Agregatno se planiranje bavi usklaivanjem ponude s potranjom outputa ta tijekom srednjeg vremenskog razdoblja, do priblino 12 mjeseci u budunost. Pojam agregatno podrazumijeva da se planiranje izvodi za jedno ukupno mjerilo outputa ili, najvie, za nekoliko agregiramh vrsta proizvoda. Cilj je agregatnog planiranja utvrditi sveukupne razine outputa u vremenski bliskoj, ili srednjoj budunosti s obzirom na fluktuirajuu i neizvjesnu potranju.Kao rezultat agregatnog planiranja, trebaju biti donesene odluke i politike to se tie prekovremenog rada, zapoljavanja, i otputanja radnika, podugovaranja, te razine zaliha. Agregatno planiranje ne odreuje samo planirane razine outputa, ve i odgovarajuu mjeavinu inputa resursa koji e se koristiti.Agregatno planiranje moe traiti da se utjee na potranju, kao i na ponudu. U tom sluaju, mogu se koristiti varijable, kao to su cijena, reklamiranje i splet (asortiman) proizvoda. Ako se razmatra promjene u potranji, tada e marketing, zajedno s proizvodnjom, biti usko ukljueni u agregatne planiranje.U irem smislu definicije, agregatno planiranje ima sljedee karakteristike:1. vremenski rok od oko 12 mjeseci, s auriranjem plana na periodinoj osnovi (na primjer mjeseno).2 agregatna se razina potranje za proizvodima sastoji od jedne, ili nekoliko vrsta proizvoda. Pretpostavlja se da je potranja fluktuirajui nesigurna, ili sezonska.3. mogunost mijenjanja varijabli i ponude i potranje4. razliiti ciljevi menedmenta, koji mogu uljuivati nisku razinu zaliha, dobre radne odnose, niske trokove, fleksibilnost za poveavanje buduih razina outputa i dobru uslugu potroaa.5. oprema koja se smatra fiksnom, ne moe se poveavatL

Agregatno planiranje oblikuje vanu vezu izmeu planiranja sredstava za rad s jedne strane i terminiranja s druge. Planiranje sredstava za rad odreuje fiziki kapacitet, koji se ne moe poveati agregatnim planiranjem. Prema tome, planiranje sredstava za rad protee se dalje u budunost od agregatnog planiranja i ograniava njegovo odluivanje.Terminsko se planiranje, s druge strane, odnosi na kratki rok (nekoliko mjeseci ili manje) i njega ograniavaju odluke agregatnog planiranja. Dok se agregatno planiranje bavi akvizicijom resursa, terminiranje se bavi alociranjem raspoloivih resursa na specifine poslove i naloge. Prema tome, treba napraviti osnovnu razliku izmeu akviriranja resursa kroz agregatno planiranje i njegova kasnijeg alociranj raspravlje a kroz terminiranje.Ova je hijerahija odluka o kapacitetima prikazana na Slici 13.1. Treba uoiti da odluke teku od vrha prema dolje, te da, takoer, postoji i petlja povratne veze odozdo prema gore. Stoga odluke o terminiranju esto pokazuju potrebu za revizijom agregatnog planiranja, a ono pak moe, takoer, otkriti potrebe za sredstvima za rad.Agregatno je planiranje usko povezano s drugim korporacijskim odlukama, kao to su na primjer, odluke o budetu, osoblju i marketingu.

Veza je s budetiranjem osobito vrsta. Veina se budeta temelji na pretpostavkama koje se odnose na agregatne outpute, te razine kadrova, zaliha, nabavki, itd. Agregatni plan bi, prema tome, trebao biti temelj za inicijalni razvoj budeta, te za revizije budeta, kada to nalau uvjeti.Agregatno planiranje, takoer, uvelike utjee na planiranje kadrova, zato Sto rezultat agregatnog planiranja ukljuuje odluke o zapoljavanju i otputanju radnika, te o prekovremenom radu. U uslunim industrijama, gdje zalihe nisu imbenik, agregatno planiranje je praktiki slino po znaenju planiranju budeta i kadrova.Marketing uvijek mora biti usko povezan s agregatnim planiranjem, zato to je budua ponuda outputa, a prema tome i usluga kupaca njime odreena. Osim toga, suradnja je izmeu proizvodnje i marketinga potrebna onda, kad se obje varijable ponude i potranje koriste za odreivanje najboljeg korporativnog pristupa agregatnom planiranju. Na agregatno bi se planiranje trebalo gledati kao na aktivnost koja predstavlja primarnu odgovornost funkcije proizvodnje, ali koja zahtijeva koordinaciju i kooperacriju sa svim ostalim dijelovima tvrtke. U Primjeru 13.1 prikazane su tipine primjene agregatnog planiranja i terminiranja.

13.1 OPCIJE ODLUIVANJAProblem agregatnog planiranja moe se razjasniti raspravom o raznim raspoloivim opcijama odluivanja. Njih moemo podijeliti na dvije vrste odluka: (1) one kojima se modificira potranju i (2) one kojima se modificira ponudu.Potratnja moe biti modificirana, odnosno na nju se moe utjecati na nekoliko nacina i to kroz:1. Odreivanje cijena. Razliito se odreivanje cijena esto koristi za smanjenje vrsne potranje, ili za poveanje potranje u razdobljima njezina smanjenja Neki od primjera su: izvan sezonske cijene hotela, tvorniki popusti za prije, ili poslije sezonske kupovine, cijene telefonskih impulsa tijekom noi i dva-za-jedan cijene u restoranima. Svrha je ovakvih shema odreivanja cijena odrati razinu potranje tijekom dana, tjedna, mjeseca, ili godine.2 Reklamiranje i promocije. Ovo je druga metoda koja se koristi za stimuliranje ili, u nekim sluajevima, izglaivanje potranje. Reklamiranje je openito tempirano tako, da poveu potranju za vrijeme kad dolazi do njezina smanjenja l da ju se skrene iz razdoblja kad je ona maksimalna u razdoblja njezina pada. Na primjer, skijalita se reklamiraju da produlje trajanje sezone, a uzgajivai purica to ine da bi potaknuli njihovu potranju i izvan sezone Dana zahvalnosti i Boia.3 Neispunjenje narudbi, ili rezervacija. U nekim se sluajevima na potranju utjee tako, da se zamoli potroae da priekaju na ispunjenje svojih narudbi (gomilanje neispunjenih narudbi, liste ekanja), ili rezerviranjem kapaciteta unaprijed (rezervacije). Openito govorei, to utjee na pomicanje potranje iz razdoblja, kad je ona na vrhuncu u razdoblja neiskoritenih kapaciteta. Meutim, vrijeme ekanje moe dovesti do gubitka posla. Taj se gubitak ponekad moe tolerirati, kad je cilj maksimalizaaja profita, premda su mnoge proizvodnje potpuno nesklone gubitku potroaa, pa se zato prednost daje rezervacijama, ili listama ekanja.4 Razvoj komplementarnih proizvoda. Tvrtke koje imaju jaku sezonsku potranju mogu pokuati razviti proizvode koji imaju trendove suprotnih sezonskih ciklusa. Klasian pnmjer ovog pnstupa je kompanija koja proizvodi kosilice za travu, i potom poinje izraivati strojeve za ienje snijega. U uslunoj industriji, primjer su nam ekspres restorani, koji ponu nuditi doruak, kako bi izgladili potranju i potpuno iskoristili kapacitet.

Uslune su industrije, koritenjem gore navedenih mehanizama, radi utjecanja na potranju, otile mnogo dalje od industrija s tvornikom proizvodnjom.Postoji i veliki broj varijabli, koje kroz agregatno planiranje modificiraju ponudu. One ukljuuju:1. Zapoljavanje i otputanje zaposlenih. Koritenje ove varijable uveliko se razlikuje medu kompanijama i industrijama. Neke e kompanije uiniti gotovo sve prije, negoli kroz otputanje, smanje broj radne snage. Druge, pak, kompanije rutinski poveavaju i smanjuju svoju radnu snagu, kako se mijenja potranja. Ovakva praksa ne utjee samo na trokove, ve i na odnose s radnicima, produktivnost i moral radnika. Rezultat toga je da praksa zapoljavanja i otputanja kompanije moe biti ograniena sindikalnim ugovorima ili politikama kompanije. Meutim, jedna od svrha agregatnog planiranja je ispitivanje utjecaja takvih politika na trokove i profit.2. Koritenje prekovremenog i skraenog rada. Prekovremeni rad se ponekad koristi pri kratkoronoj i srednjoronoj prilagodbi radne snage umjesto zapoljavanja i otputanja, posebno, ako se promjena potranje smatra privremenom. Prekovremeni rad obino stoji 150 posto od regularnog vremena, a dvostruko za vrijeme vikenda, ili nedjelja. Zbog visokih trokova, menederi ponekad nisu skloni koritenju prekovremenog rada. Nadalje, radnici su neskloni raditi prekovremeno viSe od 20 posto tjedno i to u trajanju od nekoliko tjedana. Skraeno radno vrijeme odnosi se na planirano smanjenje iskoritenosti radne snage, umjesto njezina otputanja, ili moda smanjenja radnog tjedna. Skraeno se radno vrijeme moe smatrati suprotnoSu prekovremenom radu. Drugi izraz za skraeno radno vrijeme je vrijeme nezaposlenosti.3. Koritenje povremenog ili privremenog rada. U nekim je sluajevima, da bi sc zadovoljila potranja, mogue zapoljavanje povremenih, ili privremenih radnika. Ova opcija moe biti posebno povoljna, budui da povremeno zaposleni radnici esto imaju znatno manje plae i povlastice. Sindikati, naravno, gledaju mrko na posezanje za povremeno zaposlenima, zato to oni esto ne plaaju sindikalne lanarine, a mogu i oslabiti utjecaj sindikata. Meutim, povremeno zaposleni su vrlo bitni u mnogim uslunim proizvodnjama, kao Sto su restorani, bolnice, supermarket i robne kue. Te proizvodnje uvelike ovise o svojoj mogunosti da privuku i iskoriste povremene i privremene radnike u razdobljima, kad je potranja na vrhuncu. 4. Dranje zaliha. U proizvoakim tvornikim komjnijama zalihe se mogu koristiti kao amortizeri izmeu ponude i potranje. Zalihe za kasniju uporabu mogu se prikupiti u periodima male potranje. Prema tome, zalihe u tvornikoj proizvodnji odvajaju ponudu od potranje, omoguavajud laku proizvodnju. Na zalihe se moe gledati kao na nain uskladitavanja rada za buduu potronju. Ova opcija, naravno, nije raspoloiva za uslunu proizvodnju (iskljuujui osiguranje rada), vodei ju u neto drugaije i sloenije probleme agregatnog planiranja.5. Podugovaranje. Ova opcija, koja ukljuuje koritenje za suradnju drugih tvrtki, ponekad je uinkoviti nain poveanja, ili smanjenja ponude. Podugovara moe isporuiti cijeli proizvod ili samo neke komponente. Na primjer, proizvoa igraaka moe koristiti podugovorae da mu tijekom nekog vremena tijekom godine izrauju plastine dijelove. Proizvoa ih moe opskrbiti modelima i odrediti koji e se materijali i metode koristiti. Usluna proizvodnja moe podugovoriti za pomo tajnice, usluge dobavljanja hrane ili opreme tijekom vrne (maksimalne) potranje.6. Razvijanje kooptracijskih aranimana. TI su aranmani vrlo slini podugovaranju, samo to se koriste drugi izvori isporuka. Primjeri su usluga koritenu elektrine energije kroz zajedniki povezanu elektrinu mreu, bolnice koje alju svoje pacijente u druge bolnice radi pruanja izvjesnih specijalistikih usluga, te hoteli i zrakoplovne kompanije, koje kad nemaju slobodnih mjesta (prebukirane su) izmjenjuju svoje korisnike meusobno.

13.2. OSNOVNE STRATEGIJEDa bismo zadovoljili fluktuirajuu potranju tijekom vremena, moemo se koristiti sa dvije iste proizvodne strategije, zajedno s mnpgo njihovih kombinacija. Jedna je ista strategija da odrimo razinu radne snage, a druga da pomou radne snage lovimo potranju. S potpunom (istom) strategijom odravanja razine radne snage, koliina e outputa za regularnog radnog vremena biti konstantna. Bilo koja varijacija u potranji mora biti apsorbirana koritenjem zaliha, prekovremenog rada, privremenih radnika, podugovora, kooperativnih aranmana ili bilo kojom od opcija koje utjeu na potranju. Ono bitno Sto se mora uiniti kod ove strategije, je to, da uz po mo jedne od gornjih deset raspoloivih varijabli za agregatno planiranje fiksiramo regularnu radnu snagu.Kod iste strategije lova potranje pomou radne snage, mijenja se njezina razina da bi se zadovoljila (ili ulovila) potranja. U ovom sluaju, nije neophodno da se dre zalihe ili da se (is)koristi bilo koja druga raspoloiva varijabla za agregatno planiranje; radna snaga aposibira sve promjene u potranji.Naravno, ove su dvije strategije ekstremi; jedna strategija ne varira radnu snagu, a druga je varira direktno kako se mijenja potranja. U praksi su, takoer, mogue mnoge kombinacije, ali nam iste strategije pomau da se usredotoimo na osnovne probleme.Strategija lova potranje pomou radne snage moe biti prikladnija za slabije strune radnike i rutinske poslove, strategija odravanja razine radne snage ini se mnogo prikladnijom za visokokvalificirane radnike i sloene poslove.

13.3. TROKOVI AGREGATNOG PLANIRANJANajvei broj metoda agregatnog planiranja odreuje plan kojim se minimaliziraju trokovi.Te metode pretpostavljaju da je potranja odreena; stoga se ne uzimaju u obzir strategije mijenjanja potranje. Ako se ponuda i potranja istodobno mijenjaju, mnogo e prikladnije biti maksimalizirati profit.Kad se potranja smatra danom, u obzir treba uzeti sljedee trokove:1. Troikovi zapoljavanja i otputanja. TroSkovi se zapoljavanja sastoje od trokova angairanja, provjere i izobrazbe potrebnih za dovoenje novozaposlerih u pur.u proizvodnu sposobnost. Za neke poslove, ovi troikovi mogu iznositi samo nekoliko stotina dolara, ali za poslove koji zahtijevaju mnogo veu sposobnost oni mogu dosei i nekoliko tisua dolara. Trokovi otputanja ukljuuju povlastice zaposlenima, otpremninu i druge troSkove koji su povezani s otputanjem. Troko vi otputanja, takoer, se mogu kretati od nekoliko stotina do nekoliko tisua dolara po osobi. U nekim sluajevima, gdje su u Isto vrijeme zaposleni, ili otputeni djelatnici cjelokupne smjene, mogu biti ukljueni i trokovi smjene. 2. Trokovi prekovremenog i skraenog rada. TroSkovi prekovremenog rada esto se sastoje od redovne plae, te premije od 50 do 100 posto. Toak skraenog radnog vremena esto je odraz koritenja zaposlenih pri nepotpunoj produktivnosti3. Trokovi dranja zaliha. Trokovi dranja zaljha u vezi su s uvanjem proizvoda u zalihama; oni ukljuuju trokove kapitala, varijabilne trokove skladitenja, te trokove zastarjevanja i kvarenja. Ti su trokovi esto izraeni u postotku od (dolarske) vrijednosti zaliha i kreu se u rasponu od 15 do 35 posto godinje. Na te se troSkove moe gledati kao na procijenjene kamate u odnosu na (dolarsku) vrijednost zaliha koje se dre u skladitu. Prema lome, ako je troak dranja zaliha 20 posto, a jedinini troak proizvodnje je 10 dolara, tada e dranje jedne jedinice proizvoda na zalihi stajati 2 dolara godinje.4. Trokovi podugovaranja. TroSak podugovaranja temelji se na cijeni koja se plaa podugovorau za proizvodnju jedinice proizvoda. Taj troSak moe biti vei ili manji od troka proizvodnje jedinice proizvoda u vlastitoj tvornici5. Trokovi povremene radne snage. Zbos razlika u povlasticama, troSak e povremenih ili privremenih radnika biti vjerojatno manji od onog za redovne radnike, lako povremeni radnid najee ne dobivaju nikakve povlastice, zbog proizvodnih razloga ili sindikalnog ugovora, moe biti odreen njihov maksimalan postotak kod povremenog rada. Inae bi se moglo nastojati da svi radnici budu povremeni, ili privremeni. Meutim, redovna je radna snaga bitna za uinkovito iskoritavanje povremenog ili privremenog osoblja.6. Troak nedostatka zaliha, ili neizvrenja narudbi. TroSak neizvrenja narudbi, ili nedostatka zaliha trebao bi odraziti utjecaj smanjene usluge potroaima. Taj je troak izrazito teSko procijeniti, ali se ipak moe povezati s gubitkom ugleda kod kupaca (goodwilla) i mogueg gubitka budue prodaje. Prema tome, o trokovima nedostatka zabha, ili neizvrenja narudbi moemo razmiljati u uvjetima gubitka buduih profita.

Neki ili svi ovi trokovi mogu biti prisutni u svakom od problema agregatnog planiranja. Relevantni e se trokovi koristiti za procjenu alternativnih strategija.

13.5. MATEMATIKI MODELITijekom godina razvijeni su vrlo razliiti modeli agregatnog planiranja. U ovom emo odjeljku formulirati op matematiki model za agregatno planiranje, a potom raspraviti tri alternativna pristupa mogudh rjeSenja i to: pravila odluivanja, simuliranje i linearno programiranje.

Opi modelProblem agregatnog planiranja ima tri ope varijable:Pt = koliina proizvedena tijekom razdoblja t It = razina zaliha na kraju razdoblja tFt = prognozirana potranja za razdoblje t

U uvjetima ovih varijabli moemo definirati zalihe na kraju razdoblja tIt = It-1 + Pt - Ft

Zalihe na kraju bilo kojeg razdoblja t upravo su zalihe na kraju prethodnog razdoblja plus proizvodnja tijekom razdoblja i minus potranja tijekom razdoblja. Naravno, zalihe na primjera kompanije Hefty Beer izraunali smo tono na taj nain. Takoer trebamo naglasiti kao uvjet da zalihe i razina proizvodnje nee biti izraene u negativnim vrijednostima:It, Pt 0Da bismo vrednovali razliite proizvodne strategije koje se koriste, potrebna nam je funkcija trokova koja za problem agregatnog planiranja izgleda kako slijedi:

Trokovi =

Strategija lova potranje pomou radne snage i strategija odravanja razine radne snage, s kojima smo ve radili, bit e dva posebna (izvedbena) rjeenja ovog problema. Za strategiju lova, odredili smo da P, = F, za sve vrijednosti od f; razina proizvodnje je upravo jednaka prpgnozi. A za strategiju razine, postavili smo da Ff = konstantna vrijednost za sva razdoblja; razina proizvodnje ne varua. Matematiki e nam model omoguiti da (pr)ocijenimo trokove tih strategija, kao i bilo kojih drugih strategija koje odaberemo. To e nam takoer omoguili da, pod odreenim uvjetima, pronaemo optimalnu strategiju, koja minimaiizira jednabu ukupnih trokova.

Pravila odluivanjaJedan od pristupa rjeavanju gornjeg problema je odreivanje pravila odluivanja, koje specificira koliinu proizvodnje za svako razdoblje kao funkciju prognozo, razine zaliha i drugih parametara od utjecaja. Meneder moe koristiti takvo pravilo odluivanja da bi odredio dinamino razine proizvodnje za bilo koje vrijeme t. Na primjer, moemo specificirati sljedee pravilo odluivanja:Pt = Pt-1 + A(Ft - Pt-1) za t = 1,2,......,N

Ako za ovo pravilo postavimo da je A = 0, dobit emo strategiju razine (Pt = Pt-1), a ako postavimo da je A = 1 dobit emo strategiju lova (Pt = Ft). Vrijednosti A Izmeu 0 i 1 proizvest e razliita draga pravila odlutivanja. Treba primijetiti slinost ovog pravila pristupu eksponencijalnog izglaivanja koritenog za prognoziranje. Ovim e se pravilom odluivanja jednostavno izgladiti proizvodnju tijekom vremena, da bi se odgovorilo na promjene u prognozi.Prva studija o agregatnom planiranju, izraena u tvornici boja 1955. godine, koristila je takozvano linearno pravilo odluivanja IHolt, Modigliani: Simon (1955)]. U tom sluaju, funkcija trokova je po svojoj prirodi bila kvadratna, a iz toga dobivena optimalna pravila odluivanja bila su linearna u uvjetima predviene potranje, zalihe i prethodnih razina proizvodnje. Kasnije studije, kao to su one Jonesa (1967), te Meilidumpa i Lovca (1978), razmatrale su generalnije funkcije trokova i druge vrste pravila odlutivanja.Mellkhamp i Love primijetili su kako se ini da su menederi skloniji jednoj velikoj promjeni radne snage (i razine proizvodnje), nego nizu manjih, konstantnih promjena. Kao rezultat toga, Melliehamp i Love su za proizvodnju formulirali pravilo odluivanja u tri razine, i to visokom, srednjom i ruskom (razinom). Ovo pravilo mijenjanja proizvodnje odreuje, kad skoiti s jedne razine proizvodnje na sljedeu. Rezultat toga je da se proizvodnja poveava i smanjuje nizom koraka.

SimulacijaSimulacija se moe koristiti za brzo (pr)ocjenjivanje velikog broja razliitih pravila odluivanja ili izbora proizvodnje. Prvu primjenu simulacije u agregatnom planiranju izveo je Vergin 1966 godine. On je pokazao kako se moe koristiti sloena struktura trokova i kako se moe kontrolirati simulacija u sustavnoj potrazi za dobrim rjeenjem.Godine 1986. Schroeder i Larson ponovno su formulirali problem agregatnog planiranja proizvodnje u uvjetima sluajne potranje. To je uinjeno, budui da vera praktinih problema ima nepredvidivu buduu potranju. Osim toga, izgleda da je menedment primamo usredotoen na procjenu vjerojatnosti nedostatka zaliha i s tim povezanih razina zaliha za nekoliko izvedivih strategija. Menedment treba znati, koliko e bilo koja dana strategija utjecati na vjerojatnu razinu zaliha, te na mogunost zadovoljavanja procijenjenih potranji. Taj je problem rijeSen pomou simulacije.Danas raspoloivi kompjutorski programi, kao Sto su Lotus 123 i Excel, olakali su uporabu simulacije u rjeavanju problema agregatnog planiranja. Modeli pomou kompjutorskih programa mogu biti lako izraeni, pa je mogue vrednovanje velikog broja alternativa.

Linearno programiranjeHaussmann i Mess su 1966. godine za rjeavanje problema agregatnog planiranja predloili koritenje binarnog programiranja. Ta metoda nudi djelotvorna rjeenja, pod uvjetom da se trokovi mogu izraziti u linearnom ili djelomino linearnom obliku. Kod formuliranja linearnih programa ogranienja predstavljaju uravnoteenje zaliha od jednog do drugog razdoblja, koritenje prekovremenog rada, te razine zapoljavanja i otputanja radnika. Linearno programiranje omoguuje procjenu beskrajnog broja strategija proizvodnje, te pronalaenje alternative s minimalnim trokovima. Ono daje djelotvornu metodologiju, ne samo za rjeavanje problema, ve i za procjenjivanje drugih rjesenja koja mogu biti predloena, u vezi s onim najboljim.Primjena je linearnog programiranja, takoer, proirena i na mnogo sloenije situacije. Lee i Moore (1974) su ga predloili za koritenje kod formuliranja aljnog programiranja. Oni su koristili primjer s viestrukim ciljevima specificiranim po sljedeem redu prioriteta:P1 = djelovanje unutar granica proizvodnog kapadtetaP2 = zadovoljenje ugovorenog termina isporukeP3 = djelovanje uz minimalnu razinu od 80 posto kapadteta u redovnomradnom vremenu.P4 = dranje zaliha na razini koju |e ispod maksimalnog broja jedinica proizvoda P5 = smanjenje na minimum ukupnih trokova proizvodnje i zalihu Pt = drati prekovremenu proizvodnju na minimumuPostupnk rjeavanja trai zadovoljavanje ovih ciljeva, poevi s P1 i prosljeujui na P2 i P3, itd. Koritenjem ovog pristupa, moe se doi do kompromisa izmeu ciljeva kapaciteta, terminiranja isporuke, stabilne radne snage, proizvodnje, zalina i trokova prekovremenog rada. To omoguuje razmntranje obuhvatnije strukture dljeva, a ne samo trokova.

13.6. PRIMJENA AGREGATNOG PLANIRANJAKlasinu je primjenu proveo Taubert u istraivakom laboratoriju koji je zapoljavao priblino tristo znanstvenika i stotinu pomonih radnika. Tu su obavljana istraivanja kako za kompanijske projekte, tako i prema vanjskim ugovorima s vladom. Meutim, zbog promjenjive prirode vladinih ugovora postojala je znaajna fluktuacija u optereenju laboratorija.Problem je agregatnog planiranja bio, odrediti broj znanstvenog i pomonog osoblja za svaki mjesec, kao i alociranje (dodjelu, raspored) znanstvenog osoblja na vladine ugovore, istraivake programe kompanije i ope zadatke. Razlog alociranja na ope zadatke bio je da se znanstvenici privremeno zadre, dok se ne razviju novi poslovi. Problem agregatnog planiranja bio je stoga formuliran u uvjetima etiri sljedee varijable za svaki mjesec 6-mjesenog planskog horizonta:1. osoblje alocjrano na vladine ugovore 2.osoblje alodrano na istraivake programe kompanije 3.osoblje alocirano na ope zadatke 4.veliina pomonog osoblja

Taubert je formulirao strukturu trokova svog laboratorija izraenu kroz 12 funkcija trokova, kako je prikazano na Slici 13.4.Te se funkcije trokova sastoje od linearnih, djelomino linearnih i nelinearnih trokova. Cilj Je bio odrediti 24 varijable koje e minimalizarati ukupne trokove. Minimalizadia trokova je postignuta uporabom metode istraivanja uzorka. Ta metoda uspostavlja postupak istraivanja zasnovan na prethodnim zakonitostima pojedinih etapa i smjera na kojemu je u funkciji trokova dolo do njihova smanjenja. Uzastopnim koracima, kroz primjenu ovog postupka moe se doi do priblinog, lokalnog minimuma funkcije trokova. Taubat je koristio ovaj postupak kako bi procijenio varijable u njegovu modelu uz dobre rezultate i minimalno vnjeme koritenja kompjutora.Tubert je vrednovao ovaj model u razdoblju od pet godina. Kad su rezultati modela usporeeni s menederekim odlukama, ti su rezultati iz mjeseca u mjesec pokazivali sve manju fluktuaciju Sto se tie razine radne snage. to je jo vanije, analiza je pokazala da tt se trokovi, koritenjem ovog modela, mogli smanjiti za 12 posto.Treba obratiti pozornost na to da je Taubertov model istraivanja vrlo slian problemu iz tvornike proizvodnje, samo to u njemu nema zaliha i to se on koristi razliitim kategorijama ljudske radne snage. Zanimljivo je da su koritene etin vrste asoblja, umjesto jedne ope {agregatne) kategorije sveukupne ljudske radne snage. Taj primjer pokazuje potrebu za prilagodavanje modela prema j>perifirom problemima odluivanja s kojima se suoava menedment.

13.7. OCJENA VRIJEDNOSTI AGREGATNOG PLANIRANJATreba primijetiti da neke od metoda sadre koncept pravila odluivanja. Taj je koncept fundamentalan u agregatnom planiranju i potrebno ga je potpuno razumjeti.Tijekom vremena postoja la je tendencija da ove metode postanu jo monije u postupanju s opini strukturama trokova. Dok su poetne, odnosno ranije metode bile ograniene na kvadratne i linearne funkcije trokova, novije se metode mogu koristiti za postupanje s bilo kojom funkcijom trokova. Novije su metode, takoer, oblikovane za postupanje s multiplim (viestrukim) kriterijima kroz ciljno programiranje, ili simulacijske metode.Iako je dolo do znaajnog razvoja metoda, postoji samo nekoliko studija o tome, koliko su te metode dobre u praksi. Jedna je od znaajnih studija nove tvornice boja, koja je pokazala mogunost smanjenje trokova za 8,5 posto. Meutim, dvadeset godina kasnije, Schwartz i Johnson su pokazali da se mnogo od ovoga smanjenja treba pripisati agregatnoj politici zaliha, a ne detaljnim pravilima agregatnog planiranja.Lee i Khumawala uinili su izvjee o studiji, kojom je izvrena usporedba nekoliko pravila odluivanja s menederskom praksom u radionici. Rezultati su pokazali da bi profit, uz bolja pravila odluivanja, mogao biti povean za 13,6 posto. Slijedom toga omoguena je bila impresivna uteda od 600.000 dolara godinje.Iako postoje dobri dokaziotome da metodologije agregatnog planiranja u praksi mogu osigurati poveanje profita, ili smanjiti trokove, ima malo zapisa o njihovoj primjeni. U literaturi se rijetko nailazi na prikaze tekueg koritenja metoda agregatnog planiranja u praksi. ak i u novoj tvornici boja, uveden je samo dio iineamih pravila odluivanja. U veini drugih sluajeva, kompanija je koritena samo kao primjer to bi se moglo uiniti, a ne ta je stvarno uinjeno tijekom nekog vremenskog razdoblja. Zato se to dogodilo s metodologojom koja je prilino dobro razvijena i koja oito ima potencijal da se njome bitno povea profite? Zar ne bi menedment trebao prihvatiti ovu metodu?

Smjernice za uporabu agregatnog planiranja u industriji:1. Moe biti da menedment zamjeuje postojanje problema agregatnog planiranja. Odluke o radnoj snazi i zalihama mogu biti donoene kroz termini ran je, na osnovi povratne informacija iz tjedna u tjedan. Ako je to sluaj, menedment e trebati uspostaviti furtkdju agregatnog pla; niranja,temenedere dodijeliti odgovornost, prije negoli e kvantitativne tehnike postati korisnim.2. Moe biti da menedment ne razumije vrijednost kvantitativnog pristupa. U Voihnanovoj je studiji sluaja nedostatak poznavanja kvantitativnih pristupa zahtijevao rjeavanje problema terminiranja, prije negoli su rijeeni puno openitiji proWemi agregatnog planiranja. Vollman tvrdi, ako se eli da implementacija uspije, napori modeliranja moraju biti usmjereni na probleme korisnika.3. Modeli agregatnog planiranja moraju biti prilagoeni konkretno) situaciji. Moe biti neophodno u model ukljuiti vise od jedne vrste agregatnog proizvoda, ili razmotriti odluke o aloranju proizvoda izmeu tvornica, ili raditi s viestrukim dijevima, a ne samo s trokovima. Menederski problem bi prvenstveno uvijek trebao biti pozorno razmotren, a alternativne formulacije istraene, umjesto da se na silu prila- godava pojedini model prema konkretnoj situaciji.4. U nekim se kompanijama agregatno planiranje jako ograniava politikom, kao ona kojom se odrava razina radne snage. U tom se sluaju na problem agregatnog planiranja moe gledati vise kao na jednokratni napor procjene politike, negoli kao na stalni model mjesenog donoenja odluka.5. Prije nego kompanija prihvati pristup agregatnog planiranja, trebalo bi demonstrirati sposobnost modela da osigura bolje odluke. To se esto moe uiniti usporedbom prijanjih performand menedmenta s rezultatima koji bi mogli biti postignuti ovimimodelom. Ako rezultati nisu poboljani, trebalo bi izraditi bolji model, ili nastaviti koristiti dosadaSnje metode.

U mnogim bi kompanijama trebalo biti mogue znatno usavriti praksu agregatnog planiranja. U nekoliko sluajeva je pokazano mogue poboljanje. Razvijen je veliki broj standardnih tehnika. Mogunost i izazov je demonstratirati, da praksa moe zapravo biti uveliko usavren.