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«ON NE GÈRE PAS LES GENS, IL S’AGIT DE LES GUIDER . L’OBJECTIF EST DE RENDRE PRODUCTIFS LES POINTS FORTS ET LE SAVOIR DE CHAQUE INDIVIDU». (Peter Drucker, 1999). MOBILISATION DES ENSEIGNANTS POUR L’APPROPRIATION DE LA RÉFORME. Par Vivi Koffi, Ph. D. - PowerPoint PPT Presentation
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«ON NE «ON NE GÈRE PASGÈRE PAS LES GENS, LES GENS,
IL S’AGIT DE LES IL S’AGIT DE LES GUIDERGUIDER. L’OBJECTIF EST DE. L’OBJECTIF EST DE
RENDRE PRODUCTIFSRENDRE PRODUCTIFS LES LES POINTS FORTSPOINTS FORTS
ET LE ET LE SAVOIRSAVOIR DE CHAQUE INDIVIDU». DE CHAQUE INDIVIDU».
(Peter Drucker, 1999)(Peter Drucker, 1999)
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MOBILISATION DES ENSEIGNANTS POUR L’APPROPRIATION DE LA
RÉFORME
Assemblée des directrices et directeurs d’études
24 et 25 avril 2003
Par
Vivi Koffi, Ph. D.
Consultante en développement organisationnel
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Réforme
Directeurs Professeurs Autresacteurs Élèves
PreneursCeux qui
demandentà voir
RésistantsRésistances
INTRODUCTION
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INTRODUCTIONComment réussir à obtenir l’adhésion positive des enseignants à l’appropriation et à l’adoption de la réforme scolaire?
Hypothèses de départ:
Les directeurs sont bien informés de la réforme; Ils la connaissent; Ils sont volontairement disposés à la faire adopter. Ils sont prêts à fournir toute information. Il existe une équipe-école
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INTRODUCTION
I CONTEXTE
II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
III GESTION MOBILISATRICE
IV SURMONTER LES EMBÛCHES
V SYNTHÈSE ET RECOMMANDATIONS
PLAN DE PRÉSENTATION
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I CONTEXTE
Stabilité
Changements lents et prévisibles
Gestion pyramidale de type stimulus/Réponse
1.1 GESTION DANS LES ANNÉES 1950
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I CONTEXTE
ComplexitéTout ce qui fait partie de notre univers n’est ni simple ni simplifiable, mais multidimensionnel, imprévisible etdiversifié (Morin, 1986; Genelot, 1998)
1.2 AUJOURD’HUI
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I CONTEXTE
EX: Caractéristiques :
Multiplicité des événements impressionnants
Simultanéité
Immédiateté des décisions
Imprévisibilité des événements
Notoriété (éléments répétitifs ou non)
Historicité
1.2 AUJOURD’HUI
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I CONTEXTE
Donc réforme scolaire qui stipule que
l’école doit avoir pour mission entre autres:
D’instruire
De socialiser
De qualifier
De sanctionner
1.2 AUJOURDHUI
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I CONTEXTE
Une des conditions:
Un Leadership local fort et une communauté éducative mobilisée par la réussite de tous les élèves.
1.3 APPROPRIATION DE LA RÉFORME
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Réforme: Appropriation
Directeurs
Leadershiplocal fort
Professeurs
Communautééducativemobilisée
AutresActeurs
Communautééducativemobilisée
Élèves
Réussitescolaire
Preneurs Sceptiques RésistantsRésistances
I CONTEXTE
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I CONTEXTE
Autorité: droit de réaliser des activités et de diriger les comportements au sein de l’école en vertu du poste de direction occupé.
Influence : processus par lequel un individu produit
un effet, suscite une réaction chez les autres.
1.4 Définition des concepts
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I CONTEXTE
Pouvoir: celui qui est investi d’un certain niveau
d’autorité, qui détient l’habileté d’influencer les
forces sociales selon sa volonté et dans le sens
de ses intérêts.
Leadership : une forme de pouvoir fondé sur l’adhésion volontaire des partisans à l’influence d’un individu en vertu de ses caractéristiques personnelles dans la poursuite du but commun.
1.4 Définition des concepts
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I CONTEXTE
Leadership fort (renouvelé): capacité de gérer et d’influencer ses collaborateurs :
avec sa raison (sa tête) avec ses émotions (son cœur) avec son savoir faire (ses mains)
et de les amener à acquérir des compétences
( savoir-faire faire et savoir-être) dans le but
d’un intérêt commun (Koffi et al., 2000).
1.4 Définition des concepts
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2.1 Changement de paradigme
2.2 Typologie des collaborateurs
2.3 Identification des barrières
2.4 Susciter l’émergence d’une vision
II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
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Un paradigme :
conception générale de la réalité,
des images mentales individuelles ,
des règles admises et intériorisées comme normes
qui déterminent les problèmes et la façon
de les aborder (Kuhn, 1962, Gauthier, 2000).
2.1 Changement de paradigme
II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
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2.1.1 Prise de conscience des modèles mentaux Les collections d’ images individuelles
uniques viennent de nos expériences personnelles de vie et satisfont nos besoins (Morgan, 1999).
Cet album d’images représente tous les vouloirs spécifiques dont nous nous servons comme standards pour évaluer nos perceptions du monde réel et agir.
Ex.: # de perception selon les cultures
2.1 Changement de paradigme
II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
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2.1.1 Prise de conscience des modèles mentaux
Selon Senge (1991):
« L’inertie de nos vieux modèles mentaux bien ancrés peut anéantir les plus brillantes intuitions systémiques».
2.1 Changement de paradigme
II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
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2.1.2 Théorie du contrôle (Glasser, 1997)
Stipule que les personnes ne se comportent pas uniquement en réponse à des stimuli externes, mais qu’elles sont particulièrement motivées intrinsèquement.
5 besoins encodés dans nos instructions génétiques
à satisfaire: Amour, pouvoir, plaisir, liberté et survie
2.1 Changement de paradigme
II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
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2.1.2 Théorie du contrôle (Glasser, 1997)
Donc tout comportement est intentionnel et chaque personne est unique.
Un comportement perçu comme perturbateur lors de vos réunions (besoins) et qui vous incommode (stimulus/réponse) est tout simplement une meilleure tentative de l’ autre pour satisfaire ses propres besoins (théorie du contrôle).
2.1 Changement de paradigme
II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
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2.1 Changement de paradigme
2.1.3 Clarification et remise en cause des modèles
mentaux Trois questions que les directeurs doivent
se poser:
1-1- Suis-je disposé à considérer que ma Suis-je disposé à considérer que ma façon de voir les choses ne puisse pas façon de voir les choses ne puisse pas
être être généralisable?généralisable?
II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
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2.1 Changement de paradigme
2.1.3 Clarification et remise en cause des modèles
mentaux Trois questions que les directeurs doivent se
poser:
2 -2 - Est-ce que j’entretiens l’illusion que jeEst-ce que j’entretiens l’illusion que jepeux rendre les autres conformes?peux rendre les autres conformes?
3- Est-ce que je crois Est-ce que je crois qu’il est de maresponsabilité d’exercer de la coercition sur les autres?
II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
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2.1 Changement de paradigme2.1.3 Remise en cause des modèles
mentaux Trois questions que les enseignants doivent
être amenés à se poser:1-1- Suis-je disposé à considérer que ma façon Suis-je disposé à considérer que ma façon de voirde voir
les choses ne puisse pas être généralisable?les choses ne puisse pas être généralisable?
2 -2 - Existe-t-il d’autres moyens d’améliorer la Existe-t-il d’autres moyens d’améliorer la réussite réussite scolaire ?scolaire ?3- Comment pourrait-on adapter ces moyens à
l’appropriation de la réforme?
II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
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2.1.4 Pratique de la théorie du contrôle
Avoir recours à l’ influence et non au pouvoir
Maximiser le degré de liberté
Réduire la peur et la coercition
2.1 Changement de paradigme
II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
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Modèle mental gagnant/ perdant Modèle mental gagnant/ gagnant
Nos réalités sont les mêmes. Nos réalités sont différentes.Tout le monde voit les mêmes images. Les images sont individuelles.
Il est important d’amener les autres à voir les choses comme moi.
Il est important de comprendre la façon dont les autres voient les choses.
Tout comportement non conforme à nos schèmes de valeurs est une erreur.
Tout comportement est interprété selon l’intention sous-jacente.
…/…
2.1.5 Modèle mental gagnant/gagnant
Théorie Stimulus/Réponse
Théorie du contrôle
II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
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Je peux contrôler les autres et lesautres peuvent me contrôler.
Je ne peux pas contrôler les autreset je ne peux que me contrôler.
La coercition est utilisée quand la persuasion ne fonctionne plus.
La collaboration et le consensusoffrent de nouvelles options.
Les ressources sont limitées. Les ressources sont illimitées.
Il faut donner un degré minimumde liberté.
Il faut donner un degré maximumde liberté.
2.1.5 Modèle mental gagnant/gagnant
Théorie Stimulus/Réponse
Théorie du contrôle
Le modèle mental gagnant/gagnant est un des éléments fondamentaux d’un leadership renouvelé
II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
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II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
Selon l’étude de Korenblit et Layole (1986) améliorée, il existe trois types de collaborateurs :
Les preneurs
Ceux qui demandent à voir
Les résistants
2.2 Typologie des collaborateurs
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La locomotiveLeaderCollaborateur fidèleDétermine le climat de travail
Le plus royaliste que le roiDésagréable, perfectionnisteAmplifie les critiques des autres
Le putschisteKidnappe le pouvoirAventurier dans l’âme
Le prosélyteD’accord sur toutSigne des 4 mainsManipulateur
Le pionnierDynamique et solitaireSympathiqueSort des sentiers battus
LES PRENEURS
2.2 Typologie des collaborateurs
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Le sceptiqueIncrédule Pessimiste Ressemble à Thomas
Le négociateurPose ses conditionsSe sécurise par les contratsNe veut rien sans rien
Le suiveurNonchalantSe met à l’œuvre quand tout est prêt
CEUX QUI DEMANDENT À VOIR
2.2 Typologie des collaborateurs
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Le «paniqué»A une phobie du changement Insécure Tombe souvent malade
Le vaccinéIl a tout vuEst parmi les plus anciens
Le «pas payé pour»Adhésion conditionnelleÀ cheval sur les principes syndicaux
L’antiRefus de s’engager
Le «je m’en fous»Ne se sent pas concernéManque de sérieux
LES RÉSISTANTS
2.2 Typologie des collaborateurs
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II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
Faible leadership Espace et temps de travail Culture de l’école Absence de confiance Adversité Compétitivité Personnalité des collaborateurs Conseil d’établissement et parents Élèves Groupthink Complaisance
2.3 Identifier les barrières
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II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS
Le leader doit forger la vision en adéquation avec les valeurs de l’équipe.
Communiquer son rêve, sa passion Faire preuve d’intégrité Encourager ses collaborateurs Repérer les visions individuelles
- Modeler en visions préliminaires- Réviser les positions du groupe- Apporter les correctifs
Définir la vision commune
2.4 Susciter l’émergence d’une vision commune de la réussite scolaire
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III GESTION MOBILISATRICE: PROCESSUS
3.1 Construire la confiance3.2 Établir un contrat psychologique3.3 Susciter la cohésion de l’équipe-école3.4 Engagement et adhésion volontaire3.5 Appartenance et interdépendance soc.3.6 Empowerment
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III GESTION MOBILISATRICE: PROCESSUS
3.1 Construire la confiance3.1.1 Confiance:
Origine latine provient de «fides», la foi,
fidélité, tenir promesse, En anglais «Trust» croyance « Confidence» Vertu qui consiste à croire en soi, en
l’autre, à tenir promesse, et à croire que l’autre en fera autant.
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III GESTION MOBILISATRICE
3.1 Construire la confiance
3.1.2 Deux dimensions : organisationnelle et affective
L’aspect organisationnel consiste à mettre sur pieddes règles de fonctionnement contractuel ettransparentes dans des échanges réciproques.
L’aspect affectif de la confiance consiste à établir des relations entre les personnes et notamment avec les leaders (Duluc, 2000).
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III GESTION MOBILISATRICE
3.1 Construire la confiance
3.1.3 Tenir compte des quatre principes de base La connaissance de soi (théorie du contrôle)
L’ouverture et la transparence
La détermination personnelle, le choix
L’engagement et la présence
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III GESTION MOBILISATRICE
3.1 Construire la confiance3.1.4 Tenir compte des trois leviers de la confianceLa confiance n’existe pas à priori, elle se gagne.Pour ce faire, les leaders doivent se servir de trois leviers: organisationnels, personnels et relationnels.
Leviers organisationnels Participation Empowerment Reconnaissance, Récompense Équilibre systémique
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III GESTION MOBILISATRICE
3.1 Construire la confiance
Leviers personnels
Présence: se sentir impliqué
Se sentir responsable, déterminé
Importance: se sentir important
Compétence : se sentir compétent
Sympathie: se sentir apprécié
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III GESTION MOBILISATRICE
3.1 Construire la confiance
Leviers relationnels Dynamisme Maturité Honnêteté Valorisation Interdépendance sociale Amabilité
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III GESTION MOBILISATRICE
3.2 Établir un contrat psychologiqueTrois dimensions : espoirs mutuels, responsabilités
et conséquences positives et négatives
Faire part des espoirs mutuels (objectifs à atteindre)
Définir les responsabilités (ce qui doit être fait, qui doit le faire et dans quel délai).
Établir les conséquences positives et négatives.
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III GESTION MOBILISATRICE
3.3 Susciter la cohésion de l’équipe-écoleCohésion:
Conjuguer et mettre en commun points forts individuels vers l’ objectif commun, ce qui va générer la synergie (Genelot, 1999; Thiétart, 1999).Synergie:
le tout est plus que la somme des parties. Le tout est plus que le tout à cause de la rétroaction.
Non synergie: Le tout est moins que la somme des parties .
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III GESTION MOBILISATRICE
3.4 Amener à l’engagement et à l’ adhésion volontaire
S’engager c’est :
Se sentir solidaire des membres de l’équipe pourla mise en œuvre des projets. Chacun fait ce qu’il croit être le meilleur pour l’équipe.
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III GESTION MOBILISATRICE
3.5 Appartenance et interdépendance sociale
Ce sont des gages d’engagement, de participationet de synergie qui permettent :
L’identification à son équipe Le désir de collaborer au projet de son équipe La loyauté et la confiance à l’égard des membres La disposition à défendre son équipe La disposition à s’opposer à toute dissension La disposition à résoudre les conflits Que le «nous» transcende le «je».
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III GESTION MOBILISATRICE
3.6 Empowerment ou habilitation
L’empowerment signifie mettre en puissance les personnes ou les équipes en leur donnant le pouvoirde décision finale pour les projets ou les problèmes qui les concernent.
C’est une façon de concevoir , de penser et de se comporter comme si chacun a un pouvoir sur les aspects de sa propre vie ou de son travail.
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3.6 Empowerment : Trilogie AUGMENTATION EXISTENCE PARTAGE
III GESTION MOBILISATRICE
Possession du pouvoirDirecteur Acceptation de partager
Absence de pouvoirEnseignant Acquisition du pouvoir
Détention du pouvoirEnseignant Augmentation du pouvoir
1
2
3
Cheminement du partage du pouvoir
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3.6 Empowerment : Avantages Permet l’apprentissage organisationnel (Argyris, et
Schön, 1995) et améliore :Les connaissances tacitesLes connaissances explicites (Nonaka et
Takeuchi, 1997)La performance des enseignants.
Allège la responsabilité des directeurs.
III GESTION MOBILISATRICE
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3.6 Empowerment : Avantages
Renforce la liaison hiérarchique directeur / équipe- école.Permet à l’équipe-école de s’impliquer dans le processus de prise de décision. Permet l’acquisition de l’efficacité pour améliorer l’enseignement, l’apprentissage donc la réussite des élèves.
III GESTION MOBILISATRICE
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IV SURMONTER LES EMBÛCHES
4.1 Implanter la culture collégiale
4.2 Implanter le travail collaboratif
4.3 Éliminer les conflits
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Encourager la collégialité, la communication, la prise de décision collective et l’interdépendance sociale pour faire face au stress et à l’isolement.Établir la différence entre :
«Congénialité» , «Clanocratie» et Convivialité.
IV SURMONTER LES EMBÛCHES4.1 Implanter la culture collégiale
Congénialité Clanocratie Convivialité
Ouverture
Collégialité
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Ton élevé, personne fâchée Respect, écoute, questionnement
Je ne suis pas d’accord Échangeons nos points de vueC’est bien… Sourire, acquiescement
Vous vous trompez, vous ne comprenez pas Sur quoi nous-entendons-nous?
«Je m’en fous» Ta réussite est aussi la mienne
…/…
4.2 Implanter le travail collaboratifPas de collaboration Collaboration
IV SURMONTER LES EMBÛCHES
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Il y a conflit lorsque les attentes sont en position antagoniste.
IV SURMONTER LES EMBÛCHES
4.3 Éliminer les conflits
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Résolution en cinq étapesÉvaluation du groupeEst-ce que ça va comme nous voulons?Si nous continuons comme cela est-ce que ça ira mieux?Est- ce que cela pourrait aller plus mal?Est- ce que cela serait satisfaisant pour nous?
IV SURMONTER LES EMBÛCHES
4.3 Éliminer les conflits
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Comment réussir à obtenir l’adhésion positive des
enseignants à l’appropriation et à l’adoption de la réforme en
vue d’améliorer la réussite scolaire?
V SYNTHÈSE ET RECOMMANDATIONS
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Ministère de l’éducation
Directeur des études
Enseignants
Équipe-école
Enseignants
Réussite éducative
Changer de paradigmePortrait des coll. Barrières VisionConfiance Contrat psy. Adhésion Vol.Inter dép. soc.Empow.
Collégialité Travail collaboratif
Amélioration Relat. de trav. Possibilité d’appropriation
Gérer les conflits
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«Détruisez les idoles qui sont dans vos têtes». Cette phrase d’Arthur Koestler nous invite à abandonner le rêve de tout réunir dans une seule loi, dans une somme de certitudes. La totalité n’est pas la vérité, car la vie est multiple, diverse et inattendue.
Questions d’évaluation individuelle1 - Mon système de représentation est-il en
adéquation avec mes collaborateurs et le projet?2 - Ai-je organisé mon équipe-école comme un
système ouvert et un tissus d’interactions?
V SYNTHÈSE ET RECOMMANDATIONS
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3 - Ai-je su placer l’homme au centre en tenant compte du couplage de l’individuel et du collectif?
4 - Ai-je développé l’autonomie de mes collaborateurs?
5 - Ai-je su reconnaître et articuler les logiques différentes et antagonistes?
6 - Ai-je pu construire une culture collégiale ?
V SYNTHÈSE ET RECOMMANDATIONS
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MERCI DE VOTRE ATTENTION
QUESTIONS ???