Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2012 – 2013
Ondernemerschap en sport: een analyse van passie
en ambitie
- Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Bedrijfseconomie -
Door Dennis Debosschere & Matthias Corneillie
Promotor: Prof. dr. Bart Clarysse
Commissaris: Anneleen Van Boxstael
Vertrouwelijkheidsclausule
Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag worden geraadpleegd
en/of gereproduceerd, mits bronvermelding.
Dennis Debosschere
Matthias Corneillie
III
VOORWOORD
Zoals het titelblad al deed vermoeden, concentreert deze masterproef zich op de rol van passie
en (groei)ambitie binnen ondernemen in de sport. Aangezien we beiden erg geïnteresseerd
zijn in zowel sport als ondernemen en later zelf aan het roer van onze eigen onderneming
hopen te staan, was de interesse en motivatie niet ver te zoeken. Bovendien was het een
uitdagende ervaring, enerzijds omwille van het nog beperkte onderzoek rond dit topic en
anderzijds door de interviews met de ondernemers, wat steeds een spannend en boeiend
gebeuren was.
Gedurende het thesisproces leerden we veel bij en waren we in staat om ons netwerk in de
sport verder uit te breiden. Het samen uitpluizen van zaken in de literatuur, ondernemers in de
sport leren kennen via onze eigen contacten, een database, maar vooral via de Sportcareers
Meetup, de vele interviews waaruit we steeds wel nieuwe dingen leerden, het uittypen van al
die interviews, het reflecteren over de literatuur en bediscussiëren van de resultaten om
uiteindelijk ons eigen schema samen te stellen, … Dit kostte veel tijd, energie en doorzetting
maar mede door al deze inspanningen zijn we trots op het afgelegde parcours en het finaal
resultaat.
Uiteraard willen wij daarom graag enkele mensen in de bloemetjes zetten. Allereerst bedankt
aan alle ondernemers die bereid waren mee te stappen in ons onderzoek. Dit zijn mensen die
speciaal tijd vrij hebben gemaakt om door ons te worden bevraagd. Nogmaals bedankt voor
jullie interesse en medewerking! Ook willen we onze vrienden en ouders bedanken voor de
steun. Meermaals werden afspraakjes afgezegd en moesten ook zij zich flexibel opstellen,
waarvoor dank! Ongetwijfeld willen we ook promotor Prof. dr. Bart Clarysse bedanken voor
het steunen van dit onderwerp.
Tot slot willen wij onze thesisbegeleidster Anneleen Van Boxstael hartelijk en welgemeend
bedanken. Ten eerst voor het vertrouwen en de leerrijke scriptie die zij ons toestemde maar
vooral voor de goede begeleiding en de vele feedbackinspanningen. Ze ondersteunde ons met
veel enthousiasme en gaf frequent constructieve feedback.
IV
V
INHOUDSTAFEL
VOORWOORD III
INHOUDSTAFEL V
SAMENVATTING IX
LITERATUURSTUDIE 1
1. Inleiding ..................................................................................................................................... 1
2. Ondernemerschap .................................................................................................................... 1
2.1 Algemeen ...................................................................................................................... 1
2.2 Motieven van ondernemerschap ................................................................................... 4
2.2.1 Sociale identiteitstheorie .......................................................................................... 7
2.2.2 Model van Shane....................................................................................................... 8
2.3 Passie .......................................................................................................................... 11
2.4 (Groei)ambitie ............................................................................................................ 14
2.5 Hybride ....................................................................................................................... 16
2.6 De invloed van motivaties op ondernemingsprocessen .............................................. 16
2.6.1 Financiering ........................................................................................................... 16
2.6.2 Groeiproces / Strategie ........................................................................................... 17
2.6.3 Teamvorming .......................................................................................................... 19
2.7 Besluit ......................................................................................................................... 20
3. Ondernemen in een sportgerelateerde context .................................................................... 22
3.1 Evolutie sportbusiness ................................................................................................. 22
3.2 Algemeen ..................................................................................................................... 22
3.3 Ondernemen in een sportgerelateerde context ............................................................. 23
3.3.1 Aspecten van ondernemen in de sport .................................................................... 24
3.3.2 Soorten ondernemen in de sport ............................................................................. 25
3.4 Ondernemers in een sportgerelateerde context ............................................................ 26
3.5 Besluit ......................................................................................................................... 26
4. Onderzoeksvragen .................................................................................................................. 27
METHODE EN SUBJECTEN 29
1. Populatie ................................................................................................................................... 29
2. Onderzoeksdesign - Multiple Case Study ................................................................................. 29
3. Identificatie cases ..................................................................................................................... 30
VI
4. Procedure – Interviewprotocol ................................................................................................. 31
5. Meetinstrument ......................................................................................................................... 32
6. Data-analyse ............................................................................................................................. 34
RESULTATEN 35
1. Gecontacteerde ondernemingen ............................................................................................ 35
2. Descriptieve data ondernemingen ......................................................................................... 36
3. Resultatenverwerking ............................................................................................................ 38
3.1 Motivatie om te ondernemen ....................................................................................... 38
3.1.1 Opleiding ................................................................................................................ 38
3.1.2 Ervaring .................................................................................................................. 38
3.1.3 Intentie .................................................................................................................... 40
3.2 Variabelen: wat beïnvloedt de motivatie? .................................................................... 40
3.2.1 (Groei)ambitie ........................................................................................................ 40
I. Definiëring.................................................................................................... 40
II. Klantenwensen ............................................................................................. 42
III. Personeelskeuze ............................................................................................ 43
IV. Voor- en nadelen van ondernemen met (groei)ambitie ................................ 44
3.2.2 Passie ...................................................................................................................... 45
I. Definiëring.................................................................................................... 45
II. Klantenwensen ............................................................................................. 47
III. Personeelskeuze ............................................................................................ 47
IV. Voor- en nadelen van ondernemen met passie ............................................. 48
3.2.3 Hybrides .................................................................................................................. 50
I. Initieel motief om te ondernemen verander doorheen de tijd? ..................... 50
II. Zijn passie en ambitie te verenigen volgens de ondernemers? ..................... 51
3.3 De invloed van typologie op ondernemingsprocessen ................................................. 52
3.3.1 Financiering ........................................................................................................... 52
I. Eigen middelen of extern kapitaal bij de start van onderneming?................ 52
II. Hoe staan ze tegenover controleverlies om groei te stimuleren? ................. 54
III. Passie zwakker of sterker dan ambitie voor aantrekken extern kapitaal? .... 55
3.3.2 Groeistrategie ......................................................................................................... 56
I. Groei of behoud van de omvang van de onderneming? ............................... 56
II. Businessplan (LT) en marktonderzoek of enkel buikgevoel (KT)? ............. 58
3.4 Conclusie ..................................................................................................................... 62
VII
DISCUSSIE 63
1. Motivatie .................................................................................................................................. 64
1.1 Rol van voorkennis en ervaring .................................................................................... 64
1.2 Ondernemers in een sportcontext: gedreven door passie en/of ambitie? ...................... 65
1.3 Vindt er op termijn een transitie plaats in hun motivatie? ............................................ 68
1.4 Formulering hypotheses voor toekomstig onderzoek ................................................... 69
2. Beslissingen beïnvloed door motivatie .................................................................................. 69
1.1 Financiering .................................................................................................................. 70
1.2 Groeistrategie ................................................................................................................ 71
1.3 Ondernemen in team ..................................................................................................... 72
1.4 Klantenwensen .............................................................................................................. 73
3. Bijdrage aan de bestaande literatuur.................................................................................... 75
4. Bedenkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek ...................................................... 75
5. Conclusie .................................................................................................................................. 77
BIBLIOGRAFIE 79
BIJLAGEN 85
1. Identiteitsdimensies ..................................................................................................................... 85
2. Types ondernemers & belangrijkste strategische beslissingen bij oprichting nieuwe onderneming ...... 85
3. Toepassing Dualistic Model of Passion op burnout: Passion-Burnout-Model .................................... 86
4. Overzicht van de belangrijkste eigenschappen van vrouwelijke ondernemers gericht op sterke groei... 87
5. Interviewprotocol – Sport & ondernemen: passie vs. (groei)ambitie ................................................. 85
Cd-rom
1. Thesis
2. Fiches ondernemingen
3. Uitgeschreven interviews
VIII
IX
SAMENVATTING
Doelstelling: Persoonlijke motivatie is een factor die vaak wordt onderschat bij theorieën
over ondernemerschap. Met dit onderzoek wordt hierop ingespeeld door na te gaan of
ondernemers van jonge ondernemingen in de sportindustrie eerder handelen vanuit hun passie
voor de sport of eerder vanuit (groei)ambitie en hoe dit de ondernemers beïnvloedt in enkele
strategische beslissingen. Ons standpunt is uiteraard dat de persoonlijke motivatie van de
ondernemers weldegelijk een kritische rol speelt in het nemen van hun beslissingen.
Methode: Dit exploratief multiple case onderzoek vertrok van kwalitatieve, op interviews
gebaseerde, data van 20 jonge Vlaamse ondernemingen in de sportindustrie met een max.
tienjarig bestaan (3 uitzonderingen). Er werd daarbij geprobeerd om ondernemingen te kiezen
die actief waren in verschillende sectoren. Voor het vinden van deze ondernemingen werd
beroep gedaan op ons eigen netwerk, op een database met alle sportgerelateerde
ondernemingen die de laatste tien jaar werden opgericht in België en via de Sportcareers
Meetup te Waregem. Vooraleer we dan effectief startten met het contacteren van deze
ondernemingen werd een interviewprotocol opgesteld dat diende als leidraad doorheen de
gesprekken om ervoor te zorgen dat de verschillende interviews op een vergelijkbare wijze
werden afgenomen. Tot slot werden alle interviews volledig uitgeschreven, verwerkt en
volgde een kwalitatieve analyse.
Conclusie: Uit de resultaten bleek ten eerste dat passieondernemers - vanuit hun passie -
vaker bewust voor de sportindustrie kiezen dan ambitieondernemers die het eerder doen via
het spotten van een opportuniteit. Ten tweede bleek dat er maar weinig zuivere vormen van
passie- of ambitieondernemers voorkomen en dat passie - binnen onze steekproef - als
dominante drijfveer aanwezig was. Ten derde kwam naar voor dat bij zowel passie- als
ambitieondernemers een zekere transitie plaatsvond in hun motivatie alhoewel dit bij
passieondernemers nadrukkelijker aanwezig was. Verder vonden we een positief verband
tussen groeiambitie en de zin voor externe financiering, de zin voor het opstellen van een
uitgebreid businessplan en het vormen van complementaire teams. Bij passieondernemers
werd vooral een positief verband gevonden tussen het identificeren en inlossen van
klantenwensen vanuit hun eigen ervaring en/of behoeften.
X
LITERATUURSTUDIE
1
LITERATUURSTUDIE
1. Inleiding
In de literatuurstudie wordt het theoretisch kader van de studie gevormd dat aan de basis ligt van dit
onderzoek. De theoretische concepten die we zullen hanteren komen aan bod om de interpretatie in
latere hoofdstukken te faciliteren. Eerst proberen we te begrijpen wat ondernemerschap nu precies
inhoudt en proberen we het begrip te definiëren. Vervolgens maken we de link naar de motivatie om te
gaan ondernemen. Zo zal blijken dat verschillende ondernemers, verschillende soorten motivaties
hebben om te starten. De sociale identiteitstheorie en het model van Shane zullen dit theoretisch
ondersteunen. Via de motivaties ‘passie’ en ambitie’ proberen we verschillende ondernemings-
processen te begrijpen en verder trachten we deze begrippen een plaats te geven binnen het onderzoek.
Tot slot focussen we binnen de literatuurstudie nog op de ondernemingsprocessen ‘Financiering’,
‘Groeistrategie’ en ‘Teamvorming’.
2. Ondernemerschap
2.1 Algemeen
In deze paragraaf wordt kort de historische ontwikkeling van het begrip ‘ondernemerschap’ besproken,
waarna op zoek wordt gegaan naar een treffende definitie voor dit begrip.
Ondernemerschap is volgens Authers (1998) het snelst groeiende vakgebied in de Amerikaanse
'business schools'. Deze grote interesse voor ondernemerschap wordt gedreven door het besef dat de
studenten van nu in de toekomst - onder andere - meer jobs zullen moeten creëren en zelf geen al te
hoge werkzekerheid moeten verwachten van grote organisaties. Henry et al. (2003) verklaren: “It is
now widely recognised that the promotion of entrepreneurship is not only necessary for a healthy
economy but also critical for sustaining prosperity and creating new jobs”. Ondanks het feit dat de
nood aan onderwijs in ondernemerschap duidelijk is, heerst nog altijd het probleem dat niemand het
eens is over wat ondernemerschap is en hoe het moet worden aangeleerd (Thompson 1999).
Grip krijgen op zowel het concept als de praktijk van ondernemerschap is moeilijk maar wordt nog
moeilijker gemaakt door de vele contrasterende perspectieven van geleerden en commentatoren die
betrokken zijn bij het vakgebied. Veel definities zijn een functie van de academische achtergrond van
de onderzoekers wat met zich meebrengt dat ondernemerschap op verschillende manieren wordt
gedefinieerd en er tot op heden nog steeds geen universele definitie is aanvaard (Ball 2005).
De historische ontwikkeling van de term is gedocumenteerd door verschillende auteurs. Gartner (1990)
verwijst naar Richard Cantillon’s werk uit 1734. Voor hem betekende ondernemerschap ‘zelfstandig
LITERATUURSTUDIE
2
ondernemen met een onzeker rendement’. Gartner onderzocht via vragenlijsten bij zowel onderzoekers,
bedrijfsleiders en politici de thema’s die ondernemerschap karakteriseren. Eerst werd gepeild naar hun
definitie van ondernemerschap. Na een inhoudelijke analyse van de definities werden 90 attributen
geïdentificeerd en werd aan de respondenten gevraagd hoe belangrijk elk van deze attributen was in
hun definitie van ondernemerschap. Via factoranalyse werden vervolgens 8 attributen geselecteerd.
Als we over ondernemerschap spreken, zullen de ideeën zich volgens Gartner vormen rond deze 8
veelbesproken thema’s:
De ondernemer
Het idee dat ondernemerschap gaat over individuen met unieke/persoonlijke karakteristieken en
vaardigheden. Het gaat dan bijvoorbeeld over het nemen van risico’s, locus of control, autonomie,
doorzettingsvermogen, engagement, visie, creativiteit,…
Innovatie
Iets nieuw of vernieuwend doen onder de vorm van een idee, product, service, markt of
technologie in een nieuwe of bestaande organisatie.
Organisatiecreatie
Dit thema beschrijft alles wat te maken heeft met het opzetten van een organisatie, zoals het
ophalen van kapitaal en de integratie/uitbouw van de nieuwe activiteiten.
Waardecreatie
Dit thema beschrijft het idee dat ondernemen waarde creëert. Dit kan onder de vorm van een
transformatie van een bedrijf, het creëren van een groeiend bedrijf, het maken van winst of het
status quo vernietigen.
Profit/Non-profit
Dit thema houdt zich bezig met de vraag indien ondernemerschap enkel gaat over ondernemingen
met winstoogmerk.
Groei
De vraag indien groei een belangrijke factor is als karakteristiek van ondernemerschap.
Uniek karakter
Dit thema suggereert dat ondernemerschap een uniek karakter moet hebben. Het gaat dan over
een andere manier van denken, prestatiedrang, het vermogen om situaties te zien onder de vorm
van onvervulde behoeften,…
De Eigenaar/Manager
Dit thema wijst erop dat management en eigenaarschap van een kleinere organisatie vaak
geassocieerd worden met ondernemerschap.
LITERATUURSTUDIE
3
In een derde fase identificeert Gartner twee verschillende gedachtestromingen over de betekenis van
ondernemerschap. De participanten moesten de thema’s opnieuw ordenen naar hun definitie van
ondernemerschap. De eerste groep focust zich op de karakteristieken van ondernemerschap (innovatie,
groei, uniciteit, etc.), terwijl de tweede groep meer focust op de uitkomsten van ondernemerschap
(waardecreatie). Bijna 80% van Gartner’s respondenten behoort tot de eerste groep. Om ondernemend
te zijn moet er voor die groep een ‘ondernemer’ betrokken zijn en moet er ook innovatie, groei en een
uniek karakter aanwezig zijn. Situaties zonder deze karakteristieken zijn voor hen geen ondernemende
situaties (Gartner 1990).
De discussie over de definitie van ondernemerschap blijft tot op de dag van vandaag duren en daarom
is het ook voor ons niet eenvoudig om een sluitend antwoord te bieden. Er wordt uitgegaan van
Parston (1998), die ondernemerschap definieert als ‘managementgedrag waarin men consistent nieuwe
opportuniteiten exploreert om resultaten te leveren die groter zijn dan de eigen capaciteiten.’ Een
ondernemer is iemand met een visie, die een nieuwe opportuniteit herkent en daar iets aan doet.
Ondernemers kunnen worden gevonden in veel geledingen van de samenleving en is veel meer dan de
eenmanszaak, waaraan het vaak wordt gekoppeld. Hierin ligt een belangrijke paradox. Beginnen met
eender welke nieuwe onderneming, iemand met een idee die de middelen kan vinden om het uit te
voeren, impliceert ondernemend gedrag. Maar initiatieven die niet écht anders of onderscheidend zijn,
misschien omdat ze iets kopiëren wat reeds bestaat en nooit echt groeien onder eender welke vorm,
typisch voor eenmanszaken, kan realistisch gezien niet als 'ondernemend' worden gezien (Thompson
1999). In de literatuur wordt er verder ook een onderscheid gemaakt tussen ondernemingen op basis
van groei en ondernemingen op basis van ‘lifestyle’. Groeiondernemingen worden gekenmerkt door
ondernemers met sterke verlangens voor het scheppen van (persoonlijke) welvaart, ook wel ‘pull’ of
opportunity motieven genoemd. ‘Lifestyle’ ondernemingen hebben eerder de bedoeling om net
voldoende inkomen te genereren om andere doelen in hun leven te verwezenlijken die zij belangrijker
achten dan hoge welvaart. Onder ‘lifestyle’ ondernemingen worden ook ondernemingen
gecategoriseerd die werden opgestart uit noodzaak om te overleven, gedreven door de ‘push’ of
necessity motieven zoals bv. werkloosheid (Hessles et al. 2008; Fauchart et al. 2011).
Verder wordt ondernemend gedrag overal teruggevonden: in het bedrijfsleven, de gemeenschap
(sociaal ondernemerschap), wetenschap, theater en kunsten, sport, militaire dienst, exploratie en
avontuur, etc. Ondernemers maken het verschil op verschillende manieren. Alleen het 'hoe' en
'waarom' varieert dramatisch (Thompson 1999).
In deze masterproef zal vooral worden gefocust op de ‘waarom’-vraag en de gevolgen daarvan voor de
ondernemingsprocessen. Ondernemerschap gaat nl. over het menselijk handelen en de personen in
kwestie starten niet alleen ondernemingen omwille van externe factoren - ondanks het feit dat deze
factoren een invloed kunnen uitoefenen – maar ook omdat ze gemotiveerd zijn om te handelen naar
hun eigen wil.
LITERATUURSTUDIE
4
Initieel zal aan de hand van de literatuur worden aangetoond dat er een onderscheid kan worden
gemaakt tussen ondernemers die handelen vanuit (groei)ambitie, ondernemers die handelen vanuit
passie en ondernemers die beide combineren (hybrides). Dit komt later nog uitgebreid aan bod.
Daaruit volgt dat ondernemers die voor dezelfde beslissingen staan, weliswaar in een andere context,
andere (strategische) richtingen zullen uitgaan. Zo blijkt dat ondernemers die hun bedrijf hebben
opgericht vanuit economisch eigenbelang andere competitieve strategieën en marktstrategieën zullen
volgen dan ondernemers die hun bedrijf hebben opgericht vanuit passie.
2.2 Motieven van ondernemerschap
Een van de belangrijkste bijdragen tot het onderzoek naar motivaties in ondernemerschap werd
geleverd door Carsrud en Brännback. In hun paper: “Entrepreneural Motivations: What do we still
need to know?” (2011), tonen ze aan dat ondernemersmotivatie één van de belangrijkste thema’s is als
we ondernemerschap ‘an sich’ willen onderzoeken.
Over de jaren heen gingen onderzoekers er van uit dat het mogelijk was om persoonlijkheids-
kenmerken te identificeren die een ondernemer zouden definiëren. Toen duidelijk werd dat dit niet de
voorspelde resultaten opleverde, werd dit onderzoeksveld snel verlaten. Echter, Carsrud en Brännback
gaan ervan uit dat persoonlijkheidskenmerken, hoewel deze niet uniek zijn voor ondernemers, nog
altijd een manier zijn om ondernemersgedrag te helpen begrijpen. Wat succes drijft in andere beroepen,
kan ook gelden voor ondernemers.
Toen men de zoektocht naar unieke persoonlijkheidskenmerken verliet, werd gefocust op intenties in
ondernemerschap. Men besefte dat de link tussen ideeën en actie van cruciaal belang was om het
ondernemingsproces te begrijpen (Bird 1989; Krueger en Carsrud 1993). Het meten van de intentie
met betrekking tot een activiteit is de beste voorspeller van het plaatsvinden van die activiteit.
Verschillende modellen over ondernemingsintenties werden gepubliceerd. Deze werden gedomineerd
door variaties op Ajzen’s (1991) ‘Theory of Planned Behavior’ (TPB). Later ontwikkelden Krueger en
Carsrud (1993) een complementair model gebaseerd op het model van Shapero (1982). Verschillende
studies (Davidsson 1991; Krueger en Brazeal 1994; Krueger en Carsrud 1993; Krueger, Reilly en
Carsrud 2000) bevestigden dat intenties gedreven worden door attitudes en waargenomen
gedragscontrole of self-efficacy (zie verder) (Bandura 1989, 1986). Het werd gemeengoed dat
motivaties gelinkt werden aan gedrag (Herron en Robinson 1993). Ondanks dit feit is er volgens
Carsrud en Brännback nog steeds te weinig bekend over de intentie – actie link. Wat triggert
opeenvolgende acties en onder welke voorwaarden? Ze argumenteren dat de link motivatie is.
Onderzoek naar motivatie kan worden terug gebracht naar het werk van Freud (Freud 1924, 1915,
1900) en het onderzoek dat daarop volgde (Deutsch en Krauss 1965; Maslow 1946). Instincten
(motieven) bepalen gedrag wanneer het doel is om te overleven, te slagen en falen te vermijden.
LITERATUURSTUDIE
5
Motivatie werd bestudeerd om drie vragen te kunnen beantwoorden: wat activeert een persoon, wat
zorgt er voor dat een individu het ene gedrag boven het andere kiest en waarom reageren verschillende
mensen anders op dezelfde stimuli.
Motivatie kan zowel intrinsiek als extrinsiek zijn of beide. Intrinsieke motivatie refereert naar een
persoonlijke interesse in het ondernemen zelf. Extrinsieke motivatie refereert dan weer naar een
externe beloning die volgt op een bepaald gedrag. Ze sluiten elkaar niet uit. Men kan zowel intrinsiek
als extrinsiek gemotiveerd zijn om te ondernemen. Intern kunnen ondernemers gemotiveerd zijn om te
slagen en een doel te bereiken, terwijl ze extern kunnen gemotiveerd zijn om rijkdom en status te
verkrijgen. Terwijl de meeste onderzoeken er van uitgaan dat de ondernemer gemotiveerd is door
externe beloningen zoals geld, macht, status, enz. is de realiteit nog anders en gaan sommige mensen
ondernemen als een doel op zich. Deze zogenaamde ‘serial entrepreneurs’ vinden een stimulans in het
starten van een onderneming en ze keren daarom ook vaak terug naar dit gedrag doordat ze de
intrinsieke motivatie hebben en ze interne en externe beloningen hebben gekregen in het verleden.
Tot recent werd er van uit gegaan dat ondernemingen werden opgericht met enkel een economisch
doel voor ogen. Nieuwe inzichten hebben er voor gezorgd dat er ook andere motieven kunnen zijn
voor een individu om te gaan ondernemen, zoals bv. sociale verworvenheden. Er zijn ook de
zogenaamde ‘lifestyle entrepreneurs’ die worden gedreven door doelen en motieven die van
economische aard zijn, maar niet noodzakelijk om die economische voordelen te maximaliseren
(Hessles et al. 2008; Fauchart et al. 2011).
Een assumptie is dat ondernemers dezelfde motivaties hebben zoals iedereen om hun wensen en
behoeften te vervullen. Ze gebruiken die motivaties echter op een andere manier, ze starten
ondernemingen, in plaats van er in te gaan werken. Sommigen worden ondernemers, ondanks het feit
dat er andere interessante arbeidsmogelijkheden bestaan. Ze herkennen een opportuniteit en ze
handelen (Reynolds et al. 2002).
De opportunistische ondernemer wordt gedreven door het verlangen naar succes. Hij zal
opportuniteiten benutten om daarvoor beloond te worden. Die beloning zal vaak economisch zijn.
Commercieel georiënteerde ondernemers werken om geld te verdienen en macht, prestige en/of status
te verkrijgen. Waar opportunistische ondernemers gemotiveerd kunnen zijn door een behoefte om te
slagen, kunnen andere ondernemers gedreven worden door overlevingsgeoriënteerde motivaties. Zij
worden ook wel ‘necessity entrepreneurs’ genoemd (Reynolds et al. 2002). Necessity entrepreneurs
zijn meer bezorgd om het vermijden van het falen. Die faling zou kunnen betekenen dat ze
uithongeren. De centrale motivatie bestaat er in om genoeg geld te verdienen om zichzelf en hun
familie te kunnen ondersteunen. Als men focust op het overleven, is het mogelijk dat opportuniteiten
genegeerd worden die een langere terugbetaalperiode vergen. Ze kunnen zich niet permitteren om te
wachten om een groter doel te bereiken, omdat ze zich dood kunnen wachten.
LITERATUURSTUDIE
6
Ten slotte, mag het belang van doelen in het onderzoek naar motivatie niet worden onderschat
(Bagozzi en Warshaw 1992, 1990; Bay en Daniel 2003; Locke en Latham 2002). Nuttin (1984) geeft
aan dat motivatie wordt gevormd in de individuele omgeving. Doelen zijn mentale voorstellingen van
wat de toekomst kan zijn en die toestaat dat individuen blijven volharden om dat te bereiken. Doelen
kunnen leiden tot prikkelingen, ontdekkingen en het bedenken van strategieën om die doelen te
bereiken (Locke en Latham 2002). De kracht van de activatie wordt bepaald door de kracht van de
motivatie. Zwakke motivatie zal niet leiden tot echte actie, zeker indien de taak als moeilijk aanzien
wordt, niet haalbaar (self-efficacy) of niet gewenst. Carsrud en Brännback argumenteren dat motivatie
een belangrijke schakel is tussen intentie en actie. Dit geeft aan dat doelen en motivaties een rol spelen
bij het voorspellen van menselijk gedrag en zeker bij ondernemend gedrag.
Voorgaande studies in motivaties tonen aan dat ondernemers verschillende motivaties hebben en
trachten ondernemingen te categoriseren aan de hand van de differentiatie in motivaties. Hoewel die
studies ons helpen om de rol van de ondernemer te begrijpen, blijven ze oppervlakkig en leggen ze het
mechanisme tussen motivatie en ondernemingsuitkomsten te weinig uit. Ons begrip over diversiteit in
beslissingsprocessen blijft ondermaats. Twee bestaande theoretische modellen kunnen ons echter
helpen bij het uitbouwen van een model dat de rol van motivaties in beslissingsprocessen uiteenzet.
Het eerste model is ingebed in de sociale identiteitstheorie (Tajfel 1972, Tajfel en Turner 1979),
afkomstig uit de psychologie, dat over de structuur en functie van identiteit gaat. Die identiteit kan
gerelateerd worden aan sociale relaties die het individu aangaat en vooral over zijn lidmaatschap in
groepen of sociale categorieën. Drie essentiële elementen spelen een rol in de sociale identiteitstheorie:
Ten eerste is de sleutel tot ontwikkeling van de identiteit van een individu een persoonlijke en
symbolische interactie met anderen. Zulke interacties laten het individu toe om sociale vergelijkingen
en indelingen te maken en te leren met welke sociale groepen hij of zij wil geassocieerd worden. Ten
tweede kan de zelfindeling van individuen variëren in termen van inclusiviteit. In het ene extreme
handelt een persoon naar zijn individuele ambities en doelen en in het andere extreme handelt de
persoon uit bezorgdheid voor anderen. Ten derde laat de sociale identiteitstheorie toe om
voorspellingen te maken over gedragskeuzes en menselijke acties. Omdat een persoonlijke identiteit
als cognitief raamwerk dient om ervaringen te interpreteren en omdat identiteit de gevoeligheid en
receptiviteit voor bepaalde aanwijzingen in gedrag verhoogt, zullen individuen streven naar
gedragingen en acties die consistent zijn met die identiteit. Aangezien motivaties voort komen uit de
identiteit van mensen en aangezien identiteit een sterk construct is, dat van essentieel belang is voor
mensen, zullen de voortvloeiende motivaties een sterke impact hebben over verschillende handelingen
van de ondernemer.
Het tweede model werd ontwikkeld door Shane (2003) en gaat er van uit dat persoonlijke motivatie
van de ondernemers een cruciale factor is in hun (strategische) beslissingen. Naast de ‘need for
LITERATUURSTUDIE
7
achievement’, interne locus of control, visie, nood aan onafhankelijkheid en drive, is ook ‘passie’ één
van de motivaties. Die ‘passie’ zullen we in ons onderzoek nader gaan bekijken.
Motivaties spelen een rol bij het voorspellen van menselijk gedrag. Dit helpt in het onderzoek naar het
beter begrijpen van ondernemerschap en de rol van de ondernemer. Wanneer vroeger werd gefocust op
het unieke karakter van de ondernemer, focust men in de literatuur meer en meer op de link tussen
ideeën en acties om het ondernemingsproces te gaan begrijpen. (Bird 1989, Krueger en Carsrud 1993).
Verschillende motivaties leiden tot verschillende beslissingen en acties en dit zowel bij het oprichten
van de onderneming, als bij de verschillende beslissingen die moeten worden genomen in het
ondernemingsproces.
2.2.1 Sociale identiteitstheorie
Omdat de sociale identiteitstheorie helpt verklaren waarom er sterke verschillen bestaan tussen de
motivaties van ondernemers en bijgevolg ook tussen de oprichtingsprocessen & outcomes van
ondernemingen in een gelijkaardige situatie, wordt ze hieronder kort toegelicht.
De sociale identiteitstheorie stelt dat mensen steeds streven naar een zo positief mogelijk zelfconcept
dat zowel bestaat uit een persoonlijke als een sociale identiteit. Mensen wijzen zichzelf en anderen
steeds toe aan groepen of sociale categorieën die gekarakteriseerd worden door de kenmerken van hun
leden. De leden identificeren zich dan met de waarden, het succes en de gebreken van hun groep en
vergelijken hun eigen groep (de ‘in-group’) steeds met andere groepen (de ‘out-group’) waardoor
inter-groep relaties tot stand komen. Als de sociale vergelijking met andere groepen uitvalt in het
voordeel van hun eigen groep, dan verkrijgt het individu een positieve sociale identiteit en bijgevolg
ook een meer positief zelfconcept. Omdat de identificatie met bepaalde groepen (sociale identificatie)
gradueel (geen zwart-wit identificatie) en subjectief is, kan een individu zich thuis voelen in meerdere
groepen. Mensen willen dus behoren tot groepen die positief te onderscheiden zijn van andere groepen
(Ashforth et al. 1989; Brown 2000; Stets et al. 2000). Shepherd et al. (2009) gingen nog verder door te
stellen dat ondernemers (in-group) een fundamenteel verlangen hebben om ‘anders’ te zijn dan de
modale mens (out-group). Dit verlangen ging volgens hun onderzoek wel ten koste van het
samenhorigheidsgevoel, waardoor ondernemers zich op de lange termijn geïsoleerd kunnen voelen
met een negatieve impact op hun gemoedstoestand en gedragingen.
Recent gebruikten Fauchart et al. (2011) deze sociale identiteitstheorie als basis om de heterogeniteit
in motivaties, gedrag en acties van ondernemers in dezelfde context te linken aan hun persoonlijke
identiteit. Identiteit dat volgens de psychologie een algemeen construct is om zichzelf te begrijpen,
gevormd en onderhouden via sociale interacties (Hoang et al. 2010).
LITERATUURSTUDIE
8
2.2.2 Model van Shane
Het model van Shane legt de link tussen de verschillende soorten (interne) drijfveren & cognitieve
factoren en de (externe) opportuniteiten & omgevingscondities die aan de basis liggen voor het starten
van een onderneming. Dit maakt dat dit model interessant is voor ons onderzoek.
Na het lezen van voorgaande paragrafen, kan ondernemerschap dus eigenlijk worden gezien als een
weerspiegeling van de identiteit van ondernemers met als opvallend kenmerk de fundamentele
motivatie die nefast is voor de gedragingen en acties om hun eigen dromen, doelen en verlangens waar
te maken (Fauchart et al. 2011). Verder ontkennen Shane et al. (2003) niet dat ook externe factoren
(politiek, markt, middelen) een belangrijke rol spelen bij ondernemerschap, zoals de status van de
economische groei, de mogelijkheid tot venture capital, de stappen van de concurrentie, de
regelgeving van de overheid, etc. maar ze wijzen eveneens op het feit dat de persoonlijke motivatie
een factor is die vaak wordt onderschat bij theorieën over ondernemerschap. Als deze
omgevingsfactoren constant worden gehouden, gaat men er vanuit dat de persoonlijke motivatie van
de ondernemers een kritische rol speelt in hun (strategische) beslissingen. In figuur 1 op de volgende
bladzijde vindt u een model, opgesteld door Shane et al. (2003), dat het belang van deze motivatie
illustreert. Hun model wordt opgebouwd vanuit de redenering dat er naast cognitieve factoren ook
verschillende soorten motivaties bestaan die het gedrag en handelen van ondernemers bepalen in de
verschillende fases van het ondernemerschapproces. Een van de motivaties die ze onderscheiden is
‘passie’ en meerbepaald een passie voor het werk. Shane et al. gaan in tegen de visie dat het
kernmotief van ondernemers is om onbaatzuchtig hun werknemers en de maatschappij te dienen. Ze
argumenteren dat ‘ego’ het centrale motief is van de ondernemer. De echte en rationele egoïst houdt
passioneel van zijn werk en houdt van het proces om een organisatie op te bouwen en winstgevend te
maken. Ze zijn gemotiveerd om alles te doen wat in hun belang is. Shane et al. geven aan dat er nog
maar weinig kwantitatieve studies zijn geweest over de rol van passie in ondernemerschap. Enkel
Baum et al. (2001) zijn een uitzondering. Passie was één van de 29 variabelen uit vijf verschillende
domeinen (persoonlijkheid, situationele motivatie, strategie, omgeving en vaardigheden) en had een
direct en significante invloed op ondernemingsgroei.
Als de gemotiveerde ondernemers dan een opportuniteit spotten, zullen ze eerst een idee uitwerken en
evalueren om van die opportuniteit te profiteren waaruit vervolgens een eventueel (nieuw) product of
service voortvloeit (Shane et al. 2003).
Ook Carland et al. (1984) vonden volgende eigenschappen als kenmerkend voor de ondernemer: ‘need
for achievement’ (of goal orientation), interne locus of control, nood aan onafhankelijkheid, nood aan
verantwoordelijkheid en nood aan macht/leiding. Vaak wordt de eigenschap ‘risk taking’ ook vermeld
maar volgens de auteurs is dit geen volwaardige eigenschap van ondernemen maar eerder van het
LITERATUURSTUDIE
9
bezitten van eigendom in het algemeen. Als we deze eigenschappen vergelijken met het model van
Shane et al. (2003), dan zijn er sterke overeenkomsten met hun algemene drijfveren van ondernemers.
Uit de bovenstaande literatuurstudie kunnen we een aantal zaken destilleren. Ten eerste zien we in de
recente literatuurstroom dat er een consensus s is ontstaan over het feit dat motivaties kunnen gelinkt
worden aan gedrag. Carsrud en Brännberg (2011) argumenteren dat motivaties kunnen gezien worden
als dé link tussen intentie en actie en dat ze dus een rol spelen bij het voorspellen van menselijk en dus
ook ondernemend gedrag. Dat mechanisme is echter nog te weinig onderzocht. De sociale
identiteitstheorie (Tajfel 1972, Tajfel en Turner 1979), en het model van Shane (2003) helpen ons om
de rol van motivaties in beslissingsprocessen nader te gaan bestuderen. Ten tweede kunnen we binnen
het ondernemerschapsonderzoek twee verschillende dynamieken zien in de motivaties van
ondernemers. Aan de ene kant observeren we in de literatuur dat ondernemers gedreven worden door
eerder extrinsieke motivaties zoals financial wealth, (groei)ambitie, macht en status, wat vaak lijkt te
resulteren in high-growth ondernemingen. Aan de andere kant zien we ondernemers die eerder
intrinsiek gedreven zijn en gekenmerkt worden door een passie. Dit kan een persoonlijke interesse zijn
voor het ondernemen op zich, maar dit kan ook de wil om te slagen zijn of ondernemen met een doel
voor ogen dat niet per definitie economisch van aard moet zijn. Dit lijkt vaker te resulteren in life-style
ondernemingen. Tot op heden hebben enkele auteurs stil gestaan bij de verhouding tussen de enerzijds
‘ambitie’-gedreven ondernemers en anderzijds de ‘passie’-gedreven ondernemers. In de volgende
paragrafen leggen we uit welke studieresultaten reeds gekend zijn en zullen we verder uiteenzetten
waarom een studie die de motivaties ambitie en passie op een geïntegreerde wijze onderzoekt
noodzakelijk is.
LITERATUURSTUDIE
10
Figuur 1 Model van ondernemende motivatie en het ondernemerschapproces (Shane et al. 2003).
LITERATUURSTUDIE
11
2.3 Passie
Passie, een term die meestal in de context van romantiek en kunst wordt gehanteerd, is ook in
ondernemerschap een sterk verankerd begrip dat door succesvolle ondernemers vaak wordt benadrukt
als een essentieel element. Zo beweert Anita Roddick van ‘The Body Shop’ dat je - om succesvol te
zijn - in iets met zo’n sterke passie moet geloven dat het werkelijkheid wordt. Michael Dell beschrijft
passie als het vuur dat iemand stimuleert om te werken voor zijn doel (Cardon et al. 2009; Chen et al.
2009). Passie kan dus worden gezien als een goede indicator van de mate waarin een ondernemer
gemotiveerd is om zijn doelen na te streven, zelfs na confrontatie met struikelblokken (Cardon et al.
2005; Murnieks et al. 2012). Daarnaast is passie ook nodig om de visie van de onderneming door te
geven aan huidige en toekomstige werknemers en om mensen in de groeiende onderneming te
beïnvloeden, te overtuigen en te leiden (Vallerand 2003; Chen et al. 2009).
Sociale psychologen behandelen passie als een domeinspecifiek motivatie construct met zowel een
affectieve, cognitieve en gedragsmatige (conatieve) dimensie. Vallerand et al. (2003) definieerden
passie bijvoorbeeld als een sterk verlangen naar een activiteit waarvan mensen houden (affectieve
dimensie), die ze belangrijk vinden (cognitieve dimensie) en waar ze hun tijd en energie willen
insteken (conatieve dimensie) (Chen et al. 2009, Philippe et al. 2010, Murnieks et al. 2012).
Gebaseerd op de psychologie kan passie in ondernemerschap worden gedefinieerd als de positieve
intense emoties (op de langere termijn), gerelateerd aan opportuniteiten, taken of activiteiten m.b.t. de
onderneming, die een stimulerend effect hebben om obstakels te overwinnen en waardoor ze bereid
zijn hun tijd en energie te investeren in die activiteiten (Vallerand 2003 & 2008; Cardon et al. 2005 &
2009; Philippe et al. 2010). Deze definitie is gebaseerd op de algemene definitie van passie, maar
omvat wel de unieke karakteristieken kenmerkend voor de context van ondernemerschap cf. het intens,
dynamisch en uitdagend karakter (Murnieks et al. 2012). Volgens Cardon et al. (2009) bestaat passie
verder uit verschillende (intense) positieve gevoelens en wordt ze geassocieerd met verschillende
identiteiten - inherent aan ondernemen - die verschillen doorheen het ondernemerschapsproces. De
auteurs onderscheiden (1) passie voor ‘het uitvinden’, (2) passie voor het opstarten van
ondernemingen en (3) passie voor het ontwikkelen en laten groeien van ondernemingen. Elk van deze
passies gaan gepaard met een aparte identiteit cf. (1) ‘Inventor’, (2) ‘Founder’ en (3) ‘Developer’
identiteit. Deze verschillende passies liggen volgens hen ook aan de basis van het feit dat ondernemers
niet noodzakelijk succesvol zijn in alle fases van het ondernemerschap proces. In figuur 2 vindt u hun
conceptueel model.
Cardon et al. (2009) stellen verder in hun model (fig. 2) dat als de passie voor ondernemerschap
aanwezig is, dit een direct effect heeft op het gedrag van de ondernemer. Zo leidt de passie voor het
nastreven van vooropgestelde doelen bijvoorbeeld tot ‘persistance’ en ‘absorption’ wat opnieuw een
direct (positief) effect heeft op de groei van de onderneming. Met ‘persistance’ bedoelen ze het
LITERATUURSTUDIE
12
doorgaan met of volhouden van een activiteit ondanks de mislukkingen (verwijst naar de duur van de
taak) terwijl met ‘absorption’ eerder het zich volledig concentreren en toeleggen op een activiteit
wordt bedoeld (verwijst naar het niveau van betrokkenheid m.b.t. de taak).
Fauchart et al. (2011) onderscheiden ondernemers in hun studie aan de hand van drie dimensies van
identiteit, nl. sociale motivatie, zelfevaluatie en referentiekader (zie bijlage 1). Steunend op deze
dimensies kunnen vervolgens drie primaire of zuivere identiteiten worden onderscheiden nl. de
‘Darwinisten’, de ‘Communitaristen’ en de ‘Missionarissen’, elk met hun kenmerkende strategische
beslissingen bij de oprichting van een nieuwe onderneming (zie bijlage 2). Echter, sommige
ondernemers hebben een identiteit die eigenschappen van de verschillende primaire identiteiten
combineert en worden de ‘Hybrids’ genoemd (Fauchart et al. 2011).
Een belangrijke opmerking is dat Fauchart et al. (2011) zich bij de identificatie van deze verschillende
types ondernemers vooral heeft toegespitst op de sportindustrie en dit dus voor deze studie een
interessant gegeven is. De Communitaristen kunnen in verband worden gebracht met het begrip
‘passie’. Het zijn volgens Fauchart et al. (2011) ondernemers die zelf sterk toegewijd waren aan een
bepaald product/ dienst, maar zich fundamenteel stoorden aan een tekort van het product/dienst.
Vanuit deze ontevredenheid startten ze met hun eigen ontwerp dat kon rekenen op interesse van andere
leden van hun gemeenschap (de ‘in-group’). Op die manier rolden ze als het ware in de wereld van
ondernemerschap en hun ondernemingen kunnen worden gezien als sociale objecten. In tegenstelling
tot de Darwinisten zijn ze gepassioneerd door hun producten en handelen ze vanuit een verlangen om
de gemeenschap vooruit te helpen met innovatieve goederen/diensten. Ze waarderen dan ook ten
zeerste de steun die ze ontvangen van hun collega’s.
Passie wordt in verschillende studies ook vaak gelinkt aan intrinsieke motivatie aangezien beiden te
maken hebben met zowel interesse als verlangen naar de activiteit. Die intrinsieke motivatie wordt dan
als belangrijker geacht dan het scheppen van rijkdom en maximalisering. Echter, dit sluit niet uit dat
startende ondernemers initieel kunnen handelen vanuit passie, maar naarmate de onderneming groeit
dit ‘vuur’ verliezen door andere motivatoren bv. door financiële stimuli (Vallerand 2008; Cardon et al.
2005 & 2009).
Tot slot moeten ondernemers oppassen dat ze niet overdreven gepassioneerd worden (obsessieve
passie) omdat dit kan leiden tot obsessief gedrag wat aanleiding geeft tot een daling van de positieve
emoties. Ze worden dan als het ware slaaf van hun passie en hebben het niet meer onder controle. Op
de lange termijn zou dit zelf een afkeer ten aanzien van de activiteit met zich kunnen meebrengen. De
ondernemingsactiviteiten moeten dus steeds combineerbaar blijven met andere levensactiviteiten en
ondernemers moeten daarom controle blijven houden. Concreet moeten ze voor zichzelf kunnen
beslissen wanneer ze al dan niet zullen deelnemen aan de activiteit (harmonieuze passie) (Vallerand
2003 & 2008). In bijlage 3 vindt u een toepassing van dit Dualistic Model of Passion.
LITERATUURSTUDIE
13
Figuur 2 Conceptueel model van passie in ondernemerschap (Cardon et al. 2009).
LITERATUURSTUDIE
14
2.4 (Groei)ambitie
In de literatuur werd al veel onderzoek gevoerd naar groeiambitie bij ondernemers. Uit deze studies
bleek dat groeigerichte ondernemers, meer dan andere ondernemers, hun onderneming starten met als
doel iets te bereiken (Vantournhout 2010). Het is dus een bewuste keuze waarbij ze de waargenomen
opportuniteiten zo goed mogelijk willen benutten. De acties die ze hierbij ondernemen zijn dus het
resultaat van zowel motivatie als cognitie (Hechavarria et al. 2012).
Andere ondernemers halen dan weer meer voldoening uit het nauw samenwerken met klanten en
werknemers. Echter, naarmate de onderneming groeit, leidt dit onvermijdelijk tot een verandering van
de rol van de ondernemer en zal de band met klanten en personeel logischerwijs minder hecht worden.
Dit is voor sommige ondernemers een afknapper en een reden om de groei van de onderneming te
beperken (Carland et al. 1984, Gundry et al. 2001).
Algemeen kunnen we dus 2 soorten ondernemers onderscheiden nl. ondernemers die tevreden zijn met
een status-quo positie (small business owners) en anderen die ambitieuzer zijn en focussen op groei en
innovatie binnen de onderneming om hun onderneming snel uit te breiden (entrepreneurs) (Carland et
al. 1984, Gundry et al. 2001). Om het onderscheid tussen deze 2 types te verduidelijken formuleren we
hieronder vier definities (Carland et al. 1984):
Small business venture
= Elke onderneming die onafhankelijk wordt bestuurd, die niet dominant is in z’n domein en
die geen nieuwe marketing of innovatieve zaken ontwikkelt.
Small business owner
= Een individu dat een onderneming runt met als voornaamste doel het realiseren van de
persoonlijke behoeften. De eigenaar ziet de onderneming als een extensie van zijn eigen
persoon, en voelt zich gebonden om de verlangens en behoeften van zijn gezin te
verwezenlijken. De onderneming moet ook de voornaamste bron van inkomsten zijn en
consumeert het grootste deel van de tijd en middelen.
Entrepreneurial venture
= Het hoofddoel van de onderneming is rendabiliteit & groei en ze wordt gekenmerkt door
innovatie.
Entrepreneur
= Een individu dat een onderneming runt en beheert met als voornaamste doel het realiseren
van winst en groei. De ondernemer wordt gekenmerkt door innovatief gedrag en zal
strategisch management toepassen op z’n onderneming.
Ook in de studie van Gundry et al. (2001) - die wel enkel betrekking had op vrouwelijke ondernemers
- kwam een duidelijk onderscheid naar voor tussen ondernemers gericht op lage of sterke groei. Zo
kiezen ambitieondernemers, gericht op sterke groei, eerder voor strategieën met een focus op
LITERATUURSTUDIE
15
marktexpansie & de ontwikkeling van nieuwe technologieën, vinden ze hun onderneming de
belangrijkste tijdsbesteding in hun leven en tolereren ze grotere opportuniteitskosten. Ze zouden
bijvoorbeeld een hoger salaris kunnen verdienen als werknemer maar dit weegt niet op tegen hun
“drive” voor het hebben van een eigen onderneming. Daarnaast zouden ondernemers gericht op sterke
groei hun business ook meer organiseren wat duidt op een meer gedisciplineerde perceptie van hoe ze
een onderneming het best kunnen runnen. In bijlage 4 vindt u een overzicht van de belangrijkste
eigenschappen van de ambitieondernemers. Gelijkaardige resultaten werden ook gevonden door
Hechavarria et al. (2012). Startende ondernemers die reeds een formeel businessplan hadden opgesteld,
waren diegenen die het als ondernemer langer zouden volhouden in vergelijking met startende
ondernemers die dit niet deden. Bijkomend is ook het opstellen van specifieke doelen een predictor dat
de startende onderneming langer zou overleven. De reden die ze hiervoor aanhalen is dat met het
opstellen van een businessplan en vooraf bepaalde doelen rapper duidelijk wordt wanneer een initiatief
economisch al dan niet haalbaar is. De uitvoering van goede ideeën, met meer kans op slagen, wordt
op die manier gestimuleerd (Hechavarria et al. 2012). Men moet hierbij wel oppassen dat de gestelde
doelen haalbaar zijn zodat de ondernemers geen overbodig risico’s nemen die schadelijk kunnen zijn
voor het voortbestaan van de onderneming (Baum et al. 2004).
Vervolgens kan (groei)ambitie in verband worden gebracht met de ‘Darwinisten’ uit de studie van
Fauchart et al. (2011). Ze zijn vooral geïnteresseerd in het oprichten van sterke en op winst gerichte
ondernemingen. Deze ondernemers zijn dan ook dominant in de industriële setting. Het gros van hun
aandacht gaat naar activiteiten die bijdragen aan het succes van de onderneming en ze worden
gemanaged vanuit gevestigde bedrijfsvoeringprincipes. De ondernemers hebben weinig affectie met de
goederen/diensten en handelen vooral vanuit (groei)ambitie met de uitbouw van hun persoonlijke
rijkdom als inzet. In het onderzoek van Fauchart et al. (2011) komt dit type het meest frequent voor.
Het is wel belangrijk dat we steeds het onderscheid bewaren tussen de groeimotivatie van de
ondernemer en de effectieve groei van de onderneming, maar bij de groei van ondernemingen werd
een gelijkaardig effect vastgesteld. Een sterke groei vindt plaats in ondernemingen waarvan de
ondernemers professionele kennis hebben van het product, verworven door voorgaande ervaringen
gerelateerd aan het product. Logischerwijs zal een ondernemer die wel voldoende ervaring heeft met
ondernemen, maar slechts beperkte kennis heeft van zijn product of markt een minder sterke groei
kunnen realiseren dan een ondernemer die dat wel heeft. Een goed begrip van de business is dus de
sleutel tot succes, terwijl beperkte voorgaande ervaring het succes en de overleving van de
onderneming limiteert. M.a.w. als we een vergelijking maken tussen een onderneming gebaseerd op
management ervaring en een onderneming gebaseerd op ervaring met een bepaald product of markt,
zou in principe deze laatste onderneming het meest succesvol moeten zijn. Deze resultaten kwamen
wel tot stand na een korte termijn observatieperiode en kunnen dus enkel worden geïnterpreteerd op de
korte termijn (Hyungrae et al. 1996).
LITERATUURSTUDIE
16
2.5 Hybrides
Aan de hand van de begrippen ‘passie’ en ‘ambitie’ kunnen we dus een onderscheid maken tussen
ondernemers die eerder gedreven worden door ambitie en ondernemers die eerder worden gedreven
door passie. Er bestaat echter ook een tussenvorm, ook wel ‘hybrides’ genoemd. Dit is geen zuivere
ondernemersidentiteit maar wordt gekenmerkt door een combinatie van elementen van vooral de
Darwinisten (groeiambitie) en Communitaristen (passie). De ondernemer start z’n onderneming vaak
op als Communitarist met reeds enige ervaring in de bedrijfswereld. Echter, op termijn wordt hij door
druk van buitenaf (investeerders) aangezet om ook financieel goede resultaten neer te zetten en zo
schuift hij langzaam maar zeker op richting de rol van de Darwinist (Fauchart et al. 2011, Vallerand
2008).
2.6 De invloed van motivaties op ondernemingsprocessen
Nu we uiteengezet hebben welke motivaties een ondernemer drijft en aangetoond hebben dat deze
motivaties een sterke invloed hebben op het gedrag en acties van onderneming, willen we kijken of
motieven specifieke ondernemingsprocessen beïnvloeden In het bijzonder staan we stil bij de
financieringsprocessen, het groeiproces en ondernemen in team.
2.6.1 Financiering
Zoals eerder vermeld ontkennen Shane et al. (2003) niet dat naast persoonlijkheid ook externe factoren
een belangrijke rol kunnen spelen bij ondernemerschap. De manier waarop ondernemingen worden
gefinancierd - naargelang de motivatie van de ondernemer - is dus ook één van de fundamentele
vragen in het onderzoek, de reden waarom er hier even dieper op wordt ingegaan.
Financieel kapitaal is één van de noodzakelijke voorwaarden vooraleer ondernemingen van start
kunnen gaan. Er werd reeds aangetoond dat kapitaalsbeslissingen en het gebruik van schulden en
winst belangrijke implicaties heeft voor de bedrijfsoperaties, het risico op verlies, de bedrijfsprestaties
en het groeipotentieel. De financieringskeuze is ook voor een stuk afhankelijk van de invloed die de
ondernemer uitoefent op de financiering- en kapitaalsstructuur. Onder ‘invloed’ wordt onder andere
verstaan: de visie van de ondernemer met betrekking tot het nemen van risico’s en het verlangen om
controle te houden (Cassar 2004).
De eigenschappen van de ondernemer kunnen dus een bijkomende voorspellingskracht hebben in het
analyseren van de kapitaalsstructuur en de financiële karakteristieken van bedrijven (Cassar 2004). Zo
kan een ondernemer voor de keuze worden gesteld om het bedrijf te financieren via bankfinanciering
of via ‘venture capital’ (durfkapitaal). Echter om voor ‘venture capital in aanmerking te komen zijn
niet enkel het project, het product, de markt, enz. belangrijk maar zijn ook de eigenschappen van de
ondernemers zelf doorslaggevend (De Bettignies et al. 2007; Lee et al. 2001). Via bankfinanciering
LITERATUURSTUDIE
17
houdt de ondernemer volledige controle en ontvangt hij efficiënte prikkels om verdere inspanningen te
leveren. Als de ondernemer ervoor kiest om durfkapitaal binnen te halen kan er mogelijk een probleem
ontstaan, omdat zowel de ondernemer als de venture capitalist (VC) een enorme inspanning leveren.
De ondernemer profiteert van de bestuurlijke inbreng van de venture capitalist, maar moet een deel
van de bedrijfscontrole overdragen aan de VC. Daardoor vermindert de prikkel voor de ondernemer
om een blijvende inspanning te leveren. In het algemeen wordt durfkapitaal slechts door een beperkt
aandeel van de bedrijven gebruikt en is het kwantitatief veel minder belangrijk dan bankfinanciering.
Bovendien is durfkapitaal vooral populair in bepaalde industrieën zoals software, telecommunicatie en
biotechnologie en zelfs in die industrieën wordt er door de meerderheid niet met durfkapitaal gewerkt.
Desondanks, is het voor ondernemers in alle sectoren een belangrijke keuze in de opbouw van het
bedrijf (De Bettignies et al. 2007).
Niet alleen de eigenschappen spelen een rol bij de financieringskeuze(s), ook de motivatie van de
ondernemer speelt een rol. Casar (2004) onderzocht de relatie tussen groei-intentie en het aangaan van
een banklening. Als het bedrijf in de toekomst meer kapitaal nodig heeft, zijn de prikkels groter om
extern kapitaal te gaan ophalen, zoals bv. bij banken. Echter empirische studies daaromtrent hebben
nog geen sluitend antwoord kunnen bieden. Michaelas et al. (1999) concludeerden dat er een positieve
relatie was tussen toekomstige groei en lange termijn schulden, terwijl Chittenden et al. (1996) en
Jordan et al. (1998) gemengde resultaten vonden. Al deze studies gebruikten metingen van de groei
ex-post, in plaats van de groei-intentie te betrekken. Casar (2004) baseerde zich wel op de groei-
intentie en vond een sterke correlatie met bankfinanciering. Groei-intentie verhoogt de kans op het
gebruik van bankfinanciering van 23,2% naar 42,1%. Hoe groter de (groei)ambitie, hoe groter de kans
dat er extern kapitaal aan te pas komt.
2.6.2 Groeiproces / Strategie
Een van de ondernemingsprocessen waar motivatie van groot belang is, is die van het groeiproces van
een bedrijf. Impliciet is dan ook de assumptie dat groeimotivatie een causaal effect heeft op
bedrijfsgroei. Meteen moet als voorwaarde worden gesteld dat de motivatie relatief constant moet
blijven over een langere periode, zodat relevante conclusies kunnen worden getrokken met betrekking
tot het gedrag van de ondernemer (Delmer et al, 2008).
De vaststelling van groei en winstgevendheid in grote bedrijven is reeds uitgebreid onderzocht.
Gelijkaardige studies van kleine onafhankelijke bedrijven die gemanaged worden door de eigenaar
komen minder voor in de literatuur, hoewel deze vaak interessanter zijn om de relatie met motivatie
vast te stellen. Kleine bedrijven zijn vaak eigendom van één beslissingsmaker, die controle en macht
kan uitoefenen om zijn objectieven na te streven. Dit is in fundamenteel contrast met grote bedrijven
waar er een verdeling is van macht en controle (Glancey 1998).
LITERATUURSTUDIE
18
De interdisciplinaire literatuur suggereert dat niet alle ondernemers winstmaximalisatie en groei
nastreven. Sommige ondernemers worden in eerste instantie gemotiveerd door de levensstijl die
geassocieerd wordt met ‘being your own boss’ en zijn niet gemotiveerd om hun bedrijf uit te breiden.
Dit geldt ook voor sommige bedrijfsgeoriënteerde ondernemers die ervoor kiezen om niet meer dan
een bepaald aantal personeelsleden te aanvaarden omdat men anders verplicht is om bepaalde
kernverantwoordelijkheden aan anderen over te dragen en zelf minder controle te hebben over de
ondernemingsprocessen. Lucas (1978) gaat er zelfs van uit dat kleine bedrijven geleid worden door
minder capabele ondernemers. Hij suggereert dus dat competente ondernemers hun bedrijven zullen
uitbreiden en houdt dus geen rekening met de motivatie om ondernemend te zijn. Een individu kan
ervoor kiezen om een eigen bedrijf te beginnen omdat ze niet genoeg controle konden uitoefenen in
een groot bedrijf. In deze zin is controle over de beslissingen een intrinsiek element van
ondernemerschap en niet enkel het feit winst te willen maximaliseren of te groeien. Dit contrasteert
met het ‘rationele actor model’ uit de traditionele economische theorie, dat er van uitgaat dat
ondernemers hun bedrijven zullen uitbreiden naar een optimale grootte naargelang de marktvraag,
waarmee ze zo een hiërarchie van gedelegeerde besluitvorming ontwikkelen in het groeiproces van het
bedrijf (Glancey 1998). In de literatuur over bestuurlijke theorieën wordt er enkel gesproken over de
luxe om winstmaximalisatie en groei te negeren bij professionele managers in grote bedrijven, die
soms hun eigen doelen nastreven ten koste van de aandeelhouders. Men vergeet daarbij de
ondernemers van kleine bedrijven, die ook niet winstmaximaliserende objectieven kunnen hebben
(Glancey 1998).
Als ondernemingen willen groeien moeten strategieën worden geformuleerd om die groei te kunnen
realiseren. Een organisatie bevindt zich altijd in een veranderende omgeving in termen van
technologie, consumentengedrag, politieke situatie, economische omstandigheden en andere factoren.
Peter Drucker identificeert deze veranderingen met 'morgen' en ‘morgen’ komt er altijd. Als men daar
niet klaar voor is, zal men steeds verrast zijn wat 'morgen' brengt en dat risico kan niemand zich
veroorloven. Vanuit het oogpunt van een organisatie zijn dit de bedreigingen en opportuniteiten waar
de organisatie mee te maken zal krijgen. Er moeten dus strategieën worden geformuleerd om de
zwakke punten te overkomen en de opportuniteiten effectief te exploiteren (Ghosh et al. 1983).
Er is aanzienlijk bewijs dat aantoont dat strategische planning leidt tot verhoogde bedrijfsprestaties.
Desondanks stelt de meerderheid van de kleine bedrijven geen strategisch plan op en de redenen
daarvoor zijn niet altijd eenvoudig te vinden. De meeste van die ondernemers hechten meer belang aan
andere doelen zoals autonomie, persoonlijke voldoening en levensstijl. Strategische planning kan
daarom minder waarde hebben voor ondernemers met deze motivaties. Ze streven geen
winstmaximalisatie of groei na en zijn daarom dus ook niet bezig met strategische planning (fig. 3).
Deze conclusie krijgt nog meer waarde als blijkt dat slechts 5 à 10% van de kleine ondernemingen
LITERATUURSTUDIE
19
Figuur 3 Schema ter illustratie van het feit dat veel ondernemers geen of enkel in beperkte mate een
strategische planning opstellen (Wang et al. 2011).
'gazelles' of 'high flyers' (dynamische ondernemingen met een groot groeipotentieel en expansiedrift)
zijn en de meerderheid slechts probeert te overleven (Wang et al. 2007).
2.6.3 Teamvorming
Een derde bedrijfsproces dat in verband zou kunnen worden gebracht met de verschillende motivaties,
is de vorming van teams in een organisatie. Veel organisaties of initiatieven starten wanneer iemand
een opportuniteit herkent en de middelen vindt om dit idee te exploiteren. Initieel succes hangt dus
vaak af van een individueel idee, maar om groei boven een bepaald niveau te kunnen bereiken en
behouden heeft men nood aan teams (Thompson 1999). Een van de grote mythes in ondernemerschap
is de notie van de ondernemer als de eenzame held, vechtend tegen de economische, gouvernementele,
sociale en ecologische krachten vooraleer ze kunnen genieten van het succes. De realiteit is echter dat
succesvolle ondernemers teams rond zich hebben gebouwd of deel waren van een team. Als we Apple
als voorbeeld nemen, denken we meteen aan Steve Jobs. Hoewel hij de charismatische volksheld en
visionair achter het project was, was het Steve Wozniack die het eerste PC model uitvond en Mike
Markkula die de bedrijfservaring had en de toegang tot ‘venture capital’. Cooper en Bruno (1977)
suggereerden dan ook dat bedrijven die werden opgericht door teams een veel grotere kans hadden om
snel te groeien, dan bedrijven die werden opgericht door één enkele ondernemer (Cooney 2005).
Wanneer wordt uitgegaan van één ondernemer die een team uitbouwt, kan hij zich enerzijds baseren
op een rationeel proces waarbij de aanvaarding van een teamlid wordt gedreven door economische
overwegingen. Ondernemers gaan dan op zoek naar mensen die met hun specifieke capaciteiten de
hiaten opvullen waar door henzelf niet aan kan worden voldaan. Men aanvaardt dus teamleden om
behoeften van het team te vervullen met als achterliggende gedachte: het bedrijf vooruitgang laten
boeken. Anderzijds kan de ondernemer teamleden aanvaarden op basis van kwaliteiten die hij ook in
zichzelf terugvindt en waarbij het verlangen heerst om het bedrijfstype en de bestaande sfeer te
LITERATUURSTUDIE
20
bestendigen. Zo concludeerden Ruef et al. (2003) dat in kleine familieondernemingen, de
teamsamenstelling sterk beïnvloed werd door relationeel vertrouwen en gelijkaardige karakteristieken
(Forbes et al. 2006).
Als het team die de onderneming start of runt bestaat uit ondernemers die handelen vanuit eenzelfde
motivatie (homogeen team) dan zullen hun gedragingen de oprichting / het beheer faciliteren wat zorgt
voor enthousiasme. Echter, bij een team samengesteld uit verschillende types ondernemers
(heterogeen team) kan de samenwerking stroever verlopen door het groter aantal onderlinge
onderhandelingen, conflicten en ‘social loafing’. Niettemin zorgt een heterogeen team voor de
aanwezigheid van meer vaardigheden en ervaringen door de verschillende ondernemers wat de groei
van een onderneming kan stimuleren (Fauchart et al., 2011; Feeser et al., 1990; Eisenhardt et al. 1990).
2.7 Besluit
Ondernemerschap is één van de snelst groeiende academische vakgebieden. Echter, grip krijgen op het
concept en de praktijk van ondernemerschap is niet zo evident. Een van de redenen hiervoor is dat
ondernemerschap op verschillende manieren wordt gedefinieerd door mensen met verschillende
(academische) achtergronden en er tot op heden nog geen universele interpretatie of definitie is
aanvaard (Ball, 2005).
Algemeen wordt uitgegaan van Parston (1998), die ondernemerschap definieert als management
gedrag waarin men consistent nieuwe opportuniteiten exploreert om resultaten te leveren die groter
zijn dan de eigen capaciteiten. Een ondernemer is dus iemand met een visie die een nieuwe
opportuniteit herkent en daar iets aan doet (Thompson, 1999). Ondernemers maken het verschil op
verschillende manieren en alleen het 'hoe' en 'waarom' variëren dramatisch (Thompson, 1999).
Daarom wordt in dit onderzoek vooral gefocust op de ‘waarom’-vraag en de gevolgen daarvan voor de
ondernemingsprocessen. Er kan verder een onderscheid worden gemaakt tussen ondernemers die
handelen vanuit (groei)ambitie, ondernemers die handelen vanuit passie en ondernemers die beiden
combineren (hybrides).
Ondernemerschap gaat dus over het menselijk handelen. Ondernemingen worden niet enkel gestart
omwille van macro-economische voorwaarden, de aanwezigheid van opportuniteiten, de
beschikbaarheid van kapitaal, een positief ondernemersklimaat, enz. maar ook en vooral omdat
mensen gemotiveerd zijn om te handelen naar waargenomen opportuniteiten. De link tussen ideeën en
actie is van cruciaal belang om het ondernemingsproces te begrijpen en daarom is het meten van de
intentie met betrekking tot een activiteit een van de betere voorspeller van het plaatsvinden van die
activiteit (Bird 1989; Krueger en Carsrud 1993).
Het werd gemeengoed dat motivaties worden gelinkt aan gedrag (Herron en Robinson 1993). Wat
triggert opeenvolgende acties en onder welke voorwaarden? Carsrud en Brännback argumenteren dat
LITERATUURSTUDIE
21
de link tussen intentie en actie de motivatie is. Dit geeft aan dat doelen en motivaties een rol spelen bij
het voorspellen van menselijk gedrag en zeker bij ondernemend gedrag. Waar vroeger werd gefocust
op het unieke karakter van de ondernemer, gaan we nu uit van een belangrijke rol die motivaties zullen
spelen in de beslissingen die ondernemers nemen. Verschillende motivaties leiden tot verschillende
beslissingen en acties en dit zowel bij het oprichten van de onderneming, als bij de verschillende
beslissingen die moeten worden genomen in het ondernemingsproces. We proberen dus te verklaren
waarom ondernemers bepaalde gedragingen en acties zullen ondernemen bij het oprichten en leiden
van een onderneming.
De sociale identiteitstheorie helpt ons dan verder bij het verklaren waarom ondernemers kiezen om
bepaalde gedragingen en acties na te streven bij het oprichten van een onderneming. Ondernemers
streven nl. naar een zo positief mogelijk zelfconcept dat bestaat uit zowel een sociale als persoonlijke
identiteit. Passie en (groei)ambitie zijn hierbij twee belangrijke constructen die zeker niet over het
hoofd mogen worden gezien. Ze vormen de basis voor het opdelen van ondernemers in verschillende
soorten (met verschillende drijfveren) die allen verschillende (strategische) beslissingen nemen. Dit is
ook de reden waarom het voor de literatuur interessant is om aandacht te schenken aan passie en
ambitie bij ondernemen (in de sport).
Verder worden bepaalde ondernemingsprocessen beïnvloed door deze motivatie van de ondernemer:
de financiering, het groeiproces / de strategische beslissingen van de onderneming en teamvorming
zijn hier enkele voorbeelden van. Zo is de financieringskeuze voor een stuk afhankelijk van de visie
van de ondernemer m.b.t. het nemen van risico’s en het verlangen om controle te houden. Daarnaast
speelt ook zijn motivatie een rol. Hoe groter de (groei)ambitie, hoe groter de kans dat er extern
kapitaal aan te pas komt. (Cassar 2004) Op het vlak van het groeiproces van het bedrijf streven niet
alle ondernemers naar winstmaximalisatie en groei, maar worden sommigen in eerste instantie
gemotiveerd door de levensstijl die gepaard gaat met ‘being your own boss’ (Glancey, 1998). Verder
bleek uit onderzoek dat de meerderheid van de kleine bedrijven geen strategisch plan opstelt omdat die
ondernemers meer belang hechten aan andere doelen, zoals autonomie, persoonlijke voldoening en
levensstijl (Wang et al, 2007). Tot slot werd ook gesuggereerd dat bedrijven die werden opgericht
door teams een veel grotere kans hadden om snel te groeien, dan bedrijven die werden opgericht door
één enkele ondernemer (Cooney 2005).
LITERATUURSTUDIE
22
3. Ondernemen in een sportgerelateerde context
De evolutie van de sportbusiness met Nike als schoolvoorbeeld laat ons realiseren dat sport in de
tweede helft van de twintigste eeuw aan het evolueren is naar een centrale markt binnen onze
samenleving. Sport wordt de dag van vandaag gezien als een interessante business met uiteenlopende
opportuniteiten en voortbouwend op hoofdstuk 1 en 2 proberen we de bevindingen en concepten in de
literatuur over ondernemen nu te identificeren in de sport. (Van Bottenburg 2005).
3.1 Evolutie sportbusiness
Sinds begin jaren zestig vond er in verschillende delen van de wereld een welvaartsstijging plaats
waardoor mensen meer tijd en geld konden spenderen aan vrijetijdsactiviteiten en -producten. De
toename van hun inkomen en vrije tijd, de verandering van fysiek zwaar fabriekswerk naar lichamelijk
inactief kantoorwerk en een toenemende preventie om de opkomst van welvaartsziekten die
samenhingen met deze inactiviteit te beperken, brachten in de westerse wereld drie samenhangende
ontwikkelingen teweeg. Ten eerste was er een sterke uitbreiding van de traditionele sportbeoefening,
ten tweede vond er een toenemend gebruik plaats van sportgoederen in het alledaagse leven en tot slot
was er de opkomst van allerlei nieuwe vormen van sportbeoefening en commercieel sportaanbod (Van
Bottenburg 2005).
Initieel lag de focus van de sportbusiness op de wensen en behoeften van de sportbeoefenaars, maar in
de laatste decennia komen de behoeften van de sportkijkers steeds meer centraal te staan. Dit publiek
is bovendien dermate groot in omvang dat de mogelijkheden van commercialisering aanzienlijk zijn
toegenomen. Als gevolg hiervan hebben talrijke nieuwe organisaties aan invloed gewonnen, die zich
ofwel bezighouden met de commerciële exploitatie van de mediasport (marketing van sport), ofwel de
commerciële benutting ervan (marketing door sport). Deze mediasport bracht een mondiaal publiek
binnen het bereik van sponsors en adverteerders en het hoeft dan ook niet te verbazen dat de industrie
van sportgerelateerde kleding, schoeisel, voeding, gezondheid, fitnessapparatuur en allerhande
verwante artikelen zich aan deze mediasport verbinden. Kennis van de structuur en kenmerken van
deze sportmarkten zijn en blijven uiteraard een must om succes te kunnen bereiken (Van Bottenburg
2005).
3.2 Algemeen
De internationalisering en commercialisering van de sportindustrie maken van sport een aantrekkelijke
business, de reden waarom ondernemers zich zo aangetrokken voelen tot deze industrie (De Block et
al. 2009; Bauer et al. 2005). Bovendien is er ook een trend tot internationalisering van ‘venture capital’
bedrijven wat leidt tot extra financieringsbronnen voor (startende) ondernemingen (Ratten 2011). In
2012 werd de sportindustrie zelf nog geschat op een waarde van $141 miljard. Hiermee biedt de
LITERATUURSTUDIE
23
sportbusiness sterke mogelijkheden voor het genereren van inkomsten op wereldwijde schaal (Ratten
et al. 2011; Klayman 2009). Tegenwoordig is sport dus een belangrijke economische sector op zowel
individueel, organisatorisch en nationaal niveau die bijdraagt aan de economische activiteit en
welvaart van een natie (Ratten et al. 2011; Klayman 2009).
Wegens dit succes is sport ook het onderwerp van talloze studies in verschillende domeinen.
Onderwerpen die vaak aan bod komen zijn sportmanagement, sportmarketing, sportfilosofie,
sportpsychologie en sportsociologie. Echter, ondanks deze snel veranderende omgeving en de nood
aan innovatie om voor te blijven op de concurrentie is er in de literatuur slechts een beperkte integratie
tussen de domeinen ondernemerschap en sportmanagement (Ratten 2011; Ratten et al. 2011, Hardy
1986). Nochtans, Wolcott et al. (2007) suggereren dat ondernemerschap een oplossing biedt voor
ondernemingen die hun prestaties willen verbeteren wegens het uitbreiden van hun competitief
voordeel. Ondernemerschap zou dus een integraal deel van sportmanagement moeten worden,
noodzakelijk door de snelle veranderingen in het domein (Ratten 2011).
Ratten (2011) verzamelde reeds enkele studies betreffende sport en ondernemen. Twee interessante
studies hadden volgende resultaten. Hall (2006) vond dat de ontwikkeling van grote sportevenementen
gelinkt is aan ‘urban entrepreneurship’. Hiermee wordt bedoeld dat deze sportevenementen kunnen
worden georganiseerd zonder nood aan voorgaande opleidingen (Jones 2007). Ball (2005) vond
vervolgens dat ondernemerschap noodzakelijk is voor de sportsector omdat het toelaat in te spelen op
de veranderende klantenbehoeften en de toenemende nadruk op innovatie. Wegens het belang van
ondernemerschap in de sport wordt hier in de volgende paragrafen daarom nog iets dieper op ingegaan.
3.3 Ondernemen in een sportgerelateerde context
De meeste internationaal georiënteerde sportondernemingen gaan meestal over een bepaald product,
service of een combinatie van beide, ontworpen voor het biede van voordelen voor de sporter, het
publiek of de sponsor. Hiervan afgeleid kan ondernemen in de sport worden gedefinieerd als ‘elk
individu, elke organisatie of elke gemeenschap die in de sport een opportuniteit ziet, hier een bepaalde
visie over heeft en er innovatief mee omspringt om extra waarde te creëren, zowel op sociaal als
economisch vlak’ (Ratten 2011). De kenmerkende eigenschappen van ondernemerschap nl. innovatie,
proactiviteit & competitie en het nemen van risico’s, komen volgens Hardy (1986) ook terug in zowel
de profit als non-profit sector van de sport.
De eerste eigenschap nl. innovatie in sport vindt plaats in verschillende dimensies: zowel op het vlak
van sport teams, op het vlak van sport organisaties als op het individueel vlak. Deze innovaties zijn
meestal het gevolg van de technologische vooruitgang, bijvoorbeeld nieuwe materialen die zorgen
voor verbeterde sportprestaties zoals haaienpakken in het zwemmen of nieuwe sporten die mogelijk
worden door verbeterd materiaal cf. bungee jumping, paragliding, rafting, etc. (Ratten 2011).
LITERATUURSTUDIE
24
Met proactiviteit & competitie in de sport wordt bedoeld dat organisaties hun teams zo goed mogelijk
proberen te managen voor optimale prestaties. Ook de winstgevendheid van teams en hun impact op
de omgeving in termen van duurzaamheid en lokale economie zijn enkele van de redenen waarom
steden graag sportteams houden. Er wordt hiervoor steeds op zoek gegaan naar nieuwe opportuniteiten
bv. inkomsten via uitzendrechten. In de professionele sportcompetitie is er momenteel ook een trend
voor het voeren van een proactief beleid m.b.t. het opnemen van verantwoordelijkheid ten opzichte
van de omgeving (Ratten 2011).
Een derde eigenschap van ondernemen die ook geldt in de sport is het nemen van risico’s. De grootte
van de risico’s die worden genomen, zijn meestal afhankelijk van de persoonlijkheid van de
ondernemer zoals eigenaren die beslissen om nieuwe prestigieuze stadia te bouwen of die miljoenen
investeren in contracten met spelers gebaseerd op hun toekomstig potentieel. Ze aanvaarden dit risico
meestal in de hoop een stijging van de fun en macht te verwezenlijken (Ratten 2011).
3.3.1. Aspecten van ondernemerschap in de sport
Zoals hierboven werd beschreven, vormen ondernemers ook in een sportcontext de basis voor
innovatie via de ontwikkeling van nieuwe ideeën. Sportondernemerschap kan dus worden gezien als
een dynamisch proces dat gepaard gaat met verschillende managementdomeinen zoals strategie,
crisismanagement, prestatiemanagement, ontwikkeling van nieuwe sporten, productinnovatie,
promotiestrategieën, maatschappelijke vraagstukken, vragen rond duurzaamheid en technologische
ontwikkelingen (fig. 4) (Ratten 2011).
Figuur 4 De dynamische aspecten van ondernemerschap in de sport (Ratten, 2011)
LITERATUURSTUDIE
25
3.3.2. Soorten ondernemerschap in de sport
Verder kunnen er specifiek voor de sport ook verschillende soorten sportondernemerschap worden
onderscheiden. Figuur 5 toont schematisch tussen welke soorten wordt gedifferentieerd en hieronder
worden deze categorieën kort benaderd (Ratten 2011).
‘Community-based’ ondernemerschap komt neer op het feit
dat de gemeenschap samen met reeds bestaande
ondernemingen de rol van ondernemer op zich neemt en een
gemeenschappelijk doel nastreeft. Dit laat
sportondernemingen toe om te tonen dat ze naast het
economische ook bezorgd zijn om de maatschappij en ze dus
hun sociale verantwoordelijkheid willen opnemen. Toegepast
op de praktijk is dit bijvoorbeeld een topvoetbalclub die
samenwerkt met verschillende scholen om de
sportparticipatie van jongeren te stimuleren en obesitas bij jongeren tegen te gaan (Ratten 2011).
‘Corporate’ ondernemerschap ontstaat wanneer enkel ondernemingen betrokken zijn bij de innovatie.
Deze innovatie in sport kan zowel product of proces georiënteerd zijn of een combinatie van beide.
Vaak wordt ook een trend waargenomen waarbij groeiende sporten vooral aan productinnovaties doen
(cf. snowboarden) terwijl reeds mature sporten eerder aan procesinnovatie doen (cf. skiën). Innovaties
door ondernemingen actief in de sport zijn vaak vooral een kwestie van hoe ze die product- en
procesverbetering in de markt gaan promoton (marketing) om een zo talrijk en winstgevend mogelijk
publiek aan te spreken (Ratten 2011).
De term ‘etnisch’ ondernemerschap wordt gebruikt voor het fenomeen dat ondernemers bijvoorbeeld
de beste spelers gaan selecteren op basis van hun kwaliteiten en niet omwille van hun etnische
achtergrond. Op die manier kan sport worden gezien als een kans voor etnische groepen om in iets uit
te blinken zonder te worden gediscrimineerd op basis van hun sociale status (Ratten 2011).
Bij ‘institutioneel’ ondernemerschap ligt het initiatief in handen van de (overkoepelende) instituties
die projecten kunnen lanceren voor institutionele verandering cf. IOC en FIFA. Alle voetballers
kennen bv. het Bosman-arrest (FIFA) dat bepalend is voor de manier waarop spelers kunnen worden
uitgeleend en verkocht aan andere ploegen, rekening houdend met de rechten van die spelers. Het IOC
zou bijvoorbeeld een beleid kunnen voeren waarbij nieuwe of opkomende sporten niet worden
vergeten. Dit is belangrijk om up-to-date te blijven met de huidige ontwikkelingen binnen de sport
(Ratten 2011).
‘Internationaal’ ondernemerschap vindt plaats op het moment dat organisaties uitbreiden naar
internationale markten, op zoek naar nieuwe opportuniteiten (Ratten 2011).
Figuur 5 De 7 categorieën van
ondernemerschap in de sport volgens
Ratten, 2011.
LITERATUURSTUDIE
26
‘Sociaal’ ondernemerschap heeft vooral de bedoeling om bepaalde maatschappelijke problemen aan
te kaarten. Sportevenementen en marketing activiteiten zijn dan ook gericht op deze problemen en
business concepten worden gealigneerd met non-profit doelen. Reebok haar ‘Pink Ribbon’ campagne
ter ondersteuning van de campagne tegen borstkanker is hier een goede illustratie van (Ratten 2011).
Tot slot is er nog ‘technologisch’ ondernemerschap waarmee innovatie door technologische
vooruitgang wordt bedoeld. Internet heeft bijvoorbeeld de manier waarop mensen sport beleven sterk
veranderd: iedere sportclub, sportzender en elk sportprogramma heeft nu bv. z’n eigen website, forum,
etc. Mensen hebben nu ook de mogelijkheid om zaken digitaal op te nemen wat hen toelaat om iets op
een later tijdstip te bekijken waardoor ze niets meer hoeven te missen (Ratten 2011).
3.4 Ondernemers in een sportgerelateerde context
Algemeen kunnen ondernemers op verschillende manieren hun zin voor ondernemen nastreven. Ze
kunnen dit doen door bijvoorbeeld nieuwe producten of diensten te lanceren, nieuwe
productiemethoden te ontwerpen, met bestaande producten nieuwe markten aan te spreken, door te
werken met nieuwe bevoorradingsbronnen, door nieuwe organisaties te ontwikkelen of door een
combinatie van de voorgaande (Gorse et al. 2010). Echter, in de sport is er volgens Gorse et al. (2010)
nog een zesde dimensie die sportondernemers zou onderscheiden van de andere nl. het ondernemen
met innovatieve marketing strategieën. Hij verwijst hierbij naar het succes van Dietrich Mateschitz
met de oprichting en branding van ‘Red Bull’. Ook Ratten et al. (2011) benadrukt het belang van
(internationale) marketing voor sportondernemingen.
De sportondernemer wordt volgens Ratten (2011) gedefinieerd als een persoon die organiseert en
opereert in de sport en het risico aanvaard dat gepaard gaat met het oprichten/uitbreiden van een
sportgerelateerde onderneming. Daarenboven dragen ze bij tot permanente veranderingen en
innovaties in de sportbusiness door creatief en dynamisch om te gaan met nieuwe trends en
opportuniteiten. Sociale vaardigheden en marktkennis zijn daarbij twee essentiële zaken voor een
goede sportmanager (Ratten 2011). Echter, volgens een onderzoek van Ardichvili et al. (2003) gaan
sportondernemers meestal niet actief maar eerder passief op zoek naar opportuniteiten. Hiermee wordt
bedoeld dat ze wel open staan voor nieuwe opportuniteiten en trends maar er zelf niet actief naar op
zoek gaan.
3.5 Besluit
Sinds de welvaartstoename en het ontstaan van mediasporten spenderen mensen meer tijd en geld aan
vrijetijdsactiviteiten en -producten dan voorheen. Mediasporten brachten een mondiaal publiek binnen
het bereik van sponsors en adverteerders en dit leidde de laatste decennia tot een sterke
internationalisering en commercialisering van de sportindustrie (Van Bottenburg 2005; De Block et al.
LITERATUURSTUDIE
27
2009; Bauer et al. 2005). Echter, ondanks deze snel veranderende omgeving en de nood aan innovatie
is er in de literatuur slechts een beperkte integratie tussen de domeinen ondernemerschap en
sportmanagement (Ratten 2011). In deze studie wordt daarom verder kwalitatief onderzoek gedaan
naar de samenhang tussen beide domeinen met een focus op de interne motivatie van de ondernemer
(passie vs. groeiambitie) en de outcomes van de onderneming.
4. Onderzoeksvragen
De intentie van dit onderzoek is om op basis van de literatuur en interviews na te gaan of ondernemers
van jonge sportondernemingen eerder handelen vanuit passie of eerder vanuit (groei)ambitie en hoe
hen dit beïnvloedt in hun beslissingen. Deze studie moet een basis vormen voor toekomstig onderzoek
waarbij men nog dieper wil ingaan op dit topic.
Onderzoeksvraag 1
Heeft de voorkennis en ervaring van de ondernemers een invloed gehad op hun motivatie voor het
starten van een onderneming in de sportsector?
Onderzoeksvraag 2
In welke mate worden sportondernemers gedreven door passie en/of ambitie?
Vindt er reeds op korte termijn een transitie plaats?
Wat zijn de gepercipieerde voor- en nadelen van passie en ambitie?
Onderzoeksvraag 3
In welke mate hebben de achterliggende motivaties van ondernemers een impact op enkele
strategische beslissingen, zijnde:
Financiering
Groeistrategie
Inlossen van klantenwensen
Vormen van complementaire teams
LITERATUURSTUDIE
28
METHODE EN SUBJECTEN
29
METHODE EN SUBJECTEN
Dit exploratief onderzoek vertrok van kwalitatieve – op interviews gebaseerde – data van jonge
Vlaamse ondernemingen in de sportindustrie met een max. tienjarig bestaan. Dit bood ons de
mogelijkheid om op een persoonlijke manier data te verzamelen omtrent deze ondernemingen en haar
ondernemers.
1. Populatie
De doelgroep van het onderzoek bestond uit Belgische ondernemingen met een maximaal bestaan van
tien jaar (2 uitzonderingen) in een sportgerelateerde context. Er werd gekozen voor een termijn van
tien jaar omdat deze ondernemingen nog veel strategische beslissingen moeten nemen en we in dit
onderzoek op zoek gingen in welke mate deze beslissingen al of niet werden beïnvloed door het type
ondernemer (passie vs. groeiambitie).
Finaal bestond onze steekproef uit 20 ondernemingen / ondernemers met een Vlaamse karakter
waarbij werd geprobeerd om de ondernemingen zo te kiezen dat er een gezonde mix was van
verschillende soorten ondernemingen in verschillende sectoren binnen de sport. Dit liet ons toe om een
algemeen (Vlaams) beeld te schetsen. Natuurlijk was ook de motivatie van de ondernemers bepalend
voor de keuze van de ondernemingen. Naast de geïnterviewde ondernemers werden ook nog anderen
gecontacteerd, maar deze bleken weinig interesse of tijd te hebben om mee te werken aan het
onderzoek.
Onder resultaten vindt u een overzicht van de deelnemende en gecontacteerde ondernemingen en op
de cd-rom vindt u per onderneming tevens een fiche met de contactgegevens van de onderneming /
ondernemer plus een korte omschrijving van de activiteiten.
2. Onderzoeksdesign - Multiple Case Study
Het gebruik van meerdere cases in dit onderzoek (multiple case study) was voor ons een middel om
een exploratief en beschrijvend onderzoek te voeren waarbij het perspectief en de motivaties van
verschillende types ondernemers (passie vs. groeiambitie), in verschillende settings met elkaar konden
worden vergeleken.
Yin (2003) definieert de meervoudige casestudy als ‘een methode die de onderzoeker toelaat om
zowel de verschillen binnen, als tussen de cases te onderzoeken met als doel de bevindingen over de
verschillende cases te repliceren’. Het is hierbij noodzakelijk dat de cases zorgvuldig worden gekozen
want bij het vergelijken van de cases moet de onderzoeker in staat zijn om overeenkomstige of
contrasterende resultaten te voorspellen aan de hand van de theorie. Volgens Yin (1994) moeten , bij
METHODE EN SUBJECTEN
30
de keuze van meerdere cases, de cases zo worden gekozen dat ze ofwel een gelijkaardig resultaat
opleveren (‘literal replication’) ofwel een tegengesteld resultaat geven maar dan om voorspelbare
redenen (‘theoretical replication’).
Stake (1995) en Baxter et al. (2008) benadrukken hierbij dat het aantal en type casestudies afhankelijk
is van het doel van het onderzoek. Zo heb je (1) instrumentele casestudies met als doel om inzicht te
verwerven in bepaalde problemen, (2) intrinsieke casestudies die worden gebruikt om bepaalde cases
beter te begrijpen en tot slot (3) collectieve casestudies – zoals dit onderzoek – waarbij verschillende
cases worden bestudeerd om zo informatie te winnen over het al of niet bestaan van verbanden of
fenomenen. Verder wordt erop gewezen dat casestudies de favoriete strategie zijn wanneer ‘hoe’ en
‘waarom’ vragen worden gesteld (Yin 1994; Zucker 2009).
Ook belangrijk om te vermelden is dat dit onderzoek werd gevoerd via twee onderzoekers wat volgens
Eisenhardt (1989) twee belangrijke voordelen heeft. Ten eerste wordt het creatief potentieel van de
studie bevorderd omdat beide leden van het team met nieuwe inspiratie voor het onderzoek kunnen
komen. Er is m.a.w. een grote kans dat ze – via de data – elk met verschillende inzichten komen en die
dan met elkaar gaan overwegen, bespreken. Ten tweede, als beide onderzoekers gelijkaardige
resultaten vinden, verhoogt dit de betrouwbaarheid van de bevindingen. Overeenkomstige bevindingen
versterken dus de resultaten terwijl tegenstrijdige bevindingen een aanzet kunnen zijn voor verder
onderzoek.
3. Identificatie cases
In onze studie werd voor het vinden van ondernemingen initieel beroep gedaan op ons eigen netwerk
maar werd daarnaast ook een database gescreend met alle sportgerelateerde ondernemingen die de
laatste tien jaar werden opgericht in België. De databank bestaat uit ondernemingen met NACEBEL
codes die wijzen op de sportindustrie en werd samengesteld met gegevens uit de Kruispuntbank, BTW,
Nationale Bank en RIZIV. Echter, de ondernemingen die werden opgenomen in deze database waren
wel in de ruime zin van ‘actief in de sportindustrie’ waardoor uitzuivering was aangewezen.
Daarnaast schreven we ons ook in voor de Sportcareers Meetup te Waregem, een congres en
netwerkavond voor sportmanagers en ondernemers in de sport met onder andere sprekers als Dick
Vande Vyvere (CEO JustFit), Walter Mortelmans (CEO ISM), Francky Dury (Head Coach SV Zulte
Waregem), Dominique Monami (Tournament Director), etc. Dit was een goede zet want via dit
evenement breidden we ons (sport)netwerk snel uit wat leidde tot het vinden van ondernemers die
bereid waren mee te werken aan de studie.
Eens we dan enkele interessante ondernemingen op het oog hadden, werden de betrokken
ondernemers eerst gecontacteerd via een gesprek of mail om dan telefonisch een afspraak te maken
voor het interview. Dit was minder evident dan initieel verwacht omdat veel ondernemers het druk
METHODE EN SUBJECTEN
31
hadden met hun onderneming en dus niet veel tijd over hadden voor ons onderzoek. Toch slaagden we
erin om twintig ondernemers te motiveren om deel te nemen.
Doorheen het proces van dataverzameling werd dus vooral gebruik gemaakt van een niet-willekeurige
‘snowball sampling’ methode. Op basis van een aantal subjecten die aan de selectiecriteria voldeden
werd gevraagd om nog andere ondernemingen te identificeren met dezelfde karakteristieken. Concreet
voor dit onderzoek betekent dit dat verschillende ondernemers werden geïnterviewd om zo bij andere
interessante ondernemers terecht te komen. Deze personages werden dan op hun beurt geïnterviewd
om op die manier zoveel mogelijk informatie te verkrijgen in functie van het onderzoek.
4. Procedure - Interviewprotocol
Vooraleer we effectief startten met het contacteren van ondernemingen dachten we eerst na over een
protocol voor het afnemen van de interviews. Dit protocol zou dienen als leidraad om de gesprekken
op een vlotte en spontane manier te laten verlopen en ervoor te zorgen dat de verschillende interviews
op een vergelijkbare wijze werden afgenomen.
De interviews werden steeds ingeleid met enkele algemene vragen over de achtergrond van de
ondernemer en de activiteiten van zijn onderneming om op die manier een duidelijk beeld te schetsten
over de onderneming. Vervolgens werd hier dieper op ingegaan en werden specifieke vragen gesteld
over (1) de ondernemer en zijn situatie, (2) over zijn motieven en doelen, (3) over de financiering van
zijn onderneming en tot slot een uitgebreid deel over (4) passie en (groei)ambitie, aan welke categorie
hij zichzelf zou toewijzen en op welke manier dit zijn beslissingen heeft beïnvloed. Als afsluiter werd
de persoon in kwestie hartelijk bedankt voor zijn deelname aan het onderzoek. In bijlage 5kan u dit
interviewprotocol raadplegen.
De interviews zelf werden - na toestemming van de persoon in kwestie - opgenomen met behulp van
een dictafoon. De interviews duurden ongeveer een uur, wat ons de mogelijkheid gaf om de
ondernemer in kwestie grondig te bevragen. We probeerden daarbij steeds om voor een aangename en
leerrijke babbel te zorgen door gerichte bijvragen te stellen waar nodig en het gesprek op een spontane
manier te laten verlopen. Dit was belangrijk voor duidelijke en eerlijke antwoorden. Verder trachtten
we ook zo goed mogelijk het interviewprotocol als leidraad te volgen omdat dit makkelijker was voor
de verwerking van de resultaten nadien.
Op de cd-rom vindt u de volledig uitgeschreven interviews.
METHODE EN SUBJECTEN
32
5. Meetinstrument
De bevindingen in de literatuur - afkomstig uit de domeinen van (sport)management,
ondernemerschap en psychologie - vormden de basis voor de vragen uit het interviewprotocol en voor
het verder verloop van de studie. Hier en daar werd ook een persoonlijke toets aan de vragen
toegevoegd wanneer dit ons interessant leek. De interviews boden ons de mogelijkheid om na te gaan
in welke mate de beslissingen die ondernemers namen al of niet werden beïnvloed door het type
ondernemer. Hieronder vindt u een overzicht van de variabelen en de vragen met betrekking tot deze
variabelen.
Achtergrond
Arbeidssituatie Wat was uw arbeidssituatie vooraleer u uw onderneming oprichtte?
Cf. Ondernemers – Hoang et al. 2010
Idee generatie
Hoe kwam u op de idee om deze onderneming te starten?
Cf. Model van ondernemende motivatie en het ondernemerschapproces - Shane et
al. 2003
Had u al ervaring in dit domein voor u startte met uw eigen onderneming?
Ervaring
Beschikte u over enige beroepservaring in het domein van ondernemerschap bij het
opstarten van de onderneming?
Cf. Ondernemers – Baum et al. 2004
Aan welke activiteiten besteedt u uw vrije tijd?
Ondernemerschap
Ziet u zichzelf als een ondernemer?
Welke eigenschappen zijn volgens u essentieel voor een ondernemer?
Eigenschappen kenmerkend voor de ondernemer – Carland et al. 1984
Wat zijn volgens u de verscheidene taken die gepaard gaan met ondernemerschap?
Cf. Ondernemers – Hoang et al. 2010
Team Zijn er naast uzelf nog andere zaakvoerders actief? Wat is uw aandeel?
Zijn er naast uzelf en eventuele andere zaakvoerders nog andere personen
tewerkgesteld in uw bedrijf? (werknemers, stagiairs, …)
Work-life balance Wat is het gemiddeld aantal uren per week dat u voor uw onderneming werkt en hoe
verhoudt dit zich t.o.v. uw vrije tijd (in %)?
Cf. Groeiambitie – Gundrey et al. 2001
Motieven & doelen
Motieven
Waarom heeft u gekozen voor ondernemerschap? Wat waren uw motieven?
Cf. Motieven en ondernemerschap
Zijn deze motieven veranderd doorheen de tijd?
Cf. Passie – Vallerand 2008; Cardon et al. 2005 & 2009
Hoe blijft u geïnspireerd?
Doel Wat is het voornaamste doel van uw onderneming? (winst maken, goede
sportbeleving, groei van het klantenbestand, …)
Cf. Soorten ondernemers & hun kenmerken - Fauchart et al. 2011
METHODE EN SUBJECTEN
33
Wat is het ultieme doel dat u met het ondernemer zijn wilt bereiken?
Welke objectieven/streefdoelen heeft u voor uw onderneming vastgelegd voor de
komende 3 en 10 jaar?
Hoe probeert u die doelen dan te bereiken?
Tevredenheid Welke problemen ondervond u bij het opstarten van het bedrijf?
Bent u momenteel tevreden met de gang van zaken?
Financiering
Startkapitaal
Hoe groot was uw startkapitaal?
Had u bij het opstarten of overnemen van de onderneming nood aan extra
financieringsbronnen naast FFF?
Had u de indruk dat u relatief eenvoudig kapitaal kon ophalen voor uw onderneming?
Op welke manier financierde u de start of overname van uw zaak?
Cf. Financiering – Cassar 2004
Heeft u waarborgen of garanties moeten geven?
Extern kapitaal
Hebt u naast een lening op de bank ook al nagedacht over het verwerven van extern
kapitaal (venture capital, BA’s)?
Cf. Financiering – De Bettignies et al. 2007; Lee et al. 2001
Hoe staat u daar tegenover? Zou u de controle of een deel van de controle kunnen
opgeven om het bedrijf te laten groeien?
Cf. Financiering – De Bettignies et al. 2007
Passie vs. ambitie Denkt u dat iemand die gepassioneerd is als zwakker of sterker wordt aanzien dan
iemand met (goei)ambitie voor het aantrekken van kapitaal?
Passie vs. groei(ambitie)
(Groei)ambitie
Hoe zou u groeiambitie omschrijven?
Cf. Groeiambitie
Hoe staat u tegenover ondernemen met groeiambitie?
Wat heeft u nodig om die groeiambitie te realiseren?
Cf. Groeiambitie – Gundry et al. 2001; Hechavarria et al. 2012
Als u gedreven wordt door groeiambitie, in welke mate houdt u dan rekening met de
wensen van klanten?
Wat zijn volgens u de voor- en nadelen van ondernemen met groeiambitie?
Cf. Groeiambitie – Baum et al. 2004
Passie
Hoe zou u passie omschrijven?
Cf. Passie – Vallerand 2003 & 2008; Cardon et al. 2005 & 2009; Philippe et al.
2010
Hoe staat u tegenover ondernemen met passie?
Cf. Passie – Cardon et al. 2009
Wat vindt u in de onderneming terug dat deze passie voedt?
Cf. Passie – Chen et al. 2009, Philippe et al. 2010, Murnieks et al. 2012
Wordt uw onderneming positief beïnvloed door passie (cf. gedeelde passie leidt tot
een sociaal netwerk)?
Maakt uw passie dat uw betere de wensen van de klanten kan identificeren?
METHODE EN SUBJECTEN
34
Wat zijn volgens u de voor – en nadelen van ondernemen met passie?
Wat denkt u over passie vs. obsessie?
Cf. Passie – Vallerand 2003 & 2008
Passie vs. ambitie
Zijn passie en ambitie te verenigen?
Mocht u maar 1 van beide kiezen, ziet u zichzelf dan eerder als iemand die handelt
vanuit passie of eerder iemand die handelt vanuit groeiambitie?
Cf. Verschillende types ondernemers volgens Fauchart et al. 2011
Tabel 1 Overzicht van de variabelen en de vragen met betrekking tot deze variabelen.
6. Data-analyse
Na het verzamelen en uitschrijven van de interviews werd de data verwerkt en volgde een
kwalitatieve analyse. Echter, voor de analyse effectief van start kon gaan werden alle
interviews eerst meermaals doorlopen waarbij de relevante zaken voor ons onderzoek zo
overzichtelijk en gestructureerd mogelijk werden gemarkeerd. Dit was noodzakelijk om de
informatie van de verschillende ondernemers te classificeren, ordenen en analyseren op basis
van categorieën. De informatie per onderneming en per variabele kon hierdoor makkelijker
worden vergeleken.
In ‘Resultaten’ vindt u de uitkomst van deze data-analyse.
RESULTATEN
35
RESULTATEN
Hieronder worden de resultaten weergegeven, samengesteld op basis van de 20 interviews. Deze zijn
opgebouwd volgens drie hoofdvariabelen, namelijk ‘Motivatie & doel’, ‘Financiering’ en
‘Groeistrategie’.
1. Gecontacteerde ondernemingen
In onderstaande tabel een overzicht van de gecontacteerde ondernemingen:
Interviews Dennis Interviews Matthias
BoardX
Flowtrack
Flamme Rouge
JIMS
JustFit
Sportcareers
Sportrevalidatiecentrum Callewaert-
Wemel
TennisPeople
V-formation
WaregemSportCenter
Hoopsquad
Hot Yoga Gent
International Sport Management (ISM)
Maenhout & Perquy Mental Coaching
Slipstreamwheels
Tri-Active
Talkability
Wellington Golf Oostende
Wouter De Jonckheere
Onderneming wenst anoniem te blijven
Gecontacteerd zonder succes Gecontacteerd zonder succes
Fiets.be
Guadal
Oenanthe
Spartanova
X-Adventure
Curves Loppem
Ittech
Tabel 2 Een overzicht van de betrokken ondernemingen in het onderzoek.
Op de cd-rom vindt u tevens per onderneming een fiche met de contactgegevens van de onderneming /
ondernemer plus een korte omschrijving van de activiteiten. Ook de volledig uitgeschreven interviews
kan u terugvinden op de cd-rom.
RESULTATEN
36
2. Descriptieve data ondernemingen
Onderneming Zaakvoerder(s) Geslacht Leeftijd Opleiding Jaar
oprichting
Juridische
vorm
Balanstotaal
(€ in ‘11/’12)
Vanuit PASSIE
Anoniem / M
M
51
48
Master TEW
Lic. LO 1928 NV 2.031.712
BoardX Jo Deferm M 35 Sportwetenschappen 2000 BVBA 280.933
FlowTrack Filip Vandemaele
Christophe Leleux
M
M
35
41
Lic. LO
Reg. LO 2005 BVBA 861.208
Flamme Rouge Dieter D’haene M 30 Orthopedagogie 2010 Zelfstandig in
bijberoep /
Hoopsquad Sam Rotsaert
Mario Lusyne
M
M
31
39 Regentaat LO 2009 VZW /
Hot Yoga Gent Karl Hajek
Mareike Tross
M
V
34
31
Economie/Bedrijfseconomie
2008 BVBA 19.169
JustFit Dick Vande Vyvere M 50 Lic. LO en Economie 2010 NV 4.932.580
Maenhout & Perquy Mental
Coaching
Kris Perquy
Eva Maenhout
M
V
45
35
Master Bedrijfspsychologie
Master klinische psychologie 2008
Zelfstandig
Zelfstandig /
Sportcareers Jelle Verdoodt M 30 Master Sport, Economie en
Communicatie 2010 Eenmanszaak /
Sportrevalidatiecentrum
Callewaert-Wemel
Vincent Callewaert
Manu Wemel
M
M
28
35
Lic. Kinesitherapie
Lic. Kinesitherapie 2012 BVBA 687.983
Talkability Thierry De Ridder M 49 Marketing 2008 BVBA /
TennisPeople Bart Mattan M 23 Bachelor Sportmanagement 2013 Eenmanszaak /
Tri-Active Ann Vanhoovels
Emilie Herssens
V
V
33
39 Maatschappelijk Werk 2008 BVBA 142.493
V-formation Rik De Lannoy M 29 Bachelor LO 2006 VZW / BVBA 165.647
RESULTATEN
37
Benedikt De Vreese M 28 Bachelor LO
Wouter De Jonckheere
(Independent Sport Marketing
Professional)
Wouter De Jonckheere M 30 Master Sport, Economie en
Communicatie 2011
Commanditaire
vennootschap /
Vanuit (GROEI)AMBITIE
International Sport
Management (ISM)
Walter Mortelmans
René Vijt
M
M
54
68
Master Sportmanagement
Master Sportmanagament 1994 NV / CVBA 599.407
JIMS (Do Invest NV) Francis Ottevaere M 35 Handelsingenieur, Int. Finance 2009 NV 2.403.402
Slipstreamwheels Gunter Desmedt M 39 Graduaat informatica 2012 Zelfstandig in
bijberoep /
WaregemSportCenter
(Vision Hospitality Group
NV)
Marc de Voogt M 48 Hotelschool 2010 VZW / NV 1.542.280
Wellington Golf Oostende Xavier Desimpel M 43 Master TEW 2004 NV 244.012
Tabel 3 Descriptieve data van de betrokken ondernemingen.
RESULTATEN
38
3. Resultatenverwerking
3.1. Motivatie om te ondernemen
We presenteren onze data in verschillende paragrafen. Eerst willen we de lezer vertrouwd maken met
ons empirisch onderzoekslandschap en geven we gedetailleerde informatie over de achtergrond van de
ondernemers (opleiding, ervaring en intentie). Vervolgens focussen we ons op twee specifieke vormen
van motivatie: passie en groeiambitie en bediscussiëren drie verschillende types van ondernemers met
oog op hun diversiteit in motivatie.
Motivaties spelen een grote rol bij het voorspellen van menselijk gedrag. De literatuur toont aan dat
ondernemers kunnen handelen uit passie en groeiambitie. Helaas is weinig gekend over [1] de impact
van beide constructen op de ondernemingsprocessen en [2] de interrelatie tussen deze componenten.
Aan de hand van kwalitatieve interviews, die varieerden van 50 tot 70 minuten, trachtten we die inter-
relatie beter te begrijpen en zijn we op zoek gegaan naar de drijfveren van de verschillende
ondernemers in de sportindustrie. Ondernemen ze vanuit passie, eerder vanuit ambitie of combineren
ze beide?
Uit de interviews kwam naar voor dat we de dominante motivatie van de meeste ondernemers kunnen
categoriseren. We beschrijven ze als ‘passie’ en ‘ambitie’. In tabel 3 gebruikten we vervolgens de
informatie die de ondernemers ons hebben gegeven om ze in te delen volgens hun dominante drijfveer.
Ondernemers hebben zoals iedereen motivaties om hun wensen en behoeften te vervullen. Echter, ze
gebruiken die motivaties op een andere manier, ze starten zelf ondernemingen en bieden het hoofd aan
andere interessante arbeidsmogelijkheden. In dit eerste deel wordt gekeken in welke mate er een
verband bestaat tussen hun achterliggende opleiding(en), interesses, eventuele ervaringen en de keuze
om te gaan ondernemen in de sportindustrie.
3.1.1. Opleiding
Zoals u kan zien in tabel 3 is het totaal aantal ondernemers met een sportgerelateerde opleiding
(kinesitherapie, LO, sportmanagement) gelijk aan het aantal ondernemers met een niet-
sportgerelateerde opleiding (economie, orthopedagogie, hotelschool, maatschappelijk werk,
informatica). Wat hierbij wel opvallend is, is dat de groep ondernemers zonder sportgerelateerde
opleiding zich vooral concentreert in de klasse die opereert vanuit groeiambitie nl. 4 van de 5
ondernemers (80%). In de klasse die opereert vanuit passie volgden 9 van de 15 ondernemers wél een
sportgerelateerde educatie (60%).
3.1.2. Ervaring
Ondernemers met een sportgerelateerde opleiding tonen een sterke interesse in de sport en waren vaak
al op jonge leeftijd actief in de sport. Jo Deferm (BoardX) kwam bijvoorbeeld uit de skiwereld en
RESULTATEN
39
behaalde bij de jeugd zelf twee Belgische titels in de skicross, Dieter D’haene (Flamme Rouge) heeft
15 jaar gevoetbald, Dick Vande Vyvere (JustFit) deed altijd van alles graag zoals tennis, golf,
paardrijden, triatlon, enz., Bart Mattan (Tennispeople) was al van jongsaf aan acief in het tenniscircuit
en Wouter De Jonckheere (Independent Sport Marketing Professional) doorliep de jeugdreeksen van
Cercle Brugge KSV.
Uit de interviews bleek verder dat verschillende ondernemers in een ‘ondernemersnest’ waren
opgegroeid, hun (groot)ouders waren indertijd ook hun eigen zaak gestart. Dit was onder andere zo bij
Dick Vande Vyvere (JustFit), Jelle Verdoodt (Sportcareers) en Vincent Callewaert (Callewaert-
Wemel). Aimé Desimpel, vader van Xavier Desimpel (Wellington Golf Oostende) werd zelfs manager
van het jaar in 1993. Bij anderen ging het zelfs nog een stap verder. Zij kwamen terecht in dezelfde
sector als hun (groot)ouders. Voorbeelden hiervan zijn Jo Deferm (BoardX), zijn ouders hadden zelf
ook een reisbureau en Marc de Voogt’s (WSC) (groot)ouders waren ook actief in de horeca.
Echter, het is niet omdat bepaalde ondernemers geen sportgerelateerde educatie hebben gevolgd dat ze
geen sterke affiniteit hebben met de sport. Verschillende ondernemers uit de steekproef, hebben een
niet sportgerelateerde opleiding gevolgd en waren toch al van jongs af aan heel sterk met sport bezig.
Voorbeelden hiervan zijn de o.a. de ondernemingen Flamme Rouge, Hot Yoga Gent, Talkability en
Tri-Active. Karl Hajek (Hot Yoga Gent) studeerde economie aan de universiteit en dat terwijl hij
jarenlang op professioneel niveau langlaufte, Ann Vanhoovels (Tri-Active) was al op jonge leeftijd
zeer intensief met atletiek bezig en ging later aan de slag als maatschappelijk werkster. Een ander
voorbeeld is Thierry De Ridder (Talkability), die een graduaat Marketing combineerde met basketbal
op D1-niveau. Dieter D’haene, orthopedagoog en zaakvoerder van Flamme Rouge vertelt: “De idee
om Flamme Rouge te starten was omdat ik zelf heel graag fiets, reis, met groepen bezig ben en ook
voor het sociaal contact. Voor ik startte met m’n onderneming organiseerden we ook al reizen maar
dan voornamelijk uit liefhebberij met de wielertoeristenclub.”
Sommige ondernemers zijn ook overtuigd dat hun achtergrond los van de sport, hen vooruit heeft
geholpen in de dagelijkse bedrijfsvoering. Zo zijn zowel Francis Ottevaere als Marc de Voogt
overtuigd dat hun ervaring – als respectievelijk werknemer bij een investeringsbureau en event & B2B
cateraar – een meerwaarde is bij het voeren van het beleid van de onderneming. Francis (JIMS) vertelt
het als volgt: “Mijn achtergrond heeft mij voor een stuk vooruit geholpen in de credibiliteit naar
banken, financierders en investeringsfondsen toe maar zeker ook naar basic managementpraktijken.”
Marc de Voogt formuleerde het volgende: “In een bedrijf, of je nu snoep verkoopt of handtassen of
aan catering doet, de basiszaken moeten er steeds zijn. ‘Client satisfaction’ bijvoorbeeld en ook
financieel moet het plaatje steeds kloppen. Ik denk dat we momenteel al een vrij goede boekhouding en
budgetcontrole hebben vanuit onze ervaring in de cateringwereld en dit moet verder in positieve zin
blijven evolueren.” Walter Mortelmans (International Sport Management) vindt het verstandiger om
eerst ervaring op te doen in het bedrijfsleven, alvorens men een eigen zaak start: “Ik denk dat er te
RESULTATEN
40
veel mensen zijn die een eigen zaak beginnen zonder dat ze daar een goed inzicht in hebben. Het gaat
niet alleen over het verkopen alleen. Boekhoudkundig, hoe zit dat in elkaar? Financieel, hoe zit dat in
elkaar? Wat is uw minimumomzet? Wat is uw kostenstructuur? (...) Vanuit mijn bankachtergrond heb
ik heel wat ondernemingen kunnen begeleiden op een serieus niveau. Op die manier krijg je wel een
gezonde kijk op die zaken.”
3.1.3. Intentie
De redenen waarom mensen nu zijn gestart met hun eigen onderneming lopen erg uit elkaar. Dit gaat
van gewoon doen waar je zin in hebt en vrijheid: “Ik heb het nooit gezien als ‘ik word ondernemer’,
het was eerder van ik heb een leuk idee en ik wil dat gewoon gaan doen” (BoardX) “Ik wou vooral
m’n eigen zin doen en wanneer ik het zelf wou, natuurlijk in functie van de klant” (V-Formation), naar
een natuurlijke zin voor ondernemen sinds kindsaf aan: “Ik organiseerde altijd dingen vanaf mijn 12-
13 jaar en het is van daaruit gegroeid” (Flamme Rouge), tot ‘verplicht’ ondernemen omdat hetgeen je
wilde doen nog niet bestond: “Ik ben ermee begonnen omdat ik zelf een nood voelde en ik dacht dat ik
iets kon doen voor mensen zoals mij maar daarvoor moest ik ondernemen. Ik ben niet begonnen omdat
ik echt wou ondernemen, maar omdat ik wou doen wat ik nu doe en daarvoor moest je zelfstandig
starten.” (Sportcareers).
Verder waren ook volgende zaken redenen waarom men voor ondernemerschap koos nl. beperkte
toekomstperspectieven: “Ik was redelijk beperkt qua toekomstperspectieven en daarom had ik zoiets
van, ik start wel m’n eigen praktijk” (Callewaert-Wemel), ontslagen worden of ontevredenheid bij de
vorige werkgever “Het vinden van een nieuwe job wegens ontevredenheid bij m’n vorige werkgever”
(Tennispeople) en het nastreven van een droom(beroep) en zelfvoldoening “Veel mensen dromen van
ondernemen, kijken op naar een ondernemer. Ik zat ook in die positie en vond dat ook tof en zei van
‘woaw’ die persoon heeft toch wel iets moois gedaan, iets leuks uitgebouwd” (JIMS) “Het ultieme
doel is om een soort referentie of rolmodel te zijn voor anderen, dan zou ik wel trots zijn.” (V-
Formation)
3.2. Variabelen: wat beïnvloedt de motivatie?
3.2.1. (Groei)ambitie
I. Definiëring
(Groei)ambitie wordt door ambitieondernemers vaak omschreven als iets rationeel en analytisch,
waarbij een goede kennis van de sector en z’n eigen mogelijkheden grote meerwaarden zijn. Een
goede ondernemer moet als het ware een neus hebben voor opportuniteiten en die op een degelijke
manier weten te benutten. Volgens hen denken en werken competente ondernemers met bepaalde
streefdoelen die ze op een gegeven moment in hun carrière willen bereiken. Deze streefdoelen kunnen
zowel van financiële aard zijn als in termen van aantal klanten, leden of vestigingen. Xavier Desimpel
RESULTATEN
41
(Wellington Golf Oostende) had het vooral over het financiële aspect nl. “Voor mij is het belangrijk
dat het rendabel is. Het is niet iets dat je moet doen om rijk te worden maar je moet wel een goede
return hebben.” Ook Marc de Voogt (WSC) dacht direct aan het financiële toen werd gevraagd om
iemand met groeiambitie te omschrijven: “Dan denk ik vooral aan mezelf eigenlijk. We verdubbelen
bijna onze omzet door dit sportief gedeelte - WSC - erbij te nemen en eigenlijk ben ik ook altijd zo
ambitieus geweest.”Het belangrijkste doel is winst maken. De band met de sport is meegenomen,
maar dat is niet de voornaamste drijfveer. Dit komt naar voor bij onder andere Wellington Golf
Oostende: “We hadden de grond ter beschikking, ongeveer zo’n 25 hectare. Het paardenrennen is
sterk verminderd en dus waren we genoodzaakt om bijkomende activiteiten te doen die nieuwe
inkomsten konden genereren. (...) De golfsport kende ik want sinds ‘92 golf ik regelmatig in de
Palingbeek te Ieper. De affiniteit was er dus wel, maar het was niet zo dat ik dit overwogen heb omdat
ik een golfclub voor mijzelf wilde hebben. Het is opgericht met de bedoeling om dat rendabel te
maken.” Ook Marc de Voogt (WSC) deelt dezelfde opinie: “Met het overnemen van de exploitatie van
WSC hebben wij zeker gedacht aan de groeimogelijkheden. (...) Ik golf graag maar als je echt bedoelt
van ‘heb je omdat je passie hebt voor de sport zelf deze investering gedaan’ dan is m’n antwoord
duidelijk neen.”
Een gelijkaardig verhaal horen we ook bij Walter Mortelmans, mede-oprichter van International Sport
Management. Het is vooral een kwestie van opportuniteiten benutten. Het feit dat deze opportuniteit
zich voordoet in een omgeving waar een zekere band mee bestaat, is mooi meegenomen, maar het
bedrijf dat werd opgericht kon even goed in een andere sector zijn ontstaan: “Ja, we zagen daar nu
eenmaal een opportuniteit. We zagen dat er plaats was, dat er nood was en dat er een gat in de markt
was om dat te doen. (...) Het was onze hobby om naar het voetbal te gaan en dan bouw je contacten
op. Het was wel iets dat ons lag, anders zouden we het nooit hebben gedaan.”
Francis Ottevaere (JIMS) daarentegen heeft het eerder over een gevoel en het uitbreiden van het aantal
vestigingen/klanten eerder dan het financiële aspect en omschrijft groeiambitie als volgt: “Ik denk dat
het een gevoel is, een heel positief gevoel dat wil zeggen dat je iets vast hebt dat werkt. Je begint van
een stuk papier en gaat het werken of niet, dat is de grote vraag. Dan begin je eraan en zie je dat als
we bepaalde zaken bijschaven dat het werkt. Voor mij ligt de uitdaging dus niet in heel veel geld te
verdienen, dat is voor mij niet de topprioriteit. Ik vind het leuk om een uitdaging aan te gaan, een
doelstelling te zetten en die dan proberen te bereiken met mijn team. (...) Drie jaar geleden zijn wij
begonnen met een stuk papier en een logo en vandaag hebben we bijna 10 clubs. Dat is voor mij het
leuke waar ik fier op ben. Dat is niet mijn eigen verdienste, dit is een verdienste van een team. Of het
nu spectaculair rendabel is of redelijk rendabel of rendabel, daar lig ik minder van wakker, maar ik
heb gewoon de fierheid van jongens kijk we gaan naar 10 clubs, we gaan naar 20.000 leden. Tof!”
Gunter Desmedt, oprichter van Slipstreamwheels getuigt: “Ik denk dat je altijd ambitie moet tonen,
anders moet je niet aan ondernemen beginnen. Je moet ergens naar streven. (...) Ondernemen is altijd
RESULTATEN
42
vooruit kijken en als je geen ambitie toont ga je achteruit.” Francis Ottevaere (JIMS) deelt eenzelfde
opinie en verklaart: “Een doel van een onderneming is in elk geval nooit verlieslatend zijn, ik denk dat
dit een uitgangspunt is. Hoe zou je dus negatief kunnen zijn tegenover groei, je gaat niet groeien als
het slecht gaat. Dan kom ik terug naar mijn stratego verhaal dat je kijkt van we hebben eigenlijk wel
op het goede moment in een tof product geïnvesteerd en hoe gaan we dat nu verder uitbouwen. Daar
ligt voor mij het gevoel waar ik heel veel energie uithaal en waar ik ‘s morgen zeg ‘hey’ tof, let’s go!”
Ambitie kan ook negatieve gevolgen hebben. Enkele respondenten erkennen dat ambitie wel tot
sneller (financieel) succes kan leiden, maar dat is voor hen niet het belangrijkste doel: “Het financiële
weegt niet altijd door t.o.v. de levenskwaliteit”(BoardX). Ze willen m.a.w. ook wel groeien maar doen
dit liever wat langzamer: “Ik wil geleidelijk aan groeien omdat ik ervan overtuigd ben dat alles dat te
snel groeit ook even snel weer verloren kan gaan.” (Flamme Rouge)
Enkelen vinden te veel ambitie tonen zelfs storend: “Te veel ambitie kan storen. Je doet dan dingen
die niet redelijk zijn. (...) Als je te veel ambitie hebt, ga je zo ver dat het verkeerd loopt” (Talkabiltity
Sports Marketing Department). “Ik ga geen overdreven reclamecampagnes doen, zo iemand ben ik
ook niet. Je kan een onderneming starten en lastig zijn. Zeker op het vlak van sociale media, kunnen
bepaalde zaken storend zijn” (Hoopsquad). Ze vinden dat ondernemers die met te veel ambitie
handelen oogkleppen op hebben, andere visies (passie) negeren, zichzelf teveel centraal stellen en
financiële haaien worden: “Ze willen enkel succesvol zijn en aanzien hebben in de maatschappij. Ze
doen het dus vooral voor zichzelf en voor het geld en zoeken steeds de uitdaging om te blijven groeien,
de grootste te worden en altijd het maximale eruit te halen” (Tennispeople). “Ze komen toe met de
Porsche Cayenne, in een maatpak en met propere handen omdat ze zelf niet veel in het veld staan, enz.
Ze zijn wel bezig met hun klanten maar vooral met diege die moeten betalen en de deelnemers op zich
interesseren hun eigenlijk niet.” (V-Formation)
Anderen hebben dan weer meer respect voor hun visie en dromen misschien stiekem om zelf ook meer
ambitieus te worden: “Ieder zijn visie, daar heb ik geen enkel probleem mee. (...) Bij ondernemers met
groeiambitie is dat echt wel business, ze gaan soms over lijken. Ik zou dat bv. niet kunnen, maar ik heb
wel respect voor die persoon als ondernemer, ik vind het zelf straf als je dat kan.” (BoardX) “Hoe ze
er geraken, maakt mij niet uit. Ik heb veel respect voor mensen die er staan.” (FlowTrack) “Ikzelf
moet meer naar die groei gaan denk ik of nog meer tenminste.” (Flamme Rouge)
Opvallend was wel dat tijdens de interviews bleek dat passieondernemers benadrukken dat ze
weldegelijk ambitie koesteren, zij het op een andere manier. Dit komt later nog aan bod.
II. Klantenwensen
Bij passieondernemers leeft vaak het gevoel dat ambitieondernemers gemakkelijker over mistevreden
klanten gaan, dat ze - misschien onbewust - iets afstandelijker zijn t.o.v. hun klanten en dat ze minder
extra inspanningen zullen leveren om de klant echt 100% tevreden te stellen. Jo Deferm (BoardX)
RESULTATEN
43
bevestigt: “Iemand die passioneel met zijn product bezig is, wordt harder geraakt wanneer een klant
niet positief is. Dan probeer je ze op zoveel mogelijk vlakken tevreden te stellen. Personen met
groeiambitie zijn tevreden als de cijfers goed zijn, maar dat wil niet altijd zeggen dat het ook écht
goed is geweest.”
Andere passieondernemers geloven dat de achterliggende motivatie geen groot verschil maakt of dat
de klant het alleszins niet in die mate zal ervaren, ook al ben je erg ambitieus: “Of je nu handelt vanuit
passie of groeiambitie, je moet sowieso rekening houden met je klanten, dat komt altijd op de eerste
plaats. Het zijn uiteindelijk zij die naar u toe moeten komen dus de basis van je business zijn je klanten
en customer service.” (Sportcareers) “Mensen die werken vanuit het groeioogpunt schakelen
waarschijnlijk wel mensen in die meer gepassioneerd zijn en uiteindelijk zijn het die
begeleiders/coördinatoren die zorgen voor de beleving bij de klanten en niet de man die meer achter
de schermen bezig is. Ik denk dus niet dat een deelnemer dit ooit zal merken zolang de activiteiten tof
zijn.” (V-Formation)
De ambitieondernemers delen diezelfde mening en zien geen spanningsveld tussen groei en het
invullen van de wensen van hun klanten. “We zijn een product dat op een bepaald moment op de
markt is gekomen en waar er eigenlijk een ‘unserved customer’ was, iemand die dat product wou
maar het niet kon kopen omdat het aanbod er niet was. Op die groeigolf zijn wij gestapt en daar
groeien wij ook op verder. Maar ik zeg niet van als wij een club openen in Luik dat mijn klant van
Oostende kwaad zal zijn omdat hij het gevoel heeft dat de service naar beneden zal gaan. Neen, voor
mij gaat het om je moet goede mensen in Oostende hebben die de kwaliteit kunnen blijven garanderen
en dan kan ik gerust een club open doen in Luik, een club open doen in Charleroi of gelijk waar.”
(JIMS) “Ook een ondernemer gedreven vanuit die groeiambitie moet altijd rekening houden met de
wensen van de klanten, de klant is en blijft het belangrijkste want het is hij die het u zal maken. In de
sportindustrie en bij ons meerbepaald nog veel meer want in een clubleven moet je soms maar één
keer slecht doen voor u klant en je bent hem misschien kwijt voor 20 jaar. Dus in mijn opinie, groeien
zonder respect voor de klant, daar geloof ik niet in!” (WSC)
III. Personeelskeuze
Bart Mattan en Filip Vandemaele, respectievelijk zaakvoerders van Tennispeople en FlowTrack,
waarschuwen dat bij ondernemen met te veel groeiambitie klanten en personeel eerder aanzien worden
als nummers dan als mensen: “Bijvoorbeeld investeerders kopen en verkopen, maar die zijn totaal niet
bezig met echt managen, daar zijn ze niet zo goed in. En als het personeel niet exact doet wat ze
zeggen, dan worden ze zomaar ontslagen, dus volgens mij is dat niet de goede manier van werken.”
(TennisPeople) “Ik ben ongetwijfeld overtuigd dat een nadeel van ondernemen met groeiambitie is dat
je voeling verliest met je klanten, mensen worden dan nummers en in onze sector is dat dodelijk zeg
maar.” (FlowTrack)
RESULTATEN
44
Marc de Voogt (WSC) en Francis Ottevaere (JIMS) counteren dit gedeeltelijk: “Mocht JIMS morgen
fout gaan wel dan zien we wel wat er gebeurt. Ik denk dat mijn eerste bezorgdheid dan zou zijn om de
brokken die we gereden hebben - als we die gereden hebben - proper op te kuisen om niet teveel
miserie achter te laten naar werknemers toe, naar leden toe, naar banken toe, naar aandeelhouders
toe.” (JIMS)
Dhr. de Voogt (WSC) stelt dat zijn voornaamste taak er tegenwoordig uit bestaat om mensen te
coachen en te motiveren door zelf af en toe eens mee te draaien achter de schermen om te weten hoe
die mensen hun taak beleven: “Het is belangrijk om zelf eerst goed te weten waar je mee bezig bent en
dan pas te coachen want je kan niet goed coachen als je er zelf nooit hebt tussen gestaan.” Anderzijds
vertelde hij ook: “Mensen die in een overname terechtkomen, dat lukt of dat lukt niet. Dan moet je ook
snel kunnen beslissen om er afscheid van te nemen of niet want voor die mensen is dat ook niet altijd
even prettig. Nieuwe bazen, nieuwe wetten dus dan moeten ze zich toch altijd wat aanpassen en soms
is dat niet altijd mogelijk.” De visie van Xavier Desimpel (Wellington Golf Oostende) leunt daar bij
aan. Hij spreekt zich heel positief uit over zijn werknemers, maar heeft anderzijds weinig moeite om
bepaalde bedrijfsactiviteiten te ‘outsourcen’.
IV. Voor- en nadelen van ondernemen met (groei)ambitie
In onderstaande tabel vindt u wat de geïnterviewde ondernemers zien als de voor- en nadelen van
ondernemen met groeiambitie. We bekijken eerst de voor- en nadelen vanuit de bril van de
passieondernemer en daarna vanuit de bril van de ambitieondernemer.
Voordelen Nadelen
Passieondernemer
“Meer geld verdienen op de KT” (BoardX) “Minder doorzetting in moeilijkere tijden”
(Flamme Rouge)
“Financieel beter scoren” (Flamme Rouge) “Voeling verliezen met de mensen, mensen worden
dan nummers” (FlowTrack)
“Opzetten van een financiële structuur waar je
veel FB van krijgt.” (FlowTrack)
“Als het doel is om zo snel mogelijk, zo veel
mogelijk binnen te rijven.” (JustFit)
“In staat zijn om sneller geld op te halen en iets
sneller winstgevend zijn.” (Sportcareers)
“Minder aandacht voor klanten(wensen) en
voeling verliezen met de markt.” (Sportcareers)
“Rapper rijk worden.” (Tennispeople) “Klanten en personeel meer aanzien als nummers
dan als mensen” (Tennispeople)
“Doelbewuster de markt aftasten en eventueel ook
sneller tot successen komen.” (Hot Yoga Gent)
“Te veel met oogkleppen ondernemen en andere
visies negeren.” (Hot Yoga Gent)
“Meer macht.” “Moeizamere relatie met leveranciers door
hardere onderhandelingen.”
RESULTATEN
45
“Onredelijke dingen doen.” (Talkability)
“Weinig voldoening hebben omdat je steeds meer
en meer wilt bereiken.” (V-Formation)
Ambitieondernemer
“Het is leuk, iedereen is enthousiast en maakt
graag deel uit van een groeiverhaal.” (JIMS)
“Snelle groei is gevaarlijk! Concept moet
voldoende gedefinieerd zijn en groei vraagt ook
veel kapitaal wat vaak een struikelblok is.”
(JIMS)
“Zelfvoldoening als het lukt.” (WSC) “Groeien doet altijd financieel pijn, zelfs al gaat
het goed. Soms hoge kosten die zorgen voor
tijdelijke cash flow problemen.” (WSC)
“Meer de markt aftasten op zoek naar nieuwe
mogelijkheden, meer cijfermatig bezig zijn en
proberen constant te groeien.” (Slipstreamwheels)
“Minder tijd en energie insteken.”
(Wellington Golf Oostende)
Tabel 4 Voor- en nadelen van ondernemen met (groei)ambitie.
3.2.2. Passie
I. Definiëring
Passieondernemers hebben over het algemeen een intensere band met de sportwereld of met een
specifieke sport vooraleer ze de overstap maken naar ondernemerschap. Passie komt meer van
binnenuit en wordt omschreven als een (buik)gevoel om ergens voor te gaan, je daar 200% voor in te
zetten en dit niet om financiële redenen maar omdat men het zo graag doet. Die overtuiging kan
voortkomen uit een eigen probleem of kan gewoon een creatieve insteek zijn. Werken wordt ook niet
gezien als écht werken maar eerder als een aangename bezigheid, omdat ze 100% achter hun product
of dienst staan. Dieter D’haene (Flamme Rouge), Dick Vande Vyvere (JustFit), Bart Mattan
(Tennispeople) bevestigen dit: “Ik denk dat ik vooral een uitdagende job wil zonder daar onmiddellijk
iets te moeten zien in euro’s, een bloeiende zaak waar je van kan leven, trots op kan zijn en waar je
ook zelf de uitdaging in blijft zien. (...) Het klinkt misschien belachelijk maar het is soms puur
gevoelsmatig eerder dan dat we zeggen van kijk, we willen een gespijsde bankrekening.” (Flamme
Rouge) “Passie is eigenlijk puur buikgevoel. Iemand die vanuit passie bezig is, is ook iemand die iets
creëert. Hij begint vanuit zijn eigen creatie, een ontwikkeling van een product of een dienst, en wil dat
dat echt op de markt gaan brengen.” (JustFit) “Als je je passie kan doen op je werk dan is de rest
allemaal relatief. Hoeveel je dan verdient is van minder belang en het is tof want het voelt niet aan als
echt werk. (...) Als ik iets kan bijdragen tot de tenniswereld, als ik mensen kan plezieren of hen een
dienst kan bewijzen die ze appreciëren dan zorgt dat echt voor voldoening!” (Tennispeople)
Passie wordt door veel ondernemers in verband gebracht met hun hobby. Voorbeelden zijn onder meer
Hot Yoga Gent, Tri-Active en Talkability. “Je spendeert het grootste deel van je leven aan slapen en
RESULTATEN
46
werken. Je kunt het slapen niet echt beïnvloeden, maar je werk wel. Het is voor mij niet logisch om iets
te doen wat je niet met volle overgave kan doen, enkel en alleen omdat er veel geld mee te verdienen
valt. Mijn hobby werd mijn beroep. Als ik er van kan leven, zoveel te beter.” (Hot Yoga Gent). Een
andere respondent haalt ook aan dat er zoiets kan bestaan als passie voor een merk: “Ik was
bijvoorbeeld bezig met windsurfen en toen we de zaak begonnen, waren we twee grote merken kwijt.
Door het feit dat ik daar zodanig veel mee bezig was, ook op nationaal niveau, kon ik die merken snel
terughalen. Dan werk je in feite voor de passie van dat merk, omdat je het graag doet. Het is in feite
van je hobby, je beroep maken.”.
Af en toe kwam ook terug dat de aanwezigheid van een goede vriend, vriendin, man of vrouw soms
nodig is om ‘down to earth te blijven. “Ik heb een hele goede vriendin die me met de voeten op de
grond houdt.” (BoardX) “Soms verlies je vanuit je passie voor iets het financiële uit het oog en begin
je te over-investeren. Eigenlijk moet je dan iemand hebben die je met je voeten op de grond kan
houden en bij mij was dit m’n vrouw.” (WSC)
Ambitieondernemers onderscheiden vaak twee vormen van passie, nl. enerzijds de passie voor het
product en/of de service en anderzijds de passie voor het ondernemen zelf. De eerste vorm van passie
bezitten zij niet of toch in geringe mate maar ze vinden wel de uitdaging in en de liefde voor het
ondernemen op zich en alles wat daarbij komt kijken. De passie zit dus als het ware aan de groeikant
van het verhaal. De sector als zodanig is dus niet hun punt van interesse maar wel de groei die ze in
die markt kunnen realiseren. Ze zouden even goed in een andere sector actief kunnen zijn waar zich
toevallig een mooie opportuniteit voordoet. Dit in tegenstelling tot de passieondernemers die zich
enkel competent voelen binnen hun eigen sector cf. JustFit en Tennispeople.
“Wat ik als passie zou omschrijven is eigenlijk – en dan ga ik terug naar het stratego spel – iets
bouwen op relatief korte termijn dat goed draait en waar een gat in de markt voor was. Dat is waar ik
m’n energie uit haal, dus gewoon ergens een gat in de markt vinden met een concept dat goed werkt
en dit maal vijf doen bijvoorbeeld. Dat is leuk. En dat je ondertussen ook kijkt van wat zijn de bouten
die nog moeten aangedraaid worden om te verbeteren en zo een sterke groei tot stand te brengen. (...)
Ik kon evengoed beland zijn in een totaal andere sector. Ik heb dit nu gezien in het buitenland. Ik heb
gezegd van ‘tjiens’ die gasten doen dat niet slecht, ik ga dat ook doen, ik kan dat ook. Uiteindelijk
moet ik zeggen ondernemerschap is zo mooi, je hebt enorm veel vrijheid, je wordt afgerekend op je
eigen daden of je dat nu zelf of met je team hebt verwezenlijkt, het blijft fantastisch.” (JIMS)
Naast die twee vormen van passie die ze onderscheiden, staan sommigen ook kritisch tegenover
passie. Ze schilderen het vaak af als iets idealistisch, terwijl zij de zaken veel rationeler gaan bekijken.
“Ik denk dat iemand die het met passie doet, het vaak met minder verstand zal doen.” (Wellington
Golf Oostende). Gunter Desmedt van Slipstreamwheels merkt op dat ondernemers die teveel vanuit
die passie gaan ondernemen, met oogkleppen naar de realiteit kijken en enkel oog hebben voor hun
eigen passie: “Je moet je afvragen: wat willen mijn klanten? Willen ze mijn product wel? Je mag er
RESULTATEN
47
niet van uitgaan dat mensen het product waar jij zo enthousiast of gepassioneerd door bent ook zo
interessant of geweldig vinden.”
II. Klantenwensen
Passieondernemers vinden dat ze zelf een voordeel hebben omdat ze dichter bij hun klanten staan, dat
ze zich beter kunnen inleven in hun gedachten en dat ze in het algemeen meer moeite doen om de
klanten hun wensen te verwezenlijken. Een respondent getuigt: “Ik ben zelf veel bezig met skiën en die
schoenen zijn voor mij heilig. Dat moet goed zitten. Als ik een klant heb, zeg ik dat ze die schoenen
niet op een kwartier kunnen uitkiezen. Als je tijd hebt, kom hier twee of drie uur. Ik leg dan perfect uit
welke schoenen ze kunnen kiezen”. Mario Lusyne van Hoopsquad gaat er van uit dat hij een veel
betere kwaliteit kan bieden dan organisaties die op een grotere schaal werken: “Wij plakken ook een
aantal op onze kampen. Om nog maar eens aan te duiden dat wij dat niet grootschalig zien. Volzet is
volzet. Je kan ook uitbreiden en terreinen opsplitsen om toch maar dat aantal te verhogen, zoals clubs
vaak doen. Dan heb je geen volledig terrein en kan je al bepaalde zaken niet tonen. (...) Wij kunnen
veel meer individueel gaan werken. Op dat gebied zitten we goed”. Bij Callewaert-Wemel zijn ze ook
overtuigd dat je je vanuit uw passie meer in de plaats van de klant kunt zetten: “Als je vanuit u passie
werkt ga je ook meer proberen om te voelen wat de klant voelt en je bent op die manier in staat om
beter te gaan luisteren en aan te voelen wat hij net bedoelt.” Ook Dick Vande Vyvere (JustFit) deelt
deze opinie:“Ik denk dat je inderdaad meer rekening mee houdt, omdat je echt wil weten of het de
behoeften wel vervult. Je gaat meer gaan denken vanuit natuurwetenschappen en menswetenschappen
benaderen, van een product: hoe denkt een mens, hoe gaat een mens dat vastpakken, hoe gaat hij
daarmee omgaan, hoe kan ik daarop inspelen met mijn product, enz.” Wouter De Jonckheere stelt dan
weer dat er alleen maar voordelen verbonden zijn indien je met volle overgave voor een klant werkt:
“Lieven Maesschalck slaagt er in om mij te motiveren zonder dat hij iets moet zeggen. Ik vind dat ook
mooi om te zeggen dat ik voor hem werk en hem persoonlijk ken. Hij is iemand die zo’n groot netwerk
heeft, dat ik me wil dubbelplooien voor hem. Als hij tevreden is, zullen er via hem nog dingen volgen.”
(Wouter De Jonckheere).
Anderzijds beseffen ze ook wel dat dit een keerzijde kent namelijk dat je vanuit je passie soms teveel
zou toegeven aan je klanten waardoor je geen rekening meer houdt met het financiële aspect en dat dit
op termijn wel eens zou kunnen leiden tot een faillissement. Of anderzijds dat je - vanuit je passie -
zodanig overtuigd bent van uw idee dat je niet meer naar je klanten luistert.
III. Personeelskeuze
Passieondernemers trekken vaak collega zaakvoerders en medewerkers aan die eenzelfde passie delen.
Bij BoardX deden ze bijvoorbeeld nooit open sollicitaties maar namen ze enkel mensen aan die al eens
monitor waren op één van hun kampen. De samenwerkingspartner van dhr. D’haene (Flamme Rouge)
waarmee hij fietsreizen organiseert heeft z’n eigen wielertoeristenclub, dhr. Vandemaele en bijna al
RESULTATEN
48
z’n collega’s in het team van Flowtrack genieten een opleiding LO en zowel Vincent Callewaert als
z’n mede-zaakvoerder Manu Wemel hebben zich gespecialiseerd in sport kinesitherapie en manuele
therapie. Hot Yoga Gent opende net een tweede vestiging in Brugge en ook hun partners werden
zorgvuldig gekozen: “We hebben ze hier in Gent ontmoet. Ze waren zelfs één van onze eerste klanten
en het klikte meteen. Ze hebben eenzelfde visie op het leven als wij en in hot yoga vonden ze net als
ons een grote voldoening.”
Op het vlak van personeel merken we dat passieondernemers, dichter bij hun medewerkers zullen
staan. Vaak is er dan ook weinig verloop en werken personeelsleden lange tijd bij het bedrijf: “Ik haal
mijn voldoening vooral uit het feit dat de zaak goed blijft draaien en dat ik in de winkel een groep heb
waar een goede sfeer heerst. We hebben amper verloop van personeel. (...) Ik ben geen baas die écht
boven zijn personeel staat. Iedereen neemt zijn verantwoordelijkheid en doet een extraatje als het
nodig is. We doen om 10 uur open en we hebben personeelsleden die hier vaak al een uur vroeger zijn
om te werken”. Ook bij Callewaert-Wemel hechten ze veel belang aan een goede werksfeer: “Het zijn
allemaal jonge mensen, ik ben de oudste dus dat wil al iets zeggen (lacht). Het is een jong team en er
heerst een toffe sfeer want ik vind dat een belangrijk gegeven. Uiteindelijk onze patiënten staan op de
eerste plaats, dus dat moet natuurlijk goed zijn maar op de tweede plaats moet er een plezante en
ontspannen sfeer zijn zowel voor hen als voor de collega’s, dus voor iedereen eigenlijk. Af en toe eens
een teambuilding activiteit organiseren draagt daar ook toe bij.”
IV. Voor- en nadelen van ondernemen met passie
Voordelen Nadelen
Passieondernemer
“Het gevoel hebben dat je alles hebt wat je wil
zonder veel geld te bezitten.” (BoardX)
“Onvoldoende tijd nemen voor je familie &
vrienden. Geobsedeerd worden en er té veel in
opgaan.” (BoardX)
“Voldoening als de klanten een goede reis hebben
gehad.” (Flamme Rouge)
“Minder oog hebben voor de realiteit, soms gaan
zweven.” (Flamme Rouge)
“Beter in staat om de basisbehoeften van je
klanten te begrijpen” (FlowTrack).
“Teveel pasie leidt tot weinig voeling met de
realiteit en verlies van de structuur, controle.”
(FlowTrack)
“Grote dosis creativiteit en een enorme
gedrevenheid.” (JustFit)
“Zo sterk in iets geloven dat het een obsessie
wordt, je moet realistisch blijven.” (JustFit)
“In staat zijn om sneller een link te leggen met
bepaalde mensen. Daarnaast zorgt het ook voor
doorzettingsvermogen, enthousiasme en zelf-
vertrouwen.” (Sportcareers)
“Je verliest jezelf in irrelevante zaken, je bent
financieel minder punctueel, je verliest je focus en
bent minder realistisch in het algemeen. Bij teveel
passie wordt je mss ook ongeloofwaardig.”
(Sportcareers)
RESULTATEN
49
“Elke dag opnieuw doen wat je graag doet,
klanten sneller tevreden stellen.” (V-Formation)
“Overdreven passie zorgt voor obsessie, verlies
van rationaliteit en negeren van het zakelijke
aspect van ondernemen.” (Callewaert-Wemel)
“Als je het met hart en ziel doet, maak je geen
probleem van het feit dat je vele uren moet werken
en dit straal je ook uit naar u cliënten /
patiënten”(Callewaert-Wemel)
“Zin voor ideologie is te groot en verlies van de
zin voor realiteit.” (Tennispeople)
“Bij ons is de verstandhouding tussen leverancier
en sportwinkel veel gemoedelijker”
“Opletten dat je oog blijft houden voor de noden
en vragen van je patiënten/cliënten en dat je niet
blind enkel met je eigen passie bezig bent.”
(Callewaert-Wemel)
“Meestal verkoop je het best als je gepassioneerd
bent, want dan weet je echt alles.” (Talkability)
“Oog op het financiële verliezen.” (V-Formation)
“It makes sense. Ik zie geen nadelen.” (Hot Yoga
Gent)
“Te passioneel zijn en de realiteit daardoor voor
een stuk verliezen.” (Wouter De Jonckheere)
“Passie is fantastisch! Dat geeft je energie.”
(Talkability)
Ondernemingen die handelen vanuit ambitie
“Passie nodig om uw bedrijf te laten bloeien en te
laten stralen. Privé-professioneel lopen in elkaar
over en dat is mooi.”(JIMS)
“Opletten dat je je rendabiliteit niet laat
verdrinken in je passie.” (JIMS)
“Je kan zeer klantgericht werken.” (WSC) “Vertroebelde financiële kijk leidt tot slechte
financiële beslissingen.” (WSC)
“Met passie ga je er meer tijd en energie
insteken.” (Wellington Golf Oostende)
“Ik denk dat iemand die het met passie doet, het
vaak met minder verstand zal doen.” (Wellington
Golf Oostende)
“Teveel passie kan leiden tot het missen van veel
winst en dat je enkel oog hebt voor je eigen
passie.” (Slipstreamwheels)
“Als je iets zuiver uit passie doet, denk ik dat je
het zakelijke vergeet.” (ISM)
Tabel 5 Voor- en nadelen van ondernemen met passie.
RESULTATEN
50
3.2.3. Hybrides
I. Initieel motief om te ondernemen veranderd doorheen de tijd?
Tijdens het afnemen van de interviews bleek dat er weinig zuivere vormen van passie en ambitie
voorkwamen bij de ondernemers. Veelal gaat het om tussenvormen, omdat ze elementen van beide
combineren. Ze worden ook wel ‘hybrides’ genoemd. Kris Perquy vat het mooi samen: “Plezier
maken is het grootste doel. Je kunt het commerciële natuurlijk wel combineren met het plezier
maken.” (Maenhout & Perquy Mental Coaching) “Ik sta heel positief tegenover een mix van de twee.
Ik denk dat als je een gepassioneerde mens bent en je onderneming groeit tot je een vaste en zekere
financiele structuur hebt, dat je dan terug een gepassioneerde onderneming kan worden” (Flowtrack).
Dick Vande Vyvere (JustFit) deelt dezelfde mening: “Eigenlijk zie ik groeiambitie en passie altijd
samen. Je moet gepassioneerd zijn en dan creëer je een groei maar als je alleen kijkt naar groeien en
ik wil de grootste worden, ik wil de beste zijn, dan wordt het ook gevaarlijk.”
Bij zowel de passieondernemers als bij ambitieondernemers vindt er een soort transitie plaats. Passie
voor het product is een belangrijke ‘trigger’ voor groeiambitie. Passieondernemers zullen sneller
ambitie ontwikkelen om hun passie te kunnen blijven beoefenen.
Passieondernemers starten vanuit hun passie voor het product maar gaandeweg, als de onderneming
groter wordt, zullen ze meer aandacht krijgen voor de groei en het financiële aspect. Eens ze dan
tevreden zijn met de gang van zaken keren ze opnieuw terug naar die passie.
“Toen ik startte met BoardX was m’n grootste insteek niet zozeer omzet maken maar de droom
inlossen om de hele zomer gratis te kunnen surfen. (...) In een tweede fase, wanneer je echt op je eigen
benen staat, dan wordt geld wel weer belangrijker. (...) Ik ben me dan meer gaan verdiepen in de
financiële kant omdat het zo sterk begon te groeien en de investeringen elkaar dan ook super snel
opvolgden.” (BoardX) “Momenteel doe ik het vooral vanuit het organiseren en liefde voor het
wielrennen maar als je merkt dat je er ook heel wat tijd in steekt, wil je ook wel een beetje return zien
en daarom probeer ik nu wat commerciëler te denken.” (Flamme Rouge) “Door met veel
ondernemers en vrienden te babbelen over ondernemen besef ik nu dat ondernemen niet enkel iets
doen dat leuk en nuttig is voor andere mensen maar je moet er ook geld mee verdienen. Het is ook
commercieel en je moet beginnen denken hoe je er geld mee kan verdienen.” (Sportcareers) “Mijn
motieven zijn inderdaad veranderd, de basis blijft hetzelfde - zijnde binnen het sportgebeuren werken
en zo’n kwalitatief en efficiënt mogelijke service verlenen aan iemand die op onze diensten beroep wilt
doen - maar er is wel wat gewijzigd qua ondernemerschap. Vroeger had ik de idee om zo goed
mogelijk mijn werk af te leveren en voor de rest zien we wel maar door het feit dat het zodanig snel is
geëvolueerd moet ik ook meer gaan ondernemen. Het wordt te groot en financieel ook een redelijk
investering waardoor je dit zakelijk moet gaan bekijken en dit niet meer kan verwaarlozen. Het initiële
ambitieuze om een goede dienst te verlenen blijft prioritair maar de andere aspecten evolueren wel
mee met de zaak natuurlijk.” (Callewaert-Wemel) “Er is niet veel veranderd maar het financiële
RESULTATEN
51
aspect is nu wel iets belangrijker geworden dan in het begin want toen ik student was, had ik nog
weinig zorgen en krijg je nog veel van thuis uit.” (V-Formation)
Thierry De Ridder van Talkability besloot om zijn energie en passie in een nieuw bedrijf te steken,
voornamelijk om zich te amuseren. Nu kijkt hij al wat verder: “Ik amuseer mij en dat is het
belangrijkste. Ik ben wel rijper geworden in het ondernemen. Ik zie wat mijn sterke punten zijn,
waarin ik niet goed ben en ik zie ook dat de markt aan het evolueren is. We beginnen nu te kijken naar
opportuniteiten om te groeien, dat begint te komen. Ik ben meer een hybride, in het begin was ik
vooral gepassioneerd en wou ik klein blijven, maar nu voel ik dat er ruimte is om te groeien. Ik wil
echter geen ‘GOLAZO’ worden, daar heb ik geen zin in.”
Ambitieondernemers zullen groeiambitie altijd als de voornaamste drijfveer behouden, maar worden
gaandeweg wel meer emotioneel betrokken bij de onderneming.
“In het begin bekijk je het allemaal heel rationeel en nu merk ik dat ik er emotioneler bij betrokken
wordt. Je vereenzelvigt het veel meer met uw eigen dan in het begin. In het begin zijn dat Excel sheets
en ‘numbers’ en een club en een zoveelste investering en dit en dat maar je ziet dat als de vlieger
opgaat, je er wel emotioneler bij betrokken bent.” (Jims)
II. Zijn passie en ambitie te verenigen volgens de ondernemers?
Bijna alle geïnterviewden zijn ervan overtuigd dat het een must is om passie met ambitie te verenigen,
waarbij ‘de gulden middenweg zoeken’ of ‘een gezonde combinatie vinden’ een vaak terugkerend
antwoord was.“Geen passie zonder ambitie of geen ambitie zonder passie.” (V-Formation) “Een
combinatie van de twee is het gezondste denk ik. Als je zuiver iets doet, alleen maar uit ambitie denk ik
dat het zeer moeilijk is om dat goed te doen en als je zuiver iets uit passie doet, denk ik dat je het
zakelijke vergeet.” (International Sport Management)
Toch waren de verhoudingen passie vs. ambitie t.o.v. die ‘gulden middenweg’ vaak verschillend. Bij
de passieondernemers weegt de passie of de ‘relatie’ met het product zwaarder door.
“Passie & ambitie zijn zeker te verenigen, het is zelfs een must om het te combineren, zeker in het
sportsegment. De passie om ervoor te gaan en een goede dienst af te leveren maar ook de ambitie om
het zakencijfer omhoog of hoog genoeg te houden. En dat is dan ook een extra stimulans.”
(Callewaert-Wemel) “Beide zijn perfect naast elkaar mogelijk. Ik vind alleen dat passie nog een stuk
belangrijker is in hetgeen je doet.” (Hot Yoga Gent)
Bij de ambitieondernemers daarentegen is de passie eerder de ‘passie voor ondernemen en het hebben
van een eigen zaak’, wat dus meer richting groeiambitie gaat.
“Natuurlijk zijn ze te verenigen. Voor mij is er een groot verschil. Je hebt passie voor het product en
je hebt passie voor het ondernemerschap. Als je zegt van ik heb passie voor het product dan heb je een
voordeel maar ook een gevaar dat je je vereenzelvigt met dat product. Je bent daar constant mee
bezig. En heb je passie voor het ondernemerschap dan kijk je gewoon naar de setting en zegt kijk ik ga
RESULTATEN
52
hierin opereren omdat ik iets wil verwezenlijken en ik ga proberen iets te vinden dat werkt. Dat is een
andere passie. Bij het tweede ga je het veel rationeler aanpakken, gaat het meer van OK ik wil hier
iets uitbouwen op een bepaalde termijn, dat X-Y-Z doet.” (JIMS) Xavier Desimpel sluit zich daar bij
aan: “Passie en ambitie zijn sowieso te verenigen. Ik denk dat je dit (ondernemen) zeer graag moet
doen en je moet ambitieus zijn. Als je alleen maar gepassioneerd bent, zal je er waarschijnlijk geld
aan toesteken en als je enkel ambitie hebt, zal het waarschijnlijk ook niet lukken.” (Wellington Golf
Oostende).
Toch zijn er ook ondernemers die van mening zijn dat je de combinatie niet nodig hebt om succesvol
te zijn. “Ik denk dat iemand succesvol kan zijn zonder dat hij passie bezit. Er zijn mensen die alles
kunnen verkopen. Mijn schoonvader kan alles verkopen, het maakt niet uit wat het is. De ‘kick’ om iets
te verkopen is veel groter dan het product zelf.” (Talkability) Patrick Decuyper treedt bij: Je kan zeker
succesvol zijn als je enkel ambitie hebt. Het is moeilijker om het andersom te doen. Als je te
gepassioneerd bent (in de sport) zal het niet lukken. Je mag niet te veel supporter zijn, dan heb je veel
kans dat het mislukt. Je moet het allemaal zakelijk en met cijfers bekijken.” (International Sport
Management).
3.3. De invloed van typologie op ondernemingsprocessen
Nu we een beeld hebben geschetst van de verschillende types ondernemers, kunnen we de impact van
die drijfveren verder gaan bekijken op het niveau van twee bedrijfsprocessen, zijnde ‘financiering’ en
‘groeistrategie’.
3.3.1. Financiering
I. Eigen middelen of extern kapitaal bij de start van de onderneming?
Afhankelijk van het soort onderneming en de grote van het noodzakelijk startkapitaal gaan de
ondernemers eerst gebruik maken van het eigen kapitaal en daarna vaak beroep doen op ofwel FFF
(Friends, Family & Fools) ofwel - in een volgende fase - een lening aangaan bij de bank. Slechts
enkelen hadden al ervaring met een business angel of een investeringsbureau.
In de interviews viel op dat het vooral de passieondernemers waren die startten met hun eigen kapitaal
en vervolgens beroep deden op FFF-geld om hun zaak op te starten. In het algemeen zijn deze
ondernemingen ook iets kleiner of willen ze kleiner blijven in vergelijking met de ondernemingen die
vanuit groeiambitie zijn gestart. Hierdoor is extern kapitaal soms ook gewoon niet nodig. Gaandeweg,
als ze groter worden en meer kapitaal nodig hebben gaan ze dan eerder naar de bank voor een lening
dan naar business angels of investeringsbureaus.
Bij BoardX en Sportcareers werden de eerste investeringen vooral gedaan door hun ouders en met
business angels of investeringsbureaus hadden ze nog geen ervaring. Ook Dieter D’haene (Flamme
RESULTATEN
53
Rouge) deed het tot nu toe met de eigen middelen maar gaat op korte termijn waarschijnlijk nog naar
de bank: “Het enige wat ik heb gedaan is een autofinanciering maar naar volgend jaar toe gaan we
wel een financiering aanvragen om een BVBA op te starten. (...) Ik heb al eens vaag van business
angels en investeringsmaatschappijen gehoord maar ons eerste idee is nog altijd om bij de bank een
lening aan te gaan.” Bij Tri-Active en Flowtrack is het ook een combinatie van eigen middelen en
bankleningen. “Wij hebben een deel zelf in de zaak gestoken en bij de bank hebben we een bedrag
geleend.” (Tri-Active) “Initieel was het allemaal uit eigen zak, geen extern kapitaal, maar we hadden
ook niet veel nodig. (...) Gaandeweg hebben we dan besloten dat voor elk materiaal dat vernieuwd
moest worden te werken via een krediet met de idee van alles wat we aankopen dat moet iemand
anders betalen. Gewoon om een eigen reserve op te bouwen.” (Flowtrack) Ongeveer hetzelfde verhaal
kwam naar voor bij V-Formation.
JustFit was schuldenvrij maar bij de eerste onderneming die Dick Vande Vyvere startte - Passage -
werkte hij wel direct met een lening om daana over te schakelen op ‘intercompany’ leningen: “In het
begin van Passage hebben we via de bank een hele grote lening gekregen zonder waarborgen, in 3
weken tijd 10 miljoen euro zonder waarborgen en alles in 5 jaar terugbetaald. Daarna hadden we
geen leningen meer, dat was dan vooral intercompany - tussen bedrijven leningen geven - en met de
joint-venture met Fitness First zaten we dan op de beurs, dus geld genoeg dan. (…) JustFit is volledig
schuldvrij, volledig met eigen middelen en intercompany gedaan. We hebben momenteel dus geen
bankschulden.”
Hot Yoga Gent en Talkability hebben alles met eigen middelen gefinancierd en willen dat het liefst
ook zo houden. “We hebben daarvoor gespaard in de jaren voorheen. We hebben zelfs met de opening
van de tweede vestiging nooit gedacht over het aangaan van een lening. We kregen wel wat hulp van
onze ouders, maar dat wordt terugbetaald met onze spaarcenten.” (Hot Yoga Gent) Thierry De
Ridder van Talkability geeft wel aan dat dit misschien een nadeel is: “Ik heb niks geleend, ik wou dat
niet doen. Ik heb daar geen zin in. Dat is misschien ook een nadeel. Ik zie sinds de komst van Pieter
dat de onderneming groeit. Ik voel dat je op een bepaald moment moet investeren, maar ik wil
vermijden om extern kapitaal te moeten ophalen.”
De ambitieondernemers zien het soms van aan de start al direct grootser en zullen daarom misschien al
in een vroeger stadium contact maken met de bank, business angels of een investeringsmaatschappij
om hun onderneming te helpen financieren. Echter, dit was zeker niet bij alle ambitieondernemers zo.
Bij JIMS en WaregemSportCenter kwamen ze al direct in contact met business angels. JIMS: “Ik ben
eigenlijk in contact gekomen met business angel, familie Declerck, die eigenlijk participatie neemt in
bedrijven. Ik ben met mijn idee naar hen gegaan - vandaar dat wij hier ook op kantoor zitten – en ze
vonden het een leuk idee en hadden iets van waarom doen we dat niet. Zo is dat gegaan.” WSC: “De
overname op zich hebben wij voor een stuk geautofinancierd en voor een stuk gefinancierd via
akkoorden met een aantal private partners.”
RESULTATEN
54
II. Hoe staan ze tegenover controleverlies om groei te stimuleren?
Extern kapitaal aantrekken betekent vaak ook controleverlies. Vaak moet men dan verantwoording
afleggen tegenover investeerders of wordt er druk gelegd op de onderneming om een lening bij de
bank terug te betalen. Passieondernemers zullen dan ook minder extern kapitaal opzoeken, omdat ze
dan het gevoel hebben dat ze dan hun onderneming gaan verliezen. Ze zien een gevaar in het feit dat
de andere partij misschien niet zo gepassioneerd is, waardoor het achterliggend doel van hun
onderneming deels verloren zou gaan.
Jo Deferm (BoardX), Filip Vandemaele (Flowtrack) en Rik De Lannoy (V-Formation) zouden dit
initieel liever vermijden en gewoon opteren voor een lening bij de bank omdat ze een stuk controle
opgeven niet echt ziet zitten. Dieter D’haene (Flamme Rouge) twijfelt: “Ik denk dat ik zelf eerst goed
zou uitzoeken met wie ik in zee zou gaan, of het wel een betrouwbare figuur of organisatie is en ik zou
het moeten afwegen tegenover de voordelen natuurlijk. Het zou mij wel gemakkelijker vertrouwen
geven als die persoon ook iemand is die met een gelijkaardige passie bezig is dan iemand die
droogweg over cijfers babbelt of iemand die zegt van over zoveel jaar wil ik zoveel groeien.” Controle
opgeven aan iemand die je echt vertrouwt is iets dat vaak terugkeert. Thierry De Ridder vindt het
moeilijk om controle op te geven en zou dit enkel doen met iemand waar hij vertrouwen in heeft. “Ik
zou moeilijk controle kunnen opgeven. Ik wil altijd alles weten. Ik vertrouw de mensen, maar ik wil het
toch weten. Als ik het weet en die persoon kan mij overtuigen, dan zeg ik: ‘doe maar’”. (Talkability)
Vincent Callewaert (Callewaert-Wemel) zegt dat hij dit al gedeeltelijk heeft ervaren toen hij een
vennootschap is aangegaan met zijn collega Manu Wemel: “In mijn optiek vind ik dat toch interessant
omdat het ten eerste iemand is die meewerkt in de zaak vanuit dezelfde visie terwijl een extern
investeerder misschien andere doelen, belangen of een andere visie heeft. Die staat dan ook niet op de
werkvloer en heeft ook de voeling niet met de praktijk. Daarom denk ik dat dit geen groot voordeel zou
zijn in mijn geval.” Een gelijkaardige visie vinden we bij Ann Vanhoovels (Tri-Active): “Dat ligt
moeilijk. Ik ondervind dat de mensen het gewoon zijn om mij te zien. Ik weet alles staan en van jezelf
weet je dat dit je eigen zaak is. Elke dag sta ik hier vol overgave en passie. Als er hier iemand komt -
dan mag dat nog iemand zijn uit de sportwereld - ligt dat toch gevoelig om dat op te geven.”
In vergelijking met de andere gepassioneerde ondernemingen hebben JustFit, Sportcareers en Hot
Yoga Gent hier een andere mening over. Zij hebben minder problemen met het aantrekken van externe
financiering in de vorm van business angels of VC’s. JustFit: “Ik zie externe financiering niet als een
verlies van controle maar eerder als een hefboom. Je moet enkel uw cijfers geven, dat zijn cijfers die
je zelf hebt gemaakt dus je kan er alleen last mee hebben als je ze niet haalt. Enerzijds moet je dus uw
contract goed en realistisch maken. Toch, soms zijn ze meerderheidsaandeelhouder en kunnen ze gans
uw Raad van Bestuur eruit halen en hun eigen mannetjes erin bombarderen dus dat risico heb je wel
maar meestal als het goed gaat, heb je geen probleem.” Sportcareers: “In principe heb ik er geen
problemen mee om dingen te delen. Moest ik nu echt zoiets nodig hebben van ‘Ik moet vooruit’ dan
RESULTATEN
55
zou ik dat doen. Uiteindelijk maak je toch gewoon de afspraken en als die afspraken u niet zinnen dan
moet je het niet ondertekenen.” Hot Yoga Gent: “Ik zou daar geen problemen mee hebben. We
vertrouwen volledig onze partners. We hebben onze eigen aandelen en we vullen elkaar goed aan. We
kunnen over alles discussiëren en komen altijd tot een oplossing waar iedereen zich in kan vinden. Ik
heb er dus geen problemen mee om wat van mijn ‘macht’ af te staan.”
Ook ambitieondernemers staan hier positief tegenover en stellen zoveel mogelijk in staat om te kunnen
uitbreiden. JIMS: “Als je wilt groeien moet je soms iets opofferen. Ik heb liever 20 clubs met minder
aandelen dan één club waarvan ik 100% eigenaar ben. Ten eerste is dat economisch interessanter van
een kleiner stuk te hebben van een grotere taart dan een groter stuk van een kleine taart en ten tweede
is het ook leuker om te kunnen bouwen.” WSC: “Als het project er staat, binnen een of twee jaar en we
maken dan een evaluatie van de waarde kunnen we misschien overwegen om een externe partner
binnen te halen die ook wat controle heeft en echt aandelen heeft in de onderneming. Stel dat we nog
willen groeien en dit met het EV, dan moeten we een echte kapitaalsverhoging doen met aandelen
maar dan ga je ook een commerciële waarde hebben - de goodwill. Daarom doen we dat pas liever in
de fase dat we echt op zoek gaan naar een paar miljoen euro.” Wellington Golf Oostende: “Ik zou
daar geen problemen mee hebben, integendeel. Moesten we effectief doorgroeien naar wat we qua
capaciteit kunnen draaien, dan zou ik daar graag iemand insteken om zich daar voltijds mee bezig te
laten houden. Op zich zou ik daar nooit een probleem mee hebben. Het is niet mijn speeltje, zoals dat
voor sommigen wel zo is.”
III. Wordt de passieondernemer als zwakker of sterker aanzien dan de ambitieondernemer
voor het aantrekken van extern kapitaal?
Aangezien verschillende ondernemers niet worden afgeschrikt om extern kapitaal aan te trekken,
vroegen we ons af in welke mate zij ondervonden/verwachtten dat de achterliggende motivatie van een
ondernemer, een rol kon spelen bij het verwerven van dit kapitaal.
De visies van de passieondernemer - van de enkelen die hier een mening over hadden - en die van de
ambitieondernemers komen overeen over het feit dat banken enkel kijken naar het financiële aspect.
Ze kijken hoe de zaken er voor staan en passie heeft daar maar weinig mee te maken. Op het vlak van
private investeerders zijn de visies soms uiteenlopend. Sommigen zijn overtuigd dat passie de doorslag
geeft, anderen zeggen dat passie er opnieuw niet veel mee te maken heeft en dat het vooral de cijfers
zijn die tellen.
Ondernemingen vanuit passie:
Dhr. Vande Vyvere (JustFit) is overtuigd dat passie het belangrijkste is bij investeerders, Rik De
Lannoy (V-Formation) volgt hem hierin. “Een bank kijkt meer naar de ambitie en niet naar de passie,
enkel wat op papier staat, de koele cijfers tellen. De investeerders kijken naar de twee met toch wel het
buikgevoel van hoe meer passie, hoe meer zekerheid dat die ambitie zal verwezenlijkt worden. Dus
RESULTATEN
56
passie is het allerbelangrijkste.” (JustFit) “Volgens mij telt passie niet echt mee voor banken. Voor
hen tellen enkel businessplannen, cijfers en of je dat nu doet met appels verkopen of evenementen
organiseren dat maakt voor hen niet uit. Dus eigenlijk denk ik niet dat het invloed heeft behalve als je
een privé investeerder zou zoeken binnen uw sector, dan kan passie misschien wel nog de doorslag
geven.” (V-Formation) Vincent Callewaert daarentegen heeft hierover een andere mening: “Ik vind
ambitie belangrijk, zelfs belangrijker eigenlijk, omdat die mensen wel gaan blijven doorzetten, maar
blinde ambitie mag natuurlijk ook niet. Zo’n mensen hebben vaak onrealistische doelstellingen.”
(Callewaert-Wemel)
Ondernemingen vanuit ambitie:
Francis Ottevaere (JIMS) en Marc de Voogt (WSC) denken dat het vooral te maken heeft met de
sterkte van uw dossier en dat passie over gans de lijn maar een beperkte invloed heeft: “Je kunt zeer
gepassioneerd zijn door iets maar met een slecht dossier voor de dag komen zodat de investeerder die
naar bepaalde criteria kijkt, zegt van ‘ja, hij heeft er wel goesting in, maar ik zie niet echt in of hij het
wel goed gaat doen’. De mate waarin uw dossier is onderbouwd, is doorslaggevend en daarvoor moet
je weten hoe die mensen denken. Eens je dat weet is het heel eenvoudig, maar veel gepassioneerde
ondernemers weten dit niet. (...) Veel mensen die gepassioneerd zijn zien het ook zeer kleinschalig.”
(JIMS) “Bij ons is het nu zo dat de partners die we hebben louter financieel gericht zijn, dus zeker niet
vanuit passie. Ze zijn hier ook geen lid en hebben noch voeling met tennis, noch met golf dus dat zegt
al genoeg.” (WSC)
Ook International Sport Management en Slipstreamwheels zijn van dezelfde opinie. “Ik denk dat de
bank vooral naar het financiële plaatje kijkt. Ik kan dat zeggen omdat ik aan die kant heb gestaan. Als
je daar nog het nodige enthousiasme aan boord kan leggen, is dat meegenomen. Om extern kapitaal
aan te trekken zuiver op passie, is dat een moeilijk verhaal.” (ISM) “Ik denk dat je sowieso ambitie
moet tonen om kapitaal te verkrijgen. Als je naar de bank gaat en je legt vol passie je idee uit, maar je
kan het niet staven met cijfermateriaal, zal je snel terug buiten staan.” (Slipstreamwheels)
3.3.2. Groeistrategie
I. Groei of behoud van de omvang van de onderneming?
Zoals in de literatuur en resultaten al duidelijk naar voor kwam, zijn het de ambitieondernemers die
vooral worden gedreven door een groei in omvang van hun onderneming. Eerder werd ook aangehaald
dat deze groei enerzijds kan liggen in een stijging van het aantal vestigingen en leden of anderzijds in
een stijging van de rendabiliteit van de onderneming, het financiële aspect met name. Een van de
redenen waarom Marc de Voogt bijvoorbeeld interesse had om het WaregemSportCenter over te
nemen was dat het sportcomplex nog veel groeipotentieel had en hij daardoor z’n omzet waarschijnlijk
zou zien verdubbelen. Ze hadden vorig jaar nog geïnvesteerd in een nieuwe compact course (6 holes)
voor de golf en waren momenteel bezig met de idee om een nieuwe hockeyclub te starten. Op het
RESULTATEN
57
moment van het interview was hij ook aangenaam verrast met de huidige gang van zaken want met de
golf zaten ze al op het cijfer van het vorige jaar, ondanks het slechte weer. Verder richtte hij ook een
Raad van Advies op met zowel externen als internen om hem enerzijds commercieel advies te geven
zonder daarbij de belangen van de leden te verwaarlozen. Een gelijkaardige visie horen we bij Xavier
Desimpel van Wellington Golf Oostende: “Ik zie het bedrijf sterk groeien de komende 10 jaar. (...)
Normaal gezien zou 10 à 20% van de Vlaamse bevolking geïnteresseerd moeten zijn om aan golf te
doen, dat is nu 0,5%. Er zit dus enorm veel potentieel in. (...) Intern kunnen we niet uitbreiden, maar
als ik ergens een opportuniteit zie die financieel interessant is, zou ik daar wel naar kijken.”
Francis Ottevaere (JIMS) is gestart vanuit z’n overtuiging dat dit buitenlands concept ook wel eens in
België zou kunnen aanslaan. Verder vertelt hij dat het uiteraard de bedoeling is om een rendabele
onderneming op te bouwen maar dat hij het even belangrijk vindt om plezier te hebben in wat hij doet
en zolang JIMS groeit is het leuk om een team van zo’n groeionderneming te leiden.
Het is niet zo dat ambitieondernemers kost wat kost, heel snel willen groeien maar ze hebben wel
meestal een termijn voor ogen waarin ze iets willen realiseren. Gunter Desmedt van Slipstreamwheels
is daar een goed voorbeeld van: “De ambitie is om dit jaar vooral naamsbekendheid te krijgen. Waar
ik naar toe wil en het is nu wat wachten tot na de zomer om dat uit te werken, ook qua
kapitaalsfinanciering, is eigenlijk om de referentie te worden qua fietswielen. (...) Ik wil dat op 3 jaar
realiseren. (...) Voor mij zijn er 2 opties: ik groei gestaag, ofwel smijt ik er een ongelooflijk
marketingbudget tegenaan en dan ben je direct bekend. Dat gaat nu niet, dus kies ik voor de tragere
manier en probeer ik een goede service te bieden.”.
Voor passieondernemers liggen de zaken anders. Zij willen vooral groeien in het aanbieden van een
betere service naar de klanten toe om zo hun wensen nog beter te vervullen. Als hun onderneming
daardoor groeit en rendabeler wordt is dat mooi meegenomen en gaan ze dit binnen bepaalde grenzen
zeker niet tegenhouden maar dit is niet het doel op zich. Echter, vanaf het moment dat ze vinden dat
het te groot wordt, of als ze zich niet meer kunnen opladen bij het aanbieden van hun producten /
diensten, dan stappen ze liever uit de onderneming. Ze tonen dus zeker ook ambitie, maar het is op een
andere manier.
Jo Deferm vertelde bijvoorbeeld dat hij BoardX heeft overgelaten aan iemand anders omdat het elk
jaar hetzelfde stramien was. Dit begon na verloop van tijd een sleur te worden waardoor z’n motivatie
verdween en hij met iets nieuws is begonnen. Toen hij eerder dit jaar startte met Content Crackers
vond hij die drive volledig terug omdat social media opnieuw iets is wat hem enorm boeit en hij zich
daar binnen BoardX ook al mee bezighield. Ook Rik De Lannoy (V-formation) geeft toe dat hij al eens
opdrachten krijgt waarvoor hij zich niet meer volledig kan opladen. Als hij dit van zichzelf merkt geeft
hij deze opdrachten door aan anderen die hiervoor wel gemotiveerd zijn om de klantenbeleving
optimaal te houden. Thierry De Ridder van Talkability wil het beste sportmarketingbureau worden van
België, maar daarom niet het grootste: Ik wil niet de grootste zijn, maar ik wil wel de beste ‘brains’
RESULTATEN
58
hebben.” Hij geeft aan dat hij een redelijke ambitie heeft, maar dat hij niet kost wat het kost geld wil
verdienen. “Ik ben iets aan het opbouwen en ik vind dat wel leuk. (...) Mijn doel is om plezier te
hebben maar als ik voel dat de druk ineens te groot wordt, dan stop ik er mee.” Kris Perquy heeft
dezelfde visie: “Ik denk dat we binnen drie jaar binnen de teamsporten in België de absolute
referentie willen zijn als kwaliteitsvol sportpsychologisch adviesorgaan. (…) Het gaat dan vooral over
kwaliteit en branding. Niet over volume.” (Maenhout & Perquy Mental Coaching)
Dieter D’haene (Flamme Rouge) en Filip Vandemaele (FlowTrack) willen beiden hun klanten
enerzijds een beter reisaanbod bieden en anderzijds een grotere meerwaarde creëren voor hun klanten.
Als ze daarvoor moeten groeien, so be it, maar dat is niet het doel op zich. Dhr. D’haene vermeldt wel
dat hij zeker niet te snel wil groeien: “Ik wil eigenlijk geleidelijk aan groeien omdat ik ervan overtuigd
ben dat alles dat te snel gaat ook even snel verloren kan gaan.” Rik De Lannoy (V-Formation) is van
dezelfde mening en maakt bewust niet zoveel reclame omdat hij wil dat het ook plezant blijft voor
hem en z’n team. Dieter D’haene vindt het wel boeiend om met nieuwe organisaties zoals OKRA of
de Krant van West-Vlaanderen in contact te komen en te kijken hoe dat kan matchen met zijn
organisatie maar alles ten voordele van het aanbod naar de klant toe. Dhr. Vandemaele voegt nog toe
dat het zeker z’n bedoeling niet is om nog veel personeel aan te nemen, enkel als dat uit noodzaak
nodig zou zijn, moest een product plots heel goed beginnen verkopen.
Tot slot, Dick Vande Vyvere (JustFit) wil met zijn ondernemingen vooral de mensen aan het bewegen
zetten en bewust maken om gezond te leven. Dit deed hij vroeger al via Passage en tegenwoordig met
Shambho, Fitindex en JustFit. Met deze laatste onderneming wil hij vooral de mensen laten bewegen /
finessen die het omwille van de prijs laten en dus de instapdrempel voor die mensen verlagen.
Enkele passieondernemers spreken niet alleen in termen van groei als ze over ambitie spreken. Ze
willen vooral behouden wat ze nu hebben en zorgen dat het bedrijf de steeds grotere concurrentie
overleeft: “We willen het liefst deze locatie goed uitbaten, in plaats van extra winkels uit te baten. Er
is altijd groei geweest, behalve de laatste 2 jaar door de crisis. Pas op, dat is nog geen ramp. Ik denk
dat we qua ruimte ook een beetje op onze limiet zitten. (...) Het is meer de bedoeling om datgene wat
we nu hebben in orde te houden.” Ann Vanhoovels sluit zich daar bij aan: “Het mag altijd beter, maar
we zijn in die 5 jaar alleen maar gegroeid. Zowel qua aanbod als qua verkoop. We gaan
waarschijnlijk gewoon wat accenten verleggen.” (Tri-Active).
II. Businessplan (LT) en marktonderzoek of enkel buikgevoel (KT)?
Ambitieondernemers willen enerzijds groeien in omvang, enerzijds aan de hand van een stijging van
het aantal vestigingen of leden en anderzijds door de rendabiliteit te verhogen. Ze willen niet per sé
snel groeien, maar hebben wel een bepaalde visie of termijn waarin ze dit willen realiseren.
Ambitieondernemers gaan dan ook een uitgebreid en realistisch businessplan opstellen, waarin ze heel
concreet hun groeiproces proberen uit te stippelen. Ze vinden het een ‘must’ om een uitgebreid en zo
RESULTATEN
59
realistisch mogelijk businessplan op te stellen. Zij hebben m.a.w. al goed nagedacht over wat ze met
hun onderneming wel en niet willen doen, vaak voorafgegaan door een marktstudie.
Marc de Voogt (WaregemSportCenter) nam de exploitatie van het sportcentrum over van de initiële
investeerders maar toen was er enkel een businessplan op basis van de immobiliën achtergrond: “Dit
ging dan over, we gaan daarin investeren en voor die prijs op de markt zetten. Echter, ze hadden nooit
gedacht dat ze twee à drie jaar eigen exploitatie gingen moeten doen.” Dit was waarschijnlijk ook de
reden waarom een businessplan voor het centrum als geheel met haar activiteiten en de exploitatie niet
was gemaakt. Op basis van de analytische boekhouding van de voorbije jaren maakte dhr. de Voogt
dan z’n eigen businessplan om in te schatten: “Kunnen we dat wel overnemen, is de handelshuur die
wij moeten betalen ook betaalbaar op de langere termijn, is de overnameprijs correct want die was
toch ook niet min, enz. Onze bedoeling is dat we de eerste negen jaar onze investering gaan
terugverdienen en op z’n minst breakeven draaien om dan in de volgende 9 jaar ons project te kunnen
verzilveren.” Vanuit eenzelfde redenering maakte Xavier Desimpel ook z’n businessplan op voor
Wellington Golf Oostende: “Ik heb enorm veel tijd gestoken in het opstellen van een businessplan. De
klassieke golf in België is niet per sé rendabel. Veel clubs werden al heel lang geleden opgericht,
maar als je vandaag een golf wil exploiteren is dat een vrij belangrijk investeringsproces en om dat
terug te betalen met de golfactiviteit is dat geen evidentie. Ik heb daar redelijk wat studiewerk naar
gedaan en vooral ook naar het buitenland gekeken (Verenigde Staten en Engeland). Dat zijn toch wel
de grote golflanden. Uiteindelijk hebben we dan toch besloten om een heel ander businessmodel te
hanteren dan de klassieke golfclubs.”
Bij JIMS gingen ze als volgt te werk: “We zijn een concept in het buitenland gaan bekijken. We
hebben daar foto’s van genomen, proberen te achterhalen van wat zijn hun parameters. Daar naar
gekeken en dan hebben wij dat geconverteerd naar een Belgisch kleedje en geconfirmeerd met een
marktonderzoek. We hebben eigenlijk een 200-tal mensen bevraagd. Dus niet altijd zeer
wetenschappelijk maar vertrokken vanuit het buikgevoel wat we denken dat het moest zijn. Dan
bepaalde bijschavingen gedaan op basis van feedback die we kregen vanuit het marktonderzoek en
dan zo eigenlijk van start gegaan.”
Tot slot vond Gunter Desmedt dat het opstellen van een businessplan voor Slipstreamwheels vrij vlot
ging: “Ik had in mijn carrière natuurlijk al wat ervaring opgebouwd, dus ik wist wel waar ik naar toe
wilde en hoe ik het moest doen. Ik heb in een presentatie mijn businessplan met mijn prognoses
uitgelegd en ze waren redelijk snel overtuigd. Achteraf bekeken waren die prognoses wat te positief en
daarom wil ik nu ook eerst wat return genereren vooraleer ik effectief extern kapitaal wil gebruiken.
Als je met een goed businessplan komt, is het nog altijd mogelijk om aan een lening te geraken bij de
bank.”
Passieondernemers hebben vaak de neiging om geen of slechts in beperkte mate een businessplan op
te stellen. Hun risico is meestal ook nog beperkt en vaak weten ze zelf nog niet 100% waar ze met de
RESULTATEN
60
onderneming naartoe willen. Ze laten zich dan geleidelijk in een bepaalde richting rollen. Een
marktonderzoek is meestal ook niet aan de orde en als ze toch een businessplan opstellen is dit vaak
met de natte vinger, vanuit het buikgevoel omdat ze niet goed weten wat ze mogen/kunnen
verwachten. Echter mogen niet alle passieondernemers over dezelfde kam worden geschoren, want
enkelen hebben zich voordien wel uitgebreid voorbereid.
Passieondernemers zoals Jo Deferm (BoardX), Dieter D’haene (Flamme Rouge), Filip Vandemaele
(Flowtrack), Mario Lusyne (Hoopsquad), Jelle Verdoodt (Sportcareers), Thierry De Ridder
(Talkability), Bart Mattan (Tennispeople) en Rik De Lannoy (V-Formation) gingen aan de slag met
geen of slechts een beperkt businessplan, omdat ze meestal onvoldoende informatie hadden op
voorhand. Van een marktonderzoek was dus ook geen sprake of slechts in heel beperkte mate. Ze
verhalen het volgende:
Jo Deferm omschrijft zichzelf als het tegenovergestelde van iemand die alles puur analytisch probeert
op te volgen. Bij hem komt het meer vanuit het buikgevoel, hij becijfert dat allemaal wel eens snel in
z’n hoofd maar daar blijft het vaak bij. Met z’n nieuwe startup – Content Crackers – is de gang van
zaken vergelijkbaar. Ook dhr. D’haene heeft nog geen concreet businessplan opgesteld: “De voorbije
jaren was het eerder een verkenning van wat er allemaal leefde en wat er allemaal bestond binnen het
wielertoerisme.” Zijn bedoeling is wel om op termijn onder een vaste vennootschapsvorm te werken
zodat privé en de zaak gescheiden zijn. Dat laat hem ook beter toe om na te denken over welke
investeringen hij wil doen de komende jaren. Ook bij Bart Mattan en Rik De Lannoy werd geen
businessplan gemaakt maar was het eerder de bedoeling om ermee te starten en te kijken hoe het loopt:
“We zijn er als het ware gewoon ingerold en keken wat het ging geven. “We kochten wat dingen aan
zonder dat we echt wisten of ze wel zouden aanslaan maar op die manier vonden we dat wel tof.” (V-
Formation). Dhr. Mattan zit nog altijd in die fase, bij dhr. De Lannoy liep alles naar wens wat een
stimulans was om ermee verder te gaan. Filip Vandemaele, Jelle Verdoodt en Thierry De Ridder deden
wel moeite voor het opstellen van een businessplan maar vaak ontbrak de ervaring of de info om het
echt realistisch en bruikbaar te maken: “Je springt eigenlijk in een zwart gat en we hebben een
businessplan opgesteld maar daar is niets van in huis gekomen. Dat was gewoon duimzuigen.”
(Flowtrack). Dhr. Verdoodt is er wel van overtuigd dat een businessplan en een marktonderzoek een
grote meerwaarde zijn voor de onderneming: “Een businessplan, ja dat is een goede oefening, je moet
het sowieso maken want dan heb je al tenminste een basis waarvan je kunt vertrekken. Als je niets
doet, ja dat vind ik niet goed. (...) Een marktonderzoek, dat is wel iets dat ik opnieuw zou hebben
gedaan want nu ben ik er echt van overtuigd dat als je met iets wil beginnen, doe een marktonderzoek.
Je moet sowieso aan je doelpubliek al zoveel mogelijk op voorhand vragen van kijk zou dit iets
interessants kunnen zijn of gewoon toetsen naar uw problemen en wie weet geven zij andere
problemen aan die je wilt oplossen.” Thierry De Ridder vond het moeilijk om een relevant en
marktconform businessplan op te stellen: “Mijn visie is: ‘Wie weet wat er zal gebeuren binnen 6
RESULTATEN
61
maanden?’ Niemand weet dat. Alles kan zo snel veranderen. (...) Vroeger was planning heel
belangrijk, je moet een visie hebben. Ik wil het beste sportmarketingbureau in België zijn, maar
tegelijkertijd kan dat snel weer veranderen.”
Andere passieondernemers, zoals de zaakvoerders van JustFit, Callewaert-Wemel en Tri-Active
maakten wel een uitgebreid businessplan. De meningen over het al of niet uitvoeren van een
marktonderzoek lopen wel uiteen waarbij Jelle Verdoodt - zie hierboven - opteert om zeker een
marktonderzoek te laten uitvoeren terwijl Dick Vande Vyvere dit niet noodzakelijk acht omdat de
markt zo snel evolueert: “Uiteraard heb ik een businessplan gemaakt, je moet een leidraad hebben dat
je weet waar je mee bezig bent maar ik zie dat heel praktisch. (...) Ik geloof wel niet zoveel in
marktonderzoek omdat de markt continue evolueert. (…) De mensen weten meestal zelf niet wat ze
willen, je moet het hen laten leren kennen, het zit hem in de marketing. Je moet juist zien dat je
product klopt en goed is.” Vincent Callewaert is ook overtuigd dat het maken van een businessplan
interessant is, zeker omwille van z’n grote investering in een nieuw sportrevalidatiecentrum: ‘Een
businessplan, zeker en vast, dit moest ook gemaakt worden omwille van financiering. Dit is gebeurd in
samenspraak met de boekhouder en natuurlijk ook ons eigen ideeën van waar kunnen we naartoe en
wat is ons cijfer op dit moment. Want als we inderdaad uitbreiden, hoe gaat dat evolueren, wat is het
verwachtingspatroon, wat zijn de doelstellingen. Dit is allemaal opgelijst en uitgewerkt geweest.” Ann
Vanhoovels (Tri-Active) riep voor het maken van haar businessplan de hulp in van UNIZO die via het
internet een leidraad aanbood: “Zo wist je wat er allemaal in zo’n businessplan moest staan. We
hebben op die manier het businessplan voornamelijk zelf opgesteld en dit ging vrij vlot. Als het bijna
klaar was, hebben we nog met de boekhouder samen gezeten om te controleren of het plaatje klopte.”
RESULTATEN
62
3.4. Conclusie
Nadat we de lezer vertrouwd hebben gemaakt met de achtergrond van de ondernemers in de studie,
hebben we ons gefocust op ‘passie’ en ‘ambitie’ als twee specifieke vormen van motivatie. Daaruit
konden we drie verschillende types ondernemers onderscheiden. We zijn daarna via kwalitatieve
interviews op zoek gegaan naar de impact van ‘passie’ en ‘ambitie’ op verschillende
ondernemingsprocessen in de sportindustrie en de interrelatie tussen deze twee componenten.
Om de impact van de verschillende motivaties op de ondernemingsprocessen eenvoudig voor te stellen,
kan onderstaande tabel worden geraadpleegd. Aan de hand van gradaties (*) wordt aangegeven in
welke mate de verschillende motivaties een invloed hebben op de ondernemingsprocessen die hier
werden onderzocht. Dit illustreert ook beter de interrelaties tussen de verschillende types.
Tabel 6 Overzicht van de invloed van de achterliggende motivatie op vier ondernemingsprocessen.
Legende:
* De motivatie heeft slechts een geringe impact op het ondernemingsproces
** De motivatie heeft een impact op het ondernemingsproces
*** De motivatie heeft een sterke impact op het ondernemingsproces
Passieondernemer Hybrideondernemer Ambitieondernemer
Financieel * ** ***
Groeistrategie * ** ***
Klantenwensen *** *** ***
Personeel *** ** **
DISCUSSIE
63
DISCUSSIE
Ondernemerschap wordt vaak gezien als een weerspiegeling van de identiteit van ondernemers met als
opvallend kenmerk de fundamentele motivatie die nefast is voor de gedragingen en acties om hun
eigen dromen, doelen en verlangens waar te maken (Fauchart et al. 2011). Ondernemers hebben dus
zoals iedereen motivaties om hun wensen en behoeften te vervullen maar ze benutten deze op een
andere manier. Ze starten zelf hun ondernemingen en bieden het hoofd aan andere interessante
arbeids-mogelijkheden. Shane et al. (2003) ontkennen hierbij niet dat ook externe factoren (politiek,
markt, middelen) een belangrijke rol spelen maar wijzen eveneens op het feit dat de persoonlijke
motivatie een factor is die vaak wordt onderschat bij theorieën over ondernemerschap. Vandaar onze
interesse om hier met dit onderzoek verder op in te spelen en om na te gaan of ondernemers van jonge
ondernemingen in de sportindustrie eerder handelen vanuit hun passie voor de sport of eerder vanuit
(groei)ambitie en hoe dit de ondernemers beïnvloedt in enkele strategische beslissingen. Met de
literatuur en interviews als basis proberen we hier dan ook een zo volledig mogelijk antwoord op te
formuleren. Ons standpunt is uiteraard dat de persoonlijke motivatie van de ondernemers weldegelijk
een kritische rol speelt in het nemen van hun beslissingen.
Vanuit de resultaten - en met de literatuur als achtergrond - waren we in staat om onderstaand schema
op te stellen en 2 hypotheses te formuleren. Gaandeweg worden alle facetten van dit schema overlopen
en de discussie is gestructureerd als volgt. Eerst zullen we het hebben over hoe voorkennis en ervaring
een impact kunnen hebben op de motivatie van ondernemers om te ondernemen in de sportsector.
Daarna denken we na over de vraag of die ondernemers nu eerder gaan handelen vanuit passie of
eerder vanuit ambitie om tot slot te gaan kijken in welke mate deze motivaties een invloed heeft op
enkele strategische beslissingen zijnde: ‘Financiering’, ‘Groeistrategie, ‘Klantenwensen’ en
‘Teamvorming’.
Figuur 6 De invloed van voorkennis en ervaring op motivatie en de invloed van motivatie op enkele strategische beslissingen.
Sterkere impact
Zwakkere impact
H1 Hypothese 1 (zie 1.4)
H2 Hypothese 2 (zie 1.4)
DISCUSSIE
64
1. Motivatie
1.1. Rol van voorkennis en ervaring
Voor we van start gaan met het bespreken van de drijfveren bij het runnen van ondernemingen (passie
vs. groeiambitie), gaan we eerst na welke redenen werden aangehaald om te starten als ondernemer en
of hun voorkennis en ervaring een invloed heeft gehad op hun motivatie om te starten in de
sportsector.
Vaak is de beslissing om door het leven te gaan als ondernemer niet altijd even evident. Volgens
Hoang et al. (2010) zijn startende ondernemers vaak personen met voordien een job als werknemer die
verlangen naar meer uitdaging. Deze uitdaging vindt zowel plaats op het vlak van bijleren en groeien
als persoon (kennis & vaardigheden) maar ook op financieel vlak willen ze beter presteren. Echter,
deze transitie is geen lineair proces en is afhankelijk van de mate van succes van de onderneming en
de zelfvoldoening die ermee gepaard gaat. Verder wordt ook frequent geschreven over ‘self-efficacy’
of taakspecifiek zelfvertrouwen. Het omvat zowel de eigen ervaringen uit het verleden als de
conclusies die men trekt uit het verleden m.b.t. de eigen capaciteiten en de behaalde resultaten.
Personen die geloven dat ze de juiste ondernemerschapsvaardigheden bezitten, gaan dan ook eerder
een onderneming starten dan mensen die minder zelfzeker zijn (Baum et al. 2004).
Uit onze resultaten bleek dat de redenen waarom de geïnterviewden zijn gestart met hun eigen
onderneming erg divers waren. Redenen die overeenkwamen met de bevindingen uit de literatuur
waren beperkte toekomstperspectieven, ontslagen worden of ontevredenheid bij de vorige werkgever
en het nastreven van een droom(beroep) & zelfvoldoening. Daarnaast werden ook de natuurlijke zin
voor ondernemen van kinds af aan en het ‘verplicht’ ondernemen omdat hetgeen je wilde doen nog
niet bestond, aangehaald. Deze laatste reden is een duidelijk voorbeeld van het zien van een
opportuniteit, daar een bepaalde visie over hebben om er dan innovatief mee om te springen en extra
waarde te creëren op zowel sociaal als economisch vlak (cf. Fig. 1 Model van Shane et al. 2003). We
bemerken daarbij dat uit ons onderzoek bleek dat ondernemers eerder uit positieve motieven een
onderneming starten (van hobby beroep maken, zelf de lijnen kunnen uitzetten, onafhankelijkheid,
altijd al willen ondernemen, ...), dan uit negatieve motieven (ontevredenheid vorige werkgever,
beperkte toekomstmogelijkheden, verplichting, ...).
Uit de resultaten bleek verder dat meer dan de helft van de ondernemers weldegelijk een
sportgerelateerde opleiding had gevolgd (Kinesitherapie, LO, Sportmanagement) en dat verschillende
(7) ondernemers ook waren opgegroeid in een omgeving waarin hun (groot)ouders een eigen
onderneming waren gestart, al dan niet in de sportsector. Het is evenwel niet omdat de ondernemers
geen sportgerelateerde opleiding volgden of niet uit een ‘ondernemersnest’ kwamen dat ze daarom
geen sterke affiniteit kunnen hebben met de sport of voor ondernemen. Sommige ondernemers waren
bijvoorbeeld al van kindsbeen af intensief bezig met sport of met het organiseren van (kleinschalige)
activiteiten. Anderen zijn ook overtuigd dat hun achtergrond los van de sport hen vooruit heeft
DISCUSSIE
65
geholpen met de bedrijfsvoering, dat hun ervaring dus een meerwaarde was bij het voeren van het
beleid van de onderneming.
In onze steekproef viel het op dat de groep ondernemers zonder sportgerelateerde opleiding en zonder
sterke affiniteit voor de sport zich vooral concentreerden in de groep ondernemingen met groeiambitie.
Daartegenover zien we dat het grootste deel van de ondernemingen vanuit passie, zaakvoerders heeft
met een sportgerelateerde achtergrond of met een sterke affiniteit met de sport. Deze bevindingen
laten ons toe te concluderen dat passieondernemers inderdaad bewuster gaan kiezen voor de
sportsector en zich - vanuit hun passie - vaak ook enkel capabel achten in deze sector.
Ambitieondernemers kiezen daarentegen eerder voor de sportsector wegens de aanwezigheid van een
(lucratieve) opportuniteit maar ze voelen zich ook competent om dit in andere sectoren te doen.
1.2. Ondernemers in een sportcontext: gedreven door passie en/of ambitie?
Vroeger werd er steeds van uitgegaan dat ondernemingen enkel werden opgericht vanuit een
economisch oogpunt. Echter, nieuwe inzichten duiden dat er ook andere motieven kunnen zijn voor
een individu om te ondernemen. Zo zijn er bijvoorbeeld ‘lifestyle entrepreneurs’ die worden gedreven
door doelen en motieven die niet noodzakelijk de economische voordelen maximaliseren. Op basis
van deze nieuwe inzichten werd in de literatuur een onderscheid gemaakt tussen ondernemingen
gebaseerd op groei en deze gebaseerd op ‘lifestyle’. Ondernemingen gericht op groei werden daarbij
gekenmerkt door ondernemers met sterke verlangens voor het scheppen van (persoonlijke) welvaart,
ook wel de ‘pull’ of opportunity motieven genoemd. Bij ‘lifestyle’ ondernemingen daarentegen
hebben de ondernemers eerder de bedoeling om gewoon voldoende inkomen te genereren om andere
doelen in hun leven te verwezenlijken die zij belangrijker achten dan hoge welvaart, de zogenaamde
‘push’ of necessity motieven (Hessles et al. 2008; Fauchart et al. 2011).
Tijdens onze interviews kwam dit onderscheid ook duidelijk naar voor wat ons toeliet om de
ondernemingen in te delen volgens enerzijds ondernemingen opgericht vanuit groeiambite en
anderzijds ondernemingen opgericht vanuit passie. Uit de resultaten bleek dat binnen onze steekproef
de ondernemingen opgericht vanuit passie (15) dominanter aanwezig waren dan de ondernemingen
opgericht vanuit groeiambitie (5). Echter, aangezien in deze studie werd gewerkt aan de hand van een
theoretische steekproeftrekking zegt dit aantal weinig over de verdeling in de populatie. Het is wel zo
dat de sport de laatste decennia aan een opmars bezig is waarbij naast een stijgend aantal
sportbeoefeneaars nu ook de kijkers meer en meer worden betrokken en gepassioneerd kunnen raken
door het sportgebeuren (Van Bottenburg 2005).
Dat ondernemen in de sport in de lift zit, was dus al langer duidelijk. De internationalisering en
commercialisering van de sportindustrie, de veranderende klantenbehoeften en de nadruk op innovatie
boden vele opportuniteiten die konden worden benut (Ball 2005; Bauer et al. 2005; De Block et al.
2009). Ratten (2011) definieerde ondernemen in de sport dan ook als volgt: “Elk individu, elke
DISCUSSIE
66
organisatie of elke gemeenschap die in de sport een opportuniteit ziet, daar een bepaalde visie over
heeft en er innovatief mee omspringt om extra waarde te creëren, zowel op sociaal als economisch
vlak.” Doch, het blijft vaak de vraag of de ondernemers in deze specifieke sector nu vooral gaan
handelen vanuit passie of groeiambie.
Onze resultaten bevestigen wat de literatuur over ondernemerschap al voor een stuk voorspelde nl. dé
stereotype sportondernemer bestaat niet. We maakten net als Fauchart et al. (2011) een onderscheid
tussen ambitieondernemers (cf. ‘Darwinisten’), passieondernemers (cf. ‘Communitaristen’) en
hybrideondernemers die eigenschappen van beiden combineren. Fauchart et al. identificeerde ook nog
een vierde klasse nl. ‘Missionarissen’ maar zij kwamen in dit onderzoek niet voor en worden dan ook
niet verder behandeld. Zuivere vormen van ambitie- of passieondernemers kwamen bij onze studie
weinig voor maar de dominante drijfveer (passie vs. groeiambitie) was wel steeds duidelijk aanwezig.
Voor een correcte interpretatie van onze gegevens en om een antwoord te kunnen formuleren op de
vraag of (startende) ondernemers in een sportcontext nu vooral gedreven zijn door passie en/of ambitie
moeten de begrippen passie en (groei)ambitie wel eenduidig worden gedefinieerd.
(Groei)ambitie werd door zowel ambitie- als passieondernemers omschreven als iets rationeel en
analytisch, waarbij een goede kennis van de sector en z’n eigen mogelijkheden een grote meerwaarde
zijn. Een goede ondernemer moet volgens hen een neus hebben voor opportuniteiten en die op een
degelijke manier weten te benutten door te werken met bepaalde streefdoelen die ze op een gegeven
moment willen bereiken. Laatstgenoemde streefdoelen kunnen dan zowel van financiële aard zijn als
in termen van aantal klanten, leden of vestigingen. Deze visie wordt gezien als kenmerkend voor
ambitieondernemers en komt overeen met de beschrijving van ‘Darwinisten’ (Fauchart et al 2011) en
‘Entrepreneurs’ (Carland et al. 1984). Verder komt ze ook overeen met de bevindingen van Gundry et
al. (2001), Vantournhout (2010) en Hechavarria et al. (2012) die groeigerichte ondernemers zien als
personen die hun onderneming starten met als doel iets te bereiken en waarbij hun acties het resultaat
zijn van zowel motivatie als cognitie om de waargenomen opportuniteiten zo goed mogelijk te
benutten. Ondernermers gericht op groei zouden hun business ook beter organiseren wat duidt op een
meer gedisciplineerde perceptie van hoe ze een onderneming het best kunnen runnen (Gundry et al.
2001). Later in de discussie gaan we hier nog dieper op in.
Bij de gepercipieerde voor- en nadelen van ondernemen met groeiambitie (tabel 4) viel op dat de
voordelen allemaal gerelateerd zijn aan geld, macht en succes. Dit gaat ook terug naar de visie van
Fauchart et al. (2011) op de Darwinisten. De ambitieondernemers zelf zien dit anders en spreken in
termen van zelfvoldoening en het hebben van een goed gevoel wat teruggaat naar de beschrijving van
de passieondernemers. Dit valt hoogstwaarschijnlijk te verklaren door het feit dat zij ook
gepassioneerd zijn maar dan door het ondernemerschap en groeien op zich. De nadelen van
groeiambitie hadden volgens de passieondernemers vooral betrekking op minder doorzetting in
moeilijke periodes en het verliezen van voeling met klanten / de markt. Deze laatste bevinding vonden
DISCUSSIE
67
we ook terug in de studies van Carland et al. (1984) en Gundry et al. (2001) die vonden dat naarmate
de onderneming groeit, dit onvermijdelijk leidt tot een verandering van de rol van de ondernemer en
de band met klanten en personeel logischerwijs minder hecht wordt. Dit is volgens hen voor sommige
ondernemers ook een afknapper en een reden om de groei van de onderneming te beperken.
Ambitieondernemers hadden het eerder over het feit dat té snel groeien gevaarlijk is wegens de grote
investeringen die het met zich meebrengt!
Passie daartegenover werd door passieondernemers omschreven als iets dat meer van binnenuit komt.
Het wordt omschreven als een (buik)gevoel om ergens voor te gaan, u daar 200% voor in te zetten en
dit niet om financiële redenen maar omdat men het zo graag doet. Die overtuiging kan voortkomen uit
een eigen probleem of gewoon een creatieve insteek zijn. Werken wordt ook niet gezien als écht
werken maar eerder als een aangename bezigheid, omdat ze 100% achter hun product of dienst staan.
Deze visie wordt gezien als kenmerkend voor passieondernemers en komt overeen met de beschrijving
van ‘Communitaristen’ (Fauchart et al 2011) en ‘Small business owners’ (Carland et al. 1984) waarbij
ze eigenlijk de ondernemers met passie voor het product en/of service typeren. Dit komt ook overeen
met de definitie van passie volgens Vallerland et al. (2003) die passie omschrijft als een sterk
verlangen naar een activiteit waarvan mensen houden (affectieve dimensie), die ze belangrijk vinden
(cognitieve dimensie) en waar ze hun tijd en energie willen insteken (conatieve dimensie).
In de resultaten over de gepercipieerde voor- en nadelen van ondernemen met passie (tabel 5)
handelen de voordelen voornamelijk over het beter kunnen inleven in de klantenwensen, de
voldoening die je krijgt door je klanten tevreden te stellen en een sterke gedrevenheid. Het nadeel dat
er uitspringt en bijna door alle ondernemers werd vermeld, was het gevaar dat de zin voor realiteit
verwatert. Ze hebben als het ware enkel nog oog voor hun eigen passie en hechten geen aandacht meer
aan het financiële aspect ten koste van de rendabiliteit van hun onderneming.
Bij de interpretatie van passie moet wel worden opgelet. Cardon et al. (2009) heeft het in haar model
over passie in ondernemerschap (fig. 2) enkel over de (verschillende vormen van) passie voor het
ondernemen op zich en niet over de passie voor een product en/of service. In onze bevindingen komt
dit laatste type passie wél sterk naar voor wat waarschijnlijk te verklaren valt door het specifiek
karakter van de sportsector. De ondernemers met groeiambitie uit onze studie percipieerden passie
m.b.t. ondernemen meestal als ‘Goal Striving’, de passie voor het ontwikkelen en laten groeien van de
onderneming (Cardon et al. 2009). De passie voor een product en/of service bezitten zij dus niet of
slechts in geringe mate maar ze vinden wel de uitdaging in en de liefde voor het ondernemen zelf en
alles wat daarbij komt kijken. Hun passie zit als het ware aan de groeikant van het verhaal en binnen
deze studie wordt dit type passie geclassificeerd als kenmerkend voor ambitieondernemers. De sector
als zodanig is niet hun punt van interesse maar wel de groei die ze in die markt kunnen realiseren. Ze
zouden dus even goed in een andere sector actief kunnen zijn waar zich toevallig een mooie
DISCUSSIE
68
opportuniteit voordoet, dit in tegenstelling tot de gepassioneerde ondernemers die zich enkel
competent voelen binnen hun eigen sector.
Het antwoord op de vraag of (startende) ondernemers in een sportcontext nu vooral opereren vanuit
passie of (groei)ambitie lijkt - vanuit onze beperkte en selectieve steekproef - initieel vooral richting
passie te gaan. Echter, dit was niet zo in de studie van Fauchart et al. (2011), daar waren ondernemers
met (groei)ambitie de dominante klasse. Verder onderzoek en grotere representatieve steekproeven
zullen in de toekomst dus moeten uitwijzen hoe dit verder evolueert.
1.3. Vindt er op termijn een transitie plaats in hun motivatie?
Vervolgens kunnen we ons ook afvragen in welke mate die initiële motivatie al of niet verandert
doorheen het groeiproces van de onderneming. Deze vraag moet worden geïnterpreteerd als, in welke
mate gaan ambitieondernemers op termijn ook eigenschappen van passieondernemers vertonen en/of
passieondernemers eigenschappen van ambitieondernemers. Deze klasse ondernemers wordt
getypeerd als hybrideondernemers (‘Hybrides’ volgens Fauchart et al. 2011) en wordt dus gekenmerkt
door een combinatie van elementen van groeiambitie en passie. Reynolds et al. (2002) rapporteerde al
dat ondernemers zowel intrinsiek als extrinsiek gemotiveerd kunnen zijn. Interne motivatie slaat dan
op het feit dat ze gemotiveerd zijn om bepaalde doelen te bereiken terwijl het verkrijgen van status en
rijkdom gezien worden als externe motivatoren. We kunnen dit ook terugvinden in het model van
Shane et al. (2003) waar ze motivatie (bv. passie) steeds combineren met cognitieve factoren (bv.
kennis en skills) voor het herkennen van opportuniteiten, het ontwikkelen van (innovatieve) ideeën die
dan finaal worden uitgewerkt.
Uit de resultaten bleek dat zowel bij enkele passieondernemers als bij enkele ambitieondernemers een
(beperkte) transitie plaatsvond. Bij de eerste groep zien we vaak dat ze initieel starten vanuit hun
passie voor het product maar gaandeweg, als de onderneming groter wordt, meer aandacht krijgen
voor de groei en het financiële aspect. Eens ze dan tevreden zijn met de gang van zaken keren ze
opnieuw terug naar die passie. Bij de tweede groep blijft groeiambitie altijd de voornaamste drijfveer
maar worden ze gaandeweg wel iets meer emotioneel betrokken bij de onderneming. Echter, deze
betrokkenheid is onvoldoende om dit onder de noemer passie te kunnen plaatsen. Als er - binnen onze
steekproef - een transitie plaatsvond was het dus vooral van passie naar groeiambitie maar in
omgekeerde richting kwam dit minder voor.
Onze bevindingen zijn hier voor een stuk gelijkaardig met de literatuur waar men vond dat de
ondernemer z’n onderneming vaak start als passieondernemer maar dan op termijn - door druk van
buitenaf (bank, investeerders) - wordt gestimuleerd om ook financieel goede resultaten neer te zetten.
Zo schuift hij dan langzaam maar zeker op richting de rol van de ambitieondernemer (Fauchart et al.
2011, Vallerand 2008). Vervolgens beweert Fauchart dat het aantal hybrideondernemers de komende
DISCUSSIE
69
jaren nog zal stijgen, gezien de toenemende vraag naar implementatie van sociale en ecologische
verantwoordelijkheid in ondernemingen.
Tot slot waren bijna alle geïnterviewden er van overtuigd dat het een must is om passie met ambitie te
verenigen, en dat een goede ondernemer op zoek moet gaan naar de optimale combinatie. De
verhouding passie vs. ambitie is naargelang de motivatie van de ondernemer wel meestal verschillend.
Bij de gepassioneerde ondernemers weegt de passie of de ‘relatie’ met het product zwaarder door dan
bij ambitieuze ondernemers waar de ‘passie voor ondernemen en het uitbreiden van een eigen zaak’
centraal staan. Dit laatste gaat dus meer richting groeiambitie. Toch mogen we niet ontkennen dat
enkelen overtuigd zijn dat een combinatie van passie en ambitie niet nodig is om succesvol te zijn, het
ging dan vooral over enkel de aanwezigheid van (groei)ambitie.
1.4. Formulering hypotheses voor toekomstig onderzoek
Vertrekkend van onze bevindingen uit de literatuur en resultaten zijn we in staat om twee hypotheses
te formuleren die in een volgende fase van het onderzoek kunnen worden onderzocht:
Hypothese 1
Er wordt verwacht dat voorkennis en ervaring een invloed
zullen hebben op de motivatie van de ondernemers, in die zin
dat personen met een sportgerelateerde achtergrond bewust
kiezen voor de sportsector (passieondernemer) terwijl
personen met een niet sportgerelateerde achtergrond eerder in
de sportsector terechtkomen wegens de aanwezigheid van een
(lucratieve) opportuniteit (ambitieondernemer).
Hypothese 2
Er wordt verwacht dat passieondernemers initieel starten
vanuit hun passie voor het product maar gaandeweg, als de onderneming groter wordt, meer aandacht
krijgen voor de groei en het financiële aspect en gaan evolueren richting de hybrideondernemer. Eens
ze dan opnieuw tevreden zijn met de gang van zaken, keren ze terug naar die passie. (Groei)ambitie
heeft m.a.w. een zekere impact op passie.
2. Beslissingen beïnvloed door motivatie
Nu we een beeld hebben geschetst van de motivaties van ondernemers binnen de sportsector kunnen
we de impact van die drijfveren verder analyseren op enkele aspecten van de bedrijfsvoering nl.
‘Financiering’, ‘Groeistrategie’, ‘Teamvorming’ en inlossen ‘Klantenwensen’.
Carsrud en Brännback (2011) argumenteren hierbij dat motivatie een belangrijke schakel is tussen
intentie en actie. Dit geeft aan dat doelen en motivaties een rol spelen bij het voorspellen van
Fig. 7 Grafische weergave hypotheses.
DISCUSSIE
70
menselijk gedrag en zeker bij ondernemend gedrag. Verschillende motivaties leiden dus tot
verschillende beslissingen en acties en dit zowel bij de oprichting van de onderneming als tijdens het
ondernemingsproces. In het model van Shane et al. 2003 (fig. 1) en het model van Cardon et al. 2009
(fig. 2) werd het belang van deze motivaties ook al geïllustreerd.
2.1. Financiering
De literatuur duidt dat de financieringskeuze voor een stuk afhankelijk is van de visie van de
ondernemer m.b.t. het nemen van risico’s en het verlangen om controle te houden (Cassar 2004). Op
het vlak van groeiproces streven nl. niet alle ondernemers naar winstmaximalisatie en groei, maar
worden sommigen in eerste instantie gemotiveerd door hun levensstijl die kan worden beschreven als
‘being your own boss’ (Glancey 1998). Deze bevindingen kwamen ook naar voor in onze studie waar,
afhankelijk van het soort onderneming en de grote van het noodzakelijk startkapitaal, de ondernemers
eerst gebruikmaken van het eigen kapitaal en daarna vaak beroep doen op ofwel FFF (Friends, Family
& Fools) ofwel - in een volgende fase - een lening aangaan bij de bank. Slechts enkelen hadden al
ervaring met een business angel of een investeringsbureau.
Vooral de passieondernemers gaan meestal van start met hun eigen kapitaal en doen vervolgens
beroep op FFF-geld (Friends, Family & Fools). De reden hiervoor zou kunnen zijn dat ze - meer dan
ambitieuze ondernemers - liever kleinschalig blijven waardoor extern kapitaal gewoon niet nodig is.
Verder wil de meerderheid van de gepassioneerden ook hun risico’s beperken en de hechte band met
hun personeel en klanten niet opgeven om te groeien. Als ze dan toch groter worden en meer kapitaal
nodig hebben, gaan ze eerder naar de bank voor een lening dan naar business angels of
investeringsbureaus. Ze houden dus liever de controle in eigen handen omdat ze anders het gevoel
hebben dat ze hun onderneming gaan verliezen. Ze zien een gevaar in het feit dat de andere partij
misschien niet zo gepassioneerd is waardoor het achterliggend doel van hun onderneming deels
verloren zou gaan. Het feit dat deze resultaten niet bij alle gepassioneerde ondernemers naar voor
kwam, valt misschien te verklaren doordat sommige ondernemers al meer zijn geëvolueerd richting
het type ‘Hybrides’ en dus al meer eigenschappen hebben overgenomen die kenmerkend zijn voor de
ambitieuze ondernemers.
Bij ambitieondernemers liggen de zaken anders. Zij zien het soms al van aan de start grootser (cf.
‘goal striving’, fig. 2) en zullen daarom al in een vroeger stadium contact maken met de bank, business
angels of een investeringsmaatschappij om hun onderneming te helpen financieren. Ze hebben dus ook
minder problemen met het aantrekken van externe financiering en het opgeven van een stuk controle
om de groei van hun onderneming te bevorderen. Echter, dit was ook niet zo bij alle
ambitieondernemers.
Over de kwestie of voor het aantrekken van extern kapitaal de passieondernemers - in vergelijking met
ambitieondernemers - als zwakkere of sterkere kandidaten worden beschouwd, zijn de visies verdeeld.
DISCUSSIE
71
Enerzijds hebben beide groepen een gelijkaardige mening dat banken enkel kijken naar het financiële
aspect, naar hoe de zaken er voor staan en dat passie daar dus weinig mee te maken heeft. Anderzijds
zijn de visies over de motivaties van private investeerders uiteenlopend. Sommigen zijn overtuigd dat
passie de doorslag geeft, andere zeggen dat passie er opnieuw niet veel mee te maken heeft en dat het
vooral de cijfers zijn die tellen. Het waren vooral de passieondernemers die overtuigd waren dat passie
het belangrijkste is terwijl de ambitieondernemers het er over eens zijn dat het vooral te maken heeft
met de sterkte van uw dossier en dat passie over gans de lijn maar een beperkte invloed heeft. Zonder
hierover een oordeel te vellen, is de beperkte ervaring van passieondernemers misschien een
verklaring voor hun visie aangezien ambitieondernemers hier al vaker mee in contact zijn gekomen.
2.2. Groeistrategie
De ondernemingen in onze steekproef zijn vooral eenmanszaken en KMO’s die vaak eigendom zijn
van slechts één of twee zaakvoerders en dus zelf controle en macht kunnen uitoefenen om hun
objectieven te verwezenlijken. Dit laat ons toe om te gaan kijken in welke mate de achterliggende
motivaties een impact hebben op hun groeistrategie. Echter, dit staat in schril contrast met grote
bedrijven waar er een verdeling is van de macht en controle. Wang et al. (2007) vonden verder dat
sommige ondernemers ervoor kiezen om niet meer dan een bepaald aantal werknemers te aanvaarden
omdat men anders verplicht is om bepaalde kernverantwoordelijkheden aan anderen over te dragen
waardoor ze zelf minder controle hebben over de ondernemingsprocessen. Dit vonden ook wij terug in
onze resultaten, nl. vanaf het moment dat passieondernemers van mening waren dat de onderneming te
groot werd of als ze zich niet meer konden opladen bij het aanbieden van hun producten / diensten,
dan stapten ze liever uit de onderneming. Ze willen als het ware enerzijds de omvang van hun
onderneming behouden en zorgen dat het bedrijf de steeds groter wordende concurrentie overleeft.
Anderzijds zijn er passieondernemers die vooral willen groeien in het aanbieden van een betere service
naar de klanten toe om zo hun wensen nog beter te vervullen. Als hun onderneming daardoor groeit en
rendabeler wordt is dat mooi meegenomen en gaan ze dit binnen bepaalde grenzen zeker niet
tegenhouden maar dit is niet het doel op zich. Deze passieondernemers tonen dus zeker ook ambitie,
maar op een andere manier.
In ons onderzoek vonden we verder ook terug wat Wang et al. (2011) in zijn onderzoek aantoonde
(fig. 3). Passieondernemers hebben vaak de neiging om geen of slechts in beperkte mate een
businessplan op te stellen, ondanks het vele bewijs dat dit leidt tot verhoogde bedrijfsprestaties.
Hechavaria et al. (2012) rapporteerde bv. dat startende ondernemers die al een concreet en formeel
businessplan hadden gemaakt, diegenen waren die het als ondernemer langer zouden volhouden. Ze
zouden dus beter in staat zijn om te overleven omdat rapper duidelijk wordt wanneer een initiatief al
dan niet economisch haalbaar is. Een voorwaarde hierbij was wel dat de gestelde doelen realistisch
moeten zijn zodat geen overbodige risico’s worden genomen (Baum et al. 2004).
DISCUSSIE
72
De reden waarom passieondernemers dit niet doen valt te verklaren door het feit dat hun risico meestal
nog beperkt is en ze vaak zelf nog niet 100% weten waar ze met de onderneming naartoe willen. Ze
laten zich als het ware geleidelijk in een bepaalde richting rollen. Een marktonderzoek was meestal
ook niet aan de orde en als ze toch een businessplan opstelden was dit vaak met de natte vinger, vanuit
het buikgevoel omdat ze niet goed wisten wat ze mochten/konden verwachten. Een andere reden is
hoogstwaarschijnlijk ook dat veel passieondernemers meer belang hechten aan andere - dan financiële
- doelen zoals autonomie, persoonlijke voldoening en levensstijl waardoor een strategische planning
minder waarde heeft.
Echter, niet alle passieondernemers mogen over dezelfde kam worden geschoren want enkele
passieondernemers hebben zich voordien wel uitgebreid voorbereid. Dit zijn waarschijnlijk opnieuw
de ondernemers die al meer zijn geëvolueerd richting hybrideondernemers en dus al sterker de
karakteristieken van ambitieondernemers hebben geïntegreerd in hun beleidsvoering.
De ambitieondernemers daarentegen vinden het een must om een uitgebreid en zo realistisch mogelijk
businessplan op te stellen, zoals ook te zien is in figuur 3. Zij hebben m.a.w. al goed nagedacht over
wat ze met hun onderneming wel en niet willen doen, vaak voorafgegaan door een marktstudie. Dit
wijst op het feit dat ze focussen op die verhoogde bedrijfsprestaties.
Als we verder kijken naar het model van Cardon et al. (fig. 2) was een van de assumpties dat passie
voor het ontwikkelen en laten groeien van een onderneming (cf. ambitieondernemers) leidt tot
‘persistance’ en ‘absorption’ wat opnieuw een positief effect zou hebben op de groei van de
onderneming. Delmer et al. (2008) voegde er wel meteen aan toe dat die motivatie relatief constant
moet blijven over een langere periode om relevante conclusies te kunnen trekken. Uit de resultaten
komt dit ook duidelijk naar voor. De ambitieondernemers worden gedreven door een groei in omvang
van hun onderneming die enerzijds kan liggen in een stijging van het aantal vestigingen en leden of
anderzijds in een stijging van de rendabiliteit van de onderneming, het financiële aspect. Doch, het is
niet zo dat ondernemers met ambitie kost wat kost, heel snel willen groeien maar ze hebben wel
meestal een termijn voor ogen waarin ze iets willen realiseren.
2.3. Ondernemen in team
De realiteit is dat succesvolle ondernemers teams rond zich hebben gebouwd of deel waren van een
team. Als we Apple als voorbeeld nemen, denken we meteen aan Steve Jobs (Cooney 2005). Cooper
en Bruno (1977) suggereerden ook dat bedrijven die werden opgericht door teams een veel grotere
kans hadden om snel te groeien, dan bedrijven die werden opgericht door één enkele ondernemer.
Wanneer wordt uitgegaan van één ondernemer die een team uitbouwt, kan hij zich enerzijds baseren
op een rationeel proces waarbij de aanvaarding van een teamlid wordt gedreven door economische
overwegingen. Ondernemers gaan dan op zoek naar mensen die met hun specifieke capaciteiten de
hiaten opvullen waar door henzelf niet aan kan worden voldaan. Men aanvaardt dus teamleden om
DISCUSSIE
73
behoeften van het team te vervullen met als achterliggende gedachte: het bedrijf vooruitgang laten
boeken. Bij enkele groeigerichte ondernemingen was dit ook effectief het geval. Omdat zij zelf minder
voeling hadden met de sector gingen ze personen aanwerven die wel jarenlange ervaring hadden en
hen op die manier vooruit konden helpen. Ze spraken dan ook meestal in termen van ‘ons team’ en
nooit over ‘ik’ wat ook laat vermoeden dat ze goed beseffen dat ze zonder deze mensen geen
succesvolle onderneming kunnen uitbouwen. Andere ambitieondernemers die dit nog niet deden gaven
wel te kennen dat dit een goede manier was van werken en ze waren overtuigd dat een heterogeen
team zorgt voor de aanwezigheid van meer vaardigheden en ervaringen die de groei van een
onderneming kunnen stimuleren.
Anderzijds kan de ondernemer teamleden aanvaarden op basis van kwaliteiten die hij ook in zichzelf
terugvindt en waarbij het verlangen heerst om het bedrijfstype en de bestaande sfeer te bestendigen.
Zo concludeerden Ruef et al. (2003) dat in kleinere ondernemingen, de samenstelling van het team
sterk wordt beïnvloed door relationeel vertrouwen en gelijkaardige karakteristieken (Forbes et al.
2006). Deze teams werden binnen onze steekproef vooral teruggevonden tussen de ondernemingen
vanuit passie en bevestigen dus deze bevinding.
De literatuur stelt verder dat als het team bestaat uit ondernemers die handelen vanuit eenzelfde
motivatie (homogeen team), hun gedragingen de oprichting en het beheer zullen faciliteren wat zorgt
voor enthousiasme. Echter, bij een team samengesteld uit verschillende types ondernemers
(heterogeen team) kan de samenwerking stroever verlopen wegens het groter aantal onderlinge
onderhandelingen, conflicten en ‘social loafing’. Bij een van onze cases was dit inderdaad ook het
geval nl. zijn voormalig werkgever handelde vanuit een andere motivatie (ambitie) dan hijzelf (passie)
waardoor dit uiteindelijk fout is afgelopen.
2.4. Klantenwensen
Een laatste variabele waar we nog op willen focussen als het gaat over motivaties in relatie brengen
met ondernemingsprocessen, is die van klantenwensen. We kunnen ons de vraag stellen of passie en
(groei)ambitie een invloed hebben op het beter kunnen identificeren en vervullen van klantenwensen
in de sportsector.
Zoals eerder werd aangehaald, leidt het groeien van een onderneming meestal tot een verandering van
de rol van de ondernemer en zal de band met klanten en personeel minder hecht worden. Dit is voor
sommige ondernemers een afknapper en een reden om de groei van de onderneming te beperken
(Carland et al. 1984, Gundry et al. 2001). Ook Fauchart et al. 2011 formuleerde in zijn beschrijving
van ambitieondernemers dat ze enkel producten en diensten zullen aanbieden die commercieel
interessant zijn voor een breed publiek door in te spelen op de bestaande klantenbehoeften. Meestal
voeren ze ook een marktonderzoek om de meest winstgevende markt te identificeren.
DISCUSSIE
74
De beslissingen van passieondernemers daarentegen zijn vooral gericht op het ontwikkelen van
authentieke producten die niet alleen de behoeften vervullen maar bovendien zorgen voor een sterke
identificatie tussen het bedrijf en de leden van de gemeenschap, hun klanten dus. Hun doel is om een
betere kwaliteit en service te verlenen door het aanbieden van ‘op maat gemaakte’ producten voor hun
klanten eerder dan ‘off-the-shelf’ producten zoals bij de ambitieondernemers. In tegenstelling tot
ambitieondernemers gaan ze dus producten ontwikkelen die doelen op nieuwe klantenbehoeften, doen
ze geen marktonderzoek en gaan ze niet op zoek naar de beste markt. Ze beseffen pas later - na het
maken van een prototype voor zichzelf - dat er een markt is voor hun product. De productie verloopt
meestal nog op ambachtelijke wijze en elke product wordt als een uniek kunstwerk beschouwd waar
veel tijd en moeite werd ingestoken (Fauchart et al. 2011).
Bovenstaande bevindingen zouden inderdaad laten vermoeden dat ambitieondernemers inderdaad
minder bekommerd zijn om hun klanten dan passieondernemers. Uit de resultaten bleek ook dat een
aantal passieondernemers zich vragen stelden bij de klantenomgang door ambitieondernemers. Ze
waren overtuigd dat zij zich zelf beter met de klanten konden identificeren, meer met hen waren
begaan en daarom een betere service konden aanbieden. Volgens hen zijn de ambitieondernemers ook
afstandelijker tot klanten en zijn het voor hen enkel nummers.
Echter, uit de resultaten bleek dat ambitieondernemers vaak omringd zijn door een team van
medewerkers die wél gepassioneerd zijn door het product en het zijn ook zij die in contact komen met
de klant. Ambitieondernemers zelf zijn inderdaad misschien minder begaan met hun klanten maar als
ze zich omringen door een gepassioneerd team maakt het uiteindelijk geen groot verschil of zal de
klant het alleszins niet in die mate ervaren.
De meerderheid van de ondervraagden, zowel gepassioneerd als ambitieus, gaf inderdaad toe dat de
klant in beide gevallen op de eerste plaats komt. Zonder klanten zal de onderneming nl. geen lang
leven beschoren zijn en dat beseffen ook de ondernemers met ambitie zeer goed. Wat nog opviel
tijdens het onderzoek is dat passieondernemers zelf beseffen dat ze door hun aanpak soms teveel
toegeven aan de klantenwensen en het financiële aspect negeren. Het gevaar bestaat ook dat ze te veel
overtuigd zijn van hun idee of product dat er niet meer naar de klant wordt geluisterd.
We kunnen dus besluiten dat er op het vlak van het klantenwensen wel een klein verschil zit tussen
passie- en ambitieondernemers maar dat de klanten dit niet of slechts in beperkte mate zullen merken.
Beiden beseffen het belang van een goede klantenservice, zowel voor het voortbestaan als voor de
groei van een onderneming.
DISCUSSIE
75
3. Bijdrage aan de bestaande literatuur
Dit onderzoek draagt op drie aspecten bij aan de bestaande literatuur. Ten eerste werd de rol van
voorkennis en ervaring op motivatie nog niet eerder in rekening gebracht bij het bepalen van de
motivaties van ondernemers. Onze bevindingen laten vermoeden dat er inderdaad een verband bestaat
tussen iemand zijn achtergrond en zijn motivatie om te ondernemen in de sportsector. Ten tweede
werden passie en ambitie nog niet veel samen bestudeerd in eenzelfde onderzoek. Nochtans uit onze
resultaten bleek dat dit zeker nuttig is aangezien we naast de passie- en ambitieondernemers ook een
hybridevorm hebben die gekenmerkt wordt door een karakteristieken van beiden. Volgens Fauchart et
al. zal deze hybridevorm de komende jaren nog toenemen wat het in de toekomst zeker interessant
maakt om passie en ambitie samen te blijven opnemen. Tot slot werd ook de rol van motivatie op
verschillende ondernemingsprocessen bekeken zoals de impact op financiering, groeistrategie,
teamvorming en het inlossen van klantenwensen. In vroeger onderzoek naar ondernemen in de sport
werd hier nog geen focus op gelegd.
4. Bedenkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek
Zoals elk onderzoek gaat ook deze studie gepaard met een aantal opmerkingen.
Ten eerste ging het om een kwalitatieve ‘multiple case study’ en werden de cases niet ‘at random’
gekozen. Dit had tot gevolg dat onze steekproef enkel bestond uit Vlaamse ondernemingen omdat
deze via ons eigen netwerk, de database en het congres het vlotst bereikbaar en beschikbaar waren. Dit
heeft natuurlijk implicaties voor de generaliseerbaarheid van de resultaten. Verder onderzoek is nodig
om na te gaan in welke mate de bevindingen van dit onderzoek breder kunnen worden gegeneraliseerd
naar bv. de rest van België, Benelux, Europa en wereld. Onze studie is in dit opzicht misschien ook
een inspiratiebron voor verder onderzoek.
Ten tweede staan of vallen de bevindingen van de studie met de ondernemingen die worden
geselecteerd. Het merendeel van de ondernemingen die we konden motiveren om deel te nemen waren
ondernemingen met gepassioneerde zaakvoerders. Is dit toeval of is het aantal ondernemers in de sport
die handelen vanuit passie gewoon sterker vertegenwoordigd dan het aantal ambitieuze ondernemers?
Verder onderzoek met grotere steekproeven zal dit moeten uitwijzen.
Ten derde viel het op dat onze steekproef bestond uit bijna allemaal mannelijke ondernemers, op drie
onderneming na. Is dit toeval of niet? We kunnen ons afvragen of dit een algemeen,
sectoroverschrijdend verschijnsel is of misschien wel typisch voor de sportsector. Ook dit kan materie
zijn voor verder onderzoek.
Vervolgens zou op basis van onze studie ook een longitudinaal onderzoek in gang kunnen worden
gezet. Men zou zich daarbij kunnen afvragen in welke mate de motivaties van de geïnterviewde
ondernemers constant blijven of evolueren richting de hybridevorm en dus voor welke termijn onze
huidige conclusies geldig blijven.
DISCUSSIE
76
Tot slot zijn er op het vlak van financiering nog twee zaken die ons deden nadenken. Veel
passieondernemers gingen ervan uit dat private investeerders in de sport meer gaan luisteren naar
ondernemers met passie, eerder dan naar ondernemers met (groei)ambitie. Van waar halen ze dit en is
dit ook werkelijk zo? De ambitieuze ondernemers beweren alvast van niet.
Verder vroegen we ons ook nog af of het op de lange termijn niet vooral de financiële situatie is die
bepalend zal zijn of men meer gaat handelen vanuit passie of groeiambitie. Deze vraag rees in onze
gedachten toen verschillende passieondernemers toegaven dat ze meer richting groeiambitie evolueren
als hun onderneming begon te groeien om dan later terug te keren naar passie eens ze tevreden waren
met de omvang / rendabiliteit van hun onderneming. M.a.w. in welke mate is deze transitie naar
groeiambitie aanwezig en blijft passie steeds de dominante factor of niet, verder onderzoek kan hier
misschien een duidelijk antwoord op formuleren.
DISCUSSIE
77
5. Conclusie
In deze studie gingen we via een multiple case study initieel op zoek of ondernemers in de
sportindustrie eerder handelen vanuit passie of eerder vanuit (groei)ambitie. Gaandeweg zijn we ook
nagegaan welke impact ervaring en voorkennis hebben op deze motivatie en identificeerden we vier
processen in de bedrijfsvoering waarop de achterliggende motivatie een invloed kon hebben, zijnde
‘Financiering’, ‘Groeistrategie’, ‘Teamvorming’ en ‘Klantenwensen’. Ons standpunt was uiteraard dat
de persoonlijke motivatie van de ondernemers weldegelijk een kritische rol speelt in het nemen van
deze beslissingen.
Vanuit de resultaten - en met de literatuur als achtergrond - waren we vervolgens in staat om een
schema op te stellen dat de voorkennis en ervaring linkt aan de motivatie van ondernemers, die dan
opnieuw een impact had op enkele bedrijfsprocessen. Dit liet ons ook toe om 2 hypotheses te
formuleren die een aanzet kunnen zijn voor toekomstig onderzoek om het mechanisme tussen
motivatie en ondernemingsuitkomsten nog beter te begrijpen door o.a. te werken met grotere en meer
representatieve steekproeven en andere variabelen.
Tot slot kunnen uit de resultaten en discussie nog een aantal belangrijke conclusies worden getrokken.
Ten eerste kiezen passieondernemers - vanuit hun passie - vaker bewust voor de sportindustrie dan
ambitieondernemers die het eerder doen via het spotten van een (goede) opportuniteit. Ten tweede
wijzen de resultaten uit onze selectieve steekproef er op dat er weinig zuivere vormen van passie- of
ambitieondernemers voorkomen en dat passie aanwezig was als de dominante drijfveer. Ten derde
bleek dat er bij zowel passie- als ambitieondernemers een zekere transitie plaatsvond in hun motivatie
alhoewel dit bij passieondernemers nadrukkelijker aanwezig was. Verder vonden we een positief
verband tussen groeiambitie en de zin voor externe financiering, de zin voor het opstellen van een
uitgebreid businessplan en het vormen van complementaire teams. Bij passieondernemers werd vooral
een positief verband gevonden tussen het identificeren en inlossen van klantenwensen vanuit hun
eigen ervaring en/of behoeften.
DISCUSSIE
78
BIBLIOGRAFIE
79
BIBLIOGRAFIE
Ajzen, I. (1991). Theory of Planned Behavior: Some Unresolved Issues. Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 50(2), 179–211.
Ardichvili, A., Cardozo, R. and Ray, S. (2003). A theory of entrepreneurial opportunity identification
and development. Journal of Business Venturing, 18, 105 – 123.
Ashforth, B.E., Mael, F. (1989). Social Identity Theory and the Organization. The Academy of
Management Review, 14(1), 20 – 39.
Authers, J. (1998). The fine art of enterprise. Financial Times. 5 October.
Ball, S. (2005). The importance of entrepreneurship to hospitality, leisure, sport and tourism.
Hospitality, Leisure, Sport and Tourism Network, 1, 1-14.
Bagozzi, R., Warshaw, P. (1990). Trying to Consume. Journal of Consumer Research, 17(2), 127–140.
(1992). An Examination of the Etiology of the Attitude–Behavior Relation for Goal-Directed
Behaviors. Multivariate Behavioral Research. 27, 601–634
Bandura, A. (1986). Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Bandura, A. (1989). Human Agency in Social Cognitive Theory, American Psychologist, 44(9), 1175–
1184.
Bauer, H.H., Sauer, N.E., Schmitt, P. (2005). Customer-based brand equity in the team sport industry:
Operationalization and impact on the economic success of sport teams. European Journal of
Marketing, 39(5/6), 496 – 513.
Baum, J. R., Locke, E. A., Smith, K. G. (2001). A multi-dimensional model of venture growth.
Academy of Management Journal, 44(2), 292–303.
Baum, J.B., Locke, E.A. (2004). The Relationship of Entrepreneurial Traits, Skill, and Motivation to
Subsequent Venture Growth. Journal of Applied Psychology, 89(4), 587 – 598.
Baxter, P., Jack, S. (2008). Qualitative Case Study Methodology: Study Design and Implementation
for Novice Researchers. The Qualitative Report, 13(4), 544 – 559.
Bay, D., Daniel, H. (2003). The Theory of Trying and Goal-Directed Behavior: The Effect and
Moving Up the Hierarchy of Goals. Psychology and Marketing, 20(8), 669–684.
Bird, B. (1989). Entrepreneurial Behavior. Glenview, IL: Scott Foresman.
BIBLIOGRAFIE
80
Brown, R. (2000). Social identity theory: past achievements, current problems and future challenges.
European Journal of Social Psychology, 30(6), 745 – 778.
Cardon, M.S., Zietsma, C., Saparito, P. (2005). A tale of passion: New insights into entrepreneurship
from a parenthood metaphor. Journal of Business Venturing 20, 23 – 45.
Cardon, M.S., Wincent. J., Singh., J. et al. (2009). The nature and experience of entrepreneurial
passion. The Academy of Management Review, 34(3), 511 – 532.
Carland, J.W., Hoy, F., Boulton, W.R., et al. (1984). Differentiating Entrepreneurs from Small
Business Owners: A Conceptualization. The Academy of Management Review, 9(2), 354 – 359.
Carsrud, A., Brännback, M. (2011). Entrepreneurial Motivations. What Do We Still Need To Know?,
Journal of Small Business Management, 49(1), pp. 9-26.
Carsrud, A. L., Olm, K.W. (1986). The Success of Male and Female Entrepreneurs: A Comparative
Analysis of the Effects of Multi-Dimensional Achievement Motivation and Personality Traits,
in: Managing Take-Off in Fast Growth Firms. Eds. Smilor, R., Kuhn, R.L. New York: Praeger,
147–162.
Carsrud, A. L., Olm, K.W., Thomas, J.B. (1989). Predicting Entrepreneurial Success; Effects of Multi-
Dimensional Achievement Motivation, Levels of Ownership, and Cooperative Relationships.
Entrepreneurship and Regional Development, 1(3), 237–244.
Cassar, G. (2004). The financing of business start-ups. Journal of Business Venturing, 19(2), 261-283.
Gorse, S., Chadwick, S., Burton, N. (2010). Entrepreneurship through sports marketing: A case
analysis of Red Bull in sport. Journal of Sponsorship, 3(4), 348 – 357.
Chen, X.P., Yao X., Kotha, S. (2009). Entrepreneur passion and preparedness in business plan
presentations: A persuasion analysis of venture capitalists’ funding decisions. Academy of
Management Journal, 52(1), 199 – 214.
Cohen, L., Musson, G. (2000). Entrepreneurial Identities: Reflections from two case studies.
Organization, 7(1), 31 – 48.
Cooney, T.M. (2005). What is an entrepreneurial team?. International Small Business Journal, 23(3),
226-235.
Cooper, A.C., Gimeno-Gascon, F.J., Woo, C.Y. (1994). Initial human and financial capital as
predictors of new venture performance. Journal of Business Venturing, 9(5), 371 – 395.
Davidsson, P. (1991). Continued Entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 6(6), 405–429.
De Bettignies, J. E., & Brander, J. A. (2007). Financing entrepreneurship: Bank finance versus venture
capital. Journal of Business Venturing, 22(6), 808-832.
BIBLIOGRAFIE
81
De Block, A., Dewitte, S. (2009). Darwinism and the Cultural Evolution of Sports. Perspectives in
Biology and Medicine, 52(1), 1 – 16.
Delmar, F., Wiklund, J. (2008). The effect of small business managers’ growth motivation on firm
growth: A longitudinal study. Entrepreneurship Theory and Practice, 32(3), 437-457.
Deutsch, M., Krauss, R.M. (1965). Theories in Social Psychology. New York: Basic Books.
Eisenhardt, K.M. (1989). Building Theories from Case Study Research. Academy of Management
Review, 14(4), 532 – 550.
Eisenhardt, K.M., Martin, J.A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management
Journal, 21(10/11), Special Issue: The evolution of firm capabilities, 1105 –1121.
Fauchart, E., Gruber, M. (2011). Darwinians, Communitarians, and Missionaries: The role of founder
identity in entrepreneurship. Academy of Management Journal, 54(5), 935 – 957.
Feeser, H.R., Willard, G.E. (1990). Founding Strategy and Performance: A Comparison of High and
Low Growth High Tech Firms. Strategic Management Journal, 11(2), 87 – 98.
Forbes, D.P., Borchert, P.S., Zellmer-Bruhn, M.E., Sapienza, H.E. (2006) Entrepreneurial team
formation: An exploration of new member addition. Entrepreneurship Theory and Practice,
30(2), 225-248.
Freud, S. (1900). The Interpretation of Dreams. Standard Editions. London: Hogarth Press 1953.
(1915). Instincts and Their Vicissitudes, in Collected Papers. Vol. 4, Ed. S. Freud New York:
Basic Books, 60–83. (1924). A General Introduction to Psychoanalysis. New York: Permabooks.
Gartner. W. B. (1990). What are we talking about when we talk about entrepreneurship? Journal of
Business Venturing. 5(1), 15-28.
Ghosh, B.C., Nee, A.Y.C. (1983). Strategic planning. A contingency approach. Part 1. The strategic
analysis. Long Range Planning, 16(4), 93-103.
Glancey, K. (1998).Determinants of growth and profitability in small entrepreneurial firms.
International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 4(1), 18 – 27
Gundry, L.K., Welsch, H.P. (2001). The ambitious entrepreneur: high growth strategies of women-
owned enterprises. Journal of Business Venturing, 16, 453 – 470
Hardy, S. (1986). Entrepreneurs, organizations, and the sport marketplace: Subjects in search of
historians. Journal of Sport History, 13, 14 – 33.
Henry, C., Hill, F., Leitch C. (2003) Developing a coherent enterprise support policy: a new challenge
for governments. Environment and Planning C: Government and Policy, 21, 3-19.
BIBLIOGRAFIE
82
Herron, L., Robinson, R.B. (1993). A Structural Model of the Effects of Entrepreneurial
Characteristics on Venture Performance. Journal of Business Venturing, 8(3), 281–294.
Hessels, J., van Gelderen, M., Thurik, R. (2008). Entrepreneurial aspirations, motivations and their
drivers. Small Bus Econ, 31, 323 – 339.
Hechavarria, D.M., Renko, M., Matthews, C.H. (2012). The nascent entrepreneurship hub: goals,
entrepreneurial self-efficacy and start-up outcomes. Small Bus Econ, 39, 685 – 701.
Hoang, H., Gimeno, J. (2010). Becoming a founder: How founder role identity affects entrepreneurial
transitions and persistence in founding. Journal of Business Venturing, 25, 41 – 53.
Hyungrae, J., Lee, J. (1996). The relationship between an entrepreneur's background and performance
in a new venture. Technovation, 16(4), 161 – 171.
Jones, S.R. (2007). Supporting urban entrepreneurs: law, policy and the role of lawyers in small
business development. Western New England Law Review, 30, 71.
Klayman, B. (2009). Global sports market to hit $141 billion in 2012. Reuters,
www.reuters.com/article/newsOne/idUSN1738075220080618.
Krueger, N. F., Carsrud, A.L. (1993). Entrepreneurial Intentions: Applying the Theory of Planned
Behavior. Entrepreneurship and Regional Development, 5(4), 315–330.
Krueger, N. F., Brazeal, D. (1994). Entrepreneurial Potential and Potential Entrepreneurs.
Entrepreneurship Theory and Practice, 18(1), 5–21.
Krueger, N., M. Reilly, Carsrud, A.L. (2000). Competing Models of Entrepreneurial Intentions,
Journal of Business Venturing, 15(5/6), 411–532.
Lee, D.Y., Tsang, E.W.K. (2001). The effects of entrepreneurial personality, background and network
activities on venture growth. Journal of Management Studies, 38.
Locke, E. A., Latham, G.P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task
Motivation. American Psychologist, 57, 705–717.
Maslow, A. H. (1946). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50, 370–396.
Murnieks, C.Y., Mosakowski, E., Cardon, M.S. (2012). Pathways of Passion: Identity Centrality,
Passion, and Behavior Among Entrepreneurs. Journal of Management (nog niet schriftelijk
gepubliceerd).
Nuttin, J. (1984). Motivation, Planning, and Action. Leuven: Leuven University Press and Lawrence
Erlbaum Associates.
Parston, G. (1998), quoted in Leadbeater, C. and Goss, S.(Eds), Civic Entrepreneurship, Demos/Public
Management Foundation.
BIBLIOGRAFIE
83
Peredo, A., & Chrisman, J. (2006). Toward a theory of community-based enterprise. Academy of
Management Review, 31(2), 309 – 328.
Philippe, F.L., Vallerand, R.J., Houlfort, N., et al. (2010). Passion for an activity and quality of
interpersonal relationships: The mediating role of emotions. Journal of Personality and Social
Psychology, 98, 917 – 932.
Ratten, V. (2011). Sport-based entrepreneurship: towards a new theory of entrepreneurship and sport
management. International Entrepreneurship & Management Journal, 7, 57 – 69.
Ratten, V. (2011). Social entrepreneurship and innovation in sports. Int. J. Social Entrepreneurship
and Innovation, 1(1), 42 – 54.
Ratten, V., Ratten, H. (2011). International sport marketing: practical and future research implications.
Journal of Business & Industrial Marketing, 26(8), 614 – 620.
Reynolds, P. D., Bygrave,W.D., Autio,E., Cox, L., Hay, M. (2002). Global Entrepreneurship Monitor:
2002, Executive Report. Kansas City, MO: Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership.
Shane, S., Locke, E.A., Collins, C.J. (2003). Entrepreneurial Motivation. Human Resource
Management Review, 13(2), 257 – 279.
Shapero, A. (1982). Social Dimensions of Entrepreneurship. In: Encyclopedia of Entrepreneurship.
Eds. Kent C.A., Sexton, D.A. and Vesper, K.H. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 72–90
Sharma, P., Chrisman, S.J.J. (1999). Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of
corporate entrepreneurship. Entrepreneurship: concepts, theory and perspective, 83-103.
Shepherd, D., Haynie, J.M. (2009). Birds of a feather don’t always flock together. Identity
management in entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 24, 316 – 337.
Stake, R.E. (1995). The art of case study research. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Stets, J.E., Burke, P.J. (2000). Identity Theory and Social Identity Theory. Social Psychology
Quarterly, 63(3), 224 – 237.
Tajfel, H. (1972). La catégorisation sociale [Social categorization]. In: S. Moscovici (Ed.),
Introduction à la psychologie sociale: 272-302. Paris: Larousse.
Tajfel, H., Turner, J.C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In: W.G. Austin en S.
Worchel (Eds.), The social psychology of intergroup relations: 33-47. Monterey, CA: Brooks-
Cole.
Thompson, J.L. (1999). The world of the entrepreneur - a new perspective. Journal of Workplace
Learning, 11(6), 209 – 224.
BIBLIOGRAFIE
84
Van Bottenburg, M. (2005). There’s no business like Sportbusiness, Fontys Economische Hogeschool
Tilburg: oratie.
Vallerand, R.J., Mageau, G.A., Blanchard, C., et al. (2003). Les Passions de l’Ame: On obsessive and
Harmonious Passion. Journal of Personality and Social Psychology, 85(4), 756 – 767.
Vallerand, R.J. (2008). On the Psychology of Passion: In Search of What Makes People’s Lives Most
Worth Living. Canadian Psychology, 49(1), 1 – 13.
Vallerand, R.J., Zanna, M.P. (2010). Advances in Experimental Social Psychology, Chapter 3 – On
Passion for Life Activities: The Dualistic Model of Passion. Academic Press, 42, 97 – 193.
Vantournhout, S. (2010). Het verband tussen groeiambities en groei van starters (masterproef).
Ongepubliceerd manuscript, Universiteit Gent, Faculteit Economie en Bedrijfskunde.
Wang, C., Walker, E., Redmond, J. (2007). Explaining the lack of strategic planning in SMEs: The
importance of owner motivation. International Journal of Organisational Behaviour, 12(1), 1 –
16.
Wolcott, R., Lippitz, M. (2007). The four models of corporate entrepreneurship. MIT Sloan
Management Review, 49(1), 74 – 82.
Yin, R. K. (1994). Case study research: Design and methods (2nd ed.). Newbury Park, CA: Sage
Publications.
Yin, R. K. (2003). Case study research: Design and methods (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage
Publications.
Zucker, D.M. (2009). How to do case study research. School of Nursing Faculty Publication Series,
Paper 2.
BIJLAGEN
85
BIJLAGEN
Bijlage 1 Identiteitsdimensies (Fauchart et al. 2011 – Tabel 1)
Bijlage 2 Types ondernemers en hun belangrijkste strategische beslissingen bij de oprichting van een
nieuwe onderneming (Fauchart et al. 2011 – Tabel 4)
BIJLAGEN
86
Bijlage 3 Toepassing van het Dualistic Model of Passion op burnout: Passion-Burnout-Model
(Vallerland et al. 2010)
Bijlage 4 Overzicht van de belangrijkste eigenschappen van vrouwelijke ondernemers gericht op
sterke groei volgens Gundry et al. (2001)
BIJLAGEN
87
Bijlage 5 Interviewprotocol – Sport & ondernemen: passie vs. (groei)ambitie
Interviewprotocol
Sport & ondernemen: passie vs. (groei)ambitie
Dit protocol dient als leidraad bij het voeren van onze interviews en hoeft niet noodzakelijk in deze
volgorde te worden uitgevoerd. De interviewer houdt steeds rekening met de ‘flow’ van het gesprek en
pikt in waar de respondent over spreekt. Zo zal het gesprek op een spontane manier verlopen, wat
belangrijk is voor ruime en eerlijke antwoorden.
Gegevens van de onderneming
Naam van de onderneming…
Details onderneming
Adres: …
…
Tel.: …
Website: …
Datum oprichting … / … / …
Beschrijving activiteiten
…
Details geïnterviewde
Naam …
Leeftijd …
Geslacht M / V
Functie …
Opleiding …
Hobby’s …
Tel. …
E-mail …
Datum interview … / … / 2013
BIJLAGEN
88
Vragenlijst
Algemeen
1. Kunt u een korte beschrijving geven van de activiteiten van de onderneming en waarom u
koos voor deze activiteiten? (Activiteiten = producten en/of diensten – B2B of B2C)
2. Had u al ervaring in dit domein voor u startte met uw eigen onderneming?
3. Hoe kwam u op de idee om deze onderneming te starten?
Cf. Model van ondernemende motivatie en het ondernemerschapproces - Shane et al. 2003
4. Zijn er naast uzelf nog andere zaakvoerders actief? Wat is uw aandeel?
Cf. Team van ondernemers - Thompson 1999
5. Zijn er naast uzelf en eventuele andere zaakvoerders nog andere personen tewerkgesteld in uw
bedrijf? (werknemers, stagiairs, …)
6. Welk juridisch karakter heeft uw onderneming? (NV, BVBA, vzw, …)
7. Wat is het voornaamste doel van uw onderneming? (winst maken / goede sportbeleving / groei
van het klantenbestand)
Cf. Soorten ondernemers & hun kenmerken - Fauchart et al. 2011
8. Hoe probeert u dit doel te bereiken?
9. Maakte u een businessplan
Cf. Groeiambitie – Hechavarria et al. 2012
10. Waar ziet u het bedrijf over 3 en over 10 jaar?
Ondernemer & situatie
11. Ziet u zichzelf als een ondernemer?
12. Welke eigenschappen zijn volgens u essentieel voor een ondernemer?
Eigenschappen kenmerkend voor de ondernemer – Carland et al. 1984
13. Wat zijn volgens u de verscheidene taken die gepaard gaan met ondernemerschap?
Cf. Ondernemers – Hoang et al. 2010
14. Wat was uw arbeidssituatie vooraleer u een onderneming oprichtte?
Cf. Ondernemers – Hoang et al. 2010
15. Beschikte u over enige beroepservaring in het domein van ondernemerschap bij het opstarten
van de onderneming?
Cf. Ondernemers – Baum et al. 2004
16. Wat is het gemiddeld aantal uren per week dat u voor uw onderneming werkt en hoe verhoudt
dit zich t.o.v. uw vrije tijd (in %)?
Cf. Groeiambitie – Gundrey et al. 2001
17. Aan welke activiteiten besteedt u uw vrije tijd?
18. Welke problemen ondervond u bij het opstarten van het bedrijf?
BIJLAGEN
89
Motieven & doelen
19. Waarom heeft u gekozen voor ondernemerschap? Wat waren uw motieven?
Cf. Motieven en ondernemerschap
( bv. problemen met het vinden van werk, ontevredenheid vorige werkgever, meer geld/winst
halen met eigen onderneming, onverwacht verkrijgen van kapitaal, vrijheid, goed idee,
mogelijkheden op de markt, eigen baas willen zijn, uitdaging, behoefte aan succes, door
vriend/collega, beter benutten van kennis/ervaring, persoonlijke ontwikkeling, voor de
gemeenschap, iets te bewijzen hebben, verkrijgen van macht/status, plicht,…)
20. Zijn deze motieven veranderd doorheen de tijd?
Cf. Passie – Vallerand 2008; Cardon et al. 2005 & 2009
21. Wat is het dat u met het ondernemer zijn wilt bereiken en welke objectieven/streefdoelen heeft
u voor uw onderneming vastgelegd voor de komende 3 en 10 jaar?
22. Bent u momenteel tevreden met de gang van zaken?
23. Hoe blijft u geïnspireerd?
Financiering
24. Had u bij het opstarten of overnemen van uw onderneming nood aan financieringsbronnen
(leningen, kapitaal,...)?
25. Op welke manier financierde u de start of overname van uw zaak?
Cf. Financiering – Cassar 2004
26. Hoe groot was uw startkapitaal?
27. Heeft u waarborgen of garanties moeten geven?
28. Had u de indruk dat u relatief eenvoudig kapitaal kon ophalen voor uw onderneming?
29. Hebt u al nagedacht over het verwerven van extern kapitaal (venture capital)? Hoe staat u daar
tegenover?
Cf. Financiering – De Bettignies et al. 2007; Lee et al. 2001
30. Zou u de controle of een deel van de controle kunnen opgeven om het bedrijf te laten groeien?
Cf. Financiering – De Bettignies et al. 2007
31. Denkt u dat iemand die gepassioneerd is als zwakker of sterker wordt aanzien dan iemand met
(goei)ambitie voor het aantrekken van kapitaal?
Passie vs. ambitie
32. Hoe zou u groeiambitie omschrijven?
Cf. Groeiambitie
33. Hoe staat u tegenover ondernemen met groeiambitie?
34. Wat heeft u nodig om die groeiambitie te realiseren?
Cf. Groeiambitie – Gundry et al. 2001; Hechavarria et al. 2012
BIJLAGEN
90
35. Als u gedreven wordt door groeiambitie, in welke mate houdt u dan rekening met de wensen
van klanten?
36. Wat zijn volgens u de voor- en nadelen van ondernemen met groeiambitie?
Cf. Groeiambitie – Baum et al. 2004
----------------------
37. Hoe zou u passie omschrijven?
Cf. Passie – Vallerand 2003 & 2008; Cardon et al. 2005 & 2009; Philippe et al. 2010
38. Hoe staat u tegenover ondernemen met passie?
Cf. Passie – Cardon et al. 2009
39. Wat vindt u in de onderneming terug dat deze passie voedt?
Cf. Passie – Chen et al. 2009, Philippe et al. 2010, Murnieks et al. 2012
40. Wordt uw onderneming positief beïnvloed door passie (cf. gedeelde passie leidt tot een sociaal
netwerk)?
41. Maakt uw passie dat uw betere de wensen van de klanten kan identificeren?
42. Wat zijn volgens u de voor – en nadelen van ondernemen met passie?
43. Wat denkt u over passie vs. obsessie?
Cf. Passie – Vallerand 2003 & 2008
-----------------------
44. Zijn passie en ambitie te verenigen?
45. Mocht u maar 1 van beide kiezen, ziet u zichzelf dan eerder als een ondernemer die handelt
vanuit passie of eerder een ondernemer die handelt vanuit groeiambitie?
Cf. Verschillende types ondernemers volgens Fauchart et al. 2011
Dank u zeer voor uw medewerking!
BIJLAGEN
91
Cd-rom
Thesis
Fiches ondernemingen
Uitgeschreven interviews
![Gratis 15m2 sedum ophalen [P]garagedak Langstraat](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5875e4f41a28ab7d5a8b5f57/gratis-15m2-sedum-ophalen-pgaragedak-langstraat.jpg)
