A pesar de que FleetPride—con cerca de 1,000 millones de dólares de ingresos brutos anuales—es aproximadamente cuatro veces mayor que su competidor más cercano, su participación en el mercado todavía se encuentra en menos del 10%. Eso significa, de acuerdo con el CEO Kevin Peters, que hay una gran oportunidad de crecimiento para la compañía. “Queremos crecer nuestro negocio. Queremos crecer rápido. Y creemos que la mejora continua de procesos nos ayudará a hacerlo,”

comenta. “No podemos crecer el negocio simplemente haciendo las mismas cosas que hemos hecho siempre. Necesitamos ser mucho más efectivos y eficientes.”

FleetPride fue establecida en 1999 y creció de manera constante durante la siguiente década a través de una serie de adquisiciones. La firma de Inversión Privada TPG Capital compró la compañía en 2012. Hoy, FleetPride

tiene más de 250 sucursales y cinco centros de distribución atendiendo a los mayores mercados metropolitanos de los Estados Unidos. De manera colectiva tienen en inventario más de 250,000 partes de camiones de uso pesado y trailers para frenos, dirección, motor, sistemas hidráulicos, suspensión y aplicaciones eléctricas.

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Marzo 2014 | Número 1

Una Publicación de TBM Consulting GroupOpEx

Review

Kevin Peteres, CEO de FleetPride, habla sobre cómo el enfoque a clientes y la Excelencia Operativa están ayudando a este distribuidor de partes de camiones de uso pesado a ganar participación en el mercado e impulsar el crecimiento.

TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO:

2 | Puntos de Contacto con el Cliente

6 | Tendencias de Consumo/Implicaciones Operativas

8 | Six Sigma Doma a los "Grandes Datos"

10 | Aumente la Productividad en Su Almacén

(continúa en la pág. 3)

Usted Necesita a Sus ClientesMás de lo Que Ellos a UstedPor David Drickhamer

LIDERAZGO INTELECTUAL

En nuestra conversación con Kevin Peters, el CEO de FleetPride, habla de los "puntos de contacto" con el cliente. Se refiere a toda interacción—llamada telefónica, cada pedido de venta al por menor, todos los correos electrónicos —que su empresa tiene con sus clientes. El conjunto de puntos de contacto con el cliente, y el ciclo de vida de los puntos de contacto, positivo y negativo, son los que crean la experiencia del cliente.

La cadena de suministro y las conversaciones de cumplimiento de pedidos tienden a centrarse menos en estos puntos de contacto con el cliente y más en los costos. Esa es una razón por la cual el trabajo de los proveedores de logística externos continúa expandiéndose a medida que más fabricantes y minoristas subcontratan actividades "no esenciales" a estos expertos en eficiencia. Uno de los riesgos que no siempre se toma en consideración con estas disposiciones es que tienden a ser bastante uniforme dentro de los diferentes segmentos de la industria. Cuando los niveles de servicio son los mismos, la diferenciación en el mercado se reduce, lo que hace que sea más fácil para los clientes decidirse por la competencia.

Mantener el control de los puntos de contacto con el cliente ofrece otras dos ventajas principales: 1) La oportunidad de no sólo cumplir sino superar las expectativas del cliente, lo que impulsa a la repetición y recomendaciones, y 2) La capacidad de capturar y utilizar la información que surge de las interacciones con los clientes y aprovechar oportunidades emergentes o responder rápidamente a cualquier problema que puedan surgir.

Para un distribuidor de partes de camiones como FleetPride, que posee tanto la relación con el cliente y el cumplimiento de las ordenes, el control y la innovación en torno a los puntos de contacto con el cliente—además de la mejora de su estructura de costos —es la forma en que están ganando nuevos clientes y haciendo crecer su negocio. Por eso, para el CEO Kevin Peters y líderes empresariales de mentalidad similar, las métricas de desempeño, como el 99.9 por ciento de disponibilidad de productos y precisión de los pedidos no son lo suficientemente buenos. Eso es sólo el punto de partida.

Ken Koenemann Vicepresidente TBM Consulting Group, Inc. kkoenemann@tbmcg.com

Editor Angela Scenna: ascenna@tbmcg.com

Editor Ejecutivo

David Drickhamer

Colaboradores Andy AndrewsDoug BonnerJonathan ChongJeff LeakeJohn LewisBeth MorrisonKen Koenemann

Dirección de Arte y Diseño Crossbow Group crossbowgroup.com

Marzo 2014 | Número 1

2 | OpEx Review | Marzo 2014 | www.tbmcg.mx

Enfoque en el Cliente: Toque y ListoUna Revista de Negocios

para Líderes que Adoptan la Excelencia Operativa

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(continuación de la pág. 1)

Antes de unirse en enero de 2013, Peters ocupó posiciones de liderazgo senior en Office Depot, W.W. Grainger y Home Depot. Según recuerda, cuando revisó por primera vez las operaciones de FleetPride, vio una clara oportunidad para operarla como una sola entidad, más que como una suma de pequeños negocios, como había estado operando. Mientras que la eficiencia ciertamente ha sido una meta clave en los esfuerzos de mejora subsecuentes de la compañía, Peters dice que atendiendo a cada cliente mejor, y construyendo claros puntos de diferenciación competitiva son prioridades de igual importancia.

“Nunca he trabajado para un monopolio u oligopolio, así que cada negocio en el que he estado ha tenido una buena cantidad de competidores,” dice Peters. “Me di cuenta hace mucho que los clientes, sin importar la industria en la que te encuentres, tienen más opciones que nunca. Como resultado—desafortunadamente—necesitamos a nuestros clientes más de lo que ellos nos necesitan a nosotros. Con cada interacción con el cliente, con cada punto de contacto con el cliente, es importante demostrar que usted entiende esta relación."

Los esfuerzos de mejora de la compañía, impulsados por prácticas Lean y Six Sigma, permiten a FleetPride demostrar esa comprensión del cliente continuamente reduciendo desperdicio y eliminando variación de sus operaciones. Esto requiere un agudo enfoque en el desempeño de primera pasada y defectos, de acuerdo con Peters, que se relaciona directamente con la experiencia del cliente y costo de oportunidad de la baja calidad.

“FleetPride realiza millones de transacciones cada año en nuestras sucursales y centros de distribución," explica. "No es suficiente ser 99.9% preciso y a tiempo. Porque eso significa, que por cada millón de transacciones hay miles de defectos. Si realmente cree que los clientes tienen opciones, cada día está dando al cliente razones para ir a otro lugar.”

Kevin Peters

“Por cada millón de transacciones, hay miles de defectos. Si realmente crees que los clientes tienen opciones, cada día le estás dando a esos clientes una razón para ir a otro lado.”

— Kevin Peters, CEO de FleetPride

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(continuación de la pág. 3)

Conforme TBM ha trabajado con gerentes y empleados de FleetPride para desarrollar varias iniciativas de mejora de procesos dentro de las sucursales y centros de distribución, Peters ha sido cuidadoso sobre como habla del trabajo. Se le ponen los pelos de punta un poco ante la sugerencia de que cualquiera de sus esfuerzos hasta ahora han sido “prueba de concepto,” o “proyecto piloto”, porque implica un principio y un final.

“La única cosa que este trabajo tiene de piloto es que hemos tenido que empezar en algún lado, y Atlanta fue el lugar que elegimos,” dice. “Nunca fue una cuestión en mi mente si debíamos o no volver la mejora continua de procesos una parte de nuestra cultura… Lean será parte de nuestra cultura mientras yo esté aquí. Impulsaremos la mejora continua de procesos todos los días, todas las semanas, todos los trimestres, y todos los años. Algunas áreas se moverán más rápido que otras. Está bien. Eso es de lo que se trata la transformación cultural.”

Clasificando la Distribución

A lo largo de la estandarización de procesos del año pasado, la mejor gestión de inventarios y la optimización de los procedimientos de entrega han sido el mayor enfoque de los esfuerzos se mejora en los centros de distribución de FleetPride. Preclasificar los embarques de productos por áreas

de almacenaje dentro de las sucursales, por ejemplo, requiere muy poco esfuerzo extra en los Centros de Distribución, pero tiene el potencial de ahorrar hasta 129,000 horas hombre en tiempo de guardado en las sucursales.

Como tomaría demasiado tiempo que unos pocos expertos fueran de lugar en lugar para implementar dichos cambios, para desarrollarlos por toda la organización, el equipo de mejora de la compañía creo un manual de mejores prácticas en constante evolución. Identifica las

oportunidades y soluciones para los gerentes de sitio en una manera simple, en un formato de una hoja, con fotos antes y después, implementación de costos y beneficios estimados.

Las prácticas de trabajo estandarizado en un ambiente de distribución tiene tres beneficios primarios, de a cuerdo con Peters. Primero, mejora la precisión del desempeño de primera pasada, reduciendo defectos al cliente. Segundo, procesos consistentes permiten a la compañía medir y seguir el desempeño contra marcas claras. Y tercero, hace más fácil rotar al personal conforme se necesite entre trabajos de toma de orden, empacado, enviado y recepción tanto en los centros de distribución como en las sucursales.

“Lean será una parte de nuestra cultura mientras esté yo aquí… Algunas áreas se moverán más rápido que otras. Está bien. De eso se trata la transformación cultural."

— Kevin Peters, CEO de FleetPride

ENFOQUE ENEL CLIENTE

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A pesar de tener procesos internos manuales abrumadores, una solución popular para mejorar la eficiencia operacional que no es una prioridad actual para FleetPride, es nueva tecnología de la información. Basado en su experiencia en gestión de la cadena de suministros, Peters comprende los beneficios de las tecnologías de automatización y rastreo, desde equipos robotizados de colecta a tarjetas Identificación por Radio Frecuencia (RFID), pueden proveer a las operaciones de distribución y venta al menudeo. Pero también comprende el trabajo que debe hacerse antes de que cualquier proceso sea automatizado.

“No creerían cuantas compañías he visto que se apresuran a una solución tecnológica, puesta sobre un proceso que no sirve, y después se rascan la cabeza sin entender por qué los beneficios que pensaron que tendrían nunca rindieron frutos,” recuerda. La nueva tecnología algún día tendrá un papel importante en su transformación, el cree, pero solo después de que el núcleo de sus procesos esté operando a un alto nivel.

Siguientes Pasos: Extender las Prácticas Lean Por Toda La Compañía

Cuando se le preguntó sobre las prioridades para el 2014, Peters dijo que continuarían identificando oportunidades para eliminar desperdicio y mejorar la calidad de una manera que los clientes lo noten. Eso incluye precisión de selección, precisión de guardado, precisión de embarque y precisión de entrega. “Lo que realmente me interesa es identificar procesos donde impactemos la calidad para nuestros clientes,” agrega.

Más allá de manufactura y distribución, FleetPride extenderá la aplicación de prácticas lean, como 5S a las sucursales. Ellas también trabajarán en sus departamentos de pagos y cobranzas, y en cómo pueden agregar nuevos productos y números de partes en sus sistemas informáticos. Tiempos de ciclo más cortos y consistentes para agregar nuevas Unidades de Almacenaje de Inventarios (SKU), dice Peters, les permitirá ofrecer nuevos productos más pronto, por lo tanto capturando algo de la ventaja de ser el primero.

A largo plazo, quiere que la organización sea tan efectiva para aplicar las prácticas lean a negocios, que adquiera como lo ha sido en tantos otros detalles técnicos, como la transferencia de información de cliente, transacciones punto de venta y sistemas de costeos. “Adoptando una metodología de mejora continua de procesos como parte de nuestra integración de adquisición, con lean siendo la herramienta principal, acelerará la realización de sinergia, lo que nos permitirá hacer más adquisiciones más rápidamente en el futuro.”

Con sede en Irving, Texas, FleetPride es el mayor distribuidor independiente de partes de repuesto para camiones de uso pesado y trailers en los Estados Unidos, con más de 250 sucursales y 3,100 empleados. Suministra un espectro completo de refacciones para camiones de uso pesado y trailers para frenos y ruedas, direcciones, componentes de motor, hidráulicos, suspensiones y aplicaciones eléctricas. Sus clientes incluyen operadores de flotas de camiones en negocios de fletes, embarques, agriculturales, alimentos y bebidas, construcción y gestión de residuos, así como municipalidades. También patrocina una red nacional de más de 200 instalaciones de reparaciones y mantenimiento conocidos como FleetCare Truck Service Centers

Acerca de FleetPride

Una de las 250 sucursales minoristas en todo el país de FleetPride.

TBM fue coanfitrión recientemente en una reunión ejecutiva en Chicago sobre una visión general de la industria de alimentos y bebidas. Los asistentes a Food&Bev TrendView incluyeron altos ejecutivos de compañías líderes de la industria, incluyendo ConAgra, Quaker Foods, Pepsico, Hillshire Brands, U.S. Foods, Johnsonville y Jeam Beam Brands. El ponente principal fue la renombrada analista de investigación patrimonial desde el punto de vista de ventas, Alexia Howard, de Sanford C. Bernstein & Co.

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TENDENCIAS CONSUMIDOR

Los puntos clave desde el punto de vista operativo, en respuesta a la inestabilidad de los precios de los productos básicos, fragmentación de mercado e iniciativas de crecimiento de negocios, fueron que la flexibilidad mejorada, y la reducción de costos anual de tres por ciento o más son esenciales. "Un objetivo de tres por ciento anual es realista. Tal vez incluso conservador para una organización impulsada tanto por la innovación de productos como por la innovación de procesos," dice Keith Yeater, de TBM, Vicepresidente de Alimentos y Bebidas y Productos de Consumo. "Los ejecutivos de la Industria están muy enfocados en la innovación de producto, pero inversiones en curso en la innovación de procesos y nueva tecnología deben

también ser una prioridad".

Mientras que Howard se enfocó en las implicaciones económicas y de crecimiento para compañías de alimentos empacados, su presentación incluyó varias observaciones que son relevantes en una amplia gama de sectores de la Industria.

Confiar en las Redes Sociales como una Fuente de Información Fiable Está Creciendo

Las redes sociales están cambiando la conciencia de marcas y aumentando la fragmentación

CambianteConsumidorEntrando en la Mente del Actual

Marca deRestaurante

Gourmet

Orgánico

Fresco

Ingredientes Simples

RelativamenteEconómico

No Perecederos

MÁS IMPORTANTE

2.1

1.9

1.7

1.5

1.3

1.1

0.9

0.70.8 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Práctico

Preocupado con el Ambiente

De Origen Loal

¿Cómo han cambiado sus prioridades en los últimos 5 años?

Me EnseñaCómo Cocinar

De Dónde es Mi Familia

Sabor Étnico

MENOS IMPORTANTE

NO SE CUMPLEN

SE CUMPLEN

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= Características: Tamaño del círculo representa la importancia reportada de los encuestados; entre más grande más importante

La Frescura se ha Vuleto MuyImportante Para el Consumidor

Las tendencias de Mercado emergente, y las implicaciones operacionales fueron señaladas en una reunión informativa ejecutiva de TBM

Fuente: Bernstein U.S. Food Survey (2010). Tenga en cuenta que este análisis se basa en una escala donde la puntuación máxima si todos los criterios valorados como más importante sería "2" y el mínimo sería cero.

¿Cómo han cambiado sus prioridades en los último5 años?

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en muchos mercados. Como Howard mencionó, las mujeres y niños menores de siete años—que son mucho más activos online que el promedio del consumidor norteamericano—están utilizando cada vez más las redes sociales para obtener información y dar sus opiniones. Están dependiendo menos en fuentes de información más centralizadas, como pediatras, medios de noticias y publicidad.

Tanto las redes sociales como los medios masivos—vía programas televisivos como los que transmite The Food Network—están creando una demanda del consumidor por ingredientes orgánicos, naturalmente saludables, así como productos libres de antibióticos y hormonas. Tales preferencias están aumentando para todos los niveles de ingreso doméstico, no solo en los niveles de clase media y clase alta, reportó Howard.

“Creo firmemente que la razón por la que las tendencias de salud y bienestar han cobrado preponderancia,” dijo, “es que hemos estado viendo un gran cambio en la forma en la que las personas obtienen su información.”

El Comercio Electrónico Crea Vacantes para Marcas de Nicho

El comercio electrónico, aún cuando solo representa una fracción de las ventas en algunas categorías, está creando algunas nuevas oportunidades. “La gente está buscando activamente marcas que sean más nicho y han encontrando diferentes formas de obtener los productos que quieren, frecuentemente a un mejor precio,” dice Howard. Como un ejemplo, citó los Rollos de Avena con Grano entero, Libre de Gluten, de Bob's Red Mill, el cereal más popular en Amazon, comparado con los Honey Nut Cheerios, de General Mills, que es la marca más vendida en tiendas.

Tales oportunidades para alcanzar una amplia base de consumidores no estaban disponibles para marcas de nicho tan solo hace unos cuantos años. Los minoristas más importantes solo inventariaban las marcas número uno y número dos en ventas, y prácticamente excluían todo lo demás. “Lo he presenciado en muchas categorías diferentes, particularmente en refrigerios,” dijo Howard. “Estamos viendo estas pequeñas marcas comenzar verdaderamente a despegar y ganar participación del mercado. Eso hubiera sido muy inusual hace cinco o diez años.”

“Made In U.S.A.” Tiene un Prestigio de Calidad Global

Sin importar cuanto puedan renegar algunos líderes del negocios sobre los costos adicionales de operar en un ambiente regulado como los Estados Unidos de América, esto tiene algunos beneficios de mercado. En países donde las regulaciones no se aplican, son débiles o no existentes, la experiencia con regulaciones más estrictas implican una calidad más alta y seguridad al consumidor.

“China es, definitivamente, el lugar para ir en este momento, aunque es un campo un poco minado, como hemos visto con la situación de la fórmula para bebé,” dijo Howard. “Es definitivamente donde muchas de las grandes marcas, de las marcas occidentales en ciertas categorías, se están desempeñando increíblemente bien.”

El Cambio de las Fuentes de Combustible Impulsa la Volatilidad de Precios

El redireccionamiento del maíz para aplicaciones de combustibles a lo largo de la década pasada, a incrementado la demanda y la volatilidad del precio. Una demanda en aumento ha incrementado el número de acres cultivado en países como Brasil y Ucrania, donde los costos marginales de producción y distribución son más altos en comparación con otras regiones.

“Cada vez que tenemos un choque, un choque relacionado con el clima al sistema cuando los Inventarios se aprietan,” observó Howard, “que inmediatamente nos manda por encima de aguda curva de costos marginales y lleva al tipo de volatilidad de costos que hemos estado viendo desde 2007.” Las inversiones en infraestructura son necesarias para bajar los costos marginales en estas nuevas áreas en crecimiento y reducir la volatilidad, añadió, pero eso no es probable que suceda pronto.

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Ventas de C.E. en EE.UU.como % ventas de cadacategoría

Comercio Electrónico

Comida Empaquetada

Higiene Cuidado del Hogar

Belleza y Cuidado Personal

Salud del Consumidor

Cuidado de Mascotas

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Descargar Contenido

TBM Consulting Group y Avondale Stregic Partners presentaron Food&Bev TrendView en Enero 2014. Visite el Centro de Recursos en www.tbmcg.mx para aprender más sobre las perspectivas de mercado que Alexia Howard presentó en el evento, baje su presentación y actas, o vea el video en www.tbmcg.com/F&B.

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DATOSPROCESABLES

Varios elementos de la revolución de los “grandes datos” han alcanzado ya el “pináculo de las expectativas infladas. La computación en Nube y los análisis rápidos en memoria están actualmente resbalando hacia la “caída de la desilusión”, de acuerdo con La Hipérbole de Gartner para los Grandes Datos.

La firma de investigación tecnológica plantea regularmente la hipérbole vs. los beneficios de productividad del mundo real para tecnología emergente. Las innovaciones tecnológicas que prueban su efectividad, gradualmente se levantan de la caída y escalan la “pendiente de la iluminación” hasta que se nivelan con la “meseta de la productividad”. Para que los grandes datos hagan esa segunda escalada, los terabytes y petabytes que se registran y colectan necesitan ser convertidos en perspectivas más accionables.

Para algunos ejecutivos, Six Sigma—la metodología orientada a las estadísticas paso a paso para reducir la variación de procesos, popularizada a principios de los 1990's por Motorola, Allied Signal y GE—resbaló en la caída de la desilusión hace años. Desde entonces, nunca he emergido y solo se habla de ella en tono burlón. Pero como otras modas

La nueva tecnología de la información está haciendo posible que las compañías capturen, almacenen y analicen grandes cantidades de datos para extraer valiosos conocimientos sobre el mercado y los clientes. Cuando se trata de solución de problemas y optimización de procesos, las Herramientas Six Sigma pueden ser claves en convertir “grandes datos” en perspectivas accionables.

Elefante Comiéndose al

Por Doug Bonner, Jonathan Chong y Beth Morrison

pasajeras de la gestión cargadas de altas expectativas, la raíz de los problemas de su fracaso y desilusión no son necesariamente la metodología o las herramientas, sino la aplicación.

En este artículo compartimos nuestras observaciones sobre la evolución de Six Sigma* y su potencial para analizar las enormes cantidades de información recolectadas bajo el encabezado de grandes datos, y lanzando una nueva era de solución de problemas impulsadas por la estadística y optimización de procesos.

Habilidades Six Sigma, Claves Para Convertir Grandes datos en Información Procesable.

OpEx Review | Marzo 2014 | www.tbmcg.mx | 9

De Reducción de Defectos a Optimización de Procesos

Puesto de manera franca, la necesidad de Six Sigma y las herramientas estadísticas relacionadas nunca desaparecerán. Para problemas complejos, no hay mejor ni más conocido método que el proceso DMAIC, que miles de personas en prácticamente todas las industrias recitan como Define (Definir), Measure (Medir), Analyze (Analizar), Improve (Mejorar) y Control (Controlar).

Para líderes operativos que comprenden el valor perenne de tal enfoque para la solución de problemas, la aplicación de herramientas Six Sigma se ha alejado de un enfoque exclusivo en la reducción de defectos, y se ha enfocado, en cambio en la optimización de procesos. En lugar de encontrar algo “mal” y solucionarlo, las compañías hen encontrado algo que está simplemente “bien” y lo mejoran. Es una evolución natural. Una vez que tiene su proceso bajo control, el siguiente paso lógico es la optimización.

A través de los años, Six Sigma ha desarrollado una reputación de requerir recursos intensivos y consumir tiempo. Los proyectos tomaban de seis meses a un año para completarse, y requerían un solo líder que tocaba todo el proceso destinado a mejoras a bordo. Al final los resultados eran frecuentemente difíciles de mantener y los beneficios financieros no eran tan claros como se le hacía creer a los altos niveles gerenciales. La mayor parte de los líderes de mejora empresarial y Black Belt ahora reconocen que usar siempre el modelo completo Six Sigma DMAIC puede ser una exageración.

Frecuentemente usamos herramientas discretas sin hacer todo un proyecto Six Sigma. Como ejemplo, sin desarrollar un nivel Z y definir un defecto, un cliente puede saber que uno de sus procesos está desempeñándose pobremente y quiera mejorar su desempeño. Ya que su equipo tiene mucho conocimiento de procesos, le ayudaremos a efectuar un DOE (Diseño de Experimentos)—una metodología de pruebas multivariante—para determinar la configuración óptima de procesos.

Cuando atendemos problemas más complejos, el proceso SigmaKaizen™ de TBM reúne un equipo de personas para acelerar la ejecución del proyecto. Durante la primera semana, el equipo trabaja junto para comprender y definir el problema, preparar los sistemas de medición y crear un plan de recolección de datos. Uno o dos meses después, después de que la información ha sido recolectada, el equipo se reúne otra vez para analizar la información, crear un plan de acción y comenzar a implementarlo.

El Método supera muchas de las carencias de los proyectos Six Sigma tradicionales, ajustando el ciclo de identificación de problemas a la recolección de datos a las acciones correctivas. Una disponibilidad más amplia de más maquinaria y datos de proceso solo hará que el ciclo de solución de problemas vaya más rápido.

De Rico en Datos/Pobre en Información, a Perspectivas Accionables

Las variantes de ADN, bitácoras de video streaming, y publicaciones en las redes sociales, son ejemplos tempranos de la extracción de los primeros datos de hoy para propósitos de investigación y perspectivas de mercado. Los sensores mecánicos tienen el potencial de recolectar datos útiles en una escala incluso más grande. Por ejemplo, de acuerdo con Boeing, un motor de chorro crea 20 terabytes de información operacional por dada hora de funcionamiento. Un solo vuelo trasatlántico de un jumbo jet de cuatro motores, puede crear, por lo tanto, 640 terabytes de información.

La habilidad para acceder y analizar tal cantidad de flujo de datos en tiempo real podría transformar las prácticas de mantenimiento, que consumen una enorme cantidad de recursos operacionales. GE estima que requiere 300 millones de horas hombre, o más de $20,000 millones de dólares por año, para dar servicio a las turbinas de vapor y gas, motores de avión y locomotoras eléctricas a diésel del mundo. En materia de sensores mecánicos, máquinas en red y análisis de datos, Jeffery Immelt, CEO de GE, ha estado hablando recientemente sobre la oportunidad de eliminar por completo tiempos muertos no planeados.

Para lograr tal visión, el reto va más allá de recolectar y almacenar grandes cantidades de datos. Mucha información potencialmente útil fue registrada y almacenada en menor escala mucho antes del surgimiento de los grandes datos. En muchos casos era una labor tan intensiva recolectarla en un formato utilizable para el análisis Six Sigma, que nunca fue hecho. Hemos visto sistemas de datos de manufactura, por ejemplo, donde se podría aprender todo lo que quisiera saber sobre un solo producto, pero del cual solo se podía extraer la información un registro a la vez. Fallas similares deben ser evitadas si se desea cumplir con la promesa de los grandes datos de transformar el mantenimiento, optimizar procesos y otras prácticas operacionales.

Como muchas organizaciones han descubierto, uno de los secretos para usar eficiente y exitosamente las herramientas estadísticas Six Sigma en la atención de problemas persistentes es que se requiere personal altamente capacitado y dedicado. Personas que hayan trabajado en cientos de proyectos, no solo uno o dos como parte de un programa de adoctrinamiento de compañía. No cabe duda que cambiar de enormes acervos de información a perspectivas, y de conocimiento a acciones y resultados, requerirá personas similarmente experimentadas y calificadas, ya sea que operen bajo la bandera de Six Sigma o no.

* En este articulo utilizamos Six Sigma para describir la metodología formal de DMAIC y herramientas estadísticas relacionadas que históricamente han sido utilizadas para reducir la variación de procesos. Hace más de una década, para reflejar nuestro método múltiple para ayudar a nuestros clientes a resolver problemas específicos y transformar sus organizaciones, TBM combinó formalmente manufactura lean y prácticas Six Sigma como LeanSigma®.

Hay dos razones principales por las cuales los almacenes de su compañía y centros de distribución merecen su atención. Primero, ya que escaparon el escrutinio aplicado a otras áreas operacionales, estas instalaciones ofrecen significativas oportunidades para mejoras en la eficiencia y productividad. Y segundo, como el punto final antes de que los clientes reciban sus productos, es un área donde la calidad y el desempeño tienen una influencia desproporcionada en la satisfacción al cliente y futuros negocios.

Desde la perspectiva de ventas y mercadotecnia, los almacenes son lugares para almacenar cualquier cosa y todo lo que los clientes puedan necesitar hasta que lo necesiten. El objetivo principal es evitar cualquier desabasto y ventas perdidas. Mientras que tal inventario es contado como un bien por contabilidad, es realmente un costo en función de utilización de espacio y reducción de flexibilidad. La demanda de disponibilidad de producto debe estar balanceada con un impulso vigente para optimizar el espacio cúbico del almacén y obtener el mejor retorno de inversión.

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Viendo Las Oportunidades

Tanto ejecutivos de negocios como proponentes lean frecuentemente hablan sobre almacenar y operaciones de distribución como un mal necesario, o como un costo incontrolable de hacer negocios. Visiones tan limitadas pueden pasar por alto las oportunidades de optimizar el tipo de inventario, la cantidad de inventario, como se almacena y maneja, y como fluye. Todos estos factores y más contribuyen exactamente en qué tan altos serán los costos de hacer negocios.

A través del tiempo, incluso la mejor configuración de almacenaje se volverá menos eficiente si no es refrescada. Algunos de los factores que reducen eficiencia incluyen la introducción de nuevos productos, cambios en los patrones de demanda de los clientes, y adquisiciones. Los productos más populares en su Centro de Distribución hoy pueden encontrarse entre los de más lento movimiento o incluso obsoletos dentro de 12 meses.

Por Jeff Leake y Andy Andrews

Almacenes y Centros de Distribución. Cosas entran. Cosas Salen. Qué pasa dentro es un misterio, demasiados ejecutivos. Vale la pena revisar a detalle.en Orden

Almacén Tenga Su

PRODUCTIVIDAD DEL ALMACEN

OpEx Review | Marzo 2014 | www.tbmcg.mx | 11

Esta es la razón por la cual los esfuerzos para la optimización de almacenes casi siempre comienzan con acomodo. Un trabajador de almacén típico gasta hasta 60 por ciento de su tiempo desplazándose entre locaciones de almacenaje. Almacenar productos de acuerdo al volumen de ventas y velocidad puede reducir las distancias de desplazamiento y tiempo, reduciendo los costos laborales significativamente.

Reacomodar los productos basados en los patrones actuales de demanda debe realizarse por lo menos una vez al año, o más, si hay cambios importantes en su mezcla de productos o volúmenes de ventas. Los beneficios incluyen:

• Aumento en la eficiencia laboral de selección • Aumento en la precisión de selección• Reducción en los costos de rellenado• Aumento en la velocidad y flujo de bienes a través del

canal de distribución• Seguridad y ergonomía (almacenando altos volúmenes y

productos pesados en la mejor posición ergonómica)• Reducción de daños y se utiliza menos espacio

Como se mencionó en la historia sobre FleetPride en este número de OpEx, "Usted Necesita a Sus Clientes Más de los que Ellos a Usted," reduciendo los requerimientos de trabajo por medio de la reducción de tiempos de desplazamiento puede ser logrado de otras maneras también, especialmente cuando toma en cuenta los procesos de sus clientes. FleetPride está ahora enviando sus productos desde sus centros de distribución a sus subsidiarias de menudeo de acuerdo a las zonas de almacenaje destinadas en las locaciones de la sucursal. El cambio de método solo toma unos minutos extra desde el lado de

envíos, pero ahorra una cantidad tremenda de tiempo y trabajo de almacenado en el lado receptor, lo que ha liberado a los empleados para que puedan pasar más tiempo con los clientes.

Esta iniciativa no requiere inversiones significativas en equipo nuevo o tecnología de la información para ver los beneficios. Eso no quiere decir que las soluciones informáticas y la automatización no tienen su lugar. Incluso en instalaciones bien establecidas, escoger y empacar, la distribución dirigida por voz, y los equipos de manipulación de material automatizados pueden ofrecer grandes ganancias en productividad y precisión.

Sin embargo, como con cualquier proceso u operación maduros, la mejora inicia con alguien que pregunta por qué las cosas se hacen de cierta manera. Los ejecutivos operativos necesitan observar cómo se llevan a cabo sus operaciones de distribución y almacenaje actualmente, y seguir alentando a los gerentes de sitio a considerar probar alternativas..

1. Acomodo

2. Tiempo utilizado

de traslado

3. Selección, empacado y

eficiencia de envío y flujo

4. Eficiencia para

encontrar el prodcuto y flujo 5.

Gestión de Logística (selección del operador, enrutamiento, marcación de productos, etc)

Acerca de los Autores

Jeff Leake es Managing Director de Prácticas de Cadena de Suministros Globales de TBM. Sus áreas de experticia incluyen planeamiento y programación, logística, gestión de inventarios, planeamiento de demanda, gestión de materiales, almacenaje, distribución y contrataciones.

Andy Andrews es un Consultor de Gestión Senior y experto en cadena de suministros que ayuda a los clientes de TBM a usar métodos lean para transformar sus cadenas de suministros, logística, transportación, distribución y operaciones de almacenaje.

LOS 5 PROBLEMAS DE PRODUCCIÓN PRINCIPALES EN LOS ALMACENES

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