Operativen Menadzment - Priracnik Od SASA1]

ДЕТРА ЦЕНТАР СКОПЈЕ

ИНСТИТУТ ЗА МЕНАЏМЕНТ

ОПЕРАТИВЕНМЕНАЏМЕНТ

прирачник за учесниците од Рудник САСА, М. Каменица

Скопје, 2006

Operativen menaxment

ИЗЈАВА ЗА ИНТЕЛЕКТУАЛНА СОПСТВЕНОСТ

ДЕТРА Центар, Скопје, 2006

Наставниот материјал за обуката “Општ и оперативен менаџмент” е за интерна употреба и им се дава единствено на учесниците на обуката.

Не е дозволено никакво копирање или умножување од било каков вид на овој наставен материјал без писмена согласност од издавачот.

Издавач:

ДЕТРА Институт за менаџмент, бул. Јане Сандански бр. 67 лок. 2, 1000 Скопјетел/факс: 02/245 5754маинЖдетра.еду.мк

DETRA Institut za menaxment, 2006

2


ДОБРЕДОЈДОВТЕ

Почестени сме што го избравте овој курс на Институтот за менаџмент ДЕТРА за Вашиот иден личен и професионален развој и како средство кое ќе Ви овозможи ново искуство и нова перспектива. Усовршувањето на професионалните вештини с# повеќе станува детерминанта на успехот во работењето на кадрите од сите профили. Затоа, проектниот тим на ДЕТРА институтот за менаџмент задолжен за изведувањето на овие сесии ќе направи с# да ги исполни Вашите очекувања од оваа обука и да придонесе во остварувањето на Вашите лични и на организациските цели на фирмата.

Наставни материјалиПредавањата кои ќе ги проследите на оваа обука се поткрепени со прирачниот материјал кој е строго наменски подготвен за интерна индивидуална употреба на посетителите на обуката. Наставните материјали ќе бидат заокружени со работниот материјал кој ќе се употребува на вежбите и ќе Ви биде дополнително доставен.

Додатни упатства за работаОсвен слушањата на предавањата, за успешно совладување на информациите и остварување на целите на курсот, потребно е активно да учествувате на вежбите и работилниците. Тоа ќе придонесе да се подготвите за практична примена на стекнатите теоретски сознанија, конкретно на Вашата проблематика.

Листови за коментар на програматаЛистовите за проценка на програмата (впечатоци, мислења и предлози) се дел од повратните информации кои му се потребни на ДЕТРА Центарот за подобрување на програмата со цел да овозможи поквалитетни информации на слушателите кои ја следат обуката.

Формулари за проценкаПредавачите на ДЕТРА Институтот за менаџмент, ја ценат Вашата проценка на нивните предавања. Формуларот за проценка кој се однесува на предавачите нема потреба да го потпишете. Кога ќе се побара од Вас, пополнете го и дајте го на некој од групата, кој ќе го предаде на предавачот.

И повторно, добредојдовте. Се надеваме дека тимот на ДЕТРА Центарот ќе ги исполни Вашите очекувања за оваа обука.

Предавачко-консултантскиот тим на

ДЕТРА Институтот за менаџмент


3



4


Содржина:

ОСНОВИ НА ОПЕРАТИВНИОТ МЕНАЏМЕНТ...........................33

ОПФАТ И ПРИРОДА НА ОПЕРАТИВНИОТ МЕНАЏМЕНТ..................................................35ПРИНЦИПИ НА ОБЛИКУВАЊЕ НА РАБОТНИТЕ ПРОЦЕСИ...........................................45РАСПОРЕД И ТЕК НИЗ ОПЕРАЦИИТЕ.........................................................................................53МЕНАЏИРАЊЕ НА ЗАЛИХИТЕ НА МТЕРИЈАЛНИТЕ РЕУРСИ........................................61

ПОДИГАЊЕ НА КВАЛИТЕТОТ НА РАБОТЕЊЕТО


5



6


ОСНОВИ НА ОПЕРАТИВНИОТ МЕНАЏМЕНТ


7


ОПФАТ И ПРИРОДА НА ОПЕРАТИВНИОТ МЕНАЏМЕНТ

Вовед

Оперативниот менаџмент се однесува на тоа како организацијата произведува стоки или услуги. Сето она што го носиме, јадеме, читаме, или она на кое седиме доаѓа до нас благодарение на оперативните менаџери кои го организирале неговото производство. Секоја книга која ја позајмуваме од библиотеката, секој третман што го добиваме во болница, секоја услуга која ја очекуваме во продавница и секое предавање кое го слушаме на факултет - сето тоа е произведено. Луѓето кои го надгледувале нивното “производство” можеби не секогаш се наречени оперативни менаџери, но тоа е она што тие всушност се.

Ефективен оперативен менаџмент

Ако сакаме да го разбереме оперативниот менаџмент мора да се почне со проучување на вистинските оперативни функции и тоа ќе го направиме со проучување на оперативните функции во две трговски операции: Бујото, продажба на мебел и роба за домаќинство и МекДоналс, висококвалитетен сендвич и ланец на ресторани за брза храна.

И двата примера изгледаат како да ги разбираат своите пазари и како да знаат да ја задоволат потребата на своите муштерии. Исто толку важно е дека двете компании успехот го потпираат на начинот на кој ја организираат испораката на своите услуги. Тоа, пак, е одговорност на оперативниот менаџмент на двете компании, кој за нив претставува активност од витално значење. И двете групи на оперативни менаџери се грижат за истата основна задача - менаџирање на процесите кои “влезот” (во овој случај делови од мебел или состојки за сендвич заедно со клиентите кои влегуваат во нивните продавници) го трансформираат во “излез” на задоволни клиенти, задоволни со купувањето на мебел или сендвич. Тие го прават ова со ефективно и ефикасно употребување на вработените и на капацитетите. Сепак, постојат важни разлики помеѓу операциите на секоја компанија. Количината на индивидуални залихи, на пример, или


9


типичното време кога клиентот купува. Но, иако овие разлики се вистински и важни, оперативните менаџери во секоја компанија ќе донесуваат ист вид на одлуки, дури и ако она што всушност го одлучуваат е различно. Тие мора да одлучат за пристапот кон целокупните операции изграден врз база на бизнис стратегијата. Тие мора да ги дизајнираат своите процеси како и нивните продукти и услуги. Тие мора да ги водат оперативните процеси ден за ден, осигурувајќи соодветна испорака на нивните услуги. И на крајот, можеби и најважно, тие мора постојано да бараат начини на кои може да се подобри начинот на кој тие ги креираат и испорачуваат своите производи и услуги.

Од овие два примера произлегуваат следните важни прашања:

Оперативниот менаџмент е важен за секој бизнис.

Оперативните менаџери управуваат со процесите.

Процесите во различни операции може да имаат различни карактеристики.

Сите оперативни менаџери имаат слични одговорности и активности.

Но пред да одиме понатаму, потребно е да се воспостават некои дефиниции.

Оперативна функција на организацијата е организирање на ресурсите поврзани со производството и испорака на неговите производи или услуги. Секоја организација има оперативна функција бидејќи секоја организација произведува некаков вид на производ и/или услуга. Сепак, не сите организации ќе ја наречат оперативната функција по своето име.

Оперативните менаџери се персоналот на организацијата кои имаат посебна одговорност да менаџираат некои, или сите, ресурси кои ги опфаќа оперативната функција. Повторно, во некои организации оперативниот менаџер може да биде наречен со друго име. На пример, тој/таа може да биде наречен/а “менаџер на возен парк” во дистрибутивна компанија, “административен менаџер” во болница или “менаџер на продавница” во супермаркет.

Оперативен менаџмент е термин кој се употребува за активности, одлуки и одговорности на оперативните менаџери.

Оперативниот менаџмент е важен

Како што видовме во двата примера, ако оперативната функција е да придонесе кон успехот на организацијата, тогаш таа мора ефективно да ги употребува нејзините ресурси, произведувајќи стока и услуги на начин кој ги задоволува нејзините клиенти. За да се стори тоа мора да постои креативност, иновативност и енергичност во подобрувањето на процесите, производите и услугите. Ефективната оперативна функција може да му пружи на бизнисот четири типа на предност:

Оперативниот менаџмент може преку ефикасноста да ги редуцира трошоците во производството на продукти и услуги.

Оперативниот менаџмент може да ги зголеми приходите со зголемување на задоволството кај муштериите преку добар квалитет и услуга.

Оперативниот менаџмент може да ја редуцира потребата за инвестирање кое е потребно да се произведе бараниот тип и квантитет на производи и услуги преку зголемување на ефективниот капацитет на оперативната функција и преку внесување на иновативност во употребата на нејзините физички ресурси.


10


Оперативниот менаџмент може да ја зголеми иновативноста. Тој може да обезбеди основа за идна иновативност преку градење на солидна база на оперативни вештини и знаење во рамките на бизнисот.

Оперативниот менаџмент е за менаџирање на процеси

Оперативниот менаџмент се занимава со менаџирање на процесите. Сите операции произведуваат стоки или услуги. Управувајќи ги процесите за да се промени состојбата на влезот и за да се добие излез. Едноставно кажано, оперативните процеси земаат група на влезни ресурси, кои потоа ги трансформираат во иалез на стоки и услуги кои ги задоволуваат потребите на клиентите.

Сите операции го следат овој општ модел на влез – трансформација - излез. Сепак, постојат разлики помеѓу различни операции. Ако стоите доволно далеку од, да кажеме, болница или фабрика за моторни возила, тие може да изгледаат исто. Секоја од нив е најверојатно голема зграда во која влегува персоналот и во која се извршуваат испораки. Но, ако се приближите поблиску, почнуваат да се појавуваат јасни разлики. За почеток, едната е производна дејност која произведува големи физички предмети, а другата е услужна дејност која произведува промени во физиолошката состојба, чувствата и однесувањето на пациентите. Природата на процесите кои ги содржи секоја зграда ќе бидат исто така различни. Фабриката за моторни возила содржи машинерија за сечење и оформување на метал, како и процеси на производна лента, додека болницата содржи дијагностички и терапевтски процеси.

Можеби најважната разлика помеѓу двете операции сепак е природата на нивниот излез. И двете имаат персонал и капацитети како влез за операцијата, но тие дејствуваат врз различни нешта. Фабриката за моторни возила го употребува својот персонал и капацититети за да трансформира челик, пластика, платно, гуми и други материјали. Тие ги претвораат нив во возила кои на крајот се испорачуваат до клиентите. Персоналот и технологијата во болницата, од друга страна, ги трансформираат самите клиенти. Пациентите формираат дел од влезот во и излезот од операцијата – тие се оние кои се „процесирани”. Ова има важна импликација на тоа како треба да се менаџира операцијата.

Влезот во процесот

Една група на влезови на кои било процеси во операцијата се трансформирани ресурси. Овие се ресурси кои се третирани, трансформирани или конвертирани во процесот. Тие се обично мешавина на следново:


11


материјали

информации

клиенти

Често еден од овие е доминантен во операцијата. На пример, една банка посветува дел од својата енергија на производство на печатени извештаи од сметките за своите клиенти. При тоа таа процесира материјали, но никој не би рекол дека банката е принтер. Банката исто така се занимава и со процесирање на клиенти. Таа им дава совети кои се однесуваат на финансиските работи, ги кешира нивните чекови, ги депонира нивните пари и има директен контакт со нив. Сепак, најголемиот дел од активностите на банката се околу процесирање на информации за финансиските работи на клиентите. Како клиенти, ние може да не бидеме задоволни со лошо испечатените извештаи и може да бидеме уште понезадоволни ако не сме соодветно третирани во банката. Но, ако банката направи грешки во нашата финансиска трансакција, тогаш ќе палтиме на многу пофундаментален начин. Ова не значи дека процесирањето на материјали или клиенти не е важно за банката. Напротив, таа мора да биде добра во овие работи за да го одржува задоволството кај своите клиенти. Безгрешно, брзо и ефикасно процесирање на информации е сепак нејзина главна цел.

Друга група на влезови во секој оперативен процес се трансформирачките ресурси. Ова се ресурсите кои дејствуваат врз трансформираните ресурси. Постојат два типа кои ги формираат „коцките” на сите операции:

капацитети – објекти, опрема, машинска и процесна технологија на операцијата;

персонал – луѓето кои ја оперираат, одржуваат, планираат и управуваат операцијата

Точната природа и на капацитетите и на персоналот ќе се разликува помеѓу операциите. Во хотел со пет ѕвезди капацитетите се состојат главно од објекти, мебел и опрема. На носач на авиони на нуклеарен погон капацитетите се нуклеарен генератор, турбини и софистицирана опрема за електронска детекција. Иако едната операција е релативно „ниска технологија”, а другата „висока технологија”, капацитетите се важни за двете операции. Хотелот со пет ѕвезди би бил неефективен со стар и скршен мебел, исто како што носачот на авиони би бил со расипана електроника. Персоналот исто така ќе се разликува помеѓу операциите. Поголемиот дел од персоналот вработен во фабрика која склопува домашни фрижидери нема да има потреба од технички вештини на високо ниво. Спротивно на ова, поголемиот дел од персоналот вработен во сметководствена компанија се најверојатно високо обучени во нивната посебна „техничка” вештина (сметководство). Сепак, иако вештините варираат, целиот персонал придонесува за ефективноста на нивната операција. Работникот на производната лента, кој постојано прави грешки при монтирањето на фрижидери, нема да ги задоволи клиентите и ќе ги зголеми трошоците, исто како и сметководителот кој не знае да собира.

Во процесот

Што ќе се случи во рамките на процесот на трансформација, зависи од тоа каков влез тој трансформира.

Процесирање на материјали

Операциите кои процесираат материјали можат да го прават тоа за да ги трансформираат нивните физички својства (форма или состав, на пример). Повеќето од


12


производните операции се вакви. Други операции процесираат материјали за да ја променат нивната локација (компании за испорака на пратки, на пример). Некои, како што се тоа трговските операции, го прават тоа за да го променат поседувањето на материјалите. На крајот, некои операции ги складираат материјалите, како на пример магацините.

Процесирање на информации

Операциите кои процесираат информации можат да го прават тоа за да ги трансформираат нивните информациски својства (тоа е целта или формата на информацијата), на пример сметководителите го прават ова. Некои го менуваат поседувањето на информацијата, на пример компаниите кои вршат истражување на пазарот ја продаваат информацијата. Некои ја складираат информацијата, на пример архиви и библиотеки. На крајот, некои операции, како компаниите за телекомуникација, ја менуваат локацијата на информацијата.

Процесирање на клиенти

Операциите кои процесираат клиенти може да ги променат нивните физички својства на сличен начин како при процесирањето на материјали. На пример, фризери или козметички хирурзи. Некои ги складираат (или поучтиво, ги сместуваат) клиентите, хотелите, на пример. Авионските компании, масовните транспортни системи и автобуските компании ја трансформираат локацијата на своите клиенти, додека болниците ја трансформираат нивната физиолошка состојба. На крајот, некои операции за процесирање на клиенти се занимаваат со трансформирање на нивната психолошка состојба, на пример повеќето забавни услуги, како музика, театар, телевизија, радио и луна паркови.

Излез од процесот

Сите процеси постојат за да произведуваат продукти и услуги. Иако продуктите и услугите се различни, разликата може да биде суптилна. Можеби најочигледна разлика е во нивната сопствена допирливост. Продуктите се обично допирливи. На пример, телевизорот или весникот може да се допрат. Услугите се обично недопирливи. Не може да се допре консултантски совет или фризура (иако често може да се видат или почувствуваат резултатите од овие услуги). Исто така, услугите може да имаат пократок век на чување. Производите обично може да се чуваат некое време, некои прехрамбени продукти се чуваат неколку дена, некои згради, пак, илјадници години. Животот на услугите е често многу пократок. На пример, услугата “сместување во хотелска соба за вечерва” ќе исчезне ако не се продаде пред вечерва – сместување во истата соба утре е различна услуга.

Оперативните процеси имаат различни карактеристики

Иако сите оперативни процеси се слични по тоа што сите ги трансформираат влезните ресурси во излезни продукти и услуги, тие се разликуваат на многу начини, од кои четири се од посебна важност:


13


количината на нивниот излез

различноста на нивниот излез

варијацијата во барањето на излез

степенот на видливост кој клиентите го имаат во производството на продуктот или услугата

Димензијата количина

Да земеме познат пример – производството и продажбата на интернационално секаде присутниот хамбургер. Пример за производство на хамбургер во големи количини е Мекдоналдс, кој служи милиони бургери низ светот секојдневно. Количината има важни импликации на начинот на кој се организирани операциите во Мекдоналдс. Погледнете позади касата и прво што ќе забележите е повторливоста на задачите кои ги извршуваат луѓето. Бидејќи задачите често се повторуваат, има смисла да се специјализира: една личност е назначена за припремање на бургерите, друга за служење итн. Ова води кон систематизација на работата, каде што стандардните процедури се утврдени во прирачник со инструкции како треба да се изведува секој дел од работата. Исто така, бидејќи задачите се систематизирани и се повторуваат, корисно е да се развијат специјализирани рерни и тави. Најважната импликација за голема количина е дека таа дава ниски трошоци по единица. Фиксните трошоци на операцијата, како што се греење и кирија, се шират врз голем број на производи или услуги.

Димензијата различност

Такси компанија нуди услуги со висок степен на различност. Таа може да ги ограничи своите услуги на транспорт на луѓе и нивниот багаж, но подготвена е да ве земе од скоро секаде и да ве однесе скоро секаде. Дури може, за некоја цена, да ве вози по рута по ваш избор. За да го стори тоа мора да е релативно флексибилна. Возачите мора да поседуваат добро знаење за областа, а и комуникацијата помеѓу централата и такси возилата мора да биде ефективна. Различноста во понудите на компанијата дозволува таа да ги донесе своите услуги блиску до потребите на клиентите. Сепак, ова се остварува за некоја цена. Трошокот по поминат километар ќе биде повисок за такси отколку за помалку прилагодена форма на транспорт, како што е градскиот автобус. Иако двете служат, повеќе или помалку, на истите клиенти, со исти потреби, преку обезбедување на траспорт на релативно кратки растојанија, такси услугата има во теорија бесконечен број на рути да им понуди на своите клиенти, додека автобускиот сервис има неколку добро дефинирани рути. Автобусите патуваат по овие рути според дефиниран распоред објавен однапред и се придржуваат кон него на рутински начин. Ако се оди според распоредот, се бара мала, ако и таа ја има, флексибилност од операцијата. Се е стандардизирано и регулирано. Позначајно е тоа што недостатокот од промена и нарушување во секојдневниот тек на операцијата резултира во релативно ниски трошоци во споредба со употребувањето на такси за истото патување.

Димензијата варијација

Да ја разгледаме шемата за барање на успешен хотел за летен одмор. Не е за изненадување што повеќето клиенти сакаат да престојуваат во хотел за време на летните одмори отколку во средина на зимата. Во екот на сезоната хотелот може најверојатно да услужи два пати повеќе од својот капацитет ако има место. Барањата надвор од сезоната, сепак, може да се мала фракција на неговите капацитети; дури тој може и да престане со работа во многу тивки периоди. Импликацијата на ваква обележана варијација во нивоа на побарувачка е дека операцијата мора да го промени


14


својот капацитет на некаков начин. Таа може, на пример, да вработи екстра персонал само за летниот период, но при протегнувањето на активностите хотелот мора да се обиде да го предвиди нивото на побарувачка, кое веројатно дека ќе го добие. Ако овде погреши и ги приспособи своите капацитети под вистинското ниво на побарувачка, ќе го загуби бизнисот. Сите овие фактори имаат ефект на зголемување на трошоците на хотелот. Трошоците за регрутација, трошоците за прекувремена работа и за недоволна употреба на собите придонесуваат за релативно високи трошоци по гостин во споредба со хотел со сличен стандард на ниво на побарувачка.

Димензијата видливост

Видливоста е малку потешка димензија на операциите за замислување. Таа значи колку нејзините клиенти ги доживуваат активностите на операцијата, или колку операцијата е изложена на своите клиенти. Очигледно е дека операциите на процесирање клиенти имаат активности кои се повидливи за клиентите отколку повеќето операции на процесирање на материјали. Но, дури и операциите на процесирање на клиенти практикуваат избор за тоа колку видливи сакаат да бидат нивните операции. На пример, во трговијата со облека организацијата може да одлучи да оперира како синџир од конвенционални продавници. Како алтернатива, таа може да одлучи да нема продавници воопшто, туку да се води како интернет базирана операција.

Активностите на оперативниот менаџмент

Оперативните менаџери се одговорни за сите активности во организацијата кои придонесуваат за ефективно производство на стока и услуги. Овие одговорности може да се поделат на:

директна одговорност за активностите кои произведуваат и испорачуваат продукти и услуги;

индиректна одговорност за актовностите на другите функции во организацијата;

широка одговорност да се реагира на предизвиците кои се појавуваат за оперативниот менаџмент во иднина.

Директна одговорност на оперативниот менаџмент

Точната природа на директните одговорности на оперативната функција донекаде ќе зависи од начинот на кој организацијата одбрала да ги дефинира границите на својата оперативна функција. Постојат некои општи класи на активности кои се применливи на сите видови на операции без разлика на тоа како се повлечени функционалните граници.

Разбирање на стратешките цели на операцијата

Првата одговорност на секој тим за оперативен менаџмент е да разбере што тој се обидува да постигне. Ова значи развивање на јасна визија за тоа како операцијата би требало да & помогне на организацијата да ги постигне своите долгорочни цели. Тоа исто така значи преведување на организациските цели во нивни импликации за целите на операциската изведба, квалитет, брзина, зависност, флексибилност и трошок.

Развивање оперативна стратегија за организацијата

Оперативниот менаџмент вклучува илјадници одлуки од типот минута за минута. Па така од витално значење е оперативните менаџери да имаат комплет на општи


15


принципи кои ќе можат да го водат донесувањето на одлуки кон организациските долгорочни цели. Ова е оперативна стратегија. Тоа вклучува да се биде во состојба да се смести оперативната стратегија во рамките на општата стратегија, т.е донесувањето на одлуки на ниво на организација. Исто така тоа вклучува усогласување на често конфликтниот притисок на барањата на пазарот и можностите на оперативните ресурси.

Дизајнирање на продуктите, услугите и процесите на операцијата

Дизајнот е активност на одредување на физичката форма, облик и состав на производите, услугите и процесите. Иако директната одговорност за дизајнирањето на производите и услугите може да не е дел од оперативната функција во некои организации, таа е од пресудно значење за другите оперативни активности. На најстратешко ниво, дизајнирањето на процесот значи дизајнирање на цела мрежа на операции кои обезбедуваат влез во оперативната функција и го испорачуваат нејзиниот излез до клиентите. На пониско ниво, на оперативните менаџери им е потребно да го дизајнираат планот на своите процеси, на процесната технологија и на работата на персоналот кои го овозможуваат процесот.

Планирање и контролирање на операцијата

Планирањето и контролата е активности на одлучување што треба да прават оперативните ресурси, потоа осигурување дека тие навистина го прават тоа.

Подобрување на изведбата на операцијата

Континуираната одговорност на сите оперативни менаџери е да ја подобрат изведбата на својата операција. Друга страна на подобрувањето на операциите е веднаш да се спречи нешто да тргне во погрешна насока.

Индиректните одговорности на оперативниот менаџмент

Многу одлуки донесени надвор од оперативната функција сеуште може да имаат ефект врз оперативните активности. На пример, развивањето на план за рекламирање е прилично јасно дека се наоѓа во сферата на маркетингот, но тој може да има значајно влијание на операциите преку влијанието на целокупното ниво на побарувачка и точната мешавина на производи и услуги која клиентите ќе ја посакаат. Во овие околности одговорноста на оперативниот менаџмент е да се истражат можните последици на плановите за рекламирање со маркетиншката функција. Таа треба да го разбере нивното влијание врз операцијата, да му разјасни на маркетингот што операцијата може, а што неможе да стори како одговор на било каква промена во барањата. Исто така, таа треба да работи заедно со маркетингот за изнаоѓање начини кои ќе им дозволат пресретнување или менаџирање на пазарните потреби додека истовремено дозволуваат операцијата да се одвива ефикасно и ефективно.

Работењето заедно со останатите делови од организацијата е она кое ги формира најважните индиректни одговорности на оперативниот менаџмент. “Индиректни” не значи дека овие одговорности не се важни. Токму спротивно, основа на модерните организациски принципи е дека функционалните граници не треба да ги попречуваат ефикасните внатрешни процеси. Па така, развивањето и подобрувањето на односите помеѓу оперативната и останатите функции на компанијата треба да биде на централно место во придонесот на операциите кон севкупната изведба.

Широките одговорности на оперативниот менаџмент


16


И директните и индиректните одговорности на оперативниот менаџмент се во голема мера фокусирани на оние работи кои се од јасна и итна корист за самата организација. Но, с# повеќе се препознава дека сите бизниси, вклучувајќи ги и нивните оперативни менаџери, имаат група на пошироки одговорности. Некои од нив се за долгорочните интереси на бизнисот, некои се за околината во која бизнисот оперира, а некои за добросостојбата на луѓето кои ги вработува тој бизнис. Сите бизниси ќе ги интерпретираат овие пошироки одговорности на различни начини.


17



18


ПРИНЦИПИ НА ОБЛИКУВАЊЕ НА РАБОТНИТЕ ПРОЦЕСИ

Дизајнирање на процесот

Вовед

Ако кажете дека сте дизајнер, повеќето луѓе ќе претпостават дека сте некој кој се занимава со тоа како изгледа производот – моден дизајнер или дизајнер на моторни возила, на пример. Но, активноста дизајнирање е многу поширока од тоа и бидејќи не постои универзално призната дефиниција за “дизајн”, ќе речеме дека значи “процес при кој се задоволува некое функционално барање на луѓето преку обликување или конфигурација на ресурсите и/или активностите кои го опфаќаат производот, услугата или процесот на трансформација кој ги произведува”. Сите оперативни менаџери се дизајнери. Кога ја набавуваат или ја менуваат позицијата на машината или некој дел од опремата, или кога го менуваат начинот на работа во рамките на оперативниот процес, тоа е одлука на дизајнот бидејќи влијае на физичкиот облик и природа на процесите. Исто така, производите или услугите кои се излез од оперативните процеси се дизајнирани употребувајќи процес, па затоа оперативните менаџери не можат да си дозволат да ги игнорираат основните принципи на дизајнот на производите и услугите.

Дизајнирањето на процесот и дизајнирањето на производот/услугата се меѓусебно поврзани

Често ќе го третираме дизајнирањето на производите и услугите, од една страна, а дизајнирањето на процесите кои ги создаваат од друга страна, како да се одделни активности. Сепак тие се јасно меѓусебно поврзани. Би било неразумно една организација да се посвети на деталирано дизајнирање на било каков производ или услуга без да земе во обзир како тие треба да се произведат. Мали промени во дизајнирањето на производите и услугите може да имаат силни импликации на начинот на кој операцијата на крајот треба да ги произведе. Слично на тоа, дизајнирањето на процесот може да ја ограничи слободата на дизајнерите на производот и услугата да работат како што сакаат.


19


Ова важи без разлика на тоа дали операцијата произведува продукти или услуги. Сепак, преклопувањето помеѓу двете дизајнерски активности е општо гледано поголемо во операциите кои произведуваат услуги. Бидејќи многу услуги го вклучуваат клиентот како дел од процесот на трансформирање, услугата, колку што ја гледа клиентот, не може да се оддели од процесот чиј предмет е клиентот. Тешкотиите на преклопување на двете активности на дизајнирање на производ и процес имаат импликации врз начинот на кој се организира активноста на дизајнирањето. Секако дека кога дизајнерите на продуктот треба да ги направат или употребат нештата кои ги дизајнираат, тоа може да ги концентрира нивните умови на она што е важно. На пример, во почетоците на летањето, инжинерите кои ги дизајнирале авионите биле и тест пилоти кои го изведувале првиот лет. Заради ова, безбедноста била важна цел во активноста на дизајнирањето.

Дизајнирањето на процесот и продуктот/услугата мора да ги задоволи клиентите

Активноста на дизајнирањето во операциите има една цел која ги засенува останатите: да обезбеди продукти, услуги и процеси кои ќе ги задоволат клиентите на операцијата. Дизајнерите на продуктот се обидуваат да постигнат естетски привлечен дизајн кои ги пресретнува или ги надминува очекувањата на клиентите. Тие исто така се обидуваат да дизајнираат продукт кој има добра перформанса и е издржлив за време на неговиот животен век. Понатаму, тие треба да го дизајнираат продуктот така да тој може да биде произведен лесно и брзо. Слично на тоа, дизајнерите на услуга се обидуваат да состават услуга која ќе ги пресретне или надмине очекувањата на клиентите. Сепак, во исто време услугата мора да биде во рамките на можностите на операцијата и да биде испорачана по разумен трошок. Истото важи и за дизајнерите на процесот. Начинот на кој се дизајнира процесот кој ги креира продуктот или услугата ќе има значајно влијание на способноста на операцијата да им излезе во пресрет на потребите на своите клиенти. Процесот кој е лоциран на погрешно место, кој има недоволно капацитет, кој се изведува по испревртен и збунувачки редослед, на кој му е дадена несоодветна технологија, или во кој работи невешт персонал не може да ги задоволи клиентите бидејќи не може да има ефективна и ефикасна перформанса.

Активноста на дизајнирањето е сама по себе процес

Произведувањето дизајни за продукти, услуги и процеси кои ги создаваат е самото по себе процес кој го следи моделот влез – трансформација – излез. Влезот на трансформирани ресурси ќе се состои главно од информации во форма на маркетиншки предвидувања, маркетиншки преференци, технички податоци итн. Влезот на трансформирачки ресурси оперативни менаџери и технички персонал на специјалисти, опрема за дизајнирање и софтвер како што се компјутерски системи за дизајнирање и пакети за симулација.

Целите на активноста на дизајнирањето може да се опишат на истиот начин како што се опишува секој процес на трансформација. Сите операции ги задоволуваат клиентите со произведување на нивните услуги и стока според желбите на клиентите за квалитет, брзина, зависност, флексибилност и трошок. На истиот начин, активноста на дизајнирањето се обидува да произведе дизајни за истите цели.

Креативноста во активноста на дизајнирањето

Конечниот квалитет на било кој дизајн на продукт, услуга или процес ќе биде под влијание на креативноста на дизајнерите кои се вклучени во активноста на дизајнирањето. С# повеќе креативноста се гледа како суштествена состојка не само при


20


дизајнирањето на продукти и услуги, туку и при дизајнирањето на оперативните процеси. Делумно поради брзо променливата природа на многу индустрии, недостатокот од креативност (а како последица на тоа и иновативност) се согледува како главен ризик.

Секако, креативноста може да биде скапа. По својата природа таа вклучува истражување на понекогаш неверојатни можности. Многу од нив ќе умрат откако ќе се докажат дека се несоодветни. Сепак, до некоја мера, процесот на креативност зависи од овие наизглед попусто изведени испитувања.

Балансирање на креативноста со евалвацијата

Креативноста е витална состојка во ефективното дизајнирање, но мора да биде избалансирана од страна на посистемскиот процес на евалвација. Евалвацијата во дизајнирањето значи проценување на вредноста на секоја дизајнерска опција, за да може да се направи избор помеѓу нив. Ова вклучува проценување на секоја опција со голем број на дизајнерски критериуми. Додека критериумите кои се употребуваат во некоја посебна дизајнерска вежба ќе зависат од природата и околностите на вежбата, корисно е да се размислува во однос на три широки категории на критериуми на дизајн:

Остварливоста на дизајнерската опција – може ли да се стори тоа? Тоа значи:

Дали се поседуваат вештини (квалитет на ресурси) за да се изврши оваа опција?

Дали се има организациски капацитет (квантитет на ресурси) за да се изврши оваа опција?

Дали се има финансиски ресурси за да се изврши оваа опција?

Прифатливоста на дизајнерската опција – дали се сака да се стори тоа? Тоа значи:

Дали опцијата ги задоволува критериумите за перформанса кои дизајнот се обидува да ги достигне?

Дали клиенти ќе го сакаат?

Дали опцијата дава задоволувачки финансиски повраток?

Ранливоста на секоја дизајнерска опција – дали се сака да се преземеме ризик? Тоа значи:

Дали се разбираат целосните последици од одлучувањето за таа опција?

Песимистички гледано, што би можело да тргне наопаку ако се прифати за таа опција? Кои би биле последиците ако с# тргне наопаку? (Ова се нарекува ‘лоша страна на ризикот’ за една опција)

Дизајнирање на процесите

Сите оперативни менаџери управуваат со процеси, всушност скоро сите менаџери управуваат со процеси од некаков вид. Затоа и дизајнирањето на процесите е многу важно. Тоа влијае на секојдневните активности на сите оние кои се вклучени во процесот. Сфаќањето дека процесите се насекаде во бизнисот доведе дизајнирањето на процесот и редизајнирањето на процесот и подобрувањето да станат популарна тема во менаџерските книги и консултантството.

Што мислиме кога ќе кажеме процес? Тоа е „...било кој дел од организацијата кој зема група на инпут ресурси кои потоа се употребуваат да трансформираат нешто или


21


самите се трансформираат во аутпут на продукти или услуги кои ги задоволуваат клиентите...”, а клиентите, се разбира, може да бидат интерни и екстерни.

Наједноставно кажано, дизајнирањето на процесот вклучува идентификување на сите индивидуални активности кои се потребни да се исполнат целите на процесот, и идентификување на редоследот по кој овие активности ќе се изведуваат и кој ќе го стори тоа. Секако дека ќе постојат и некои ограничувања. Некои активности мора да се изведат пред други и некои активности можат да се изведат само од страна на одредени луѓе и машини. Сепак, за еден процес со умерена големина, бројот на алтернативни дизајни за процесот е обично огромен. Заради тоа, дизајнирањето на процесот често се прави со употреба на едноставен визуелен пристап како што е мапирање на процесот.

Мапирање на процесот

Мапирањето на процесот едноставно вклучува опишување на процеси во однос на тоа како активностите во рамките на процесот се поврзани меѓу себе. Постојат многу техники кои може да се употребат за мапирање на процесот (или копија на процесот, или анализа на процесот, како што е понекогаш наречено). Како и да е, сите техники имаат две главни карактеристики:

тие ги идентификуваат различните типови на активност кои се изведуваат во текот на процесот

тие го покажуваат текот на материјалот или луѓето или информациите низ процесот.

Симболи за мапирање на процесот

Симболите за мапирање на процесот се употребуваат за да се класифицираат различните типови на активност. Иако не постои универзална група симболи, кои се употребуваат низ цел свет за секоаков вид процеси, има некои кои вообичаено се употребуваат. Повеќето од нив потекнуваат или од раните денови на научниот менаџмент пред околу еден век или, од понеодамна, од графичкиот приказ на информацискиот систем.

Ефектот на количина-разновидност врз дизајнирањето

Процесите во операциите може да варираат од производство на голема количина на продукти или услуги (на пример, фабрика за конзервирање на храна) до мала количина (на пример, инжинери на проектен консалтинг). Исто така тие може да варираат од произведување на многу мала разновидност на продукти или услуги (на пример, струја) до многу голема разновидност (како на пример, во праксата на архитектите). Обично двете димензии на количина и разновидност одат заедно. Оперативните процеси со мала количина често имаат голема разновидност на продукти и услуги, а оперативните процеси со голема количина често имаат мала разновидност на продукти и услуги. Сепак, постои континуум од мала количина – висока разновидност до голема количина – ниска разновидност, на кој можеме да ги позиционираме операциите.

Типови на процеси

Позицијата на операцијата на континуукмот количина – разновидност го обликува општиот пристап кој е потребен да се менаџираат нејзините процеси. Овие “општи пристапи” кон менаџирање на процесите се наречени типови на процеси. Различни термини може да се употребат за да се идентификуваат типовите на процеси во производните и услужните индустрии.


22


Во производството, овие типови на процеси се (по редослед на зголемување на количината, а намалување на разновидноста):

проектни процеси

процеси на поединечно производство (јоббинг)

групни (батцх) процеси

масовни процеси

континуирани процеси

Во услужните операции постои помал консензус во однос на типовите на процеси. Термините кои ги користиме овде се (повторно по редослед на зголемување на количината, а намалување на разновидноста):

професионални процеси

услужни продавници

масовни услуги

Постои варијација во тоа како се употребуваат имињата на овие типови на процеси и може да се најдат и малку поразлични дефиниции. Исто така не е невообичаено да се најдат термините од производството во услужните индустрии. Секој тип на процес имплицира различен начин на организирање на оперативните активности со различни карактеристики на количината и разновидноста.

Типови на процеси во производството

Проектни процеси

Проектните процеси се оние кои се справуваат со дискретни, често високо прилагодени продукти. Често времетраењето на правење на продуктот или услугата е релативно долго, како што е и интервалот помеѓу комплетирањето на секој продукт или услуга. Значи мала количина и голема разновидност се карактеристики на проектните процеси. Активностите вклучени во правењето на продуктот може да се лошо дефинирани и несигурни, понекогаш дури и променливи во текот на самиот производствен процес. Примери на проектни процеси вклучуваат изградба на бродови, повеќе конструкциски компании, компании за филмска продукција, градење на масовни брзи транспорт системи, огромни операции за фабрикација како што се оние во производството на турбо генератори, копање на извори на нафта и инсталирање на компјутерски систем. Суштината на проектните процеси е дека секоја работа има добро дефиниран почеток и крај, временскиот интервал помеѓу почнувањето на различните работи е релативно долг, а трансформирачките ресурси кои го создаваат продуктот најверојатно ќе бидат организирани специјално за секој продукт.

Процеси на единечно производство (јоббинг)

Работните процеси, исто така, се справуваат со голема разновидност и мала количина. Додека во проектните процеси секој продукт има ресурси посветени повеќе или помалку ексклузивно на него, во работните процеси секој продукт треба да ги дели оперативните ресурси со многу други. Ресурсите на операцијата ќе процесираат серија продукти, но иако сите продукти ќе бараат ист вид на внимание, секој ќе се разликува во своите точни потреби. Примери на работни процеси вклучуваат многу прецизни инжинери како што се изработувачи на алати – специјалисти, реставратори на мебел, кројачи по нарачка, и печатница која произведува билети за локален социјален настан. Работните процеси произведуваат повеќе и обично помали предмети отколку


23


проектните процеси, но како и проектните процеси, степенот на повторливост е низок. Повеќето работни места ќе бидат уникатни.

Групни (батцх) процеси

Групните процеси често изгледаат како работните процеси, но групата не го има сосема истиот степен на разновидност кој се поврзува со работните процеси. Како што покажува самото име, секој пат кога групните процеси ќе произведат продукт тие произведуваат повеќе од еден. Па така, секој дел од операцијата има периоди кога се повторува, барем кога групата (батцх) се процесира. Големината на групата може да е два или три, во кој случај групниот процес би се разликувал малку од работниот, особено ако секоја група е целосно нов продукт. Обратно на тоа, ако групите се големи и особено ако продуктите се запознати со операцијата, групните процеси може да се прилично повторливи. Заради тоа, овој тип на процес може да се најде во поширок опсег на нивоа на количина и разновидност отколку другите типови на процеси. Примери на групен процес вклучуваат производство на машински алатки, производство на специјална гурманска смрзната храна, производство на повеќето составни делови кои одат во масовните монтажи како автомобилите и производството на поголемиот дел од облеката.

Масовни процеси

Масовни процеси се оние кои произведуваат стока во голема количина и релативно мала разновидност – мала, тоа значи, во однос на основните принципи на дизајнот на продуктот. Фабрика за автомобили, на пример, може да произведе неколку илјади варијанти на кола, ако секоја опција на големина на мотор, боја, екстра опрема итн. е земена во предвид. Сепак, во суштина тоа е масовна операција, бидејќи различните варијанти на нејзиниот продукт не влијаат врз основниот процес на производство. Активностите во фабриката за автомобили, како и кај сите масовни операции, се во суштина повторливи и во огромна мера предвидливи. Примери на масовни процеси вклучуваат фабрики за автомобили, повеќето трајни произведувачи како фабрика за телевизори, производители на смрзната пица, фабрика за ставање пиво во шишиња и продукцијата на ЦД-а.

Континуирани процеси

Континуираните процеси се еден чекор зад масовните операции дотолку што оперираат со поголема количина и често имаат дури и помала разновидност. Исто така, тие вообичаено оперираат многу подолго време. Понекогаш се тие буквално континуирани со тоа што нивните продукти се нераздвојни и се произведуваат во бесконечен тек. Тие може да се континуирани и со тоа што операцијата мора да ги снабдува продуктите без пауза. Континуираните процеси се често поврзани со релативно нефлексибилни, капитално интензивни технологии со високо предвидлив тек. Примери на континуирани процеси вклучуваат петрохемиски рафинерии, струја, правење на челик и хартија.

Типовите на процеси во услужните операции

Како и кај производните операции, секој тип на процес во услужните операции имплицира различен начин на организирање на операцијата за справување со различните количина – разновидност карактеристики.

Професионални услуги


24


Професионалните услуги се дефинирани како организации со висок степен на контакт каде што клиентите трошат значајно време во процесот на услуга. Ваквите сервиси обезбедуваат високо ниво на прилагодливост, со тоа што услужниот процес е високо приспособлив за да се пресретнат индивидуалните потреби на клиентите. Голем дел од времето на персоналот се поминува во предната канцеларија, а на контакт персоналот му е дадена значајна дискреција во услужувањето на клиентите. Количината на време и внимание кое се обезбедува за секој клиент најверојатно значи дека нивото на односи на персоналот со клиентите е високо. Професионалните услуги се стремат да бидат базирани на луѓето повеќе отколку базирани на опремата, со акцент ставен на процесот (како се испорачува услугата) повеќе отколку на ‘продуктот’ (кој се испорачува). Професионалните услуги вклучуваат менаџмент консултанти, адвокатски канцеларии, архитекти, докторски ординации, ревизори, инспектори за здравје и безбедност и некои услужни операции од компјутерско поле.

Масовни услуги

Масовните услуги имаат клиентски трансакции, вклучувајќи лимитирано време за контакт и мала прилагодливост. Ваквите услуги се често претежно базирани на опрема и ориентирани кон ‘продуктот’, со најголемо полагање на вредност во задната канцеларија и релативно мало застапување на ставови применето од страна на персоналот во предната канцеларија. Главно непрофесионалниот персонал е веројатно дека ќе има јасно дефинирана поделба на работата и ќе ги следи поставените процедури. Масовните услуги вклучуваат супермаркети, националната железничка мрежа, аеродром, телекомуникациски услуги, библиотека, телевизиска станица, полициска служба и бирото за поднесување барања во јавни услуги. На пример, железничките услуги како што се Виргин Траинс во Британија и СНЦФ во Франција пренесуваат голем број на патници на огромна инфраструктура од железници. Патниците бираат патување од понудите. Персоналот кој работи во канцеларијата каде што се купуваат картите може да ги советува патниците за најбрзиот и најефтиниот начин на кој може да се стигне од местото А до местото Б, но тие не можат да ги ‘прилагодуваат’ услугите со тоа што ќе постават специјален воз за нив.

Услужни продавници

Услужните продавници се окарактеризирани со ниво на контакт со клиентите, прилагодливост, количина на дискреција помеѓу персоналот и клиентите што ги позиционира помеѓу екстремите на професионалните и масовните услуги. Услугата се обезбедува преку мешавина од активности во предната и задната канцеларија, луѓе и опрема и акцентирање на продуктот/услугата. Услужните продавници вклучуваат банки, оператори за туристички тури, компании за изнајмување коли, училишта, повеќето ресторани, хотели, туристички агенции. На пример, организациите за изнајмување телевизори и забавните центри нудат и изнајмување и продажба на домашни електронски продукти. Нивниот опфат на продукти е изложен на продажните места во предната канцеларија, додека операциите во задната канцеларија се грижат за набавки и администрација. Персоналот од предната канцеларија не е таму само за да земе пари; тие имаат техничка обука и може да ги советуваат клиентите за време на процесот на продавање на продуктот. Во суштина клиентот купува стандардизиран производ, но ќе биде под влијание на процесот на продажба кој може да се прилагоди во смисла дека индивидуалните потреби на клиентот се дијагностицирани и пресретнати, во граници на опфатот на продуктот на операцијата.


25


РАСПОРЕД И ТЕК НИЗ ОПЕРАЦИИТЕ

Распоред и тек

Вовед

Распоредот на една операција се однесува на физичката локација на нејзините трансформирачки ресурси, тоа значи одлучување каде да се сместат сите капацитети, машини, опрема и персонал во операцијата. Распоредот е често првата работа која повеќето од нас ќе ја забележат при почнувањето на една операција бидејќи тој управува со нејзиниот изглед. Тој, исто така, го одредува начинот на кој трансформираните ресурси – материјалите, информациите и клиентите – протекуваат низ операцијата. Релативно мали промени во местоположбата на една машина во фабрика, или стока во супермаркет, или соблекувалните во спортски центар може да влијаат на текот низ операцијата. Ова, пак, може да влијае на трошоците и општата ефективност на операцијата.

Распоредот влијае на профитот на супермаркетот

Иако распоредот во супермаркетот може да изгледа некако специјализиран, тој има многу заеднички работи со одлуките за распоредот кои се донесуваат при секаков вид на операција. Прво, одлуката да се смени распоредот не е тривијална, бидејќи може да предизвика прекин во секојдневните активности. Второ, постои обично повеќе од една цел која треба да се постигне, не е само случај на минимизирање или максимизирање на текот, на пример. Трето, супермаркетот (и било која друга операција) мора да го разбере општиот тип на распоред кон кој се стреми во однос на тоа колку е ограничен текот на материјалите, информациите или клиентите. На крајот, распоредувањето е детален процес. Малото променување на локацијата може да има големо влијание врз ефикасноста на операцијата.

Процедурата на распоредување

Одлуката за распоредувањето е важна за повеќето операции делумно поради физичката големина на трансформирачките ресурси кои се преместуваат, а делумно и поради тоа што прераспоредувањето на постоечка операција може да предизвика прекин кое може да доведе до незадоволство кај клиентите или загуба во


26


производството. Исто така, ако распоредот (ретроспективно гледано) е погрешен, може да доведе до предолги и несредени шеми на текот, попис на материјали, редици од клиенти, создавање непријатности кај клиентите, долготрајност на процесот, нефлексибилни операции, непредвидлив тек и високи трошоци. Постои двоен притисок врз одлуката за распоредување. Променувањето на распоредот може да биде тешко и скапо, па затоа оперативните менаџери се колебаат тоа да го прават премногу често. Последиците од неправилното распоредување, пак, може да имаат значаен, и вообичаено долготраен ефект врз операцијата.

Распоредот, како и секоја дизајнерска активност, мора да почне со разбирање на стратешките цели на операцијата. Како и да е, ова е само појдовна точка од она што е повеќеетапен процес кој води до конечниот физички распоред на операцијата.

Селектирање на типот на процес

Во голема мера карактеристиките на количина – разновидност на една операција се оние кои го диктираат видот на процесот. Често постои преклопување помеѓу видовите на процеси кои можат да се употребат за дадена позиција на количина – разновидност. Во случаи каде што е возможен повеќе од еден вид на процес, релативната важност на изведбените цели на операцијата може да влијае на одлуката. Широко кажано, колку е поважна целта на трошокот за една операција, толку е поверојатно да се избере вид на процес поблизок до голема количина – мала разновидност од спектарот на типови на процеси.

Селектирање на основен распоред

Откако е избран видот на процес, треба да се избере основен тип на распоред. Основниот тип на распоред е основна форма на подредување на капацитетите во операцијата.

Повеќето практични распоредувања потекнуваат од само четири основни видови на распоредување:

фиксна местоположба

процесно распоредување

распоредување по ќелии

распоредување по продукти

Еден вид на процес не мора да подразбере посебно основно распоредување. Секој вид на процес може да присвои различен основен тип на распоредување.

Селектирање на детален дизајн на распоредот

Иако изборот на основен тип на распоред управува со општиот начин на кој се подредени капацитетите кои се поврзани меѓусебе, тој не ја дефинира прецизно точната местоположба на секој индивидуален дел од операцијата. Последната етапа од активноста на распоредувањето е придвижување кон целосно специфизиран дизајн на распоредот.


27


Основни типови на распоредување

Фиксна местоположба

Распоредувањето во фиксна местоположба е на некој начин контрадикторно, бидејќи трансформираните ресурси не се движат помеѓу трансформирачките ресурси. Наместо материјали, информации или клиенти да протекуваат низ операцијата, примачот на операцијата е неподвижен, а опремата, машинеријата, погонот и луѓето кои го извршуваат процесирањето се движат по потреба. Ова би можело да е така, бидејќи продуктот или примачот на услугата е премногу голем за да се движи соодветно, или можеби е премногу деликатен да се движи или можеби ќе се противи да биде придвижен; на пример:

конструкција на автопат – продуктот е премногу голем за да се движи

операција на отворено срце – пациентите се премногу деликатни за да се движат

ресторан од прва класа – клиентите би се противеле ако треба да се преместат во делот каде што се подготвува храната

бродоградење – продуктот е премногу голем за да се движи

одржување на мејнфрејм компјутер – продуктот е премногу голем и најверојатно премногу деликатен за да се движи, и клиентот може да се противи да го донесе на поправка.

Рударското окно е типичен пример на распоред со фиксна местоположба каде што продуктот е премногу голем за да се движи. Во овој случај има една битна карактеристика, а тоа е што има ограничен простор за трансформирачките ресурси. При дизајнирањето на овој распоред ќе биде потребно да се доделат делови од локацијата на различни изведувачи така што:

тие ќе имаат адекватен простор за своите потреби;

тие ќе можат да ги примаат и складираат на материјалите;

сите изведувачи може да имаат пристап до делот од окното на кој работат без да се мешаат во меѓусебните движења;

целосното движење на изведувачите и материјали е минимизирано колку што е можно повеќе.

Процесен распоред

Процесниот распоред е така наречен бидејќи потребите и погодноста на трансформирачките ресурси кои ги конституираат процесите доминираат во одлуката за распоредувањето. При процесното распоредување, сличните процеси (или процесите со слични потреби) се заедно лоцирани. Тоа се прави бидејќи е погодно тие заедно да се групираат или дека се подобрува користењето на трансформирачките ресурси. Тоа значи дека кога продуктите, информациите или клиентите протекуваат низ операцијата, тие се движат по една рута од активност до активност според нивните потреби. Различни продукти или клиенти ќе имаат различни потреби и заради тоа ќе тргнат по различни рути. Обично ова ја прави шемата на оперативниот тек многу комплексна.


28


Распоредување по ќелии

Распоредувањето по ќелии е она во кое трансформираните ресурси кои влегуваат во операцијата се претходно селектирани (или самите претходно се селектираат) за да се придвижат кон еден дел од операцијата (или ќелија) во која сите трансформирачки ресурси се лоцирани за да им излезат во пресрет на своите итни процесирачки потреби.

Самата ќелија може да биде наместена или со процесен распоред или со распоред по продукти. Откако се процесирани во ќелијата, трансформираните ресурси може да продолжат во друга ќелија. Всушност, распоредувањето по ќелии е обид да се внесе ред во комплексноста на текот која го карактеризира прецесното распоредување.

Распоредување по продукти

Распоредувањето по продукти вклучува лоцирање на трансформирачките ресурси само за да се зголеми погодноста на трансформираните ресурси. Секој продукт, информација или клиент следи однапред поставена рута на која последователноста на активностите кои се барани се совпаѓа со последователноста по која биле лоцирани процесите. Трансформираните процеси ‘протекуваат’ по должината на ‘линија’ на процеси. Тоа е причината зошто овој тип на распоредување понекогаш се нарекува линиски распоред. Текот е јасен, предвидлив и заради тоа лесно се контролира. Обично, стандардизираните барања на продуктот или услугата се оние кои водат до операции кои бираат распоредување по продукти.

Мешани распореди

Многу операции или си дизајнираат хибридни распореди кои комбинираат елементи од некои или од сите основни типови на распореди, или користат ’чист’ основен тип на распоред во различни делови на операцијата. На пример, една болница нормално би била уредена по принципите на процесното распоредување – секој оддел да претставува посебен тип на процес (оддел за рентген, операциони сали, лабораторија за крв итн.) Сепак, во рамките на секој оддел, се употребуваат прилично различни распореди. Одделот за рентген е најверојатно уреден според процесниот распоред, операционите сали во фиксна позиција, а лабораторијата за крв според распоредувањето по продукти.

Количина – разновидност и тип на распоредување

Важноста на текот за операцијата ќе зависи од карактеристиките на количината и разновидноста. Ако количината е многу мала, а разновидноста релативно голема “текот” не е главно прашање. На пример, во производството на сателити за телекомуникација фиксната позиција би била најверојатно соодветна бидејќи секој продукт е различен и бидејќи продуктите ‘протекуваат’ низ операцијата многу ретко па затоа не вреди да се уредуваат капацитетите, да се минимизира текот на деловите низ операцијата. Со поголема количина и пониска разновидност текот веќе станува важен. Ако разновидноста е сеуште голема, сепак уредување кое е целосно под доминација на текот е тешко бидејќи ќе постојат различни шеми на текот.


29


Селектирање на тип на распоред

Карактеристиките на количината – разновидност на една операција во голема мера ќе го стеснат изборот на една или две опции за распоредување. Одлуката кој тип на распоред да се присвои ќе биде под влијание на разбирањето на нивните релативни предности и недостатоци. Треба да се нагласи дека типот на операција ќе влијае на нивната рел;ативна важност. На пример, производител на телевизори во големи количини може да смета дека карактеристиките на низок трошок на распоредувањето по продукти се атрактивни, но забавен парк може да го присвои истиот тип на распоред примарно заради начинот на кој тој го контролира протокот на клиенти.

Од сите карактеристики на различните типови на распоред можеби најзначајни се импликациите на трошоци по единица од изборот на распоред. Ова најдобро се разбира ако се направи разлика помеѓу фиксните и варијабилните елементи на трошоците при присвојувањето на секој тип на распоред. За секој посебен продукт или услуга фиксираните трошоци на физичкото конструирање на распоред со фиксна позиција се релативно мали во споредба со било кој друг начин на произведување на истиот продукт или услуга. Сепак, варијабилните трошоци на произведување на секој индивидуален продукт или услуга се релативно високи во споредба со алтернативните типови на распоред. Фиксираните трошоци тогаш се стремат да се зголемат кога постои движење од фиксна позиција преку процес и ќелија за да се произведе распоредување. Варијабилните трошоци по продукт или услуга, пак, се стремат да се намалат. Тоталните трошоци за секој тип на распоред ќе зависат од количината на произведени продукти или услуги. Ова изгледа дека покажува дека за секоја количина постои основен паспоред со најнизок трошок.

Како и да е во праксата анализата на трошоците при селекција на распоред е ретко вака јасна. Точните трошоци при оперирањето на распоредот е тешко да се предвидат и најверојатно ќе зависат од многу фактори кои често се тешко предвидливи. Подобро отколку да се употребуваат линии за да се претстави трошокот на распоредување како што се зголемува количината, широките линии во кои се наоѓа најверојатно вистинската цена се посоодветни. Дискриминацијата помеѓу различните типови на распоредување сега е многу понејасна. Постојат варијации на количината за кои било кој од двата или три типа на распоред може да обезбеди најнизок оперативен трошок. Колку е помала сигурноста за трошоците толку ќе бидат пошироки линиите на трошоци и толку појасен ќе биде изборот.

Детален дизајн на распоредот

Откако се донела одлука за основниот тип на распоред, следен чекор е да се одлучи деталниот дизајн на распоредот. Деталниот дизајн е акт на операционализирање на широките принципи кои биле имплицитни при изборот на основен тип на распоред.

Што го прави распоредот добар?

Пред да се земат во предвид различните методи употребени при деталното дизајнирање на распоредот корисно е да се земат во предвид целите на активноста. До одредена мера целите ќе зависат од околностите но постојат некои општи цели кои се релевантни за сите операции.

Вродена безбедност. Сите процеси кои можат да претставуваат опасност или за персоналот или за клиентите не треба да бидат пристапни за неовластени лица. Излезите во случај на пожар треба да бидат јасно


30


означени со непопречен пристап. Патеките треба да се јасно дефинирани и да не се во неред.

Должина на текот. Текот на материјали и информации треба да биде насочен од страна на распоредот така да биде соодветен за целите на операцијата. Во многу операции ова значи минимизирање на растојанието кое го поминуваат трансформираните ресурси. Сепак ова не е секогаш случај.

Јасност на текот. Сиот тек на материјали треба да биде добро означен, јасен и видлив за персоналот. На пример, производствените операции обично имаат јасно обележани патеки. Услужните операции често се потпираат на означени рути како на пример во болниците каде што често има различно обоени линии на подот за да ги покажат рутите до различните оддели.

Услови за персоналот. Персоналот треба да биде лоциран подалеку од вревливите и непријатните делови на операцијата. Распоредот треба да обезбеди добра вентилација, добро осветление и каде што е можно пријатна работна околина.

Координација на менаџмент. Надзорништвото и комуникацијата треба да се потпомогнати од местоположбата на персоналот и апаратите за комуникација.

Пристапност. Сите машини, погони или опрема треба да се достапни до степен кој е доволен за правилно чистење и одржување.

Употреба на простор. Сите распореди треба да постигнат соодветна употреба на целокупниот простор достапен во операцијата (вклучуваќи го и таванскиот како и подрумскиот простор). Ова обично значи минимизирање на просторот употребен за посебна цел.

Долгорочна флексибилност. Распоредите треба периодично да се менуваат како што се менуваат потребите на операцијата. Добар распоред ќе биде испланиран со тоа што ќе се имаат на ум идните потреби на операцијата. На пример, ако побарувачката за продукт или услуга е веројатна дека ќе се зголеми, дали распоредот бил дизајниран да прифати идна експанзија.

Детален дизајн во процесниот распоред

Деталниот дизајн на процесниот распоред е комплексен како што е и текот во овој тип на распоред. Главен помеѓу факторите кои водат до оваа комплексност е огромниот број на различни опции. На пример, во наједноставниот случај на само два работни центри постојат само два начина на нивно уредување поврзани еден со друг. Но постојат шест начина на уредување на три центри, а сто дваесет начина на уредување на пет центри.


31


Информации за процесниот распоред

Пред да започне процесот на детално дизајнирање во процесното распоредување постојат некои суштествени информации кои му се потребни на дизајнерот.

Областа која се бара за секој работен центар ограничувањата на формата на областа доделена на секој работен центар

Степенот и насоката на текот помеѓу секој работен центар (на пример, број на патувања, број на товари или трошоци на текот по поминато растојание)

Желбата на работните центри да се во близина или блиску до некоја фиксирана точка во распоредот

Двете последни информации се особено важни бидејќи двете влијаат директно на последиците на лоцирање на работните центри поврзани еден со друг.

Степенот и насоката на текот обично се покажуваат на табела за забележување на текот. Постојат многу начини на кои може да се соберат овие информации. На пример, во некои производни операции податоците за текот може да произлезат од информациите за рутата на продуктите и побарувачката за овие продукти. Каде што текот е послучаен како на пример во библиотека информациите можат да се соберат со набљудување на рутите на клиентите на одреден временски период. Ако насоката на текот помеѓу работните центри прави мала разлика за распоредот, информациите може да колабираат.

Квалитативен метод за индицирање на релативната важност на врската помеѓу работите центри е табелата за врски која ја индицира пожелноста на парови на работни центри кои се блиску еден до друг. Особено е важно дека некои оддели се блиску, на пример електронско тестирање и метрологија. Другите оддели мора да се држат што е можно подалеку еден од друг, на пример метрологија и тестирање на ударот.

Минимизирање на поминатото растојание

Во повеќето примери на процесно распоредување примарната цел е да се минимизираат трошоците на операцијата кои се поврзани со текот низ операцијата. Ова обично значи минимизирање на целосното растојание поминато во операцијата.


32



33


МЕНАЏИРАЊЕ НА ЗАЛИХИТЕ НА МТЕРИЈАЛНИТЕ РЕУРСИ

Материјални ресурси

Управувањето (менаџирањето) на материјалните реурси во една производствена организација значи управување со значајна компонента во работењето. Ова може да се аргументира од два аспекта:

материјалните реурси како појавен облик на обртните средства

трошоците за материјалните ресурси како дел од севкупните трошоци

Без разлика дали материјалните ресурси ќе се набљудуваат како појавен облик на обртните средства или ќе се согледуваат трошоците за нив, видливо е дека станува збор за важна компонента во работењето наорганизацијата.

Зголемениот интензитет на индустриското производство, се поприсутната интеракција на организацијата со околината, сложените услови за стопанисување, неорганизираното производство и останатите релевантни фактори, меѓу другите какрактеристики, во прв план го доведуваат и проблемот на зголемувањето на залихите на материјални ресурси, како на пример: суровини, полупроизводи, готови производи, резервни делови и сл.

Залихи на материјални ресурси

Залихите на материјални ресурси се ресурси кои привремено се исклучени од непосредниот стопански процес. Тоа се ресурси кои не се непосредно вклучени ниту во процесот на производството, ниту во процесот на потрошувачката, и кои во дадениот момент се неактивни и неискористени. Залихите се оние големини на ресурсите кои се наоѓаат на чување и кои се преодредени за задоволување на побарувачката на тие ресурси. Тоа е заштита од неизвесноста. Залихите ги амортизираат разликите во побарувачката.

Под залихи се подразбира количество на материјални ресурси кои се наоѓаат во складовите на претпријатието во дадениот момент. Тие овозможуваат спречување или


34


отстранување на застои во производството. Производствените залихи се ресурси кои се наоѓаат во складот, кои се потребни за производството, но не се вклучени во производството.

Од гледна точка на организацијата теоретски гледано залихите можат да бидат: залихи на суровини, залихи на полуфабрикати, залихи на готови производи и залихи на резервни делови. Ова се само условни поими, бидејќи суровините на влезот во организацијата не се секогаш суровини во вистинска смисла на зборот, туку можат да бидат и полуфабрикати, па и готови делови. Исто важи и за терминот “готови” производи, кои за следниот производител може да бидат суровини.

Во претпријатијата залихите се делат поинаку: залихи на суровини и репроматеријали, залихи на резервни делови, залихи на ситен инвентар и амбалажа, залихи на горива, масти и мазива и сл.

Од аспект на ефикасноста на работењето, посебно за поефикасно користење на обртниот капитал, сигурно е дека залихите се непотребна категорија и би требало да се настојува тие да се намалуваат, теоретски гледано, да се укинат. Но, бидејќи постои евидентна неусогласеност на релацијата продажба – производство – набавки, залихите ќе постојат. Но со нивното управување треба да се настојува тие да бидат на т.н. оптимално ниво, односно на доволно ниво кое овозможува сигурност во смисла на континуитет на производството и не преголемо ангажирање на обртните средства.

Менаџирање на залихите на материјали ресурси

Основни прашања на кои треба да се даде одговор при менаџирањето на залихите се:

1. Што е “тоа” што треба да се чува во залиха?

2. Колку треба да се нарача?

3. Кога треба да се нарача?

4. Како ќе се контролира нивото на залихите?

Второто и третото прашање се класичните прашања во менаџирањето со залихите, каде што второто прашање е во врска со количината, а третото е во врска со времето на нарачувањето. На оваа основа се разработени и моделите за управување со залихите.

За да се провери дали е нарачана вистинската количина во вистинското време, треба да се воспостави систем за контрола на залихите. Овој систем ќе дава ажурирани податоци, ќе го иницира нарачувањето, ќе дава податоци за нивото на залихите и сл. Сигурно е дека компјутерското водење евиденција е во предност во однос на рачното евидентирање преку посебни картички.


35


Резервни делови

Поим и поделба

Средствата за работа (машини, апарати, уреди, постројки, општо технички системи) се составени од состави, овие од подсостави и на крајот се елементите, односно деловите. Сите овие компоненти во текот на работата се трошат, се абат, се расипуваат, па има потреба да се заменат со нови. Оние компоненти кои се чуваат во залихи или се набавуваат, а имаат задача да го заменат делот (потсоставот или целиот состав) кој не е исправен, се викаат резервни делови. Ова е вообичаеното име за овие компоненти, а без нив честопати одржувањето станува невозможно.

Прво, со изразот резервен дел се подразбира елемент, компонента од еден технички систем, кој и не мора да биде дел во вистинска смисла на зборот. Тоа може да биде потсостав или цел состав од тој технички систем, за кој однапред е решено да има својство на резервен дел. На пример, целиот електромотор ќе има својство на резервен дел за една машина, каде што е вграден тој електромотор, или само роторот ќе има својство на резервен дел. Производителот на машината, финансиската моќ на организацијата, начинот на одржување и други фактори можат да влијаат на тоа што ќе има својство на резервен дел. На пример, ако во организацијата е воведено т.н. агрегатно одржување, тогаш цели агрегати, нивни состави или потсостави ќе имаат својство на резервни делови. Ако дојде до дефект на некој агрегат, тогаш тој се заменува со нов, со работата се продолжува, а службата за одржување го отстранува дефектот. Па по поправката тој агрегат се чува на залиха и има својство на резервен дел.

Второ, честопати во категоријата резервни делови се и материјалите за одржување. Тоа се одредени профили, лимови, средства за подмачкување, средства за заштита од корозија и сл. Затоа изразот резервни делови некаде се среќава како резервни делови и материјали, што е сосема исправно. Кога се зборува за резервни делови, освен деловите (состави, потсостави и цели агрегати), се вклучуваат и потребните материјали кои се употребуваат во одржувањето.

Резервнитре делови може да се поделат на различни начини. Основната поделба е:

Стандардни резервни делови кои се произведуваат за широка намена и се вградуваат во средствата за работа кога ќе се укаже потреба за тоа.

Нестандардни резервни делови кои се наменски и посебно проектирани и изработени за односното средство.

Од аспект на дефект и застој на средствата за работа не е важно дали резервниот дел е стандарден или нестандарден. Разликата е во тоа што стандардните делови полесно се набавуваат. Нестандардните делови се набавуваат од производителот на средствата за работа, во својата работилница ги изработува корисникот на средствата или ги порачува од некое друга организација да му ги изработи.


36


Распределување на резервните делови

Во едно индустриска организација има стотици и илјадници разновидни резервни делови. Како и во други случаи, кога има голем број разновидни позиции, може да се користи т.н. АБВ метода за распределување. По некој однапред определен критериум, сите позиции резервни делови се распоредуваат во три (А,Б,В) или повеќе групи.

Во групата А ќе се најдат мал број позиции од резервни делови (до 10 %) кои, пак, од аспект на усвоениот критериум ќе бидат значајни, затоа што ќе имаат вредност, на пример, 70 % од усвоениот критериум. Во групата Б ќе се најдат, на пример, 30 % од бројот на позициите на резервните делови, кои од аспект на усвоениот критериум ќе учествуваат со, на пример, 20 %. Во третата група В ќе бидат сите останати позиции, на пример, 60 %, но тие од аспект на усвоениот критериум се малку значајни бидејќи се само со 10 % учество.

Прашањето кое тука се наметнува е: Што може да биде земено како критериум за распределување на резервните делови? Најчесто употребувани критериуми се следните:

цената на резервниот дел

важноста на резервниот дел

- важноста на машината за производството- важноста на делот во машината

загубите поради застој на машината

времето кое е потребно за набавка на резервниот дел

просечната потрошувачка на резервниот дел

Означување (шифрирање) на резервните делови

Големиот број различни позиции резервни делови, како и значењето на резервните делови во одржувањето, во прв ред ја поставува обврската за воведување на комјутерска обработка на податоците врзани со резервните делови. Ова, пак, е незмисливо без претходно шифрирање на резервните делови, односно нивно означување. Постојат различни системи на шифрирање на резервните делови, односно нивно означување. Наједноставно би било кога деловите би се означувале со растечки број, но тогаш би добиле ознака што нема ништо да ни кажува. Друг вид на означување би била шифра која би давала одредени податоци за делот. Тоа би била “говоречка” ознака.

Процесот на шифрирање (означување) не е ни малку лесна задача. Тешкотијата е двострана:

1. Шифрирањето на резервните делови е обемна задача затоа што и во производна организација од средна големина има голем број машини, па во нив состави, а во нив потсостави и на крајот делови.

2. При одлучувањето за системот за шифрирање треба да се биде внимателен за да не се случи подоцна шифрата да се покаже “тесна”, па треба целокупното шифрирање да почне од почеток.


37


Тука се појавува уште едена потешкотија. Ако се усвои систем на шифрирање кој би дал повеќе податоци за резервниот дел, шифрата ќе биде подолга, а со тоа непогодна за секојдневна употреба.

Во нашите организации постојат разновидни системи за шифрирање. Кај едни различно се шифрираат стандардните и нестандардните делови. Кај други секој дел има две ознаки:

класификациска

идентификациска

Посебен проблем во шифрирањето е како да се означат истите делови кои ќе се појават во различни машини. Ако се тоа стандардни делови ова не е проблем, но со посебното обележување треба да се овозможи идентификација на истите делови во две или повеќе машини.

Менаџирањето со резервни делови во една организација може да се подели на следните активности:

1. Планирање на потребите од резервни делови;2. Снабдување (набавка) на потребните количини;3. Магационирање (складирање);4. Оптимализација на залихите од резервни делови.

Планирање на потребите од резервни делови

Основното прашање кое се поставува кога станува збор за резервни делови е: Кои резервни делови и во какви количини се потребни за следниот плански период (за следната година)? Познавајќи ја состојбата со количините на резервни делови со кои се располага, ќе треба во планот за следната година да се внесе компонентен план за одржување, во кој ќе биде прецизиран планот за набавка на резервни делови.

Нималку не е лесно да се планираат потребите од резервни делови. Треба да се појде од тоа кои видови одржување ќе се реализираат во следната година, посебно да се земат во обзир предвидените планско – превентивни активности. Кај големите постројки точно се знае што се работи во рамките на контролните прегледи и во рамките на малите, годишните и генералните ремонти. Посебно е важно да кога станува збор за годишните и генералните ремонти во планот за снабдување со резервни делови се предвидат потребните резервни делови нив, бидејќи обично станува збор за поголеми количини.

При изработката на планот за набавка на резервни делови обично е потребно да се изврши анализа на дотогашната потрошувачка на резервни делови, за да може да се изведе заклучок за потребните количини. Дотогашната потрошувачка (побарувачката) на резервни делови може да биде најразлична. Најчести случаи се следните:


38


константна потрошувачка

потрошувачка со тренд

сезонска потрошувачка

случајна потрошувачка

Снабдување на потребните количини резервни делови

Ако веќе се определени потребните количини на резервни делови за следниот плански период (следната година), и ако се познати количините резервни делови со кои организацијата располага во магацинот, количините кои недостасуваат треба да се набават. Потребните количини може да се обезбедат преку:

сопствено производство

набавка во земјата

набавка во странство

Која од овие можности ќе се користи зависи, во прв ред, од видот на резервниот дел, а и од други фактори. Ако станува збор за стандарден резервен дел, тогаш на прво место е набавката од домашен пазар. Ако, пак, се работи за нестандарден дел, тогаш се анализира која од трите можности е најповолна. Има поедноставни нестандардни делови кои може да се изработат во работилницата на организацијата, а ако работилнициата не е во можност тоа да го направи, тогаш се бара помош од специјализирани работилници во други организации во земјата. Но, има многу случаи кога наједноставно решение е резервнот дел да сепобара од производителот на средствата за работа.

Магационирање и оптимализација на залихите на резервни делови

Поради неможноста резервните делови да се обезбедат во моментот кога се појавува потреба за нив, се ствараат залихи од резервни делови. За нив е потребно да се обезбеди магацин (склад), каде што тие ќе се чуваат.

Количините на резервни делови, кои ќе се чуваат во залиха треба да задоволат два спротивставени критериуми:

1. Да се на такво ниво кое ќе овозможи непречено извршување на работите во одржувањето. Со други зборови кажано, во секој момент кога ќе затреба во магацинот да го има резевен дел во потребните количини;

2. Да се на такво ниво кое нема да врзува преголеми обртни средства.

Практично, станува збор за некој вид оптимализација на количините од резервни делови. Тоа значи дека тие нема да бидат ни преголеми ни премали. Ова е идентичен проблем како и во случајот со залихите на влезните суровини, полуфабрикатите и готовите призводи.

По пристигнувањето на порачаната количина резервни делови се врши квалитативна и квантитативна приемна контрола. Се проверува дали добиените резервни делови одговараат на порачката. Ако е се во ред, резервните делови се сместуваат на регалите, на места предвидени за нив. Потребно е местата на регалите да бидат обележани со три ознаки Џ, Ѕ, З, што одговара на должината, широчината и висината на регалите. Ако има складиштен картон за односниот резевен дел, тогаш и на


39


картонот потребно е стои истата ознака. За пристигнувањето на пратката со резервните делови се информира организациската единица задолжена за снабдување со резервни делови и подготовка на одржувањето. Ако, пак, е воведена компјутеризација, тогаш се внесуваат податоци на терминалот и сите заинтересирани се информираат дека состојбата со одредени резервни делови е променета. Идентично се постапува и кога од магацинот се издаваат резервни делови. Важно е перманентно ажурирање на податоците за расположливите количини на резервни делови. Ако компјутерски е определено сигнализирање на потребата од набавка на нови количини резервни делови, тоа се прави по автоматизам. Затоа се дефинирани т.н. сигнални нивоа на залихите, па кога одредена количина ќе дојде до тоа ниво, се печати извештај за потребата од набавка на резервни делови.


40


ПОДИГАЊЕ НА КВАЛИТЕТОТ НА РАБОТЕЊЕТО

Вовед

Секој има свое мислење, кое најчесто се изразува како: Ми се допаѓа, нема проблеми при употреба, му верувам на производителот бидејќи е позната фирма. Со оглед на тоа што квалитетот подразбира различни работи за различни луѓе поимањето за квалитетот станува конфузно, па преовладува мислењето дека квалитетот може многу тешко да се оствари.

Управувањето со квалитетот е процес чија цел е задоволување на барањата на купувачите, преку квалитетот на сите активности кои се извршуваат во организацијата. Успехот се постигнува само со тимска работа на сите вработени под директна диригентска палка на највисокото раководство. Тоа не е брз и краткорочен процес, па затоа мора да се вложи многу труд и напорна работа. Резултатот се исплатува, бидејќи задоволните купувачи ја обезбедуваат иднина на организацијата.

Купувачи очекуваат квалитет затоа што сакаат производ или услуга кои се доверливи, кои ги задоволат нивните барања, кои одговараат на вредноста на нивните пари и кои не им прават никакви проблеми

Квалитетот на вработените им е потребен затоа што сакаат сатисфакција во својата работа и сакаат да бидат уважавани. Тие сакаат да уживаат во работата, односно сакаат да работат добра работа. Сакаат да се ослободат од напнатоста и стресот, а тоа значида имаат сигурна работа. И на крај тие сакаат да бидат горди што работат за својата организација.

На организацијата квалитетот и е потребен затоа што купувачите тоа го бараат и затоа што нејзината иднина зависи од тоа.

Важни поими

Квалитет. Општо прифатената дефиниција за квалитетот вели дека квалитетот е збир од сите својства и карактеристики кои се однесуваат на можностите на производите или услугите да ги задоволат утврдените или индиректно изразените потреби.

Контрола на квалитетот. Контрола на квалитет претставуваат оперативни постапки и активности кои се користат за потполно исполнување на барањата за квалитет.

Управување со квалитетот. Тоа е дел од вкупната функција на управувањето со претпријатието кое се однесува на утврдување и спроведување на политиката за квалитет.

Политика за квалитет. Тоа се општите намери и цели на претпријатието кои се однесуваат на квалитетот, а ги утврдува највисокиот орган на управувањето.

Систем за квалитет. Системот за квалитет на една организација претставува целина на организационата структура, одговорности, постапки, процеси, оспособеност и ресурси кои со заедничко делување обезбедуваат производите, процесите и услугите задоволат утврдени или посредно изразени потреби, односно барања за квалитет.


41


Проверка на квалитетот. Проверка на квалитетот е систематско и независно испитување, заради утврдување на усогласеноста на активностите на обезбедувањето на квалитетот и на постигнатите резултати во однос на планираните. Посебен вид на проверка е оценување на системот за квалитет со цел стекнување со сертификат за усогласеност на системот за квалитет со барањата на стандардот за квалитет.

Обезбедување на квалитетот. Обезбедувањето на квалитетот претставува инструмент на управување, а го сочинуваат сите планирани и систмски мерки неопходни за стекнување соодветна доверба дека процесот, производниот или услугите ќе исполнат одредени барања во погледот на квалитетот.

Стандарди за квалитетот

Квалитетот е светски претпознатлив поим кој патува околу светот без пасош, гради заеднички бизнис интереси, меѓутоа и немилосрдно ги руши. Квалитетот како филозофија и пракса е свртен кон пазарот и исполнувањето на барањата на купувачот, се базира на основната структура дефинирана со искуството и преточено во универзални стандарди кои дефинираат основи на управувањето со квалитетот независно од дејноста на организацијата. Развитокот на стандардите за квалитет всушност го има пратено развојот на функцијата за квалитет.

Контролирањето се засновува на проверување, мерење и контролирање пред се на производите и најчесто се користи за класирање на истите. Ова е систем на свршен чин, а пратечките стандарди се базираат на проверката на техничките спецификации.

Контролата на квалитетот е нешто посеопфатен систем бидејќи се контролира развојот, суровините, производите во процесот на производство, готовите производи. Се развиваат стандарди за статистичка контрола на сировините, процесите и производите.

Квалитетот станува функција на управување. Одговорноста за квалитетот ја превзема највисокото раководство (Топ манагемент) на организацијата. Од систем на детекција се преоѓа на систем на превенција. Се развива серијата на меѓународни стандарди за управување со квалитетот, односно систем за квалитет ИСО 9000.

За квалитетот одговорни се сите функции во претпријатието и сите вработени. И не само тие туку и сите испорачатели, но и купувачите. Контролирањето се базира на самоконтролата на сите вработени, така да принципот нула грешка станува реалност. Со определбата за организација и ТЉМ (Тотално управување со квалитетот) јапанците го освоија светот.

Стандардите за управување со кавлитетот служат пред се како учебник и патоказ за управување со квалитетот. Во организации кои управуваат со квалитетот и тоа во склад со барањата на серијата стандарди за квалитет се работи со полна доверба. Тие тоа може да го докажат бидејќи поседуваат одговарачки цертификат за исполнетите барања на стандардот за обезбедување на квалитетот.

Стандардот за квалитет за производителот значи дека треба да ги исполува барањата за квалитет со најмали трошоци. Ова може да се постигне со планирано и ефикасно користење на сите ресурси, смалување на ризикот од губиток на пазар, со смалување на трошоците и со зголемување на профитот на фирмата.


42


Стандардот за квалитет за купувачот значи стекнување на доворба во производителот, а од тоа произлегува смалување на ризикот од откажување при употреба. Тој исто така значи и безбедност при употреба, но и смалување на трошоците за поправки, замена и чекање. Секако дека не смее да се забораци и зголемено задоволство при употребата.

Серија стандарди ИСО 9000

Оваа серија стандарди за управување со квалитетот ја сочинуваат :

ИСО 9000. Се користи како упатство за избор и употреба на стандардите за квалитет.

ИСО 9004. Наменат е за интерното управување со квалитетот во организацијата.

ИСО 9001-9003. Служи за екстерно докажување дека се работи во систем за квалитет според еден од овие три модели во однос на кој може да се добие званично признание и сертификација на системот за квалитет.

ИСО 8402. Тоа е стандард кој ги дефинира поимите и терминолигијата

Логичниот ток на барањата на пазарот е дефиниран со таканаречената петља на квалитет, која претставува модел на меѓусебно делување на активностите кои влијаат на квалитетот на производите или услугите во разни фази, од идентификација на барањата до оценка на нивното задоволување. Кругот започнува со:

Маркетинг

Развој

Набавка

Развој на процесот

Производство

Пакување и складирање

Продажба

Користење

Сервис

Отклонување по употребата

Маркетинг

Се со цел квалитетот да се планира во сите функции од значење низ јасно дефинирани документи кои се применуваат од сите во претпријатието.

Корективните мерки претставуваат основа за унапредување на системот за квалитет. Брзото и ефикасно решавање на потенцијалните места за настанување на неусогласеноста е суштина на системот за превенција. За да се сочува и унапреди системот за квалитет мора да се проверува неговото функционирање, а на основа на резултатите на проверката на системот да се превземаат ефикасни корективни мерки.

Обучениот кадар е клуч на успехот. А тоа значи: планови на образование и стручно оспособување. Ниеден систем не дава резултати без луѓе кои се обучени за работата која ја извршуваат. Правилната примена на современите статистички методи е мошне важен елемент во сите фази на петља на квалитет.


43


Развој на системот за квалитет

Во секое претпријатие постои систем за квалитет, меѓутоа можеби тој систем за квалите не ги задоволува барањата на серијата стандарди ИСО 9000 или пак концепцијата на тоталното управување со квалитет (ТЉМ). За да се развие едн систем за квалитет мора континуирано да се унапредува знаењето и праксата во следните области:

Односи со купувачите

Мотивација за квалитет

Тимска работа

Комуникација

Превенција

Односи со купувачите

Купувачите се тие кои прават претпријатието да живее. И се што се работи е всушност за задоволување на барањата на купувачите. Се што се работи има влијание на купувачот. Во многу случаи, тоа е директно влијание на купувачот, но и може да биде индиректно. Работата на сите вработени многу влијае на способноста на претпријатието да ги задоволи барањата на купувачите. Купувачи се одговорни за унапредување на квалитетот исто како и испорачателите. Купувачите се тие кои поставуваат барања.

Мотивација за квалитет

Повеќето луѓе сакаат да извршуваат квалитетна, а не неквалитетна работа. Клучна одговорност кај менаџерите е кај вработените да изградат определување за квалитет. Мора да им се помогне на оние луѓе кои треба да исполнат барања прв пат и без грешка. Тие мора да знаат, разберат и прифатат барањата за работата. Потоа тие мора да знаат како да ја сработат работата и зошто тоа го работат. За да ја сработат работата тие мораат да имаат материјали, алати, обука и информации. Тие треба да бидат во можност да мерат колку добро работат, но и да знаат што да работат ако работите тргнат наопаку. Тие секако сакаат да направат добра работа, затоа треба работат во систем проектиран да помогне, а не да создадат забуна. Полесно е да бидат водени, а важно е да бидат адекватно наградени.

Тимска работа

Работењето едни со други е далеку подобро отколку едни против други. Ако сите туркаат ви ост правец тогаш сигурно се поблиску до успехот. Најдобрите спортски екипи имаат добри поединци меѓутоа победуваат бидејќи играат заедно како тим, работат заедно да го победат противникот. Работејќи тимски може да се постигне она што поединците не можат. За тоа е потребно најдобро да се искористат своите способности. Потребно е и да донесуваат подобри одлуки за да се оствари повеќе задоволство во работа.Комуникација

За да се оствари улогата во управувањето со квалитетот, потребно е да се знае што се бара, односно да се биде информиран за тоа што се случува, потребно е да се знае колку добро претпријатието работи и дали се предвидуваат промени. Исто така и другите потребно е да бидат информирани за работата.


44


Добрата комуникација е превенција од недоразбирања меѓу купувачите и испорачателите, и тоа како на интерно така и на екстерно поле. На сите нас ни е потребна комуникацијата, за да ги објасниме нашите барања, да добиеме повратна информација за тоа како се одвива работата, да предложиме идеи, да ги истакнеме проблемите.

Превенција

За да се стане претпријатие на квалитетот, мора на прво место да најде начин да се спречи настанување на проблемите, односно да се развие ефикасен систем на превенција на нивното настанување. Проблемите се како пожари. Тие предизвикуваат рушење. Потребно е многу време и напор да се стопираат, а предизвикуваат огромни штети.

Секако дека е многу подобро да се избегне потребата за гасење на пожарите. Ако успееме да го спречиме настанувањето на пожарот ќе биде многу помалку негативни последици. За да суштински се развива системот за квалитет кој одговара на претпријатието, мора да се менува неговата култура и сваќањата на сите вработени.

Менаџерите и квалитетот

Современото поимање за квалитетот во суштина е начин на управување со претпријатието. Затоа сосем разбирливо дека носител на процесот за обезбедување и унапредување на квалитетот пред се е менаџерот. На патот за постигнување на целта за разбирање на менаџерите постојано еволуира со образование и прифаќање на квалитетот како орадие за управување со претпријатието.

Серијата стандарди ИСО 9000 како прв елемент на системот за квалитет ја дефинираат одговорноста на менаџментот за квалитетот и тоа во склад со современите принципи на управување:

Планирање. Се огледа во поставување на целите низ утврдување и спроведување на политиката за квалитет во целата организација.

Организација. Се дефинира низ јасен и недвосмислен систем на одговорност и овластувања за работите од значење за квалитетот. Се именува претставник на раководството за квалитет.

Кадри. Вработените кои ги извршуваат работите на верификацијата мора да бидат оспособени, но независат од функцијата које се проверува.

Раководење. Се огледа во обезбедување на сите неопходни ресурси за обезбедување и унапредување на квалитетот.

Контрола. Тоа е работа на менаџментот за преиспитување на поставениот систем за квалитет со пратењето на трошоците за квалитет и примената на корективните мерки.

Менаџерите се одговорни за иницирање на комуникацијата за процесот на обезбедување и унапредување на квалитетот и за сите вработени мора да бидат:

Пример. Менаџерот мора да работи она за што се залага или никој нема озбилно да го разбере таа работа. Менаџерот мора а ги исполнува барањата на својата работа и ако ја прифати улогата на шеф , а не на лидер, вработените нема да следат иницијативата.


45


Помагач. Не е доволно менаџерот само да ги дефинира целите и програмата за обезбедување и унапредување на квалитетот. Од него се очекувада биде спремен да им помогне на вработените да ја усвојат и применуваат филозофијата на квалитетот што значи дека мора да биде обучен и стрплив.

Поборник. Менаџерот мора суштински да ги прифати и да се определи за филозофијата за квалитет за да стане поборник на овие идеи и ефикасно да ги шири на сите вработени создавајќи нова култура во претпријатието

Стратегија на квалитетот

Целите на квалитетот се засновани на реализацијата на основните принципи за управување со квалитетот:

Задоволување на барањата на купувачите кои се еднозначно дефинирани о взаемно усогласени;

Разбирање и унапредување на ланецот купувач - испорачател во сите активности кои сочинуваат еден бизнис;

Извршување на работите кои ја зголемуваат вредноста на производот или услугата, а не зголемување на трошоците;

Извршување на работите исправно, од прв пат, во однос на планираното;

Неопходноста од мерење во однос на утврдените критериуми и цели;

Постојано унапредување на сите активности, бидејќи купувачите со секој ден очекуваат се повеќе;

Водечка улога на менаџерите, бидејќи тие управуваат со сите функции , а со тоа и со квалитетот;

Адекватна обученост , бидејќи барањата може да се исполнат единствено ако сите се обучени за работата која ја извршуваме.

Ефикасна комуникација, бидејќи без неа е невозможно да се дефинираат и усогласат барањата;

Наградување за успешните резултати, бидејќи само мотивираните запослени можат да го обезбедат квалитетот Јавните признанија и награди за постигнатите резултати неопходни се за успешно воведување на концептот за управување со квалитетот.

Унапредување на квалитетот

За да дојде до унапредување на квалитетот најпрво мора да дојде до промена на сваќањето за квалитетот. Потоа со постојана проверка на барањата на купувачите лесно се пронаоѓат местата во кои може да се оствари унапредување.

При соочување со проблем природно е да се направи обид за наоѓање решение. Најголеми шанси има ако најпрвен проблемот се дефинира, па се анализара чекор по чекор. За да ова може да се изведе потребна е обука, образование и комуникација. Со решавањето на проблемот нужно станува и планирање на имплементацијата и следење на примената.


46


Прв чекор во правец на решавање на проблемот е неговото јасно дефинирање. Тоа подразбира специфицирање на постоечката ситуација, но и на онаа која треба да се оствари. Не е добро едноставно да се каже што е тоа што моментално не чини. Мора да се знае што е цел.

Повеќето луѓе многу лесно пронаоѓаат едно или две можни решенија на проблеми. Меѓутоа потребно е да се најде решение кое треба да го реши проблемот засекогаш. Такво решение е она решение кое суштински ја елиминира причината за грешката. Пред да се примени решението мора да соберат доволно информации и факти за да со сигурност се идентификува коренот на грешката.

Потребно е да се направи обид за да се пронајде причинителот на појавата на проблемот, да се превземе одговарачка акција каде е потребно, да се информираат другите за проблемот и превземените акции и да се верификуваат постигнатите резултати. Не треба да се игнорира проблемот, да се обвинуваат другите и да се бара виновникот.

Начин на организирање

Системот за квалитет се засновува на :

Одговорностите и овластувањата за квалитет

Организационата структура

Опремата

Кадрите

Оперативните постапки

Документите на квалитетот

Проверката на квалитетот

Преиспитување на ефикасноста на системот

Стандардите од серијата ИСО 9000 даваат упатства и препораки, меѓутоа вработените самите најдобро си ја познаваат сопствената организација и барањата на купувачите за квалитетот. Општите и посебните одговорности за квалитет мораат јасно да бидат утврдени со одговарачки овластувања неопходни за постигнување на зададените цели на квалитетот. Бидејќи упавувањето е обврска на менаџерите тогаш тие се и најодговорните за квалитетот. Меѓутоа и другите вработени се дел од претпријатието и овозможуваат да се исполнат барањата на купувачите.

Мора да се обезбеди независност на функцијата за квалитет од другите функци во претпријатието со што се постигнуваат услови за објективни мерења на квалитетот на процесот, услугите, производите. Затоа токовите на овластувањата и комуникациите мораат да бидат јасно дефинирани. Организационата структура на функцијата квалитет опфаќа:

Опрема

Кадри за квалитет

Оперативни постапки

Документи на квалитетот

Прирачник за квалитет

Планови за квалитет


47


Процедури за квалитет

Работни упатства

Записи


48



49



50



51

Documents

Operativen Menadzment - Priracnik Od SASA1]