ÔN TẬP MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1. Khái niệm chiến lược kinh doanhThuật ngữ chiến lược thông thường được hiểu theo 3 nghĩa phổ biến nhất là:

- Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu.

- Các chương trình mục tiêu của một tổ chức và huy động các nguồn lực, thông qua các chính sách để sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt mục tiêu.

- Xác định các mục tiêu dài hạn của một doanh nghiệp và việc lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu. Chiến lược của công ty phải quyết định:

- Loại hình kinh doanh - Mục tiêu phát triển và khả năng sinh lời.- Định ra các chính sách chủ yếu

→ Vậy, chiến lược là xây dựng một hệ thống các mục tiêu và chính sách chủ yếu, xác định và tạo dựng một hình ảnh về một cơ sở kinh doanh nhất định, để hướng dẫn tư duy và hành động nhằm thực hiện mục tiêu.

2. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược là một khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến các chức năng quản trị cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.

Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất (phối thức các nguồn lực): - Quản lý, Tiếp thị, Tài chính, Kế toán.- Nguồn nhân lực - Sản xuất, Nghiên cứu phát triển - Hệ thống thông tin, trong lĩnh vực kinh doanhQuản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn cơ bản:

Giai đoạn 1: Thiết lập chiến lược Là phát triển nhiệm vụ kinh doanh; xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài;

chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong; thiết lập các mục tiêu dài hạn; xây dựng chiến lược và chọn ra những chiến lược phù hợp.

Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược Là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, khuyến khích các nhân viên và phân

phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể thực hiện được. Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược

Giai đoạn này là giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực hiện chiến lược. Bao gồm, việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết.

3. Quy trình quản trị chiến lược

Bao gồm có 3 giai đoạn :Giai đoạn 1 : Thiết lập chiến lược kinh doanh

a. Phân tích môi trường Gồm môi trường bên trong và bên ngoài :

- Tạo cơ sở cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu .- Xác định được việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra.

1

- Trước khi lập kế hoạch, phải phân tích và hiểu rõ mức độ cho phép, mọi điều kiện môi trường có ảnh hưởng đến công ty.

b. Xác định mục tiêu - Xác định được hướng đi - Xác định đích phải đến - Tăng khả năng thích ứng được với các điều kiện môi trường hiện tại và tương lai .

c. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược - Là lựa chọn sự kết hợp các chiến lược cấp công ty. - Đánh giá từng ngành nghề kinh doanh - Định ra kế hoạch và sơ đồ tác nghiệp tổng quát

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược - Là trung tâm của quản trị chiến lược - Là huy động nhà quản trị các cấp và các nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập

ra . - Phải căn cứ vào các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu hàng năm - Là phát triển nguồn vốn; các chương trình; môi trường văn hoá và việc thúc đẩy nhân viên

bằng phần thưởng. Mọi bộ phận và các phòng ban phải quyết định cách trả lời cho các câu hỏi dưới đây: - Chúng ta phải làm gì để thực hiện chiến luợc trong tổ chức của mình? - Chúng ta phải làm như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?

Giai đoạn 3: Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện - Cần phải kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như kế hoạch hay không.- Kiểm tra các biến đổi về hoàn cảnh môi trường Kiểm tra các nguồn lực có đủ không.- Kiểm tra hệ thống thông tin phản hồi có cung cấp số liệu chính xác không 4. Các chiến lược kết hợp

Các chiến lược kết hợp bao gồm 3 loại: - Kết hợp về phía trước; - Kết hợp về phía sau; - Kết hợp theo chiều ngang

Cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược kết hợp về phía trước a. Khái niệm:

Kết hợp về phía trước là tăng cường quyền sở hữu, hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối bán sỉ và bán lẻ. b. Nguyên tắc lựa chọn :

- Khi chi phí phân phối hiện tại quá cao, hệ thống phân phối cũ không đáp ứng được những đòi hỏi mở rộng của công ty.

- Khi chất lượng các nhà phân phối quá thấp. - Khi công ty đang tăng trưởng cao. - Khi một công ty có đủ vốn và nguồn lực để quản lý việc phân phối các sản phẩm của

mình. - Khi sản xuất có nhiều thuận lợi. - Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên tế cao.

Chiến lược kết hợp về phía sau a. Khái niệm:

2

- Là tăng cường quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung cấp cho công ty - Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều phải mua vật liệu từ các nhà cung cấp. - Khi các nhà cung cấp hiện tại bán giá quá đắt, hoặc không đủ để thoả mãn nhu cầu đòi hỏi

của công ty. b. Nguyên tắc lựa chọn

- Khi các nhà CC hiện tại bán giá cao, không đáp ứng được nhu cầu sản xuất. - Khi nhà CC ít và đối thủ cạnh tranh nhiều. - Khi ngành kinh doanh đang phát triển mạnh- Khi khả năng đa dạng hoạt động trong một ngành đang gặp khó khăn. - Khi vốn và nhân lực đủ để đảm bảo việc kinh doanh mới. - Khi cố định mức CP nguyên vật liệu và giá bán sản phẩm. - Khi nhà cung cấp hiện tại có lợi nhuận biến tế cao. - Khi cần có nguyên liệu nhanh chóng.

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang a. Khái niệm

- Là chiến lược tìm kiếm sở hữu hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh của công ty. - Là sự liên doanh, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, cho phép

tăng quy mô và tăng sự trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực. b. Nguyên tắc lựa chọn

- Khi có khả năng độc quyền trong một lĩnh vực. - Khi cạnh tranh trong một ngành đang phát triển. - Khi mức chi phí thấp, có lợi thế cạnh tranh cao. - Khi có vốn và nhân lực để quản lý tốt một tổ chức mở rộng. - Khi các đối thủ cạnh tranh thiếu trình độ quản lý hoặc đang cần những nguồn tài nguyên mà

công ty đang sở hữu.5. Các chiến lược chuyên sâu

Thâm nhập thị trường a. Khái niệm - Là làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có, trong các thị trường hiện có, bằng những nỗ lực tiếp thị. - Tăng số lượng nhân viên bán hàng, CP quảng cáo, tăng các SP khuyến mãi rộng rãi, hoặc tăng các nổ lực quảng cáo. b. Nguyên tắc lựa chọn - Khi thị trường hiện tại chưa bị bão hoà. - Khi tốc độ tiêu dùng tăng cao. - Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh sụt giảm, doanh số toàn ngành tăng. - Khi chi phí tiếp thị chưa cao. - Khi mức tiết kiệm của công ty cao để có lợi thế cạnh tranh.

Phát triển thị trường a. Khái niệm - Là đưa ra những sản phẩm, hoặc dịch vụ hiện có vào thị trường mới. Môi trường phát triển thị trường ngày càng thuận lợi,nhu cầu ở thị trường mới cao hơn. - Khó khăn để duy trì vị trí cạnh tranh ở thị trường truyền thống. b. Nguyên tắc lựa chọn - Khi các kênh phân phối mới đã sãn sàng, có độ tin cậy, chi phí thấp và có chất lượng tốt. - Khi các thị trường mới chưa bão hoà.

3

- Khi có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng. - Khi công ty có khả năng mở rộng sản xuất. - Khi nhà quản trị muốn mở rộng kinh doanh.

Phát triển sản phẩm a. Khái niệm - Là làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sữa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. - Cần đòi hỏi những khoản chi phí lớn cho việc nghiên cứu và phát triển . b. Nguyên tắc lựa chọn - Khi có những SP đang trong giai đoạn chín muồi của vòng đời SP. - Khi có sự phát triển công nghệ. - Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những SP có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh. - Khi công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh. - Khi công ty có khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mạnh. 6. Các chiến lược mở rộng

Đa dạng hoá hoạt động đồng tâma. Khái niệm - Là thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau về kỹ thuật và bổ trợ cho nhau, được gọi là đa dạng hoá hoạt động theo hướng đồng tâm. - Những loại sản phẩm mới phải có sự tương đồng về kỹ thuật hay có thể sử dụng các phụ phẩm của nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh.b. Nguyên tắc lựa chọn - Khi công ty chậm tăng trưởng hay không có tăng trưởng. - Khi việc sản xuất những SP mới, nhưng có liên hệ với nhau, có thể với mức giá có tính cạnh tranh cao. - Khi những SP có mức doanh số theo thời vụ. - Khi các SP của công ty trong giai đoạn cuối suy thoái của vòng đời sản phẩm. - Khi công ty có đội ngũ quản lý mạnh.

Đa dạng hoá hoạt động theo chiều nganga. Khái niệm - Là thêm vào những SP hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau về kỹ thuật cho những khách hàng hiện có. - Chiến lược này không rũi ro vì một công ty đã quen thuộc với khách hàng hiện tại.b. Nguyên tắc lựa chọn - Khi doanh thu từ những SP hay dịch vụ hiện tại của công ty tăng lên. - Khi công ty cạnh tranh trong một ngành ở mức cao. - Khi các kênh phân phối hiện tại của công ty có thể được sử dụng để phân phối những SP mới cho những khách hàng hiện có. - Khi những SP mới có doanh thu không ổn định so với những sản phẩm hiện có của công ty.

Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợpa. Khái niệm - Là tạo ra những SP hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau về kỹ thuật. - Các công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp đều mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán rủi ro.b. Nguyên tắc lựa chọn - Khi công ty đang có doanh số và lợi nhuận hằng năm giảm sút - Khi công ty có vốn và khả năng quản lý để cạnh tranh trong ngành kinh doanh mới.

4

- Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh của công ty vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn. - Khi có một sự cộng hưởng tài chính giữa công ty bị mua và công ty mua lại. - Khi thị trường hiện tại cho những sản phẩm hiện tại của công ty bị bão hoà. - Khi hành động chống độc quyền, chống lại công ty vốn có truyền thống tập trung vào một ngành kinh doanh đơn độc.7. Các chiến lược khác

o Liên doanha. Khái niệm - Khi hai hay nhiều công ty thành lập một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu vốn trong công ty mới. - Các hình thức hợp tác gồm có liên doanh nghiên cứu và phát triển, các hợp đồng phân phối sản phẩm, hợp đồng chuyển giao.b. Nguyên tắc lựa chọn - Khi một công ty sở hữu tư nhân liên doanh với một công ty sở hữu công, có một số thuận lợi về quản lý và huy động vốn. - Khi một công ty trong nước liên doanh với một công ty nước ngoài, để công ty trong nước có cơ hội học tập cung cách quản lý của nước ngoài; công ty nước ngoài sẽ giảm được các rủi ro trong quan hệ với địa phương. - Khi những năng lực đặc biệt của hai hay nhiều công ty bổ sung lẫn nhau có hiệu quả cao. - Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều lợi nhuận nhưng đòi hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao. - Khi hai hay những công ty nhỏ gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh với một công ty lớn. - Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới.

o Thu hẹp bớt hoạt độnga. Khái niệm - Khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm. - Thu hẹp bớt hoạt động, còn được gọi là chiến lược tổ chức lại hoặc tái cấu trúc, việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm củng cố lại năng lực hoạt động của công ty. b. Nguyên tắc lựa chọn - Khi công ty hoạt động không thực hiện được các mục tiêu đề ra. - Khi công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu nhất trong ngành. - Khi tính không hiệu quả, khả năng sinh lãi thấp, đạo đức nhân viên kém và sức ép từ các cổ đông không đồng tình việc đổi mới hoạt động của công ty. - Khi công ty không tận dụng được những cơ hội bên ngoài, không tối thiểu hoá rủi ro bên ngoài, không phát huy được những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong qua thời gian. - Khi công ty phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần phải tổ chức lại.

o Cắt bỏ bớt hoạt độnga. Khái niệm - Là bán đi một bộ phận, hay một phần của công ty, để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư. - Là một chiến lược thu hẹp hoạt động, để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của công ty.b. Nguyên tắc lựa chọn - Khi công ty theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động và bị thất bại.

5

- Khi một bộ phận cần có nhiều nguồn tài nguyên hơn những nguồn công ty có thể cung cấp. - Khi một bộ phận thiếu trách nhiệm với kết quả hoạt động của toàn công ty. - Khi có một bộ phận không phù hợp với bộ phận còn lại của công ty,do nhận thức khác biệt hoàn toàn về thị trường, khách hàng, nhân viên, các giá trị và nhu cầu. - Khi công ty cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể có được từ những nguồn khác

Thanh lýa. Khái niệm

- Là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một, với giá trị thực của chúng. - Thanh lý là việc chấp nhận thất bại, tuy nhiên, việc ngừng hoạt động tốt hơn là lỗ những

khoản tiền lớn.b. Nguyên tắc lựa chọn

- Khi công ty đã theo đuổi cả hai chiến lược: Thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động và cả hai đều không thành công.

- Khi lựa chọn duy nhất của công ty là phá sản, thanh lý là phương thức có trình tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của công ty.

- Khi các cổ đông của công ty có yêu cầu thanh toán để giảm thiểu những lỗ lã của họ.8. Quan điểm của Michael Porter về các chiến lược đặc thù

o Quan điểm của Michel Porter Lợi thế cạnh tranh từ ba cơ sở khác nhau:

- Hướng vào giá thành là việc sản SX các SP được tiêu chuẩn hoá, với gía thành đơn vị SP thấp nhất, cho các khách hàng nhạy cảm với giá.

- Phân biệt là nhằm vào việc SX các SP và dịch vụ được xem là riêng có trong ngành, và nhằm vào khách hàng tương đối không nhạy cảm với mức giá.

- Tập trung vào trọng điểm là SX các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu cho những nhóm nhỏ khách hàng.

Những công ty lớn hơn, với đầu vào những nguồn tài nguyên lớn hơn, có thể cạnh tranh trên cơ sở hướng vào giá thành hoặc cơ sở phân biệt .

Các công ty nhỏ hơn thường dựa trên cơ sở tập trung vào trọng điểm.a. Hướng vào giá thành:

- Thường được thực hiện với chiến lược kết hợp về phía trước, về phía sau và theo chiều ngang.

- Được thực hiện kết hợp với sự phân biệt. - Các yếu tố chi phí ảnh hưởng đến tính hấp dẫn tương đối của việc tiết kiệm, quy mô đạt

được ở mức cần thiết, tỷ lệ phần trăm sử dụng công suất máy móc, thiết bị, và những liên kết với nhà cung cấp và nhà phân phối.

- Cần phải xem xét để giảm các chi phí gồm có: chi phí trong quản lý, các chi phí đầu tư và phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hiện có, chi phí lao động, chi phí năng lượng, chi phí chuyên chở, bốc xếp.b. Sự phân biệt

- Sự phân biệt sản phẩm không đảm bảo cho việc lợi thế cạnh tranh, đặc biệt nếu các sản phẩm tiêu chuẩn thoả mãn đầy đủ các khách hàng, hoặc nếu sự bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh về loại sản phẩm xẩy ra.

- Các sản phẩm bền lâu được bảo vệ, bởi những cản trở việc bắt chước, sao chép lại nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh.

- Việc phân biệt sản phẩm, có nghĩa là tính linh hoạt của sản phẩm nhiều hơn, khả năng tổng hợp lớn hơn, chi phí thấp hơn, hoặc có nhiều đặc trưng hơn.

- Phát triển sản phẩm là một chiến lược có nhiều thuận lợi cho việc phân biệt sản phẩm.6

c. Tập trung vào trọng điểm - Phụ thuộc vào một phân ngành có qui mô vừa đủ, có tiềm năng phát triển tốt. - Các yếu tố khác như: loại hình trong ngành kinh doanh, qui mô công ty, và bản chất cạnh

tranh.o Vòng giá trị - Tổng doanh thu trừ đi tổng CP của tất cả các hoạt động được thực hiện để phát triển, và

đưa ra thị trường một sản SP, hay dịch vụ sẽ tạo ra gía trị. - Tất cả các Cty cùng ngành đều có một vòng giá trị giống nhau, gồm các hoạt động như,

thu nhận nguyên liệu, thiết kế các SP, xây dựng các phương tiện SX, thực hiện phát triển các hợp đồng, và cung cấp các dịch vụ phục vụ khách hàng.

- Cty sẽ có lời nếu tổng thu vượt quá tổng CP phát sinh trong việc tạo ra và phân phối SP hay dịch vụ ngày càng tốt hơn cho khách hàng của mình.

- Cty nên cố gắng không chỉ hiểu được các hoạt động của vòng giá trị của chính mình, mà còn của các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp và phân phối SP.

Porter cũng xác định năm lực lượng cạnh tranh + Những công ty mới thâm nhập vào ngành. + Các sản phẩm dịch vụ thay thế. + Sức mặc cả của các nhà cung cấp. + Sức mặc cả của người mua. + Sự cạnh tranh giữa các công ty hiện có

- Năm lực lượng cạnh tranh này trong các khuynh hướng, cơ hội và nguy cơ đang đối mặt với công ty.

- Năm lực lượng cạnh tranh này đặc biệt mạnh mẽ trong một số ngành, tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành, ở mỗi nước.

- Cơ cấu năm lực lượng cạnh sẽ có lợi trong việc đánh gía tính hấp dẫn ở thời kỳ hiện tại và tương lai, của các chiến lược đặc thù mà công ty đã lựa chọn.

o Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia Porter nói rằng một số quốc gia có sự mất cân đối của các công ty thành công trong một số ngành cụ thể, những khác biệt này là do 4 yếu tố quyết định: + Sự sẵn có sức mạnh trong một số lĩnh vực kỹ thuật hẹp. + Nhu cầu trong nước. + Các ngành hỗ trợ và có liên hệ trong nước. + Các đối thủ mạnh trong nước.9. Khái niệm về môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh là những yếu tố tác động đến tất cả các hoạt động kinh doanh. Là các yếu tố ảnh hưởng sâu rộng, đến toàn bộ các bước và quá trình của quản trị chiến

lược. Chiến lược cuối cùng được hoạch định, cần phải được dựa trên cơ sở dự báo các điều kiện

môi trường. Chất lượng của quản trị chiến lược, phụ thuộc rất lớn vào sự hiểu biết các điều kiện môi

trường, mà trong đó doanh nghiệp đang phải chịu sự tác động.Ba mức độ của điều kiện môi trường:

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngòai tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức.

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngòai tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong nghành.

7

Môi trường nội bộ: bao gồm các nguồn lực bên trong của tổ chứcHai đặc tính chung ảnh hưởng của môi trường:

Thứ nhất, tính phức tạp của môi trường, được đặc trưng bởi một lọat các yếu tố có ảnh hưởng đến các nỗ lực của một tổ chức. Môi trường càng phức tạp thì càng khó khăn trong việc đưa ra các quyết định hiệu quả.

Thứ hai, tính biến động của môi trường, bao gồm tính năng động, mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường có liên quan. Trong một môi trường ổn định, mức độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được. Môi trường biến động là đặc trưng bởi những biến đổi diễn ra nhanh chóng và khó dự báo trước được.

Môi trường vĩ mô gồm : Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính phủ và

chính trị. Các yếu tố xã hội. Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố công nghệ. Các yếu tố quốc tế.

Môi trường tác nghiệp Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng. Người cung ứng. Các đối thủ tiềm ẩn. Hàng thay thế.

Môi trường nội bộ Nguồn nhân lực. Nghiên cứu và phát triển. Sản xuất. Tài chính, kế toán. Marketing. Nền nếp tổ chức.

Năm lĩnh vực chủ yếu mà doanh nghiệp sản xuất cần theo dõi: Các đặc điểm của tổ chức. Cơ cấu ngành. Thái độ của người tiêu dùng. Thái độ của người cung ứng. Các yều tố xã hội, kinh tế và chính trị.

10. Môi trường vĩ môYếu tố kinh tế

• Chu kỳ kinh tế

• Hệ thống tín dụng

• Xu hướng của GNP

• Tỷ lệ lạm phát

• Lãi suất ngân hàng

• Chính sách tài chính

• Kiểm soát giá tiền công

Yếu tố chính phủ và chính trị

• Các quy định cho vay tiêu

dùng

• Các quy định về chống độc

quyền

• Các luật về bảo vệ môi trường

• Các luật về thuế

• Các chế độ đãi ngộ

• Các quy định về ngọai thương

• Quy định về thuê mướn và

khuyến mãi

• Mức độ ổn định của chính phủ

Yếu tố xã hội

• Quan điểm về mức sống

• Lao động nữ

• Quan điểm tiêu dùng

• Tỷ lệ tăng dân số

• Dịch chuyển dân số

• Tỷ lệ sinh đẻ

Yếu tố tự nhiên

• Ô nhiễm môi trường

• Sự thiếu hụt năng lượng

• Sự lãng phí tài nguyên

8

Yếu tố công nghệ

• Ngân sách cho nghiên cứu & phát triển

• Các chính sách công nghệ • Sự bảo vệ bản quyền. • Các sản phẩm mới • Chuyển giao công nghệ mới • Tự động hóa

Yếu tố quốc tế

• Luật pháp, thông lệ quốc tế.

• Sở thích của người tiêu dùng;

• Các chính sách định giá và

khuyến mãi

• Chính sách của các chính phủ

• Hệ thống văn hóa và xã hội.

Những yếu tố quốc tế này sẽ trở

thành những lực lượng trực tiếp

tác động vào các tổ chức có

tham gia hoạt động trong môi

trường quốc tế.

11. Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngọai cảnh đối với

doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó.

Có 5 yếu tố của môi trường tác nghiệp:

Các đối thủ cạnh tranh

• Quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh.

• Thủ thuật giành lợi thế trong ngành.

• Phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố:

* Số lượng công ty tham gia cạnh tranh.

* Mức độ tăng trưởng của ngành.

* Cơ cấu chi phí cố định.

* Mức độ đa dạng hóa sản phẩm.

Khách hàng

Ép giá xuống, đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ tốt hơn

Điều kiện sau đây:

• Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán.

• Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.

• Người mua đưa ra tín hiệu đáng tin cậy, đe dọa, là sẽ hội nhập ngược với các bạn hàng

cung ứng.

• Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng SP của người mua.

Người cung ứng

Người bán vật tư thiết bị

Ưu thế tăng giá Giảm chất lượng sản phẩm

Hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm.

Yếu tố làm tăng thế mạnh của người cung ứng:

9

o Số lượng người cung cấp ít

o Không có mặt hàng thay thế

o Không có các nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.

Cộng đồng tài chính

Vị thế của Cty:

- Cổ phiếu của công ty có được đánh giá đúng không

- Các chủ nợ tiềm ẩn có hiểu được rằng công ty có

danh sách trả nợ có thể chấp nhận được không?

- Nguồn vốn lưu động của công ty có mạnh không?

- Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với các mục tiêu lợi nhuận của

công ty không?

- Người cho vay có khả năng kéo dài thời hạn thanh toán và cho vay khi cần thiết không?

Nguồn lao động

Các yếu tố chính để đánh giá lao động chung là:

- Trình độ đào tạo

- Trình độ chuyên môn

- Mức độ hấp dẫn của công ty với tư cách là người sử dụng lao động

- Mức tiền công phổ biến

Đối thủ tiềm ẩn mới

- Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành

- Làm giảm lợi nhuận của công ty

- Khai thác năng lực sản xuất mới

- Giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

- Ý định mở rộng thị trường.

Sản phẩm thay thế

- Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

- Thị trường bị thu hẹp

- Phát triển và sử dụng công nghệ mới

12. Môi trường nội tại

Khái niệm môi trường nội tại

Gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của công ty.

- Như: Nguồn nhân lực

- Nghiên cứu và phát triển sản xuất - Tài chính kế toán

- Marketing, và nền nếp tổ chức.

Các yếu tố môi trường nội tại

a. Nguồn nhân lực

10

• Bộ máy lãnh đạo.

• Tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

• Giá trị các mối quan hệ lao động toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác.

• Các chính sách cán bộ có hiệu quả.

• Sử dụng có hiệu qủa các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành

nhiệm vụ.

• Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu.

• Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.

• Trình độ chuyên môn.

• Kinh nghiệm

b. Nghiên cứu phát triển

• Giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu trong ngành

• Hoặc ngược lại làm cho công ty tụt hậu

• Các lĩnh vực như: phát triển sản phẩm mới

• Chất lượng sản phẩm

• Kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất

c. Các yếu tố sản xuất

• Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với nhà cung câp.

• Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ lưu chuyển hàng tồn kho.

• Sự bố trí các phương tiện sản xuất , quy họach và tận dụng các phương tiện.

• Lợi thế sản xuất trên quy mô lớn.

• Hiệu quả việc sử dụng công suất thiết bị.

• Mức độ hội nhập dọc , tỷ lệ lợi nhuận và gia tăng giá

trị.

• Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp, thiết kế, lập kế họach tiến độ, mua hàng, kiểm tra

chất lượng.

d. Các yếu tố tài chính, kế toán

• Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn.

• Nguồn vốn công ty

• Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.

• Quan hệ với người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông.

• Tình hình có thế chấp.

• Phí hội nhập và các rào cản hội nhập.

• Tỷ lệ lãi.

• Vốn lưu động: tính linh họat của cơ cấu vốn đầu tư.

• Sự kiểm soát giá.

11

• Quy mô tài chính.

• Hệ tống kế toán có hiệu quả cho việc lập kế họach giá thành, kế họach tài chính và lợi

nhuận.

e. Yếu tố marketing

• Các lọai sản phẩm và dịch vụ của công ty.

• Sự tập trung bán một số lọai sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng.

• Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường.

• Thị phần.

• Cơ cấu mặt hang, dịch vụ và khả năng mở rộng .

• Chu kỳ sống của các sản phẩm chính .

• Tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số.

• Kênh phân phối : số lượng, phạm vi và mức độ kiểm sóat.

• Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng.

• Thương hiệu, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm và dịch vụ.

• Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả.

• Chiến lược giá và tính linh họat trong việc định giá.

• Phương pháp phân lọai ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc thị

trường mới.

• Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng.

• Sự tín nhiệm của khách hàng.

f. Nền nếp tổ chức

4 yếu tố cơ bản của nề nếp tổ chức sau đây:

• Thứ nhất, phẩm chất, các quan điểm và nhận định cơ bản, các tiêu chuẩn về thành tích

theo các điều kiện cụ thể của công ty.

• Thứ hai, cá thể điển hình cho các giá trị văn hóa, là hình mẫu trực quan cho nhân viên

trong công ty noi theo.

• Thứ ba, là thói quen hàng ngày được hệ thống và hợp thức hóa trong công ty, là sự thể

hịên của khuôn mẫu chỉ ra cho nhân viên thấy kiểu hành vi thái độ mà họ thực hiện.

• Thứ tư, lối sống có văn hóa là một truyền thống của công ty cần được chọn lọc tinh hoa,

và phát huy truyền thống văn hóa dân tộc mà công ty cần phải duy trì

Yếu tố văn hóa của công ty bao gồm:

1. Nhân sự, thể hiện con người mà công ty sử dụng theo tiêu chí.

2. Phong cách, thể hiện xử sự giữa nhà quản trị vànhân viên.

3. Trình độ có thể đạt được.

4. Kiểu mẫu giao tiếp đối nội và đối ngọai.

5. Cấu trúc, thể hiện mô hình tổ chức.

12

6. Các giá trị chung, thể hiện các mục đích

7. Chiến lược, thể hiện qua các kế họach.

13.Tổng quan hệ thống thông tin quản lý

• Hệ thống thông tin quản lý là tập hợp các quy tắc, kỹ năng, phương pháp và được mô tả

rõ ràng, nhờ đó con người sử dụng thiết bị thực hiện việc thu thập và phân tích dữ liệu, nhằm tạo

ra các thông tin cần thiết cho việc sọan thảo các quyết định chiến lược.

• Hệ thống thông tin tốt nhất, phải là một hệ thống đơn giản, cung cấp thông tin đầy đủ

cho đối tượng, theo nhu cầu dưới dạng có thể sử dụng được.

14. Phân tích các bước chính trong hệ thống thông tin quản lý

Hệ thống thông tin quản lý được thực hiện theo 10 bước chính

Xác định nhu cầu thông tin

• Xác định được phạm vi vấn đề cần phân tích

• Xây dựng được một mô hình, để căn cứ vào đó mà thu thập.

• Xác định rõ các thông tin cần thiết cho việc sọan thảo quyết định.

• Thu thập thông tin về môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội tại

• Bảng tổng hợp điều hòa môi trường vĩ mô.

• Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp.

• Bảng tổng hợp môi trường nội tại.

• Bảng tổng hợp thông tin về đối thủ cạnh tranh.

• Bảng tổng hợp thông tin về khách hàng.

• Bảng tổng tổng hợp thông tin về người cung cấp.

Xác định nguồn thông tin tổng quát

13

Có bốn nguồn thông tin tổng quát :

• Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ.

• Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài.

• Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ.

• Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài.

Nguồn thông tin thứ cấp: là các thông tin có sẳn từ nhiều nguồn, được thu thập theo

một mục đích nào đó

Nguồn thông tin sơ cấp: thu thập được nhờ vào các nghiên cưú, khảo sát ban đầu.

Xác định nguồn thông tin cụ thể

Có 4 nguồn thông tin cụ thể :

Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ

• Nhằm cung cấp thông tin tốt phục vụ cho việc soạn thảo quyết định.

Thí dụ: chứng từ thu tiền, biên lai bán hàng , báo cáo công nợ, báo cáo kế toán , báo cáo sản

xuất và các đánh giá về nhân sự.

Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài

• Nguồn thông tin của chính phủ cung cấp nhiều dữ liệu trong các tài liệu được công bố

như, “thống kê kinh doanh”, “sách tra cứu các dữ liệu về nông thôn và thành thị” và “ khảo sát

kinh doanh hiện thời”.

• Ngoài ra, những nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài khác bao gồm: tạp chí, văn bản, tài

liệu do các hiệp hội thương mại và các tổ chức tư nhân phát hành.

Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ

• Nhân viên bán hàng là những người đầu tiên biết được thông tin về các đề xuất cạnh

tranh mới. Người mua hàng có thể nghe được thông tin về các công nghệ mới có giá trị thương

mại, sớm hơn các nhà khoa học. Những nguồn này có thể cung cấp các thông tin giá trị cho công

ty.

Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài

• Phục vụ cho việc giải quyết một vấn đề nhất định, hoặc soạn thảo quyết định có thể thu

thập được từ các nguồn khác nhau, như khách hàng, người cung cấp, đối thủ cạnh tranh hoặc các

đối tượng khác .

• Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài, chỉ được sử dụng đến nếu như ba nguồn thông tin

khác nói trên không cung cấp đủ thông tin cần thiết

Xây dựng hệ thống thu thập thông tin

Các nguồn thông tin:

a. Thông tin về cạnh tranh

b. Thông tin về nguồn nhân công

c. Thông tin về sản xuất

14

d. Thông tin về nghiên cứu phát triển

e. Thông tin về tài chính

f. Thông tin về marketing

g. Thông tin về nền nếp tổ chức

Theo dõi môi trường kinh doanh

• Công việc quan trọng trong hệ thống thu thập dữ liệu là, phổ biến thông tin.

• Công ty cần đảm bảo sao cho các kênh truyền đạt thông tin nội bộ luôn luôn mở. Khi

một kênh thông tin bị khép kín, do một nguyên nhân nào đó, thì có thể sinh ra các vấn đề nghiêm

trọng.

Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh

a. Quan điểm của chuyên gia

b. Phép ngoại suy xu hướng

c. Liên hệ xu hướng

d. Mô hình năng lượng

e. Phân tích ảnh hưởng chéo

f. Xây dựng kịch bản

g. Dự báo mức độ nguy hiểm

Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

2.8. Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ

• Ma trận cơ hội

15

• Ma trận nguy cơ

Mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ (Ma trận SWOT)

Đề ra chiến lược phản ứng

16

• Đề ra các biện pháp chiến lược đáp lại các nguy cơ hoặc cơ hội phát sinh trong môi

trường kinh doanh. Trong các phản ứng chiến lược có thể áp dụng là, “không phản ứng” nếu cơ

hội hoặc nguy cơ tác động nhỏ. Các cách phản ứng khác là căn cứ vào chiến lược mới, các mục

tiêu mới để thực hiện. Phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu, hạn chế nguy

cơ.

• Các chiến lược được đề ra trên cơ sở dự báo về môi trường.

• Để đề phòng dự báo không chính xác, nhà quản trị phải đề ra chiến lược có khả năng

linh hoạt.

• Cần phải đề ra các chiến lược có tính dự phòng, để đề phòng trường hợp diễn ra môi

trường khác so với dự báo.

Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin quản lý

• Theo dõi hệ thống thông tin quản lý, để đảm bảo chắc chắn là hệ thống này hoạt động

theo dự kiến.

• Nhà quản trị luôn phải ra quyết định, mặc dù các thông tin liên quan bị thiếu nghiêm

trọng, ít khi người ra quyết định có trong tay đầy đủ các thông tin cần thiết, nhưng cũng cần phải

có các thông tin cốt yếu.

• Nhà quản trị có thể bị phân tán do quá nhiều thông tin.

• Chất lượng thông tin thường bị giảm so với yêu cầu của người ra quyết định, hoặc phân

tích thông tin không được chính xác, như vậy có thể tạo ra các tín hiệu giả

• Nhà quản trị chiến lược xây dựng được hệ thống thu thập thông tin có ý nghĩa, để giúp

cho việc ban hành các quyết định quản trị chính xác.

• Khi có sự thay đổi môi trường xảy ra, hệ thống chiến lược cần phải được điều chỉnh.

• Mức độ điều chỉnh chiến lược phụ thuộc vào mức độ thay đổi của môi trường.

15. Tổng quan về mục tiêu

1.1 Khái niệm

- Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các mục đích, hoặc kết qủa cụ thể mà doanh

nghiệp phấn đấu để đạt được

- Các lĩnh vực thông thường khác được đưa vào nội dung mục tiêu là mức lợi nhuận, mức

tăng trưởng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro, nghiên cứu phát triển.

- Mục tiêu có hai loại, là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

1.2. Mục tiêu dài hạn

- Mục tiêu dài hạn là mục tiêu thường được thực hiện trong thời gian trên 1 năm. Mục tiêu

này là các kết quả mong muốn được đề ra cho khoảng thời gian tương đối dài

- Mức lợi nhuận

- Năng suất

- Vị thế cạnh tranh

17

- Phát triển việc làm

- Quan hệ giữa công nhân viên

- Vị trí vươn lên của công nghệ.

- Trách nhiệm xã hội.

1.3. Mục tiêu ngắn hạn

- Mục tiêu ngắn hạn có thời hạn dưới 1 năm.

- Yêu cầu phải cụ thể, chi tiết, và phải phản ánh được các kết quả đạt được.

- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong một chu

kỳ quyết định.

- Đối với công ty thương mai nói trên, mục tiêu ngắn hạn cho năm tới, phải bao gồm việc

chiếm lĩnh thị trường phân phối ở các tỉnh thành trong nước, cụ thể là kế hoạch việc phân phối

hàng, đầu tư cơ sở vật chất cho các cửa hàng theo hướng hiện đại.

1.4. Phân cấp mục tiêu

- Mục tiêu còn được gắn với các cấp độ khác nhau trong một công ty.

- Các mục tiêu do cấp cao chủ quản đề ra thường bao quát và dài hạn hơn, là mốc cho các

mục tiêu ở cấp thấp.

- Còn các mục tiêu ở cấp thấp thường hẹp và ngắn hạn hơn.

- Sự phân cấp này bao gồm từ chức năng nhiệm vụ, cho đến mục tiêu của các cấp từ cao

xuống thấp trong hệ thống quản lý công ty. Khái niệm phân cấp mục tiêu nó giúp ta thấy rõ được

cấp nào là người đề ra mục tiêu, và mục tiêu được đề ra như thế nào.

16. Mục tiêu tăng trưởng

- Mục tiêu tăng trưởng cuả công ty được ấn định theo mức tăng giảm về số hàng bán ra và

lợi nhuận tính theo tỷ lệ % so với mức tăng, giảm số hàng bán ra và lợi nhuận trong toàn ngành.

- Mục tiêu 3 mức độ tăng trưởng như sau:

Tăng trưởng nhanh,

Tăng trưởng ổn định

suy giảm

2.1 Mục tiêu tăng trưởng nhanh

- Mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành

- Yêu cầu cơ bản thực hiện mục tiêu tăng trưởng nhanh là:

Chấp nhận rủi ro một cách có tính toán.

Sử dụng nhà quản trị có kinh nghiệm.

Am hiểu thị trường.

Xác định thị trường mục tiêu và tập trung nguồn lực để vươn tới.

Hoạch định rõ chiến lược công ty.

Quản lý tốt tài sản.

18

Chọn đúng thời điểm hành động

2.2. Mục tiêu tăng trưởng ổn định

- Là sự tăng trưởng cùng một tốc độ bằng với toàn ngành.

- Thí dụ, nếu lượng hàng hoá bán ra trong toàn ngành tăng 25%, và công ty dự định mục

tiêu tăng trưởng khoảng 25%, thì mục tiêu của công ty là tăng trưởng ổn định.

2.3. Mục tiêu suy giảm

- Là giảm tốc độ tăng trưởng một cách có chủ định xuống mức độ thấp hơn so với toàn

ngành.

- Hoặc thu hẹp quy mô hoạt động cuả công ty

Thí dụ, khi công ty phình ra quá nhanh và cần thiết phải giảm mức độ tăng trưởng để củng cố

lại hoạt động, tăng cường hiệu quả trong nhiều lĩnh vực khác nhau

2.4. Thời hạn của mục tiêu tăng trưởng

- Có thể phân định mục tiêu tăng trưởng thành chỉ tiêu tăng trưởng ngắn hạn, và chỉ tiêu

tăng trưởng dài hạn.

- Thí dụ, chỉ tiêu dài hạn trong mục tiêu tăng trưởng ổn định, nhưng mục tiêu ngắn hạn có

thể có quá trình tăng trưởng nhanh và có quá trình suy giảm. Về cơ bản, chỉ tiêu tăng trưởng

ngắn hạn ở mức nào là thích hợp nhất, để có thể đạt được chỉ tiêu dài đề ra.

17. Mục tiêu đúng

Mục tiêu đúng đều phải đáp ứng 6 tiêu thức sau đây:

Các tiêu thức này liên quan một cách trực tiếp đến chỉ tiêu ngắn hạn và chỉ tiêu dài hạn,

nhưng yêu cầu chức năng nhiệm vụ phải phù hợp với các tiêu thức đó.

3.1 Tính cụ thể

- Phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả

cụ thể cuối cùng cần đạt được .

- Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó

3.2 Tính linh hoạt

- Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp với các cơ hội

và nguy cơ, trong điều kiện có sự thay đổi của môi trường

3.3 Tính định lượng

- Các mục tiêu cần phải được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể, có thể đánh giá hoặc

định lượng được.

- vì, các mục tiêu định lượng đề ra, là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt

động cuả công ty.

3.4 Tính khả thi

- Phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện về điều kiện môi trường.

19

- Nếu đưa ra mục tiêu không thể thực hiện được thì sẽ lãng phí thời gian một cách vô ích,

và có thể làm mất đi động cơ thúc đẩy đối với người lao động

3.5 Tính nhất quán

Các mục tiêu phải phù hợp nhau, nhất là việc hoàn thành một mục tiêu nào đó không được

cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác

Có 8 loại mâu thuẫn trong việc lựa chọn mục tiêu:

- Lợi nhuận trước mắt ngược với tăng trưởng lâu dài.

- Lợi nhuận biên tế ngược với vị thế cạnh tranh.

- Nỗ lực bán hàng trực tiếp ngược với nỗ lực phát triển thị trường.

- Việc xâm nhập các thị trường có sẵn ngược với việc phát triển các thị trường mới.

- Cơ hội mới lệ thuộc, ngược với cơ hội mới không lệ thuộc.

- Mục đích lợi nhuận ngược với mục đích phi lợi nhuận.

- Tăng trưởng ngược với ổn định.

- Môi trường không rủi ro ngược với môi trường mức độ rủi ro cao.

3.6. Tính hợp lý

- Được những người thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận.

- Tính hợp lý thể hiện một cách gián tiếp, dẫn đến sự cam kết thực hiện cuả lãnh đạo và

công nhân viên. Cả hai đối tượng này có ý nghiã quyết định đối với việc thực hiện tốt mục

tiêu đề ra.

- Lãnh đạo cần hiểu rõ nhu cầu nguyện vọng của công nhân viên

3.7. Xây dựng tiêu thức

- Tiêu thức là những chỉ tiêu cho mỗi loại hoạt động củ thể, là căn cứ để đo lường mục tiêu

đề ra.

- Tiêu thức phù hợp, thì trước khi đưa ra các chỉ tiêu cần được thảo luận công khai của các

bộ phận để tìm ra sự hợp lý.

- Nhà quản trị xem xét và đối chiếu với mục tiêu chung của công ty để có quyết định chính

thức cho từng chỉ tiêu cụ thể.

- Tính khoa học, cụ thể, đo lường và công khai là một yêu cầu không thể thiếu được trong

xây dựng tiêu thức.

18. Người đề ra mục tiêu

Hoạch định mục tiêu tập trung

- Là các mục tiêu cho toàn doanh nghiệp do hội đồng quản trị, hoặc giám đốc điều hành cấp

công ty đó đề ra.

* Ưu điểm:

- các mục tiêu được đề ra một cách tập trung, thống nhất, thường làm cho các chỉ tiêu nhất quán

hơn.

20

- việc phấn đấu hoàn thành mục tiêu cấp cơ sở, và cấp công ty thường được chú trọng nhiều

hơn

* Nhược điểm :

- nhà quản trị hoạch định mục tiêu ở cấp trên, có thể ít am hiểu về các cơ hội và nguy cơ cụ

thể tác động vào cấp dưới.

- Nhà quản trị cấp dưới không được phép đề ra chỉ tiêu, thì có thể dẫn đến sự thiếu linh hoạt

và thiếu tính cụ thể.

- Cấp dưới mâu thuẫn lại các chỉ thị từ bên trên, khi họ không hiểu được các mục tiêu đề ra.

- Để khắc phục vận dụng cả phương thức hoạch định mục tiêu tập trung và phân tán.

19.Mục tiêu các đối tượng hũu quan của công ty 

Mục tiêu của đối tượng hữu quan

Nghiên cứu kỹ các đối tượng hữu quan bên ngoài, cũng như bên trong nội bộ công ty, có

thể giúp công ty nhận thức tốt hơn nghĩa vụ xã hội và của chính mình trong kinh doanh.

4 nhóm đối tượng hữu quan:

Giới chủ sở hữu

- Lãnh đạo công ty chỉ chịu trách nhiệm trước những người sở hữu hoặc cổ đông của công

ty. Chủ sở hữu là đối tượng hữu quan, quan trọng nhất.

- Những người chủ sở hữu, như cổ đông, thường quan tâm đến giá trị và sự tăng trưởng

chung của vốn đầu tư của họ, thông qua cổ tức hoặc sự tăng giá cổ phiếu.

- Không nên đặt quá nhiều trọng tâm vào lợi nhuận trước mắt, mà không chú trọng đến lợi

nhuận lâu dài một cách đúng mức. Khi cần thiết phải giảm mức lợi nhuận trước mắt, nhằm tối ưu

hoá lợi nhuận lâu dài

Công nhân viên

- Mục tiêu của họ thường quan tâm đến sự ảnh huởng trực tiếp đến lương, phúc lợi, sự an

toàn, đảm bảo công ăn việc làm.

Khách hàng

- Khách hàng quan tâm đến giá bán, thấp hơn, chất lượng sản phẩm cao hơn và cung cấp

hàng hoá một cách ổn định, các sản phẩm có tính an toàn cao hơn và phải có các dịch vụ đi kèm

tốt hơn

Xã hội

- Đòi hỏi phải có trách nhiệm trước mọi người và trước các vấn đề xã hội.

- Thí dụ, hạn chế ô nhiễm môi trường và sử dụng hợp lý các nguồn tài nguyên,

- Mục tiêu mà xã hội càng đòi hỏi các doanh nghiêp phải chấp nhận. Các công ty không đề

ra và thực hiện các mục tiêu liên quan đến xã hội đều có ít cơ hội để thành công lâu dài.

20. Các yếu tố và vấn đề quá thiên về mục tiêu    

Các yếu tố xác định mục tiêu

21

- Thứ nhất là, các ngoại lực môi trường có ảnh hưởng đến mục tiêu - Thứ hai là, các nguồn lưc của công ty có ảnh hường đến tính chất và mức độ của mục tiêu - Thứ ba là, mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội của công ty cũng ảnh hưởng đến

việc hoạch định mục tiêu - Thứ tư là, phẩm chất của giám đốc điều hành cấp cao có ảnh hưởng đến việc hoạch định

mục tiêu.Những vấn đề nảy sinh khi quá thiên về mục tiêu

Sự thất bại sát nút

- Nếu đề ra một mục tiêu đầy thử thách nhưng có thể hoàn thành được, thì bao giờ cũng có

một số mục tiêu khác không thể đạt được.

- Hoàn cảnh môi trường có thể thay đổi, công ty không có đủ các nguồn lực cần thiết để

đạt mục tiêu đề ra. Sự thất bại sát nút có thể dẫn đến các vấn đề tinh thần công nhân viên sa sút,

khi họ phấn đấu hết khả năng nhưng vẫn không thể đạt được mục tiêu đề ra

Coi nhẹ các mục tiêu khác

- Đa số các công ty kinh doanh đều có nhiều mục tiêu khác nhau, trong đó một số mục tiêu

quan trọng hơn so với các mục tiêu khác. Có thể nảy sinh vấn đề khi một hay quá nhiều mục tiêu

quan trọng được chú trọng quá mức, còn các mục tiêu khác thì ít được quan tâm

21.Khái niệm và vai trò của phân tích và lựa chọn chiến lược

22. Lý thuyết danh mục vốn đầu tư

1.1 Khái niệm

- Phân tích danh mục vốn đầu tư, là nhằm cung cấp dữ liệu đầu vào cho nhà quản trị, giúp

loại bỏ và đặt trọng điểm vào các chiến lược hoặc các nhóm chiếnlược cụ thể.

- Giúp cho việc hoạch định chiến lược, có sự lựa chọn

chiến lược tốt hơn.

1.2. Ý nghĩa

- Xây dựng được các chiến lược tốt

- Thúc đẩy tìm tòi và chọn lựa các phương án, để phân bổ nguồn lực một cách chủ động hơn.

- Hoàn thiện và tăng cường quá trình kiểm tra lại các kế hoạch kinh doanh.

1.3. Sự phát triển của lý thuyết danh mục vốn đầu tư

1.3.1. Đường cong kinh nghiệm

- Đường cong kinh nghiệm liên quan đến kỹ năng và kỹ xảo.

- Kỹ năng và kỹ xảo thể hiện trình độ chuyên môn cao của người lao động, được nghiên

cứu để biểu thị kết quả làm việc, khi sản xuất một đơn vị sản phẩm nào đó có thời gian giảm,

hoặc số đơn vị sản phẩm được sản xuất nhiều hơn khi cố định thời gian sản xuất. Trên cơ sở đó,

có thể tính toán chính xác thời gian cần thiết để sản xuất đơn vị sản phẩm thứ 100, nếu biết thời

gian sản xuất đơn vị sản phẩm đầu tiên và thứ 10.

22

- Đường cong kinh nghiệm được phổ biến, do nghiên cứu Profit Impact of Marketing Strategies, viết tắt là PIMS, (ảnh hưởng của chiến lược marketing đối với lợi nhuận). Trọng tâm chính của đề án PIMS này là nhằm xác định xem các biến số môi trường nào, có ảnh hưởng đến mức hoàn vốn đầu tư (chỉ số ROI) và dòng luân chuyển tiền của công ty

- Có 7 nhóm biến số, có thể ảnh hưởng đến chỉ số hoàn vốn đầu tư (ROI) của công ty là:

• Vị thế cạnh tranh.

• Môi trường tác nghiệp.

• Phân bổ ngân sách.

• Cơ cấu vốn đầu tư.

• Qui trình sản xuất.

• Đặc điểm của công ty.

• Các yếu tố hành động thay đổi

- Mối liên hệ giữa chi phí và thị phần được thể hiện trên đường cong kinh nghiêm, nếu như

chi phí sản xuất cao làm cho thị phần giảm, và nếu như chi phí sản xuất giảm sẽ làm cho thị phần

cao (xem biểu đồ 6.1).

- Mối liên hệ giữa chỉ số ROI và thị phần được thể hiện trên đường cong lợi nhuận; Nếu

như chỉ số ROI thấp dẫn đến thị phần thấp, nếu như chỉ số ROI cao dẫn

đến thị phần cao

1.3.2 Ma trận thị phần tăng trưởng

• Trục hoành biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược so với đơn vị đứng đầu

trong ngành. Thí dụ 0,5 có nghĩa là đơn vị kinh doanh chiến lược có thị phần bằng một nửa thị

phần của đơn vị đầu ngành.

• Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi ngành nhất định mà đơn vị kinh

doanh chiến lược có tham gia.

• Mỗi đường tròn biểu thị vị trí tăng trưởng thị phần của đơn vị đó. Kích thước mỗi hình tròn tỷ

lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị.

• Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông. Điều này dẫn đến sự phân loại các

nhóm.

23

- Nhóm ngôi sao: Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và thị phần cao, tạo đủ

nguồn thu để tự duy trì

- Nhóm bò sữa: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao

tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác, nhất là cho nhóm dấu hỏi và cho các nỗ lực

nghiên cứu phát triển.

- Nhóm dấu hỏi: Các đơn vị có mức tăng trưởng thị trường cao, thị phần thấp, thường đòi

hỏi có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần. Có thể đầu tư thêm tiền để biến thành nhóm ngôi

sao hoặc loại bỏ chúng.

- Nhóm con chó: Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, thường đó là các bẫy

tiền.

1.3.3. Phí tổn chung

- Việc phân tích đường cong kinh nghiệm để xác định các loại sản phẩm có mức chi phí nào

được đưa vào mà thị trường chấp nhận.

- Việc phân tích giá thành của một sản phẩm để đưa ra khái niệm “phí tổn chung.”

- Loại bỏ loại sản phẩm nào chi phí ở mức cao không có lãi.

1.4. Phương pháp phân tích vốn đầu tư khác1.4.1 Các chiến lược cội nguồn

• Các công ty nằm ở phần bên trái đường cong có thị phần nhỏ, nhưng sản xuất có lãi, có các dịch vụ hoặc sản phẩm mang tính chuyên môn hóa cao. • Các công ty nằm ở phần bên phải đường cong có thị phần lớn va có lãi. • Các công ty nằm ở giữa đường cong không có thị phần tốt và sản phẩm của họ không có tính khác biệt, có ít lợi nhuận. • Thứ nhất là, đặt trọng tâm vào giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số công đoạn thị trường. Hệ thống sản xuất và giao hàng phục vụ tốt nhất cho các đối tượng khách hàng khác nhau thường khác nhau. • Thứ hai là, đặt trọng tâm vào sự khác biệt tức là chú trọng đến các nhu cầu đặc biệt của người mua ở những công đoạn nhất định của thị trường.

1.4.2 Lưới chiến lược kinh doanh

24

• Mỗi trục có 3 đoạn, tạo thành 9 ô,chia thành 3 vùng: • Vùng xanh: Có 3 ô ở góc bên trái. Các công ty nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng.Vùng này bật “đèn xanh” để đầu tư vào. • Vùng vàng: gồm 3 ô nằm trên đường chéo từ góc dưới bên trái đến góc trên bên phải. Các công ty nằm ở vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình. Cần thận trọng khi xem xét việc đầu tư bổ sung. Nên sử dụng chiến lược giữ vững thị phần hơn là tăng hoặc giảm. • Vùng đỏ: gồm 3 ô ở góc dưới bên phải. Các công ty nằm trong vùng này không có lợi thế hấp dẫn. Nên đề ra kế hoạch để rút khỏi ngành kinh doanh này.

• Tính nhạy cảm về giá được thể hiện trên trục tung • Mức nhạy cảm về giá cao có nghĩa là sản phẩm có giá trị cao hơn nó chiếm một phần đáng kể trong túi tiền khách hàng. • Mức nhạy cảm về giá thấp có nghĩa là sản phẩm không đắt hay nó chỉ chiếm một phần không đáng kể trong dự toán chi tiêu của khách hàng. • Trục hoành thể hiện khả năng khách hàng có chấp nhận sự khác biệt giữa các sản phẩm cạnh tranh nhau

25

• Thứ nhất, chiến lược hàng hóa nên áp dụng đối vớc các sản phẩm có tính nhạy cảm cao của khách hàng về giá. Khách hàng chấp nhận mua với giá thấp. • Thứ hai, nên sử dụng chiến lược đặc chủng đối với các sản phẩm có mức nhạy cảm thấp về giá và các đặc điểm khác biệt được người mua chấp nhận ở mức cao. 1.4.3 Ma trận ưu thế về số lượng và qui mô của ưu thế Loại ma trận mới này dựa trên 3 tiền đề: • Thứ nhất là, lợi nhuận là kết quả của ưu thế cạnh tranh mà công ty đạt được. • Thứ hai là, số cách để giành ưu thế và qui mô tiềm tàng của nó ở mỗi ngành là khác nhau. • Thứ ba là, giá trị và tính chất của ưu thế thay đổi theo sự tiến triển của ngành.

• Thứ nhất, các công ty trong các ngành đang bế tắc. Chiến lược là khống chế giá thành một cách nghiêm ngặt, và tìm cơ hội thoát khỏi ngành với mức thiệt hại tối thiểu. • Thứ hai, công ty trong các ngành có qui mô sản xuất lớn, có lợi thế nhưng có ít cách để đạt tới chúng. Chiến lược là cắt giảm phí tổn, tăng số lượng sản phẩm. Các công ty có lợi thế lớn cần “tấn công” các công ty không có lợi thế.• Thứ ba, các công ty trong các ngành chuyên môn hoá, có lợi thế lớn và nhiều cách giành được lợi thế. Chiến lược nên sử dụng là cố giữ vững lợi thế và bỏ chi phí ra để phòng ngừa đối thủ cạnh tranh tạo ra các ưu thế tương tự. • Thứ tư, các công ty trong các ngành phân tán có ít lợi thế và có nhiều cách giành được lợi thế đó. Đối với các công ty này nên sử dụng chiến lược giảm thiểu vốn đầu tư, cố gắng tăng lợi nhuận, giữ vững lợi thế và thận trọng khi mở rộng kinh doanh.1.4.4. Ma trận danh mục vốn đầu tư

26

• Tổng hợp phương pháp phân tích vốn đầu tư • Trục hoành biểu thị sức mạnh cạnh tranh của công ty, • Trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng thị trường trong ngành

32. Đánh giá lại kế hoạch - chiến lược (chương 6: phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược)

Nhà quản trị cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi: Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không? Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm

đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không? Chiến lược có thích hợp với nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực hay không? Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được không? Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng của thị trường không? Chiến lược có thể được thực hiện một cách hiệu quả không? Có những ý kiến quan trọng nào khác không?

Từ câu 33 -> 38: 6 bước trong quy trình kiểm tra

33.Xác định nội dung kiểm soát (chương 8: kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược)

Có 3 hình thức kiểm tra cơ bản:• Kiểm tra chiến lược nhằm đánh giá chiến lược và được tiến hành trước khi hoạch định chiến lược và sau khi chiến lược đó được thực hiện.• Kiểm tra quản lý nhằm mục đích thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dưới hoàn thành các mục tiêu chiến lược• Kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của cá nhân và các tổ chức, đội nhóm công tác.

Kiểm tra giá thành có 4 vấn đề sau đây:27

• Chi phí sản xuất, được phân bổ trực tiếp vào giá thành sản phẩm hoặc dịch vụ.• Chi phí phụ trợ: được quy định gián tiếp vào giá đối với khách hàng nhằm hỗ trợ cho sản xuất• Phí bảo hiểm: cần thiết để đề phòng những rủi ro xảy ra.• Chi phí lãng phí: là các chi phí liên quan đến việc ngừng sản xuất, hỗ trợ hoặc làm làm hạn chế lợi nhuận

34.Xác định tiêu chuẩn kiểm soát (chương 8)

Tính cụ thể và tiêu chuẩn:• Phải rõ ràng.Ví dụ: Doanh số bán hàng. Từ tiêu chuẩn này có thể định ra các mục tiêu cụ thể hơn như doanh số bán hàng của các địa bàn khác nhau, của mỗi nhân viên bán hàng hoặc doanh số bán hàng trong từng tháng.Sự phân tích như vậy cũng gần giống như việc phân cấp mục tiêu. Nếu các chỉ tiêu cụ thể chưa được đề ra thì đến giai đoạn kiểm tra chúng cần được cụ thể hoá.

Tiêu chuẩn thay thế:• Các tiêu chuẩn thay thế được đề ra khi kết quả thành tích đạt được không thể định lượng một cách trực tiếp.• Các tiêu chuẩn thay thế cũng cần thiết khi việc định lượng thành tích gặp khó khăn hoặc không thể thực hiện được.• Mức giới hạn sai lệch cho phép.• Vì kết quả thực tế đạt được ít khi chính xác hoàn toàn so với kế hoạch đề ra. Nên cần dự kiến phần sai lệch cho phép so với kế hoạch. Mức giới hạn sai lệch cho phép là ranh giới phạm vi sai lệch có thể chấp nhận được và vẫn được coi là phù hợp với kế hoạch đề ra ban đầu.

35. Định lượng kết quả đạt được (chương 8)

1. Các thông tin cần thiết để định lượng thành tích1.1. Đánh giá theo các chỉ tiêu marketing5 chỉ tiêu marketing chính cần đánh giá:• phân tích doanh số bán hàng• phân tích thị phần• phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra• tìm hiểu thái độ của khách hàng• phân tích hiệu quả trước hết là nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyến mãi về phân phối hàng

1.2 Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực • Một là chỉ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng hoặc chất lượng của sản lượng hoặc kết quả sản xuất ra.• Hai là đánh giá về con người như số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để xảy ra sự cố và mức độ tăng lương.• Ba là đánh giá quan điểm nhận thức của công nhân viên.

Các mục đích cụ thể của việc đánh giá là:• Tăng cường khuyến khích công nhân viên.

28

• Làm cho nhà quản trị am hiểu nhiều hơn về tình hình nhân sự.• Tạo cơ sở tốt hơn cho việc lập kế hoạch, đào tạo và phát triển nhân sự.• Giảm bớt sự thiên vị cá nhân.

1.3. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuấtCó 3 loại tiêu chuẩn: Kiểm tra trước, Kiểm tra quá trình sản xuất, Kiểm tra sau1.3.1 Kiểm tra trước• Kiểm tra chất lượng của nguyên vật liệu đưa vào sản xuất• Kiểm tra số lượng vật tư đưa vào sản xuất nhằm bảo duy trì số lượng dự trữ vật tư ở mức hiệu quả1.3.2 Kiểm tra quá trình sản xuất• Kiểm tra số lượng và thời gian hoàn thành sản xuất sản phẩm đầu ra, thường được thể hiện bằng tiến độ sản xuất• Làm tăng chất lượng và hiệu quả sản xuất1.3.3 Kiểm tra sauPhân tích đầu ra thực tế của quy trình sản xuất. Có hai phương pháp được sử dụng rộng rãi trong việc kiểm tra sau:• Thứ nhất là, phân tích giá thành chuẩn• Thứ hai là, kiểm tra định lượng theo phương pháp thống kê nhằm phát hiện các sản phẩm khuyết tật hoặc có chất lượng thấp

1.4. Thanh tra• Thanh tra là kiểm tra một cách có hệ thống các bộ phận cấu thành các lĩnh vực chức năng.• Kiểm toán• Các hình thức thanh tra khác có thể được tiến hành là công tác quản lý, về nhân sự công tác xã hội, công tác marketing

2. Những vướng mắc liên quan đến việc định lượng kết quả• Chịu ảnh hưởng lớn của các yếu tố gây cản trở• Khó khăn cho việc phân định rõ ràng mức độ thành tích thực tế đạt được• Định lượng kết quả nhiều khi cũng gây tốn kém về chi phí và thời gian• Yếu tố chủ quan trong việc định lượng thành tích cũng gây ra sai lệch, nhất là khi đánh giá về nhân sự

36.So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra (chương 8)

• Nếu không có sự so sánh thì tiêu chuẩn đề ra sẽ bị quên lãng và chỉ nằm trên giấy tờ• Nếu không có sự so sánh thì nhìn chung việc kiểm tra sẽ mang nặng tính chủ quan và tính chất ngẫu nhiên• So sánh kết quả và tiêu chuẩn còn chú trọng đến sự cần thiết phải định lượng thành tích theo những điều kiện khi đề ra tiêu chuẩn• Khái niệm mức giới hạn sai lệch cho phép có thể tạo điều kiện dễ dàng cho việc so sánh

37.Xác định nguyên nhân sai lệch (chương 8)

Sử dụng phiếu kiểm tra như sau:• Tiêu chuẩn đề ra phù hợp với các mục tiêu và chiến lược đã định hay không?

29

• Các mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không?• Các chiến lược đề ra nhằm thực hiện các mục tiêu có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không?• Cơ cấu tổ chức và các hệ thống của công ty như: hệ thống thông tin) và nguồn lực có đủ để thực hiện thắng lợi chiến lược và mục tiêu đề ra không?• Các biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt được tiêu chuẩn đề ra không?

38.Biện pháp điều chỉnh (chương 8)

– Xem xét lại tiêu chuẩn– Xem xét lại mục tiêu– Xem xét lại các chiến lược– Xem xét lại cơ cấu tổ chức, các hệ thống nguồn lực hỗ trợ– Xem xét lại các biện pháp thực hiện– Xem xét lại các mối liên quan

39. Kiểm tra quá trình hoạch định chiến lược (chương 8)

• Kiểm tra là theo dõi quá trình hoạch định chiến lược nhằm đảm bảo cho quá trình này hoạt động đúng và góp phần vào thành tích chung của công ty.• Kế hoạch hoá chiến lược mang lại nhiều triển vọng đối với các công ty biết sử dụng nó một cách hiệu quả.• Khi thực hiện hệ thống kế hoạch hoá chiến lược, công ty cũng sẽ gặp phải những khó khăn vướng mắc.

40. Kiểm soát hệ thống kiểm tra (chương 8)– Các dữ liệu không có giá trị– Kiểm tra thái quá– Thái độ đối với hệ thống kiểm tra– Chi phí bỏ ra và cái lợi thu được

Một số nhắc nhở của thầy:

xac dinh chuc nang nhiem vu, muc tieu dai han, muc tieu ngan han cua cong ty ma tran 4 goc vuong SWOT3 bai tapThoi gian 90’, ly thuyet + bai tap, dong’Tuan 14 nop de tai qtcl

30