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Caso de estudio
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Instituto Oftalmológico
Visión y Salud
Peggy Palpa Mango • Maritza Quinte Arias • Shirley Rodríguez Osorio
Ojo por ojo Soluciones para Visión y Salud
En colaboración con:
Kennedy Narcizo Gómez UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SANMARCOS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL -2010
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Ojo por ojo
Soluciones para visión y salud
Documento elaborado por:
Palpa Mango, Peggy
Quinte Arias, Maritza
Rodríguez Osorio, Shirley
Con el apoyo de profesor del curso:
Kennedy Narcizo Gómez
Lugar y año de elaboración:
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima-Perú, 2010
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INDICE
Pág. Tema
2 Casuística de Instituto Oftalmológico
Visión y Salud
3 Perfil estratégico de Visión y Salud
4 Alternativas de solución frente a la
situación
Para el arquitecto Silva
Para el cuerpo médico
5 Alternativas de solución para evitar
situaciones similares
Reformulación de los procedimientos involucrados en el proceso
de facoemulsificación
Determinación de las funciones y responsabilidades de cada área
en la Clínica
Elaboración de un plan de contingencias por cada fase en el
proceso de facoemulsificación
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1. Casuística de Instituto Oftalmológico Visión y Salud
El Instituto Oftalmológico Visión y Salud es un establecimiento estatal de reconocido
prestigio. Sin embargo, como suele ocurrir en este tipo de servicios públicos, su
capacidad de atención es muy limitada debido a la enorme afluencia de pacientes que
buscan atención diariamente. Ellos forman largas filas desde muy temprano con la
esperanza de obtener una cita, pero, a pesar de sus esfuerzos, algunos no logran su
propósito.
Preocupado por esta situación, el director del Instituto, doctor Antonio Díaz, decidió
contratar más médicos, enfermeras y auxiliares, a la vez que dictar nuevas
disposiciones relativas al sistema de atención, con la finalidad de brindar un mejor
servicio.
LA CLÍNICA
Casi por la misma fecha, el cuerpo médico, comprometido con su institución y con su
director, en un esfuerzo por resolver el problema de la congestión en los servicios,
elaboró un documento que contenía varias propuestas de acción, las que fueron muy
bien recibidas por las altas esferas del sector. De estas propuestas, la más importante
fue la apertura de una sección Clínica en el Instituto, dirigida a pacientes que pudieran
pagar tarifas de mercado y desearan ser atendidos con celeridad.
Meses más tarde, la propuesta se hizo realidad. La sección Clínica fue inaugurada en
ceremonia especial con la asistencia del Ministro de Salud y de todo el personal del
Instituto. Reinaba el optimismo, pues la reputación de los médicos hacía presagiar una
gran acogida del público.
La administración del nuevo establecimiento fue confiada al doctor Francisco
Quiñones y se invitó al personal del Instituto a que trabajara en el sistema- la
incorporación debía ser voluntaria-. La Clínica funcionaría por las tardes, a partir de
las 14:00 horas, ya que el horario de atención del Instituto era de 8:00 de la mañana a
2:00 de la tarde.
Desde su inicio, y tras una adecuada campaña de publicidad, la sección Clínica del
Instituto reportó ingresos considerables, los que en algunos meses, incluso, superaron
las expectativas. Estos ingresos provenían tanto de consultas médicas y de
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intervenciones quirúrgicas como de exámenes especiales y de las secciones de
Farmacia y Óptica.
Las dos grandes razones del éxito fueron la reconocida capacidad profesional de los
médicos, la mayoría con sus estudios de especialización, y la tecnología de última
generación que se usaba. El Instituto y, por ende, la Clínica, fue uno de los primeros
establecimientos en utilizar la técnica de facoemulcificación para operaciones catarata.
Al paciente se le colocaba un lente intraocular que aseguraba la rehabilitación visual
rápida y de óptima calidad.
¿Y EL LENTE?
El arquitecto Arturo Silva llegó al Instituto atraído por la campaña publicitaria.
Quería ser operado de una catarata en el ojo derecho, que, si bien no estaba muy
avanzada, le dificultaba la visión. Fue atendido por el doctor Quiñones, quien solicitó
exámenes de laboratorio preoperatorios, ecografía ocular y biometría para calcular el
poder del lente intraocular que se necesitaría para la operación.
Todos los exámenes fueron satisfactorios, pero la biometría determinó una medida
poco habitual para el lente intraocular: 29,5 dioptrías de cámara posterior. Consciente
de este hecho, el doctor Quiñones solicitó a la jefa de Farmacia la compra de este lente
y manifestó a la jefa de Sala de Operaciones que tuviese especial cuidado con el
paciente, ya que lo notaba muy exigente.
Días después, a las 3:00 de la tarde, se iniciaba la operación. Todo se desenvolvía con
absoluta normalidad hasta que el doctor Quiñones procedió a colocar el lente
intraocular. La pinza McPherson con la que cogió el lente hizo un giro extraño y el
lente salió disparado por los aires.
Luego de unos instantes de desconcierto, el cirujano y el médico asistente solicitaron,
a voz en cuello, que se buscara el lente. Con cuidado, evitando casi moverse para no
arañarlo o partirlo, todos los que se encontraban en la sala empezaron a buscar el
pequeño objeto. Al final, fue encontrado, totalmente contaminado, en el balde de
desechos.
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Ante lo sucedido, el doctor Quiñones pidió a la enfermera que se comunicara con la
sección Farmacia y solicitara otro lente. Transcurridos quince minutos, la enfermera
comunicó al cirujano que la central telefónica le había informado que la jefa de
Farmacia, señora María Loayza, se había retirado del Instituto, pues su horario de
trabajo había concluido. Así mismo, le dijo que había averiguado que los lentes no se
guardaban en la Farmacia, sino en la oficina de la jefa.
Al borde de perder la paciencia, el doctor Quiñones solicitó que consiguiera los
duplicados de las llaves y se buscara los lentes en la oficina de la señora Loayza. Pocos
minutos después, el personal auxiliar ubicó los lentes, pero se dio con la sorpresa que
ninguno era de la medida requerida. Informado el doctor Quiñones, ordenó que se
buscara en el almacén central. El jefe de esta dependencia manifestó que había lentes
de varios modelos, de donaciones antiguas, con fecha de esterilización no registrada, y
que el lente de medida más alta era de 23,5 dioptrías.
Para entonces, ya muy contrariado, el doctor Quiñones decidió terminar la
intervención colocando el lente intraocular de cámara posterior de 23,5 dioptrías.
DECISIONES.
En los días siguientes, durante los controles postoperatorios, el doctor Quiñones
constató que la agudeza visual del paciente no había mejorado de modo notable; su
visión era sólo ligeramente superior a la preoperatoria.
El arquitecto Silva manifestó reiteradamente su angustia y preocupación. Había
percibido el problema suscitado en la sala de operaciones y no estaba dispuesto a
tener que soportar, además del lente intraocular, unos correctores de montura
adicionales de una medida muy alta. Por ello, a nadie sorprendió que, días más tarde,
presentara una queja por escrito a la dirección del Instituto.
Dadas las circunstancias, la actitud del doctor Quiñones ha sido argumentar que él no
es culpable, ya que la intervención quirúrgica estuvo, técnicamente, bien realizada. “Si
es necesario me someteré a la calificación de una junta médica”, ha dicho. Ha
sostenido, más bien, que a la sección Farmacia le corresponde asumir la
responsabilidad por lo sucedido, ya que no contaba con otro lente de similares
características.
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Mientras tanto, la jefa de Farmacia ha aducido que, en primer lugar, ella no trabaja
para la Clínica, sino para el Instituto, y, en segundo lugar,, que un lente no es un
medicamento de emergencia.
Además, que ella cumplió con comprar el lente de dioptría solicitada, de consumo poco
habitual, y que no es culpa si el cirujano no pudo colocarlo adecuadamente y puso otro
en su lugar.
Por su parte, el jefe de Almacén ha indispuesto a la señora Loayza; ha señalado que la
sección Farmacia tiene por costumbre realizar compras de lentes sin conocimiento del
área de Logística.
El cuerpo médico, alarmado por lo ocurrido, desea emitir un documento que refleje su
preocupación y en el cual recomiende el respeto por las normas y procedimientos para
beneficio del Instituto, pero no encuentra claridad para definir responsables.
TEMAS DE DISCUSIÓN
¿Qué alternativas de solución puede usted proponer al cuerpo médico del Instituto?
¿Y al arquitecto Silva?
¿Cómo podría evitarse que en el futuro se presenten situaciones similares a la
descrita?
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2. Perfil estratégico de Visión y Salud
2.1 MISIÓN
a) Misión del Instituto Oftalmológico Visión y Salud
Queremos promover y garantizar la salud visual individual y colectiva de la población
nacional con el esfuerzo conjunto del Estado y la Sociedad de la en un ambiente de alto
estándar tecnológico y constante capacitación de nuestro personal médico para atender
con eficiencia las necesidades de nuestros pacientes y lograr así brindarles la mejor
atención.
b) Misión de la Clínica Oftalmológica Visión y Salud
Queremos mejorar y mantener la salud visual de las personas, adultos y niños, en un
ambiente de alto estándar tecnológico y constante capacitación de nuestro personal
médico para atender con eficiencia las necesidades de nuestros pacientes y lograr así
brindarles la mejor atención.
2.2 VISIÓN
a) Visión del Instituto Oftalmológico Visión y Salud
Ser una institución que garantice el acceso universal, eficiente, equitativo y de calidad,
ejerciendo plenamente su función de investigación y desarrollo para brindar a la sociedad,
una atención especializada por profesionales con el más alto grado de competitividad
empleando emplea tecnología de última generación con el apoyo de Estado y la Sociedad,
contribuyendo así al crecimiento y desarrollo socio económico del país.
b) Visión de la Clínica Oftalmológica Visión y Salud
Seremos reconocidos en el sector de la salud como un centro médico quirúrgico abierto,
permanentemente a la vanguardia de la atención oftalmológica, mediante la innovación,
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equipamiento y el perfeccionamiento de sus profesionales médicos, tecnólogos y su
personal especializado.
2.3 PILARES ESTRATÉGICOS DE VISIÓN Y SALUD:
- Renovación e innovación tecnológica
- Calidad del servicio
- Eficiencia de la atención
- Formación y desarrollo del factor humano
2.4 CUADRO DE COMANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD
a) Modelo de valoración:
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b) Mapa estratégico del Instituto Oftalmológico Visión y Salud
c) Mapa estratégico de la Clínica Oftalmológica Visión y Salud
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva de
procesos internos
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva de
procesos internos
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Incremento de
rentabilidad
BALANCED SCORECARD
Optimización del servicio
Mejor Organización
productiva
Satisfacción y motivación
del personal
Formación y desarrollo
profesional
Calidad del servicio
Trabajo en equipo
Reducción de costos de
operación
BALANCED SCORECARD
Satisfacción de cliente
Trabajo en equipo
Optimización del servicio Calidad del servicio
Formación y desarrollo
profesional
Satisfacción de cliente
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3 Alternativas de solución frente a la situación:
OBJETIVO: Lograr la satisfacción del cliente brindándole un servicio de calidad.
3.1 Para el arquitecto Silva:
- Intervención quirúrgica bajo la implantación de nueva lente ocular:
A través de una carta formal a nombre de la clínica se le ofrecerá al arquitecto Silva las
disculpas del caso por las molestias ocasionadas, además de ofrecerle llevar a cabo
una nueva cirugía asistida por un excelente equipo médico (el paciente podrá decidir
si está de acuerdo con que lo opere el doctor Quiñones o si prefiere a otro médico) que
incluye todos los exámenes pre y post operatorios, cuyos gastos serán asumidos
íntegramente por la clínica y la devolución del monto que pagó por todo el tratamiento
fallido.
- Intervención quirúrgica bajo corrección con Láser de Excímer (LASIK).
Debido a las diferencias de dureza entre una catarata y otra, a ojos excesivamente
largos (miopes) o cortos (hipermétropes) y en algunos casos a la dificultad del
paciente para ver la luz de fijación del ecógrafo, este puede cometer errores de cálculo.
Este error provocaría un fallo en el cálculo de la potencia de la Lente Intraocular, y por
lo tanto, la aparición de un defecto de graduación en el post-operatorio. Si no es muy
alto, se solucionará con gafas correctoras, o si se desea con la corrección con Láser de
Excímer (LASIK). El efecto correctivo del LASIK es estable y permanente. No
desaparece con el tiempo. Sin embargo, existen situaciones biológicas que pueden
alterar el estado refractivo del ojo, como por ejemplo, la cicatrización, la edad, y la
aparición de cataratas, entre otros.
- Indemnización por los daños ocasionados:
Frente a una respuesta negativa del arquitecto Arturo Silva para ser intervenido en
una operación quirúrgica de facoemulsificación, el Hospital indemnizará al cliente
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mediante un fondo de previsión por daños y perjuicios ascendiente a S/.10, 000.00
con el fin de mantener la imagen y prestigio de la Clínica Visión y Salud.
PROVISIÓN DE FONDOS:
Hay que resaltar que la clínica reporta ingresos considerables desde sus inicios
superando en algunos meses las expectativas por lo que fondo asignado por previsión
por daños y perjuicios es viable.
3.2 Para el cuerpo médico:
- Sanción del cuerpo médico que intervino en la fase operatoria del proceso de
facoemulsificación del arquitecto Silva.
La sanción contempla la suspensión sin goce de haber a los responsables que
intervinieron en la operación de facoemulsificación del arquitecto Silva, es decir a la
jefa de almacén y al cuerpo médico que intervino en la operación. Los días que
durarán la suspensión serán establecidos por una junta médica.
- Emisión de memorando a los jefes de las áreas que intervinieron en la fase operatoria del
procedimiento de facoemulsificación del arquitecto Silva.
Las áreas que han intervenido directa e indirectamente en la fase operatoria del
procedimiento de facoemulsificación recibirán una amonestación verbal mediante un
memorando bajo el cargo de mala práctica médica, cuya emisión tendrá como fin
evitar situaciones futuras similares recordándoles el respeto por las normas y
procedimientos establecidos.
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4 Alternativas de solución para evitar situaciones similares
4.1 Reformulación de los procedimientos involucrados en el proceso de facoemulsificación
FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO DE INTERVENCIÓN QUIRÚRGICA DE FACOEMULSIFICACIÓN
AREAS DE INTERVENCIÓN
AREA DE ADMISIÓN
CLÍNICA CONSULTORIO
CENTRO DE
DIAGNÓSTICO AREA DE FARMACIA AREA DE LOGISTICA
SALA DE
OPERACIONES
AREA DE
RECUPERACIÓN
INICIO
¿Requiere
intervención
quirúrgica?
Sí
No
Creación de historia clínica
Consulta médica
Exámenes de laboratorio
Ecografía ocular
Biometría
FIN
Recepción de orden de
compra del lente
Emisión de orden de compra del
lente
¿Existe el
lente en el
almacén?
Sí
No
Compra del
lente
Registro en
almacén
Traslado de lente a farmacia
Recepción del
informe e compra
del lente
Envío de
informe de
compra
Preparación de la sala de operaciones
Intervención quirúrgica 1
1 Observación post-operatorio
¿Requiere de
mayor
tratamiento?
Sí
No
Dar de alta al paciente
FIN
Recomendaciones
podt-operatorias
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4.2 Determinación de las funciones y responsabilidades de cada área en la Clínica
(MOF)
2.2.1 AREA DE ADMISIÓN CLÍNICA:
Es la unidad que regula los ingresos, traslados y altas del área de hospitalización.
Descripción de funciones:
Primer punto para dar y recibir información en la atención a los usuarios
Entrega de documentación informativa.
Gestiona la solicitud de cita médica para consultas externas.
2.2.2 CONSULTORIO:
Es la encargada específicamente de todas las actividades de apoyo en el área de
consulta externa de la clínica, reporta directamente a la jefa de enfermería, asimismo
en lo referente a abastecimiento es la encargada de proveer todos los insumos y
materiales de tópico.
2.2.3 CENTRO DE DIAGNÓSTICO
Descripción de funciones:
Practicar una serie de pruebas y preparativos tanto de tipo general, como del
propio ojo.
Realizar una ECOGRAFÍA OCULAR, para poder determinar, por medición
Ultrasónica, la potencia y características del Cristalino Artificial que se le deberá
implantar en el acto quirúrgico.
Realizar unos análisis de Sangre para poder completar el estudio
2.2.4 AREA DE FARMACIA:
Su responsabilidad es asegurar la utilización segura y adecuada de medicamentos en
pacientes, a través de la aplicación de funciones y conocimientos especializados en la
atención al paciente, y que necesita formación especializada y/o aprendizaje
estructurado
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Descripción de funciones:
La información sobre medicamentos a otros profesionales de la salud.
Asegurar el correcto uso de los medicamentos por los pacientes a través de
registros fármaco terapéutico en su historia clínica.
Seguimiento de los tratamientos farmacológicos incluido la petición e
interpretación de datos de laboratorio (fármacos, bioquímica, microbiología, genética,
etc.)
Informar y asesorar a los pacientes sobre su medicación.
Participar en la atención médica de urgencias.
Informar y asesorar sobre temas sanitarios a la sociedad en general.
Realizar estudios de utilización de medicamentos y auditorías terapéuticas.
2.2.5 AREA DE LOGISTICA:
Descripción de funciones:
Responsable de los procesos abastecimiento y logística interna de insumos
clínicos, generales y fármacos.
Generar oportunidades de optimización de recursos en los procesos de
Adquisiciones
Responsable de los niveles de stock y servicios de abastecimiento y logística de
la Clínica.
Responsable del apoyo al desarrollo de proveedores estratégicos
2.2.6 SALA DE OPERACIONES:
Descripción de funciones:
Preparación del quirófano antes de la intervención quirúrgica.
Preparación y mantenimiento del campo estéril
Lavar y preparar bandejas de instrumentos
Preparar paquetes estériles
Asistir al médico durante la operación
Instrumentar durante la operación
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Suplido de materiales en los quirófanos y salas sub estériles.
Limpieza de los quirófanos.
Transporte de pacientes de habitación a sala de operaciones y viceversa.(si no
hay servicio de escolta)
Preparación pre y post operatoria del paciente.
Vestir al compañero y al cirujano.
2.2.7AREA DE RECUPERACIÓN:
Descripción de funciones:
Informar al paciente de la medicación, principalmente analgésicos, que puede utilizar
y de las normas post-operatorias de tipo personales que deberá seguir. Un paciente
operado no debe, en ningún caso, conducir ningún tipo de vehículo.
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Fase pre-
operatoria
Fase
operatoria
Fase post-
operatoria
Atención del
cliente
CLIENTE
PERSONAL
RECURSOS
Atención de quejas y
reclamos
Almacenamiento, distribución, retiro, devolución de productos, eliminación de
productos; saneamiento; control de inventarios
Inspección y supervisión del personal, capacitación, normas de seguridad
4.3 Elaboración de un plan de contingencias por cada fase en el proceso de
facoemulsificación.
ACTIVIDADES DEL PROCESO DE FACOEMULSIFICACIÓN
El plan de contigencias servirá como la herramienta que ofrecerá una descripción
actualizada y precisa de las actividades a realizar en cada etapa del proceso de la
facoemulsificación por lo que contribuirá a la ejecución correcta y oportuna de las
actividades encomendadas al personal, propiciando de esta manera la uniformidad en
el trabajo, el ahorro de tiempo, de esfuerzos, la maximización de los recursos
humanos, tecnológicos y financieros y el mantenimiento de la calidad del servicio, bajo
condiciones de seguridad y salud apropiadas tanto para clientes como para el
personal médico.
Mediante este plan de contingencias, se describirá cada una de estas actividades
tomando en cuenta el propósito, políticas, responsabilidades, descripción de la
actividad y verificación documentaria para su correcta y oportuna ejecución. Sin
embargo, por fines académicos, se procederá a explicar detalladamente un
determinado proceso el cual resalta como decisorio para incrementar la eficiencia del
proceso. Es así que se detalla a continuación los requerimientos que adoptará el plan
de contingencia para la actividad de INSPECCIÓN Y SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
DE ALMACÉN DE FARMACIA en el proceso de la facoemulsificación.
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Proceso: FACOEMULSIFICACIÓN
NOMBRE DEL
PROCEDIMIENTO CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
FECHA 16.10.07
CODIGO PRO12-NCE
PROPÓSITO: Asegurar que el personal cuente con las competencias óptimas para ejecutar su
labor.
ALCANCE: Aplicable al personal del Almacén de Farmacia
POLITICAS
N° ENUNCIADOS
1 El desarrollo de competencias del personal se realiza a través de los procesos de
inducción, capacitación y reentrenamiento
2 Al iniciar las actividades el personal pasa por un proceso de inducción que
incluye dos etapas, presentación y el entrenamiento.
3 El programa de capacitación se basará en las necesidades de capacitación del
personal, e incluirá aspectos básicos y críticos para el desempeño de sus
funciones
4 El reentrenamiento, tiene por objetivo reforzar las capacidades del personal que
labora en el almacén, estos aspectos son detectados durante las supervisiones
realizadas al personal y en las actividadesdiarias.
DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS
De la inducción
1. El primer día de labor el Responsable del Almacén realiza la presentación al personal
nuevo, esta consiste en presentar los objetivos institucionales, misión, visión, líneas de acción
y compañeros de trabajo, con el objeto de lograr sensibilizarlo y comprometerlo. Registra la
acción en la ficha de personal nuevo e inducción.
2. El Responsable del Almacén entrega la ficha de personal nuevo e inducción al jefe inmediato
superior donde se ubica el personal nuevo.
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3. El mismo día, el jefe inmediato superior donde se ubica el personal nuevo realiza el
entrenamiento, consiste en adiestrar en el uso de equipos u otras herramientas, así como en
las técnicas y procedimientos aplicados en el almacén que son necesarios para ejecutar sus
funciones. El entrenamiento se registra en la ficha de personal nuevo e inducción y la
devuelve al Responsable del Almacén.
4. El Responsable del Almacén aplica la Evaluación del proceso de inducción y archiva toda la
documentación.
De la capacitación
5. El Responsable de Almacén cada fin año elabora un Plan de Capacitación Anual, el mismo
que puede ser desarrollado en las instalaciones del Instituto o en una institución externa.
6. Si la capacitación se desarrolla en las instalaciones del Instituto, el Responsable de Almacén
designa un responsable de organizar la capacitación.
7. El responsable de organizar la capacitación realiza las coordinaciones logísticas necesarias:
convocatoria, local, materiales, refrigerios, etc.
8. Al culminar la capacitación, los asistentes se registran en el formato de registro de
capacitación y reentrenamiento.
9. Si la capacitación se desarrolla en una institución externa, en la fecha programada el
personal asiste a la capacitación y presta la atención debida.
10. Al culminar la capacitación el personal que asiste solicita una constancia a los
organizadores.
11. El personal capacitado retorna al Instituto registra la capacitación en el formato de
registro de capacitación y reentrenamiento y entrega copia de la constancia al encargado de
medicamentos e insumos.
12. El encargado de medicamentos archiva la copia de la constancia de capacitación.
Del reentrenamiento
13. El entrenamiento es efectuado por la persona responsable de la actividad a reforzar. Si se
requiere se podrá contar con un experto externo.
14. El reentrenamiento se registra en el formato de registro de capacitación y
reentrenamiento.
De la evaluación
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15. La evaluación tiene por objetivo medir el nivel de conocimiento adquirido en las
capacitaciones internas.
16. El examen es elaborado por las personas responsables de la capacitación y la calificación
mínima aprobatoria es de 14.
17. Al culminar la capacitación o inducción se aplica la evaluación, si el personal no califica se
prepara una nueva capacitación.
18. Si en la segunda evaluación el personal no obtiene la calificación mínima aprobatoria, el
encargado de medicamentos comunica el hecho al jefe inmediato para que tome las medidas
administrativas correspondientes.
19. El encargado de medicamentos archiva los exámenes.
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FORMATO DEL PERSONAL NUEVO E INDUCCIÓN Y DEL
REGISTRO DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
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FORMATO DEL EVALUACIÓN DEL PROCESO DE INDUCCIÓN
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FLUJOGRAMA DE PROCESO
