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Pregunte a la gente por nombres de compañías innovadoras, posiblemente no los escucharíamos decir Glatfelter, una compañía que cotiza en bolsa de York, Pennsylvania dedicada a manufacturar materiales de ingeniería basada en fibras. Pero si la necesidad es la madre de los inventos, entonces Glatfelter es el patriarca de la reinvención. La compañía es una estrella brillante en una industria de “economía antigua”, no solo por sus estrategias de desarrollo de producto generadas a partir de la demanda, sino porque los líderes están impulsando sus programas de Mejora Continua a un nivel más alto de maduración de Excelencia Operativa a través de toda la organización. Al moverse de la fase de herramientas a la fase 1 de sistemas, Glatfelter espera que sus esfuerzos de Mejora Continua generen más ahorro en costos y un incremento potencial de ganancias. El crecimiento es un factor clave. De 2005 a hoy, Glatfelter ha crecido de $500 millones de dólares en ingresos a cerca de $1,700 millones a través de una serie de adquisiciones estratégicas para expandir su línea de productos. (continúa en la página 3) www.tbmcg.mx Abril 2013 | Número 2 Por Tonya Vinas Una Publicación de TBM Consulting Group OpEx Review Mientras que la compañía de 149 años continúa su transformación de ser un simple molino de papel a un proveedor global de materiales de ingeniería basada en fibras, los líderes siguen impulsando la mejora continua a demás de aprovechar las mejores prácticas en toda la compañía. TAMBIÉN EN ESTE NUMERO: 2| Pensamientos de Liderazgo: Manteniendo un Control en los Costos 6| Panorama General: Resultados del Estudio de CFOs 8| Nuevos Productos: ConMed, Procesos Más rápidos con Menor Riesgo 10| Caso de Estudio: Respondiendo a la Demanda de Redes Sociales 13| Reubicando: Plan de Crecimiento de Pacific Handy Cutter La Reinvención de Productos y Procesos Genera Crecimiento en Glatfelter

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Una Revista de Negocios para Líderes que Adoptan la Excelencia Operativa

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Pregunte a la gente por nombres de compañías innovadoras, posiblemente no los escucharíamos decir Glatfelter, una compañía que cotiza en bolsa de York, Pennsylvania dedicada a manufacturar materiales de ingeniería basada en fibras. Pero si la necesidad es la madre de los inventos, entonces Glatfelter es el patriarca de la reinvención.

La compañía es una estrella brillante en una industria de “economía antigua”,

no solo por sus estrategias de desarrollo de producto generadas a partir de la demanda, sino porque los líderes están impulsando sus programas de Mejora Continua a un nivel más alto de maduración de Excelencia Operativa a través de toda la organización. Al moverse de la fase de herramientas a la fase 1 de sistemas, Glatfelter espera que sus esfuerzos de Mejora Continua generen

más ahorro en costos y un incremento potencial de ganancias.

El crecimiento es un factor clave. De 2005 a hoy, Glatfelter ha crecido de $500 millones de dólares en ingresos a cerca de $1,700 millones a través de una serie de adquisiciones estratégicas para expandir su línea de productos.

(continúa en la página 3)

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Abril 2013 | Número 2

Por Tonya Vinas

Una Publicación de TBM Consulting GroupOpEx

Review

Mientras que la compañía de 149 años continúa su transformación de ser un simple molino de papel a un proveedor global de materiales de ingeniería basada en fibras, los líderes siguen impulsando la mejora continua a demás de aprovechar las mejores prácticas en toda la compañía. TAMBIÉN EN ESTE NUMERO:

2| Pensamientos de Liderazgo: Manteniendo un Control en los Costos

6| Panorama General: Resultados del Estudio de CFOs

8| Nuevos Productos: ConMed, Procesos Más rápidos con Menor Riesgo

10| Caso de Estudio: Respondiendo a la Demanda de Redes Sociales

13| Reubicando: Plan de Crecimiento de Pacific Handy Cutter

La Reinvención de Productos y Procesos Genera Crecimiento en Glatfelter

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Pensamientos de Liderazgo

Es matemática simple. En un ambiente de crecimiento todo lo que haga para mantener los costos bajos amplifica sus márgenes. Digamos que sus márgenes promedio han estado en un rango promedio entre el 30 y el 35 por ciento. Durante los seis, nueve o incluso doce meses que tendrá crecimiento de ventas sin incrementos proporcionales en gastos generales, los márgenes de producto para tal crecimiento incremental pueden exceder fácilmente el 50 por ciento.

Para capturar tales ganancias, los líderes senior empresariales no pueden permitir que los costos

crezcan pegados a las ventas. Aun disfrutando actualmente de fuertes ganancias y crecimiento de volumen, el Director Ejecutivo de una compañía multi-millonaria con la cual TBM trabaja, recientemente ahuyentó requisiciones que solicitaban 100 nuevas contrataciones de sus departamentos financiero y de cadena de suministros. Su respuesta –que después de todo se trataba de proteger esos márgenes de ganancias- fue que sus gerentes tendrían que ser más creativos y encontrar cómo gestionar los recursos existentes antes de que él estuviera dispuesto a autorizar más contrataciones.

Mantener un control en los costos y mejorar la productividad al tiempo que las ventas se incrementaban son tan solo dos de las preocupaciones de los ejecutivos nivel C al día de hoy, de acuerdo a los resultados de la reciente Encuesta Sentiment CFO, llevada a cabo por The CFO Alliance en sociedad con TBM. Tal y como se anuncia en esta edición de OpEx, algunos de los retos principales identificados en el estudio son la necesidad de mejorar la productividad, impulsar mejoras de calidad y reducir los tiempos de entrega con la finalidad de agilizar el ciclo de tiempo del pedido al pago así como preservar el capital de trabajo. Esos objetivos son especialmente importantes en una economía volátil que crece pero aun –de acuerdo a los resultados de la encuesta- es altamente incierta debido a la amenaza de la inflación y otros riesgos políticos.

Para lograr vencer tales retos –y detener el crecimiento de los costos SG&A al tiempo que las ventas se incrementan- los Directores Financieros y líderes de operaciones deben trabajar juntos para asegurarse que las actividades de Excelencia Operativa estén dirigidas hacia donde generarán los mayores retornos. Hacer esto requiere una conexión clara y a la vista entre las prioridades de la gerencia y los proyectos que generarán el impacto financiero necesario así como otros objetivos de negocio.

Bill Remy Presidente y Director Operativo TBM Consulting Group, Inc. [email protected]

Amplifique sus márgenesmanteniendo un control en los costos

Editor: Anand Sharma: [email protected]

Editor Ejecutivo: Angela Scenna: [email protected]

Editores Asociados: David Drickhamer Jon Katz Tonya Vinas

Colaboradores: Ashwin Badve Ken Koenemann Beth Morrison Bill Remy Eduardo Spina

Dirección de arte y Diseño: Crossbow Group crossbowgroup.com

Abril 2013 | Número 2

Una Revista de Negocios para Líderes que Adoptan la Excelencia Operativa

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(continúa de la página 1)

RESulTADOSlos resultados finales expresados en porcentajes de ventas netas para 2012 excedieron el objetivo corporativo en más de un 50 por ciento

El lanzamiento de una planta modelo en Europa como piloto para dar a conocer un set entero de herramientas de Mejora Continua

una generación inicial de managers y operadores entrenados en los módulos de Mejora Continua

la Gestión para la Mejora Diaria desplegada en las tres unidades de negocio

Aumento continuo de la habilidad para crear valor a través de la adquisición gracias al uso de la Mejora Continua

“Al tiempo que adquirimos diferentes entidades también heredamos un gran cúmulo de conocimiento sobre mejora continua y capacidades,” comenta Chris Astley, Vicepresidente de Estrategia Corporativa. “Dante Parrini, nuestro Presidente y Director Ejecutivo, decidió que le parecía muy sensato impulsar pequeñas células de prácticas de Mejora Continua –particularmente en nuestra Unidad de Negocio de Papeles Especializados – y englobar todo eso en un programa completo e integral que pudiéramos llamar Programa de Mejora Continua Glatfelter.”

Astley comenta que un enfoque mucho más estandarizado podría acelerar la adquisición de conocimientos y aprendizaje de modo que los esfuerzos de Mejora Continua generen beneficios más rápidamente. La necesidad de ser más rápidos y más exitosos con la aplicación

del Programa de Mejora Continua se ha convertido en un objetivo común para compañías como Glatfelter que se han vuelto expertas en el manejo de una serie de herramientas y prácticas de Mejora Continua con el paso de los años, pero ahora necesitan resultados aún mejores para ser más competitivos.

PROBlEMADespués de años de operación continua y múltiples adquisiciones, Glatfelter obtuvo resultados poco consistentes de un millar de programas de Mejora Continua. los ejecutivos determinaron que la compañía necesitaba acelerar el logro de beneficios significativos de Mejora Continua.

SOluCIÓN Después de un periodo inicial de evaluación, Glatfelter involucró a TBM para apoyar el desarrollo de un programa de Mejora Continua. los esfuerzos iniciales se enfocaron en lo siguiente:

Creación y despliegue de la hoja de ruta concepto de Mejora Continua

Desarrollar una visión clara de lo que un “modelo de Mejora Continua” sería, incluyendo: Análisis de Potencial Total, Gestión para Mejora Diaria, Despliegue de Estrategia y un Sistema de Management de KPI – estrategias de escalonamiento y alineación así como objetivos de desempeño en el punto de acción

Agregar la metodología de resolución de problemas, Gestión para la Mejora Diaria (MDI) a un nivel de supervisión, de modo que los equipos con función específica en la planta puedan resolver los problemas rápidamente y de forma independiente

Crear un almacén de módulos de capacitación para inculcar un entendimiento y lenguaje comunes de Mejora Continua, desde los niveles ejecutivos hasta los talleres

Glatfelter remonta su historia a la compra de su primera planta, una fábrica de papel, en York, Pensilvania, en 1864.

“Nuestro objetivo es crear un entorno en el cual todos hablemos más o menos el mismo lenguaje. No queremos individuos perdiendo el tiempo tratando de reinventar la rueda mientras trabajan para implementar una metodología de Mejora Continua en toda la compañía.”

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Especializados” comenzó un programa mucho más agresivo de Mejora Continua en respuesta a la presión de la competencia dentro de un mercado altamente cambiante. Una vez más, Glatfelter continuó la práctica de muchas otras compañías en ese momento de vincular los resultados de Mejora Continua con los objetivos anuales de ventas.

“El programa estaba principalmente enfocado en lo que yo llamaría proyectos estratégicos,” explica Astley. “En vez de que la Mejora Continua estuviera en el taller, se enfocó en proyectos que involucraban mucho más personal y que le permitirían a la compañía lograr los objetivos de presupuesto o proveer un poco de colchón si acaso sucedía cualquier complicación durante el año.” Pero entonces una serie de adquisiciones le agregaron más variedad y complejidad a los programas de Mejora Continua en Glatfelter.

“Todavía hasta hace dos o tres años, la Mejora Continua no estaba

particularmente coordinada a nivel corporativo,” dice Astley. “Era diferente en cada planta.”

Parrini, quien en ese entonces era Vicepresidente Ejecutivo y Director de Operaciones, comenzó los esfuerzos de coordinación al contratar a Astley en 2010 y ponerlo a cargo del desarrollo de la estrategia global corporativa y de Mejora Continua. Al mismo tiempo, Glatfelter invirtió en contratar a un Director Global de Mejora Continua, que le reportaba a Astley. Después de un período inicial de evaluación, se involucró a TBM para apoyar el desarrollo de un amplio sistema de Mejora Continua. Los esfuerzos iniciales se enfocaron en una implementación de una herramienta de Mejora Continua, la hoja de ruta, lo cual desarrolló una serie de módulos de

capacitación sobre el tema y la evaluación de los méritos de implementar un Programa de Gestión para la Mejora Diaria (MDI).

“Cuando pensamos en Mejora Continua, pensamos en ella desde el taller hasta

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GLT Crecimiento del Precio de las Acciones

En Marzo18, 2013, Small Business Newswire (SBWire.com) nombrado Glatfelter (NYSE:GLT) un “Hot Stock.” El precio de las acciones ha crecido cerca del 68 por ciento de $13.89 en Marzo de 2008 a $23,38 dólares el 27 de marzo de 2013, eclipsando a $ 1 billón en capitalización de mercado por primera vez en más de dos décadas. Fuente: www.stockcharts.com

“Recientemente, hemos hecho más énfasis en el nivel de supervisión en taller a través de la Gestión para la Mejora Diaria, que está diseñada para que el personal a nivel operativo se enfoque en la resolución de problemas día a día y hora a hora.“

- Chris Astley Vicepresidente de Estrategia Corporativa en Glatfelter

El Vicepresidente de TBM, Ken Koenemann describe esto como la maduración en Excelencia Operativa de la “etapa de herramientas”.

“En esta etapa, las mejoras de procesos son obvias al caminar por la planta –mismas que van desde reducciones dramáticas de inventario y mejoras de productividad hasta mayor limpieza si se enfatiza el 5S,” comenta Koenemann. “Sin embargo estos esfuerzos no siempre han creado un impacto significativo en las declaraciones de P&L, al menos no aún.”

Tal y como lo hicieron muchos manufactureros durante la década de los noventa y el dos mil, Glatfelter usó algunas herramientas de Mejora Continua de modo selectivo, tales como kaizen y SMED, sin embargo no adoptó, como compañía, una estrategia generalizada de Mejora Continua. Luego, a mitad de la década del dos mil, la unidad de negocio ahora conocida como “Papeles

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la oficina ejecutiva,” explica Astley. “En épocas más recientes, hemos hecho más énfasis en un nivel de supervisión a nivel taller con Gestión para la Mejora Diaria, con la intención de lograr que los empleados a nivel operativo se enfoquen en la resolución de problemas en el día a día o incluso en el hora por hora. Antes de la Gestión para la Mejora Diaria no teníamos una capacitación rigurosa a nivel operativo que incluyera los elementos de Mejora Continua como ahora.”

Un aspecto evolutivo de la transformación de Glatfelter es cómo se establecen los objetivos y se mide el desempeño. Tradicionalmente, Parrini establece un objetivo a nivel compañía de Mejora Continua expresado en un porcentaje de ventas netas. Pero Astley dice que existe un cambio de pensamiento respecto a la madurez de los esfuerzos de Mejora Continua.

“Mientras que nuestra forma de pensar aún continúa en evolución, estamos empezando a considerar estrategias como el despliegue estratégico para impulsar los objetivos estratégicos de alto nivel y que permeen a las unidades de negocio y a las plantas.”

Como parte de eso, la compañía ha elegido a una de sus plantas europeas como modelo de este programa de Mejora Continua, en donde podrán identificar por completo el potencial de la planta y luego desarrollar un programa de Mejora Continua que cumpla dicho potencial. Si tiene éxito, Astley espera ser capaz de extender ese programa a otras plantas, creando así la infraestructura para desplegar los objetivos a nivel estratégico a través de la Mejora Continua. Astley dice que, si sale bien

el despliegue estratégico, puede volverse una alternativa muy atractiva para establecer un objetivo de ahorros netos, debido a que es más transparente y más fácilmente transferible del nivel ejecutivo a los demás niveles de la compañía.

“Tenemos mucho trabajo por hacer,” afirma. “Esto es apenas el principio, pero estamos creando un progreso consistente y significativo. Y aunque apenas es el inicio de este viaje, creemos que hay una creación muy importante de valor a futuro para todos los integrantes de Glatfelter.”

la estrategia continua de Glatfelter para contrarrestar el decremento en el uso del papel tradicional se ha enfocado en el nicho de papeles especializados (aplicaciones para uso alimenticio, envolturas de dulces y charolas para hot dogs así como aplicaciones en empaques de alimentos con color y calidad superiores como cosméticos y perfumes), materiales de ingeniería (materiales inyectados por chorro de aire para productos sanitarios) y fibras compuestas (como el papel empleado en filtros de café, bolsas de té tradicionales y la base no tejida de tapices). la compañía empleó ambas adquisiciones y el desarrollo agresivo de nuevos productos y nuevos negocios para ofrecer una variedad de productos en el mercado creciente.

Enfocarse en los Productos de Alta Demanda

Desde la parte superior izquierda a la inferior izquierda: los cosméticos y perfumes, productos de limpieza desechables, productos personales sanitarios, y las vainas de café de un solo servicio.

1 Vea “Resúmenes Ejecutivos: El Modelo Progresivo Lean: Maximizar los Retornos Provenientes de sus Esfuerzos de Mejora Operativa a Largo Plazo” por Ken Koenemann, disponible en resúmenes Ejecutivos en www.tbmcg.mx

Para obtener detalles más precisos del Modelo de Progresión Lean, consulte el Centro de Recursos en lapágina de TBM (www.tbmcg.mx) y haga click en la sección de Resúmenes Ejecutivos.

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IMPULSAR EL CRECIMIENTO

INCREMENTAREL MARGEN

NETO

MEJORAR LACAPACIDAD DERESPUESTA YCUMPLIR LAS

EXPECTATIVASDE LOS CLIENTES

MEJORAR

EL EBITDA

GENERARFLUJO LIBRE

DE EFECTIVO

El enfoque está orientado al crecimiento

A pesar de la incertidumbre generada por el continuo tira y afloja sobre la política fiscal en Washington, el panorama económico de los directores financieros ha permanecido relativamente sin cambios desde el año pasado, de acuerdo a la Encuesta Sentiment CFO 2013 llevada a cabo por The CFO Alliance en conjunto con TBM.

“La incertidumbre es siempre un factor cuando hablamos de la confianza en los negocios,” afirma Nick Araco, Director Ejecutivo y Presidente de The CFO Alliance. “Todavía es un asunto sin resolver, pero los directores financieros ya no se encuentran renuentes a tomar decisiones debido a ello.”

Araco señala a 2008-2011 como un período de limpieza desde el punto de vista del management financiero y capital. El año pasado, después de que muchos negocios se vieron en la necesidad de generar un poco de espacio para respirar y tenían un flujo de efectivo relativamente sano, aún no estaban listos para enfocarse en el crecimiento. “Lo plano se convirtió en la moda”, afirma. Empezando en 2012 y luego durante 2013, ahora se están enfocando en el crecimiento, principalmente de clientes ya existentes, al tiempo que no le quitan la vista de encima a la rentabilidad. (Ver Figura 1)

Opinión Financierade Negocios

PAnorAmAGEnErAL

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uN ESTuDIO ESCRITO POR TBM CONSulTING GROuP REVElA lOS PRINCIPAlES RETOS Al CRECIMIENTO EN 2013 DE ACuERDO A lOS DIRECTORES FINANCIEROS DE ESTADOS uNIDOS

Los CinCo prinCipALEs DEsAfíos opErACionALEs DE Los Cfos pArA EL 2013

La rentabilidad y el crecimiento, sobre todo de nuevos clientes, son las principales dificultades operacionales para los CFOs para 2013.

Acerca de la Alianza CFoLa Alianza CFO es una co-munidad de 4,000 Directores Financieros y líderes financieros senior, primordialmente de medianas compañías, las cuales, ayudan a los líderes financieros a establecer redes y compar-tir conocimiento a través de eventos frecuentes vivenciales, interacción virtual y una amplia base en conocimiento.

Por BiLL rEmy

figura 1

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Desconexión de Mejora de procesos

Una sana mayoría de Directores Financieros afirman que sus compañías tienen programas formales de Mejora Continua y tres de cada cuatro reportan que existe al menos cierto alineamiento entre los proyectos de mejora y los objetivos financieros.

A pesar de tales creencias, existe una evidencia contradictoria en el estudio que los programas de Mejora Continua de la gran mayoría de las compañías –al menos las que están creciendo- no están logrando los beneficios financieros a plenitud. Mientras que dos tercios de los Directores Financieros anticipan ganancias en ingresos este año, solamente el 37 por ciento (Ver figura 2) anticipan márgenes de mejoras también, un claro indicador de que las actividades de mejora de negocio no están alineadas con los objetivos financieros.

Cuando hablamos del reto constante de reducir el gasto general y administrativo, los Directores Financieros han identificado un buen número de barreras, incluyendo 1) una falta de tiempo y recursos, 2) resistencia organizacional y 3)la ausencia de un enfoque estandarizado para gerencia de costos G&A.

figura 3

El desempeño siempre se trata de la gente

Cuatro de los cinco asuntos principales internos que están impactando los presupuestos este año giran primordialmente alrededor de temas de recursos humanos, de acuerdo a las respuestas de los Directores Financieros (Ver Figura 3)“Durante nuestras recientes mesas redondas, muchos Directores Financieros citaron su habilidad para retener talento top como un factor principal que influenciaría el desempeño futuro,” nota Araco. “Ahora están tomando las decisiones de inversiones para mantener al mejor personal.” Adicional a refrescar sus

planes de compensación, estas inversiones incluyen darle a los empleados con alto potencial más oportunidades de carrera al re desplegarlos hacia nuevas áreas de negocio.

Para más conocimientos de directores FinancierosLa Encuesta Sentiment CFO 2013 encuestó a un grupo diverso de Directores Financieros tanto del sector privado como público sobre temas que iban desde el gasto G&A y planeación de sucesión hasta desempleo y reforma del sistema de salud. Lea más sobre el tema en el blog de The CFO Alliance o regístrese (de forma gratuita) para leer el reporte completo.

figura 2

66% PREDICE

INGRESOSMÁS ALTOS

ANTICIPA UNCRECIMIENTO ENLA RENTABILIDAD

ESPERAINCREMENTAR

EL GASTO

ESPERAMEJORAS EN

LOS MÁRGENES

52%

51%

37%

LOS INGRESOS ESTÁN CRECIENDOMÁS RÁPIDAMENTE QUE LAS GANANCIAS

Mientras que dos tercios de los directores financieros anticipan uncrecimiento de los ingresos, una proporción menor espera gananciasen los márgenes o un crecimiento de la rentabilidad.

21% COMPENSACIÓN

LABORAL Y PROGRAMASDE DESEMPEÑO

19%

DESARROLLOY CAPACITACIÓNDE EMPLEADOS

39% ENCONTRAR

Y RETENER TALENTO

27% INOVACIÓN

31% REFORMA DE SALUD/

COSTOS DE SALUD

Encontrar y retener personal, programas de salud, prestaciones y desempeño y el desarrollo de empleados encabezan los asuntos de interés tanto de presupuesto como planeación.

LA GENTE PUBLICA EL PRESUPUESTO PARA EL DIRECTOR FINANCIERO Y LOS RETOS DE PLANEACIÓN

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¿Acaso tasas más elevadas de éxito y la velocidad con la que llega un producto al mercado pueden ayudarle a su negocio a crecer más rápido? DE SER ASí, quIzá ES TIEMPO DE INTEGRAR lAS PRáCTICAS DE DISEñO PARA lEANSIGMA® EN SuS PROCESOS DE INGENIERíA y DESARROllO DE NuEVOS PRODuCTOS.

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De acuerdo a la definición de “nuevo” los observadores estiman que entre dos tercios y el 90% de los lanzamientos de nuevos productos y nuevos servicios fallan en lograr las ganancias esperadas o el retorno de costo de capital.

Para reducir el riesgo de fracasar, muchas compañías siguen un proceso deliberado y a veces elaborado para evaluar la viabilidad de nuevos productos, desde la generación de la idea hasta el lanzamiento y el proceso de seguimiento. A veces funciona. A veces no.

Al integrar a los procesos ya existentes la inteligencia de mercado, diseño para manufactura y diseño para ensamblaje –al tiempo que se mejora la comunicación entre áreas funcionales en todas las etapas- el Diseño para LeanSigma® (DLS) agiliza el ciclo de desarrollo de nuevo producto y reduce el riesgo de fallas en el mercado.

Caso de Estudio: ConMed Corporation

ConMed Corporation (Nasdaq: CNMD) ha empleado la metodología DLS por más de una década para acortar el tiempo de sus ciclos de desarrollo y reducir el riesgo de fallas. Ubicados en Utica, Nueva York, ConMed manufactura y mercadea un rango de productos y servicios médicos. Reportó ventas netas en 2012 por $767 millones de dólares.

“Nuestos objetivos primarios (con DLS) han sido y continúan siendo: máxima satisfacción del cliente, mayor velocidad de introducción al mercado y mínimo riesgo de diseño,” afirma Bill Mazurek, el Director de Mejora Continua de ConMed. Las ventajas totales varían de acuerdo a la complejidad del producto, pero en promedio, al usar Design para LeanSigma®, nuestra velocidad de introducción al mercado se ha reducido de un 15 a un 45 por ciento versus un proceso autónomo y lento.” (Ver Figura 1).

DESArroLLo DE nUEVoS ProDUCToS

DLS (3LP)LeanSigma

Fase deDesarrollo de Nuevo Producto

Fase de Desarrollo Tradicional

de un Nuevo Producto

Viabilidad del Mercado

Fase de Preparaciónde Concepto

Fase de Preparacióndel Diseño

Fase de Preparación

de Producción

Post-lanzamientoy Vigilancia

de Marketing

Reite

raci

ones

de

Dise

ño

figura 1: DLS reduce reiteraciones de diseño de la última etapa y agiliza el lanzamiento de productos.

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ConMed comenzó a aplicar y adoptar la metodología DLS en 2000 dentro de su división Conmed Linvatec y desde entonces la ha implementado a la corporación entera. El enfoque DLS combina los principios clave de manufactura lean y las herramientas SigSigma con el proceso 3P (Preparación de concepto, Preparación de diseño y Preparación de producto).

La compañía aplica DLC como parte de un proceso de cinco fases que enfatiza soluciones de ingeniería colaborativa para reunir aportaciones de accionistas relevantes. (Ver Figura 2) Las fases buscan reforzar un enfoque multidisciplinario que reemplace la tan frecuentemente usada mentalidad de “tíralo todo por la borda.”

Al generar silos departamentales, Conmed ha sido capaz de optimizar actividades de diseño a través de organizaciones de servicio, calidad, manufactura, ingeniería y desarrollo. Y en un nivel aún más fundamental, DLS reemplaza la toma de decisiones visceral, que siempre se han hecho del mismo modo con una metodología cuantitativa basada en equipos que produce soluciones que satisfacen más las demandas de los clientes empleando recursos de la compañía de forma más efectiva. DLS no reemplaza los procesos de nuevos productos ya existentes. Más bien provee un marco de trabajo que mejora la toma de decisiones a lo largo de la organización, estableciendo esencialmente una cadena de valor de desarrollo de producto lean.

Otra característica que hace que el proceso DLS sea poderoso y práctico es que puede ser hecho a la medida de las necesidades específicas de cada negocio. Un cambio en un simple producto o un proceso, por ejemplo, no requerirá de todas las fases de preparación, mientras que un producto nuevo más complejo o un proceso nuevo requerirán de la validación que usualmente se

necesita para cualquiera de las tres fases de preparación (concepto, diseño y producción) así como de herramientas analíticas.

“El Diseño para LeanSigma también establece una estructura común y una caja de herramientas que todos dentro de la organización pueden usar y tener como referencia,” añade Mazurek.

En suma, DLS reduce el diseño itinerante y mejora la calidad inicial al enfocar el proceso de desarrollo en las necesidades claras del cliente y la manufacturabilidad, identificando y eliminando incertidumbre y optimizando las aportaciones de diseño a los indicadores claves de desarrollo críticos en un negocio.

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Para una visión más detallada sobre cómo ConMed usa Diseño para LeanSigma, vaya al Centro de Recursos en el website de TBM (www.tbmcg.mx) y haga click en los Resúmenes Profesionales.(Disponible en inlés)

riEsGo rEDUCiDo – Ciclos de desarrollo más cortos, menos repeticiones de diseño y

tomas de decisiones cuantitativas reducen la fuga de recursos de

efectivo durante el desarrollo del producto.

CUMpLiMiEnTo sUpErior DE LAs nECEsiDADEs DEL CLiEnTE – Determinar lo que el cliente desea de

manera radical y las aportaciones que vayan de lo crítico a la calidad desde el inicio, reestructuran el ciclo de desarrollo del diseño al reducir la necesidad de repeticiones de diseño.

MAYor rApiDEZ DE LLEGADA AL MErCADo – Aplicar un

análisis estructurado y cuantitativo para determinar qué tan bien

cumplen las propuestas de diseño los requerimientos tanto del cliente como del negocio, logrando así

evaluar rápidamente las iteraciones.

figura 2

LAS 5 ETAPAS DE DiSEÑo DE LEAnSiGmA PArA ConmED CorP.

VIABILIDADDEL MERCADO

PREPARACIÓN DEL CONCEPTO

PREPARACIÓN DEL DISEÑO

PREPARACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

POST-LANZAMIENTO Y VIGILANCIA DE MARKETING

1. 2. 3. 4. 5.

Los BeneFiCios mÁs imPortantes

“Al usar Diseño para LeanSigma, nuestra velocidad de introducción al mercado se movió de un 14 a un 45 por ciento versus un proceso autónomo y lento.”

- Bill mazurekDirector de mejora Continua, Conmed Corporation

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CASO DE ESTuDIO

Las Redes Sociales Redefinen losRequerimientos de Calidad

ClIENTEScholle Packaging provee empaques para alimentos y es el principal productor de los sistemas de empaque “bag-in-a-box”: una bolsa que contiene al producto y una válvula que sobresale por fuera de la caja para despachar el producto.

RETODurante un año, un cliente de una marca reconocida de Scholle recibió treinta clientes insatisfechos de cajas que pre-sentaban fugas. A pesar de que representaban un porcenta-je mínimo de los treinta millones de sistemas “bag-in-a-box” enviados y un nivel de calidad sin duda muy alejado de los estándares Six Sigma, el cliente quería que Scholle corrigie-ra rápidamente el problema para evitar reseñas negativas en sitios de redes sociales.

SOluCIONEl equipo desarrolló la hipótesis de que una parte estaba fallando después de que el consumidor desplegó la válvula. ya que el defecto no sucedía de manera constante, el equipó supuso que la variación en el proceso de inyección de moldeado estaba causando el defecto. Cada planta llevó a cabo un Diseño de Experimentos para determinar los ajustes óptimos de la maquinaria necesarios para producir la pieza con un mucho menor margen de error, aceptable.

RESulTADOSScholle mejoró las capacidades de mejora de proceso en cada una de sus plantas. los niveles Cpk ahora se encuentran en un rango entre 1.5 y 3.8.1. El posteo de quejas relacionadas con válvulas con fuga en sitios de redes sociales se ha detenido y la confianza del cliente fue recuperada.

CÓMO SChOllE PACKAGING uTIlIzÓ SIGMA KAIzEN PARA lOGRAR ESTáNDARES DE CAlIDAD MuChO MáS Allá DE SIx SIGMA CON uN ClIENTE DEl PERFIl DE BEBIDAS y AlIMENTOS

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Los comentarios de redes sociales están cambiando drásticamente el concepto de “calidad” en la industria de Alimentos y Bebidas, incluso en compañías con altos estándares de calidad. Considerando la publicidad negativa que PepsiCo recibió en enero gracias a una petición online con más de 200,000 firmas solicitando la eliminación de un ingrediente en su bebida Gatorade, mismo que la industria de bebidas ha usado legalmente como emulsionante desde la década de los treinta.

Scholle Packaging experimentó un problema similar cuando un número relativamente pequeño de quejas de consumidores llamó la atención de uno de sus clientes más grandes en la industria de empaque de alimentos.

“Los consumidores individuales ahora son capaces de comentar su experiencia con un producto casi de manera instantánea,” explica el Ingeniero de Procesos de Scholle Global Martin P. Malloy.”Tanto Scholle como sus clientes (cuyos nombres están impresos en los productos terminados) son extremadamente sensibles a cualquier defecto en el campo, incluso si la tasa de fallas sea muy baja debido a que las quejas compartidas en internet explotan de manera exponencial en diferentes comunidades web.”

El sistema de empaque “bag-in-a-box” de Scholle es muy popular para productos comerciales y al menudeo del ramo de alimentos y bebidas. La compañía produce cerca de 95 millones de sistemas anualmente. Su cliente de marca reconocida recibió 30 quejas sobre contenedores con fugas en un año.

A pesar de que los defectos fueron uno en 30 millones de oportunidades (un nivel Sigma 6.25), el cliente quería una respuesta rápida debido a que las quejas fueron publicadas en redes sociales.

A pesar de que las quejas reflejaron la percepción de la calidad, más que un problema de calidad con base en parámetros estadísticos reconocidos, el cliente de Scholle quería un arreglo rápido para evitar más

comentarios negativos en internet. Scholle ya estaba usando prácticas lean, pero se necesitaba algo más

Las herramientas sigmaKaizen identifican la causa raíz

SigmaKaizen combina el proceso DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) utilizado para resolución de problemas en Six Sigma combinado con el paso rápido del método kaizen para mejora de procesos. La herramienta resultante es ideal para proyectos en donde hay muchas fuentes de variación en el proceso y el dueño del mismo busca resultados rápidos. SigmaKaizen puede acortar el marco de tiempo desde el punto de Definir hasta Controlar de varios meses hasta varias semanas.

“SigmaKaizen es una gran herramienta para la industria de alimentos y bebidas debido a que tienen que realizar numerosas pruebas y hay una gran variación sobre cómo suceden dichas pruebas,” de acuerdo a Beth Morrison, Consultora Senior de TBM Consulting Group y mentora del proyecto bag-in-a-box.

SigmaKaizen reúne la precisión del método de resolución de problemas DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) con la velocidad de los eventos de mejora de procesos kaizen. Durante un proyecto SigmaKaizen el equipo multidisciplinario usual-mente pasa una semana definiendo y midiendo: de cuatro a seis semanas recolectando información, una semana mejorando y analizando y una semana controlando. Tradicionalmente la metodología DMAIC emplea de seis a ocho meses.

Six Sigma: Entre 6 y 8 meses

De�nir, Medir, Analizar y Mejorar

SigmaKaizen: Entre 6–8 semanas

De�nir ymedir

1 SEMANA 4 A 6 SEMANAS 1 SEMANA 1 SEMANA

Recolección de Información Analizar ymejorar Control

Control

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El primer paso para Scholle fue el análisis de datos. La planta que producía la gran mayoría de las unidades para el cliente se convirtió en el sitio beta. Las mejoras que se desarrollaron ahí se pudieron apalancar en otras plantas que hacían componentes similares. Como parte del proceso SigmaKaizen un equipo multidisciplinario en esa planta comenzó a trabajar arduamente para obtener la causa raíz.

Usando una combinación de componentes devueltos, lluvia de ideas y análisis de efectos en modo falla, el equipo fue capaz de enfocar sus esfuerzos en un componente individual, moldeado por inyección. Realizaron una hipótesis que sugería que las diferencias en los parámetros de moldeado podían provenir de un componente con características de comportamiento que variaban no solo de planta en planta, sino también dentro de una misma ubicación.

El equipo se enfrentó entonces a esta pregunta: ¿Qué características del componente se podrían medir y funcionar a la vez como indicativo del desempeño del sistema completo?

Siguiendo el proceso DMAIC, el equipo desarrolló un sistema de medición repetible que emularía al componente de tal forma que podría predecir su desempeño futuro. El equipo también comenzó a investigar las fuentes potenciales de variación para determinar los parámetros que podrían dar un componente consistentemente producido.

DoE identifica los ajustes óptimos de moldeado

El equipo usó Diseño de Experimentos (DOE por sus siglas en inglés), un método estadístico que prueba de manera simultánea múltiples variables, para determinar cuál debe ser ajustada dentro del proceso de producción con la finalidad de reducir la variación. Después de una ronda de experimentos, el equipo fue capaz de determinar los ajustes óptimos para producir componentes con las características deseadas.

Tal y como habían planeado originalmente, el equipo luego intentó replicar la mejora en otras plantas al aplicar los ajustes óptimos –pero los resultados iniciales fueron desilusionadores.

El equipo decidió investigar y se dio cuenta que era necesario regresar un paso atrás dentro del proceso: en vez de replicar los parámetros óptimos de moldeado por inyección, debía replicar la técnica de resolución de problemas. Las diferencias en el equipo y la herramienta provocaron suficientes variaciones dentro del proceso, de modo que el DOE necesitaba repetirse en cada planta. Ello resultaría en parámetros óptimos para la maquinaria que serían únicos en cada instalación.

Una vez que el trabajo estándar para el DOE se desarrolló, se implementó en diferentes plantas. Hoy, cada planta, empleando diferentes herramientas y diferente equipo, puede producir un componente con características similares dentro de una banda bastante justa de tolerancia.

Seguir el proceso, emplear un equipo multidisciplinario y asegurarse que el equipo tuviera algo para medir que pudiera reflejar el desempeño futuro fueron factores que una vez sumados se transformaron en un mejor productor para el consumidor. Y las quejas se detuvieron.

“La metodología de SigmaKaizen se percibió como un proceso lento y difícil de manejar, pero yo creo que esto se debió a la gran inversión inicial de recursos,” cuenta Malloy. “Al final Scholle atendió un asunto que había sido una piedra en el zapato tanto de nuestros clientes como nuestro por muchos años. Logramos esto en materia de meses.”

1 Cpk es una medida de capacidad de procesos. Mientras más alto el Cpk menor será la probabilidad de que produzca defectos un proceso. Un Cpk de 2 es igual que una capacidad de proceso de Six Sigma.

Para una versión extendida de este artículo vaya al apartado Centro de Recursos de la página de TBM (www.tbmcg.mx) y después haga click en Casos de Estudio

Scholle replicar una técnica de resolución de problemas DOE basada en cada planta para determinar la configuración óptima de la máquina para eliminar las válvulas con fugas.

CASO DE ESTuDIO

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Pacific Handy Cutter Inc. (PHC) siguió un buen camino en 2005 cuando subcontrató la producción de su cutter de seguridad S4 a un manufacturero en Jiangsu, China. Pero cuando llegó el momento de lanzar sus cutters de cartón de siguiente generación, serie S8, para reemplazar al s4, los ejecutivos de PHC determinaron que manufacturar en los Estados Unidos sería una mejor opción. Costos laborales cada vez más altos, mayores tiempos de producción y problemas con la calidad los orillaron a tomar la decisión de volver a casa.

“Queríamos mejor control sobre el proceso de manufactura y creíamos que podríamos hacer el producto de forma más rápida aquí en los Estados Unidos a diferencia de todo el jaloneo que tuvimos con los manufactureros chinos,” dice Mark Marinovich, Presidente y Director Ejecutivo de PHC.

Además del ahorro de costos, PHC cuenta también con el crecimiento de ingresos derivado de la preferencia del cliente por adquirir herramienta hecha en los Estados Unidos. Marinovich dice que ese sentir podría incrementar las ganancias de PHC sobre la línea del cutter hasta en un 10 por ciento anual. Y ve un potencial de crecimiento de hasta el 20 ó 30 por ciento si PHC logra atraer a algunos clientes grandes.

Ubicada en Irvine, California, PHC manufactura herramientas de corte, incluidas las de corte de seguridad, cuchillos utilitarios y cuchillos de gancho. El grupo de capital privado American Capital es dueño de PHC. Su producto emblema, el S4, es un cutter de seguridad diseñado ergonómicamente, empleado en abarrotes, menudeo y bodegas.

Un manufacturero deherramientas manuales regresa a casa una línea clave de productos, con ganancias

REuBICANDO

El proceso rediseñado de producción y la colaboración de proveedores le permitieron a Pacific Handy Cutter cortar costos y reducir dramáticamente la longitud y complejidad de su cadena de suministro.

Un empleado de la APS prueba un dispensador de dos tubos diseñados para entregar las piezas directamente al punto de reunión.

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Para poder mantener a la línea de producto S8 dentro de un costo más bajo que su competidor chino, PHC determinó que necesitaba un tiempo takt de -3.5 segundos con no más de dos empleados por célula de trabajo. El cutter que en ese momento se producía en China requería cerca de doce empleados.

PHC le pidió a TBM que le ayudar a identificar las oportunidades para alcanzar su objetivo de producción si se regresaba la producción a los Estados Unidos. Con la ayuda de TBM, PHC diseñó maquinaria automatizada con características únicas de entrega de material junto a un sistema de abasto kanban apoyado por una red de proveedores locales.

El involucramiento Local es Crucial

El compromiso por parte de proveedores, operadores y constructores de maquinaria es clave para el éxito de un proyecto, comenta el Jefe de Finanzas de PHC Joe Garavaglia. La ubicación o regionalización de la base de proveedores es necesaria para que PHC pueda lograr regresar la manufactura de productos a casa y que sea factible desde el punto de vista financiero, de acuerdo a Eduardo Spina, Consultor Senior de Management para TBM.

La compañía que produce las máquinas automatizadas para el S8 está a tan solo dos millas de distancia de PHC. Los proveedores de la compañía también se encuentran cerca. Los proveedores de componentes se encuentran dentro de un radio no mayor a 25 millas y sus tres proveedores de empaques están a una distancia de 10 millas. La estrategia de reshoring (regresar la manufactura a hacerse de nuevo dentro del país) debería eliminar o reducir de manera significativa los retos y falta de inventario que PHC ha experimentado con su proveedor chino.

En diciembre, PHC prácticamente se quedó sin su producto emblema debido a una huelga que duró ocho días en los puertos de Long Beach y Los Angeles, comenta Garavaglia. Ubicar la producción en territorio nacional puede ayudar a lidiar con interrupciones de la cadena de suministro, mismas que le costaron a las compañías norteamericanas de productos industriales cerca de 2mil doscientos millones de dólares durante 2011, de acuerdo a un estudio hecho por Pricewaterhouse Coopers. Tales demoras son inaceptables para clientes importantes de PHC, como minoristas de alto volumen.

Para poder alcanzar los objetivos de entrega, la compañía involucró a proveedores locales y a su maquinaria en un evento kaizen de cuatro días de duración que se llevó a cabo a principios de octubre.

La automatización básica minimiza los movimientos del operador

Los ejecutivos de PHC se percataron de que los trabajadores de ensamblaje necesitaban realizar muchas tareas al mismo tiempo para lograr el tiempo takt deseado utilizando el proceso de flujo de una sola pieza, ayudado por la máquina de automatización.

A Spina y el equipo de PHC se les ocurrieron siete opciones de proceso de ensamblado durante el evento kaizen.

Al final eligieron un modelo con dos tubos grandes de irrigación situados a cada lado del operador con la finalidad de que los componentes fueran entregados directamente al punto de ensamblado. Ello le permitió al operador tomar simultáneamente el cuerpo plástico del cutter con la mano derecha y el canal de la navaja con la izquierda para poder conectar las dos partes. Las partes se movieron entonces

REuBICANDO

Un equipo kaizen APS trabaja en conjunto para diseñar la celda de trabajo automatizado que va a producir el nuevo cortador de S8.

“Somos capaces de producir un producto de alta calidad –pequeñas herramientas manuales destinadas a la producción asiática –aquí en los Estados Unidos con el mismo objetivo que yo tenía cuando entré al negocio hace 30 años: incrementar la rentabilidad.”

— mark marinovich President and CEo, Pacific Handy Cutter inc.

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en sentido de las manecillas del reloj a través de un proceso automatizado de ensamblado hacia las siguientes cinco estaciones antes de entrar a la fase de ensamblado final y empacado.

El proceso requirió solamente de dos trabajadores y una araña de agua que cargara las partes en la máquina. Durante la prueba, la compañía fue capaz de alcanzar su meta de ensamblado de 3.5 segundos por producto. A este ritmo, PHC espera producir 7,714 cutters por día.

La compañía también realizó ajustes para reducir los costos de empaque en un 30 por ciento. PHC empleará bolsas en rollo perforadas que serán selladas de manera automática con calor y liberadas en una caja de 12 empaques. Las bolsas perforadas y el proceso de sellado por calor eliminarán la necesidad de utilizar goma o materiales de encuadernación así como operaciones secundarias para doblar y sellar los empaques, afirma Garavaglia.

nuevas oportunidades de ingresos y Marketing

PHC esperaba comenzar la producción del S8 en abril de 2013 y lograr producir más de 7,000 unidades por día una vez que todos sus clientes se hubieran mudado del S4 al S8. Una vez que la producción tome su rumbo, los ejecutivos de PHC esperan poder hacer nuevos negocios con compañías que tienen la convicción de comprar cosas hechas en Estados Unidos. Por ejemplo, Wal-Mart, un cliente de PHC, dio su palabra el pasado mes de enero de trabajar con proveedores estadounidenses durante los próximos 10 años por una cantidad total de 50 mil millones de dólares. PHC espera poder cerrar esos negocios además de otros provenientes de clientes que tienen sindicatos fuertes que prefieren utilizar productos “Hechos en América”, comenta Marinovich.

“Nos encontramos en un punto clave del resurgimiento de la marca “Hecho en Estados Unidos”, afirma Marinovich. “Vimos que estaba sucediendo e inmediatamente quisimos ser parte de ello.”

Como eL rediseÑo de Un ProCeso de ensamBLe PermitirÁ a PaCiFiC Handy CUtter, HaCer ProdUCtos de meJora CaLidad Por menos en estados Unidos

puntos Destacados situación futura Beneficio

reubicación de mano de obra del ensamble de series de nuevos productos

Mover línea de producción de China a Estados unidos

Disminuir las interrupciones del suministro de la cadena mediante la localización de la producción

# empleados por célula de trabajo Reducción de empleados de 12 a 2 Ahorro de mano de obra

distribuidores

Proveedores de partes y empaque ubicados de 15 a 40 km de distancia del PhC

Reducir costos de transporte y eliminar la escasez de inventario

tiempos de espera Reducir tiempos de espera 45 días

Ser capaz de cumplir de forma fiable los requisitos de entrega de grandes clientes

Costo de empaqueImplementar la tec-nología de sellado con calor

Reducir el costo de empaque un 30 por ciento

aumento esperado en Ventas Aumento de un 10 por ciento Más grandes empresas distribuidoras enfocadas en “hecho en uSA”

diseñar un kanban de reposición y completar el proceso con proveedores para minimizar inventario con instalaciones en Kansas City, Mo.; Concordia, Mo.; and El Dorado, Ark.

reducir costo de empaque un 30 por ciento por unidad utilizando nueva tecnología que elimina la necesidad de pegamentos

reducir trabajadores de 12 personas a 2 con un nuevo diseño de una célula de flujo de trabajo

3.2.1.30%

Pacific Handy Cutter utiliza tres métodos clásicos lean para reducir los costos de producción en una proyección del 30 por ciento y que sea económicamente viable para traer su principal linea de productos de regreso a Estaods Unidos desde China.

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