PREDAVANJE 1 - UVOD U OPERACIJSKI MENADMENT 1. Pojam i obiljeja poduzea i pravni oblici organiziranja Poduzee je - samostalna gospodarska, tehnika i drutvena cjelina u vlasnitvu odreenih subjekata - proizvodi dobra ili usluge za potrebe trita - koristi se odgovarajuim resursima i snosi poslovni rizik - tei ostvarivanju dobiti i postizanju ekonomskih i drutvenih ciljeva. Pravni oblici organiziranja poduzea su: trgovaka drutva o dioniko drutvo ( drutvo kapitala, temeljni kapital podijeljen na dionice, najnii temeljni kapital - 200 000 kn, nominalni iznos dionice 10 kn, dionice redovne i povlatene, organi drutva: - uprava, nadzorni odbor, skuptina o drutvo s ogranienom odgovornou (drutvo kapitala, poslovni udjeli ne izraavaju se vrijednosnim papirima, temeljni kapital min cca 2.500 EUR, temeljni ulog min 100 EUR, organi drutva: - uprava, nadzorni odbor, skuptina 2. Pojam menadmenta Menadment je proces obavljanja menaderskih funkcija te usmjeravanje zaposlenika prema izvrenju njihovih funkcija kako bi se ostvarili ciljevi poduzea. Menadment je proces povezivanja, koordinacije i usmjeravanja ljudi i drugih raspoloivih resursa kako bi se osiguralo efektivno i efikasno ostvarivanje ciljeva poduzea. Efektivnost podrazumijeva izvravanje onih aktivnosti koji doprinose realizaciji ciljeva poduzea pa se kae da je sutina efektivnosti raditi prave stvari- do the right things na takav nain da se postignu organizacijski ciljevi. Efikasnost znai dobijanje maksimalnih rezultata (postizanje organizacijskih ciljeva) uz minimalna ulaganja resursa (s najmanje truda, trokova), pa je sutina efikasnosti raditi stvari na pravi nain do things right. Efektivnost i efikasnost se esto koriste kao dva osnovna mjerila poslovnog uspjeha poduzea. Menadment je aktivnost usmjerena na postizanje odreenih, unaprijed zacrtanih ciljeva, ali aktivnostima drugih ljudi. 3. Tipovi i razine menadmenta Broj razina mendmenta u bilo kojoj organizaciji posljedica je: - veliine organizacije mjereno brojem zaposlenika - irine raspona kontrole Uobiajeno grupiranje razina menadmenta je na: 1. vrhovni menadment (top managament) - donosi strateke odluke 2. srednji menadment ( middle managament) - donosi taktike odluke 3. menadment prve razine (first level managament) - donosi operativne odluke

Razliite razine menadmenta menadmenta utvruju razliite ciljeve 1

Vrhovni menadment = korporacijski ciljevi Srednji menadment = ciljevi pojedinih poslovnih funkcija ( proizvodnje, marketinga, istraivanja i razvoja) Menaderi prve razine = ciljevi pojedinih radnih skupina 4. Funkcije menadmenta - Planiranje: izbor ciljeva i predodreivanje oekivanih koliina i kvalitete poslova koje treba uiniti - Organiziranje: specificiranje naina i sredstava za obavljanje svakog planiranog posla - Voenje i motiviranje: stimuliranje djelatnika na ostvarenje oekivanih rezultata - Kontroliranje: vrednovanje odgovaraju li realizirani poslovi oekivanjima u koliini i kvaliteti - Kadroviranje i upravljanje ljudskim resursima: najnovija funkcija menadmenta koja se odnosi na privlaenje, odravanje i kompenzacije djelatnika 5. Okolina i menadment Svrha promatranja okoline je u prilagodbi novim uvjetima u poslovnoj okolini odnosno prilika za promptno reagiranje i poveavanje izgleda za uspjeh. To nam olakava pravovremeno donoenje odluka sa: - ogranienim raspoloivim sredstvima - nedostatnim informacijama - ogranienim vremenom 6. to je okolina menadmenta To je sveukupnost pojava i imbenika izvan i unutar poduzea. Dijelimo je na 1. eksternu izvan poduzea : - opa ili socijalna okolina (makrookolina) - poslovna ili okolina zadatka (mikrookolina) 2. internu okolinu 7. to je opa ili socijalna okolina (makrookolina - koje snage - varijable sadri) Opa ili socijalna okolina je dio eksterne okoline na koju poduzee ne moe utjecati. Prezentirana je putem pet kljunih dimenzija: - ekonomski imbenici: ekonomski razvoj, infrastruktura, stopa nezaposlenosti, inflacija, dohodak per capita, kupovna mo kamatne stope, inflacijske stope - tehnoloki imbenici: znanje koje se primjenjuje u istra.proizvodnji, distribuciji i prodaji proizvoda., dravni trokovi.- politiko pravni imbenici: politiki rizik, nacionalizacija, carine, porezi, terorizam, politika nestabilnost, regulativa - sociokulturni imbenici: demografske promjene vs radna snaga i potroai, obrazovanje - konkurentski imbenici njihova konkurencija (njihovi ciljevi, prilike, prijetnje, snage, slabosti, kapaciteti, strategije

8. to je poslovna okolina ili okolina zadatka (mikrookolina)

2

Poslovna okolina je u neposrednoj blizini poduzea i nju ine akteri koji utjeu na sposobnost poduzea da tu okolinu opsluuje. 9. to ini poslovnu okolinu ili okolinu zadatka Sastoji se od 9 kljunih dijelova.To su:dobavljai, kupci-potroai, konkurenti, trite rada, strukovna udruenja, vladine organizacije, kreditori, zaposleni/sindikati i dioniari. 10. to je interna okolina Interna okolina je okolina koja je pod utjecajem poduzea 11. Koji su kljuni dijelovi interne okoline - organizacijska kultura : stavovi, vrijednosti, norme, vjerovanja, pogledi - organizacijski resursi: ljudski, financijski, tehnoloki, materijalni, informacijski - organizacijska struktura: funkcijska, divizijska, matrina, procesna, mrena - Menadment povezuje sve elemente interne okoline 12. to je organizacijska struktura Organizacijska struktura podrazumijeva lanac zapovijedanja 13. Koji su osnovni tipovi organizacijske strukture Funkcijska, divizijska, matrina, procesna, mrena 14. Koje su temeljne skupine organizacijskih resursa To su : ljudski, financijski, materijalni, tehnoloki, informacijski 15. Kojim strategijama (tri glavne strategije) poduzee odgovara na okolinu neovisna strategija reducira neizvjesnost koja prijeti egzistenciji kooperativna strategija reducira trokove i rizik strategija manevriranja napor poduzea da mjenja granice poslovne okoline

3

POJMOVNO ODREENJE OPERACIJSKOG MENADMENTA 1. to je operacijski menadment Operacijski menadment predstavlja jednu od funkcija poduzea koja omoguava planiranje,organizaciju,koordinaciju i kontrolu resursa potrebnih za proizvodnju proizvoda i usluga promatranog poduzea Pod pojmomom operacijskog menadmenta (upravljanje operacijama) upotrebljavamo oznaavanje svih aktivnosti proizvodnje dobara i usluga u bilo kojoj organizaciji proizvodnoj, neproizvodnoj, profitnoj ili neprofitnoj. OM definiramo kao dizajn, provoenje operacija i poboljanje sistema da se kreira i isporui primarni proizvod ili usluga poduzea Operacijski menadment predstavlja u sutini upravljanje proizvodnim sustavom organizacije Proizvodna funkcija: ona koja se bavi proizvodnjom roba/usluga u bilo kojoj organizaciji Operacijski sustav - pretvara inpute u outpute Proces transformacije inputa u outpute je osnovna aktivnost operacijskog sustava Osnovno zaduenje operacijskog menadera su aktivnosti procesa transformacije Donoenje odluka: odluke o kvaliteti, procesu, kapacitetima, zalihama i radnoj snazi primarni proizvod ili usluga poduzea. 2. Transformacijski proces / razlika izmeu operacija i procesa/ Transformacijski proces sastoji se od resursa koji transformiraju input ( ulazni materijal, informacije) i pretvara ih u outpute (gotov proizvod) Predmet istraivanja OM su operacije kao transformacijski sustav. Operacije su sve aktivnosti koje ukljuuju upravljanje transformacijskim sustavima koje inpute pretvaraju u proizvode u to ulaze robe i usluge Upravljanje operacijama podrazumijeva upravljanje funkcijama poput planiranja, izbora lokacije, unutranjeg dizajna procesa, kontrole zaliha, nabave i upravljanja materijalima, izvravanja i kontrole aktivnosti kojima se realizira proizvod ili usluga. 3. Razlike i slinosti izmeu proizvoda i usluga Proizvodnja roba rezultira materijalnim rezultatom outputom koji kupac moe posjedovati i koristiti nezavisno od vremena proizvodnje i kupnje. Usluge su nematerijalizirani outputi koji se isporuuju ili konzumiraju posredstvom ljudskog i strojnog rada najee u trenutku u kojem se i realiziraju. Kljuni imbenik u operacijama usluga je klijent. Bez njega nema usluge. Dok se za proizvode podrazumijeva da su isporuka i koritenje aktivnosti koje mogu biti vremenski distancirane, za usluge se podrazumijeva da je vrijeme isporuke ujedino i vrijeme koritenja usluge. Iako postoje razlike izmeu proizvoda i usluga, samo se mali broj outputa moe tretirati kao ista usluga ili isti proizvod. Najvei broj roba sastoji se od materijalnih i nematerijalnih elemenata. Razlike izmeu proizvoda i usluga

4

Proizvodni faktor Vrijednost Opipljivost

Proizvod Vrijednost se postie kroz fiziku obradu u procesu proizvodnje Proizvodi su opipljivi, specifikacije lako identificirane, na proizvodima se moe vriti inspekcija Proizvodnja moe biti izolirana od kupca i dizajnirana da se postigne max efikasnost Proizvodi se mogu uskladititi za kasniju upotrebu Kapacitet se moe dizajnirati za prosjenu potranju

Usluga Vrijednost se postie kroz dostupnost usluge, postiui senzorno ili psiholoko zadovoljenje Usluge su neopipljive, teke za specificirati, ne moe se provjeriti kvaliteta prije konzumacije Usluga mora biti dizajnirana tako da se moe izvesti u prisustvu klijenta Usluge se konzumiraju u trenutku nastajanja Kapacitet mora biti dizajniran za maksimalnu potranju

Dizajn procesa Zalihe Kapacitet Kvaliteta Lokacija

Proizvodni procesi mogu dostii visoku Konzistentnost ljudskog ponaanja je teko razinu preciznosti i pouzdanosti postii, a ujedno su klijenti subjektivni Tvornice se lociraju tako da su trokovi Usluni objekti moraju biti blizu kupca transporta minimalni

Slinosti uslune i proizvodne djelatnosti * Oboje moraju dizajnirati svoje procese * Oboje upotrebljavaju tehnologiju * Od oboje se zahtjeva kvaliteta, produktivnost i brza isporuka * Mora se predvidjeti potranja * Oboje zahtijevaju odluke o kapacitetu, rasporedu i izbor lokacije * Oboje imaju i kupce i dobavljae * Oboje moraju rasporeivati poslove (scheduling) i zapoljavati * Oboje imaju zalihe npr. bolnica 4. Poloaj operacijskog menadmenta u organizacijskoj strukturi Operativna funkcija zauzima najvei dio kapitalnih investicija i radne snage. Dizajn i menadment operativne funkcije poduzea je kljuni imbenik uspjeha nekog poduzea. Strategija firme je utkana u dizajn operativne funkcije i oituje se jasno u bilanci pod dugotrajnom imovinom. OM stvara ono to e marketing prodati, a financije zabiljeiti kao prihod. Upravlja zaposlenima, opremom, tehnologijama, sirovinom i informacijama Menaderi koji vode operacije obavezni su pripremiti planove, rasporede, proraune, te usko suraivati s voditeljima marketinga, distribucije, financija i ostalih funkcija u poduzeu.

5. Najbitnije odluke pri upravljanju operacijama u OM

5

Kvaliteta - 'Proizvodnja' je tipino odgovorna za kvalitetu roba ili usluga. Odluke o kvaliteti idu u pravcu ugradnje kvalitete u proizvod u svim fazama proizvodnje, standardi, educirana radna snaga, kontrola kvalitete proizvoda Proces - Odluke o procesu odreuju koji e se procesi ili oprema koristiti. Obuhvaaju fiziki proces i vrstu opreme i tehnologije, tokove procesa, prostorni raspored postrojenja, oprema i slino. Kapacitet potrebna koliina resursa na pravom mjestu u pravo vrijeme *dugorono veliina ugraene opreme *kratkorono mora biti rasporeen (alociran) na specifine poslove i zadatke u proizvodnji terminskim planom ljudi, opreme i ureaja. Odluke o kapacitetu odnose se na osiguranje potrebne veliine kapaciteta, na pravom mjestu i u pravo vrijeme Zalihe to, koliko i kada treba naruiti. Sustavi kontrole zaliha koriste za upravljanje materijalima od kupovine, kroz sirovine, zalihe u procesu rada i gotovih proizvoda Radna snaga nita ne moemo uiniti bez ljudskog potencijala. Odluke o radnoj snazi ukljuuju odabir, zapoljavanje, otputanje, obuku, nadzor i naknade 6. Razvoj operacijskog menadmenta initelji koji su utjecali na upravljanje proizvodnjom imbenici koji su utjecali upravljanje proizvodnjom 1. Podjela rada Specijalizacijom radnika na izvoenje pojedinanog zadatka moe se postii vea produktivnost i uinkovitost nego kada se pojedinom radniku povjeri izvravanje vie zadataka. Potencijalni problem: Negativan utjecaj na moral radnika, zasienje poslom i pad prihoda 2. Standardizacija dijelova Standardizirani dijelovi se lake zamjenjuju. Poetak u Mletakoj republici za kormila na ratnim brodovima i zatim u proizvodnji puaka. Henry Ford 1913. uveo tekuu traku za sastavljanje automobila koja je zahtijevala standardizaciju dijelova i specijalizaciju rada 3. Industrijska revolucija Izumom parnog stroja 1764. godine (JamesWatt) zapoela zamjena ljudskog rada sa radom strojeva. Izumom motora s unutranjim sagorijevanjem i elektrinih motora koncem19.stoljea, taj je proces ubrzan. Prvi svjetski rat nametnuo potrebu za masovnu proizvodnju 4. Znanstveni studij rada Poetkom 20.stoljea Taylor uveo slijedei znanstveni pristup: 1. Promatranje sadanjih metoda rada 2. Plaanje po uinku -Razdvajanje upravljanja i rada 3. Obuka radnika za nove metode 4. Kontinuirani feedback i upravljanje radnim procesom 5. Meuljudski odnosi -Vanost motivacije za poveanje produktivnosti (Mayo,1930-Hawthorn-ski eksperiment). -Uee radnika u planiranju , -Humanizacija radnog mjesta poveava produktivnost

6. Modeli odluivanja 6

Koritenje matematikih modela za prikazivanje proizvodnih sustava: 1915.(Harris) formula za ekonomsku koliinu narudbe za upravljanje zalihama 1931.(Shewhart) modeli za kvantitativno odluivanje za statistiko odreivanje kvalitete u proizvodnji. 1947. (Dantzig)-simpleks metoda za linearno programiranje. 1950. - razvoj raunalnih simulacija 7. Raunala Primjenjuju se u poslovanju od 1950-tih. Primjena matematikih metoda, Bra obrada podataka Podruja primjene: Upravljanje zalihama, terminiranje proizvodnje, kontrola kvalitete, CAD/CAM, praenje trokova, automatizacija ureda, Internet itd.

7. OM kroz povijest Koncept Industrijska revolucija Znanstveni menadment Promjene u meuljudskim odnosima Znanost o menadmentu (matematiki modeli, linearno programiranje) Raunalska era Zatita okoline Just-in-time sistem (JIT) veliki obim proizvodnje uz niske trokove zaliha Total quality management (TQM) odgovornost za kvalitet proizvoda, ISO 9000 Reinenjering cilj poveanje efikasnosti i kvaliteta, smanjenje trokova Globalna konkurencija Fleksibilnost biti u mogunosti ponuditi kupcima velik broj razliitih proizvoda Vremenski uvjetovana konkurencija razvoj proizvoda u i usluga bre od konkurencije Upravljanje lancem nabave upravljanje protokom materijala i informacija od dobavljaa do krajnjeg kupca da bi zajedno smanjili ukupne trokove i poveali kvalitetu Elektronsko poslovanje

Vrijeme Kasne 1700-te Rane 1900-te 1930-tih do 1960-tih 1940-tih do 1960-tih 1960-tih 1970-tih 1980-tih 1980-tih 1980-tih 1980-tih 1990-tih 1990-tih 1990-tih Kraj 1990-tih, poetak 21. stoljea

PREDAVANJE 2 - OPERACIJSKA STRATEGIJA I UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM

7

1. to je operacijska - proizvodna strategija a to poslovna strategija Operativna strategija se bavi postavljanjem politika i planova za uporabu resursa kako bi poduzee to bolje pratilo dugorono postavljenu strategju Operativna strategija ukljuuje odluke koje se odnose na dizajn procesa i infrastrukture potrebne da se podre sve operacije Dizajn procesa ukljuuje i sam izbor tehnologije, prilagoavanje proizvodnog procesa,ulogu zaliha u procesu proizvodnje te same fizike lokacije tih procesa Infrastrukturne odluke ukljuuju odluke vezane uz sustav planiranje i kontrole,osiguranje kvalitete, sustav plaa i samu organizaciju operativne funkcije Poslovna strategija definira poslovanje kompanije, dugoroni plan kako e pojedini posao konkurirati na tritu, kako e se diferencirati u odnosu na konkurenciju, te plan igre na temelju kojeg e se sastavljati pojedine funkcionalne strategije. Fokusira se na initi pravu stvar. 2. Od ega se sastoji i kojim odlukama bavi operacijska strategija Operacijska strategija je sastavnica etiri kljune komponente 1. Vizije/misije Operacijska strategija je vizija proizvodne funkcije koja odreuje opi smjer ili daje potisnu snagu za donoenje odluke. Vizija treba biti integrirana s poslovnom strategijom i esto je ,ne uvijek,odraena u formalnom planu Misija definira svrhu proizvodnje u odnosu prema poslovnoj i korporativnoj strategiji. Treba ustanoviti prioritet meu proizvodnim ciljevima (trokovima, kvalitetom, isporukom i fleksibilnosti). Misija proizvodnje(prioriteti u proizvodnim ciljevima) 2. Konkurentskih prednosti Operacijska strategija trebala bi rezultirati u konzistentnom modelu za donoenje odluka proizvodnje i u konkurentskoj prednosti kompanija speciine sposobnosti (konkurentska prednost ono ime se proizvodnja mora isticati u odnosu na konkurenciju) 3. Ciljeva Proizvodni ciljevi su trokovi, kvaliteta ,isporuka i fleksibilnost 4. Politike Politike su strateke odluke koje vode u daljnje odluivanje u podrujima kvalitete, procesa,kapaciteta,zaliha i radne snage/definiraju kako e ciljevi proizvodnje biti ostvareni/ Te etiri komponente pomau definirati koje bi ciljeve proizvodnja trebala ostvariti i na koji nain. Rezultat je strategija koja bi trebala pomoi u donoenju odluka u svim fazama proizvodnje

3. Razlike izmeu poslovne i operacijska strategije Operacijska strategija se bavi time kako to efikasnije iskoristiti resurse. Poslovna strategija odreuje plan kako e se konkurirati na tritu Operacijska strategija se kao i ostale funkcionalne strategije izvodi iz poslovne strategije 8

Operacijska strategija fokusira se na svoje jake strane kako bi poduprla ukupni poslovni plan, a te jake strane proizvodnje su konkurentske prednosti 4. ivotni ciklus proizvoda i operacijska strategija Strategija je obino vezana za to u kojem je ivotnom ciklusu proizvod. ivotni ciklus proizvoda se sastoji od 4 faze: faza uvoenja, faza rasta, faza zrelosti i faza opadanja.Faza uvoenja Kratki probni proizvodni procesi, potrebni vjeti zaposlenici, ogranien broj modela Velika panja se posveuje kvaliteti, visoki trokovi proiozvodnje, mora se brzo odgovarati na odgovore s trita o prihvatljivosti probnih proizvoda Faza rasta Predvianje je kritino, velika panja se mora posvetiti na pouzdanost proizvoda i procesa, razvijati nove kompetitivne opcije i dodatke proizvodima, poboljati distribuciju Faza zrelosti Standardizacija, dodavati puno malih novih promjena na postojeim modelima Optimirati kapacitet, poveavati stabilnost proizvodnog procesa, nije potrebna velika vjetina radnika, panja se posveuje poboljanju proizvoda i rezanju trokova Razmotriti da li bi se dizajn moda trebao mijenjati Pad Nije naglaena diferencijacija proizvoda Minimalizacija trokova Postoji viak kapaciteta-smanjivati kapacitet

5. Konkurentske prednosti poduzea Konkurentska prednost je biti razliit od drugih to znai svjesno i namjerno poduzimanje aktivnosti da isporuimo jedinstven sklop vrijednosti. Konkurentska prednost moe se kreirati kroz: dizajn, pakiranje, dostavu, uslugu i customizing (osiguranje diferencijacije kroz poveanje trokova i cijene - koliko su kupci spremni platiti). Postoje etiri naina konkuriranja: - cijena - znai napraviti proizvod ili uslugu jeftino. Postoji segment trita koji se odluuje samo na temelju cijene, zato poduzee mora jeftino proizvoditi, ali to ne garantira i profitabilnost i uspjeh. Proizvodi i usluge koji se prodaju iskljuivo na temelju cijene su tipino roba iroke potronje i potrona roba. Nie cijena ostvarujemo: sniavanjem trokova kroz cijeli sustav (trokovi materijala, osoblja, objekata), edukacijom zaposlenih da se smanje defekti, investiranjem u automatizaciju da se povea produktivnost - kvaliteta napraviti izvrstan proizvod ili pruiti izvrsnu uslugu. Dvije su karakteristike proizvoda/usluge koje definiraju kvalitetu: kvaliteta dizajna i kvaliteta procesa. Cilj postavljanja pravilne kvalitete dizajna radi se na temelju potreba kupaca.Predizajnirani proizvodi i usluge izgledat e kao neprhvatljivo skup proizvod, a proizvodi koji nisu dovoljno dizajnirani izgubit e kupce. Kvaliteta procesa se odnosi na pouzdanost samog proizvoda/usluge pa je cilj proizvodnja bez greaka. - brzina (proizvodnje/ pruanja usluge) napravi proizvod ili isporui uslugu brzo. Oni koji najbre lansiraju svoje proizvode su trini lideri jer potroai vie ne ele ekati, potrebno je kombinirati elemente procesa da se skrati vrijeme proizvodnje, visoka razina upotrebe tehnologije i fleksibilna radna snaga 9

- brzina i pouzdanost isporuke isporui proizvod kad si obeao. Odnosi se na sposobnost poduzea da isporui proizvod ili uslugu prje onog krajnjeg roka kada ste obeali kupcu - fleksibilnost u proizvodnji, volumen i brzina lansiranja novog proizvoda Fleksibilnost znai da moemo brzo reagirati na poveanje potranje za naim proizvodom to treba iskoristiti jer je poznato da ako postoji poveana potranja za naim proizvodom, s poveanom proizvodnjom sniavati e se trokovi po jedinici proizvoda i moi emo iskoristiti ekonomiju obujma Dvije su dimenzije: fleksibilnost samog proizvoda i fleksibilnost volumena proizvodnje Obino ako se konkurira fleksibilnou ne moe se konkurirati vremenom jer treba vremena za prilagoavanje proizvoda; ne moe se konkurirati cijenom jer treba obino vie resursa za prilagodbe: treba multifunkcionalna oprema, trae se zaposlenici s irim spektrom vjetina 6. Zato se rade kompromisi i koji meu konkurentskim prednostima Jednostavno ne moemo na svim podrujima biti najbolji i konkurirati po svim dimenzijama. Menadment se mora odluiti koje su njima konkurentske prednosti najvanije za uspjeh i onda koncentrirati resurse na te konkurentske prednosti Kompanija koja eli konkurirati brzinom ne moe u pravilu istovremeno i razvijati i nuditi veliki broj novih proizvoda, kao to tvrtke koje se fokusiraju na nisku cijenu ne mogu biti fleksibilne. Kvaliteta i cijena je isto tako jedna od kompromisnih odluka koja se mora donijeti. Kada menadment jasno postavi prioritete oni se moraju provoditi simultano u svim dijelovima poduzea inae dolazi do neefikasnosti. 7. Proizvodni ciljevi, pojam i vrste Ciljevi su ono to elimo postii. Odabir budueg stanja, izbjegavanje lutanja u prostoru i vremenu, te racionalno koritenje resursa. Efektivnost i efikasnost Postoji hijerarhija ciljeva: - svrha (zato, zbog ega djelujemo) - misija (to elimo postii) - taktiki ciljevi ( kako emo provesti svrhu i misiju) - operativni ciljevi (prorauni, koje resurse moramo upotrijebiti) - SMART ciljevi ( precizan, mjerljivi, ostvarivi, realni i u roku) Proizvodni ciljevi odnose se na smanjenje trokova, kvalitetu, brzinu isporuke i fleksibilnost. 8. Tipovi operacijskih strategija i podjela po djelotvornosti-opiite 4 stupnja djelotvornost proizvodnje Strategija A: Lansiranje standardnih proizvoda (japanske firme kopirale razliite proizvode, kao elektronike proizvode, alatne strojeve, automobile, itd), Strategija B: Inovacije proizvoda i uvoenje novih proizvoda(razmaeno trite, potrebe kupca, potroaa ili korisnika su u prvom planu Tri su inputa u operacijskoj strategiji: poslovna strategija, vanjske analize i unutarnje analize. Operacijska bi strategija trebala pomoi tvrtki da se prilagodi vanjskim faktorima, ukljuujui potrebe kupaca, tehnologiju, sirovine, zakonske i socijalne uvjete i konkurente

10

Zakljuak je da ne postoji samo jedna najbolja proizvodnja za sve okolnosti, operacijske se strategije i odluke razlikuju ovisno o tome da li kompanija slijedi poslovnu strategiju imitatora, ili inovatora proizvoda. Nastanak globalne korporacije mijenja operacijske strategiju zahtijevajui svjetsko stajalite za lokaciju postrojenja, izvore, oblikovanje proizvoda, procesne tehnologije, logistiku i organizaciju. Usmjerena- fokusirana proizvodnja konkurentnija je od neusmjerene Proizvodnja moe biti usmjerena specificiranjem samo jedne misije za svaku tvornicu ili postrojenje Usmjerena proizvodnja openito koristi jedan ili nekoliko slijedeih dimenzija: proizvod, proces, tehnologiju,obujam,proizvodnju po narudbi Djelotvornost proizvodnje stupanj podrke poslovnoj strategiji moe se opisat kroz 4 stupnja: 1. interno neutralna 2. eksterno neutralna 3. interno podravajua 4. eksterno podravajua Operacijskoj strategiji je potrebno da bi poslovanje bilo djelotvorno dostii stanje 3 i 4 stupnja 1. Interno-neutralna - Vrlo neuinkovit stupanj - Vrlo nizak doprinos operacijske strategije organizaciji - Proizvodnji je cilj samo ne tetiti opem poslovanju i prevladavaju kratkorone odluke tipa gaenja poara - Na proizvodnju se gleda kao na nuno zlo - Ostali dijelovi organizacije smatraju da ih proizvodnja koi u konkuriranju - Proizvodnja je okrenuta prema sebi i reaktivna - Ima za cilj minimaliziranje bilo kojeg negativnog utjecaja to proizvodnja moe imati za poslovanje - Menader eli proizvodnju odrati pod kontrolom koja nee tetiti zajednikim interesima - Najvea panja pridaje se opremi i postrojenju i s njima povezane kapitalne izdatke, a malo panje pridaje ljudima, kvaliteti, sustavu i organizaciji - Cilj je tititi od tetnih problema bilo koje vrste uzrokovane konkurencijom a ne da koristi konkurentske potencijale proizvodnje 2. Eksterno-neutralna - Proizvodnja se poinje usporeivati s konkurentima - Razvija se proizvodnja da se organizacija prestane koiti u konkuriranju - Od proizvodnje se zahtjeva da barem usvoje najbolje prakse - Proizvodnja jo uvijek nije kompetitivna prednost - Predstavlja oblik neutralnosti ali s obzirom na vanjske imbenike - Proizvodnja nastoji biti tako dobra kao bilo koji od konkurenata u vlastitoj industriji - Proizvodnja openito slijedi praksu svoje industrije ukljuujui primjenu tarifa za plae i tehnologiju koja stoji nar aspolaganju kao cjelini. - Menaderi donose investicijske odluke samo kad je to neophodno i obino protiv svoje volje jer im je bitno samo da se odre na razini industrije 3. Interno-podravajua - Proizvodnja je u rangu najboljih u industriji - Ima jasnu misiju i ciljeve i politike - Organiziraju se i razvijaju operativni resursi poduzea da proizvodnja bude efektivna - Od proizvodnje se oekuje da podrava opu strategiju - Potporu prua operacijskoj strategiji 11

- Operacijske odluke se donose u suglasnosti s operacijskom strategijom i od proizvodnje se trai da aktivno podupire i pojaava konkurentnost, snagu kompanije - Investicijske odluke e biti podvrgnute strogom ispitivanju s obzirom na njihovu konzistentnost s poslovnom i operacijskoms trategijom 4.Eksterno-podravajua - Vrlo efikasan stupanj - Razlika izmeu faze 3 i 4 je mala ali ipak postoji - Na proizvodnju se gleda kao na izvor dugorone kompetitivne prednosti - Doprinos proizvodnje je glavni pri definiranju strategije - Operacije na ovom 4.stupnju su inovativne i sposobne prilagoditi se novonastalim uvjetima na tritu - Od proizvodnje se oekuje da bude korak ispred konkurencije - Postie se investiranjem u istraivanje i razvoj - Predvia nove postupke i razvija jedinstvene naine upravljanja proizvodnjom kao i novim procesnim tehnologijama to vodi u konkurentsku prednost 9. Podjela i primjeri transformacijskih procesa - Upravljanje proizvodnjom je upravljanje procesom transformacije, - Inputi (energija, materijal, rad, kapital, vanjske i povratne informacije), - Outputi (roba ili usluga, ostali produkti transformacijskog procesa, povratna informacija) Dodati vrijednost - poveati vrijednost proizvoda u svakoj fazi Dodana vrijednost je neto poveanje izmeu vrijednosti inputa/ materijal i outputa /gotovog prozvoda Osigurava efikasnu transformaciju Efikasnost izvoenje aktivnosti uz najnie mogue trokove openito transformacijske procese moemo podijeliti u slijedee: 1. Fizika transformacija (proizvodnja) 2. Lokacijska transformacija (transport) 3. Razmjena (trgovina) 4. Skladitenje (skladita) 5. Fizioloka transformacija (zdravstvo) 6. Informacijska transformacija (fakulteti)

Sustav Bolnica

Primarni input Pacijenti

Resursi Doktori, sestre, medicinske potreptine, medicinski ureaji

Transformacija Zdravstvena njega (fizioloka transformacija)

Output (rezultat) Zdravi pojedinci

12

Restoran

Gladni klijenti

Hrana, kuhari, konobari, restoran

Tvornica automobila Fakultet

Lim, motori, kotai Srednjokolci

Trgovina

Kupci

Distribucijski centar Avio kompanija Banka

Palete Putnici

Dobro pripremljena i dobro servirana hrana, ugodno okruenje (fizika transformacija i razmjena) Alati, oprema, radnici Oblikovanje lima, sastavljanje automobila (fizika transformacija) Profesori, knjige, Prenoenje znanja i uione vjetina (informacijska transformacija) Prikaz robe, skladite, Privlaenje kupaca, blagajnici promoviranje proizvoda, naruivanje (razmjena) Skladini prostori, Skladitenje i sastavlja narudbe redistribucija Avioni, posada, Premjetanje na sustav za izdavanje drugu lokaciju karata, rasporeivanje Elektronska transakcija novca Izvjetaj o stanju na raunu

Zadovoljni gosti

Kvalitetni automobili Educirani pojedinci Prodaja zadovoljnim kupcima Brza isporuka, dostupnost SKUova Na vrijeme i sigurno prevoenje na destinaciju Nesretni klijent ako se radilo o plaanju

Informacija

10. Produktivnost, vrste i mjerenje produktivnosti, Poslovni uspjeh poduzea koja posluju u uvjetima trine ekonomije mora se temeljiti na osnovnom ekonomskom naelu ostvariti to vei rezultat sa to manjim ulaganjima U razvijenim trinim ekonomijama tom naelu dodana su ogranienja nametnuta zahtjevima za zatitom, kako proizvoaa (radnika) tako i potroaa. Produktivnost je zajednika mjera koliko dobro poduzee /zemlja, industrija, ) efikasno koristi svoje resurse (faktore proizvodnje) Output Uinkovitost (produktivnost) = Input Ova mjera ima smisla samo za usporedbu s industrijom, konkurentom, slinom industrijom ili da se prati u vremenu kako se produktivnost mijenja. - parcijalne mjere produktivnosti - multifaktorske mjere produktivnosti - ukupna produktivnost Parcijalne i multifaktorske mjere se najee koriste za usporedbu u odnosu na dominantne trokove.Parcijalne mjere produktivnosti

13

Output (u kn) Produktivnost = ------------------------------------ili Rad Output (u kn) Produktivnost = --------------------------------ili Kapital Output (u kn) Produktivnost = ----------------------------------------ili Materijal Output (u kn) Produktivnost = -----------------------------------------Energija

Multifaktorske mjere produktivnosti Ako gledamo output u odnosu na grupu inputa / ali ne svih onda govorimo multifaktorskoj produktivnosti. Izraava se uvijek u novanim jedinicama. Output ( u kn) Produktivnost = -------------------------------------------Rad + Kapital + Materijal Output (u kn) Produktivnost = --------------------------------------------Rad + Kapital + Energija Ukupna produktivnost Outputi ( robe i usluge) Produktivnost = ---------------------------------Svi inputi

PREDAVANJE 3 - IZBOR PROCESA PROIZVODNJE 1. Izbor procesa proizvodnje / kriteriji - analizu kojih imbenika obuhvaa odluka o izboru procesa proizvodnje / kriteriji izbora procesa 14

Glavni kriteriji odluivanja o transformacijskom procesu odnosi se na donoenje kompromisne odluke izmeu efikasnosti, efektivnosti, kapacitetu, vremenu proizvodnje, fleksibilnosti i dr, a te odluke su meusobno povezane i stavljanje veeg naglaska na neki od ovih faktora neminovno e utjecati na ostale faktore. Odluka o izboru procesa obuhvaa analizu sljedeih imbenika: uvjeta trita Potrebno je - razmotriti koje e biti nae trite - masovno trite (npr.zgrade) - trite manjeg obujma (npr. rbna kua) - tina nia (npr. vila po narudbi) - razmotriti konkurenciju (njihov tip procesa pa dizajnirati svoj i to tako da imamo kompetitivnu prednost. Bolje je ii na trite manjeg obujma ali nuditi dodatnu uslugu. potrebe za kapitalom Linijski zahtijeva puno vie kapitala ( da se napravi tvornica, da se naprave zalihe) Projektni tip u pravilu treba manje kapitala ( iako se danas sve ee daju odreene garancije za koje treba kapital) raspoloiva radna snaga Kod linijskog tipa ne treba velika strunost pa je u pravilu tu ljudski rad jeftiniji Kod projektnog i radionikog tipa su vei trokovi ljudskog rada jer trebaju strunjaci i kvalificirani radnici menaderske vjetine Tu ubrajamo predvianje, terminiranje, kontrolu zaliha, kontrolu kvalitete Kod linijskog procesa kljuni e biti predvianje i kontrola zaliha i kvalitete, a kod projektnog kljuno e biti terminiranje i kontrola kvalitete raspoloivost i cijene sirovine Linijski tip je puno osjetljiviji na promjenu cijena i raspoloivost sirovina jer moe izazvati skupe promjene Projektni i radioniki tip se bre moe prilagoditi promjenama tehnologija Kod linijskog procesa rizik zastarijevanja opreme je vrlo visok Kod projektnog i radionikog tipa nii (ali nije zanemariv) 2. Tipovi procesa proizvodnje Tipovi procesa proizvodnje se razlikuju po tome kako je organiziran protok materijala kroz tvornicu. Isto tako veliku ulogu igra i koliko je proizvod kompleksan i u kolikoj koliini ga proizvodimo. Dvije osnovne klasifikacije procesa: - proces prema vrsti toka proizvoda (linijski, kontinuirana proizvodnja i masovna proizvodnja, radioniki- diskontinuiran, projektni) - proces prema narudbama kupaca ( proizvodnja za skladite, proizvodnja prema narudbi)

3. Podjela procesa prema vrsti toka proizvoda 1. Kontinuirana proizvodnja Kontinuirani transformacijski sustav se obino koristi za proizvodnju visoko standardiziranih proizvoda u velikim koliinama. Primjeri takvih proizvoda su mlijeko, proizvodnja sokova, vode, rafinerija nafte, kemijska industrija, struja, brano. 15

Zove se kontinuirani tip procesa jer rade kontinuirano 24 sata na dan, 7 dana u tjednu. Razlog zbog kojeg se ove transformacijske sustave ovako maksimalno iskoritava je da se veliki fiksni trokovi raspe po to veem broju proizvoda i tako smanji jedinini troak proizvoda. Ova jedinina cijena proizvoda je uvijek jedini kriterij odluivanja kupca pa procesna industrija mora voditi brigu da svoj transformacijski sustav maksimalno iskoristi. Drugi razlog zbog kojeg ovi sustavi rade kontinuirano je u tome da prekid i pokretanje proizvodnje ekstremno skupo kota.. Karakteristike ovih sustava su: visoka automatiziranost, vrlo specijalizirana oprema, strojevi i kontrole, gotovo u pravilu potpuno elektronske i kompjuterizirane. Takva automatizacija je potrebna zbog vrlo strogih zahtjeva obrade sirovina. Kod ovakve proizvodnje gotovo da nije potreban ljudski rad, a zahtjevi za radnom snagom odnose se uglavnom na nadgledanje i odravanje opreme. Ovakve tvornice su zapravo sustavi cijevi, ventila, posuda, silosa i pokretnih traka. Sirovine za ovaj tip proizvodnje su uglavnom u obliku tekuina, plinova, rasutog materijala kao ita pa se i zato zove kontinuirani. Poetna ulaganja u ovakve sustave su velika i samim tim fiksni trokovi su veliki. Veliki su i varijabilni trokovi jer se radi u velikim koliinama i ti varijabilni trokovi otpadaju uglavnom na ulazne sirovine. 2. Linijski tip Slian je kontinuiranom tipu proizvodnje s osnovnom razlikom to linijski tip barata s diskretnim jedinicama proizvoda, dok kod kontinuiranog tipa nema diskretnog proizvoda sve do pakiranja. Kao i kontinuirani proizvodi mali broj razliitih proizvoda, relativno standardiziranih i u velikim koliinama pa je tijek proizvodnje i ovdje gotovo kontinuiran. Oprema koja se koristi je visokoautomatiziranai specifinih namjena. Karakteristika ovog sustava je dobro definiran skup ulaznih sirovina i komponenti, poznata i tono definirana vremena proizvodnje, a izlaz je poznati skup proizvoda. Linijski tip je obino karakteristian po pokretnim trakama, na kojima materijal ide od jednog do drugog radnog centra po liniji u pravilno odreenom ritmu tj. brzinom trake. Takvim procesom proizvode se igrake, kuanski aparati, sklapaju se raunala pa sve do proizvodnje automobila. Potrebna su velika poetna ulaganja u specijalizirane strojeve, tei se proizvodnji to veeg broja proizvoda kako bi se jedinini troak po proizvodu smanjio. Usprkos pokretnim trakam sve operacije do konanog proizvoda ne traju jednako dugo. Usklaivanje tempa proizvodnje prema najsporijem dijelu je balansiranje linije, pa kad se linija izbalansira posao postaje uhodan. 3. Radioniki tip Zove se tako jer izrauje razliite radionike proizvode. Svaki proizvod ili mala serija proizvoda obrauje se na razliit nain. Glavna karakteristika radionikog tipa proizvodnje je da su ljudi i oprema grupirani po slinim operacijama koje moraju obaviti. Broj ulaznih komponenti je velik, postoji znaajna koliina transporta materijala i kretanja ljudi. Varijacije u vremenu trajanja da se dovri posao znaajno osciliraju. Svaki proizvod slijediti e drugu putanju kroz tvornicu, zahtijevat e druge varijacije, koristiti druge inpute i traiti drugu koliinu vremena za dovretak proizvoda. Ovaj tip transformacijskog sustava je rasprostranjen kada se konani proizvodi znaajno razlikuju po formi, strukturi, materijalu i potrebnoj obradi npr. proizvodnja gitara. Oprema ope namjene moe se kuptiti od veeg broja potencijalnih proizvoaa opreme i kao takva je jeftinija od opreme koja se kupuje po narudbi pa je lake i jeftinije nai radnike koji bi radili na toj opremi. Problemi odravanja su manji jer postoje rezervni dijelovi. 16

Menaderska kontrola u ovakvom tipu je vrlo sloena, moraju nagledati da se svi poslovi obave, balansirati materijal, ljude i opremu da ti skupi resursi ne bi stajali neiskoriteni i da se ne prave uska grla u proizvodnji. 4. Projektni tip Proizvodnja unikatnih proizvoda. Proizvode se razliiti proizvodi iako koliina razliitih proizvoda moe varirati od samo jednog ( proizvodnja novog aviona) do velike koliine jedinstvenih proizvoda (mostovi, zgrade). Imaju tendenciju da zahtijevaju velike koliine novaca i due vrijeme. Karakteristini su po tome da treba odraditi veliki broj aktivnosti za dovrenje projekata od kojih neke aktivnosti mogu ii paralelno. Svi potrebni ljudi i materijalu se dovode na lokaciju gdje se treba napraviti projekt.Zahtijeva vjete menadere u planiranju i kontroli Kordinacija se postie kroz este sastanke predstavnika raznih funkcijskih podruja na tom projektu. Velik je pritisak kroz ogranieno vrijeme i financijske resurse i zbog toga je ta koordinacija iznimno bitna. Rijetko se koristi visokospecijalizirana oprema zbog toga to se proizvodi u malim volumenima pa nisu opravdane velike investicije u opremu. Zbog toga se koristi oprema ope namjene. Projektni tip ima manji broj kupaca i obino su ukljueni u cijeli proces proizvodnje. 4. Podjela procesa prema narudbama kupaca proizvodnja za skladite proizvodnja prema narudbi Proizvodnja za skladite Specificiran prema proizvoau Mala raznolikost Jeftin Uravnoteenje zaliha, kapaciteta i usluga Predvianje Planiranje proizvodnje Kontrola zaliha Proizvodnja prema narudbi Specificiran prema kupcu Velika raznolikost Skup Upravljanje vremenima isporuke i kapacitetima Obeanja o isporuci Vrijeme isporuke

Karakteristike Proizvod

Ciljevi Glavni problemi Proizvodnje

TIP PROCESA Linijski tok Prekidani tok

Proizvodi za skladite -rafiniranje ulja -mljevenje brana -radionica strojne obrade

Proizvodi po narudbi -montana garaa za automobile -restoran, bolnica

17

Projektni tip

-kue za nepoznatog kupca

-graevina, filmovi, brodovi

5. Prednosti i mane pojedinih vrsta proizvodnih procesa Kontinuirana proizvodnja Prednosti - u samoj tvornici trokovi radne snage su zanemarivi, ali postaju znaajni kod distribucije konanog proizvoda kupcu. Kao glavnu manu ovakvog sustava moemo navesti rizik zastarijevanja opreme. U ovoj industriji jako je bazino istraivanje i zahtjevi za promjenom procesa proizvodnje su esti, a kako se prije dosta ulagalo ne moe se mijenjati proizvodni sustav esto pa su osim rizika i nefleksibilni. Linijski tip Glave prednosti su nizak jedinini troak proizvoda uz pomo specijalizirane opreme za masovnu proizvodnju. Ulazne sirovine si mogu kupovati u velikim koliinama i ostvarivati popust na koliinu, nia cijena plaa zaposlenicima, efikasna upotreba tvornikog prostora. Glavna mana je to se ovakvim proizvodnim sustavom mogu proizvesti samo mali broj razliitih varijacija proizvoda, to je dodatno nepovoljno zbog potrebe stalnog izbacivanja novih proizvoda. Sama promjena brzine nekog dijela linije moe se pokazati kao kompliciran zadatak. Ako treba poveati ili smanjiti proizvodnju dodaju se ili ukidaju smjene to znai otputanje i zapoljavanje radnika to negativno utjee na radni moral. Postoji i rizik zastarijevanja opreme, koja je kupljena po narudbi pa ni odravanje nije jeftino. Osnovni problem kod linijskog tipa proizvodnje je da liniju treba savreno izbalansirati ako se eli iskoristiti prednost ovog proizvodnog sustava. Raspored se mora napraviti tako da se cjelokupnu proizvodnju podijeli na segmente kako bi oprema i ljudi mogli glatko raditi. Radioniki tip Prednost radionikog tipa proizvodnje je u njegovoj fleksibilnosti kako bi se zadovoljili individualni zahtjevi kupaca. Upravo ta mogunost proizvodnje po elji kupaca uz razumne trokove glavna je prednost ovog tipa proizvodnje. Prednost je i u tome to se proizvodi stalno mijenjaju, posao se zaposlenicima stalno mijenja pa nema bojazni od monotonog i dosadnog posla. Posao nije diktiran tempom linije pa u sluaju da doe do zastoja u jednom dijelu to ne znai zastoj u cijeloj proizvodnji. Mana ovog sustava proizvodnje je upravo iz opreme ope namjene jer to znai da radi sporije od specijalizirane opreme to onda znai i vei troak proizvodnje po jedinici. Potreban je i vei broj radnika koji moraju biti kvalificirani za razliku od radnika na pokretnoj traci to pveava troak proizvodnje. Problem nastaje kad potranja poraste i postojei kapaciteti nisu vie dovoljni. Nedostatak radionikog tipa su zalihe jer poto se radi po narudbi dre se vee zalihe komponenti i sirovina koje provedu 90 95% vremena u ekanju da ih se obradi pa se moraju premjetati meu odjelima to inicira potrebu za skupljom opremom i dodatnim prostorom. Projektni tip Imaju tendenciju da zahtijevaju velike koliine novaca i due vrijeme. Velik je pritisak kroz ogranieno vrijeme i financijske resurse. 6. Koji su ekonomski kriteriji pri izboru proizvodnog procesa ista sadanja vrijednost za tri sluaja (linijski, radioniki, projektni) 18

Svoenje novanih tijekova na sadanju vrijednost. ista sadanja vrijednost jako ovisi o diskontnoj stopi. Porastom diskontne stope pada i postaje negativna. Ukljuuje vremensku vrijednost novca uzima u obzir sadanju vrijednost novanih priljeva i sadanju vrijednost odljeva gotovine, promatra cijelo razdoblje efektuiranja, a ne samo do trenutka povrata kapitala realno procjenjuje vrijednost razliitih projekata, pozitivna ista sadanja vrijednost ukazuje na poveanje vrijednosti tvrtke (dionica), ukoliko je NSV negativna investiciju ne treba realizirati, a ukoliko je pozitivna investicija se moe realizirati analiza toke pokria slui tome da se odredi minimalna koliina proizvodnje koju treba prodati da se pokriju trokovi uloeni u novi proizvod. Fiksni trokovi su amortizacija, menaderske plae i ostalo to se mora platiit neovisno o tome da li proizvodimo ili ne. Varijabilni trokovi rastu s koliinom. Prihodi poinju od ishodita. Toka pokria je toka u kojoj su prihodi jednaki naim ukupnim trokovima tj. prodali smo samo toliko da pokrijemo sve nae trokove. 7. Definirajte proizvodnu matricu Proizvodna matrica definira proizvodni proces stupnjem prilagodbe zahtjevima kupaca, standardizacijom, volumenom proizvodnje, te njihovom kapitalnom intenzivnou. Na toj su osnovi definirane etiri vrste proizvodnje: - masovna proizvodnja - kontinuirana proizvodnja - radioniki tip - projektni tip Svaka od tih vrsta ima svoje vlastite zadatke upravljanja proizvodnjom. Koji tip proizvodnje emo odabrati ovisi o koliini koju elimo proizvoditi. Ovisnost tipa proizvodnog procesa u ovisnosti o koliini se prikazuje proizovd matricom. Kako volumen (koliina proizvodnje) raste rina proizvodne linije se suava. S porastom koliine proizvodnje tehnologija postaje sve vie specijalizirana i sve manje fleksibilna. Kako raste specijalizacija opreme to rastu i poetni investicijski trokovi pa je vidljivo da kontinuirana proizvodnja u malom volumenu nije isplativa. Obino kada neki poduzetnik pokree proizvodnju to bude u malom volumenu uz jeftiniju tehnologiju, a kako raste njegovo poduzee i kako raste potranja za njegovim proizvodom tako on raste preko radionikog tipa do linijskog ili kontinuiranog tipa. Ova matrica se jo zove matrica ivotnog vijeka proizvoda.

PREDAVANJE 4 - OBLIKOVANJE PROCESA PROIZVODNJE I USLUGA 1. Strategije uvoenja novog proizvoda koje postoje i zato je proces oblikovanja novog proizvoda bitan za poduzea Oblikovanje/dizajn/novih proizvoda presudno je pitanje preivljavanja najveeg broja tvrtke (kontinuirano se proizvodi mijenjaju)

19

Dok mali broj tvrtki doivljava samo male promjene svojih proizvoda , veina ih tvrtki mora kontinuirano mijenjati. ak 40% ukupnih prihoda dolazi od novih proizvoda Zbog velikog postotka profita i mogunosti da se kroz novi proizvod zauzme novi dio trita uvoenje novih proizvoda i usluga je strateko pitanje za tvrtke Naini promatranja procesa uvoenja novog proizvoda: 1. Trino-povlaenje: treba proizvoditi ono to moete prodati - polazi se od elja i potreba kupaca - rade se istraivanja trita i povratne informacije od kupaca - onda se nastoji to i proizvesti 2. Tehnoloko-guranje: trebali bi prodavati ono to moete proizvesti - karakteristino za kompanije s jakim I & R - razvijaju se novi proizvodi i modifikacije postojeih proizvoda - na marketingu je da stvori trite na koje e se plasirati proizvodi 3. Meufunkcionalnost: zahtjeva suradnju izmeu marketinga, proizvodnje, inenjeringa i ostalih funkcija Odreen je koordiniranim naporom izmeu funkcija - kombinacija trinog povlaenja i tehnolokog guranja - karakterizira ga jaka suradnja meu svim odjelima u tvrtci - obino daje najbolje rezultate ali je potreban jaki timski rad koji nije uvijek lako postii - brainstorming 2. Koje postoje faze u procesu razvoja novog proizvoda Proces razvoja novog proizvoda sastoji se od est faza: 1. Stvaranje ideje 2. Selekcija (izbor) proizvoda 3. Prethodnog dizajna odnosno oblikovanje proizvoda 4. Izrada prototipa 5. Testiranje (ispitivanje) 6. Koliinsko oblikovanje 3. Generiranje, selekcija - razmatranje i eliminiranje ideja u procesu razvoja novih proizvoda / kriterij Kod generiranja ideja zaposlenici s najveim kontaktom s kupcima igraju kljunu ulogu u stvaranju novih ideja. Stvaranje novih ideja: brainstorming, odjel I&R moe dati ideju, moete kupiti ideju i moete imitirati ideju Brainstorming je tehnika da se eksperti skupe i svako predlae ideje bez obzira na njihovu neizvodivost. Pravilo je da nitko ne smije kritizirati nego se otvoreno diskutira U nekoliko rundi takvih iznoenja ideja proizii e ideja o moguem produktu Vlastiti zaposlenici su takoer vaan izvor ideja, ali su u mnogim tvrtkama zapostavljena skupina po tom pitanju. Selekcija -razmatranje i eliminiranje ideja Nisu sve ideje ostvarive. Ideje prolaze kroz nekoliko testova: 1. Trini potencijal (ima li i koliko bi bilo trite za taj proizvod analiza trita) 2. Financijska izvodljivost (Breakevenanaliza,ima li dovoljno kapitala za financiranje ideje, kolika bi bila dobit, povrat na uloeno, stablo odluivanja) 3. Tehnika izvodljivost 4. Proizvodna kompatibilnost (djeluje naimage kompanije) 20

5. Reakcija konkurencije 4. Oblikovanje uslune proizvodnje i njene karakteristike Kupac se dovodi u direktan kontakt s proizvodom, Kupac je izvor nesigurnosti, Kupac treba biti doveden do usluge ili usluga do kupca, Usluge se sastoje od djelovanja i meudjelovanja to su socijalni kontakti Uslugama treba upravljati kao razmjenom meu ljudima, a ne samo kao programiranim tehnikim akcijama Usluga se ne moe proizvesti na jednom mjestu i otpremiti do drugog, Usluga ne moe biti uskladitena Usluga je proizvod koji se proizvodi i koristi istodobno Kupac usluge esto je ukljuen u proizvodnju usluge i utjee na djelotvornost proizvodnje usluge 5. Razlike izmeu tvornike i uslune proizvodnje Tvornika proizvodnja Proizvod je opipljiv Vlasnitvo se prenosi u trenutku kupnje Proizvod se moe preprodati Proizvod se moe pokazati prije kupnje Proizvod se moe uskladititi kao zaliha Proizvodnja prethodi potronji Proizvodnja i potronja mogu biti prostorno odvojene Proizvod se moe transportirati Indirektni je kontakt mogu izmeu kompanije i kupca Proizvod se moe izvesti Poslovanje je organizirano po funkcijama kod ega su prodaja i proizvodnja odvojene

Usluna proizvodnja Proizvod je neopipljiv Vlasnitvo se openito ne prenosi Ponovna prodaja nije mogua Proizvod ne postoji prije kupnje Proizvod se ne moe uskladititi Proizvodnja i potronja dogaaju se istodobno Proizvodnja i potronja moraju se dogaati na istoj lokaciji Proizvod se ne moe transportirati (premda se proizvoai mogu) U veini sluajeva direktni je kontakt potreban Usluga se, normalno, ne moe izvesti ali sustav isporuke usluge moe Prodaja i proizvodnja ne mogu se funkcionalno odvojiti

6. Pojam i to definira matrica usluga /CCM) Matrica usluga definira usluge stupnjem prilagodbe zahtjevima kupaca i interakcijom, te njihovom kapitalnom intenzivnou. Na toj su osnovi definirane etiri vrste usluga: - usluna tvornica ( avio prijevoz, kamionski prijevoz), - usluna radionica (popravak automobila, fakulteti), 21

- masovne usluge ( trgovina, bankarstvo) i - profesionalneusluge (doktori, odvjetnici). Svaka od tih vrsta ima svoje vlastite zadatke upravljanja proizvodnjom Osnovna premisa ovog modela je da se uslugama koje zahtijevaju vei kontakt s kupcem upravlja na sasvim drugi nain u odnosu na usluge koje zahtijevaju mali kontakt s kupcem Imamo usluge koje su radno intenzivne (zahtijevaju ljudski kontakt) i usluge koje se mogu automatizirati ( ali onda moramo uloiti u automatizaciju, tj. potrebne su kapitalne investicije). 7. Definiranje uslune strategije i pojam trokuta usluga Trokut usluga demonstrira interakcije izmeu kupaca, ljudi, sustava i strategije. Ta su etiri elementa vana za menadere proizvodnje, na koje se oni trebaju usredotoiti kod upravljanja uslugama. Kupac (korisnik) u sreditu je trokuta, jer usluga mora uvijek biti usredotoena na njega. Strategija je vizija ili filozofija, koja se koristi za voenje svih aspekata pruanja usluga. Sustav ine:sam fiziki sustav i postupci koji se tu koriste Strategija usluga definira kakvim se poslovanjem bavite. Ona osigurava upravljanje oblikovanjem proizvoda, sustav za isporuke, te mjerenja. Usluge se stvaraju u"svenju" roba i usluga, koju ine: fiziki predmeti ili robe koje olakavaju posao, koristi koje se osjeaju (eksplicitne usluge) i psiholoke koristi (implicitne usluge). Taj se sveanj sastoji od roba koje olakavaju posao, te senzualnih i psiholokih koristi. Kupac trai jednu odgovarajuu kombinaciju elemenata u tom svenju. Primjer svenja roba i usluga U sluaju restorana fiziki se predmeti sastoje od opreme, hrane, pia, ubrusa itd. Koristi koje se osjeaju su ukus,usluga konobara, miris hrane,govor i izgled ljudi. Psiholoke koristi ukljuuju komfor,ugled i osjeaj zadovoljstva 8. Karakteristike uslunog procesa ovisno o interakciji sa klijentima - sustav s malo kontakata i onih s mnogo kontakata Usluge s malim brojem kontakata mogu biti mnogo djelotvornije, nego one s velikim brojem kontakata, tj. kad je u njima kupac manje ukljuen. Neizvjesnost koju unose zahtjevi kupaca kod toga je znaajnija nego sama razina kontakata s kupcem Karakteristike sustava s malo kontakata i onih s mnogo kontakata su slijedee: 1. Sustavi s malo kontakata mogu se koristiti, kad kupac ne trai ili ne eli kontakt licem u lice, ili kad nije potrebna brza izmjena informacija npr.kataloka prodaja. 2. Sustavi s malo kontakata obino zahtijevaju ljude s tehnikim vjetinama, koji su orijentirani prema efikasnom procesiranju, temeljito definiranim postupcima i njihovim tokom bez tekoa, a sustavi s mnogo kontakata zahtijevaju ljude s puno vjetina za meuljudske odnose. 3. Sustavi s mnogo kontakata moraju odgovarati na potranju odmah, kad se ona dogodi, a sustavi s malo kontakata mogu djelovati prema prosjenoj potranji. 4. Sustavi s mnogo kontakata obino zahtijevaju vie cijene i nude vee prilagoavanje i pogodnosti zahtjevima kupaca, a sustavi s malo kontakata ostvaruju nie trokove i veu standardizaciju 9. Razlozi za raspodjela posla u pruanju usluga na prednji i stranji ured Sustav prunja usluga trebao bi biti tako oblikovan da povee fizike i ljudske elemente sa strategijom usluga. Izostanak takve povezanosti esto vodi do loih performansi. 22

Dijelovi sustava pruanja usluga: 1. Tehnologija - stupanj automatizacije, oprema, stupanj vertikalneintegracije. 2. Tijek procesa - slijed dogaaja, koji se koriste za proizvodnju usluge. 3. Vrsta procesa - koliina kontakata vezanih uz proces, stupanj prilagodbe zahtjevima kupaca i integracija. 4. Sjedite i veliina - mjestogdje je lociran proces usluga,veliina svakog mjesta usluga. 5. Radna snaga - vjetine, vrsta organizacije, sustavi nagraivanja, stupanj participacije. Svaka je interakcija izmeu kupaca i davatelj usluge = trenutak istine. Upravljanje trenucima istine s ciljem da se stvori pozitivno iskustvo s uslugama bit je u upravljanjima Raspodjela razdvajanje posla na prednji i stranji ured Podjela poslova na poslove prednjeg ureda gdje se odvija interakcija s klijentom i poslove stranjeg ureda gdje se odvijaju svi popratni poslovi naziva se razdvajanje. Razdvajanje znai da imamo razliite poslove i zaposlenike s razliitim vjetinama koji e raditi u stranjem uredu, a vrlo komunikativne zaposlenike, sposobne prodati dodatni proizvod u prednjem uredu. Primjeri: hotelijerstvo,bankarstvo. Postoje tri razloga: poveanje efikasnosti, osobnost zaposlenika i ujednaavanje kvalitete usluge Efikasnost obrada dokumenata tee puno glae, kad je posao razvojen na male specijalizirae poslove osoba postane efikasnija, kad se ovi poslovi centraliziraju na jednom mjestu mogue je ostvariti ekonomiju obujma Osobnost zaposlenika otvoreni i komunikativni u prednjem uredu, a oni s veim analitikim vjetinama u stranjem uredu. Ujednaenje kvalitete usluga sutra je ista kao i usluga danas i rezultat rada je pouzdan. Trokovno vodstvo - razdvajanje se uglavnom radi da se smanje trokovi poslovanja i povea efikasnost - diferencijacija kvalitetom kada su u prednjem uredu samo zaposlenici visoke komunikativnosti sve treba biti propisano jer ako nastanu problemi izvan propisanih trebat e vie menadera a to poveava troka poslovanja - diferencijacija brzinom pruanja usluge ako je stranji ured slobodan znai da nije dovoljno iskoriten, a ako nije dovoljno iskoriten ne slui svojoj osnovnoj svrsi smanjenju trokova, s druge strane dodatni poslovi u stranjem uredu smanjit e dodatno kapacitet stranjeg ureda to znai da e se vrijeme pruanja usluge dodatno produiti. - diferencijacija fleksibilnou - znai da se usluga prilagodi kupcu

10. Proizvodi/Usluge - tendencije i novi pristup Timovi zahtijevaju vou, koji je sposoban voditi tim i rjeavati probleme koji iskrsavaju u fazi projekta Ljudski resursi imaju sve vie posla u traenju takvih sposobnih ljudi. Kad ih se nae treba se u njih ulagati da dodatno razviju svoje kvalitete. Ako nema voe projekt se brzo raspadne Usluge - tendencija i novi pristup Tehnologija sve vie se zamjenjuje ljudski rad Imate sve vie automata za podizanje gotovine a sve manje alterskih radnika u banci Govorni aparati zamjenjuju telefonske operatere 23

Usluge - tendencija to vie angairati kupca u isporuku usluge Npr.na benzinskim pumpama si sad sami toite gorivo smanjili su broj radnika na pumpama Kod velikog broja hotela je doruak po principu self servisa ( potreban manji broj konobara a gosti izabire upravo ono to eli i kakvo eli) U trgovinama si sam i birate i vaete voe Usluge tendencija drugi pristup Postoji jo uvijek znatan segment kupaca koji preferiraju osobni kontakt pri usluivanju Time se kupac usluuje tono po njegovoj elji ali je zato taj tip usluge skuplji (ali je kupac to voljan platiti) PREDAVANJE 5 - IZBOR TEHNOLOGIJE I ANALIZA TOKA PROCESA 1 . Definicija tehnologije Ua definicija - primjena znanja za rjeavanje ljudskih problema. ira definicija. - niz procesa, sredstava, metoda, postupaka i opreme koji se koriste za proizvodnju roba u usluga Izbor tehnologije je utvrivanje poslova i radnih uvjeta, automatski ukljuuje i socijalni izbor 2. Vrste tehnologije u proizvodnji 1. Strojna tehnologija (machine technology) Tehnologija za buenje, rezanje, poliranje, doivjela je znaajan razvoj u posljednjih par godina, njena preciznost je sve vea (mjeri se u mikronima), ta oprema je sve manjih dimenzija i troi sve manje struje i ekoloki sve prihvatljivija 2. Automatski identifikacijski sistemi (AIS automated inspection systems) To su skeneri, razliiti optiki itai, radio frekventni identifikatori (RFID) koji pretvaraju podatke u elektronsku formu za naknadnu obradu , koristi se u trgovinama, sve vie u kafiima, u poduzeima za vrenje inventure 3. Sustavi procesna kontrola (PC process control) Grafiki prikaz na ekranu procesa, koristi se u tvornicama lijekova, tvornicama papira, tvornicama asfalta, sastoji se od senzora i analognih ureaja koji prikupljaju podatke 4. Sustavi inspekcije- vizualni sustavi (VS vision systems) Kamera i raunalo obino se koristi za kontrolu (inspekciju), posebno se koristi u industrijama gdje treba nadzirati proizvode koji su svi slini 5. Roboti Mehaniki ureaji koji imaju ugraeno nekoliko radnji u ipu koji aktivira motor i Radnje, robotom se smatra bilo koji ureaj koji moe drati, micati ili hvatati predmete 6. Automatizirani skladini sistemi (ASRS) Kompjuterski se odreuje mjesto gdje e se spremiti odreena paleta, koriste ga veliki trgovinski lanci i proizvodna poduzea s veim zalihama 7. Automatski navoena vozila (AGV) U proizvodnji se koristi za prebacivanje dijelova od jednog do drugog radnog centra 8. Fleksibilni proizvodni sustavi (FMS) To je proizvodnja upravljana raunalom. Preko tog raunala se u radnoj eliji obavlja posao i prenosi materijal u i iz elije. Za proizvodnju drugog proizvoda operater samo pokree drugi program. Pomou ove tehnologije je mogue proizvesti razliite proizvode a gubitak zbog promjene na novi proizvod je mali, ali mogu se proizvoditi samo slini proizvodi 9. Kompjuterski integrirana proizvodnja (CIM) Centralno raunalo koje upravlja proizvodnjom, 24

10. Global positioning systems (GPS) Beina tehnologija koja preko satelita odreuje toan poloaj, koristi se u kamionskom prijevozu 3. Koji su suvremeni trendovi u tehnologiji kod usluga Uvoenjem raunala i meusobnim povezivanjem, nekad odvojenih uredskih sustavnih dijelova i ureda u cjelini, uredska se tehnologija brzo mijenja i prua nadu za smanjivanje koliine administrativnih, odnosno kancelarijskih poslova i papirologije, te obogaivanje takve vrste poslova. Automatizacija uslune proizvodnje prua velike mogunosti. Automatizacija i standardizacija postaju moguim, kada se na usluge gleda vie u tehnikom, negoli humanistikim odnosima, a to moe imati za posljedice ne samo nie trokove, ve i u ujednaenu kvalitetu. Izbor tehnologije ne bi se trebao temeljiti samo na sadanjoj kvaliteti, ve bi trebao uzeti u obzir i efekte tehnologije na ciljeve proizvodnje, na radnu snagu i na okolinu. Trebalo bi osmisliti i strategiju za tehnoloke promjene. Menader danas ima iroki raspon mogueg izbora integriranih kompjuterskih tehnologija, ali njegov izbor treba biti temeljen na informacijama, oni moraju biti gospodari svoje vlastite sudbine na podruju izbiora tehnologija 4. Definicija procesa i analize toka procesa Proces je aktivnost ili skup aktivnosti koji uzima inpute, dodaje im vrijednost i stvara u svrhu postizanja nekog odreenog rezultata Analiza toka procesa je osnovna vjetina koja nam treba da bi razumjeli neki proces i kako dano poduzee funkcionira Zato moramo analizirati tok procesa? Zato to se tehnologija mijenja a da bi ostali konkurentni morate je pratiti. Drugi razlozi: pritisak konkurencije, smanjenje trokova, nezadovoljavajua usluga. 5. Dijagram toka, pojam i na koja pitanja odgovara Dijagram toka procesa - Dijagram za opisivanje redoslijeda i meusobnog odnosa poslova koji ine jednu aktivnost. Cilj je smanjiti vrijeme protoka ili vrijeme ciklusa (ukupno vrijeme naruivanja, izrade i distribucije proizvoda), na nain da se smanje gubici u procesu. Gubitkom se smatra svaka ona operacija ili postupak koji ne daju vrijednost tijekom procesa proizvodnje, ukljuujui transport, kontrolu, zastoj i uskladitenje Pitanja pri analizi dijagrama toka to? to kupac treba? Koje su operacije stvarno neophodne? Tko? Tko izvodi svaku operaciju? Moe li se operacija preoblikovati tako da se koristi manje rada? Tko su dobavljai? Gdje? Gdje se izvodi svaka pojedina operacija? Moe li se poboljati prostorni raspored sredstava za rad? Kada? Kada se izvodi svaka pojedina operacija? Postoje li preveliki gubici vremena, ili zalihe? Kako? Kako se operacije izvode? Mogu li se koristiti bolje metode, postupci ili oprema? Mogu li s operacije promijeniti tako da se lake izvode Tek kad ste odgovorili na gornja pitanja odgovarate na pitanje zato 25

Dijagrami toka pruaju informaciju druge razine - da zadovoljimo pravne obaveze - da zadovoljimo obaveze koje zahtijevaju ISO standardi - da osiguraju uputstvo - da stvore temelj i alat za poboljanja 6. Mjerenje perfomansi procesa Upravljanje poslovnim procesima je koncept usmjeren unapreenju poslovnih procesa i organizacije u cjelini pa tako i upravljanju performansama organizacije. U praksi, dobar dio organizacija primjenjuje neku od metoda mjerenja performansi. BSC, ABC, Six Sigma, Benchmarking, Mjerenje performansi poslovnih procesa pozitivno utjee na uspjenost poslovanja i vaan je imbenik svakog sustava za mjerenje performanci poslovanja Najee upotrebljavana mjera za razmatranje procesa je iskoritenost. To je odnos vremena koje strojevi i ljudi provedu radei u odnosu na teoretsko vrijeme koje se moe raditi / uvijek to treba gledati u odnosu na neku referentnu vrijednost Ovu mjeru treba razlikovati u odnosu na produktivnost. Produktivnost omjer izmeu koliine stvarno proizvedenog i onoga to smo utroili da proizvedemo taj input Efikasnost omjer izmeu stvarno proizvedenog odnosu na neki standard. Mjerenje efikasnosti i produktivnosti poslovnog procesa Vrijeme ekanja na izvravanje aktivnosti Trajanje aktivnosti Postotak pogreaka kod isporuke proizvoda i usluge Broj proizvedenih proizvoda/usluga u vremenskom periodu Mjerenje zadovoljstva klijenat uslugama/ proizvodima Razina zadovoljstva klijenta odreenom uslugom ili proizvodom Razina zadovoljstva klijenata cjelokupnom uslugom i ponudom Postotak pritubi klijenata na usluge ili proizvode Postotak rijeenih pritubi u odreenom vremenskom periodu

7. Nain skraivanja vremena trajanja procesa Vrijeme je novac to due klijent eka vea vjerojatnost da ode drugom Rjeavanje uskih grla 1. to vie poslova obavljati paralelno primjer razvoj novog proizvoda 2 .Promijenite redoslijed aktivnosti, nema vie naprijed nazad 3. Smanjite smetanja i prekide PREDAVANJE 6 UPRAVLJANJE RADOM, DIZAJN POSLA I MJERENJE RADA 26

1. to obuhvaa upravljanje radom u poduzeima; to je bitno kod planiranja rada Po definiciji posao operacijskog menadera je da se bavi upravljanjem i rasporeivanjem zaposlenika da se napravi proizvod ili prui usluga poduzea u kojem radi. Cilj upravljanja ljudima je postizanje to vee produktivnosti bez da se ugrozi kvaliteta, usluga i spremnost na rjeavanju problema. Sve to ukljuuje tehnike dizajna posla i potivanje psiho fizikih potreba svojih zaposlenika. Metode mjerenja rada koriste se kako bi se pronaao najefikasniji nain da se pojedini zadatak obavi, a isto tako i da se postave standardi za obavljanje tog rada. Osim toga treba voditi rauna da se zaposlenike treba motivirati za rad, od kojih je materijalna kompenzacija samo manji dio. Upravljanje radom obuhvaa tri znaajna podruja: 1. Planiranje - rukovoenje ljudima 2. Oblikovanje poslova 3. Mjerenje i unapreivanje performanci (uinaka) Planiranje rada Planiranje rada je utvrivanje politika koje se tiu stabilnosti radne snage, radnog rasporeda i radnih pravila. - stabilnost radne snage odnosi se na broj zaposlenika koji e biti u stalnom radnom odnosu - ofanzivna strategija ( dri se samo minimalni broj zaposlenika, a zapoljavaju i otputaju se radnici kako se pojavljuje potranja za uslugom ili proizvodom npr, konobari preko sezone) - ujednaena strategija ( drimo stalan broj radnika, obuavaju se, ali problem nastaje kad je potranja za naim proizvodom niska pa zaposlenici nisu iskoriteni) - radni raspored - 40 satni tjedan, sve izvan toga prekovremeno, fiksno radno vrijeme, rad kod kue, broj smjena - klasifikacija posla i radna pravila - jaka definiranost poslova smanjuje fleksibilnost to je jedna od moguih konkurentskih prednosti, nedovoljna klasifikacija i bez jasnih pravila postaje nered Zato standardi rada - zato da znamo koliko e vam trebati da obavite neki posao za koji se natjeete i kod oitavanja dijagrama tokova da vidite gdje moete skratiti vrijeme koje ne dodaje vrijednost

2. Nabrojite glavne kompromise kod donoenja odluka od strane operacijskog menadera u upravljanju radom Kompromisi: - koliko posla automatizirati kupnjom opreme za vrenje fizki tekih poslova, - kome treba prekvalifikacija, definirati tono kvalifikaciju i potrebnu dodatnu edukaciju - naglasak na timski rad timskim radom se postie daleko vie nego individualnim radom, - dodatna edukacija - koritenje sezonskih radnika - dizajnirati posao zaposleniku kako bi mu bio izazovan to vie motivira za rad u skladu s organizacijskim ciljevima - specijalizacija rada - dizajn posla da veina zaposlenika bude zadovoljna i po mogunosti motivirana

27

3. Koja su glavna pitanja sa kojima se suoava operacijski menader u oblikovanju / dizajnu posla JOB DESIGN (Oblikovanje /dizajn poslova) znanstveno aplikativno podruje usredotoeno na probleme oblikovanja radnih mjesta i poslova Oblikovanje poslova je sinteza pojedinanih zadataka ili aktivnosti u posao koji je dodijeljen radniku ili skupini radnika. Oblikovanjem posla treba specificirati: koje zadatke treba napraviti, tko ih treba napraviti, na koji nain i sa kojim sredstvima ih treba napraviti, gdje e se posao napraviti, koji se rezultati oekuju, ergonomija. Oblikovanjem posla u potpunosti se specificira sadraj posla i odgovornost radnika glede njegova izvrenja. Suvremena naela oblikovanja radnih mjesta 1. uskladiti ovjeka i posao -> oblikovanjem radnih mjesta 2. jasno definirati odgovornosti (paljivo razraditi opis poslova) 3. uspostaviti standarde performanci 4. osigurati komunikaciju / participaciju 5. osigurati obuavanje 6. osigurati nadzor 7. razviti sustav nagraivanja /performanse 8. poticajna okolina / fleksibilnost zaposlenih: fleksibilne vjetine, obuavanje za uoavanje, moguih unaprijeenja, stabilnost zaposlenja, klima otvorenosti/participaciji, odgovornost za stalno unapreivanje kvalitete 4. Koje su prednosti i nedostaci specijalizacije rada u poduzeu prednosti Za menadment: 1. Brza obuka radnika 2. Vea produktivnost 3. Nii trokovi 4. Lako je nai dodatnog radnika 5. Mogua efikasnija kontrola Za radnika Nije potrebna edukacija da se dobije posao Minimum odgovornosti Lako se naui posao.

nedostaci Za menadment: 1. Teko motivirati i kontrolirati kvalitetu jer nitko nije zaduen za cijeli proces 2. Nezadovoljstvo radnika koje donosi skrivene ekstra trokove zbog estih zamjena radnika, bolovanja, dosade i umora, a katkad i namjernih prekida proizvodnje ili usluge 3. Smanjena vjerojatnost ikakvih poboljanja procesa jer niti jedan radnik nema cijelu sliku 4. Mala fleksibilnost proizvodnje novih i poboljanih proizvoda jer tada treba dodatna edukacija Za radnike: 1. Dosadan - jednolian posao 2. Mala mogunost napredovanja jer je uenje gotovo nemogue na djeliu ukupnog posla 3. Mala kontrola nad tempom rada to dodatno doprinosi umoru i frustraciji 28

4. Radnik se ne osjea ponosan na svoj rad jer je samo jedna mala karika u lancu 5. Mjerenje rada, razlozi mjerenja rada i utvrivanja standarda rada - da se rasporedi posao i alociraju kapaciteti - da se nae nain za nagraivanje radnika - da se prijavljuje na natjeaje - da se ima mjerilo kao temelj za poboljanje Razlog zbog kojeg se prouavaju individualni poslovi je da se u operacijama identificiraju zastoji, transportne udaljenosti, procesi i vremena potrebna za obavljanje poslove Cilj je eliminacija svih koraka koji ne dodaju vrijednost. Posebno se gleda interakcija ovjeka i stroja i pokuava se smanjiti neproduktivno vrijeme, Pojednostavniti rad i kombinirati strojeve tako da zaposlenik mora raditi to manje pokreta. 6. Naela rukovoenja radnom snagom 1. Uskladiti radnika i njegov posao. Ljude treba birati za poslove na temelju njihovih individualnih razlika i treba oblikovati za radnike koji su na raspolaganju firmi. 2. Jasno definirati odgovornosti radnika. Ako su odgovornosti nejasne, radnici se mogu osjeati frustrirano. Rezultat toga je slaba kvaliteta, niska proizvodnost i sukob meu pojedincima. Zato se odgovornosti trebaju definirati za sve radnika kroz opis poslova ili oitovanje o ciljevima, uz stalno ariranje. 3. Uspostaviti standarde performanci. Njima se specificira to se od radnik oekuje, te omoguava vea decentralizacija glede kontrole radnika. Oni se takoer trebaju poboljavati tijekom vremena 4. Osigurati komunikaciju i ukljuivanje zaposlenih. Ljude treba informirati o politici kompanije i oni trebaju osjetiti kako mogu utjecati na tu politiku sudjelovanjem u donoenju odluka. 5. Osigurati obuavanje. Obuavanje treba poeti od prvog radnog dana, a usavravanje nastaviti kroz stalno obrazovanje i obuavanje. 6. Osigurati dobar nadzor. Nadzor obavlja nadzornik koji treba biti kompetentan i u tehnikim i u menaderskim vjetinama, te treba posjedovati osjeaj za poten i nepristrani odnos prema ljudima. 7. Nagraditi ljude za ostvarene performance. Da bi se ovo moglo, potrebno je postaviti standarde performanci. Nagraivanje za ostvarivanje performanci primarna je metoda motiviranja ljudi za realizaciju ciljeva. Nagrade mogu biti: plaa, unapreenje, poloaj. 7. Ergonomija i faktori / uvjeti radne sredine Uspostavljanje skladnog odnosa izmeu zaposlenih i radne sredine stvaranjem uvjeta koji e pozitivno djelovati na rad zaposlenih Faktori / uvjeti radne sredine: Kvaliteta zraka, temperatura, vlanost zraka, osvjetljenje, boje prostorija, buka i umovi, radni ritam, monotonija, vrijeme rada, raspored rada i odmora itd. Prilagoavanje posla osobi zadatak je ergonomije. Dobra ergonomija: skrauje vrijeme uenja posla; omoguuje da se posao obavlja bre uz manje umora unapreuje brigu o strojevima smanjuje izostajanje sa posla smanjuje se nezadovoljstvo radnika poslom 29

- utjee na poboljanja zdravlja i sigurnosti radnika u odreenoj radnoj sredini Menaderi koji ele primjeniti ono to im ergonomija prua bi se trebali pokuati staviti na mjesto radnika koji obavlja odreeni posao. S druge strane, ergonomi pored formalni znanstvenih znanja, moraju imati odreeno iskustvo na odreenom poslu koje analiziraju. 8. Koje tehnika mjerenja rada i standarda postoje Direktne metode Studij vremena u sutini se odnosi na mjerenje vremena topericom znai sa topericom obilazimo poslove i zaposlenike i mjerimo trajanje pojedinih operacija ili poslova Uzorkovanje posla koristi se da se procijeni koliko vremena zaposlenik provede na razliitim poslovima 1. Uzeti preliminirani uzorak da bi se dobila gruba procjena vremena 2. Proraunati potrebnu veliinu uzorka 3. Pripremiti raspored mjerenja, nasumino se odaberu vremena vrenja mjerenja 4. Mjerenje radnih aktivnosti 5. Odrediti kako zaposlenici rasporeuju svoje vrijeme, kao postotak ukupnog vremena Ima prednosti u odnosu na studij vremena. Prvi je u samom provoenju mjerenja tj. jedan analitiar moe mjeriti rad vie zapolenika i samim tim je metoda jeftinija. Ne zahtijeva veliku obuku i nisu potrebni neki specijalni ureaji. Prednsot je i u tome to se mjerenje radi na nasuminim uzorcima pa je mala vjerojatnost da e mjeritelj utjecati na rezultate. Glavna mana je to ne razdvaja radnje u pokrete pa je samim tim metoda manje precizna Indirektne metode PMTS sustavi predeterminirana vremena radi se o tablicama u kojima su navedena vremena za obavljanje pojedine radnje, dobivena su laboratorijskim ispitivanjima. Ukupno trajanje nekog posla dobiva se zbrajanjem potrebnog vremena iz tih tablica MOST predeterminirana vremena zbraja vremena iz datoteke na temelju pokreta koje ste definirali. Metoda predeterminiranih vremena sastoji se u tome da se sve ljudske pokrete rastavi na manje elemente za koje se odreuju prosjena vremena trajanja na temelju velikog broja mjerenja pa samim time velikom tonosti. Mjerenje trajanja svakog pokreta bilo bi pre skupo za poduzee pa se time bave specijalizirana poduzea i instituti Imaju nekoliko prednosti u odnosu na direktno mjerenje trajanja. Zbog toga to se mjere u laboratorijskim mjerenjima, na veliko uzorku i samo mjerenje ne smeta stvarnom proizvodnom procesu, ova mjerenja su tonija i ne ometaju rad. Drugi razlog je ako postoji vrijeme trajanja nekih operacija, onda se ta vremena mogu koristiti za planiranje. 9. Pojam i nain obavljanja metode studija vremena - posao se podijeli u zadatke mjerljive topericom i ta se vremena mogu zapisati - ako se mjeri vrijeme rada operatera na stroju, a stroj moe nezavisno raditi, tada je poeljno da se nezavisno mjeri vrijeme rada stroja i vrijeme rada operatera - sva ekanja i kanjenja je poeljno nezavisno identificirati i mjeriti njihova trajanja Nakon to su nekoliko puta izmjerene aktivnosti koje su razbijene na dobro definirane elemente raunaju se srednje vrijednosti trajanja tih operacija. Kada se pobroje prosjena trajanja radnji tada dobivamo trajanje cijele jedne operacije ili procesa. Poto svi ljudi ne rade istom brzinom potrebno je dodati i neko standardno odstupanje. To se zove normalizacija posla. Normalno vrijeme NT 30

NT =

vrijeme rada --------------------------proizvedeno jedinica

x brzina rada

Standardno vrijeme - ST se rauna preko normalnog vremena dodajui doputena prekoraenja ( ljudi moraju na WC,popiti kavu, zapaliti cigaretu, zastoj stroja i sl) NT ST = ------------------------------------ x brzina rada 1- doputena prekoraenja

PREDAVANJE 7 PREDVIANJE 1. to je predvianje, sedam koraka predvianja / vremenski horizont i tipovi predvianja PREDVIANJE postupak odreivanja pojava za koje mislimo da e se dogoditi u budunosti. Predvianjem prikazujemo to realnije neki dogaaj. Predvianje u industrijskim sustavima je usmjereno na: predvianje potranje za proizvodima (kako e se kretati potranja za proizvodima u budunosti) Predvianje je input svih tipova poslovnog planiranja i to ne samo unutar proizvodne funkcije ve i izvan nje. Predvianje u OM je procjena budue vrijednosti ili dogaaja koji su od interesa za poslovanje poduzea i potranju za naim proizvodima. Postoje razliite vrste odluka u proizvodnji i razliiti zahtjevi za prognoziranjem. Predvianje utjee na slijedee odluke i aktivnosti u organizaciji. Raunovodstvo - Cost/profit oekivanja Financije - Cash flow i sredstva Human Resources - angaman, zapoljavanje radnika, obuka Marketing - cijena, promidba, strategija MIS/management information system - IT/IS systems, services Operacije - vremenski plan, MRP, radni uinak i optereenje radom Oblikovanje proizvoda/servisa - novi proizvodi i usluge Vremenski horizont predvianja 1. kratkorone prognoze rade se za period od maksimalno godinu dana, a najee su krae od 3 mjeseca. Koriste se za planiranje nabavke materijala, rasporeivanje poslova, planirana zapoljavanja, prodruivanje zadataka i planiranje razine proizvodnje 2. srednjorone prognoze mogu biti za period od 3 mjeseca do 3 godine unaprijed. Koriste se za plan prodaje i marketinke aktivnosti, planiranje proizvodnje i budeta, financijske planove i razne druge operativne planove 3. dugorone prognoze izrauju se za period od vie od 3 godine unaprijed. Obino se koriste kod razvoja novog proizvoda, kapitalne investicije, otvaranje ili proirenje lokacije i za istraivanje i razvoj Koraci u procesu predvianja Korak 1 - Definirajte svrhu prognoze i vremenski horizont Korak 2 - Prikupimo podatke iz prethodnih razdoblja Korak 3 - Nacrtajmo grafiki te podatke Korak 4 - Odaberite model prognoze 31

Korak 5 - Proraun prognoze i greke Korak 6 - Pravi izraun prognoze Korak 7 - Kontrola i praenje 2. Koji su osnovni pristupi predvianju Metode prognoziranja openito pretpostavljaju da e isti uzroni sustav koji je postojao u prolosti postojati i u budunosti. Prognoze su rijetko perfektne, aktualni rezultati se obino razlikuju od predvienih vrijednosti pa treba ostaviti prostora za netonosti Prognoza za grupu proizvoda esto je tonija nego za pojedine proizvode jer greke prognoze izmeu proizvoda unutar grupe obino imaju ponitavajui uinak Tonost prognoze se smanjuje ako se poveava vremensko razdoblje na koji se odnosi prognoza Za to se koristi predvianje? 1. Da se vidi opravdanost lansiranja novog proizvoda 2. Dugorono planiranje kapaciteta (2-5 god) 3. Srednjorone fluktuacije u potranji (3-18 mjeseci) 4. Kratkorone fluktuacije u potranji (1 tjedan do 3 mjeseca) Metode predvianja Dva su osnovna pristupa predvianju od kojih je jedan kvalitativni, a drugi kvantitativni. Kvalitativne pristupe koristimo kada nemamo podataka i one se oslanjaju na intuiciju, emocije, iskustvo prognostiara i koriste se npr. za prognoze o potranji za novim proizvodom. Kvantitativni pristup se oslanja na prijanje podatke i preporua ga se koristiti kada god imamo podatke, a po potrebi ovakvu kvantitativnu prognozu modificirati s korekcijama proizalim iz kvalitativnog pristupa. 3. Predvianje pomou vremenskih serija, pojam i vrste Vremenske serije podrazumijevaju prikupljene podatke u odreenom vremenskom roku. Analizira se trendovsko ponaanje vremenskih serija. Trendovsko ponaanje znai da postoji neka pravilnost u tim vremenskim serijama na osnovu ega bi se mogla prognozirati budua potranja. Pravilnosti dijelimo u 4 kategorije 1. Trend (linearan, eksponencijalan, s-oblik) .To je dugorono ponaanje podataka, postupni porast ili pad potranje u vremenu; vrlo vaan jer pokazuje pomake u potranji bilo da se radi o fenomenu pada ili rasta oslanjajui se na povijesne vremenske podatke 2. Sezonske oscilacije odreeni uzorci koji se ponavljaju nakon nekog perioda - u odreenoj sezoni raste potranja 3. Cikliko ponaanje uobiajeno je samo kod vremenskih serija koje se proteu po nekoliko godina; pokazuju fluktuaciju potranje koja je obino u relaciji s ekonomskim ciklusima, teko ih je predvidjeti i objasniti, ciklino kretanje gospodarstva, obino nisu simetrini 4. Sluajan - To je neto to je teko predvidjeti a moe se objasniti tek nakon to se dogodilo Zato analiziramo? Zato to vjerujemo da iz pravilnosti ponaanja podataka moemo predvidjeti buduu potranju. Metode vremenskih serija 1. Naivna metoda 32

Najjednostavnija metoda zato to je potranja za slijedei period jednaka potranji u naj zadnjem periodu 2. Pomini prosjek Pomina aritmetika sredina koristi podatke o potranji iz kratkog prethodnog vremenskog razdoblja, te na temelju njih prognozira budui zahtjev za proizvodom (za 1 sljedee razdoblje). Vremensko razdoblje i nain na koji je ono podijeljen u intervale, odreuje se prema vrsti proizvoda (npr. za kruh to e biti dani i predvianje e se vriti na temelju 7 dana, dok e za automobile to biti mjeseci i predvianje e se vriti na temelju 3 ili 4 mjeseca). Ukoliko ne znamo koji vremensko razdoblje moemo najbolje iskoristiti, saznati emo to metodom eksperimentiranja. Pomini prosjeci su dobri za relativno stabilne industrije bez puno varijacija. 3. Teinski vremenski prosjek Polazi od toga da sve vrijednosti koje ulaze u izraun aritmetike sredine nemaju isti znaaj. Teinski pomini prosjek koristi se kada postoji trend u podacima, ali je industrija jo uvijek relativno stabilna da moemo koristiti ovako jednostavne metode. Metoda je ista kao i pomini prosjek osim to se zadnjim podacima pridjeljuje teina. Zbroj teina mora dati sumu 1. Poanta je da na zadnji podatak stavite teinu 50%, podatak prije 30%, a podatak jo prije 20%. Onda su teine Wi = 0.2 , Wi-1 = 0.3 , Wi-2 = 0.5 Metodu ponderirane aritmetike sredine koristimo kad vrijednosti potranje u prolim razdobljima nemaju jednak utjecaj na budui zahtjev. 4. Eksponencijalno izglaivanje jednostavna i esto koritena metoda. Trai malo podataka, jer prognozira potranju za naredno razdoblje na osnovu: predviene potranje za tekue razdoblje, stvarne potranje za tekue razdoblje i teinskog faktora za izglaivanje. Zadnji podaci imaju najveu prognostiku vrijednost. Stoga dajemo veu vrijednost zadnjim podacima u prognozi ali metoda uzima u obzir stabilnost podataka (da se iskljue sluajne varijacije) Nova prognoza = Stara prognoza + * (Ostvarena prodaja prolog razdoblja Prognoza od prolog perioda) Eksponencijalno izglaivanje je najee koritena metoda predvianja i njezina upotreba je pokazala visoki postotak uspjenosti u prognoziranju podataka. Metoda je vrlo jednostavna i sastoji se u tome da uzmemo prognozu od mjeseca prije i dodamo postotni dio razlike izmeu ostvarene potrnje i nae prognoze tj. nova prognoza je stara prognoza + alpha x greka prognoze. 5. Linearan trend Trend je postupni rast ili pad potranje u odreenom vremenskom razdoblju. Postupak odreivanja trenda se naziva regresijska analiza, a temelji se na metodi najmanjih kvadrata, jer minimizira kvadrate rastojanja izmeu promatrane toke i krivulje regresije trenda pojave. Linearna regresija najjednostavniji je oblik regresije. Koristimo ju kad izmeu dvije varijable postoji linearna povezanost (poveanje jedne uvjetuje poveanje druge i obratno). Zadatak regresijske analize je da objasni promjene vrijednosti zavisne varijable (najee je oznaavamo sa Y) u ovisnosti o promjenama vrijednosti nezavisne varijable (najee X). Rezultat linearne regresije je regresijski pravac, kojeg izraunavamo kao i linearni trend (y=a+bx). U sluaju linearnog odnosa trend prognoze se iskazuje jednadbom: Ft = a + bt Ft = predvianje za razdoblje t t = broj vremenskih razdoblja 33

a = vrijednost Ft u t = 0 / konstanta koja odreuje poetnu veliinu b = nagib pravca/konstanta koja odreuje prirast pojave u vremenskom razdoblju t 4. Koje se greke javljaju u prognozama Predvianje je rijetko savreno pa stoga trebamo znati koliko se moemo osloniti na nau izabranu prognostiku metodu. Greka razlika izmeu stvarne i prognozirane vrijednosti Ako je stvarna vrijednosti iznad prognozirane vrijednosti = negativna greka; ako je stvarna vrijednosti ispod prognozirane vrijednosti = pozitivna greka Jednom kad je odreena metoda i izraunata prognoza to nije kraj ve se stalno, kao to se prati prodaja, tako se moraju pratiti i greke prognoze. Greke prognoze najbolje je pratiti preko prateeg signala. Trebalo bi svaki put kad dobijemo novi podatak od provjere, proraunati novu prognozu i odmah izraunati i pratei signal. Pratei signal se jednostavno rauna kao suma svih greaka podijeljen s tekuim MAD (Mean Absolute Deviation), gdje je MAD suma apsolutnih greaka podijeljen s brojem perioda koji se uzimaju u razmatranje. Pozitivni pratei signal znai da je prognoza vea nego to je ostvarena potranja, tj. da nam je metoda prognoze optimistina. Negativni pratei signal znai da nam je prognoza manja od ostvarene prodaje tj. moemo rei da je prognoza pesimistina. Pratei signal je dobar ako je oko 0, to znai da ima otprilike jednako optimistinih i pesimistinih prognoza. Ako pratei signal sustavno ide u pozitivno ili sustavno ide u negativno za nau metodu moemo rei da je pristrana. * Mean Squared Error (MSE) - prosjena kvadrirana greka, kanjava ekstremne greke * Mean Absolute Percent Error (MAPE) - prosjena apsolutna postotna greka Izvori greaka u predvianju Model moe biti neadekvatan Nepravilno odstupanje u podacima Netona uporaba tehnika predvianja

PREDAVANJE 8 - AGREGATNO PLANIRANJE I PROSTORNI RASPORED 1. Pojam agregatnog planiranja Agregatno planiranje ukljuuje odreivanje stope outputa neke proizvodnje mijenjajui gornje kapacitete varijabli. Potrebno je da bi se razvio proizvodni raspored, koji je potreban da proizvedemo sve to se od poduzea trai. Planske veliine se izraavaju agregirano. Jedinice proizvoda se izraavaju u standardnim jedinicama: standard rada i standard rada strojeva. Glavna svrha agregatnog plana je dati raspored rada i dati odgovore da li je potrebna druga smjena, koliko e trebati prekovremenih sati rada i koliko emo nae proizvodnje dati naim podizvoima jer sami nemamo dovoljno kapaciteta. Prodaja i operativno planiranje je agregatni plan koji popisuje sve resurse koji e biti potrebni da se ostvari planirano. Agregatno planiranje bavi se usklavanjem ponude s potranjom u srednjoronom vremenskom razdoblju. U problemu AP sveukupna razina outputa planira se tako da koristi najbolji mogui miks resursa kod inputa. 34

Agregatni plan je kompromis izmeu razliitih opcija s ciljem smanjenja trokova. Trokovi su bitni ali jednako bitna i usluga kupcima, efikasnost i radni moral. Uspjean AP nalazi kompromis meu ovim faktorima 2. Ciljevi agregatnog planiranja Cilj je zadovoljenje trne potranje za proizvodima uz minimiziranje trokova u planiranom razdoblju usklaujui: nivo proizvodnje, nivo zaposlenih, neiskoriteno vrijeme, nivo zaliha, zapoljavanje, otputanje, prekovremeni rad, podugovaranje i druge varijable na koje moemo utjecati Cilj je - udovoljavanje potranji - efikasno koritenje kapaciteta - udovoljavanje politici zaliha - minimiziranje trokova rada, zaliha, pogona i opreme, podugovaranja 3. Tipovi agregatnog plana 1. Ujednaeni agregatni plan Karakteristian po tome da se zadrava ujednaena razina proizvodnje i ujednaena radna snaga kako bi se proizvela uvijek ista koliina proizvodnje. Prednost ujednaenog agregatnog plana je u njegovoj stabilnosti. Odluke o kapacitetu naprave se takve da se mjeseno proizvodi prosjena potranja koju ukupno ostvarujemo godinje ( (postavljanje kapaciteta da zadovolji prosjenu potranju). Mana je da se katkad zalihe pune vie nego to postoji potranja za njima, dok u drugim trenucima potranja moe biti vea od onog to je isplanirano pa nema dovoljno proizvoda da se zadovolji sva potranja. Koristi se za proizvode iroke potronje koji se mogu staviti na skladite, kao to su kuanski aparati, muzike linije 2. Ofenzivni agregatni plan /chase-lovei/ Proizvodi se tono koliko je narueno u tom razdoblju. To znai da se mijenja koliina i brzina proizvodnje ovisno o potranji. Prilagoavamo kapacitet i broj ljudi potranji Prednost ovog plana je to nema vika zaliha i nemamo trokove skladitenja. Zbog toga se on koristi kod proizvodnje po narudbi, specijalne opreme po narudbi, jedinstvene proizvode ili brzo pokvarljive proizvode. Mana mu je konstantno mijenjanje kapaciteta, ali imati dovoljno kapaciteta za vrhove potranje, stalno mijenjanje broja zaposlenih. Pritom treba voditi rauna da kratkorona promjena kapaciteta moe biti skupa. 3. Hibridni agregatni plan Kombinacija prethodna dva plana i kao takav je najee u u potrebi u praksi. S ovim planom se koriste prednosti ujednaenog agregatnog plana i proizvodi dio proizvoda za skladite za sezonu kada e nam se ti proizvodi brzo rasprodati. Uslijed vee potranje od planirane mogu se koristiti prekovremeni sati ili sezonski radnici. Mogu se zaprimati narudbe pa se kasnije proizvoditi po nekom redoslijedu. Moe se i uslijed vee potranje dio proizvodnje podugovoriti s nekim kooperantom. Sve su opcije mogue u hibridnom planu. A upravo zbog velikog broja kombinacija potrebno je procijeniti situaciju u kojoj se nalazi poduzee i time ograniiti broj opcija iz kojih se moe 4. Koje su razliite vrste mogunosti kod formuliranja agregatnog planiranja 35

Poduzea mogu birati izmeu dvije grupe mogunosti kada formuliraju svoj agregatni plan. Prva grupa mogunosti naziva se mogunost na temelju zaliha i potranje, a druga grupa mogunosti planiranja na temelju kapaciteta. Baziran na potranji i zalihama Reaktivni: koristimo zalihe koje smo napravili u nekom prethodnom periodu i upotrebljavamo naknadne narudbe kod iznenadne potranje ( suzbijanje fluktuacija u potranjii) Proaktivni: Poduzimanje akcija da se potranja ujednai pomou marketinga izgladiti potranju da ona bude to slinija prosjenoj potranji. (nie cijene van sezone) Baziran na kapacitetu Ova politika mijenja kapacitet ovisno o potranji upotrebom prekovremenog, podugovaranja, sezonskih radnika. Koristi se kada god trenutni kapacitet nije jednak potranji koja se zahtijeva. Upotreba sezonaca i povremenih radnika, zapoljavanje, otputanje, podugovaranje, sve te opcije imaju svoju cijenu i operativne implikacije koje treba imati na umu prije razrade agregatnog plana 5. Razvijanje planova, pripadajuih trokova i utjecaj na sve ostale resurse Razvijanje agregatnog plana Korak 1 Izaberite strategiju: ujednaenu, ofanzivnu ili hibridnu Korak 2 Predvidite agregatnu proizvodnju proraun proizvodnje Korak 3 Procijenite koliko Vam treba radne snage Korak 4 Testirajte plan: proraunajte zalihe, oekivano zapoljavanje/otputanje, planirane prekovremene, proraunajte ukupne trokove Korak 5 Ocijenite performanse: trokove, usluge, ljudske resurse, potrebne radove Agregatni Plan se razvija kroz 5 koraka poevi od eljenog plana a konani plan se izabire na temelju konanih ocjena trokova i zadovoljenja potranje

6. Kako faktori planiranja utjeu na razvoj agregatnog plana i kako se njihovi iznosi mogu odrediti Faktori planiranja su standardi rada i standardi rada stroja U proizvodnji i pruanju usluga uvijek je jedan faktor vei, ili treba vie ljudskog rada ili treba vie strojnog rada. Ovisno o tome koji je vei, njega se koristi za planiranje. Glavni planer ima veliku odgovornsot u smislu da pravi raspored uz ona ogranienja koja su postavljena u agregatnom planu. Prije putanja plana u proizvodnju, glavni planer je morao dobro provjeriti da nije prekrio neka ogranienja na ljudski i strojni rad. uku