ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW … · SAMENVATTING 1. HOOFDSTUK 1 5 MANAGEMENTSAMENVATTING ANALYSE NAAR DEELSECTOR Het beeld bij Aannemings - bedrijven is grotendeels gelijk

‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW

SUCCESFACTOREN IN DE NEDERLANDSE BOUWSECTOR

2 INHOUD 3

Michiel Wijnans

‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’De afgelopen jaren zijn voor de Nederlandse bouwsector turbulent geweest.

Aanhoudende prijsdruk (zeker in de aanbestedingsmarkt), uitstel van projecten

en soms forse tegenvallers in de uitvoering hebben geleid tot een slagveld van

verliesgevende exploitaties en faillissementen.

Gelukkig zijn er in de sector ook talrijke ondernemingen die financieel wél goed

presteren. Bedrijven waaraan de crisis voorbij lijkt te gaan. Wat is het geheim

van de ondernemingen die ondanks deze turbulente marktomstandigheden

jaar in jaar uit wel goed blijven presteren? Wat doen deze zogenaamde

outperformers wél wat anderen in de branche niet doen? En wat doen deze

outperformers nu juist niet wat anderen in de branche wel doen? Waar focust

het management van deze ondernemingen op?

Dit soort wezenlijke vragen – en vele andere – waren voor ons aanleiding

voor het verrichten van een uitgebreid onderzoek naar de doorslaggevende

succesfactoren in de bouw. Daaraan deden 350 ondernemingen uit de

Nederlandse bouwbranche mee. Verschillende ondernemers deelden met ons

hun persoonlijke visie op de branche en op de uitkomsten van ons onderzoek.

Wij danken alle respondenten voor hun openheid en medewerking.

Het rapport dat u nu in handen hebt bevat de uitkomsten van het onderzoek.

Ondanks de verscheidenheid aan ondernemingen en de verschillen in hun

achtergronden en historie zijn er uit dit onderzoek duidelijke conclusies te

trekken. Er zijn daadwerkelijk onderdelen binnen de bedrijfsvoering waarop

succesvolle bouwondernemingen significant meer nadruk leggen dan minder

succesvolle ondernemingen. Welke dit zijn, en op welke specifieke wijze uw

collega-ondernemers hier invulling aan geven, leest u in dit onderzoeksrapport.

Wij wensen u veel leesplezier, inspiratie en wijsheid toe in de uitdagende tijd die

nog voor ons ligt!

Michiel Wijnans en Gertjan Roest

Onderzoekers BDO Branchegroep Bouw

Gertjan Roest

VOORWOORD

VOORWOORD ....................................................................................................................................................... 3

HOOFDSTUK 1

MANAGEMENTSAMENVATTING ............................................................................................................... 4

HOOFDSTUK 2

AANPAK VAN HET ONDERZOEK .............................................................................................................. 8

HOOFDSTUK 3

UITKOMSTEN VAN HET ONDERZOEK .................................................................................................... 10

HOOFDSTUK 4

UITKOMSTEN PER DEELSECTOR

4.1 SECTOR AANNEMINGSBEDRIJVEN ............................................................................................... 12

CASE: BOUWBEDRIJF VAN DE VEN ................................................................................................................. 14

CASE: AANNEMINGSBEDRIJF HEEMBOUW .................................................................................................. 15

4.2 SECTOR GROND-, WEG- EN WATERBOUW ................................................................................ 16

CASE: VAN BOEKEL ZEELAND ........................................................................................................................... 18

4.3 SECTOR PROJECTONTWIKKELAARS .............................................................................................. 20

CASE: KIKX DEVELOPMENT ................................................................................................................................ 22

4.4 SECTOR ONDERAANNEMERS/TOELEVERANCIERS ............................................................... 24

CASE: BREUR GROOTHANDEL VOOR BOUW EN INDUSTRIE ................................................................. 26

4.5 SECTOR INSTALLATIEBEDRIJVEN ..................................................................................................... 28

CASE: DE GROOT INSTALLATIEGROEP ............................................................................................................ 30

BOUWADVIEZEN

BOUWADVIES KLANTGERICHTHEID ............................................................................................................... 33

BOUWADVIES PERSONEELSMANAGEMENT ................................................................................................. 34

BOUWADVIES PROCESBEHEERSING ............................................................................................................... 35

BOUWADVIES STRATEGIE................................................................................................................................... 36

BOUWADVIES INNOVATIE ................................................................................................................................. 37

OVER DE BDO BRANCHEGROEP BOUW ........................................................................................................ 38

DE BOUWSTENEN

4 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW

MIDDELGROTE BEDRIJVEN LOPEN VOOROPOpvallend in ons onderzoek is dat ondernemin-

gen in het MKB+ segment (€ 25 miljoen tot

€ 75 miljoen omzet) beter presteren dan zowel

kleinere ondernemingen (< € 25 miljoen om-

zet) als grote ondernemingen (> € 75 miljoen

omzet). Er blijkt in de praktijk dus een optimum

te bestaan voor wat betreft de grootte van

ondernemingen. Een grotere omvang betekent

(zeker in de bouwsector) meer inkoop- en

efficiencyvoordelen, wat de performance

ten goede komt. Maar boven een bepaalde

omvang houdt dit positieve verband op en gaan

mechanismen met een negatieve impact een

belangrijke(re) rol spelen. De oorzaken hiervan

zijn niet door ons onderzocht. Wel kennen de

activiteiten van grote ondernemingen veelal

meer risico’s op het gebied van bouwtechnie-

ken, contractafspraken, stakeholders, tijdsplan-

ning en beheersbaarheid. Een kink in de kabel

leidt bij een groot en complex project al snel

tot een fors verlies. Ook betekent een groter

productieapparaat simpelweg dat meer omzet

moet worden binnengehaald om ‘iedereen aan

het werk te houden’.

ONDERAANNEMERS/TOELEVE-RANCIERS PRESTEREN HET BESTEUit ons onderzoek blijkt dat de ondernemingen

uit de deelsectoren Aannemingsbedrijven en

Projectontwikkelaars grosso modo minder

goed presteren dan de ondernemingen uit de

sectoren Onderaannemers/Toeleveranciers en

Installatiebedrijven. Exacte oorzaken hiervan

zijn niet door ons onderzocht. Het ligt echter

voor de hand dat Aannemingsbedrijven het

meeste te lijden hebben gehad van dalende

winstmarges en van de onbalans (asymmetrie)

tussen projectrisico’s en risicovergoedingen.

De Projectontwikkelaars zijn op hun beurt het

zwaarst getroffen door de daling van het aantal

ontwikkelde nieuwbouwwoningen en de lagere

waarde van grondposities.

OPZET ONDERZOEKHet onderzoek richt zich op negen onderdelen

van de bedrijfsvoering die bepalend kunnen zijn

voor de performance van ondernemingen. In

het onderzoek hebben 350 respondenten uit de

bouwbranche aangegeven hoe zij in de afgelo-

pen jaren op verschillende financiële prestatie-

maatstaven hebben gescoord. In de uitwerking

hebben wij de respondenten op basis van een

zogenaamde rendementsscore verdeeld in drie

groepen: de groep outperformers, meanperfor-

mers en underperformers.

In het onderzoek is aan de respondenten

gevraagd om per onderdeel van de bedrijfsvoe-

ring aan te geven hoe bepalend zij dit vinden

voor het succes van hun onderneming. Door

het analyseren van de verschillen tussen de

focusgebieden van de groepen outperformers en

De Nederlandse bouwsector heeft het de afgelopen jaren zeer lastig ge-

had. Prijsdruk bij verwerving van opdrachten, vertragingen in de opstart

van projecten en vele tegenvallers in de uitvoering hebben geleid tot

verliesgevende exploitaties en faillissementen. Gelukkig zijn er ook nog

ondernemingen die financieel wél goed presteren. Ondernemingen waar-

aan, zogezegd, de crisis lijkt voorbij te gaan. Wat is het geheim van de on-

dernemingen die ondanks de turbulente marktomstandigheden continu

goed blijven presteren? Deze en andere vragen hebben ons getriggerd om

dit onderzoek uit te voeren.

underperformers is naar voren gekomen bij

welke potentiële succesfactoren er een (aan-

toonbaar) verband bestaat tussen de financiële

performance en de mate van focus op deze

onderdelen van de bedrijfsvoering.

CONCLUSIE: FOCUS OP SUCCESFACTOREN WERKTUit ons onderzoek komt naar voren dat de

outperformers in de bouwbranche in hun be-

drijfsvoering significant meer aandacht besteden

aan Klantgerichtheid, Personeelsmanagement,

Procesbeheersing, Strategie en Innovatie dan de

meanperformers en underperformers. Maar des-

ondanks blijkt dat bij een aanzienlijk deel van de

ondernemingen het verwerven van nieuwe op-

drachten, flexibilisering van de kostenstructuur

en beheersing van de liquiditeitspositie hoger op

de agenda staan. Hieruit blijkt maar weer eens

dat de nood binnen de sector hoog is.

De onderzoeksuitkomsten van 350 onderne-

mingen, gecombineerd met de persoonlijke vi-

sies van verschillende succesvolle ondernemers

uit de bouwbranche, tonen een duidelijk beeld.

Het op juiste wijze inrichten van de puzzelstuk-

ken Klantgerichtheid, Personeelsmanagement,

Procesbeheersing, Strategie en Innovatie binnen

een onderneming in de bouwbranche leidt

tot betere financiële prestaties. En laat een

gezonde winstgevendheid nu juist een absolute

noodzaak zijn om op lange termijn te kunnen

blijven opereren.

MANAGEMENTSAMENVATTING

1.

HOOFDSTUK 1 MANAGEMENTSAMENVATTING5

ANALYSE NAAR DEELSECTOR

Het beeld bij Aannemings-

bedrijven is grotendeels gelijk aan

dat bij de totale branche. Minder

presterende ondernemingen

besteden duidelijk minder

aandacht aan Strategie en meer

aandacht aan Liquiditeitsbeheer en

Kostenflexibiliteit.

In de GWW-sector geldt dat

de outperformers meer focussen

op Klantgerichtheid en Procesbe-

heersing dan gemiddeld in de

bouwbranche. Daarnaast doen

verrassend genoeg de minder

presterende ondernemingen in

deze sector gemiddeld meer aan

Innovatie.

De outperformers in de

Projectontwikkelingssector

hebben meer focus op Personeels-

management, Innovatie, Risico-

management en Liquiditeitsbeheer

dan het gemiddelde van de

bouwbranche. Opmerkelijk is dat

zij iets minder gefocust zijn op

Klantgerichtheid en Strategie.

Bijzonder in de uitkomsten

van de Onderaannemers/Toe-

leveranciers is dat de outper-

formers juist minder focussen op

Personeelsmanagement, Innovatie

en Partnerships.

Opvallend is dat de

outperformers van de Installatie-

sector boven het branchegemid-

delde focussen op vijf van de zes

belangrijkste succesfactoren.

Alleen Strategie is ondergemiddeld

hierin. Uit ons onderzoek blijkt niet

wat hiervan de oorzaak is.

AANBEVELINGEN

Geef in alle afdelingen

voorrang aan klantgericht werken

in plaats van aanbodgestuurd

bouwen.

Investeer (en blijf investeren)

in de ontwikkeling van de

persoonlijke talenten van

medewerkers.

Vergroot het onderscheidend

vermogen van uw organisatie

richting opdrachtgevers en

bouw actief aan een langdurige

klantrelatie.

Wees innovatief/vernieuwend

in uw wijze van werken om zo

positieve rendementen te behalen.

Streef continu naar (verdere)

optimalisatie van uw bedrijfspro-

cessen, (project)beheersing en

managementinformatie.

"GROTER BETEKENT MEER INKOOP- EN EFFICIENCYVOORDELEN. MAAR BOVEN EEN BEPAALDE OMVANG GAAN ANDERE MECHANISMEN EEN BELANGRIJKE ROL SPELEN"


16

14

12

10

5

4

3

4. Strategie en focus

4. Strategie en focus

-9,5% -9%

-2,5%

-7%

-1%

-5%

15%

-2,5%

12,5%

2,5% 3%

3% -2%

0%

7,5%

4,5%

12%

2,5%

23%

5%- KLEINBEDRIJF - MIDDEN- & GROOTBEDRIJF

OMZETONTWIKKELING IN TOTALE BOUWSECTOR

DE BOUWSECTOR IN CIJFERS

RENDEMENTSSCORE PER DEELSECTOR RENDEMENTSSCORE PER OMZETKLASSE

Aantal bedrijven

Aantal banen in de bouw145.270 Waarvan 111.590

eenmanszaken

Aannemings-bedrijven

Grond-, wegen water-

bouwbedrijven

Project-ontwikkelaars

Onder-aannemers/

Toeleveranciers

Installatie-bedrijven

€ 10 - € 25miljoen

€ 25 - € 50miljoen

€ 50 - € 75miljoen

> € 75miljoen

2013 Q1 Q2 Q3 Q4 Q3 Q42014 Q1 2015 Q1Q2 Q2

RUIM 5% VAN HET BRUTO

BINNENLANDS PRODUCT

9,8% OMZETGROEITOTALE SECTORIN HET TWEEDE KWARTAAL 2015

23% OMZETGROEI VAN BEDRIJVEN MET MINDER DAN 10 WERKNEMERS

DE BOUWSECTOR

IN CIJFERS< € 10

miljoen

OUTPERFORMERS VS. UNDERPERFORMERS

Conclusie: FOCUS WÉRKT! Uit vergelijking van outperformers met underperformers blijkt overduidelijk de relatie tussen financiële performance en focus op Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie, Innovatie en Partnerships.Met andere woorden: geef je daar meer aandacht aan, dan leidt dat merkbaar tot betere resultaten!

Dit zijn ze dan: de sleutels tot succes! Klantgerichtheid staat bovenaan, de rest volgt op duidelijke afstand.

VERDER VIEL OP

MKB+ bedrijven (omzet € 25 - € 75 miljoen ) hebben gemiddeld een BETER RENDEMENT dan kleinere bedrijven en grotere bedrijven. Onderaannemers Toeleveranciers en Installatiebedrijven scoren een relatief hoog rendement. Het rendement is bij Aannemings- bedrijven en Projectontwikkelaars juist laag.

440.000

16

14

12

10

2. Personeels-management2. Personeels-management 3. Proces-

beheersing3. Proces-

beheersing

1.Klant-gerichtheid

1. Klant-gerichtheid

6. Partnerships6. Partnerships5. Innovatie 5. Innovatie

350 respondentenOnderverdeeld in 25% outperformers, 50% meanperformers en 25% underperformers

DE ONDERVRAAGDE BEDRIJVEN

Ingedeeld op basis van hun financiële performance

‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’BELANGRIJKSTE SUCCESFACTOREN IN DE BOUW

/

8 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 9

2.1 SUCCESFACTORENHet onderzoek richt zich op negen onderdelen

van de bedrijfsvoering die bepalend zijn voor

het al dan niet behalen van een vooraf gesteld

doel (zogenaamde succesfactoren). Deze deel-

gebieden zijn ontleend aan wetenschappelijk

onderzoek1 en aan de persoonlijke ervaringen

van leden van de BDO Branchegroep Bouw:

• Klantgerichtheid• Personeelsmanagement• Procesbeheersing• Strategie en focus• Innovatie• Partnerships• Risicomanagement• Liquiditeitsbeheer• Kostenflexibiliteit

2.3 RENDEMENTSSCOREIn het onderzoek is de respondenten gevraagd

hoe de prestatiemaatstaven omzet, nettoresul-

taat en orderportefeuille zich in het lopende en

in de afgelopen jaren hebben ontwikkeld.

De deelnemende ondernemingen konden voor

elk van deze vijf prestatiemaatstaven (met een

oplopende schaal) minimaal 1 en maximaal 5

Verdeling in performancegroepenIn de uitwerking zijn alle respondenten verdeeld

in drie groepen, namelijk outperformers, mean-

performers en underperformers. Het aantal suc-

cespunten in dit onderzoek bedraagt minimaal

5 en maximaal 25. De respondenten in het

onderzoek zijn gelijk verdeeld over de mogelijke

rendementsscores en daarmee ook over de late-

re onderverdeling in de groepen outperformers,

meanperformers en underperformers.

RespondentenIn totaal hebben 350 ondernemingen uit de

Nederlandse bouwsector (bouwonderne-

mingen, onderaannemers en toeleveranciers)

aan het onderzoek deelgenomen. Aan deze

ondernemers is gevraagd in hoeverre zij de af-

zonderlijke potentiële succesfactoren bepalend

vinden voor het succes van hun bouwonder-

neming. De gegeven antwoorden leiden tot

inzicht in de relevante succesfactoren voor de

bouwsector.

De door de respondenten ingevulde vragen-

lijsten zijn zorgvuldig getoetst op plausibiliteit

en betrouwbaarheid. Dit door kritisch te kijken

naar de verhoudingen tussen omzet, perso-

neelsleden en aantal inleenkrachten.

2.2 ONDERZOEKSPOPULATIEDe 350 ondernemingen uit de Nederlandse

bouwsector die aan het onderzoek hebben deel-

genomen zijn als volgt onderverdeeld naar de

verschillende deelsectoren en omzetklassen.

HOOFDSTUK 2 AANPAK VAN HET ONDERZOEK

Omzetontwikkeling 2013 (t.o.v. 2012) o o o o o

Omzetontwikkeling 2012 (t.o.v. 2011) o o o o o

Nettoresultaat 2013 (t.o.v. 2012) o o o o o

Nettoresultaat 2012 (t.o.v. 2011) o o o o o

Orderportefeuille 2014 (t.o.v. 2013) o o o o o

Sterk

gedaa

ld

Gedaa

ld

Gelijk g

eblev

en

Gesteg

en

Sterk

geste

gen

13% INSTALLATIE-

BEDRIJVEN 33% AANNEMINGS-

BEDRIJVEN

17% GROND-, WEG- EN

WATERBOUW- BEDRIJVEN

22% PROJECT-

ONTWIKKELAARS

15% ONDER-

AANNEMERS / TOELEVERANCIERS

RESPONDENTEN NAAR DEELSECTOR

12%> € 75 MILJOEN

29%< € 10 MILJOEN

26%€ 10 - € 25 MILJOEN

19%€ 25 - € 50 MILJOEN

14%€ 50 - € 75 MILJOEN

RESPONDENTEN NAAR OMZETKLASSE (JAAROMZET)

2.4 FOCUSSCOREIn het onderzoek is aan de respondenten ge-

vraagd om per (detail)succesfactor aan te geven

hoe bepalend zij deze vinden voor het succes

van hun onderneming. De antwoordmogelijk-

heden bij elk van de succesfactoren waren (in

oplopende schaal): onbelangrijk, beperkt be-

langrijk, neutraal, belangrijk tot zeer belangrijk.

Als een respondent aangaf dat een succes-

factor bij zijn of haar bouwonderneming zeer

belangrijk was, leidde dat tot een zogenaamde

focusscore voor deze succesfactor van 5 punten.

Gaf een respondent aan dat een succesfactor

niet belangrijk was, dan leidde dat tot 1 punt.

“DE RESPONDENTEN IS GEVRAAGD OM PER SUCCESFACTOR AAN TE GEVEN HOE BEPALEND ZIJ DEZE VINDEN VOOR HET SUCCES VAN HUN ONDERNEMING”

Medio 2014 plaatste de BDO Branchegroep

Bouw de vragenlijst voor het onderzoek ‘Suc-

cesfactoren in de bouwsector’ op haar web-

site. Deze vragenlijst is door de respondenten

voornamelijk ingevuld in de zomer van 2014.

succespunten behalen. Als een afzonderlijke

prestatiemaatstaf sterk was gestegen, leverde

dat de betreffende onderneming 5 succes-

punten op. Indien een prestatiemaatstaf sterk

was gedaald, leverde dat de onderneming 1

succespunt op. De uiteindelijke optelling van

de succespunten van de deelvragen vormt de

zogenaamde rendementsscore.

AANPAK VAN HET ONDERZOEK

2.

1 Chrisman, J.J., Bauerschmidt, A. en Hofer, C.W. (1998); The determinants of new venture performance: an extended model; Entrepreneurship Theory and Practice 23 (1)

10 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 11 HOOFDSTUK 3

UITKOMSTEN VAN HET ONDERZOEK

UITKOMSTEN VAN HET ONDERZOEK

3.1 RENDEMENTSANALYSEDe opvallende verschillen die uit de rendementsanalyse naar voren komen zijn dat:

• Bedrijven in de bouwsector een gemiddelde rendementsscore van 14 hebben. Dit houdt in dat omzet,

resultaat en orderportefeuille over de afgelopen jaren grosso modo stabiel zijn geweest;

• Bedrijven in het MKB+ segment (€ 25 miljoen - € 75 miljoen omzet) gemiddeld een beter rendement

realiseren dan bedrijven in het MKB- segment (< € 25 miljoen) en de grote bedrijven (> € 75 miljoen);

• Bedrijven in de deelsectoren Onderaannemers/Toeleveranciers en Installatiebedrijven een

bovengemiddeld rendement realiseren. Bedrijven in de deelsectoren Aannemingsbedrijven en

Projectontwikkelaars realiseren daarentegen een benedengemiddeld rendement.

Uit deze analyse blijkt dus dat niet alleen de aard van de bedrijfsactiviteiten bepalend is voor de

rendementsscore, maar dat ook de bedrijfsgrootte – en het daarin aanwezige spanningsveld c.q.

optimum tussen efficiency en control – hierin een nadrukkelijke rol speelt.

3.2 RANKING SUCCESFACTORENIn het onderzoek hebben de respondenten aangegeven in hoeverre zij de diverse onderdelen van de

bedrijfsvoering bepalend vinden voor het succes van hun onderneming. Uit de ranking komt naar

voren dat zij Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie, Innovatie en

Partnerships de belangrijkste deelgebieden vinden.

Aan de andere kant vinden de ondernemers de deelgebieden Kostenflexibiliteit, Liquiditeitsbeheer

en Risicomanagement de minst belangrijke 'drivers' voor de performance van hun onderneming.

3.3 OUTPERFORMERS VERSUS UNDERPERFORMERSUit de nadere vergelijking van de onderzoeksuitkomsten tussen de outperformers en

underperformers blijkt een significant positief verband tussen de financiële performance en de mate

van focus op Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie en Innovatie.

Met andere woorden, uit het onderzoek blijkt dat binnen de bouwbranche het focussen op de

aandachtsgebieden Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie en

Innovatie aantoonbaar tot significant betere financiële prestaties van de onderneming leidt.

Uit het onderzoek blijkt eveneens dat er binnen de bouwbranche ook veel aandacht is voor

Partnerships. In ons onderzoek hebben wij echter geen aantoonbaar verband gevonden met de

performance van bouwondernemingen. Daarom zijn we daar in dit rapport verder niet dieper op

ingegaan.

Figuur 3.1 Rendementsscore per omzetklasse

Figuur 3.2 Rendementsscore per deelsector

Figuur 3.3 Focusscore per managementgebied (bouwbranche totaal)

"FOCUS OP DE SUCCESFACTOREN ZORGT VOOR EEN BETERE FINANCIËLE PERFORMANCE"

16

13

10

5

2,5

0

16

13

10

Rend

emen

tssc

ore

in p

unte

n (z

ie p

ag 11

)

Focu

ssco

re i

n pu

nten

(zie

pag

9)

Rend

emen

tssc

ore

in p

unte

n (z

ie p

ag 11

)

Omzetklasse < € 10 miljoen

Omzetklasse € 10 - € 25

miljoen


miljoen


miljoen

Omzetklasse > € 75 miljoen

Totaal alleomzetklassen

Aannemings-bedrijven

GWW-bouw Project-ontwikkelaars

Onderaannemers/Toeleveranciers

Installatie-bedrijven

Totaal alledeelsectoren

Klantgerichtheid Personeels- management

Proces-beheersing

Partnerships Risico-management

Liquiditeits-beheer

Kosten-flexibiliteit

InnovatieStrategie

3.


Figuur 4.1 Rendementsscore per omzetklasse Aannemingsbedrijven

Duidelijk zichtbaar is dat binnen elke omzetklasse het Aannemingsbedrijf financieel gezien minder

succesvol is dan de branche als geheel. Opvallend is verder dat het rendement bij de grotere

Aannemingsbedrijven lager is dan bij de kleinere Aannemingsbedrijven. Een mogelijke verklaring

hiervoor is dat de grotere Aannemingsbedrijven complexere projecten uitvoeren, waarbij als gevolg

van prijsdruk een te lage compensatie plaatsvindt voor het projectrisico dat zij op zich nemen.

Uit het onderzoek komt naar voren dat Aannemingsbedrijven ten opzichte van de bouw-

branche beperkt focussen op Strategie, Innovatie en Partnerships. Daarentegen richten zij zich

bovengemiddeld op Klantgerichtheid en Personeelsmanagement. Om invulling te kunnen geven aan

klantgerichtheid, ketensamenwerking waaronder BIM en verdere innovatie is goed gekwalificeerd

en gemotiveerd personeel onontbeerlijk. Daarom richten outperformers zich extra op scholing,

coaching en het inzetten van medewerkers op hun kwaliteiten. In vergelijking met GWW-bedrijven

en Installatiebedrijven kennen Aannemingsbedrijven een relatief lage focus op Procesbeheersing.

Dit is opvallend aangezien Aannemingsbedrijven in de afgelopen jaren veel aandacht hebben besteed

aan standaardisatie van werkmethodieken en het uniformeren en beschikbaar maken van informatie.

Figuur 4.2 Focusscore outperformers Aannemingsbedrijven

-6% -4% -1% -2% -15% -2% 2% 0% 0% -4% -2% -2%


Procesbeheersing PartnershipsInnovatieStrategie

UITKOMSTEN PER DEELSECTOR4.1 AANNEMINGSBEDRIJVEN

HOE PRESTEREN DE AANNEMINGSBEDRIJVEN?

13 HOOFDSTUK 4UITKOMSTEN PER DEELSECTOR

“OUTPERFORMERS RICHTEN ZICH EXTRA OP SCHOLING, COACHING EN HET INZETTEN VAN MEDEWERKERS OP HUN KWALITEITEN”

WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE AANNEMINGSBEDRIJVEN?



miljoen


miljoen


miljoen

Omzetklasse> € 75 miljoen


5

0

3

4

Aan

nem

ings

bedr

ijven

GW

W-b

ouw

Proj

ecto

ntw

ikke

laar

s

Ond

eraa

nnem

ers/

Toel

ever

anci

ers

Inst

alla

tieb

edrij

ven

Rend

emen

tssc

ore

in p

unte

n

16

13

10

Aannemingsbedrijven

Bovengemiddeld

Ondergemiddeld

Totaal bouwbranche

Aannemingsbedrijven

Bovengemiddeld

Ondergemiddeld

Totaal bouwbrancheFocu

ssco

re i

n pu

nten

4.

14 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 15 COMMENTAAR15 HOOFDSTUK 4

UITKOMSTEN PER DEELSECTOR14 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW

“ONZE PROJECTLEIDERS ONDERHOUDEN INTENSIEF CONTACT MET ONZE KLANTEN”

“WE BETREKKEN IEDEREEN BIJ ONZE STRATEGISCHE KEUZES. DAT GEEFT BETROKKENHEID EN DRAAGVLAK”

“Dit Bouwrapport komt voor Heembouw op een uitstekend moment. We zijn namelijk net bezig met strategische sessies over hoe wij ver-der willen groeien. Uit deze benchmark blijkt dat we goed op weg zijn met onze focus op klantge-richtheid en aandacht voor ons personeel. En misschien moeten we onze organisatie van 205 man wel opsplitsen, als je leest dat mid-delgrote aannemers gemiddeld beter renderen dan grote bouwbedrijven.” “Ook in de crisisjaren wisten wij zwarte cijfers te schrijven. Dat is mede dankzij onze organisa-tiestructuur, gericht op klantgroepen. Met een eigen architectenbureau bieden we klanten een integrale aanpak. Sinds 2004 werken al onze projecten volgens de lean-filosofie. Dat leidt tot

een betere procesbeheersing. En met resultaat: 98% van onze projecten leveren we tijdig op en we krijgen 45% minder klachten dan voorheen.” “Onze mensen bepalen onze kwaliteit. Zowel techneuten als commerciële medewerkers willen zich permanent blijven ontwikkelen, dus moeten wij zorgen dat we ze aantrekkelijke kan-sen blijven bieden. We laten ze zoveel mogelijk werken aan mooie, uiteenlopende projecten. Iedere medewerker krijgt een ontwikkelings- en coachingsprogramma op maat, we luisteren goed naar ze én we betrekken iedereen bij onze strategische keuzes. Zo weten we wat er op de werkvloer leeft en creëren we betrokkenheid en draagvlak. En dat zorgt voor meer binding.”

“Van de Ven bouwt in veel verschillende discipli-nes, van woningen tot kantoren, van distributie-centra tot scholen en ziekenhuizen. Daarnaast ontwikkelen we projecten voor eigen rekening & risico en restaureren we monumenten. Dat is altijd de strategische keus geweest van de familie. Ik vroeg ooit onze directeur Jan van de Ven waar-om we dan weer zo’n kerk gingen restaureren, want daar verdien je nooit zoveel op. Dan was zijn antwoord: risicospreiding. Die variatie is leuk en leerzaam voor onze medewerkers, en ook voor de kostenflexibiliteit is het goed om onze mensen te allen tijde aan het werk te houden. We doen namelijk het meeste met eigen medewerkers; dan weet je wat voor vlees je in de kuip hebt. We

leiden ze zelf uitgebreid op. Blijkbaar doen we dat goed: in 2014 waren we Beste Leerbedrijf Bouw.”“We werken heel klantgericht met één projectleider per project. Die is eindverantwoordelijk voor het hele proces, van calculatie tot opleve-ring. Zo minimaliseer je vertraging en verklein je de kans op faalfouten, doordat we geen over-drachtsmomenten hebben.”“De projectleider is het enige aanspreekpunt voor de klant. Hij weet wat de klant wil en houdt intensief contact. Zo komen beide partijen nooit voor verrassingen te staan en blijft de relatie goed. Dat zien we terug in klantloyaliteit: we krijgen heel veel herhaalopdrachten.”

Specialisme Institutionele bouw, woningen, utiliteitsbouw, restauratie van monumenten

Fte's 275 Omzet 2014 € 143 miljoen

Bouwbedrijf Van de Ven

Ben van de Meerakker, CFO

Specialisme Integrale huisvestingsoplossingen, nieuwbouw (woningen, kantoren, bedrijven) en renovatie

Fte's 205Omzet 2014 € 110 miljoen

Aannemingsbedrijf Heembouw

Peter Lammertink, Algemeen Directeur




miljoen


miljoen


miljoen



16

13

10

HOE PRESTEERT DE SECTOR GROND,- WEG- EN WATERBOUW? WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE GWW-BEDRIJVEN?

17

In de omzetklassen tot € 50 miljoen ligt het gemiddelde rendement van GWW-bedrijven duidelijk

hoger dan dat van de bouwbranche als geheel. Bij GWW-bedrijven met een omzet boven € 50 miljoen

daarentegen is sprake van een fors lager rendement dan bij bedrijven van vergelijkbare omvang

binnen de bouwbranche. Mogelijke verklaring is (wederom) dat de grotere GWW-ondernemingen

veelal complexere projecten uitvoeren, waarbij een te lage compensatie plaatsvindt voor de

projectrisico's die zij lopen.

Figuur 4.3 Rendementsscore per omzetklasse GWW-bedrijven

"OPVALLEND: GROTERE GWW-BEDRIJVEN BLIJVEN ACHTER IN PERFORMANCE"

Figuur 4.4 Focusscore outperformers GWW-bedrijven

HOOFDSTUK 4UITKOMSTEN PER DEELSECTOR

UITKOMSTEN PER DEELSECTOR4.2 GROND-, WEG- EN WATERBOUW

3% 0% 10% -10% -2%-1% 5% 0% 5% 1% -5% 1%



Aan

nem

ings

bedr

ijven

GW

W-b

ouw

Proj

ecto

ntw

ikke

ling

Ond

eraa

nnem

ers/

Toel

ever

anci

ers

Inst

alla

tieb

edrij

ven

5

0

3

4

GWW-bedrijven

Bovengemiddeld

Ondergemiddeld

Totaal bouwbranche

GWW-bedrijven

Bovengemiddeld

Ondergemiddeld


ssco

re i

n pu

nten

Uit het onderzoek komt naar voren dat GWW-bedrijven ten opzichte van de bouwsector als geheel

bovengemiddeld focussen op alle relevante succesfactoren behoudens Innovatie. De marges in de

sector staan nog steeds onder druk. In tegenstelling tot de situatie bij de Aannemingsbedrijven is

het niet de verwachting dat de markt op de korte termijn gaat groeien. Dit wetende is het logisch

dat de outperformers inzetten op gebieden die zij kunnen beïnvloeden. Klantgerichtheid en

Procesbeheersing zijn hierin belangrijke factoren. Dit omdat weten wat de klant wil en dit ook doen

druk legt op de uitvoering, maar ook kan bijdragen aan efficiëntie en het verlagen van faalkosten.

Ketenintegratie waarbij invloed uitgeoefend wordt op het ontwerp draagt daaraan bij. Kwalitatief

gemotiveerd personeel is noodzakelijk om continu verbetering aan te brengen in Procesbeheersing,

benadering van de klant en versterking van Partnerships.

Rend

emen

tssc

ore

in p

unte

n

18 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 191918 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW

“WIJ GAAN DOOR WAAR ANDEREN NIET WILLEN, KUNNEN OF DURVEN”


“Ze waren met z’n vieren, de broers die samen Van Boekel Zeeland runden. Maar in 2009 von-den ze het tijd voor een externe directeur. Bij mijn komst draaiden we een jaaromzet van € 22 miljoen, die is inmiddels opgelopen tot € 40 miljoen. Toen ik erbij kwam, hebben we ingezet op een aanscherping van onze strategie. Vanuit de overtuiging dat je moet focussen op waar we goed in zijn. Randzaken als een uitzendbureau en een eigen garagebedrijf hebben we afgestoten. Daarmee kregen we voor onze mensen de ruimte om zich verder te ontwikkelen.” “Inmiddels kloppen klanten bij ons aan voor com-plexe projecten in wegen waterbouw. Daarnaast doen we ook uiteenlopende cultuurtechnische projecten, denk aan landschapsinrichting, de aanleg van sportvelden en de ontwikkeling van recreatiegebieden. Bij Van Boekel Zeeland gaan we door waar anderen niet willen, kunnen of durven.”“Doordat we specialist zijn in civiele, cultuur- en betontechniek weten we de risico’s van projecten

altijd beheersbaar te houden. Zo hebben we in Valkenburg een afrit met verankerde damwanden gebouwd, de steilste in Nederland. Het is ons daar gelukt om op een relatief kort traject een enorm hoogteverschil te overbruggen. Daarbij hebben we Zwitserse normeringen gebruikt; Zwitsers weten hoe je wegen aanlegt op een steile ondergrond.”“We slaan onze vleugels nu ook internationaal uit. Op Bonaire hebben we een luchtverkeersto-ren gebouwd en op Saba en St. Eustatius doen we ook projecten. Onze medewerkers gaan daar graag aan de slag. De komende jaren groeien we door. Om onze processen de komende jaren goed te kunnen blijven beheersen, zetten we in op doorontwikkeling van ons personeelsbestand. We hebben onlangs een HR-manager, een pr-functionaris en een bedrijfsjurist aangenomen. Met deze bedrijfsomvang kunnen we dat niet meer uitbesteden.”

Specialisme Civiele techniek, cultuurtechniek, betontechniek en design & build


Van Boekel Zeeland

Jordy Redding, Directeur




miljoen


miljoen


miljoen



HOE PRESTEREN DE PROJECTONTWIKKELAARS? WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE PROJECTONTWIKKELAARS?

21

Uit het onderzoek blijkt dat Projectontwikkelaars ten opzichte van de bouwbranche met name

focussen op Personeelsmanagement, Procesbeheersing en Innovatie. Vergeleken met de andere

deelsectoren hebben Projectontwikkelaars de hoogste score voor wat betreft de succesfactor

Innovatie. Deze sterkere focus lijkt sectoreigen, omdat Projectontwikkelaars in de uitoefening van

hun primaire taak gewend zijn om creatief en met visie een ontwikkelingsplan op te stellen. Minder

aandacht besteedt deze sector, in vergelijking met andere deelsectoren, aan Klantgerichtheid.

Dit laatste is opvallend, aangezien juist in de ontwikkeling van nieuwe objecten mag worden

verwacht dat de specifieke eisen van de individuele gebruikers centraal staan.

Figuur 4.5 Rendementsscore per omzetklasse Projectontwikkelaars Figuur 4.6 Focusscore outperformers Projectontwikkelaars


"PROJECTONTWIKKELAARS HEBBEN DE HOOGSTE SCORE VOOR WAT BETREFT DE SUCCESFACTOR INNOVATIE"

UITKOMSTEN PER DEELSECTOR4.3 PROJECTONTWIKKELAARS

-8% -7% 3% -16% -11%-9% -2% 2% 2% -2% 5% 0%



16

13

10

Aan

nem

ings

bedr

ijven

GW

W-b

ouw

Proj

ecto

ntw

ikke

laar

s

Ond

eraa

nnem

ers/

Toel

ever

anci

ers

Inst

alla

tieb

edrij

ven

5

0

3

4

Projectontwikkelaars

Bovengemiddeld

Ondergemiddeld

Totaal bouwbranche

Projectontwikkelaars

Bovengemiddeld

Ondergemiddeld


ssco

re i

n pu

nten

Duidelijk zichtbaar is dat binnen (bijna) elke omzetklasse Projectontwikkelaars financieel gezien

minder succesvol zijn dan de branche als geheel. Dit verschil wordt met name veroorzaakt

doordat de Projectontwikkelaars bovengemiddeld veel last hebben gehad van de daling van de

verkoopprijzen van nieuwe woningen, de lagere vraag naar utiliteitsbouw en de aangescherpte

financieringseisen. Opvallend is verder dat het rendement bij de grote Projectontwikkelaars

(> € 75 miljoen omzet) fors lager is dan bij de kleinere/middelgrote Projectontwikkelaars.

Een mogelijke verklaring hiervoor is dat dit wordt veroorzaakt door afwaarderingen van forse

grondposities in de laatste jaren.

Rend

emen

tssc

ore

in p

unte

n

22 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 23 COMMENTAAR23 HOOFDSTUK 4

UITKOMSTEN PER SECTOR22 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 23 HOOFDSTUK 4

UITKOMSTEN PER DEELSECTOR22 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW

'WE ZIJN EEN KLEINE ORGANISATIE, PARTNERSHIPS ZIJN VOOR ONS HEEL BELANGRIJK'

“De nieuwe V&D in Vlaardingen, het Rotter-damse wijkwinkelcentrum Beijerlandse Brug met daarbij 25 koopwoningen, revitalisatie van een ‘probleemwijk’ in Breda… Het zijn drie innova-tieve, succesvolle projecten die Kikx Develop-ment recent heeft ontwikkeld, waarbij we hebben gewerkt volgens onze drie basisregels: we willen weten wie de eindgebruiker is; de lokale overheid moet achter het plan staan; en we willen ruim voordat we gaan bouwen een koper hebben zodat de financiering op voorhand goed geregeld is.” “We zijn een kleine organisatie en werken met een flexibele schil van specialisten. Partnerships zijn voor ons dan ook heel belangrijk. Met een paar mooie projecten per jaar ben ik tevreden. Je moet je in deze tijden niet overeten. Genoeg is genoeg.”“Het is de kunst om bij het ontwikkelen goed te luisteren naar de toekomstige huurder, die het

pand immers straks daadwerkelijk gebruikt. Als je bouwt wat huurders willen, worden de vastgoed-beleggers daar vanzelf blij van. Ik vind het mooi als je door het ontwikkelen van een aantrekkelijk winkelcentrum of goede appartementen kunt bijdragen aan positieve ontwikkelingen binnen wijken. Wij hebben nooit grondposities ingeno-men, die traditionele rol van de projectontwikke-laar heb ik altijd te speculatief gevonden. Met de marktontwikkelingen van de laatste jaren heeft die opvatting zich inmiddels uitbetaald.”“De kwaliteit van personeel is uiteraard cruciaal. Ik ben trots op ons team, waar ieder doet waar hij of zij goed in is. Zo bleek mijn secretaresse een goed gevoel voor verhuur en commercie te heb-ben, dus in die rol is ze doorgegroeid. Dat doet ze goed en heel gemotiveerd. Wij regelen afspraken ondertussen desnoods zelf, geen probleem.”

Specialisme (Her)ontwikkeling van winkel- en woonprojecten in steden


Kikx Development

Bart van Sliedregt, Directeur




miljoen


miljoen


miljoen



16

19

13

10

"ONDERAANNEMERS/TOELEVERANCIERS PRESTEREN HET BESTE BINNEN DE BOUWBRANCHE MAAR FOCUSSEN NIET OP SUCCESFACTOREN"

25

Figuur 4.7 Rendementsscore per omzetklasse Onderaannemers/Toeleveranciers

Figuur 4.8 Focusscore outperformers Onderaannemers/Toeleveranciers


UITKOMSTEN PER DEELSECTOR4.4 ONDERAANNEMERS/

TOELEVERANCIERS

De Onderaannemers/Toeleveranciers kennen binnen de bouwbranche het hoogste rendement.

Deze positieve score wordt met name veroorzaakt doordat Onderaannemers/Toeleveranciers

in mindere mate projectmatig werken en qua aard meer leverancier van goederen/diensten zijn.

Duidelijk zichtbaar is dat in de groep van de middelgrote ondernemingen (omzet € 10 miljoen tot

€ 50 miljoen) de Onderaannemers/Toeleveranciers financieel gezien minder succesvol zijn dan hun

branchegenoten uit andere deelsectoren. De kleine en de grote Onderaannemers/Toeleveranciers

zijn juist financieel succesvoller dan hun qua omvang vergelijkbare branchegenoten.

9% -5% -8% 15% 9%4%

0% -2% -2% -1% -4% -3%



HOE PRESTEERT DE SECTOR ONDERAANNEMERS/TOELEVERANCIERS? WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE ONDERAANNEMERS/TOELEVERANCIERS?

Aan

nem

ings

bedr

ijven

GW

W-b

ouw

Proj

ecto

ntw

ikke

laar

s

Ond

eraa

nnem

ers/

Toel

ever

anci

ers

Inst

alla

tieb

edrij

ven

5

0

3

4


Bovengemiddeld

Ondergemiddeld

Totaal bouwbranche


Bovengemiddeld

Ondergemiddeld


ssco

re i

n pu

nten

Uit het onderzoek blijkt dat Onderaannemers/Toeleveranciers aan bijna alle succesfactoren minder

aandacht besteden dan de bouwbranche als geheel. Dit is opmerkelijk aangezien Onderaannemers/

Toeleveranciers overall gezien wel het hoogste rendement realiseren binnen de bouwbranche.

Onderaannemers/Toeleveranciers besteden relatief weinig aandacht aan de succesfactor Innovatie.

Dit is opmerkelijk, aangezien de Onderaannemers/Toeleveranciers gelden als de specialisten op hun

eigen vakgebied en juist van hen de productinnovaties verwacht mogen worden.

Rend

emen

tssc

ore

in p

unte

n

27 HOOFDSTUK 4UITKOMSTEN PER SECTOR27 HOOFDSTUK 4UITKOMSTEN PER DEELSECTOR

“IEDERE MEDEWERKER KRIJGT EEN PRESENTATIE- EN VERKOOP-TRAINING. WE ZIJN ALLEMAAL EEN VISITEKAARTJE VAN ONS BEDRIJF”


“Mijn zus en ik leiden dit familiebedrijf dat in 1928 begon met de levering van ijzerwaren aan particulieren. Wij zijn de derde generatie. Nu levert ons bedrijf gereedschappen, werkkleding, bevestigingsmaterialen en hang- en sluitwerk aan bouw en industrie.” “Crisis of niet, we blijven groeien en we schrijven jaar op jaar zwarte cijfers. De laatste jaren is de concurrentie toegenomen, dan moet je er wel meer voor doen. Ons personeel zie ik als onze belangrijkste succesfactor. We doen er alles aan om onze mensen voortdurend te blijven motiveren.”“Daarnaast: het werk moet ook leuk zijn. We gaan alleen met medewerkers in zee die positief in het leven staan. Daarom doen mijn zus en ik ook altijd alle sollicitatiegesprekken zelf, met de desbetreffende afdelingschef. En we bellen ie-dere referentie van sollicitanten na. Ouderwets misschien, maar het werkt wel.” “Eenmaal bij ons in dienst krijgt iedere mede-werker opleidingen op maat. En sowieso een

presentatie- en verkooptraining, want we zijn allemaal het visitekaartje van ons bedrijf. Naast goed en gemotiveerd personeel bieden we onze klanten kwaliteit. En we beschikken over de nodige ISO-kwaliteitscertificaten.”“We gaan ver in onze focus op de klant. Tot in de kleinste details. Een klant die een van onze vestigingen bezoekt, hoeft nooit lang te wachten. En komt hij de door ons ontwor-pen bedrijfskleding bekijken, dan kleden we paspoppen aan en serveren we koeken met zijn bedrijfslogo. Vinden ze toch leuk.” “In onze contacten met klanten geldt altijd: eerlijk duurt het langst. Het is tegenwoordig heel normaal dat prospects ons vragen naar de laatste jaarrekening en onze solvabiliteit. Vind ik prima. Door ook daarin transparant en eerlijk te zijn, hebben we al heel wat tenders gewonnen.”

Specialisme Levering van gereedschappen, werkkleding, bevestigingsmaterialen en hang- en sluitwerk

Fte's 130Omzetgroei 8%

Breur Groothandel voor Bouw en Industrie

Linda Breur, Directeur




miljoen


miljoen


miljoen



Installatiebedrijven

Bovengemiddeld

Ondergemiddeld

Totaal bouwbranche

Installatiebedrijven

Bovengemiddeld

Ondergemiddeld

Totaal bouwbranche

29

Figuur 4.9 Rendementsscore per omzetklasse Installatiebedrijven

Figuur 4.10 Focusscore outperformers Installatiebedrijven

De Installatiebedrijven kennen binnen de bouwbranche, na de Onderaannemers/Toeleveranciers,

het hoogste rendement. Deze positieve score wordt veroorzaakt doordat de installatiebranche

ook voor een belangrijk deel is gericht op service- en onderhoudswerkzaamheden aan bestaande

panden (vastgoedbeheer) en hierdoor minder last heeft gehad van de malaise in de nieuwbouw van

woningen en panden. Ook kennen zij binnen de branche het hoogste belang toe aan Partnerships.

Zij werken in de praktijk veelal samen met zowel de (product)leveranciers van de installaties als met

de hoofdaannemers binnen de bouwketen.

Uit het onderzoek blijkt duidelijk dat middelgrote Installatiebedrijven (€ 50 miljoen - € 75 miljoen

omzet) binnen de sector Installatiebedrijven het meest winstgevend zijn. In deze omzetklasse spelen

schaalvoordelen (=lagere inkoopprijzen) klaarblijkelijk een belangrijke rol.

"INSTALLATIEBEDRIJVEN KENNEN BINNEN DE BRANCHE HET HOOGSTE BELANG TOE AAN PARTNERSHIPS"


UITKOMSTEN PER DEELSECTOR4.5 INSTALLATIEBEDRIJVEN

3% 0% -9% 12% 10%2%

7% 7% 7% -4% 4% 7%



HOE PRESTEREN DE INSTALLATIEBEDRIJVEN? WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE INSTALLATIEBEDRIJVEN ?

Aan

nem

ings

bedr

ijven

GW

W-b

ouw

Proj

ecto

ntw

ikke

laar

s

Ond

eraa

nnem

ers/

Toel

ever

anci

ers

Inst

alla

tieb

edri

jven

5

0

3

4

16

19

13

10

Focu

ssco

re i

n pu

nten

Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de Installatiebedrijven aan alle succesfactoren

meer aandacht besteden dan gemiddeld in de bouwbranche, met uitzondering van Strategie. Uit de

aanwezige focus op de succesfactoren Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing,

Innovatie en Partnerships blijkt echter wel nadrukkelijk dat er binnen de installatiebranche (goede)

strategische keuzen zijn gemaakt. Dit laat echter onverlet dat de markt erg verandert door innovaties

en een veranderende vraag, waardoor strategische heroriëntatie op zijn plaats is. Opvallend is dat de

Installatiebedrijven ten opzichte van de Toeleveranciers bovengemiddeld veel aandacht besteden aan

Innovatie. Deze uitkomst heeft mogelijk betrekking op de actuele ontwikkelingen zoals de opkomst van

‘connected building’ (koppeling van verschillende interactieve toepassingen binnen gebouwen).

Rend

emen

tssc

ore

in p

unte

n

30 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 313131 HOOFDSTUK 4

UITKOMSTEN PER DEELSECTOR‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW30

“Mijn vader begon ruim vijftig jaar geleden met zijn eigen installatiebedrijf. Nu leiden we De Groot Installatiegroep met drie zussen en twee broers. Met zo’n 400 man draaien we vanuit acht vestigingen verspreid door heel Nederland een jaaromzet van ruim vijftig miljoen euro.” “Wij zijn gespecialiseerd in complex installatiewerk van hoog technisch niveau, dat onze techneuten écht uitdaagt. We doen onder meer veel voor de NS. Zo hebben we in de Middentunnel van het Amsterdamse Centraal Station alle benodigde installaties aangelegd; denk aan verwarming, ventilatie, water en sprinklers. En we hebben voor ‘De Rotterdam’, het imposante gebouw van Rem Koolhaas aan de Nieuwe Maas, de complete sprinklerinstallatie aangelegd – dat ging over 14.000 sproeikoppen.” “De effecten van de prijzenslag van de laatste jaren hebben ons zeker geraakt, maar we zijn er in geslaagd om er op een slimme manier mee om te gaan. Onze klanten betalen graag wat

meer voor topkwaliteit. Innovatie is voor ons heel belangrijk, maar ook kostbaar. Daarom werken we op dat vlak veel samen met partners en leveranciers. We investeren bijvoorbeeld met VolkerWessels en het Innovatiefonds Twente in de Solar Freezer, een duurzame energieoplossing.” “Naast onze technische kennis is onze kracht dat we heel sociaal en maatschappelijk georiënteerd zijn. Niet alleen in ons werk, bijvoorbeeld op het gebied van CO2-reductie, maar ook in de sociale manier waarop we met onze mensen omgaan. Personeel is immers een belangrijke succesfactor. Als een medewerker privéproblemen heeft, denk aan een ernstig zieke partner of een ziek kind, dan springen collega’s in en krijgt hij alle ruimte om op belangrijke momenten thuis te zijn. Sinds 2013 zijn we dan ook erkend ‘mantelzorgvriendelijk’. Onze mentaliteit is: doe wat je zegt, loop niet weg voor problemen, maar los ze op voor de klant.”

“ONZE KLANTEN BETALEN GRAAG WAT MEER VOOR TOPKWALITEIT”

Specialisme Installatie van elektrotechnische, werktuigbouwkundige en brandbeveiligingsoplossingen


De Groot Installatiegroep

Marcel de Groot, Algemeen Directeur

32 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 33 BOUWADVIEZEN

BOUWADVIEZEN

“VAN MASSA NAAR MAATWERK”

BOUWADVIEZEN

Consumenten willen iets unieks en willen

betrokken zijn bij de voorbereiding van hun

project. “Voorbeeld hiervan is de opkomst

van collectief particulier opdrachtgeverschap:

toekomstige bewoners die samen hun woningen

ontwikkelen, voordat de bouwonderneming

aan tafel komt”, vertelt Den Boer. “Met name

als projectontwikkelaar moet je je klanten

tegenwoordig een zekere ‘beleving’ bieden en

vooral: keuzevrijheid! Niet aanbodgestuurd

maar vraaggericht. Dat betekent voor veel

bedrijven een heel andere aanpak. Op dit punt

blijkt er nog veel te winnen.”

De kunst is om de keuzevrijheid voor de

consument zo veel mogelijk te vangen in

gestandaardiseerde onderdelen en opties. Dit

om te voorkomen dat elke (geringe) klantwens in

de uitvoering direct leidt tot maatwerk met alle

(voorbereidings)kosten en faalkansen van dien.

“WIE ZIJN DE BELANGHEBBENDEN, EN WAT IS DE ONDERLIGGENDE KLANTVRAAG?”

3D-animaties

Een nieuwe service is de 3D-animatie van

bouwprojecten om keuzeopties te visualiseren.

“Klanten kunnen zo al van tevoren zien hoe hun

woning eruit zal zien en daarmee meer het gevoel

krijgen van maatwerk”, aldus Den Boer. “Ook

organiseren grotere bouwondernemingen en

projectontwikkelaars onder meer panelsessies

met consumenten over hun woonwensen. Zo

raakt de klant steeds meer betrokken.”

Onderliggende klantvraag

Voor de totstandkoming van projecten gelden

steeds strengere eisen. Den Boer: “Hoe zit

het met de duurzaamheid, de veiligheid en de

(beperking van) overlast tijdens de uitvoering?

En wat is de gegarandeerde maximale

doorlooptijd? De moderne opdrachtgever

vindt deze aspecten belangrijk en lijkt bereid

ervoor te betalen om deze zaken binnen de

bouwketen te (laten) organiseren. Deze trend

is de basis voor opdrachtgunning volgens het

EMVI-principe (Economisch Meest Voordelige

Inschrijving). Aspecten als doorlooptijd en

geluidsoverlast krijgen daarbij een positieve of

negatieve geldwaarde en wegen daardoor steeds

nadrukkelijker mee bij het bepalen van de keuze

voor de uitvoerende partij.”

Kortom, voor bouwondernemingen is het

cruciaal om telkens weer precies te achterhalen

wie de belanghebbenden zijn en wat de

onderliggende klantvraag is. “Slaag je erin

om die vragen goed te beantwoorden, dan

resulteert dat in efficiëntere processen, een

hogere klanttevredenheid en uiteindelijk ook in

betere resultaten”, aldus Den Boer.

Massale bouwprojecten zijn niet meer van deze tijd. Consumenten en bedrijven willen geen

standaardproducten meer. Dat dwingt bouwondernemingen om niet langer aanbodgestuurd

maar juist vraaggericht te gaan werken. “Lastig soms, maar het geeft nieuwe kansen!”, aldus

Edwin den Boer.

Edwin den Boer, partner Consultancy

DE CONCLUSIES ZIJN HELDER: FOCUSSEN OP SUCCES- FACTOREN HELPT. OP DE VOLGENDE PAGINA'S VERTALEN WE DE 5 BELANGRIJKSTE IN PRAKTISCHE AANBEVELINGEN.

SUCCESFACTOR 1 KLANTGERICHTHEID

34 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 35

De bouwsector kent van oudsher een

traditionele rolverdeling tussen werkgever en

werknemer, met een belangrijke rol voor de

vakbond. “Met betrekking tot personeel denken

veel ondernemers nog in termen van kosten in

plaats van meerwaarde”, aldus Nijssen. “Tegelijk

werken werknemers binnen de branche relatief

vaak nog voor eigen gewin. Dit alles leidt

regelmatig tot een niet-optimale verhouding

tussen werkgever en werknemer. Ook de veelal

conservatieve cultuur draagt hieraan bij.”

Leiderschap

“In andere sectoren is men echter al

tot de ontdekking gekomen dat meer

structurele aandacht voor medewerkers en

personeelsbeleid leidt tot een betere binding

van medewerkers met hun werkgever en

uiteindelijk ook tot betere bedrijfsresultaten”,

weet Nijssen. “Om dit te kunnen realiseren

is het noodzakelijk een personeelsbeleid te

ontwikkelen dat is gericht op ontwikkeling,

talentmanagement, het belonen van prestaties

en het stimuleren van samenwerking.” Hiervoor

is leiderschap onontbeerlijk. Nijssen: “In de

praktijk zien we helaas nog te vaak dat bij

promotie naar een leidinggevende functie

alleen naar technische en bouwkundige kennis

wordt gekeken en te weinig naar leidinggevende

capaciteiten. Juist van leidinggevenden wordt

verwacht dat zij het voortouw nemen in

veranderingen en het actief uitvoeren van

een (herzien) personeelsbeleid. Het is dan

ook raadzaam om ook bij promoties deze

competentie actief te beoordelen.”

"MEER AANDACHT VOOR MEDEWERKERS LEIDT UITEINDELIJK TOT BETERE BEDRIJFSRESULTATEN"

Talentontwikkeling

Deze kwaliteiten bij leidinggevenden zijn ook

van belang omdat van hen een voortrekkersrol

wordt verwacht bij de talentontwikkeling

van hun medewerkers. “Nadat medewerkers

op hun vakgebied volwassenheid hebben

bereikt, komen ze in vergelijking met andere

branches relatief weinig in aanraking met

nieuwe inzichten in productietechnieken

en aansturingsmodellen”, ziet Nijssen in de

praktijk. “Naast een (verdere) vergroting

van de betrokkenheid leidt ontwikkeling

van medewerkers ertoe dat zij zich meer

verantwoordelijk voelen voor de organisatie,

de kwaliteit en de efficiency van hun

werkzaamheden. Kortom, allemaal aspecten die

de organisatie als geheel en haar ontwikkeling

ook weer ten goede komen.”

“UW MENSEN: HET ONDERGESCHOVEN KINDJE?”

BOUWADVIEZEN

Procesbeheersing begint bij het goed in kaart brengen van de werkzaamheden, de eisen en

wensen van de opdrachtgevers en het opstellen van een reële calculatie van een opdracht.

Helaas gaat het hier vaak al mis. “Procesbeheersing blijkt − samen met Klantgerichtheid −

het belangrijkste aandachtspunt”, merkt Gertjan Roest. “Voor outperformers én

underperformers.”

“GOEDE VOORBEREIDING IS HET HALVE WERK”

Uit het onderzoek blijkt dat het personeelsbeleid binnen de bouwsector te weinig aandacht

krijgt. Terwijl meer nadruk op persoonlijke ontwikkeling van medewerkers juist inspireert tot

betere prestaties. Has Nijssen: “Beter personeelsbeleid blijkt een van de kernuitdagingen!”

Weet u als bouwer altijd precies hoe het

gewenste product eruit moet komen te zien?

Kent u de vraag achter de vraag? De specifieke

omstandigheden die op en rond de bouwplaats

van toepassing zijn? En wat zou er mis kunnen

gaan? “Dit zijn allemaal zaken die helder moeten

zijn voordat een reële offertecalculatie gemaakt

kan worden”, aldus Gertjan Roest. “Maar in de

praktijk werkt het soms anders. Onder tijdsdruk

wordt dan geoffreerd op basis van (ruwe)

schattingen en aannames, met alle risico’s van

dien. Een gedetailleerde calculatie maken is

tijdtechnisch vaak onmogelijk en te kostbaar.

Bij complexe projecten speelt bovendien de

vraag of het wel reëel is om te verwachten dat

je het hele bouwproces vooraf tot in detail kunt

voorspellen. Toch vraagt de markt dit bij fixed-

price-aanbestedingen wel van bouwers. Daar

beginnen vaak de problemen.”

Vinger aan de pols houden

Wanneer het project van start is gegaan, is

het cruciaal om continu de vinger aan de

pols te houden bij alle betrokken partijen.

“Teamoverleg, calculaties, tijdsplanningen en

communicatie zijn daarbij cruciaal”, aldus Roest.

“Kwaliteit van informatie en het communiceren

over mogelijke 'what could go wrongs' zijn

essentieel. Wanneer het op een project mis

dreigt te gaan, komen problemen vaak niet

direct en/of niet in volle omvang naar boven.

Met alle gevolgen van dien. Met een optimale

Procesbeheersing verbeteren de mogelijkheden

om bouwprojecten bij te sturen en binnen

tijdsplanning en budget op te leveren.”

Kritieke keuzes evalueren

Na de afronding van een project is het van

belang om de resultaten en kritieke keuzes

te evalueren met het complete projectteam:

management, calculatie, projectvoorbereiding

en uitvoering. “Dit is niet alleen van belang voor

toekomstige soortgelijke projecten – hardheid

van de te hanteren normen – maar ook voor

mogelijke aanpassingen in de strategie en de

bezetting van de organisatie”, aldus Roest.

“Verder dragen deze evaluaties bij aan het

optimaal samenwerken tussen de verschillende

afdelingen en het plezier bij medewerkers.”

“CRUCIAAL OM CONTINU DE VINGER AAN DE POLS TE HOUDEN BIJ ALLE BETROKKEN PARTIJEN”

Gertjan Roest, senior manager Audit & Assurance

Has Nijssen, partner BDO HRM

SUCCESFACTOR 3 PROCESBEHEERSINGSUCCESFACTOR 2 PERSONEELSMANAGEMENT


Michiel Wijnans, partner Audit & Assurance

Michiel Wijnans, partner Audit & Assurance

Gertjan Roest, senior manager Audit & Assurance

Bij innovatie in de bouw denk je snel aan futuristische technieken als ‘embedded systems’

in panden en 3D-printing op de bouwplaats. “Maar wellicht nog veel belangrijker zijn de

optimalisatie van het bouwproces en de verbetering van het aanbod van producten of

diensten in de ogen van de klant”, stellen Michiel Wijnans en Gertjan Roest.

“VERNIEUWING VAN PROCES ÉN PROPOSITIE”

Een heldere strategie is een absolute noodzaak

om als bedrijf te kunnen overleven en om

succesvol te kunnen werken, zeker als

opdrachten schaars zijn en het prijsniveau onder

druk staat. Wijnans: “Veel bouwbedrijven zijn in

mindere tijden geneigd om zich in te schrijven

op projecten waar ze eigenlijk niet toe in staat

zijn. De ervaring leert dat dit riskant is en met

enige regelmaat tot substantiële verliezen leidt.”

“GESPECIALISEERDE ORGANISATIES MET EEN HELDERE STRATEGIE ERVAREN MINDER PRIJSDRUK”

Objectieve analyse

Een heldere en goede strategie ontstaat echter

niet vanzelf. “Een goed startpunt voor het

opstellen van een strategie is het analyseren

van de sterke punten van de onderneming

en van de verwachte ontwikkeling in de

vraag op lange termijn”, benadrukt Wijnans.

“Beperk je hierbij niet alleen tot de techniek

en/of de bouwsector an sich; kijk ook naar

maatschappelijke ontwikkelingen zoals

digitalisering, individualisering, duurzaamheid

en innovaties. Neem hiervoor de tijd; spiegel

jouw visie aan die van anderen zowel binnen

als buiten de organisatie en de sector. En durf

vervolgens keuzes te maken!”

Zodra je de (nieuwe) koers van de onderneming

hebt bepaald, voer die dan door in je organisatie,

adviseert Wijnans.

“Zo zorg je dat alle medewerkers de nieuwe

richting kennen, begrijpen en naleven. En

communiceer die vervolgens natuurlijk ook

helder naar de diverse marktpartijen!”

Het vliegwiel

Naarmate de ervaring met bepaalde typen

werkzaamheden groeit, verbetert binnen

de organisatie automatisch het inzicht in de

risico’s en valkuilen van dergelijke projecten.

“Daardoor versterk je je focus en vergroot je

het leereffect”, aldus Wijnans, “waardoor de

efficiency toeneemt, de productienormen

helderder worden en de aansturing vooraf en

beheersing tussentijds verder verbeteren. Ook

biedt specialistische kennis in de acquisitiefase

bescherming tegen het afgeven van onrealistisch

lage prijzen.”

Zo leidt specialisatie tot onderscheidend

vermogen. “Daardoor krijg je de voorkeur van

opdrachtgevers vanwege je kennis en kwaliteit,

en niet vanwege het prijsniveau. Dat verklaart

waarom gespecialiseerde organisaties met een

heldere strategie ook daadwerkelijk minder

prijsdruk ervaren en dus financieel beter

presteren”, besluit Wijnans.

Strategie & focus (specialisatie) zijn in de bouwsector belangrijke kernuitdagingen. Keuzes

maken, daar gaat het om! Wat wil de organisatie doen, en wat vooral niet (meer)? “Een

heldere strategie geeft bedrijf en medewerkers een heldere richting en stevige houvast in de

beslissingen van alledag, voor korte én lange termijn”, meent Michiel Wijnans.

“KIEZEN OM GEKOZEN TE WORDEN”

37 BOUWADVIEZEN

De rol van innovatie in dit onderzoek in de

bouwsector is opvallend onopvallend. “Iedereen

vindt het belangrijk”, merken ook Michiel

Wijnans en Gertjan Roest, “maar tegelijk

heeft innovatie (nog) geen direct aantoonbaar

effect op de bedrijfsresultaten. Sterker nog:

de outperformers zeggen minder aandacht

te besteden aan innovatie dan bedrijven die

minder goed presteren.” Dit laatste klinkt

wel erg negatief, maar komt met name

doordat innovatie bij de outperformers een

onlosmakelijk onderdeel is gaan vormen van de

bedrijfsvoering.

‘Embedded systems’

Gemiddeld genomen staat de bouwsector niet

bekend als bijzonder innovatief. Uitzondering in

de sector is de installatiebranche: daar spelen

ontwikkelingen als intelligente energie- en

klimaattechniek, domotica en futuristische

‘embedded systems’ zoals interactieve toiletten

die zelf aangeven of ze moeten worden

gereinigd.

Toch mag de sector trots zijn op de vooruitgang

in de afgelopen decennia, vinden Wijnans

en Roest. “Ga maar na: sinds 1985 zijn de

bouwplaatsuren significant verlaagd. En zelfs

van het binnen één dag compleet opgeleverde

huis staan we niet meer te kijken.”

Innovatiekansen

Behalve in procesinnovatie liggen de grote

innovatiekansen in de bouwbranche vooral

in het toepassen van innovaties uit andere

sectoren. “Als je je klanten overtuigend en

aansprekend meeneemt in het ontwerp-

en ontwikkelproces, kun je dicht tegen

ze aankruipen, ontdekken wat hun échte

wensen zijn en daar je productontwikkeling

op afstemmen. In sommige sectoren zal de

algemene productinnovatie zodanige impact

hebben dat hieruit mogelijkheden voor nieuwe

businessmodellen ontstaan.”

“GEEN INNOVATIE? DE BOUWPLAATSUREN ZIJN IN DERTIG JAAR SIGNIFICANT VERLAAGD”

Proces en propositie

Wat de innovatie vooral remt, is de cultuur

van ‘aanbesteden op de laagste prijs’. “Veel

productinnovaties leiden initieel tot hoge

ontwikkelingskosten die de bouwsector in

eerste instantie zelfstandig moet dragen”,

aldus Wijnans en Roest. “De uitdaging voor de

komende tijd – zeker als de markt straks weer

aantrekt – is om de langetermijnvoordelen van

bepaalde innovaties beter voor het voetlicht

te brengen met een juiste klantpropositie.

Uiteraard tegelijk met verdere procesinnovatie.

Een vernieuwend idee hoeft niet per se nieuw te

zijn, maar als jij het als een van de eersten goed

toepast, is het toch heel innovatief.”

SUCCESFACTOR 5 INNOVATIESUCCESFACTOR 4 STRATEGIE


De BDO Branchegroep Bouw BDO heeft haar jarenlange ervaring met bouwen ontwikkelingsbedrijven in de bouw gebundeld in de BDO Branchegroep Bouw. Dit multidisciplinaire team combineert expertise op het gebied van fiscale, financiële en organisatorische vraagstukken met diepe kennis van de sector. Hiermee ondersteunen wij inmiddels een groot aantal bouwen vastgoedondernemingen. Daarnaast hebben wij veel ervaring met familiebedrijven in de bouwwereld en de specifieke vraagstukken die daar spelen. Bij BDO staat een persoonlijke relatie met u voorop. Als het nodig is trekken wij onze laarzen aan, zetten een veiligheidshelm op en bezoeken u graag op uw lopende project. In hoeverre focust u op de juiste onderdelen binnen de bedrijfsvoering? Wij adviseren en ondersteunen u graag hierbij.

Meer informatieBDO Branchegroep Bouw E-mail: [email protected]: www.bdo.nl/bouw

Voor meer informatie naar aanleiding van dit onderzoeksrapport of over de BDO Branchegroep Bouw kunt u contact opnemen met:

DE BDO BRANCHEGROEP BOUW

drs. Michiel Wijnans RA MFSMETel: 0172 - 53 53 00 / 06 483 16 384 E-mail: [email protected]

drs. Gertjan Roest RA MFSMETel: 0172 - 53 53 00 / 06 111 07 403E-mail: [email protected]

KlantgerichtheidProcesbeoordelingen (LEAN)Rendementsanalyse en -verbetering

PersoneelsmanagementTalentontwikkeling / bedrijfsopvolgingArbeidsrecht / pensioenvraagstukkenPersoneels- en salarisadministratie

ProcesbeheersingManagementrapportagesInternal / compliance-auditsRisicomanagement

StrategieOpstellen van businessplannenBedrijfsherstructurering Koop- en verkoopbegeleiding

InnovatieSubsidies / belastingbesparing(Nieuwe) financieringsvormen

COLOFON

Tekst BDO Branchegroep Bouw

Fotografie en illustratiesJorrit Lousberg, Kay Coenen, Monique Wijbrands

Concept & realisatie Monte Media

VormgevingTot en met ontwerpen

BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.

In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden.

BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.

In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele

dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van

een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de

professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het

wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden.

BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

WWW.BDO.NL/BOUW

09/2015 - BM1528

Documents

ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW … · SAMENVATTING 1. HOOFDSTUK 1 5 MANAGEMENTSAMENVATTING ANALYSE NAAR DEELSECTOR Het beeld bij Aannemings - bedrijven is grotendeels gelijk