OpEx Review Octubre 2013

¿Su compañía debería reubicar una parte de la cadena de suministro o la cadena entera a los Estados Unidos? De acuerdo a Dave Johnson, Vicepresidente Senior de Operaciones Globales y Calidad en STERIS, y un experto en el tema, todo depende de sus clientes.

“La reubicación de la cadena de suministro debe estar impulsada por las necesidades de los clientes y la estrategia del negocio, no por una reducción de costos oportunista o de la planta laboral,” comenta

Johnson, quien ha dirigido con éxito los esfuerzos de reubicación en Mentor, Ohio. “Reubicarse no debería hacerse por motivos altruistas, tales como la creación de empleos, la presión social, el patriotismo o motivos políticos. La reubicación debe hacerse solo porque hace sentido en cuanto a estrategia para su negocio y para el negocio de sus clientes.”

STERIS, una compañía global de 1,500 millones de dólares

dedicada a la prevención de infecciones, control de contaminación y tecnologías de cuidado quirúrgico y cuidados intensivos, comenzó recientemente a internalizar $50 millones de dólares en componentes metálicos fabricados por proveedores en Asia, Europa y Canadá para dos de sus compañías, ubicadas en Ohio y Alabama.

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OpEx Review

STERIS creó un modelo bastante amplio de toma de decisiones para la internalización y reubicación enfocado en seleccionar una ubicación que cumple mejor en atender las necesidades de los clientes.

TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO:

2| Pensamiento de Liderazgo: Estrategia de Modelo "Renacimiento"

6| Liderazgo: CEO de Pactiv Busca Compromiso uno-a-uno

9| Estrategia: Señales de Pensamiento Crítico

12| Diplomado de Certificación Lean: Calendario 2014

Líder de STERIS comparte los secretos de su éxito

Manteniéndose Delante de la Competencia:

La Verdadera Razón para Reubicarse

(continúa en la pág. 3)

Octubre 2013 | Número 4

Una Publicación de TBM Consulting Group

PENSAMIENTOS DE LIDERAZGO

Cualquier persona que se mantiene al día con noticias de negocios de EE.UU. probablemente ha escuchado el eslogan "renacimiento de la manufactura" en los últimos dos años. Algunos dicen que el término es demasiado optimista teniendo en cuenta el dominio de EE.UU. en manufactura después del pico de la Segunda Guerra Mundial; y entonces estas personas suelen citar una cifra —ya sea el número de fábricas o empleados de manufactura en los Estados Unidos, en comparación con años atrás.

Esta afirmación se desvía del punto principal. La reubicación que estamos viendo de la empresas es sobre los clientes y los costos, no se trata de traer puestos de trabajo. De hecho, la mayor parte del trabajo está siendo absorbida en las operaciones existentes que han implementado lean y están aprovechando la capacidad libre para apoyar este trabajo.

La realidad es que la manufactura se ha convertido en un negocio altamente sofisticado y controlado que puede hacer mucho más con mucho menos. Fabricantes de EE.UU. son más inteligentes, más lean y más sostenibles, logrando ser tan competitivos que en algunos casos pueden servir mejor a los clientes y lograr los objetivos estratégicos por medio de la reubicación y la internalización de trabajo de los países de bajos costos laborales.

Las condiciones económicas y transporte juegan un papel importante en esta tendencia, pero el factor más importante es la comprensión, el conocimiento y planeación detallada que los líderes de manufactura, tales como Dave Johnson han puesto en acción. Johnson, Vicepresidente Senior de Operaciones y Calidad Global en STERIS Corp. con valor de $ 1.5 mil millones, está detrás de la internalización de la fabricación de componentes metálicos de los proveedores ubicados en Asia, Europa y Canadá con un valor de millones de dólares. Una combinación entre manufactura lean y la última tecnología de producción digital se han convertido en modelos para la empresa.

Pero son los clientes de STERIS son quienes reciben los mayores beneficios con una mayor flexibilidad y mayor calidad. Y esto es lo que aconseja Johnson a otras empresas en reubicación: "El traslado de la cadena de suministro debe ser impulsado por las necesidades del cliente y la estrategia de negocio, no la reducción de costos oportunista o arbitraje laboral", dice Johnson. "Reubique sólo porque tiene sentido estratégico para su negocio y el negocio de su cliente."

Ken Koenemann es Vicepresidente de TBM Consulting Group.

Una Estrategia de Modelo "Renacimiento"

Editor Anand Sharma: [email protected]

Editor Ejecutivo Angela Scenna: [email protected]

Editores Asociados David Drickhamer Jon Katz Tonya Vinas

Colaboradores Dave HicksKen KoenemannBeth MorrisonMike SerenaDan Sullivan

Dirección de Arte y Diseño Crossbow Group crossbowgroup.com

Una Revista de Negocios para Líderes que Adoptan la

Excelencia Operativa

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Octubre 2013 | Número 4

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para asegurar mayor calidad y eficiencia, dice Mike Serena, Vicepresidente de Productos Médicos, Farmacéuticos e Industriales en TBM Consulting Group. “Ello significa una mayor necesidad de herramientas innovadoras para construir o reubicar fábricas más inteligentes, más lean y más flexibles, que son comúnmente conocidas como fábricas digitales. Utilizan herramientas muy sofisticadas y

tecnología que mejora las comunicaciones y rastrea los resultados en tiempo real.”

En la planta de Ohio (hoy conocida como el Centro de Manufactura Mentor o MMC por sus siglas en inglés), todo el equipo de producción, es preciso y completamente digital y está configurado en flujos de valor, permitiéndole a STERIS producir componentes más grandes y personalizados de forma más rápida con una calidad más consistente.

“Estamos viendo la convergencia de la tecnología computarizada y lean para permitir una manufactura auténticamente digital, lo cual le permitirá a los Estados Unidos competir de manera efectiva con virtualmente cualquier región del mundo,” dice Johnson.

Antes de investigar acerca de estas tecnologías, las compañías deberían seguir el ejemplo de STERIS y aplicar herramientas y metodología lean para planear la internalización al más alto nivel posible de mejora de eficiencia.

(continuación de la pág. 1)


Las plantas proveen partes para los sistemas de lavado de las compañías (en Mentor, Ohio) y sistemas quirúrgicos (en Montgomery, Alabama).

El reubicar e internalizar aportaron agilidad y localización para STERIS. Específicamente la compañía internalizó su trabajo de fabricación de metal para que estos productos pudieran:

• Incrementar la flexibilidad de la producción • Mejorar la calidad • Reducir los tiempos de producción • Controlar todo el proceso de diseño y • Mejorar los costos netos

Para poder lograr que la internalización fuera posible, STERIS creó espacio en las plantas ya existentes utilizando herramientas p3. “Apalancar nuestra estructura principal ya existente y el talento gerencial fue clave para el desarrollo de esta estrategia,” afirma Johnson.

La compañía ha creado un ambiente de manufactura auténticamente digital que combina conceptos lean con las tecnologías de producción más nuevas, comunicaciones móviles y las habilidades que vienen por default, mismas que mejoraran la capacidad de respuesta, calidad y eficiencia para apoyar los objetivos de crecimiento a largo plazo.

“Durante los años pasados, la industria ha experimentado una necesidad de mayor perspicacia técnica en los empleados

La tecnología juega un papel importante en mantener a todos informados y acelerar el tiempo de respuesta. David Johnson y el director del sitio, Rossmald Heredia, revisan un mensaje de alerta que es enviada automáticamente a su smartphone. Recuadro: Acercamiento de la alerta que Dave recibió.

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Ralph Phillips supervisa información digital en tiempo real sobre el freno de la prensa.

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los ejecutivos creen que usar a China como proveedor es más costoso de lo que un papel afirma.

Hoy, las compañías deben evaluar muchos criterios cuando deciden en dónde establecer su manufactura. Los costos de los componentes directos no están dentro de las cinco estrategias de liderazgo que contribuyen a las ventajas competitivas (Ver Figura 1). De acuerdo a Johnson, para STERIS no fue una consideración básica para decidir si permanecer en otro país o reubicarse en los Estados Unidos.

Johnson y su equipo usaron un enfoque fresco al evaluar los costos totales en contra los precios de compra aligerados. De acuerdo a Johnson, el ver esto fue un punto crucial para comprender el verdadero valor del reubicación y la internalización. La gran mayoría de las organizaciones aún ven el precio de compra y miden la variable entre la compra y el precio. Las funciones de procuración se crean alrededor de estas métricas y tienden a no considerar costos como carga, aranceles e impuestos y costos de carga de inventario.

Desacreditar el precio de compra (no total, sino aligerado) es particularmente importante en compañías lean que están considerando reubicarse porque después de que un manufacturero reduce drásticamente el inventario y ha mejorado la productividad, la mano de obra puede resultar ser una minúscula porción del costo total.

STERIS continúa evaluando otras oportunidades de internalización, y de acuerdo a Johnson “hemos identificado entre $15 y 20 millones de dólares en trabajo que será manufacturado de manera doméstica.”



Viendo Más Allá de las Medidas de Costos Tradicionales

A lo largo de su presentación sobre reubicación, misma que ha repetido en varias ocasiones, Johnson a menudo cita la investigación hecha por The Boston Consulting Group, quien publicó un reporte acerca del futuro de la reubicación en los Estados Unidos y cómo el bajo costo de la producción en China en 2011 dejó ya de ser una ventaja.

Johnson cita el análisis de BCG, mismo que concluye que cerca del 92 por ciento de los ejecutivos de manufactura creen que los costos de mano de obra en China y otros países en donde es bajo, continuarán aumentado y el 70 por ciento de

A team of STERIS employees reviewing the hour-by-hour charts and SQDC boards.

REUBICANDO

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Manufacturing Flexibility

Product Quality

Continuous Improvement/Kaizen

Product Innovation

Time-to-Market

Sourcing Effectiveness

Demand Forecasting/Planning

Supply Chain Management

Collaborative Engineering

Product Lifecycle Management

66%61%

51%46%

34%33%

31%30%29%

16%

Figura 1: Factores que Contribuyen a la Ventaja Competitiva

Fuente: Análisis Boston Consulting Group (BCG)

Flexibilidad de Manufactura

Calidad del Producto

Mejora Continua / Kaizen

Innovación de Producto

Tiempo en que Llega al Mercado

Efectividad del Sourcing

Planeación/Proyección de la Demanda

Gestión de la Cadena de Suministro

Ingeniería Colaborativa

Gestión del Ciclo de Vida del Producto


Construir Una Estrategia Alrededor de Metas de Alto Nivel

En una compañía a nivel mundial, la sostenibilidad de estas oportunidades no viene de manera automática. Vendrá como resultado de moverse hacia delante con una estrategia bien planeada que está alineada con los objetivos de la compañía.

STERIS identifica oportunidades para internalizar para alienan con la estrategia de la compañía al usar el siguiente criterio. Una oportunidad debe:

• Orientado hacia el cliente, con demandas del cliente “jalando” el proyecto

• Mejora de la calidad

• Construir con principios lean.

> Requerir pocos puntos de control, operaciones simplificadas, sacar adelante el modelo

> Prometer mejora de la productividad (por ejemplo, menos transporte, almacenaje, caminatas, transacciones)

> Incorporar flujos de valor visuales

• No requerir nuevas inversiones y ser capaces de retener la capacidad de crecimiento• Ajustarse con la competencia existente • Apalancar diversos equipos de gestión existentes• Tener suficiente acceso a la mano de obra disponible y que está dentro de los costos• Asegurar mínima interrupción de las operaciones existentes

De acuerdo a Johnson, el proyecto de internalización de Alabama y Ohio siguió estos pasos:

1. El equipo de gestión de STERIS estableció el criterio antes mencionado para identificar y establecer una prioridad en las oportunidades. Con la finalidad de mantenerse a la par de la estrategia de STERIS de promover una estrategia de regionalización para la producción, la iniciativa de reubicación

se enfocó en sus plantas de Norteamérica, al servicio principalmente del mercado norteamericano.

2. Luego estimaron la capacidad del potencial de las plantas norteamericanas después de volverse lean y comenzaron a aplicar mejoras lean de acuerdo al plan “Un plan para cada planta”. Otra parte de la estrategia STERIS de reubicación fue investigar qué incentivos del sector público había en los estados en donde se ubicaron las plantas.

3. El equipo de Johnson llevó a cabo una evaluación más precisa a las plantas que cumplían con el criterio, creando una Matriz de Decisión de Plantas para Insourcing (Ver Figura 2), que clasificaba a las plantas de acuerdo a tres respuestas: Sí, No o Posiblemente, de acuerdo a varios factores. Dos grandes oportunidades surgieron de aquí: un centro de distribución en Ohio y una planta en Alabama.

Conclusión

A pesar de que la historia de STERIS puede servir como un buen ejemplo para las compañías que buscan reubicarse, los líderes deben modificar detalles, basados en la alineación con la cultura de su compañía, la estrategia y las metas. Es cierto, quizá, para la gran mayoría de las compañías que hacer un cambio tan drástico requerirá un campeón para llevarlo a cabo, tal como lo es Dave Johnson para STERIS.

“Él sirve como un modelo de tenacidad en la búsqueda de la Excelencia Operacional,” afirma Serena. “Continúa construyendo y desarrollando una infraestructura basada en los equipos de gestión que no solo piensa desde una perspectiva externa-interna, como cliente, sino que también busca cómo producir productos STERIS que pueden ser hechos de manera innovadora y distribuidos en un tiempo significativamente menor al tiempo que cumplen con las demandas de los clientes.”

Instalaciones Existentes

Espacio Existente o Potencial

Maquinaria Existente

Acomodo del Montaje Final

Aumentar la Complejidad

del Sitio

Equipo de Gestión Probado

Costo Mano de Obra

Calificada y Eficaz

Interrupción de las

Operaciones Existentes

Conservar la Capacidad

de Crecimiento

Minimizar el Riesgo del Negocio

Inversión Significativa de Capital

Planta A l l l l l l l l l l

Planta B l l l l l l l l l l

Planta C l l l l l l l l l l

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Planta E l l l l l l l l l l

Figura 2: STERIS: Matriz de Decisión de Internalización del Sitio (Ejemplo)

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Patrick Hanagan establece y opera un láser bidimensional.

Por David Drickhamer

Cuando el CEO y Presidente de Pactiv John McGrath visita una de las 50 plantas de la compañía, la agenda usualmente incluye juntas con pequeños grupos de cerca de veinte empleados. Siempre busca la oportunidad para tener una conversación de dos vías para compartir lo que está sucediendo en otras áreas de la compañía. También les da la oportunidad de hablar de uno de sus temas favoritos: cómo hace dinero Pactiv.

“Parto de la premisa de que si estamos en esto, es para hacer dinero,” explica McGrath. “Luego repaso el proceso de qué es lo que hacemos, que básicamente es tomar un montón de materia prima y convertirlo en algo que podemos vender por mucho más dinero de lo que nos costó hacerlo. Lo que queda se llama ganancia. Estamos en este negocio para hacer más de eso llamado ganancia.”

Dicha introducción nos conduce hacia las tres maneras que tiene la compañía de generar más ganancias: 1) vender más, 2) elevar los costos o 3) reducir los costos. El punto es explicar por qué la compañía necesita mejorar constantemente su productividad y reducir los costos.

El Liderazgo es un Deporte de Contacto

El CEO y Presidente de Pactiv John McGrath habla de la importancia de salir de la oficina, escalonar las metas, nutrir el talento y de cómo su compañía hace dinero.

ACERCA DE PACTIVUbicada en Lake Forest, Illinois en los Estados Unidos, Pactiv Foodservice forma parte de un negocio orientado al empaque de alimentos y bienes consumibles de Reynolds Group Holdings, de quien es dueño Rank Group, una firma de inversión privada con base en Nueva Zelanda. Pactiv emplea a 12,000 personas en 57 locaciones alrededor del mundo en siete países. Es la manufacturera y comercializadora más grande del mundo en el ramo de desechables de la industria de alimentos y empaque de alimentos.

John McGrath, CEO y Presidente de Pactiv lleva tanto en Pactiv como en su predecesora más de 29 años. Después de graduarse de la Academia West Point y servir al ejército estadounidense durante cinco años, comenzó su carrera ejecutando diversos roles en las áreas de ventas e ingeniería.

Antes de convertirse en CEO, McGrath fue Vicepresidente de Ventas, Mercadotecnia y Desarrollo de Producto para la división de servicios y empaque de alimentos, Director General de la división de procesamiento de alimentos, y Vicepresidente de Logística. McGrath fue Presidente del Instituto de Empaque de Alimentos y miembro del Consejo de Directores de la Asociación Internacional de Manufactureros de Alimentos.

LIDERAZGO


“Es un ejercicio bastante robusto en donde obtenemos información del equipo completo de liderazgo con la meta final de lograr obtener entre cinco y siete prioridades anuales de mejora,” dice McGrath.

Algunas de estas prioridades se quedan en el equipo de liderazgo, pero la gran mayoría descienden hasta los siguientes tres niveles de la compañía. Justo debajo del equipo de liderazgo están los ocho flujos de valor de la compañía, que de manera colectiva generan cerca de 4,000 millones de dólares en ventas de manera anual. Cada cadena de valor se agrupa por tipo de producto, vasos desechables y cartón de papel, por ejemplo. El siguiente nivel hacia abajo consiste en las áreas funcionales, tales como finanzas, recursos humanos e ingeniería, que dan apoyo a las cadenas de valor.

“El nivel cuatro pueden ser o las plantas manufactureras y las bodegas o los equipos individuales de ventas. Ahí es donde nos volvemos verdaderamente granulares acerca de qué es lo que queremos que se haga,” explica McGrath.


“Cuando la gente entiende por qué estás haciendo algo, aunque no les guste, lo hacen,” comenta. “Muy a menudo a la gente se le pide que haga cosas sin explicación alguna.”

De la Estrategia a la Ejecución

Pactiv manufactura desechables y empaque para la industria de alimentos. Fue adquirida en 2010 por Rank Group, una compañía privada, y desde entonces las ventas han crecido significativamente gracias a adquisiciones subsecuentes.

McGrath dice que el despliegue de políticas (ver cuadro abajo) es una de las principales causas del éxito continuo de Pactiv. El proceso de gestión alinea la estrategia con la ejecución, manteniendo las conexiones entre los objetivos y los proyectos —entre lo que se ha hecho y por qué se ha hecho— desde los objetivos propuestos en los altos niveles financieros hasta los objetivos diarios de producción.

“Este agosto pasado, el equipo de liderazgo de Pactiv completó la última ronda de sus juntas de despliegue de estrategia “Nivel 1”. Llevado a cabo por el Vicepresidente Ejecutivo de TBM, Dan Sullivan, el ejercicio comenzó con un análisis SWOT (fortalezas y debilidades internas así como oportunidades y amenazas externas). El equipo entonces observó los objetivos a tres y cinco años respecto a las ganancias, EBITDA, capital de trabajo y seguridad.

“ Queremos el 80 por ciento de la solución a un conflicto hoy, en lugar del 100 por ciento de la solución en una semana"

— John McGrath CEO y Presidente, Pactiv

Despliegue de Políticas en PactivEl despliegue de políticas (también conocido como despliegue estratégico y hoshin planning) ayuda a los equipos de liderazgo a establecer las mejoras a las prioridades anuales (AIP por sus siglas en inglés) y los indicadores clave de desempeño (KPI por sus siglas en inglés) en cada nivel del negocio. Los reportes mensuales de desempeño permiten mantenerse enfocados y tomar acciones correctivas rápidas cuando algún área comienza a quedarse detrás. El enfoque lleva a los líderes —así como a toda la organización—a enfocarse en un pequeño número de iniciativas que tendrán un gran impacto en el crecimiento y la rentabilidad.

Nivel I – Equipo EjecutivoNivel II – Flujos de Valor (8)Nivel III – Finanzas, Recursos Humanos, IngenieríaNivel IV – Plantas Manufactureras, Bodegas, Equipos de Ventas

Elementos de Cascada• Análisis SWOT de mercado• Objetivos de 3 a 5 años › Ingresos › EBITDA › Capital de Trabajo › Seguridad• Prioridades Anuales de Mejora (AIP)• Plan de Desarrollo Bottom-up• Libros de Trabajo – Estátus del Proyecto• Análisis Mensuales y Contramedidas


LEADERSHIP


“ Cuando las personas entienden por qué estás haciendo algo, a pesar de que no les guste, hacen lo que se les pide.”

—John McGrath, Pactiv

Pactiv fabrica una amplia gama de servicios de envasado de alimentos, incluyendo envases de plástico con bisagra para múltiples aplicaciones.

El trabajo en este nivel es monitoreado por el Sistema de Negocio Pactiv, que incluye un enfoque altamente estructurado de mejora continua, comenzando con un énfasis muy fuerte en el tema de seguridad.

Como parte del proceso del despliegue de políticas, los gerentes rastrean y reportan el progreso en libros de trabajo. Estos libros contienen cuadros de rastreo conocidos como “bowler charts” (llamados así por su parecido con una hoja de puntuación de boliche) que muestran el plan actual versus el estatus actual para cada mes. Cada iniciativa se marca con verde (si está todavía dentro de la meta) o en rojo (si está fuera de la meta).

Los reportes de la gerencia se enfocan en las contramedidas necesarias para mover cualquier cosa que sea roja a un estatus verde.

Una Clara Preferencia por la Acción

Desde que se convirtió en CEO en noviembre de 2010, McGrath ha rejuvenecido el enfoque de Pactiv en el manejo del talento. Dedica cerca de cuatro días por año a planear la sucesión en distintos niveles de la organización. Los gerentes con el mayor potencial son invitados a participar en el Consejo Consultivo de Liderazgo.

El equipo de liderazgo de la compañía establece dos días cada quincena para reunirse con el Consejo, dándole así una oportunidad a los miembros de conocerse mejor y aprender de la experiencia de los líderes senior de Pactiv. El Consejo también trabaja en proyectos que son básicos para el crecimiento de la compañía. Iniciativas recientes

incluyeron diseñar un proceso mucho más estructurado y efectivo de abordaje que refleje mejor las inversiones de la compañía en el tema de reclutamiento de talento nuevo. También rediseñaron el sitio de la compañía y re establecieron la visión y la misión que ahora definen la cultura de la compañía.

Cuando preguntamos quiénes son el tipo de gerentes que se destacan en Pactiv, McGrath repetidamente contesta que aquellos que cuentan con la velocidad y la habilidad para hacer que las cosas sucedan. “Reclutamos de forma agresiva a personas que tienen en su historial una noción de mejora continua y que han demostrado que tienen la capacidad de trabajar bajo presión y a un ritmo rápido. Queremos el 80 por ciento de la solución a un conflicto hoy, en lugar del 100 por ciento de la solución en una semana,” comenta.

“No queremos personas que tomen malas decisiones. No queremos respuestas precipitadas ante las oportunidades, pero tampoco queremos a quienes tienden a sobre analizar las cosas. Nos gusta tomar riesgos y tenemos una cierta tolerancia hacia los errores. No tenemos tolerancia respecto a la falta de acción,” enfatiza McGrath.

McGrath establece claramente su punto acerca de dónde está la acción. Parte de su trabajo es visitar las plantas cada semana. Los planes que se ven bien en papel o en los corchos en el corporativo pueden estar bien en teoría, afirma, pero no van a funcionar si no están comunicados o si la gente realmente no entiende lo que la compañía está intentando hacer.

“Éste es un deporte de contacto. No puedes hacerlo desde la oficina. Tienes que salir y ponerte en contacto con las personas que van a hacer que suceda,” concluye. “Si no fuera por los 12,000 empleados que trabajan en nuestras plantas y fábricas, no tendríamos una compañía. No estaríamos haciendo nada y no tendríamos ni un cliente”.


ESTRATEGIA

¿Por Qué El Pensamiento Crítico Es

¿Cuándo fue la última vez que pensó sobre pensar? Habitualmente eso no está en la lista de pendientes o prioridades de un líder, pero debería.

La toma de decisiones es una función primaria de los líderes organizacionales y la mayoría de ellos creen que cuando toman decisiones están siendo justos, imparciales y que están tomando en cuenta la información y la evidencia. De hecho hasta pueden llegar a pensar que son líderes gracias a su récord de toma de buenas decisiones.

Los humanos usualmente tienden a tomar decisiones pobres que pueden perpetuar los problemas organizacionales. Utilizar un método de pensamiento crítico les permite tanto a los líderes como a los demás hacer buenas elecciones basados en hechos y evidencias.


Crítico?

POR BETh MORRISON, CONSULTOR SENIOR MANAGEMENT DE TBM


Lo que no se dan cuenta es que los humanos están programados para hacer exactamente lo contrario —tomar decisiones basados en la experiencia y la intuición, una tendencia que puede provocar una serie de malas decisiones en los negocios. Las malas decisiones no solo conducen a nuevos problemas, sino que provocan estancamiento y que los problemas se queden sin ser resueltos.

La solución es establecer una metodología para asegurar que el pensamiento crítico se esté llevando a cabo en múltiples niveles de la organización.

¿Qué significa esto para los tomadores de decisiones?

La Evolución del Cerebro y las Decisiones

Al tiempo que los humanos evolucionaron, nuestro cerebro aprendió a reconocer los aportes y a actuar en consecuencia de los mismos de forma apropiada. La toma rápida de decisiones surgió y fue una de las acciones que llevó a la supervivencia de

las especies. Al enfrentarse con un depredador, un humano de hace miles de años no tenía la oportunidad de debatir si podría correr más rápido que aquello que lo amenazaba. Su cuerpo simplemente le daba una descarga de adrenalina y llegaba a una conclusión de manera inmediata: ¡CORRE! Si sobrevivía, entonces generaba una creencia: debo alejarme de esa situación. El sacar conclusiones —

Al tomar decisiones, este proceso requiere que los líderes:

Consideren todos los hechos que se están asumiendo o que se piensan verdaderos. Muchos “hechos” pueden ser simples construcciones de la imaginación o cosas que creemos que son hechos, a pesar de que nunca los hemos probado. Es necesario tener un entendimiento básico de la probabilidad, por ejemplo, cuán posible es que una de sus creencias sea cierta, especialmente si no ha probado el hecho o los datos no están completos.

Examine su lógica. ¿Está asumiendo la causalidad cuando lo único que existe es la correlación? Cuando A y B siempre suceden al mismo tiempo ¿está asumi-endo que A tiene que ver algo con que suceda B, cuando de hecho podría ser que C hace que ambos sucedan? A pesar de que los humanos usan la lógica, tenemos una fuerte tendencia a creernos una serie de falacias ilógicas.

Examine sus motivaciones. ¿Ha llegado a esa con-clusión debido a que utilizó verdaderamente los hechos o debido a que usó la información que usted deseaba que fuera cierta? ¿Pudo haber llegado a esta conclusión debido a que evitó ver inconsistencias en la relación antes de tomar una decisión o bien la posición que asumió?

Revise su decisión con otros (sin tratar de racionalizara). Si revisa sus hechos y su información y la presenta a otros, ¿ellos llegarían a la misma conclusión que usted? Las decisiones tomadas por los individuos se pueden ba-sar en las excentricidades de aquel que tomó la decisión.

Sea humilde. Comience por admitir (aunque sea solo a usted mismo) que su conclusión podría estar mal. Pregúntese: Si yo supiera X ¿hubiera tomado la misma decisión? Después busque la manera de cómo obtener información referente a X.

Primero, deben reconocer que por naturaleza, son sujetos a padecer debilidad dentro del proceso de pensamiento. Adicionalmente deben darse cuenta que las habilidades de pensamiento crítico son solo eso, habilidades, algo que debe ser aprendido y practicado. El pensamiento crítico es un proceso con pasos que pueden ser seguidos (como cualquier otro proceso) para ayudarle a lograr la competencia a través de la práctica.

ESTRATEGIA


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que de forma más políticamente correcta se conoce como intuición— es la manera en que aún tomamos decisiones, a pesar de que creemos que estamos usando la lógica y la información.

Como resultado del valor de la intuición, pasamos de estar programados a tener creencias desarrolladas. Una vez que formamos estas creencias, las racionalizamos. Esto significa que la información o la evidencia (incluso las anécdotas) que apoyan nuestra posición resuenan fuertemente, al tiempo que encontramos que la evidencia que se opone a esas creencias falla o es débil. Los investigadores psicológicos han demostrado una relación positiva entre la inteligencia y la racionalización, lo cual significa que las personas altamente inteligentes quizá no sean mejores que otras al tomar decisiones, pero son sin duda mucho mejores al racionalizar las decisiones que han tomado. Esto también significa que es más posible que descarten o trivialicen nuevos datos que los puedan llevar a tomar una decisión diferente.

Kaizen: Toma de Decisiones en la Organización

Las organizaciones que usan el proceso kaizen en equipo ya tienen un proceso establecido de pensamiento crítico que se practica en vivo durante la duración del evento kaizen. El proceso de mejora kaizen refleja bastante bien el pensamiento crítico y a los equipos kaizen usualmente se les ocurren buenas (y baratas) soluciones a los problemas.

Creando Una Nueva Cultura de Pensadores Críticos

Adicionalmente a las mejoras sustanciales que los eventos kaizen propician, también son una excelente manera de entrenar a todos dentro de una organización en lo referente a las herramientas de pensamiento crítico.

El proceso kaizen le ayuda a los miembros del equipo a desarrollar un escepticismo sano sobre los proceso de toma de decisiones en la organización. Han notado cómo la recolección de información y

Considere estos atributos:

Alineación en el Problema y la SoluciónEn un evento kaizen, al equipo le ha sido dado un objetivo (mejorar la productividad, reducir los tiempos de entrega, etc), pero no se le ha dicho cómo alcanzar dicho objetivo. Por tanto, el equipo tiene un problema común. Un principio kaizen es que todos los miembros del equipo conozcan el objetivo y sepan que el objetivo es su meta de la semana. Que sepan qué van a estar desarrollando, no solamente implementando una solución.

Datos e Información Durante un día de descubrimientos, el equipo hace observaciones y desarrolla datos e información gracias a la medición. Debido a que muchas personas están haciendo y discutiendo las observa-ciones, es poco probable que las preferencias individuales de los miembros del equipo sean iguales. Así que al tiempo que los datos se descubren, existe por lo general un consenso grupal de qué información es buena para usarse. No atiende otros intereses más que ser necesaria y oportuna para alcanzar el objetivo del evento. Por tanto, el equipo está utilizando datos e información.

Pruebas y Refinamiento Cuando el equipo desarrolla soluciones que le ayudarán a avanzar rumbo al objetivo, usualmente tienen que probar las soluciones, re-finar lo que han hecho y probar de nuevo. Esto refuerza la toma de decisiones basado en hechos en vez de lo que piensan (o desean). Debido a que están desarrollando la solución “en vivo” y refinán-dola con base en las observaciones realizadas, el equipo no tiende a experimentar problemas de memoria que podrían provocar que algunas soluciones se vieran más atractivas que otras.

Chequeos y Balances El equipo actúa como su propio verificador de sanidad. Nadie en el equipo analiza la información y le dice al equipo lo que se tiene que hacer. Existe mucho consenso en todas direcciones durante el proceso.

¿Qué podemos aprender de la relación del proceso kaizen con el pensamiento crítico?

la experimentación son claves para identificar la solución correcta. Ahora bien, están equipados para ser parte de la cultura de cambio dentro de la organización y buscará tomar decisiones a través de la recolección de hechos y datos así como de probar soluciones y refinarlas antes de declarar que se ha tenido éxito.

¿Cuántos líderes y tomadores de decisiones han participado en un evento kaizen dentro de su empresa? Puede resultar un reto pero bien vale la pena para aquellos cuya habilidad de tomar la decisión correcta de manera rápida e independiente influencíen el éxito organizacional.


Diplomado con Certificación Lean:

El instituto LeanSigma® ha creado programas adecuados para cualquier tipo de persona, que desee desarrollar experiencia interna para dirigir a su organización a lo largo de su transformación Lean.

El proceso de enseñanza y aprendizaje se realiza mediante una combinación de participación personal, demostración de habilidades y asesoría interactiva.

Diplomado con Certficación Lean

Primer Semestre 2014 Segundo Semestre 2014

Módulo I: Fundamentos Lean

27 al 31 de Enero 1 al 5 de Septiembre

Módulo II: Control Visual y Solución de Problemas

24 al 28 de Febrero 6 al 10 de Octubre

Módulo III : Liberación de Tiempo en la Cadena de Valor Lean

31 de Marzo al 4 de Abril 3 al 7 de Noviembre

Módulo IV: Sostenimiento de la Mejora y Planeación Estratégica

21 al 25 de Abril 1al 5 de Diciembre

Diplomado Lean 2014

CAPACITACIÓN


TBM, the TBM logo, LeanSigma® and Dploy are registered trademarks of TBM Consulting Group, Inc.

TBM Consulting Group TBM es una consultoría global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas, acelera el crecimiento de sus clientes y los lleva a un nivel de excelencia operativa. TBM trabaja codo a codo con sus clientes, de tal forma que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, trabaja en la aceleración de su crecimiento orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo plazo en los estados financieros. Los expertos de TBM tiene en promedio de 10 a 25 años de experiencia en operaciones, gestión y dirección del sector manufacturero y ninguno con carrera de consultor. TBM ha dejado atrás el esquema y la estructura tradicional para obtener un cambio duradero usando el enfoque LeanSigma® que es de su propiedad, mismo que ha sido continuamente mejorado desde que lo introdujo hace más de veinte años.

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Las organizaciones que logran tales resultados deben dedicar tiempo y recursos al aprendizaje y buscar oportunidades de mejora continua, estando siempre dispuestos a promover el cambio.

Aquellas que han sido agentes de cambio exitosos enfatizan la importancia de generar experiencia a través de educación de calidad, disciplina personal y asesoría.

Para mayor información descargue nuestro folleto AQUÍ

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