Wolfgang Preis:Prozessmanagement in der sozialen arbeit –soziale arbeit als Prozessmanagement

Professionelles Handeln in der sozialen arbeit

Wolfgang Preis

Prozessmanagement in der sozialen arbeit –

soziale arbeit als Prozessmanagement

Wolfgang Preis:Prozessmanagement in der Sozialen Arbeit – Soziale Arbeit als Prozessmanagement. –Berlin: RabenStück Verlag, 2010ISBN 978-3-935607-50-6

ISBN 978–3–935607–50–6

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inHaltsverzeicHnis

Einleitung ……………………………………………………… 6

1. Theoretische Grundlegung …………………………… 91.1 Einordnung der Ablauforganisation ……………………… 101.2 Dualproblem der Organisationsgestaltung …………… 111.3 Felder des Prozessmanagements ……………………… 131.4 Historische Entwicklungslinien …………………………… 141.5 Begriffsbestimmungen …………………………………… 171.6 Prozessmanagement …………………………………… 20

2. Bedeutung für die Soziale Arbeit ……………………… 242.1 Zentrale Entwicklungslinien ……………………………… 252.2 Kritische Würdigung ……………………………………… 38

3. Praxis des Prozessmanagements …………………… 393.1 Prozessplanung …………………………………………… 393.2 Prozessmodellierung ……………………………………… 443.3 Prozesssteuerung ………………………………………… 533.4 Prozessdokumentation …………………………………… 623.5 Prozessanalyse / Prozessevaluation …………………… 653.6 Prozessoptimierung / Prozessentwicklung ……………… 733.7 Prozessmanagement und Qualitätsentwicklung ………… 83

4. Prozessmanagement in der Sozialen Arbeit ………… 904.1 Handlungstheoretische Grundlagen …………………… 914.2 Zwischen Markt und Menschlichkeit …………………… 102

5. Entwicklungsperspektiven …………………………… 109

Schlussbemerkung ………………………………………… 112

Literatur ……………………………………………………… 113

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Prozessmanagement in der Sozialen Arbeit

„panta rhei“ (gr. πάντα ῥεῖ,)„alles fließt“

Heraklit

einleitung

Soziale Arbeit als organisierter Problemlösungsprozess be-inhaltet zu einem nicht unerheblichen Teil Aufgaben der Pro-zessgestaltung und Prozesssteuerung. Dies geschieht sowohl auf der Leitungsebene als auch auf der Ebene der konkre-ten Fallbearbeitung. Bei unklaren Arbeitsstrukturen entstehen überflüssige Schleifen, die durch eine Harmonisierung von Ab-läufen vielfach vermieden bzw. vermindert werden können. Prozessmanagement oder ‚Work-flow-Management‘ beschäf-tigt sich mit der Planung, Modellierung, Gestaltung, Doku-mentation, Überwachung und Verbesserung von (Geschäfts-) Prozessen. Während in der Wirtschaft die Notwendigkeit ei-nes Prozessmanagements als eine unverzichtbare Maxime der Unternehmensführung schon lange erkannt und akzep-tiert wird, zeichnen sich auch in der Sozialen Arbeit immer deutlicher verschiedene Ansätze zur Prozessoptimierung ab. Ausgelöst wurde diese Entwicklung insbesondere durch die Einführung der ‚Neuen Steuerungsmodelle‘ in den Kommunal- und Sozialverwaltungen. In der Fachdiskussion wird der stär-ker werdende Rückgriff auf betriebswirtschaftliche Konzepte in der Sozialen Arbeit von einer kontroversen Debatte begleitet. Das Meinungsspektrum bewegt sich zwischen euphorischer Zustimmung und strikter Ablehnung betriebswirtschaftlichen Denkens in der Sozialen Arbeit. Mit der vorliegenden Publika-tion sollen die Ziele, Methoden und Instrumente des Prozess-managements und die Chancen und Risiken eines Transfers in die soziale Praxis erörtert werden.

Die Publikation wendet sich in erster Linie an Leser/innen (Studierende und Praktiker/innen), die sich in einer ersten Ein-führung mit den Grundlagen des Prozessmanagements ver-traut machen möchten. Deshalb werden keine betriebswirt-schaftlichen Vorkenntnisse vorausgesetzt.

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Einleitung

Um die Einordnung des Prozessmanagements in das ge-samte Organisationsgeschehen zu erleichtern, werden im ers-ten Kapitel zunächst allgemeine theoretische Grundlagen der Organisationslehre, wichtige Begriffsbestimmungen und histo-rische Entwicklungslinien des Prozessmanagements themati-siert.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit der Bedeutung des Prozessmanagements für die Soziale Arbeit. Ausgehend von den ersten Ansätzen einer Verwissenschaftlichung der Sozia-len Arbeit mit der Forderung nach der Entwicklung eines the-orienbasierten Handlungsinstrumentariums werden zentrale Entwicklungslinien bis zur Einführung der ‚Neuen Steuerungs-modelle‘ skizziert. An verschiedenen Beispielen wird aufge-zeigt, in welchem Umfang die Gedanken des Prozessmanage-ments bereits heute Eingang in die soziale Praxis gefunden haben.

Inhalt des dritten Kapitels ist die Praxis des Prozessmanage-ments. Hier werden verschiedene Methoden und Instrumen-te des Prozessmanagements von der Prozessplanung bis zur Prozessoptimierung vorgestellt, um den Nutzen und die kon-kreten Schritte zur Entwicklung, Steuerung und Optimierung einer Prozessorganisation zu vermitteln. Im Zentrum dieses Kapitels steht die praxisgerechte Erörterung eines Vorgehens-modells zum Prozessmanagement, wobei der Fokus auf der Prozessmodellierung als zentrale Entwicklungsaufgabe des Prozessmanagements liegt.

Das vierte Kapitel dient zur Standortbestimmung. Auf der Grundlage einer methodenintegrativen Perspektive werden hier Möglichkeiten und Grenzen, Chancen und Risiken des Prozessmanagements in der Sozialen Arbeit erörtert. Prozess-management ist sicher kein Königsweg zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit Sozialer Arbeit, stellt aber nach der hier vertretenen Auffassung ein wichtiges Element professionellen Handelns in der Sozialen Arbeit dar.

Abschließend wollen wir uns mit möglichen Entwicklungsper-spektiven im positiven wie im negativen Sinne beschäftigen.

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Prozessmanagement in der Sozialen Arbeit

Mit dem zunehmenden Import betriebswirtschaftlicher Kon-zepte bewegt sich Soziale Arbeit auf einem schmalen Grat zwischen ökonomischer Effizienz und fremdbestimmter Auf-gabenerfüllung. Professionelles Handeln als theoriegeleitetes Handeln erfordert eine bewusste Auseinandersetzung mit den Zwecken, den Mitteln, den Folgen und Nebenfolgen der ein-gesetzten Methoden und Konzepte. Aus diesem Grunde er-scheint eine berufsethische Reflexion der beschriebenen Ent-wicklung erforderlich.

Eine Beurteilung des konkreten Nutzens von Prozessma-nagement in der Sozialen Arbeit wird sich am besten in der praktischen Anwendung erschließen lassen. In diesem Sinne wäre es wünschenswert, wenn die Lektüre einige Impulse zur Fortentwicklung der eigenen beruflichen Praxis geben könnte.

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Entwicklungsperspektiven

5. entWicklungsPersPektiven

Ein fachlich verantwortungsbewusster Umgang mit den In-strumenten des Prozessmanagements bietet auch in der So-zialen Arbeit die Chance, standardisierbare Arbeitsabläufe zu erfassen, zu modellieren und zu evaluieren. Dies ist unter an-derem immer dann sinnvoll, wenn verschiedene Akteure an ei-nem Hilfeprozess beteiligt sind und eine Koordination der Akti-vitäten zwingend erforderlich erscheint. So muss zum Beispiel bei einer Kindeswohlgefährdung vor Eintritt einer akuten Ge-fährdungssituation geklärt sein, wer welche Aufgaben wahrzu-nehmen hat und wie der Ablauf einer Gefahrenabwehr – von der Einschätzung des Gefährdungspotenzials bis zur siche-ren Unterbringung des Kindes – gestaltet wird. Prozessmodel-le können in derartigen Fällen allen Beteiligten eine Orientie-rungsgrundlage für die gemeinsame Arbeit bieten.

So haben beispielsweise Müller und Winkler (2009) auf-grund der Erfahrung, dass in der Arbeit mit Demenzkranken sehr unterschiedliche medizinische und sozialarbeiterische Herangehensweisen und Abstimmungsprobleme erkennbar wurden, ein ‚Geschäftsprozessmodell zur medizinischen und psychosozialen Betreuung von demenzkranken Menschen‘ entwickelt. Neben der medizinischen Demenzdiagnostik be-inhaltet es psychosoziale Interventionsmöglichkeiten, die je nach Phase des Krankheitsverlaufs auf die/den Erkrankte/n als auch auf deren/dessen Angehörige ausgerichtet sind. Die Sichtbarmachung von Prozessen erleichtert die Zusammenar-beit der am Hilfeprozess Beteiligten und schafft Transparenz über Zuständigkeit, Durchführung und Verantwortlichkeiten. Damit wird eine schnellere Einarbeitung und Vertretung von Kolleg/inn/en möglich. Im Rahmen der Qualitätsentwicklung lassen sich Prozesse besser beurteilen und Fehlerquellen leichter beseitigen (vgl. Müller, Winkler 2009, S. 137 ff.)

Ein anderes Beispiel, auf das an dieser Stelle verwiesen wer-den soll, stammt aus dem Bereich der ambulanten Suchthilfe. Hier wurde von Messer-ThoMalla (2009) ein ‚Prozessmodell der ambulanten Suchthilfe als Beitrag zur Qualitätsentwick-

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Prozessmanagement in der Sozialen Arbeit

lung‘ entworfen. Die einzelnen Phasen der ambulanten Sucht-hilfe – von der Kontaktaufnahme bis zum regulären Behand-lungsabschluss – werden in diesem Modell in ihren Zwecken, Zielen, Eingangs- und Ausgangsleistungen, den internen und externen Schnittstellen sowie den entsprechenden Rahmen-bedingungen dargestellt. Ergebnis der Arbeit ist ein Basismo-dell einer Prozesskette – einschließlich verschiedener Pro-zessvarianten bzw. einer Darstellung von Teilprozessen –, das einrichtungsspezifisch variiert werden kann (vgl. Messer-Tho-malla 2009, S. 38). Als Bestandteil des Modells ist in nahezu jeder Phase die Möglichkeit eines Behandlungsabbruchs be-rücksichtigt. Damit wird es möglich, Häufigkeit und Zeitpunkt von Behandlungsabbrüchen in den verschiedenen Phasen des Behandlungsprozesses zu erfassen und auszuwerten (ebd. S. 98).

Obwohl es in Theorie und Praxis der Sozialen Arbeit wei-tere interessante Ansätze zur Einführung von Prozessma-nagementmodellen – insbesondere im Zusammenhang mit Qualitätsmanagementbemühungen – gibt, werden die vorhan-denen Potenziale einer Prozessoptimierung noch lange nicht ausgeschöpft. Neben den beschriebenen Vorbehalten gegen betriebswirtschaftliche Methoden in der Sozialen Arbeit ist wahrscheinlich der hohe Entwicklungsaufwand von Prozess-modellen ein Grund für den geringen Praxistransfer. Um die Leistungsfähigkeit von Methoden und Instrumenten des Pro-zessmanagements in der Sozialen Arbeit weiter zu erforschen, erscheint es sinnvoll, im Rahmen von Modellprojekten den Theorie-Praxis-Transfer weiter voranzutreiben. Dabei sollte insbesondere beachtet werden, an welchen Stellen eine Mo-difizierung betriebswirtschaftlicher Konzepte notwendig ist, um den Ansprüchen einer fachlich und ethisch vertretbaren So-zialarbeit gerecht zu werden. So wird beispielsweise im me-dizinischen Sektor im Zusammenhang mit der Modellierung von Ablaufmodellen in einigen Publikationen nicht von ‚Ge-schäftsprozessen‘, sondern von ‚Behandlungspfaden‘ (clinical pathways) gesprochen. Hierbei handelt es sich um standardi-sierte Vorgehensweisen bei Patient/inn/en mit definierten Auf-nahmediagnosen, die den medizinischen Behandlungsablauf und dessen organisatorische Umsetzung betreffen. Wichtig

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Entwicklungsperspektiven

dabei ist allerdings, dass individuelle prä- und poststationäre Besonderheiten, die ein Abweichen vom standardisierten Ver-lauf erfordern, berücksichtigt werden.

Ein weiterer Aspekt im Hinblick auf künftige Entwicklungsop-tionen betrifft die enge Verbindung von Prozessmanagement und der Methode der ‚Evidence Based Social Work Practi-ce‘. Mit dem Begriff ‚Evidence Based Social Work‘ wird die Wirksamkeit eingesetzter Methoden in der Sozialen Arbeit reflektiert und kritisch hinterfragt (vgl. Meng 2006). In beiden Bereichen geht es um die gründliche Aufarbeitung und ob-jektive Bewertung des verfügbaren Wissens zur besten Be-handlungsmethode. Aktivierende Strategien und Forderungen eines Nachweises der Wirkung von Hilfeprozessen in der So-zialen Arbeit gewinnen an Bedeutung, während traditionelle Versorgungs- und Hilfestrategien zunehmend in Frage gestellt werden. Auf der Grundlage eines wissenschaftlich abgesicher-ten und durch Erfahrung erprobten Erkenntnisstandes werden nachvollziehbare Regeln und Leitlinien zum professionellen Handeln erarbeitet.

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Prozessmanagement in der Sozialen Arbeit

scHlussbemerkung

Prozessmanagement kann – als Bestandteil eines metho- denintegrativen Ansatzes – einen wertvollen Beitrag zur Steu-erung von Interventions- und Organisationsprozessen leis-ten. Da Soziale Arbeit trotz der unbestreitbaren Komplexität und der im Einzelfall zu berücksichtigenden Individualität der Hilfesuchenden kein irrationales Geschehen ist, muss sie ei-ner theoretisch begründbaren Handlungslogik, d. h., einer in-tersubjektiv und logisch nachvollziehbaren Systematik der Handlungsschritte folgen. Prozessmanagement gründet sich auf technologische Theorien, die ‚Um-Zu-Aussagen‘ machen. Technologisch meint in diesem Zusammenhang aber nicht technisch-naturwissenschaftlich-mechanistisch. Die verallge-meinerungsfähigen, handlungstheoretischen Aussagen über Vorgehensweisen zur Erreichung bestimmter Ziele, können nur auf der Ebene einer ‚generalisierten Praxis‘ gemacht wer-den. Um mit den Instrumenten des Prozessmanagements verantwortlich umzugehen und eine technokratische oder re-zeptologische Umsetzung der Steuerungsempfehlungen zu vermeiden, muss dies beachtet werden. Während auf der ge-neralisierten Ebene eine analytische Trennung von Wesent-lichem und Unwesentlichem stattgefunden hat, sind auf der Ebene der praktischen Fallbearbeitung die Besonderheiten des Einzelfalles zu berücksichtigen. Um wiederum diesem ge-recht werden zu können, benötigen soziale Fachkräfte neben der Befähigung zur Prozessstrukturierung auch kommunikati-ve, reflexive und interpretative Fähigkeiten. Nur in der Kombi-nation mit diesen Qualifikationen scheint ein verantwortungs-bewusster Einsatz von Prozessmodellen in der sozialen Praxis angemessen.

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