Op weg naar een excellente organisatie waarin iedereen met ......3 februari en door de coördinatoren en het management team van DO op 6 en 7 februari tijdens de INK training/workshop

Uitgewerkt door Ad Tempelaars, senior consultant INK

INK-sessies Organisatie-ontwikkeling bij

Directie Onderwijs (DO) Aruba

Alles bedacht in creatieve processen door: Anne-Marie Proveyer-Groot, Danny Maduro, Sheila Maduro, Gracy Garcia-Dijkhoff, Anchie Croes-Anthony, Glenda Loefstop, Chantal Ecury, Miriam Thiel, Elsa Franken,

Derwin Mathilda, Madeline Geerman, Gisèle Lampe, Jerney Harms, Miriam v/d Linde,

Gis Vingal, Juany Schwengle, Joseph Kock, Sharine Croes-Dubero, Betto Thiel,

Audrey Tromp-Wouters, Victor Kelly, Lisandra Rasmijn-Werleman,

Gisella Geerman, Sharon Kock-Rodriguez.

1, 2, 3, 6 en 7

februari 2012

Op weg naar een excellente organisatie waarin iedereen met plezier werkt

Creatief Centrum

Organisatieontwikkeling, Directie Onderwijs

2

Inhoud opgave

Voorwoord ............................................................................................................................................. 3

1. Inleiding .......................................................................................................................................... 4

2. Visie op Organisatie-ontwikkeling bij DO ....................................................................................... 8

3. Verbinden van resultaten aan acties. ........................................................................................... 11

3a. De te bereiken resultaten per resultaatgebied per doelgroep. ............................................ 12

3b. De organisatiegebieden gevuld uit het CAD-rapport en het OO-groeimodel ....................... 16

3c. Het gebruik van het INK-managementmodel in de Planning & Controlcyclus ............................ 17

4. Leiderschap .................................................................................................................................. 18

4a. INK-positiebepaling .............................................................................................................. 18

4b. Kernwaarden ........................................................................................................................ 21

4c. Vervolgen van Organisatie-ontwikkeling bij DO ................................................................... 23

5. Management van processen ........................................................................................................ 25

6. Bevindingen en aanbevelingen/aanpak bij gebieden voor ........................................................... 26

verbetering ........................................................................................................................................... 26

BIJLAGEN .............................................................................................................................................. 27

A. INK-managementmodel DO Aruba ........................................................................................... 27

B. Organisatieontwikkeling DO ..................................................................................................... 28

C. Resultaatgebieden .................................................................................................................... 29

D. Organisatiegebieden ................................................................................................................ 30


3

Voorwoord

Uitgenodigd door de waarnemend directeur van Directie Onderwijs Aruba, Mevrouw Anne Marie

Proveyer-Groot, ben ik na een stevige voorbereiding thuis van vele documenten, afgereisd naar

Aruba. Uit deze voorbereiding bleek dat er al heel veel goede elementen voor organisatie-

ontwikkeling waren benoemd en deels in acties omgezet. De organisatie DO zelf was op zoek naar

structuur, dat bleek ook uit de documenten.

De start was op 1 februari, een kennismakingsgesprek met de kleine groep en een rondleiding op

twee locaties. De kennismaking was hartelijk, plezierig en vooral al direct effectief, omdat

verwachtingen werden uitgesproken en individuele beelden werden gedeeld. Dezelfde dag was de

ontmoeting met de grote groep. En ook hier weer, plezierig en effectief. Tijdens deze middagsessie

werden de neuzen gericht, met de INK bril op de neus, de INK introductietraining.

De twee volgende dagen ging de kleine groep in de Emmaschool, hard aan het werk om in

hoofdlijnen de visie van DO met elkaar te ontwikkelen, een ambitie voor DO werd geformuleerd, die

later door de grote groep en door Minister Mr. Dr. Arthur Dowers werd ondertekend.

De volgende twee dagen was de grote groep aan zet en werden alle elementen van de in de dagen

daarvoor ontwikkelde visie uitgewerkt in pragmatische en met elkaar gedeelde aanpakken.

Doelgroepen en prestatie-indicatoren zijn bekend, waarmee de basis gelegd voor het werken aan

verbetering van de resultaten. Een tijdschema is vastgesteld, dat de volgorde en prioriteiten van

organisatie-ontwikkeling weergeeft. Vanuit leiderschapsoptiek is vastgesteld hoe met de

kernwaarden om te gaan. De ingrediënten om de organisatie verder in te richten (van missie/visie

naar kerntaken en verder uitwerken in processen en organisatiestructuur) zijn bekend en

besproken.

Er is veel gebeurd, er is hard gewerkt, er zijn mooie resultaten behaald en iedereen beseft dat dit pas

het begin is. Maar naast dit harde werken hebben de deelnemers elkaar beter leren kennen en aan

dit harde werken heel veel plezier beleefd.

Voor mij was het een uitdaging om in een andere wereld, ver van de 11-stedentocht, in een andere

cultuur dit programma te begeleiden. Ik heb 24 enthousiaste en fanatieke mensen leren kennen, die

met volle overgave en openheid hebben deel genomen. Het was fantastisch om te mogen doen en

ook ik heb weer veel geleerd.

Masha danki,

Ad Tempelaars, senior INK consultant.


4

1. Inleiding

Op 1,2 en 3 februari is door het management team met coördinatoren van Directie Onderwijs (DO) samen gewerkt aan het vormgeven van het reeds eerder in gang gezette project organisatie-ontwikkeling (OO). Dit OO traject is het gevolg geweest van communicatie tussen DO en de minister naar aanleiding van het onvoldoende functioneren van DO. Gedurende de loop van het traject ontstond een behoefte om structuur te krijgen in waar men allemaal mee bezig was en nog aan most beginnen. Samenhang en zicht op resultaatverbetering waren niet helder. Besloten werd om structuur te gaan aanbrengen door het inzetten van het INK-managementmodel.

Figuur 1; INK-managementmodel

Twee belangrijke gedachtegangen en filosofieën uit het INK-gedachtegoed zijn de twee veranderwielen (PDCA en IMWR) PDCA (Plan, Do, Check en Act) zorgt ervoor dat op een doelmatige manier gewerkt wordt aan het realiseren van voorgenomen doelen en plannen. IMWR (Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren) zorgt ervoor dat er draagvlak bij medewerkers wordt gecreëerd waardoor de hoogst noodzakelijke energie bij alle 217 medewerkers van DO wordt vrijgemaakt om mee te werken aan de doelen en de ambities van DO.


5

Figuur 2; Twee veranderwielen, PDCA en IMWR

PDCA is het rationele veranderwiel, dat de cyclus beschrijft van PLAN, DO, CHECK en ACT of AFDAPT. Dit veranderwiel beoogt een doelmatige verandering tot stand te brengen IMWR is het op mensen gerichte veranderwiel, dat beoogt om energie bij medewerkers vrij te maken om mee te werken aan het bereiken van de doelen van de organisatie. Het gaat om INSPIREREN, MOBILESEREN, WAARDEREN EN REFLECTEREN. Dit verslag beschrijft de resultaten van de creatieve denksessies in subgroepen, die zijn gehouden door een kleine groep bestaande uit o.a. het management team van DO op 1, 2 en 3 februari en door de coördinatoren en het management team van DO op 6 en 7 februari tijdens de INK training/workshop “Op weg naar excellente dienstverlening met plezier”. Het doel van deze training/workshop was:

Inzicht geven in de INK-filosofie, het INK-managementmodel en het bijbehorende instrumentarium

Vertalen naar de situatie van DO

Ontwikkelen van de toepassing binnen DO

Inzicht krijgen in het beeld van ieders eigen rol daarbij


6

Figuur 3, een voorbeeld van de resultaten van de creatieve processen op de Emmachool op 1,2,3 februari 2012

Gedurende de training/workshop zijn een aantal opdrachten uitgevoerd, soms alleen om te

oefenen, maar de meesten om daadwerkelijk te werken aan een van de doelstellingen van

de workshop: “het gebruiken van het INK-gedachtengoed als instrument voor

Organisatieontwikkeling bij DO.

Omdat sommige opdrachten verband houden met elkaar zijn ze in de rapportage ook in die samenhang beschreven. Na een inleiding over de werking van het INK-managementmodel worden de successievelijke opdrachten behandeld en de resultaten beschreven. Voor achtergrond informatie wordt verder verwezen naar de INK-documenten, het groeimodel, de CAD-audit van DO en de sheet van deze training. Onderstaand zijn in volgorde waarin de totale sessie is uitgevoerd weergegeven.


7

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 wordt de structuur van het werken aan de ontwikkeling DO in kaart gebracht,

en uitwerking van opdracht 2, het bepalen van de ambitie beschreven.

Hoofdstuk 3 gaat over het verbinden van resultaten aan acties, de aandachtsgebieden van

het INK-mangementmodel voor DO wordt beschreven (opdracht 1) Verder wordt in

hoofdstuk 3 de “stakeholder” analyse weergegeven, waarin de relevante doelgroepen

worden bepaald en daarnaast, per doelgroep zijn de succesbepalende factoren vastgelegd

en verder verwerkt naar concrete prestatie indicatoren (opdracht 3, 4, 5 en 6). Verder

worden in hoofdstuk 3 de organisatiegebieden ingevuld uit het CAD-rapport, en is een uitleg

gegeven over het gebruik van het INK-managementmodel in de planning & controlcyclus

(opdracht 8).

In hoofstuk 4 wordt het thema leiderschap uitgelegd (opdracht 9 en 10).

In hoofdstuk 5 zijn indicatieve ideeën weergeven met betrekking tot Management van

processen bij DO (opdracht 11).

Tot slot worden in hoofdstuk 6 de bevindingen en aanbevelingen bij de gebieden voor

verbetering ten aanzien van de gebrachte thema’s in de workshop aangegeven.


8

2. Visie op Organisatie-ontwikkeling bij DO Organisatie-ontwikkeling heeft als doel om plannen te ontwikkelen en uit te voeren die ervoor zorgen dat de doelen van de organisatie worden gerealiseerd. Deze doelen zijn terug te voeren naar de aspecten effectiviteit (de goede dingen doen), efficiency (de goede dingen in een keer goed doen (tijd en kosten)) en flexibiliteit (snelheid van handelen bij veranderingen).

Figuur 4; Structuur van het werken aan de ontwikkeling DO

NOP

Instellingenbesluit.Opdracht van de

Minister

Kerntaken van DO

Processtelsel van DO

Plan Organisatie-Ontwikkeling DO

Kenmerken toekomstige

student

Visie, Missie en Ambitie

DO

Inrichten van de organisatie van DO

Uitvoeren verbeterplannen uit

OO plan

Evaluatie van bereikte resultaten

De basis van het werk van DO zijn het instellingenbesluit (opdracht van de minister) en de kerntaken van DO. Dit alles als een afgeleide van het Nationaal Onderwijs Plan (NOP) waarin op basis van een externe oriëntatie de doelen van het onderwijs op Aruba zijn vastgesteld. Het NOP moet uiteindelijk studenten leveren aan de maatschappij die aan de volgende omschrijving voldoen: “Our school graduate is a responsible, satisfied global citizen, who is a long life learner and contributes to the community’s quality of life”. Dit betekent dat de kerntaken van DO dusdanig moeten worden ingevuld dat de Arubaanse maatschappij vanaf 2017 kan rekenen op leerlingen die aan deze criteria voldoen. Bij het vaststellen van de kerntaken als afgeleide van het Instellingenbesluit moeten bewuste keuzes worden gemaakt wat DO wel blijft doen, of gaat doen en wat niet meer gedaan wordt.


9

Op basis van de kerntaken van DO wordt een processtelsel ontworpen met:

Primaire processen, die directe afgeleiden zijn van de kerntaken. Primaire processen zijn processen die producten en diensten leveren aan de klanten en partners van DO; (schoolbesturen, management van scholen, docenten, leerlingen en ouders. Maar ook aan andere overheidsdiensten waarmee wordt samengewerkt en buitenlandse partners).

Essentiële Ondersteunende processen, die ervoor zorgen dat de primaire processen kunnen voldoen aan de te bereiken resultaten en doelstellingen en die resultaten opleveren voor de andere stakeholders, zoals o.a. medewerkers;

Essentiële Besturingsprocessen, die informatie verstrekken over het realiseren van de doelstellingen en die input zijn voor het verbeteren en vernieuwen van processen.

Op basis van het processtelsel kan de organisatiestructuur worden ontworpen en de organisatie worden ingericht. De activiteiten vanaf het vastgestelde Instellingenbesluit zijnde, het vaststellen van de kerntaken en het vaststellen van het processtelsel hebben de allerhoogste prioriteit op dit moment en kunnen binnen een relatief korte periode worden uitgevoerd. Daarna kan het programma OO worden ingezet om samen met alle medewerkers te werken aan de realisatie van de visie, missie en ambitie van DO. In de O en O traject zijn de visie en missie van DO reeds bepaald. Deze zijn: Visie: Meer en beter onderwijs voor iedereen. Missie: Zorg dragen voor beleid, het creëren van condities en het verlenen van diensten die kwalitatief goed onderwijs garanderen en de mogelijkheden biedt aan een ieder om zich optimaal te ontplooien in onze samenleving. Tijdens de INK workshop is vorm gegeven aan de ambities met de volgende opdracht. Opdracht 2. Bepalen ambities Doel: Ambities vaststellen is de basis voor het leggen van de lat op een uitdagende hoogte. Het doel van deze opdracht is te komen tot een voor DO passende en gedeelde ambitie, die de basis voor OO bij DO biedt

Bespreek in uw groep de situatie en ambities (gebruik post-its)

Presenteer deze plenair

Wat zijn de conclusies in het licht van organisatie-ontwikkeling bij DO (rangschikken, clusteren van post-its, analyseren en concluderen)


10

Ambitie van DO

Directie Oonderwijs wordt door de maatschappij gezien als een instantie die substantiële bijdragen levert aan de ontwikkeling van de burgers van Aruba. Directie Onderwijs wil een voorbeeld zijn voor andere landen in de regio.

Figuur 5; De door iedereen en door de Minister ondertekende ambitie


11

3. Verbinden van resultaten aan acties.

Door het inzetten van het INK-managementmodel als hulpmiddel om OO vorm te geven wordt de verplichting op zich genomen om aan de processen aan acties van DO resultaten te verbinden. Het is de driedeling in het model die daar voor zorg draagt. De organisatiegebieden beschrijven de acties die moeten worden genomen, de resultaatgebieden beschrijven de resultaten van de verschillende stakeholders die moeten worden bereikt en verbeteren en vernieuwen tenslotte waardoor de resultaten worden geanalyseerd en verbeteractiviteiten worden geïnitieerd en gemonitord.

Om de begrippen beter onder de knie te krijgen is eerst de volgende opdracht uitgevoerd.

Opdracht 1. Oefening werken in het model. Doel: betekenis geven van de generieke taal van he INK-management naar begrijpbare begrippen voor DO.

Vertaal het INK-managementmodel naar uw beleving en perceptie per aandachtsgebied in een INK-A-Nul

Onderstaand is een vertaling gemaakt van de betekenis van de aandachtsgebieden van het INK-managementmodel naar voor DO begrijpbare taal en essenties.

Figuur 6; het door DO beschreven INK-managementmodel

(In de bijlage is dit model in een vergroot weergegeven)

De manier waarop de leiding van DO de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering• de leiding bepaalt samen met de organisatie de missie vam de organisatie en in dialoog met de stakeholders de toekomstige ontwikkelingen.• de processen van de organisatie m.b.t. de visie worden in actieve betrokkenheid met de leidinggevenden afgestemd • leiderschap betekent alle leidinggevende niveaus vanaf management t/m coordinatoren

De manier waarop DO vanuit visie en missie haar essentieleprocessen vaststelt, ontwerpt, beheerst en voortdurend verbeterd en/of vernieuwd. Het betreft:• primare processen die producten en diensten leveren aan de externe klant.• Onderseuendeprocessen en besturingsprocessen doe producten en diensten leveren aan de interne klanten en de andere stakeholders.

De mate waarin de inspanningen van DO met betrekking tot haar kerntaken door de bestuurders worden gewaardeerd. Het gaat hierbij om effectiviteit, efficiency en flexibiliteit.

De manier waarop DO vanuit haar visie en missie zorg draagt voor de duurzame en optimale inzetbaarheid van al haar medewerkers

De manier waarop DO vanuit het NOP onderwijsbeleid ontwikkelt, meerjarenplannen en jaarplannen maakt, implementeert en eva;lueert

De manier waarop DO de beschikbare middelen verwerft via een door de Minister goedgekeurde begroting en deze efficiënt en effectief worden gebruikt. Het betreft Geld, kennis en technologie en facilieteiten

De mate waarin de medewerkers plezier beleven aan het werken in, voor en met DO

De mate waarin de klanten en partners de producten en diensten van DO waardeert op

basis van de geleverde toegevoegde waarde

voor henzelf.

De mate waarin de voor DO relevante maatschappelijke groepering waardering hebben voor de manier waarop DO haar werk uitvoert.

INK-model DO Aruba

De manier waarop DO haar resultaten en de manier waarop de resultaten zijn bereikt monitort en evaluaeert . Op basis van deze analyse wordt aandacht gegeven aan het

verbeteren, vernieuwen en ontwikkelen van alle mogelijke aspecten van de organisatie.


12

De eerste stap in het proces van het ontwikkelen van de visie van OO binnen DO is de

zogenaamde stakeholder-analyse. Per resultaatgebied van het INK-model DO Aruba (klanten

en partners, medewerkers, maatschappij en bestuur en financiers) zijn de relevante

doelgroepen bepaald en per doelgroep zijn de succesbepalende factoren vastgesteld (SBF).

Op 6 en 7 februari worden deze SBF-en verder uitgewerkt naar concrete Prestatie

Indicatoren (PI’s)

3a. De te bereiken resultaten per resultaatgebied per doelgroep.

Het beschrijven van de te bereiken resultaten geschiedt per resultaatgebied in 4 stappen:

1. Vaststellen van de relevante doelgroepen. Dat zijn de actoren die iets met het werk

van DO doen, of een oordeel kunnen geven.

2. Per doelgroep worden Succesbepalende factoren (SBF) vastgesteld. Een SBF is een

beleidsbepalende factor die bijdraagt aan de continuïteit van de organisatie. Het kan

een kwalitatieve omschrijving zijn, die via PI’s meetbaar wordt gemaakt.

3. Per SBF worden prestatie-indicatoren (PI) bepaald, die de SBF meetbaar en toetsbaar

maakt.

4. Per PI wordt een doelstelling vastgesteld, die de norm is voor de betreffende PI.

Figuur 7; Succesbepalende factoren uitgezet in de resultaatgebieden van het INK-managementmodel (In de bijlage is dit model in een vergroot weergegeven)

StatenTransparante verslaglegging

Minister van OnderwijsRealiseren van doelen over het rendement van onderwijs

Realiseren van de visie van het NOP

Minister van financiënTijdige en juiste verslaglegging over de financiën.

FDATijdige beschikbaarheid van halfjaarlijkse voortgangsrapportages.

Alle medewerkersTevredenheid over , waardering en beloning, aantrekkelijkheid van DO als werkgever, verkregen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, samenwerking met collega’s en ontwikkelingsmogelijkheden.

Medewerkers zijn loyaal aan DO en DO is loyaal aan de medewerkers

Schoolbesturen, management van scholen, docenten leerlingen en oudersOverige overheidsdiensten en buitenlandse partnersKwaliteit en tijdige beschikbaar-heid van:Leermiddelen, examens, school-begeleiding, informatie-voorziening, faciliteiten, betrokkenheid en samenwerking en adviezen en verzoeken.

Maatschappelijke groeperingen als indirecte gebruiker van onderwijs (KvK, OR docenten, bedrijfsleven etc.

Imago als de Onderwijs DO


13

Opdracht 3. Inventariseren van relevante resultaten Doel: de basisgedachte van de INK-filosofie is het verbinden van resultaten aan acties. Resultaten moeten verbonden zijn aan de verschillende doelgroepen. Het doel van deze dracht is het vaststellen van de verschillende doelgroepen en hun succesbepalende factoren voor de belanghebbenden van DO.

Inventariseer alle belanghebbenden bij de organisatie

Structureer ze naar de resultaatgebieden van het INK-managementmodel

Bepaal de aard van de relatie en de succesbepalende factoren

Tabel 1; Onderstaande tabel geeft de doelgroepen en Succesbepalende factoren weer voor klanten en partners

Kwaliteit en tijdige Beschikbaarheid Van leermiddelen

Kwaliteit en tijdige beschikbaarheid van examens

Kwaliteit en tijdige beschikbaarheid van begeleiding van scholen en docenten

Kwaliteit van de informatie-voorzieng, adviezen en verzoeken

Kwaliteit en tijdige beschikbaarheid van faciliteiten

Tevredenheid over samenwerking en betrokkenheid.

Schoolbesturen x x x x x x School-management x x x x x x Docenten x x x x x Leerlingen x x x x Ouders x x x overheids-diensten x x x Buitenlandse partners x x x Opdracht 6. Vertalen van SBF naar PI Doel: weten wie de doelgroepen zijn is èèn, maar de resultaten meten is twee. Met andere woorden met welke prestatie-indicatoren kunnen de succesbepalende factoren worden gemeten. Op deze manier ontstaan SMART-resultaten voor DO, het dashboard om de organisatie van DO mee te besturen (figuur 8 en 9).

o Hoe kijkt u nu tegen de succesbepalende factoren aan zoals vorige week vastgesteld:

o Welke prestatie-indicatoren heeft u nodig om te meten of aan de SBF wordt voldaan?

o Geef in hoofdlijnen aan hoe u het gaat gebruiken?


14

De prestatie-indicatoren voor DO zijn als volgt weergegeven

Figuur 8. Prestatie-indicatoren Medewerkers, Klanten en partners

Alle Medewerkers

Tevredenheid van medewerkers - Tevredenheidscore. Deze score moet antwoord geven op de mate van tevredenheid over: waardering en beloning, de mate waarin bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn gedelegeerd, communicatie over beleid en veranderingen, stijl van leiding geven, de wijze van omgang met elkaar, helderheid over de taken die men heeft, samenwerking met collega’s, doorlooptijd van stukken inzake personeelsaangelegenheden.

Ontplooiingsmogelijkheden - Aantal medewerkers, die een opleiding heeft gevolgd/volgen - Aantal functieverschuivingen (verticaal en horizontaal)

Loyaliteit - Kortdurend ziekenverzuim - Resultaten van exitgesprekken

Alle onderwerpen kunnen ook onderdeel worden gemaakt van de functioneringsgesprekken

Klanten en partners

Kwaliteit en beschikbaarheid van eindtermen en leermiddelen - Percentage scholen dat de leermiddelen gebruikt (schoolbestuur) - Aantal klachten (schoolmanagement en docenten) - Realisatie afgesproken levertijd (schoolmanagement) - Tevredenheidscore over o kwaliteit van de leermiddelen (docenten en leerlingen/ouders) o gebruikersbijeenkomsten (schoolmanagement en docenten)

Kwaliteit en tijdige beschikbaarheid van de examens - Tevredenheid over: o roosteren (schoolmanagement en docenten) o kwaliteit van het examen (schoolmanagement en docenten) - Percentage geslaagden (schoolbesturen, schoolmanagement, docenten) - Aantal klachten

Kwaliteit en tijdige beschikbaarheid van de begeleiding van scholen - Aantal verzoeken van de scholen (schoolmanagement en docenten) - Reactietijd op verzoeken (idem) - Tevredenheid over de afhandeling (idem)

Kwaliteit en tijdigheid van de informatievoorziening - Reactietijd op vragen (schoolbesturen, schoolmanagement, overheidspartners en buitenlandse partners) - Aantal klachten

Kwaliteit en tijdige beschikbaarheid van de faciliteiten - Aantal verzoeken voor: o vervangen o storingen o onderhoud - Reactietijd en tijdigheid oplossingen

Kwaliteit van de samenwerking - Aantal klantenklachten over samenwerking en betrokkenheid (schoolbesturen, schoolmanagement, docenten, overheidsdiensten)


15

Figuur 9. Prestatie-indicatoren maatschappij, bestuur en financiers

Maatschappij

Het Imago als onderwijs DO. - Imagescore bij bedrijven (inclusief KvK) naar de tevredenheid over de kwaliteit en inzetbaarheid van de afgeleverde studenten.

Leveren van bijdragen aan een beter milieu - Energiegebruik van scholen en DO gebouwen - Ingezette herkenbare acties zoals papiervrij DO, hergebruiken van water, lampen ui etc.

Bestuur en financiers

Transparante verslaglegging (staten) - Aantal klachten en vragen over verslaglegging

Realiseren van de doelen over het rendement van onderwijs (Minister van onderwijs) - Aantal geslaagden - Aantal studenten die een middelbare school heeft afgerond - Aantal Drop-outs - Aantal HBO/WO geslaagden - Aantal afgestudeerden, die geen baan heeft gevonden - Aantal zittenblijvers

Realiseren van de visie van het NOP (Minister van Onderwijs) ? Tevredenheidscore bij bedrijven, organisaties en instanties over de verantwoordelijkheid van medewerkers - Bereidheid van burgers (in bedrijven en organisaties)voor zelf genomen initiatieven voor cursussen en opleidingen (Censo) - Maatschappij tevredenheidonderzoek - Extern georiënteerd persoonsonderzoek.

Tijdige beschikbaarheid van verslaglegging over financiën (minister van financiën) - Aantal vragen over het jaarverslag

Tijdige beschikbaarheid van halfjaarlijkse voortgangsrapportjes van FDA - Aantal klachten en vragen van AIB


16

3b. De organisatiegebieden gevuld uit het CAD-rapport en het OO-

groeimodel

Onderstaand zijn de te nemen acties, zoals deze in de CAD audit als adviezen zijn opgenomen, gerangschikt in de organisatiegebieden van het INK-managementmodel. Tevens zijn de acties zoals deze in het OO groeimodel zijn opgenomen gerangschikt. Het is opvallend dat er in het groeimodel geen acties die direct te maken hebben met de processen zijn vastgesteld, maar vooral acties in de PIOFACH gebieden. Ook zijn er uiteraard overlappingen met de waarnemingen in de CAD audit. Al deze acties samen vormen de ingrediënten voor de komende jaren om te werken aan de ontwikkeling van DO tot een excellente organisatie zoals zij deze in haar Ambities heeft vastgesteld.

Opdracht 8. Resultaten van de CAD audit en de SMARTs van het OO groeimodel Doel: samenhang en integraliteit in wat een organisatie doet is de basis voor succes. Veel aspecten hangen nauw samen. Door de genoemde aspecten te clusteren in het INK-managementmodel ontstaat een integraal beeld en kunnen aspecten aan elkaar en aan resultaten verbonden worden.

Bespreek met elkaar de resultaten uit de Interne Audit van het CAD en de uit te voeren activiteiten uit het OO-groeimodel.

Wat zijn hierin de dominante thema’s?

Hoe plaats ik deze in het groeidocumenten en in het INK-managementmodel?

Figuur 10; De uit te voeren acties in de organisatiegebieden

Beschibaarheid instellingsbesluit als opdracht van de opdract van de minister aan DO

Vastgestelde organisatiestructuur op basis van kerntaken en processen van DO, inclusief taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Vastgestelde en bewaakte Gedragscode (kernwaarden)

Inzicht in informatie-behoeftenen communicatie binnen DO en naar samen-werkingspartnerst.b.v. besluitvorming

0 ontwikkeling OO traject• Strategie-ontwikkeling• Procesbegeleiding• Monitoring en evaluatie

3. Organisatie DO• Herinrichten/struturerenDO• Kwaliteitsmanagement

Meetbare doelstellingen voor alle facetten van het onderwijs (koppelen van SBF aan processen).

Risicoanalysen en –beheersing van alle primaire processen en de PIOFAH processen (informatie, organisatie, financiën, administratie/archief en huisvesting)

•Formatieplan met functies en functieomschrijvingen.•Prestatie-beoordelingen•Documentatie en informatie t.b.v. personeel.1.1 strategisch personeelsbeleid (Arbo, deskundigheids-bevordering, functionerings-beoordelings-systematiek, personeelsarchief, personeelsinformatie, invetniveprogramma’s sociale architectuur

Beschikbaarheid over meetbare en concrete doelstellingen voor alle organisatieniveaus (minister, directie, management, processen).

Aangepast subsidiebeleid en -verantwoording

•Vastgesteld adequaat budgethouderschap (inspectie, DO , PPS)•Systeem voor het verzamelen, analyseren en verstrekken van ionformatie t.b.v. sturing op doelstellingen.

2. Informatievoorzieningen (communicatie, communicatie en informatie over OO)4. Financien (Opzet proces en bronnenbeheer5. Administratie en archief6. Automatisering7. Huisvesting DO


17

3c. Het gebruik van het INK-managementmodel in de Planning &

Controlcyclus

De coördinatie, opvolging, evaluatie en Monitoring zijn samengevat in het blok verbeteren en vernieuwen van het INK-managementmodel

• Managementteam als eigenaar van OO en coordinerend en sturend, bijgestaan door ondersteuners•Coördinatoren en facilitoren als begeleiders van OO projecten

•Driemaandelijkse managementrapportage met de bereikte resultaten en voortgang OO projecten•jaarlijkse managementreview, reflectie en toetsing, nieuw jaarplan.

Opdracht 4. Organiseren van OO bij DO Doel: Prioritering en juiste volgorde in activiteiten zorgt voor een samenhangend geheel van acties, die moeten leiden tot de doelen van een effectief en efficient DO, waar iedereen met plezier werkt. Het doel van deze opdracht is het vaststellen van een uitdagend en realistisch tijdschema Bepaal voor DO op welke wijze organisatie-ontwikkeling ingebed en geborgd kan worden. Bepaal:

1. welke stap als eerste gezet zou moeten worden 2. hoe u het traject zou willen of gaat inrichten 3. hoe u hiervoor het draadvlak gaat realiseren

Het werken aan organisatieontwikkeling is voor DO een integraal onderdeel van haar jaarplancyclus. Daarom zullen de organisatie-ontwikkelingsactiviteiten worden opgenomen in het jaarplan samen met de uit te voeren dagelijkse activiteiten van alle afdelingen van DO. Het OO-groeimodel zal worden ingedeeld overeenkomstig de aandachtsgebieden van het INK-managementmodel. In de 3-driemaandelijkse rapportage worden de bereikte resultaten gevolgd en wordt de stand van zaken van de lopende verbeteractiviteiten kort samengevat in de reeds bereikte doelen en eventuele knelpunten.

Figuur 11; Planning & Control cyclus als volgt weer te geven.

NOP

Visie Missie

Ambities

Jaarlijkse

Management-review

Doelstel-lingen

SBF-PI-norm

Actieplannen

Smart’s

Uitvoeren acties

Kwartaal

Managament-rapportages

Productie-plannen


18

4. Leiderschap

4a. INK-positiebepaling

Opdracht 10. INK–positiebepaling leiderschap Doel: Elk organisatiegebied uit het INK-managementmodel kent haar specifieke elementen, waarin naast de inhoud ook PDCA en IMWR zijn verwerkt. Men kan naar 4 dimensies kijken. De dimensie activiteit, het dagelijkse herkenbare werk. De dimensie proces, waarbij de samenhang tussen de activiteiten aan de orde komen. De dimensie organisatie waarin de samenhang tussen de verschillende primaire processen en de ondersteunende processen tot uitdrukking worden gebracht, inclusief de werking van de integrale besturing van DO. De dimensie keten legt de verbanden en relaties met externe partijen die voor de producten en dienstverlening van DO relevant zijn.

Voer de positiebepaling uit voor Leiderschap o Groep 1; dimensie activiteit en keten o Groep 2; dimensie proces en organisatie o Groep 3; dimensie organisatie en activiteit o Groep 4; dimensie keten en proces

Presenteer de resultaten plenair

Wat zijn de sterkten en zwakten van DO in het licht van organisatie-ontwikkeling DO en leiderschap

Wat moeten we als eerste oppakken, gebruikmakend van de IMWR-cirkel

Als start voor de discussie op leiderschap binnen DO is een INK positiebepaling uitgevoerd over het aandachtsgebied leiderschap. Het uitgangspunt is gehanteerd dat onder leiders wordt verstaan alle leidinggevenden en coördinatoren (de aanwezige groep) binnen DO. In 4 subgroepen is gediscussieerd over de stellingen in de 4 dimensies, elke subgroep had 1 dimensie en trad op als spiegelgroep voor een andere dimensie. Zo werd een beeld verkregen van alle dimensies, getoetst aan een spiegel. De in de groepen gegeven scores waren overeenkomstig de methodiek (A=10, B=7, C=3 en D=0). Tijdens de plenaire discussie bleek dat men regelmatig twijfelde tussen een B- en een C-score. De oorzaak hiervan was veelal dat de wil en de intentie er wel was, maar dat het vooral haperde aan doorzettingskracht. Ook de spiegelgroep kwam tot diezelfde conclusie. In de plenaire sessie zijn daarom een aantal keren scores van 5 gehanteerd, juist om aan te geven dat het veel aandacht heeft maar daadkrachtiger moet worden opgepakt. Onderstaande grafiek geeft de scores weer uit de positiepaling. Vervolgens worden de strekten en gebieden voor verbetering zoals deze door de totale groep zijn uitgesproken beschreven, aangevuld bij de sterkten met de stellingen met een 10- of een 7 score en bij de gebieden voor verbetering met een 5-, 3- of 0-score.


19

Grafiek 1; Gemiddelde scores per dimensie

Sterkten

Er is een heel sterke wil om als DO één identiteit te worden. De verspreiding over de 5 filialen wordt als rampzalig ervaren en men hoopt dat alles onder één dak snel gerealiseerd zal worden (planning is 2014). Het bewijs voor deze sterke wil is ook bewezen door de manier waarop men over de ambitie spreekt.

Iedereen heeft hart voor de zak, men gelooft heilig in het belang van de opdracht van DO naar de burgers van Aruba. Men wil er iets moois van maken.

De aanwezige capaciteit en de wil bij iedereen om te leren. Het opleidingsniveau is hoog en men is leergierig. Persoonlijke noot van de schrijver dezes; de manier waarop de deelnemers aan deze INK-sessie hebben meegedaan is een absolute getuigenis hiervan. De manier waarop vragen werden gesteld, men zich kwetsbaar opstelde en de manier waarop werd gediscussieerd getuigde daadwerkelijk van het willen leren.

Stellingen met een 10- of 7-score.

Medewerkers weten wat de leiding van hen verwacht met belangrijke klanten en

leveranciers onderhoudt de leiding persoonlijk contact.

Samenwerking tussen collega’s wordt door de direct leidinggevenden gestimuleerd

De teamleider kent zijn medewerkers en heeft hun vertrouwen

Er is een weloverwogen keuze gemaakt met welke partners wordt samengewerkt

De samenwerking stoelt op respect voor elkaars normen en waarden

Samenwerken heeft tot doel de toegevoegde waarde voor het geheel te vergroten


20

Gebieden voor verbetering

Één club worden, ervoor gaan en naar iedereen uitdragen. Niet afwachten tot we op een locatie zitten, maar alles aangrijpen om “Corporate-thinking” in de genen van alle medewerkers te krijgen

Met elkaar en met de medewerkers communiceren over de bijdragen van iedere afdeling, elk team en ieder individu aan het bijdragen aan de resultaten. Resultaten delen en vieren met elkaar.

Met elkaar een cultuur gaan creëren van “Knopen doorhakken” en “Doen”.

Stellingen met scores van 5, 3 en 0 De ambitie van de leiding is voor iedereen duidelijk De direct leidinggevend zijn geschikt voor hun taak Vakmanschap krijgt van de leiding ruimte en vertrouwen Verbeterideeën worden door de leiding opgepakt en gewaardeerd De betekenis van missie en visie is tot op procesniveau uitgewerkt De direct leidinggevende komt voor de belangen van zijn groep op informatie over geleverde prestaties wordt gebruikt om de werkwijze te verbeteren. Voorbeeldgedrag van het managementteam inspireert eenieder om zijn best te doen Er is een visie op maatschappelijk verantwoord ondernemen Klantgedrevenheid is het leidende organisatieprincipe Er is een open communicatie over de bereikte resultaten en ieders bijdrage daaraan De richting van de organisatie is afgestemd op de kerntaken en de belanghebbenden De gevolgen van de samenwerking voor de eigen organisatie worden niet uit het oog verloren Er is duidelijkheid over de vorm van regievoering en leiderschap in de keten Initiatieven voor betere samenwerking met partners worden gestimuleerd en beloond


21

4b. Kernwaarden

Binnen DO loopt al geruime tijd het project kernwaarden. Hierbij zijn alle afdelingen betrokken geweest in het opstellen of in deelname aan klankbordgroepen. De kernwaarden zijn:

Integriteit

Dienstbaarheid

Profesionaliteit

Openheid Ze zijn verder uitgewerkt naar MLA’s en naar huisregels, kortom in heel veel detail is beschreven wat van medewerkers wordt verwacht. Tot een daadwerkelijke sturing op de kernwaarden is het nog niet gekomen, vanwege discussie in klankbordgroepen en dergelijke. De conclusie die gezamenlijk tijdens de sessie getrokken is de volgende:

We hebben veel tijd gestoken in het verkrijgen van draagvlak, met name door de betrokkenheid in klankbordgroepen.

We moeten een van de gebieden voor verbetering uit de positiebepaling nu gaan waarmaken: Knopen doorhakken en doen. Een ideaal tijdstip is 24 februari, de personeelsdag van DO.

De belangrijkste voorwaarden voor het welslagen van het sturen op kernwaarden zijn:

o Voorbeeldgedrag van alle leidinggevenden. o Medewerkers openlijk waarderen voor voorbeeldgedrag o Medewerkers aanspreken op het zich niet gedragen volgens de kernwaarden.

Achterhalen van de oorzaak hiervan (5 maal de- waarom vraag), bij regelmatig ongepast gedrag nemen van maatregelen.

Een veel toegepaste theorie is die van Hersey en Blanchard; Situationeel leiderschap. Onderstaand is een korte samenvatting gegeven.

Theorie over situationeel leiderschap

Deze leiderschapstheorie beschrijft hoe een leidinggevende zich moet gedragen in relatie tot zijn medewerkers en gaat uit van twee stijlcomponenenten namelijk taakgerichtheid en mensgerichtheid. De mate van volwassenheid van medewerkers is medebepalend voor de leiderschapsstijl. Volwassenheid wordt beoordeeld vanuit de twee gezichtvelden “bereidheid” en “bekwaamheid”. Bereidheid wil zeggen: is de medewerker bereid om de nek uit te steken, enerzijds vanuit durven en anderzijds vanuit minder ”zin” hebben. Vakbekwaamheid heeft alles te maken met kennis, kunde en vaardigheden van de medewerkers.

De mate waarin de leidinggevende in staat is om de gewenste stijl toe te passen is dus bepalend voor de effectiviteit van leidinggeven. Onderstaand schema laat de gewenste stijlen

zien.

Figuur 12; Taakgericht leiderschap


22

Me

nsg

eri

ch

t le

ide

rsch

ap

(o

nd

ers

teu

nin

g)

Taakgericht leiderschap (sturing)

S3: Overleggen

Bij medewerkers op dit niveau is de

bereidheid om beslissingen te nemen nog

laag en beschikt de medewerker over een

hoge mate van bekwaamheid.

De passende leiderschapstijl is dus vooral

mensgericht op het leren om de juiste

beslissingen te nemen. Het participeren

bestaat dus vooral uit het samen beslissingen

nemen. De medewerkers denkt na en de

leidinggevende ondersteunt en helpt

S2: Overtuigen

Medewerkers zijn vaak bereid om zich in te

zetten en hard te werken, maar ze beschikken

nog over onvoldoende bekwaamheden om de

opgedragen taak geheel zelfstandig uit te

voeren.

De passende leiderschapstijl is vooral gericht

op het overtuigen van de medewerker om

beslissingen te durven nemen. De stijl is dus

erg sterk mensen taakgericht.

S4: Delegeren

Medewerkers beschikken over een zeer hoge

mate van volwassenheid zowel in de

bereidheid om de nek uit te steken en het

beschikken over de daarvoor noodzakelijke

vaardigheden.

De passende leiderschapstijl is eigenlijk

volledige delegatie, er is nauwelijks

ondersteuning of sturing nodig.

S1: Instrueren

Medewerkers zijn (nog) weinig bereid of

gemotiveerd om een taak uit te voeren en zijn

ook weinig bekwaam.

De passende leiderschapstijl is sterk taak-

gericht en bestaat uit opdrachten geven,

uitleggen en controleren op de juistheid van de

uitgevoerde opdracht

Zeer hoog hoog laag zeer laag

Volwassenheid


23

4c. Vervolgen van Organisatie-ontwikkeling bij DO

Het management team is eigenaar van Organisatie-Ontwikkeling en zal hierin sturend, controlerend en evaluerend een vervolg aan geven. Vanuit het groeimodel en het CAD-rapport zijn de verbetergebieden aangeduid in bijlage 2 van dit rapport. Een noodzaak is dat de reeds omschrewven SMART’s uit het groeimodel worden aangepast door de te bereiken resultaten toe te voegen zodat het echte SMART’s worden. Het groeimodel wordt omgebouwd naar het INK-model en de documenten zoals nu worden gebruikt (o.a. SMART’s) blijven hun opzet en status verder behouden. De grote groep die in de twee laatste dagen heeft deelgenomen aan de INK-sessie blijft de grote coördinatie en drijvende kracht achter organisatie-ontwikkeling. In paragraaf 3c. van dit rapport is de planning & control van Organisatie-ontwikkeling reeds beschreven Figuur 13; Onderstaande planning geeft vooral de eerste maanden tot aan het daadwerkelijk in de volle breedte aan de slag gaan met OO.

activiteit feb mrt apr mei jun jul aug sep oct nov dec

Instellingenbesluit beschikbaar

x x

Kerntaken vastgesteld x

Resultaatgebieden gedefinieerd/meetsysteem PI

x x x x

Acties (Smarts en CAD) omschreven

X

Proceslandschap en proceseigenaren

x

Workshop INK en procesmanagement (grote groep)

x x

Organisatiestructuur vastgesteld

x x

Prioritering verbeteracties en processen

x

AAN DE SLAG X x x x x x

Communicatiemomenten met medewerkers

x 24-02

x x x

Evaluatie en bijstelling x x x x


24

Opdracht 9. Prioriteringsanalyse

Doel: bij het prioriteren van de te verbeteren aspecten moet naast de bijdrage aan het

bereiken van de organisatiedoelen ook gekeken worden naar de complexiteit van de

oplossing en het te creeeren draagvlak. Er moet gezocht worden naar een combinatie van

belangrijke meer complexe aspecten en quick-wins.

Deze opdracht heeft tot doel om te leren werken met de prioriteringsmatrix.

Maak in uw groepje een analyse van een 2 SMART- of CAD aspecten met behulp van

de matrix complexiteit versus belang, draagvlak, zichtbaarheid

Beargumenteer uw keuzen plenair Voor de Prioritering van de uit te zetten verbeteracties kan gebruik worden gemaakt van de matrix zoals deze tijdens de INK sessie is beoefend. Het verdiend aanbeveling om een matrix te maken per organisatiegebied en daar alle acties in onder te brengen

Figuur 14; Prioritering matrix

Prioritering

• Samenhang

• Overzicht

• Begrijpelijk voor betrokkenen

• Slim kiezen:

complexiteit

belang, draagvlak, zichtbaarheidklein groot

laag

hoog

doorlooptijd

Gebaseerd op de Training 'Werken met het INK-managementmodel'

? Quick wins

Goed organiseren

Afblijven

121


25

5. Management van processen Het onderwerp management van processen is tijdens deze INK-sessies alleen behandeld vanuit de theorie en beoefend met behulp van de casus PizzaLink. Samengevat betekent het dat voor DO vanuit de kerntaken de primaire processen en essentiële ondersteunende en besturingsprocessen worden vastgesteld en beschreven. In de planning is dit in een kort tijdsbestek weergegeven. Dit betekent dat de grote groep alle processen op hoofdlijnen gaat beschrijven, inclusief de door CAD aangegeven risico’s gaat bepalen de passende beheersmaatregelen worden benoemd. Processen worden op 3 niveaus beschreven:

1. In een procesplaat, waarin alle processen en hun onderlinge relaties zijn aangegeven. Zie onderstaand voorbeeld dat een niet getoetste, maar wel in de sessie besproken situatie schetst zoals deze er voor DO uit zou kunnen zien. Het is een afgeleide van de kerntaken van DO

Figuur 15; Indicatieve procesplaat voor DO

Ontwik-kelenWet-

geving

Ontwik-kelen

onderwijs-beleid

Regelen subsidies

Ontwikkelen leermiddelen

Begeleiden scholen

EvaluerenVan beleid

Besturingsprocessen

P&C HRM Auditing verbeteren

Ondersteunende processen

faciliteitenJuridische

zakenadministratie inkoop

2. Voor elk van de processen uit de procesplaat wordt een procesbeschrijving gemaakt,

zoals globaal tijdens de training is beoefend met PizzaLink. Onderdeel van een procesbeschrijving zijn:

a. De klanten en klanteneisen b. De input en output van het proces c. Risico-inventarisatie en beheersmaatregelen d. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden e. Procesindicatoren als afgeleide van de organisatiebrede SBF-en en PI’s

3. Voor relevante processtappen worden werkinstructies, protocollen, documenten zoals checklijsten etc.

Nadat de processen zijn geschreven kunnen de processen worden aangepakt om te gaan verbeteren, waarbij effectiviteit, efficiency en flexibiliteit de te bereiken resultaten zijn. In deze fase kunnen alle medewerkers van DO worden betrokken en kan een centrale “monitoring en ondersteuning” worden geboden vanuit DO.


26

6. Bevindingen en aanbevelingen/aanpak bij gebieden voor

verbetering Bevindingen: De basis voor excellente dienstverlening ligt in het op effectieve en efficiënte manier uitvoeren van de processen van DO, hier ligt haar bestaansrecht. Aan het ontwikkelen, invoeren, uitvoeren, beheersen van risico's van processen en het evalueren op basis van bereikte resultaten is nog geen structurele aandacht gegeven. Omdat DO als doel heeft om te komen tot een effectievere en een efficiëntere organisatie, waar met plezier gewerkt wordt is het van belang om op korte termijn alle essentiële processen te beschrijven en de resultaten te meten, zodat situationeel processen samen met de uitvoerende medewerkers kunnen worden verbeterd, als een continu proces. De basis leggen voor Procesmanagement in een kort tijdsbestek brengt het meeste rendement door focus op het onderwerp en snelle onderlinge communicatie. Aanbevelingen/aanpak voor vervolg activiteiten: 1 Training INK en procesmanagement (1 dagdeel). In deze training wordt kort maar krachtig uitgelegd hoe proces management praktisch in te voeren en hoe de verbanden met de INK-filosofie gelegd kunnen worden. 2 Uitvoeren van een INK-positiebepaling van het organisatiegebied ‘Management van processen’ met de ‘grote groep’ om zicht te krijgen op de begrippen en belangrijke onderleggers voor het invoeren van procesmanagement. Dit zal op dezelfde manier geschieden als tijdens de positiebepaling van Leiderschap (1 dagdeel). 3 Het samen ontwikkelen en vaststellen van het proceslandschap waarin alle primaire, essentiële, ondersteunende en besturingsprocessen zijn ondergebracht, inclusief hun onderlinge relaties. Proceseigenaren worden benoemd (1-2 dagdelen). 4 In subgroepen worden alle processen op hoofdlijnen beschreven, risico’s bepaald, beheersmaatregelen benoemd en relevante prestatie-indicatoren aangeduid. De PI’s zijn reeds vastgesteld in de INK-sessie van februari jl. Dit vraagt een tijdsinspanning van 1 dagdeel per proces, in subgroepen van circa 3-4 personen. Zo kunnen in 5-6 dagdelen alle essentiële processen worden beschreven. Door het beschrijven van deze processen wordt tevens de basis gelegd voor de verbeterpunten die al zijn genoemd in de CAD-audit en in het DO groeimodel.

BIJLAGEN

A. INK-managementmodel DO Aruba


28

B. Organisatieontwikkeling DO

Beschibaarheid instellingsbesluit als opdracht van de opdract van de minister aan DO

Vastgestelde organisatiestructuur op basis van kerntaken en processen van DO, inclusief taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Vastgestelde en bewaakte Gedragscode (kernwaarden)

Inzicht in informatie-behoeftenen communicatie binnen DO en naar samen-werkingspartnerst.b.v. besluitvorming

0 ontwikkeling OO traject• Strategie-ontwikkeling• Procesbegeleiding• Monitoring en evaluatie

3. Organisatie DO• Herinrichten/struturerenDO• Kwaliteitsmanagement

Meetbare doelstellingen voor alle facetten van het onderwijs (koppelen van SBF aan processen).

Risicoanalysen en –beheersing van alle primaire processen en de PIOFAH processen (informatie, organisatie, financiën, administratie/archief en huisvesting)

StatenTransparante verslaglegging

Minister van OnderwijsRealiseren van doelen over het rendement van onderwijs

Realiseren van de visie van het NOP

Minister van financiënTijdige en juiste verslaglegging over de financiën.

FDATijdige beschikbaarheid van halfjaarlijkse voortgangsrapportages.

•Formatieplan met functies en functieomschrijvingen.•Prestatie-beoordelingen•Documentatie en informatie t.b.v. personeel.1.1 strategisch personeelsbeleid (Arbo, deskundigheids-bevordering, functionerings-beoordelings-systematiek, personeelsarchief, personeelsinformatie, invetniveprogramma’s sociale architectuur

Beschikbaarheid over meetbare en concrete doelstellingen voor alle organisatieniveaus (minister, directie, management, processen).

Aangepast subsidiebeleid en -verantwoording

•Vastgesteld adequaat budgethouderschap (inspectie, DO , PPS)•Systeem voor het verzamelen,

analyseren en verstrekken van ionformatie t.b.v. sturing op doelstellingen.

2. Informatievoorzieningen

(communicatie, communicatie en informatie over OO)4. Financien (Opzet proces en bronnenbeheer5. Administratie en archief

6. Automatisering7. Huisvesting DO

Alle medewerkersTevredenheid over , waardering en beloning, aantrekkelijkheid van DO als werkgever, verkregen taken,

bevoegdheden en verantwoordelijkheden, samenwerking met collega’s en ontwikkelingsmogelijkheden.

Medewerkers zijn loyaal aan DO en DO is loyaal aan de medewerkers

Schoolbesturen, management van scholen, docenten leerlingen en oudersOverige overheidsdiensten en

buitenlandse partnersKwaliteit en tijdige beschikbaar-heidvan:Leermiddelen, examens, school-begeleiding, informatie-voorziening, faciliteiten, betrokkenheid en

samenwerking en adviezen en verzoeken.

Maatschappelijke groeperingen als indirecte gebruiker van onderwijs (KvK, OR docenten, bedrijfsleven etc.

Imago als de Onderwijs DO

Visie op organisatie-ontwikkeling DO Aruba

• Managementteam als eigenaar van OO en coordinerend en sturend, bijgestaan door ondersteuners

•Coördinatoren en facilitoren als begeleiders van OO projecten•Driemaandelijkse managementrapportage met de bereikte resultaten en voortgang OO projecten

•jaarlijkse managementreview, reflectie en toetsing, nieuw jaarplan.


29

C. Resultaatgebieden


30

D. Organisatiegebieden

Documents

Op weg naar een excellente organisatie waarin iedereen met ......3 februari en door de coördinatoren en het management team van DO op 6 en 7 februari tijdens de INK training/workshop