Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

Embed Size (px)

Citation preview

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    1/36

    Revision. Skat. Rådgivning.

    Hvordan øger Københavns Kommune sin digitalemodenhed

    Leverandørspor 2

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    2/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    // Tobias Aarsø Larsen, Digitaliseringskonsulent, Københavns Kommune

    // Esben Toft, Partner, PwC

    // Kim Lindskov Knudsen, Director, PwC

    2

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    3/36

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    4/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    4

    Københavns Kommune

    – Kommunens styre

    FrankJensen(A)

    PiaAllerslev(V)

    JesperChristensen(A)

    MortenKabell(Ø)

    NinnaThomsen(F)

    Anna MeeAllerslev(B)

    CarlChristianEbbesen(O)

    Over-borgmester

    Børne- ogUnge-borgmester

    Social-borgmester

    Teknik- ogMiljø-borgmester

    Sundheds-ogOmsorgs-borgmester

    Beskæftigelses- ogIntegrationsborgmester

    Kultur- ogFritidsborgmester

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    5/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    5

    Københavns Kommune

    – Kommunens opbygning

    Intern Revision

    Økonomi-udvalget

    Kultur- ogFritids-udvalget

    Børne- ogUngdoms-udvalget

    Sundheds- ogOmsorgs-udvalget

    Socialudvalget Teknik- ogMiljøudvalget

    Beskæftigelses-og Integrations-udvalget

    Borgerrepræsentationen

    FormandOverborgmester FrankJensen (A)

    FormandBorgmester Carl ChristianEbbesen (O)

    FormandBorgmester Pia Allerslev(V)

    FormandBorgmester NinnaThomsen (F)

    Formand FormandBorgmester Morten Kabell(Ø)

    FormandBorgmester

    Anna Mee Allerslev(B)

    Borgerrådgiveren

    Borgmester JesperChristensen (A)

    ØKF KFF BUF SUF SOF TMF BIF

    KS

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    6/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    6

    Udfordringer ift. Digitalisering i KK

    Tendens :• Mere administrativ it (SAO)• Mere borgernær teknologi (velfærdsområderne)

    Problem :

    • Vage forretningsmæssige mål• Lav kvalitet i projektgrundlag/business cases• Underdigitalisering af de borgernære områder • Mangelfuld bruger/borgerinddragelse• Dårlige kravspecifikationer – alt indgår på lige vilkår

    Behov :• Øget fokus på værdiskabelse i forretningen• Læring omkring planlægning og styring af it-projekter • Behov for kvalitets- og modenhedsløft

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    7/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    7

    Minimere risici:Gennemførelse inden for

    tid, økonomi samtreal iser ing af gevinster

    Højne kv alitet en i it-projekterne

    – skabe bedreløsninger

    Øget læring,

    videndeling ogmodenhed vedgennemførelse af it-

    projekter

    Etablering af IT-projektråd – Rådets formål og gevinster

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    8/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    IT-projektrådets medlemmer

    Pernille Andersen,Teknik- og Miljøforvalt-

    ningen (formand)

    Steen Kildesgaard,Børne- og Ungdoms-

    forvaltningen

    Lars Storm Gregersen,Sundheds- og Omsorgs-

    forvaltningen

    Stig Lundbech,Koncernservice,

    Økonomi-forvaltningen

    Interne medlemmer Eksterne medlemmer

    Lars Mathiesen, direktør (FrostManagement) og medlem i

    Statens IT-projektråd

    Stephen Alstrup,professor (DIKU)

    Mikael Skov Mikkelsen,IT Direktør (Region

    Hovedstaden)

    Hans Berthelsen,tidligere Adm. Dir i

    KOMBIT

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    9/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    9

    Modenhedsanalyse i Københavns Kommune – Formål og værdiskabelse

    • En dybere forståelse blandt topledelsen for det fundament, der ernødvendigt for at styrke digital ledelse og digital modenhed

    • En indsigt i Københavns Kommunes nuværende digitale modenhed samt defaktorer, der er afgørende for at skabe et løft i den digitale modenhed

    • En indledende prioritering af den fremadrettede indsats , der er nødvendigfor at løfte modenhedsniveauet

    Formålet var ikke at benchmarke de enkelte forvaltninger op imod hinanden.

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    10/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    10

    Dagsorden

    1. Intro og baggrund

    2. Modenhedsvurdering - metoden

    3. Resultater

    4. Næste skridt

    5. Perspektivering

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    11/36

    PwC

    Modellen for digital modenhed omhandler følgendeseks grundsøjler

    Forretning Strategi oginnovation Teknik Styring af

    digitalisering Forandrings-

    evne

    Have overblik overforretningsprocesser ogarbejde systematisk medprocesoptimering efterfælles metoder.

    Have indsigt og ejerskab tilit-arkitekturen ikommunen, overholdetekniske standarder ogsikker it-drift.

    Have den/de nødvendigestruktur og organer til atprioritere og eksekveredigitaliseringen.

    Evnen til at arbejdestrategisk meddigitalisering og

    inddrage trends ogmuligheder.

    Evnen til at driveforandringer og omsættedigitaliseringsinitiativertil konkret værdi forkommunen.

    Modellen er et redskab til brug for indsamling og deling af viden samt inspiration til, hvordankommunerne kan arbejde med at blive mere digitalt modne og dermed høste gevinsterne ved denfortsatte digitalisering.

    Data ogsikkerhed

    Evnen til at arbejdesystematisk med data ogløbende at identificereog gardere sig mod it-sikkerhedstrusler

    11Dec./Jan. (2015-16)

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    12/36

    PwC

    Eksempler på lav og høj digital modenhed

    Faktorer Lav modenhed Høj modenhed

    Strategi-dokumenter

    Digitaliseringsinitiativer styres lokalt ogukoordineret

    Der er udarbejdet en digital strategi og plan, ogder styres og prioriteres ud fra denne

    Brugerkendskab Digitale løsninger implementeres udensegmentering og forståelse for behov ogadfærd hos potentielle slutbrugere

    Brugergrupper og borgerrejser anvendes aktivt ved anskaffelse/udvikling af digitale løsningertil at forstå brugerbehov og -adfærd

    Porteføljestyring Der sker ikke en prioritering af projekter,og ressourcefordeling er ikke transparent

    Der prioriteres i en transparentporteføljestyring med klare kriterier

    Projektmodel Projektmodel findes ikke eller er ikkeindarbejdet

    En fælles projektmodel er beskrevet ogimplementeret i organisationen

    Systemlandskab Man har ikke et opdateret overblik overdet samlede systemlandskab samt de

    væsentligste integrationer

    Systemlandskabet er opdateret, og de væsentligste integrationer er kortlagt.Systemejerskab er implementeret

    Gevinstrealisering Der følges ikke op på business case oggevinstrealisering. Der er ikke udpegetgevinstejere

    Der følges systematisk op på business case oggevinstrealisering. Der er udpeget gevinstejeremed et tydeligt mandat.

    Leverandør- ogkontraktstyring

    Ansvaret for leverandør- ogkontraktstyring er ikke entydigt, og derfindes ikke et retvisende samlet overblik

    Ansvaret for leverandør- og kontraktstyring ercentraliseret, kombineret med et udpegetnetværk af systemejere i en klar rolle-/ansvarsmodel

    12Dec./Jan. (2015-16)

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    13/36

    PwC

    Model for digital modenhed

    Trin 5Fuldtforberedt

    Trin 4Delvistforberedt

    Trin 3Formaliseringi gang

    Trin 2 Behoverkendt

    Trin 1 Behovikke erkendt

    Strategi &Innovation

    S t r a t e g

    i d o k u m e n t e r

    I n d d r a g e

    l s e a f

    t r e n

    d s o g m

    u l i g h e d e r

    M å l o g

    h a n d

    l e p l a n e r

    Forretning

    A r b e j

    d s g a n g e

    B r u g e r k e n

    d s k a b

    B r u g e r i n

    d d r a g e

    l s e

    Teknik

    I t - a r

    k i t e k t u r

    S y s

    t e m

    l a n d s k a b

    E f f e k t i v d r i f t

    Styring afdigitalisering

    P o r

    t e f ø l j e s t y r

    i n g

    P r o g r a m - o g p r o j e k

    t m

    o d e l

    L e v e r a n d ø r - o g

    k o n t r a k

    t s t y r i n g

    G o v e r n a n c e

    I t - a n s k a f

    f e l s e r o g u d

    b u d

    Forandrings-evne

    G e v

    i n s t r e a l

    i s e r

    i n g

    U d d a n n e

    l s e o g

    k o m p e

    t e n c e r

    I n v o

    l v e r

    i n g o g

    k o m m u n

    i k a t

    i o n

    Data ogsikkerhed

    O r g a n

    i s e r

    i n g a f

    i t - s i k k e r

    h e d

    I t - r i s

    i k o s

    t y r i n g

    13Dec./Jan. (2015-16)

    D a t a m o d e l o g m e t a

    d a t a

    D a t a k v a

    l i t e t o g - t

    i l g æ n g e l

    i g h e d

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    14/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    14

    Proces for modenhedsanalyse i Københavns Kommune

    TMFNov. 2014 – Mar. 2015

    BIFSep. – Okt. 2015

    KFFOkt. – Nov. 2015

    SOFNov. 2015 – Jan. 2016

    • Kvalitative interviews i hver forvaltning

    • Analyse af materiale (projektmodeller, porteføljestyring osv.)

    • Ikke analyse på projektniveau

    • For at forankre tankegangen i organisationen blev digitaliseringsafdelingen i hverforvaltning inddraget i samarbejde

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    15/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    15

    Dagsorden

    1. Intro og baggrund

    2. Modenhedsvurdering

    3. Resultater

    4. Næste skridt

    5. Perspektivering

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    16/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    16

    Modenhedsanalyse i Københavns Kommune – Forvaltningernes forskellige operating modeller

    Grad af standardisering af arbejdsgange

    KFF

    BIF

    TMF

    SOF

    Koordinering:

    Diversificering: Replikering:

    Unificering: Forvaltninger

    TMF & KFF • Man ønsker hverken at standardiserearbejdsgange eller dele data på tværs

    • Fokus på at støtte decentrale enheder udenat hæmme deres selvbestemmelse

    BIF • Fælles overblik og standardisering af

    processer for at sikre lovmedholdenhed• Man har skabt et fælles datagrundlag

    SOF • Man er ikke lykkedes med at skabe et fællessprog for dataanvendelse

    • Decentrale enheder har selv haft lov til atdefinere arbejdsprocesser (standard-rammesystem med mange lokaletilretninger) G

    r a d a f

    d a t a - o g p r o c e s i n t e g r a

    t i o n

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    17/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    17

    Generelle tendenser – 7 tværgående observationer

    1. Forvaltningerne har uafklarede snitflader til KS

    2. Forvaltningerne har svært ved at realisere forventede gevinster

    3. Man implementerer ikke i bund

    4. Forvaltningerne er ikke i stand til at dimensionere ressourcetrækket til kommendesystemimplementeringer

    5. Governancestrukturer er uigennemsigtige

    6. Der sondres mellem digitaliseringsprojekter og andre forandringsprojekter

    7. Forvaltningerne agerer som siloer

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    18/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    18

    Generelle tendenser – uafklarede snitflader mellem forvaltninger og KS

    Opgaver som løses af enit-afdeling i en forvaltning

    Opgaver som løses afKoncernservice

    Uafklarede snitflader 1. It-arkitektur 2. It-sikkerhed

    3. Contract mgmt.

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    19/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    19

    Generelle tendenser – manglende fokus på gevinstrealisering

    3

    • Manglende forståelse og udredning af brugernesproblemer

    • Man ved reelt ikke, om man indfrier gevinster • Værdiskabelsen af digitalisering risikerer at

    udeblive

    Manglende opfølgning efteridriftsættelse

    2

    • Forretningsledere tager ikke ansvar forimplementeringen

    • Lokale ildsjæle mobiliseres ikke• Når der tages ejerskab blandt decentrale

    interessenter, er succesraten langt højere

    Gevinstejere ogforandringsagenter udpeges ikke

    1 • På papiret indfries økonomiske gevinster altid• Men det er svært at spore, hvor de stammer fra• Manglende incitament til at måle på og arbejde

    med „kvalitetsmæssige“ gevinster

    Økonomimodel opfordrer til, atgevinster høstes på forhånd

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    20/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    20

    Generelle tendenser – manglende implementering i bund

    Tilkøbte systemer er”født” med specifikkearbejdsgange

    Medarbejderne er vandttil andre arbejdsgange

    Systemer tilpasses eks.processer / medarb.laver workarounds

    Man sætter blot strøm til eksisterende arbejdsgange

    Der allokeres ikke nok ressourcer til implementering og forankring

    Før implementering Efter

    KØBENHAVNS KOMMUNE

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    21/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    21

    Generelle tendenser – manglende dimensionering af ressourcetræk

    Ressourcetræk?

    KK-implementeringerERP-system

    Løn-system

    Etc.

    S m a r t - b e t a l i n g

    B i l l e t s y s t e m

    P o r t e f ø l j e s t y r i n g s s y s t e m

    S k æ r m k o m m u n i k a t i o n

    B o o k i n g s y s t e m

    x x x

    Forvaltningens egneimplementeringer

    Fælleskommunale implementeringer

    E t c .

    S A P A

    B r u g e r p o r t a l

    E D S

    F æ l l e s B i b l i o t e k s s y s t e m K

    Y

    S e r v i c e p l a t f o r m e n

    KØBENHAVNS KOMMUNE

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    22/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    22

    Generelle tendenser – governancestrukturer er ugennemsigtige

    De, som kender nogen,kan lettere komme i

    gennem med nye idéer.

    Hvilke opgaver ogansvarsområder ligger i min nye

    rolle somgevinstejer/systemejer?

    Hvordan kandigitaliseringsafdelingen bistå

    os i vores næste projekt?

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    23/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    23

    Generelle tendenser – sondring mellem digitaliseringsprojekter og andre forandringsprojekter

    IT-projekter HR-

    projekter Økonomi-projekter

    Decentraleprojekter

    1. Der styres på adskilte projektporteføljer.Forvaltningerne har ikke et samlet overblikover hele projektporteføljen.

    2. Nogle steder bliver krydsfunktionelleprojektteams ikke sammensat, fordi projekteropfattes som rene ”it -projekter” eller ”HR -projekter”.

    3. Der mangler ofte et fælles sprog forprojektledelse på tværs af projekterne.

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    24/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    24

    Generelle tendenser – silotænkning i forvaltningerne

    BIF KFF SOF TMFBUF SUF ØKF

    1. Man indhenter ofte ikke erfaringer fra andre, der har prøvet det før.

    2. Man indgår i faglige fællesskaber – men kun inden for ens egen forvaltning

    3. Mange ansatte med roller i digitalisering har ikke et netværk i andre forvaltninger

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    25/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    25

    Dagsorden

    1. Intro og baggrund

    2. Modenhedsvurdering

    3. Resultater

    4. Næste skridt

    5. Perspektivering

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    26/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    26

    Næste skridt- Tværgående initiativer vedtaget

    Fælles datastrategi

    Tværgående investeringer

    Lavere omkostninger forløsninger/projekter

    Tværgående effektdrevnebeslutninger – tværgåendeværdiskabelse

    Lavere kompleksitet ift.tværgående løsninger/projekter ogudfordringer

    Grundlag for datadrevnebeslutninger fx adgang til egensag

    Fælles projektmodel

    Ensretning af projektmodeller og

    projektsprog

    Ensartede kompetencer ogmodenhed

    Ensartet opfølgning og styring iprojektforløbet og efter afslutning

    Ensartet fokus påforandringsledelse ogbrugerinddragelse

    Fælles operating model

    Klare snitflader mellem KS ogforvaltninger

    Klar ansvarsfordeling i it-projekter

    Mindre personafhængighed pga.uklarheder (både hos KS ogforvaltninger)

    Kvalitet bliver procesafhængig

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    27/36

    KØBENHAVNS KOMMUNE ØKONOMIFORVALTNINGEN / KONCERNSERVICE

    27

    Dagsorden

    1. Intro og baggrund

    2. Modenhedsvurdering

    3. Resultater

    4. Næste skridt

    5. Perspektivering

    www pwc dk

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    28/36

    Revision. Skat. Rådgivning.

    Status på udfordringer

    og nye muligheder PwC’s nye rapport om offentligdigitalisering

    Marts 2016

    www.pwc.dk

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    29/36

    PwC

    Gevinstrealisering udfordrer alle offentlige organisationer

    Effektmåling• 19 % måler ikke effekten af

    digitaliseringsprojekter.• 42 % måler effekten 6-12

    måneder efter projekt-afslutning.

    • 6 % ved ikke, om der måles

    på effekt af digitaliserings-projekter.

    Målbare mål • 18 % sætter altid målbare mål.• 61 % sætter mål for det meste.• 76 % i staten, 57 % i regionerne

    og 98 % i kommunerne sætterøkonomiske mål.

    • 80 % sætter kvalitative

    mål.

    Gevinstejer • 51 % udpeger altid eller for

    det meste en gevinstejer iprojekter.

    • 60 % af dem, der udpeger engevinstejer, kan realiseregevinster.

    • Det gælder kun for 44 % af dem,der ikke udpeger en gevinstejer.

    Gevinstrealisering• 3 % kan altid realisere

    gevinster.• 38 % kan sommetider

    realisere gevinster.• 8 % kan aldrig realisere

    gevinster.

    Svært at realiseregevinster

    29Marts 2016Rapport om offentlig digitalisering

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    30/36

    PwC

    Behov for mere systematik og sammenhængende styring

    Arkitekturprincipper og styring

    Ja, vi har arkitekturprincipper,som indgår i vurdering afgodkendelse af projekter.

    Vi har arkitekturprincipper,men de er ikke koblet til enløbende styring.

    Nej, vi har ikkearkitekturprincipper. Ved ikke

    33 % 41 % 15 % 11 %

    Har porteføljestyring,der dækker alle projekter Har ingen porteføljestyring

    14 % 34 %

    30Marts 2016Rapport om offentlig digitalisering

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    31/36

    PwC

    Tre centrale krav, som er tæt forbundne

    1Øget

    professionalisering afdigitaliserings-

    arbejdet.

    Øget digitaltransformation

    gennem bedre oghurtigere

    optag af ny

    teknologi.

    Øget digitalisering af velfærdsopgaver (fx

    sundhed, social,skole mv.) og bedre

    digital service til borgere og

    virksomheder.

    3

    2

    31Marts 2016Rapport om offentlig digitalisering

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    32/36

    PwC

    PwC anbefaler …

    ... flere digitaliseringssamarbejder med fokus på fælles opgaveløsning

    ... øget integration af digitale mål i forretnings-/forvaltningsstrategier

    ... digital selvbetjening som primær kommunikationsindgang for almene brugere.

    1

    Øget digitaliseringaf velfærdsopgaver(fx sundhed, social,

    skole mv.) og bedre digital

    service til borgereog virksomheder.

    32Marts 2016Rapport om offentlig digitalisering

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    33/36

    PwC

    PwC anbefaler …

    … at digital transformation konkretiseres i de kommende års digitaliseringsarbejde

    ... at dataanvendelse i det offentlige tænkes bredere, end tilfældet er i dag.

    Øget digitaltransformation

    gennem bedre oghurtigere

    optag af nyteknologi.

    2

    33Marts 2016Rapport om offentlig digitalisering

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    34/36

    PwC

    PwC anbefaler…

    ...at it-styring opprioriteres og styrkes

    ...at der etableres en kompetenceindsats i digital ledelse – særligt på mellemledelsen.

    ...at der sættes et fællesoffentligt fokus på gevinstrealisering i praksis

    Øgetprofessionaliseringaf digitaliserings-

    arbejdet. 3

    34Marts 2016Rapport om offentlig digitalisering

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    35/36

    Modtag et kopi af rapporten på PwC’s stand

    Marts 20

  • 8/19/2019 Oplæg Vedr Modenhedsanalyse i Aarhus

    36/36

    Kontakt

    Denne publikation er udarbejdet alene som en generel orientering om forhold, som måtte være af interesse, og gør det ikkeud for professionel rådgivning. Du bør ikke disponere på baggrund af de oplysninger, der er indeholdt i denne publikation,uden at indhente specifik professionel rådgivning. Vi afgiver ingen erklæringer eller garantier (udtrykkeligt eller underforstået)hvad angår nøjagtigheden og fuldstændigheden af de oplysninger, der findes i publikationen, og, i det omfang loven tillader,accepterer eller påtager PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, dets aktionærer, medarbejdereog repræsentanter sig ikke nogen forpligtelse, ansvar eller agtpågivenhedspligt for eventuelle konsekvenser, som følger af, atdu eller andre handler eller undlader at handle i tillid til de oplysninger, der findes i publikationen, eller for eventuellebeslutninger truffet på baggrund af publikationen.

    © 2015 PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettigheder forbeholdes. I dette dokumentrefererer “PwC” til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma afPricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.

    Esben ToftPwC | PartnerDigital TransformationM: +45 4072 5767E-mail: [email protected] | www.pwc.dk Strandvejen 44, DK-2900 Hellerup