimiehen tilanteen taju ja työyhteisön

tuntemus, 9 % (12)

Esimies tuntee työntekijänsä ja työyhteisön sekä

työtilanteen, ja hän toimii tämän tietämyksen pohjalta.

Hän kerää palautetta jatkuvasti.

Tiedottaminen, 7 % (11)

Esimies tiedottaa avoimesti asioista, pitkin matkaa

siitä missä nyt mennään.

Ongelmien käsittely, 5 % (8)

Esimies tarttuu ongelmiin, kohtaa ne. Hän kuuntelee eri

osapuolten näkemykset ongelmatilanteessa ja selvittää

mistä on kyse. Hän on tuki ongelmatilanteissa.

Työntekijän ja työn arvostaminen, 7 % (5)

Esimies arvostaa aidosti työntekijöitä ja heidän työtään.

Hän hyväksyy erilaisuuden.

Luottamus ja luotettavuus, 3 % (5)

Esimies luottaa työntekijöihin ja heidän ammattitaitoonsa.

Hän on rehellinen ja luotettava.

Kokonaisnäkemys ja -vastuu, 3 % (4)

Esimiehellä on asioista laajempi kokonaisnäkemys.

Hän kantaa kokonaisvastuun toiminnan sujumisesta.

Luottamus ja luotettavuus, 8 % (22)

Esimies luottaa alaisiinsa ja on itse luotettava, avoin ja

rehellinen. Hän luottaa, että työt tulevat hoidettua.

Kehittäminen, 7 % (18)

Esimies katsoo eteenpäin, hän suunnittelee tulevaa ja

kehittää toimintaa sekä tukee työntekijöiden työssä

kehittymistä.

Työyhteisön ja työn tuntemus, 7 % (18)

Esimies tuntee työntekijänsä vahvuudet ja heikkoudet

sekä huomioi ne ja työntekijän elämäntilanteen toimin-

nassa. Hän antaa apua tilanteen vaatiessa.

Vaikutusmahdollisuudet, 5 % (14)

Esimies antaa työntekijöille mahdollisuuden vaikuttaa ja

osallistua, ottaa alaisten mielipiteet huomioon.

Työn arvostus, 5 % (14)

Esimies arvostaa työntekijöidensä työtä.

Tiedottaminen, 4 % (12)

Esimies tiedottaa asioista työntekijöille jatkuvasti ja

riittävän ajoissa.

Ongelmien käsittely, 4 % (11)

Esimies ottaa ongelmat esiin ja ne käsitellään.

Virheet sallitaan ja ketään ei syyllistetä.

Esimiehen tuki, puolustaminen, 2 % (6)

Esimies pitää työntekijän ja osaston puolta.

Kohtelu päätöksenteossa, 1 % (3)

Esimies selvittää päätösten perusteet ja peruttaa

tarvittaessa huonot päätökset.

Palkkojen oikeudenmukaisuus, 1 % (2)

Tehdystä työstä maksetaan korvaus osaamisen mukaan.


Oikeudenmukaisuus on tasapuolista kohteluaTasapuolisuuteen liittyvistä maininnoista muodos-tui työntekijöiden suurin (24 %) ja esimiestenantamien mainintojen neljänneksi suurin luokka(10 %). Haastateltujen mukaan oikeudenmukainenesimies kohtelee työntekijöitä puolueettomasti,reilusti ja tasapuolisesti. Oikeudenmukaisesti toi-mivalla esimiehellä ei ole suosikkeja, ei persoonaneikä ammatillisen koulutuksen perusteella.

”No kyllä mun mielestä se perusjuttu oikeudenmukaisuudessa on tietenkin se, ettäkohtelu on tasavertaista henkilöiden kesken.”

”Oikeudenmukainen johtaja on puolueeton, diplomaattinen ja tietysti sitten kohtelee jokaista samalla tavalla elikkä ei ole suosikkihenkilöitä.”

”Kun tulin osastonhoitajaksi vasta sitten taju-sin, kun muutos oli jo tapahtunut, että se oliaika iso muutos. Että oli ennen ollut työnteki-jän asemassa ja oli niitä kavereita, joiden kans-sa tuli paremmin toimeen, seurusteli ja jutteli.Ja sitten oli semmosia, joiden kanssa oli vähem-män. Se vei tietyn ajan, kun mä hiffasin, ettänäinhän se on. Mä en voikaan aina mennä nii-den ihmisten luo ja haastella vain niitten kans-sa. Täytyy kattoo laajemmin, ottaa jokainentavallaan huomioon.”

Tasapuolisuus näkyy erityisesti työvuorojen orga-nisoinnissa, koulutuksiin pääsyssä sekä vapaidenja lomien järjestämisessä.

”Sit se tasapuolisuus on sit tietysti enemmänsemmonen kysymys, mihin esimies voi vaikuttaa,et kenelle annetaan vapaapäiviä jne. Tai yksikönsisäisiä juttuja, miten jaetaan ylimääräisiä teh-täviä tai vastuualueita ja miten sä pääset koulu-tukseen, ja sit tavallaan näitä työnjaollisia kysy-myksiä. Nehän on ihan päätettävissä, et kukanyt korvaa, jos joku on sairaana. Mun mielestätäällä on se, et terveydenhoitajat ei koskaanjoudu korvaamaan ja ne hoitaa vaan oman työn.Täällä ei ole sitä henkeä, et tää yksikkö onkaikkien yhteinen.”

Erityisesti kahdessa organisaatiossa esimiestenperiaatteena oli, että sijaisia kohdellaan hyvin japitkäaikaiset sijaiset saavat samat oikeudet kuinvakituisetkin. Tällä pyrittiin varmistamaan, ettähenkilöstöä olisi tulossa töihin jatkossakin.

”Kun meillä on pitkäaikaisia sijaisia, niin kai-kissa loma-asioissa ja työvuorojärjestelyissäheillä on samanlaiset oikeudet kuin vakituisilla.Ja tosiaankin myöskin, että koulutukseen pääsi-si, et mahdollistuis heilläkin. Mut se ei ole sittenniin, että tää sijainen joutuis huonompaanaikaan ottamaan lomansa. Vaan kun hän onyksi työyhteisön jäsenistä, niin hänen toiveensaotetaan sit tasapainoisesti huomioon. Ja sama-ten myös juhlapyhissä.”

Pitkäaikainen sijainen kertoi: ”Että pääsee näihin osaston projekteihin tavallaan tarpeenmukaan ja annetaan myös sijaiselle mahdolli-suus osallistua koulutuksiin, eikä vaan rajataniin että vakituiset työntekijät pääsee. Ja saasanoa mielipiteensä tällaisissa yhteisissä keskustelutilaisuuksissa.”

Oikeudenmukaisuuden kokemus syntyy vuorovaikutuksessaTutkimuksessa tuli korostetusti esiin vuorovaiku-tuksen osuus oikeudenmukaisen johtamisen koke-muksissa. Esimiehillä vuorovaikutus nousi kaikistamaininnoista suurimmaksi tekijäluokaksi (18 %).Työntekijöillä vuorovaikutus oli toiseksi suurinluokka ja se sisälsi lähes neljäsosan (19 %) kaikistamaininnoista. Luokkien sisällöt olivat molemmilleryhmille melko samanlaiset. Oikeudenmukainenesimies keskustelee, kuuntelee ja on läsnä. Hän onkiinnostunut alaisistaan ja kehittää tietoisestiavointa ja turvallista ilmapiiriä.

”Osastonhoitajamme tavoitteena on avoimemmanilmapiirin luominen osastollemme. Hän korostaaerityisesti sitä, että kunnioitamme toisiamme,vaikka olemmekin erilaisia ihmisinä ja hoitajina.Hänen mielestään meillä kaikilla on omat erityi-set taitomme, jotka olisi nähtävä toisissamme sensijaan, että puhuisimme toisistamme pahaa seläntakana tai jättäisimme jonkun ulkopuolelle poru-kasta,” kirjoittaa etukäteistehtävässä yksi työntekijä.

11

Eräs toinen työntekijä kertoi haastattelussa: ”Johtamisessa on tärkeetä sellasen positiivinenilmapiirin luominen sinne osastolle. Et kunnäitä muutoksia koko ajan tulee ja ne varmastirassaa ihmisiä, niin että kuitenkin vois luottaasiihen tulevaisuuteen ja olis kuitenkin hyväolla.”

Työntekijöillä palautteen antaminen ja vastaanot-taminen kuuluivat tähän luokkaan. Sen sijaan esi-miehet eivät maininneet palautteen antamistatyöntekijöille tässä yhteydessä, vaan he näkivätsen enemmänkin oikeudenmukaisen johtamisenkeinona ja menetelmänä. Kukin henkilö katsootyöyhteisön toimintaa omasta roolistaan, mikänäkyi työntekijöiden ja esimiesten jonkin verranerilaisina painotuksina ja käsityksinä oikeudenmu-kaisen johtamisen elementeistä sekä tuonnempanamyös menetelmistä ja keinoista.

Oikeudenmukaisuuden kokemus rakentuu ihmis-ten välisessä vuorovaikutuksessa. Havainto oikeu-denmukaisuudesta on subjektiivinen, ja siksi erihenkilöillä voi olla hyvinkin erilaiset määritelmätsiitä, mitä oikeudenmukaisuus on (Folger et al.,1998). Konteksti, työympäristö, työyhteisö ja senkulttuuri vaikuttavat kuitenkin yhdentävästi työn-tekijöiden kokemuksiin. Tässä tutkimuksessa olimukana kahdeksan työyksikköä kolmesta organi-saatiosta. Useiden aineiston lukukertojen perus-teella muodostui kuva, että haastateltujen työnte-kijöiden käsitykset oikeudenmukaisuudesta olivattyöyksikköjen sisällä hyvin samanlaiset.

Vuorovaikutus on keino, välittävä tekijä, jolla esi-mies voi vaikuttaa työyhteisönsä kokemuksiin jamerkityksenantoihin. Vuorovaikutuksen oikeuden-mukaisuus osoittaa työntekijöille, että heistä väli-tetään, että he ovat tärkeitä ja arvokkaita(Moorman, 1991).

Esimies kertoi: ”Ja ylipäätänsä se vuorovaikutuson ollu sellanen mihin olen joutunut panosta-maan, koska tää ei ollut vuorovaikutteinen työ-yhteisö ollenkaan. Se oli mulla selkee tietoinenjuttu kun, kun mä tulin tänne. Tää työyhteisö eiosannut puhua. Ei ollut keskustelukulttuuriaollenkaan. Sitä sitten yritin tietenkin tuoda.”

Työntekijöiden kuulemista pidettiin tärkeänä.Menettelytapojen oikeudenmukaisuuden tutki-muksissa onkin havaittu, että kokemukset menet-telytapojen oikeudenmukaisuudesta ovat parem-mat, mikäli työntekijät saavat palautetta tai saavatäänensä kuuluviin, heidän mielipiteitään kysytäänja tiedon vaihto on rehellistä ja luotettavaa (Bies& Shapiro, 1987).

Työntekijä kertoi: ”Johtamisen pitäis olla semmosta kuuntelevaa ja tasapuolista niin kun, et tasavertaisesti kaikkia alaisia pitäis tietystikuunnella… Kuuntelemiseen liittyy se, et selvitetään asiat ennen kuin tehdään niistä päätöksiä. Et se ei oo semmosta mielivaltaistakäyttäytymistä.”

Lee (2001) on tutkinut esimiehen ja alaisen vuoro-vaikutuksen laadun yhteyttä oikeudenmukaisuu-teen. Epäoikeudenmukaisuuden tunne johtivähemmän konstruktiiviseen työskentelytapaan ja kommunikaatioon työyhteisössä, kuten tiedon,ideoiden ja voimavarojen panttaamiseen työryh-mässä. Tämä ei edistänyt tehtävän tai ryhmäntavoitteiden saavuttamista. Mitä oikeudenmukai-semmaksi työntekijät kokivat menettelytavat pää-töksenteossa, sitä paremmaksi he kokivat myöskommunikaation työyhteisössä. Nimenomaanvuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus - ei jakavatai menettelytapojen oikeudenmukaisuus - lisääsellaista työntekijöiden vapaaehtoista toimintaa,joka on organisaation kannalta tehokasta ja edul-lista, mutta ei sisälly työntekijöiden varsinaisiintoimenkuviin tai palkkioiden tai palkan perus-teisiin (eli OCB, organizational citizenship behavior) (Williams, Pitre & Zainuba, 2002).

Työn hyvä organisointi, esimiehen luottamus ja luotettavuus ovat oikeudenmukaisuuttaTyön organisointi nousi työntekijöiden mainin-noissa oikeudenmukaisen johtamisen kolmanneksitärkeimmäksi elementiksi (13 %). Sisällöltääntähän luokkaan kuuluivat työn organisointi, vas-tuun jako ja jämäkkä toimintatapa. Esimieheltävaadittiin kykyä organisoida työt hyvin. Oikeu-denmukainen johtaminen oli tasapainoilua työnte-kijöiden toiveiden ja työn sujuvuuden varmistami-sen välillä.


”Kyl mun mielestä esimies on oikeuden mukai-nen yhden mittapuun mukaan. Et se on ihanoikeudenmukaista, et ihmiset saa lomansa javapaapäivänsä milloin he haluaa. Kaikilla onihan sama mahdollisuus. Mut sit jos taas ajatel-laan niin onks se loppujen lopuks oikeudenmu-kaista niitä työssä olevia kohtaan, jos vapaapäi-vän saa viisi samana päivänä? …Ei voi olla ajattelematta sitä toimintaa, niitä jotka sinäpäivänä on töissä, kun alle puolet porukasta onpaikalla. Et onks se sit oikeudenmukaista heitäkohtaan?”

Oikeudenmukainen esimies on luotettava, hoitaaoman osuutensa työyhteisössä. Hän luottaa, ettätyöt tulevat tehtyä, hän ei puutu turhaan työnte-koon vaan antaa työntekijöidensä hoitaa rauhassatyönsä. Hän seisoo sanojensa takana, on avoin jarehellinen.

Vaikutusmahdollisuuksien antaminen ja tietyt menettelytavat päätöksenteossa ovatoikeudenmukaisuuttaVaikutusmahdollisuudet oli esimiesten toiseksisuurin mainintojen luokka (14 %). Oikeuden-mukainen esimies delegoi tehtäviä työntekijöilleja antaa heille vastuuta. Hän huolehtii työntekijöi-den osaamisesta ja motivoi työntekoon. Sisällöl-tään tämä luokka osin vastasi työntekijöiden luokkaa työn organisointi.

Esimies kirjoitti etukäteistehtävässä: ”Olen delegoinut aika paljon tehtäviä itseltäni (mm.työvuorolistojen laadinnan) sellaisille henkilöille,joilla on kapasiteettia asiat tehdä. Tämä on mie-lestäni lisännyt luottamusta ja vastuunottoayhteisössä. Vastuunottokysymyksiin on meilläpaneuduttu aika paljon ja onnistuttukin.Henkilökunta osaa nyt paremmin ottaa itse vastuuta työstään eikä tarvitse joka asiaan esimiehen kannanottoa ja siunausta.”

Eräs esimies kertoi, mitä on oppinut tehtäviendelegoinnista: ”Ehkä aluks olikin niin, ettäantoi tehtäväks ja sitten sitä mukinaa tuli. Janyt on ehkä oppinut vähän toisenlaisen tavan,et yrittää ruokkii sen ihmisen taitoja.”

Oikeudenmukainen esimies perustelee päätöksensä,perustaa päätökset tietoon ja on johdonmukainenja rehellinen päätöksissä, kaikkien mielipiteet janäkemykset otetaan huomioon ja virheelliset pää-tökset puretaan. Tämä toiminta on Leventhalin(1980) menettelytapojen oikeudenmukaisuudensääntöjen mukaista. Luotettavuutta ja ennakoita-vuutta esimiehen päätöksentekoon tuo myös se,että päätöksenteon periaatteet ovat kaikkien tie-dossa. Tämä menettely päätöksenteossa -luokka oliesimiesten mainintojen kolmanneksi suurin (11 %).

”Johtamisen näkökulmasta kattoisin, et muntehtävä on selittää mun päätökset. Jos ajatteleevaikka jotain lomia, vapaapäiviä, niin se jokaniitä ei saa, niin kokee tietenkin sen epäoikeu-denmukaiseksi ja toinen on taas tyytyväinen. Ja sit kun pitää kahdesta valita, niin mun mie-lestä niillä on oikeus kuulla multa perustelut, et miks sitten toinen saa ja toinen ei. Must johtajan velvollisuus on kertoa ne päätökset. Ja ylipäätään et perustaa ne päätökset tietoihin,niihin sit mitä pystyy saamaan. Oikeuden-mukainen johtaminen edellyttää rehellisyyttä.”

”Joutuu tekemään joskus hankaliakin päätök-siä. Että on jotenkin johdonmukainen niissä japystyy perustelemaan päätökset ja kertomaan ne tarvittaessa myös julkisesti.”

”Johtajan tehtävä on luoda turvallisuutta. Jajotenkin mää oon palannut siihen monta kertaa,et kai se on yks osa siinä, et työntekijät tietääne pelisäännöt ja periaatteet. Et mä informoinniistä ja miten mä tapaan tehdä päätökset mää-rätyissä tilanteissa. Ja sit he voi luottaa siihen,että esimies hoitaa hommansa.”

Esimiehen tunnettava itsensä, työtilanne ja työyhteisö, mutta työyhteisölläkin vastuunsaEsimiehen itsetuntemus, omien rajojen tuntemus,on osa oikeudenmukaista johtamista. Oikeuden-mukainen esimies on esimerkkinä muille työyhtei-sössä. Hän pystyy myös ottamaan palautetta vastaanomasta toiminnastaan. Esimiestehtävä on hänelletietoinen valinta: hän haluaa olla esimies. Tämäluokka käsitti 9 % kaikista esimiesten maininnoista.

13

Esimiehet pohtivat: ”Ajan myötä on tullut sellasta varmuutta, et tää linja mitä mä oonvalinnut, niin se on ihan oikea. Ja sitten, ettämulla on varaa olla väärässä ja erehtyä, ja pys-tyn ottamaan palautetta vastaan enkä miten-kään koe, et se mun asemaan vaikuttais.”

”Tottahan tähän sais kulumaan vaikka kuinkamonta tuntia, pitää osata itse priorisoida, etmitä on pakko tehdä tässä ja nyt. Et kyl se omanitsensä tunteminen ja omien rajojen ja voimientunteminen on kyl ihan A ja O esimieshom-massa, niin kuin tietysti kaikessa muussakin.”

Työyhteisön toiminnalla on myös osansa oikeu-denmukaisessa johtamisessa. Tämä luokka käsittiesimiesten maininnoista 9 %. Työn tekeminen onyhteistyötä ja työntekijöillä on vastuu olla mukanaomaa työtään kehittämässä. Esimies odottaa työn-tekijöiltä tätä vastuun kantamista ja itseohjautu-vuutta toiminnassa.

Oikeudenmukainen esimies tuntee työntekijänsä ja työyhteisön työtilanteen. Hän kerää jatkuvastipalautetta ympäristöstään, jotta tietää tilanteen jasaattaa toimia sen mukaan. Tämä luokka käsitti 8 % esimiesten maininnoista.

KOKEMUKSET LÄHIJOHTAMISENOIKEUDENMUKAISUUDESTAVAIHTELEVAT

Oikeudenmukaisuuden kokemukset vaihtelivatjonkin verran organisaatioiden sisällä työyksiköit-täin. Sekä esimiehiä että alaisia pyydettiin arvioi-maan oikeudenmukaisen johtamisen toteutumistaosastollaan tai yksikössään asteikolla 4–10 (4= erittäin huono, 10= erittäin hyvä). Matalinkeskiarvo oli 7,3 ja korkein 8,8. Työyksiköt/osas-tot olivat ”esimiehensä näköisiä” ilmapiiriltään jajohtamiseen liittyviltä rutiineiltaan. Kokemuksetoikeudenmukaisuudesta vaihtelivat kontekstin jaesimiehen toiminnan ja työyhteisön tilanteenmukaan (Taulukko 2.). Samassa työyksikössä alaisten antamat arviot vaihtelivat hyvinkin alhai-sesta (5,5) korkeisiin (9). Valitessaan tutkimukseen

haastateltavia esimiehet eivät siis valinneet vainkanssaan samaa mieltä olevia työntekijöitä, vaanmyös kriittisesti heidän toimintaansa arvioiviapyydettiin mukaan. Taulukon 2. havainnot työyh-teisöistä ja esimiehestä on koottu haastatteluissaesiin nousseiden teemojen pohjalta.

Esimies-alaissuhteen vuorovaikutuksen laatu vai-kuttaa oikeudenmukaisuuden kokemukseen (Lee,1997). Heikosti toimiva vuorovaikutus oli yhtey-dessä alhaisempaan oikeudenmukaisuuden koke-mukseen. Kommunikaatio ja oikeudenmukaisuusolivat samassa tutkimuksessa yhteydessä siten,että kun ryhmä koki tulleensa oikeudenmukaisestijohdetuksi, se koki myös kommunikaation olevanyhteistyötä edistävää.

Tässä tutkimuksessa matalimpia arvioita oikeu-denmukaisuudesta annettiin sellaisissa työyksi-köissä, joissa esimies koettiin etäiseksi sekä liiankiltiksi ja joustavaksi. Jämäkästi toimiva, osallistava,työntekijöitä kuunteleva ja työhön edes jossainmäärin osallistuva esimies koettiin oikeudenmu-kaisemmin toimivaksi. Työyhteisöissä, joissaoikeudenmukainen johtaminen sai parhaat arvosa-nat, oli haastateltujen mukaan hyvä yhteishenki ja ilmapiiri, toimintaa kehitettiin yhdessä, toinentoistaan autettiin ja työntekijöillä oli selkeät vastuualueet. Tutkimuksen perusteella ei voidakuitenkaan päätellä, että esimerkiksi työyhteisönmyönteinen, kehittävä työvire tai hyvä henki olisiseurausta oikeudenmukaisesta johtamisesta. Yhtähyvin voi olla myös niin, että tällaisessa työyhtei-sössä esimiehen on mahdollisempaa ja helpompaatoimia oikeudenmukaisesti.

Muutokset olivat arkipäivää haastatelluissa työ-yhteisöissä. Esimies toimi muutoksessa puskurina ja suodattimena. Kun omassa työyhteisössä työtsujuivat, ja muutoksista oli selvitty aiemminkin, ei käynnissä oleva muutos ahdistanut. Organisaa-tiomuutoksessa työntekijöitä pohdituttivat omaantyöhön liittyvät menettelytapojen muutokset.Muutoksen takia uudet päätöksentekofoorumiteivät olleet vielä muotoutuneet, mikä vaikutti työn sujuvuuteen osastoilla, esimerkiksi potilaansiirroissa yksiköstä toiseen.


Organisaatio

Sairaala 1

Sairaala 2

Kaupunki x

Työyksikkö,

hoitohenki-

löstön määrä

yksikkö 1,

20

yksikkö 2,

23

yksikkö 3,

23

yksikkö 1,

45

yksikkö 2,

40

yksikkö 3,

23

terveyskeskus,

11

terveyskeskus,

11

Taulukko 2. Arvio yksiköiden lähijohtamisen oikeudenmukaisuudesta ja kuvauksia yksiköiden piirteistä.

Arvio 4 – 10

keskiarvo,

vaihtelu

8,6,

7 – 9,25

8,0,

6 – 9

7,8,

7 – 8,5

8,6,

8 – 9

8,8,

8 – 9

7,5,

6 – 9

8,2,

7 – 9

7,3,

5,5 – 9

Havaintoja työyhteisöstä

organisaatiomuutoksessa elävä, asioista

yhdessä keskusteleva, koulutusmyöntei-

nen, itseensä luottava, toimintaa kehittävä,

tiimeissä työtä tekevä työyhteisö

organisaatiomuutoksessa elävä, joustava,

lisää yhteistä keskustelua ja henkilöstön

mielipiteen huomiointia kaipaava työyhteisö

organisaatiomuutoksessa elävä, itsenäinen,

toimiva työyhteisö, joka kaipaa mielipitei-

densä huomiointia, työtä tehdään tiimeissä

monia muutoksia läpikäynyt, tila-ahtaudessa

toimiva, selkeät vastuualueet, koulutus-

myönteisyys, hyvän yhteishengen omaava

ja toisiaan auttava työyhteisö

monia muutoksia läpikäynyt, avoimen

ilmapiirin omaava työyhteisö, jossa

selkeät vastuualueet

työnjaossa ongelmia, vaikeus saada sijai-

sia, tehtäväkeskeinen työnjako, ei työn

kiertoa, avun antaminen yli tehtävärajojen

vähäistä, työyhteisöllä ei yhteistä aikaa

keskustella

toisensa hyvin tunteva, keskusteleva,

tiimityötä tekevä työyhteisö, jossa

henkilökuntapulaa, ammattiryhmien välillä

erimielisyyksiä

liian vähän henkilökuntaa, henkilökunnas-

ta puolet vaihtunut vuoden sisällä, työil-

mapiiri huonontunut, ammattiryhmien

väliset ristiriidat

Havaintoja esimiehen

toiminnasta

tiedottava, henkilöstön mukaan

ottava, työtä kehittävä, osasto-

työssä mukana oleva, osastonsa

puolia pitävä esimies

langat käsissä pitävä, melko

etäiseksi koettu, ei osastotyössä

mukana oleva esimies

etäiseksi koettu, hallinnollisiin

tehtäviin keskittynyt, pehmeä esi-

mies, jolta toivotaan jämäkämpää

otetta ja osaston puolustamista

työtään delegoiva, henkilöstön

huomioiva, tasapuolinen esimies,

jolla selkeät toimintatavat, välillä

apuna osastotyössä

työntekijöitä arvostava, työtään

delegoiva, toimintaa seuraava,

organisoiva, tasapuolinen,

työtaakan alle väsyvä esimies

kiltti esimies, pyrkii huomioimaan

kaikkien toiveet, tarve kehittää

työvuorojen organisointia

kuunteleva ja keskusteluttava,

työntekijöihinsä luottava esimies,

jolta toivotaan lisää jämäkkyyttä

toivotaan jämäkkyyttä ja rakenta-

vaa asioihin paneutumista ja

palautteen vastaanottamista

15

Mikä parantaisi arviota oikeudenmukaisestajohtamisesta?Haastatelluilta työntekijöiltä kysyttiin myös, mitäpitäisi johtamisessa tapahtua, että siitä voisi antaapuoli pistettä paremman arvion. Näissä vastauksis-sa esimieheltä toivottiin jämäkämpää otetta, tarttu-mista työn ongelmatilanteisiin ja palautteen anta-mista niille työntekijöille, jotka eivät hoida työ-tään riittävän vastuullisesti. Palautetta toivottiinesimerkiksi kahvitaukojen organisoimisesta siten,etteivät potilaat joudu kohtuuttomasti odottamaanvastaanotolle pääsyä tai palautetta tilanteessa,jossa työntekijä keskittyy muuhun kuin perusteh-täväänsä.

Työntekijä pohtii: ”Epäoikeudenmukaiselta tun-tuu se, et jos joku toinen puhuu ja puhuu kokoaamun puhelimessa, niin lopulta aamutyöt onsitten tehty. Et joku toinen ne työt joutuu teke-mään sitten.”

Jämäkämpää otetta esimieheltä odotettiin myössellaisten päätösten tekemisessä, jotka eivät olleetkaikille osapuolille positiivisia, päätösten noudat-tamisen seuraamisessa ja työn organisoinnissa.

”Esimiehen pitää ajatella sitä työyksikön toi-mintaa. Pitäs huolehtia, että työ tulee kunniallahoidettua. Pitäs tehdä sellaset raamit, et mikäon se määrä miten paljon porukkaa täällä pitääkerralla olla töissä. Ja siinä pitäis pysyä.

Ongelmaksi koettiin, että esimies antoi samaanaikaan liian monelle työntekijälle vapaata, jollointyöyhteisössä jouduttiin tekemään vajaalla miehi-tyksellä töitä. Sama ongelma toisessa työyhteisös-sä näkyi koulutuksiin pääsyssä.

”Siinä vois tietenkin vähän määräävämpää otet-ta olla, et pidettäis kirjaa, et ketkä on missäkinkoulutuksissa käyny ja tarviiko mennä kahtakerralla jonnekin. Et ei olis niin, että aina jokuon pois töistä”.

Työntekijät toivoivat lisää yhteisiä palavereja, jois-sa voitaisiin keskustella asioista ja kehittää työtäyhdessä. Joissakin työyhteisöissä palaverien vetä-

miseen toivottiin lisää ryhtiä ja tilaa yhteisellekeskustelulle.

”No ehkä se vois olla, että skarpataan täs vähänenemmän. Et pidetään todella noita yhteisiäkokouksia ja näin… erityisesti yhteisiä kokouk-sia tiimien kanssa. Ja sitten lääkärien kanssayhteistyötä.”

”Ruvettais miettimään tiimejä ja muuta yhdes-sä. Ja sit, kun olis ihana esittää ajatuksia, ettehtäiskö näin tai näin? Mut se tuntuu ainakun sä ideoit niin.”

”Joka aamu kerran tuolla istutaan, voisi ollatommonen pieni virallinen vaikka viiden minuu-tin pötkö. Et se keskustelu ei siellä rönsyilisiihan, et esimies tois sitä työasiaa siihen.”

”Kun me saatais paremmin asiat niin kun pöy-dän ääreen koko porukalla. Kehittämispäivissäosastonhoitaja puhuu työtyytyväisyystutkimuk-sesta, eikä ole jäänyt meille omaa aikaa puhua.Tunti viikossa torstaiaamuisin on klo 7 tääyhteispalaveri. Se tuppaa olemaan tämmöstäihan pikkutiedotusasiaa, että ei ole paljonaikaa. Pitäis olla tämmösiä koulutuspäiviä.Saatais semmosta yhteistä keskustelua. Et voi-tais koko työyhteisöä kehittää ja tuoda mielipi-teitä. Sieltä löytäis paljon mielipiteitä, kunannettais niille mahdollisuus. Pystyttäis niitäkokeilemaan. Vähän yhteishenkeä lisää.”

Esimieheltä odotetaan palautetta työn sujumisesta.Pitkien sijaisuuksien loppuessa palautteen antami-nen koettiin tärkeäksi, koska sen perusteella sijai-nen voi muuttaa ja kehittää omaa toimintaansa.Esimieheltä odotettiin myös läsnäoloa ja näkymis-tä osastolla.

”Et no okei, et näin varmaan kannattaa jatkaatai et sul on menny ihan hyvin kuitenkin. Et sel-lasta palautetta ei esimieheltä saa.”

”Et esimies sanois mulle, et sä oot tosi hyvä tyyppi. Tai olis tarjonnut kahvin ja pullan.”


”Totta kai ihan sama, kun opiskelijalle anne-taan jakson päättyessä, niin kyllä matkaa jatka-valle sijaisellekin pitäisi antaa palautetta.Muuten on samat asiat taas esillä, jos palaa.”

”Osastonhoitaja vois käydä tuolta kansliastaanniin kun vain kysäsees, et miten täällä nytmenee ja miltä tuntuu?”

”Et tulis sieltä kammarista siihen meidän kahvipöytään, et se tietäis niin kun missä tällähetkellä mennään. Et se aito kiinnostus.”

Joissakin työyhteisöissä työntekijät kokivat, ettäesimies ei arvosta heitä ja heidän työtään.Esimieheltä toivottiin, ettei arvostus tulisi vainkoulutuksen määrän tai ammatin perusteella.

”Mut olis ihanaa, jos esimies arvostais sitä, että tosiaankin sillä on ammattitaitoinen, hyväporukka, joka viihtyy keskenään ja ihan var-masti työmotivaatio ja kaikki nousee siinä vai-heessa, kun nyt pitää koko ajan potkia.”

Epäoikeudenmukaisuuden kokemuksia aiheuttivattilanteet, joissa esimies oli kysynyt työyhteisön taiyksilön kantaa päätöksentekotilanteessa, mutta eityöntekijöiden kokemuksen mukaan huomioinutsitä päätöksessä.

”Esimies halusi, et meiltä kaks hoitajaa tuleehaastattelemaan hänen kanssaan uusia työnte-kijöitä valintatilanteessa. Siihen käytettiinmonta työtuntia, kun heitä haastateltiin, kun oliaika paljon hakijoita. … Meiltä hän kysyi jokai-selta yksitellen mielipiteet näistä ketä otetaan.Niin se teki sillon sen jutun, et kenenkään mei-dän mielipide ei vaikuttanutkaan siihen hakuun.Otti sellasen, jonka hän itse oli loppujen lopukspäättänyt. Mua loukkas, että meiltä haluttiinhaastatteluapua ja siihen käytettiin monta työ-tuntia. Ja sitten meidän mielipiteillä ei ollut-kaan mitään merkitystä.”

Epäoikeudenmukaisesti toimivaksi koettiin esi-mies, joka teki autoritaarisesti päätöksiä kysymät-tä työntekijöiden kantaa esimerkiksi remonttiin.

Päätöksenteon perusteiden tietäminen on oikeudenmukaisuuden kokemuksessa tärkeää(Leventhal, 1980). Erityisesti sellaiset tilanteetharmittivat työntekijöitä, joissa päätös oli heidänkannaltaan kielteinen, eikä heille kerrottu päätök-sen perusteita. Epäoikeudenmukaiseksi koettiinmyös sellaiset tilanteet, joissa työntekijöiltä ikäänkuin kysyttiin mielipidettä päätettävästä asiasta,mutta heidän kokemuksensa oli, että päätös oli jokuitenkin sitä ennen jossain tehty.

OIKEUDENMUKAISEN JOHTAMISEN MENETELMÄT

Maininnat oikeudenmukaisen johtamisen keinoistaluokiteltiin sisällön perusteella 15 luokkaan.Suurimmat työntekijöiden kuvaamien keinojenluokat ovat kokoukset ja palaverit, töiden organi-sointi ja työnjako, tiedottaminen, osaamisen var-mistaminen ja keskusteleminen, jotka käsittävät62 % kaikista maininnoista. Esimiesten mainin-noista koostuvat suurimmat luokat ovat töidenorganisointi ja työnjako, kokoukset ja palaverit,tiedottaminen, keskusteleminen, ongelmien käsit-tely ja esimiehen toiminta päätöksenteossa, jotkasisältävät 68 % kaikista maininnoista. (Taulukko 3.).

17

Keinot ja menetel-

mät 274 mainintaa

Kokoukset ja

palaverit

17% (46 mainintaa)

Töiden organisointi,

työnjako

16 % (44)

Tiedottaminen

11 % (30)

Osaamisen

varmistaminen

10 % (28)

Miten

- Säännöllisesti aikana, jolloin

kaikkien on mahdollista osallistua

- Keskustelevat kokoukset käytännön

asioiden käsittelyn lisäksi

- Tehdään muistiot

- Epäviralliset, yhteiset

aamukahvit/aamupalaverit

- Työntekijöille selkeät vastuualueet

- Osaamisen huomiointi

- Osastonhoitajan ja apulaisosaston-

hoitajan kesken selkeä työnjako

- Työvuorosuunnittelussa toiveiden

huomiointi

- Työvuoroja vaihdoista voivat

työntekijät keskenään sopia

- Esimies huolehtii, että henkilökuntaa

on riittävästi

- Tiimityö

- Työkierto

- Suullinen tiedottaminen palavereissa

- Kirjoitetut viestit: sähköpostit,

esimiehen erilliset tiedotteet,

pöytäkirjat, päiväkirjat, viestit

ilmoitustaululla

- Yksilöiden osaamisen

hyödyntäminen

- Koulutuksiin kannustaminen

- Yhteisen hoitofilosofian

rakentaminen

- Perehdyttäminen

- Annetaan aikaa oppia

- Esimies delegoi tehtäviään

- Osaston osallistuminen kehittämis-

hankkeisiin ja laatukilpailuihin

- Sisäisen koulutuksen järjestäminen

Keinot ja menetel-

mät 120 mainintaa

Töiden organisointi,

työnjako

16% (19 mainintaa)

Kokoukset ja

palaverit 14 % (17)

Tiedottaminen

12 % (14)

Keskusteleminen

10 % (12)

Miten

- Nimetyt vastuualueet

työntekijöillä

- Tiimityö

- Työvuorojen suunnittelussa pyrki-

mys jatkuvuuteen ja loogisuuteen

- Osastonhoitajan osallistuminen

mahd. mukaan käytännön työhön

- Työkierto

- Resurssien jakaminen

- Keskustelevat kokoukset

- Säännölliset

- Yhteiset päivän aloitukset

- Asioista tiedottaminen heti kun tie-

tää, jo asioiden valmisteluvaiheessa

- Tiedottaminen ylemmälle johdolle

- Kirjallisesti: tiedotuslehtiset, -kirjeet,

pöytäkirjat, vihkot, kysymyslaatikot

- Työyhteisön yhteiset keskustelut

- Kehityskeskustelut

- Kahdenkeskiset keskustelut

työntekijän kanssa

Taulukko 3. Työntekijöiden ja esimiesten käsitykset oikeudenmukaisen johtamisen keinoista ja menetelmistä luokiteltuina.

Työntekijöiden käsitykset Esimiesten käsitykset


Keskusteleminen

8 % (23)

Esimiestuki *)

6 % (16)

Esimiehen jämäkkä,

asioihin paneutuva

ja ennakoiva

toimintatyyli *)

5 % (15)

Työyhteisössä

avoin ja salliva

ilmapiiri **)

5 % (13)

Työyhteisön

vastuullinen ja

oma-aloitteinen

toiminta **)

4 % (12)

Työyhteisön yhteiset

kehittämispäivät

4 % (12)

- Työyhteisön yhteiset keskustelut

- Keskustelut esimiehen kanssa

milloin vain

- Kehityskeskustelut

- Esimies auttaa tarvittaessa, tekee

hoitotyötä osastolla, kannustaa ja

innostaa, on tavoitettavissa, läsnä,

pitää osaston puolta, hankkii

lisäresursseja, kuuntelee ja käy

tervehtimässä.

- Esimies tarttuu uusiin asioihin,

eikä jätä niitä kesken, on jämäkkä,

suunnittelee ja ennakoi tilanteita

esim. työvuorolistat sijaisuuksien

jatkumiset ajoissa, valmistelee

muutokset hyvin ja seuraa asioiden

etenemistä loppuun asti.

- Ei suvaita selän takana puhumista

- Keskustellaan suoraan kasvokkain

ongelmista asianomaisen henkilön

kanssa

- Hyväksytään erilaisuus

- Myönteisyys

- Huumori

- Otetaan asioista itse selvää

- Kysytään

- Tiedotetaan toisille tapahtumista,

koulutuksissa opitusta

- Jokainen hoitaa työnsä

- Joustetaan

- Kehitetään omaa työtä

- Tiedetään toimintatavat ongelmati-

lanteissa ja toimitaan niiden mukaan

- Organisoidaan siten, että kaikkien

on mahdollista osallistua niihin

Ongelmien käsittely

8 % (10)

Esimiehen toiminta

päätöksenteossa *)

8 % (9)

Esimiehen

tilannetaju *)

7 % (8)

Työn kehittäminen

7 % (8)

Esimiehen

toimintatyyli *)

6 % (7)

Osaamisen

varmistaminen

3 % (4)

- Mahdollisimman varhain

- Työnohjaus

- Työterveyshuollon tuki ja apu

- Luottamukselliset keskustelut

asianomaisten työntekijöiden

kanssa erikseen ja yhdessä

- Esimies perustelee päätökset

- Joustavuus: työntekijän tilanteen

huomiointi

- Kirjalliset pelisäännöt

hallinnollisissa asioissa

- Samanlaiset käytännöt kaikilla

- Virheellisten päätösten peruminen

- Kokonaisnäkemys

- Kyselyt ja mittarit apuna

- Tietoinen kulloisestakin tilanteesta,

ja reagoi siihen

- Työyhteisön yhteiset

kehittämispäivät

- Kehittämisprojektit

- Työryhmät

- Esimies kannustaa kehittämiseen

- Annetaan työntekijöille vastuuta

kehittämisessä

- Ennakoiva suunnittelu

- Tilanteen hahmottaminen ja

sen seuraaminen

- Odottaa työntekijöiltä yksilöllistä

vastuun kantamista

- Esimies kouluttautuu itse

- Esimies tukee työntekijöiden

kouluttautumista

- Perehdytys

Työntekijöiden käsitykset Esimiesten käsitykset

19

Esimiehen toiminta

päätöksenteossa *)

4 % (10)

Esimiehen

tilannetietoisuus *)

3 % (7)

Palautteen

antaminen

2 % (6)

Ongelmien

käsittely

2 % (6 )

Työyhteisön

keskinäinen tuki **)

2 % (6)

*) = Esimiehen

toimintatapa

18 % (48)

**) = Työyhteisön

toimintatapa

11 % (31)

- Kysytään henkilökunnan mielipiteitä

- Otetaan henkilökunta mukaan

päätöksentekoon

- Esimies perustelee asiat ja päätökset

- Päätöksenteon periaatteet kaikilla

tiedossa

- Esimies on tietoinen työyhteisön ja

työryhmien tilanteesta

- On kiinnostunut, kysyy, haluaa tietää

- Osaa organisoida työvuorot tilanteen

vaatimusten mukaan, riittävästi

työntekijöitä vuoroissa

- Kyselyt apuna

- Esimies antaa myönteistä palautetta

ja asiallisesti negatiivista palautetta

- Esimies tarttuu ongelmatilanteisiin,

selvittää asianosaisilta mistä on kyse

- Katsoo, että ongelma ratkaistaan

- Työnohjauksen käyttö

ongelmatilanteissa

- Tuetaan vaikeissa tilanteissa toinen

toista, pyydetään ja annetaan apua

- Tukee, auttaa, on läsnä

- Kannustaa, on jämäkkä tarttuu

asioihin, on suunnitelmallinen ja

ennakoiva

- Kuuntelee päätöksenteossa,

perustelee päätökset

- Seuraa tilannetta.

Palautteen

antaminen

3 % (3)

Osallistaminen *)

3 % (3)

Työyhteisön tuki

esimiehelle **)

2% (2)

Esimiesten

vertaistuki *)

2 % (2)

Työyhteisön

toimintatapa **)

2 % (2)

*) = Esimiehen

toimintatapa

24 % (29)

**) = Työyhteisön

toimintatapa

3 % (4)

- Esimies antaa palautetta, kiittää

- Nopea viesteihin vastaaminen

- Henkilöstö otetaan mukaan

suunnittelemaan ja kehittämään

asioita

- Esimies itse mukana kehittämässä

ja sitoutunut siihen

- Osastonhoitajan töitä on delegoitu

työntekijöille osaamisen mukaan

- Työntekijöiden ymmärrys ja tuki

esimiehelle

- Jaettu vastuu, selkeä työnjako

esimiesten kesken

- Keskustelutuki muilta

esimieskollegoilta

- Joustava toimintapa

- Yksilöllinen vastuunotto

- Joustaa, toimii samojen käytäntöjen

mukaan kaikkien kanssa

- Seuraa tilannetta, osallistaa, ottaa

henkilöstön mukaan, kannustaa,

on sitoutunut ja mukana, päivittää

osaamisensa, keskustelee ja hakee

tukea kollegoilta

*) merkityt luokat muodostavat yhdessä esimiehen toimintatapa -luokan erikseen sekä työntekijöiden että esimiesten käsityksistä.

**) merkityt luokat muodostavat yhdessä työyhteisön toimintatapa -luokan erikseen sekä työntekijöiden että esimiesten käsityksistä.


Kokoukset ja palaveritTyöntekijät ja esimiehet olivat varsin yksimielisiäkeskeisistä oikeudenmukaisen johtamisen keinois-ta. Sairaaloissa työ tehdään yleensä vuorotyönä,jolloin korostuu niiden tilanteiden tärkeys, jollointyöyhteisö voi yhdessä sopia ja keskustella työ-hönsä liittyvistä asioista eli kokouksissa ja palave-reissa. Tämä luokka käsitti 17 % työntekijöiden ja14 % esimiesten maininnoista. Virallisten kokous-ten lisäksi monissa työyhteisöissä kokoonnuttiinyhteiselle aamukahville, ja silloinkin voitiin käsi-tellä tarpeen mukaan työasioita.

Työntekijät pohtivat: ”Eli yksinkertaisesti silleviikottaiselle osastokokoukselle on raivattu tilaa.Ja se on fakta, et se on aina sillon ja kaikkiajotka on töissä on siellä. Et se on hirveen tär-keetä sellainen yhteinen, et kaikki saa samaainformaatioo. Et sitte tosiaan tullaan yhtenäaamuna seitsemään sitä varten että meillä on se osastokokous.”

”Aamukahvilla ollaan yhdessä, niin siinä justtuodaan aika paljon asioita esille. Kun siinäkuitenkin on monta vuorossa niin tavoittaauseamman, et jos on tällasta akuuttii asiaa.”

Kokouksissa pidettiin tärkeänä säännöllisyyttä,keskustelevuutta ja dokumentointia. Kokouksistatehtiin muistiot, jotta nekin, jotka eivät olleet työvuorossa, tuolloin voivat töihin palatessaanhelposti saada selville, mistä oli keskusteltu jamitä oli päätetty. Kokoontumisilla oli sekä koulu-tuksellisia, informatiivisia että työyhteisön sisäi-seen toimivuuteen liittyviä tehtäviä. Työntekijöillekokousten toimivuus riippui käsiteltävien asioidenmäärästä ja merkityksellisyydestä.

”Tiistaisin on osastotunti. Hirveen usein siel on joku aihe, mut sit joskus on osastopalavereit,ehkä kerran kuukaudessa, missä käsitelläänkaikkia asioita. Osastonhoitaja kysyy onkoajankohtaista kellään, mistäs pitäis puhua?Sitten niistä asioista keskustellaan.”

Töiden organisointiTöiden organisointi käsitti 16 % työntekijöidenmaininnoista, ja se oli heillä toiseksi suurin mene-telmien ja keinojen luokka. Esimiesten maininnoistatämä luokka oli suurin (16 %). Työn organisointioli työntekijöiden näkökulmasta sitä, että esimieshallitsi töiden kokonaisuuden ja pystyi siksi laati-maan aikataulut ja työsuunnitelmat. Työntekijöilleesimiehen kyky töiden organisointiin merkitsimyös työntekijöiden osaamisen ottamista huomioonja hyödyntämistä ja siihen pohjautuvaa vastuunja-koa. Selkeä työnjako ja vastuualueet koettiin tärkeäksi osaksi oikeudenmukaista johtamista.

”Osastolla jotkut hoitajat on ottaneet erikoisestineurologiset tai sydänpotilaat asiakseen ja muu-tama on keskittynyt diabetekseen ja näin.”

”Ja yleensä se on aika tärkeetäkin työyhteisössäsemmoinen, että jaetaan tehtäviä, vastuita. Etihmiset kannustettavasti kasvaa niiden mukana.Yksiköiden kannattaa hyödyntää ihmisten osaa-mista, haluja ja kaikkea.”

”Työvuorosuunnittelu on taas pomojen pään-vaiva, et ne suunnittelee työvuorot niin, et näämodulit säilyy mahdollisimman pitkään. Et saaolla siinä samassa tiimissä ja et saa hoitaa niitäsamoja potilaita vähän pidempään.”

Haastatellut pitivät tärkeänä, että esimies otti riittävästi huomioon työntekijöiden toiveita työ-vuoroja suunniteltaessa. Esimiehen oli kuitenkinoltava jämäkkä ja systemaattinen tässäkin, yksilöi-den toiveet eivät saaneet mennä töiden sujumisenedelle. Työvuorojen vaihdoista työntekijät voivatuseilla osastoilla sopia keskenään.

”Työvuorovaihdoksia me saadaan keskenämmesopia ja päättää. Ja kattoo, et mikä menis loogi-sesti ja sit vaan sanotaan osastonhoitajalle.Useimmiten hän hyväksyy ne.”

21

Esimies kertoo: ”Niin me ollaan pystytty vapaa-päiviä järjestämään niin, et joku tekee niinsanotun pitkän päivän ja mä korvaan sen sitten tekemällä hänelle myöhemmin sen pitkänpäivän. Eli mä teen kaks vuoroo sillon. Meilläon lupa tehdä tämmösiä vaihtoja. Kysytäänkaverilta, et kävisikö tämmönen ja jos siihen on hyvät perustelut, niin en mä ainakaan kielläkoskaan.”

Tiimityö koettiin toimivaksi tavaksi organisoidatyötä. Hyvänä käytäntönä pidettiin työnkiertoasekä ajoittain tiimissä työparin vaihtumista tai tiimin paikan vaihtamista osastolla. Osaston sisällätyötiimit vaihtavat tiimin paikkaa tietyin väliajointasatakseen työn fyysistä kuormitusta. Esimerkiksiosaston alkupään tiimi (hoidettavana potilaat osas-ton ensimmäisestä huoneesta puoliväliin) vaihtoiloppupäähän, jossa potilaiden hoitaminen on fyy-sisesti raskaampaa, ja loppupään tiimi siirtyyosaston alkupäähän, jossa potilaita ei esimerkiksitarvitse nostella niin paljon. Työnkiertoa muilleosastoille tapahtui pitkien täydennyskoulutustenyhteydessä.

”Hoitajat on työnkierrossa muualla kolme kuu-kautta ja sitten täällä muilla osastoilla. Sittentulee vastaavasti meille työnkiertoon kans situusia, ja sekin on tosi tärkeetä. Ihmiset tuouudenlaista näkemystä ja sitten tavallaan oppiiarvostamaan sitä omaa työtä ja työyhteisöä.”

Tutkimukseen osallistuneet esimiehet pohtivat,onko esimiehen hyvä olla mukana käytännöntyössä vai ei. Oikeudenmukaisuuden kannalta esimiehen ja työntekijän välinen vuorovaikutus on keskeinen tekijä, ja ellei siihen ole luonnollistamahdollisuutta työn ääressä, on sille hyvä järjes-tää omat fooruminsa.

”Teen käytännön työtä ja musta se on hirveenhyvä. Tää on just niin pieni yksikkö, että siinänäkee sit erilaiset realiteetit, et mitä se työ siton. …Jos mä huomaan, että tilanne on hankala,

niin meen sitten mukaan sen kummemminsuunnittelematta ja yritän sit auttaa. Se vähänhelpottaa sitä kuormitusta….Sellasta sitoutu-mista lisää, kun osastonhoitaja onkin jonkinverran mukana siinä. Että jossain vaiheessa olisellanen suunta, et ei missään nimessä. Ja et seei oo enää osastonhoitajan tehtävä. Niin mä enoo ihan aina samaa mieltä…”

”No, se ei oo hyvä käytäntö. Siinä tahtoo sitkaikki tää esimiesasia jäädä tekemättä, jos ontosi rankkaa osastolla. Ja sitten kun on hoito-työssä ja tulee sairaslomia ja muita poissaolojär-jestelyjä, niin siinä saman aikaisesti yrittääjunailla niitä kaikkia taas järjestykseen ja tehdäkuitenkin sen potilastyön kanssa. Niin tän systeemin, et mä oon kokonaan poissa, henkilö-kunta on hyväksynyt sen. Sovittiin osastopalave-rissa, että näin on. Mä hoidan omat hommani ja jos tarvitaan apua, niin mua voidaan kysyä ja mä annan apua sillon kun se on mahdollista.”

ViestintäTiedottamista pitivät sekä työntekijät (11 % maininnoista) että esimiehet (12 %) kolmanneksi tärkeimpänä keinona oikeudenmukaisessa johta-misessa. Asioista tuli kertoa riittävän ajoissa, joniiden valmisteluvaiheessa, jotta niihin voitiin tar-peen mukaan myös vaikuttaa. Esimiehet toimivatmyös viestinviejinä työyhteisön tilanteesta ylem-mälle johdolle. Tiedonkulun ongelmia aiheutuuosin vuorotyöstä, koska kaikkien ei ole mahdollis-ta osallistua työyhteisön palavereihin. Tätä paikat-tiin erilaisilla kirjallisilla viesteillä, tiedotteilla,kokouspöytäkirjoilla, päiväkirjoilla ja ilmoitustau-lun käytöllä. Viestien lukeminen oli kuitenkinkunkin työntekijän omalla vastuulla.

Monia hyviä käytäntöjä olivat työyhteisöt löytä-neet tiedonkulkuun:Esimies kertoi: ”Mä teen semmosia vapaamuo-toisia ”hei taas kaikki” -kirjoitelmia tietoko-neella…Nyt ollaan puhuttu sitä ja tätä ja nyt on tota sellasta ja tällasta.”


”Esimies laittaa ajankohtaista asioista tiedot-teen seinälle, et voidaan lukee, et kuka sijaistaaketä ja missä nyt mennään. Kerran viikossa taitarpeen mukaan useammin. Sieltä löytyy ketämeillä on kesäsijaisina ja sit työn vaativuudenarvioinnista, jos haluatte kysyy, kysykää lisääesimieheltä jne.”

Oikeudenmukaista tiedottamista oli myös se, että”... työvuorolistat ovat riittävän ajoissa nähtävilläja käytössä, että niihin pystyy vaikuttamaan”.

Yhteisiin kokouksiin kerättiin asioita etukäteen: ”Ennakkoon esityslistaan saa laittaa asioitatuohon seinälle. On lappu mihinkä saa laittaamieltä painavia asioita esille, koska siinä kunvuorotyötä tehdään, niin miten ne vuorotmenee, et milloin pääsee milloin ei kokouksiin.”

Kahvihuoneen pöydällä olevan päiväkirjan pitämi-nen oli myös yksi keino varmistaa tiedonkulku:”Sit me pidetään ihan päiväkirjaa siitä, et muut-kin saa tietoo, et mitä ollaan puhuttu, päätettytai suunniteltu.”

Osaamisen varmistaminen Työyksiköissä työntekijöitä kannustettiin koulu-tuksiin ja työyhteisö osallistui mahdollisuuksienmukaan kehittämishankkeisiin. Osaamisen varmis-taminen käsitti työntekijöiden maininnoista 10 %.Työntekijöiden osaamista hyödynnettiin erilaisissatehtävissä, esimies esimerkiksi delegoi osaavalletyöntekijälle työvuorolistojen laatimisen. Uudettyöntekijät perehdytettiin työhön ja työyhteisöönhyvin ja uuden oppimiselle annettiin aikaa.

”Kun tulin tänne töihin, niin sovittiin samallavastuuhenkilöstä, semmosesta opastajasta, joltasaatoin kysellä kaikenlaista.”

”Oma vastuuhenkilö opettaa sinut hommiin.Opastus kesti ainakin puoli vuotta, ennen kuintäytyi ottaa itse täysi vastuu vuorosta.”

Oikeudenmukainen esimies kannusti työnteki-jöitään pitämään yllä ammattitaitoaan. Työn kehit-tämiseen työyhteisössä on myönteinen asenne:

”Tuen työntekijöitä lähtemään koulutuksiin.Mä oon tosi ylpee siitä, että meillä on varmaanseitsemän käynyt tän pitkän täydennyskoulu-tuksen. Se on se, jolla saadaan pysyvää aikaantyöyksikköön, kuin että joku käy kahden kol-men päivän koulutuksessa.”

Työntekijä kertoi: ”Me ollaan aika monessa semmoisessa projektissa oltu mukana, eikä seole ollut mitenkään ylivoimaista niitten töidentekeminen tai niihin osallistuminen. Että se onehkä tuonut semmoista motivaatiota kaikille:Että kivaa joo, totta kai me osallistutaan!Olemme esimerkiksi tehneet työnkuvia eri poli-klinikoista. Että jos vaikka sinä olisit sairaan-hoitaja ja menisit johonkin polille, niin sä otatsen kansion ja luet sen. Sen avulla sä tiedätmitä tällä poliklinikalla tehdään ja miten teh-dään ja mistä löytää mitäkin.”

KeskusteluSekä työyhteisön yhteisten että esimiehen kanssakäytävien kahdenkeskisten keskustelujen tärkeyttäkorostettiin. Kehityskeskusteluja käydään säännöl-lisesti kerran vuodessa tutkimukseen osallistuvissaorganisaatioissa. Vain yhdellä osastolla kehitys-keskusteluja ei oltu käyty. Esimiesten maininnois-ta keskusteleminen oli neljänneksi suurin luokka(10 %), työntekijöillä viidenneksi tärkein (8 %).

Työntekijät näkivät kehityskeskustelut tärkeinä ja niihin valmistauduttiin etukäteen. Kehityskes-kustelu oli tilanne, jossa pohdittiin yhdessä myösorganisaation arvoja. Sijaisten kanssa varsinaisiakehityskeskusteluja ei kaikissa paikoissa käyty.

”Osastonhoitajan kanssa on ollu näitä palaute-keskusteluja, niin hän osas hirveen hyvin tuodaesille niitä mun vahvuuksia ja kehittämisaluei-ta. Ja osas ottaa asiat asioina eikä mennä hen-kilön persoonaan, et loukataan toista. Ja mullaoli myös mahdollisuus ja annoinkin palautetta.Joo mulla on tosi hyvä kokemus täältä, et osaaesimiehen puoleen kääntyä ja hakee tukee toi-silta ja semmosta kannustamista.”

23

”Meillähän viedään vuosittain läpi kehityskes-kusteluja. Mä toivon hartaasti, et mäkin jonainpäivänä saan osallistua sellaseen ihan oikeeseenkeskusteluun, missä mä saan täyttää kaavak-keen ja valmistautua. Siihen on varattu kakstuntia aikaa ja saa oikein istua ja puhua.”

”Et me ollaan näissä keskusteluissa nyt ainakinkolmena vuotena näit arvoja käyty. Siellähän on oikeudenmukaisuus yhtenä. Olen yrittänytkertoa, mitä ne tarkoittaa mulle johtamisessa ja sitten miten sitten työntekijä kokee ne.Puhuminen ja selittäminen on tärkeetä musta, et miks jostain tuntuu, et nyt häntä kohdellaanepäoikeudenmukaisesti.”

Ongelmien käsittelyEsimiehet painottivat ongelmien mahdollisimmanaikaista ratkomista. Keskeisenä keinona tässä oli-vat luottamukselliset keskustelut asianosaistentyöntekijöiden kanssa. Tarpeen mukaan käytettiinmyös ammattiapua mm. työnohjausta ja työter-veyshuollon palveluja. Ongelmien käsittely oli viides esimiesten mainintojen luokista (8 %).Työntekijät eivät antaneet montakaan mainintaaongelmien käsittelystä oikeudenmukaisen johtami-sen menetelmänä (2 %).

Esimiehet kertoivat työnohjauksesta: ”Oli sella-nen potilastapaus, joka loi tiimille paineita. Niinsitten siihen otettiin tää moniammatillinen tiimija tää ryhmätyönohjaaja, et se niin kun puret-tiin kerralla.”

”Täällä olis syntynyt klikkiytymistä ja muuta,että sit sillä työnohjauksella saatiin purettua nesitten.”

Työntekijä pohti ongelmien käsittelyä: ”Jos jokuongelma tulee niin me tiedetään kyllä tän työyh-teisön sisällä, että miten me sitä lähdetään hoi-tamaan, et siitä uskalletaan keskustella silleenavoimesti.”

Työterveyshuolto on ollut apuna, kun työntekijäon palannut pitkältä sairaslomalta:”Ihan toimin-tamallina on työterveyshuollon kansa yhteistyö.Kun on ollu tällasia pitkiä sairaslomia, poissa-oloja, oli se syy nyt mikä hyvänsä, niin se paluutyöhön ei ole aina kauheen helppoo. Niin me onpyritty sit järjestämään niin, et tietysti jos tääasianomainen on suostunut, et työterveyshuoltojärjestänyt sellaisen tilaisuuden, jossa on tääihminen itse ja työterveyslääkäri ja -hoitaja jakyseenomaisen yksikön osastonhoitaja ja talonylihoitaja. Ja ne on käytännössä keskusteluja, et siinä on sit työterveyshuolto sopinut henkilönkanssa, et mitkä valtuudet niillä on puhua jaselvittää taustaa. Ja on käyty se tilanne läpi, etnyt on tämmönen tausta ja tällaset valmiudettyöhön. Ja esimerkiks jos joutuu tällaista uuttaapaikkaa hakemaan ja sijoittamaan, niin nää ontoiminut tosi hyvin ja niistä on tullut hyväätulosta.”

Esimiehen toimintatapa Työntekijät kuvailivat haastatteluissa, miten oikeu-denmukainen esimies toimii, kun hän käyttää erilaisia menetelmiä johtamisessaan. Keskeistäesimiehen toiminnassa oli esimiehen tuki, apu jaläsnäolo, kannustus, jämäkkä asioihin tarttuminen,suunnitelmallisuus ja ennakoivuus, henkilöstönkuuleminen päätöksenteossa ja päätösten peruste-leminen sekä tilannetietoisuus. Kun yhdistetääntyöntekijöiden mainintojen luokat esimiestuki, esi-miehen jämäkkä, asioihin paneutuva ja ennakoivatoimintatyyli, esimiehen toiminta päätöksenteossaja tilannetietoisuus yhdeksi luokaksi nimeltäänesimiehen toimintatapa, niin siitä muodostuu suurin yksittäinen luokka, 18 % (48 mainintaa)(Taulukko 3.).


Työntekijät kertoivat, miten esimiehet toimivatpäätöksenteossa: ”Kyllä me aika paljon voidaanolla päätöksenteossa mukana. Joskus saattaaolla jotain sijaisia tulossa, niin kyllä meiltäkysytään. Et me saadaan kyllä antaa omat mielipiteet. Ja se myös vaikuttaa.…Hankittiinuudet kalusteet tohon seurusteluaulaan, et neoli ihan me yhdessä ne päätettiin, et minkälaisetsiihen otetaan.”

”Jos ajattelee noita sijaisvalintoja ja muita, etjos joku asia on ettei olla ihan samaa mieltä.Osastonhoitajalla on kuitenkin aina semmonen,hän on aina osannut kattoa sen asian vähän toiselta kantilta, kun mitä on itte aatellu. Sitten kun kuulee sen, niin tosiaan, enpäs osannut tota aatellakaan.”

Myös esimiehet kuvailivat omissa vastauksissaanoikeudenmukaisen esimiehen toimintatapaa: esimies on joustava, ottaa työntekijän tilanteenhuomioon, toimii kaikkien kanssa samojen käy-täntöjen mukaan, on tilannetietoinen, osallistaa,ottaa henkilöstön mukaan kehittämään asioita, onkannustava, on sitoutunut ja mukana itsekin kehit-tämisessä, pitää oman osaamisensa ajan tasalla ja hakee työhönsä keskustelutukea kollegoilta.Esimiehen toimintatapa tuli keskeisimmin esiinluokissa: esimiehen toiminta päätöksenteossa, esi-miehen tilannetaju, esimiehen toimintatyyli, osal-listaminen ja esimiesten vertaistuki (Taulukko 3).Kun nämä luokat yhdistetään yhdeksi esimiehentoimintatavan luokaksi, se on suurin yksittäinenesimiesten mainitsemien keinojen ja menetelmienluokka 24 % maininnoista (29 mainintaa).Oikeudenmukaisten keinojen ja menetelmien käy-tössä esimiehen toimintapa oli keskeisin vaikuttavatekijä niin esimiesten kuin työntekijöidenkin vastausten perusteella.

Esimiehet kertovat omasta toiminnastaan: ”Mulla on erilainen koulutus, niin mun täytyy-kin panostaa erilaisiin asioihin ja luottaa siihenporukkaan. Ja tosiaan toi porukka on tosi hie-nosti toiminut. Ne tuo mulle ideoita ja esittää etnäin ja voitaisko tehdä niin, ja sit mä vähän

kyselen, ettei ihan hulluja ruveta tekemään. Ja sit he tekee. Olen pyrkinyt antamaan heillevapautta, mut sit tuen heitä siinä.”

”Kun mä tuun töihin, käyn päivystyksessäensimmäiseks katsomassa mikä siellä on tilanne,miten on ilta ja yö mennyt ja vähän kuulostele-maan että onko siellä mitä ja se on semmonen,jonka pyrin tekemään päivittäin töissä.”

Työyhteisön toimintatapaOikeudenmukainen johtaminen on yhteistyötä työyhteisön kanssa. Työyhteisön asenteet ja omatoiminta vaikuttavat siihen, millaisia keinoja esimiehen on työssään mahdollista käyttää.Työntekijöiden vastauksissa työyhteisön toiminta-tapa näkyy pääasiassa kolmessa mainintojen luokassa: työyhteisön avoin ja salliva ilmapiiri,työyhteisön vastuullinen ja oma-aloitteinen toi-minta ja työyhteisön keskinäinen tuki. Kun näistäluokista muodostetaan yksi työyhteisön toiminta-tavan luokka, se käsittää 11 % maininnoista (31 mainintaa), mikä on työntekijöiden menetel-mien kolmanneksi suurin luokka (Taulukko 3.).

Työyhteisö mahdollistaa oikeudenmukaisen johta-misen omalta osaltaan, kun asioista keskustellaansuoraan kasvokkain, ei selän takana, hyväksytäänerilaisuus työyhteisössä, ollaan myönteisiä, ote-taan itse asioista selvää, kysytään, tiedotetaanasioista toinen toiselle, joustetaan, jokainen hoitaaoman työnsä ja pyydetään ja annetaan apua tarvit-taessa.

Työntekijät kertovat: ”Varmaan se johtuu ilma-piiristä se, että jos on jotain hankalia asioita taiomia henkilökohtaisia asioita, niin tosiaan onkauheen helppoo mennä niitä selvittämään.”

”Meillä keskustellaan paljon täällä. Ja on sovittu,että otetaan selvää asioista ja puhutaan suo-raan. Ei mennä jollekin kaverille kertomaan,että oletko sä kuullut, että…! Yritetään kysyä,et painaako sua joku huoli? Ja itsekin voi joskussanoa, että tänään mulla ei ole hyvä päivä.”

25

Esimiesten maininnoissa työyhteisön toimintatapaon jakautunut kahteen luokkaan: työyhteisön tukiesimiehelle (delegoitujen esimiestehtävien hoita-minen sekä ymmärrys ja tuki esimiehelle) ja työ-yhteisön toimintatapa (joustavuus ja yksilöllinenvastuunotto). Näiden luokkien yhdistäminenyhdeksi työyhteisön toimintatavan luokaksi käsittää 3 % maininnoista (neljä mainintaa)(Taulukko 3.). Esimiehet eivät tässä yhteydessäilmeisesti koe, että työyhteisön toimintatavallaolisi keskeistä vaikutusta heidän johtamiseensa.

OIKEUDENMUKAINEN JOHTAMINEN LAAJEMMIN ORGANISAATIOSSA

Haastatteluissa työntekijöiltä ja esimiehiltä kysyt-tiin: ”Kun ajattelet oikeudenmukaista johtamistalaajemmin tässä organisaatiossa, miten oikeuden-mukaisuus toteutuu?” Vain 55 % työntekijöistä(22 haastateltavaa) vastasi tähän kysymykseen.Sen sijaan kaikilla yhdeksällä esimiehellä olisanottavaa aiheesta. Haastattelujen maininnat luokiteltiin tyytymättömyyttä ja tyytyväisyyttäaiheuttaviin tekijöihin (Taulukot 4. ja 5.).

Työntekijöiden käsitykset, 74 mainintaa

Vastaajia 22 työntekijää 40:stä, 55 %

Tyytymättömyys 64 mainintaa, 86 %,

14 työntekijää

Päätöksentekoon (41 mainintaa):

1. Päätöksentekotapaan (23)

- Päätöksiä tehdään puutteellisten tietojen perusteella,

suunnittelu puutteellista

- Ei kysytä asianomaisilta henkilöiltä riittävästi

asioiden tilasta

- Ylin johto ei kuuntele

- Päätösten valmistelu ja päätöksenteko kestävät kentän

toiminnan kannalta liian kauan

- Byrokraattisuus

- Epäselvyyksiä päätöksenteon periaatteissa,

pelisäännöissä

- Päätöksiä ei riittävästi perustella henkilökunnalle

- Päättäjät ovat liian kaukana kentästä

- Luvataan, vaikka tiedetään, että niin ei tulla toimimaan

2. Päätösten seurauksiin (12)

- Työntekijät joutuvat kuuntelemaan valitukset

ylemmän johdon päätöksistä

- Päätösten seuraukset ovat olleet kentän kannalta

kielteisiä

3. Päätöksiin (6)

- Tehtyihin päätöksiin oltiin tyytymättömiä

Taulukko 4. Kokemukset oikeudenmukaisesta johtamisesta laajemmin organisaatiossa.Tyytymättömyyttä aiheuttavat käsitykset.

Esimiesten käsitykset, 50 mainintaa

Vastaajia 9 esimiestä, 100 %

Tyytymättömyys 29 mainintaa, 58 %,

5 esimiestä

Päätöksentekoon (18 maininta):


- Päätöksiä ei riittävästi perustella henkilökunnalle

- Ylin johto ei kuuntele riittävästi muita, ei kysytä

mielipidettä asioihin asianomaisilta

- Asioista ei sovita riittävän selkeästi

- Päätösten suunnittelu ja toteutumisen seuranta

on puutteellista

- Ei keskustella riittävästi päätettävistä asioista

2. Päätösten seurauksiin (5)

- Päätösten seuraukset ovat olleet toiminnan kannalta

kielteisiä


- Tehtyihin päätöksiin oltiin tyytymättömiä


Esimiesten käsitykset

Johtamisen organisointiin laajemmin (2)

- Kaksi johtajaa organisaatiossa, sairaanhoidolla

omansa ja lääkäreillä omansa

- Organisaatiomuutos toi mukanaan kaksi ylihoitajaa

Johdon tukeen (2)

- Työssä ei saa tukea omalta esimieheltä

Vuorovaikutukseen/viestintään (2)

- Ylemmältä johdon viestintä epäselvää

- Tasapuolisuutta viestintään, yhteyttä ylhäältä

pidettäisiin kaikkiin esimiehiin

Johto ei tunne työtä (2)

- Ylin johto ei tunne käytännön työtilanteita

Muut tyytymättömyys (3)

- Johdolla ei ole selvää visiota

- Esimiehiä ei pidetä ajan tasalla asioista

- Johtamiseen toivotaan jämäkkyyttä

Työntekijöiden käsitykset

Johto ei tunne käytännön työtä (7)

- Ylin johto ei tiedä tarpeeksi käytännön työstä

ja sen ongelmista

Tiedottamiseen (5)

- Päätöksistä tiedottaminen on puutteellista

- Tiedottamista sekä ylös- että alaspäin

organisaatiossa olisi lisättävä

- Lääkärien tiedottamista olisi parannettava

Johtamisen organisointiin laajemmin (3)

- Hoitajien ja lääkärien erillinen johtaminen aiheuttaa

ongelmia käytännön työssä

Palautteen vastaanottamiseen ja antamiseen (2)

- Viesteihin ei kommentoida, vastata

- Asiakasvalitusten vastaanottaminen ylimmälle

johdolle hankalaa

Muu tyytymättömyys (6)

- Yleensä tyytymättömyys ylempään johtoon

- Ylin johto ei välitä työntekijöistä, ei arvosta heitä

- Johdolla on keskenään huonot välit

- Johdolta puuttuu selkeä linja asioihin

Työntekijät olivat tyytymättömiä ylemmän johdonpäätöksentekoon (41 mainintaa), erityisesti pää-töksentekotapaan (23 mainintaa), mutta jonkinverran myös päätösten seurauksiin ja itse päätök-siin (Taulukko 4.). Työntekijät kokivat, että heitäei kuultu tarpeeksi päätöksenteossa, päätöksiä tehtiin puutteellisten tai virheellisten tietojenperusteella, päätöstenteko kesti liian kauan, se oli byrokraattista ja pelisäännöt olivat epäselvät.Myös suurin osa esimiesten tyytymättömyyttäilmaisevista maininnoista liittyi päätöksentekota-paan (11 mainintaa). He toivoivat päättäjiltä pää-tösten parempaa perustelua, henkilöstön kuulemis-ta, lisää keskustelua, selkeää asioista sopimista japäätösten toteutumisen seurantaa. Tämän tutki-muksen perusteella vahvistuu käsitys, että oikeu-denmukaisuutta arvioitaessa huomiota kiinnitetäänerityisesti päätöksentekijöiden toimintatapaan.

Työntekijät kertovat päätöksenteosta: ”Puhutaan,kun meil on muutama alue nyt taas ilman lää-käriä, et siirretään hoitajille. Mut kukaan eikoskaan kysy, et miten paljon meillä on sitätyötä ja sit voidaan siirtää sellasia asioita, joitaollaan jo kymmenen vuotta tehty.”

”Kaupunginhallitukseen asti kun mennään –sehän ei kuuntele meitä ollenkaan. Vuosikausiaollaan yritetty saada tänne meille välinehuolta-jaa, siit on aina esitys, et osastovastaava ja yli-lääkäri laittaa sen esitykseen ja sit se meneetonne aluejohtajalle, joka vetää punakynälläpäälle. Jos se pääsee niin pitkälle, et hän ei sitäpunakynää laita päälle, niin viimeistään sielläsitten vedetään ja sanotaan et ei oo rahaa.Mutta kuitenkin sit joku tekee sen oman työnohella.”

27

Työntekijät ja esimiehet olivat lisäksi tyytymättö-miä siihen, että johto ei tunne riittävästi käytännöntyötä. Lääkärien ja hoitajien johtamisen erillisyysaiheutti myös tyytymättömyyttä, koska se aiheuttiongelmia käytännön työn organisointiin. Esimie-histä kaksi koki, etteivät he saa riittävästi tukeaomalta esimieheltä työhönsä. Esimiehet toivoivatmyös ylemmän johdon tasapuolisempaa ja sel-keämpää viestintää. Työntekijät kritisoivat lisäksitiedottamista, palautteen antamista ja vastaan-ottamista.

Työntekijät kertoivat: ”Perjantaina iltapäivällätuli ilmoitus, että laboratorio menee kiinni maa-nantaina. Yks kaks viikkoa ennen oletettua,syystä et siellä on henkilökuntapula. Siitä nousikauhee haloo. Kun ihmiset tulee tänne, niinmehän ne kuunnellaan ja meil ei oo taas osaaeikä arpaa.”

”Sit luvataan, et juu minä järjestän, mut sit eikuitenkaan se oo mahdollista. Tää ruohonjuuri-taso kuuntelee kaiken sen haukkumisen, jos eioo alueella lääkäriä. Jos valitus tulee, puhelukulkee ylhäältä kolmen neljän portaan kauttaosaston vastaavalle hoitajalle, ja sit se kuunteleehaukkumiset ja asiallehan se ei mahda mitään.”

Organisaation rakenne vaikuttaa oikeudenmukai-suuden kokemukseen (Schminke, Cropanzano &Rupp, 2002). Vahva keskittäminen voi heikentäätyöntekijöiden kokemuksia oikeudenmukaisuu-desta. Negatiivinen vaikutus on suurempi organi-saation alemmilla kuin ylemmillä tasoilla työsken-televillä. Keskittämisellä (prosessien, vallan japäätöksenteon keskittäminen) havaittiin olevanvahvin yhteys menettelytapojen oikeudenmukai-suuteen, ei niinkään vuorovaikutuksen oikeuden-mukaisuuteen (Schminke ym., 2002). Tässä tutki-muksessa mukana olleista sairaaloista toisessa oli juuri tehty iso organisaatiomuutos, keskitetty toimintoja. Oma lähiesimies toimi organisaatio-muutoksessa suodattimena työntekijöihin päin,mutta esimiehen toiminnan sekä erilaisten menet-telytapojen muuttumisen kautta muutos tuntuimyös osastotyössä.

Työntekijät ja esimies pohtivat muutoksen seu-rauksia: ”Lähi esimies ei niin paljon pysty ole-maan enää mukana, kun hän on melkein enim-mältään matkalla keskussairaalaan ja takaisin.Niin toki se näkyy sitten siin, et hänen osuutensakäytännön työhön on nolla. Mä en tiedä, jos seon aina hyvä ratkaisu, et esimies ei osallistukäytännön työhön ollenkaan, et kyllähän seetäännyttää sitten.”

”Kun meiltä siirtyy keskussairaalaan potilas senkirjoihin, me ei voida siirtää sitä vaik hän menispäivystyspoliklinikan kautta. Me ei tiedetä milleosastolle hän jää, niin me ei voida täältä siirtääsitä sinne päivystyspoliin vaan meidän on odo-tettava, että ne soittaa sieltä ja sanoo, et milleosastolle se potilas menee ja sit vasta voidaanlaittaa se koodi siihen. Sit vasta me saadaantavallaan uloskirjoitetua se potilas, et sekinmeille on paljon monimutkaisempaa.”

”Eihän tää oo sit enää oikeudenmukaista, jos me tehdään täällä näin ja tuolla noin. Ettäällä voi olla pois omalla ilmoituksella, kunalle 10-vuotias lapsi sairastuu. Ja noilta toisilta vaaditaan, et pitää hakea heti lääkärin tai ter-veydenhoitajan todistus samasta asiasta.”

Organisaation johdon kannattaa ottaa huomioonorganisaation rakenteita muutettaessa tai yksikköjäyhdistettäessä, että se vaikuttaa myös työntekijöidenoikeudenmukaisuuden kokemuksiin. Sellaistenmenetelmien käyttö, joilla työntekijät saavatäänensä kuuluviin, voi olla lieventämässä epäoi-keudenmukaisuuden kokemuksia. Muutoksissakestää aikansa ennen kuin saadaan rakennettuauudet päätöksentekofoorumit ja johdonmukaisetsäännöt ja ohjeet, jotka vaikuttavat myönteisestivarsinkin jakavan oikeudenmukaisuuden koke-muksiin (Schminke ym., 2002).


Esimies pohti muutoksen jälkeen: ”Aikaisemminoli semmonen selkee väylä, oli kerran vuodessatämmönen terveyskeskuksen ja aluesairaalanjohtoryhmän palaveri, niin että saattoi viedä tällasia käytännön asioita sinne, niin nyt eiookaan semmotis enään.”

Taulukossa 5. on esitetty, mitkä asiat tuovat tyytyväisyyttä oikeudenmukaisessa johtamisessa laajemmin. Johtavat ylihoitajat olivat muita tyyty-väisempiä. Erityisesti toisen ylihoitajan vahva

tyytyväisyys laajempaan johtamiseen painottuimaininnoissa. Tyytyväisyys kohdistui suunnitel-malliseen ja pitkäjänteiseen päätöksentekotapaan,henkilöstön kuulemiseen ja seurantaan päätöksen-teossa, myönteisiin päätöksiin, palautteen antami-seen ja saamiseen, tiedottamiseen sekä yleensäylemmän johdon toimintaan. Työntekijöistä kahdeksan mainitsi olevansa tyytyväisiä mm. johtamiseen yleensä, päätöksiin, yhteydenpitoonja päätöksistä tiedottamiseen.

Taulukko 5. Kokemukset oikeudenmukaisesta johtamisesta laajemmin organisaatiossa. Tyytyväisyyttä aiheuttavat käsitykset.

Työntekijöiden käsitykset 74 mainintaa

Vastaajia 22 työntekijää 40:stä, 55 %

Tyytyväisyys, 10 mainintaa, 13.5 %,

8 työntekijää

Johtamiseen yleensä, 4

- Laajempi johtaminen sujuu hyvin

- Osaavat johtavat ylihoitajat

Päätöksiin, 2

- Päätökset ovat olleet myönteisiä

Muu tyytyväisyys, 4

- Tiedottamiseen johdon kokouksista

- Nopeat kannanotot esitettyihin asioihin

- Ylemmän johdon myönteinen asenne

- Jatkuva yhteydenpito johtavaan ylihoitajaan

Esimiesten käsitykset 50 mainintaa

Vastaajia 9 esimiestä, 100 %

Tyytyväisyys, 21 mainintaa, 42 %,

5 esimiestä

Päätöksentekoon, 8:


- Suunnitelmallista, pitkäjänteistä, kerättyyn tietoon

perustuvaa toimintaa

- Henkilöstön kuuleminen ja mukaan ottaminen

- Suunnitelmien tarkistamista


- Päätökset ovat olleet myönteisiä

Palautteeseen, 5

- Jatkuva yhteydenpito

- Henkilöstö saa palautetta ja antaa johdolle palautetta

- Johto vastaa nopeasti viesteihin

Tiedottamiseen, 3

- Suunnitelmat ovat nähtävissä yksiköissä

- Henkilöstölle kerrotaan avoimesti, missä ollaan

menossa suunnitelmien kanssa ja mitä on päätetty

- Johtoryhmän kokouksista muistiot osastoilla

Yleensä johdon toimintaan, 5

- Palavereihin eri tulosalueiden välillä

- Toiminnan kehittämiseen

- Johdolta saa tukea omaan työhön

- Johdon kenttätyön tuntemukseen

29

KESKEISET PÄÄTELMÄT

Kaikki kolme oikeudenmukaisuuden muotoa, prosessin menettelytapojen oikeudenmukaisuus,vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus ja jakavaoikeudenmukaisuus esiintyivät haastatteluissa.Maininnat painottuivat kuitenkin menettelytapojenja vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuuteen.Jakavan oikeudenmukaisuuden vähäiset maininnatliittyivät työvuorojen ja lomien, vastuunjaon, palkitsemisen ja palkkauksen sekä palautteen jatyökuorman jakautumiseen työyhteisössä.Oikeudenmukaiseen johtamiseen kuuluvat tämäntutkimuksen perusteella kolmen tunnetun oikeu-denmukaisuustyypin lisäksi esimiehen itsetunte-mus, työyhteisön ja työn tuntemus, toiminnansuunnittelu ja kehittäminen, työntekijän ja työnarvostaminen sekä työyhteisön toimintatavanosuus oikeudenmukaisuuden toteutumisessa.

Oikeudenmukaisuuden tutkijat pohtivat, onkovuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus oma itse-näinen konstruktionsa vai osa menettelytapojenoikeudenmukaisuutta. Tässä tutkimuksessa vuoro-vaikutuksen ja menettelytapojen oikeudenmukai-suus kulki limittäin, ja oikeudenmukaisuus laajenikoskemaan esimiehen toimintatapaa yleisemminkin.

Oikeudenmukaisuuden toteutumisen kokemusvaihteli jonkin verran tutkituissa työyksiköissä.Matalin keskiarvo asteikolla 4–10 ( 4= erittäinhuono, 10= erittäin hyvä) oli 7,3 ja korkein 8,8.Kokemukset oikeudenmukaisuudesta vaihtelivatkontekstin ja esimiehen toiminnan sekä työyhteisöntilanteen mukaan. Tutkimuksen perusteella ei voipäätellä, että esimerkiksi työyhteisön myönteinen,kehittävä työvire tai hyvä henki olisi seuraustaoikeudenmukaisesta johtamisesta. Yhtä hyvin voiolla niin, että tällaisessa työyhteisössä esimiehen onmahdollista ja helppoa toimia oikeudenmukaisesti.

Työntekijät ja esimiehet olivat varsin yksimielisiäkeskeisistä oikeudenmukaisen johtamisen keinoista.Näitä olivat kokoukset ja palaverit, töiden organi-sointi ja työnjako, tiedottaminen, osaamisen varmis-taminen ja keskusteleminen. Kaikkiaan keinojenluokkia löytyi 15. Esimiehen toimintapa on

kuitenkin keskeinen tekijä oikeudenmukaistenmenetelmien käytössä. Työntekijöiden kannaltaoikeudenmukaiset menettelytavat ovat tärkeitä,mutta vasta esimiehen toiminta osoittaa, onkomenettely oikeudenmukaista (vrt. Cropanzanoym., 2002). Menettelytavan oikeudenmukaisuustarkoittaa esimiehen toimintaa laajemminkin kuinvain menettelyä päätöksenteossa (vrt. Leventhal,1980). Esimiesten näkemysten mukaan oikeuden-mukainen esimies on joustava, työntekijän tilan-teen huomioiva, toimii samoin kaikkien kohdalla,on tilannetietoinen, osallistaa, ottaa henkilöstönmukaan kehittämään asioita, on kannustava jasitoutunut ja itsekin mukana kehittämisessä, pitääoman osaamisensa ajan tasalla ja hakee työhönsäkeskustelutukea kollegoilta. Työntekijöiden mukaanoikeudenmukainen esimies tukee, auttaa ja onläsnä, kannustaa, tarttuu jämäkästi asioihin, onsuunnitelmallinen ja ennakoiva, kuuntelee henki-löstöä päätöksenteossa ja perustelee päätökset.Lisäksi hänellä on selkeä käsitys työyhteisöntilanteesta.

Tutkimus vahvistaa käsitystä, että oikeuden-mukaisuutta arvioitaessa on kiinnitettävä erityisestihuomiota päätöksentekijöiden toimintatapaan.Päätelmiä oikeudenmukaisuudesta tehdään päätös-ten seurausten, päätöksenteon tavan ja vuorovai-kutuksen, mutta myös esimiehen laajemman toi-mintatavan perusteella. Tähän olisi syytä kiinnittääentistä enemmän huomiota johtamisessa.

Tutkimukseen osallistuneet työntekijät näkivättyöyhteisön toimintatavan vaikuttavan myös jonkinverran johtamiseen. Työyhteisö mahdollistaaoikeudenmukaisen johtamisen. Tämä on mielen-kiintoinen seikka, josta keskusteleminen työyhtei-sössä voisi auttaa yhteisyyden kokemusta ja roolien ymmärtämistä.

Tutkimus toi näkyväksi myös sen, että esimiestenja työntekijöiden käsitys oikeudenmukaisuudestaoli jossain määrin erilainen. Kukin henkilö katsootyöyhteisön toimintaa omasta roolistaan käsin.Työntekijät katsovat, miten työt on organisoituheidän kannaltaan, ja esimiehet katsovat asiaapäätöksentekijän kannalta. Tämä tekee ymmärret-


täväksi sen, että esimiehet voivat luulla toimivansaoikeudenmukaisesti, mutta työntekijät voivat kui-tenkin olla tyytymättömiä. Esimies voi noudattaaorganisaation menettelytapoja, käy esimerkiksikehityskeskustelut, mutta todellinen oikeudenmu-kaisuus punnitaan vasta toiminnan tasolla, siinä,miten kehityskeskustelut käydään. Silloin esimiehenpersoonallinen toimintatapa näkyy. Toiminnan pohjalta työyhteisön jäsenet antavat merkityksiätapahtumille, jakavat näitä merkityksiä sanallisestija sanattomastikin keskenään ja tulkitsevat jaettu-jen merkitysten pohjalta esimiehen toimintaa.

Työyhteisöissä olisi tärkeää, että esimiehet jatyöntekijät keskustelisivat keskenään siitä, mitäoikeudenmukaisuus merkitsee, mistä se muodostuuja miten toimimalla se toteutuu. Silti ei koskaanvoi saavuttaa tilannetta, jossa kaikki ymmärtäisi-vät oikeudenmukaisuuden samalla tavalla, koskaoikeudenmukaisuus on vahvasti henkilökohtainenja sidoksissa mm. oppimishistoriaan ja tilanteeseen.

Haastattelumenetelmällä saatiin monipuolisempikuva oikeudenmukaisuudesta, kuin pelkästäänkyselymenetelmin saisi. Oikeudenmukainen johta-minen on tämän tutkimuksen mukaan työntekijöilleyleensä hyvää johtajuutta. Oikeudenmukaista joh-tamista on ennen kaikkea työntekijöiden tasapuoli-nen kohtelu, vuorovaikutus, työn organisointi javaikutusmahdollisuuksien antaminen, oikeuden-mukaisten menettelytapojen käyttö päätöksenteossasekä esimiehen luottamus ja luotettavuus. Oikeu-denmukaisessa toiminnassa näkyy lisäksi esimiehenitsetuntemus, työyhteisön tuntemus ja tilanteentaju.Johtamiseen vaikuttaa myös koko työyhteisön toiminta.

Laadullista tutkimusta oikeudenmukaisesta johta-misesta ei ole juuri tehty. Kirjallisuushaku tuottivain kaksi tällaista artikkelia vuoden 1995 jälkeentehdyistä suomalaisista tai ulkomaisista julkaisuista.Artikkeleista vain toinen, (Taylor, 2001), koskivarsinaisesti oikeudenmukaista johtamista. Kysei-nen artikkeli on lähinnä oikeudenmukaisuustutki-muksen arviointia, jossa tutkija päätyy suosittele-maan, että tutkimusalue hyötyisi tässä vaiheessamyös kvalitatiivisesta lähestymistavasta.

Kaivataan lisää tutkimusta siitä, ovatko tutkimuk-sissa käytetyt vuorovaikutuksen oikeudenmukai-suutta mittaavat dimensiot (luotettavuus, rehellisyysja kunnioitus) riittäviä tuomaan esiin vuorovaiku-tuksen tärkeyden. Greenberg (1993) onkin jakanutvuorovaikutuksen oikeudenmukaisuuden kahteenosaan: kohtelun oikeudenmukaisuuteen (interper-sonal justice), joka kuvaa sitä, miten kunnioitta-vasti, ystävällisesti ja arvostavasti henkilöä kohdellaan, ja selittävään oikeudenmukaisuuteen(informational justice), joka sisältää selityksetsiitä, miksi toimittiin tai miksi esimerkiksi palk-kiot jaettiin tietyllä tavalla. Tämä tutkimus antaaviitteitä siitä, että oikeudenmukaisuustutkimuksis-sa olisi huomioitava myös esimiehen toimintatapalaajemmin vuorovaikutuksessa.

Viime aikoina on alettu tutkia yhä enemmän sitä,miten sosiaalinen konteksti vaikuttaa oikeudenmu-kaisuuden kokemuksiin (esim. van den Boss,2002; Schminke ym., 2002; Kray & Lind, 2002;Rupp & Cropanzano, 2002). Konteksti, jossaoikeudenmukaisuuden päätelmiä tehdään, vaikuttaasekä kyseisen tiedon käsittelyyn että sen tulkintaan.Lisätutkimusta kaivataan siitä, miten esimies-alaissuhteen laatu, organisaation ja työyhteisönkulttuuri ja organisaatiomuutokset vaikuttavatoikeudenmukaisuuden kokemuksiin.

Esimiehellä on rajalliset keinot ja resurssit esimer-kiksi palkita työntekijöitään, mutta sen sijaantyöntekijöiden kohtelu, pyrkimys tasapuolisuuteenja arvostavaan vuorovaikutukseen ovat esimiehenomassa hallinnassa. Tätä puolta esimiehen toimin-nassa työntekijät havainnoivat ja tekevät erityisestisen pohjalta päätelmänsä esimiehen oikeudenmu-kaisuudesta. Yksi oikeudenmukaisen johtamisenkeskeisistä keinoista on lähempänä kuin luullaan-kaan, esimiehen omassa tavassa olla vuorovaiku-tuksessa työntekijöiden kanssa. Tätä taitoa kannattaaja on myös mahdollista kehittää (Williams ym.,2002).

31

TUTKIMUKSEN ARVIOINTIA

Tutkimuksen tavoitteena oli kuvata työntekijöidenja esimiesten kokemuksia oikeudenmukaisestajohtamisesta työn arjessa. Näitä kokemuksia halut-tiin tutkia onnistumisen näkökulmasta eli organi-saatioissa, joissa oikeudenmukaisuus tutkitusti olikoettu hyväksi. Ilmiön tarkempaa määrittelyä varten tutkimukseen olisi ollut hyvä ottaa mukaantutkittavia myös sellaisista organisaatioista, joissaoikeudenmukaisuuden kokemukset olisivat olleethuonompia.

Tutkittavien valinta tapahtui vaiheittain siten, ettäensin ylihoitaja tai vastaava esimies valitsi organi-saatiostaan osastot tai työyksiköt, ja sitten näidenesimies valitsi työntekijöistään viisi mukaan haas-tatteluun. Esimiehet päättivät valintakriteereistäitse, joten on mahdollista, että heidän johtamises-taan eri mieltä olevat työntekijät eivät päässeettutkimukseen mukaan. Tutkimuksen tulostenmukaan kriittisesti esimiehen toimintaan suhtautu-via työntekijöitä oli kuitenkin haastatteluissamukana. Tutkimusaineiston koko on laadulliseksiaineistoksi suuri, 40 haastateltavaa. Saturaatiooneli aineiston kyllääntymiseen, mikä tarkoittaa sitä,että aineisto alkaa toistaa itseään eivätkä tutkitta-vat enää tuota tutkimusongelman kannalta mitäänuutta tietoa, tarvitaan Eskolan ja Suorannan (2001)mukaan noin 15 vastausta. Tässä tutkimuksessahaluttiin kuitenkin työarjenkuvauksia mahdolli-simman monelta työntekijältä.

Tutkimusaineiston analysoinnissa käytettiin aluksiaineistolähtöistä sisällönanalyysia ja loppuvaihees-sa, tuloksia kirjoitettaessa käytettiin hyväksi tutkit-tua teoriatietoa oikeudenmukaisesta johtamisesta.Aineiston sisällön luokittelun teki yksi tutkija.Analyysiyksikkönä ei ollut tekstin yksi sana tailause, vaan useiden lauseiden merkityskokonaisuus.Aineisto oli laaja ja tutkimuksen laadulliseen ana-lyysiin oli aikaa rajatusti, joten toisen luokittelijankäyttöön ei ollut mahdollisuutta. Tämä olisi kui-tenkin parantanut tutkimuksen luotettavuutta.Tutkimuksen tulokset lähetettiin tutkimuksessamukana olleille esimiehille luettavaksi ja kom-mentoitavaksi. Esimiehet korostivat kommenteis-saan keskustelun tärkeyttä työyhteisössä ja oikeu-denmukaisuuden yksilöllistä kokemusta. Yhdenesimiehen kommenttien pohjalta tekstistä poistet-tiin virheellinen maininta osaston tilanteesta.Tutkimustulosten luotettavuutta lisää se, että tietoaon kerätty esimiesten lisäksi useilta heidän alaisil-taan ja tutkimushaastattelujen lisäksi tutkijalla olikäytössä haastateltujen kirjallinen pohdinta ”Näinminä johdan” tai ”Näin meitä johdetaan”.


LÄHTEET

Adams, J. S. (1965), Inequity in social exchange. Teoksessa Berkowitz, L. (toim.) Advances in experimental

social psychology. 2, 267 – 299. New York: Academic Press.

Ahonen, G. (toim.) (2002), Henkilöstöraportointi, johtaminen ja työssä jaksaminen. Henkilöstövoimavarojen

seuranta ja sen hyödyntäminen -tutkimuksen keskeiset havainnot. Työssä jaksamisen ohjelma, Helsinki.

Ambrose, M. L. (2002), Contemporary justice research: A new look at familiar questions.

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 89, 803 – 812.

Bies., R. J.& Moag, J. S. (1986), Interactional justice: Communication criteria of fairness. Teoksessa Levicki, R. J.,

Sheppard, B. H. & Bazerman, B. H. (toim.) Reserch on negotiation in organizations. 1, 43 – 55. Greenwich, CT: JAI Press.

Bies, R. J. & Shapiro, D. L. (1987), Interactional fairness judgements: The influence of causal accounts.

Social Justice Research, 1, 199 – 218.

Cohen-Charash, Y. & Spector, P. E. (2001), The Role of Justice in Organizations: a Meta-Analysis.

Organizational Bahavior and Human Decision Prcesses, 2, 278 – 321.

Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C.O.L.H. & Ng K.Y. (2001).

A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86, 425 – 445.

Cropanzano, R. & Greenberg, J. (1997), Progress in organizational justice: Tunneling through the maze. In: Cooper,

C. L. & Robertson, I. T. (Eds.) International review of insdustrial and organizational psychology. New York: Wiley, 317 – 372.

Cropanzano, R., Prehar, C. A. & Chen, P. Y. (2002), Using Social Exchange Theory to Distinguish Procedural from

Interactional Justice. Group & Organization Management, 3, 324 – 351.

Elovainio, M., Kivimäki, M., Vahtera, J. & Virtanen, M. (2002), Päätöksenteon oikeudenmukaisuus ja

työntekijöiden terveys. Työ ja ihminen, 1, 20 – 25.

Eskola, J. & Suoranta, J. (2001), Johdatus laadulliseen tutkimukseen. 5. painos. Tampere: Vastapaino.

Folger, R. & Cropanzano, R. (1998), Organizational Justice and Human Resource Management. California: Sage Publications.

Greenberg, (1993), The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of organizational justice.

Teoksessa Cropanzano, R. (toim.), Justive in workplace: Approaching fairness in human resource management.

Hillsdale, NJ: Erlbaum, 79 – 103.

Kivimäki, M., Elovainio, M., Vahtera, J. & Ferrie, J. E. (2003), Organisational justice and health of employees:

prospectivecohort study. Occupational and Environmental Medicine, vol 60, 27 – 33.

Kray, L. & Lind, E. A. (2002), The injustice of others: Social reports and the integration of others´ experiences in

organizational justice judgements. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 89, 906 – 924.

Lee, J. (2001), Leader-Member Exchange, Percived Organizational Justice and Cooperative Communication.

Management Communication Quarterly, 4, 574 – 589.

33

Lee, J. (1997), Leader-member exchange, the “Pelz Effect” and corporative communication between group members.

Management Communication Qurterly, 11, 266 – 287.

Leventhal, G. (1980), What should be done with equity theory? Teoksessa Gergen, K.J., Greenberg,

M.S. & Willis, R. H. (toim.) Social exchnage theory. 27 – 55. New York: John Wiley.

Moorman, R. H. (1991), Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors:

Do fairness perceptions influence employee citizenship? Journal of Applied Psychology, 76, 845 – 855.

Rupp, D. E. & Cropanzano, R. (2002), The mediating effects of social exchange relationships in predicting workplace

outcomes from mutlifoci organizational justice. Organizational Behavior adn Human Decision Processes, 89, 925 – 946.

Savolainen, P. (1999), Työn vaativuuden arvioinnin oikeudenmukaisuus. Lisensiaatintutkimus. Helsingin yliopisto,

psykologian laitos.

Schminke, M., Cropanzano, R. & Rupp, D. E. (2002), Organization Structure and Fairness Perceptions:

The Moderating Effects of Organizational Level. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1, 881 – 905.

Taylor, M. S. (2001), Reflections on Fairness: Continuing the Progression of Justice Research and Practice.

Journal of Vocational Behavior, 58, 243 – 253.

Tepper, B. (2001), Health Consequences of Organizational Injustice: Tests of Main and Interactive Effects.

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2, 197 – 215.

Thilbault, J. & Walker, L. (1975), Procedural justice: a psychological analysis. Hillsdale NJ: Erlbaum.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. (2002), Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Tammi.

Tyler, R. T. (1989), The psychology of procedural justice: a test of a group value model.

Journal of Personality and Social Psychology, 57, 5, 830 – 838.

Tyler, T., Degoye, P. & Smith, H. (1996), Understanding why the Justice of group procedures matters: a test of the

psychological dynamics of the group value model. Journal on Personality and Social Psychology, 70, 5, 913 – 930.

Vahtera, J., Kivimäki, M. & Virtanen, P. (toim.) (2002), Työntekijöiden hyvinvointi kunnissa ja sairaaloissa.

Tutkittua tietoa ja haasteita. Helsinki: Työterveyslaitos.

Van den Boss, K. (2002), Assimilation and contrast in organizational justice: The role of primed mindsets in the

psychology of the fair processes effect. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 89, 866 – 880.

Walker, L., Lind, E. A. & Thilbaut, J. (1979), The relation between procedural justice and distributive justice.

Virginia Law Review, 65, 1401 – 1420.

Williams, S., Pitre, R. & Zainuba, M. (2002), Justice and Organizational Citizenship Behavior Intensions:

Fair Rewards versus Fair Treatment. Journal of Social Psychology, Vol. 142, 33 – 45.


LIITE 1. (Info tutkimuksesta yhteyshenkilöille)

Tutkimus oikeudenmukaisesta johtamisesta työyhteisössä

Kyseessä on laadullinen tutkimus, jonka rahoittaa Kuntien eläkevakuutus (Keva). Siinä haastatellaan sellaisten terveydenhuollon yksiköiden henkilöstöä, joissa aiemman Kunta10 -kyselytutkimuksen taiSairaalahenkilöstön hyvinvointitutkimuksen mukaan kokemukset oikeudenmukaisuudesta ovat korkeimpia.Tutkimuksen tekee PsL, työ- ja organisaatiopsykologi Anneli Romana. Tutkimusryhmään kuuluvat lisäksiTtM Erja Wiili-Peltola, PsT Mika Kivimäki ja LT Jussi Vahtera.

Tutkimushaastatteluilla kerätään sekä esimiesten että työntekijöiden arkikokemuksia johtamisesta.Haastattelut (30 – 40 kpl) tehdään kuluvan vuoden touko – kesäkuussa ja tulosten analysointi tapahtuu syksyn aikana. Tutkimuksen tulokset julkaistaan artikkelina Kevan Internet -sivuilla vuoden 2003 lopulla ja niistä kootaan lyhyt kirjallinen opas työyhteisöille ja esimiehille oikeudenmukaisesta johtamisesta.

Haastattelu on teemapohjainen ja sen kesto on noin 45 – 60 minuuttia. Haastattelut äänitetään. Kertyvä tutkimusmateriaali käsitellään luottamuksellisesti niin, ettei haastateltavien henkilöllisyys tule esiin raportoinnissa vaan yksittäisten henkilöiden lausumat liitetään osaksi suurempaa kokonaisuutta. Puretut nauhat tuhotaan puhtaaksikirjoittamisen jälkeen ja aineistoa käsitellään nimettömänä.

Haastattelun tueksi ja siihen orientoitumiseksi haastateltavia pyydetään ennen varsinaista haastattelua kirjoittamaan lyhyesti (noin 150 sanaa) omia arkihavaintojaan ja kokemuksiaan teemasta Näin meitä johdetaan, kun haastateltava on työntekijä ja Näin minä johdan, kun haastateltava on esimies.

Lisätietoja tutkimuksesta antaa vastuullinen tutkija:

Anneli RomanaPsL, työn ja organisaatioiden psykologian [email protected]äinen Rantakatu 5820810 Turkufax (02) 276 0310

35

LIITE 2. (Info tutkimuksesta haastateltaville työntekijöille)

Hei,

olet lupautunut mukaan haastateltavaksi tutkimukseen Oikeudenmukainen johtaminen työyhteisössä.Haastattelu tapahtuu perjantaina 13.6. työpaikallasi. Kyseessä on laadullinen tutkimus, jonka rahoittaaKuntien eläkevakuutus (Keva). Siinä haastatellen sellaisten terveydenhuollon yksiköiden henkilöstöä, joissa aiemman Kunta10 -kyselytutkimuksen tai Sairaalahenkilöstön hyvinvointitutkimuksen mukaan kokemukset oikeudenmukaisuudesta ovat korkeimpia.

Tutkimushaastatteluilla kerätään sekä esimiesten että työntekijöiden arkikokemuksia johtamisesta.Haastattelut (30 – 40 kpl) teen kuluvan vuoden touko – kesäkuussa ja tulosten analysointi tapahtuu syksyn aikana. Tutkimuksen tulokset julkaistaan artikkelina Kevan Internet -sivuilla vuoden 2003 lopulla ja kootaan lyhyt kirjallinen opas työyhteisöille ja esimiehille oikeudenmukaisesta johtamisesta.

Haastattelu on teemapohjainen ja se vie sinulta aikaa 45 – 60 minuuttia. Äänitän haastattelut. Tämän kertyvän tutkimusmateriaalin käsittelen luottamuksellisesti niin, ettei sinun henkilöllisyytesi tule esiinraportoinnissa vaan yksittäisten henkilöiden lausumat liitetään osaksi suurempaa kokonaisuutta. Puretut nauhat tuhoan puhtaaksikirjoittamisen jälkeen ja aineistoa käsitellään nimettömänä.

Haastattelun tueksi ja siihen orientoitumiseksi pyydän sinua ennen tapaamistamme viikolla 21 kirjoittamaan lyhyesti (esim. tämän kirjeen verran, noin 150 sanaa) arkihavaintojasi ja kokemuksiasi teemasta Näin meitä johdetaan. Lähetä kirjotuksesi minulle mieluiten sähköpostiviestinä([email protected]), mutta fax (02 - 276 0310) tai kirje tulevat myös perille. Vastaustasi odotan saapuvaksi viimeistään keskiviikkona 11.6.

Mikäli sinulla on tässä vaiheessa jotain kysyttävää tutkimuksesta ennen varsinaista haastattelua, vastaan kysymyksiisi mielelläni. Minut tavoitat sähköpostilla tai puhelimitse numerosta 040 - 503 0659.

Tutkimusterveisin



LIITE 3. (Info tutkimuksesta haastateltaville esimiehille)

Hei,

olet lupautunut mukaan haastateltavaksi tutkimukseen Oikeudenmukainen johtaminen työyhteisössä.Haastattelu tapahtuu perjantaina 13.6. työpaikallasi. Kyseessä on laadullinen tutkimus, jonka rahoittaaKuntien eläkevakuutus (Keva). Siinä haastattelen sellaisten terveydenhuollon yksiköiden henkilöstöä, joissa aiemman Kunta10 -kyselytutkimuksen tai Sairaalahenkilöstön hyvinvointitutkimuksen mukaan kokemukset oikeudenmukaisuudesta ovat korkeimpia.

Tutkimushaastatteluilla kerätään sekä esimiesten että työntekijöiden arkikokemuksia johtamisesta.Haastattelut (30 – 40 kpl) teen kuluvan vuoden touko – kesäkuussa ja tulosten analysointi tapahtuu syksyn aikana. Tutkimuksen tulokset julkaistaan artikkelina Kevan Internet -sivuilla vuoden 2003 lopulla ja kootaan lyhyt kirjallinen opas työyhteisöille ja esimiehille oikeudenmukaisesta johtamisesta.

Haastattelu on teemapohjainen ja se vie sinulta aikaa 45 – 60 minuuttia. Äänitän haastattelut. Tämän kertyvän tutkimusmateriaalin käsittelen luottamuksellisesti niin, ettei sinun henkilöllisyytesi tule esiinraportoinnissa vaan yksittäisten henkilöiden lausumat liitetään osaksi suurempaa kokonaisuutta. Puretut nauhat tuhoan puhtaaksikirjoittamisen jälkeen ja aineistoa käsitellään nimettömänä.

Haastattelun tueksi ja siihen orientoitumiseksi pyydän sinua ennen tapaamistamme viikolla 21 kirjoittamaan lyhyesti (esim. tämän kirjeen verran, noin 150 sanaa) arkihavaintojasi ja kokemuksiasi teemasta Näin minä johdan. Lähetä kirjotuksesi minulle mieluiten sähköpostiviestinä([email protected]), mutta fax (02 - 276 0310) tai kirje tulevat myös perille. Vastaustasi odotan saapuvaksi viimeistään keskiviikkona 11.6.

Mikäli sinulla on tässä vaiheessa jotain kysyttävää tutkimuksesta ennen varsinaista haastattelua, vastaan kysymyksiisi mielelläni. Minut tavoitat sähköpostilla tai puhelimitse numerosta 040 - 503 0659.

Tutkimusterveisin


37

LIITE 4.

OIKEUDENMUKAINEN JOHTAMINEN, HAASTATTELUT

Taustatiedot

SukupuoliIkä Nykyinen tehtäväPalvelusvuodet tässä sairaalassaPalvelusvuodet tällä osastollaKoulutus

Haastattelun teemat

Kuvaile millainen työpaikka tämä sairaala/terveyskeskus on?- Millainen tämä osasto/yksikkö on? - Millainen työyhteisö?

Miten tyytyväinen olet omaan työhösi? Asteikolla 4 – 10 (4= erittäin tyytymätön, 10= paremmin ei voisi olla)- Mihin olet tyytyväinen ja mihin tyytymätön.

Mitä oikeudenmukainen johtaminen omasta mielestäsi on?

Miten teitä johdetaan?- Kerro konkreettisia esimerkkejä tilanteista töissä, kun siellä on toimittu

oikeudenmukaisesti/epäoikeudenmukaisesti? Hyvät käytännöt?- Miten oikeudenmukaisuus tällä osastolla toteutuu? Asteikolla 4 – 10

(4= erittäin huonosti, 10= erittäin hyvin)- Mitä pientä pitäisi tapahtua, jotta voisit antaa 1/2 pistettä paremman

arvion johtamisesta tällä osastolla/tässä yksikössä?

Kun ajattelet johtamista laajemmin (tässä organisaatiossa), miten oikeudenmukaisuus toteutuu? Arvio asteikolla 4 – 10 (4= erittäin huonosti, 10= erittäin hyvin)?


LIITE 5. (Taulukko tutkimuksen kohderyhmästä)

Tutkimukseen haastatellut

*) esimies oli tutkimusajankohtana lomalla.

Organisaatio

Sairaala 1

Sairaala 2

Kaupunki x

3 organisaatiota

Työyksikkö

sisätautiosasto

poliklinikka,

päivystys

sisätautiosasto

sisätautiosasto

kirurginen osasto

ruokahuolto

terveyskeskus 1

terveyskeskus 2

8 työyksikköä

Esimies

osastonhoitaja

osastonhoitaja

osastonhoitaja

johtavaylihoitaja

osastonhoitaja

*)

esimies

johtavaylihoitaja

esimies

esimies

9 esimiestä

Alainen

2 lähihoitajaa/ perushoitajaa

2 sairaanhoitajaa

3 sairaanhoitajaa

1 lääkintävahtimestari

2 sairaanhoitajaa

2 lähihoitajaa /perushoitajaa

4 sairaanhoitajaa

4 sairaanhoitajaa

1 suurkeittiöemäntä

1 laitoskeittäjä

1 kylmäkkö

1 terveydenhoitaja

2 sairaanhoitajaa

1 terveyskeskusavustaja

1 terveydenhoitaja

1 sairaanhoitaja

2 terveyskeskusavustajaa

31 työntekijää

yht.

5

5

5

1

5

4

4

1

5

5

40

KIRJOITTAJAT

Anneli Romana

Työ- ja organisaatiopsykologi ja työnohjaaja, PsL. Toimii yrittäjänä.Erikoistunut liike-elämän sekä julkishallinnon esimiesten, työryhmien jatyöyhteisöjen ohjaukseen konsultointiin ja valmennukseen kehittämis-,muutos- ja ongelmatilanteissa. Tutkinut työssä jaksamista.

Soili Keskinen

Kasvatustieteen professori, PsT, työ ja organisaatiopsykologian dosentti,toimii Turun yliopiston Rauman opettajakoulutuslaitoksella. Tutkinut mm. työstressiä, työviihtyvyyttä, työyhteisön toimivuutta ja johtajuutta. Toimii työnohjaajana sekä julkishallinnon että liike-elämän henkilöstön keskuudessa ja ohjaa useita työelämään kohdistuvia väitöskirjoja.

Esko Keskinen

Työ- ja organisaatiopsykologian professori (mvs.) Toiminut Turun yliopiston psykologian laitoksella ja omassa tutkimusryhmässään opettaen, kouluttaen ja konsultoiden työelämään liittyvissä kysymyksissä:työtyytyväisyys, kuormittuminen ja stressi ja emootiot työelämässä.Ohjannut useita työpsykologiaan liittyviä väitöskirjoja ja vastaa psykologian laitoksen työ- ja organisaatiopsykologian opetuksesta ja osallistuu valtakunnalliseen alan erikoistumiskoulutukseen.

Osoite PL 425, 00101 HelsinkiPuhelin vaihde 010 3141Faksi 010 314 6605Sähköposti [email protected] www.keva.fi/kuntatyokunnossa

Documents

Oikeudenmukainen johtaminen -tutkimus