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mARS 2012
Industrie
Une StRAtégie de ReconqUêtePour relancer l’industrie en France
SommaIre
1. DéSInDuStrIalISatIon en France : un phénomène préoccupant 5
2. pourquoI Il Faut agIr maIntenant 9
3. un caDre pluS Favorable 14
4. un chemIn crItIque pour leS entreprISeS 22
5. DeS raISonS D’eSpérer 29
6. annexeS 30
copyright © 2012 oliver Wyman 3
SynopSIS
perspectives de croissance faibles, déficit de la balance commerciale : nul ne conteste
aujourd’hui le lien direct entre l’affaiblissement de l’économie française et le recul de ses
activités industrielles et manufacturières. la désindustrialisation actuelle nous ramène
brutalement à une réalité incontournable : moins d’industrie en France signifie moins
d’exportations, moins de centres de r&D et moins de services à valeur ajoutée.
en vingt ans, la France a perdu 1,1 millions d’emplois industriels et depuis 2008, les
créations d’emplois dans les services à l’industrie ne compensent plus ces pertes. le
phénomène s’est récemment aggravé. Depuis 2005, la balance commerciale de la France
est chroniquement déficitaire. avec une industrie qui représente aujourd’hui seulement
12,5 % de la valeur ajoutée de l’ensemble de l’économie nationale, la France a décroché des
principaux pays de l’europe occidentale1.
l’industrie en France, à part quelques secteurs, est pénalisée par une compétitivité hors
prix trop faible par rapport à son niveau de coût de production unitaire. Dans l’économie
ouverte actuelle, cette position lui fait perdre des parts de marché à l’exportation et affaiblit
la profitabilité de ses entreprises. avec des marges inférieures à celles de leurs concurrents
européens, celles-ci ne disposent pas des ressources nécessaires pour innover.
le dynamisme des pays de l’europe du nord, Suède et allemagne en tête, montre qu’il n’y
a pas de fatalité à la désindustrialisation des pays développés. la modernisation actuelle
des industries de pays à faible niveau de salaire montre également qu’il y a urgence à agir.
l’action à mener se situe à la fois sur le plan de décisions réglementaires et fiscales, d’une
politique industrielle cohérente qui mobilise tout le pays et enfin de stratégies à déployer par
chaque entreprise.
Depuis quelques mois, oliver Wyman conduit des entretiens avec des dirigeants
d’entreprises en France pour comprendre la situation actuelle et analyser les stratégies mises
en place à leur niveau. ce document propose un tour d’horizon des principales actions que
nous proposons pour retrouver le dynamisme qui permettra à la France de retrouver le rang
auquel ses aptitudes et ses avantages naturels la destinent.
1 europe du nord : allemagne 24,7%, autriche 21,4%, Finlande 21,4%, Suède 20,9%, pays bas 18% et Danemark 17,5%. europe de Sud : Italie 18,8%, portugal 16,7% et espagne 16%. Données eurostat 2010.
copyright © 2012 oliver Wyman 4
pour créer les conditions favorables au développement d’un tissu d’entreprises exportatrices
et créatrices d’emplois, une série d’actions doivent rapidement être engagées :
• convergence des prélèvements obligatoires sur les entreprises2 vers ceux des pays de la
zone euro3, et déploiement de politiques permettant de :
− Soutenir les stratégies de long terme dans l’industrie
− renforcer les fonds propres des pme et etI
• mise en place de nouvelles formes de collaborations entre grands groupes, etI et pme
dans toutes les filières et de mesures fortes visant à :
− mieux prendre en compte les effets économiques des choix de leurs fournisseurs par
les entreprises et les administrations publiques
− proposer des perspectives attractives pour les jeunes et motivantes pour les salariés,
autour de l’apprentissage, des savoir-faire et de l’emploi
• Développement d’écosystèmes stratégiques au-delà des filières d’excellence, afin de :
− Favoriser des interactions dynamiques et fluides entre entreprises, centres de
recherche, universités et investisseurs
− associer plus fortement l’industrie et les services dans le développement de gammes
d’offres innovantes.
Il appartient par ailleurs à chaque entreprise de conduire les actions nécessaires pour se
rendre incontournable et viser le développement d’offres moins sensibles à la concurrence
des pays à faible niveau de salaire :
• mise en œuvre de stratégies de croissance focalisées à partir d’offres uniques privilégiant
la création de valeur pour le client
• exploration de nouvelles voies pour l’innovation, associant le design, les usages et la
technologie, dans une approche collaborative et ouverte
• Développement d’un leadership technologique et création de nouveaux savoir-faire
fondés sur le renforcement des compétences et la mobilisation des collaborateurs.
le redressement de l’industrie en France passera par un double effort de réduction du coût
de production et de montée en gamme de ses entreprises, dans le cadre d’une stratégie
nationale de soutien à la production industrielle.
2 taux des prélèvements obligatoires des entreprises = impôt sur les sociétés + cotisations sociales payées par les employeurs et les travailleurs indépendants + taxes sur les salaires + impôts locaux.
3 Zone monétaire regroupant les pays de l’union européenne qui ont adopté l’euro comme monnaie unique: allemagne, autriche, belgique, espagne, Finlande, France, Irlande, Italie, luxembourg, pays-bas, portugal (1999), grèce (2001), Slovénie (2007), chypre et malte (2008), Slovaquie (2009) et estonie (2011).
copyright © 2012 oliver Wyman 5
1. DéSInDuStrIalISatIon en France : un phénomène préoccupant
la France connaît depuis plusieurs années une forte désindustrialisation. Il y a peu, cette
situation était jugée normale, avec la conviction que la croissance viendrait des services,
quelle que soit l’ampleur des délocalisations. la situation actuelle montre que cette
vision n’était pas juste : la dégradation de l’emploi et le déficit de la balance commerciale
alimentent une spirale négative.
le conStat : un Décrochage net De l’InDuStrIe FrançaISe
la France a perdu 1,1 millions d’emplois industriels depuis 1991. Depuis 2008, les créations
d’emploi dans les services à l’industrie ne compensent plus ces pertes. le poids de l’activité
industrielle dans la valeur ajoutée de l’ensemble de l’économie est tombé à 12,5 % en 2010
contre 20 % en 1991. les taux de marge des entreprises françaises sont en baisse constante
depuis l’an 2000.
IlluStratIon 1 : evolutIon DeS emploIS, De la valeur ajoutée et Du taux De marge InDuStrIelS
1990 1994 1998 2002 2006 2010
6 000
4 000
2 000
8 000
10 000
0
12 000
EMPLOIS INDUSTRIELSEN MILLIERS DE PERSONNES
France-16%
Suède-13%
Allemagne-8%
1990 1994 1998 2002 2006 2010
15
10
5
20
25
0
30
VALEUR AJOUTÉE DE L’INDUSTRIEEN % DE LA VALEUR AJOUTÉE DEL’ÉCONOMIE DU PAYS
Allemagne
France
Suède
1990 1994 1998 2002 2006 2010
30
25
20
35
40
15
45
TAUX DE MARGE DES ENTREPRISES *EXCÉDENT BRUT D’EXPLOITATION /VALEUR AJOUTÉE AU COÛT DESFACTEURS – EN %
Allemagne
France
Suède
sources : base de données eurostat pour les emplois et la valeur ajoutée. base ocDe Stan pour les taux de marge. Données eurostat pour le taux de marge français en 2008 et 2009.
analyses oliver Wyman.
* : industrie manufacturière. (industrie hors secteur de l’énergie).
l’allemagne et la Suède, aux modèles pourtant différents, maintiennent l’emploi industriel
à un niveau élevé, respectivement 18,6 % et 15 % contre 12 % pour la France (en 2010).
mais surtout, la contribution de l’industrie à la valeur ajoutée de ces deux pays est deux
fois supérieure à celle de la France et les marges de leurs entreprises industrielles sont
significativement plus élevées que celles des entreprises françaises4.
copyright © 2012 oliver Wyman 6
une balance DéFIcItaIre
Depuis 1995, la Suède maintient sa balance commerciale à plus de 5 % de son pIb et celle
de l’allemagne est passée de 0 % en 2000 à plus de 4 % depuis 2003. en revanche, le solde
français, après une période d’excédents, est désormais chroniquement déficitaire5.
IlluStratIon 2 : balance commercIale DeS bIenS et DeS ServIceS
4%
6%
8%
-4%
-2%
2%
0
10%1991 – 2011 EN % DU PIB
1991 1996 2001 2006 2011
France
Allemagne
Suède
source : eurostat, external balance of goods and services in % of gDp at market price. analyses oliver Wyman
l’industrie d’un pays est au cœur de ses exportations, les produits manufacturés
représentant près de 75 % des exportations des pays développés. en ne produisant pas
suffisamment de biens manufacturés exportables et devant en importer une quantité
supérieure6, la France entretient un déficit chronique de sa balance commerciale. cela
amène le pays à s’endetter pour payer ses importations, car les transferts de revenus et les
excédents venant du tourisme sont insuffisants. Si l’augmentation de l’endettement n’est
plus possible, le risque pour la France est de ne plus avoir accès aux ressources nécessaires à
son fonctionnement.
parallèlement, la capacité de l’économie française à développer un secteur des services
attractif et compétitif diminue, l’industrie induisant directement et indirectement la création
de services : sans industrie, moins de services à valeur ajoutée7.
4 au deuxième trimestre 2011, le taux de marge des sociétés non financières en France est tombé à son niveau le plus bas depuis 1986 : 29,6 %. Il était de 38,4 % en allemagne en 2009.
5 « La divergence France /Allemagne n’est pas liée à une moindre progression des importations : le taux de pénétration de la demande intérieure (importations/demande intérieure) a augmenté plus rapidement en Allemagne (23 % à 44 % de 1995 à 2008) qu’en France (22 % à 30 %) ». a. lechevalier, Alternatives Economiques, Février 2011.
6 auxquels il faut ajouter les importations d’hydrocarbures pour les besoins énergétiques et de matières premières.
7 40 % de l’activité des services découle de l’externalisation de tâches autrefois assurées au sein des firmes industrielles. Un pacte social pour une industrie compétitive, uImn, février 2012.
copyright © 2012 oliver Wyman 7
la DéSInDuStrIalISatIon, une FatalIté ?
Il n’y a pas de fatalité pour les pays développés, comme le démontre le rétablissement
spectaculaire de la Suède. au début des années 1990, la Suède était dans une situation
proche de celle de la France aujourd’hui : croissance faible, pertes d’emplois, pertes de parts
de marché à l’exportation, déficits extérieurs, faible profitabilité des entreprises, recul de
l’investissement productif, endettement élevé et déficit public structurel8.
quatre séries de mesure ont été mises en œuvre pour permettre ce rétablissement9 :
• réduction des dépenses publiques, permettant de réduire la pression fiscale et en
particulier les charges sociales
• politique monétaire, avec une dépréciation de la monnaie, contribuant mécaniquement
au redressement des exportations
• politique de modération salariale, stoppant la hausse des coûts salariaux unitaires et
permettant d’améliorer la compétitivité-coût des entreprises, leur profitabilité ainsi que
les résultats du commerce extérieur
• politique d’éducation, effort massif d’innovation public et privé, et par voie de
conséquence redressement des gains de productivité.
trois de ces leviers sont directement accessibles et pourraient également être mis en œuvre
en France pour relancer son industrie et son économie. celui de la politique monétaire serait
à négocier dans un cadre européen.
au cours des cinquante dernières années, la France a réussi à donner naissance à des
entreprises qui ont rejoint le « club » des 500 plus grandes entreprises du monde, plaçant le
pays à la quatrième position de ce classement, juste devant l’allemagne et l’angleterre10. ce
résultat a souvent été obtenu grâce à une collaboration efficace entre les pouvoirs publics et
le monde de l’entreprise.
aujourd’hui, pour la France, l’enjeu est de reproduire cette réussite au niveau des entreprises
de taille moyenne et intermédiaire afin de faire émerger un tissu de pme et etI11 créatrices
d’emplois et tournées vers l’exportation. les grands groupes exportateurs français sont clés
dans cette démarche : déjà présents dans la conquête des marchés émergents porteurs de
croissance, ils doivent devenir des locomotives pour les entreprises de taille moindre.
8 Des leçons de la Suède à partir de 1992 pour la France et l’Italie aujourd’hui ?, p. artus, recherche économique, natixis, février 2012.
9 Ibid.
10 classement Forbes des 500 premières entreprises mondiales, 2011 : 1e uSa, 2e japon, 3e chine.
11 entreprises de taille intermédiaire. ces entreprises ont été reconnues par la loi de modernisation économique de 2008. elles ont les caractéristiques suivantes : nombre de salariés entre 250 et 5 000 ; chiffre d’affaires inférieur à 1,5 md€ ; total de bilan inférieur à 2 md€. elles sont 4 600 et sont représentées par l’aSmep etI.
copyright © 2012 oliver Wyman 8
2. pourquoI Il Faut agIr maIntenant
l’industrie française a récemment décroché. contrairement à la Suède et à l’allemagne, elle n’a
pas pu mettre en œuvre un double effort de réduction des coûts et d’augmentation du niveau
de gamme de ses produits. actuellement, les pays du nord de l’europe sont en train de prendre
des mesures complémentaires pour renforcer leur compétitivité. De leur côté, l’espagne et le
portugal regagnent des parts de marchés à l’exportation et réduisent le déficit de leur balance
commerciale12. la France ne parvient pas encore à redresser sa position économique déclinante.
la DynamIque actuelle : chute De la capacIté De la France à réponDre à la DemanDe monDIale
la comparaison des exportations entre la France et l’allemagne illustre la perte de
compétitivité de l’industrie française13. en 1991, les exportations françaises représentaient
51,7 % des exportations allemandes, avec un pic à 57 % en 1998. Depuis, ce ratio ne cesse de
chuter et en 2010 les exportations françaises ne représentent plus que 39,6 % des exportations
allemandes. ce recul touche l’ensemble des secteurs industriels et correspond à une chute
brutale de la capacité de la France à répondre à la demande mondiale14.
IlluStratIon 3 : evolutIonS DeS exportatIonS De bIenS De la France et De l’allemagne
400 000
800 000
0
1 200 000
PÉRIODE 1991 À 2010EN MILLIONS D’EUROS
1991 1996 2001 2006 2010
Allemagne
France
Ratio des exportation Allemagne/France
1,93
1,75
2,50
sources : eurostat, eu27 trade Since 1988 by cn8 [DS-016890]. coe-rexecode, Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre la France et l’Allemagne – janvier 2011. m. Didier, g. Koleda.
analyses oliver Wyman.
12 Attention aux pays du Sud de la zone euro, p. artus, recherche économique natixis, janvier 2012.
13 les industries des deux pays ont des spécialisations géographiques et sectorielles très proches : la probabilité des exportateurs français d’être en concurrence avec des producteurs allemands est donc forte. la comparaison France allemagne permet de mieux comprendre la perte de compétitivité de l’industrie française.
14 coe rexecode. Mettre un terme à la divergence entre la France et l’Allemagne – janvier 2011. m. Didier, g. Koleda.
copyright © 2012 oliver Wyman 9
plusieurs facteurs expliquent cette divergence.
troIS FacteurS Structuraux pénalISent l’InDuStrIe en France aujourD’huI
1déFicit de Positionnement des Produits Français
• Domination des produits allemands sur les critères de compétitivité hors
prix (qualité, service, délais, contenu technologique et innovation)
• Dérive des produits français par rapport aux produits allemands en matière
de qualité, délais, service, contenu technologique, design
• léger maintien d’une avance française sur les critères esthétiques
uniquement pour les biens de consommation, notamment dans le secteur
du luxe
2tissu d’entrePrises de taille intermédiaire moins déveloPPé
• Structure du tissu industriel comparable entre la France et l’allemagne,
mais une taille moyenne des entreprises industrielles à l’avantage
de l’allemagne
• taux de disparation des entreprises industrielles en France plus élevé
qu’en allemagne
• absence de l’équivalent français du mittlestand allemand, véritable corps
social privilégiant la gestion de long terme, l’emploi et l’exportation, et
fondé sur un capitalisme à dominante patrimoniale
3environnement moins Favorable à l’industrie
• complexité administrative, incompréhension de l’administration à l’égard
des entreprises
• obstacles aux successions d’entreprises patrimoniales par une
fiscalité défavorable
• poids élevé de la fiscalité et des charges par rapport à nos
concurrents européens
• cadre réglementaire instable, pénalisant pour la gestion de long terme
• mauvaise image de l’entreprise auprès du public
année après année depuis la réunification, l’allemagne a renforcé le positionnement « haut
de gamme » de son industrie15. une de ses réussites est d’avoir su développer la « marque
allemande », offrant une promesse de qualité et performance facilitant la vente de ses
produits dans le monde.
quant à l’industrie française, elle est pénalisée par un positionnement « moyen » de
ses produits, en dehors de trop rares exceptions dans le luxe, la beauté ou encore
l’aéronautique. on observe ainsi une lente dérive sur l’ensemble des critères de qualité,
délais, service, contenu technologique, design, ergonomie (qui constituent les critères de
compétitivité hors prix)16. le « fabriqué en France » n’est pas suffisamment différentiant pour
soutenir les exportations.
15 enquêtes coe rexecode (1992 à 2010) sur les biens d’équipements et de consommation, auprès des importateurs européens sur les critères de compétitivité prix et hors prix. les importateurs évaluent pour chaque critère si le produit importé est mieux, aussi bien ou moins bien placé que l’ensemble des produits importés sur leur marché.
16 ibid. voir également annexe n°2 du document.
copyright © 2012 oliver Wyman 10
Décrochage De l’InDuStrIe FrançaISe DepuIS 2000 Du à la perte De l’avantage coût
Depuis l’introduction de la monnaie unique, le coût de production des produits français s’est
progressivement dégradé par rapport à celui des produits allemands. au cours de la dernière
décennie, l’industrie allemande a très fortement amélioré sa position de coûts. grâce au
réinvestissement des marges ainsi dégagées, elle a accentué son leadership sur tous les
facteurs de compétitivité hors prix. elle atteint aujourd’hui une position dominante.
comment cette performance a-t-elle été possible ? l’allemagne a baissé de près de 20 %17
le coût salarial unitaire de ses produits industriels en exploitant audacieusement sa position
géographique unique au centre de l’europe et en mettant en place des mesures focalisées.
• l’allemagne a réduit le poids de la part salariale dans les produits qu’elle exporte, en
généralisant l’importation de biens intermédiaires, de pièces et de composants en
provenance des peco. en externalisant dans les peco une partie plus importante de sa
chaîne de valeur que ses concurrents européens, elle est allée chercher à moindre coût la
main-d’œuvre qualifiée qu’elle ne trouvait pas chez elle.
• l’allemagne a profité d’un coût de main-d’œuvre plus faible dans les services, dans une
période où l’industrie y a externalisé de nombreuses activités non stratégiques.
• le coût horaire dans l’industrie a augmenté moins rapidement en allemagne qu’en
France, conséquence d’une modération salariale et d’un transfert de cotisations sociales.
le coût horaire de la main-d’œuvre industrielle qui était supérieur de 12,6 % en 1996, est
aujourd’hui inférieur au coût français (2 %).
IlluStratIon 4 : DIvergence DeS coûtS SalarIaux
38
34
30
26
22
SALAIRE HORAIRE INDUSTRIE MANUFACTURIÈRE1996 À 2011. EN EUROS / HEURE*
1996 2000 2004 2008 2011
+61%
+37%
+48%
France
Allemagne
Zone euro**
120
110
100
90
80
COÛT SALARIAL UNITAIRE BASE 100 = 1996
1996 2000 2004 2008 2010
France
Allemagne
120
110
100
90
80
COÛT SALARIAL UNITAIRE BASE 100 = ALLEMAGNE
1996 2000 2004 2008 2010
France
Allemagnepart des importationsPECO estimée***
Allemagne
sources : Salaire horaire : données eurostat 1999 à 2010, coe rexecode pour 2011 (t3) et zone euro
cSu base 100 1996 : données ocDe. cSu base 100 allemagne : données eurostat, ocDe. [cSu = salaire horaire / (valeur ajoutée / employés)]. cSu allemagne intégrant la part des importations peco : recherche économique natixis.
* par salarié en équivalent temps plein, entreprises de plus de 10 salariés . charges sociales inclues.
** Zone euro à 11 en 2000, à 13 en 2004 et à 17 depuis 2008.
*** « Les produits allemands incorporent du travail réalisé en Allemagne et du travail réalisé dans les pays émergents. Les proportions correspondent à 50% de coûts domestiques et 50% de coûts externalisés à peu près. » recherche économique natixis.
analyses : oliver Wyman.
17 par rapport aux grands pays de la zone euro. Compétitivité-coût de l’Allemagne : attention aux mesures trompeuses, p. artus, recherche économique, natixis, juin 2011.
copyright © 2012 oliver Wyman 11
conSéquence actuelle : DISparItIon par aSphyxIe DeS pme et etI en France
pénalisées par un coût de production élevé et fragilisées par un niveau de gamme
insuffisant18, les entreprises en France sont prises au piège d’un cycle destructeur de valeur :
diminution des prix pour maintenir les ventes, affaiblissement des marges ne permettant pas
de dégager suffisamment de ressources pour investir dans la r&D et l’innovation19.
cette perte de compétitivité s’est produite au mauvais moment, dans la décennie marquée
par l’ouverture des frontières aux importations en provenance des pays à faible niveau de
salaire. la plupart des grands groupes français, dont les activités sont réparties dans le
monde entier, ont cependant été moins exposés que la plupart des pme et etI.
IlluStratIon 5 : cycle conDuISant à la DImInutIon Du nombre D’entreprISeS InDuStrIelleS en France20
3. Réduction des effectifs pour compenser l’effet de baisse d’activité
2. Dégradation de la position hors coûts
4. Délocalisations, hors de France
Concurrence de l’industrie des économies émergentes
Divergence par rapport à l’Allemagne (fiscalité, charges sociales, durée du travail)
Freins structuraux au développement de l'industrie en France
1. Insuffisance de la R&D et de l’investissement
Dégradation de la rentabilité des entreprises industrielles et baisse d’activité
Pression sur les coûts
A partir de 2000
Disparition du tissu industriel en France
Dégradation de la compétitivité
les entreprises les plus exposées21 ont maintenu leur compétitivité en délocalisant. Seules
celles qui très tôt sont allées chercher la croissance hors de France sont sorties renforcées.
rares sont celles qui ont pu développer leur base industrielle en France.
18 voir annexe n°2 de ce document.
19 le rapport du cae, Performance à l’exportation de la France et de l’Allemagne, 2008, a montré que : « Cette dégradation des coûts en partie amortie par des marges françaises en recul, coïncide avec le décrochage de parts de marché française en 2003. Confrontés à des concurrents allemands offrants des produits souvent similaires mais perçus comme de meilleure qualité les producteurs français doivent fixer leur prix à un niveau sensiblement plus bas pour simplement maintenir leurs positions. Sur des marchés de plus en plus concurrentiels les déviations par rapport à ces prix d’équilibre sont très couteuses en parts de marché ».
20 Schéma inspiré de Compétitivité France Allemagne. m. Didier, g. Koleda.coe rexecode economica. mars 2011.
21 Forte intensité de main-d’œuvre, faible barrière à l’entrée, produits facilement transportables …
copyright © 2012 oliver Wyman 12
reconStruIre une économIe InDuStrIelle
Depuis près de 20 ans, notre modèle de croissance est basée sur la consommation
soutenue par une dépense publique financée par le crédit. compte tenu de l’endettement
et des déficits publics, cette voie n’est plus envisageable. pour enrayer la chute, le
pays doit reconstruire une industrie compétitive22 tout en préservant l’équilibre des
dépenses publiques.
la France dispose encore de nombreux points forts dont elle doit faire un moteur pour la
stratégie de reconquête de son industrie. un des enjeux sera de faire converger les politiques
publiques23 pour développer les filières industrielles d’avenir.
22 « La capacité de production de l’industrie a augmenté plus vite en Allemagne qu’en France. Cette insuffisance de la capacité de production explique les problèmes de commerce extérieur, d’emplois, la faiblesse des salaires et de la croissance potentielle en France ». recherche economique natixis, p. artus, février 2012.
23 Pas d’avenir sans industrie, j.l levet, economica, 2006.
copyright © 2012 oliver Wyman 13
3. un caDre pluS Favorable
l’analyse des facteurs qui ont conduit au décrochage de l’industrie en France montre que
les mesures de redressement doivent agir à la fois sur la baisse des coûts de production et la
montée en gamme. ces mesures sont indissociables, la première (de court terme) donnant
les moyens pour réussir la seconde (plus difficile à réaliser et de long terme).
la reconquête par la France de son industrie n’est possible qu’à la condition de créer
des conditions économiques favorables. la modération des coûts permet en effet aux
entreprises d’investir en r&D et d’innover. la simplicité des règles administratives et
réglementaires leur permet d’être agiles et flexibles pour répondre à la demande mondiale.
une fiscalité incitative et progressive favorisera la croissance des pme et leur développement
par leurs créateurs. un cadre cohérent et stable24 ne bridant pas l’initiative individuelle
permettra de faire éclore les entreprises championnes de demain dans les secteurs d’avenir.
3.1retrouver la comPétitivité Perdue
• réduire le coût du travail dans l’industrie, pour retrouver une position
compétitive proche de celle d’avant l’an 2000
• ramener la fiscalité sur les bénéfices au niveau de la moyenne européenne
• renforcer les fonds propres des entreprises et favoriser un actionnariat de
long terme, pérenne et stable
3.2créer un élan collectiF et solidaire
• Développer les solidarités interentreprises
• envisager « l’investissement France » dans les appels d’offre publics
• mettre en place des contreparties motivantes pour les salariés et rendre
l’industrie attractive pour les jeunes générations
3.3construire des écosystèmes stratégiques
• Développer des filières d’excellence et soutenir la recherche et l’innovation
• Favoriser l’émergence des écosystèmes stratégiques de demain
• Structurer ces écosystèmes autour de grands groupes industriels pilotes
3.1. retrouver la compétItIvIté perDue
la première action consiste à mettre en place des politiques fiscales et réglementaires
adaptées préservant les équilibres publics et à favoriser l’accès aux financements. ces
mesures auront pour objectif le développement d’une base industrielle compétitive,
exportatrice et créatrice d’emplois qualifiants.
24 Approche de la compétitivité française, juin 2011 cFDt, cFe-cgc, cFtc, cgpme, meDeF, upa. page 20 : « alors que la concurrence européenne et mondiale s’exacerbe, l’évolution de l’environnement législatif et réglementaire, ainsi que des politiques publiques est de plus en plus décisive pour l’évolution de la compétitivité des entreprises ».
copyright © 2012 oliver Wyman 14
troIS DomaIneS D’actIon prIorItaIreS
le contexte de la monnaie unique a renforcé l’importance de politiques proches entre les
pays européens en matière de fiscalité et de financement de la protection sociale25. Dans
cette économie ouverte, la France, en maintenant un taux d’imposition sur les bénéfices
et des niveaux de charges sociales plus élevés que ses voisins, pénalise la compétitivité de
son industrie26.
•réDuIre le coût Du travaIl pour retrouver une poSItIon
compétItIve Favorable
• RéduiRelapRessionfiscalesuRles entreprISeS,
notamment celleS quI exportent
• augmenteRlaflexibilitépouRmieuxs’adapteRaux FluctuatIonS
De la DemanDe monDIale
la convergence du coût du travail et du taux d’imposition sur les bénéfices au niveau de ceux
de la zone euro, permettrait de fournir les marges de manœuvres nécessaires aux entreprises
pour se développer et croître. Du moins celles qui réinvestiront les ressources dégagées
pour améliorer leur performance opérationnelle et développer leur niveau de gamme…
IlluStratIon 6 : pour un eFFet bénéFIque Sur le tISSu InDuStrIel
Chiffred’affaires
Achatset charges
Excédent brutd’exploitation
(a)
Résultatd’exploitation
(b)
Résultatfinancier
Impôts surles sociétés
Résultat net
Chiffred’affaires
Achatset charges
Dépenses
Excédent brutd’exploitation
(a)
Résultatd’exploitation
(b)
Résultatfinancier
Impôts surles sociétés
Résultat net
1
2
3
4
5
• réinvestissement (1) des ressources libérées par la diminution des coûts et de la fiscalité (2 & 5) − modernisation des équipements − effort de r&D et innovation − amélioration continue − Développement commercial
• amélioration consécutive du chiffre d’affaires (3) et de la rentabilité de l’entreprise (4), et créations d’emplois
• maintien de la richesse créée à l’intérieur de l’entreprise (5) par une fiscalité incitant la mise en réserve des bénéfices.(a) : dotations aux amortissements et autres charges d’exploitation
(b) : charges et produits financiers
25 L’incohérence française, c. Saint etienne, grasset, 2012.
26 Depuis 1960, la dévaluation régulière du franc par rapport au deutsche mark permettait de compenser la perte progressive de compétitivité de l’industrie française vis-à-vis de l’allemagne.
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les points de compétitivité récupérés amélioreraient significativement la rentabilité des
entreprises sur le territoire français27. réaliser cette convergence aurait sa contrepartie en
créations d’emplois et de richesses via des exportations supplémentaires.
une fiscalité plus progressive28 permettrait également de favoriser la croissance des pme
et etI et d’infléchir le phénomène d’absorption par des grands groupes, qui freine le
développement d’un tissu industriel robuste : tous les ans, 14 % des pme de 100 à 249
salariés et 16,5 % des pme de 250 à 499 salariés sont absorbées29. la réussite de l’allemagne
a démontré le rôle décisif de ces entreprises pour la création d’emplois et l’exportation30.
FavorISer un actIonnarIat pérenne
un actionnariat pérenne dans un cadre réglementaire cohérent et stable permettrait aux
entreprises de déployer des stratégies de long terme, privilégiant l’investissement dans la
r&D et l’innovation, la modernisation des équipements industriels et le renforcement de la
créativité et des savoir-faire.
le rôle des pouvoirs publics est décisif pour mettre en place une politique industrielle
qui permette de soutenir ces stratégies de long terme et de renforcer les fonds propres
des entreprises – aujourd’hui elles sont insuffisamment capitalisées par rapport à leurs
concurrents en europe31.
l’existence d’un actionnariat national favorise des investissements sur le territoire
ainsi qu’une création de richesse maîtrisée sur la durée. a titre d’illustration, le rôle et
l’implication du Fonds stratégique d’investissement (FSI) et de ses différentes composantes
et son déploiement en cours au niveau des régions a démontré l’efficacité du dispositif et
l’importance d’une action coordonnée.
3.2. créer un élan collectIF et SolIDaIre
marqués par les destructions des emplois industriels et les délocalisations, huit Français sur
dix sont convaincus que le développement économique de la France ne peut se passer d’un
secteur industriel fort32. le terrain est favorable pour lancer le renouveau de notre industrie,
pour autant que entreprises, salariés et pouvoir publics déploient un effort de collaboration
et de solidarité.
27 « Le taux des prélèvements sur le travail peut rester un frein au développement de l’emploi et à l’amélioration de la compétitivité des entreprises » Approche de la compétitivité française, juin 2011 cFDt, cFe-cgc, cFtc, cgpme, meDeF, upa, page 56.
28 Sur les bénéfices et les cessions d’entreprises.
29 la France sans ses usines. p. artus, mp. virard, Fayard 2011.
30 les entreprises industrielles allemandes entre 50m et 1 md d’euros de chiffre d’affaires représentent 31% des exportations allemandes. The secret recipe of German Mittelstand companies, b. venhor, global Drucker Forum, vienne, autriche, 2010.
31 les états généraux de l’industrie en 2010, ont évalué le déficit d’investissement dans l’industrie à 100 milliards d’euros. Etats généraux de l’industrie. Bilan de la concertation, février 2010. Pour un choc de compétitivité en France, l’institut de l’entreprise, janvier 2012.
32 Regards sur l’industrie, l’énergie et les technologies en France. creDoc, 2010.
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Développer leS SolIDarItéS InterentreprISeS
les grandes puissances industrielles, comme le japon, la corée, l’allemagne, disposent
toutes de grandes entreprises « navires amiraux » de leur industrie qui s’appuient sur
un réseau national de sous-traitants, fournisseurs, partenaires, « bases arrières, avant-
gardes et troupes d’élite» de leur industrie. la France gagnerait à généraliser cette
approche à l’ensemble de ses filières industrielles. pour autant que les grands groupes
français et leurs fournisseurs puissent réinventer leur système de collaboration et de
solidarité interentreprises33 et sortir du modèle actuel dominant de relations verticales
entre « donneurs d’ordre » et sous-traitants. ce modèle conduit inexorablement à la
marginalisation des fournisseurs français.
certains secteurs l’ont compris et sont en train de mettre en œuvre ces nouveaux modes de
relations plus collaboratifs, allant de la coopération, à l’accompagnement à l’exportation, à
l’essaimage ou encore au partage de fonctions. ces collaborations créent plus de valeur sur
le long terme pour l’ensemble des acteurs. mais le processus reste encore trop lent.
envISager « l’InveStISSement France »
Dans le cas des appels d’offre publics, la pratique actuelle de massification des achats et
de sélection des fournisseurs sur le «prix pièce» favorise le choix de produits non fabriqués
en France, notamment lorsque le poids des salaires dans les coûts est élevé. ce type de
raisonnement fragilise la base industrielle en France et met en péril l’existence même de ces
services publics (car par cette action les groupes publics finissent par réduire leurs sources
de financement).
une façon d’évaluer les offres qui serait « soutenable » ou « juste » serait de considérer le
coût complet pour l’utilisateur final français de chaque offre, en intégrant charges sociales,
taxes et impôts perçus si les produits étaient fabriqués en France.
D’une certaine manière, cette approche existe à l’étranger : le japon, la corée ou la chine
réservent la quasi-totalité des contrats publics aux entreprises nationales. le mexique
privilégie ses entreprises pour les achats de matériels pour ses hôpitaux. l’espagne exige
qu’une partie significative de la valeur des programmes publics éoliens soit produite sur
son territoire. aux états-unis, les entreprises du secteur militaro-industriel bénéficient de
protections et de subventions publiques élevées.
33 pour approfondir le thème des solidarités interentreprises, se reporter à la thèse de F. cazenave : La Machine Toyota : un système d’apprentissages et de solidarités interentreprises, université paris est, présentée et soutenue publiquement le 3 février 2009.
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convaIncre leS FrançaIS De SoutenIr une économIe baSée Sur la proDuctIon
la grande majorité de nos concitoyens (82 %) considèrent que l’industrie française est en
déclin34. a plus de 62 %, ils estiment que sa position dans la compétition mondiale est mauvaise.
IlluStratIon 7 : poSItIon De l’InDuStrIe DanS la compétItIon InternatIonale
50
100
DIRIEZ-VOUS QUE VOTRE PAYS EST BIEN OU MAL PLACÉ DANS LA COMPÉTITION ÉCONOMIQUE MONDIALE?% DE PERSONNES AYANT RÉPONDU « MAL PLACÉ »
France Italie USA GrandeBretagne
Chine Allemagne
62%
55%50%
44%
28%
18%
0
source : sondage Ifop pour la croix réalisé du 8 au 23 décembre 2010;
une large majorité (88 %) souhaite que la ré-industrialisation soit une des principales
priorités pour les prochaines années35.
Il reste à créer un consensus sur le modèle de développement à mettre en place. Dans cette
démarche, les industriels et les pouvoirs publics ont un rôle crucial à jouer : présenter aux
Français les enjeux de l’industrie, valoriser son rôle dans le développement de l’économie et
dans la croissance du niveau de vie des citoyens. Ils devront expliquer clairement les raisons
de son déclin actuel, les voies pour y remédier et leurs implications. Ils devront redonner
envie aux jeunes et aux « forces vives » de s’impliquer dans un secteur delaissé. l’industrie,
en France, a besoin pour cela d’un gigantesque effort de modernisation, qui redonnera aux
jeunes générations le goût pour la fabrication et la technologie.
mettre en place DeS contrepartIeS pour leS SalarIéS
la ré-industrialisation exige un choc de compétitivité qui demandera des efforts, notamment
en termes de durée du travail.
34 Sondage Ifop « les Français et l’industrie » pour l’usine nouvelle, octobre 2011.
35 Ibid.
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Il sera important de répartir équitablement ces efforts sur les personnes et la durée. Il
conviendra de proposer des perspectives motivantes pour les salariés et attractives pour les
jeunes, autour du maintien de l’emploi, de la formation et du développement des savoir-
faire.
c’est en obtenant la mobilisation des salariés que l’on réussira le redressement de l’industrie
française. Il faudra leur proposer une implication plus forte dans le développement de leurs
entreprises et renforcer les mécanismes de partage des fruits de la valeur créée.
3.3. conStruIre DeS écoSyStèmeS StratégIqueS
la relance d’une économie industrielle en France passera par le déploiement de stratégies
de montée en gamme de l’offre et d’innovation des entreprises. les résultats obtenus par les
pôles de compétitivité ou ceux du secteur aéronautique, montrent que la clé de la réussite
réside dans la performance collective, impulsée par les grands groupes et facilitée par les
pouvoirs publics.
Il s’agira de faire émerger des écosystèmes au-delà des frontières classiques de l’industrie
et des services, en favorisant les interactions entre entreprises, centres de recherche,
universités et investisseurs.
un rôle D’Incubateur De FIlIèreS D’excellence pour leS pouvoIrS publIcS
les filières ciblées ne peuvent pas se limiter aux secteurs dans lesquelles les entreprises
françaises ont des positions de force. les secteurs émergents en lien avec les enjeux
sociétaux et environnementaux sont à prendre en compte, car ils constituent la croissance
de demain.
les ressources nécessaires, financières et humaines, doivent être allouées aux entreprises
et centres de recherche au sein de ces filières d’excellence. les objectifs à atteindre en
contrepartie de ces ressources seront fixés en amont. les liens avec les régions sont à
renforcer pour ancrer l’industrie dans les territoires. pour certains programmes, l’etat devra
viser la démultiplication au niveau européen.
les pouvoirs publics ont un rôle clé à jouer dans les filières d’excellence pour systématiser
le transfert des connaissances scientifiques vers l’industrie et favoriser leur application. en
particulier, faciliter l’accès des pme et etI aux brevets déposés mais non utilisés, permettrait
de démultiplier l’effort d’innovation et ses retombées.
les initiatives telles que le grand emprunt national et le FSI représentent les premiers jalons
d’une démarche pour s’assurer que les entreprises aient accès aux sources de financement
et concrétisent leurs projets en succès industriels et commerciaux.
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FavorISer l’émergence DeS écoSyStèmeS StratégIqueS marIant pluSIeurS SecteurS
au-delà de ces actions de renforcement des filières d’excellence, entreprises et pouvoirs
publics doivent favoriser l’émergence des écosystèmes stratégiques de demain.
l’industrie évolue vers un modèle moins vertical et plus complexe. pour répondre aux
attentes des clients, les entreprises doivent intégrer des « briques » proposées par d’autres
entreprises / secteurs ou les co-développer. la réussite dans ces écosystèmes dépend
alors de la capacité des acteurs à créer un réseau dynamique de partenaires industriels,
prestataires de services et centres de recherche.
l’écosystème de la mobilité électrique illustre cette évolution. Ses facteurs de
développement ne se situent pas uniquement au niveau de la technologie de la propulsion
électrique et du stockage de l’énergie. Des services de mobilité36 sont en train de se mettre
en place, mobilisant des acteurs jusqu’ici éloignés du secteur automobile. leur intégration
dans une offre visant la continuité des solutions sera décisive pour la maîtrise de ce marché.
IlluStratIon 8 : exemple D’oFFre Intégrée De mobIlIté
CONSTRUCTEURSAUTOMOBILES
FABRICANTS DE BATTERIE
OPÉRATEURS TÉLÉCOMSMOTEURS
DE PAIEMENT
LOUEURS DEVÉHICULES
ENTREPRISESD’AUTO PARTAGE
CONCEPTION,FINANCEMENT ET
GESTIONSD’INFRASTRUCTURES
PRODUCTEURS ETDISTRIBUTEURS
D’ÉNERGIE
SOCIÉTÉS DETRANSPORT
ET TOURISME
FONDSD’INVESTISSEMENTS
ET INCUBATEURS
START-UPS« SMART MOBILITY »
SERVICES DE MOBILITÉS INTÉGRÉS
Partage / locationcourte durée
Maintenance/assurance
… Parking
Aide à lanavigation
Inter modalité
Chargementdes batteries
Source : étude e-mobility, oliver Wyman
Dans ce modèle, l’intégrateur, celui qui a la capacité d’assembler la solution complexe
globale, pourrait se trouver demain en position de force.
Structurer ceS écoSyStèmeS autour De granDS groupeS InDuStrIelS pIloteS
les grandes entreprises françaises ont un rôle clé à jouer dans le développement de ces
écosystèmes. c’est leur propre potentiel de croissance qui est en jeu. Il n’existe en effet pas de leader
industriel mondial qui ne soit adossé à une base locale développée, constituée de centres de r&D et
de sites de production performants, d’une filière de fournisseurs et sous-traitants innovants.
36 achat du véhicule principal et services attenants, location courte durée/partage, location de la batterie, chargements, inter modalité, …
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les grandes entreprises françaises doivent ainsi s’engager à maintenir un niveau élevé
d’activités de r&D en France – ainsi que des usines de référence. elles doivent réussir à
structurer une démarche de co-innovation intégrant etI et pme et permettant d’augmenter
leur capacité de croissance. elles doivent également renforcer leur collaboration avec les
pôles de compétitivité, les centres de recherche et les universités.
cette action à inscrire dans la durée implique au préalable l’amélioration de la compétitivité
coût du site France. elle portera d’autant plus ses fruits si les industriels réussissent à étendre
leurs gammes de produits et de services dans des offres toujours plus innovantes.
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4. un chemIn crItIque pour leS entreprISeS
la mise en place d’un cadre favorable à l’industrie ne suffira pas à lui seul. certes, ainsi
soutenues, les entreprises seront mieux armées dans la compétition mondiale. pour réussir ce
projet de ré-industrialisation, face à la pression sur le prix des pays à faible niveau de salaire, les
entreprises, notamment les pme et etI, doivent engager un programme d’action visant à :
• Se rendre incontournables sur les marchés qu’elles ont sélectionnés
• compenser des niveaux de coûts structurels plus élevés en développant une offre de solutions intégrées privilégiant l’optimisation de la valeur créée pour leurs clients.
nous proposons ici une série de leviers d’action prioritaires pour réussir ce challenge.
4.1déveloPPer des stratégies Focalisées
• construire des offres uniques privilégiant au-delà du produit la création de
valeur pour le client
• Développer des relations de long terme et de proximité avec les clients et
ajuster l’offre à l’évolution de leurs attentes
• viser un niveau d’excellence permettant d’obtenir un premium prix
4.2exPlorer de nouvelles voies Pour l’innovation
• Déployer une approche non linéaire de l’innovation, mobilisant des
équipes pluridisciplinaires connectées et ouvertes sur l’extérieur
• maîtriser les quatre horizons de l’innovation : exploration, découverte,
création, lancement
• adapter l’organisation et les processus à la nature de l’innovation et de
son impact
4.3maximiser la valeur créée Par les oPérations
• optimiser la valeur des produits développés, dans le cadre de programmes
de transformation et d’amélioration continue
• maîtriser le coût et les délais de développement des produits, dans une
approche systémique de l’amélioration de la performance de la r&D
• construire un leadership industriel durable fondé sur la maîtrise des
processus de fabrication et des technologies
4.1. Développer DeS StratégIeS FocalISéeS
le portrait-robot des leaders français rencontrés au cours de cette étude, est celui
d’entreprises qui focalisent leurs ressources sur une offre supérieure s’adressant à des
segments de marché très ciblés dont elles ont conquis le leadership mondial.
pour réussir, elles proposent des solutions intégrées associant une offre de produits
et services fondée sur une capacité unique à identifier et comprendre les problèmes
clés de leurs clients. très tôt, elles se sont développées à l’international pour réduire
le risque lié à une trop grande spécialisation et se sont diversifiées sur des marchés
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connexes, correspondant à de nouvelles applications de leurs technologies, savoir-faire et
compétences clés.
FacteurS cléS De SuccèS DeS champIonS FrançaIS, pme et etI37
dimensions clés
ProPosition de valeur
modèle de ProFit
contrôle stratégique
choix des activités
organisation & culture
aPPlications aux chamPions Français
capacité à travailler avec les leaders des secteurs ciblés
action continue pour réduire les coûts de leurs clients et les aider à augmenter la qualité de leurs produits
leadership technologique et maîtrise de processus industriels innovants
Focalisation sur des marchés de niches ou de spécialités
tradition d’excellence industrielle
culture du progrès et de la performance
expansion géographique ; globalisation
Schéma de production intégrant des bases low cost proches (ex: maghreb)
Innovation tirée par la technologie, les usages et le design
Diversification autour de quelques compétences clés
Structures légères et réactives
proposition de solutions innovantes, traitants les problèmes bloquants des clients
premium prix lié à l’excellence des produits
grande proximité client, relation inscrite dans la durée
réseaux de distribution en propre
leadership par l’exemple
niveau de service et de qualité supérieurs
Focalisation sur le développement des hommes
ces entreprises renforcent leur position par le développement de relations à long terme avec
leurs clients en étant capables d’ajuster leur offre aux évolutions de leurs attentes.
le secteur agro-alimentaire français est ainsi caractérisé par plusieurs etI, leaders mondiaux
qui ont su se rendre incontournables par leur avance technologique et l’évolution de leur
offre. ces entreprises sont passées d’un statut de producteurs et distributeurs d’ingrédients
(arômes, aromates, agents de texture …) à celui de partenaires proposant des solutions
complètes : préparations/semi-finis prêts à l’emploi pour la restauration professionnelle,
formulations aux fonctionnalités étendues et assistance technique pour les géants de l’agro-
alimentaire … elles sont devenues des moteurs de croissance essentiels pour leurs clients, car
elles les aident à réduire leurs coûts opérationnels, à monter en gamme et à innover.
37 modèle d’analyse stratégique « value Driven business Design » (vDbD) d’oliver Wyman.
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4.2. explorer De nouvelleS voIeS pour l’InnovatIon
la réussite de l’effort d’innovation est décisive pour améliorer la position de coût des
entreprises et créer une offre moins sensible à la concurrence mondiale. la France dispose
de capacités reconnues en matière d’innovation (voir annexes). néanmoins, aujourd’hui,
trop peu d’entreprises industrielles y parviennent.
verS une approche collaboratIve et plurIDIScIplInaIre De l’InnovatIon
les entreprises leaders en matière d’innovation favorisent un modèle décloisonné. elles
mettent en place une approche collaborative et pluridisciplinaire38 et confient l’effort
d’innovation à des équipes connectées et ouvertes sur l’extérieur. en juxtaposant plusieurs
visions, elles développent une compréhension plus large de leurs marchés et de leurs
clients. elles parviennent ainsi à réduire l’incertitude inhérente à l’innovation et à se créer
des niches difficilement « prenables ».
ainsi ce groupe allemand, spécialiste mondial des automatismes industriels39, a construit
son succès en grande partie grâce à son innovation basée sur la technologie et le design.
même si elle s’adresse à une clientèle industrielle, l’entreprise possède son propre bureau
de design, impliqué très tôt dans les développements de produits. l’avance technologique,
couplée à une recherche sur l’élégance des formes et l’ergonomie, donne à ce groupe une
position unique sur ses marchés.
cIbler l’InnovatIon Sur le Développement D’une oFFre unIque
l’innovation naît d’opportunités identifiées dans une phase exploratoire en rapprochant
les besoins non satisfaits des clients, des tendances socioculturelles et des évolutions
technologiques et réglementaires.
l’utilisateur est dans cette approche à la fois une source d’inspiration et de co-création. la
génération d’idées est lancée après une phase intense d’observation et de compréhension
des inconvénients liés à l’offre actuelle et des attentes des clients. on recherchera des
solutions moins coûteuses, plus rapides ou mutualisant plusieurs usages.
en intégrant très tôt les contraintes, on laisse un maximum de champs à la créativité pour
s’exprimer et proposer des solutions qui répondent aux besoins identifiés. en testant les
concepts avec les utilisateurs, on améliore les chances d’augmenter la valeur de l’innovation.
à cet égard, la rapidité de réalisation de tests prévaut sur la sophistication des prototypes.
38 associant les fonctions d’engineering, manufacturing, marketing, qualité, achats etc…
39 groupe réalisant 1,8 md € de chiffre d’affaires dont 8,5% sont consacrés à la r&D et l’innovation. en 2011, trois produits du groupe ont été récompensés par un « red Dot award », une des récompenses les plus célèbres dans le monde du design industriel. Source : Design Value: A Strategy for Business Success, p. Zec, j. burkhard, avedition gmbh, csi, 2011.
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cette approche généralement employée pour le développement des produits de grande
consommation, trouve également son application pour des entreprises qui travaillent pour
d’autres industriels. elle constitue une voie de différentiation prometteuse.
horizons
contenu exPlorer découvrir créer lancer
Focus recherche en innovation De l’idée à la proposition
activités observer et comprendre
Définir et générer des idées
apprendre par les prototypes
Intégrer dans l’offre
résultats opportunités Idées concept(s) propositions(s)
aDapter l’organISatIon et leS proceSSuS à l’InnovatIon
pour garantir l’exécution et favoriser la mise sur le marché de l’innovation et ne pas rester
bloquées au stade du concept, les entreprises doivent adapter leur organisation et leurs
processus à la nature et à l’impact de l’innovation.
les innovations en rupture nécessitent généralement des équipes dédiées et/ou des
partenariats extérieurs, pour s’affranchir des « dogmes » techniques et marketing internes,
ou encore sortir des frontières de spécialisation des équipes en place.
ainsi pour le développement du système de frein dynamique de son véhicule électrique
citadin, ce constructeur automobile a spécialement créé une équipe dédiée « the energy
chain team », rassemblant des experts des différents métiers et technologies impliqués. S’ils
étaient restés confinés dans leurs départements d’origine, ils n’auraient sans doute pas pu
collaborer aussi efficacement40.
4.3. maxImISer la valeur créée par leS opératIonS
pénalisées par un coût de main-d’œuvre plus élevé et une flexibilité moindre que chez
la plupart de leurs concurrents, et alors que la chine a entamé la montée en gamme de
son industrie, les entreprises françaises doivent réinventer leur approche de l’excellence
opérationnelle en la focalisant sur l’optimisation de la valeur créée. trois leviers majeurs de
progrès doivent être approfondis.
1 2 3 4
40 the Other Side of Innovation, Solving The Execution Challenge, v. govindarajan, c. timble, harvard business press, 2010.
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optImISer la valeur DeS proDuItS DéveloppéS
toutes les études que nous avons réalisées pour nos clients montrent que le coût des
produits développés en France est de 20 % à 30 % plus élevé que celui de produits
correspondant au juste besoin du consommateur final, et ceci indépendamment des
questions de fiscalité et de coût du travail. ces écarts trouvent leur source à plusieurs
niveaux :
• Trop grande diversité de l’offre commerciale. lorsqu’elle est l’unique réponse apportée
à une différentiation insuffisante, ou consécutive à une mauvaise compréhension des
attentes clients, la diversité engendre une complexité facteur de surcoûts. De surcroît, elle
ne facilite pas la compréhension de l’offre par les clients.
• Standardisation limitée. la réutilisation insuffisante de solutions techniques éprouvées,
ou l’absence de conception modulaire, conduit à une augmentation générale des coûts,
sans pour autant améliorer la valeur de l’offre.
• Sur-spécification. l’analyse à posteriori de la valeur des fonctions des produits met
généralement en évidence des gisements de gains, portant sur la nature des matériaux ou
le nombre de pièces utilisés, ou encore le temps de montage nécessaire.
• Conception éloignée des enjeux de la fabrication. la prise en compte insuffisante de
l’impact des choix effectués en conception sur les procédés de fabrication, pénalise les
coûts et le niveau de qualité en production.
• Complexité des équipements de production. le recours à des équipements de
productions inadaptés, trop sophistiqués ou peu flexibles, rend l’optimisation des coûts de
production difficile après le lancement.
• Achats focalisés sur le prix pièce, ne favorisant pas le co-développement de solutions
innovantes avec les fournisseurs.
Il n’y a pas de fatalité dans cet état de fait, bien au contraire. les entreprises les plus
performantes, qui ont fait il y a longtemps ce diagnostic, ont toutes conduit des programmes
de transformation et d’amélioration continue pour traiter ces facteurs.
le succès de ces programmes repose sur une bonne compréhension des déterminants de la
demande et sur la capacité de l’entreprise à mener une action « coup de poing » pour réduire la
diversité de l’offre actuelle, simplifier les produits ou encore simplifier leur fabrication.
maîtrISer le coût et leS DélaIS De Développement DeS proDuItS
aucune entreprise industrielle française ne peut se permettre aujourd’hui de disposer d’une
organisation r&D défaillante. or la fonction r&D, trop souvent sanctuarisée, est rarement
remise en question. l’efficacité de l’organisation r&D et des processus de création et de
développement de produits, sont décisifs pour les entreprises industrielles. les choix décidés
en r&D impactent près de 80 % du coût de revient du produit une fois commercialisé
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compte tenu de son importance stratégique, l’organisation r&D et les processus de
développement doivent donc être revisités fréquemment. les gains obtenus peuvent
représenter des réductions des délais de développement de 25 à 50 % et des diminutions des
coûts de développement de 30 %.
le champ de remise en question peut alors couvrir six domaines complémentaires, qu’il faut
appréhender dans une démarche systémique d’amélioration de la performance :
• Gestion de l’innovation : gestion du portefeuille de projets, lien entre l’innovation et la
stratégie de l’entreprise, interactions avec l’externe.
• Conception initiale des produits : architecture produits, politique de modularisation,
déroulement des avants projets.
• Développement de projet sous toutes ses composantes : gestion des exigences, gestion
des relations avec les prescripteurs et les clients finaux, standards de développement,
système de jalonnement de projet et de validation.
• Management de la performance : dimensionnement des projets, suivi de la performance,
et indicateurs, mesure de la maturité.
• Organisation du développement et de sa gouvernance : gestion des compétences
clés, répartition par pays et entre interne et externe, organisation proprement dite
de l’ingénierie.
• Outils de développement : conception cao, prototypage virtuel, simulation.
conStruIre un leaDerShIp InDuStrIel et technologIque Durable
les entreprises leaders que nous avons rencontrées au cours de cette étude ont construit
leur réussite grâce à une maîtrise industrielle et technologique, qui leur donne un avantage
concurrentiel élevé. elles ont développé des processus de production qui leur permettent de
produire à des niveaux de qualité et de coûts difficiles à concurrencer. pour mieux en conserver
le secret, ces entreprises évitent même de déposer des brevets qui pourraient être copiés.
elles ont positionné la fabrication et la technologie au centre des enjeux de l’entreprise, au
même titre que l’innovation ou le marketing. elles ont également réussi à favoriser l’émergence
d’équipes d’encadrement et de techniciens garants des savoir-faire et de la technologie.
plusieurs équipementiers aéronautiques français ont ainsi renforcé leur position ces dernières
années. Ils ont généralisé sur leurs sites des processus de fabrication flexibles, optimisant
temps de cycles et consommation matières, minimisant les stocks et garantissant des niveaux
de service et de qualité élevés.
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ces entreprises nous montrent que dans une économie à fort coût de main-d’œuvre, maintenir
une base industrielle en France performante et compétitive, peut s’obtenir par :
1. une focalisation sur les processus industriels et la technologie, permettant d’obtenir
une meilleure position de coût en réalisant des opérations uniques valorisées par le marché
2. un outil de production flexible, capable de se reconfigurer rapidement pour s’adapter aux
variations de la demande
3. une fragmentation des opérations entre plusieurs géographies optimisant coûts
/ qualité / délais en fonction des marchés et conservant en France des étapes à forte
valeur ajoutée
4. la capacité à ancrer dans les gènes de l’entreprise la recherche permanente de la performance et de l’excellence des processus et des opérations industriels
5. une capacité d’optimisation fondée sur la compréhension fine des facteurs de coûts complets des produits fabriqués41 et l’évaluation des « compétences clés » de
l’entreprise par rapport à celles de ses concurrents et aux attentes du marché.
41 Impact du temps de cycle, des temps de changement de série, des lois de consommation de matières et autres ressources…
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5. DeS raISonS D’eSpérer
« Les moments de crise produisent un redoublement de vie chez les hommes »
chateaubriand.
la situation est paradoxale : les entreprises françaises réussissent à l’international mais le site
France n’est plus compétitif et bloque le développement d’une base industrielle exportatrice
et créatrice d’emplois qualifiants.
l’enjeu pour la France des prochaines années, et pour chacune de ses entreprises, est de
réussir sa mutation vers une économie de la production industrielle. elle sera basée sur
l’innovation. elle associera plus fortement les secteurs de l’industrie et des services. elle
libérera l’intelligence collective des hommes et des femmes de ce pays.
les entreprises françaises, grands groupes en tête, ont un rôle moteur majeur à jouer.
elles doivent s’engager dès à présent. leurs dirigeants font preuve à la fois de légitimité et
d’unanimité quand ils analysent la fragilité et la vulnérabilité de leur positionnement dans
la compétition mondiale. Si on complète leur action de fond en créant un environnement
économique et réglementaire favorable, ils seront capables de renverser la tendance, en
exploitant les avantages dont la France dispose ou qu’elle peut encore reconstruire.
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6. annexeS
6.1. r&D et InnovatIon
les dépenses de r&D en France représentent environ 2 % du pIb et sont en baisse depuis
1993, alors que l’allemagne et les états-unis y consacrent 2,6 % et 2,7 % respectivement et
que des pays comme la Suède, la Finlande ou la corée du Sud presque 3,5 % de leur pIb.
l’écart est surtout conséquent pour les dépenses de recherche privée. elles représentaient
1,47 % du pIb en 1993 et sont passées à 1,27 % en 2008 alors que les dépenses de r&D du
secteur privé allemand ont progressé sur la même période pour atteindre 1,84 % en 2008.
ce déficit de r&D se traduit par un niveau d’innovation en recul comme le démontre la
position de la France dans les classements des économies les plus innovantes.
IlluStratIon 9 : global InnovatIon InDex 2010
40
0
80
CLASSEMENT ANNUEL DES ÉCONOMIES LES PLUS INNOVANTES ÉTABLI PAR L’INSEAD
SUIS
SE
SUÈD
E
SIN
GA
PO
UR
HO
NK
KO
NG
FIN
LAN
DE
DA
NEM
AR
K
USA
CA
NA
DA
PAYS
BA
S
GB
ISLA
ND
E
ALL
EMA
GN
E
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ND
E
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N. Z
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CO
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DU
SU
D
LUX
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REP
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HÈQ
UE
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YP
RE
CH
INE
SLO
VÉN
IE
Rang 2009: 2e
Rang 2010: 16eRang 2009: 19e
Rang 2011: 22e
• cet indicateur mondial est évalué chaque année depuis 2009 par l’InSeaD • Il comprend deux grandes rubriques : innovation input (institutions human capital and research, Infrastructure, market
sophistication, business sophistication) et Innovation output (Scientific output, creative output)source : global Innovation Index 2011, accelerated growth and development, InSeaD
pourtant, de nombreuses grandes entreprises industrielles françaises n’ont pas à rougir
de la comparaison avec leurs concurrents en matière d’innovation. ainsi dans le dernier
classement thomson reuters global Innovators top 100, qui identifie les 100 entreprises les
plus innovantes dans le monde, la France place dix de ses grandes entreprises, juste derrière
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les uSa et le japon mais devant l’allemagne et la Suède. en août 2011, le magazine Forbes
et le « gourou » américain de l’innovation clayton christensen ont publié leur classement
des 100 entreprises mondiales les plus innovantes, dans lequel on retrouve deux entreprises
françaises (pernod ricard et essilor International) dans les 25 premières et quatre
entreprises françaises entre la 25e et la 50e place (l’oréal, Danone, alstom et areva).
IlluStratIon 10 : claSSement ForbeS 2011 DeS 100 entreprISeS leS InnovanteS DanS le monDe InnovatIon premIum
#1. Sales forces.com
#2. Amazon.com
#3. Intuituve Surgical
#4. Tencent Holdings
#5. Apple
#16. Pernod Ricard
#25. Essilor International
#26. L'Oréal
#29. Alstom
#35. Danone
#37. Areva
#80. Legrand
#90. Air Liquide
INNOVATION PREMIUM
Position des entreprisesfrançaises dans le classement
Il n’y a donc pas d’incapacité de nos entreprises industrielles à innover. Il n’y a simplement
pas assez d’entreprises qui y parviennent. l’innovation n’est pas non plus un domaine
réservé aux grandes multinationales.
6.2. compoSanteS De la compétItIvIté
la compétitivité coût est la résultante de plusieurs coûts : coût du travail/salarial, des
matières premières, de l’énergie. la compétitivité prix repose sur la diminution du prix des
biens ou services produits. au-delà des variations du taux de change, elle dépend du coût du
travail et du coût du capital dans l’économie. la compétitivité hors prix repose sur tous les
autres facteurs, tels que la qualité, le contenu technologique, les services associés, etc.
42 Une analyse détaillée de la concurrence commerciale entre le France et l’Allemagne, jc. bricongne, l. Fontagné, g. gaultier. cité dans : Pour un choc de compétitivité en France, l’institut de l’entreprise, janvier 2012
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baISSe De la compétItIvIté coût De l’InDuStrIe en France
Depuis 2000, la compétitivité du coût salarial de l’industrie en France s’est largement
dégradée par rapport à la moyenne de la zone euro et notamment par rapport à
l’allemagne. cet écart France – allemagne s’explique principalement par la modération de
l’augmentation des salaires en allemagne : +10,3 % entre 2003 et 2010 pour l’allemagne,
contre +24,9 % en France sur la même période42.
IlluStratIon 11 : SalaIre horaIre DanS l’InDuStrIe manuFactIrIère*
20
28
12
36
EVOLUTION 1996 À 2010. EN EUROS / H
1996 2000 2004 2008 2010
France
Europe du nord
Europe du sud
source : données eurostat. analyses oliver Wyman
* par salarié en équivalent temps plein, entreprises de plus de 10 salariés . charges sociales inclues.
FranceeuroPe du nord
euroPe du sud
+54% +38% +84%
• Europe du nord : allemagne, autriche, Danemark, Finlande, Irlande, luxembourg, pays bas, royaume uni, Suède
• Europe du sud : belgique, chypre, espagne, grèce, Italie, malte, portugal
le coût horaire du travail est insuffisant pour mesurer la compétitivité prix. Il faut intégrer les
gains de productivité et évaluer le coût salarial unitaire (cSu), mesure du coût du travail par
unité produite.
Depuis 2006, le cSu de l’industrie manufacturière en France est supérieur en moyenne de 6
points à celui de l’industrie allemande (cf. partie 2 du document). cependant en réintégrant
dans le cSu allemand la part salariale correspondant aux importations de composants et
biens intermédiaires en provenance des peco qui entrent dans la fabrication des produits
allemands, l’écart est en réalité proche de 20 %43. le « made in germany » s’appuie sur la
proximité de pays à faible coût de main-d’œuvre qualifiée, dans lesquels sont réalisées les
fabrications intermédiaires pour un assemblage final en allemagne et des exportations au
départ de celle-ci44.
43 Compétitivité-coût de l’Allemagne : attention aux mesures trompeuses, p. artus, recherche économique natixis, 24 juin 2011.
44 La France sans ses usines, p. artus, mp. virard. Fayard, octobre 2011.
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DéFIcIt De la compétItIvIté horS prIx DeS proDuItS FrançaIS
réalisées depuis 1992, les enquêtes du coe rexecode évaluent la position des biens
d’équipements et de consommation européens sur tous les critères de compétitivité hors
prix. les importateurs européens évaluent pour chaque critère si le produit est mieux, aussi
bien ou moins bien placé que l’ensemble des produits importés sur leur marché.
ces enquêtes montrent la dégradation nette de la position des produits français sur tous
les critères de compétitivité hors prix depuis 1992. Seuls les biens de consommation
maintiennent une légère avance sur les critères esthétiques.
IlluStratIon 12 : enquêteS coe rexecoDe – crItèreS horS prIx
Notoriété
ErgonomieDesign
Innovation
Service
Qualité
Délaisde livraison
BIENS DE CONSOMMATIONCRITÈRES HORS PRIX EN 2010
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
France
Allemagne
Notoriété
ErgonomieDesign
Innovation
Service
Qualité
Délaisde livraison
BIENS INTERMÉDIAIRES ET BIENS D’ÉQUIPEMENTS CRITÈRES HORS PRIX EN 2009
-0,1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,50,6
France
Allemagne
source : enquêtes coe-rexecode sur l’appréciation du rapport qualité-prix des produits français par les importateurs européens
analyses oliver Wyman.
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un pays dont la compétitivité hors prix (ou niveau de gamme) est trop basse pour un coût
de production élevé, ne parvient pas à maintenir des marges élevées (les hausses des coûts
de production ne peuvent pas être répercutées dans les prix). Il perd également des parts
de marché à l’exportation (la demande pour les produits bas en gamme est très sensible au
facteur prix)45.
le ratio prix de la valeur ajoutée / cSu, l’élasticité du prix des exportations et l’évolution des
exportations par rapport au commerce mondial, permettent d’évaluer le niveau de gamme
des industries des pays46.
Pays / Période 1996 – 2011
Prix de la valeur ajoutée/coût salarial unitaire (industrie)
elasticité-Prix des exPortations
evolution des exPortations en volume Par raPPort au commerce mondial
allemagne +12% 0,40 +7%
Italie -14% 0,39 -43%
France -10% 0,92 -31%
espagne -2% 0,74 -8%
cette analyse révèle le faible niveau de gamme de la France par rapport à l’allemagne.
l’espagne qui a également un niveau de gamme plus faible que celui de l’allemagne a réagi
en baissant récemment son coût salarial unitaire, ce qui lui permet de regagner des parts de
marché à l’exportation47.
6.3. prélèvementS oblIgatoIreS Sur leS entreprISeS
le système de prélèvements obligatoires sur les entreprises48 pèse plus fortement sur les
facteurs de production en France que dans tous les pays européens. Dans le contexte du
marché européen unifié et d’économie globalisée, les facteurs de production étant très
mobiles, cette situation pénalise la compétitivité des entreprises en France.
45 Coût du travail dans l’industrie, p. artus, recherche économique natixis 27 janvier 2012, n° 82.
46 Ibid.
47 Ibid.
48 taux des prélèvements obligatoires des entreprises = impôt sur les sociétés + cotisations sociales payées par les employeurs et les travailleurs indépendants + taxes sur les salaires + impôts locaux.
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IlluStratIon 13 : prélèvementS oblIgatoIreS Sur leS entreprISeS et balance commercIale
-5%
5%
0%
TPOE* EN % DU PIB – 2009
-10%
10%
BALANCE COMMERCIALE DES BIENS ET DES SERVICES EN % DU PIB 2009
20%10%0%Europe du nord
Europe du sudPortugal
Espagne
Italie
FranceRoyaume-Uni
DanemarkAutriche
Pays Bas
Allemagne
Belgique
Suède
Finlande
*tPoe (taux de prélèvements obligatoires sur les entreprises en % du pIb) = impôt sur les sociétés + cotisations sociales payées par les employeurs et les travailleurs indépendants + taxes sur les salaires + impôts locaux
source : données eurostat, baromètre oeFe 2011 (observatoire européen de la fiscalité des entreprises), analyses oliver Wyman.
les pays du nord de l’europe, qui sont caractérisés par un taux de prélèvement inférieur à
14 % du pIb (à l’exception de la Suède) et d’un niveau de gamme élevé, font tous état d’une
balance commerciale excédentaire (à l’exception du royaume uni).
la France qui affiche le taux de prélèvements obligatoires le plus élevé en europe, de
sept points supérieur à celui de l’allemagne, affiche également une balance commerciale
déficitaire. Son niveau de gamme est trop faible pour pouvoir répercuter dans ses
prix ce niveau de prélèvements. le crédit-impôt recherche est un début de réponse à
cette situation.
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6.4. exportatIonS et ImportatIonS
en 2010, la France est le sixième exportateur mondial de biens et services, avec un taux de
croissance faible, loin derrière l’allemagne49.
IlluStratIon 14 : exportS De bIenS et ServIceS par payS en 2010
900 000
300 000
600 000
1 200 000
1 500 000EN MILLIONS D’EUROS
USA
1,6%
Allemagne Chine Japon UK France Pays Bas Italie Belgique Espagne Suisse Suède
5,4%19,1%
1,2%
1,2% 1,2% 4,7%2,6%
3,8% 4,3%5,4% 3,3%
0
Taux de croissance moyen annuel(TCAM) entre 2000 et 2010
source : données eurostat année 2010. ocDe pour la chine, année 2008. analyses oliver Wyman.
la majorité des exportations françaises sont à destination de l’europe (eu 27 60,9 % en 2010). la
croissance des exportations vers cette région sur la période 1999 à 2010, a été une des plus faibles.
IlluStratIon 15 : exportS De bIenS au Départ De la France par DeStInatIon
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20112010
329 325 340 356 390 401 413 341 418389
EN MILLIARDS D’EUROS. PÉRIODE 2002 À 2011
UnionEuropéenne à 27
Asie
Amérique
Europe hors UE
Afrique
Proche et Moyen Orient
Autres
60,9%
11,8%
8,9%
7,7%
6,7%
3,4%
0,6%
1,5%
7,5%
0,2%
5,3%
4,2%
4,0%
1,6%
% DU TOTALEN 2011
TCAM
source : Données de référence du commerce extérieur de la France, élaborées et publiées par la direction générale des douanes et droits indirects. Données de collecte brutes, valeurs Fab hors matériel militaire. analyses oliver Wyman.
tcam : taux de croissance moyen annuel.
49 Source eurostat 2010 et ocDe pour la chine (données de 2008).
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l’allemagne, premier pays client de la France, représentait 16 % des exportations en
2010 contre 20 % jusqu’en 1995. a l’inverse, la France ne représentait que 9 à 10 % des
exportations de l’allemagne en 2010.
le recul des parts de marchés des exportations françaises se retrouve dans toutes les filières,
même pour les produits alimentaires. Depuis 2000, l’allemagne gagne des parts de marché
dans le commerce mondial et réalise aujourd’hui plus de 9 % des échanges. la France avait
réussi à maintenir pendant 40 ans une part de marché au-dessus de 5 % des échanges
mondiaux : cette part a été presque divisée par deux entre 1990 et 201150. la part de marché
de ses exports dans les exportations de l’union européenne (ue27) est passée de 13,8 % en
1999 à 10 % en 2010. celle de l’allemagne a augmenté de 23 % à 24,5 %51.
IlluStratIon 16 : SolDeS DeS exportatIonS et ImportatIonS De bIenS manuFacturéS
-15
15
FRANCEANNÉE 2008, EN MILLIARDS D’EUROS
0
Mécanique, electronique, électique
Chimie
Transport
Sidérurgie
Papier
Agro Alimentaire
Non ferreux
Autres
Bois
Textile
-20
120
60
ALLEMAGNEANNÉE 2008, EN MILLIARDS D’EUROS
Mécanique, electronique, électique
Chimie
Transport
Sidérurgie
Papier
Agro Alimentaire
Non ferreux
Autres
Bois
Textile
0
source : base de données Stan ocDe. analyses oliver Wyman
50 Source : coe rexecode à partir des données du FmI
51 Source : données eurostat, analyses oliver Wyman.
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la comparaison du solde des exportations et des importations des produits manufacturés
allemands et français est frappante. plus de 92 % du solde largement positif allemand provient
de la performance de trois secteurs : mécanique et équipements électroniques et électriques,
chimie et équipements de transports. Seule la filière textile présente un solde négatif.
la situation pour la France est toute autre : seuls deux secteurs présentent un solde positif :
les équipements de transports et l’agro-alimentaire. et encore, le solde des équipements de
transports français ne représentait en 2008 que 17 % du solde allemand.
tous ces éléments montrent deux choses :
1. la question de la compétitivité de l’industrie française se pose en premier lieu en europe,
d’où l’effort de convergence des facteurs de compétitivité à mettre en œuvre.
2. le recul concerne tous les secteurs industriels, ce qui rend d’autant plus difficile le choix
des filières à soutenir.
copyright © 2012 oliver Wyman 38
auteurs
bernard birchler, partner, dirige les activités d’oliver Wyman à paris dans les secteurs de l’industrie. Il a une
expérience de plus de 25 ans dans le conseil de Direction générale, son expérience couvre les secteurs de
l’automobile, des biens manufacturiers, des industries de process et du transport.
Stéphane rousselle, associate partner, a une expérience de conseil de plus de 10 ans dans les secteurs de
l’industrie manufacturière et de process. Il est spécialisé dans la conduite de grands projets de transformation,
notamment dans les domaines du manufacturing, du développement produits et de l’innovation
Oliver Wyman remercie chaleureusement les dirigeants d’entreprises et acteurs clés de l’industrie en France qui ont volontiers accepté de participer à cette étude en partageant leur vision et leurs propositions de solutions.
Pour plus d’information sur cette étude, nous contacter : [email protected] [email protected]
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France
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