Inhoudsopgave

Administratieve organisatie blz 2

Algemene economie blz 12

Inkoop blz 20

Logistiek blz 33

Recht blz 47

1

Administratieve Organisatie

Week 1 Introductie bedrijfsprocessen en organisaties

Organisatie Een doelrealiserend samenwerkingsverband waarin belanghebbende partijen in een coalitie

samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ook om (ieder voor zich) een eigen doelstelling te realiseren. De beschrijving van een organisatie bestaat veelal uit een beschrijving van de afdelingen in een organisatie. Dit kun je terugvinden in een organogram: weergave van verantwoordelijkheden in een organisatie (hiërarchisch organisatieschema). Het is daarbij belangrijk dat er onderling veel informatie wordt uitgewisseld. Voornaamste reden: goederenbeweging en beheersing van risico’s.

Administratieve organisatieAdministratieve organisatie heeft als doel coördinatie en afstemming van het functioneren

van de organisatie. Met Administratieve organisatie kun je, met een goede beschrijving en analyse van een bedrijfsproces, inschatten op welke plaatsen je als winkel risico loopt. Je kunt daar dan wellicht maatregelen op bedenken om deze risico’s af te dekken.

Cruciaal begrip bij administratieve organisatie – betrouwbare informatie: Juist à klopt het wat er staat ? Volledig à staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig à is de informatie tijdig ?

Ontwikkelingen in organisatiesOntwikkelingen kunnen van invloed zijn op de interne organisatie. We spreken hierbij over

omgevingsfactoren. Een aantal van die ontwikkelingen waar bijna iedere organisatie mee te maken heeft zijn:

Globalisering – landsgrenzen voor markten zijn open of worden open gemaakt. Afstanden in de wereld worden steeds ‘kleiner’ en organisaties opereren steeds meer wereldwijd. Globalisering leidt tot meer regel- en wetgeving en tot meer concurrentiestrijd.

Internettechnologie en internetbedrijven – opmars van internet. Het gaat daarbij vooral om communiceren, bestanden uitwisselen, kopen via internet en ondersteuning van bedrijfsprocessen. Internettechnologie is daarbij van groot belang!

Samenwerking in de keten – strategische allianties. Voordelen van samenwerking in de keten zijn betere afstemming en verhoging van kwaliteitsbewaking van producten. Daarnaast kunnen voorraden in de keten goed op elkaar afgestemd worden, met minder kosten als gevolg.Een keten van bedrijven heet ook wel bedrijfskolom.

Organisatieontwikkelingen – door concurrentiedruk zijn organisaties constant bezig met het analyseren en verbeteren van hun bedrijfsprocessen. Dit om kostenbewust te zijn. Daarnaast ontwikkelen organisaties zich ook door de druk vanuit de arbeidsmarkt. De organisatieprincipes en verantwoordelijkheden binnen organisaties veranderen voortdurend.

Elk van bovengenoemde ontwikkelingen heeft grote consequenties voor de inrichting van de bedrijfsprocessen en dus ook voor de beheersingsmaatregelen die ingebouwd zijn in deze bedrijfsprocessen.

2

Typologie van organisatiesEr zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten

tussen deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en instellingen.

Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld:

Definitie marktWaarin één of meerdere aanbieders producten of diensten aanbieden aan één of meer

afnemers/klanten. Starreveld onderscheidt hierbij twee subcategorieën: Met doorstroming van goederen (handelsbedrijven, industriële bedrijven, sommige

dienstverleners en agrarische & extractieve bedrijven). Zonder doorstroming van goederen (zakelijk) dienstverlenende bedrijven.

Het hanteren van een typologie is handig bij het analyseren van het functioneren van organisaties.

3

Week 1 Bedrijfsprocessen

BedrijfsprocesEen bedrijfsproces bestaat uit een geordende set activiteiten met een specifiek doel. Deze

activiteiten zijn afzonderlijk te herkennen. Daarnaast is er een duidelijke samenhang tussen de activiteiten terug te vinden.

Primaire, ondersteunende en besturende processen – beschrijft de kernactiviteiten van een organisatie.

Processen op verschillende niveau´s:

Administratieve organisatie is:

Bedrijfsprocessen kunnen ook beschreven worden aan de hand van het waardeketenmodel van Porter. Het geeft een generieke opsomming van alle bedrijfsprocessen in een organisatie:

4

Allereerst maakt Porter onderscheid tussen primaire processen (5 onderste onderdelen). De secundaire processen (ondersteunende activiteiten) zijn aanwezig om ervoor te zorgen dat de primaire processen kunnen functioneren.

Inkomende logistiek – goederen worden aangevoerd, gekeurd en opgeslagen in afwachting van het verbruik in productie.Operationele activiteiten – hier worden grondstoffen en halffabricaten omgezet in eindproducten.Uitgaande logistiek – het product dat gereed is wordt hier opgeslagen in het magazijn en komt zo uiteindelijk bij de klant terecht.Marketing en verkoop – behoefte van klanten in kaart brengen en zorgen dat klanten gaan kopen.Dienstverlening – ervoor zorgen dat de klant het product optimaal kan gebruikenInfrastructuur – ervoor zorgen dat de organisatie kan functioneren via facilitair management, financieel management en andere processen.Human resources management – personeelsproces Technologie ontwikkeling – producten en bijbehorende productieprocessen worden ontwikkeld.Inkoop – voorziet in alles wat de organisatie zelf niet maakt.

Het waardeketenmodel is geschikt voor alle typen organisaties, maar zal er voor verschillende typen verschillend uitzien.

Typologie van bedrijfsprocessenProcessen verlopen niet vanzelf: ze moeten bestuurd worden. hierbij wordt onderscheid

gemaakt in besturende processen en uitvoerende processen. Besturende processen bestaan weer uit Strategische beslissingen – lange termijn, door top, over de gehele organisatie. Tactisch – middellange termijn, door subtop, over afdeling. Operationeel – korte termijn, door medewerkers, over medewerkers zelf.

Ook bij bedrijfsprocessen is het waarborgen van de kwaliteit informatieoverdrachten van groot be-lang. Denk daarbij aan het cruciale begrip bij administratieve organisatie – betrouwbare informatie: Juist à klopt het wat er staat ? Volledig à staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig à is de informatie tijdig ?

ProcesbeheersingHet beheren van processen kan op drie manieren:

1. Toevoegen van het ontbrekende – foutieve uitvoer in orde maken.2. Feedback – achteraf vaststellen wat fout ging, verbeteren in productieproces.3. Voorwaartskoppeling of feedforward – invoer corrigeren.

5

Week 2 Processen (1)

InkoopprocesIn het inkoopproces komen verschillende activiteiten aan bod. Die activiteiten worden door

verschillende functionarissen uitgevoerd. Bij het inkoopproces kunnen de volgende fasen worden onderscheidden:

Initiatief tot inkoop (wat en hoeveel) – een signaal dat het hele proces in beweging zet. Dit wordt berekend op basis van verwachte verkopen, levertijden en voorraadniveau. Hiervoor zijn verschillende modellen ontwikkeld, waaronder het just in time model. Leveringen moeten daarbij precies op tijd zijn. Niet te laat, maar ook niet te vroeg. Niet te weinig, maar ook niet teveel. Veel modellen zijn tegenwoordig geautomatiseerd = e-procurement. Degene die het meeste zicht hebben op signalen die het proces uiteindelijk starten, zijn de verkopers. Het is hierbij wel van belang dat diegene daartoe geautoriseerd is. Daarnaast hangt het belang van de fase ‘initiatief tot inkoop’ af van het type bedrijf en van de soort inkopen.

Beslissing (waar en prijs) - domein afdeling inkoop. Beslissingen rondom waar en tegen welke prijs. Hiervoor zijn verschillende stappen ontwikkeld:o Programma van eiseno Longlist van potentiële leverancierso Shortlist gemaakt vanuit longlist o Offertes vragen aan potentiële leveranciers op shortlist – opslaan in offerteregistero Beslissing definitieve leverancier makenLet op! Bij het maken van beslissingen kunnen financiële complicaties optreden (bv. inkopen buiten eurogebied of inkopen op een markt met sterk wisselende prijzen).

Uitvoering (contract en afroep) – belangrijk! Actueel inzicht in afgesloten contracten en de positie per contract: contractenregister. Twee verschillende vormen:o Raamcontract – principeafspraken om met elkaar in zee te gaan.o Afroepcontract – afspraken over totale hoeveelheid af te nemen goederen gedurende een

bepaalde periode.Wanneer het gaat om afroep bedoelt men de feitelijke bewerkstelling.

Afwikkeling (goederenontvangst en factuur) – de goederenontvangst vindt plaats in het magazijn. Verschillende stappen in de controle van het goederenontvangst:o Of de goederen überhaupt wel besteld zijn, anders retournereno Of de bestelde goederen wel allemaal geleverd zijn, zo niet is er sprake van mancoo Kwaliteitscontrole

Verkoopproces Let op! Er wordt hierbij uitgegaan van handel met verkoop op rekening! Ook bij het

verkoopproces is er sprake van een stappenplan:

Marketing (vijf p’s) – Product, Prijs, Promotie, Plaats en Personeel. Vooral belangrijk hierbij is een actief beheer van het artikelenbestand.

Orderverkrijging (orderontvangst en orderacceptatie) – verkooptransactie, waarbij verkopers actief op zoek moeten naar klanten en orders. Hierbij is het van belang de relatie met de klant goed te beheren, bijvoorbeeld door Customer Relation Ship Management en een goed klantenbestand. Bij de acceptatie van orders gaat het er om of de organisatie de order wil en kan accepteren.

Uitvoering (levering en facturering) – verschil tussen voorfacturering en nafacturering. Afwikkeling (incasso) – incasseren van geld.

6

Week 2 Processen (2)

Personeelsproces Verschillende benamingen: personeelszaken, Personeel en Organisatie (P&O), Human

Resource Management (HRM). Het personeelsproces is verwerkt in een stafafdeling – ondersteunende/adviserende afdeling. De belangrijkste elementen uit het personeelsproces:

Organisatie – gaat vooral om organisatiestructuur en –cultuur; gaat om de vraag hoe de organisatie in te richten is. Dit wordt voornamelijk weergegeven in een organogram.

Formatie –gaat om de vraag hoeveel mensen er op de diverse afdelingen werkzaam zijn en wat hun functie is (functieopbouw). Denk hierbij aan TBV – taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast zijn functiewaardering en –beloning ook heel belangrijk.

Instroom – gaat over het daadwerkelijk in dienst gaan nemen van mensen. Daarbij gaat het met name om de vraag hoe de juiste mensen bereikt worden (werving en selectie).

Behoud – zorgen dat zowel werknemer als werkgever zich goed blijft voelen bij de samenwerking. Dit door middel van beoordeling, beloning, opleidingsbeleid en zorgdragen.

Uitstroom – op een bepaald moment komt er een einde aan de arbeidsrelatie met de werknemer. Zorg dat dit zorgvuldig gebeurt, bijvoorbeeld door middel van outplacement.

Financieel-administratief procesIn elke organisatie speelt geld een rol. Soms een grote rol, zoals winstgevendheid. Soms een

kleine rol, zoals randvoorwaardelijke rol. Het financieel-administratief proces is op de delen in:

Financiële administratie – bedrijfsadministratie; alle financiële feiten op systematische wijze, volgens het systeem van dubbel boekhouden, vastgelegd. De financiële administratie bestaat uit de debiteurenadministratie, crediteurenadministratie en grootboekadministratie.

Salarisadministratie – specifieke kennis vereist. Op deze afdeling worden brutosalarissen berekend en van daaruit de netto uit te betalen bedragen = bruto-netto-traject.

Controlling – controleren; een controller houdt zich bezig met de instrumenten en het gebruik daarvan die bijdragen aan de beheersing van een organisatie. Er zijn verschillende controllers:o Financial controller – voor de financiële invullingo Business controller – voor het adviseren van het (top)management o Register controller – doorgeleerden in het controllersvak

Treasury – het optimaliseren van geldstromen tegen, meestal, zo laag mogelijke kosten.

Productieproces Ook het productieproces heeft verschillende fasen:

Voorcalculatie – berekening van kostprijs voordat de productie plaatsvindt. Dit betekent ‘wat mag het kosten’. Denk hierbij wel aan een stuklijst: uit welke onderdelen bestaat het product.

Planning – wat moet wanneer af? Let op! De productiecapaciteit. Afgifte grondstoffen – grondstoffen ‘klaarzetten’ wanneer het sein is gegeven om een bepaalde

hoeveelheid producten te gaan maken. Productie – grondstoffen worden omgezet naar eindproducten. Afgifte gereed product – goederen, maar nu de gerede producten, worden afgeleverd aan het

magazijn. Nacalculatie – verschillenanalyse maken over wat het nu werkelijk gekost heeft.

7

Week 3 Beheersing van processen

Administratieve organisatieGaat over hoe je een organisatie moet inrichten zodat je fouten kunt voorkomen. Dit aan de

hand van het drie-W model:1. Waarom bestaat AO: wat is het doel?

Voorkomen dat het een puinhoop wordt! Dit door middel van: a. Besturen – gewenste richting geven (dagelijkse activiteiten)b. Doen functioneren – de tent moet draaien (dagelijkse activiteiten)c. Beheersen van een organisatie – feilloos kunnen uitvoeren of toepassen (dagelijkse

activiteiten)d. Verantwoording afleggen – verschil tussen intern en externe verantwoording afleggen

(gebeurd periodiek)2. Waarmee kunnen doelstellingen bereikt worden: wat staat centraal?

Twee woorden: betrouwbare informatie. Welke informatie nodig is, hangt af van de activiteiten van de organisatie en van de functionaris waar we het over hebben. Onderscheid tussen:a. Strategische informatie – van belang voor topleiding; gaat om het sturen van de organisatie:

het bepalen van de doelstellingen. zowel interne als externe informatie is van groot belang.b. Tactische informatie – gericht op het beheersen van de organisatie. De strategie, bepaalt

vanuit de top, wordt vertaald naar doelstellingen.c. Operationele informatie – alle informatie die nodig is om de organisatie dagelijks te doen

functioneren.Betrouwbaarheid van informatie hangt af van de juistheid, volledigheid en tijdigheid!!!

3. Wat moet daarvoor gebeuren: hoe kan het doel bereikt worden?Organisatie en processen zodanig inrichten dat op een systematische wijze gegevens verzameld, vastgelegd en verwerkt worden. verschil gegevens en informatie:a. Gegevens – betreffen puur de vastlegging van ietsb. Informatie – heeft betekenis voor de gebruiker

Interne controle Toetsen van werkelijkheid aan de norm; verweven in processen. Drie vormen van controle:

1. Zelfcontrole – eigen werk controleren; nadelen – over eigen fouten heen lezen; eigen fouten niet toegeven.

2. Interne controle – controle door of namens leiding; kan preventief (voorkomend) dan wel repressief (onderdrukkend).

3. Externe controle – externe accountants, belastingdienst, etc.

1. Financieel perspectief (financiën)2. Klantenperspectief (klanten)3. Intern perspectief (efficiency)4. Innovatieperspectief (vernieuwing)

Vanuit problemen in het internationale bedrijfsleven is op een gegeven moment in de Verenigde Staten het COSO –rapport gepubliceerd. Hierin is een internal control framework gepresenteerd dat verder gaat dan het traditionele management control à

8

De bovenzijde van de kubus geeft de doelstellingen aan waar internal control zich op richt.De rechterzijde geeft het concept van internal control voor alle organisatie-eenheden weer.De voorzijde van de kubus geeft de essentiële gedachte van COSO weer. Belangrijkste toevoegingen: Interne omgeving – cultuur binnen onderneming Risicobeoordeling – controle vooral gericht op risicogebieden; doel: maatregelen nemen waar

mogelijke risico’s het grootst zijn = risicomanagement.

Week 3 Principes van administratieve organisatie

Bouwstenen administratieve organisatieBestaan uit:

Randvoorwaarden Functiescheiding – bestaat uit meerdere essentiële functies:

o Beschikken = mogen beslissen over zaken van de ondernemingo Bewaren = activa (en passiva) bewaren, maar niet over beslisseno Uitvoeren = in opdracht van een andere functionaris iets uitvoereno Registreren = gecombineerd met controleren; spreekt voor zicho Controleren = gecombineerd met registreren; spreekt voor zich

Automatisering – tegenwoordig is bijna alles geautomatiseerd. Echter, daarbij zijn de volgende punten van groot belang:o Toegangsbeveiliging – voor de veiligheid van een organisatie o Autorisaties binnen systeem – wel toegang tot systeem, maar met maar een beperkt aantal

bevoegdheden. Dit wordt natuurlijk goed in de gaten gehouden, bijv door middel van geautomatiseerde controles.

o Logging – als er wordt gecheckt wat je op het net van een organisatie hebt gedaan.o Volledig en juist invullen van velden

Kaders en normen – met betrekking tot kostprijscalculaties, verkoopprognoses, afdelingsbudgetten, begrotingen, etc.

Richtlijnen – gaat o.a. over gedragscodes, daarnaast over interne controle (zie hfst. eerder!) Verbandcontroles – o.a. de three-way-match, maar daarnaast ook verbanden (zie later in SV)! Steekproefcontroles - willekeurige controles Oogtoezicht – toezicht houden op processen, systemen en situaties.

9

InformatieOpgedeeld in:

Strategische informatie – voor de topleiding van belang Tactische informatie – gaat over primair besturen van organisatie Operationele informatie – detailinformatie die nodig is om de organisatie te ‘doen functioneren’.

ProcessenWie (functiescheiding), wat (concrete handeling) en waarmee (informatie)? à belangrijke

elementen hierbij zijn: efficiency/interne controle, standaardprocessen en verbanden.

VerbandenExpliciet aandacht aan controles en afstemmingen die plaatsvinden, zowel in processen zelf

als op de administratie à door middel van verbandcontroles.

Verbandcontroles waardekringloop:Inkoop voorraad bij = crediteuren Betaling crediteuren af = geld af Verkoop voorraad af = debiteuren bij (correctie winstmarge)Incasso debiteuren af = geld bij

Bètaformule - Formule goederenbeweging = beginvoorraad + inkopen – eindvoorraad = verkopen

Week 3 Ontwikkelingen in administratieve organisatie

Korte historieAlgemene organisatie is een typisch Nederlands vakgebied. Voor een korte beschrijving van

de historie, ga naar blz. 159..

AutomatiseringWordt steeds belangrijker in het bedrijfsleven. Korte historie automatisering:

1. Vanaf 1960 de mainframes en minicomputers.2. Vanaf 1980 de personal computer, eerst stand-alone maar al snel in een netwerk.3. Vanaf 1995 de interneteconomie.Binnen bedrijven ontstaan door alle automatisering, ICT afdelingen. Een aantal onderwerpen waarmee de ICT afdeling in aanraking komt zijn: Organisatie / beheer van de ICT Ontwikkeling van nieuwe ICT toepassingen

10

Integratie van gegevens Continuïteit van de ICT Internettoepassingen

Globalisering Een andere belangrijke ontwikkeling in het bedrijfsleven is globalisering = de wereld wordt

steeds kleiner doordat de afstanden vervagen. Gevolg: grensoverschrijdend ondernemen wordt steeds gemakkelijker. Onderliggende krachten die aan globalisering ten grondslag liggen zijn: Onderliggende krachten Gevolgen bedrijfsleven Gevolgen administratieve organisatie

Regelgeving Corporate governance – het integer en goed managen van een bedrijf (ook wel riskmanagement) SOx (Sarbanes Oxley Act) – Amerikaanse wetgeving waarin is vastgelegd dat bedrijven, die aan

de Amerikaanse effectenbeurs genoteerd zijn, een deugdelijk intern financieel controlesysteem moeten hebben.

11

Algemene Economie (MESO)

ConcurrentiepositieOndernemingen moeten moeite doen om de gunst van de afnemers te winnen. Er zijn

verschillende soorten concurrentie:

Interne concurrentie – invloeden:

Aantal ondernemingen Grootte verschillen Productieproces (efficiency?) Productdifferentiatie of ontwikkelen van nieuwe producten & klantenbinding Kostenstructuur Technische ontwikkelingenExterne concurrentie – invloeden: Onderhandelingsmacht Aantal en grootte van afnemers Aantal en grootte van leveranciers Potentiële concurrentie – invloeden: Aantal toe- en aftreders Substituutproducten

12

Het concurrentieproces is een dynamisch proces en heeft veel te maken met omgevingsfactoren: Invloed overheid – het overheidsbeleid stimuleert de mededingingswetgeving en onderlinge

concurrentie. Daarnaast staat ze voor een open/transparante economie. Economische orde – het stelsel van waarden, normen en instituties met betrekking tot het

economisch handelen (waarden leiden tot normen). De overheid speelt een belangrijke rol bij het institutionaliseren (stabiel maken) van waarden en normen dmv wetgeving.

Groei – denk hierbij aan de concurrentiepositie op basis van de levensfase waarin het product zich bevindt.

Toevalsfactoren – plotselinge optredende, onvoorziene gebeurtenissen, zoals wisselkoers-aanpassingen en extreme klimaatomstandigheden.

Concurrentie- intensiteitOndernemingen streven naar winst. Met concurrentie- intensiteit wordt bedoeld, de

hevigheid van de concurrentie. Doordat ondernemingen zo naar winst streven, moeten ze goed weten hoever ze gaan in hun concurrentiestrijd. Ondernemingen kunnen hier een afweging/ vergelijking van maken en in een grafiek verwerken. Positieve invloeden op concurrentiepositie: Groot marktaandeel en veel marktmacht – incl gebruikmaken van schaalvoordelen en

specialisatie, waardoor productdifferentiatie sneller mogelijk is. Ondernemingsgrootte – heeft ook te maken met de mogelijkheden die een groot bedrijf meer

heeft dan een klein bedrijf (zie groot marktaandeel en veel marktmacht). Beschikking over speciale verworvenheden – concurrentiekracht = de mate waarin de

onderneming op lange termijn in staat is alle belanghebbenden, zoals eigenaren en werknemers, maar ook afnemers, leveranciers en de overheid, tevreden te stellen.

Week 2 Vraag & aanbod

Behoeften en consumentenvoorkeurenDe belangrijkste reden voor het aankopen van bepaalde goederen en diensten is het

bevredigen van behoeften. Hierbij wordt er onderscheid gemaakt tussen basisbehoeften en overige behoeften. De samenstelling van het consumentenpakket ter bevrediging van behoeften wordt het consumptiepatroon genoemd.

Demografische trends – leeftijd, bevolkingsopbouw, gezinssamenstelling en opleidingsniveau. Trends in levensstijlen – levensstijlen zijn min of meer samenhangende normen- en waarden-

patronen, die invloed uitoefenen op het (koop)gedrag van individuen. Belangrijkste trends hierbinnen zijn: (maatwerk door) individualisering, geëmancipeerde man-vrouwrelaties en de nadruk op lichaamsverzorging en gezondheid

Seizoen en klimaat – seizoensveranderingen rondom de afzet zien organisaties altijd wel aankomen, klimatologische veranderingen daarentegen komen vaak onverwacht.

Overheidsmaatregelen – overheidsmaatregelen zorgen voor aanmoediging of ontmoediging van bestedingen van consumenten. Daarnaast zorgen de maatregelen bij organisaties voor extra aandacht op het gebied van bijvoorbeeld milieu en veiligheid.

PrijsDe prijs is een belangrijke vraagbepalende factor. Voor de meeste producten blijkt de

gevraagde hoeveelheid van een product omgekeerd evenredig te zijn aan de prijs. Het verband tussen vraag en prijs kan weergegeven worden in een vergelijking = vraagfunctie. Zo’n vraagfunctie kan weer worden weergegeven in een vraagcurve.

13

De gevoeligheid van de gevraagde hoeveelheid voor een prijsverandering verschilt van product tot product. De mate waarin de vraag op prijsveranderingen reageert, wordt de prijselasticiteit genoemd: % verandering hoeveelheid / % verandering prijs = elasticiteitscoëfficiënt. Inelastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert minder sterk dan de prijs. Bij

prijsverhoging zal de omzet (blijven) toenemen (elasticiteitscoëfficiënt is kleiner dan 1). Elastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert sterker dan de prijs. Bij prijsverhoging zal

de omzet teruglopen of bij een prijsverlaging zal de omzet stijgen. (elasticiteitscoëfficiënt is groter dan 1).

Prijselasticiteit op de vraagcurve hangt af van het relevante deel van de curve (totstandkoming vraag en prijs) en van de helling van de curve (verandering).

Opvallend: de prijselasticiteit van de vraag naar basisgoederen is veel kleiner dan die naar luxe goederen.

Naast de prijselasticiteit kun je ook de omzetelasticiteit berekenen: % verandering omzet (% verandering hoeveelheid + % verandering prijs) / % verandering prijs = elasticiteitscoëfficiënt.

De vraagcurve kan ook van ligging veranderen, bijvoorbeeld doordat de behoeften veranderen. Hierdoor verandert de vraag ook namelijk.

Invloed van substituutgoederenHet verband tussen de afzet van een product en de prijs van een ander product is weer te

geven met behulp van de kruislingse prijselasticiteit:% verandering hoeveelheid Y / % verandering prijs X = elasticiteitscoëfficiënt

Positieve kruislingse elasticiteit (+ = +) de vraag naar een goed zal toenemen als de prijs van een ander goed veranderd = substitutiegoederen of productafhankelijke goederen.

Negatieve kruislingse elasticiteit (+ = –) de gevraagde hoeveelheid van een goed zal met een tegengesteld teken reageren op een prijsverandering van een ander goed = complementaire goederen.

Kruislingse elasticiteit van 0 – twee goederen zijn volstrekt onafhankelijk van elkaar.

Inkomen en bevolkingsomvangDe hoogte van het inkomen en de inkomensontwikkelingen zijn ook van belang voor de vraag

naar goederen en diensten; kan geïllustreerd worden met behulp van de inkomenselasticiteit:% verandering hoeveelheid / % verandering van het inkomen = elasticiteitscoëfficiënt

Goederen met een negatieve inkomenselasticiteit worden ook wel inferieure goederen genoemd.

Inkomensontwikkelingen zijn te onderscheiden in : Conjuncturele ontwikkelingen – korte termijnontwikkelingen die te maken hebben met

conjunctuurschommelingen = regelmatige afwisselingen van periodes met een hoge en minder hoge groei van het nationaal inkomen.

Trendmatige ontwikkelingen – lange termijnontwikkelingen die het gevolg zijn van een stijging van de productiecapaciteit.

Vraag op producentenmarktenDe consumptie is een belangrijke factor die de vraag op producentenmarkten op directe of

indirecte wijze bepaalt. De directe wijze hangt samen met het keteneffect: wanneer conjunctuurgevoelige eindproducten grote schommelingen veroorzaken in de afzet van de bedrijfstakken in de hele bedrijfskolom.

14

Kosten Kosten kun je in verschillende kostensoorten onderscheiden:

Totale en gemiddelde kosten – kosten die een onderneming maakt bij een bepaalde productieomvang noem je de totale kosten. De gemiddelde kosten worden bepaald door de totale kosten te delen door de productieomvang. Kosten kunnen weergegeven worden in een kostenfunctie. De kosten per eenheid product geven uiteindelijk weer of een organisatie winst of verlies maakt.

Marginale kosten – kosten van het laatste product (???) Constante en variabele kosten – kosten die onafhankelijk zijn van de productieomvang noemt

men vaste kosten. Kosten die afhankelijk zijn van de productieomvang zijn variabele kosten.

Verloop van vaste kosten = gedurende lange tijd vaste kosten opbrengen ongeacht de omvang van de productie. Hierbij komt onderbezetting en overbezetting regelmatig voor. Bij vaste (arbeids)kosten komt heterogeen arbeid voor.

Verloop van variabele kosten = kosten die variëren met de productieomvang. Bij variabele (arbeids)kosten komt homogeen arbeid voor. Variabele kosten kunnen op verschillende manieren toenemen bij een stijging van de productie:

Proportioneel variabele kosten - Per product kunnen de variabele kosten een vast bedrag zijn. Wanneer je meer produceert nemen de totale variabele kosten steeds met eenzelfde bedrag toe.

Degressief variabele kosten – de gemiddelde variabele kosten dalen bij de toename van de productie (kortingen).

Progressief variabele kosten – de gemiddelde variabele kosten stijgen bij de toename van de productie (overwerk).

Week 3 Marktstructuur

MarktmodelOp de markt komen vraag en aanbod bijeen. Deze kun je weergeven in een collectieve vraag-

en aanbodcurve. Daaruit komt een evenwichtshoeveelheid en evenwichtsprijs tot stand. Functies:

Qv = –Ap + BQa = Ap + B

De markt is in evenwicht als vraag en aanbod aan elkaar gelijk zijn (zie tabel). Echter, een vraaglijn kan verschuiven. Daarbij zijn twee situaties mogelijk:1. Stabiel evenwicht – bij iedere verandering,

automatisch stabiel evenwicht. Het aanbod kan zich snel aanpassen.

2. Instabiel evenwicht – bij een verandering van de vraag, kan het aanbod niet snel reageren.

15

Structuur, gedrag en resultaat Tegenwoordig wordt binnen

ondernemingen er veel gebruik gemaakt van het SGR-model. Dit is namelijk een ideaal middel om een bedrijfstakanalyse te ontwikkelen. Het SGR-model:

StructuurkenmerkenAantal aanbieders – gericht op marktmacht. Belangrijk hierbij is de concurrentiegraad, kleinschaligheid of grootschaligheid en de doorzichtigheid van de markt. Aard van het product – homogene of heterogene producten. Belangrijk hierbij is innovatieve activiteiten, exclusieve kenmerken en reclame-intensiteit. Kostenstructuur van productie – belangrijkste element is de verhouding tussen vaste en variabele kosten. Toetredingsbarrières – belemmeren ondernemingen activiteiten in een bestaande bedrijfstak te ontplooien. Gaat over of je de markt makkelijk kunt toetreden. Belangrijke elementen hierbij zijn merknaambekendheid, binnenlands of buitenlands marktaandeel en productheterogeniteit. Kenmerken van de vraag – bestaan uit verschillende vraagfactoren: groei van de vraag, concentratie van afnemers, buitenlandse vraag en aandeel consumptiegoederen in afzet.

OndernemingsgedragWinstmaximalisatie – streven naar maximale winst, maar wel handhaven van continuïteit en rendementseisen. Het prijszettingsgedrag is hierbij van groot belang.Toe- en uittreding – toetreden betekent potentiële concurrentie, aftreden betekent maatstaf interne concurrentie. Innovatief gedrag – invoeren van vernieuwingen op allerlei terreinen.Ontwikkeling van de investeringen – versterken van concurrentiepositie d.m.v. arbeidsproductiviteit te verhogen.

Resultaat Winstgevendheid – belangrijkste voor succes. De rentabiliteit kan met allerlei variabelen benaderd worden.Groei van toegevoegde waarde – geeft de bijdrage van een branche aan het nationaal inkomen weer.Afzetontwikkeling – bedrijven kunnen zelf veel aan de ontwikkeling van de vraag doen.Werkgelegenheid – belangrijke maatstaf voor bijdrage van branche aan totale economie.Innovatief resultaat – belangrijke maatstaf voor vernieuwingen die aanbieders aan hun producten kunnen aanbrengen.

16

Week 4 Overheidsinvloed & bedrijfstakken

Economische ordeHet geheel van waarden, normen en instituties; het geheel van wensen en regels ordent het

economisch gedrag.

Waarden – nastrevenswaardig, dingen die we proberen te bereiken, zo men wil: doelstellingen van het gedrag. Verschillende soorten waarden: Collectieve waarden – als grote groepen individuen in een samenleving bepaalde waarden

aanhangen. Economische waarden – resultaatvariabelen, zoals winstgevendheid en werkgelegenheid. Zedelijke waarden – hebben te maken met opvattingen over het menszijn. Normen – regels die afgeleid zijn van waarden. Verschil tussen basisnormen en situationeel bepaalde normenInternalisatie – het proces dat ertoe leidt dat individuen waarden en normen als een deel van zichzelf gaan ervaren. Sancties – beloningen en straffen; begeleiden individuen en ook organisaties zoals ondernemingen bij vrijwel al hun gedragingen.Instituties – wet- en regelgeving en instellingen die ze opstellen en uitvoeren.

Verschillen planeconomie en markteconomie:Planeconomie Markteconomie Gedrag wordt bepaald door regels Gedrag wordt bepaald door prijzenNadruk op collectieve waarden, opheffen van marktfalen en –imperfectie

Nadruk op individuele waarden, wederzijds voordeel, machtsbalans

Mogelijkheid van collectieve beslissingen Beslissingen sterk individualistisch Informatie gecentraliseerd Informatie gedecentraliseerdRekening houden met niet-koopkrachtige vraag Behoeftebevrediging alleen voor koopkrachtige

vraagIneffectieve productie Effectieve productieInefficiënte productie Efficiënte productie

:

17

Regulerende functie van overheid: marktimperfecties Wanneer de markt ongewenste effecten heeft voor algemeen aanvaarde economische en

zedelijke normen en waarden. Om dit te voorkomen grijpt de overheid in door markten te reguleren à

Gedrag van ondernemingen en bedrijfstakdynamiek

marktvormen en –structuren veranderen voortdurend. Het SGR-model probeert de veranderingen in de structuur, die het gevolg zijn van het gedrag van ondernemers, te verklaren.

Ondernemers die hun positie binnen de bedrijfstak wensen te versterken, kunnen dat op verschillende manieren doen = rivaliserend gedrag: Verlaging van kosten Productdifferentiatie

18

Vergroten van overige toetredingsbelemmeringen

Concentratie in bedrijfstak en bedrijfskolom Gaat over bedrijfsonderdelen afstoten en bedrijven overnemen, door middel van horizontale

en verticale concentratie: Horizontale concentratie – binnen bedrijfstak uitbreiden ten koste van andere ondernemingen Verticale concentratie – activiteiten ontwikkelen binnen het bereik van andere bedrijvenRedenen concentratie:1. Vergroten marktaandeel2. Verwerven schaalvoordelen3. Uitbannen overcapaciteit4. Opkopen technologie

19

Inkoop

Week 1 Professionele inkoop

Verschillen koopgedrag consumenten en koopgedrag organisaties:Koopgedrag consumenten Koopgedrag organisaties Eigen voorbereiding en uitvoering Voorbereiding en uitvoering wordt opgedragen

aan professionele inkopers.Kennis van producten en alternatieve leveranciers is niet zo groot

Kennis van producten en alternatieve leveranciers is veel groter

Er is sprake van persoonlijke behoeftebe-vrediging en emotionele motieven

Koopmotieven en doelstellingen zijn verbonden aan bedrijfsvoering

Impulsaankopen, aankopen worden zelfstandig gedaan

Inkoop gaat bijna nooit alleen. Werk wordt gedaan in teamverband

Weinig tijd en geen tot weinig overleg Nodige overleg en nodige tijdMeestal sprake van afgeleide vraag

Belang van de inkoopfunctie: levert een directe bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Van belang zijn dan ook kostenreductie en bezuinigingsmogelijkheden. Maar daarnaast moet de inkoopfunctie ook aansluiten op de ondernemingsstrategie en bijdragen aan de concurrentiepositie.

De inkoopfunctie van een organisatie kan worden ingedeeld in een vierfasenmodel (1,2,3,4) en is afhankelijk van de visie van het topmanagement (a,b,c,d):1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers.

a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders.2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer commerciële aspecten.

b) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen, enzovoort.

3) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies ontwikkelen en voortouw nemen in leveranciersmanagement. Aandacht voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker!c) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en langetermijninkoopbehoeften.

4) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd geworden. Het verbetert de interne bedrijfspositie. d) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de

concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten.

20

Specificeren – het bepalen van de behoefte (de eisen waaraan het in te kopen product moet voldoen). Vijf groepen eisen:o Functionele eiseno Technische eisen

o Logistieke eiseno Kwaliteitseisen

o Commerciële eisen

Er bestaat een directe relatie tussen het moment waarop inkoop betrokken wordt bij een project en mogelijke kostenbesparingen. Daarnaast komt het verschijnsel back-door-selling nogal eens ooit voor: Situatie waarbij verkopers contact opnemen met andere afdelingen dan de inkoopafdeling met de bedoeling de leveranciersevaluatie en specificatie in hun voordeel te beïnvloeden.

Selecteren (en offreren) – offertes aanvragen en beoordelen, daarna onderhandelen en leveranciers uitkiezen. Hoe gaat dit in zijn werking? Er wordt een lijst opgesteld met potentiële leveranciers (bijv. voorkeurslijst – approved vendor list). Hieruit worden dmv een prekwalificatie drie tot vijf leveranciers gekozen. Deze komen op een shortlist te staan. De leveranciers worden met elkaar vergeleken dmv een ranking system.

Contracteren (en onderhandelen) – soms is het praktisch om verder te onderhandelen over de uiteindelijke overeenkomst. Uiteindelijk wordt er een definitieve leverancier gekozen en wordt er een contract opgesteld. Dit kan een eenmalig of meerdere jaren contract zijn.

Bestellen – het plaatsen van een bestelling houdt een opdracht tot levering in. Echter, dit kan alleen door mensen die daartoe bevoegd zijn. Het is van belang dit goed en eenduidig te regelen. Pas op voor maverick buying: medewerkers of afdelingen kopen in buiten de bestaande contracten om. Inkopen binnen de bestaande contracten = participatiegraad.

Bewaken – contractbeheer: het vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van contractgegevens. Contractmanagement kan onnodige risico’s en kosten helpen voorkomen. Ordebewaking: toezien op het nakomen van gemaakte afspraken dmv een overdue-lijst. Er zijn verschillende manieren van ordebewaking (advance status check, routine status check of exception expediting). Chasseren: het benaderen van leveranciers voordat de levertijd is verstreken. Bij ordebewaking hoort daarnaast ook het verwerken van facturen en het verzorgen van de bijbehorende betalingen = inkoopfactuurcontrole.

Nazorg – standaard problemen verhelpen (bv. declareren extra kosten), maar ook prestaties van leveranciers bijhouden en terugkoppelen (bv. leveranciersbeoordelingen dmv vendorrating).

Bovengenoemd inkoopproces in stappen = standaardfasering van inkoopproces. Echter, in de praktijk zullen niet altijd alle fasen worden doorlopen (bv. door herhalingsaankoop). Zo kun je de volgende drie andere koopsituaties onderscheiden:

21

In DMU’s gaat het om Multi person decision making met als uitkomst een gezamenlijke keuze:

Regels ToelichtingWeighted probability Meningen tellen als gewogen gemiddeldeEquiprobability Iedere mening telt even zwaarAutocracy Er is uiteindelijk één beslisserVoting model Meeste stemmen geldenMinimum endorsementmajority rule Minimale meerderheid is vereistAcceptability Minimale conflicten met individuele voorkeurenUnanimity Iedereen moet het eens zijn/worden

Bij complexe koopbeslissingen is het niet wenselijk dat bij de externe verkooppartij alle contacten via een en dezelfde persoon verlopen. Daarom werkt de verkopende partij ook vaak met een team van specialisten: problem solving unit (PSU). De leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop, Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie.

Drie hoofdvormen van inkooporganisaties:1. Centrale inkooporganisatie – optimaal gebruik maken van schaalvoordelen die het bundelen van

inkoopmacht mogelijk maakt. 2. Decentrale inkooporganisatie – verantwoordelijkheid ligt integraal bij het lijnmanagement.3. Gecoördineerde inkooporganisatie – werkt met diverse (tijdelijke) inkoopteams. Het combineert

het draagvlak en de bundeling van inkoopbehoeften. In dit verband is het de uitdaging om de balans te vinden tussen ‘global contracts’ en ‘local opportunities’. Hierbij worden twee organisatievormen onderscheidden: a. Lead buying – een inkoper die de verantwoordelijkheid krijgt over alle business-units heen;

de inkoopstrategie bepaalt voor een bepaald(e) product of productgroep.b. Main buying – voorstellen van synergie en besparingsmogelijkheden in de eigen business-

unit, maar ook tussen verschillende andere business-units. :

22

Opmerkelijk zijn verschillen en overeenkomsten als het gaat om professioneel inkopen in het bedrijfsleven en in overheidsorganisaties:

Bedrijfsleven OverheidsorganisatiesOvereenkomsten Groot aantal verschillende personen en afdelingen zijn betrokken bij het

inkoopproces. Drie hoofdvormen van organiseren komen zowel bij de private als bij de

publieke sector voor. In beide sectoren wordt op inkoopgebied samengewerkt met anderen.

Verschillen Organisatiedoelstellingen private sector.

Meer flexibiliteit doordat de private sector zich aan minder wet- en regelgeving hoeft te houden.

Meer risico’s en snellere processen en besluitvorming.

Eigen verdeling van budgettering.

Organisatiedoelstellingen publieke sector, andere factoren dan financieel rendement spelen een rol.

Minder flexibiliteit door de bijzondere wet- en regelgeving van de overheid.

Trage processen en besluitvorming en een zekere mate van risicomijdend gedrag. Daarnaast veel strikte procedures.

Houden aan een strak budgetmechanisme.

Week 1 E-procurement Vormen van elektronisch inkopen

Dit hoofdstuk gaat over e-procurement. Onder die term wordt verstaan: het inkopen met gebruikmaking van internettechnologie. Dit heeft zijn voordelen en nadelen; kan een bruikbare oplossing zijn, maar heeft ook bezwaren! Er zijn verschillende e-procurement tools te onderscheiden. Kort een aantal begrippen:

Ondersteunende operationele functies van het inkoopproces E-MRO – facilitaire inkoop van Maintenance, Repair & Operating Supplies. Web-based ERP – productiegebonden goederen worden hier ingekocht. Procurement cards – inkopen bij vooraf geautoriseerde leveranciers; soort creditcard.

Ondersteunende tactische functies van het inkoopproces E-sourcing – internettechnologie inzetten om wereldwijd leveranciers voor een bepaalde

productgroep te zoeken. E-tendering – informatie en offertes aanvragen bij beperkt goedgekeurde leveranciers. Electronic reverse auctions – traditionele veiling, online en wereldwijd. E-market places – inkoopplatforms waar inkopende en verkopende partijen elkaar op een

virtuele marktplaats kunnen ontmoeten.E-auctions

Zoals eerder gezegd, gaat het hier om online veilen. Daarbij zijn er twee belangrijke verschillen: het aantal dimensies (alleen prijs) en de veilingstijd (is veel korter). Er zijn diverse soorten veilingen. Deze zijn te onderscheiden in: English auction – continu stijgende biedingen. Dutch auction – continu dalende biedingen.

23

First price sealed bid – per e-mail of post worden verzegelde biedingen uitgebracht en tegelijkertijd bekend gemaakt. Degene met het beste bod krijgt de order.

Vickrey – zelfde als first price sealed bid, maar dan betaalt de winnaar de prijs van het op één na beste bod.

Continuous double auction – vraag en aanbod wisselen elkaar af. Lijkt op aandelenbeurs. Sealed double auction – tegelijkertijd bieden, mbv een veilingmeester. (Electronic) reverse auction – een koper geeft aan een product te willen kopen dat door

meerdere leveranciers wordt aangeboden. Ook hier wordt er dan een veiling georganiseerd.

Voor voordelen en nadelen zie boek, blz. 73 t/m 75.

E-market placesElektronische marktplaatsen kunnen door een groep afnemers, een groep leveranciers of

derden worden opgezet. Er zijn verschillende soorten marktplaatsen:

Buy-side-inkoop-platform – een inkopende organisatie zet een web enabled inkoopnetwerk op om de inkoopprocessen te vergemakkelijken (direct contact).

Sell-side-inkoop-platform – door een leverancier opgezet inkoopplatform voor zijn afnemers (direct contact).

Third partymarktplaats – afnemers en leveranciers doen zaken via een online-intermediar. Electronic hub – een platform voor de uitwisseling van gegevens; een soort doorgeefluik van

informatie. De gegevens die daar worden uitgewisseld bestaan uit:o Catalogusinformatieo Orderinformatie

o Statusinformatieo Factuurinformatie

Week 2 Relaties met andere functionele gebieden

De inkoopfunctie: van ‘stand alone functie’ naar ‘teamplayer’Focus van inkoop omvat steeds meer het functioneren van de organisatie als geheel. Dit is te

vertalen naar verschillende modellen. Bijvoorbeeld het ontwikkelingsmodel van Burt:1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers.

a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders.2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer commerciële aspecten.

c) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen, enzovoort.

4) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies ontwikkelen en voortouw nemen in leveranciersmanagement. Aandacht voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker!c) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en langetermijninkoopbehoeften.

5) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd geworden. Het verbetert de interne bedrijfspositie. e) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de

concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten.

24

Ketenintegratie – afstemming van activiteiten ten behoeve van planning, besturing en uitvoering van logistieke processen tussen en binnen de afzonderlijke schakels van een keten. Vier vormen van ketenintegratie:1. Fysieke integratie – vergroten van de efficiency bij de verwerking van de fysieke

goederenstroom, tussen minimaal twee schakels in de keten.2. Informatie integratie – afstemming van informatiestromen. 3. Besturingsintegratie – op systematische manier gebruikmaken van stuurinformatie uit andere

schakels binnen de keten. 4. Grondvorm integratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt bij een andere partij

in de schakel gelegd, waarbij het gaat om het overdragen van logistieke planningtaken.

Co-makership: Het opbouwen van een lange termijnrelatie met een beperkt aantal leveranciers gebaseerd op wederzijds vertrouwen.

De afdeling inkoop speelt vooral in de eerste vijf bovengenoemde fasen een belangrijke rol. Een ander raamwerk voor de rol van inkoop bij productinnovatie:1. Ontwerptaak: aandacht van Inkoop voor de inhoudelijke aspecten van het productontwerp die

betrekking hebben op inkoopdelen.2. Operationele taak: tijdens een specifiek ontwikkelingsproces de contacten met leveranciers

plannen, initiëren, coördineren en evalueren. 3. Organisatorische taak: beoordelen, selecteren en contracteren van leveranciers die geschikt zijn

voor een specifiek project.4. Structuur taak: een leveranciersbestand op bouwen en onderhouden, waaruit voor een specifiek

project kan worden geput.5. Beleidstaak: algemene richtlijnen en uitgangspunten geformuleerd die als basis dienen voor de

betrokkenheid van inkoop bij product innovatie. Pro-actief meedenken, nieuwe mogelijkheden aandragen, vraag je af hoe iets nieuws van de leverancier kan leiden tot een betere bediening van een afnemer.

Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de manouvreerruimte kleiner.

25

“Mate waarin specificaties vastliggen”

“Manoevreerruimte besparingsmogelijkheden”

Productielogistiek Distributielogistiek

Week 2 Leveranciersmanagement

De portofoliobenadering van KraljicHet inkoopportofolio gaat verder dan het classificeren van producten, het doet ook

strategische aanbevelingen voor de verschillende categorieën. Zo heb je de aanpak van Kraljic: Op basis van twee dimensies (invloed op winst en inkooprisico) worden producten in een 2x2

matrix geplaatst; Voor iedere categorie worden bijpassende strategische aanbevelingen verstrekt; Voor strategische producten wordt een tweede matrix gemaakt, waarin de relatieve

machtsverhoudingen ten opzichte van leveranciers gelden als uitgangspunt voor de strategische aanbevelingen.

Invloed op de winst kan gerelateerd worden aan een aantal zaken: Het ingekochte volume Het aandeel van het item in de totale

inkoopkosten De impact van het item op de kwaliteit van de

eindproducten De impact van het item op (de groei van) de

omzet van de onderneming

Inkooprisico kan gerelateerd worden aan:

De beschikbaarheid van het product op de markt Het aantal leveranciers De vraag van concurrenten naar het item Risico’s van transport en opslag Mogelijkheden om te switchen van kopen naar maken Mogelijkheden om gebruik te maken van substituten

Routineproducten – weinig inkooptechnische problemen. inkooprisico is laag en de invloed op de winst is gering. Voorbeelden: standaardcomponenten, onderhoudsmaterialen en kantoorbenodigdheden. Het inkopen tegen lage prijzen is een kenmerk van routineproducten. Deze vergen in de regel 80% van de mens- en systeemcapaciteit van de inkoopafdeling, terwijl zij slechts 20% van de inkoopomzet vertegenwoordigen. Het is daarom zaak de inkoop- en bestelfunctie efficiënt te organiseren, door een vermindering van de logistieke en administratieve complexiteit. Inkopers zullen met de leveranciers van deze producten tot eenvoudige en efficiënte bestelroutines dienen te komen ( raamcontracten ).

Hefboomproducten – ‘verdeel-en-heers-strategie’. Het doel van deze strategie is het bepalen van de beste deal in de markt voor de korte termijn, via concurrerende offertestelling, met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid. Geen leveringscontracten voor de lange termijn. Inkooprisico is laag en de producten worden dan ook vaak van verschillende leveranciers betrokken. Producten hebben een relatief groot aandeel in de kostprijs en zijn daarom van invloed op de strategische kwetsbaarheid van de onderneming. Voorbeelden: bulkchemicaliën en halffabrikaten. Het realiseren van de laagste prijs kan de boventoon voeren. Anderzijds kan het ook gaan om het ongestoord laten verlopen van het productieproces. Dit kan inhouden dat er gebruik wordt gemaakt van het JIT.

Knelpuntproducten – minder grote invloed op de winst, maar wel kwetsbaar in de toelevering, waardoor vooral logistieke knelpunten kunnen ontstaan. Knelpuntproducten zijn producten die in een productieproces worden gebruikt en moeilijk verkrijgbaar zijn. Voorbeelden: bepaalde natuurlijke smaakstoffen of elektriciteit. De onderhandelingspositie is niet sterk. Het inkoopbeleid

26

moet gericht zijn op het verzekeren van de toelevering van de betrokken producten op zowel de korte als de lange termijn, zonodig tegen meerkosten.

Strategische producten – producten met een hoog inkooprisico en een grote invloed op de winst. Voorbeelden: grondstoffen en kerncomponenten, maar ook automatisering van bedrijfsprocessen door een computerfirma. Voor strategische producten ligt het voor de hand om de vaak wederzijdse afhankelijkheid te formaliseren via een partnership. Dit kan in de vorm van een co-makership. Het doel is het creëren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke verbeteringsprojecten op deelgebieden, zoals kostenverlaging, kwaliteitsverbetering of doorlooptijdverkorting.

LeveranciersbeoordelingHet systematisch beoordelen van de prestaties van de huidige leveranciers en/of de

organisatie van de huidige en/of potentiële leveranciers, ten einde te komen tot een verbetering van het niveau van de prestaties van die huidige leveranciers òf tot een optimaleleverancierskeuze. Belangrijk daarbij zijn:

Prestatie-indicatoren – moeten voldoen aan:o De indicatoren zijn gericht op het vastleggen van de prestatie van leveranciers en worden

afgeleid van de doelstellingen die het bedrijf heeft.o Het stelsel van indicatoren moet alle aspecten van een breed gedefinieerde

productspecificatie in termen van kwaliteit, tijd en kosten afdekken.o Alle indicatoren moeten eenduidig en kwantificeerbaar zijn, zodat deze kunnen worden

opgevolgd.o Zowel in de organisatie van de afnemer als in de organisatie van de leverancier moeten de

indicatoren bekend zijn. Classificatie van prestatieproblemen – is afhankelijk van:

o De vraag of het probleem incidenteel of structureel iso De impact van het probleem op het proces van de afnemero De frequentie waarmee het probleem zich voordoet.

Correctieve acties:o De afnemer gebruikt de afkeurproducten; hierbij moet de specificatie worden aangepast.o De afnemer zorgt voor het opknappen van de afkeurproducten; hierbij moet een modus

voor de gevolgkosten worden gevondeno De afnemer zorgt voor het verschrotten; hierbij ontstaat verschrottings- en milieukosteno De afnemer retourneert de afkeurproducten en verzoekt de leverancier tot herlevering over

te gaan.

Vendorrating Is een beoordelingssysteem waarbij men zo veel mogelijk werkt met objectieve,

kwantificeerbare gegevens voor te beoordelen aspecten van leveranciers. Voor de berekening van dit systeem zie pag. 205 t/m 207.

Compensatorische methode:

27

Niet compensatorische methode:

Semi-compensatorische methode:

Daarnaast kunnen leveranciers nog gemeten worden aan de hand van benchmarking, leveranciersreductie en leveranciersontwikkeling.

28

Week 3 Offreren en selecteren

Pre-kwalificatieEerste selectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten worden verricht, te weten:

het uitvoeren van enig marktonderzoek en het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria.

Marktonderzoek: dit gebeurt om erachter te komen bij wie de gespecificeerde producten zouden kunnen worden ingekocht. Dit is bij voorkeur een continu proces.

Kwalificatiecriteria: gaat om de eisen die betrekking hebben op de geschiktheid van een leverancier om producten te leveren.

LeverancierslijstenLijst van potentiële leveranciers. Onderscheid tussen drie lijsten:

Approved-vendor-list – lijst van goedgekeurde leveranciers voor een bepaald product. Preferred suppliers – leveranciers waar nadrukkelijk de voorkeur aan wordt gegeven. Veelal in

de vorm van een raam- of samenwerkingsovereenkomst. Potentiële leveranciers – hier lopen al proeforders. Als die goed lopen kan de inkooporganisatie

besluiten ze op de lijst van toegelaten leveranciers te plaatsen.

Supply base management – het actief beheren en managen van het leveranciersbestand.

Offerte – een voorstel van de leverancier ten aanzien van de voorwaarden waaronder de gevraagde producten door hem zullen worden geleverd. Een goede offerte geeft op alle door de aanvrager ervan gestelde vragen een duidelijk antwoord.

Er wordt aanbevolen om: Belangrijke offerteaanvragen niet alleen telefonisch te doen, maar een schriftelijk verzoek na te

zenden. Voor offerteverzoeken uniforme standaardformulieren of brieven te gebruiken die duidelijke

‘Offerteaanvraag’ als titel voeren, alsmede clausules die meer uitgebreid duidelijk maken dat het om een vrijblijvende of om een vaste offerte gaat. In veel gevallen gebruikt men vaste templates voor verschillende categorieën goederen en diensten.

De leverancier in de offerteaanvraag erop te wijzen dat de kosten van de offerte voor diens rekening komen. Soms kost het een leverancier namelijk veel tijd om een offerte op te stellen en wil hij de kosten wellicht op de aanvrager verhalen.

Een goede offerteaanvraag voldoet aan vier eisen:1. De aan de leverancier gestelde vragen zijn duidelijk geformuleerd en de leverancier weet dus

welke informatie de aanvrager wil hebben.2. De gevraagde informatie is zodanig gespecificeerd dat de reacties van de leveranciers onderling

goed kunnen worden vergeleken.

29

3. Alle voor de leverancier van belang zijnde informatie staat in de aanvraag, zoals:a. tekeningen en specificaties van het product;b. plan van aanpak of programma van eisen;c. het tijdstip waarop de offerte uiterlijk binnen moet zijnd. de geldende inkoopvoorwaarden en een model-inkoopcontract.

4. Indien aan meer dan één leverancier tegelijkertijd een offerte wordt gevraagd, dan moet men dit in de aanvraag vermelden. Tevens wordt daarbij aangegeven op welke termijn en met welke criteria de selectie plaatsvindt, de zogenoemde gunningscriteria.

Offerteregister: register met daarin de verzonden offerteaanvragen en de daarop ontvangen reacties.

Week 3 Inkoop en strategie

De ondernemingsstrategie: dynamiek en complexiteit Strategie – een consistent geheel van besluiten en acties met betrekking tot de richting van

de bedrijfsactiviteiten, alsmede de samenhang tussen activiteiten, branches en markten. Er bestaan verschillende strategieën: Explosiestrategie Expansiestrategie Doorgroeistrategie

Slipstrategie Consolidatiestrategie Contractstrategie

Strategisch management – het proces waarin de dynamiek van de omgeving in overeenstemming wordt gebracht met de interne dynamiek. Verantwoordelijkheid ligt bij het top management. Business unit – organisatie-eenheden met een eigen omzet- en winstverantwoordelijkheid.

De waardeketen kan dienen als hulpmiddel om concurrentie voordelen en –nadelen te identificeren. De analyse ervan kan inzicht bieden in: (Onderling gerelateerde) kosten van de activiteiten in relatie tot de totale waarde die via het

product of de dienst wordt gegenereerd. Relatieve kosten- en margepositie van de onderneming ten opzichte van de concurrentie Zwaartepunten van de door de onderneming opgebouwde kennis en vaardigheden: de ene

activiteit voegt meer waarde toe dan de andere.

In het algemeen is het zo dat een onderneming, om een concurrentievoordeel te hebben, één of meer van de activiteiten effectiever of efficiënter moet uitvoeren dan de concurrentie.

Inkoop is zowel een ondersteund proces, als een primair proces. Interactie tussen inkoop- en ondernemingsstrategie

De concurrentievoordelen van een onderneming worden neergelegd in de concurrentiestrategie, een belangrijk onderdeel van de ondernemingsstrategie:

30

2 soorten concurrentievoordelen: Een relatief lage prijs. Een gedifferentieerd product.

Hieruit komen 3 concurrentiestrategieën: 1. Kostenleiderschap: gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij de onderneming

streeft naar een prijszetting die iets onder het marktgemiddelde ligt. De kosten van de onderneming moeten zo laag mogelijk zijn.

2. Differentiatie : gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij een onderneming een product op de markt brengt dat duidelijk van concurrerende producten afwijkt doordat het voor de afnemer unieke producteigenschappen bezit. Onderneming legt de nadruk in de relatie met afnemers op het creëren van binding en merkvoorkeur.

3. Focusstrategie: gericht op het zo optimaal mogelijk bedienen van een of enkele specifieke doelgroepen.

Voorkom ‘stuck in the middle’: sub-optimale marktpositie met strijdige doelstellingen. M.a.w. geen keuze gemaakt tussen een van de strategieën.

De concurrentiedriehoek – bestaat uit drie elementen: product, doorlooptijd en kosten.

“Het gaat allemaal om het begrijpen, creëren en leveren van superieure waarden aan target-markten en afnemers” drie waardestrategieën:- Operational excellence: het bedrijft levert betrouwbare producten met minimaal ongemak en problemen voor klanten, tegen uiterst concurrerende prijzen.- product leadership: het voortdurend ontwikkelen en aanbieden van innovatie producten waarmee afnemers hun eigen prestaties kunnen verbeteren- Customer intimacy: aan nauwkeurig afgebakende klanten een optimale match tussen vraag en aanbod leveren, waarbij het behoud van klanten centraal staat.

31

Week 4 Make-or-buy?

Aanleidingen voor make-or-buy-studiesMake or buy analyse – is erop gericht te bepalen of een bedrijf een product het beste zelf

kan maken of dit beter kan inkopen. De volgende onderwerpen en problemen vormen een directe aanleiding voor make-or-buy-analyses: Productontwikkeling – controleren of de nieuwe onderdelen in de huidige situatie ook kunnen

worden gefabriceerd. Ontevredenheid over leveranciers – als een bedrijf ontevreden is over de prestaties van zijn

huidige leverancier dat het naar alternatieve oplossingen zoekt. Afzetveranderingen – een grote stijging of daling van de vraag naar het eindproduct. Kostenbeheersing en flexibiliteit – onder druk van tegenvallende bedrijfsresultaten ( in een

recessie of bij toenemende concurrentie ) is men altijd meer geneigd om serieus na te denken over mogelijke besparingen.

Strategische heroverweging kernactiviteiten – als er een discussie en besluitvorming zijn over de vraag waaruit de kernactiviteiten van de onderneming bestaan en waar de concurrentiekracht van het bedrijf, nu en in de toekomst, ligt.

Ontwikkelingen in het denken over make-or-buyTransactiekostenbenadering – heeft als uitgangspunt dat aan iedere transactie kosten ( in

tijd en geld) zijn verbonden. Hoge transactiekosten worden verwacht bij: Hoge transactie-specifieke investeringen Grote onzekerheid Hoge gebruiksfrequentie

Offshore outsourcing – Activiteiten worden uitbesteed, was vanwege kostenreductie / lagere kosten. Nu vanwege: Snel ontwikkeling Goede kwaliteit van de producten en

diensten

Goede ondersteuning Dit leidt samen tot kostenreductie.

Make-or-buy beslissingenKernactiviteiten – activiteiten die bijdragen aan versterking van de concurrentiepositie.

Deze worden door het bedrijf zelf uitgevoerd, omdat zij dit het beste kunnen.

Original Equipment Manufacturer (OEM) en suppliersOEM – Integreren van de onderdelen en zelf de marketing en verkoop beheren. Main suppliers/ First tier leveranciers:

Hoofdleveranciers van een organisatie. Second tier leveranciers: De First tier leverancier

wordt aangeleverd door deze leveranciers. Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second

tier leveranciers.

32

Logistiek

Week 1 Logistiek in vogelvluchtLogistieke deeltrajecten

Een organisatie wordt vaak beschouwt als een black box: goederen in de organisatie worden verwerkt tot meer waardevollere goederen (fysieke stroom). Hierbij wordt alleen gekeken naar de invoer en uitvoer van het proces. Details worden achterwege gelaten. Stapsgewijs kan een organisatie nu verder worden ontleed in subsystemen: eenheden in het systeem die op zichzelf kunnen worden beschouwd zonder het overzicht op het totaal te verliezen.

Deze ontleding noemt men ook wel inzoomen op het systeem. Daarbij is het gemakkelijk om de totale goederenstroom onder te verdelen in twee trajecten: Traject material management – omvat het geheel van activiteiten dat wordt ontplooid om de

grondstoffen- en halffabricatenstromen en de daarmee gepaard gaande gegevensstromen zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te voeren, alsmede de werkzaamheden die worden verricht om een zo efficiënt mogelijke benutting van het productieapparaat te bewerkstelligen.

Traject physical distribution management – houdt zich bezig met de goederenstromen en de ermee verbonden gegevensstromen die beginnen aan einde van het productieproces en eindigen bij consument.

Business logistics = verzamelnaam voor alle activiteiten die worden uitgevoerd om de ingaande en uitgaande goederenstromen te beheersen (= bedrijfslogistiek, logistiek management, etc.).

Material en physical management verder uitgewerkt:Material management/productielogistiek Fysieke distributie/distributielogistiekSubsystemen Subsystemen1. Inkoop, aanvoerlogistiek, verwerving 1. Voorraadbeheer gereed product2. Voorraadbeheer grondstoffen, hulpmaterialen, halffabricaten

2. Problematiek rond en binnen magazijnen en depots

3. Productieplanning en besturing van uitvoering van die plannen

3. Transport

4. Materials handling

33

Echter, doordat de ontwikkelingen op milieugebied steeds belangrijker werden, dwong dit de logistiek om ook aandacht te schenken aan retourstromen van gebruikte producten en verpakkings-materialen à reverse logistics = hergebruiken van producten in het primaire proces. Gevolg:

Logistiek in een productieomgevingOrderdoorlooptijd verschilt per organisatie en groeit naarmate de klant meer specifieke

aanpassingen aan het product wenst. Daarnaast is er een grens aan de leveringscapaciteit, gezien de beperkte middelen die voorhanden zijn. Verschil tussen handelsondernemingen en productieondernemingen:

Handels- / distributieondernemingen Productieondernemingen Laat een product voor wat het is Wijzigingen in producten makenForm, fit en function ondergaan geen wijzigingen Form, fit en function ondergaan veel wijzigingenDivergente stromen Convergente goederenstroomUit één enkele grondstof worden veel eindproducten gemaakt.

Producten bestaan uit veel onderdelen

Bij productieondernemingen is een uitgebreide planning onmisbaar! Hierbij is het leveren van producten ‘just in time’ erg handig. Daarmee wordt bedoeld dat producten pas geleverd worden, als dat echt nodig is. Lange tijd was men namelijk geneigd om de bezettingsgraad van kapitaalintensieve machines te maximaliseren (goedkoper). Echter, dat leverde problemen met de tussenvoorraden op. Deze werden heel groot en dat kostte veel meer rente, ruimte en risico.

Week 1 Logistiek raamwerk

34

Logistiek concept Het ontwerp van de gewenste inrichting van de logistieke functie in een organisatie. Hierin

wordt beschreven hoe de goederen-, geld- en gegevensstromen op elkaar worden afgestemd. Het ontwikkelen van het logistiek concept heeft drie functies:1. De ontwikkeling van een daadwerkelijk integrale visie op de besturing van de goederenstroom2. Het bieden van een raamwerk voor een gecoördineerd actieplan3. Het creëren van een sterk logistiek bewustzijn binnen het gehele bedrijf

In het logistieke concept wordt onderscheid gemaakt tussen externe doelstellingen (waarom?) en interne doelstellingen (hoe?).

Het vinden van een evenwicht tussen de realisatie van zowel externe als interne doelstellingen vormt een van de kerntaken van het logistiek management. Daarbij horen vier aandachtsgebieden:1. Fysieke inrichting – fysieke kenmerken van faciliteiten die direct van invloed zijn op bewerken,

verplaatsen en opslaan van goederen (grondvorm).2. Beheersing – wijze waarop primaire processen worden aangestuurd en bewaakt (besturing).3. Informatievoorziening – logistieke beheersing is niet mogelijk zonder een informatiesysteem.4. Personele organisatie – zaken rondom het realiseren van een effectieve coördinatie tussen

logistiek en andere functies in een organisatie.

(zie tabel volgende pagina)

35

Logistieke performance – de mate waarin externe en interne doelstellingen worden gerealiseerd. Het organiseren van de logistiek bestaat uit verschillende beslissingen. Consistentie tussen de afzonderlijke beslissingen is cruciaal… Iedere afzonderlijke beslissing heeft een eigen doelstelling. Daarnaast worden bij beslissing twee en drie logistieke prestatie-indicatoren ingebouwd.

De doel van logistiek is om de doorlooptijd te verkorten, de leveringsbetrouwbaarheid te verbeteren, de flexibiliteit te verhogen en de integrale kosten te verlagen! Daarbij beïnvloedt de leveringsbetrouwbaarheid de tevredenheid van de klant het meest direct.

36

Logistieke grondvorm – het KOOPKOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt

Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten:

Handigheidje:

Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de ondernemer geen risico.

37

Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP:

Logistieke besturing Voorwaartse koppeling – peilen bij klanten wat zij willen gaan gebruiken; vooraf meten wat

er gaat komen. Voorwaartse koppeling is te vergelijken met de pushmethode. Materialen worden als het ware de keten ingeduwd.

Terugkoppeling – er is sprake van een beperkte voorraad en pas als de consument een product afneemt, komt de bevoorrading op gang. Het gaat hierbij om snel reageren. terugkoppeling wordt ook wel de pullmethode genoemd.

De voorwaartse koppeling en de terugkoppeling kunnen op twee manieren aangestuurd worden: Klassieke benadering – elk voorraadpunt wordt apart aangestuurd in combinatie met het daarbij

behorende productieproces. Integrale benadering – alle voorraadpunten worden centraal aangestuurd.

38

Week 2 Voorraadbeheer

Soorten voorradenVoorraden = goederen met een stroomsnelheid van nul, tijdgebonden; voorraadhoogte =

hoeveelheid stuks die men in voorraad heeft; het voorraadverloop is afhankelijk van de voorraad en/of van het afnamepatroon. Voorraden kunnen ingedeeld worden volgens verschillende gezichtspunten:

1. Voorraad naar traject – Gaat over de plaats in de goederenstroom gerekend vanaf de bron tot de gebruiker; wordt gebruikt bij voorraadanalyses om te traceren waar de te hoge voorraadvorming zich voordoet. Het betreft de keten met vier schakels: leverancier, producent, groothandel en detailhandel. Onderscheid in:a. In bestellingb. In inspectiec. Grondstoffen (in magazijn)d. Inkoopdelen (in magazijn)e. Onderhanden werk (bewerking ondergaan) – van belang om te weten of het product zich

voor of na het KOOP bevindt, ivm het wel of geen order of klantenbestemming zijn.f. Gereed product (afgewerkt product) – van belang om te weten of het product zich voor of

na het KOOP bevindt, ivm het wel of geen order of klantenbestemming zijn.g. Pijplijnvoorraad – betreft goederen die onderweg zijn tussen twee of meer schakels.h. Filiaalvoorraad –heeft betrekking op goederen die wachten bij de detailhandel op een koperi. Retourgoederen – goederen die teruggezonden zijn

2. Voorraad naar soort – is van belang voor commerciële activiteiten. Bestaat uit:a. Strategische voorraad – wordt aangelegd om grote veranderingen in de aanvoer op te

vangen van die goederen die voor de voortzetting van het productieproces van belang zijn.b. Speculatie – voorraden van essentiële grondstoffen en inkoopdelen die aangelegd worden

omdat men bang is voor onverwachte en vrij hevige verstoringen in de inkoopprijzen. c. Buffervoorraad – een hoeveelheid materiaal die wacht op verdere bewerking.

39

d. Cyclusvoorraad – voorraad neemt geleidelijk af en wordt periodiek weer aangevuld, wanneer orders worden ontvangen.

e. Veiligheidsvoorraad – vormt een buffer tegen onzekerheden in de vraag of in de aanvoer, gedurende de bevoorradingsdoorlooptijd.

f. Seizoensvoorraad – de voorraad die wordt opgebouwd om aan de vraag gedurende seizoensschommelingen te kunnen voldoen.

g. Restant partij – voorraden van gerede producten die na afloop in de markt overblijven en niet meer volgens het normale patroon verkocht kunnen worden.

h. Incourant – grondstoffen of halffabricaten waarvan het onwaarschijnlijk is dat ze in toekomstige productieprocessen verbruikt kunnen worden.

i. Afgekeurd – voldoen niet aan eisen die gelden bij normaal gebruik; worden gerepareerd of vernietigd.

3. Theoretische voorraad – biedt houvast om de gegevens in administratieve zin vast te leggen in de computer. Onderscheid in:a. Technische voorraad – ook wel fysieke voorraad; omvat werkelijke hoeveelheid in het

magazijn aanwezige goederen.b. Bestelde voorraad – goederen waartegenover een bestelling bij een leverancier staat en die

nog niet opgenomen zijn in de magazijnvoorraad. c. Beschikbare voorraad – goederen waar, op dat moment, nog geen bestelling tegenover

staat.d. Gereserveerde voorraad – goederen waar een order van een klant tegenover staat.e. Economische voorraad – het bedrag waarover de onderneming een financieel risico loopt;

formule economische voorraad = technische voorraad + voorinkopen – voorverkopen.f. Fysieke voorraad - ook wel technische voorraad; omvat werkelijke hoeveelheid in het

magazijn aanwezige goederen.g. Effectieve voorraad – omvat de som van de fysieke voorraad en de bestelde voorraad. h. Veiligheidsvoorraad – de berekende voorraad die dient om het effect van afwijkingen tussen

de voorspelde vraag en het werkelijke verbruik op te vangen.i. Eindvoorraad – de voorraad waar de ondernemer uiteindelijk mee blijft zitten; ook wel risico

incourant genoemd. 4. Normvoorraad bestelgrootte – bestaat uit:

a. Voorraadnormb. Minimumc. Maximum

d. Gemiddeldee. Maximale spreidingf. Vaste serie

g. Veelvouden vanh. Laagste kosteni. Maandverbruik

Voorraadvorming in klassieke voorraadtheorie, in totale logistieke keten, dmv afzonderlijke voorraadpunten = voorraadbeheer vanuit één punt.Het bijsturen van de hoeveelheid voorraad zal afhangen van wat er in de markt gebeurd.

VoorraadkostenVoorraden leggen beslag op geldstromen in een onderneming. Onderscheid in:

Bestelkosten – kosten voor het bestellen en aanleveren van het product. Ook bij deze bestelcyclus is het mogelijk alles te vereenvoudigen en/of automatiseren (e-procurement).

Voorraadkosten – kosten van rente, ruimte en risico. Verschil tussen preventieve kosten (voorkomen) en correctieve kosten (verbeteren).

Neeverkoopkosten – ook wel out-of-stock genoemd; kosten van het niet beschikbaar zijn van producten.

Formule van CampGaat over het vinden van de optimale bestelgrootte bij de leverancier, ofwel het berekenen

van één punt waarop economisch de meest verantwoorde seriegroottes aangeschaft kunnen worden = EOQ – Economic Order Quantity. Camp gaat daarbij wel van een paar zaken uit:

40

Afname per tijdeenheid is constant en bekend; Levertijd is vast en prompt; Geen neen-verkopen; Bestelkosten per bestelling zijn constant en bekend; Kosten van het op voorraadhouden van één product zijn constant en bekend.

In formule: Waarbij:Q = bestelhoeveelheid per bestellingD = vraag naar product per jaarCb = kosten per bestelling van een hoeveelheid in Q stuksCv = voorraadkosten per stuk over een bepaalde periode

Bestelmethoden Voor het beheersen van voorraden zijn er enige bestelmethoden ontwikkeld. Bij de meeste

bestellingen zijn de kosten aanzienlijk. Tegen deze achtergrond zal er een optimale bestelgrootte moeten worden bepaald. De belangrijkste aspecten die men hierbij onderscheidt, zijn het bestelmoment en de bestelgrootte:

41

Bijvoorbeeld – BQ bestelmethode

Veranderingen in levertijd of bestelkosten en zo kunnen leiden tot een andere bestelgrens of een ander Q-aantal (vb. de supermarkt die einde dag voor de dag erna opnieuw bestelt).

Bijvoorbeeld – SS bestelmethode

Als op bepaald vast moment de economische voorraad kleiner is dan s dan actie.Kun je ook gebruiken als je veel kleine bestellingen bij een leverancier hebt. Je drukt dan de kosten (vb. kantines van sport-verenigingen die bij het bereiken van een kritische grens gaan bestellen).

SQ bestelmethode - als Batavus iedere week 6000 fietsen aflevert zijn er ook 6000 zadels nodig.

BS variabel-variabel – bij sterk fluctuerende vraag, terwijl snelle lever- en doorlooptijden zijn gevraagd, bijvoorbeeld electronicawinkels.

Omzet- en winstbijdrage Succes van inspanningen

afmeten aan omzetgegevens. Vaak blijkt dat er grote verschillen kunnen bestaan in de vraag- en omzetsnelheid per product: de bekende 80/20-regel = Pareto-analyse.

42

De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse: A categorie – kleine groep belangrijke items, bijvoorbeeld producten B categorie – tussengroep C categorie – grote groep items, bijvoorbeeld producten,in eerste instantie niet belangrijk

Uitgangspunt Pareto/ABC: Sommige zaken zijn belangrijker dan andere Onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de resultaten hebben Een algemeen toepasbaar hulpmiddel – een techniek die kan worden toegepast op zeer veel

grootheden in zeer uiteenlopende situaties Door aandacht te besteden aan een klein aantal belangrijke factoren, kunnen met beperkte moeite grote verbeteringen worden gerealiseerd

43

Week 3 Reverse logistics

Logistieke deeltrajecten:1. Inkooplogistiek2. Productielogistiek3. Distributielogistiek4. Reverse logistics

Reverse logistics Logistics omvat de beheersing van de logistieke processen bij het inzamelen, transporteren en

verwerken van gebruikte producten en verpakkingen. Reverse logistics is meer dan het recyclen van afvalstromen. Het gaat om het beheersen van verschillende retourstromen. Belangrijk: onderscheidt tussen reverse logistics en green logistics:

Binnen de reverse logistics onderscheidt men drie verschillende schakels:1. Producent – grondstoffen en halffabricaten; producten van slechte kwaliteit; onverkochte

producten.2. Distributeur/retailer – product recalls; b2b commerciële retouren; voorraadwijzigingen;

functionele retouren. 3. Consument – b2c commerciële retouren; garantiebepalingen; service returns; end-of-use-

retouren; end-of-life returns

Cradle-to-cradle = van wieg tot wieg de keten beheersen. Het gaat over het doorbreken van de neerwaartse spiraal die duidt op de afnemende kwaliteit van grondstoffen en producten waarin deze grondstoffen uiteindelijk niet meer bruikbaar zijn en het einde van hun levenscyclus bereiken. Cradle-to-cradle heeft als doel de kwaliteit van grondstoffen en producten te behouden.

… ??? …

Biosfeer

Technosfeer

44

Integraal reverse-logisticsconcept Voordat het reverse-logisticsconcept ontworpen wordt, is het handig om te weten wat de

concurrentiestrategie van een organisatie is. Denk hierbij aan de kostenleiderschap en differentiatiestrategie van Porter. Motieven voor het gebruik van integraal reverse-logisticsconcept zijn: milieu, financiën, marketing en wetgeving.

Daarnaast zijn belangrijke aandachtsgebieden bij integraal reverse-logisticsconcept:

Grondvorm – verschillende partijen die een rol spelen:o De laatste gebruiker =

consument/bedrijf o De inzamelaar

o De sorteerder o De verwerker o De eindgebruiker = de fabrikant

Besturing – verschil in pull en push benadering, maar ook verschil in vraaggedreven en aanbodgedreven goederenstromen.

Informatie – informatiesystemen ontwikkelen op het gebied van reverse logistics. Bijvoorbeeld met behulp van barcoding kunnen producten en onderdelen worden geïdentificeerd.

Organisatie – reverse logistics, afzonderlijke functie of geïntegreerd in organisatie? Prestatie-indicatoren – prestaties meten.

Dimensies in reverse logistics Bij reverse logistics zijn er een aantal basisdimensies te onderscheiden, gebaseerd op:

1. Waarom geretourneerd ? (klantperspectief)Twee redenen: ze functioneren niet naar behoren of ze zijn niet langer nodig. Drie categorieën waar retourneren kan plaatsvinden:a. Productiereturnsb. Distributiereturnsc. Consumentenreturns

2. Waarom ontvangen ? (bedrijfsperspectief)Verschillende redenen/drijfveren, bestaande uit:a. Economische drijfveren – directe (besparingen op grondstoffen) en indirecte (besparingen

op afvalverwerkingskosten) opbrengsten.b. Wetgeving – bijvoorbeeld consumentenrechten of milieugerelateerde wetgeving.c. Corporate citizenship – het sociale gevoel van een onderneming voor de omgeving waarin

zij leeft.3. Wat geretourneerd ? (productkarakteristieken en producttypen)

Productkarakteristieken – samenstelling van producten en gebruikerspatroonProducttypen – civiele objecten, consumentengoederen, industriële goederen, chemicaliën/olie, verpakking/distributie-items, reserveonderdelen en andere materialen.

4. Hoe wordt er waarde gecreëerd aan geretourneerde producten ?Het verzamelen, inspecteren, selecteren, sorteren en het herstel/verwerkingsproces zelf.

5. Wie zijn er bij de verschillende retourstromen betrokken ?a. Forward players – leveranciers, producenten, retailers, etc.b. Reverse players – gespecialiseerde organisaties, handelaren en logistiek dienstverleners.c. Overheden en wetgeversd. Opportunistische spelers – stichtingen en goede doelen

Verpakkingen en logistiek

45

Een verpakking moet beschermen wat ze verkoopt en verkopen wat ze beschermt. Een verpakking heeft verschillende functies: Inhoud beschermen Inhoud een zichtbare en communiceerbare vorm geven Inhoud in hoeveelheden verhandelbaar maken Inhoud verplaatsbaar maken Verpakking moet aan de koper informatie verstrekken over de inhoud Inhoud moet optimaal bruikbaar aangeboden worden De verpakking moet in een industrieel productieproces verwerkbaar en bruikbaar zijn

Verpakkingen en productielogistiek:Semi-bulk-verpakkingen industriezakken, grote dozen van golfkarton of massief karton, meestal gebundeld tot ladingseenheden door middel van bijvoorbeeld pallets of slipsheets.Bulk-verpakkingen zijn vaten, palletdozen, grote golfkartonnen containers op pallets, flexibele containers en zelfs vrachtcontainers.

De waarde van een product bepaalt in veel gevallen de keuze van een verpakking.Factoren die een rol spelen bij de keuze van het type productieverpakking: Is het product een vloeistof, poeder of andere vorm? Is het product gevaarlijk, licht ontvlambaar, explosief of geeft het bepaalde reacties? Hoe waardevol is het product? Hoe kwetsbaar is het product? Is het product gevoelig voor licht of warmte? Tast het product bepaalde verpakkingsmaterialen aan of juist andersom?

Verpakkingen en distributielogistiek:Consumentenverpakkingen afgenomen door gezinshuishoudingen en door institutionele

grootverbruikers.Distributieverpakkingen consumentenverpakkingen die worden opgenomen in grote verpakkingen ten behoeve van de distributie.

Factoren die een rol spelen bij de keuze van het type distributieverpakking: Bescherming tegen invloeden van buitenaf Omgeving beschermen tegen product Mogelijk maken van een goede en efficiënte handeling Voldoen aan wensen en eisen van distributiekanaal Geven van informatie over identiteit en handelingseisen Voldoen aan transportvoorschriften

46

Recht samenvatting

InhoudWeek 1..................................................................................................................................................1

Week 2 Contracten.........................................................................................................................2

Week 3 Algemene voorwaarden....................................................................................................4

Week 4 Gevolgen van niet nakoming.............................................................................................5

Week 1Totstandkoming van rechtshandeling

1. Handel bekwaam art. 3:32 BW2. Wil art. 3:33 BW3. Openbaar

Onrechtmatige daad art. 6:162 BWRechtmatige daden art. 6:198, 6:203, 6:212 BW

Aanbod en aanvaarding art. 6:217 BWOntstaat door wil en verklaring

Stadia Plas/Valburg

1. Vrij om onderhandelingen af te breken2. Vrij om onderhandelingen af te breken, maar R&B vereist betaling van gemaakte kosten3. Partijen zijn niet vrij om onderhandelingen af te breken, SV waaronder eventueel gederfde

winst.

Koopovereenkomst art. 7:1 BWWanneer geen geld betaald art. 7.47 BW (ruil)

Rechten van de koper

1. Eigendomsoverdracht art. 7:9 lid 12. Aflevering art. 7:9 lid 23. Conformiteit art. 7:17 lid 1

47

Week 2 ContractenContract vrijheid art. 3:40 BW

Dwingende wetsbepaling Strijd met de goede zeden Strijd met openbare orde

Inhoud van een overeenkomst art. 6:248 BBW

De partijafspraak De wet Gewoonterecht Redelijkheid en billijkheid

De partijafspraak

Schriftelijk of mondeling

De wet

Aanvullend recht 7:4 BW en artikel 7:6, lid 2 BWo Geldt als partijen over onderwerp zelf geen afspraken maken

Dwingend recht 7:667 lid 7 BW en artikel 7:6 lid 1 BWo Betreft regelingen waarbij partijen niet mogen afwijken

Gewoonterecht

Algemeen of plaatselijk gebruik dan wel handelsgebruik B.v. bij arbeidscontract heeft werknemer ook verplichtingen die in branche gebruikelijk zijn

Redelijkheid en billijkheid

Aanvullende werking 6:248 lid 1 BW Beperkende of derogerende werking 6:248 lid 2 Bw

Wat de partijen meestal regelen:

Omschrijving product Prijs product Betalingsvoorwaarden Leveringsvoorwaarden Garantiebepalingen Gevolgen wanprestatie Wat valt onder overmacht Conflictoplossing

48

Week 3 Algemene voorwaardenDefinitie art. 6:231 sub a

Algemene voorwaarden

Een of meer schriftelijke bedingen opgenomen in een aantal overeenkomsten Geen kernbeding (voldoende bepaalbaarheid)

Gebruiker Artikel 6:231 sub b

Wederpartij Artikel 6:231 sub c

Vernietigbaarheid 6:233 BW

Sub a Beding onredelijk bezwarend Sub b Geen redelijke mogelijkheid geboden kennis te nemen

Onredelijk bezwarend

Onredelijk bezwaren voor wederpartij, gelet op:

Aard en overige inhoud overeenkomst Wijze totstandkoming voorwaarden Wederzijds kenbare belangen Overige omstandigheden geval

Dan: vernietigbaar (artikel 6:233 sub a BW)

Bij overeenkomst gebruiker en consument :

zijn bedingen op zwarte lijst onredelijk bezwarend (artikel 6:236 BW) worden bedingen op grijze lijst vermoed onredelijk bezwarend te zijn (6:237 BW) T.a.v. niet-consument: lijsten eventueel reflexwerking

Beroep op 6:233 sub a niet mogelijk:

beding geen onderdeel algemene voorwaarden wederpartij ‘groot’

Dan via art. 6:248 lid 2 BW proberen beding ongeldig te verklaren.

49

Mogelijkheid kennisname

Geen redelijke mogelijkheid geboden kennisname:

Uitwerking in 6:234 BW

In beginsel terhandstelling (lid 1) Indien redelijkerwijs niet mogelijk: bekendmaking terinzagelegging en kosteloze toezending

op verzoek (lid 1 sub b) Na verzoek onverwijld toezenden (lid 2) Toezending hoeft niet voorzover deze redelijkerwijs niet kan worden gevergd (lid 3)

Dan: vernietigbaar (artikel 6:233 sub b BW)

Uitzondering vernietigbaarheid

Uitgezonderd van beroep op vernietigingsgronden:

‘grote’ wederpartijen (6:235, lid 1 BW)- jaarrekening gepubliceerd- 50 of meer werknemers

‘Pot verwijt ketel’ (6:235 lid 3 BW)

Week 4 Gevolgen van niet nakomingTekortkoming

Wanprestatie: toerekenbare tekortkoming Overmacht: niet toerekenbare tekortkoming Hoofdregel: art. 6:74 lid 1 BW Definitie: art. 6:75 BW

50

Tekortkoming in de nakoming

Voor rekening van de schuldenaar:wanprestatie

Aan zijn schuld te wijten(schuldaansprakelijkheid)

Voor zijn risico krachtens: De wet (voor personen en zaken)

Een rechtshandeling Verkeersopvatting

(risicoaansprakelijkheid)

Voor rekening van de schuldeiser:overmacht

Wanprestatie Wanprestatie bij wederkerige overeenkomst

Wanprestatie bij Koopovereenkomsten

Naast de gebruikelijke regelingen kan ook:

Art. 7:21 BW:

Aflevering van het ontbrekende Herstel van de afgeleverde zaak Vervanging van de afgeleverde zaak

Eerst art. 7:23 BW:

binnen redelijke termijn na levering gemeld dat de zaak niet aan de ovk beantwoord

51

Rechten van de crediteur bij

Toerekenbare niet-nakoming

Nakoming nog mogelijk

Ingebrekestelling(art. 6:82 en 83 BW)

Verzuim(art. 6:81 BW)

Recht op nakoming en aanvullende

schadevergoeding(art. 6:74 en 85 BW)

Recht op vervangende schadevergoeding

door omzetting(art. 6:87 BW)

Nakoming blijvend onmogelijk

(art. 6:74 lid 2 BW)

Recht op schadevergoeding

Rechten van de crediteur bij Wederkerige overeenkomsten

1.Gewone opschorting

Bijzondere opschorting:- Onzekerheidsexceptie

- Retentierecht

2.Ontbinding door schriftelijkeverklaring of door de rechter

Nakoming nog mogelijk

Ingebrekestelling

Verzuim

Ontbinding enongedaanmaking

Nakoming blijvend onmogelijk

Ontbinding en ongedaanmaking